Guide Massesalariale

Guide
pratique
Le pilotage
de la masse salariale
Juin 2005
E? -1-
Partie I : Définition et composition de la masse salariale
-2-
Avec la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF),
les gestionnaires vont avoir à gérer une masse globale de crédits sur des
périmètres inédits : le programme et les budgets opérationnels de
programme.
Fruit de la restructuration et de la simplification de l’autorisation

parlementaire, la gestion globalisée des moyens offre pour la première
fois aux gestionnaires la possibilité de mieux connaître leurs dépenses, de
faire des choix, d’opérer des arbitrages et des redéploiements entre les
dépenses, et ce, au sein d’une enveloppe globale de crédits intégrant les
coûts complets des personnels.
Au cœur de ce dispositif, les dépenses de personnel requièrent une

attention toute particulière de la part du gestionnaire. Tout d’abord parce
que les personnels sont le facteur essentiel permettant de rendre un
service performant aux citoyens, aux usagers et aux contribuables.
Ensuite, parce que l’encadrement parlementaire auparavant très détaillé
fixe désormais deux plafonds globaux, l’un en crédits, l’autre en emplois.
Enfin, en représentant plus de 80% de l’enveloppe globale dans certains
BOP, les dépenses de personnel doivent constituer le premier levier
d’action pour les gestionnaires, au sein du titre 2 (profil de recrutement,
requalification d’emplois…) et le cas échéant à travers la pratique de la
fongibilité entre le titre 2 et les autres titres (fongibilité dite
« asymétrique »).
Avant-Propos
Dans ce nouveau contexte, le pilotage de la masse salariale devient un
enjeu crucial pour les responsables de programme comme pour les
responsables de BOP, tant il est à la fois l’instrument de la connaissance
des coûts, de la responsabilité (respecter les plafonds) et celui de la liberté
(choix de gestion).
Loin de constituer une somme exhaustive d’éléments et de méthodes de

calculs, ce guide vise à faire entrer le lecteur dans la compréhension de la
masse salariale et de ses déterminants pour l’amener à construire
l’approche adaptée à sa situation propre, en suscitant les questions
idoines. Il s’agit de baliser le terrain du pilotage de la masse salariale de
quelques repères permettant à chaque gestionnaire de passer, de façon
pertinente et efficace, des éléments de concepts à leur déclinaison
opérationnelle.
Il présuppose, bien entendu, une bonne connaissance du thème des

dépenses de personnel en régime LOLF qui fait l’objet d’un autre guide : «
les dépenses de personnel ».
Ce guide est organisé en trois volets : l’identification de la masse salariale

et sa composition, son pilotage, et des exemples d’outils et de méthodes
aujourd’hui développés pour budgéter et suivre la dépense de personnel.
-3-
La direction de la réforme budgétaire

Sommaire
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Identification (et composition) de la masse salariale 3

Ce que l’on entend par masse salariale 8
Connaître les éléments constitutifs de la dépense 9
Les rémunérations principales et les salaires 9
Les compléments du traitement 12
Les rémunérations accessoires 13
Les charges « employeur » 15
Les autres dépenses 15
Points d’attention 16
Pilotage de la masse salariale 18

Ce que l’on entend par pilotage de la masse salariale 20
Une démarche qu’il convient de bien baliser 21
Une démarche qu’il convient de bien outiller et organiser 23
La budgétisation 24
La constitution de la base de budgétisation 25
Les corrections 25
Les extensions en année pleine (EAP) 26
Les grands déterminants de l’évolution de la masse salariale 27
Les éléments de la masse salariale régis par d’autres facteurs 37
Exemple en guise de synthèse 38
La gestion annuelle de la masse salariale 40

L’analyse et le suivi 40
La prévision infra-annuelle et annuelle 41
Les tableaux de bord et de synthèse 42
Exemples de méthodes et d’outils 45

Méthodes et outils de pilotage de la masse salariale : généralités 46
Tenir compte de la taille des BOP 46
La tension entre les deux méthodes, micro/macro 46
Les exemples proposés 47
Synthèse des outils existants 48
La méthode de budgétisation en dépenses effectives de la direction du budget 51
La méthode de budgétisation développée par la direction générale des impôts 59
Le titre 2 dans le plan comptable de l’Etat : les comptes 6211 et 64 68

INDIA-ODE 77
Glossaire 79
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-6-
Identification
et composition
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Ce que l’on entend

par masse salariale
La masse salariale est un terme désignant des réalités variables. Son sens peut changer selon le
contexte dans lequel il est employé. Dans le cadre du présent guide et compte tenu des spécificités
induites par la loi organique pour le titre 2 « dépenses de personnel » des programmes, on désignera
par masse salariale l’ensemble des dépenses retracées au titre 2 de chaque programme. On emploiera
donc de manière indifférenciée les termes « titre 2 », « masse salariale » et « dépenses de personnel ».
Par ailleurs, ce guide entend la masse salariale au sens des dépenses retracées en comptabilité
budgétaire et non au sens des écritures de la comptabilité générale.
Rappel :
De manière générale, sont retracées dans le titre 2, les dépenses correspondant à une rémunération –
ainsi que les dépenses induites par celle-ci – due à une personne physique par la personne morale Etat
du fait de l’existence d’un lien juridique direct de travail entre le bénéficiaire et l’Etat (engagement à
servir, contrat, acte de recrutement en général).
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Un préalable :
Connaître les éléments constitutifs des dépenses
de personnel
Piloter la masse salariale implique de contrats aidés, certaines rémunérations à la

connaître les éléments constitutifs des tâche, des prestations sociales,…
dépenses de personnel ainsi que les règles de
gestion de la paye (selon les circuits de la paye La démarche proposée se veut analytique et
sans ordonnancement préalable -(PSOP)- ou doit conduire à se poser un certain nombre de
en dehors). questions telles que :
Quels éléments constituent la masse salariale ?
La masse salariale est en effet principalement Quels en sont les postes principaux ? Au-delà
composée des dépenses liées aux du constat statique la question des facteurs
rémunérations des personnels telles les d’évolution, poste par poste doit être
rémunérations principales, les salaires, les examinée :
primes et indemnités, les charges employeurs, Comment évoluent les taux des primes et
les impôts et les taxes assis sur les indemnités ? Sont-ils fixés en valeur absolue,
rémunérations. proportionnellement au traitement ou variables
dans la limite de taux minimum ou maximum ?
Cependant, d’autres dépenses connexes la Quelles sont leurs modalités de versement ?
composent qui ne sont pas en relation directe Quelle est leur périodicité ? Quels sont les
avec les salaires d’activité à proprement parler, principaux facteurs d’évolution ? Quel est
mais correspondent, pour l’essentiel, à des l’impact de mes choix de gestion ?
prestations sociales –ou équivalent- à la charge
de l’État en tant qu’employeur (ou ex- Cette partie a donc davantage vocation à
employeur de certains agents). guider le questionnement de base, à présenter
une démarche pratique, qu’à constituer un
Il convient de rappeler que si la masse recensement exhaustif et normatif. Les
salariale est composée pour une large part de éléments d’analyse doivent être revus et les
la rémunération indicée, elle englobe conclusions adaptées en fonction de la
également des éléments ne reposant pas sur situation spécifique des services concernés.
une masse indiciaire tels que : les salaires des
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Les rémunérations principales d’activité et leurs compléments constituent les éléments de base de la
masse salariale, il s’agit en quelque sorte de son « noyau dur ».
1. Les rémunérations principales et salaires (compte 6411)1
On distingue deux types de rémunérations principales, les rémunérations indicées (c’est à dire fixées
en référence à la valeur du point d’indice de la fonction publique) et les rémunérations non-indicées,
ces dernières étant les moins fréquentes.
Les rémunérations indicées sont versées aux titulaires, aux militaires et à la plupart des
contractuels :
Le traitement de base annuel, encore appelé traitement indiciaire brut, s’obtient en multipliant l’indice
de rémunération, dit « indice nouveau majoré » (INM) correspondant à l’échelon du grade détenu par
l’agent par le centième de la valeur annuelle du traitement afférent à l’indice 100 majoré, encore
appelé valeur du point de la fonction publique (53,0196 euros au 1er février 2005). Il est proratisé en
fonction de la quotité de temps de travail, sauf pour les quotités de 80% (rémunérés 86% aux arrondis
près) de 90% (rémunérés 91% aux arrondis près) et les régimes particuliers des enseignants.
Les rémunérations non-indicées sont principalement versées à des agents non-titulaires :
Par exemple, à des agents contractuels pour lesquels le contrat ne fait pas référence à un indice mais
fixe un montant de rémunération global, ou à des agents de droit privé tels les contrats aidés (contrats
emploi solidarité, contrats emploi consolidé, contrats emploi jeunes). Pour ces derniers, les salaires2
sont fixés en référence au SMIC et suivent son évolution.
Des rémunérations sont également versées à des agents recrutés pour effectuer une tâche, un acte,
des heures. Entrent dans cette catégorie les indemnités d’enseignement et de jury qui sont servies en
tenant compte du nombre d’heures effectuées et dont les niveaux d’indemnisation correspondent à 6
groupes déterminés en considération du niveau moyen des élèves.
En tout état de cause, les modalités de calcul du traitement brut non indicé varient très sensiblement
selon les catégories d’agents auxquelles elles s’appliquent et la nature de l’activité exercée.
1 Compte du plan comptable de l’État (voir annexes)

2 On entend par salaire, les rémunérations versées au personnel de droit privé, à la différence des fonctionnaires qui eux touchent
un traitement.
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Le plan comptable de l’État 3
C'est la liste des comptes de l'État qui reprend les catégories du plan comptable général (PCG applicable aux entreprises
privées) en les adaptant aux spécificités de l'État selon les modalités fixées par la loi organique.
Il permet d'enregistrer toutes les opérations affectant la situation financière de l'État, et notamment les charges qui se
rapportent aux dépenses de personnel.
1
assis sur les rémunérations
3 Pour l’intégralité des comptes liés aux dépenses de personnel se reporter aux annexes du présent document.
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2. Les compléments du traitement
Outre le traitement, la rémunération des fonctionnaires (agents titulaires) comprend l’indemnité de

résidence, le supplément familial de traitement et, le cas échéant, une bonification indiciaire.
L’indemnité de résidence
L’indemnité de résidence, dont le montant est défini en pourcentage du traitement avec un indice
plancher et un indice plafond, varie selon l’affectation géographique de l’agent (un taux est fixé en
métropole suivant trois zones territoriales : respectivement 3 %, 1 %, 0 %).
Le supplément familial de traitement (SFT)
Le supplément familial de traitement est alloué en sus des prestations familiales de droit commun aux
magistrats, aux fonctionnaires civils, aux militaires à solde mensuelle, ainsi qu’aux agents de la
fonction publique de l’État dont la rémunération est fixée par référence au traitement des
fonctionnaires, à l’exclusion des agents rétribués sur un taux horaire ou à la vacation.
Il comprend un élément fixe et, à partir du deuxième enfant, un élément proportionnel à l’indice. La
partie proportionnelle est calculée par l’application au traitement d’un taux fonction du nombre
d’enfants (3% pour deux enfants, 8% pour trois enfants et 6% par enfant en sus du 3ème) dans la limite
d’un plancher et d’un plafond indiciaire.
Les bonifications indiciaires
Il existe deux types de bonifications indiciaires qui diffèrent tant par leur destination que par les règles
qui les régissent en matière de liquidation de la pension.
La bonification indiciaire
Par bonification indiciaire, il faut entendre les mesures qui prévoient, à destination de l’ensemble des
fonctionnaires appartenant à un corps ou un grade donné et lorsqu’ils occupent un certain type
d’emploi, le cas échéant sous condition d’âge, l’attribution d’un nombre de points d’indice majorés qui
s’ajoutent au traitement principal. À titre d’illustration, les fonctionnaires du ministère de l’Éducation
nationale ayant le statut de personnel de direction bénéficient d’une bonification à raison de l’emploi
qu’ils occupent en qualité de proviseurs, proviseurs adjoints, principaux, etc.
La nouvelle bonification indiciaire (NBI)

La nouvelle bonification indiciaire4 s’apparente, elle aussi, au traitement dans la mesure où elle
s’exprime en points d’indice. En revanche, elle n’est pas attribuée de manière automatique à
l’ensemble des agents, mais seulement à une partie de ceux qui exercent certaines responsabilités ou
détiennent une technicité particulière, dans le cadre de contingents globaux.
4 La NBI est instituée par la loi n°91-73 du 18 janvier 1991 modifiée (article 27),
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3. Les rémunérations accessoires :

primes et indemnités (comptes 6413 à 6417)
Les primes et les indemnités sont des compléments de rémunération qui peuvent être fixés en valeur
absolue, de manière proportionnelle au traitement ou être variables dans la limite d’un taux minimum
ou maximum. Elles sont instituées par une loi ou par un décret.
La diversité des régimes indemnitaires, du fait notamment de la particularité de certaines missions et

fonctions exercées par leurs bénéficiaires, ne permet pas d’en rendre compte ici de façon exhaustive.
On peut cependant classer les différentes primes et indemnités selon la typologie sommaire
suivante :
Les primes et indemnités liées à l’exercice des fonctions

