ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

INTRODUDCCIÓN

El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación,

organización, dirección y control; es el patrón global formado por las diversas practicas
gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en
forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la
melodía total.

El sistema administrativo está relacionado fundamentalmente con la toma de

decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organización. Los
administradores realizan un trabajo mental en el marco de fuerzas internas y externas
que afectan su comportamiento.

El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la

empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la única responsabilidad de
administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada es la parte fácil, el reto es
adecuar la tecnología a las necesidades de la organización. Alcanzar un alto grado de
adecuación es una aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía.
Cualquier decisión para invertir en algo de la empresa significa más que un
compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros. La decisión también define el
futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se limita
la atención que pueda darse a otros proyectos.

Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores
beneficios para la compañía.

El grupo de análisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores

sindicalizados y de confianza que aportan sus conocimientos y experiencia para dar
alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las metas y objetivos del Programa
General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.

La investigación de operaciones es el uso de métodos científicos que sirven para

solucionar problemas que pueden ser aplicables a cualquier tipo de organización.

Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las

organizaciones. Por ésta razón, cada vez se hace más prioritaria la búsqueda de la
eficiencia y la calidad en el servicio y en los procesos dentro de las empresas, sea cual
sea el sector productivo al que pertenezcan o la clase de servicios que proporcionen.
Hoy en día las organizaciones que cuentan con una visión de los objetivos que quieren
alcanzar y realizan una planeación en base a esos objetivos, cuentan con una
estructura más sólida para desenvolverse en su entorno y tendrán mayores
posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este
aspecto, las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos
internos, para lo cual se apoyan de los conceptos de gestión de la calidad.

Erróneamente se cree que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) solamente

sirven para controlar un sistema por medio de procesos; pero su alcance es mucho
mayor: ser una poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de
calidad.
  OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Las solicitudes de sistemas de información están regidas por estos tres objetivos:
resolver un problema, aprovechar una oportunidad y dar respuesta a directivos.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Gran parte de la actividad que desarrollamos en el Área de Sistemas corresponde a

la administración de los sistemas operativos y al soporte a los usuarios de los
computadores centrales o corporativos, con los objetivos de garantizar la continuidad
del funcionamiento de las máquinas y del "software" al máximo rendimiento, y facilitar
su utilización a todos los sectores de la comunidad universitaria.

Esta labor se desarrolla en tareas como éstas:

• Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de averías.

• Sitonía del sistema operativo y optimización del rendimiento.

• Gestión de cuentas de usuario y asignación de recursos a las mismas.

• Preservación de la seguridad de los sistemas y de la privacidad de los datos de

usuario, incluyendo copias de seguridad periódicas.

• Evaluación de necesidades de recursos (memoria, discos, unidad central) y

provisión de los mismos en su caso.

• Instalación y actualización de utilidades de software.

• Atención a usuarios (consultas, preguntas frecuentes, información general,

resolución de problemas, asesoramiento...).

• Organización de otros servicios como copia de ficheros en cinta, impresión

desde otros ordenadores en impresoras dependientes de estos equipos...

2. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación,

organización, dirección y control; es el patrón global formado por las diversas prácticas
gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en
forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la
melodía total.

Para entender el sistema administrativo de una organización, hemos de centrarnos no

en un proceso gerencial en particular, si no en un panorama de todos ellos. Este
panorama prescinde de muchos detalles y reconoce solo las características de cada
función gerencial que parecen conferirle al sistema global su patrón distintivo. Por
ejemplo, al considerar por esta forma los dos grupos de diseño de pesos y pesos
avanzados, se advierten algunos de los rasgos distintivos de planeación, organización,
dirección, y control a medida que estos procesos se lleven a cabo en uno u otro. Por
supuesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos grupos. El
grupo de pesos de diseño parece formal, especializado y orientado a las reglas. El de
pesos avanzados parece mucho mas “FLEXIBLES”, pues los grupos dedicados
temporalmente a ciertas tareas se forman y se desintegran según se necesiten para
realizar muchos trabajos a corto plazo.

El término que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema
administrativo global formado por la práctica del grupo de pesos de diseño en el de
burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear organizar,
dirigir y controlar. No existe un solo termino que tenga una familiaridad general y
aceptación semejantes y que describa con igual exactitud el tipo “mas flexibles” del
sistema administrativo general formado por las practicas del grupo de pesos
avanzados. Pero nosotros los llamaremos “adhocracia” por que este vocablo sugiere
organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto) destinadas a objetivos
especiales y ayuda a comparar sus cualidades con la permanencia y formalidad de la
burocracia.

(Figura 1.1)

(Figura 1.2)

Sin envergo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino: burocracia, por
su connotación negativa y adhocracia y que no es de uso corriente. Pero emplearemos
las palabras sin ninguna implicación de que una de ellas es buena o mala.
Simplemente queremos ayudar a lector a visualizar una dimensión que indica como es
un sistema administrativo de índole permanente y formal. Como se observa en la
figura 1.2, la burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los
sistemas administrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirse
normalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la
dimensión de permanencia y formalismo.

El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de la mitad

burocrática de la distribución. El grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna
parte de la mitad adhocracia. Examinaremos ambos tipos extremos de sistemas
administrativos, pues revelan las diferencias en la máxima claridad.

 BUROCRACIA.

La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas para
entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una definición del diccionario nos
muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto irreprochable) y luego, en las
últimas palabras, nos descubre la cara negativa: la burocracia es “la administración a
través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios”.

 EL ASPECTO NEGATIVO.
El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las
pesadillas de tramites engorrosos, el ir y venir, verdaderas montañas de papeleo,
funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como las famosa película
norteamericana match-22, todo lo cual se combina para producir mas frustración que
servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algún
concurso universitario. La insensibilidad de la gente proviene de una adhesión
inflexible a los procedimientos y normas sistemáticos, como el caso descrito en la
figura 1.3, es lo que le da mala reputación a la burocracia.

No solo la inflexibilidad burocrática hace que las organizaciones sean insensibles a las
necesidades de los clientes, sino que además puede hacerlas ineficientes. La
burocracia tiende a volverse rígida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios de
ambiente. Es como el ejército británico durante la revolución de independencia de
Estados Unidos o como el ejército estadounidense durante la guerra de Vietnam: a
ambos les perjudico su propia torpeza formalística.

La cooperación entre especialistas o “funcionarios” es asimismo un fenómeno común.

Los sistemas burocráticos de administración, al poner a cada persona y departamento
de un compartimiento aislado de responsabilidad por el trabajo, impiden la
“colaboración espontánea” de los empleados para resolver problemas. Muchas cosas
que deberían hacerse no se realizan por que no esta bien delimitadas las
competencias de cada comportamiento.

En la película de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de
la planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica que cuando el volante se
desprende no lo comunica por que esto no es parte de su trabajo.

Un sagaz observador de la burocracia, Víctor A. Thompson, señala que varios

patrones del comportamiento persona exageran algunas de las características de la
burocracia, distorsionándolas hasta llegar a la patología. “Dentro de la burocracia”,
dice Thompson, “a menudo encontramos una excesiva indiferencia, una adhesión
ritualista a las rutinas, una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones
conductuales hay una molesta insistencia en los derechos de la autoridad y del
estatus”. Estas conductas son medios por los cuales los que ocupan puestos
burocráticos reducen algunas veces sus sentimientos de inseguridad y ansiedad
ocasionados por la necesidad de conformarse a las normas y exigencias de la
organización y cumplir con ellas. Dado que estos patrones conductuales personales no
ayudan a alcanzar las metas de la burocracia, Thompson los considera como
buropatología.

Es posible que la buró patología sea la causa de gran arte de lo que se critica a la
burocracia.

(Figura 1.3)

 EL ASPECTO POSITIVO.

Quizá sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficiencias
anteriores y también de nuestras experiencias frustrantes con la burocracia, si
queremos reconocer que esta forma de organización verdaderamente posee un
aspecto positivo. Y en realidad lo tiene, conviene intentar verlo. Una manera adecuada
de lograrlo es recordar lo que se pretendía sustituir con la burocracia (y a menudo se
consiguió):
La burocracia apareció como una reacción en contra de la preponderancia personal, el
nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichosos que dominaban en las
prácticas administrativas en los primero años de la revolución industrial. La burocracia
nació de la necesidad de orden y precisión por parte de las empresas y de las
exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores.

Hagámonos la siguiente pregunta: cuando renovamos lo licencia de conducir,

¿preferimos el trato impersonal y los honorarios generales, o bien nos gustaría tener
que darle al que nos atiende $20 dólares para que empiece a procesar nuestra
solicitud? Supóngase que se empieza a trabajar como aprendiz de gerente en Será y
Huaraz. ¿Preferiría que la evaluación de su desempeño para un posible incremento
salarial o una promoción se basara en su eficiencia o bien que se le concediera un
ascenso al incompetente hijo del gerente de la tienda simplemente por su parentesco
con él? ¿Prefiere, como estudiante, saber que lo que se espera de usted en el curso o
bien que no se le diga nada y enterarse después de que el profesor califica basándose
únicamente en su capricho personal?

Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que al sobrino del
gerente se le conceda el ascenso simplemente por ser pariente de él y que no le fusta
que las calificaciones se otorguen por mero capricho personal. De ser así, acaba de
manifestar su preferencia por la burocracia. Le agrada la burocracia por sus reglas y
normas explicitas, por su trato impersonal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra
de conductas impredecibles, injustas y caprichosas que no soporta.

 EL IDEAL BUROCRATICO.

La burocracia es una clave impersonal de sistema administrativo. Trata de asegurarse

de que a las personas se les promueva con base en su competencia, de que los
empleados tengan áreas bien definidas de responsabilidad, de que haya una cadena
de mando y de que una constante red de reglas prescriba como deberían llevarse a
cabo las actividades y tratar los casos particulares. Las reglas justas, aplicadas de
modo imparcial, y las condiciones del trabajo descritas con claridad y aplicadas
razonablemente para juzgar el desempeño contribuyen a prevenir la corrupción
humana en muchas formas. Pero la burocracia puede hacer otras aportaciones. En
efecto, esta en condiciones de ayudar a que una organización funcione mejor.

Por ejemplo, un problema fundamental del diseño de la organización es definir la

autoridad y la responsabilidad. La burocracia rechaza decididamente la ambigüedad y,
en teoría, responde ante ella dando descripciones claras, completas y explicitas de la
autoridad y responsabilidad de cada puesto. Si alguna vez ha sentido la confusión de
una actividad colectiva en la cual nadie sabe quien es responsable de una parte de la
actividad o quien coordina a los demás, se habrá percatado de que un escaso grado
de organización puede ser tan malo como el exceso de organización que llamamos
papeleo. La incertidumbre y la impredecibilidad en las organizaciones pueden debilitar
la moral y la productividad; la fuerza que aniquila a estos enemigos no es otro que la
burocracia. Por ello, ha sido el elemento principal del enfoque clásico de la
administración, pues ha venido a sustituir el desorden por el orden en las
organizaciones del mundo.

En resumen, cuando más formal, impersonal y detallado sea el sistema administrativo,

mejor será cuando se le juzgue por el ideal burocrático. Cuanto más definidos y
reglamentados estén los papeles o funciones organizacionales, menos dependerá la
organización de los individuos quienes, después de todo, van y vienen. En la
organización burocrática, los papeles pueden aprenderlos con mayor facilidad un
reparto cambiante de actores sin que se interrumpa la función.

En su forma ideal, la organización burocrática trasciende las debilidades humanas. Se

convierte en una maquina social que tiene casi la mismas relación con las
organizaciones mas primitivas y personales que la maquinaria masiva de la agricultura
moderna tiene con el azadón y la hoz. En otras palabras, si la General Motors, Sears,
American Telephone & telegraph y Du Pont no fueran empresas burocráticas,
difícilmente podríamos obtener sus productos y servicios con la gran disponibilidad y
precios tan razonables que nos ofrecen.

Conforme a la concepción burocrática, el grupo de diseño de pesos debe ser el mejor

administrado de los dos grupos en el departamento de ingeniería de pesos.

 ADHOCRACIA.

El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre que grado
de organización y reglamentos es conveniente. En vez de favorecer la organización y
administración mecanicista propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una
administración menos detallada y formal. Aunque no defiende la anarquía, refleja la
opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos

 APLICACIONES ANTIGUAS Y NUEVAS.

Una forma extrema de adhocracia, según se sabe, la aplicaban algunas tribus de

indios norteamericanos. Sin servirse de una jerarquía permanente, los indio Fox
crearon varias organizaciones ad hoc para llevar a cabo determinadas tareas, entre
ellas las de cazar, luchar o construir. En tales ocasiones, simplemente iniciaban los
trabajos que podían realizar, sin que mediaran arreglos explícitos o una dirección
centralizada del jefe supremo de la organización. Y las tareas se cumplían. Pero la
ausencia de una jerarquía individual y permanente de posiciones era incomprensible
para los europeos que observaron esta tribu.

El sistema de la tribu Fox y la incapacidad de los europeos para entenderlo se deben a

que cada grupo tenia conceptos distintos de la autoridad. Para los europeos, la
autoridad (o sea el derecho de actuar o decidir) proviene de algún jefe máximo de la
jerarquía. Para la tribu Fox, la autoridad se origina de la competencia y el compromiso
de cumplir con su papel: pasaba de una persona a otra según las tareas que
combinaban para trabajar. Un individuo podía asumir el liderazgo en la batalla y luego
adoptar un papel subordinado en la construcción.

Cuando una corporación moderna ensaya en una unidad de cambio sustancial de la

burocracia la autoridad descentralizada propia de la adhocracia, el hecho es lo
suficiente insólito como para darlo a conocer. Por tanto, las revistas de negocios
publican reportajes de las iniciativas de las empresas en la adhocracia. Por ejemplo,
Business Week y otras fuentes han comentado los siguientes casos.

La General Electric. La General Motors, Texas Instruments, Polaroid y otras

compañías están ensayando la adhocracia. La General Foods hizo que su planta de
alimentos para perros Gaines, situada en Topeka(Kansas) fuese operada por una
fuerza de trabajo dividida en equipos de trabajo de 10 personas, cada uno con un líder
que establece las metas, también los equipos deciden como lograrlas. En Europa,
Saab, Volvo, y otras empresas industriales empiezan a introducir grupos relativamente
autónomos de trabajadores que se encargan de terminar varios subensables o
submotajes.

 El ideal adhocrático.

La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es reemplazar la maquina

social con varias unidades mas orientadas a las personas y relativamente auto
administradas para que se efectúen alguna partes de la tarea total. Los equipos de
trabajo se forman y se disuelven según se necesite. La organización ideal la
constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La
característica central del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver
problemas y realizar el trabajo. La autoridad tendera a estar descentralizada entre los
que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija en funcionarios alejados
del personal en una cadena burocrática de mando.

En general, la idea en que se basan estas innovaciones es que solo creando las
condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y
cooperación pueden las organizaciones benéficas de la participación y competencia de
los seres humanos. Este resultado contraste con la administración cada vez más
detallada y completa de las organizaciones que (en opinión de los críticos de la
burocracia) ha llegado al punto de rendimientos decrecientes. Necesitamos, como
señala una autor concentrarnos en “desadministrar” las organizaciones. En efecto, los
testimonios y resultados de mucho experimentos en la industria, indican que beneficios
como la disminución del ausentismo, la rotación de personal, y algunas veces, el
mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la
adhocracia.

Conforme a la perspectiva adhocracia, el grupo de pesos avanzados es el mejor

manejado de los dos grupos en el departamento de ingeniería de pesos.

 El enfoque de contingencias.

Hasta ahora tenemos dos respuestas contrarias a la pregunta: “¿Qué grado de detalle
y alcance debe tener un sistema administrativo?” La respuesta burocrática es “un alto
grado”. La respuesta adhocrática es “un grado no muy alto” la figura 1,4 ilustra las
diferentes practicas a que dan lugar ambos puntos de vista.

Una tercera perspectiva, el enfoque de contingencia o situacional responde a la misma

pregunta así: “Depende””. La respuesta trasciende lo trivial ya que pasa a especificar
de que depende el nivel de detalle y en generalidad de un sistema administrativo o
bien diseñado; las características de la tarea que va a efectuarse y las personas que la
llevaran a cabo.

(ESPACIO PARA FIGURA 7.5 (1.4))

 La tarea.

Las tareas varían. Algunas son rutinas y predecibles; por ejemplo, la fabricación de
millones de recipientes de refresco y cerveza en la Container Corporation of America.
Otras son nuevas y menos predecibles, como los proyectos de investigación que se
realizan en el Salk Institute for Biological Studies.

El enfoque de la administración clásica o burocrática tendera a favorecer un sistema

administrativo formal y muy estructurado tanto para trabajos de producción como para
los de investigación. El enfoque adhocrático pugnara por la introducción de un sistema
mas flexible para ambos tipos de tarea. Un enfoque situacional o de contingencia
favorecerá a un sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un
sistema menos rígido para las tareas nuevas. Un sistemas más estático puede
estandarizar el comportamiento en el caso de una tarea de producción que no cambie.
La mayor libertad en los trabajos de investigación permite un ajuste más rápido y fácil
en el caso de que se presente imponderables.

Cada tarea organizada exige un sistema especial de administración. Los estudios de

cientos de empresas lucrativas han aportado datos de que los sistemas burocráticos
tienden a acompañarse de una buena realización organizacional de trabajo
relativamente estables, seguros y rutinarios; también se sabe que los sistemas
adhocráticos suelen acompañarse de una eficaz realización de trabajos relativamente
inestable, inseguros y no rutinarios.

Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribución a la realización de

una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema
absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existe una gama de
relaciones teóricamente apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad
del sistema administrativo, según se aprecia en la figura 1.5.

Conforme al enfoque de contingencia el sistema burocrático es el que mejor encaja en

el trabajo del grupo de diseño de pesos y el sistema adhocrático es el que se adapta
mejor al del grupo de pesos avanzados.

 Las personas.

El éxito de un sistema administrativo global depende asimismo de su compatibilidad

con aquellos a quienes afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se
adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a cabo. En efecto, lo
que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen
desempeño.

La investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades

que mejor se adaptan al sistema burocrático o adhocrático de administración. Pero
algunos hechos indican que un “buen ajuste” está constituido por una tarea estable, un
sistema administrativo burocrático y personas que muestran una dependencia relativa,
o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad
y a orientarse a los valores colectivos mas que a los individuales. En cambio, otro
buen ajuste consiste en una tarea inestable, un sistema administrativo adhocrático y
personas bastante independientes, mas aun, las misma investigación revela que
tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección por parte de la gente
y los puestos que ocupan. Así, quizá en el trabajo exista un proceso de auto selección.

Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienda a la independencia y que los que
parecen satisfechos con la administración burocrática simplemente han aprendido a
adaptarse a una situación de estancamiento (que difícilmente podría llamarse buen
ajuste). Se supone que reaccionarían bien ante una transición de la burocracia a la
adhocracia. Esa hipótesis parecería conducir de la predicción de que las personas
transferidas del grupo de diseños de pesos (burocracia) al de pesos avanzados
(adhocracia) estarían contentas por el cambio. Por el contrario, la hipótesis de auto
selección implicaría que a los miembro de ambos grupos no les gustaría ser
trasladados de otro grupo.
 Otras consideraciones.

Afirmar que el problema es solo descubrir unas cuantas características del hombre y
de la tarea, para diseñar luego un conjunto de prácticas administrativas que se
encuentren en algún punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia,
equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado
la tarea de diseñar y conservar los sistemas administrativos. Por lo menos a tres
aspectos de la realidad se encuentran en el fondo de la evidente simplicidad de
nuestra descripción del enfoque de “depende” expuesto hasta ahora.

En primer lugar, dado que los departamentos de una organización efectúan tareas que
difieren entre si, conviene servirse de varios modelos (patrones) distintos de la
administración. Algunos departamentos utilizan sistemas relativamente burocráticos.
Algunos usan otros más o menos adhocráticos. Así, los estudios revelan que los de
investigación y desarrollo tienden a recurrir a modelos de administración adhocrática,
en tanto que los de producción aplican los sistemas burocráticos. Tal especialización
forma parte de una buena administración.

En segundo lugar, el problema de la especialización da origen al de la coordinación.

Las interdependencias entre los departamentos pueden palntear intricados problemas
de coordinación. El hecho de que un departamento sea dirigido con un criterio
burocrático y el otro con un sistema adhocrático puede dificultar sus interacciones o
contactos.

Así cuando una operación de pintar contenida en el flujo secuencial del trabajo ensayo
la toma de decisiones descentralizada, la autorregulación del ritmo del trabajo y otros
aspectos de la adhocracia, los resultados fueron una mayor producción y utilidades
que se opusieron al flujo estable de trabajo y con los patrones burocráticos de los
departamentos contiguos en niveles mas altos de la organización.

En tercer lugar, las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante.

También los trabajos y los individuos viven y cambian. Todo se encuentra en
movimiento. En consecuencia, en el momento en que se escoge un sistema
administrativo y se pone en practica. Quizá ya se haya vuelto obsoleto por haber
cambiado las circunstancias.

 PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Proceso Administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una

actividad o lograr un objetivo.

Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las

cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades:

organización, dirección, planificación y control:
La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por
anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una
empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del
modo más eficiente.

La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional,

formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la

organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa y de su unidad funcional.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que

puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los
planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas
respecto de los objetivos.

 Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:

MECANICA comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a

realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la
organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos,
funciones...)

DINAMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y
para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último,
encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se
hizo, como se hizo, y compara los estudios.

 PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:

 Fase Mecánica:

Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos,

procedimientos.

Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización,

departamentización, descripción de funciones.

 Fase Dinámica:

Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión.

Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.

 UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el

tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas
para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una
empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de
departamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya
sea directivo o simplemente de supervisión.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIÓN:

• Contribución de los objetivos

• Extensión de la planeación

• Eficacia de los planes

ORGANIZACION

• Objetivos cuantificables

• Claro concepto de actividades o actividades involucradas

• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN

• Propósito de la empresa

• Factores productivos

• Naturaleza del factor humano

CONTROL

• Establecer estándares

• Medición

• Corrección

• Retroalimentación

FUNCIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1) PREVISION

 Previsibilidad: Debe de realizarse tomándose en cuenta no hay certeza completa

por la cantidad de factores y la intervención de decisiones humanas, por lo siempre
existirá en la empresa un riesgo.

b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos más que en

opiniones objetivas. El éxito de la empresa es en base a la información de que
disponga.
c) Medición: Las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos
apreciarlas o medirlas.
2) PLANEACION

a) Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con

afirmaciones vagas y genéricas.
b)Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen
en este.
c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada
función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e
integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.

3) ORGANIZACION

a)Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la producción ya

que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y de esta a la
productividad.
b) Unidad de mando: Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para una sola función.
c) Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y
de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerárquico.
d) Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe de corresponder el
establecimiento de los controles adecuados.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN:

1.- Integración de personas:

• Adecuar funciones a los hombres

• Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño

de su función y

• Darle importancia a una buena introducción adecuada.

2.- Interpretación de las cosas:

• Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.

3.- Instalación y mantenimiento

• Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad

en mantenimiento.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN Y CONTROL

Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación

que se confiere.

PRINCIPIOS DE DIRECCION

1.- COORDINACION DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de

quienes participan de los
objetivos.
2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la
necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del
administrador.

3.- VÍA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una
orden.

4.- RESOLUCION DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben

de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.

5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para

encontrar soluciones.

6.- ESTANDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares.

(Medidores de objetivos).

7.- MEDIR EL CONTROL: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se

impone tiene justificación ante los beneficios que se espera y,

8.- EL PRINCIPIO DE EXEPCIÓN: Dice que el control es más eficaz cuando se

concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

 Se ofrece un marco de trabajo conceptual

 Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el

entendimiento de lo que es la administración.

 Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede

usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.

 Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al

usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

 Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera

de utilizarlo en una forma práctica.

 Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El

patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

 Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven

como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.

 Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada

una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la

empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la única responsabilidad de
administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada es la parte fácil, el reto es
adecuar la tecnología a las necesidades de la organización. Alcanzar un alto grado de
adecuación es un aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía. Cualquier
decisión para invertir en algo de la empresa significa más que un compromiso de
tiempo, esfuerzo y recursos financieros. La decisión también define el futuro de la
empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se limita la atención
que pueda darse a otros proyectos. Las aplicaciones seleccionadas deben ser
aquellas que brinden los mayores beneficios para la compañía.

TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración científica se interesaba en la organización del esfuerzo operativo o

de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se desarrolló un cuerpo de
conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que hacía hincapié principalmente
en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos
niveles de organización. March y Simon se refería a este cuerpo de conocimientos
como “ teoría de proceso administrativo”.

HENRY FAYOL: PRIMER TEÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Fayol, prominente industria francés, fue uno de los primeros en exponer la teoría
general de la administración. Se le conoce como el padre de la teoría administrativa.
Sus observaciones, basados en sus experiencias en puestos de alto nivel, se
publicaron por primera vez en 1916 bajo el título de Administration Industrielle et
Genérale. Este trabajo se tradujo al inlgés trece años más tarde y se difundió
ampliamente en Estados Unidos hasta 1949.

A pesar de que los escritos de Fayol no recibieron gran difusión sino hasta años
después de su primera publicación, sus conceptos tuvieron un profundo efecto. Este
teórico definió la administración en función de cinco elementos básicos: Planeación,
organización, ejecución, coordinación y control.

Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la consideración de los
procesos y las funciones básicas. Fayol y sus seguidores sostenían que la
administración era una función universal que se podía definir en términos de varios
procesos que los administradores desarrollaban. Destacó que el proceso y los
principios administrativos que él había desarrollado eran aplicables no sólo a las
empresas, sino también a las organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y
otras. Desarrolló una amplia lista de principios que establecían los lineamientos para el
administrador. En la introducción de estos principios dijo:

EL éxito y el buen orden del trabajo de la corporación dependen de cierto número de

condiciones llamadas indiscriminadamente principios, leyes, reglas. Por preferencia,
adoptaré el término de principios para desligarlos de cualquier idea de rigidez, por que
no existe nada rígido o absoluto en el trabajo administrativo; todo es una cuestión de
proporción. En pocas ocasione se pueden aplicar el mismo principio dos veces en
condiciones idénticas; se deben prever las circunstancias cambiantes.

