Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Cadatru, Geodezie şi Construcţii

Catedra: EMI

Planul de afaceri
la
Managament Strategic
Idei de afaceri: Colectare si reciclare deseuri
„Uzina de reciclare a deseurilor’’

Elaborat st. gr. IMC-0911 Untila C.

Verificat l. Sup. Durbailo A.

Chisinau 2012

1
 Cuprins
Introducere

Cap. 1 Componentele strategiei........................................................................3

Cap. 2 Determinantii strategiei........................................................................15

Cap. 3 Tipologia strategiei...............................................................................20

Cap. 4 Strategii de piata...................................................................................21

Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului competitiv........22

Cap. 6 Prezentarea modelului de management strategic.................................23

Cap. 7 Fundamentarea modelului de management strategic...........................28

Cap. 8 Analiza diagnostic a firmei ..................................................................31

Concluzii generale...........................................................................................33

Anexe...............................................................................................................35

Bibliogarfie......................................................................................................36

2
 Intruducere
Salubrizarea localităţilor, colectarea selectivă şi valorificarea deşeurilor reprezintă una
dintre problemele importante cu care se confruntă Republica Moldova la etapa actuală. Starea
necorespunzătoare a managementului deşeurilor în tara este o provocare pentru schimbare.
Aceasta poate fi luată sub control prin eforturi concentrate şi participarea tuturor factorilor
interesaţi în implementarea Programului de Gestionare a Deşeurilor în Republica Moldova.
Introducerea pe piaţă a ambalajelor PET a dus la scăderea costurilor şi a asigurat
ambalarea corespunzătoare pentru multe lichide şi băuturi utilizate şi consumate zilnic, dar a
devenit problematică colectarea şi eliminarea acestora. Un val de PET-uri şi alte tipuri de
ambalaje similare au umplut masiv gunoiştile din tara şi au devenit răspîndite şi neplăcute
peste tot.
În afară de aceasta, o mare cantitate de deşeuri este eliminată negospodăreşte, o bună
parte putând fi reciclată sau reutilizată, dacă s-ar organiza sisteme adecvate de colectare
separată şi sortare. În consecinţă deşeuri, ca de exemplu, articole din gospodării, ambalaje de
sticlă, hârtie şi carton, deşeuri textile, recipiente de aluminiu, chiar şi PET-uri, care pot fi
colectate pentru a fi reciclate se amestecă şi se pierd iremediabil cu deşeurile menajere. Alte
deşeuri, cum sunt cele din construcţii şi demolări, din grădini, de echipamente electronice şi
electrice, deşeurile periculoase menajere, anvelopele uzate şi acumulatorii uzaţi nu-si au locul
în depozite dar trebuie colectate separat şi reciclate prin operaţii adecvate de dezmembrare.
Este necesară utilizarea tehnologiilor moderne în sensul creării unor depozite zonale
mai sigure şi cu efecte eficiente de protecţie a mediului. Simpla sortare în propria gospodărie
a numeroase fracţiuni reciclabile de deşeuri sau compostare a deşeurilor biologice şi a
deşeurilor din grădini este doar o posibilitate uşor de realizat prin conştientizarea eficientă a
procesului de colectare selectivă a deşeurilor.

3
Cap.1 Componentele strategiei
1.1 Caracteristica generala a firmei
Firma “ GreenLuX” a fost infiintata in anul 2011 cu acordul Institutului de Ecologie
şi Geologie din cadrul Academiei de Ştiinţe a Republicii Moldova, cu sprijinul acordat de
catre Agentia de Promovare a Bussinesului in Republica Moldova cit si prin colaborarea cu
doua mari uzine de reciclare a deseurilor: Karlsruhe Germania si WESSLING ROMANIA.

Afacerea consta in colectarea si procesarea de deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de
polietilena care constituie materia prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se
fabrica diverse obiecte si ambalaje. De asemenea un rol deosebit il va avea intreprinderea
pentru a curata si intretine mediul intr-o stare cit mai buna si a lichida posibelele efecte nocive
pentru viata si sanatatea oamenilor. Altfel spus uzina va intretine mediul curat, utilizind
deseurile in calitate de materie prima.

Problema deseurilor este o problema actuala pentru Republica Moldova, iar tara are mare
nevoie de o asemenea uzina, mai bine spus chiar de mai multe.

1.2 Misiunea firmei

Viitoarea firma a noastra si-a propus ca prin activitatile ulterioare ce le va desfasura sa
impuna locuitorilor un nou model de educatie ecologica si de informare in legatura cu
productia noastra, de asemenea tindem spre o modernizare a aspectului tarii si spre crearea
unor noi locuri de munca cu conditii necesare.

1.3 Viziunea firmei

Serviciile prestate de firma noastra vor fi urmatoarele:

- Colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor

- Curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de 3 ori pe saptamina
- Lichidarea depozitelor de gunoaie neautorizate si impadurirea spatiilor respective cu
trecerea in proprietatea firmei
- Colectarea deseurilor ce pot fi folosite ca materie prima de la depozitele autorizate de
gunoaie
- Distribuirea intr-un numar necesar a tomberoanelor in locurile strict necesare

Ce se poate recicla
1. Sticla. Recipiente de sticla (sticle, borcane). Cele mai valoroase sunt cele transparente.
In general, e bine sa fie sortate dupa culoare.
2. Hartie. Ziare curate, tiparituri, reviste, carti vechi, ambalaje de carton de la detergenti,
pantofi etc., fotocopii de la birou. Pastrati hartiile pentru reciclat uscate, iar atunci cand le
duceti la centrul de reciclare ambalati-le in hartie si legati-le cu sfoara.
3. Ambalaje de plastic. Pet-uri, pungi de plastic, recipienti de detergenti. Ambalajele
trebuie triate – pungile fosnitoare se recicleaza intr-un fel, cele normale in alt fel. Se
gasesc foarte greu centre stradale care sa le recolteze.

