Sunteți pe pagina 1din 101

UNIVERSITATEA ACADEMIEI DE ŞTIINŢE A MOLDOVEI

Ioan SCHEAU
Stela SPÎNU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Suport de curs

Chişinău 2017
CZU:005.8(075.8)
S 33 

Aprobată în ședința Departamentului Științe Umaniste din 27


noiembrie 2017, proces verbal nr. 2.

Recenzenți:
JUC Victor, doctor habilitat, profesor universitar, Universitatea
Academiei de Științe a Moldovei
TODOR Ioana, doctor, conferențiar universitar, Universitatea
„1 Decembrie 1918” din Alba Iulia

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii:


Scheau, Ioan.
Managementul proiectelor : Suport de curs / Ioan Scheau, Stela
Spînu ; Univ. Acad. de Ştiinţe a Moldovei. – Chişinău : S. n.,
2017 (Tipogr. "Biotehdesign"). – 100 p. : tab.
Referinţe bibliogr.: p. 96-100 (31 tit.) şi la sfârşitul cap. – 50 ex.
ISBN 978-9975-108-34-8.

Scheau, Ioan (Temele 1-4).


Spînu, Stela (Temele 1, 5-7).
CUPRINS
PRELIMINARII ......................................................................... 5
I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND CONCEPTELE DE
MANAGEMENT, PROIECT ȘI MANAGEMENTUL
PROIECTELOR ......................................................................... 6
1. Constituirea managementului ca știință .................................. 6
2. Conceptul de proiect. Tipuri de proiecte ................................. 8
3. Managementul de proiect şi importanţa sa ........................... 14
II. INFORMARE, DISEMINARE, CONCEPEREA IDEII DE
PROIECT .................................................................................. 19
1. Informare............................................................................... 19
2. Diseminare ............................................................................ 22
3. Conceperea ideii de proiect ................................................... 22
III. REDACTAREA PROIECTULUI ...................................... 25
1. Titlul și acronimul proiectului .............................................. 26
2. Obiectivele proiectului .......................................................... 27
3. Justificarea propunerii proiectului ........................................ 30
4. Activitățile proiectului .......................................................... 33
5. Resursele proiectului ............................................................. 39
6. Rezultatele anticipate ............................................................ 40
7. Managementul proiectului și metodologia de implementare 43
8. Sustenabilitatea proiectului ................................................... 48
9. Grupul țintă ........................................................................... 49
10. Obiective orizontale ............................................................ 50
11. Bugetul proiectului.............................................................. 53
IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI ............................... 58
1. Managementul resurselor materiale ...................................... 60
2. Managementul resurselor umane .......................................... 62
3. Managementul resurselor financiare ..................................... 65
4. Relația cu finanțatorii și beneficiarii ..................................... 68
5. Managementul riscului.......................................................... 70
6. Managementul calității.......................................................... 72

3
V. MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA PROIECTELOR .. 76
1. Aspecte privind monitorizarea proiectelor ............................ 76
2. Evaluarea proiectelor ............................................................ 77
VI. FINALIZAREA PROIECTELOR ...................................... 84
1. Modalităţi de încheiere a proiectelor .................................... 84
2. Activități realizate la finalizarea unui proiect. Raportul final
................................................................................................... 85
VII. MANAGERUL DE PROIECT ȘI ECHIPA ..................... 87
1. Managerul de proiect – roluri, abilități, aptitudini ................ 87
2. Echipa de proiect................................................................... 89
3. Managementul comunicării în proiecte ................................ 93
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ ................................................ 96

4
PRELIMINARII
Actualmente, proiectele reprezintă cea mai eficientă cale de
realizare a obiectivelor strategice ale unei organizații. Trăim
într-o lume a proiectelor, susține Stanley E. Portny, este vremea
proiectelor – ceea ce ne rămâne de făcut este sesizarea la timp a
oportunităților și integrarea schimbărilor organizaționale sau
personale, dorite în sistemul de lucru.
Conceperea și elaborarea unui proiect, succesul realizării
acestuia sunt determinate de utilizarea corectă a metodelor,
tehnicilor și instrumentelor cu care operează managementul
proiectelor, domeniu relativ nou, care cunoaște o dezvoltare din
ce în ce mai dinamică și un impact major asupra tuturor tipurilor
de organizații.
În acest context, suportul de curs Managementul proiectelor
are menirea de a-i familiariza pe masteranzi, doctoranzi și
persoane interesate cu conceptele fundamentale specifice
domeniului, etape în evoluţia ştiinţei manageriale, metodologia
de elaborare și implementare a proiectelor, activități de
monitorizare și control, rolul/ responsabilitățile membrilor
echipei şi a managerului de proiect.
După parcurgerea acestui curs, masteranzii vor avea
competenţe necesare pentru elaborarea și executarea proiectelor,
utilizarea diferitelor instrumente specifice domeniului, cum ar fi
analiza SWOT, analiza SMART, diagrama Work Breakdown,
diagrama Gantt etc., vor conștientiza factorii determinanți în
implementarea cu succes a unui proiect.

5
I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND
CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT
ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1. Constituirea managementului ca știință
2. Conceptul de proiect. Tipuri de proiecte
3. Managementul de proiect şi importanţa sa

1. Constituirea managementului ca știință


Deşi activităţile manageriale existau cu mii de ani în urmă,
ştiinţa managementului a apărut la o dată mai recentă, fiind
precedată de o perioada preclasică, cuprinsă între mijlocul
secolului XIX şi începutul secolului XX. Principalii
reprezentanţi ai acestei etape au fost Robert Owen, Charles
Babbage şi Henry R. Towne. Fiind deschizători de drumuri în
domeniul managementului, ei s-au concentrat pe soluţionarea
unor probleme specifice din domeniul organizării producţiei,
ideile lor rezistând timpului. Totuși, până la apariţia lucrărilor
lui Henry R. Towne, preclasicii nu au considerat managementul
o ştiinţă de sine stătătoare.
Principalele şcoli și curente care au contribuit la constituirea
managementului ca ştiinţă sunt școala clasică (tradiţională),
școala sociologică, mişcarea cantitativă și școala
contemporană.
– Şcoala clasică (denumită și şcoala tradiţională, şcoala
procesului de conducere, şcoala tehnică sau şcoala
universală) a pus bazele teoriei managementului, a
identificat modalităţile de creştere a eficienţei muncii în
organizaţii. Reprezentanții acestei școli și-au orientat
activitatea spre managementul ştiinţific, managementul
administrativ şi cel birocratic.

6
 Bazele managementului ştiinţific au fost puse la
începutul secolului XX de F. Taylor, care și-a bazat
întreaga concepţie pe ideea creşterii productivităţii
muncii prin intermediul organizării raţionale a
acesteia.
 Principalul reprezentant al managementului
administrativ a fost H. Fayol. În lucrarea
”Administraţia industrială şi generală”, industriaşul
francez a identificat șase funcții ale managementului:
prevederea, planificarea, organizarea, conducerea,
coordonarea şi controlul.
 Managementul birocratic se concentrează asupra
raţionalizării activităţilor unei organizaţii.
Reprezentantul de seamă al birocratismului a fost
sociologul german Max Weber.
– Școala sociologică (behavioristă, comportistă) aduce o
serie de concepte noi, legate de comportamentul uman în
procesul managerial. Psihologul Hugo Musterberg,
considerat părintele psihologiei industriale, şi politologul
Mary Parker Follett sunt reprezentanţi de seamă ai
acestui curent.
– Mişcarea cantitativă s-a concentrat asupra activităţii de
producţie, meritele principale constând în adaptarea
instrumentarului statistico-matematic la cerinţele
practicii economice. Principalii reprezentanţi ai mișcării
cantitative sunt C. W. Churchman, R. Raiffa, C.
Afanisiev, F. Goronzy.
– Şcoala contemporană promovează concepte noi de
susţinere a mecanismelor economico-sociale, cum ar fi:
o viziune globală, integratoare, de rezolvare a
problemelor, interdisciplinaritatea, caracterul
previzional, creşterea dinamismului managerial,

7
accentuarea caracterului finalist al acţiunilor
manageriale, universalitatea managementului,
profesionalizarea funcţiei de manager.
Prin urmare, fiecare școală și mișcare a contribuit la evoluţia
gândirii manageriale, schimbând viziunea de ansamblu asupra
caracterului finalist al acţiunilor manageriale, oferind un
ansamblu de cunoştinţe eficiente privind conducerea
organizaţiei.

În prezent, managementul are un fundal teoretic puternic şi o


serie de instrumente, menite să îmbogăţească gândirea şi
practica managerială, să ofere flexibilitate în faţa schimbărilor şi
provocărilor cu care se confruntă orice întreprindere [3; p. 9].

2. Conceptul de proiect. Tipuri de proiecte


În literatura de specialitate notăm mai multe definiţii ale
conceptului de proiect (< lat. projicere ”aruncare înainte”):
– în opinia teoreticianului Lewis J.P., proiectul este un set
de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente
bine definite de început şi sfârşit, cu un scop clar al
lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu şi cu un nivel
specificat al rezultatelor de obţinut;
– Hayes E. M. definește proiectul drept acţiune care are un
început şi un sfârşit, fiind întreprinsă pentru atingerea
unui obiectiv general, în condiţiile respectării unor
costuri, planuri calendaristice şi criterii de calitate;
– potrivit lui Harold Kerzner, proiectul reprezintă o serie
de activități și sarcini care au obiective specifice, ce
trebuie îndeplinite, ținând cont de anumite specificații,
cu un început și un sfârșit bine definit, având un buget
limitat și utilizând resurse umane și materiale;

8
– pentru Mihaly Görög și Nigel Smith, proiect este orice
activitate, care are o durată în timp (început și sfârșit),
constrângeri legate de costuri, urmărind să atingă un
rezultat definit;
– pe pagina oficială a Comisiei Europene, proiectul este
definit ca o activitate (sau un număr de activităţi conexe),
care se desfăşoară potrivit unui plan bine stabilit în
vederea realizării obiectivelor fixate într-un termen
determinat [8; p. 4].

Prin urmare, proiectul implică o succesiune de activități


interdependente în vederea atingerii obiectivelor propuse într-o
perioadă determinată de timp, cu resurse financiare și umane
limitate.
Principalele caracteristici ale proiectului sunt:
– complexitatea, întrucât proiectul contribuie la
soluționarea unor probleme sau schimbări care nu au
putut fi rezolvate altfel;
– coordonarea riguroasă și controlul, deoarece proiectul
integrează un grup de activități ce se încadrează în
costurile și performanțele stabilite;
– dinamica permanentă, determinată de schimbările ce
intervin în componentele ciclului de viață al proiectului;
– interdependența permanentă cu alte domenii;
– integrarea activităților proiectului în obiectivele
organizației;
– unicitate, întrucât fiecare proiect conține elemente care îl
fac irepetabil;
– competitivitatea;
– caracterul multidisciplinar, deoarece integrează
cunoștințe din domenii diverse;
– caracterul inovativ [4; p. 13].

9
Activitățile în proiect diferă de cele curente și implică o
schimbare de atitudine, reflectată în Tabelul 1.
Tabelul 1
Activități în proiect vs Activități curente
Activități în proiect Activități curente
Include schimbări semnificative.Eventualele schimbări sunt mici
și treptate.
Sunt limitate ca amploare și ca Nu se sfârșesc niciodată.
durată.
Sunt unice. Au un caracter repetitiv.
Folosesc resurse temporare. Folosesc resurse stabile.
Sunt temporare. Sunt permanente.
Managementul este orientat spre Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective. îndeplinirea unui rol.
Sunt caracterizate de risc și Sunt caracterizate printr-un
incertitudine. sentiment de stabilitate.
(Sursa: A. Bârgăoanu, Finanțare europeană, 2004.)

În utilizarea termenilor de proiect și program sunt semnalate


unele ambiguități. Potrivit lui Stanley E. Portny, programul
reprezintă un efort de realizare a unui obiectiv strategic de
anvergură, cu rază lungă de acţiune, care nu-şi atinge niciodată
în întregime obiectivele. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv
complex sunt derulate mai multe proiecte, fiecare producând un
rezultat de sine stătător.
Prin urmare, programul include un portofoliu de proiecte,
subordonate unei strategii și unui scop comun, ce se poate
extinde atât în spaţiu, cât şi în timp, pe când proiectul implică o
succesiune de activități ce urmează a fi realizate într-o perioadă
definită de timp, cu resurse financiare și umane limitate în
vederea atingerii obiectivelor propuse.

10
Programele sunt diferite de proiecte după anvergură, durată,
buget, rolul echipei și orientarea evaluării (Tabelul 2).
Tabelul 2
Diferenţe între program și proiect
Caracteristici Program Proiect
Anvergură Componente de politică Inițiative locale sau
națională sau regională. subprograme.
Durată Durata nedefinită sau de Luni (ani).
ordinul anilor.
Buget Buget alocat global și Buget fix, alocat cu
modificabil. destinație precisă.
Rolul echipei Management (planificare, Execuție,
coordonare, control). implementare,
monitorizare.
Orientarea Asupra impactului și Asupra rezultatelor
evaluării performanței. și performanței.
(Sursa: G. Gorciu, L. Gorciu, M. Stan, Managementul proiectelor, 2009.)

În prezent, proiectele reprezintă cea mai eficientă cale de


realizare a obiectivelor strategice ale unei organizații. Acest fapt
a contribuit la diversificarea proiectelor și aplicarea lor pe larg
în toate domeniile de activitate economică şi socială.
Teoreticienii propun o clasificare a proiectelor în funcție de
anumiți factori.
– Roland Gareis, specialist austriac în MP, clasifică
proiectele în șase categorii:

1. în funcţie de  proiecte de antreprenoriat;


scop:  proiecte de marketing;
 proiecte de dezvoltare
organizaţională;
2. în funcţie de  proiecte de concepţie;
gradul de  proiecte de realizare;

11
implementare:
3. în funcţie de  proiecte unice;
gradul de  proiecte repetitive;
repetitivitate:
4. în funcţie de tipul  proiecte interne;
titularului  proiecte externe;
proiectului:
5. în funcţie de  proiecte cu grad redus de
complexitate: complexitate;
 proiecte cu grad înalt de
complexitate;
6. în funcţie de  proiecte pentru realizarea
raportarea la unor procese primare;
procesele din  proiecte pentru realizarea
organizaţie: unor procese secundare,
terţiare, etc.

– C. Scarlat și H. Galoiu propun o clasificare a proiectelor


în funcţie de amploare, domeniul de activitate și mărime:

- în funcţie de  proiecte organizaţionale;


amploare:  proiecte locale;
 proiecte naţionale;
 proiecte regionale;
 proiecte internaţionale;
- în funcţie de  proiecte industriale;
domeniul de  proiecte sociale;
activitate:  proiecte comerciale;
 proiecte culturale;
 proiecte de protecţie a
mediului;

12
 proiecte ştiinţifice (de
cercetare);
 proiecte educaţionale;
 proiecte de management;
- în funcţie de  proiecte mici (acest tip de
mărime: proiecte au termene de
maxim un an, au valori
reduse, permit angajările
part-time, au cerinţe
tehnologice modeste și
permit o urmărire directă
zilnică);
 proiecte medii (au termene
cuprinse între doi și trei ani,
cu valori medii, în care sunt
permise atât angajările part-
time, cât și full-time, au
cerinţe tehnologice medii,
iar urmărirea lor se
realizează prin raportări
periodice);
 proiecte mari (au termene
lungi, mai mult de trei-cinci
ani, au o valoare ridicată și
permit numai angajări full-
time, au cerinţe tehnologice
performante, apelează la
instrumente şi programe
specifice, iar urmărirea lor
se realizează prin raportări
de control) [9; p. 45].

13
- M. Mocanu și C. Schuster disting trei categorii de
proiecte:
 proiecte de investiții (construcția unei clădiri
noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bănci);
 proiecte de cercetare și dezvoltare (dezvoltarea
unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software);
 proiecte de organizare (introducerea unui nou
concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca formă
alternativă de conducere, lărgirea segmentului
de piață) [6; p. 42].

Prin urmare, trăim într-o lume a proiectelor, după


cum susținea Stanley E. Portny, și ceea ce ne rămâne de
făcut este sesizarea la timp a oportunităților și integrarea
schimbărilor organizaționale sau personale, dorite în
sistemul de lucru.

3. Managementul de proiect şi importanţa sa


Particularizând conceptul de management la nivelul
proiectelor, teoreticienii propun mai multe definiții:
– potrivit lui Lary Richman, managementul proiectului
reprezintă „un set de principii, metode și tehnici, pe care
oamenii le folosesc cu scopul de a planifica și controla
efectiv munca în cadrul unui proiect”;
– Paul Marinescu identifică managementul proiectului cu o
suită de metode și tehnici, pe care cel care conduce
proiectul, respectiv echipa de proiect, o folosește pentru
a îndeplini obiectivul proiectului [5; p. 11];

14
– Dumitru Oprea interpretează managementul proiectului
drept proces de coordonare a unei echipe în vederea
planificării şi conducerii unui set de activităţi, ce
urmează a fi realizate la termene prestabilite [7; p. 7].
Prin urmare, managementul proiectelor ne oferă un set de
cunoştinţe, competenţe, metode, tehnici și instrumente specifice,
în vederea realizării cu succes a unui proiect.

Principalele coordonate ce trebuie luate în considerare în


managementul proiectelor sunt:
– scopul proiectului (stabilirea precisă a scopului,
determinarea activităților și resurselor în funcție de
scop);
– managementul timpului;
– managementul resurselor umane;
– managementul riscului;
– managementul informațiilor;
– managementul calității [4; p. 15].

Principiile fundamentale ale managementului de proiect au


fost identificate de Max Wideman. În șirul acestora se înscriu:
– principiul angajamentului (între finanţator (sponsor,
furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi instituția/
organizaţia care îşi propune să deruleze un proiect trebuie să
existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea
oricărei activităţi);
– principiul succesului predefinit (normele pe baza cărora
proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce priveşte
derularea, cât şi produsul final, trebuie să fie definite de la
bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi);
– principiul eficienţei/ consistenţei interne/ interdependenţei
(se referă la relaţia de interdependenţă, care există între aria

15
de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit și
calitatea proiectată a produsului final);
– principiul strategiei (orice proiect trebuie să aibă la bază o
strategie);
– principiul controlului (toate proiectele trebuie să
beneficieze de politici și proceduri eficiente de control şi
monitorizare);
– principiul canalului unic de comunicare între finanţator şi
managerul de proiect (prin care sunt comunicate deciziile de
importanţă vitală pentru proiect);
– principiul mediului de lucru stimulativ (crearea acestui
mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil
managerial adecvat tipului de proiect, cât şi prin
administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia, în
ansamblu) [2; p. 26].