Los catorce principios de Fayol eran:

 División del trabajo. El principio de especialización del trabajo con el fin de

concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia.

 Autoridad y responsabilidad. Es el derecho de dar ordenes y el poder de exigir la

exacta obediencia.
 Disciplina. Es la condición absolutamente indispensable para la operación
armónica de la empresa, y sin disciplina ninguna empresa puede prosperar.

 Unidad de mando. Una empleado debe recibir ordenes de un solo superior.

 Unidad de dirección. Sólo debe haber una sola cabeza y un solo plan conjunto para
las actividades que tenga el mismo objetivo.

 Subordinación del interés individual al general. El interés de un empleado o grupo

no debe prevalecer sobre los de la organización.

 Remuneración al personal. La compensación debe ser justa y en lo posible debe

satisfacer tanto al personal como a la empresa.

 Centralización. Este principio es esencial para la organización y es una

consecuencia natural de la misma.

 Línea de autoridad. Es la cadena jerárquica que va desde los superiores o

autoridad máxima hasta el nivel más bajo.

 Orden. La organización debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo.

Un lugar para cada quien y cada quien en su lugar.

 Equidad. La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la organización.

 Estabilidad del personal. Se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su

trabajo y se desarrolle con eficiencia.

 Iniciativa. En todos los niveles de la estructura de organización, el empeño y el

esfuerzo se complementan con la iniciativa.

 Espíritu de grupo. Este principio destaca la importancia del trabajo en equipo y el

mantenimiento de las relaciones personales.

Aunque ha habido modificaciones introducidas por los teóricos más recientes del
proceso administrativo, los catorce principios de Fayol establecen los fundamentos
básicos de esta escuela. Sin embargo, se debe destacar que él admitía que no eran
absolutos ni rígido. “Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a las
diferentes necesidades; es cuestión de saber usarlos, lo cual es un arte difícil que
requiere inteligencia, experiencia, decisión y equidad.” Sugirió, además, que no había
límites en el número de principios administrativos y que los nuevos principios, cuyo
valor era determinado por la experiencia, tenderían a evolucionar.

OTROS TEÓRICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Durante la década de 1920 y 1930, otros escritores, principalmente quienes estaban

relacionados con la administración o con la práctica de consultoría, desarrollaron sus
puntos de vista, siguiendo el modelo establecido por Fayol. Luther Gulick y Lyndall
Urwick, en particular, llevaron adelante los trabajos del pensador francés,
desarrollando principios basados es su amplia experiencia en la industria y el
gobierno. En 1973 colaboradores en la edición de Papers on the Science of
Administration. En estos informes y en otros escritos, popularizaron principios como:
 La adaptación de las personas a la estructura de organización;

 El reconocimiento de un solo dirigente máximo como fuente de autoridad;

 La adhesión a la unidad de mando;

 El uso de staff especializado y general;

 División departamental de acuerdo con propósitos, procesos, personas y lugares;

 Delegación y uso del principio de excepción;

 Logro de un equilibrio entre la responsabilidad y autoridad;

 Consideración de los ámbitos apropiados de control.

LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las ideas básicas de los teóricos del proceso administrativo son antecedentes de los
que posteriormente fue llamada la escuela del proceso administrativo:

Esta escuela analiza el proceso administrativo, establece su marco conceptual,

identifica sus principios y a partir de ellos formula una teoría de la administración; la
define como un proceso universal, sin importar el tiempo o el nivel de la empresa,
aunque reconoce que el ambiente administrativo difiere ampliamente entre empresas y
niveles. Ve la teoría administrativa como una forma de organizar las experiencias para
que la práctica pueda sea mejorada mediante la investigación, la comprobación
empírica de principios y la enseñanza apropiada de los fundamentos.

El enfoque básico de esta escuela es estudiar los procesos de administración -

planeación, organización, dotación de personal, dirección y control - y establecer
ciertos principios fundamentales. Se partió del punto de fiesta de que el conocimiento
acerca de las prácticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo
coherente y uniforme y que se pueden transmitir las generalizaciones de las buenas
prácticas que resulten efectivas.

CONTRIBUCIONES DE LOS TEÓRICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Aunque se han planteado serias dudas relacionadas con la validez del enfoque y los
principios planteados por los teóricos del proceso administrativo, muchos de los
conceptos de esta escuela se aplican en las organizaciones actuales. La forma
piramidal, el principio escalar, el concepto de unidad de mando, el principio de
excepción, la delegación de autoridad, el ámbito limitado de control y la división
departamental, son principios que se utilizan actualmente en el diseño de muchas
organizaciones. Aunque los teóricos del proceso administrativo han sido criticados
porque su enfoque es rígido y otorga escaso reconocimiento a los factores humanos y
sociológicos, sus ideas aún tiene aplicación en la estructuración de organizaciones y
de tales ideas se toman los lineamientos generales.

Muchos autores que escriben sobre administración en la actualidad conservan como

marco elemental de trabajo el enfoque clásico y han integrado los desarrollos reciente
de las ciencias del comportamiento y administrativa a sus puntos de vista. Utilizan el
punto de vista clásico como una primera visión en el desarrollo de sus conceptos
sobre organización, y administración y luego hacen modificación sustanciales basados
en la teoría e investigación empírica recientes.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRITIVA

Los gerentes necesitan información oportuna y precisa para tomar decisiones

efectivas. La importancia que se da a la cuantificación y el desarrollo de las
computadoras que pueden procesar y almacenar vastas cantidades de información
llevó a la creación de sistemas basados en la computadora que integran la
recolección, procesamiento y transmisión de información. Los Sistemas de Información
Administrativa (SIA) generalmente se refieren a las tecnologías basadas en la
computadora que se emplean para formalizar los sistemas de información de una
organización. Los primeros avances de los sistemas de información basados en
computadoras estuvieron dirigidos a los niveles operativos donde los problemas de
decisión eran definidos y estructurados. Estas decisiones eran relativamente rutinarias
y requerían una información fácilmente identificables y recuperables.

Si bien los SIA eran importantes para los niveles operativos, de ninguna manera eran
sistemas completos de información. Había una urgente necesidad de proporcionar a
los tomadores de decisiones de niveles medio y alto con mejores servicios de
información. Sus problemas se caracterizan por la falta de información completa,
cuestiones de valores, objetivos múltiples y conflictos, altos grados de incertidumbre
resultados que pueden ser a largo plazo y difíciles de medir.

Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) que emplean
tecnológicas de computación son útiles para la toma de decisiones complejas y poco
estructuradas. El objetivo de los SAD es apoyar y mejorar el proceso de toma de
decisiones. Es un sistema interactivo basado en computadoras diseñado para asistir a
los administradores en las tareas más complejas que requieren del juicio humano. Los
SAD difieren de los primeros sistemas SIA en que están dirigidos hacia la toma de
decisiones flexibles y de criterio. Reconoce que la función principal de cualquier
sistema de información es apoyar al administrador - no es un fin en sí mismo.

GRUPOS DE ANALISIS

DEFINICION

El grupo de análisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores

sindicalizados y de confianza que aportan sus conocimientos y experiencia para dar
alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las metas y objetivos del Programa
General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.

OBJETIVO

El objetivo del grupo es el análisis de los resultados para generar alternativas que
prevengan o corrijan las desviaciones, así como aquellas que permitan aprovechar al
máximo las oportunidades, orientándose siempre al logro y superación de las metas
de los indicadores tanto internos como de competitividad.
El grupo de análisis no deberá ser una instancia para ventilar o atender problemas de
índole obrero-patronal, los que deberán encausarse a las áreas responsables de
atenderles a través de los mecanismos establecidos.

ACTIVIDADES

DEL FACILITADOR:

 Calendarizar, programar y convocar las reuniones del grupo de análisis,

informando en tiempo y forma a todos los integrantes del mismo.

 Proporcionar todos los insumos necesarios para llevar a cabo las reuniones.

DE LOS MIEMBROS:

 Acopiar la información necesaria para el análisis de los resultados que permitan

ubicar las anomalías y posibilidades de corrección.

 Revisar el proceso de trabajo para detectar su estado, ubicando cuellos de botella,

puntos muertos, actividades innecesarias y buscar la simplificación del proceso para
hacerlo más eficiente.

 Registrar los asuntos y anotar los acuerdos y resultados de cada reunión del grupo
de análisis.

 Entregar a las instancias que correspondan las propuestas de solución para la

corrección de las desviaciones, así como los acuerdos, acciones, proyectos y
programas para su aprobación, difusión e implementación por parte del personal
operativo y/o entidades involucradas observando su seguimiento.

