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INTERNACIONAL ACTUALIDAD

Los expertos ensalzan la actuación de Wal-Mart,

DHL o FedEx en el desastre del Katrina

La logística
en el ojo
del huracán Por: DARCY A. CROWE

Si el huracán Katrina deja algunas secuelas positivas,

se centrarán precisamente en las lecciones en el área
logística. La labor de transporte y distribución realizada
por DHL, FedEx, Wal-Mart, Motorola o Hewlett-Packard,
entre otras, demuestra la importancia de esta actividad
cuando hay que enfrentarse a condiciones extremas.

U na ciudad bajo el agua. Miles de ciudada-

nos desplazados. La economía entera de
una región sumergida en la tragedia. Las caras
de las víctimas esculpidas por el desastre. Y toda
la macabra obra del huracán Katrina plasmada
en los televisores del mundo. El que es posible-
mente el mayor cataclismo de la naturaleza en la
historia de Estados Unidos despedazó Nueva Or-
leans, desmoronó la vida de sus habitantes y pa-
ralizó a cientos de compañías. La logística del
Gobierno, según la mayor parte de los análisis,

El Gobierno Federal invertirá

más de 200.000 millones de
dólares en la reconstrucción de
la zona afectada.

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"El reto logístico fue y sigue siendo formidable", explica