4
 4. Cutii de metal. De la bauturile racoritoare, bere, conserve. Metalul poate fi reciclat la
nesfarsit.
5. Uleiul de motor si anvelopele. Uleiul de motor este foarte toxic, nu il aruncati in
canalizare!
6. Bateriile auto, acumulatorii etc. Continutul acestora este deosebit de toxic. Este ideal sa
incercati sa gasiti un centru de reciclare.
7. Cartusele de la imprimantele laser si inkjet. Majoritatea firmelor furnizoare
de toner pentru imprimante au serviciu de reciclare a cartuselor. Pentru cartusele uzate
primiti bani!

- Ce nu se poate recicla
 Materialele ceramice
 Spray-uri
 Ambalajele materialelor toxice (de exemplu, de la anumite vopseluri)
 Abtibildurile, servetelele, hartia cer
- Etapele activitatii: 
• Colectare PET-uri
• Sortare (sunt selectate doar ambalajele din polietilena tereftalata)
• Macinare (in urma acestei etape rezulta fulgi de PET)
• Curatare fulgi (se sufla aer pentru indepartarea murdariilor si a resturilor de etichete,
se spala in apa cu diverse solutii de curatare pentru eliminarea adezivului)
• Clatire
• Uscare
• Ambalare fulgi si livrare la companiilor producatoare de mase plastice. PET-urile
colectate initial reintra astfel in circuit.

1.4 Obiectivele fundamentale

Pentru a asigura realizarea unui progres real, viitorul sistem de gestionare a deşeurilor
propus pentru implementare trebuie să îndeplinească o serie de obiective strategice corelate cu
cerinţele naţionale şi cele europene.
Obiectivele strategice propuse reflectă executarea şi implementarea Directivelor
Europene de către autorităţile administraţiei publice locale ale raionului Străşeni,după cum
urmează:
 abordarea aspectelor legate de cantităţile mari de deşeuri într-o manieră care să
conducă la ruperea relaţiei de proporţionalitate existente intre creşterea economică şi
generarea de deşeuri;
 recuperarea, în măsura posibilităţilor, a materialelor si energiei conţinute în
deşeurile a căror generare nu se poate evita, stabilirea unui sistem de gestionare a deşeurilor
integrat geografic şi tehnologic care sa includă cele mai bune tehnici / tehnologii, care nu
impun cheltuieli excesive;

5
  crearea condiţiilor pentru ca deşeurile să fie colectate selectiv, reciclate /recuperate
sau eliminate fără a pune în pericol sănătatea umană şi fără a utiliza procedee sau metode care
ar putea dauna mediului.
Obiectivele generale şi specifice prezentate in tabelele de mai jos constituie baza
minimă considerată necesară la momentul actual. Ele trebuie sa fie revizuite periodic şi
îmbunătăţite pe măsura dezvoltării sistemului de gestionare a deşeurilor.
Spre exemplu, in viitorii 3-5 ani va fi necesara abordarea mai larga a problemelor
referitoare la gestionarea echipamentelor electrice, electronice şi electrocasnice scoase din
funcţiune, nămolurilor de la epurarea apelor uzate si a celor privind deşeurile de vehicule
uzate, pentru a stabili obiective specifice pentru aceste trei fluxuri de deşeuri. Stabilirea
acestora va necesita colectarea de date suplimentare care nu sunt disponibile in prezent.
Ţintele în ceea ce priveşte recuperarea si reciclarea deşeurilor de ambalaje si reducerea
cantităţii de deşeuri biodegradabile depozitate sunt stabilite de prezentul Program de
gestionare a deşeurilor cu reintroducerea lor maximală în circuitul economic în calitate de
materie primă secundară.
Pentru evaluarea si monitorizarea progreselor înregistrate în implementarea
acţiunilor, vor fi utilizaţi o serie de indicatori cantitativi, precum:
 cantităţile de deşeuri generate, la nivel global si pe sectoare de activitate;
 cantităţile de deşeuri periculoase generate;
 indicii de recuperare si reciclare a deşeurilor, la nivel global si pe sectoare de
activitate;
 indicii de reciclare pentru diferite tipuri de materiale din deşeurile de ambalaje.

Obiectivele şi ţintele strategice în domeniul gestionării deşeurilor solide municipale

sunt prezentate în tabelul următor, cu precizarea că:

1. Ţintele pentru deşeurile de ambalaje sunt cele stabilite in prezentul proiect;

2. Ţintele privind reducerea deşeurilor biodegradabile sunt cele stabilite în prezentul
proiect;
3. Tabelul de mai jos este limitat de problemele identificate in managementul
deşeurilor solide la nivel de tara.

Obiective şi ţinte privind managementul deşeurilor.
Nr. Obiectiv
Crt
1 Dezvoltarea politicii la nivel
local in vederea
implementării unui sistem
integrat de gestionare a
deşeurilor
2 Creşterea eficienţei de
aplicare a legislaţiei în
Tabelul 13
Sub-obiectiv/Ţinta Termen
Crearea cadrului organizatoric pentru Permanent
stabilirea orientării in domeniul
gestionării deşeurilor şi a instrumentelor
de implementare a acestuia la nivelul
raional, local.
întocmirea de regulamente locale privind 2011-2012
managementul integrat al deşeurilor