Las propuestas de los grupos de análisis constituirán en todos los casos,

recomendaciones para la toma de decisiones de la Empresa, sin que se modifique lo
pactado en el punto 3.6 de las bases generales de aplicación del Programa General de
Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.

PERFIL

Los integrantes de los grupos de análisis preferentemente deberán observar las

siguientes características:

 Amplia experiencia y conocimientos técnicos y/o administrativos de su entorno

laboral, del programa de productividad y de los procesos de su área productiva.

 Involucramiento, compromiso y responsabilidad con las actividades que se

desprendan de las reuniones del grupo de análisis.

 Disposición para el trabajo de equipo y voluntad de servicio.

ESTRUCTURA
Se recomienda integrar los grupos de análisis por centro de trabajo, hasta por tres
trabajadores sindicalizados y uno o dos empleados de confianza. El o alguno de los
empleados de confianza, además de participar como miembro, actuará como
facilitador.

 En cada reunión y previo establecimiento del orden del día, deberá nombrarse un
moderador y se registraran los asuntos tratados. El moderador será rolado en cada
reunión.

 Los problemas que por su naturaleza requieran la intervención de niveles

superiores o de otras áreas, serán remitidos a la instancia correspondiente, para que
Empresa y Sindicato evalúen de manera conjunta los mecanismos de seguimiento y
respuesta.

 Empresa y Sindicato acordarán a nivel División los mecanismos de evaluación del

funcionamiento de los grupos de análisis.

VIGENCIA

Aún cuando no se puede establecer un período obligatorio para pertenecer a un grupo

de análisis, se recomienda que sus integrantes permanezcan al menos tres años, lo
que permitiría su desarrollo y eficiencia.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Uno de los problemas en el análisis corporativo es “¿Qué debe compararse con qué?
La clasificación significa “arreglo de acuerdo con alguna división sistemática”. Alfred
Kuhm sugiere que:

Las cosas pueden ser clasificadas de innumerables maneras. Las organizaciones no

son la excepción, entre otras cosas, pueden ser clasificadas como buenas o malas;
rentables o no rentables; públicas o privadas; grandes, medianas o pequeñas;
productoras de bienes o de servicio; centralizadas o descentralizadas; primitivas o
avanzadas, o como educativas, industriales, gubernamentales, religiosas, filantrópicas
o fraternales, y así, indefinidamente.

Ningún sistema de clasificación es “Mejor” en un sentido absoluto y su utilidad

depende del propósito que se tenga.

Es importante reconocer que no hay formas correctas o incorrectas de clasificar a las

organizaciones. “Aunque las taxonomías organizacionales han sido el tema de
numerosas conceptualizaciones y varios estudios de investigación”. El objetivo es
entender mejor el fenómeno de la organización, no la perfección de la clasificación.

Se analizaran varias alternativas de clasificar y analizar las organizaciones sobre la

base de:

 diferentes tipos de organizaciones (análisis interorganizacional);

 diferencias de funciones dentro de las organizaciones (análisis intraorganizacional);

ANÁLISIS INTERORGANIZACIONAL

Con la base en el uso popular, la organizaciones podrían clasificarse por tipos tales
como:

Empresas

Hospitales

Escuelas

Iglesias

Cooperativas

Clubes sociales

Partidos políticos

Asociaciones comerciales y profesionales

Unidades militares

Instituciones correccionales

Grupos voluntarios y de caridad

Agencias locales, estatales y federales

Agencias internacionales.

este esquema de clasificación podría se útil para algunos fines generales, no es muy
apropiado para un entendimiento mas perfeccionado de la organización y su
administración. Implica que existe una sustancial uniformidad dentro de cada tipo
organizacional y que hay diferencias significativas entre los tipos.

Se han sugeridos varios enfoque para la clasificación de todas la organizaciones en

nuestra sociedad; normalmente, utilizando un criterio principal. En la figura 1 muestra
varias formas en que las organizaciones han sido clasificada; medios par obtener el
cumplimiento, orientación hacia las necesidades sociales y beneficiarios primarios.

Estos sistemas de clasificación diseñados intuitivamente podrían parecer lógicos, pero

tienen muchas dificultades como base para el análisis comparativo.

Fig.

Una de las dificultades obvias es la sobre posición. Muchas organizaciones podrían

desempeñar papeles múltiples, pero son asignadas en categorías con base en su
función primordial. Una iglesia o universidad podría responder a diversas necesidades
sociales, utilizar varios medios para obtener el cumplimiento de parte de sus
miembros, y tener varios beneficiarios de sus actividades. “ una empresa comercial es
una organización lucrativa en sus operaciones normales, una organización de servicio
en algunas de sus actividades comunitarias, una organización de presión en su
cabildeo y parte de su publicidad institucional, y una cooperativa en su cafetería no
lucrativa o equipo de boliche.”

Debido a la gran diversidad de características de la organizaciones dentro de cada uno

de estos tipos amplios, surge a la vista un problema mas fundamental.

Los tipos de organización - en términos de su función en la sociedad- variarán tanto de

cada tipo como entre los tipos. Por tanto, algunas escuelas, hospitales, bancos y
compañías acereras podrían tener mas en común, debido a su carácter rutinarios, que
las escuelas rutinarias y las no rutinarias, los hospitales rutinarios y no rutinarios, y
así...

De hecho, las variaciones dentro de un tipo de organización podrían ser tantas que
algunas escuelas son como prisiones, algunas prisiones como iglesias, algunas
iglesias como fábricas, algunas fábricas como universidades y así sucesivamente.

Esta discusión no quiere decir que se inapropiado comparar tipos de organización

amplios como organizaciones privadas y públicas, corporaciones y sindicatos, o
escuelas y hospitales. Ese análisis comparativo podría ser útil. Sin embargo, es
importante que el investigador identifique claramente las características que son
utilizadas como base para la comparación.

Se puede resumir esta discusión de tipos de organizaciones sugiriendo varias

advertencias.

- No se debe asumir que todas las organizaciones dentro de un tipo especifico son
iguales, sino que deben investigarse las diferencias, así como las similitudes.

- No se deben asumir diferencias entre tipos comunes de organizaciones tales como

lucrativas y no lucrativas, sino que se deben analizar tanto similitudes como
diferencias.

- Finalmente, se deben especificar claramente las características o los atributos que se

utilizan para las comparaciones.

ANÁLISIS INTRAORGANIZACIONAL

Los estudios comparativos dentro de las organizaciones se relacionan con las

similitudes y diferencias en las funciones o en otras subunidades. Por ejemplo, se
pueden diferenciar las labores administrativas en la medida en que se relacionan con
los subsistemas o niveles organizacionales (véase Fig. 2). La labor administrativas en
los niveles de operación, coordinación y estratégico se compara de acuerdo con varias
dimensiones: sistemas del medio, perspectiva del tiempo, punto de vista (optimizar),
procesos generales de solución de problemas y técnicas de toma de decisión. El
análisis comparativo es apropiado y útil también a través de estas funciones como son:
ventas, producción, ingeniería, contabilidad y personal ¿Cuáles son las diferencias y
similitudes en los ambientes organizacionales? ¿Debe alterarse significativamente el
enfoque de un administrador si este pasa de una función a otra? ¿Cuáles son las
consecuencias probables de extender los enfoques que funcionan en un departamento
a todos los demás?
Numerosos estudios se han enfocado en el análisis intraorganizacional. Por ejemplo,
Lawrence y Lorsch investigaron diferencias entre los departamentos de ventas,
producción e investigación en diversas industrias.

Compararon estas áreas funcionales en términos

 su énfasis en las metas particulares;

 su orientación en el tiempo;

 sus orientaciones interpersonales, y

 su grado de estructura formal.

Esos estudios ayudan a entender mejor diseños de organización y practicas

administrativas son apropiados en varios escenarios organizacionales internos.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

EL CONCEPTO DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La investigación de operaciones es un producto de la segunda Guerra Mundial aunque

sus precursores en los métodos científicos, las altas matemáticas y herramientas
como la teoría de la probabilidad es mucho más antigua. El rápido crecimiento de la
investigación de operaciones en los años recientes ha seguido la tendencia de ampliar
los métodos de los científicos e ingenieros físicos a los problemas económicos y
políticos. También se ha hecho posible por el desarrollo de máquinas de computación
rápidas, en particular las que utilizan la electrónica puesto que gran parte de la ventaja
de investigación de operaciones depende de la capacidad de aplicar, a bajo costo
fórmulas matemáticas complicadas y utilizar informaciones complejas. La investigación
de operaciones es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en
una situación de problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para
llegar ala mejor solución. Por lo tanto se insiste en el método científico, en el uso de
información cuantitativa, en las metas y en la determinación de los mejores medios de
alcanzar la meta. En otras palabras la investigación de operaciones se podría
denominar “sentido común cuantitativo”.

Las técnicas de la administración se aplican a las siguientes dos categorías básicas de

problemas:

 Problemas determinísticos: En los que toda la información necesaria para

obtener una solución se conoce con certeza.