Potrivit teoreticienilor, principalele avantaje ale utilizării


managementului prin proiecte sunt:
– un control foarte bun al utilizării resurselor, fiind necesar, în
situațiile când resursele disponibile în activitatea unei
organizații sunt restrânse;
– relații mai bune cu clienții;
– interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizației,
costuri mai mici, calitate mai înaltă, și marje de profit mai
mari;
– creșterea eficienței activității, în ansamblu, prin orientarea
spre rezultate;
– îmbunătățirea coordonării interdepartamentale;
– creșterea gradului de motivare a angajaților [4; p. 17].

Managementul proiectelor presupune și înțelegerea faptului


că un proiect cuprinde succesiunea de etape prin care trece (de la

16
iniţiere până la finalizare), văzute sub forma unui ciclu de viață
al proiectului. În practica internaţională se pot identifica mai
multe modele ale ciclului de viaţă al proiectelor, în funcţie de
specificul domeniului de implementare:
– C. Opran consideră că un proiect are patru etape: 1.
identificare, analiză, formulare; 2. pregătire, estimare,
asumare; 3. implementare, monitorizare, raportare; 4.
evaluare finala.
– A. Bârgăoanu vorbește despre șase etape ale unui
proiect: 1. conceperea, 2. planificare/ dezvoltarea ideii de
proiect, 3. declanșarea proiectului/ formarea echipei, 4.
execuția, 5. monitorizarea, 6. închiderea.
Considerăm că ciclul de viață al unui proiect poate fi redus
la trei etape fundamentale:
1. informare, diseminare, conceperea ideii proiectului;
2. redactarea proiectului;
3. implementarea proiectului.

Aplicaţii
1. Definiţi termenul management.
2. Efectuaţi o prezentare succintă a principalelor şcoli și
mișcări care au contribuit la constituirea managementului
ca ştiinţă.
3. Ce este un proiect?
4. Numiți caracteristicile unui proiect.
5. Care sunt tipurile de proiecte?
6. Enumeraţi principiile fundamentale ale managementului
de proiect.
7. Care este importanţa managementului de proiect?
8. Faceți o prezentare a unui proiect de succes.

17
Bibliografie selectivă
1. Bârgăoanu A. Finanțare europeană. București, Editura
Comunicare.ro, 2004.
2. Florescu M., Balogh M., Neamțu B., Balogh N.
Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Cluj-
Napoca, Editura Universitatea Babeș-Bolyai, 2002.
3. Gâf-Deac M. Management general. Bucureşti, Editura
Fundaţiei România de mâine, 2014.
4. Managementul proiectelor publice cu finanțare
internațională. Coordonator: Andronceanu A. București,
Editura Universitară, 2010.
5. Marinescu P. Management de proiect. București, Editura
Universităţii, 2007.
6. Mocanu M., Schuster C. Managementul proiectelor –
cale spre creşterea competitivităţii. Bucureşti, Editura
ALL BECK, 2004.
7. Oprea D. Managementul proiectelor europene. Iași,
Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, 2011.
8. Project Cycle Management. Europe Aid, 2002.
9. Scarlat C., Galoiu H. Manual de instruire avansată în
managementul proiectelor. Bucureşti, Editura Bren,
2002.
10. Spînu S. Aportul programelor europene la reformarea
sistemului naţional de educaţie. În: Administrarea
Publică, 2016, p. 124-130.

18
II. INFORMARE, DISEMINARE, CONCEPEREA
IDEII DE PROIECT

1. Informare
2. Diseminare
3. Conceperea ideii de proiect

1. Informare
Indiferent de modul în care vedem ciclul de viață al unui
proiect și înainte de a redacta un proiect, trebuie să luăm în
considerare două aspecte primordiale: pe de o parte, cât este de
necesar proiectul pe care vrem să îl redactăm pentru
organizația/instituția în care acesta urmează să fie implementat,
iar, pe de altă parte, cum identificăm sursa de finanțare pentru
implementarea proiectului. Practic, cele două direcții țin de
modul de informare pe care îl avem: atât în ceea ce privește
nevoile organizației/ instituției din care facem parte, cât și de
modul de a ști unde putem găsi surse de finanțare. Doar atunci
când cele două componente sunt cunoscute putem trece la
redactarea și implementarea unui proiect. Dar să analizăm, pe
rând, cele două componente.
Mai întâi, se pune problema: cât de mult cunoaștem
organizația/ instituția în care ne desfășurăm activitatea?, căci
orice idee abordată într-un proiect trebuie să fie în concordanță
cu strategia organizației/instituției în care vrem să redactăm și să
implementăm acest proiect. Concret, trebuie să cunoaștem toate
aspectele organizației/instituției în care ne desfășurăm
activitatea, deoarece:
– Orice proiect trebuie să urmărească, de la bun început, să
vină în întâmpinarea necesităților strategice ale
organizației/instituției;

19
– Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, să fie în
concordanță cu obiectivele strategice și operaționale ale
organizației, cu prioritățile comunității, cu scopurile și
valorile asumate, cu misiunea și viziunea organizației;
– Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza
mediului intern și extern, a punctelor tari și slabe, a
oportunităților și riscurilor (analiza SWOT);
– Strategia urmărită prin proiect trebuie să se încadreze în
strategia generală adoptată de organizație în funcție de
resursele interne și factorii externi, în condițiile prezente
și viitoare;
– Întregul proces de management al proiectelor, începând
cu concepția și planificarea, dar și pe parcursul celorlalte
etape de implementare și evaluare/încheiere, trebuie să
urmărească la toate nivelurile și prin toate componentele
(managementul activităților, managementul financiar,
managementul resurselor umane, etc.) firul roșu al
strategiei organizaționale;
– Compatibilizarea cu prioritățile locale, regionale și
naționale trebuie să țină seama de obiectivele cheie din
sectorul respectiv, de politica guvernamentală declarată
pentru acel sector și de obiectivele declarate de guvern;
– Cele două laturi ale componentei strategice a
managementului proiectelor – de perspectivă și de
ansamblu – trebuie avute în vedere la estimarea
impactului în spațiu și timp a proiectelor asupra
organizației/instituției în ansamblul ei [2; pp. 38-39].
Analizând aceeași problemă a cunoașterii organizației/
instituției în care dorim să implementăm proiectul, A.
Bârgăoanu susține că, de la conceperea ideii de proiect trebuie
să avem în vedere răspunsul afirmativ la o serie de întrebări cum
ar fi:

20
– Nevoia/problema căreia i se adresează proiectul este una
reală, corect identificată?
– Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate și se
încadrează planului strategic de dezvoltare a organizației
din care fac parte/pentru care scriem propunerea de
proiect?
– Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum și
nu la o dată ulterioară?
– Ideea de proiect și obiectivele acestuia reprezintă, Într-
adevăr, cea mai bună modalitate de a rezolva problema
identificată în mod corect?
– Organizația din care fac parte/ pentru care scriu proiectul
are capacitatea tehnică, managerială și financiară de a
pune în practică respectiva idee de proiect? [1; pp. 19-
20]
Orice răspuns negativ la una dintre întrebările prezentate
va duce la modificarea ideii de proiect, în timp ce un răspuns
negativ la toate întrebările va duce la abandonarea ideii de
proiect.
Mai apoi, se pune problema cât suntem de informați în
legătură cu sursele de finanțare, de preferat nerambursabile,
necesare finanțării/ implementării proiectului în cadrul
organizației/instituției din care facem parte. Există, de altfel, o
dispută între specialiști vis-a-vis de primordialitatea idee de
proiect – sursă de finanțare. Cu alte cuvinte, ce este mai
important, să avem ideea de proiect și să așteptăm o sursă de
finanțare compatibilă cu aceasta, existând, bineînțeles, riscul ca
aceasta să nu apară, sau să identificăm sursa de finanțare pe care
să pliem nevoile organizației/instituției din care facem parte,
existând, bineînțeles, mai multe nevoi în cadrul acesteia. Nu
vom încerca acum să susținem primordialitatea vreunei

21
componente în fața celeilalte, ci vom încerca să susținem faptul
că "informația este putere" și, deci, cine are acces la informație
va deține puterea. Este, deci, evident faptul că dacă dorim să
redactăm și să implementăm proiecte în cadrul organizației/
instituției din care facem parte, trebuie să fim la curent cu
privire la sursele de informare privind finanțarea proiectelor.
Practic, pentru a putea ști când putem redacta și
implementa un proiect, este nevoie de două lucruri:
1. să cunoaștem foarte bine organizația/instituția din care
facem parte pentru a ști nevoile acesteia, nevoi ce pot fi
rezolvate prin intermediul proiectelor;
2. să ne informăm în legătură cu sursele de finanțare ce se
pliază nevoilor identificate în cadrul
organizației/instituției din care provenim.

2. Diseminare
După cum am văzut, primul pas al redactării și
implementării unui proiect este activitatea de informare. Aceasta
trebuie, însă, dublată de activitatea de diseminare a informației,
ca pas intermediar spre conceperea ideii de proiect. Practic,
activitatea de diseminare a informațiilor presupune armonizarea
informațiilor privind organizația/instituția cu informațiile
privind sursele de finanțare. În cadrul acestei activități trebuie să
pliem obiectivele organizației/ instituției din care facem parte cu
obiectivele instituției finanțatoare, în așa fel încât, proiectul pe
care urmează să-l redactăm să poată beneficia de finanțare.

3. Conceperea ideii de proiect


Urmând activitatea de informare, ce vizează atât
cunoașterea organizației/instituției în care ne desfășurăm
activitatea cât și cunoașterea surselor de finanțare pentru
proiecte, și după activitatea de diseminare a informațiilor, ce

22
presupune armonizarea celor două direcții amintite, urmează
etapa de concepere a ideii de proiect, ce presupune identificarea
unei probleme la nivelul organizației, problemă ce poate fi
rezolvată prin implementarea unui proiect. Concret, ideea de
proiect presupune un plan de activitate ce va duce la rezolvarea
unei probleme existente la nivelul organizației. Conceperea sau
elaborarea ideii de proiect trebuie să țină cont de o serie de
aspecte legate de situația care se dorește a fi rezolvată, de
resursele umane, materiale și financiare implicate și, nu în
ultimul rând, de modalitățile concrete de rezolvare. Se știe că
orice proiect vine în întâmpinarea unei probleme identificate la
nivelul instituției/organizației [2; pp. 41-42] și contribuie la
rezolvarea acesteia. Dar cum putem să identificăm problemele
existente la nivelul organizației/instituției în cadrul căreia ne
desfășurăm activitatea? Metoda propusă pentru identificarea
problemelor se numește arborele problemelor și presupune
următorii pași de urmărit:
– Enunțarea unor (cât mai multor) probleme existente la un
moment dat în domeniul de care se ocupă
organizația/instituția;
– Identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele
identificate și dispunerea problemelor în ordinea dată de
aceste legături;
– Alegerea problemei care, din punctul de vedere al
organizației/instituției, este abordabilă (rezolvabilă) și
care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate
importante pentru grupul de beneficiari;
– Considerarea problemelor care concură la existența
problemei alese, ca fiind cauze și a celor care derivă din
problema respectivă, ca fiind efectele acesteia și
stabilirea obiectivelor, pornind de la cauze și a
rezultatelor așteptate, pornind de la efecte [2; p. 42].

23
Analizând aceeași problemă a conceperii ideii de proiect,
C. Opran susține, că aceasta se realizează după un plan ce
cuprinde următoarele activități: 1. stabilirea obiectivelor
generale; 2. analiza situației existente; 3. identificarea
necesităților; 4. analiza necesităților; 5. stabilirea priorității
acestor necesități; 6. decizia în privința oportunității proiectului;
7. definirea ideii proiectului; 8. consultarea cu potențialii
beneficiari [3; p. 68].
Plecând de aici, de la conceperea ideii de proiect, se
poate trece la definirea obiectivelor proiectului, generale și
specifice, și, deci, la redactarea propriu-zisă a proiectului,
aspecte pe care le vom analiza în capitolul următor.

Aplicaţii
1. Precizați de ce este necesară cunoașterea organizației pentru
conceperea ideii de proiect.
2. Ce este firul roșu al strategiei organizaționale?
3. Realizați o informare în legătură cu un apel de finanțare
(indiferent de sursă) și descărcați un ghid al solicitantului.
4. Descrieți metoda arborelui problemei de identificare a
problemelor unei organizații.
5. Precizați activitățile ce trebuie urmărite în conceperea ideii
de proiect.

Bibliografie selectivă
1. Bârgăoanu A. Managementul proiectelor. Suport de curs
SNSPA, București. 2013.
2. Florescu M., Marton B., Neamțu B., Balogh N.
Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de
curs, Universitatea Babeș Bolyai, Cluj Napoca, 2013.
3. Opran C. Managementul proiectelor. București, Editura
Comunicare.ro, 2013.

24
III. REDACTAREA PROIECTULUI
1. Titlul și acronimul proiectului
2. Obiectivele proiectului
3. Justificarea propunerii proiectului
4. Activitățile proiectului
5. Resursele proiectului
6. Rezultate anticipate
7. Managementul proiectului și metodologia de
implementare
8. Sustenabilitatea proiectului
9. Grupul țintă
10. Obiective orizontale
11. Bugetul proiectului

Conceperea ideii de proiect a sugerat


organizației/instituției problema ce trebuie rezolvată prin
realizarea unui proiect, în așa fel încât, organizația poate
desemna acum echipa ce se va ocupa de redactarea proiectului.
Pe lângă echipa desemnată de organizație, un rol important în
cadrul redactării proiectului îl au părțile interesate de proiect,
acestea fiind "organizații, persoane sau grupuri de persoane ale
căror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea și
implementarea proiectului, prin intermediul rezultatelor și a
impactului acestuia, având drept scop succesul proiectului.
Părțile interesate în cadrul proiectului sunt:
– organizația prin proiecte (parteneri), ca beneficiară
directă a efectelor proiectului;
– clienții/utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali
beneficiari ai produselor proiectului;
– managerul proiectului, având responsabilitatea
proiectului;

25
– membrii echipei de proiect, fiind implicați direct în
activitățile proiectului;
– finanțatorii proiectului, în calitate de entități ce asigură
finanțarea proiectului (inclusiv sponsori);
– terțe părți, influențate direct sau indirect de proiect
(societatea, cetățenii, mediul strategic al proiectului,
etc.);
– furnizorii și/sau subcontractorii, ce furnizează
echipamente, materiale sau servicii pentru organizația
prin proiecte [3; p. 70].
Dincolo de toate aceste părți interesate, trebuie precizat
faptul că redactarea propunerii de proiect presupune, în mod
obligatoriu, o serie de informații cum ar fi: titlul proiectului,
obiectivele generale și specifice urmărite, activitățile propuse a
fi desfășurate pentru atingerea acestor obiective, rezultatele
așteptate, resursele implicate (materiale, umane și financiare),
durata de desfășurare a proiectului, echipa de implementare a
proiectului, bugetul proiectului. În cele ce urmează vom analiza,
pe rând, aceste componente ale propunerii de proiect,
specificând faptul că, pentru o mai bună înțelegere a acestora,
vom utiliza o aplicație ce poate fi folosită în cadrul Programului
Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS
DRU).

1. Titlul și acronimul proiectului


Titlul proiectului trebuie să fie reprezentativ pentru
proiectul ce urmează a fi redactat, el trebuie să fie simplu, clar și
lipsit de ambiguitate. În mod ideal, un titlu bun reprezintă o
formulare percutantă a obiectivelor proiectului, a ideilor și
acțiunilor care îl compun [1; p. 47].

26
Exemplu:1
ŞCOALA DE VARĂ: TINERI ÎN EDUCAŢIE !

Dacă titlul proiectului este prea lung, din dorința de a


cuprinde toate informațiile necesare, acesta poate fi urmat de un
acronim, ușor de înțeles și de utilizat pe parcursul redactării
propunerii de proiect.
Exemplu:
RAeL – Rețea Academică de e-Learning

Trebuie să avem permanent în vedere faptul că titlul


proiectului este mai important decât acronimul, deci demersul
logic presupune să gândim mai întâi titlul proiectului și apoi, din
acesta, să extragem acronimul, și nu să gândim mai întâi
acronimul și apoi, plecând de la acesta să găsim un titlu
proiectului.

2. Obiectivele proiectului
Această secțiune a propunerii de proiect trebuie să
conțină informații în legătură cu obiectivele generale și
obiectivele specifice urmărite în cadrul proiectului. Obiectivul
sau obiectivele generale trebuie să fie în concordanță cu sursa de
finanțare pe care dorim să o accesăm, în timp ce obiectivele
specifice aparțin exclusiv proiectului. De asemenea, trebuie
specificat faptul că obiectivul general este greu măsurabil și, de
aceea, el trebuie dublat de o serie de obiective specifice care
operaționalizează obiectivul general într-o serie de componente
măsurabile.
1
Pentru exemplificare vom folosi o aplicație pentru POS DRU, Domeniul
Major de Intervenție 1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educație și
formare, proiect implementat în Universitatea 1 Decembrie 1918 din Alba
Iulia, în perioada 2010 – 2012.

