Evolução da área • Área nasce manufatureira e detalhista – Expande-se para

tornar-se estratégica – Incorpora o tratamento de serviços – Passa a tratar de redes

de operações Século XX – Taylor e alguns “princípios da administração
científica” • Desenvolver uma ciência que pudesse aplicarse a cada fase do
trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros.
• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a
ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para
ele a função de escolher método e formar-se;• Separar as funções de preparação e
planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas;
• Especializar os agentes nas funções correspondentes; • Predeterminar tarefas
individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas; • Controlar a
execução do trabalho. II Grande Guerra e anos 50 • Pesquisa Operacional surge
e desenvolve-se; torna-se civil • Logística evolui • Controle estatístico do
processo evolui (origem por Shewart, 1927) • Planejamento da produção • Surge
o JIT Pós guerra - • Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque
industrial bombardeado • Demanda reprimida pela guerra• “Seller´s market”
• Mass production sofre outro impulse • Afluência, crescimento e certa
complacência que dura até os anos ´60 Anos 70 – início da reação ocidental
• Primeira crise do petróleo (1973) • Estratégia de operações • Gestão de
operações de serviços • MRPII • Celularização • Automação desenvolve-se
Anos 80 e 90 - • Os anos 80 e a Qualidade Total • MRPII espalha-se • Visão por
processos (re-engenharia) • ERPs • Gestão de redes de suprimentos • Lean
production & agile manufacturing • Virtual organization Anos 2000 e adiante
• Nova economia • Transição importante – Unidades de análise muda; novos
atores – Custos fixos vs. Variáveis – Furos e não brocas – Large data sets:
universo e não amostras Produção na organização A função produção é central
para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua
existência, mas não é a única nem necessariamente a mais importante. É
entretanto, umas das três funções centrais de uma organização. São elas:
A função Marketing (inclui vendas) = Comunicar gerando pedidos
A função desenvolvimento de produtos/serviços = Criar ou modificar visando
gerar solicitações futuras dos consumidores. A função produção = Satisfaz as
solicitações dos consumidores.Funções de Apoio Suprem e apoiam a função
produção: A função contábil financeira = Fornece informações para a tomada de
e administra os recursos financeiros da organização. A função recursos humanos
= Recruta e desenvolve os funcionários da organização, e encarrega-se do seu
bem estar.Importante: Diferentes empresas podem chamar suas funções de nomes
diferentes, como também ter um conjunto diferente de funções de apoio.
Administração da produção em pequenas empresas • Teoricamente é a mesma
para quaquer tamanho de organização. Entretanto, na prática, administrar a
produção em empresas de pequeno e médio porte tem seu próprio conjunto de
problemas:Empresas grandes podem contar com profissionais para tarefas
especializadas;geralmente empresas menores não; conflitosde valores e
interesses; processo decisóriopode ficar mais confuso.Administração da
produção em organizações em fins lucrativos Administrar as operações em
empresas com fins lucrativos é o mesmo que administrar em organizações sem
fins lucrativos. Entretanto, os objetivos estratégicos de empresas sem fins
lucrativos podem ser mais complexos envolvendo questões políticas, econômicas,
sociais e ambientais. Processo de transformação Recursos de entrada a serem
transformados materiais.informações .consumidores Recursos de entrada de
transformação .instalações .pessoal Recursos de entrada (input) Processo de
transformação Saídas de produtos e serviços consumidores
Processos produtivos possuem características diferentes
Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de
input em output de bens e serviços, elas diferem em alguns aspectos, quatro dos
quais são particularmente importantes: Volume de output; Variedade de output;
Variação da demanda de output; Grau de visibilidade que os consumidores
possuem da produção do Output. 4V’s da produção. Todas as 4 dimensões
possuem implicações para o custo da criação de produtos e serviços: De forma
simples, alto volume, baixa variedade, baixa variação, e baixa visibilidade
(contato) com o consumidor, todos ajudam a manter o custo de processamento
baixo.De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta
visibilidade, carregam algum tipo de penalidade para a produção. Determinado de
certa forma, pela demanda do mercado a que está servindo. Atividades da
administração da Produção Algumas classes gerais que se aplicam a todos os
tipos de produção:- Entendimento dos objetivos estratégicos da produção. -
Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização. - Projeto dos
produtos, serviços e processos de produção. - Planejamento e controle da
produção.- Melhoria do desempenho da produção. - Responsabilidades amplas
dos gerentes de produção. Importância da Administração da Produção Para
atingir os objetivos é importante ser inovador, criativo e vigoroso ao aprimorar os
processos, produtos e serviços. Uma operação eficaz pode oferecer quatro tipos de
vantagens para uma organização: - Pode ser eficiente e reduzir os custos de
produção de produtos e serviços; - Pode aumentar a receita ao aumentar o nível de
satisfação do consumidor por meio de boa qualidade e serviço; - Pode reduzir o
mantante do investimento (capital empregado) através da inovação de processos e
utilização de recursos físicos; - Pode fornecer a base de inovação futura ao
construir um conjunto sólido de habilidade operacionais e conhecimentos dentro
da organização.Planejamento e controle melhoramento Gestão de operações
Estratégia de operações Objetivos estratégicos das operaçõesO papel e a
Posição competivida das operações Papel da função da produção
A administração da produção pode “fazer ou quebrar” qualquer empresa.