Les indemnités liées à l’affectation
Les heures supplémentaires
Les autres indemnités : les indemnités compensatoires (exemple de l’indemnité exceptionnelle qui compense la
perte de rémunération éventuelle due au transfert de la cotisation maladie sur la CSG), des indemnités liées à des
régimes d’activité particuliers (CPA, mi-temps thérapeutique..).
Parmi les primes et indemnités liées à l’exercice des fonctions, on recense à, titre d’exemple :
Les indemnités pour travaux supplémentaires, les primes de rendement, les indemnités pour sujétions
spéciales, les indemnités de qualification et de technicité…
Parmi les indemnités liées à l’affectation, on peut citer :

La prime spéciale d’installation, l’indemnité spéciale de décentralisation liée aux opérations dites de
« délocalisation », les majorations DOM…
Chaque indemnité ou prime comporte des particularités en termes d’évolution de son montant, de
périodicité de versement ou de modalités d’attribution. Il convient donc d’en connaître précisément les
modalités de mise en œuvre, qui sont le plus souvent organisées par chaque ministère pour ses
agents.
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Les cotisations salariales
Les rémunérations principales ou accessoires sont comptabilisées en dépenses pour leur montant brut, c’est-à-dire
qu’elles comprennent le montant des cotisations dites salariales. En effet, les rémunérations brutes sont soumises à
différentes cotisations ou contributions à la charge du salarié. Il est à noter que ces cotisations sociales diffèrent selon
le statut du salarié (titulaire ou non titulaire) et selon que la rémunération est principale ou accessoire.
Sont ainsi prélevées sur la rémunération brute totale (traitement brut, indemnité de résidence, supplément familial de
traitement et indemnités diverses), les contributions suivantes :
Une retenue pour pensions de 7,5% assise sur le traitement brut
La contribution sociale généralisée (CSG) dont le taux est de 7,5 % depuis le 1er janvier 19985 et qui porte sur 97 % de
la rémunération brute totale à partir du 1er janvier 2005 ;
La contribution pour le remboursement de la dette sociale (CRDS) assise, pour l’essentiel, sur les mêmes revenus que
la CSG. Son taux est fixé à 0,5 %, mais comme pour la CSG, seuls 97 % du revenu d’activité font l’objet de prélèvement
(à compter du 1er janvier 2005).
La contribution exceptionnelle de solidarité qui égale à 1 % de la rémunération nette (y compris primes) de retenue
pour pension. Sont toutefois exonérés de la contribution de solidarité, les agents dont la rémunération nette mensuelle
est inférieure au traitement mensuel brut afférent à l’indice brut 296 .
La cotisation du régime de retraite additionnelle de la fonction publique : la loi portant réforme des retraites du 21
août 2003 a créé un régime public de retraite additionnel obligatoire pour les agents titulaires de l’État, à compter du
1er janvier 2005. Le décret du 18 juin 2004 a défini un taux de cotisation salariale de 5% sur le montant des indemnités
perçues dans la limite de 20% du traitement.
5 (loi n° 97-1164 du 19 décembre 1997 de financement de la sécurité sociale pour 1998)
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4. Les charges « employeur » et les taxes et impôts assis sur les

rémunérations (comptes 645 et 6211)
La masse salariale intègre les cotisations dues par l’employeur au titre des rémunérations versées : les
cotisations ou contributions « employeur » ainsi que diverses taxes et impôts assis sur les
rémunérations. Ces dépenses sont retracées sur les comptes 645 et 6211 du plan comptable de l’État
(PCE).
Compte 645
Il s’agit des cotisations versées par l’État employeur aux URSSAF, aux caisses étrangères et dans les
DOM, aux caisses de retraite, aux ASSEDIC…
Un compte retrace également les contributions employeur aux programmes du compte d’affectation
spéciale relatif aux pensions.
Compte 6211
Les taxes et les impôts assis sur les rémunérations relèvent des charges employeur. Ce compte
regroupe les impôts à la charge de l’État telles la taxe sur les salaires, le versement de transport, le
versement au FNAL…
Il convient de connaître les différentes assiettes et les différents taux appliqués pour chaque
cotisation, impôt et taxe.
5. Les autres charges et dépenses de personnel

(comptes 646 et 647)
Compte 646 « Prestations directes d’employeur et prestations familiales »6
Ce compte enregistre les prestations sociales obligatoires versées directement par l’État à ses agents,
l’État étant son propre assureur pour certains risques sociaux. A ce titre sont retracées au compte
6468, les dépenses relatives notamment à la CAA (cessation anticipée d’activité), au CFA, au congé de
longue durée et aux allocations pour perte d’emploi (APPE).
Les pensions civiles et militaires de retraite, les indemnités d’invalidité temporaire, les rentes sont
évoquées ici pour mémoire puisqu’il s’agit de dépenses directes du CAS pensions, ne concernant donc
pas les budgets ministériels.
Par nature, ces éléments sont régis par des facteurs spécifiques distincts des autres éléments de la
masse salariale, tout particulièrement s’agissant des APPE.
6 Les prestations familiales sont, depuis le 1er janvier 2005, versées, en métropole, par les caisses d’allocations familiales pour
l’ensemble des ministères à l’exception du ministère de l’éducation nationale. Pour ce dernier le transfert aux CAF interviendra au
1er juillet 2005. La réforme du service des prestations familiales s’applique uniquement aux personnels de l’Etat en fonctions, en
France métropolitaine (hors DOM, COM)
Ce transfert aux CAF se traduit, à compter du 1er janvier 2006, par l’instauration d’un taux de cotisation (5.2%) assis sur la masse
salariale (compte 645)
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Compte 647 « Autres charges sociales »
Il s’agit des prestations sociales facultatives versées directement par l’État à ses agents. Exemple :
aides individuelles au logement, secours, garde des jeunes enfants etc...
6. Points d’attention
Sont exclus du périmètre du titre 2 un certain nombre de dépenses pour lequel les critères de
rattachement au titre 2 ne sont pas satisfaits soit du fait de la qualité du bénéficiaire : lorsqu’il n’est
pas une personne physique et /ou n’a pas de lien juridique avec l’Etat employeur, soit du fait de la
nature de la dépense : lorsque celle-ci n’est pas une dépense de rémunération à proprement parler, ni
une dépense connexe. La connaissance des montants afférents à ces dépenses peut néanmoins
permettre d'avoir des aperçus complémentaires au titre 2 pour un certain nombre de dépenses de
personnel indirectes.
Pour ce qui est des personnels mis à disposition exclus du périmètre du titre 2, il va s'agir des
personnels « entrants » c'est à dire des personnels qu’une personne morale (hors Etat) met à
disposition de l'Etat. Les « sortants » (personnels de l'Etat mis à disposition d'une autre personne
morale), dès lors qu'ils restent rémunérés par l'Etat, figureront au compte 64. De façon générale les
agents sont imputés en exécution dans les comptes de l’entité qui les rémunère.
Les versements au titre de l'action sociale en faveur des agents ne sont pas en titre 2 quand l'action
sociale est mise en oeuvre par le truchement d'un organisme doté de la personnalité morale. Lorsque
l'action sociale est mise en oeuvre directement par le ministère, les dépenses s'imputent en fonction de
leur nature (matériel, personnels des services sociaux, équipement...), les prestations aux agents
s'imputant en titre 2(catégorie 3, prestations et allocations diverses).
S’agissant des dépenses engagées lors de déplacements de personnels, les remboursements des frais
de déplacements qui se font sur justificatifs et sur barèmes, ne seront pas comptabilisés dans le titre
2. En revanche, les indemnités forfaitaires ou globales représentatives de frais doivent être classées en
titre 2.
Comptes (2) Comptes (3) Comptes (4) Libellé
61 Autres charges externes
611 Services extérieurs
61182 Frais de stage et formation
612 Personnel extérieur à l’administration
6121 Personnel mis à disposition (entrant)
6128 Autres personnels extérieurs (intérimaires)
613 Rémunérations d’intermédiaires et honoraires
615 Transports et déplacements, missions et réceptions
62 Autres charges de gestion ordinaire
626 Subventions aux œuvres sociales
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Le pilotage
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Partie II : Pilotage de la masse salariale
Ce que l’on entend par pilotage

Le pilotage de la masse salariale permet d’opérer des choix de gestion et de nourrir le dialogue de
gestion. Cette démarche implique des méthodes, des techniques et des outils qui sont présentés ici.
Les concepts sont applicables à tous les niveaux, mais nécessitent des déclinaisons particulières en
fonction de la taille des structures.
Sous le terme générique de pilotage de la masse salariale, on désigne en fait deux processus : la
budgétisation et la gestion au cours de l’exercice. Peu à peu, ceux-ci devraient prendre en compte une
perspective pluriannuelle.
Le pilotage de la masse salariale s’inscrit toujours dans une démarche itérative, caractérisée par de
constants allers et retours entre le prévisionnel et le constaté.
La budgétisation a pour objectif de déterminer l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de

personnel. Elle se déroule généralement en année n pour l’exercice n+1. Elle est éclairée par les
éléments d’exécution ou la prévision d’exécution de l’année n-1 et de l’année n.
La gestion annuelle de la masse salariale a pour objectif de permettre de respecter en exécution

l’enveloppe de crédits tout en assurant la couverture de l’ensemble des engagements. Elle implique de
suivre et d’analyser la dépense à l’échelle infra-annuelle, c’est-à-dire de comparer la prévision et la
réalisation.
Les éventuels écarts doivent être réintégrés pour réajuster la prévision en fonction de la dépense
constatée et permettre ainsi de prendre les mesures de gestion qui sont rendues nécessaires pour
respecter l’enveloppe allouée ou qui sont rendues possibles en cas de marges de manœuvre.
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Une démarche qu’il convient de bien baliser
L’analyse de la dépense et « le suivi fin » de l’évolution de la masse salariale :

un exercice essentiel et permanent
L’analyse de l’exécution de la dépense doit être menée de façon mensuelle. C’est un exercice
transversal à l’ensemble des processus de pilotage de la masse salariale mais ses finalités sont
différentes selon que l’on pratique la budgétisation ou la gestion annuelle de la masse salariale.
En budgétisation : l’analyse de l’exécution de l’année précédente est indispensable pour identifier les
éléments atypiques et non-pérennes de l’exécution ainsi que les effets reports. Tous ces éléments
feront l’objet de corrections.
En gestion annuelle de la masse salariale : l’analyse de la dépense et le suivi fin de l’exécution à

l’échelle infra-annuelle permettent de détecter des dérives éventuelles, d’anticiper des difficultés de fin
de gestion, et de prendre, le cas échéant, des mesures correctrices. Inversement, cet exercice permet
aussi d’identifier les marges de manœuvre qui pourront être redéployées au sein du titre 2 (dépenses
de personnel) ou qui viendront abonder d’autres titres (fongibilité asymétrique)
Identifier les postes à forts enjeux
Tous les postes de dépenses ne nécessitent cotisations peuvent en effet être déduites par
pas la même attention en termes d’analyse et application de taux de cotisations (fussent-ils
de prévision, dans la mesure où ils ne moyens compte tenu des différences de taux
représentent pas les mêmes parts dans la ou d’assiette selon les populations et/ou les
masse salariale et ne portent donc pas les statuts).
mêmes enjeux. Il importe donc d’abord
d’identifier ces postes majeurs qui devront En revanche, certains postes peuvent ne
retenir toute l’attention du gestionnaire. comporter que de faibles enjeux en termes de
De façon générale, les rémunérations pilotage de la masse salariale. Tel peut être le
principales et leurs compléments (compte 641) cas du compte 647 « autres charges sociales »
constituent un poste déterminant. Ce compte qui retrace les prestations sociales facultatives.
comporte en effet les dépenses relatives aux
ETP sous plafond d’emplois et devra donc Il est à noter cependant, que les enjeux des
concentrer l’attention. Les postes de dépenses différents postes peuvent varier en fonction
relatifs aux cotisations patronales ( compte des spécificités des ministères, de la
645) et aux impôts, taxes et versements construction des programmes, des périmètres
assimilés assis sur les rémunérations (compte des BOP…
6211), sont à considérer comme des comptes A titre d’exemple, au ministère des affaires
associés dont les évolutions sont, pour étrangères, l’indemnité de résidence à
l’essentiel, dépendantes de celles du compte l’étranger porte des enjeux de gestion sans
641, dans la mesure où les traitements équivalent avec l’indemnité de résidence telle
constituent l’assiette des cotisations, ainsi que qu’on la rencontre dans les autres ministères.
de la plupart des impôts et taxes. Les
-21-
Il conviendra de trouver le niveau de précision requis pour obtenir des résultats prudents et d’une
précision convenable pour la gestion. Des traitements trop fins conduisent parfois à un niveau de
précision supplémentaire illusoire. Ainsi sur une structure de taille suffisante et sauf tendance
identifiée, on observe généralement que les modifications de quotité de temps de travail (en plus ou
ou en moins) se compensent. Il est alors superflu de les traiter en tant que telles.
Les plafonds d’emplois : un pilotage complémentaire à celui de la masse salariale
La LOLF met en place un double plafond encadrant les dépenses de personnel : un plafond de masse
salariale exprimé en crédits ainsi qu’un plafond d’emplois ministériel exprimé en équivalents temps
plein travaillés (ETPT) décliné à titre indicatif par programme, BOP, et catégories d’emplois. Le
gestionnaire de programme et de BOP se voit donc doté de deux enveloppes en corrélation étroite mais
non absolue : la dotation du titre 2 et son plafond d’ETPT.
Lors de la budgétisation : le gestionnaire doit réaliser un schéma prévisionnel des effectifs pour
évaluer ses demandes de « recrutements » (entrées) compte tenu de ses prévisions de sorties. Celui-ci
doit être cohérent avec le plafond d’ETPT alloué.
Lors de la gestion annuelle de la masse salariale : le respect de l’autorisation d’emplois conduit le