27
Conform teoriei manageriale, în momentul elaborării
obiectivelor unui proiect, trebuie avută în vedere analiza
SMART (acronimul vine din limba engleză Specific,
Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost
formulată pentru prima dată de către Peter Ducker. Acest tip de
analiză prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului să fie:
– specifice – definirea foarte clară a ceea ce va fi realizat;
– măsurabile – în sensul în care rezultatul obținut să poată
fi măsurat;
– realizabile – de toți membrii echipei și din sursele
existente;
– relevante – pentru ceea ce intenționează să măsoare;
– delimitate în timp – stabilirea unui interval de timp
realist pentru realizarea lor [2; p. 44].
Exemplu:
Obiectivul general al proiectului constă în dezvoltarea oportunităţilor
de carieră pentru tinerii sub 35 de ani, debutanţi în cariera didactică,
cu accent pe îmbunătăţirea mecanismelor de menţinere în cariera
didactică a absolvenţilor de universitate cu rezultate deosebite.
Proiectul îşi propune să ofere, sub forma unei Şcoli de vară,
competenţe didactice suplimentare tinerilor debutanţi în cariera
didactică, dar şi competenţe auxiliare carierei didactice precum
utilizarea calculatorului sau învăţarea unei limbi străine, conform
cerinţelor carierei didactice. În acest sens, vor fi desfăşurate activităţi
centrate pe îmbunătăţirea capacităţii profesorilor de a utiliza metode
interactive de predare-învăţare şi predarea centrată pe elev. Şcoala de
vară întitulată Tineri în educaţie va oferi 4 module de perfecţionare
tinerilor debutanţi în cariera didactică, după cum urmează:
Modul I. Comunicare şi educaţie raţional emotiv-comportamentală
Modul II. Tehnologia informaţiei şi comunicării (TIC)
Modulul III. Limbă şi literatură engleză

28
Modulul IV. Limbă şi literatură franceză
Obiectivul general al proiectului este corelat cu obiectivul general al
POS DRU şi anume dezvoltarea capitalului uman din educaţie şi
creşterea competitivităţii, prin corelarea educaţiei şi învăţării pe tot
parcursul vieţii cu piaţa muncii.
Obiectivele specifice ale proiectului vizează:
1. Dezvoltarea resurselor umane în educaţie, prin îmbunătăţirea
calificărilor tinerilor debutanţi în educaţie în vederea menţinerii
acestora în sistemul de învăţământ.
2. Dezvoltarea oportunităţilor de carieră şi sprijinirea tinerilor
debutanţi în cariera didactică prin asigurarea unui nivel înalt de
calificare, prin oferirea atât a unor competenţe didactice necesare
activităţii la catedră cât şi prin oferirea unor competenţe auxiliare
precum utilizarea calculatorului sau învăţarea unei limbi străine.
3. Dezvoltarea calificării tinerilor debutanţi în cariera didactică, prin
accesul acestora la programe de formare/perfecţionare profesională
acreditate de către Centru Naţional de Formare pentru Învăţământul
Preuniversitar (CNFP), programe ce beneficiază de credite de
perfecţionare o dată la cinci ani, conform Statutului personalului
didactic.
4. Dezvoltarea capacităţii tinerilor debutanţi în cariera didactică de a
utiliza metode active de predare-învăţare sau predare centrată pe elev,
prin includerea în cadrul modului de psihopedagogie a cursurilor de
gândire critică şi de evaluare alternativă.
5. Dezvoltarea nivelului de utilizare a TIC în procesul şi activităţile de
predare în cazul tinerilor debutanţi în cariera didactică, prin
parcurgerea modului II de către participanţii la programul de formare
propus, modul ce dezvoltă competenţele digitale şi de utilizare a TIC.

29
3. Justificarea propunerii proiectului
În cadrul acestei secțiuni a propunerii de proiect trebuie
să prezentați: problema identificată în cadrul organizației;
modalitatea de rezolvare a acesteia în cadrul proiectului pe care
doriți să-l implementați; rezultatele așteptate și caracterul
inovator al propunerii dumneavoastră.
A. Bârgăoanu susține că acum este momentul când îl
convingeți pe finanțator că problema pe care vreți să o rezolvați
este de interes vital și că aveți capacitatea managerială și tehnică
de a o rezolva. (…) Pentru a convinge evaluatorul că propunerea
dumneavoastră este întemeiată, scoateți în evidență faptul că
pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare
pe termen lung, că soluțiile pe termen scurt nu constituie decât
soluții paleative sau cu un efect neglijabil. Explicați de ce
proiectul dumneavoastră reprezintă o soluție pe termen lung.
(…) În momentul în care doriți să demonstrați caracterul
inovator al propunerii, evidențiați următoarele lucruri: ideea de
proiect este cu totul nouă; ideea de proiect este nouă pentru
România; ideea de proiect este nouă pentru publicul țintă pe care
îl am în vedere; proiectul, în cazul în care este aprobat,
corectează unele greșeli comise în urma posibilelor inițiative
anterioare [1; pp. 52-54].
Exemplu:
Proiectul propus Şcoala de vară: Tineri în educaţie! se justifică din
perspectiva grupului ţintă: tineri absolvenţi sub 35 de ani debutanţi
în cariera didactică din judeţul Alba, dar nu exclusiv, prin faptul că
acesta satisface toate necesităţile specifice ale membrilor grupului
ţintă.
În contextul actual al învăţământului superior cu licenţa de 3 ani,
absolvenţii de modul pedagogic pot preda doar la nivel de gimnaziu.
Pentru a putea preda şi la nivel de liceu, absolvenţii de modul
pedagogic trebuie să urmeze o formă de învăţământ care să le asigure

30
un număr de 30 de credite psihopedagogice, până la susţinerea
examenului de definitivat în învăţământ. Problema este că pentru
aceste 30 de credite nu pot fi organizate cursuri postuniversitare de tip
master, ele putând fi cel mult integrate in astfel de structuri ca şi
discipline opţionale şi cu taxă, o astfel de iniţiativă fiind, de cele mai
multe ori, perdantă. Pentru a compensa această situaţie proiectul de
faţă devine o soluţie: oferirea a patru module de perfecţionare a 15
credite psihopedagogice fiecare, astfel încât un participant la şcoala
de vară care urmează cursurile a două module va obţine numărul de
credite necesar definitivării în învăţământ. Pentru ca aceste credite să
fie recunoscute, cele patru module vor fi acreditate în prealabil de
către Centrul Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul
Preuniversitar (CNFP). Devine clară acum justificarea proiectului:
oferirea posibilităţii de perfecţionare a tinerilor absolvenţi sub 35 de
ani debutanţi în cariera didactică. Şcoala de vară reprezintă cea mai
bună posibilitate de perfecţionare a membrilor grupului ţintă
deoarece cursurile vor fi ţinute în luna iulie atunci când este vacanţă şi
nu vor afecta activitatea didactică desfăşurată pe parcursul anului
şcolar.
Proiectul propus satisface nevoile specifice identificate la nivelul
grupului ţintă, tineri absolvenţi sub 35 de ani debutanţi în cariera
didactică, după cum urmează:
- nevoia unei calificări suplimentare sau, măcar, a unor
competenţe suplimentare şi auxiliare carierei didactice, deoarece
modulul I oferă cunoştinţe psihopedagogice ce oferă competenţe
suplimentare participanţilor iar modulele II, III, şi IV asigură
cunoştinţe suplimentare ce oferă competenţe auxiliare carierei
didactice conform precizărilor Statutului personalului didactic.
- necesitatea dezvoltării oportunităţilor de carieră sau, măcar, a
unor avantaje de pe urma menţinerii în cariera didactică, deoarece
chiar participarea la un program de formare ce nu trebuie plătit de
către participant constituie un avantaj al menţinerii în cariera
didactică, deoarece în situaţia în care aceste cursuri de formare ar fi
fost urmate într-o structură de tip master, trebuiau finanţate de către

31
participant în marea majoritate a cazurilor, iar aceştia nu dispun
totdeauna de resursele financiare necesare.
- asigurarea formării profesionale continue, căci lucrurile se
schimbă în permanenţă în cadrul sistemului de învăţământ, proiectul
de faţă oferind participanţilor noutăţi în domeniul didactic şi va
îmbunătăţii capacitatea profesorilor de a utiliza metode interactive de
predare-învăţare şi predarea centrată pe elev.
- necesitatea participării la activităţi de formare ce asigură credite
impuse personalului didactic prin Statut conform perfecţionării
continue odată la cinci ani, deoarece cursurile de formare propuse vor
fi acreditate de Centrul Naţional de Formare a Personalului din
învăţământul Preuniversitar (CNFP), participanţii primind atestate de
participare şi creditare eliberate de această instituţie subordonată
Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului.
Valoarea adăugată a proiectului propus este relevată de satisfacerea
unor criterii cum ar fi:
- Proiectul propus contribuie la creşterea numărului de persoane
participante la formare profesională, deoarece el este atractiv
pentru cei care nu pot finanţa singuri o astfel de participare şi care, în
consecinţă, nu participă la astfel de activităţi din motive financiare.
Finanţarea FSE se va regăsi, deci, şi în creşterea calitativă a
persoanelor din sistemul de învăţământ şi nu doar în creşterea
cantitativă a participanţilor la formare.
- Proiectul propus contribuie la creşterea numărului de ore de
pregătire profesională furnizate, deoarece orele petrecute în cadrul
Şcolii de vară vor corespunde orelor de pregătire realizate de cadrele
didactice prin activităţi metodice sau prin participări la cercurile
pedagogice, ore de pregătire obligatorii.
- Proiectul propus cuprinde activităţi inovatoare, deoarece acesta
oferă participanţilor noutăţi în domeniul didactic şi va îmbunătăţii
capacitatea profesorilor de a utiliza metode interactive de predare –
învăţare şi predarea centrată pe elev.

32
- Finanţarea FSE acordată proiectului conduce la atingerea unui
nivel mai înalt de calificare, deoarece participanţii vor primi
competenţe didactice suplimentare prin modului I psihopedagogic,
dar şi competenţe auxiliare carierei didactice, prin modulele II, III şi
IV.

4. Activitățile proiectului
Stabilirea activităților proiectului presupune planificarea
etapelor de desfășurare a proiectului în vederea rezolvării
problemei propuse. Planificarea activităților proiectului vizează
trei aspecte fundamentale: 1. enunțarea activității proiectului
(denumirea acesteia); 2. asumarea răspunderii pentru această
activitate (poate fi beneficiarul, un partener sau întreg consorțiul
proiectului; 3. stabilirea intervalului de timp pentru desfășurarea
proiectului (în luni, începând cu luna întâia a proiectului).
În planificarea activităților proiectului trebuie să ținem
cont de logica internă a proiectului astfel încât, o activitate de
care depinde funcționarea proiectului, prin alte activități, să fie
programată inițial. Practic, structurarea activităților trebuie să
țină cont de următoarele aspecte:
– pentru fiecare activitate se stabilește o autoritate și o
responsabilitate specifice;
– activitățile sunt independente sau au o dependență și o
interfață redusă cu alte activități în desfășurare;
– integrarea activităților are ca finalitate un întreg coerent;
– activitățile pot fi măsurabile și cuantificabile sub raportul
progresului [2; p. 46].
Exemplu:
Proiectul propus, Şcoala de vară: Tineri în educaţie! se va desfăşura în
perioada noiembrie 2008 şi octombrie 2010, şi presupune următoarele
activităţi:

33
A1. Acreditarea cursurilor de către CNFP. Cele patru module de
perfecţionare vor fi acreditate de către CNFP, fiecare furnizând 15
credite de perfecţionare. Echipa de management a proiectului va
realiza această activitate în primele luni ale proiectului, începând cu
elaborarea dosarului de acreditare până la obţinerea autorizaţiei de
formare continuă pentru cele patru module.
A2. Informare, publicitate şi recrutare 2009. Odată acreditate cele
patru module, va debuta activitatea de informare şi publicitate a
proiectului, pentru a asigura vizibilitatea adecvată, transparenţa şi
promovarea corespunzătoarea a proiectului, a obiectivelor şi a
rezultatelor obţinute. În paralel se va realiza şi activitatea de recrutare
a participanţilor la Şcoala de vară din 2009. Această activitate de
informare, publicitate şi recrutare se va desfăşura în toate mijloacele
mass-media: presa scrisă – prin anunţuri în ziare locale sau regionale;
pe internet – prin pagina web a şcolii de vară unde va exista şi un
formular de înscriere on-line; prin revista Casei Corpului Didactic
Alba şi prin afişe şi pliante distribuite în şcoli. În urma acestor
activităţi vor fi recrutaţi cei 100 de tineri absolvenţi sub 35 de ani
debutanţi în cariera didactică, ce vor deveni cursanţi în cadrul Şcolii
de vară. Pe parcursul acestei activităţi va fi elaborat primul raport
tehnico-financiar semestrial privind implementarea proiectului, raport
ce va fi transmis Organismului Intermediar POS DRU MECT.
A3. Desfăşurarea şcolii de vară 2009. În luna iulie 2009 se va
desfăşura, în locaţia Universităţii, Şcoala de vară: Tineri în educaţie!
ediţia I. În etapa pregătitoare acestei activităţi se va stabili perioada
exactă a desfăşurării cursurilor şi programul detaliat. Cursurile vor fi
ţinute de experţi din cadrul Universităţii, în toate cele patru module
acreditate CNFP. Pentru participarea la Şcoala de vară participanţii
vor primi atât diplome de participare din partea Universităţii, cât şi
atestate de formare continuă eliberate de către CNFP.
A4. Diseminarea rezultatelor şi direcţii de continuare a
proiectului. În urma desfăşurării Şcolii de vară ediţia I 2009, echipa
de management a proiectului va disemina rezultatele obţinute şi va
trasa linii directoare pentru al doilea an de desfăşurare al proiectului.

34
În funcţie de impactul Şcolii de vară în rândul participanţilor şi în
urma analizei vizibilităţii proiectului în mass-media se va decide
modul de continuare al proiectului. Pe parcursul acestei activităţi va fi
elaborat cel de-al doilea raport tehnico-financiar semestrial privind
implementarea proiectului, raport ce va fi transmis Organismului
Intermediar POS DRU MECT.
A5. Informare, publicitate şi recrutare 2010. În acest an activitatea
de informare, publicitate şi recrutare va demara mai repede pentru a
asigura vizibilitatea adecvată, transparenţa şi promovarea
corespunzătoarea a proiectului, a obiectivelor şi a rezultatelor
obţinute. Activitate de informare, publicitate şi recrutare se va
desfăşura ca şi în primul an al activităţii proiectului, în toate
mijloacele mass-media. În urma acestor activităţi vor fi recrutaţi cei
100 de tineri absolvenţi sub 35 de ani debutanţi în cariera didactică, ce
vor deveni cursanţi în cadrul Şcolii de vară. Pe parcursul acestei
activităţi va fi elaborat cel de-al treilea raport tehnico-financiar
semestrial privind implementarea proiectului, raport ce va fi transmis
Organismului Intermediar POS DRU MECT.
A6. Desfăşurarea şcolii de vară 2010. În luna iulie 2010 se va
desfăşura, tot în locaţia Universităţii, Şcoala de vară: Tineri în
educaţie! ediţia a II-a. Perioada de desfăşurare va fi similară celei din
primul an, cursurile fiind ţinute tot de experţi din cadrul Universităţii,
în toate cele patru module de perfecţionare oferite de şcoala de vară.
Ca şi în primul an, pentru participarea la Şcoala de vară participanţii
vor primi atât diplome de participare din partea Universităţii, cât şi
atestate de formare continuă eliberate de către CNFP.
A7. Analiza rezultatelor finale şi sustenabilitatea proiectului. În
urma desfăşurării Şcolii de vară ediţia a II-a 2010, echipa de
management a proiectului va analiza rezultatele obţinute şi va elabora
strategia de sustenabilitate a proiectului, având în vedere: atingerea
obiectivelor proiectului, identificarea altor resurse de finanţare a
proiectului, transferul rezultatelor proiectului la nivel naţional şi
menţinerea structurilor proiectului funcţionale din punct de vedere
instituţional şi financiar. La finalul acestei activităţi va fi elaborat

35
raportul tehnico-financiar final privind implementarea proiectului,
raport ce va fi transmis Organismului Intermediar POS DRU MECT.

Spuneam anterior că, pe lângă stabilirea denumirii


activităților proiectului și a responsabilităților pentru realizarea
acestora, trebuie să stabilim și intervalul de timp în care acestea
se desfășoară. Pentru o mai bună realizare a acestei cerințe se
completează diagrama Gantt, în cadrul căreia sunt hașurate
lunile în care o activitate se desfășoară. Activitățile desfășurate
în cadrul unui proiect pot fi: permanente – ce se desfășoară pe
toată durata proiectului (ex. managementul de proiect), sau
limitate – ce se desfășoară pe o anumită perioadă din cadrul
proiectului.
Exemplu:
Anul 1
Semestrul 1 Semestrul 2
Activitatea L1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organizaţia
care
implemen
tează
Pregătirea Solicitantul
activităţii 1
Acreditare
cursuri
CNFP
Realizarea Solicitantul
activităţii 1
Acreditare
cursuri
CNFP

36
Pregătirea Solicitantul
activităţii 2
Informare,
publicitate şi
recrutare
2009
Realizarea Solicitantul
activităţii 2
Informare,
publicitate şi
recrutare
2009
Pregătirea Solicitantul
activităţii 3
Desfăşurarea
Şcolii de
vară 2009
Realizarea Solicitantul
activităţii 3
Desfăşurarea
Şcolii de
vară 2009
Pregătirea Solicitantul
activităţii 4
Diseminarea
rezultatelor
şi direcţii pt.
Continuare
Anul 2
Semestrul 1 Semestrul 2
Activitatea L1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organizaţi
a care
implemen
tează

37
Realizarea Solicitantul
activităţii 4
Diseminarea
rezultatelor
şi direcţii pt.
Continuare
Pregătirea Solicitantul
activităţii 5
Informare,
publicitate şi
recrutare
2009
Realizarea Solicitant
activităţii 5 ul
Informare,
publicitate şi
recrutare
2010
Pregătirea Solicitantul
activităţii 6
Desfăşurarea
Şcolii de
vară 2010
Realizarea Solicitantul
activităţii 6
Desfăşurarea
Şcolii de
vară 2010

38
Realizarea Solicitantul
activităţii 7
Analiza
rezultatelor
şi
sustenabilita
tea
proiectului

5. Resursele proiectului
În cadrul acestei secțiuni a propunerii de proiect trebuie
precizate toate resursele ce vor fi folosite în cadrul proiectului.
Specialiștii în managementul proiectului vorbesc de existența a
trei categorii fundamentale de resurse, necesare derulării unui
proiect: resursele umane – existența personalului specializat în
managementul proiectelor; resursele financiare – existența
resurselor financiare pentru realizarea propunerii de proiect;
resursele materiale – existența echipamentelor, spațiilor și
diferitelor materiale necesare derulării proiectului. În funcție de
complexitatea proiectului și de gradul de tehnologie implicat,
pot să apară două categorii suplimentare de resurse: resursele
temporare – reprezintă timpul disponibil pentru desfășurarea
activităților proiectului, în cazul implementării acestuia;
resursele tehnologice – reprezintă tehnologia implicată în
implementarea proiectului.
Exemplu:
Proiectul Şcoala de vară: Tineri în educaţie! va beneficia de dotările
Universităţii, toate activităţile urmând a fi desfăşurate în această
locaţie. Pentru o mai bună descriere, acestea vor fi prezentate în
funcţie de modulul la desfăşurarea cărora vor contribui, după cum
urmează:
Modulul I Comunicare şi educaţie raţional emotiv – comportamentală,

39
beneficiază de dotările Centrului de Cercetări Socio-umane
Interdisciplinare din cadrul Universităţii unde există un laborator de
Ştiinţele educaţiei dotat cu 12 calculatoare şi un laborator de
Psihologie aplicată ce are 2 calculatoare, precum şi de cabinetul
metodic psihopedagogic, dotat cu 5 calculatoare, laptop şi
videoproiector.
Modul II Tehnologia informaţiei şi a comunicării, beneficiază de
laboratoarele Universităţii, cele mai importante fiind: laboratorul de
instruire asistată de calculator dotat cu 12 calculatoare şi server,
biblioteca virtuală dotată cu 25 de calculatoare şi un laborator
multifuncţional dotat cu 17 calculatoare şi server. Pentru activităţile
de seminar vor fi folosite şi celelalte 6 laboratoare informatice ale
Universităţii unde există peste 100 de calculatoare.
Modulul III Limba şi literatura engleză şi Modulul IV Limba şi
literatura franceză vor folosi laboratorul de filologie dotat cu 30 de
calculatoare şi server, precum şi cabinetul metodic de limbi moderne
dotat cu 6 calculatoare.
Menţionăm faptul că toate laboratoarele informatice utilizate în cadrul
proiectului beneficiază de dotări de ultimă generaţie, sălile fiind
dotate şi cu imprimante sau echipamente periferice multifuncţionale,
fiind astfel asigurată şi tipărirea sau multiplicarea anumitor
documente, în funcţie de necesităţile experţilor sau ale cursanţilor.
Pentru activităţile teoretice de tip curs vor putea fi folosite
amfiteatrele Universităţii, săli dotate cu laptop şi videoproiector
pentru desfăşurarea unei activităţi didactice de calitate.