6
 domeniul gestionarii
deşeurilor
3 Dezvoltarea cadrului
instituţional şi organizatoric
in vederea îndeplinirii
cerinţelor raionale, naţionale
şi europene
4 Asigurarea resurselor umane
necesare implicate direct in
sistemul de gestionare a
deşeurilor ca număr şi
pregătire profesională
5 Crearea şi utilizarea de
sisteme financiare şi
mecanisme economice
pentru gestionarea
deşeurilor in condiţiile
respectării principiilor
generale, cu precădere a
principiilor «poluatorul
plăteşte» si cel privind
«responsabilitatea
producătorului»
6 Promovarea informării,
conştientizării si motivării
pentru toate părţile implicate
7 Minimizarea generării
deşeurilor
8 Dezvoltarea/ Îmbunătăţirea
Creşterea importanţei acordate aplicării Permanent
legislaţiei
Luarea de masuri pentru întărirea Permanent
capacităţii instituţionale
Eficientizarea structurilor instituţionale Începînd din
şi a sistemelor aferente activităţii de 2011
gestionare a deşeurilor
Dezvoltarea cadrului instituţional şi Începînd din
organizatoric necesar. 2011
Încurajarea privatizării in domeniul Permanent
gestiunii deşeurilor
Asigurarea necesarului de personal Permanent
calificat pentru operarea şi controlul
sistemului
Susţinerea programelor de informare şi Permanent
pregătire a personalului din sectorul
public/privat.
Stimularea creării şi dezvoltarea unui Permanent
sector public - privat pe piaţa viabilă de
deşeuri
Punerea in evidenţă a oportunităţilor in Permanent
vederea utilizării fondurilor naţionale
disponibile (fondului regional, fondului
ecologic naţional, fonduri private, etc)
Optimizarea utilizării fondurilor Permanent
europene şi internaţionale
Promovarea celor mai bune practici în 2012-2021
domeniul managementului de deşeuri si
finanţărilor durabile (tarife si taxe)
Creşterea comunicării intre toate părţile Permanent
implicate
Organizarea şi susţinerea de programe Permanent
de educare şi conştientizare a populaţiei
Creşterea gradului de conştientizare in Permanent
privinţa consecinţelor unor practici
inadecvate de depozitare a deşeurilor.
Creşterea gradului de conştientizare Permanent
asupra practicilor de depozitare
controlată
Iniţierea de activităţi specifice pentru Permanent
minimizarea cantităţii de deşeuri la
producători şi alţi generatori de deşeuri
Promovarea minimizării deşeurilor la Permanent
cetăţeni
Extinderea sistemului de colectare a 2014
7
 unui sistem modern de
colectare si transport a
deşeurilor
9 Reducerea cantităţilor de
deşeuri biodegradabile
depozitate
10 Valorificarea potenţialului
util din deşeurile municipale
deşeurilor in mediul urban
Rata de acoperire 100%
Extinderea sistemului de colectare a 2016
deşeurilor in mediul rural
Rata de acoperire 90 %
Reabilitarea si modernizarea sistemelor 2016
existente de colectare si transport a
deşeurilor
Construirea staţiilor de transfer,colectare 2014-2016
şi sortare în cadrul depozitelor zonale
din teritoriu.
Separarea fluxurilor de deşeuri Începînd cu
periculoase de cele nepericuloase din 2015
deşeurile menajere
Creşterea coeficientului de colectare 2012-2014
selectivă pentru mediul urban
Implementarea si creşterea coeficientului 2012- 2016
de colectare selectiva pentru mediul
rural
Separarea deşeurilor biodegradabile din 2015
deşeurile municipale colectate.
Coeficient de reducere 25%, baza de
calcul: cantitatea anuală produsă pe
parcursul anilor 2005-2010.
Construcţia staţiilor de compost in 2016-2018
vederea valorificării deşeurilor
biodegradabile
Coeficient de reducere 50%, baza de
calcul:cantitatea produsă pe parcursul
anilor 2005-2010.
Construirea unei staţii de tratare 2019
mecano-biologică şi compostare
avansată.
Recuperarea materiala şi/sau energetică
a ambalajelor şi deşeurilor din ambalaje.
-20% din masa deşeurilor de ambalaje
-30% din masa deşeurilor de ambalaje
-40% din masa deşeurilor de ambalaje
-50% din masa deşeurilor de ambalaje
Reciclarea a 20% din masa deşeurilor 2016
din hîrtie/carton 2015
Reciclarea a 30% din masa deşeurilor
din metal
Reciclarea a 10% din masa deşeurilor 2015
8

11 Implementarea sistemului de
colectare a deşeurilor
voluminoase
12 Creşterea eficientei tratării si
eliminării nămolurilor
provenite de la staţii de
epurare a apelor uzate
13 Înnoirea parcului naţional
auto prin valorificarea
ecologic raţionala a
vehiculelor uzate scoase din
uz
14 Gestiunea deşeurilor de
echipamente electrice si
electronice
15 Organizarea şi
implementarea sistemului de
gestionare a deşeurilor
menajere periculoase
16 Organizarea şi
implementarea sistemului de
gestionare a deşeurilor din
construcţii şi demolări
17 Eliminarea deşeurilor în
din plastic Reciclarea a 10% din masa 2015
deşeurilor din lemn
Reciclarea a 60% din masa totala a 2021
deşeurilor de ambalaje, din care : 2019
-60% din masa deşeurilor din sticla 2020
-35 % din masa deşeurilor din plastic
Minimizarea cantităţii depozitate de Începînd din
deşeuri voluminoase 2012
Colectarea selectivă şi valorificarea Începînd din
deşeurilor voluminoase 2015
Prevenirea eliminării necontrolate pe sol Permanent
şi in apele de suprafaţă a nămolurilor
Utilizarea nămolului in agricultură ca Permanent
fertilizant agricol in cazul in care se
respectă condiţiile legale prevăzute în
actele normative
Promovarea coincinerării nămolurilor Începînd
contaminate de la staţiile de epurare in din2017
procesul de pregătire a brichetelor
2015
Constituirea reţelei de colectarea VSU
Creşterea gradului de colectare a Începînd cu
vehiculelor uzate cu transmiterea lor 2015
serviciilor specializate în domeniu.
Colectarea deşeurilor de echipamente Începînd cu
electrice electronice si electronice prin 2012
centre de colectare a deşeurilor cu
prezentarea acestora specializate în
domeniu.
Implementarea unui sistem de colectare Începînd cu
separata a deşeurilor periculoase din 2013
deşeurile municipale de către firmele de
salubrizare
Colectarea separata a deşeurilor Permanent
periculoase, respectiv a deşeurilor
nepericuloase din construcţii şi demolări
Tratarea deşeurilor periculoase în Permanent
vederea eliminării
Crearea de capacităţi de tratare şi Permanent
valorificare
Eliminarea corespunzătoare a deşeurilor Permanent
care nu pot fi valorificate
Închiderea etapizată a celor 3 depozite 2013-2015
9
 conformitate cu cerinţele
legislaţiei în domeniu în
scopul protejării sănătăţii
populaţiei şi a mediului
neconforme din mediul urban
Închiderea şi ecologizarea tuturor Începînd cu
spaţiilor de depozitare din mediu rural 2012
(pe etape)
Asigurarea capacităţilor necesare pentru Începînd din
eliminarea deşeurilor 2012