 Problemas estocásticos: En los que parte de la información necesaria no se

conoce con certeza, sino más bien se comporta de una manera probabilística.

La obtención de soluciones de estos dos grupos de problemas de decisión

-determinísticos y estocásticos- a menudo requieren de técnicas de administración
muy diferentes.

Los fundamentos de la investigación de operaciones

Durante mucho tiempo los gerentes han tratado de solucionar de un modo científico
los problemas de administración pero los investigadores de operaciones han
proporcionado un elemento nuevo en lo ordenado y completo de su enfoque. Han
insistido en la solución del problema y las metas, recopilando cuidadosamente
información y evaluándola, desarrollando y probando hipótesis determinando la
relación entre los datos, desarrollando y probando las predicciones basadas en
hipótesis y creando mediciones para evaluar la efectividad de un curso de acción.

Por lo tanto, las características esenciales de la investigación de operaciones, como se

aplica a la toma de decisiones se puede resumir de la siguiente forma:

 Insiste en los modelos -la representación física lógica de una realidad o un

problema. Los modelos pueden ser sencillos o complejos por ejemplo, la fórmula
contable “el activo menos el pasivo es igual al capital”, es un modelo, puesto que
representa una idea y, dentro de los limites de los términos usados, simboliza la
relación entre las variables involucradas.

 Insiste en las metas en un área de problema y en el desarrollo de mediciones de

efectividad para establecer si una determinada solución muestra posibilidades de
lograr esas metas. Por ejemplo, si la meta es la utilidad, la medición de la efectividad
puede ser la tasa de rendimiento sobre la inversión y cualquier solución propuesta
arreglará las variables en forma tal que el resultado final se pueda ponderar en esa
medida.

 Incorpora al modelo de las variables en el problema, o al menos aquellas que

parecen ser las más importantes para su solución. Los gerentes pueden controlar
algunas variable; otros quizá sean factores incontrolables en el problema.

 Pone al modelo y sus variables, limitaciones y metas, en términos matemáticos

para que se puedan identificar con claridad, estén sujetos a la simplificación
matemática y sean fácilmente utilizables para los cálculos mediante la sustitución de
las cantidades por símbolos.

 Cuantifica las variables en un problema hasta el grado posible, puesto que en un

modelo solo se puede introducir información cuantificable para que produzca un
resultado medible.

 Complementa mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y

estadísticos utilizables como las probabilidades en una situación, por lo que
frecuentemente, hace que el problema matemático y de computación sea operable
dentro de un pequeño margen de error a pesar de la falta de datos exactos
cuantificables.

La herramienta básica de la investigación de operaciones es la construcción y uso de

modelos conceptuales. Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lógicas
entre las variables. A esto se les pueden denominar “simuladores” o “descriptivos” si
están diseñados solo para describir la relación de los elementos en una situación. A
los modelos útiles para la planeación se les conoce como modelos de “decisión” u
“optimización”, diseñados para conducir a la selección del mejor curso de acción entre
las alternativas disponibles.

Programación lineal
La programación lineal es una técnica para determinar la combinación optica de
recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más
exitosa de la investigación de operaciones. Se basa en la supocición de que existe una
relación lineal, o de línea recta entre las variables y que se pueden determinar los
limites de las variaciones. Por ejemplo, en un taller de producción las variables quizá
sean unidades de producción por máquinas en un tiempo determinado, costos de
mano de obra directa o costos de materiales por la unidad de producción, números de
operaciones por unidad, etc. la mayor parte o todas estas quizá tengan relaciones
lineales dentro de cirtos limites; meadiante la solución de ecuaciones lineales se
puede establecer él optimo en términos de costos, tiempo, utilización de máquinas u
otros objetivos. Por lo tanto, esta técnica es útil en especial en los casos en que los
datos de entrada se pueden cuantificar y los objetivos están sujetos a mediciones
definidas.

Limitaciones de la investigación de operaciones

Hasta ahora la investigación de operaciones se ha utilizado sólo para solucionar un

número bastante limitado de problemas gerenciales. Sus limitaciones no se deben
pasar por alto.

En primer lugar se encuentra la magnitud de los aspectos matemáticos y de cálculos.

El número de variables e interrelaciones en muchos problemas gerenciales ademas de
las complejidades de las relaciones y reacciones humanas requiere de un orden de
matemáticas más alto del que tiene la física nuclear.

Aunque las probabilidades y las aproximaciones están siendo sustituidad por

cantidades desconocida y aunque el modelo científico puede asignar valores a
factores que nunca antes se pudieron medir, una garan parte de las desiciones
administrativas importantes aún incluyen factores cualitativos. Hasta que estos se
puedan medir, la investigación de operaciones tendrá utilidad limitada en estas áreas y
las desiciones continuarán basándose en criterios no cuantitativos.

EL FUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

¿Qué factores muestran indicios de influir sobre los desarrollos futuros en este
campo? Se pueden esperar varias tendencias importantes en la administración de
operaciones:

 La creciente complejidad de la tecnología se reflejará en los propios productos así

como en los procesos usados para manufacturarlos. Hace 15 años, pocas personas
hubieran esperado que se pudiera producir computadoras para el hogar
perfeccionadas a un precio al alcance del consumidor promedio.

 La automatización se está volviendo cada vez más importante en el proceso de

producción. General Motors, que fue la primera empresa en la aplicación de robots,
está importando de Japón una nueva generación de ellos. Nuevas máquinas
-herramientas, microprocesadores, la tecnología de sensores y los controles por
computadoras hacen posibles ahora reducir el tiempo y los costos de preparación de
las máquinas. Esto significa una mayor variedad de productos a costos más bajos. En
el pasado existía la tendencia a disminuir los costos mediante los altos volúmenes de
producción de un modelo en particular. Ahora, atraves de la alta tecnología, los
tiempos de preparación se han reducido drásticamente. Esto significa una mejor
utilización de las máquinas con costos inferiores de mano de obra directa. Es más, de
esta forma se pueden reducir los inventarios de producto en proceso. Por ultimo los
costos de mantenimiento se reducen por la simplificación de los procesos, controles y
máquinas.

 La industria de los servicios en los Estados Unidos está proporcionando una parte
cada vez más importante del producto nacional bruto. Esto significa que los conceptos
y principios de la “producción” sean adaptados ventajosamente a actividades no
industriales como son la banca, la atención a ala salud y el turismo.

 La función de la producción se convertirá cada vez más en un reto mundial. En la

actualidad se instalan en automóviles Estadounidenses motores producidos en Japón
y en Alemania. Más aún, los principales fabricantes de automóviles han hecho
convenios para producir automóviles en Japón y comercializarlos con sus propios
nombres en los Estados Unidos y en todo el mundo.

Por lo tanto, la productividad y la preocupación por medirla, continuará siendo un reto

para los gerentes que operan en un mercado mundial cada vez más competitivo. Se
espera que los sistemas de administración de operaciones se vuelvan más productivos
mediante la aplicación de la investigación de operaciones, diversas otras herramientas
y la tecnología de la información.

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

El uso de métodos cuantitativos para solucionar problemas generalmente implica a

mucha gente en toda la organización. Los individuos de un equipo de proyectos
proporcionan la información a sus respectivas áreas respecto a diversos aspectos del
problema. El proceso de aplicar métodos cuantitativos requiere una sucesión
sistemática de pasos:

 Definición del problema

El primer paso es identificar, comprender y describir, en términos precisos, el problema

que la organización enfrenta; en otras situaciones el problema puede no estar también
definido y puede requerir bastantes discusiones y concenso entre los miembros de el
equipo de proyectos por ejemplo, puede haber varios objetivos que entren en conflito.

Tal vez usted desee maximizar la satisfacción del cliente y sin embargo minimizar los
costos totales, en estos casos es improbable que pueda lograr varias metas entonces,
se tendrán que tomar decisiones corporativas respecto a un objetivo global.

Algunas veces la cuantificación del objetivo mismo es dificil por ejemplo, como se mide
la satisfacción del cliente?, todas estas cuestiones deben resolverse y calificarse por
concenso del equipo de proyectos durante la fase de definición del problema.

 Desarrollo de un modelo matemático y recolección de datos

Después de que el problema está claramente definido y comprendido el siguiente paso

es expresar el problema en forma matemática esto es, “formular un modelo
matemático”.

Una vez construido el modelo, existen muchas tecnicas matemáticas disponibles para
obtener la mejor solución a pesar del vasto número de alternativas o de la complejidad
indicada; para establecer el modelo matemáticamente comenzamos por definir unas
variables de decisión o también llamadas variables controlables.
Después de tener las variables se realiza la función objetivo es decir, el objetivo global
expresado en forma matemática en términos de los datos y de las variables de
decisión, en este proceso se pueden generar pautas las cuales a su vez generar una
limitación, las limitaciones son restricciones sobre los valores de las variables, un
modelo matemático típicamente impuestos por condiciones externas.