6. Rezultatele anticipate
Deși amintite sumar în cadrul rubricii privind justificarea
propunerii proiectului, rezultatele anticipate beneficiază de o
secțiune specială în cadrul propunerii de proiect, secțiune în
cadrul căreia trebuie descrise, detaliat, toate rezultatele
preconizate a fi atinse/realizate. În cadrul proiectului este

40
recomandabil ca rezultatele să fie descrise individual,
independente unele de altele, pentru a se înțelege clar și precis
ce va produce proiectul respectiv.
Exemplu:
Rezultatele anticipate ale proiectului propus Şcoala de vară: Tineri în
educaţie! se concretizează pe două direcţii fundamentale:
- Rezultate directe, realizate la nivelul grupului ţintă, tineri
absolvenţi sub 35 de ani debutanţi în cariera didactică, concretizate
prin obţinerea, pe de o parte, a unor competenţe suplimentare în
domeniul psihologiei şi pedagogiei şi a unor competenţe auxiliare prin
utilizarea TIC în educaţie sau învăţarea unei limbi străine iar, pe de
altă parte, a unei motivaţii suplimentare necesare menţinerii acestora
în cariera didactică. Rezultatele directe sunt în conformitate cu
cerinţele Planului Naţional de Dezvoltare 2007-2013 şi ale Cadrului
Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013 în ceea ce priveşte
dezvoltarea şi folosirea eficientă a capitalului uman în România.
- Rezultate indirecte, realizate la nivelul elevilor din sistemul
preuniversitar de învăţământ ce vor beneficia direct de cunoştinţele
dobândite în cadrul Şcolii de vară de profesorul cu care lucrează la
clasă. Şi asta, deoarece activităţile desfăşurate în cadrul Şcolii de vară
vor pune accentul pe îmbunătăţirea capacităţii profesorilor de a utiliza
metode interactive de predare–învăţare şi predarea centrată pe elev.
Rezultatele anticipate pot fi măsurate de indicatori de realizare
imediată (output) ce reprezintă modalitatea de măsurare a bunurilor şi
serviciilor produse în cadrul proiectului şi de indicatori de rezultat
(result) ce reprezintă modalitatea de măsurare a efectelor, beneficiilor
şi avantajelor imediate şi directe ale proiectului pentru grupul ţintă.
Aceşti indicatori vor fi prezentaţi în continuare:
Indicatorii de realizare imediată (output) vizează următoarele
componente:
- 4 module de perfecţionare acreditate de Centrul Naţional de
Formare a Personalului din învăţământul Preuniversitar (CNFP) ce

41
beneficiază de un număr de 15 credite de perfecţionare fiecare.
Perioada de acreditare va fi pe 4 ani acoperind întreaga durata de
desfăşurare a proiectului.
- Maxim 30 de credite de perfecţionare pe ediţie a Şcolii de
vară ce pot fi oferite unui participant la care urmează două module
acreditate CNFP. Aceste credite vor putea fi folosite de participanţi
atât la creditele necesare perfecţionării o dată la cinci ani, cât şi la cele
30 de credite psihologice şi pedagogice necesare participării la
examenul de definitivare în învăţământ.
- 24 de discipline de învăţământ propuse în cadrul celor 4
module de perfecţionare acreditate CNFP, discipline la care s-a
elaborat fişa disciplinei, planificarea activităţilor de curs şi
planificarea activităţilor de seminar/laborator. Fiecare modul de
perfecţionare cuprinde 2 discipline obligatorii şi 4 discipline opţionale
din care cursantul alege 2 discipline.
- 200 de persoane participante la cursurile Şcolii de vară, câte
100 de persoane în 2009 şi în 2010. Persoanele participante la
cursurile şcolii de vară fac parte din cadrul grupului ţintă format din
tineri absolvenţi sub 35 de ani debutanţi în cariera didactică.
Indicatorii de rezultat (result) vizează următoarele componente:
- obţinerea de maxim 30 de credite de perfecţionare pe ediţie
de către un participant la Şcoala de vară, credite ce pot fi folosite în
activitatea didactică atât la perfecţionarea o dată la cinci ani cât şi la
înscrierea la examenul de definitivat în învăţământ.
- Creşterea numărului de debutanţi în cariera didactică ce se
menţin în sistemul de învăţământ prin intermediul motivaţiilor şi
competenţelor obţinute în urma participării la Şcoala de vară.
- Minim 150 de cursanţi absolvenţi ai cursurilor de
perfecţionare ce vor beneficia, pe de o parte, de existenţa unor
competenţe suplimentare în domeniul psihologiei şi pedagogiei şi pe
de altă parte, de existenţa unor competenţe auxiliare prin utilizarea

42
TIC în educaţie sau învăţarea unei limbi străine.
- Minim 3000 de elevi ce vor beneficia direct de instruire de
calitate şi asta datorită cunoştinţelor dobândite în cadrul Şcolii de vară
de către profesorul cu care lucrează la clasă. Şi asta, deoarece
activităţile desfăşurate în cadrul Şcolii de vară vor pune accent pe
îmbunătăţirea capacităţii profesorilor de a utiliza metode interactive
de predare-învăţare şi predarea centrată pe elev.

7. Managementul proiectului și metodologia de


implementare
Aceste două componente ale proiectului pot fi tratate atât
separat, distinct, cât și împreună deoarece echipa de
management este cea care contribuie la implementarea
proiectului în cadrul organizației/instituției.
În cadrul secțiunii managementul proiectului trebuie
oferite informații în legătură cu echipa de management și cu
experții pe care doriți să-i implicați în cadrul proiectului. Echipa
de management cuprinde, obligatoriu, un manager de proiect, un
responsabil financiar și un consilier juridic. În funcție de
necesități, echipa de management poate fi suplimentată cu noi
posturi (ex. asistent manager sau secretar). Experții reprezintă
persoanele pe care dorim să le implicăm în proiect atunci când
este nevoie (ex. lectori pentru cursuri de formare). În funcție de
implicarea lor în cadrul proiectului experții pot fi:
· pe termen lung – a căror implicare în cadrul proiectului se face
pentru cel puțin șase luni consecutive;
· pe termen scurt – a căror implicare în cadrul proiectului se face
pentru cel mult șase luni.
Atât în cazul componenței echipei de management cât și
în cazul experților implicați, atât pe termen lung cât și pe termen
scurt, trebuie să realizați aici o scurtă descriere a atribuțiilor și

43
rolului acestora în cadrul proiectului, a calificărilor și
experiențelor profesionale solicitate pentru fiecare poziție în
parte. Atenție însă la cerințele formulate aici: să fiți siguri că
persoanele pe care le aveți în vedere să ocupe aceste poziții
îndeplinesc cerințele formulate!
Exemplu:
Echipa de management a proiectului cuprinde un număr de patru
persoane după cum urmează: un manager de proiect, un responsabil
financiar, un consilier juridic şi un secretar. Echipa de implementare a
proiectului cuprinde, pe lângă echipa de management a proiectului, 4
experţi pe termen lung şi 23 de experţi pe termen scurt. În continuare
se specifică atribuţiile şi rolul fiecărui membru din echipa de
implementare a proiectului, calificările şi experienţa profesională
relevantă pentru rolul propus.
Managerul de proiect coordonează întreaga activitate a proiectului,
având grijă ca activităţile propuse să fie desfăşurate, ca obiectivele
proiectului să fie atinse, redactează rapoartele intermediare şi raportul
final, ţine legătura cu Organismului Intermediar POS DRU MECT şi
răspunde de tot ceea ce ţine de buna desfăşurare a proiectului. Pentru
postul de manager de proiect este propusă o persoană ce are
experienţă în coordonarea unor echipe de cercetare, fiind director de
proiect în mai multe granturi finanţate la nivel naţional, precum şi
membru în echipa de cercetare a unor granturi naţionale şi
internaţionale, acestea din urmă fiind finanţate de Uniunea
Europeană.
Responsabilul financiar se ocupă cu certificarea completitudinii,
corectitudinii şi realităţii informaţiilor conţinute în cererile de
rambursare, precum şi a înregistrării în sistemul contabil a tuturor
operaţiunilor declarate în cererile de rambursare. Pentru acest post
este propusă o persoană care beneficiază de experienţă în cadrul
proiectelor finanţate de Uniunea Europeană, fiind director de proiect
sau membru în mai multe proiecte finanţate din fonduri Phare.
Consilierul juridic se ocupă cu domeniu dreptului muncii, fiind

44
responsabil cu realizarea contractelor de muncă ale echipei de
management a proiectului şi ale experţilor pe termen lung şi scurt ai
proiectului. Persoana desemnată pentru acest post este specialistă în
drept civil, drept comercial şi dreptul muncii.
Secretarul proiectului se ocupă cu gestionarea documentelor
participanţilor la Şcoala de vară, cu analiza dosarelor de înscriere ale
cursanţilor, cu realizarea bazei de date ce trebuie depusă la CNFP
pentru eliberarea atestatelor de formare continuă şi cu eliberarea
acestor atestate cursanţilor. Pentru acest post a fost desemnată o
persoană cu experienţă în munca de secretariat.
Experţii pe termen lung se ocupă cu acreditarea cursurilor de către
Centrul Naţional de Formare a Personalului din învăţământul
Preuniversitar (CNFP), fiind propus câte un expert pe termen lung
pentru fiecare modul de perfecţionare care trebuie acreditat. Cei patru
experţi pe termen lung sunt specialişti în domeniul modulului
coordonat şi au lucrat anterior în cadrul altor programe de
perfecţionare acreditate de către CNFP, fiind familiarizaţi cu
metodologia de acreditare a programelor de formare continuă.
Experţii pe termen lung vor face parte din cadrul proiectului în
primele şase luni, atunci când se desfăşoară prima activitate ce
presupune tocmai acreditarea cursurilor de către CNFP.
Experţii pe termen scurt se ocupă cu susţinerea activităţilor de curs şi
seminar/laborator în cadrul Şcolilor de vară desfăşurate în 2009 şi
2010. Fiecare modul beneficiază de un număr diferit de experţi după
cum urmează: Modulul I 7 experţi, Modulul II 8 experţi, Modulul III
4 experţi şi Modulul IV 4 experţi. Experţii pe termen scurt sunt
specialişti ai Universităţii, titulari pe disciplinele propuse în cadrul
Şcolii de vară şi care au ca sarcină, pe lângă activităţile didactice, şi
realizarea documentelor ce însoţesc fiecare disciplină în parte: fişa
disciplinei, planificarea activităţilor de curs şi planificarea activităţilor
de seminar/laborator. Experţii pe termen scurt vor face parte din
cadrul proiectului doar la pregătirea modulelor şi, pe parcursul lunilor
iulie 2009 şi iulie 2010, atunci când vor avea loc cursurile şcolii de

45
vară.

În cadrul secțiunii metodologia de implementare trebuie


realizat un exercițiu aplicativ care să răspundă la întrebarea: ce
fac dacă proiectul meu a primit finanțare? Cu alte cuvinte, aici
trebuie să arătați modul în care se va implementa proiectul, dacă
acesta va beneficia de finanțare, adică, pe de o parte, să arătăm
cum se vor desfășura activitățile proiectului pentru atingerea
obiectivelor propuse, iar, pe de altă parte, cum vor fi gestionate
resursele în vederea obținerii rezultatelor preconizate.
Exemplu:
Metodologia de implementare a proiectului vizează desfăşurarea
concretă şi coerentă a activităţilor proiectului în vederea atingerii
obiectivelor propuse în cadrul proiectului. Primordială este, deci,
activitatea 1, acreditarea cursurilor celor 4 module de către CNFP, de
ea depinzând toată desfăşurarea ulterioară a proiectului. În această
etapă echipa de management a proiectului şi experţii pe termen lung
vor realiza dosarele celor patru module ce vor fi înaintate CNFP
pentru acreditare. Structura celor patru module este următoarea:
Modulul I. Comunicare şi educaţie raţional emotiv-comportamentală
cuprinde următoarele discipline: obligatorii – Educaţia cognitiv-
comportamentală şi Psihopedagogia comunicării; opţionale – Educaţie
raţional-emotivă, Consiliere educaţională, Etică şi deontologie
didactică şi Gândirea critică.
Modulul II. Tehnologia informaţiei şi a comunicării cuprinde
următoarele discipline: obligatorii – Noţiuni fundamentale de
tehnologia informaţiei şi Utilizarea calculatorului în prelucrarea
informaţiilor; opţionale – TIC în procesul instructiv educativ şi
Internet şi tehnologiile Web.
Modulul III. Limbă şi literatură engleză cuprinde următoarele
discipline: obligatorii - Teaching Reading Skills şi Teaching Writing
Skills; opţionale: Teaching Listening and Speaking Skills, Grammar

46
in Use, Element of British and American Culture and Civilization şi
Using IT Techniques in English Class.
Modulul IV. Limbă şi literatură franceză cuprinde următoarele
discipline: obligatorii – Technique de redaction şi Comprehensive
ecrite-strategies; opţionale: Expression orale en FLE, Comprehensive
orale en FLE, Culture et civilization francaise şi Certification Officiel
en FLE.
Activităţile 2 şi 5, informare, publicitate şi recrutare se vor realiza prin
promovarea făcută în mass-media de către echipa de management al
proiectului. Tot atunci se va realiza şi pagina web a Şcolii de vară de
către specialiştii IT ai Universităţii care vor asigura şi actualizarea
permanentă.
Activităţile 3 şi 6, desfăşurarea Şcolii de vară, vor fi realizate de
întreaga Echipă a proiectului, atât echipa de management cât şi
experţii pe termen lung sau scurt implicaţi în cadrul proiectului. Buna
desfăşurare a Şcolii de vară: Tineri în educaţie! atât în 2009 cât şi în
2010 va duce la atingerea obiectivelor specifice ale proiectului.
Activitatea 4, diseminarea rezultatelor şi direcţii de continuare a
proiectului va fi realizată după desfăşurarea Şcolii de vară 2009 de
către echipa de management a proiectului şi va consta din diseminarea
rezultatelor obţinute şi trasarea liniilor directoare pentru al doilea an
de desfăşurare al proiectului.
Activitatea 7, analiza rezultatelor finale şi sustenabilitatea proiectului
va fi realizată după desfăşurarea Şcolii de vară 2010 de către echipa de
management a proiectului şi va consta din analiza rezultatelor obţinute
şi elaborarea strategiei de sustenabilitate a proiectului.
Monitorizarea internă a proiectului va fi făcută de echipa de
management a proiectului în cadrul întâlnirilor lunare de lucru. Daca
implementarea proiectului o cere, aceste întâlniri de monitorizare se
vor desfăşura mai des sau ori de câte ori este nevoie. În perioada
acreditării modulelor de perfecţionare de către CNFP la aceste
întâlniri de monitorizare vor participa şi experţii pe termen lung. În

47
perioada premergătoare Şcolii de vară, 2009 sau 2010, se vor
desfăşura întâlniri de monitorizare cu tot personalul implicat în
realizarea proiectului.

8. Sustenabilitatea proiectului
Această secțiune a propunerii de proiect este consacrată
informațiilor referitoare la continuarea activității proiectului
după încetarea perioadei de finanțare, deoarece nimeni nu
finanțează activități care se vor închide după încetarea finanțării.
Practic organizația/instituția în cadrul căreia se implementează
proiectul trebuie să asigure funcționarea activităților proiectului
și după încetarea finanțării.
Exemplu:
Pornind de la faptul că toate cele patru module de perfecţionare vor fi
acreditate de către CNFP pe o perioadă de minim 4 ani, proiectul va
beneficia de sustenabilitate minim 2 ani după finalizarea finanţării
nerambursabile din partea Fondului Social European prin POS-DRU.
Pentru cei 2 ani de după încheierea finanţării se va încerca obţinerea
finanţării şcolii de vară din cadrul fondurilor pentru perfecţionare
adresate personalului didactic din învăţământul preuniversitar de către
Ministerul Educaţiei, prin intermediul inspectoratelor şcolare. În acest
caz, pentru participanţi şcoala de vară va putea fi urmată gratuit. În
cazul în care nu se va obţine finanţare în acest mod, şcoala de vară va
putea fi urmată în regim cu taxă prin achitarea creditelor de studiu de
către participanţi.
În perioada de după încheierea finanţării nerambursabile proiectul
şcolii de vară va fi extins la nivel naţional, orice tânăr sub 35 de ani
debutant în cariera didactică având posibilitatea să se înscrie on-line şi
să urmeze cursurile de perfecţionare. O analiză a rezultatelor obţinute
în cei 2 ani de desfăşurare a şcolii de vară va fi publicată pe pagina
web a şcolii de vară, pentru a asigura continuarea, valorizarea şi
abordarea integrată a rezultatelor după finalizarea proiectului.