1.5 Optiunile strategice

In activitatea desfasurata firma noastra urmareste sa ii faca pe cetateni sa se gindeasca la
protectia mediului inconjurator si inclusiv a vietii lor si ca este nevoie de o dezvoltare si
modernizare a societatii noastre pentru integrarea in UE, este nevoie de un plus de curatenie
pentru atragerea viitorilor clienti si protectia lor. Odata ce va fi implementat acest proiect, cu
totii vom avea de cistigat. Pentru a ne atinge toate aceste scopuri, vom apela la cele mai
efieciente si mai sigure procedee.

Afacerea consta in colectarea si procesarea acestor deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de
polietilena care constituie materia prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se
fabrica diverse obiecte si ambalaje. In Moldova exista putine societati capabile sa colecteze,
sa prelucreze si unele chiar sa recicleze deseurile din mase plastice.

Reciclarea se poate face de un numar limitat de ori, materialul pierzandu-si proprietatile

initiale pe parcursul procesului de reciclare, lucru datorat particulelor de murdarie,
contaminarii si modificarilor care apar la nivel molecular. Din acest motiv, la fiecare reciclare
se adauga cantitati mici de materii prime brute pentru a imbunatati calitatea produsului finit.
Pentru obtinerea unui kilogram de PET este nevoie de energie si de aproximativ doua
kilograme de petrol.

Pentru soluţionarea problemelor existente la compartimentul deşeuri municipale,

inclusiv şi cele menajere solide, atît pentru localităţile urbane cît şi cele rurale este necesar de
a crea în perspectivă un sistem de management integrat al deşeurilor, care va include:

- implementarea sistemului de colectare selectivă şi valorificare a deşeurilor şi

ambalajelor atît în sectorul casnic cît şi cel de producţie;

- incinerarea separată a deşeurilor menajere şi industriale cu producerea concomitentă

a energiei electrice şi termice(după posibilităţi);

- reciclarea deşeurilor;

- conştientizarea populaţiei privind pericolul pentru sănătate la gestionarea inadecvată

a deşeurilor;

- stimularea economică a activităţilor de gestionare şi valorificare a deşeurilor.

     -  implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine;

      -  implementarea unor politici salariale motivante.

10
 reducerea duratei ciclului de productie prin:
    -  
-  ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii;
-  reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor
de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor
de transport;
-  reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective
in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza;
-    utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a
controlului   tehnic de calitate.

1.6 Resursele

Pentru demararea activitatii sunt necesare urmatoarele dotari: a) un camion pentru

aducerea deseurilor de la producatori si de la cei care le colecteaza – 12.000 de euro
b) o moara care macina deseurile, din care rezulta fulgii, care costa in jur de 18.000 de
euro la mana a doua c) un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a
containerelor cu flexuri – in jur de 3.500 de euro. In afara acestor utilaje, este necesara
construirea sau inchirierea unei hale de depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a unui
teren betonat de cel putin 500 mp pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje de cantarire,
transport si manipulare a deseurilor. Indeplinirea acestor conditii asigura obtinerea autorizatiei
de functionare. Astfel, o suma rotunda pentru a putea lansa o afacere de colectare si reciclare
a deseurilor ar fi de cel putin 50.000 de euro. Iar pentru realizarea unei activitati complete de
colectare, procesare si reciclare a deseurilor din plastic, este nevoie si de achizitionarea unei
instalatii pentru obtinerea de granule, pretul mediu al unei astfel de instaltii la mana a doua
fiind in jur de 40.000 de euro.

Factori de risc

1. Dotari obligatorii pentru depozitare si productie.

Cea mai importanta problema care ar putea impiedica functionarea afacerii o constituie
indeplinirea cerintelor legale privind dotarile necesare depozitarii deseurilor si masinile cu
care acestea se transporta. Trebuie deci sa ne asiguram ca dispunem de suficiente fonduri
pentru inchirierea unei hale si a unui teren betonat de productie si depozitare. Astfel de locatii
sunt destul de usor de gasit, in special in cadrul uzinelor si fabricilor de stat, care dealtfel sunt
obligate, potrivit legii, sa inchirieze sau chiar sa vanda activele nefolosite intreprinderilor mici
si mijlocii. De altfel, majoritatea intreprinzatorilor care se ocupa cu reciclarea deseurilor din
plastic au inchiriat spatii si hale nefolosite apartinand unor intreprinderi de stat, la preturi
foarte avantajoase, 1-2 euro/mp, in functie de locatie si de dimensiuni. Un alt factor de risc cu
care s-ar putea confruntata firma este gasirea unor cantitati suficiente de deseuri din plastic.
Pentru colectarea acestor materiale cu o arie de raspandire extrem de larga, mai ales in cazul
sticlelor PET, este nevoie de cheltuieli destul de importante, mai ales pentru transportul
acestora. De asemenea, nu exista in prezent nici un sistem organizat de colectare separata a
deseurilor din plastic, astfel ca pentru inceput este recomandabil sa ne orientam spre sursele
primare de producere a deseurilor, cum ar fi fabricile care produc ambalaje si alte produse din

11
 plastic. De aici putem sa obtinem deseuri chiar si gratis, daca nu avem concurenta, avand
asigurata o cantitate sigura la termene precise.

