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Goodwill-management – Vision avancée du management --

La place des émotions, des automatismes et de la raison dans une


vision avancée du management
par Alan Fustec

I - Introduction

A mesure que l’occident progresse, que les démocraties avancées prospèrent, des analyses économiques
de plus en plus pertinentes et nombreuses se font jour.

L’approche dite libérale, capitaliste, a montré sa capacité à fonctionner durablement et à permettre une
élévation régulière du niveau de vie de la population. Mais l’homme est il heureux de faire fonctionner ce
système ? Tout pousse à en douter. Les rapports de force, dont le monde économique est quotidiennement
le théâtre montrent que les intérêts des différentes parties prenantes s’opposent, que le stress et la
souffrance l’emportent encore trop souvent sur le bien-être, qui devrait être pourtant l’objectif ultime de toute
activité humaine.

L’approche dite sociale a également tout lieu de s’interroger sur la justesse de ses vues. Aborder le
problème du bien être de l’individu au travail par le biais de
meilleures conditions de travail et de rémunération en ignorant toute la complexité de l’économie, désormais
mondiale, fait courir de grands risques aux entreprises. Nul ne peut perdre de vue, en effet, une règle
fondamentale : la vie d’une entreprise est conditionnée par sa capacité à créer de la valeur ou des
richesses, bref, d’une manière ou d’une autre, par son aptitude à gagner de l’argent. Cette valeur créé est
ensuite servie à l’actionnaire (dividendes, appréciation de la valeur du titre), aux clients (investissements
pour créer des produits et services), aux salariés (rémunération, participation, conditions de travail et divers
avantages), à la collectivité enfin par l’intermédiaire de l’état (impôts et taxes).

Toute nouvelle tentative de faire progresser la réflexion doit donc, pour être génératrice d’avancées
significatives, prendre en compte cette réalité : tel nouveau concept ou telle nouvelle idée améliorent-t-ils ou
non la capacité de l’entreprise à créer de la richesse : sa prospérité et sa pérennité à la fois. Trop de
théories oublient ce principe pourtant basique, ce qui les rend faiblement efficaces et parfois dangereuses.
Une avancée sociale qui fragilise les entreprises et ne finit par concerner que les plus fortes d’entre elles,
celles qui ont survécu, n’est pas une vraie avancée sociale. C’est une démarche qui crée des îlots de
privilège dont la taille se réduit sans cesse.

Quel dirigeant ne trouve pas souvent navrant le vieux débat politique droite-gauche qui persiste mais semble
simultanément de plus en plus décalé ? Qui n’a pas envie de proposer une 3ème voie ?

Nous n’aurons pas ici l’arrogance de présenter cette troisième voie, mais simplement de proposer une piste
ou un début de piste pouvant y mener.

Nos points de départ sont à la fois basiques, presque simplistes pourrait-on dire, et simultanément
incontournables :

l’économie et les entreprises n’ont d’autre finalité que d’améliorer la condition humaine
pour ce faire elles doivent être à la fois prospères et pérennes.

Comment pouvons nous atteindre ces objectifs dans le monde d’aujourd’hui et de demain ? Pour tenter d’y
parvenir, essayons tout d’abord de dégager les grandes caractéristiques de la dynamique économique
actuelle et à venir.

II - Adaptation de l’entreprise à son éco-système

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Les bouleversements du contexte économiques sont autant de défis adaptatifs pour les entreprises. Voici un
rappel de quelques grandes réalités.

1 – L’entreprise doit être très adaptable

Le monde bouge de plus en plus vite, le temps se contracte. Les changements sont de plus en plus rapides.
Souvenons-nous de la vitesse à laquelle la bulle de la net-économie est née, à grossi puis à explosé. C’était
au siècle dernier….il y a 4 ans ! Vieille histoire, vieux souvenir.

Nos parents se sont accoutumés à la vitesse, nous devons nous adapter à l’accélération.

Accélération de l’adoption des nouvelles technologies à travers le temps.

NOMBRE D'ANNÉES NÉCESSAIRES AUX USA


POUR ATTEINDRE 50 MILLIONS D'UTILISATEURS
Date Média
d ’introduction
1923 RADIO 38

1951 TV 13

1976 CABLE* 10

1994 INTERNET 5

0 5 10 15 20 25 30 35 40

*lancement de HBO
Source : Morgan Stanley Technology Research

Nous arrivons maintenant dans une période ou se recouvrent la fin de l’ère industrielle, l’apogée de l’ère de
l’information et de début de l’ère de l’optimisation (ajustement de la consommation, maîtrise de la circulation
de l’information, protection de l’environnement, recherche de l’équilibre plus que de la possession…). Il n’y
aura bientôt plus de vagues comme les a présentées Alvin Toffler mais un flux continu de changement.