La función objetivo y las limitaciones están expresadas en términos de las variables de

decisión y otra información conocida, esta otra información se denominan “datos” los
valores de los datos no se pueden controlar, por esta razón los datos son llamados
parámetros incontrolables. Una vez identificados los elementos de los datos se deben
determinar sus valores específicos; la calidad de la solución que llegue a obtener es
tan buena vomo la exactitud de los datos.

 Resolución del modelo matemático

Ya formulado el modelo matemático del problema se procede a resolver el modelo, o

sea, obtener valores numericos para la variable decisión, una vez se identifique el tipo
del modelo que tiene se podrá elegir una tecnica de administración apropiada para
resolverlo.

• Método óptimos: que produce los mejores valores para las variables de
decisión o sea, aquellos valores que satisfacen todas las limitaciones que
proporcionan el mejor valor para la función objetiva.

• Métodos heuristicos: producen valores para las variables que satisfacen todas
las limitaciones, estos proporcionan un valor aceptable para la función objetiva.

 Validación, instrumentación y control de la solución

Después de resolver el modelo matemático se prosigue a la validar la solución, este

paso es extremadamente importante. Se debe revisar la solución para que los valores
tengan sentido y que las decisiones resultantes puedan llevarse a cabo, razones para
hacer esto:

• El modelo matemático puede no haber captado todas las limitaciones del

problema real.

• Ciertos aspectos del problema pueden haberse pasado por alto.

• Los datos pueden haberse registrado incorrectamente tal vez al introducirlos a

la computadora.

En general, si la solución no puede llevarse a cabo hay que modificar el modelo para
reflejar las limitaciones del problema real (y obtener una nueva solución) o tiene que
utilizar su experiencia y juicio para modificar la solución por el modelo.

Cuando el modelo y la solución puedan ser validos tal vez no sea factible llevar a cabo
una decisión basándose en esos resultados, puede haber implicaciones conductuales
o políticas que no pueden incluirse en el modelo.

 Modificación del modelo

Si en el paso de validación se encuentra que la solución no pueda llevarse a cabo se
puede identificar las limitaciones que fueron omitidas durante la formulación del
problema original en estos casos debe regresarse a la etapa de formulación del
problema y hacer las modificaciones correspondientes para reflejar con exactitud el
problema real.

RAZONES PARA PROPONER PROYECTOS

Resolver un problema: actividades, procesos y funciones que en la actualidad o quizá

en el futuro no satisfacen los estándares de desempeño o las expectativas y para lo
que es necesario emprender una acción que resuelva las dificultades.

Aprovechar una oportunidad : un cambio para ampliar o mejorar el rendimiento

económico de la empresa y su competitividad.

Dar respuesta a directivos: Proporcionar información en respuesta a ordenes,

solicitudes o mandos originados por una autoridad legislativa o administrativa, llevar a
cabo tareas de cierta manera o cambiar la información o el desempeño.

Anteproyecto de Investigación

Introducción.

Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las

organizaciones. Por ésta razón, cada vez se hace más prioritaria la búsqueda de la
eficiencia y la calidad en el servicio y en los procesos dentro de las empresas, sea cual
sea el sector productivo al que pertenezcan o la clase de servicios que proporcionen.

Hoy en día las organizaciones que cuentan con una visión de los objetivos que quieren
alcanzar y realizan una planeación en base a esos objetivos, cuentan con una
estructura más sólida para desenvolverse en su entorno y tendrán mayores
posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este
aspecto, las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos
internos, para lo cual se apoyan de los conceptos de gestión de la calidad.
Erróneamente se cree que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) solamente
sirven para controlar un sistema por medio de procesos; pero su alcance es mucho
mayor: ser una poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de
calidad.

Uno de los aspectos importantes de los sistemas de gestión de la calidad es el

cambio de cultura del personal de una empresa y la realización de las diversas
actividades en base al seguimiento de documentos, los cuales abarcan políticas,
procedimientos, especificaciones, registros, instructivos, etc. La filosofía de éxito de los
sistemas basados en alguna norma de calidad (por ejemplo, las normas ISO 9000)
esta descrita en cuatro pasos:

1. Decir lo que se hace, mediante procesos e instructivos.

2. Hacer lo que se dice, según procedimientos e instructivos documentados.
3. Registrarlo, en los formatos y registros que describe el proceso y/o instructivo.
4. Mejorarlo, retroalimentando los procesos e instructivos del sistema.
Antecedentes.

Aspectos Generales del Control de Documentos en un Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC).

El control de la Documentación es un elemento importante en los esquemas de

gestión de la calidad. Requiere de una administración efectiva y seguimiento
constante, de no ser así, se pueden provocar errores y omisiones al momento de
realizar las actividades y procesos, que además de afectar a la productividad, serán un
obstáculo para obtener la certificación de la organización con base en las normas de
alguna institución como ISO 9000 o GTO 2000. El control de los documentos y datos
en los sistemas de calidad abarca los siguientes aspectos:

· Documentación del Sistema de Calidad.

· Datos Externos.

· Datos Internos.

Una de las razones principales del control de la documentación y de los datos en los
sistemas de aseguramiento de la calidad es la de poder demostrar ante terceros que
se ha conseguido la calidad requerida, ya que en este tipo de esquemas se debe
trabajar en cuanto a evidencias tangibles de las actividades realizadas, solo así puede
asegurar que en realidad se aplica el sistema de calidad que se haya establecido.
Dentro de el control de documentos deben estar perfectamente definidos e
implantados métodos a seguir para realizar las siguientes actividades:

- Distribución. Se hace llegar una copia del documento a las personas que lo requieran
para realizar una actividad específica. El documento puede ser desde un instructivo
hasta un registro.

- Modificación y Actualización. El método para actualizar un documento debe asegurar

que al momento que se realice una nueva versión del mismo, todas las personas que
lo tenían distribuido reemplacen la versión obsoleta por la actualizada.

- Devolución. Se debe tener controlado el momento en que una persona devuelve un

documento que tenía distribuido, ya sea porque ya no realiza algunas actividades o
por un cambio de puesto. Los administradores del sistema de calidad deben tener la
seguridad de que los documentos que no son utilizados sean devueltos, para evitar
que se haga mal uso de los mismos.
- Retiro. Cuando un documento se debe anular del sistema por alguna razón, los
administradores deberán retirarlo, pero además deberán recoger todas las copias
distribuidas a fin de evitar que el documento siga utilizándose para realizar actividades.

o Archivo. Debe tenerse controlado cada uno de los documentos que se

realicen para el sistema de calidad, administrándolos por
departamentos, puestos, áreas, etc. Y además considerando su tipo, ya
sean registros, instructivos, especificaciones u otros. También es de
gran importancia tener un control sobre las versiones (niveles de
revisión) de cada documento.
El control de documentos es una parte trascendental para el sistema, ya que toda
actividad relativa a la calidad debe estar debidamente documentada y controlada.

Además los documentos dentro de una organización contribuyen a:

 El logro de la conformidad de los requisitos del cliente .

 La mejora de la calidad .

 Proveer la información apropiada.

 La repetibilidad.

 La trazabilidad.

 Proporcionar evidencia objetiva.

 Evaluar la eficacia y la adecuación continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

Algunos tipos de documentos utilizados en los SGC son:

a) Manuales de calidad. Proporcionan información acerca del Sistema de Gestión de la
Calidad en la Organización.

 Planes de calidad. Describen como se aplica el SGC a un producto, proyecto o

contrato específico.

 Especificaciones. Establecen Requisitos.

 Guías. Establecen recomendaciones y sugerencias.

 Procedimientos. Instrucciones de trabajo y planos, que proporcionan información

acerca de cómo efectuar una actividad o proceso.

 Registros. Proporcionan una evidencia objetiva de las actividades realizadas y los

resultados obtenidos.

Requisitos de la Documentación.

La documentación del SGC debe incluir:

 Declaración documentada de:

o Política de Calidad.

o Objetivos de la Calidad.

o Un manual de calidad.

o Procedimientos documentados requeridos por ISO 9001:2000.

o Documentos necesarios para la organización a fin de asegurar la
eficacia de la planeación, operación y control de sus procesos.

o Los registros requeridos por ISO 9000:2000.

Nota: La extensión de la documentación está en función del tamaño de

la organización de la complejidad de los procesos y sus interacciones y
la competencia del personal. Cabe mencionar que la documentación
puede estar en cualquier medio.

Control de los Documentos.

Los documentos del SGC deben controlarse de acuerdo a un

procedimiento que defina los controles necesarios para:

o Aprobación antes de su emisión, para asegurar su adecuación.

o Revisión, actualización y reaprobación cuando sea necesario.

o Identificar los cambios y el estado de revisión actual.

o Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos se

encuentren disponibles en los puntos de uso.

o Asegurarse de que los documentos permanezcan legibles y fácilmente

identificables.

o Asegurar que los documentos externos se identifican y que su

distribución se controla.

o Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, aplicando

una identificación adecuada en caso de mantenerse.