2 O marfa cautata doar la export

O a treia problema ar fi absenta unor clienti pentru marfa produsa, adica fie flexurile de
polietilena rezultate in urma macinarii, fie granulele de plastic care constituie materia prima
pentru realizarea produselor din acest material. Problema este determinata de faptul ca in
Moldova exista putini producatori care dispun de tehnologia necesara folosirii acestor deseuri,
chiar daca acestea sunt foarte cautate de firmele straine, fiind cu aproximativ 50% mai ieftine
decat materia prima originala, la calitati comparabile. Pentru gasirea unor clienti externi,
preferabili dealtfel celor interni, intrucat este vorba de export, caz in care obtinem si unele
scutiri de taxe, putem recurge la baza de date a asociatiilor profesionale si la firmele cu
experienta din strainatate.

Factori de succes

1. Procurarea unor cantitati mari de deseuri din cat mai putine surse

Colectarea si reciclarea deseurilor este o activitate extrem de simpla, pentru care nu este
nevoie de nici o specializare, succesul depinzand in principal de capacitatea de a gasi si a
colecta materialele din plastic. Tehnologia de prelucrare a acestora este extrem de simpla, iar
materia prima rezultata este foarte cautata de producatorii de mase plastice. Pentru ca
deseurile din plastic sunt extrem de ieftine, iar uneori chiar nu costa nimic pentru a le colecta,
principalele cheltuieli de productie constau in transportul acestora, inchirierea spatiului de
depozitare si cele de productie. Pentru a fi siguri ca activitatea va avea profit, trebuie doar sa
ne asiguram ca strangem o cantitate suficient de mare de deseuri dintr-unul sau mai multe
locuri apropiate, pentru a umple un camion obisnuit, in care incap aproximativ doua tone de
deseuri din plastic. Aceasta presupune semnarea unor contracte cu producatori de mase
plastice care elimina cantitati mari de deseuri, precum si cu firmele de salubrizare care
colecteaza deseuri de la institutiile si locurile publice in care se consuma cantitati mari de
ambalaje din plastic.

2. Colectarea sticlelor PET de la populatie

O modalitate de succes pentru strangerea sticlelor PET de la populatie ar putea consta in

colaborarea cu administratiile locale sau chiar cu firmele sau persoanele care se ocupa cu
curatenia in blocuri, care ar putea strange cantitati importante de sticle goale in niste saci
speciali. Colectarea sticlelor PET fiind acum aproape inexistenta, inceperea unui program
eficient de acest tip ar avea mare succes, dat fiind cantitatea extrem de mare a acestui tip de
ambalaje existente mai ales in marile orase.

1.7 Termenele
Obiective şi ţinte
Ţinte Termen Cuantificare/realizarea tinte
Creşterea totală a generării de Perioad Cantitatea prognozată la nivelul anului 2011 este
deşeuri municipale < 10% a de 34262,9 tone, iar la nivelul anului 2021 de
12
 2011- 35659,4 tone.
2021
Gradul de conectare a populaţiei 2014 Populaţie urbană totală
urbane la servicii de salubrizare de
100%.
Gradul de conectare a populaţiei 2016 Populaţie rurală totală conectată de
rurale la servicii de salubrizare de
90%
Implementarea sistemului de Începînd Colectare a:
colectare selectivă a deşeurilor cu 2016
reciclabile pentru a asigura Hârtie şi carton – 742 t/an
colectarea cantităţilor specifice de Plastic – 640 t/an
deşeuri de ambalaje de la populaţie Sticlă - 515 tt/an
şi agenţi economici, industrie,
instituţii. Metal - 132 t/an
Lemn – 327 t/an
Implementarea sistemului de 2019 Colectare a:
colectare selectivă a deşeurilor
reciclabile pentru a asigura Hârtie şi carton – 742 t/an
colectarea cantităţilor specifice de Plastic – 640 t/an
deşeuri de ambalaje de la populaţie Sticlă – 516 t/an
şi agenţi economici, industrie,
instituţii Metal – 132 t/an
Lemn – 327 t/an
Implementarea sistemului de 2021 Colectare a:
colectare selectivă a deşeurilor
reciclabile pentru a asigura Hârtie şi carton – 741 t/an
colectarea cantităţilor specifice de Plastic – 639 t/an
deşeuri de ambalaje de la populaţie Sticlă – 516 t/an
şi agenţi economici, industrie,
instituţii Metal – 132 t/an
Lemn – 326 t/an
Închiderea depozitelor rurale ne- 2013- Un număr mare de depozite rurale neconforme a
conforme, care vor sista activitatea 2014 căror activitate va fi sistată, vor fi închise şi
depozitării deşeurilor, conform unei ecologizate
hotărîri a Consiliului Raional
Reconstrucţia şi reamenajarea 2012- Conform Proiectului de execuţie a lucrărilor.
depozitelor raioane 2013
Construirea a două depozite zonale 2011- Execuţia şi darea în exploatare a unui depozit
conforme 2012 zonal 3,2 ha cu o durată de acumulare a
deşeurilor de 30-40 ani şi două depozite zonale
(cu o suprafaţă de 2,5 ha, cu o durată de15-20
2018- ani şi un depozit raional cu o suprafaţă de circa
2021 30 ha cu o durată_de exploatare de 40-50ani.
Construcţia a trei centre de transfer, 2013- Centrele de colectare şi sortare vor asigura
colectare şi sortare 2015 colectarea deşeurilor din localităţile zonale şi va
efectua o selectare pe fracţiile deşeurilor solide.
Crearea serviciilor zonale de 2012- Vor activa 4 servicii zonale de salubrizare
salubrizare. 2014
1.8 Avantajul competitiv
Pentru a demonstra avantajele conducerii proiectelor într-un mod care să creeze siguranţă,
sustenabilitate şi dezvoltarea resurselor umane ne vom folosi de avantajele competitive cere
imbina toate punctele de vedere ale firmelor in orice tip de activitate.