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Les vagues du changement se chevauchent


Quand le changement continuel devient flux….
Bientôt, toutes les « vagues de changement »
deviendront des « vagues du cerveau »

Point d ’abondance
1 = agriculture (1965-1970)
Quand le changement
2 = industrie continuel deviendra
3 = information Etc.
flux sur la courbe
4 = productivité
5 = imagination
6 d ’information, il sera
5 essentiel de gérer le
6 = ??? « cerveau planétaire ».
4 Ainsi toutes les vagues
de changement durant
Courbe d ’information la phase de « flux » de
3 la courbe d ’information
seront des « vagues du
2 cerveau »

 Brain technologies Information

2 - L’entreprise doit maîtriser l’information

Nous vivions tous dans un état d’overdose informationnelle permanente et nous cerveaux n’arrivent plus à
faire le tri.

Les entreprises américaines photocopient 1400 milliards de feuilles par an soit 5,6 milliards par jour de
travail.
Un exemplaire du quotidien Le Monde demande environ 8 heures pour être lu de bout en bout.
Chaque année 30 000 livres sont publiés aux USA. Il faudrait 17 ans en lisant 24 heures par jour pour
arriver à bout de la production d’une année.
Grâce au satellite et au câble un nombre croissant de foyers accède à plus de 100 chaînes de télévision.
On mesure désormais de la consommation d’information par les ménages un peu comme on parle de sa
consommation d’eau ou d’électricité. Elle est estimée actuellement à un mégabit par mois et par
personne pour une famille connectée à internet. Un doublement de cette consommation est prévu tous
les ans !

Or la réussite ou l’échec d’une entreprise se joue sur le terrain de l’information avant tout.
Quels sont les marchés porteurs,
Quel est l’état de la concurrence
Quelles sont les attentes des clients
Qui sont nos collaborateurs à haut potentiel
….

3 - Troisième challenge : L’interdépendance

C’est une réalité incontournable des économies actuelles et futures, conséquence de la complexité, des flux
d’informations à échanger et du besoin de réactivité. Pour réussir l’entreprise doit apprendre (ou ré-
apprendre) ce que long terme veut dire : c’est un challenge paradoxal dans un monde qui bouge si vite mais
la dépendance mutuelle de tous les acteurs à un niveau mondial, le raffinement des exigences,
l’augmentation de la complexité font que les acteurs économiques sont de moins en moins
interchangeables. Former un ingénieur prend du temps, établir une relation d’affaire, par exemple dans le
domaine des hautes technologie, exigent un partenariat durable…

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4 – Les écueils : en regard de ces contraintes, les entreprises continuent de fonctionner sur un
modèle qui chaque jour s’avère de plus en plus obsolète.

Les trois principaux groupes d’acteurs sociaux (client, actionnaires et salariés) se préoccupent plus de
la défense de leurs intérêts que de la santé de leur entreprise et leurs rapports sont dominés par la
méfiance mutuelle que l’on retrouve très largement répandue dans l’entreprise. Or la méfiance empêche
à l’entreprise de devenir apprenante, de travailler sur le long terme

le monde économique fonctionne selon des lois et des règles obsolètes qui constituent de profondes
rigidités collectives :

o Peut-on espérer qu’un jour les marchés financiers soient plus rationnels,
o moins centrés sur le court terme, moins volatils ?
o Peut-on imaginer une entreprise ou le stress n’est pas roi ?
o Qui envisage de revenir sur le moindre avantage acquis ?

RÉALITÉ DE L’ENTREPRISE D’HIER EXIGENCES POUR L’ENTREPRISE


ENCORE EN VIGUEUR AUJOURD’HUI D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN

Production de masse Contraction du temps

Marché demandeur Augmentation de la complexité

Mutations très lentes Overdose informationnelle

Acteurs économiques interchangeables Interdépendance de tous les acteurs


économiques
Héritage guerrier en économie Disparition de l’interchangeabilité
Aucune exigence systémique Montée en puissance du
ni écologique, ni socialement Développement Durable
responsable

Rapports de force, Impératif de confiance,


défiance, relation à long terme,
lutte entre les acteurs plasticité et coopération
économiques entre actionnaires,
collaborateurs et clients

Nous voyons là de multiples exigences de changement et nous entrevoyons la cible. Comment y parvenir ?