gestionnaire à mettre en place également un suivi mensuel de sa consommation d’emplois (via l’outil
ODE, cf annexes), ses décisions en matière d'emplois devront lui permettre de respecter le plafond
d’ETPT.
assis sur les rémunérations
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Une démarche qu’il convient de bien outiller et organiser
Il convient de retenir des modes d’organisation Enfin, les incidences des calendriers de
qui facilitent le pilotage de la masse salariale, gestion, des modes d’organisation, et des
dans la mesure où toutes les étapes de ce procédures sont telles qu’elles doivent donner
pilotage supposent une connaissance de la lieu à des réflexions sur leur optimisation afin
paye et de la gestion des personnels. de minimiser les aléas de gestion de la masse
salariale et simplifier le suivi (avancer des
A titre d’exemple, certains ministères où la calendriers, rationaliser les rythmes de
pré-liquidation de la paye est réalisée à paiement en mensualisant par exemple le
l’échelle départementale et où la budgétisation paiement des indemnités).
se fera au niveau régional (positionnement du
BOP) réfléchissent, dans un souci de cohérence, Par ailleurs, les différentes procédures
à « régionaliser » la pré-liquidation de la paie. (prévision, analyse de la dépense, suivi de la
consommation des crédits et des emplois)
Dans ce même souci de coordination, les doivent s’appuyer sur différentes bases de
métiers des ressources humaines, de la paye données : ODE (suivi de la consommation des
ainsi que les métiers financiers sont voués à emplois), SIRH, bases de données des
travailler ensemble. A ce titre, les rectorats personnels, les info centres rémunérations
d’académie expérimentateurs de la gestion ainsi que les bases de données comptables
globalisée des moyens ont été conduits à (INDIA-NDL-ACCORD1).
mettre en place de nouvelles cellules
budgétaires et à rapprocher les divisions des En ce sens, les acteurs du pilotage de la masse
affaires financières des divisions de gestion salariale doivent avoir accès à l’ensemble de
des personnels. ces sources d’informations.
Zoom : L’info centre des rémunérations

Sur l’initiative de la direction de la réforme budgétaire, de la direction du budget et de la direction générale de la
comptabilité publique, la création d’un info centre interministériel des rémunérations est en cours. Son déploiement est
prévu à compter de la fin 2005. Cet outil est en effet indispensable à la connaissance, au contrôle, à la prévision et à la
gestion de la masse salariale dans un contexte où son estimation précise devient stratégique.
Il a vocation à restituer les informations issues de la paye sans ordonnancement préalable (dans une première version,
avant l’extension aux autres systèmes de paye de l’Etat), du niveau le plus fin (l’agent) jusqu’à des niveaux agrégés, en
fonction des besoins des différents utilisateurs. Ses fonctions : permettre une exploitation facile des informations
disponibles dans les fichiers de paye par l’intermédiaire de requêtes simples d’utilisation.
Ses objectifs :
extraire des paramètres alimentant les modèles de budgétisation de la masse salariale (tels que le coût moyen des
entrants, des sortants, le GVT positif sur une population donnée, etc.)
fournir l’information nécessaire à la production des annexes PAP et RAP en matière de dépenses de personnel
permettre le suivi et l’analyse de la masse salariale
faciliter le contrôle de gestion de la masse salariale (détecter les anomalies)
rendre possible le pilotage de la masse salariale par la production de tableaux de bord permettant de suivre ses
différentes composantes. Une telle analyse permet de préparer les décisions en matière de gestion des rémunérations et
des carrières (par exemple, évaluer les populations bénéficiant d’un dispositif donné pour pouvoir ensuite mesurer
l’impact d’une modification).
-23-
L’exercice de budgétisation
La budgétisation de la masse salariale pour l’année n+1 est l’opération qui consiste à fixer une
autorisation de dépenses de personnel.
Elle se fonde sur la détermination d’une base de budgétisation (exécution ou prévision d’exécution de
l’année n, corrigée des éléments atypiques ou non pérennes), à laquelle sont appliqués les principaux
facteurs prévisionnels d’évolution de la dépense pour n+1.
L’exercice de budgétisation repose donc sur les étapes suivantes :
- analyse de l’exécution de l’année n
- corrections éventuelles pour constituer la base de budgétisation
- calcul des extensions en année pleine
- prise en compte des facteurs d’évolution de la dépense (variation des effectifs, mesures
catégorielles, GVT, etc.) conformément à un scénario de gestion sous-jacent.
Budget n+1
n
GVT
Mesures
catégorielles
Zoom : le périmètre
L’exercice de budgétisation tel qu’il est présenté à vocation à s’appliquer sur tout type de périmètre : il peut porter sur un
ministère, sur un programme, sur un BOP, un service, un ensemble de corps, jusqu’à s’appliquer personne par personne.
Les différentes étapes ne portent pas nécessairement sur le même niveau de détail, de périmètre (certains facteurs peuvent
être pris en compte globalement pour le périmètre tandis que d’autres devront faire l’objet d’un traitement différencié par
catégories).
La démarche proposée est donc pleinement adaptable et « plastique » selon les besoins.
-24-
La constitution de la base de budgétisation
L’exercice de budgétisation prend appui sur Chaque gestionnaire trouvera les éléments
une base constituée des éléments d’exécution comptables requis dans l’info centre de la
de l’année en cours. Dans la mesure où la dépense INDIA (NDL-ACCORD) ou dans les info
budgétisation intervient généralement avant la centres propres à certains ministères qui
fin de l’exercice, la base de budgétisation sera permettent d’accéder à des données plus fines
composée pour partie des éléments (info centres des rémunérations plus
d’exécution connus et pour l’autre partie d’une spécifiquement).
prévision d’exécution.
Tenir compte des aléas de gestion : les corrections
Il est nécessaire de constituer à partir de la prévision d’exécution de l’année n un socle transposable

pour l’année n+1, qui ne représente que le stock des dépenses incompressibles d’une année sur
l’autre. Par conséquent, il convient de neutraliser les éléments atypiques et non pérennes d’un montant
financier significatif (aléas de gestion).
Cette démarche corrective suppose une bonne connaissance des calendriers de gestion et de la paye,
une analyse fine des dépenses de personnel et un inventaire précis des événements ayant eu un impact
sur l’exécution.
Ainsi dans le cas de

retenues de salaires ayant
entraîné une sous-
exécution sensible des
dépenses de personnel en
année n, il conviendra de
« rebaser » la prévision
d’exécution de l’année
n+1. De même, dans le cas
de versements importants
de rappels ou de décalage
de mise en paiement d’un
exercice à l’autre ayant
entraîné une sur-exécution
en année n, il conviendra
de procéder aux
corrections de la prévision
de l’année n+1, à due
concurrence.
Dans le cas d’erreurs d’imputation budgétaire d’un montant financier significatif, des corrections doivent
aussi être opérées dès lors que la base de budgétisation repose sur des montants comptables. C’est le cas en
général dans les méthodes dites macro. Il en va de même pour les changements de périmètre.
-25-
L’effet report ou l’extension en année pleine (EAP)
Les décisions prises en gestion (« mesures nouvelles ») conduisent généralement à une augmentation
(ou une diminution) des dépenses de l’année en cours, mais aussi parfois de l’année suivante. C’est la
date à laquelle les mesures prennent effet qui détermine leur impact sur la dépense sur l’année en
cours et, le cas échéant sur l’année suivante.
Afin de prévoir l’ajustement de crédits nécessaires pour couvrir l’évolution de la dépense l’année
suivante, il convient de calculer l’extension en année pleine (EAP) des mesures, encore appelée effet
report. Le calcul de l’extension en année pleine s’effectue sur une durée totale de 12 mois de date à
date.
Ainsi :
L’effet report en année n+1 est nul si une mesure est mise en œuvre au 1er janvier de l’année n, car
la mesure prendra son plein effet sur l’année où elle intervient.
En revanche, si la mesure intervient le 1er juillet, elle impactera non seulement les 6 derniers mois de
l’année, mais aussi les 6 premiers mois de l’année suivante.
Le calcul d’extension en année pleine ou effet report pourra porter sur les variations d’effectifs
intervenus en année n, en prenant compte leur date d’effet. Il pourra aussi porter sur des mesures
catégorielles nouvelles intervenues en cours d’année (attributions de points de NBI supplémentaires
par exemple). Ainsi une arrivée au 1/09 ne nécessitera qu’1/3 des crédits l’année d’arrivée, mais le
complément 2/3 aura un impact en exécution l’année suivante. Ce qui vaut pour les crédits vaut aussi
pour les ETP.
-26-
Les grands déterminants de l’évolution

Une fois la base de budgétisation de l’année n+1 constituée à partir des éléments corrigés de l’année
n et des extensions en année pleine, l’étape suivante va consister à prévoir l’évolution de la masse
salariale pour l’exercice n+1 compte tenu d’un scénario d’évolution des facteurs principaux de la
dépense.
Comme les différents postes de dépenses ne sont pas régis par les mêmes facteurs d’évolution, on se
focalisera sur le poste déterminant pour l’évolution de la masse salariale : généralement le compte 641
et ses comptes associés (6211 et 645), régi par 4 facteurs principaux :
l’évolution des effectifs via l’impact des « entrées » et des « sorties »
les mesures dites générales
les mesures dites catégorielles
les mesures dites individuelles – le GVT positif
Ce schéma vise à montrer le « chaînage » entre les différents facteurs. Il n’est pas toujours nécessaire
d’identifier toutes les briques.
-27-
Les évolutions des comptes enregistrant les cotisations (645) et les impôts et taxes (6211) pourront
généralement être déduites, par application de taux, du compte retraçant les rémunérations
principales. Car les assiettes des cotisations, comme les impôts et les taxes, ont pour base les
traitements ou les rémunérations.
La dépense du compte 641(et des comptes associés, 645, 6211) peut se résumer à la formule suivante
qui permet de traduire les taux d’évolution de la dépense :
Effectifs x Salaire Moyen Par Tête

Taux d’évolution de la masse salariale = taux d’évolution des effectifs + taux d’évolution du SMTP
Les effectifs vont en effet répercuter les évolutions « en volume » liées aux entrées et aux sorties du
périmètre considéré. Le salaire moyen par tête va quant à lui connaître des évolutions de coûts
unitaires certaines étant « exogènes » ou discrétionnaires (mesures générales, catégorielles7,
augmentation des taux de cotisation) d’autres étant structurelles et liées aux caractéristiques de
rémunération des personnels (le GVT)8 ou à l’impact des entrées et des sorties.
Plus ou moins
Plus ou moins
Il importe d’apprécier pour chacun de ces postes la part d’évolution relevant de décisions de gestion
propre au responsable des périmètres concernés.
7 Exogène ou discrétionnaire selon le niveau auquel on se place. Une telle mesure peut-être exogène pour un BOP ou un programme
mais discrétionnaire pour un ministère.
8 Pour l’essentiel
-28-
L’évolution des effectifs, l’impact des entrées/sorties
L’évolution des effectifs est un paramètre essentiel de variation de la masse salariale et de la gestion.
L’impact des entrées et des sorties constitue le Glissement Vieillesse Technicité (GVT) dit négatif. Sur
ce point, l’exercice de budgétisation repose sur la détermination de trois paramètres :
la détermination de flux d’entrées et de sorties qui nécessite des études prévisionnelles et la

réalisation d’un schéma d’emplois
la prise en compte de la date d’effet de ces flux
l’association de coûts moyens réels par catégories d’emplois concernées par les mouvements.
La structure des effectifs