13
Pentru crearea si mentinerea avantajului competitiv putem face referire la citeva strategii ce
preconizam a le implementa la nevoie, din acestea am atrage atentie la:

Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea

resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentruexploatarea profitabilă a slăbiciunilor
rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil 
mari, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabeale altor
firme de pe piaţă:
• segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele şi
de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;
• zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de un
efort competitiv susţinut;

14
• produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de vedere
tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel,oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;
• produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor  preocupări deosebite
ale firmelor concurente;
•activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare
desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de
absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii
segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.

Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea
atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării
unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu
caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când
ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca
ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât
celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele
conferite de efectuarea „primei mişcări”

Cap.2 Determinantii strategiei

2.1 Determinantii endogeni
In calitate de proprietar al firmei GreenLux, cit si pentru conducerea ei va fi nevoie de o
singura persoana, pentru a elobora si implementa strategii fara careva dificultati, aceasta
persoana fiind eu.

15
Pentru o conducere eficienta si comforma cerintelor necesare imi preconizez o larga
specializare profesionala in domeniul ecologic, de asemenea voi miza pe sustinerea unor
specialisti cu experienta pentru implementarea corecta a actiunilor de management a firmei.
Initial dimensiunea firmei se preconizeaza de a fi mijlocie, avind un numar de salariati in jur
de 40 de persoane care vor fi antrenate in munca intr-un regim corespunzator celui normat.
Odata cu dezvoltarea la etapa maturizarii se programmeaza si marirea dimensiunii firmei pina
la un numar de circa 200 de persoane.
In faza initiala de activitate, firma urmareste o strategie fixa, avind ca baza un numar mic de
activitati precum:
- Colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor;

- Curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de 3 ori pe saptamina;

- Lichidarea depozitelor de gunoaie neautorizate si impadurirea spatiilor respective cu
trecerea in proprietatea firmei;
- Colectarea deseurilor ce pot fi folosite ca materie prima de la depozitele autorizate de
gunoaie;
- Distribuirea intr-un numar necesar a tomberoanelor in locurile strict necesare;

- Conştientizarea populaţiei privind pericolul pentru sănătate la gestionarea inadecvată a

deşeurilor;

Odata ce va fi realizata strategia de la acesta etapa, firma urmareste o largire a complexitatii

activitatilor, specializindu-se la nivelul intreprinderilor cu destinatie similara ce activeaza in
tarile din UE, astfel la activitatile initiale se vor adauga si altele, precum:

- implementarea sistemului de colectare selectivă şi valorificare a deşeurilor şi

ambalajelor atît în sectorul casnic cît şi cel de producţie;

- incinerarea separată a deşeurilor menajere şi industriale cu producerea concomitentă

a energiei electrice şi termice(după posibilităţi);

- reciclarea deşeurilor de tot felul;

- stimularea economică a activităţilor de gestionare şi valorificare a deşeurilor.

     -   implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine;

      -  implementarea unor politici salariale motivante.

reducerea duratei ciclului de productie prin:

    -  
-  ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii;
-  reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor
de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor
de transport;
-  reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective
in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza;
-    utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a
controlului   tehnic de calitate.

16
 Pentru a realiza obiectivele propuse, firma va dispune de tehnologii si tehnica existenta
la moment pe piata, astfel putem evidentia din tehnica: un camion pentru aducerea
deseurilor de la producatori si de la cei care le colecteaza , o moara care macina deseurile, din
care rezulta fulgii, un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a
containerelor cu flexuri. In afara acestor utilaje, este necesara construirea sau inchirierea unei
hale de depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a unui teren betonat de cel putin 500 mp
pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje de cantarire, transport si manipulare a
deseurilor. Indeplinirea acestor conditii asigura obtinerea autorizatiei de functionare. Cu
timpul , firma urmareste sa inoiasca utilajul si tehnologiile initiale. In cazul in care o singura
cladire pentru activitatea firmei va fi insuficienta, vom largi spatiul de la cladirea existenta sau
vom crea inca o cladire in cazul in care sursele se vor afla la o distanta mare.

Firma va actiona dupa tehnici si metode conformate firmelor asemanatoare ce au succese

mari, avind un sistem de informare amplu si veridic, astfel va dispune si de un potential
economic care sa-i permita prosperitate inalta.

Director General

Manager funcional Manager functional Manager functional

Sec.servicii Departementul Contabili Resurse umane

producere

Figura 2.1.organigrama intreprinderii “GreenLux” .

2.2 Determinantii exogeni

Ca si in orice intreprindere, activitatea firmei noastre este influientata de mediul extern, si de
asemenea putem analiza determinantii de nivel micro si cei de nivel macro.

Clientii nostri pot proveni din diferite domenii de activitate ale firmei, astfel cei din sfera
prestarii serviciilor pot influienta activitatea firmei prin:

17
 - Necomformarea cu cerintele prevazute de noi privind sortarea deseurilor
- Renuntarea la serviciile noastre in favoarea altei firme de acest profil

Clientii ce achizitioneaza materia prima obtinuta in urma reciclarii nu au influienta prea mare
asupra activitatii firmei deoarece noi dispunem de tehnologii de transformare a materiei prime
in produse finite.