III Voyage au cœur de la nature humaine

I - Comprendre l’homme pour faire prospérer l’entreprise

La contribution majeure de la présente réflexion consiste à étudier le fonctionnement de l’entreprise sous un


angle biologique. Ce qui n’est pas courant. En effet, pour l’actionnaire, ils s’agit avant tout d’une entité
permettant de dégager des plus-values. Pour le client, l’une machine à produire des biens ou des services.
Pour le salariés, d’une pourvoyeur d’emplois, de rémunération et d’autres avantages.

Mais en prenant un peu de recul par rapport à ces approches, en essayant de se situer à un niveau
d’abstraction suffisamment élevé pour embrasser tous les points de vue, nous arrivons à la conclusion
qu’avant tout, l’entreprise est un groupe d'individus qui ont décidé de travailler ensemble, afin de produire
des biens ou des services pour d'autres personnes. L’entreprise n’est autre qu’un réseau humain

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extrêmement dense où l’on identifie quatre grandes catégories d’acteurs : Les actionnaires, les
collaborateurs, les clients et les fournisseurs (l’État est ici plutôt considéré comme un substrat ou un élément
de contexte et non comme un acteur).

Ainsi, l’entreprise est un bio-réseau dont la pièce élémentaire, l’homme, est mal connue. Pour obtenir
des performances supérieures de ce bio-réseau, il serait donc nécessaire de mieux comprendre le
fonctionnement de l’individu et de s’y adapter.

Pendant longtemps et encore aujourd’hui c’est exactement l’inverse qui s’est produit : la nature humaine est
considérée comme trop complexe et trop largement incomprise pour que l’on puisse prendre en compte
toutes ses caractéristiques dans le fonctionnement des organisations. Toutes les entreprises demandent à
leurs salariés de fonctionner sans affects, sans ego et parfois sans intelligence. Au travail, l’homme n’est
plus un homme, c’est un agent économique, une caricature d’être humain.

Les transformations qui ont lieu tous les jours sous nos yeux nous imposent un virage à 180° :

Pour obtenir les meilleures performances, il faut adapter l’entreprise à l’homme et non l’inverse

II Invitation au voyage au cœur de la nature humaine

Notre cerveau est un empilement de 3 strates issues de l’évolution des espèces (le cerveau reptilien, le
cerveau limbique et le néo-cortex). Cette vision du cerveau humain est dépassée pour un spécialiste mais
elle convient parfaitement pour des démarches de vulgarisation car elle reste fonctionnement juste (même si
la réalité anatomique est plus complexe).

Le cerveau « Tri-unique » de Mc Lean

Néocortex
Préfrontal

Système
Limbique

Cerveau
Reptilien

Le fonctionnement instinctif ou reptilien

Au niveau du cerveau reptilien 4 « méta-instincts » régulent l’ensemble du mode réactionnel de l’organisme.


Ils ont été étudiés en détail notamment par Henri Laborit (voir le film Mon Oncle d’Amérique d’Alain
Resnais):

L’Activation de l’Action correspond à l’état de calme


L’état de Fuite correspond à l’évitement du danger, à la peur, à l’anxiété et à l’angoisse.
L’état de Lutte entraîne la colère, l’agressivité et la violence

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L’Inhibition entraîne une baisse des désirs, de l’estime de soi, de la tristesse, du découragement voire
de la dépression

Le fonctionnement limbique

Le système limbique est au cœur des conditionnements et des automatismes tels qu’ils ont été initialement
décrits par Pavlov. Cette programmation inconsciente se réalise par une succession d’événements (stimulus
conditionnel) associés à une sensation de plaisir ou de déplaisir issu du cerveau reptilien (stimulus instinctif).

Les automatismes peuvent prendre diverses formes :

émotionnelles ou neurovégétatives
comportementales (ex : savoir descendre un escalier),
cognitives. Dans ce dernier cas, il peut s’agir de savoirs (ex : savoir lire) ou de croyances (ex : les
Japonais sont cruels et les français râleurs).