48
Echipa de management a proiectului alcătuită din cele patru persoane:
un manager de proiect, un responsabil financiar, un consilier juridic şi
un secretar, va funcţiona la nivel instituţional cel puţin pe perioada
acreditării cursurilor de către CNFP, chiar şi după încheierea finanţării
europene.
Metodologia CNFP de acreditare a cursurilor de formare continuă
prevede ca după cei patru ani de acreditare să se obţină prelungirea
acreditării pe încă patru ani, în baza unor documente justificative.
Echipa de management a proiectului va depune tot efortul necesar
pentru obţinerea continuării acreditării, în acest caz şcoala de vară
putând funcţiona alţi patru ani în condiţiile surselor de finanţare
prezentate mai sus.

9. Grupul țintă
În cadrul acestei secțiuni trebuie oferite informații în
legătură cu grupul țintă propus în cadrul proiectului, atât
cantitativ – referitor la numărul de persoane propuse să
beneficieze de activitățile proiectului, cât și calitativ – referitor
la categoria din care provin aceste persoane. De obicei, în cadrul
acestei secțiuni, propunerea de proiect cuprinde un tabel cu
categoriile de persoane ce pot fi grup țintă în cadrul proiectului,
fiind nevoie doar de stabilirea categoriei unde se încadrează
proiectul în funcție de activitățile propuse.
Exemplu:
Estimaţi câte persoane din Bărbaţi Femei Total
următoarele categorii vor participa (număr) (număr)
la activităţile proiectului
Elevi
Studenţi
Doctoranzi
Persoane ocupate (angajaţi), din care: 40 160 200
-peste 55 ani
-persoane ocupate în agricultura

49
de subzistenţă
Persoane fizice autorizate
Întreprinzători (patroni)
Persoane inactive, din care:
-peste 55 ani
-din mediul rural
Şomeri, din care:
-şomeri înregistraţi, din care:
-peste 55 ani
-şomeri neînregistraţi, inclusiv
persoane în căutarea unui loc de
muncă, din care:
-peste 55 ani
-şomeri de lungă durată, din care:
-tineri (15-24 ani)
-peste 55 ani
Persoane aparţinând grupurilor
vulnerabile, din care:
-persoane de etnie roma
-persoane cu dizabilităţi
-persoane aflate în detenţie
-tineri peste 18 ani post-
instituţionalizaţi
-alte grupuri vulnerabile (de
specificat)

10. Obiective orizontale


În cadrul proiectelor finanțate de Uniunea Europeană
este obligatoriu obiectivul orizontal egalitatea de șanse astfel
încât, toate persoanele să poată beneficia de finanțarea acordată
proiectului indiferent de rasă, etnie, sex, nivel de educație, etc.
Aici trebuie să arătați cum asigură proiectul pe care doriți să-l
implementați în organizația/instituția din care faceți parte,
egalitatea de șanse.

50
Exemplu:
Proiectul respectă prevederile legislaţiei în vigoare cu privire la
egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi în domeniul
ocupării şi al muncii, egalitate de şanse şi nediscriminare deoarece
înscrierea candidaţilor la şcoala de vară se va face on-line, formularul
de înscriere fiind accesibil oricui, indiferent de: rasă, naţionalitate,
etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, gen, orientare
sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV
sau apartenenţă la o categorie defavorizată. Singura condiţie pusă
candidaţilor este aceea de a fi debutanţi în sistemul educaţional din
România. În cazul în care va exista un număr de solicitări mai mare
decât numărul de locuri existent în cadrul şcolii de vară, selecţia se va
face pe baza unui material scris evaluat de către o comisie de
specialitate, în baza unor criterii obiective, independent de
cunoaşterea identităţii persoanei.
Referitor la secţiunea anterioară privind datele statistice ale grupului
ţintă, am acordat un loc privilegiat femeilor deoarece: pe de o parte,
conform datelor statistice oferite de către MEC, posturile didactice
din învăţământ preuniversitar românesc sunt ocupate preponderent de
femei; pe de altă parte, în acest mod vom acorda o atenţie specială
pregătirii profesionale de calitate a femeilor, categorie, care conform
multor studii sociologice, sunt dezavantajate din acest punct de vedere
în România.

Alături de egalitatea de șanse, Uniunea Europeană acceptă alte


cinci obiective orizontale: dezvoltare durabilă, inovare și TIC,
îmbătrânire activă, abordare transnațională și abordare
interregională. În funcție de ceea ce își propune proiectul pe care
doriți să-l implementați, este de preferat ca acesta să atingă și
alte obiective orizontale, cât mai multe cu atât mai bine. În
cadrul acestei secțiuni trebuie să arătați ce alte obiective
orizontale atinge proiectul dumneavoastră și să descrieți modul
în care aceste obiective orizontale sunt atinse.

51
Exemplu:
Pornind de la strategia Gothenburg 2001 privind promovarea
dezvoltării durabile, proiectul Şcoala de vară îşi propune promovarea
dezvoltării durabile, plecând de la obiectivul general potrivit căruia
asigurarea unei pregătiri profesionale de calitate va contribui la
îmbunătăţirea capitalului uman în educaţie, va crea oameni mai bine
pregătiţi pentru a face faţă provocărilor prezente şi viitoare şi pentru a
acţiona cu responsabilitate faţă de generaţiile viitoare.
Prin Şcoala de vară tinerii debutanţi în cariera didactică vor primi atât
competenţe didactice suplimentare cât şi competenţe auxiliare carierei
didactice, precum utilizarea calculatorului sau învăţarea unei limbi
străine, toate acestea cu accent pe îmbunătăţirea mecanismelor de
menţinere în cariera didactică a absolvenţilor de universitate cu
rezultate deosebite.
În acest scop, iniţiativele proiectului au în vedere toate domeniile
fundamentale ale învăţării: a învăţa pentru a cunoaşte, pentru a
acţiona, pentru a convieţui şi de a se înnoi pe sine şi societatea.
În ceea priveşte obiectivul orizontal inovare şi TIC, proiectul şcoala
de vară asigură:
- dezvoltarea capacităţii tinerilor profesori de a utiliza metode active şi
interactive de predare-învăţare sau predare centrată pe elev,
contribuind astfel la inovarea procesului didactic în componenta sa
fundamentală relaţia profesor-elev;
- dezvoltarea nivelului de utilizare a TIC în procesul şi activităţile de
predare în cazul tinerilor debutanţi, contribuind astfel la utilizarea pe
scară largă în sistemul de învăţământ a tehnologiei educaţiei şi a
comunicării;
- dezvoltarea societăţii informaţionale prin facilitarea accesului
profesorilor şi elevilor acestora la noile tehnologii, subliniind astfel
faptul că cea mai valoroasă achiziţie este investiţia în capitalul
intangibil uman şi social şi că factorii cheie sunt cunoaşterea şi

52
creativitatea.

11. Bugetul proiectului


Ultima parte a propunerii de proiect cuprinde informații
în legătură cu bugetul proiectului și cu justificarea acestuia.
Astfel, într-un tabel impus, trebuie introduse toate datele cu
privire la bugetul proiectului pe care doriți să-l implementați. În
cadrul proiectelor de tip grant, care se desfășoară pe o perioadă
cuprinsă între 6 și 24 de luni, se completează, în funcție de
perioada propusă, datele cu privire la anul I sau II al proiectului
și coloana cu bugetul proiectului. În condițiile în care proiectul
se implementează pe cel mult un an, bugetul pe anul I este
identic cu bugetul proiectului. În cadrul proiectelor de tip
strategic, care se desfășoară pe o perioadă de maxim 36 de luni,
se completează datele cu privire la anul I, II și III și bugetul
total.
Costuri directe
Categorii/subcategorii TOTA
An 1 An 2 An 3
L
1. Resurse umane 175762 88966 264728
1.1. Cheltuieli cu
175762 88966 264728
personalul

1.2. Cheltuieli cu
cazarea, transportul şi
- - -
diurna (aferente
personalului)

2. Participanţi 100000 100000 200000


2.1. Cheltuieli cu - - -

53
cazarea, transportul şi
diurna (aferente
participanţilor)

2.2. Subvenţii şi burse 100000 100000 200000

3. Alte tipuri de costuri 106000 78000 184000


3.1. Cheltuieli aferente
managementului de 57000 57000 114000
proiect

3.2. Taxe 18000 - 18000

3.3. Cheltuieli
11000 11000 22000
financiare şi juridice

3.4. Cheltuieli pentru


închirieri, amortizări şi - - -
leasing

3.5. Cheltuieli de
20000 10000 30000
informare şi publicitate

3.6. Cheltuieli de tip


FEDR (10% pentru AP
- - -
1-5 inclusiv, 15%
pentru AP 6)

4. TOTAL COSTURI
381762 266966 648728
DIRECTE (1+2+3)

54
Total cheltuieli generale de
administraţie (15% din total 5000 5000 10000
costuri directe – 4)
5. VALOAREA ELIGIBILĂ
386762 271966 658728
A PROIECTULUI
Din care activităţi
- - -
transnaţionale

Datele cuprinse în structura bugetului proiectului trebuie


să fie justificate astfel încât, un eventual evaluator, să înțeleagă
cum a-ți obținut sumele trecute în acest buget. În cadrul acestei
secțiuni trebuie să arătați cum a fost obținută orice sumă
bugetată prevăzută în cadrul proiectului.
Exemplu:
Bugetul a fost conceput prin incorporarea cheltuielilor necesare pentru
realizarea activităţilor, conform unui management financiar riguros,
prin utilizarea eficientă a fondurilor şi un raport optim cost-rezultate.
Realizarea bugetului s-a bazat pe încorporarea acelor cheltuieli care să
poată fi identificabile, verificabile şi să poată fi dovedite prin
documente contabile cu valoare probatorie. În prima categorie de
cheltuieli 1. Resurse umane au fost prevăzute Cheltuieli cu
personalul I175762 II88966 T264728 detaliate în a) Cheltuieli cu
salariile nete ale echipei de management I42000 II42000 T84000
(manager - încadrat în proiect cu 50 ore pe lună, salariu net de 2000
Ron/lună, responsabil financiar - încadrat în proiect cu 20 ore pe lună
şi salariu net de 700 Ron/lună, consilier juridic - încadrat în proiect cu
10 ore pe lună şi salariu net de 400 Ron/lună, secretar - încadrat în
proiect cu 20 ore pe lună şi salariu net de 400 Ron/lună; Cheltuieli cu
salariile nete ale experţilor pe termen scurt I7200 II7200 T14400 (în
fiecare an retribuiţi pentru 4 module x 45 ore/modul x 40 lei/oră net),
Cheltuieli cu salariile nete ale experţilor responsabili ai modulelor
I48000 II0 T48000 (în primul an al finanţării, timp de 6 luni, 4 experţi
retribuiţi net cu 2000 Ron/lună) b) Contribuţiile sociale pt cheltuieli
salariale aferente angajatorului I38822 II19651 T58473 (28,35% din

55
salariile brute, format din contribuţia la asigurări sociale, şomaj,
contribuţia la asigurările sociale de sănătate, fond de risc, fond
concedii medicale, fond de garantare salarii, comision ITM) şi
c)Reţineri datorate de angajaţi I21226 II10744 T31970 (însumând
15,5% din salariul brut şi reprezentând contribuţia la asigurările
sociale, şomaj, contribuţia la asigurările sociale de sănătate) şi
impozitul pe salarii I18514 II9371 T27886, calculat ca 16% x (salar
brut – reţinerile datorate de angajat x salar brut). În cea de a doua
categorie de cheltuieli 2. Participanţi, au fost prevăzute Subvenţii
pentru cursanţi pe perioada derulării cursurilor I100000 II100000
T200000, în fiecare an subvenţii pentru 100 de cursanţi, în cuantum de
100 Ron/cursant pentru fiecare din cele 10 zile în care se vor desfăşura
cursurile. La cea de a treia categorie de cheltuieli 3. Alte tipuri de
costuri, au fost prevăzute a) Cheltuieli aferente managementului de
proiect I57000 II57000 T114000, detaliate în Multiplicare I20000
II20000 T40000 (necesare raportărilor periodice şi materialelor
necesare cursanţilor), Traducere şi interpretare I2000 II2000 T4000
(necesare pentru corecta înţelegere a informaţiilor din alte limbi),
Prelucrare date I10000 II10000 T20000 necesare pentru promovarea
electronică a proiectului, printr-un site web propriu, Materiale de
natura obiectelor de inventar–birotică şi papetărie I25000 II25000
T50000 necesare organizării şi susţinerii muncii echipei de
management şi a relaţiei directe cu cursanţii, cărora li se vor pune la
dispoziţie cursurile în dosare, pe suporturi electronice etc.; b) Taxe de
acreditare a modulelor la CNFP I18000 II0 T18000 c) Cheltuieli
financiare si juridice I11000 II11000 T22000 detaliate în Cheltuieli
aferente deschiderii şi gestionării contului bancar al proiectului
I2000 II2000 T4000, Auditul extern al proiectului I5000 II5000
T10000 şi Contabilitate I4000 II4000 T8000 d) Cheltuieli de
informare si publicitate I20000 II10000 T30000. La cea de a patra
categorie de cheltuieli Cheltuieli generale de administraţie au fost
prevăzute cheltuielile aferente beneficiarului reprezentând Utilităţi
I2000 II2000 T4000, Servicii de întreţinere şi reparare echipamente
utilizate în cadrul proiectului I3000 II3000 T6000 (pentru activităţile
de raportare, monitorizare).

56
Aplicații
1. Precizați care sunt părțile interesate în cadrul unui
proiect.
2. Precizați informațiile ce trebuie, obligatoriu, conținute de
o propunere de proiect.
3. Ce este analiza SMART?
4. Ce este diagrama GANTT?
5. Ce se înțelege prin sustenabilitatea proiectului?
6. Realizați bugetul unui proiect și justificarea acestuia.

Bibliografie selectivă
1. Bârgăoanu A. Managementul proiectelor. Suport de curs
SNSPA, București. 2013.
2. Florescu M., Marton B., Neamțu B., Balogh N.
Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport
de curs, Universitatea Babeș Bolyai, Cluj Napoca, 2013.
3. Opran C. Managementul proiectelor. București, Editura
Comunicare.ro, 2013.

57
IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
1. Managementul resurselor materiale
2. Managementul resurselor umane
3. Managementul resurselor financiare
4. Relația cu finanțatorii și beneficiarii
5. Managementul riscului
6. Managementul calității

Atunci când am vorbit de metodologia de implementare,


în cadrul propunerii de proiect, spuneam că aceasta ar trebui să
răspundă la întrebarea: ce fac dacă proiectul meu a primit
finanțarea solicitată? În cadrul acestui capitol vom analiza etapa
de implementare a proiectului, văzută ca o activitate complexă
de management, sub toate aspectele sale.
Analizând această problemă a managementului
proiectului, A. Bârgăoanu susține că ea este alcătuită din nouă
procese distincte:
"· Managementul armonizării proiectului – reunește procesele
prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate
într-un tot unitar și sunt coordonate într-o manieră armonioasă;
· Managementul ariei de cuprindere – reunește procesele care
asigură respectarea ariei de cuprindere a proiectului;
· Managementul timpului – reunește procesele care asigură
derularea proiectului în limitele de timp stabilite;
· Managementul costului – reunește procesele care asigură
derularea proiectului în limitele financiare stabilite;
· Managementul calității – reunește procesele care asigură
derularea proiectului în conformitate cu nevoile/problemele
pentru care a fost declanșat;

58
· Managementul resurselor umane – reunește procesele care
asigură utilizarea eficientă a resurselor umane implicate în
proiect;
· Managementul comunicării – reunește procesele care asigură
generarea, înregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea,
prelucrarea și interpretarea informațiilor de relevanță pentru
proiect;
· Managementul riscului – reunește procesele prin care se
asigură identificarea, analiza (cantitativă și calitativă) și
contracararea riscului;
· Managementul achizițiilor – reunește procesele prin care se
asigură achiziționarea bunurilor și serviciilor din afara
organizației promotoare" [1; pp. 28-31].

Discutând problema managementul proiectelor, M.


Florescu et. all., susțin că există patru criterii, care, odată
îndeplinite, asigură succesul proiectului implementat. Acestea
au în vedere:
"· respectarea limitelor de timp;
· respectarea bugetului;
· exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oamenii,
echipamente, sedii);
· percepția creată în jurul proiectului" [2; p. 55].
Doar respectând aceste criterii se poate implementa cu
succes un proiect, și acest lucru se realizează doar printr-un bun
management ce trebuie, potrivit acelorași autori, să respecte
"patru tipuri de activități manageriale:
· managementul financiar al proiectului;
· managementul resurselor umane și al activităților;
· relația cu finanțatorul/finanțatorii;
· relația cu beneficiarii.

59
După cum se observă, primele două activități țin mai ales
de activitatea managerială propriu-zisă, în timp ce ultimele două
țin mai ales de activitățile de marketing din cadrul proiectului"
[2; pp. 55-56].
Din punctul nostru de vedere implementarea proiectului
reprezintă un proces complex de management cu componente
prioritare și componente adiacente, ambele categorii cu rol
important în finalizarea cu succes a proiectului. În continuare
vom analiza activitatea de implementare a proiectului ținând
cont de următoarea clasificare a componentelor propusă:
1. Activități prioritare ale implementării proiectului – aici
intră: managementul resurselor materiale, managementul
resurselor umane și managementul resurselor financiare;
2. Activități adiacente (secundare) ale implementării
proiectului – aici intră: managementul relației cu
finanțatorii și beneficiarii, managementul riscului și
managementul calității.