La structure des effectifs sur deux années se décompose de la façon suivante :
Du stock ou « présents-présents » : ce sont en général les effectifs présents deux années consécutives.
Des entrants : ce sont les agents présents l’année n mais qui ne l’étaient pas l’année n-1. On entend ainsi par
entrées : les recrutements (concours externes), les retours de détachement, les détachés entrants venant d’un autre
ministère, les réintégrations de congés de longue durée, de congés de formation, de congé parental, de
disponibilité, les changements de corps (lorsque l’on se place sur le périmètre du corps).
Des sortants : agents présents en année n-1 mais qui ne le sont plus en année n. On distingue ainsi : les départs
en retraite, en CFA, les départs en congé de longue durée, en congé formation, en congé parental, en disponibilité,
décès, changements de corps, départs en détachement, démissions, radiations…
Attention : Les types d’entrants ou de sortants peuvent varier selon que le raisonnement est global ou appliqué par
catégories (c’est particulièrement vrai pour les changements de corps). Les notions d’entrants et de sortants sont
liés aux périmètres observés. Par exemple, sur le périmètre d’un BOP, les sortants seront notamment des agents
mutés vers un autre BOP d’un même programme. En revanche, sur le périmètre ministériel, ce type de variation est
neutralisé. Il en découle un mode de raisonnement global ou un mode de raisonnement plus détaillé. Ainsi, dans
l’outil de budgétisation en dépenses effectives développé par la direction du budget (cf. infra), l’impact financier des
changements de corps (promotions) est intégré dans le GVT positif, qui est calculé globalement, toutes catégories
confondues. Par conséquent, les entrées et sorties de catégories par changements de corps ne doivent donc pas
être comptabilisées en entrées-sorties, pour éviter un double compte.
Pour appréhender l’évolution correspondante des effectifs en mode LOLF, il conviendra de passer d’un
raisonnement en emplois budgétaires ou en effectifs réels physiques à une approche intégrant la quotité de travail
des agents mesurée en équivalents temps plein travaillé (ETPT), tout au long de l’année sur les populations
consommant les plafonds ministériels d’emplois.
L’ETPT correspond aux effectifs physiques pondérés de la quotité de travail des agents et de la durée de la période
d’activité de l’agent au cours de l’année : ainsi un agent dont la quotité de travail est de 80% sur toute l’année,
correspond à 0,8 ETPT9.
9 De même, un agent en CDD de 3 mois, travaillant à temps partiel à 80%, correspond à 0,8*3/12 ETPT.
-29-
Prendre en compte la date d’effet
Lors de l’arrivée de nouveaux agents en cours d’année dans une catégorie donnée, c’est la date
d’arrivée qui détermine le montant des crédits correspondants pour l’année.
Ainsi, une arrivée au mois de janvier induit, dès la première année, la totalité de la dépense soit 100%
en année pleine. En revanche, une arrivée au 1er juillet ne représente la première année que
(6/12=50%) de la dépense de l’année pleine. Alors qu’une arrivée au 15 décembre ne représente que
(0.5/12=4.1%) de la dépense en année pleine. Il en va de même, toute chose égale par ailleurs, pour
les départs.
Intégrer les coûts moyens réels
Les entrées et sorties doivent être associées à des coûts moyens réels.
On appelle coût moyen d’entrée (calculé sur l’ensemble des flux entrants quelle que soit la nature de
l’entrée), la moyenne des coûts d’entrées réelles dans une catégorie d’emploi.
Il s’agit ici de substituer aux coûts moyens budgétaires d’un emploi, jusqu’alors largement utilisés,
faute d’autres données disponibles, des coûts proches du réel. L’estimation de ces coûts moyens
pourra être obtenue via un info centre rémunérations compte tenu des hypothèses retenues sur la
structure des entrées projetées et de l’évolution prévisionnelle des coûts par catégorie.
-30-
L’impact des flux d’entrées/sorties sur la masse salariale
Ces paramètres (entrées, sorties et les coûts associés) vont permettre le calcul de l’impact de l’effet
des entrées et des sorties sur les dépenses de personnel.
(coûts liés aux arrivées – économies liées à des départs à des dates données) = impact
Exemple
Départ de 5.000 agents au 1er mars 2004.

La date moyenne des sorties est 10/12=83,3%
Arrivée de 7.000 agents au 1er juillet 2004.

La date moyenne des entrées est 6/12=50%.
Hypothèse d’un salaire moyen d’entrée de 20.000 euros et d’un salaire moyen de départ 40.000 euros.
On obtient donc finalement un effet sur les crédits de dépenses de personnel des flux entrées/sorties de
70-166,6=-96,6 M€.
-31-
Les mesures générales
Ce sont des mesures de revalorisation des salaires qui concernent la totalité ou la quasi-totalité des
agents.
La revalorisation du point de la fonction publique

Attribution de points différenciés
La revalorisation du point de la fonction publique, et de points uniformes
Un phénomène marquant de l’année 2001
définie par décret, constitue la plus fréquente des
mesures générales. Elle concerne la totalité des agents
1er mai
dont la rémunération repose sur une base indiciaire. 5 points jusqu'à l'indice 254
4 points de l'indice 255 à 263
L’incidence de la revalorisation du point déborde la 3 points de l'indice 264 à 275
rémunération principale et touche aussi les indemnités et 2 points de l'indice 276 à 321
les primes indexées sur le point ainsi que toutes les 1 point de l'indice 322 à 350
charges et cotisations proportionnelles aux rémunérations 1er juillet
3 points jusqu'à l'indice 259
principales.
2 points de l'indice 260 à 261
1 point de l'indice 262 à 263
Compte tenu du champ des dépenses impacté, la
revalorisation du point concerne en général plus de 90% Mesures générales de revalorisation du
des dépenses de personnel. point en 2005
Certaines mesures de portée générale peuvent ne 1er février : 0,5 %
concerner qu’une partie des agents : c’est le cas des 1er juillet : 0,5%
1er novembre : 0.8%
attributions de points différenciés ou de points uniformes.
En tout état de cause le calcul de l’impact de la revalorisation du point sur la masse salariale
nécessite, d’une part l’identification des dépenses indexées sur le point, et d’autre part la
détermination de la valeur moyenne annuelle du point. Le tableau suivant illustre l’évolution du point
d’indice sur plusieurs années et les modalités de calcul de la valeur moyenne annuelle pondérée.
-32-
Les mesures catégorielles
Ce sont des mesures qui concernent une catégorie d’agents. Les mesures catégorielles sont en général
spécialisées par ministère sous la forme d’enveloppes ministérielles. Dans ce cas, le ministère décline
ensuite ces enveloppes en mesures. Elles sont le plus souvent intégrées dans le scénario de gestion
sous-jacent à la budgétisation.
On distingue deux types de mesures catégorielles, les mesures catégorielles statutaires et les
mesures catégorielles indemnitaires.
Les mesures catégorielles statutaires :
Ce sont des mesures entraînant une revalorisation des carrières fixées dans les statuts particuliers
(changement du pyramidage statutaire des corps, création de nouveaux échelons, changement de la
durée des échelons, fusion des grades…) Les transformations d’emplois peuvent également être
rattachées à des catégories de mesures.
Les mesures catégorielles indemnitaires :
Ces mesures ont pour origine soit un texte, soit une décision de gestion, et ont pour effet de
revaloriser globalement les niveaux des rémunérations accessoires versées à certaines catégories
d’agents (création d’une nouvelle indemnité, revalorisation des taux moyens budgétaires d’une
indemnité…).
-33-
Les mesures actées :
Au sein des mesures catégorielles, on distingue les mesures nouvelles et les mesures actées, qui
constituent des conséquences (« suites ») d’opérations décidées les années précédentes (cf. plan
d’intégration des instituteurs dans le corps des professeurs des écoles, qui s’étale sur plusieurs
années). Il convient de s’assurer de l’absence de double compte entre les mesures catégorielles actées
et le GVT positif.
Les mesures catégorielles ont une incidence directe sur l’évolution de la dépense l’année de leur mise
en œuvre. Mais elles ont aussi, ensuite, la plupart du temps une incidence sur le GVT des personnels
concernés dès la deuxième année.
Leur impact doit faire l’objet d’un chiffrage au coût réel sur la gestion, mais aussi d’une identification
des effets reports voire des effets sur le GVT. L’enjeu, une fois encore est de tenir dans l’enveloppe
allouée sans hypothéquer les gestions ultérieures. Le détail des mesures catégorielles est généralement
fourni aux services déconcentrés par l’administration centrale.
-34-
Les mesures individuelles :

le Glissement Vieillesse Technicité positif
Le GVT est la part de l’évolution des salaires qui résulte

Les autres types
des évolutions de carrière propres à chaque agent. Il s’agit
d’une notion à effectifs constants. de GVT
Avertissement : Il n’existe pas de méthode
Dans une optique de simplification on s’intéressera ici au universelle de calcul du GVT. C’est en effet une
GVT positif. Les concepts de GVT négatif ou GVT solde notion très technique qui nécessite d’être nuancée,
précisée, et adaptée en fonction des finalités
peuvent néanmoins être utiles dans certaines techniques
poursuivies (budgétisation ou politique salariale)10 et
de budgétisation. des données utilisées.
Le GVT négatif : encore appelé effet de noria,

Définition : il mesure le tassement du salaire moyen par
tête dû au départ d’une population dont le
Le GVT positif correspond à l’augmentation de la salaire est généralement supérieur à celui des
remplaçants. Il est établi à effectifs et
rémunération individuelle d’un agent découlant d’un
structure d’effectifs constants.
avancement automatique sur sa grille indiciaire
( « composante vieillesse »), d’une promotion au choix
Le GVT solde : il correspond à la somme du
dans un corps ou grade (« composante glissement ») ou GVT positif et du GVT négatif. Il est donc
d’un changement de grade ou de corps par le biais d’un également calculé à effectifs et à structure
concours ( composante « technicité »). Il s’apprécie donc constants. Il traduit l’évolution du salaire
sur la population des agents présents deux années de moyen par tête de la population considérée
suite. Sont exclus du GVT tous les autres facteurs de la sans modification de sa structure.
masse salariale cités précédemment à savoir la variation du

L’effet de structure est l’impact sur le salaire
point de la fonction publique, la distribution des points
moyen par tête d’entrées de structure
(uniformes ou différentiés) ainsi que les mesures
différente de celles des sorties (à effectifs
catégorielles. constants).
La composante vieillesse c’est à dire l’avancement d’échelon représente une part très majoritaire du
GVT positif. Estimer ce qui relève des avancements d’échelon revient donc à estimer une grande part
du GVT positif.
Calculer le GVT positif
La budgétisation implique la détermination d’un GVT positif prévisionnel et non de s’en tenir au
simple GVT constaté. Soit il existe des hypothèses prévisionnelles, soit le GVT constaté est repris et
corrigé, autant que de besoin. Le GVT positif est en effet généralement structurel et varie souvent peu
à court terme (sur deux années par exemple).
10 Un GVT qui a pour finalité la mise en œuvre et l’analyse d’une politique salariale ne s’appuiera pas nécessairement, ni sur le même
périmètre, ni sur les mêmes données que le calcul d’un GVT qui a pour objectif la budgétisation.
-35-
L’estimation du GVT positif est une donnée parfois difficile à déterminer. Elle peut découler
d’analyses statistiques rétrospectives, reconduites et corrigées le cas échéant pour tenir compte de son
évolution au cours du temps, ou de simulations individualisées ou agrégées du déroulement des
carrières.
L’info centre interministériel des rémunérations permettra de faciliter les analyses statistiques
rétrospectives sur le GVT positif. Les résultats de ces travaux devront toutefois faire l’objet
d’interprétation et de croisement avec d’autres données, notamment celles fournies par les systèmes
d’informations ressources humaines des ministères
Une fois le GVT positif estimé et traduit en pourcentage, il sera appliqué à un large périmètre de
dépenses de personnel, et de façon générale à toutes celles qui évoluent en fonction du point.
Les méthodes de calcul actuelles :
La méthode de calcul utilisée par la direction du budget
Un calcul à partir des fichiers de paye en La variation observée provient du GVT positif,
raisonnant sur les indices majorés constitue des mesures catégorielles statutaires ainsi que
une méthode pour approcher le GVT positif. des distributions de points. En supposant
Ce mode d’approximation repose donc sur le quantifiables l’impact de ces deux dernières
calcul de l’indice réel moyen en n et n+1 par catégories de mesures, un GVT positif peut être
catégorie. Cet indice est calculé en conservant déduit.
uniquement les agents présents les années n et Cette méthode est utilisée à défaut d’une
n-1, à partir des données de paye. A partir de méthode basée sur le suivi individuel de la
ces données, il est alors possible de calculer carrière des agents.
l’indice moyen annuel de cette population
l’année n, puis n+1.
D’autres méthodes…
Les informations nécessaires à l’estimation ne sont pas toujours facilement accessibles, de même qu’il
n’existe pas toujours de développements informatiques permettant d’extraire ces données. Différentes
approches sont dès lors possibles dans l’attente d’outils qui permettront l’accès aux données
nécessaires.
Certaines plutôt que de passer par une décomposition stricte des différents éléments font masse de
certains facteurs.
C’est le cas de la méthode utilisée par le ministère de l’éducation nationale : un pourcentage

d’évolution des indices réels moyens est calculé par corps ou catégories. Les données sont issues
d’une enquête annuelle « Enquête Masse Indiciaire (EMI) ». La comparaison des indices s’effectue sur
deux années, de date à date. Ce pourcentage est éventuellement corrigé des variations prévisionnelles
d’effectifs ayant un impact sur le niveau de l’indice moyen. On peut considérer que l’ensemble de ces
paramètres aboutit à l’estimation d’un GVT solde. Le ministère de l’équipement, de son côté, est en
mesure de simuler, grâce à son SIRH, l’impact financier des avancements d’échelons, qui constitue l’un
des éléments du GVT positif.
Les méthodes de calcul exposées précédemment correspondent à des approches globales du GVT qui
sont utilisées dans les méthodes dites « macro ». En revanche, dans les méthodes dites « micro », on
privilégiera des approches individualisées du GVT (prévision agent par agent ou prévision par
regroupement d’agents sous un même corps, grade, échelon)11.
11 Voir infra (Méthodes et outils)
-36-
Les éléments de masse salariale régis par d’autres facteurs
Il s’agit essentiellement des éléments qui ne peuvent se déduire directement de l’évolution du schéma
d’emplois et/ou qui réclament l’application de paramètres spécifiques. Tel est le cas des
rémunérations des contrats aidés, des heures supplémentaires effectives, des indemnités de jury, des
allocations pour perte d’emploi, de l’évolution des dépenses de CFA, CLD, des contractuels payés à
l’acte ou à la tâche…
Pour ces dépenses les modes d’estimation du montant à budgéter reposeront souvent :
sur des bases statistiques ( CLD par exemple)
sur des approches volume-prix : exemple des allocations pour perte d’emploi qui vont nécessiter de
prévoir un coût unitaire et une estimation de l’évolution du volume.
sur la détermination d’enveloppes : exemple de l’action sociale.
-37-
En guise de synthèse : un exemple
Il s’agit d’une population de 14 700 personnels titulaires, constituant une seule catégorie d’emploi,
dont les indemnités ne sont pas indexées sur le point, et pour laquelle les flux d’entrées s’effectuent
au 1er septembre.
Les hypothèses utilisées :