In ceea ce priveste concurentii, firma va adopta un plan strategic separat privind aceasta
problema. Potentialii concurenti vor putea fi doar cei care vor avea resurse mai dezvoltate
comparativ cu ale noastre, precum si cei de peste hotare. Factorii economici au si ei o
influienta semnificativa asupra firmei, insa nu la fel de mare precum asupra intreprinderilor
din alt domeniu, pentru ca indiferent de elementele acestui factor, poluarea este problema
care va persista mereu si se va opta pentru solutionarea ei, ba chiar si in conditii de criza
economica acest domeniu va fi sustinut de organizatiile ce lupta pentru solutionarea acestei
probleme. Factorii politici nu ii vedem ca pe piedica in realizarea obiectivelor noastre,
deoarece firma are o activitate transparenta si se conformeaza cu cerintele legislatiei fara a
recurge ocolirea ei. Factorii demografici au o influienta considerabila asupra intreprinderii,
determinind ritmul activitatii noastre si necesitatea complexarii, astfel zonele cu numarul mai
mare de populatie cere o deservire mai frecventa comparativ cu zonele mai putin populate.
Factorii socio-culturali sunt din pacate problema neamului nostru, iar noi tindem spre
conştientizarea populaţiei privind pericolul pentru sănătate la gestionarea inadecvată a
deşeurilor.

2.3 Ciclul de viata al firmei

Întreprinderea cunoaşte, ca şi viaţa umană, un ciclu format din patru etape - naştere (lansare)
dezvoltare, maturitate şi declin - cu propriile caracteristici şi strategii aplicabile. Stabilirea
ciclului de viaţă al întreprinderii se bazează pe definirea firmei prin prisma portofoliului de
afaceri deţinut, firma reprezentând un sistem constituit în vederea atingerii unor obiective
prestabilite şi format din una sau mai multe unităţi de afaceri.

18
La faza de inceput a activitatii, firma urmareste intr-o perioada scurta de timp sa realizeze mai
multe sarcini pentru a-si putea elabora strategia: cercetarea locului amplasarii cladirii unde va
activa, identificarea principalelor surse de aprovizionare, determinare surselor de finantare si
potentialilor clienti pentru produsele ce urmeaza a fi realzate.

La faza de dezvoltare a activitatii, firma urmareste specializarea doar in reciclarea PET-urilor,

si obtinerea fulgilor de plastic pe care sa-i utilizeze pentru producerea diferitor produse,
precum: tomberoane, protectoare din plastic, oale din plastic, detalii pentru mobila si multe
alte articole; sau sa ii comercializeze in calitate de materie prima.

La faza de expansiune firma urmareste sa implementeze tehnici si tehnologii care sa ii permita

o specializare mai larga, de asemenea sa isi mareasca capacitatile la maxim posibil. La aceasta
etapa, firma urmareste sa ajnga la un nivel care sa-i permita reciclarea tuturor tipurilor de
deseuri, si sa ajunga la talia firmelor de renume international.

Firma nu concepe o eventuala stagnare a activitatii sale, iar in cazul unei asemenea situatii
cred ca ar fi sustinuta de organizatiile ecologice.

19
Cap. 3 Tipologia strategiei
In functie de evolutia propusa de catre managementul firmei vom adopta o strategie de
dezvoltare, pentru ca este un domeniu care necesita o permanenta crestere, si este cunoscut
faptul ca in prezent exista o multime de deseuri care nu pot fi reciclate, de aceea vom urmari
sa elaboram un departament propriu de cercetare-dezvoltare. In ceea ce priveste prestarea
serviciilor poate fi adoptata o strategie de stabilitate, si anume o strategie de consolidare pe o
piata de crestere.

In functie de diversitatea activitatilor firmei se urmareste o strategie de diversificare

conglomerata, deoarece ea urmareste ca intr-un final materia prima obtinuta din reciclare
deseurilor sa o utilizeze tot in cadrul ei pentru a obtine produse cu destinatie finala.

In functie de provenienta resurselor si a competentelor in producerea de noi produse si de

prestare a serviciilor, firma urmareste implementarea unei strategii de crestere interna.

In functie de sfera de cuprindere, urmarim o strategie globala pentru ca noi urmarim sa punem
accentul pe resursele firmei noastre valorificate intr-o activitate complexa.

In functie de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, noi vom adopta o strategie
integrata, in special la faza de maturizare cind va fi nevoie de o inalta corelare activitatilor
inalt diversificate pe care urmarim sa le realizam.

In functie de dinamica principalelor obiective incorporate, firma va adopta o strategie de

dezvoltare, intrucit urmareste sa dispuna de un potential tehnic si tehnologic inalt care sa-i
mareasca obiectivele calitative si cantitative.

In functie de tipul obiectivelor si natura abordarilor vom pune accentul pe strategiile

inovationale si de diversificare, pentru a realiza ceea ce ne-am propus initial.

In functie de natura viziunii obiectivelor si a mijloacelor incorporate vom adopta o strategie

administrativ-economica, pentru a putea valorifica corespunzator atit proiectul investitional,
cit si factorii determinanti ai firmei.

20
Cap. 4 Strategii de piata
Dorind sa aderam la diferite blocuri politice, precum UE, este nevoie sa atingem standarde in
diferite domenii de activitate, unul din acestea este cel ecologic, in acare Moldova are un
sistem deficitar. De aceea societatile din tara care au ca arie de activitate prestarea de servicii
ecologice trebuie sa lasnseze o oferta care sa-i atraga pe cetateni si sa puna bazele unei
educatii ecologice.