un responsable del Ejército americano
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Los coletazos del huracán se dejarán
sentir en la economía americana, que
perderá un 1% de su PIB.
se congeló cuando más necesario era que fun-
cionara a todo motor. Las cadenas de abasteci-
miento de muchísimas empresas se rompieron,
demostrando lo esencial que son para sus opera-
ciones diarias. Otras, como el gigante de hiper-
mercados Wal-Mart y firmas especializadas en
logística, se pusieron a disposición de la Admi-
nistración y de organizaciones no gubernamen-
tales (ONG) para intentar hacer llegar agua po-
table y comida a los damnificados.
Los primeros estudios de la catástrofe indican
que fueron precisamente las empresas junto
con las ONG quienes mejor desplegaron sus re-
des para socorrer a las víctimas. El Gobierno, a
través de la Agencia Federal de Gestión de
Emergencias (FEMA, en sus siglas en inglés),
tuvo una reacción lenta y desorganizada para
afrontar los estragos del huracán.
DHL, FedEx, Wal-Mart, Amtrak, Motorola, He-
wlett-Packard… El listado de empresas que res-
pondieron a Katrina ofreciendo, además de di-
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EL IMPACTO ECONÓMICO
Los daños del Katrina pueden ir más allá de la
destrucción de Nueva Orleans. Según la Oficina
de Presupuestos del Congreso (CBO, en sus si-
glas en inglés), los coletazos del huracán se
sentirán en toda la economía del país, hasta re-
ducir en un 1% el crecimiento del Producto Inte-
rior Bruto (PIB). El huracán puede provocar la
pérdida de 400.000 puestos de trabajo. Aun así,
según ese organismo, las consecuencias exac-
tas de la catástrofe son, por ahora, "inciertas".
"Hasta la fecha, los indicios apuntan a que sus
efectos económicos globales serán significa-
tivos, pero no abrumadores", dijo la institución
en un intento de quitarle peso a las cifras.
La valoración realizada por la Oficina de Presu-
puestos coincide, en términos generales, con
la de los analistas privados, quienes además
han advertido de que los efectos del Katrina
pueden ser mucho peores si el incremento del
precio de la energía afecta al consumo de los
ciudadanos.
Según la CBO, antes de que el huracán devasta-
se la región del golfo de México, las expectati-
vas de crecimiento económico se situaban en-
tre el 3 y el 4% para la segunda mitad del presen-
te año. Presumiblemente, añade la CBO, "algu-
nas personas de Nueva Orleans y de otras
partes de la costa podrán volver al trabajo en
uno o dos meses, y la tasa de empleo en el
sector de la construcción crecerá durante el
cuarto trimestre del año". Sin embargo, en mu-
chas de las áreas afectadas, incluida la ciudad
de Nueva Orleans, se prevén "trastornos en la
actividad económica sustanciales y prolon-
gados",cita fríamente la entidad.
Cientos de empresas responden
Motorola, la firma de telefonía móvil, hizo llegar
2.500 terminales para comunicación de emer-
gencia a las áreas azotadas por la tragedia. Au-
tobuses enteros, propiedad de Microsoft, llega-
ron a Nueva Orleans con avanzados sistemas
de comunicación y tecnología para ser utiliza-
dos en las distintas operaciones de emergen-
cia. Hewlett-Packard envío ordenadores. Office-
Depot –una cadena de megaferreterías– puso
a disposición de las autoridades el inventario
de siete de sus tiendas. Aerolíneas como Conti-
nental o United Airlines ofrecieron billetes gra-
tis para los damnificados.
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nero, los servicios de su cadena de abasteci-
miento y sus productos es demasiado larga pa-
ra enumerarla. Sin embargo, hay algunas fir-
mas que quizá jugaron un papel decisivo. Las
ONG, quienes normalmente tienen que tomar
las riendas de la logística para ayudar en situa-
ciones de desastre, tampoco se quedaron atrás.
Y es que si Katrina deja algunas secuelas positi-
vas, se centrarán precisamente en las lecciones
en el área logística.
"Un reto logístico formidable"
Eva Calvo, portavoz de Cruz Roja Española, ex-
plica que "en una tragedia de estas dimensio-
nes las primeras horas, las primeras respues-
tas, son fundamentales". En Estados Unidos
todavía no se sabe quién estaba a cargo de esa
primera respuesta, si el Gobierno federal, el es-
tado de Luisiana o la alcaldía de Nueva Orleans.
Pero sí existía un plan, a cargo de la FEMA, para
hacer frente a una calamidad de este tipo.
imposible actuar con mayor celeridad. Los traba-
jadores de rescate y los suministros de agua y co-
mida que se necesitaban desesperadamente en
la ciudad estaban a 550 km de Nueva Orleans. El
problema, según Honoré, es que el tamaño del
huracán hizo necesario mantener esa distancia
por razones de seguridad. "El reto logístico fue y
sigue siendo formidable", lamentó.
La Cruz Roja y la ONU responden
Las empresas y las ONG, no obstante, extendie-
ron sus capacidades y su conocimiento logísti-
co en la zona del desastre. Y lo hicieron con el
apoyo internacional. La Cruz Roja de España,
por ejemplo, envió seis especialistas en logísti-
ca para dibujar las redes de distribución de ayu-
Los primeros estudios
de la catástrofe
indican que fueron
gística, ubicado en las afueras de Turín, y una
lista de estos artículos fue enviada a los funcio-
narios de socorro de los Estados Unidos. La Ofi-
cina del Coordinador de la Asistencia para
Asuntos Humanitarios de las Naciones Unidas
(OCHA) movilizó tres equipos de distintos orga-
nismos para trabajar en logística y coordina-
ción junto con las autoridades norteamerica-
nas, luego de haber sido informados el 3 de
septiembre de que este país aceptaba la oferta
de ayuda de las Naciones Unidas.
La organización llevó a cabo también distribu-
ciones adicionales, dada la decisión de los EE UU
de establecer un centro de asistencia inter-
institucional en Baton Rouge, Louisiana, y un
centro de redistribución de ayuda en Kessla,
cerca de Nueva Orleans. Estados Unidos no se li-
mitó a pedir auxilio sólo a la ONU. Washington
se dirigió directamente a la OTAN, solicitándole
ayuda logística.