Variations d’emplois : + 160 titulaires (variations septembre 2003 - septembre 2004) + 30 stagiaires (variations
septembre 2003 - septembre 2004)
Entrées / sorties : 120 entrées au 1er septembre 2005 et 100 sorties au 1er juillet 2005
Mesures catégorielles indemnitaires : + 100 000 € en 2005
GVT positif : 1,50% de la catégorie d’emplois
Taux de cotisations patronales : le taux utilisé ici est de 70%, il s’agit d’une approximation du futur taux applicable
en 2006 et qui intègre, outre les cotisations maladies, les cotisations pensions (53.5%), les prestations familiales
(5.2%), l’allocation temporaire d’invalidité (0.4%) le FNAL (0.1%).
Prévision d’exécution 2004

Rémunération principale 400 000 000 €
Indemnités 11 350 000 €
Cotisations patronales 40 000 000€
Les corrections
Retenues pour grèves 2004 : 200 000 € qui ont minoré l’exécution 2004. Report de charges de 100 000 € payés en
2004 au titre de l’exercice 2003 qui a majoré artificiellement la dépense 2004 servant de base au calcul de 2005.
Prévision d’exécution 2004 corrigée :
Rémunérations principales : 400 000 000 + 200 000 –100 000 = 400 100 000 €
(Les indemnités sont également théoriquement impactées par les retenues pour grèves, soit on connaît le montant
réel des retenues pour grèves, soit on le déduit par exemple en appliquant le même % que représentent les retenues
sur grèves sur les rémunérations principales, à l’indemnitaire )
L’évolution du point
La prévision de rémunérations principales 2004 doit être « rebasée » pour l’année 2005 afin de tenir compte de
l’évolution de la valeur du point ( ex en 2005 : + 0,54%).
Soit 400 100 000 €/ 52,7558 (VP 2004) x 53,0418 (VP 2005 en moyenne annuelle pondérée ) = 402 269 024 €
Les EAP 2005
Calcul des EAP des variations d’emplois (stagiaires et titulaires) de septembre 2004
-titulaires : + 160 ( variations de 2003 à 2004) x 484.12 ( indice réel moyen janvier 2004) x 53,0418 ( valeur du
point 2005) /3x2 (deux tiers d’année) = 2 739 050 €.
stagiaires : + 30 (variation de 2003 à 2004) x 375 (indice stagiaire) x 53,0418 / 3x2 = 397 813 €
-38-
Au total : 3 136 863 €
Les entrées et sorties prévues en 2005

120 entrées prévues en 2005 à l’indice 394 ( échelon de sortie de l’année de stage) : 120x 394 x 53,1521 (
moyenne des 4 derniers mois de la valeur du point 2005) x 4/12 ( les créations/suppressions d’emplois sont
effectives au 1er septembre) = 837 677 €.
L’impact sur l’idemnitaire de ces entrées est de 34 040 € ( coût moyen indemnitaire des entrants 851€ x 120
agents x4/12)
100 départs au 1er juillet 2005 : 100 x 566 ( indice moyen de sortie) x 53,0196 x 6/12= Economie de 1 500 454 €
L’impact sur l’indemnitaire de ces sorties est de : 1223 € ( coût indemnitaire moyen des sortants) x.100 x 6/12 =
Economie de 61 150 €
Effet sur les crédits des flux d’entrées/sorties
sur la rémunération principale : 837 6770 – 1 500 454 €= - 662 777 €
sur l’indemnitaire : 34 040– 61 150 = - 27 110 €
Les mesures catégorielles 2005
Une mesure catégorielle indemnitaire d’un montant de 100 000 € est prévue en 2005.
Le GVT positif
Il est évalué à 1,50 % de la catégorie d’emploi.

402 269 024 x 1.50 %= 6 034 035 €
Prévision de dépenses 2005
Rémunération principale 402 269 024 ( dépense 2004 corrigée et

réactualisée) +3 136 863 (EAP)- 662 777 (effet
entrées/sorties) + 6 034 035 (GVT)=
410 777 145 euros
Indemnités 11 350 000 + 100 000 -27 110

= 11 422 890 €.
Cotisations patronales 287 544 002 € (70% du traitement des

agents titulaires)
-39-
La gestion annuelle de la masse

salariale
Une fois déterminée l’enveloppe de crédits de personnel et le scénario de gestion sous-jacent (entrées,
sorties, calendriers, mesures salariales) pour l’année n, il est nécessaire de suivre et d’analyser
l’exécution de la dépense et la consommation des ETP par des exercices de prévision annuelle et infra-
annuelle (ce que l’on nomme la « re-prévision »).
Ces processus, qui impliquent l’élaboration de tableaux de bord, visent plusieurs objectifs :
s’assurer du respect des deux plafonds, en crédits de titre 2 et en ETP
identifier d’éventuelles dérives et prendre les mesures correctives qui s’imposent
identifier des marges de manœuvre afin d’exercer la fongibilité au sein du titre 2 et, le cas
échéant, vers les autres titres (fongibilité asymétrique).
L’analyse et le suivi12
L’analyse et le suivi de la dépense, matérialisé par des tableaux de bord, comme le suivi de la
consommation des ETP au cours de l’année n sont des processus essentiels et devant être réalisés
mensuellement.
Le suivi permet de mesurer les écarts tant pour la dépense en crédits que pour la consommation des
ETP (pour ces derniers, via l’outil ODE) entre les montants prévus et les montants réalisés.
L’analyse de la dépense, quant à elle, permet d’expliquer les écarts entre le prévu et le réalisé en
identifiant l’incidence des rythmes de gestion et des modes d’organisation (calendrier des CAP et
incidences en paye, rythmes de paiement des indemnités, décalages trop importants entre la date de la
décision administrative et son effet financier) ainsi que l’effet des erreurs d’évaluation ou des
décalages dans le temps des évènements prévus, ou enfin de décisions de gestion différentes du
scénario de budgétisation. La prévision devra être réajustée en conséquence.
NB : Une telle analyse doit être documentée de sorte de conserver une trace des éléments
d’explicitation.
12 Pour les dépenses les sources essentielles d’informations seront NDL (niveau local), ACCORD (niveau central) les info centres, et
en particulier les info centres rémunérations, pour le suivi des consommations d’emplois il s’agira d’ODE .
-40-
La prévision infra-annuelle et annuelle
La prévision effectuée tout au long de l’année n permet de déterminer le « point d’atterrissage » et de

s’assurer du respect du plafond fixé, en crédits et en ETP. Elle permet aussi de procéder à des mesures
correctives et de connaître le volume des marges qui pourront être éventuellement dégagées pour faire
jouer la fongibilité asymétrique. Il s’agit d’un processus itératif de réajustements successifs s’appuyant
sur des méthodes et des outils appropriés à la taille des structures concernées.
Les exercices de prévision doivent s’articuler avec les mécanismes de décisions de gestion, ces
dernières ayant toujours un impact sur la masse salariale. Ils doivent permettre d’effectuer des choix
de gestion éclairés. C’est pourquoi ces exercices de re-prévision doivent être effectués de manière
mensuelle.
Les outils et méthodes de prévision en cours de gestion

Pour les structures de petites tailles
Exemple de méthode de prévision à la Direction Générale de la comptabilité publique (DGCP) pour les trésoreries
générales.
OVALE, l’outil développé par la Direction Générale de la Comptabilité Publique, permet la prévision, la comparaison
entre l’exécution et la prévision ainsi que le pilotage. Il est basé sur une approche individuelle non nominative
(regroupements des agents par grades et échelons).
L’amorce de la prévision est constituée des effectifs n en ETPR (équivalents temps plein rémunérés13) de chaque
trésorerie générale. A ces ETP sont associés des coûts réels en rémunérations principales et accessoires.
La prévision annuelle consiste à introduire toutes les modifications qui vont impacter la masse salariale sur
l’année : promotions, entrées-sorties, changements de temps partiel, puis à procéder mois après mois à une
« re -prévision » après prise en compte de la dépense constatée et de l’intervention ou non des évènements prévus.
Pour les structures de grandes tailles

Exemple de méthode de prévision au ministère de l’éducation nationale (niveau central et niveau BOP)
Le ministère de l’éducation nationale a développé une application WEB qui permet à chaque académie de
télécharger les résultats de l’ACCT (il s’agit des dépenses constatées agrégées par chapitres, articles, paragraphes)
sur trois années (dont l’année en cours).
Les modèles utilisés impliquent en effet de disposer d’historiques de dépenses sur un an ou deux ans.
Ces modèles produisent des résultats satisfaisants sur les chapitres de rémunérations principales, mais
fonctionnent mal sur les chapitres indemnitaires plus erratiques. Aussi un modèle indemnitaire est mis à
disposition des académies qui permet d’effectuer une extrapolation de l’évolution de la dépense indemnitaire,
indemnité par indemnité, ou par groupes d’indemnités.
Avant de faire tourner les modèles, il est indispensable de procéder à un certain nombre de corrections et
d’intégrer un certain nombre d’évènements à venir (par exemple, pour une mesure dont les effets en paye s’étale
sur plusieurs mois, il conviendra de tenir compte des montants déjà payés et de n’ajouter que la proportion restant
à payer).
Enfin il est important de noter, d’une part, que les modèles produisent des scénarios dont il faut ensuite tester la
robustesse, et, d’autre part, qu’il faut documenter les hypothèses retenues afin de conserver la «traçabilité » des
données qui sous tendent la nouvelle prévision.
-41-
Les tableaux de bords et les synthèses :

support du pilotage et du dialogue de gestion
La LOLF introduit de nouveaux rapports entre le niveau local et central, entre les responsables de
programmes, les responsables de BOP, et au niveau opérationnel entre les responsables de BOP, les
responsables d’UO et les différents acteurs tels que les préfets et les contrôleurs financiers.
Le niveau central est amené à se recentrer sur des fonctions de pilotage stratégique, le niveau
opérationnel se voit confier de nouvelles responsabilités dont celles de pilotage opérationnel. Un
dialogue de gestion nouveau s’instaure, concrétisé par des points de rendez-vous, mais également des
obligations de « reporting », d’élaboration de tableaux de bord afin que le responsable de programme
puisse disposer de tous éléments indispensables au pilotage et au dialogue de gestion.
Néanmoins, ces tableaux de bord sont d’abord indispensables au pilotage opérationnel proprement
dit.
Les relations que doivent entretenir dans ce nouveau contexte les différents acteurs sont en cours de
structuration dans les ministères.
Le dialogue de gestion : l’exemple du ministère de l’intérieur
Le dispositif de dialogue de gestion consubstantiel à la LOLF se traduit en circuit d’informations entre la DRH et les
préfectures globalisées (futurs BOP). Cette démarche itérative consiste à mettre en cohérence le cycle budgétaire
des gestionnaires et celui de la DRH. Ce calendrier de « rendez-vous » réguliers entre le centre (la DRH) et les
périphéries (les BOP) permet d’harmoniser et de sécuriser le cycle de gestion. Il constitue une forme de régulation
mécanique de la gestion.
à l’automne de l’année n :
La DRH demande aux préfectures d’établir un pré-plan de charges initial. Il est établi dans le courant de l’automne.
Il s’agit d’un exercice solide de prévision fait à partir des prévisions des entrées et des sorties, du turn-over. Ce,
avant le recrutement et avant la programmation des concours.
Cet exercice permet à la DRH d’en faire une synthèse et d’évaluer avec précision l’évolution des effectifs pour
l’année à venir et ensuite organiser la gestion statutaire (CAP, promotion interne, avancement de grade).
En décembre de l’année n :
La DRH renvoie les éléments concernant la gestion statutaire aux préfectures, ainsi que la programmation des
concours. Ayant pris connaissance des recrutements et du calendrier des concours, les gestionnaires peuvent
intégrer ces éléments à leur plan de charges initial.
Janvier de l’année n+1 :

La DRH reçoit les plans de charges exécutés des préfectures et les compare aux plans de charges intiaux dans une
logique de contrôle de gestion afin de vérifier la fiabilité des estimations, ou déceler les difficultés de certaines
préfectures. Le cas échéant la DRH peut proposer un soutien en terme de formations ou d’outils.
Au cours de l’année n+1 :