Não só porque a função de produção é grande e para muitas empresas representa
o grosso dos bens e a maior parte dos funcionários, mas também porque é a
função que agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de resposta
aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que a colocarão à frente dos
consumidores no futuro. A maioria das empresas espera que suas operações e seus
gerentes de operações melhorem com o tempo. Isso significa que eles deveriam
ser capazes de em diferentes etapas, dominar as habilidades de primeiro
implementar”, depois “apoiar”, e por fim “impulsionar” a estratégia de
operações. Implementação da estratégia empresarial O papel mais básico da
produção é implementar a estratégia. A maioria das empresas possui algum tipo
de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Não se pode tocar uma
estratégia, não se pode vê-la, tudo o que se pode ver é como a produção se
comporta na prática. Sem a efetiva implementação, mesmo a estratégia mais
original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz.Apoio para estratégia
empresarial • Vai além de simplesmente implementar a estratégia. Significa
desenvolver suas capacitações de modo a permitir à organização aprimorar e
refinar seus objetivos estratégicos. Ex: Fabricante de celulares decide ser o
primeiro no mercado com produtos inovadores. Sua operação precisa inovar
constantemente, visando apoiar a estratégia da empresa. Impulsionamento da
estratégia empresarial O terceiro e mais difícil papel da produção. Dar
vantagem única a longo prazo à estratégia empresarial.A operação impulsiona a
estratégia da empresa.Ex: Uma empresa desenvolve relacionamento próximo com
seus clientes e fornecedores.Quatro estágios da contribuição da produção
AUMENTO DE IMPACTO ESTRATÉGICO Aumento de capacitação em
operações Estágio 1 corrigir os piores problemas Estágio 2 Adotar a Melhor
prática Estágio 3 Ligar a estratégia com operações Estágio 4 vDar vantagem
para a operação Objetivos de desempenho da produção Stakeholders –
Internos e externos – Pessoas ou grupo de pessoas que podem ser influenciadas
por ou influenciar as atividades da operação produtiva. Em qualquer tipo de
empresa, é responsabilidade da função produção compreender os objetivos de
seus stakeholders e estabelecer seus objetivos. São cinco os objetivos de
desempenho: Qualidade – Velocidade – Confiabilidade – Flexibilidade – Custo
Objetivo da qualidade É a conformidade coerente com as expectativas do
consimidor, ou seja, fazer certo as coisas.Satisfazer os clientes internos pode ser
tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos. Qualidade reduz
custos; Qualidade aumenta a confiabilidade. Objetivo da velocidade
Tempo transcorrido entre a requisição e o recebimento de produtos ou serviços
pelos consumidores.Quanto mais rápido estiver bens e serviços disponíveis para o
consumidor,mais provável é que este venha a comprá-los. Velocidade enriquece
a oferta.Velocidade reduz estoques;Velocidade reduz riscos.Objetivo da
confiabilidade Significa fazer as coisas em tempo para os consumidores
receberem seus bens ou serviços exatamente quando necessários, ou, ao menos
quando prometidos.Com o tempo confiabilidade pode ser mais importante que
qualquer outro critério.Confiabilidade economiza tempo;Confiabilidade
economiza dinheiro;Confiabilidade dá estabilidade.Objetivo da Flexibilidade
Significa ser capaz de alterar a operação de alguma forma, seja o que se faz,
quando faz ou o como faz. Especificamente deve atender a quatro tipos de
exigências: - Flexibilidade de produto ou serviço; - Flexibilidade de composto
(mix); - Flexibilidade de volume; - Flexibilidade de entrega.Flexibilidade agiliza
a resposta;Flexibilidade economiza tempo;Flexibilidade mantém a
confiabilidade. Objetivo custoPara as empresas que concorrem diretamente em
preço, custo será o seu principal objetivo de produção. Custo baixo é um objetivo
universalmente atraente. Custo significa coisas diferentes em operações
diferentes. Todas as operações possuem interesse em manter seus custos tão
baixos quanto possível, desde que compatíveis com os níveis de velocidade,
qualidade, confiabilidade e flexibilidade que seus consumidores demandam.