1. Managementul resurselor materiale


Un rol important în implementarea proiectului îl deține
procesul de gestionare a resurselor sau, altfel spus,
managementul resurselor materiale. Această componentă a
managementului de proiect vizează două aspecte fundamentale:
pe de o parte, procesul de administrare a resurselor materiale iar,
pe de altă parte, procesul activității de aprovizionare în cadrul
proiectului. În continuare vom analiza cele două aspecte punând
accent pe elementele comune ale acestora.
Procesul de administrare a resurselor materiale "include
procedeele necesare pentru achiziționarea de bunuri și servicii,
în vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt:

60
· planificarea aprovizionării – ilustrează produsele ce vor fi
procurate, precum și data la care vor intra în posesia
solicitantului;
· planificarea solicitării – documentarea cu privire la
caracteristicile bunurilor care se doresc achiziționate și
identificarea potențialilor furnizori;
· solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preț, de
condiții de livrare, de reputație;
· selecția sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanți;
· administrarea contractului – condițiile contractuale survenite
între solicitant și furnizorul de bunuri și servicii;
· încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea
produselor, rezolvarea posibilelor diferende apărute pe parcursul
derulării contractului" [3; pp. 141-142].
Potrivit aceluiași autor, procesul activității de
aprovizionare în cadrul proiectului, presupune, parcurgerea unui
ciclu alcătuit din nouă etape distincte:
1. Cererea de aprovizionare: este completată de către
beneficiar în urma analizei necesarului de materii prime,
componente sau produse, și adresată persoanei din
organizație/instituție care se ocupă cu aprovizionarea.
2. Selectarea furnizorului: reprezintă alegerea unei surse de
achiziție ținând cont de anumite date, precum: prețul,
condițiile de livrare, calitatea produselor sau reputația
furnizorului.
3. Emiterea comenzii de achiziție: reprezintă redactarea și
expedierea comenzii de achiziție către furnizorul
selectat.
4. Confirmarea comenzii: reprezintă feed-back-ul
furnizorului, ce asigură preluarea comenzii de către
acesta.

61
5. Urgentarea aprovizionării: reprezintă o măsură specială
de avertizare din timp a furnizorului cu privire la livrarea
produselor.
6. Expedierea: reprezintă trimiterea produselor de către
furnizor spre beneficiarul acestora.
7. Livrarea și facturarea: reprezintă primirea produselor de
către beneficiar, acestea fiind însoțite de factura ce
trebuie apoi achitată.
8. Inspecția internă a produselor: reprezintă verificarea
produselor pentru ca acestea să corespundă standardelor
de calitate solicitate.
9. Recepția produselor: reprezintă preluarea produselor
solicitate și completarea stocurilor [3; pp. 138-140].

Trebuie precizat faptul că, atât procesul de administrare a


resurselor naturale, cât și procesul activității de aprovizionare, se
desfășoară în bune condiții în baza unui contract încheiat între
beneficiar și furnizor, contract ce trebuie să precizeze date
concrete despre: produsele ce vor fi achiziționate, condițiile de
livrare ale acestora, termenele de livrare și prețul produselor. Un
contract bine gândit vă asigură de faptul că toate bunurile de
care aveți nevoie vor fi la dispoziția dumneavoastră la momentul
la care aveți nevoie de ele.

2. Managementul resurselor umane


Gestionarea resurselor umane în cadrul proiectelor
reprezintă un proces complex ce se aseamănă cu managementul
resurselor umane derulat într-o organizație/instituție, dar care se
deosebește de acesta datorită specificității sale: personalul
implicat și atribuțiile acestuia sunt pe perioadă determinată.
Acest aspect schimbă modul de abordare în cadrul gestionării
resurselor umane, scoțând în evidență rolul fundamental al

62
managerului de proiect, atât în stabilirea echipei de management
și a experților, cât și în stabilirea sarcinilor pentru fiecare
membru al echipei de proiect în parte și în motivarea
personalului în vederea atingerii obiectivelor propuse în cadrul
proiectului.
Din această cauză, managementul resurselor umane în
cadrul proiectului, trebuie tratat în cadrul a două secțiuni
distincte: una care îl vizează pe managerul de proiect, cealaltă
care vizează echipa de implementare a proiectului și experții.
Managerul de proiect reprezintă persoana care
gestionează toate activitățile proiectului în vederea atingerii
obiectivelor propuse și a realizării rezultatelor preconizate.
Tocmai de aceea, este de preferat ca managerul de proiect să fie
o persoană care a avut un rol important în redactarea cererii de
finanțare/ a propunerii proiectului, aceasta însemnând că el
cunoaște proiectul pe care îl conduce sub toate aspectele sale:
obiective, activități, resurse, rezultate, etc. Pentru aceasta,
managerul de proiect trebuie să aibă următoarele calități și
atribuții:
”1. previziunea unei structuri de proiect.
2. Calitatea realistă și pragmatică a previziunilor.
3. Atitudine netimorată în fața riscurilor și a erorilor.
4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la acțiune.
5. Flexibilitatea, disponibilitatea și adaptabilitatea la nou.
6. Atitudinea de a trezi interesul și entuziasmul partenerilor/ al
subalternilor.
7. Determină asumarea de responsabilități de către parteneri/ de
subalterni, încât aceștia să fie convinși de importanța rezolvării
sarcinilor ce le revin.
8. Recunoașterea performanțelor consorțiului/ ale proiectului,
cât și ale concurenței.

63
9. Dovedește stima partenerilor/ a subalternilor și dă dovadă de
stimă față de aceștia.
10. Alocarea de timp raporturilor umane, cu înțelegerea
sentimentelor partenerilor/ ale subalternilor.
11. Activitatea cu eficiență și pragmatism în cadrul echipei, cu
distribuția corespunzătoare a sarcinilor pentru fiecare
partener/subaltern.
12. Informează structura internă și externă a proiectului despre
activitățile desfășurate în cadrul proiectului, cu respectarea
dreptului de proprietate intelectuală” [3; pp. 83-84].

Managerul de proiect deține un rol important în stabilirea


echipei proiectului și a experților, acea componentă de care
depinde, în mare măsură, atingerea obiectivelor proiectului și
obținerea rezultatelor propuse. Managerul de proiect nu trebuie
doar să stabilească echipa proiectului și experții, ci el trebuie "să
insufle membrilor echipei și să le mențină sentimentul de
motivare și de implicare, indiferent dacă aceștia lucrează la
proiect cu normă întreagă sau parțială.
Caracterul temporar al echipei de acest fel, nivel total
diferit de cunoștințe și diferențele între interesele membrilor ei,
precum și loialitatea lor împărțită, transformă conducerea unui
astfel de grup într-o sarcină foarte dificilă. Managerul trebuie nu
numai să coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ci trebuie
să gestioneze procesele de comunicare și să asigure calitatea,
atât în interiorul echipei, cât și între aceasta și departamentele
care îi susțin activitatea.
Este de la sine înțeles că un manager de proiect
performant și o echipă motivată sunt factorii de succes în
realizarea unui proiect" [2; p. 60].
Echipa de implementare a proiectului cuprinde totalitatea
persoanelor implicate în derularea proiectului, aici intrând

64
echipa de management, experții pe termen scurt și lung dar și
personalul administrativ. În funcție de complexitatea proiectului
echipa de implementare poate fi numeroasă sau mai puțin
numeroasă. Dincolo de mărimea ei, echipa de proiect trebuie să
ia toate deciziile organizatorice și financiare necesare
implementării proiectului și, de aceea, ea trebuie să fie eficientă
și utilă în identificarea soluțiilor pentru problemele cu care se
confruntă.
Principalul rol în formarea echipei este cel al
managerului de proiect, acesta putând utiliza următoarea
metodologie de lucru:
"1. În prima etapă, managerul trebuie să facă o estimare a
necesarului de resurse umane, pe termen mediu și lung, în cadrul
proiectului.
2. A doua etapă în procesul de planificare a resurselor umane îl
reprezintă analiza disponibilităților cantitative și calitative de
personal: personal existent, nou recrutat și personal pierdut.
3. A treia etapă este analiza posibilităților de asigurare cu
resurse umane din interiorul și din exteriorul organizației.
4. Etapa a patra constă în stabilirea surselor de asigurare a
resurselor umane, în funcție de structura și de obiectivele
stabilite și constituie un alt palier de lucru la care se ajunge în
procesul de planificare strategică.
5. Ultima etapă este dată de elaborarea și de punerea în aplicare
a planului. Managerul va alcătui planuri operative de lucru, care
cuprind detalii referitoare la calendare, la bugete și la acțiuni
care vor fi efectiv întreprinse" [3; pp. 88-89].

3. Managementul resurselor financiare


Văzută de specialiști drept componenta fundamentală a
activității de management a unui proiect, activitatea de
management financiar începe în perioada de redactare a

65
proiectului, în cadrul secțiunii bugetul proiectului, și continuă,
după semnarea contractului de finanțare, prin stabilirea
costurilor necesare atingerii obiectivelor propuse în cadrul
proiectului, în stabilirea acestor costuri ținând seama de două
categorii de cheltuieli existente în cadrul bugetului proiectului:
"· cheltuieli directe – reprezentate de cheltuielile de personal
(salarii și cheltuieli salariale aferente personalului din lista
proiectului, onorariile specialiștilor/experților implicați în
derularea proiectului), cheltuieli de deplasare (transport, cazare,
diurnă), cheltuieli necesare derulării activităților incluse în
proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare,
costuri specializate cerute de programul considerat), alte costuri,
care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile specificate de
programul considerat, dar fără de care proiectul nu poate fi dus
la bun sfârșit;
· cheltuieli indirecte – cheltuieli de regie (chirii, utilități, telefon,
poștă) atunci când nu intra în categoria de cheltuieli directe" [2;
pp. 56-57].
Analizând această problemă a managementului
resurselor financiare în cadrul proiectului, C. Opran vorbește de
existența a patru procese ce trebuie gestionate. Acestea sunt:
planificarea resurselor, estimarea costurilor, elaborarea
bugetului și controlul costurilor. În cadrul fiecărui proces trebuie
să ținem cont de fluxul de intrări și ieșiri, după cum urmează:
"1. Planificarea resurselor. Determinarea tipului și a volumului
de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru
realizarea activităților planificate, cuprinde: intrări: structurarea
pachetelor de lucru, informațiile istorice, scopul exprimat,
resursele potențiale deosebite, politicile organizaționale, durata
estimativă a activităților; și ieșiri: resursele necesare.
2. Estimarea costurilor. Estimarea costurilor resurselor
planificate cuprinde: intrări: structura pachetelor de lucru,

66
necesarul de resurse, ratele unitare ale resurselor,
disponibilitatea informațiilor financiare, informațiile istorice,
contabilizarea costurilor, riscurile; și ieșiri: costurile estimate,
fundamentarea estimărilor și planul de management al costurilor
proiectului.
3. Elaborarea bugetului proiectului. Alocarea costurilor totale
estimate pe proiect cuprinde: intrări: costul estimat, structura
pachetelor de lucru, planificarea proiectului ca termen de
început și de sfârșit, planul de management al riscului pentru
proiect; și ieșiri: costul de bază.
4. Controlul costurilor. Controlul modificărilor bugetului
proiectului cuprinde: intrări: costul estimat cumulat, rapoartele
de performanță, realocările necesare, planul de management al
costului proiectului; și ieșiri: costul estimat revizuit, bugetul
revizuit, acțiunile corective, estimarea finală a costurilor
proiectului, finalizarea proiectului și baza de date privind
desfășurarea proiectului" [3; pp. 248-250].
Respectând aceste considerente managementul financiar
al proiectului va furniza, în permanență, informații financiare în
legătură cu stadiul proiectului implementat, asigurând astfel
succesul acestuia. Un management financiar al proiectului ce nu
respectă procesele prezentate anterior, va fi un management
defectuos ce va duce la compromiterea activităților proiectului
și, în final, la nerealizarea acestuia. Pe de altă parte, trebuie să
avem în vedere și faptul că există o serie de factori care pot să
apară în cadrul procesului de management financiar și să
cauzeze probleme în implementarea proiectului. Cei mai
cunoscuți factori generatori de probleme sunt:
"· consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;
· bugetul nu sprijină atingerea scopului și a obiectivelor;
· bugetul nu mai este de actualitate;
· bugetul conține prea multe date;

67
· se fac prea multe repetiții în cadrul procesului;
· bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces
general în schimbare;
· se implică prea mulți oameni în procesul de bugetare;
· se pot controla foarte greu alocările bugetare.

În concluzie, managementul financiar ca activitate


managerială distinctă în cadrul etapei de implementare a
proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic,
deoarece deciziile strategice au în mod normal implicații
bugetare. Un alt aspect important se leagă de existența unui
management financiar de succes în vederea reducerii timpului
consumat cu colectarea datelor. Nu în ultimul rând, un
management financiar de succes poate sprijini sistemele
financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată
atât pentru raportările financiare, cât și pentru bugetarea în sine"
[2; p. 57].

4. Relația cu finanțatorii și beneficiarii


Gestionarea relației cu finanțatorii și beneficiarii
proiectului reprezintă prima componentă a activităților adiacente
(secundare) realizate în cadrul activității de implementare a
proiectelor. Aceasta trebuie să fie abordată cu delicatețe,
deoarece de ea depinde realizarea proiectului, atât din punct de
vedere financiar (relația cu finanțatorii), cât și din punct de
vedere al rezultatelor (relația cu beneficiarii).
Relația cu finanțatorii cade, în special, în sarcina
managerului de proiect, care trebuie să desfășoare o colaborare
și o comunicare eficientă cu aceștia pentru a putea rezolva
diferitele probleme ce apar pe parcursul implementării
proiectului. "În acest sens, stabilirea de relații personale între
staff-ul propriu-zis și cel al finanțatorului este o inițiativă

68
necesară, și, de multe ori, numele și sigla organizației/instituției
care finanțează proiectul trebuie să se regăsească pe toată
documentația oficială a proiectului și pe rezultatele
implementării acestuia.
Un alt aspect demn de menționat este reprezentat de
importanța invitării reprezentanților finanțatorului la
evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi
inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferințe de
presă, etc. Elementul care trebuie avut în vedere pe parcursul
implementării proiectului este legat de faptul că
organizația/instituția finanțatoare vine în rezolvarea unei
probleme" [2; p. 62].
Relația cu beneficiarii sau, mai exact, cu grupul țintă al
proiectului, revine echipei de management a proiectului și
trebuie gestionată pe tot parcursul perioadei de implementare a
proiectului. Echipa de management a proiectului trebuie să
cunoască, în permanență, nevoile grupului țintă, să țină cont de
aceste nevoi și, dacă intervin modificări la nivelul acestor nevoi,
să intervină pentru satisfacerea acestora, căci altfel proiectul nu
va fi implementat cu succes.
O atenție aparte în gestionarea relației cu beneficiarii
proiectului trebuie acordată societății în cadrul căreia se
implementează proiectul, aceasta fiind un beneficiar indirect al
rezultatelor proiectului. Analizând impactul social al
implementării proiectelor, C. Opran susține că există o serie de
avantaje concrete ale societății, cum ar fi:
"· dezvoltarea sau măcar păstrarea poziției pe piață a
beneficiarului proiectului;
· diversificarea producției impusă de cererea pieței;
· alinierea la normativele impuse de guvern, de legislație, de
cerințe sociale;

69
· stabilitate în fața unei scăderi a ofertei sau a unei scumpiri a
materiilor prime;
· creșterea calității vieții;
· crearea de noi locuri de muncă;
· realizarea suportului pentru dezvoltare durabilă, inclusiv
pentru conservarea resurselor" [3; p. 132].

5. Managementul riscului
Plecând de la asumpția că orice activitate desfășurată are
un anumit grad de risc, managementul riscului devine
componenta fundamentală a activităților adiacente (secundarea)
ale implementării proiectului. Aceasta înseamnă că activitatea
de management a proiectelor va ține, în permanență, cont de
faptul că riscul este un parametru pe care trebuie să-l avem în
vedere în realizarea activităților proiectului. În funcție de
complexitatea proiectului, de activitățile propuse și de
rezultatele preconizate, riscul poate apărea sub diferite forme:
produse de o calitate slabă, resurse epuizate sau deteriorate,
interval de timp mai mare în realizarea unor activități, depășirea
costurilor preconizate inițial, etc.
Există numeroase tipuri de riscuri clasificate de C. Opran
după cum urmează:
1. În funcție de gradul de generalitate avem:
- riscuri mai mult sau mai puțin grave;
- riscuri mai mult sau mai puțin cunoscute;
- riscuri mai ușor sau mai greu de evitat.
2. În funcție de modul lor de reproducere avem:
- riscuri pure, produse de evenimente accidentale;
- riscuri speculative, produse de deciziile luate în cadrul
organizației/ instituției.
3. În funcție de mărime avem:

70
- macroriscuri, conducerea organizației/instituției și, deci, a
proiectului;
- microriscuri, sectorul de activitate al organizației/instituției,
activitățile desfășurate.
4. În funcție de gravitate în realizarea activităților avem:
- de risc scăzut;
- de risc mediu;
- de risc ridicat (foarte riscante).
5. În funcție de proveniență avem:
- riscuri interne: ambiguitatea obiectivelor sau a priorităților,
incoerența caietelor de sarcini, imprecizia definirii unor
responsabilități/ a unor activități, tehnologic, de producție, de
inovație – modernizare, tehnic, al gestionării resurselor umane,
al documentației, al gestionării resurselor materiale, de logistică,
financiare, de companie;
- riscuri externe: politice, comerciale, comunitare, de
reglementare, de mediu, privind relațiile cu subcontractanții și
cu partenerii, sociale, juridice, economice, în utilizarea
tehnologiei informației, de țară, psihosocial, de război.
Pentru gestionarea riscului unui proiect, indiferent de
originea și natura acestuia, echipa de management a proiectului
trebuie să parcurgă următoarele etape:
"A. Evaluarea riscurilor, impune căutarea sistematică a factorilor
de risc în interiorul evenimentului de realizat.
B. Planificarea răspunsului la factorii de risc, implică
identificarea fiecărui risc, în funcție de tipul și de gradul său de
gravitate pentru evenimentul analizat, și găsirea unei strategii
adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de
răspuns conțin schimbări în ceea ce privește responsabilitățile în
cadrul evenimentului, căile de comunicare între elementele
componente, modificarea scopurilor evenimentului sau ale
specificațiilor care intervin asupra rezultatelor finale stabilite.

71
C. Monitorizarea și controlul riscurilor, vizează implementarea
strategiilor de răspuns și monitorizarea efectelor pe care aceste
schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcție
de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părțile
implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste
modificări.
Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca
un proiect separat, ținând cont de faptul că orice activitate
modernă de succes, ca un element component al unui proiect, se
abordează ca un proiect separat, cu metodologia de management
de proiect, având rigurozitatea și flexibilitatea necesară obținerii
unui succes. Se are în vedere urmărirea, pas cu pas, a fiecărui
eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului,
al activității, al acțiunii, începând cu utilizarea elementelor de
bază și abordând elemente sofisticate, atât cât este necesar
pentru fiecare proiect specific" [3; p.163].