Jane Bullock, antigua directora de la FEMA, ase-
gura en un documento publicado semanas des-
pués de la tragedia que la agencia sabía de ante-
mano que en el caso de que un huracán con la
fuerza del Katrina golpeara Nueva Orleans,
120.000 habitantes no tendrían transporte para
evacuar la ciudad. Existía un plan para llevar au-
tobuses a la ciudad y sacar a esas personas. Los
transportes nunca llegaron y más de 120.000 re-
sidentes quedaron abandonados. De igual mane-
ra, dentro de los planes, el Superdome, el estadio
techado donde fueron a parar miles de damnifi-
cados, estaba pensado como refugio y debería de
ser abastecido de antemano con suficiente agua
y comida para soportar la llegada de una oleada
de desplazados. Las personas llegaron, pero no
había ni agua ni comida. ¿Qué ocurrió? Según
Bullock, la red logística de la agencia no se des-
plegó a tiempo. "Hubo falta de liderazgo. La
ayuda tenía que haber estado horas después
del desastre, no cinco días después".
El Gobierno de Estados Unidos, sin embargo, in-
siste en que su respuesta fue tan rápida como lo
permitió el clima apocalíptico que zarandeó toda
la región. Russell Honoré, comandante del Ejér-
cito nombrado como jefe del despliegue logístico
de la Administración seis días después del hura-
cán, dijo a los medios de comunicación que era
precisamente las empresas El ejemplo de Wal-Mart
quienes mejor desplegaron Quizá ningún caso pone de relieve la importan-
cia de la preparación para enfrentar estas catás-
sus redes para socorrer trofes como Wal-Mart, la mayor empresa de
a las víctimas Estados Unidos. Se trata de una cadena de hi-
permercados gigantesca, con más de 5.000 su-
da. Se trata de especialistas en emergencias, cursales en todo el país. "El caso de Wal-Mart es
capaces de trabajar en las condiciones más
complicadas, que ya han estado en situaciones
parecidas o peores (el tsunami en el sureste de
Asia o el huracán Mitch en Centroamérica).
Dentro de su dispositivo, la Cruz Roja tiene pre-
visto proporcionar albergue a cerca de 40.000
personas, así como distribuir 500.000 comidas
diarias. "La clave es el transporte y el almace-
namiento", explica Eva Calvo, portavoz de la
organización. "Los recursos están allí, si bien
hacerlos llegar de una manera ordenada es
muy complicado".
La Organización de Naciones Unidas (ONU), por
su parte, mantiene suministros ya empaqueta-
dos de emergencia en su centro mundial de lo-
Unas 120.000 personas no
pudieron salir de Nueva
Orleans por la falta de
transporte. En la imagen,
exterior del Superdome.
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El problema en una situación de
crisis como la del Katrina no es
tener la ayuda, sino ser capaces
de repartirla eficientemente.
ejemplar", dice David Vidal, especialista en lo-
gística de la consultora McKinsey. La historia de
Wal-Mart, como la explica Vidal, es un mapa de
cómo una gran compañía debería de operar en
esas circunstancias.
El miércoles 24 de agosto, cuando la clasifica-
ción del Katrina pasó de tormenta tropical a hu-
racán, el centro de coordinación de emergencias
de la firma de distribución ya estaba operando.
Dos días después 50 gerentes y personal de apo-
yo de Wal-Mart, desde expertos en camiones has-
ta especialistas en prevención de pérdidas, se
encontraban reunidos en su enclave de Florida.
Ningún caso pone
de relieve la importancia de
la preparación para enfrentar
estas catástrofes como
Wal-Mart, la mayor empresa
de Estados Unidos
El domingo, antes de que el huracán tocara tie-
rra en la costa del golfo de México, el centro to-
mó las riendas de la organización y ordenó a las
bodegas de la sociedad entregar una variedad
de provisiones de urgencia, desde generadores
a hielo seco y agua embotellada, a áreas de al-
macenamiento designadas para que las tiendas
de la empresa estuvieran en condiciones de
abrir rápidamente si ocurría un desastre.
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Luego, cuando el huracán dejó fuera de comba- quedó sin electricidad, algunas se inundaron y
te el sistema electrónico de Wal-Mart que se 89 informaron de que habían sufrido daños.
encarga de actualizar los inventarios en la
zona, las oficinas centrales atendieron las lla- Pero dos semanas después del huracán, a ex-
madas de las tiendas de la compañía para saber cepción de 15 tiendas paralizadas, todas ha-
lo que necesitaban. También se alertó a un bían vuelto a abrir sus puertas. Wal-Mart fre-
equipo de reabastecimiento para que enviara cuentemente ha vencido a la FEMA, sacándole