Eficácia interna reduz custos.Aprimoramento da produtividade reduzindo o custo
de seus inputs. Filtragem sucessiva de idéias para novos produtos
Grande número de opções de projeto Processos sucessivos de Filtragem Projeto
Selecionado Fases típicas de desenvolvimento de um produto complexo
Desenvolvimento do conceito Planejamento do produtoEngenharia do
produto/processo Produção piloto / crescimentoArquitetura do produto
Projeto conceitual - Mercado alvo - Construção do mercado Teste em pequena
escala Investimento/finanças - Projeto detalhado do produto e ferramental
Construção e teste de protótipos Teste de produção em volume Início da produção
na fábrica Volume aumenta para níveis Comerciais.Análise de processos
Ferramenta para avaliar uma operação em termos da sequência de passos desde
os recursos de entrada no sistema até as saídas, com O objetivo de definir ou
melhorar seu projeto.Fluxograma de processo Início Cliente chega e faz pedido
Espera longa? Cliente coloca pedido Cliente espera pedido Espera longa?Pedido
chega Pedido correto? Continua esperando? Venda perdida Continua esperando?
Venda perdida Espera outra?Venda Fim perdida Possível área problema
Reengenharia de processos Processos são projetados para acomodar novas
unidades produtivas, novos produtos, novas tecnologias, novos mercados, novos
clientes, e suas eventuais novas expectativas. Estes processos devem ser
continuamente melhorados. Quando os esforços de melhoria contínua se exaurem,
ou passam a expressar resultados pouco expressivos e as necessidades de
desempenho não estão sendo atendidas, é hora de redesenhar totalmente, ou nos
termos correntes, é hora de fazer uma reengenharia no processo. Juran •
Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados • Custos da qualidade
– Falha externa – Falha interna – Avaliação – Prevenção - Papéis
TQC • “O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os
esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da
qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade,
de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os
melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”.
Ishikawa • Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e
devem conhecer técnicas estatísticas básicas Shingo • Erros conduzem a defeitos
– eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke
Oito dimensões da qualidade • Desempenho • Características • Confiabilidade
• Conformidade • Durabilidade • Manutenibilidade • Estética • Qualidade
percebida Planejamento e controle da qualidade • Controlar ou não
• O que controlar (será controlado o produto ou o processo?) • O que controlar
(que características do produto ou processo serão controladas?) • Como controlar
• Quem deve controlar • Quando controlar Autocontrole • O funcionário deve
saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho - devem existir
procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e, quando aplicável,
estar disponíveis no posto de trabalho; • O funcionário deve saber o que (e como)
o trabalho está sendo feito - instrumentos de verificação ou outras formas de
permitir que o funcionário avalie continuamente o resultado do seu trabalho
deverão ser providos e estar presentes; • O funcionário deverá saber que conduta
seguir no caso de constatar que o resultado do trabalho executado não orresponde
ao que é dele esperado – receber feedback, ter acesso e domínio de mecanismos
que permitam que mude a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias
verificadas. As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de processo - qualidade:
Pareto - diagrama causa – efeito (Ishikawa) - diagrama de correlação - qualidade:
Histograma. cartas de controle de processo. Por que gestão estratégica de
produção e operações?• Operações envolvem o grosso dos recursos • Decisões
têm inércia• Decisões difíceis e caras de reverter • Existem trade-offs (renúncias
estratégicas ao desempenho superior para privilegiar outro aspecto).
O que é estratégia de operações Diz respeito ao padrão de decisões e ações
estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção.
Diferentes autores possuem visões e definições discretamente diferentes sobre o
assunto. Dentre eles quatro perspectivas aparecem:- A estratégia de produção é
um reflexo de cima para baixo (top-down), do que o grupo ou negócio todo
deseja fazer.- A estratégia de produção é uma atividade de baixo para cima
(bottom-up) em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a
estratégia.- A estratégia da produção envolve a tradução dos requisitos de
mercado em decisões da produção. - A estratégia da produção envolve a
exploração das capacidades dos recursos da produção em mercado eleitos.
Objetivos competitivos Aspectos de desempenho e seus desdobramentos
Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição Preço/custo Custo de produzir
Custo de produzir o produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento Cotação Tempo para cotar preço,
prazo, especificação Entrega Tempo para entregar o produto Confiabilidade
Pontualidade Cumprimento de prazos acordados Integridade Cumprimento de
promessas feitas Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente Robustez
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado Qualidade Desempenho
Características primárias do produto Conformidade Produto conforme as
especificações Consistência Produto sempre conforme especificações .Recursos
Características acessórias do produto Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo Limpeza Asseio das
instalações da operação Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas
instalações Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os
sentidos Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação Simpatia Educação e
cortesia no atendimento Atenção Atendimento atento Flexibilidade Produtos
Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Mix Habilidade de
modificar o mix produzido economicamente.Entregas Habilidade de mudar datas
de entrega economicamente .Volume Habilidade de alterar volumes agregados de
produção.Horários Amplitude de horários de atendimento. Área Amplitude de
área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer Escala de nove pontos
desempenho frente concorrência 1.Consistente e consideravelmente melhor que
nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor
concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que
nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos
concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais
concorrentes7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais
concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
Análise estratégica:Alinhamento • Partindo, por exemplo, de uma unidade de
operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado
• Uso da matriz importância –desempenho