Des plans de charges rectificatifs sont établis pour corriger la copie en cours de gestion. Les préfectures peuvent
ainsi adopter un budget correctif (demander à la DRH un recrutement supplémentaire par exemple.)
-42-
-43-
-44-
Partie III : Les outils
Méthodes
& outils
-45-
Méthodes et outils de pilotage

Si les concepts valent pour toutes les tailles de structure, les outils disponibles varient en fonction
des caractéristiques et la taille de chacune d’entre elles.
En outre, les outils de budgétisation ne sont pas nécessairement ceux qui seront utilisés pour le suivi
de la masse salariale.
Ainsi, pour les outils de budgétisation, certaines méthodes sont adaptées à des effectifs importants
(plus de 10.000 agents) et se fondent sur une globalisation des effets. Ces méthodes « macro » sont
utilisées au niveau ministériel pour la totalité des effectifs gérés par le ministère, ou, comme c’est le
cas au ministère de l’éducation nationale, par les rectorats d’académie (en moyenne 40.000 agents
tous programmes confondu par académie).
A l’inverse, d’autres méthodes nouvelles ont été développées par les ministères, en particulier dans
le cadre des expérimentations LOLF, pour les besoins des services déconcentrés dont les effectifs sont
inférieurs à 10.000 agents. Elles reposent le plus souvent sur une décomposition fine des facteurs
d’évolution de la masse salariale.
Tenir compte de la taille des BOP
Les méthodes actuellement utilisées pour des périmètres infra ministériels sont pertinentes pour des
effectifs gérés allant d’environ 150 à 10 000 personnes. En revanche, en deçà d’environ 150 personnes
des démarches différentes s’avèrent nécessaires, dès lors simplifiées et très individualisées. La notion
de « pilotage » perd alors de sa consistance.
A cet égard, des programmes et BOP rassemblant très peu d’effectifs payés posent question au
regard de leur viabilité tant d’un point de vue technique et que pour la portée de la notion de
« responsabilité » de gestion qui leur serait attachée. En effet, les erreurs de prévision ou les aléas de
gestion ont potentiellement des incidences beaucoup plus importantes sur des petits effectifs, par
ailleurs les marges de manœuvre sont dans un tel contexte très limitées.
La tension entre deux méthodes, micro/macro :
Les différents types de méthodes de budgétisation « macro » et « micro » vont nécessairement

coexister au sein des ministères. En effet, les administrations centrales continueront à avoir recours à
des méthodes « macro » pour réaliser la budgétisation de la masse salariale ministérielle et par
programme, tandis que les responsables de BOP auront recours à des méthodes nouvelles adaptées au
nombre des effectifs payés. En tout état de cause, la budgétisation de la masse salariale du programme
ne peut se limiter à la somme de projets de budgétisation de la masse salariale des BOP qui le
composent.
-46-
Les exemples proposés :
Deux exemples de méthodes de budgétisation sont proposés dans ce guide à titre d’illustration. Le
premier, la méthode de budgétisation en dépenses effectives de la direction du budget adaptée à des
volumes d’effectifs supérieurs à 10 000 agents (méthode dite « macro »). Le second, la méthode de
budgétisation de la direction générale des impôts, adaptée à des petites structures (méthode dite
« micro »).
Ils n’ont pas vocation à fournir aux gestionnaires une méthode de budgétisation ou de suivi de la
masse salariale unique et utilisable par tous « clé en mains ». Une telle approche serait nécessairement
vouée à l’échec car elle méconnaîtrait la situation particulière des différentes structures auxquelles elle
viendrait s’appliquer.
En revanche, la présentation des différents outils, et en particulier de leurs points forts et de leurs
points faibles, doit permettre aux gestionnaires de se poser les bonnes questions et d’adapter les
méthodes disponibles à leur propre situation.
Enfin, l’outil n’est pas une fin en lui-même : il vise à éclairer les décisions de gestion avec lesquelles
il devra être articulé.
-47-
Synthèse des outils existants

Un travail de recensement des méthodes et outils de pilotage de la masse salariale a été réalisé de
septembre 2004 à février 2005.
Ces travaux ont conduit à mener 23 entretiens avec des experts de ces domaines en administrations
centrales. Par ailleurs dans le souci d’investiguer le plus largement des entretiens ont également eu
lieu avec la Caisse des Dépôts et consignations et avec des collectivités territoriales ( mairie de Sceaux
et conseil général de Seine Saint Denis).
Le bilan général :
Premier constat
Il existe dans la plupart des ministères aujourd’hui des méthodes et outils de pilotage de la masse
salariale.
Cependant les niveaux d’avancements entre ministères sont inégaux et l’existence de méthodes et
outils ne garantit pas que tous les besoins soient couverts.
Des niveaux d’avancement hétérogènes :
Dans certains ministères les méthodes ne sont pas encore stabilisées et ces dernières font l’objet de
tests en 2005. Pour d’autres, où les expérimentations restent encore limitées en 2005 en termes de
sites, les méthodes et outils actuels nécessitent d’être confortés, en vue de leur généralisation.
En revanche les méthodes et procédures apparaissent rôdées et plus sécurisées dans les ministères où
les expérimentations ont commencé tôt et ont été généralisées.
Tous les besoins ne sont pas couverts :

-dans certains ministères qui ont conçu des outils pour leurs services déconcentrés quelques
programmes nécessitent l’utilisation de méthodes dites « micro », qui ne sont pas développées ou sont
en cours de réalisation.
-enfin force est de constater que ces outils développés ne sont généralement pas complets et
suffisants : la plupart répondent à des besoins de suivi et de prévision annuelle de la masse salariale et
ne constituent pas des outils de budgétisation. Les rares outils de budgétisation comportent pour
certains d’entre eux des faiblesses du point de vue du suivi et de la prévision de masse salariale.
Souvent les services déconcentrés ont éprouvé le besoin de développer parallèlement à l’outil proposé
par leur centrale, des outils complémentaires (notamment de suivi nominatif des agents).
-48-
Les autres constats
Un large socle commun :

On observe que malgré les spécificités des ministères, les concepts et besoins fondamentaux sont
partout les mêmes.
Plus de convergences que de divergences dans les approches :
Les approches utilisées pour le suivi et la changements d’échelons prévus, agent par
prévision annuelle et infra annuelle sont agent. Pour ce qui concerne les avancements
toujours très individualisées (à l’exception de de corps, grade, des approches statistiques
celle utilisée par l’Education Nationale) : elles seront fréquemment adoptées.
sont soit nominatives, soit individuelles mais
non nominatives, soit légèrement agrégées et Les divergences résident la plupart du temps
donc non nominatives (agrégations de dans les sources de données utilisées. Ces
plusieurs agents sous un même corps-grade- différences illustrent l’hétérogénéité des accès
échelon). Il convient de rappeler que les aux informations. Par exemple pour la
effectifs des BOP sont compris dans une constitution de l’amorce seront utilisées des
fourchette large allant de 80 agents (Culture) à sources différentes (et des données
presque 10 000. Une moyenne peut être potentiellement différentes). En fonction des
établie aux alentours de 400/500 agents( hors données disponibles il s’agira soit :
Education Nationale).
Il est constant, et les entretiens menés en - des effectifs rémunérés au 31/12 de l’année
collectivités territoriales le confirment, que des n-1,données issues d’un info centre paye
structures de cette taille impliquent un suivi (Culture, DGI) ;
individuel, nominatif. - de données issues des fichiers paye ou des
bulletins de salaire (Justice, DGCCRF) ;
Dans la mesure où les approches sont très -des effectifs en ETP extraits des SIRH ou des
individualisées, les modalités d’intégration des bases de gestion des personnels (grade-
éléments qui vont faire varier la masse salariale échelon-indice-quotité de travail – position) au
le sont tout autant ; ces dernières s’appuient 31/12 de l’année n-1 ou au 01/01 de l’année n
sur une connaissance fine des effectifs gérés. (Equipement - Emploi-Santé) ;
C’est ainsi que, par exemple, le GVT positif - de données mixtes : issues des fichiers de
résultera d’une approche pour partie paye et des bases de données administratives
individualisée : seront intégrés les (INSEE).
-49-
Des contextes d’accès aux informations hétérogènes et évolutifs :
Les possibilités d’accès à des données niveau local (DGCCRF, INSEE), conçus pour
nécessaires à la budgétisation et à la gestion répondre aux besoins de pilotage de la masse
annuelle de la masse salariale dans les salariale dans le cadre des expérimentations
ministères se confirment comme étant très comblent également l’absence des
hétérogènes. Il existe en effet trois sources fonctionnalités habituelles des SIRH. C’est ainsi
majeures d’informations : les SIRH, les info que l’outil de la DGCCRF crée une mini base de
centres (en particulier rémunérations), INDIA- données des personnels au niveau local ; quant
NDL-ACCORD. Or certains ministères n’ont pas à l’outil INSEE, il permet de réaliser des payes à
encore de SIRH, ou ces SIRH sont en cours de blanc.
développement et de déploiement. On assiste Par ailleurs même si de nombreux ministères
en effet sous l’impulsion de la LOLF et des ont d’ores et déjà développés des info centres
besoins qu’elle suscite à une accélération de la rémunérations, les restitutions de certaines
création de SIRH. données nécessaires à la budgétisation ne sont
Dans un contexte d’absence de SIRH ou de pas toujours prévues (données relatives au GVT
SIRH incomplet, certains outils développés au positif en particulier).
Les types d’outils de pilotage de la masse salariale :
Les outils sont majoritairement développés pour la budgétisation et le suivi de la masse

sous excel. Plus rarement sous ACCESS (INSEE, salariale.
Justice), ou sous intranet (Education Nationale, Ces outils comportent souvent des problèmes
Equipement). A noter que l’outil de la DGI est d’alimentation (saisies parfois lourdes ) et ne
construit sur un info centre rémunérations qui permettent pas toujours la « traçabilité » des
vient l’alimenter (par copier-coller) : de ce fait hypothèses qui fondent la prévision et
les saisies sont très limitées. Les collectivités budgétisation.
territoriales visitées utilisent également Excel
Les procédures de dialogue entre le niveau central et déconcentré :
Le volet support au dialogue de gestion, matérialisé par des tableaux de bord, est encore peu formalisé
dans les outils. Ces démarches restent sans doute encore largement à construire et outiller. Le
ministère de l’Intérieur constitue à cet égard une exception notable.
Par ailleurs les procédures et calendriers, édictées par certaines administrations centrales vis à vis de
leurs services déconcentrés, restent marquées par une forte volonté de centralisation. Cette attitude
est sans doute dictée par une certaine prudence.
-50-
La méthode de budgétisation
en dépenses effectives de la direction du budget14
La direction du budget a développé depuis Il est par ailleurs conçu pour fonctionner sur
trois ans un outil de budgétisation des des volumes d’effectifs relativement importants
dépenses de personnel en dépenses effectives. ( au-delà de 10.000 agents). Il sera donc utilisé
Il ne s’agit pas d’un outil de prévision soit pour un périmètre ministériel, soit pour
d’exécution budgétaire de la masse salariale des programmes comportant un nombre élevé
pour l’année considérée mais d’un support d’agents (plusieurs dizaines de milliers d’ETP),
pour la discussion budgétaire, qui s’appuie sur ou des agents ayant des caractéristiques de
les grands déterminants de la masse salariale, rémunération particulières et homogènes
en vue de calibrer une enveloppe de crédits (programmes « police nationale » ou
compte tenu des informations disponibles à la « gendarmerie nationale » par exemple).
date de projection et des hypothèses choisies
(scénario de gestion).
15 L’outil de budgétisation et son guide méthodologique ont été diffusés le 10 novembre 2004 aux directeurs chargés des affaires
financières et du personnel des ministères.
-51-
Fonctionnement de l’outil15
Le principe général consiste à ajouter, à la principales, des indemnités et des cotisations

prévision d’exécution (ou l’exécution selon la sociales et tient compte des corrections de
date à laquelle le modèle est utilisé) de l’année base.
2004, l’ensemble des facteurs d’évolution de la L’outil tient compte d’éléments de la
dépense pour déterminer une prévision budgétisation des dépenses de personnel
d’exécution de l’année 2005, qui constitue le prévus par la LOLF, en particulier l’introduction
point de départ de la projection 2006-2008. d’une cotisation employeur au titre des
La projection repose sur les flux réels de pensions (distinguant un taux pour les civils y
départs et d’arrivées, quel que soit le motif compris ATI, et un taux pour les militaires), qui
(recrutement/départ en retraite, départ/retour s’applique à la même assiette que les retenues
de détachement, arrivée d’une autre catégorie pour pension à la charge des agents, qui
hors promotion…) et l’utilisation d’un coût constituera une recette du CAS pensions (cf.
moyen d’entrée et d’un coût de départ idoines infra).
pour une catégorie d’emplois étudiée, Toutefois, les résultats de l’outil ne peuvent
permettant d’estimer l’effet d’entrées / sorties. être assimilés au titre 2 de la LOLF. En effet, le
L’application intègre l’incidence des dates titre 2 comprend des éléments qui ne peuvent
d’effet, calculant automatiquement les se déduire directement de l’évolution du
extensions en année pleine et permettant de schéma d’emplois des ministères (par exemple,
prendre en compte les vacances infra- indemnités de jury, dépenses directes de
annuelles. l’administration en matière d’œuvre sociales
A partir des différents éléments explicités dans …) et qui doivent faire l’objet d’un traitement
les onglets de l’outil, la masse salariale à propre, indépendant de l’outil.
budgéter, qui ne recouvre pas la totalité du L’exemple ci dessous illustre à travers les
titre 2 est calculée automatiquement : elle est différents onglets de l’outil la méthode
égale à la somme des rémunérations retenue.
16 On raisonnera pour la budgétisation 2006
-52-
Onglet n°1
Ce premier onglet comporte les