más productos esenciales. Horas después, una días de ventaja en la carrera por llenar camio-
gran cantidad de camiones de Wal-Mart, algu- nes con suministros de emergencia para los
nos escoltados por la policía, fueron enviados a rescatadores y los ciudadanos, cuyas vidas fue-
entregar 40 generadores y toneladas de hielo ron trastornadas por el huracán.
seco a sus tiendas que habían perdido el sumi-
nistro de electricidad, a lo largo del Golfo. "La rapidez de la respuesta de Wal-Mart al
Katrina subraya hasta qué punto éste y otros
Aun así, el desastre causó destrozos en la so- distribuidores como Home Depot se han con-
ciedad. Inicialmente, 126 de las sucursales, in- vertido en valiosos actores a la hora de reac-
cluyendo 12 en el área metropolitana de Nueva cionar frente a desastres naturales", describe
Orleans y dos centros de distribución, fueron Vidal. Mientras que la FEMA tiene que buscar
cerradas porque se encontraban en el trayecto sus recursos, Wal-Mart, con sede en Bentonvi-
del Katrina. Más de la mitad de las sucursales se lle, Arkansas, cuenta con sus propios camio-
LA GRAN RECONSTRUCCIÓN
George W. Bush, el presidente de Estados Unidos, se ha visto golpeado por la tormenta de críticas que
le ha caído encima por culpa de la tímida reacción de su Gobierno ante el huracán. Para paliar esas crí-
ticas, y por la enorme necesidad de gigantescas inversiones en las zonas devastadas, su administra-
ción se prepara ahora para emprender un ambicioso plan de reconstrucción. El proyecto determina
que el Gobierno federal invertirá más de 200.000 millones de dólares, asumiendo la mayor parte de
los costos para la reconstrucción de la infraestructura destruida en los estados de Luisiana, Misisipi
y Alabama. "Los estadounidenses tienen derecho a esperar una respuesta más efectiva en casos
de emergencia", dijo Bush más de dos semanas después del huracán en su discurso emitido desde
la plaza Jackson, en el histórico barrio francés de la devastada Nueva Orleans. "De ninguna manera
se puede imaginar Estados Unidos sin Nueva Orleans y esta ciudad volverá a renacer (...). La pla-
nificación para casos de urgencia será una prioridad de seguridad nacional",aseguró.
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nes, centros de distribución y docenas de tien-
das en la mayor parte de Estados Unidos, así
como con un protocolo específico para respon-
der a los desastres.
DHL, a su vez, tampoco se quedó atrás. La multi-
nacional movilizó a su equipo especial de res-
puesta ante catástrofes para organizar los envíos
de ayuda internacional que llegan a la base aérea
de Little Rock, en el estado de Arkansas. Allí se
descargaban los suministros de ayuda a los avio-
nes y se cargaban en camiones que se dirigían a
las zonas más afectadas. Este mismo equipo tra-
bajó con mucho éxito en la respuesta logística a
las catástrofes en el aeropuerto de Colombo de Sri
Lanka, tras el tsunami del pasado mes de diciem-
bre. Su grupo ayudó a coordinar la entrega de
unas 7.000 t de ayuda a las zonas más afectadas.
Las lecciones
A pesar de las muestras de solidaridad, de la par-
ticipación de numerosas firmas o del aterrizaje de
las ONG, los coletazos del Katrina siguen dejando para ayudar a los damnificados. "Es una carre-
cicatrices. En logística, quizá una de las principa- ra contra el tiempo. En una situación de
les lecciones es que las empresas y las ONG son ca- emergencia, los trenes, las carreteras, los
paces de operar de una manera más ágil que el Go- aeropuertos no funcionan. Estas situaciones
bierno. Rolando Tomasini, experto en logística, tan complejas necesitan contar con la ayuda
sin embargo, explica que todavía queda mucho de la maquinaria de las grandes empresas",
Las ONG y las firmas especializadas en logística
pueden encontrar tremendas sinergias en este tipo
de situaciones
camino por recorrer. "Las ONG y las compañías concluye. "Nosotros les podemos explicar
logísticas pueden encontrar tremendas siner- cuáles son los retos a los que nos enfrenta-
gias en este tipo de situaciones", valora. "Lo mos, y ellos nos pueden suministrar solucio-
esencial es asegurar que esas sinergias se des- nes". No obstante, para estar preparados, las
arrollen antes y con tiempo, para operar con ONG y las empresas necesitan trabajar conjun-
eficiencia cuando llegue la emergencia". tamente no sólo durante los desastres, sino an-
tes de que ocurran. 3
Pedro Figueredo, portavoz del Programa de Ali-
mentos de las Naciones Unidas, explica que el Fotos: cortesía FEMA
problema no es la falta de dinero o la comida