Ce système souffre des défauts de ses qualités. Par définition les automatismes, qui s’exécutent rapidement
et échappent à la conscience et au raisonnement, sont simples et/ou figés. Les pensées automatiques sont
donc caractérisées par leur côté binaire (vrai ou faux, tout ou rien) et par leur rigidité. Elles s’imposent à
nous par leur évidence. Elles inspirent un sentiment de vérité, immuable et définitive. Elles sont également
empreintes d’irrationalité car le cerveau automatique est analogique (il fait des copies, des collages induits
par la répétition et/ou l’intensité émotionnelle associée). C’est la cause de toutes les superstitions.

Le niveau d’organisation limbique (automatique) est celui des apprentissages et de la mémoire


programmante. Il fonctionne par associations et collages, sans discernement intelligent, par association
émotionnelle et répétition comme l’a montré Pavlov

Le fonctionnement néocortical.

Le fonctionnement néocortical et plus particulièrement préfrontal correspond à l’intelligence dans son


acception la plus large :
Raison, intelligence du cœur, rationalité et intuition, analyse et synthèse,
rigueur, science et art, humour, créativité

Par opposition à la réactivité automatique, le mode intelligent est relativement lent. Une opération traitée par
le néo-cortex prend d’un dixième de seconde à plusieurs secondes, des heures... voire des années. Les
cerveaux reptiliens et limbique réagissent de leur coté en un centième de seconde et même parfois moins.

Par opposition aux pensées limbiques qui sont rigides et caractérisées par une impression de vérité, les
pensées préfrontales sont empreintes de souplesse, de complexité, de nuance et de relativité, de logique.
Elles sont aussi fréquemment associées à un léger optimisme (état d’Activation de l’Action).

Le fonctionnement combiné des trois cerveaux.

Notre état de conscience basique est limbique.


L’expression de notre intelligence est « en dérivation » sur cette conscience limbique, probablement sous sa
dépendance.
-----------
Nous fonctionnerions donc largement sous « pilote automatique ».
-------
Tout l’art de vivre consiste à être capable de s’en échapper afin de laisser s’exprimer notre intelligence.

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La bascule entre les deux modes est automatique.


Le simple et le connu recrutent le mode limbique
Le complexe et l’inconnu recrutent le mode préfrontal

Résumons donc l’état des « forces en présence ».

Le mode limbique :

·Il gère les émotions et malaises sociaux (gêne, honte, ridicule, timidité) et de nombreux automatismes
inconscients
·Il est au cœur de la conscience spontanée (sentiment d’exister et idées « toutes faites » sur soi)
·C’est enfin lui qui tire les ficelles de la bascule des modes mentaux : il passe plus ou moins la main à
l’intelligence devant la difficulté ou décide de la garder

Le mode préfrontal :

·Il est beaucoup plus intelligent mais dans une gare de banlieue de la conscience,
·Il n’accède souvent à la conscience que lorsque le mode limbique ne sait plus que faire (situation qui
s’aggrave avec l’âge, puisque nos automatismes ont réponse à tout).
·Il sait complexifier notre regard sur les choses pour obliger le mode limbique à passer la main ;
·L’état d’urgence est souvent un indicateur de refoulement du préfrontal.

Les mécanismes limbiques occupent une large part de notre fonctionnement mental conscient et
inconscient.
Le stress (Fuite, Lutte, Inhibition) est souvent un indicateur d’erreur, de refoulement inapproprié de notre
intelligence.

IV : Le mode limbique et le fonctionnement des entreprises

Les entreprises fonctionnent aujourd’hui majoritairement sur un mode largement limbique puisque c’est l’état
dominant des individus qui la composent. Mais ce mode ne présente pas les meilleures caractéristiques
pour s’adapter et prospérer dans un monde qui bouge sans cesse. Le mode limbique, en effet, très rigide, ne
procède que par la reproduction de schémas connus et ne peut que difficilement se montrer performant
dans un monde où la seule chose durable est le changement et où le temps ne cesse de se contracter.

L’entreprise « limbique » ne conçoit les modifications du monde extérieur, c’est-à-dire les situations
inconnues, que comme des sources de stress qui la font passer en état d’Urgence. Suivant le contexte et la
culture de l’entreprise, des réactions de Lutte (OPA inamicale, guerre commerciale, abus de position
dominante, grèves…); des réactions de Fuite (non respect des engagement contractuels, refus de prendre
ses responsabilités, panique dans l’organisation ou dans la gestion…) ou des réactions d’Inhibition
(capitulation, inertie, démotivation…) sont observées. Si nous regardons autour de nous la manière dont
l’économie évolue, nous pouvons constater à quel point le mode limbique domine... et à quel point il faut
changer cela.