6. Managementul calității
Ultima componentă a activității de implementare a
proiectului este reprezentată de activitatea de management al
calității, deoarece orice proiect își propune să producă rezultate
de calitate, care să aducă o plus valoare în domeniul de
desfășurare a activității.
Redusă la o schemă simplă, activitatea de management al
calității vizează patru etape: mai întâi, cunoașterea domeniului
în care proiectul va fi implementat; apoi, realizarea activității
având în vedere valoarea adăugată pe care o va genera proiectul;
mai apoi, obținerea unor rezultate performante; în sfârșit,
îmbunătățirea continuă a managementului de proiect ținând cont
de calitate.

72
Managementul calității vizează respectarea următoarelor
principii:
"1. Orientarea către client. Organizațiile depind de clienții lor și
trebuie să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților
lor, satisfacerea necesităților clientului și să aibă preocupări
pentru depășirea așteptărilor clientului.
2. Capacitatea managerială la cel mai înalt nivel al managerului
organizației. Managerul organizației trebuie să fie un lider cu
capacități deosebite privind viziunea și direcția de urmat,
construirea echipei, creativitatea și comunicarea în echipă,
implementarea de strategii care vizează realizarea obiectivelor
de performanță. Liderul stabilește unitatea dintre scopul și
orientarea organizației, creând și menținând mediul intern în
care personalul devine deplin implicat în realizarea obiectivelor
organizației.
3. Implicarea personalului. Personalul, la toate nivelurile, este
esența organizației, iar implicarea lui totală permite ca abilitățile
sale să fie utilizate în beneficiul organizației.
4. Abordarea bazată pe proces. Rezultatul dorit este obținut mai
eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse
ca un proces.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea,
înțelegerea și conducerea proceselor, corelate ca un sistem,
contribuie la eficacitatea și la eficiența unei organizații, în
realizarea obiectivelor sale.
6. Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației
trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor. Deciziile
eficace se bazează pe analiza datelor și a informațiilor.
8. Relațiile reciproc avantajoase cu furnizorul. O organizație și
furnizorii săi sunt interdependenți și o relație reciproc

73
avantajoasă crește abilitatea ambilor de a avea valoare" [3; p.
221].
Managementul calității proiectului trebuie să vizeze
două componente fundamentale, fără realizarea cărora proiectul
va fi un eșec: calitatea activităților desfășurate și calitatea
rezultatelor obținute. Acestea sunt responsabilități ale echipei de
management, ceea ce înseamnă că managementul calității este o
activitate permanentă ce se desfășoară în cadrul proiectului.
Tocmai datorită faptului că această activitate are un caracter
permanent, specialiștii vorbesc de managementul calității totale,
care este "modul de management al unei organizații concentrat
asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia
și care vizează un proces pe termen lung, prin satisfacerea
clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și
pentru societate.
Managementul calității totale (TQM) este una dintre cele
mai cunoscute modalități de gestionare la nivel global a calității,
reglementată conform standardelor internaționale, prin
normative recunoscute și aplicate în mod unitar de către
organizație" [3; p. 226]. Această metodă a managementului
calității totale funcționează pe patru direcții fundamentale:
orientarea spre client, comportament managerial exemplar,
adaptarea strategiei orientate spre calitate, adaptarea strategiei
orientate spre procesele și activitățile desfășurate.
Urmărind în permanență aceste direcții, în cadrul etapei
de implementare a unui proiect, ne asigurăm că acesta va fi dus
la bun sfârșit cu atingerea rezultatelor preconizate, el devenind
astfel un adevărat succes.

Aplicații
1. Precizați procesele managementului de proiect.

74
2. Ce criterii trebuie îndeplinite în managementul de
proiect?
3. Care sunt cele patru tipuri de activități manageriale ce
trebuie respectate în managementul de proiect?
4. Ce este managementul resurselor?
5. Ce este managementul riscului?
6. Ce este managementul calității?
7. Ce presupune managementul calității totale (TQM)?

Bibliografie selectivă
1. Bârgăoanu A. Managementul proiectelor. Suport de
curs SNSPA, București. 2013.
2. Florescu M., Marton B., Neamțu B., Balogh N.
Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă.
Suport de curs, Universitatea Babeș Bolyai, Cluj
Napoca, 2013.
3. Opran C. Managementul proiectelor. București,
Editura Comunicare.ro, 2013.

75
V. MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA
PROIECTELOR
1. Aspecte privind monitorizarea proiectelor
2. Evaluarea proiectelor

1. Aspecte privind monitorizarea proiectelor


Realizarea cu succes a unui proiect necesită o
monitorizare permanentă, care constă în colectarea și analiza
informațiilor privitoare la resursele investite în proiect (umane,
materiale, financiare, informaționale, de timp), procesul de luare
a deciziilor, rezultatele obținute, riscurile identificate, impactul
proiectului.
Monitorizarea vizează proiectul după începerea lui,
urmărindu-se, prin comparaţie, rezultatele obţinute după
implementare cu aprobările existente şi cu rezultatele
preconizate a se obţine [3; p. 71]. Scopul comparării este de a se
vedea în ce măsură planurile şi proiectele de execuţie concordă
cu ceea ce s-a aprobat.
Monitorizarea este realizată de membrii echipei de
proiect și finanțator. Procesul de monitorizare presupune
următoarele etape:
- pregătirea activității de monitorizare (editarea
instrumentelor de lucru și actualizarea informațiilor
în legătură cu proiectul ce urmează a fi monitorizat);
- colectarea datelor (completarea fișei de monitorizare,
care este structurată în funcție de tipul proiectului,
discuții cu reprezentanții proiectului și beneficiarii
direcți ai proiectului);
- analiza rezultatelor (prelucrarea și interpretare datelor
financiare și tehnice obținute în urma vizitelor la

76
beneficiari și corelarea lor cu rapoartele trimise de
către aceștia);
- elaborarea raportului de monitorizare (efectuat de
membrii echipei într-un termen prestabilit, în
conformitate cu prevederile contractuale) [5; p. 77].

În scopul monitorizării sunt create criterii (după care se


apreciază gradul de atingere a obiectivelor) şi indicatori
adecvați, prin care se măsoară intervențiile realizate în cadrul
proiectelor (din punct de vedere al cantității, calității și duratei).
În dependență de etapele specifice în desfăşurarea unui
proiect, teoreticienii disting indicatori de resurse (input),
indicatori de ieşire (output), indicatori de context, indicatori de
rezultat (outcome) şi indicatori de impact [2; p. 129].

2. Evaluarea proiectelor
Evaluarea este un proces de apreciere a performanței cu care
s-au atins obiectivele proiectului, aflat în derulare sau finalizat,
și a resurselor utilizate. Sunt evaluate rezultatele obținute de
fiecare membru al echipei, respectarea timpului prevăzut,
valorizarea resurselor investite, costurile și impactul realizat.
În utilizarea termenilor de evaluare și monitorizare sunt
semnalate unele ambiguități. Pentru a înlătura acest echivoc, a
fost efectuat un studiu comparativ al acestora (Tabelul 3).

Tabelul 3
Prezentarea comparativă a monitorizării și evaluării
proiectelor
Monitorizare Evaluare
În ce moment se Continuu, pe durata În faze intermediare
realizează? proiectului. sau după încheierea
proiectului.
Ce se măsoară? Eficiența și procesele Impactul și

77
de lucru: activitățile, sustenabilitatea pe
rezultatele, condițiile termen lung,
și contextul unui atingerea
proiect. obiectivelor.
Cine este implicat? Personalul implicat în Personalul
implementare, dar și responsabil de
o echipă din partea implementarea
finanțatorului. proiectului,
evaluatori din partea
finanțatorului.
Ce surse de Documente interne Documente interne și
informații sunt specifice (rapoarte, externe (rapoarte ale
folosite? jurnale de activitate, consultanților,
procese verbale ale statistici naționale,
ședințelor etc). rapoarte de evaluare).
Cine folosește Managerul de Finanțatorul
rezultatele? proiect, echipa și proiectului,
finanțatorul. managerul de proiect,
personalul, donatorii,
potențialii
beneficiari, grupul
țintă.
Cum sunt folosite Ajută la adoptarea Influențează
rezultatele? deciziilor privind adoptarea deciziilor
eventualele schimbări care determină
corective. schimbări majore ale
politicilor, strategiilor
și activității viitoare.
(Sursa: A. Andronceanu. Managementul proiectelor publice cu finanțare
internațională, 2010.)

Prin urmare, evaluarea reprezintă un proces prin care se


obțin și se transmit informații privind performanța cu care s-au
atins obiectivele proiectului, explicarea a ceea ce s-a întâmplat

78
în cadrul proiectului, planificarea mai corectă a proiectelor
viitoare [2; p. 132].
În literatura de specialitate s-au conturat patru scopuri
principale ale evaluării:
– strategic, care presupune obţinerea informaţiilor
necesare luării deciziilor privind o problemă din
domeniul de interes (obiective urmărite: luarea deciziilor
privind startul proiectului, identificarea a noi proiecte
care concurează la atingerea obiectivelor programului/
proiectului; selecţia variantei de implementat a
proiectului);
– praxiologic, care urmăreşte oferirea informaţiei care să
sprijine procesul de îmbunătăţire a practicilor interne ale
proiectului/ programului (obiective urmărite:
îmbunătăţirea managementului proiectului;
perfecţionarea modului de lucru al echipei; îmbunătăţirea
modului de livrare a serviciilor proiectului către
beneficiarii acestuia);
– demonstrativ, conform căruia rezultatele evaluării sunt
utilizate pentru a scoate în evidenţă anumite aspecte
privind proiectul şi a determina apariţia unor concluzii
sau stări emoţionale cu privire la derularea lui (obiective
urmărite: oferirea unor percepţii şi atitudini dorite, prin
prisma iniţiatorilor evaluării, despre proiect,
demonstrarea viabilităţii/ justeţei unor decizii luate
anterior);
– formal-birocratic, care serveşte la consolidarea unor
structuri birocratice, fără a avea vreun rol în luarea
deciziilor strict legate de proiect/ program (obiective
urmărite: justificarea periodică a prestaţiilor tehnice şi a
angajamentelor financiare prin raportări specifice
(tehnice şi financiare), asigurarea continuităţii

79
proiectului, justificarea finanţării unei echipe create sau
angajate cu un astfel de scop) [4; p. 73].
Evaluarea proiectelor presupune estimarea relevanței,
performanței, impactului și conținutului propriu-zis al
proiectului în funcţie de criteriile stabilite:
– criteriile de evaluare a relevanței proiectului sunt
problema propusă rezolvării, cerinţele formulate de
utilizatorii viitori, priorităţile politicii urmărite de cadrul
instituţional, integrarea proiectului şi a rezultatului
acestuia într-un sistem controlat printr-o anumită
strategie;
– criteriile de evaluare a performanței proiectului sunt
eficacitatea, eficienţa, economia, disponibilitatea,
accesibilitatea, atingerea scopului, acceptabilitatea.
– criteriile de evaluare a impactului proiectului sunt
măsura în care proiectul va contribui la atingerea
obiectivelor generale sau va influenţa politicile viitoare,
efectele de antrenare, efectele de dislocare, efectele
secundare se referă la calitatea rezultatelor obţinute,
instaurarea unui spirit de echitate, a parteneriatelor;
– criteriile de evaluare a proiectului propriu-zis sunt
calitatea managementului proiectului, structura şi
organizarea proiectului, activităţile desfăşurate,
procedurile formale şi informale, relaţiile interne şi
externe ale proiectului, structura costurilor proiectului,
legătura dintre criteriile anterioare şi încadrarea lor în
obiectivele proiectului şi programului din care fac parte,
reacţiile proiectului la potenţialele schimbări [3; p. 72].

Evaluarea eficientă a unui proiect poate fi asigurată prin


intermediul utilizării anumitor instrumente, cum ar fi raportul de

80
progres al proiectului, al cărui format succint îl prezentăm în
Tabelul 4.

Tabelul 4
Formatul tipic al unui raport de progres (săptămânal)
Denumirea proiectului
Instituția coordonatoare
Data
Progresul realizat pe parcursul săptămânii
Probleme apărute
Acțiuni-cheie pentru săptămâna viitoare
Comunicarea
(Sursa: G. Gorciu, L. Gorciu, M. Stan, Managementul proiectelor, 2009.)

Managerul proiectului poate confirma în baza raportului


de progres decalajul dintre progresul actual și cel estimat în
perioada elaborării propunerii (Tabelul 5).
Tabelul 5
Compararea rezultatelor obținute cu cele planificate
Proiect Etapa actuală Data
Nr. Activitate/ Punct Planificat Efectuat Observații
cheie

(Sursa: G. Gorciu, L. Gorciu, M. Stan, Managementul proiectelor, 2009.)

Atunci când rezultatele evaluării indică unele întârzieri la


realizarea sarcinilor propuse, se recomandă:
– renegocierea (managerul de proiect discută cu
finanțatorul posibilitatea de a crește bugetul proiectului
sau de a extinde termenul limită pentru finanțarea
proiectului;

81
– recuperarea pe parcursul etapelor ulterioare;
– reducerea anvergurii proiectului (managerul analizează
posibilitatea eliminării elementelor neesențiale ale
proiectului, reducând costurile și salvând timpul);
– dispunerea de resurse suplimentare (în unele situații
managerul de proiect ar putea fi nevoit să folosească
resurse financiare și de personal suplimentare pentru a
îndeplini o anumită activitate într-un termen limită);
– acceptarea unei substituiri;
– căutarea unor surse alternative;
– acceptarea unei livrări parțiale (în anumite cazuri
managerul unui proiect poate fi pus în situația să accepte
o livrare parțială din partea unui furnizor, astfel încât
activitățile proiectului să nu fie decalate, dar rezultatele
să fie obținute cu întârziere;
– oferirea unor stimulente;
– obținerea sprijinului nivelului superior [1; p. 76].
Prin urmare, monitorizarea și evaluarea proiectului ajută
managerul de proiect și finanțatorul să colecteze date privind
activitățile realizate, să analizeze și să aprecieze rezultatele
obținute, să elaboreze un raport final privind performanța cu
care s-au atins obiectivele stipulate.

Aplicații
1. Ce presupune procesul de monitorizare a proiectelor?
2. Descrieți etapele monitorizării.
3. Ce presupune procesul de evaluare a proiectelor?
4. Efectuaţi o comparaţie între procesele de monitorizare și
evaluare.
5. Numiți criteriile de evaluare a relevanței, performanței,
impactului și conținutului propriu-zis al proiectului.

82
6. Dacă rezultatele evaluării indică unele întârzieri la
realizarea sarcinilor propuse, ce recomandă teoreticienii?

Bibliografie selectivă
1. Balogh Natalia Monica, Balogh Martin, Filip Valentin
Ciprian. Rolul managerului de proiect în implementarea
proiectelor cu finanțare europeană. În: Revista
Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr. 2 (35), 2014,
p. 3-16.
2. Gorghiu G., Gorghiu L., Stan M. Managementul
proiectelor – o abordare orientată pe aplicații.
Târgoviște, 2009.
3. Marinescu P. Management de proiect. București, Editura
Universităţii, 2007.
4. Măţăuan G. Evaluarea programelor sociale, FIMAN,
1999, pp. 73-75.
5. Oprea D. Managementul proiectelor europene. Iași,
Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, 2011.

83
VI. FINALIZAREA PROIECTELOR
1. Modalităţi de încheiere a proiectelor
2. Activități realizate la finalizarea unui proiect. Raportul
final

1. Modalităţi de încheiere a proiectelor


Finalizarea proiectului este o etapă importantă pentru
managerul de proiect, echipă și finanțator. Distingem trei forme
de încheiere a unui proiect:
1. extincția, folosită în cazurile în care proiectul se
finalizează conform termenului final de execuţie
prevăzut în planul iniţial, indiferent dacă obiectivele
proiectului au fost atinse sau nu;
2. includerea, întâlnită în cazurile în care implementarea
proiectului s-a făcut cu succes, echipa de proiect este
instituţionalizată sub forma unui compartiment special în
cadrul organizaţiei, rezultatele proiectului se transformă
treptat într-un activ al organizaţiei;
3. integrarea, folosită în cazurile în care proiectul nu mai
reprezintă un concurent pentru celelalte compartimente
ale organizației în lupta pentru obținerea de resurse [1; p.
65].

În cazul organizațiilor care funcţionează pe bază de


proiecte, obiectivul urmărit la sfârșitul perioadei implementării
proiectului trebuie să fie identificarea și atragerea de resurse
pentru noi proiecte.

84
2. Activități realizate la finalizarea unui proiect.
Raportul final
Principalele activități realizate la finalizarea proiectului
sunt:
- întocmirea unui raport final la termenele stabilite prin
prevederile contractuale, structurat în două părţi:
partea narativă și partea financiară (partea narativă
va include prezentarea, pe scurt, a stadiului
cercetărilor din domeniu la data iniţierii proiectului şi
necesitatea temei, analiza modului de desfăşurare a
activităţilor, comparativ cu etapele planificate
(tematică, realizări, termene etc.), obiectivele
realizate – susţinute cu documente (fişe de produs,
prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.),
materiale grafice, planul de implementare al
proiectului (etape, ani), un acord de finalizare a
proiectului, semnat şi înregistrat de toţi partenerii din
proiect; partea financiară va include analiza
financiară a contractului, comparativ cu valorile
prevăzute prin buget) [3; p. 114];
– prezentarea și aprobarea rezultatelor finale ale
proiectului în cadrul unei ședințe, la care participă
echipa și reprezentantul finanțatorului;
– înaintarea raportului către autoritatea finanţatoare;
– avizarea raportului final de către finanțator și
beneficiari;
– arhivarea documentelor.

Proiectul realizat poate fi considerat de succes în cazul


respectării unor criterii riguroase de evaluare, cum ar fi:
- atingerea scopului și a obiectivelor propuse;
- respectarea activităților planificate iniţial;

85
- repartizarea corectă a resurselor temporale;
- respectarea limitelor bugetului;
- îndeplinirea sarcinilor asumate de către managerul de
proiect și echipă;
- aprobarea rezultatelor proiectului de către finanțator
și beneficiar.

Aplicații
1. Numiți formele posibile de încheiere a unui proiect.
2. Descrieți principalele activități realizate la finalizarea
proiectului.
3. Care proiect poate fi considerat de succes?
4. Care este aportul managerului de proiect la realizarea
raportului final?
5. Faceți o prezentare a unui proiect de succes.