données de base. Le point de
départ est constitué de
l’exécution prévue sur les
chapitre de rémunérations.
L’outil intègre les nouvelles

cotisations sociales :
Cotisation au titre du FNAL,
Cotisations CAS pensions :

les pensions seront versées à
partir d’un compte d’affectation
spéciale alimenté par des
cotisations salariales et
employeur.
Les catégories d’emplois

sont le support privilégié de la
budgétisation ( c’est le niveau
des flux d’entrées et de
sorties…). C’est à ce niveau que
la justification au premier euro
(JPE) des dépenses de personnel
doit se faire dans les PAP et les
RAP.
-53-
Onglet n°2
Les coûts d’emplois : il s’agit d’intégrer des coûts réels d’entrées et de sorties et non des coûts
moyens globaux. Ces données peuvent être obtenues par l’analyse du fichier de paye ou extraites des
info centres paye.
Les entrants correspondent à des entrées correspondent au coût en 2005 et les années
comptabilisées quelque soit leur motif ; idem suivantes de mesures décidées les années
s’agissant des sortants. précédentes.
Le GVT positif est saisi dans l’outil, donc évalué Les autres variations de rémunérations servent
par ailleurs ; en revanche un GVT négatif est à tenir compte des facteurs atypiques,
calculé automatiquement par l’outil. exceptionnels qui ont pu avoir un impact sur
Le point est inscrit en masse (et pas en niveau) l’exécution de l’année précédente ou de
Le catégoriel est projeté en enveloppes en l’année en cours (rebasage-débasage), (cf,
distinguant les mesures actées des mesures supra)
catégorielles nouvelles. Les mesures actées
-54-
Onglet n°3
Les effectifs sont renseignés en ETP, les ETPT

étant calculés automatiquement au travers des
dates moyennes d’entrées et de sorties. Les flux
d’entrées par catégorie d’emplois correspondent
aux arrivées réelles des agents pour tous motifs
(hors promotions). Les flux de sorties ne se
limitent pas aux seuls départs à la retraite. Les
EAP sont calculées automatiquement.
La fixation en LOLF, d’un plafond d’emplois en

ETPT nécessite de devoir passer d’un
raisonnement en emplois budgétaires ou en
effectifs réels physiques à une approche qui
tient compte de la quotité de travail des agents ;
on raisonne désormais en stock moyen à partir
des flux et non plus en emplois budgétaires.
Les changements de corps ou de catégories,

qu’il s’agisse de la réussite d’un concours
interne ou d’une promotion sur liste d’aptitude,
ne doivent pas figurer dans ces flux car ils sont
comptabilisés dans le GVT positif.
L’incidence de la date moyenne des départs est

calculée automatiquement à partir de la saisie du
mois moyen de départ : une arrivée en janvier
=1=100% de la dépense sur l’année considérée
et pas d’effet report, une arrivée au 1er
juillet=7=50% des dépenses sur l’année
considérée et un effet report de même niveau
sur l’année suivante, une arrivée au 1er
septembre = 9=4/12 soit 33,3% des dépenses
sur l’année considérée et un effet report sur
l’année suivante de 2/3 . Il peut arriver que des
arrivées ou des départs n’aient pas lieu à des
dates uniques : dans ce cas il y a lieu de calculer
un mois moyen d’effet (cf supra).
-55-
Onglet n°4
L’outil prévoit de renseigner les montants (en variation par rapport à l’année précédente) de
l’exécution budgétaire constatée ou prévue au titre des Emplois jeunes et des vacataires. Les vacataires
sont les agents payés jusqu’à présent sur la dotation des emplois sur crédits et qui n’occupent pas un
emploi permanent (rémunération à la tâche…) et pour lesquels un raisonnement en enveloppe est plus
pertinent qu’un raisonnement à partir des flux. Ces dotations doivent être re-ventilées entre leur part
désormais assortie de consommation en ETP des plafonds d’emplois et leur part-acte ou tâche, à
strictement parler, qui ne conduisent pas à la consommation d’ETP.
Ces postes de dépenses sont représentatifs des postes de dépenses auxquels ne peuvent s’appliquer
les facteurs d’évolution de la dépense classiques. S’agissant des emplois jeunes par exemple il
conviendra de déterminer sur la base d’une prévision d’effectifs les coûts afférents : nombre d’emplois
jeunes prévisibles en moyenne X coûts unitaires associés.
-56-
Onglet n°5
L’outil calcule automatiquement les différents déterminants de l’évolution de la masse salariale à partir
des informations saisies dans les précédents onglets. Ce dernier onglet permet de vérifier qu’il n’y a
pas d’erreurs de raisonnement.
La variation des effectifs correspond à la

différence entre le flux des entrées et le
flux des sorties :
Exemple : pour la catégorie des

administratifs, 2097 (les arrivées 2005) –
2218(les départs 2005) = -121 (cf onglet
3) ;
La variation des effectifs travaillés est

calculée à partir des flux d’entrées et de
sorties et des dates d’effet et est la
résultante de la variation du nombre
d’agents réellement rémunérés sur l’année
en y incluant les effets report de l’année
précédente et la vacance infra-annuelle
induite par la différence entre les dates de
départs et d’arrivées.
Exemple pour la catégorie des

administratifs :
1585 (les arrivées 2004)*50%-1975 ( les
départs 2004) *50% + 2097 ( les arrivées
2005) *50%- 2218 ( les départs 2005)
*50% = -256.
L’incidence de la variation des effectifs :

intègre les effets reports de l’année
précédente ( EAP) et l’effet volume des
variations de l’année 2005.
Le GVT négatif est calculé

automatiquement.
-57-
Le cartouche « masse salariale totale » récapitule les différents déterminants de l’évolution de la

masse salariale telle que calculée par l’outil.
La variation des différentes composantes (rémunérations principales, indemnités, cotisations

sociales) est détaillée dans des cartouches spécifiques. L’impact des facteurs d’évolution (variation des
effectifs, GVT, mesures catégorielles, point fonction publique, etc…) est isolé pour chacune des
composantes.
Comme pour tout outil de budgétisation, les résultats ne doivent pas être considérés comme une
donnée intangible, mais doivent être interprétés à la lumière de toutes les autres sources d’information
disponibles.
-58-
Méthode de budgétisation
actuellement développée
par la Direction Générale des Impôts :
Depuis janvier 2005, tous les services déconcentrés de la direction générale des impôts (DGI)
expérimentent la LOLF. Dans ce contexte, la direction générale des impôts a réalisé et diffusé à
l’ensemble des directions des services fiscaux un outil sous Microsoft Excel de budgétisation et de
suivi de la masse salariale.
Cet outil s’appuie sur un info centre des rémunérations (ATLAS) auquel ont accès tous les services
déconcentrés.
C’est à l’aide de ces outils qu’en 2005 les directions départementales vont réaliser leur prévision
annuelle sur la base d’informations fournies par leur administration centrale.
Il est à noter que les effectifs des directions départementales varient de 200 à 1500 agents.
Outre le volet budgétisation, l’outil développé par la DGI comporte un module de suivi de la masse
salariale. Dans la mesure où le volet budgétisation est relativement absent des outils développés par
les ministères pour des niveaux infra-ministériels, il a paru plus pertinent de présenter ici le volet
budgétisation. Le suivi de la masse salariale reste un processus plus connu et très couramment mis en
œuvre.
On s’intéressera donc ici au volet budgétisation de l’outil qui s’apparente d’avantage dans
l’utilisation qui en est faite à un outil de prévision annuelle. La démarche utilisée est cependant très
conforme à ce que doit être une méthode de budgétisation devant aboutir à la détermination d’une
enveloppe. En effet elle est très globalisée, elle part d’une analyse de l’exécution précédente, elle
prévoit des corrections de cette base et elle décompose les différents facteurs d’évolution de la masse
salariale.
Les saisies sont limitées aux éléments constitutifs du compte rendu d’exécution ( 1er onglet)
et de la proposition de budget (dernier onglet). Par ailleurs cet outil comporte de nombreux
calculs automatiques.
Une prévision en deux étapes :
Détermination de l’amorce qui est constituée des rémunérations en base annuelle de l’année n
compte tenu des effectifs présents au 1er janvier de l’année n
Calcul des facteurs d’évolution de la masse salariale, ensemble des éléments entraînant une variation
de la rémunération au cours de l’année n.
-59-
1-Détermination de l’amorce :
Pour calculer l’amorce de l’année n, on repart de l’exécution de l’année n-1 qui doit faire l’objet de
plusieurs types de corrections, (ex : rappels sur année antérieure, retenues pour service non fait), et
d’analyses. Les informations sont principalement extraites d’un info centre rémunérations qui n’intègre
que la PSOP. La PSOP correspond à l’essentiel de la rémunération servie à la DGI. En 2004, la paie
manuelle représentait moins de 3% du total de la rémunération. Dans l’outil DGI, les données PSOP
sont complétées avec celles de la paie manuelle.
Il y a lieu de rapprocher les données issues de l’info centre de celles issues de NDL afin d’obtenir la
dépense totale.
Les modalités de calcul des évolutions de la masse salariale d’une année sur l’autre se font en utilisant
les notions d’effet en masse, en niveau, effet de report/déport.
-60-
Ce sont les effectifs payés au 31/12/04 qui constituent l’amorce. Ce tableau est utilisé par les
gestionnaires pour effectuer un rapprochement entre les données extraites de l’info centre et celles qui
ressortent des fichiers du personnel.
Le gestionnaire a accès aux deux dernières lignes du tableau pour effectuer des corrections.
Les effectifs sont utilisés pour calculer trois types de données :
- la rémunération réelle moyenne par catégorie (valorisation de l’effet de noria)
- les effets calendrier sur les indemnités dont le paiement est décalé d’un exercice sur l’autre
- la situation cible des effectifs à la date du mouvement de mutation.
L’amorce n’est pas calculée à partir d’un effectif valorisé.
-61-
L’exécution de l’année précédente fait l’objet de plusieurs types de corrections, ex : rappels sur année
antérieure, retenues pour service non fait…
L’analyse de la dépense de l’année précédente permet également la détermination de ratios pour

certains postes de dépenses ( indemnité de résidence, SFT, cotisations patronales…etc), ratios qui
seront ensuite appliqués pour la prévision annuelle en 2005.
2-Calcul des facteurs d’évolution de la masse salariale
Sont pris en compte :
Les mesures générales : augmentations salariales, et plus particulièrement les hausses de valeur du
point,
Les mesures catégorielles : en termes de modification de la grille indiciaire et d’aménagements

indemnitaires
Les mesures individuelles (GVT positif) : Pour ces dernières l’avancement d’échelon fait l’objet
d’extractions du SIRH et d’une valorisation des coûts complets par agents notifiés par l’administration
centrale à chaque direction départementale* (coût complet réel en n des rémunérations principales,
accessoires et cotisations). En ce qui concerne l’avancement de grade, l’approche utilisée est
statistique : il y a reprise des avancements de grade constatés l’année précédente.
Les coûts de la variation des effectifs : les prévisions d’entrées** font l’objet d’une approche
statistique : observation des arrivées des années précédentes se rapportant à un département et
estimation de la rémunération moyenne réelle.
Sont calculés automatiquement : le GVT négatif , l’économie ou le surcoût lié au décalage entre les
dates des entrées et sorties ( surnombres ou vacances frictionnelles), le taux de remplacement par
rapport à l’effectif cible au 1er septembre ( les mutations sont réalisées à cette date).
Des glissements divers : qui regroupent les changements de quotité de travail, les entrées en CPA,
en CLD, en CFA et autres….
Pour un certain nombre de postes de dépenses des ratios sont utilisés : indemnité de résidence,
supplément familial de traitement, primes et indemnités qui suivent l’évolution du point, cotisations
sociales… Ces ratios sont déterminés en année n-1 pour être appliqués en année n.
*Il s’agit d’une situation temporaire. L’évolution de l’info centre ATLAS permettra à chaque direction de calculer directement ses
avancements d’échelon (en 2006).
** Il s’agit d’entrées réelles (informations sur le mouvement communiquées par le service des ressources humaines pour l’année de
prévision). L’approche statistique réside dans la valorisation des entrées qui est une rémunération réelle moyenne de la catégorie
calculée sur la base de la situation des effectifs du département au 1er janvier.
-62-
-63-
EXEMPLE
Détermination de l’amorce
Effet masse : c’est l’augmentation de la dépense sur l’année en cours.