Control de los Registros.

Los registros son un tipo especial de documento del SGC y deben

controlarse de acuerdo a un procedimiento para:

o Asegurar que los registros permanecen legibles.

o Que los registros sean fácilmente identificables y recuperables.

o Definir el almacenamiento de los registros.

o Definir la protección de los registros.

o Definir la forma de recuperación de los registros.

o Definir el tiempo de retención de los registros.

o Definir la disposición de los registros.

Los registros se establecen y mantienen para proporcionar evidencia de

la conformidad con los requisitos así como la operación eficaz del SGC.

Definición del Proyecto a Realizar.

En la administración de sistemas de calidad se cuenta con un numero

importante de documentos que se generan por la necesidad de
formalizar los procedimientos, instructivos, registros, etc. que se
requieren para el funcionamiento del sistema.

Por esta razón, realizar la administración de los documentos y

mantenerlos al día de una manera manual resulta muy complicado y
laborioso, además de que no asegura que se pueda obtener la calidad
en los procesos y actividades.

El Proyecto a realizar consiste en el desarrollo de un sistema de

información que se encuentre enfocado principalmente a ser una
herramienta para el apoyo de los Sistemas de Calidad, la cual
debe satisfacer los requerimientos de los modelos de
aseguramiento de la calidad ISO 9000, para lo cual debe considerar
lo siguiente:

 Asegurarse de que las personas que se encuentran

bajo el esquema del sistema de calidad siempre
cuenten con los documentos actualizados para
realizar sus actividades (especificaciones, instructivos,
procedimientos, etc. ).

 Controlar los cambios en los documentos.

 Controlar las distribuciones de documentos.

 Controlar las devoluciones y retiros de documentos.

 Establecer un control para realizar la autorización de los

documentos del sistema de calidad, que consiste en
seguir una secuencia de las personas específicas dentro
de la empresa que tendrán que firmar para que el
documento se autorice.

 Controlar la historia de aprobación de cada documento,

las personas que intervinieron y un registro de los
motivos de rechazos en caso de que los hubiera.

Formas posibles para resolver el problema.

o Utilizar alguna aplicación de Hoja de cálculo (por ejemplo el programa
Excel de Microsoft Office) para generar una lista de los documentos y
de las personas involucradas en el sistema de calidad. Una vez
generadas estas listas se deberá llevar un registro de las distribuciones
que se hacen a cada persona, indicando cuales son las copias de
cada documento que cada uno tiene. Al momento de realizar una
distribución se puede entregar una copia fotostática del documento a la
persona, o bien, entregarle el documento fuente en un archivo generado
en una aplicación de procesamiento de textos o gráficos. (por ejemplo
Microsoft Word o Corel Draw).

o Utilizar la aplicación Acrobat Reader para empacar los Documentos del

sistema de calidad y distribuirlos a cada una de las personas que así lo
requieran por medio de una aplicación de mensajería (correo
electrónico), como puede ser Microsoft Outlook, Microsoft Exchange o
Lotus Notes, utilizando una Intranet. El registro de las distribuciones se
realizará con alguna aplicación de Hoja de cálculo (por ejemplo
Microsoft Excel), indicando cuales son las copias de cada documento
que cada persona posee.

o Generar una aplicación que permita establecer el control de las

distribuciones de los documentos a cada una de las personas
involucradas en el sistema de calidad. Esta aplicación proporcionará
también un medio para el acceso a los documentos de una forma rápida
y segura, proporcionando a los usuarios siempre una versión
actualizada de la documentación y generando una evidencia de las
consultas que las personas realizan a la información distribuida.

Elección y Justificación de una Solución:

Una vez analizadas las características de cada una de las opciones

descritas anteriormente se opto por la número tres, que es generar una
aplicación que realice la administración de los documentos del sistema
de calidad, ya que las anteriores no proporcionan la seguridad de que
los documentos no se podrán imprimir, sacarles copias y modificarlos.
Además podría ser que algunas personas no contarán con la versión
actualizada de cada documento para realizar alguna actividad, lo cual
causaría una no conformidad para la implantación del sistema de
calidad. Por último, se considera que al aplicar alguna de las
soluciones 1 y 2 existiría una dependencia del personal para llevar un
control del sistema, es decir, el sistema de calidad dependería de que
las personas encargadas estuvieran siempre dando un seguimiento a la
documentación y a las distribuciones, además de estar realizando
revisiones periódicas, todo esto con una mayor posibilidad de cometer
errores u omisiones, lo cual implica mayor inversión de tiempo, recursos
humanos y materiales.

Objetivo del Proyecto.

Contar con un medio electrónico que permita el acceso a los

documentos del sistema de calidad.

Alcance del Proyecto.

Todos los documentos del Sistema de Calidad.

Lugar donde se desarrollará el Proyecto.

El presente Proyecto se desarrollará en la empresa vektor

Consultores, dedicada a apoyar a las empresas en la implementación
de modelos de calidad, como son:

 Calidad Total.

 Premio Nacional de Calidad.

 Premio Guanajuato a la Calidad.

 Distintivo Guanajuato Crece.

 Aseguramiento de Calidad.

 ISO 9000.

 ISO 14000.

 GTO 2000, entre otros.

Vektor Consultores cuenta con dos secciones funcionales:

 División Calidad y Manufactura, la cual realiza labor de

Consultoría en organizaciones con varios campos de trabajo
como manufactura y servicio, proporcionando asesoría,
capacitación y cursos para lograr una certificación del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad.

 División Desarrollo de Software, la cual genera aplicaciones que

sirven de apoyo para la administración de los sistemas de
calidad en los diversos organismos que se asesoran, y además
desarrolla aplicaciones que se ajustan a las necesidades
específicas del cliente.

Vektor Consultores ofrece los siguientes productos y servicios:

 Productos.

Sistema Informático foqus. Este software apoya la gestión de un

sistema de calidad, considerando los siguientes puntos:

 Control de Documentos y Datos.

 Auditorías Internas.

 Capacitación.

 Desarrollo de software a la medida

Servicios.
  Capacitaciones.

 Diagnósticos de implementación de sistemas de calidad.

 Auditorías.

 Asesorías.

Descripción de las Funciones que se realizarán:

- Análisis de Requerimientos. Análisis de requerimientos de las

personas involucradas en el desarrollo del proyecto por parte de la
organización, debido a que el programa debe cumplir con ciertos
lineamientos para los sistemas de aseguramiento de la calidad. El
programa que se pretende desarrollar va a funcionar como un
complemento de otro que ya se encuentra funcionando, por lo cual se
debe establecer como realizar la interacción entre ambos y como se
van a enlazar los datos.

- Diseño del General del Sistema. Diseño relacional de la Base de

datos para el nuevo programa y actualización de la base de datos
existente para adecuarla a los nuevos requerimientos. Diseño del
proceso de trabajo del sistema en cuanto a entradas, procesos y
salidas.

- Programación del Sistema. Aplicación de los estándares establecidos

por la organización para el desarrollo del software. Programación de
los nuevos módulos del sistema y mantenimiento a los programas ya
existentes para adecuarlos a los nuevos requerimientos.

- Pruebas al Sistema. Verificación de errores de ejecución del

programa, verificación de errores lógicos en el procesamiento de los
datos en el programa, verificación de actualizaciones a las Bases de
Datos, Prueba de la interfaz con el sistema que ya se encuentra
desarrollado, Pruebas de instalación.

- Documentación del Sistema y Generación de Manuales.

Documentación de los procesos que se realizan en el sistema,
Generación de Ayuda en línea para el nuevo sistema, generación de
manual de usuario.

Cronograma Preliminar de Desarrollo:

Actividad Fecha Inicial Estimada Fecha Final

Estimada
Análisis de Requerimientos 19 / Feb / 2002 28 /
Feb / 2002
Diseño General del Sistema 01 / Mar / 2002 15 /
Mar / 2002
Programación General del Sistema 16 / Mar / 2002 28 /
Abr / 2002
Pruebas y Mantenimiento al Sistema 30 / Abr / 2002 26 /
May / 2002
Generación de la Documentación. 28 / May / 2002 30 /
Jun / 2002

Presupuesto.

Concepto Cantidad
Apoyo por parte de la Empresa (Sueldo) $ 6,300.00
Equipo y Materiales $ 1,200.00
Comunicaciones $ 2,750.00
Gastos Administrativos $ 2,550.00
Total $ 12,800.00

BIBLIOGRAFÍA

 ROSENZWEIG, James E. y KAST, Fremont E.,

Administración en las Organizaciones, 4ª Ed. México:
Editorial Mc Graw Hill, 1999. Pág. 754 .

 KOONTZ, Harold, Elementos de Administración, 5ª Ed.

México: Editorial Mc Graw Hill, 1991. Pág. 565.