V Neuroscience et management

L’entreprise « préfrontale » n’existe pas ou pas encore. C’est une invitation au progrès individuel et
collectif. Elle se base sur des principes simple à exposer mais très difficiles à mettre en œuvre.

Comment pouvons-nous mieux gérer nos comportements en prenant le plus possible de distance par
rapport à nos automatismes ?
Comment pouvons-nous mieux gérer nos émotions puisque ce sont elles qui « font la loi » : Ce sont nos
cerveaux automatiques qui gèrent nos émotions, par notre cerveau intelligent. Or nos automatismes sont
dominants….

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Comment pouvons-nous mieux gérer les émotions d’autrui ? En les acceptant puisqu’elles sont
dominantes et en cherchant à éviter leur emballement ?
Comment pouvons-nous manager nos collaborateurs par l’intelligence et non par les automatismes et
les émotions (la peur, la colère, etc…)

Il est clair que dans une économie faite d’interdépendance et de complexité, ce style de management
s’imposera de plus en plus. En effet, lorsque le mode préfrontal est aux commandes, l’entreprise est mieux
armée pour faire face à son avenir. Elle a son destin en main. Libérée de la rigidité, des références
contraignantes au passé, du stress qui la limite et qui l’empêche de prendre les risques, elle peut accepter
les transformations importantes et rapides de son environnement car elle sait s’y adapter. Rechercher
l’Activation de l’Action, c’est prévenir au maximum la survenance d’états d’Urgence dans l’entreprise que ce
soit au niveau des clients, des collaborateurs ou des actionnaires car l’entreprise préfrontale n’existe pas en
tant que telle. Il n’y a que des individus, femmes et hommes qui savent ou ne savent pas établir entre eux
des relations d’affaires intelligentes (et non automatiques).

Voici quelques idées-forces qui sous-tendent le management préfrontal sont :

La recherche en interne de l’état émotionnel d’Activation de l’Action

Si le climat de l’entreprise est propice à l’établissement ou au maintien d’un tel état d’esprit collectif, il produit
de multiples effets positifs : chaque collaborateur est plus performant, la coopération, l’échange et le travail
collectif sont naturels, ce qui produit une meilleure efficience du groupe. Enfin, la fidélité des employés est
plus grande. Ils travaillent dans l’entreprise parce qu’ils s’y sentent bien et non parce qu’ils n’ont pas trouvé
mieux ailleurs. Cette fidélité est un point capital, souvent sous-estimé ou négligé par les dirigeants, surtout
en période de chômage.

Dans l’entreprise préfrontale, on a compris que le stress réduisait ses performances.

Le management participatif est un pacte de cohésion. En quoi consiste-t-il ? Après avoir largement consulté
et cherché le consensus, le décideur décide et assume seul la responsabilité de sa décision. Celle-ci n’est
pas nécessairement consensuelle. Ceux qui ont participé à la prise de décision sont solidaires de celle-ci
même si elle ne correspond pas à leur position. Une fois la décision prise, le désaccord peut continuer
d’être manifesté auprès du décideur mais auprès de lui seul.

Dans l’entreprise préfrontale, un objectif non atteint ne doit pas entraîner nécessairement des
bouleversements douloureux. Il faut dédramatiser les enjeux.
C’est une opportunité pour tirer des enseignements et faire mieux la prochaine fois.

Le management préfrontal se rapproche du modèle de la relation athlète-entraîneur

La motivation

Lorsqu’une équipe est en état d’Activation de l’Action, elle est dans des conditions idéales pour travailler.
L’analogie avec un véhicule consisterait à dire que les roues et les suspensions sont neuves, qu’il n’y a ni
entraves ni freins. Mais, pour avancer, il faut aussi un moteur. Le moteur des équipes, la motivation, est une
autre condition indispensable à la réussite de l’entreprise.