Bibliografie selectivă
1. Florescu M. Managementul proiectelor publice.
București, Editura Curtea Veche, 2008.
2. Ghid de management al proiectelor Erasmus+ de
mobilități în domeniul tineretului. În:
http://www.erasmusplus.ro/library/Tineret/2017.
3. Opran C. Managementul proiectelor. București,
Editura Comunicare.ro, 2013.

86
VII. MANAGERUL DE PROIECT ȘI ECHIPA
1. Managerul de proiect – roluri, abilități, aptitudini
2. Echipa proiectului
3. Managementul comunicării în proiecte

1. Managerul de proiect – roluri, abilități,


aptitudini
În literatura de specialitate notăm mai multe definiţii pentru
managerul de proiect.
– În accepțiunea lui Harold Kerzner, managerul de proiect
este persoană responsabilă de controlul resurselor unei
companii, luând în considerare timpul, costurile și
performanțele atinse.
– Potrivit lui R. Murch, managerul de proiect este persoana
calificată, nu înnăscută, care își dezvoltă o serie de
abilități prin educație și experiență și care își însușește
noi tehnici, pe care, ulterior, le aplică în proiectele pe
care le coordonează.
– Dennis Lock, specialist în managementul proiectelor,
definește managerul de proiect ca fiind „figura centrală a
proiectului, prin grija căruia toate activitățile sunt
planificate, coordonate și îndreptate spre scopul clar al
realizării obiectivelor proiectului”.

Managerul de proiect, subliniază K. Schwalbe, este persoana


care participă nemijlocit la următoarele etape:
– planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor, a
„regulilor jocului“ în relațiile cu componentele
structurale formale, fundamentarea modalităților de
realizare a proiectului, dimensionarea resurselor ce

87
urmează a fi angajate, precizarea termenelor
intermediare și finale);
– organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii și
configurației echipei de proiect, precizarea rolurilor
acesteia și ale fiecărui component, stabilirea sarcinilor,
competențelor și responsabilităților pentru specialiștii
echipei de proiect, alegerea celei mai favorabile formule
organizatorice pentru realizarea cantitativă și calitativă a
proiectului și elaborarea bugetului proiectului);
– coordonarea echipei de proiect (asigurarea comunicării
bi- și multilaterale, organizarea și desfășurarea
ședințelor);
– antrenarea participanților în realizarea proiectului
(crearea de condiții materiale și organizatorice adecvate
unei participări reale și active a componenților echipei de
proiect în vederea realizării obiectivelor proiectului,
motivarea optimă a echipei de proiect);
– controlul și evaluarea proiectului (efectuarea controlului
încadrării în costuri și în termenele de realizare, a
controlului de calitate) [1; p. 4].

Așadar, un manager de proiect profesionist trebuie să dețină


un rol major în planificarea, implementarea, monitorizarea și
evaluarea proiectului.

Potrivit lui D. Oprea, calitățile pe care trebuie să le


posede un manager de proiect sunt:
– dorinţa de schimbare, fundamentată pe o credinţă intimă
în aceasta, sau intenţia de a deveni specialist în proiecte;
– capacitatea de identificare cu uşurinţă a problemelor de
rezolvat şi a găsirii cât mai multor soluţii, dintre care
una, cea mai bună, să devină proiect;

88
– analiza modului de atingere a scopului proiectului,
printr-o corectă identificare a ceea ce trebuie realizat şi a
activităţilor de realizat;
– arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu
membrii echipei de implementare, cu conduceri diferite,
cu angajaţii organizaţiei sau ai altor unităţi);
– cunoştinţele „standard” necesare lucrului cu proiecte [5;
p. 46].

Prin urmare, managerul de proiect trebuie să posede


cunoștințe necesare pentru realizarea managementului
proiectelor, să fie un bun organizator, planificând şi coordonând
eficient eforturile şi resursele în vederea atingerii obiectivelor
propuse.

2. Echipa de proiect
Echipa de proiect include un grup restrâns de persoane,
care posedă cunoştinţe şi abilităţi profesionale, fiind angajate
temporar sau pe durata proiectului, urmând să realizeze
obiective comune într-o perioadă limitată de timp.
În general, echipa de lucru a unui proiect poate ființa în
structuri organizatorice diferențiate în trei categorii:
– structura funcțională clasică, care presupune
structurarea pe grupuri departamentale, autoritatea
revenind managerilor de departament/ funcționali;
– structura orientată pe proiecte, membrii echipei de
proiect fiind organizați în grupuri conduse de
manageri, care dețin un grad ridicat de autonomie
față de restul organizației și își încetează activitatea
odată cu finalizarea proiectului;

89
– structura matriceală - o combinație între două
structuri prezentate mai sus; în acest caz, managerul
de proiect are și rolul de coordonator [3; p. 19].

Tabelul 6
Structuri organizatorice

(Sursa: https://www.traininguri.ro/rolul-managerului-de-
proiect.)

Succesul unui proiect este determinat de componența


echipei. Sarcina managerului de proiect este de a crea o echipă
performantă, capabilă să realizeze obiectivele propuse. În opinia
lui John Maxwell, regulile succesului într-o echipă sunt
următoarele:
– legea semnificației: munca în echipă este cheia
marilor realizări;
– legea imaginii de ansamblu: scopul este mai
important decât rolul;
– legea nișei: ești mai valoros acolo unde adaugi mai
multă valoare;

90
– legea muntelui Everest: pe măsură ce provocarea
devine din ce în ce mai mare, munca în echipă devine
din ce în ce mai necesară;
– legea lanțului: echipa nu poate să acopere în
permanență punctele slabe;
– legea catalizatorului: echipele câștigătoare au jucători
care le pun în mișcare;
– legea busolei: viziunea oferă membrilor echipei
direcție și încredere;
– legea mărului stricat: atitudinile greșite ruinează
echipa;
– legea încrederii reciproce: colegii din echipă trebuie
să poată conta unul pe celălalt atunci când este
nevoie;
– legea prețului: echipa nu reușește să-și atingă
potențialul atunci când refuză să plătească prețul
necesar;
– legea tabelei de marcaj: echipa își poate atinge
obiectivele și poate face schimbări atunci când știe
unde se află;
– legea băncii de rezervă: echipele extraordinare au
rezerve extraordinare;
– legea identității: valorile împărtășite definesc echipa;
– legea comunicării: interacțiunea alimentează
acțiunea;
– legea avantajului: diferența dintre două echipe la fel
de talentate este conducerea acestora;
– legea moralului ridicat: când câștigi, nimic nu te
afectează;
– legea beneficiilor: investițiile în echipă sunt
recuperate în timp.

91
Succesul unui proiect este determinat și de conștientizarea
rolului pe care fiecare membru al echipei îl deține în ciclul de
viață al acestuia. R. M. Belbin susține necesitatea formării unei
echipe din persoane care ar deține următoarele roluri:
– realizatorul (implementator), care face o planificare
sistematică și muncește cu eficiență pentru a
transforma aceste planuri în activități concrete;
– coordonatorul - adesea președintele unei companii –
care organizează operațiunile și resursele echipei în
scopul îndeplinirii obiectivelor acesteia;
– modelatorul, care face ca lucrurile să se desfășoare și
modelează eforturile echipei pentru stabilirea
obiectivelor și priorităților;
– designerul, care este un membru introvertit,
inteligent, inventiv;
– investigatorul de resurse, care este dedicat obținerii
de resurse;
– monitorul, care este obiectiv în analiza unei
probleme sau în evaluarea ideilor;
– lucrătorul în echipă, care are o orientare spre relații,
este cooperant;
– finalizatorul, care se preocupă de ducerea la bun
sfârșit a proiectelor, chiar și după ce entuziasmul și
interesul celorlalți membri ai echipei se epuizează [4;
p. 101].

Când se formează echipe mici, trebuie conștientizate


dezavantajele acestora, și anume:
– părăsirea echipei de către o singură persoană conduce
la un mare gol în planul de lucru al întregii echipe;

92
– echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci când
membrii lor au caractere total contrare sau când sunt,
ca valori profesionale, foarte asemănători;
– în unele unităţi se înregistrează tendinţa orientării
spre proiecte mari, solicitând echipe pe măsură, mari
[5; p. 48].
La angajarea executorilor proiectului se recomandă a fi
semnată Fișa postului, care conține obiectivul specific postului,
sarcini și responsabilități, competențe necesare, instrumente de
lucru, metodologii de proiect cunoscute.

3. Managementul comunicării în proiecte


Privind atent la ceea ce se petrece într-o comunicare, Alex
Mucchielli, epistemolog şi specialist în ştiinţele comunicării,
remarcă că prin această activitate ne asumăm o identitate pentru
că întotdeauna comunicarea are finalitatea generală de
exprimare a identităţii. Comunicând, nu poţi decât să-ţi afirmi
fiinţa proprie şi să-ţi poziţionezi „personalitatea” în raport cu a
celuilalt.
Finalitatea generală a comunicării a fost descrisă, într-o
formă mai concretă, de sociologul american E. Goffman, care
consideră că oamenii comunică pentru a putea avea identitatea
dorită în situaţia de comunicare în care se află. Într-adevăr, orice
situaţie de comunicare interumană pune fiecare actor în postura
de a interpreta un rol destinat, în fine, să-i asigure stăpânirea
situaţiei, adică să-l facă să fie apt pentru a se face recunoscut în
rolul care-i aparţine.
Comunicarea în proiect, susțin teoreticienii, implică
schimbul de informaţii, atât între membrii echipei de lucru, cât
şi cu exteriorul. Cel care emite trebuie să aibă grijă ca
informaţiile transmise să fie clare, precise şi complete, în aşa fel
încât celui căruia îi sunt adresate să le primească corect şi să

93
confirme că au fost înţelese. Comunicarea se poate face în
diverse forme:
– oficială – formală (rapoarte, note scrise, adrese, rezumate
etc.) sau neoficială - informală (comentarii, conversaţii
etc.);
– în scris sau exprimată prin viu grai şi ascultată;
– internă (în cadrul proiectului) sau externă (cu clienţii,
prin diseminare, prin conferinţe, mese rotunde etc.);
– pe verticală (de sus în jos sau de jos în sus în cadrul
organizaţiei) şi pe orizontală (între colegi şi membrii
asociaţi ai organizaţiei);
– comunicare bazată pe tehnologia informaţiei (e-mail,
pagini web, Chat-Rooms, reţele informatice
colaborative).

Comunicarea în proiect poate fi eficientă doar în cazul


conștientizării de către participanți a importanței acesteia:
– funcţiile managementului nu pot fi realizate fără
comunicare;
– comunicarea are funcţie de legătură între angajaţi,
asigurând informaţiile necesare orientării muncii lor şi
evaluării acesteia în raport cu a celorlalţi şi cu
obiectivele firmei;
– prin feed-back se relevă posibilităţile de îmbunătăţire a
muncii și rezultatelor;
– comunicarea facilitează relaţiile eficiente între angajaţii
firmei şi conducere, între angajaţi şi mediul extern
organizaţiei [2; p. 425].

94
Aplicații
1. Numiți etapele la care participă nemijlocit managerul
de proiect.
2. Descrieți calitățile pe care trebuie să le posede un
manager de proiect.
3. Numiți regulile succesului într-o echipă.
4. Descrieți formele eficiente de comunicare într-un
proiect.

Bibliografie selectivă
1. Balogh Natalia Monica, Balogh Martin, Filip
Valentin Ciprian. Rolul managerului de proiect în
implementarea proiectelor cu finanțare europeană.
În: Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.
2 (35), 2014, p. 3-16.
2. Burduş E., Căprărescu G. Fundamentele
managementului organizaţional. Bucureşti, Editura
Economică, 1999.
3. Gorghiu G., Gorghiu L., Stan M. Managementul
proiectelor – o abordare orientată pe aplicații.
Târgoviște, 2009.
4. Marinescu P. Management de proiect. București,
Editura Universităţii, 2007.
5. Oprea D. Managementul proiectelor europene. Iași,
Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, 2011.

95
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ
1. Balogh Natalia Monica, Balogh Martin, Filip Valentin
Ciprian. Rolul managerului de proiect în implementarea
proiectelor cu finanțare europeană. În: Revista
Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr. 2 (35), 2014,
p. 3-16.
2. Bârgăoanu A. Finanțare europeană. București, Editura
Comunicare.ro, 2004.
3. Bârgăoanu A. Managementul proiectelor. Suport de curs.
București, 2013.
4. Burduş E., Căprărescu G. Fundamentele
Managementului organizaţional. Bucureşti, Editura
Economică, 1999.
5. Toader Cosmina-Simona. Managementul proiectului.
Sibiu, Editura Universităţii "Lucian Blaga", 2013.
6. Florescu M. Managementul proiectelor publice.
București, Editura Curtea Veche, 2008.
7. Florescu M., Balogh M., Neamțu B., Balogh N.
Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Cluj-
Napoca, Editura Universității Babeș-Bolyai, 2002.
8. Florescu M., Marton B., Neamțu B., Balogh N.
Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport
de curs. Cluj Napoca, Editura Universității Babeș-
Bolyai, 2013.
9. Gâf-Deac M. Management general. Bucureşti, Editura
Fundaţiei România de mâine, 2014.
10. Gâf-Deac Maria. Bazele practicii manageriale. Bucureşti,
Editura Infomin, 2011.
11. Gârboan Raluca. Metode şi tehnici de evaluare: impactul
social al programelor. Cluj Napoca, Editura Accent,
2006.

96
12. Garreis R. Happy projects. București, Editura ASE,
2006.
13. Ghid de management al proiectelor Erasmus+ de
mobilități în domeniul tineretului. În:
http://www.erasmusplus.ro.
14. Goraș-Postică V. Teoria și metodologia managementului
proiectelor educaționale. Chișinău, Editura CEP USM,
2013.
15. Gorghiu G., Gorghiu L., Stan M. Managementul
proiectelor – o abordare orientată pe aplicații.
Târgoviște, Editura Bibliotheca, 2009.
16. Guidelines for grant applicants Joint Operational
Programme Romania-Ukraine-Republic of Moldova
2007-2013.
17. Lock D. Management de proiect. București, Editura
Codecs, 2000.
18. Managementul proiectelor publice cu finanțare
internațională. Coordonator: Andronceanu A. București,
Editura Universitară, 2010.
19. Marinescu P. Management de proiect. București, Editura
Universităţii, 2007.
20. Mocanu M., Schuster C. Managementul proiectelor –
cale spre creşterea competitivităţii. Bucureşti, Editura
ALL BECK, 2004.
21. Newton R. Project Management. Step by Step. Pearson
Education Limited, London, 2006.
22. Opran C. Managementul proiectelor. București, Editura
Comunicare.ro, 2013.
23. Oprea D. Managementul proiectelor europene. Iași,
Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, 2011.

97
24. Potîng T. Scrierea proiectelor în contextul Programului-
cadru de cercetare și inovare al UE Orizont 2020. Ghid.
Chișinău, Editura Prut, 2016.
25. Project Cycle Management. Europe Aid, 2002.
26. Rogov S., Dastic A., Jemna S. Bune practici în
elaborarea unui proiect. Chișinău, 2013.
27. Scarlat C., Galoiu H. Manual de instruire avansată în
managementul proiectelor. Bucureşti, Editura Bren,
2002.
28. Spînu S. Aportul programelor europene la reformarea
sistemului naţional de educaţie. În: Administrarea
Publică, 2016, p. 124-130.
29. Stan S., Opran C. Monitorizarea proiectelor. București,
Editura Comunicare.ro, 2003.
30. Tim Arthur. The Top 10 Myths of Project Management”,
25 august, 2003, http://www.gantthead.com.
31. Țurcanu N., Grossu A. Managementul proiectelor.
Chișinău, Editura ”Tehnica - INFO”, 2009.

98
SURSE UTILE
Donatori multilaterali
Uniunea Europeană www.ec.europa.eu_ro.htm
Delegaţia Uniunii www.eeas.europa.eu/delegations/moldova
Europene în Republica /index_mo.htm
Moldova
Banca Mondială www.web.worldbank.org/
Consiliul Europei www.coe.in
UNDP www.undp.md
UNICEF www.unicef.md
Organizaţia http://www.who.int/countries/mda/en
Internaţională a http://www.euro.who.int
Sănătăţii (OMS)
Organizaţia http://iom.md/
Internaţională pentru
migraţie (OIM)
Organizaţia http://www.ilo.org/public/english/region/e
Internaţională a Muncii urpro/geneva/what/dwcp.htm
IFAD www.ifad.md
BERD (Banca www.ebrd.com
Europeană pentru
Reconstrucţii şi
Dezvoltare)
BEI (Banca Europeană www.eib.org
pentru Investiţii)
Fundaţia Soros / Open www.soros.md
Societz Institute
Alte ONG-uri
Internaţionale
Donatori bilaterali
Agenţia de Dezvolare http://www.entwicklung.at
Austriacă (ADA)
Biroul de Cooperare al www.swiss-

99
Elveţiei în Moldova cooperation.admin.ch/moldova
Biroul de Cooperare http://www.giz.de
Internaţională al
Germaniei GIZ
Agenţia Suedeză de http://www.sida.se
Dezvoltare
Internaţională (Asdi)
Agenţia Suedeză pentru http://www.tillvaxtverket.se
Creştere Economică şi
Regională
Agenţia SUA pentru http://www.usaid.gov
Dezvoltare
Internaţională (USAID)
US Embassz in the http://moldova.usembassz.gov
Republic of Moldova
Agenţia Turcă de http://www.tika.gov.tr/en/Icerik.ASP?ID=
Cooperare 312
Internaţională (TICA)
Guvernul Letoniei http://www.mk.gov.lv/en
Fonduri naţionale
Fondul Naţional de www.mcdr.gov.md
Dezvoltare Regională
Fondul Ecologic www.mediu.gov.md
Fondul pentru eficienţă http://www.mec.gov.md/sector/118/2977
energetică

Site-uri:
www.civic.md www.structuralfunds.ro
www.ong.md www.granturi.ro
http://cpi.asm.md/ www.fonduri-structurale.ro
www.finantare.ro www.euractiv.ro
www.infoeuropa.ro www.pontweb.ro

100
Design Copertă:
Biotehdesign
Layout:
Biotehdesign

Filiala nr.1
str. Bănulescu Bodoni 59/1, Chisinau MD-2005
tel: 22 11 90
www. copycenter.md

Filiala nr.2
str. Puskin 8, Chisinau MD-2009
tel: 92 88 45
www.copycenter.md