Soit un effectif constant sur l’année n-1 représentant 1000 points d’indice mensuels. Valeur du point au 01/01/ n-
1 :15. Valeur du point au 01/05/ n-1 : 17
Effet masse : 1000x (17-15) x 8 =16000
Effet niveau : C’est l’évolution des rémunérations entre deux dates données : en pratique il s’agit de l’évolution
en année pleine.
Valeur du point au 01/01/ n-1= 15
Valeur du point au 01/05/ n-1 = 17
Décembre n-1 : indiciaire de 1000 points
Masse indiciaire annuelle n : 1000 x 12 =12 000
Niveau : 12 000 x (17-15)=24 000
L’effet report :
niveau – masse = report soit 24 000 – 16 000 = 8000
L’effet déport c’est l’incidence d’une mesure non pérenne qui ne se reproduit pas l’année suivante ( cf
corrections)
Point au 01/01/ n-1 : 15 ; au 01/05/ n-1 : 17
Indiciaire mensuel du 01/01/ n-1 au 31/08/ n-1 : 1500 et du 01/09/ n-1 au 31/12/ n-1 : 1000
Développé indiciaire n-1 : 1500* 8+1000*4 =16000
Exécution n-1 = 260000=(4*1500*15)+(4*1500*17)+(4*1000*17)
Valeur du point pondéré :
260000/16000=16,25
Masse : 16000 (indiciaire n-1)* (16,25-15)=20 000
Exécution n-1 : 260 000

+ Report : 4 000 (24 000-20 000)
- Déport : 60 000(15*500*8)
= Amorce : 204 000
204 000= 1000*12*17
-64-
Tableau récapitulant tous les éléments des précédents onglets.
-65-
-66-
ANNEXES
Annexes
-67-
Les annexes
Annexe 1 : Le titre 2 dans le plan comptable de l’État : les comptes 6211 et 64
Avertissement :
Il s’agit ici d’une version provisoire du 14 janvier 2005 (circulaire 1BLF-04-5404).
Les versions actualisées seront disponibles sur l’extranet de la réforme budgetaire : extr@lolf.
Pour en savoir plus… visitez
Le nouvel extranet de la réforme budgétaire
https://www.extralolf.minefi.gouv.fr/
Nom de l’utilisateur : rb (pour réforme budgétaire)

Mot de passe : lolf
Attention : rb et lolf sont à saisir impérativement en minuscules.
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
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Les annexes
Annexe 2 : L’outil INDIA-ODE
Qu’est ce qu’INDIA ?
L’Info centre National de la Dépense et les Informations Associées (INDIA) est un entrepôt de
données reposant sur une base Oracle qui peut être interrogée par requêtage en utilisant le logiciel
Business-Objects.
INDIA est organisé en « Univers » qui correspondent chacun à un sous ensemble « métier ». Il existe
des univers relatifs à la dépense centrale, à la dépense déconcentrée, aux fonds structurels
européens…
Sont associés à INDIA des restitutions prédéfinies d’utilisation simple, ainsi que des profils utilisateurs
définissant pour chacun un périmètre de consultation autorisé.
ODE : l’univers emploi d’INDIA
Un univers relatif à l’emploi est opérationnel dans INDIA depuis mars 2004 : il a été dénommé ODE
(Outil de Décompte des Emplois)
Fonctionnalités et origine des données
L’univers emploi, associé aux restitutions prédéfinies et aux habilitations, est alimenté principalement
par des extractions de données des applications de la paye sans ordonnancement préalable (PSOP)16.
Cet outil assure le décompte automatisé des équivalents temps pleins rémunérés à partir de la PSOP
sur la base des modalités de décompte retenues pour la mise en œuvre de la loi organique.
ODE associe le décompte des ETP à des montants
Une version 2.1 de ODE est en service depuis le 3 février 2005. Aux données extraites directement de
la PSOP sont venues s’ajouter les montants correspondants17, ainsi que les montants des mandats et
ordonnances de paiement codifiés « dépense de personnel » dans ACCORD et NDL. Ces données
permettent d’estimer, sur la base de la valeur moyenne d’un ETP ministériel, le volume d’ETP
rémunérés hors PSOP.
17 Sont extraits les ETP correspondant aux seuls bulletins de paie comprenant au moins une ligne codifiée «traitement brut » (ainsi
que le code spécifique pour les allocataires de recherche de la section budgétaire 16), les bulletins de paie ne comprenant pas de
ligne « traitement brut » ne sont pas pris en compte. Cette extraction de la PSOP porte la dénomination de ficher « LQ » et alimente
mensuellement INDIA-ODE.
-78-
Les annexes
Les principales évolutions de ODE en 2005
En 2005 ODE permettra :
La prise en compte des catégories ministérielles d’emplois18 ;

L’intégration des personnels militaires de la Défense19 ;
L’intégration des plafonds d’emplois ministériels20.
Outil partagé par les différents acteurs de la dépense, gestionnaires, budgétaires, contrôleurs
financiers et comptables, ODE doit permettre un décompte contradictoire, selon des règles de
décompte partagées, de la consommation des plafonds ministériels d’emplois.
Des guides descriptifs des données et des restitutions prédéfinies, sont à la disposition des utilisateurs
sur le site WEB d’INDIA21. Par ailleurs, la définition de chaque donnée est accessible, en ligne dans
l’outil ODE.
L’ensemble des restitutions permet une vision des ETP, mensuelle et en moyenne annuelle, depuis le
niveau ministériel, jusqu’au niveau du grade et aujourd’hui du paragraphe d’exécution. Dès le premier
janvier 2006, ou, dans le cadre des expérimentations, ODE restituera les ETP par programme, action et
sous action (article d’exécution), tels que la dépense en PSOP aura été effectivement codifiée par les
gestionnaires et liquidée par les comptables et par code ordonnateur (et non BOP ou UO).
Accessibilité
L’application INDIA-ODE est accessible dès 2005 aux services centraux et déconcentrés expérimentant
les principes de la LOLF en matière de dépense de personnel.
L'ensemble des ministères a pu inscrire au minimum trois agents à l'un des stages de formation
"utilisateurs" à l'outil ODE qui se sont déroulés ente le 13 mai et le 14 juillet 2004 ; de même, chaque
contrôleur financier a pu, au minimum, faire participer l'un de ses agents. Ces personnels ont tous,
techniquement, accès à ODE depuis juin 2004.
Point d’attention
L’outil de décompte des emplois à, comme son nom l’indique, pour objectif de suivre, a posteriori, le
décompte des ETP ; il ne saurait se substituer aux info centres relatifs à la dépense pour ce qui
concerne le suivi de la consommation des crédits ou à l’info centre des rémunérations22 pour ce qui
concerne le pilotage et le suivi de la masse salariale.
18 Les montants sont issus de la PSOP mais extraits des applicatifs NDL et ACCORD prenant ainsi en compte le net dépensé après
écritures comptable de régularisation.
19 Fin du premier trimestre
20 Premier semestre
21 Automne 2005 après le vote de la LFI 2006.
22 Les adresses URL variant suivant les connexions informatiques utilisées, les utilisateurs sont invités à prendre contact avec
l’administrateur INDIA de leur ministère ou, pour les services déconcentrés, avec l’administrateur INDIA de leur trésorerie générale
de région.
23 Livraison automne 2005
-79-
Les annexes
Glossaire
Charges employeur : cotisations à la charge de

l’employeur évolue dans le temps. Ce dernier multiplié par
la valeur du point fournit le traitement de base
Charges salariales : cotisations à la charge du ou rémunération principale .
salarié et venant en diminution de sa
rémunération brute telle que due par son NBI : nouvelle bonification indiciaire
employeur (mais généralement recouvrées par
l’employeur pour le compte des organismes Rémunération nette ou salaire net : somme
sociaux). réellement perçue par l’agent au titre de sa
rémunération principale et de ses
CPA : cessation progressive d’activité rémunérations accessoires après déduction des
prélèvements sociaux à la charge des agents.
Effet masse : effet d’une décision prise au
cours de l’année N sur la masse salariale Rémunération principale : traitement de base
annuelle de N (peut être exprimée en montant du personnel titulaire.
ou en taux d’évolution par rapport à n-1)
Rémunération Moyenne des Personnels en
Effet niveau : c’est le coût de la mesure Place (RMPP) : Mesure de l’évolution de la
nouvelle en année pleine de date à date rémunération des agents en place
Effet report : effet d’une décision prise au Salaire Moyen Par Tête (SMPT) : Traduit la
cours de l’année N sur la masse salariale rémunération moyenne des personnels dans la
annuelle de N+1 ou sur son taux d’évolution masse salariale compte tenu des entrées, des
par rapport à N (p. 35 et exemples de calcul sorties, et des évolutions au sein des
présentés dans le guide). « présents-présents « .
Emplois aidés : emplois de droit privé dont une Stagiaire : situation de l’agent pendant la
partie du coût est pris en charge par la période précédent sa titularisation. Cette
collectivité notamment l’État. Ces emplois sont période dure en général entre six mois et un
généralement réservés aux publics ayant des an.
difficultés d’insertion dans le monde du travail.
Les types de contrats les plus fréquemment Titulaire : fonctionnaire.
rencontrés sont : contrat emploi solidarité
(CES), contrat emploi consolidé (CEC), contrat Traitement de base : rémunération principale
initiative emploi (CIE) contrat nouveaux emplois d’un agent calculée à partir de l’indice nouveau
- nouveaux services (emplois-jeunes) majoré ou nombre de point. Traitement de
base = indice nouveau majoré X valeur du
ETPT : équivalent temps plein travaillé. point.
GVT : glissement, vieillesse, technicité Valeur du point ou valeur indiciaire : valeur en

euros fixée par décret du point d’indice
Indice brut : chaque échelon de chacune des nouveau majoré.
grilles de rémunération de la fonction publique
se réfère à un indice brut de rémunération qui
sert de valeur indiciaire, valeur de
rémunération de référence (p. 18).
Indice nouveau majoré : chaque indice brut

correspond à un indice nouveau majoré qui
-80-
Les annexes
-81-
Les annexes
Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie

Direction de la réforme budgétaire – Mission communication
139 rue de Bercy
75572 Paris cedex 12
www.minefi.gouv.fr/lolf
©
Conception et réalisation : DRB / MCF / AM
© [MINEFI].
-82- Mars 2005

Guide Massesalariale

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Fruit de la restructuration et de la simplification de l’autorisation

Au cœur de ce dispositif, les dépenses de personnel requièrent une

Loin de constituer une somme exhaustive d’éléments et de méthodes de

Il présuppose, bien entendu, une bonne connaissance du thème des

Ce guide est organisé en trois volets : l’identification de la masse salariale

La direction de la réforme budgétaire

Identification (et composition) de la masse salariale 3

Pilotage de la masse salariale 18

La gestion annuelle de la masse salariale 40

Exemples de méthodes et d’outils 45

Synthèse des outils existants 48

La méthode de budgétisation en dépenses effectives de la direction du budget 51

La méthode de budgétisation développée par la direction générale des impôts 59

Le titre 2 dans le plan comptable de l’Etat : les comptes 6211 et 64 68

Ce que l’on entend

Piloter la masse salariale implique de contrats aidés, certaines rémunérations à la

1. Les rémunérations principales et salaires (compte 6411)1

Les rémunérations non-indicées sont principalement versées à des agents non-titulaires :

1 Compte du plan comptable de l’État (voir annexes)

Le plan comptable de l’État 3

2. Les compléments du traitement

Outre le traitement, la rémunération des fonctionnaires (agents titulaires) comprend l’indemnité de

Le supplément familial de traitement (SFT)

Les bonifications indiciaires

La nouvelle bonification indiciaire (NBI)

3. Les rémunérations accessoires :

La diversité des régimes indemnitaires, du fait notamment de la particularité de certaines missions et

Les primes et indemnités liées à l’exercice des fonctions

Parmi les indemnités liées à l’affectation, on peut citer :

Les cotisations salariales

Une retenue pour pensions de 7,5% assise sur le traitement brut

5 (loi n° 97-1164 du 19 décembre 1997 de financement de la sécurité sociale pour 1998)

4. Les charges « employeur » et les taxes et impôts assis sur les

5. Les autres charges et dépenses de personnel

Compte 646 « Prestations directes d’employeur et prestations familiales »6

Compte 647 « Autres charges sociales »

Comptes (2) Comptes (3) Comptes (4) Libellé

61 Autres charges externes

611 Services extérieurs

61182 Frais de stage et formation

612 Personnel extérieur à l’administration

6121 Personnel mis à disposition (entrant)

6128 Autres personnels extérieurs (intérimaires)

613 Rémunérations d’intermédiaires et honoraires

615 Transports et déplacements, missions et réceptions

62 Autres charges de gestion ordinaire

626 Subventions aux œuvres sociales

Ce que l’on entend par pilotage

La budgétisation a pour objectif de déterminer l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de

La gestion annuelle de la masse salariale a pour objectif de permettre de respecter en exécution

Une démarche qu’il convient de bien baliser

L’analyse de la dépense et « le suivi fin » de l’évolution de la masse salariale :

En gestion annuelle de la masse salariale : l’analyse de la dépense et le suivi fin de l’exécution à

Identifier les postes à forts enjeux

Les plafonds d’emplois : un pilotage complémentaire à celui de la masse salariale

Lors de la gestion annuelle de la masse salariale : le respect de l’autorisation d’emplois conduit le

assis sur les rémunérations

Une démarche qu’il convient de bien outiller et organiser

Zoom : L’info centre des rémunérations

L’exercice de budgétisation repose donc sur les étapes suivantes :

- analyse de l’exécution de l’année n

- corrections éventuelles pour constituer la base de budgétisation