L’entreprise préfrontale associé ses salariés au capital


Et accroît ainsi ses performances et la motivation de ses collaborateurs

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L ’INDICE DE L ’ACTIONNARIAT SALARIE (IAS)


FACE AU CAC 40
Base 100 au 31 décembre 1990
300
269
250

200 202,5
IAS
150
CAC 40
100 100

50

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Source : le revenu du 29/10/1999

Mais la motivation n’a pas la rémunération directe ou indirecte pour seul levier

Au niveau individuel
Prévoir un entretien annuel de motivation
Identifier les progrès à faire
Définir des objectifs à atteindre
Rechercher des évolutions de responsabilité et créer des changements (cela crée par ailleurs de la
polyvalence)
Former
Au niveau collectif
Donner du sens
Donner de l’information, communiquer abondamment, le manque d’information crée des comportements
limbiques
Rédiger les rôles et responsabilités avec précision. Ce n’est pas très difficile mais c’est important.
Chacun doit se sentir investi d’une responsabilité claire
Eviter la compétition mais favoriser la polyvalence
Faire la fête de temps en temps
Gérer les remplacements
Eviter les tâches orphelines
S’assurer que chacun connaît son rôle et celui des autres
Ne pas hésiter à augmenter progressivement l’autonomie
Si vous êtes deux associés : solidarité totale de management devant les salariés (on s’explique en tête à
tête)

L’organisation

En dernier lieu, pour que les forces se conjuguent, il faut une bonne organisation. Toutes les bonnes
volontés, les meilleures intentions sont parfois anéanties par une absence de structure qui fait que les forces
se dispersent ou pire s’annulent au lieu de se conjuguer.

VII : Commerce et préfrontalité

Les principes précités, s’appliquent aussi à la relation commerciale.

La notion de capital client n’est pas très ancienne et s’inscrit pleinement dans l’approche intelligente des
affaires mais aujourd’hui encore, beaucoup d’entreprises ignorent totalement cette notion. Pour développer

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son capital client l’entreprise préfrontale doit bien analyser les comportements intelligents et automatiques
de la clientèle :

La fidélité du Client se mérite de plus en plus : le client est volage


La mémoire du Client est saturée.
Dans tout acte de vente, la part de l’émotion est majeure
Le Client achète des prestations plus que des produits.
Le Client veut être servi sans délai.
Le Client est complexe.
Le Client, comme le monde qui l’entoure, n’est pas stable
Chaque Client est unique.

Divers enseignements découlent de cette analyse et permettent de développer un comportement


commercial plus efficace.

La vente impose une vraie sensibilité psychologique : comment dois-je me comporter en face de telle
personne qui présente tel et tel type d’automatisme, comment puis-je éviter de susciter bêtement une
réaction de lutte de fuite ou d’inhibition par mes comportements ? Comment puis-je au contraire jouer sur les
émotions positives de l’acheteur et du groupe d’individu qu’il représente ?...

Un client satisfait n’est pas pour autant un client fidèle

L’entreprise limbique cherche à rendre ses clients captifs, l’entreprise préfrontale cherche à rendre ses
clients fidèles.

Etablir un juste prix nécessite beaucoup de recul. Lorsque le client est captif, il est difficile de résister à la
tentation d’augmenter ses marges. Il faut alors penser au long terme. Le client captif n’en est pas moins
lucide. Il se souviendra de votre comportement, loyal ou non, le jour où il retrouvera sa liberté.

L’entreprise préfrontale respecte ses clients. Elle les fidélise en leur offrant des produits ou services à forte
valeur ajoutée, elle est loyale et proche d’eux. Elle est également patiente et fait preuve de recul, son succès
passe aussi par l’acceptation de l’ingratitude limbique du donneur d’ordre qui ne manque pas de se
manifester.

L’écologie commerciale (ou le respect de l’environnement commercial) existe au même titre que l’écologie
environnementale.

VIII Conclusion

Ces quelques pages offrent une vision trop résumée d’un sujet très vaste qui ne cessera de s’imposer dans
la vie professionnelle à l’avenir : nous sommes des êtres émotionnels ou affectifs avant tout. Ignorer cette
réalité, c’est se priver de tous les outils qui permettent une meilleure gestion du mécanisme central qui a une
influence majeure sur les comportements humains : le fonctionnement limbique.

Nous sommes à l’aube d’une période passionnante ou la prise en compte de nos mécanismes mentaux
changera le management, la vente mais aussi la finance et même l’informatique !

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Nous pouvons prédire que tout cela aura un impact positif sur la vie en entreprise qui devrait être plus
responsable, plus responsabilisante, plus consensuelle et moins stressante. Il n’y a probablement pas de
grands changements à attendre à très court terme. La voie que nous décrivons ne sera pas linéaire et la
progression sera lente. Mais la tendance n’ira pas en s’inversant car il y va de la vie des entreprises.

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