In functie de reactiile firmei la dinamica mediului ambiant, vom adopta strategii ce conduc
nemijlocit la modificarea raportului existent intre firma si mediul ambiant, pentru ca cel din
urma are o influienta determinanta asupra firmei.

Dupa modul de manifestare a cererii de marfuri si servicii, firma urmareste o strategie de

dezvoltare, punind accentul pe gradul inalt de diversificare si tehnologiile cele mai noi.

Dupa compartimentul firmai in confruntarea cu mediul ambiant vom adopta strategii active
pentru a putea face fata ritmului tulburent de creat de problema ecologica, si pentru obtinerea
rezultatelor urmarite.

In functie de atitudinea firmei fata de structurile pietei vom urmari o strategie diferentiata,
fapt ce rezulta din diversificarea inalta pe care o urmarim.

Dupa factorul care determina dezvoltarea firmei vom adopta la faza initiala o strategie de
penetrare a pietei, pentru ca este ceea cu ce se confrunta orisice firma la aceasta etapa. La faza
urmatoare vom elabora o strategie de dezvoltare pentru a ne putea afirma si mari
diversificarea. In cele din urma se urmareste o strategie de extindere a pietii de care vom avea
nevoie pentru a valorifica resursele existente fara a face stocuri suplimentare sau a include in
circuit activitatea altor firme.

21
Cap. 5 Tipuri de strategii din punct de vedere al avantajului competitiv
Dupa delimitarea savantului managementului strategic Hofer, firma noastra ar adopta o
strategie functionala in care s-ar concentra asupra grabirii procesului de colectare si reciclare a
deseurilor pentru a ajunge la etapa cind ele nu vor mai fi depozitate la gropi de gunoi, ci vor fi
direct preluate de noi si puse in procesul reciclarii. In ceea ce priveste materia prima obtinuta,
de asemenea se va urmari o dezvoltare continua a domeniilor de specializare si producere a
produselor finite care vor aduce si un profit considerabul intreprinderii. Pentru a duce la mari
realizari acest proiect va fi nevoie de o continua dezvoltare a resurselor tehnice si tehnologice
si de a mentine pasul cu intreprinderi de renume international, poate se va realiza si o
colaborare cu ei.

Dupa delimitarea strategiilor de catre savantul Kolins, firma noastra va adopta o strategie de
crestere treptata pentru a putea usor si sigur sa se integreze intr-un mediu de afaceri sanatos si
pe o piata cit mai perfecta, de altfel nici nu ar fi posibil o crestere brusca pentru ca este un
domeniu inca nedescoperit complet, si doar cu timpul prin dezvoltare treptata la diferite etape
de viata firma se va afirma pe arena competitiva.

Dupa delimitarea strategiilor de catre savantul H. Mintsberg, firma noastra va adopta strategii
diferite in diferite perioade de evolutii, astfel la etapa initiala va adopta o strategie dinamica
de penetrare pentru a se incadra armonios si intr-o perioada cit mai scurta, la faza ulterioara ne
propunem adoptarea unei strategii de diversificare, fapt ce va fi posibil odata cu maturizarea
firmei, la aceasta etapa firmava avea puterea sa faca fata realizarii obiectivelor propuse prin
corecta dirijare a managementului superior.

Dupa delimitarea savantului Porter vom adopta strategia diferentierii, vom incerca prin
originalitateta noastra si prin aducerea de noi metode de deservire care ar fi mult mai comode
sa atragem cit mai multi clienti. Pentru ca nu este un domeniu atit de amplu, nici nu exista o
serie mare de concurenti si astfel nu vom avea probleme in depasirea succeselor
concurentilor. Vom incerca sa ne facem o reputatie pozitiva care va fi confirmata de inaltele
succese ce le vom obtine.

22
Cap. 6 Prezentarea modelului de management strategic
Continutul si caracteristicile modelului de management strategic

Ca orisice intreprindere pentru buna desfasurare a activitatii si obtinerea succeselor si firma

noastra va pune un mare accent pe managementul strategic, doar prin intermediul acestui
mecanism vom putea intui si planifica evolutia viitorului intreprinderii. Modelul
managementului strategic ne va da posibilitatea de a alege corect perioada de implementare si
diversificare in fazele de evolutia ale intreprinderii.

Modelul managementului strategic al firmei noastre il putem prezenta in modul urmator:

1. Firma se bazeaza pe o puternica corelatie intre componentele mediului intern si cel

extern, adica incearca corecta planificare intuind posibelele devieri ce pot aparea in
cadrul intreprinderii , fiind generate de : clienti, concurenti, legislatie, furnizori de
tehnica etc. Firma va dispune de o cultura organizationala prin care isi va motiva
sectiile si departamentele spre o dezvoltare si o interactiune rationala intre ele.
2. Firma va coordona cit mai rational cu toate actiunile ei, incepind de la procesul de
colectare a deseurilor si pina la obtinerea si distributia produselor finite. Sistemul de
management va trata toate sectiile si departamentele in mod diferit, insa fara a face
careva favorizari pentru una din ele.Un accent deosebit il va atrage departamentului de
cercetare-dezvoltare care si va constitui o punte de legatura dintre diferite faze de
activitate.
3. Chiar daca untr-un final firma urmareste sa ajunga la un nivel de dezvoltare mai
complex, ea va acorda importante relativ egale asupra tuturor etapelor strategice
pentru ca altfel s-ar putea confrunta cu diferite probleme de ordin managerial. Ducerea
la bun sfirsit a proiectului investitional poate fi realizata numai prin munca treptata la
fiecare din fazele de viata ale intreprinderii.
4. Managementul superior va fi antrenat sa raspunda prompt la modificarile ce pot aparea
spontan in perioada de activitate: ex. cataclisme naturale, conflictele armate, lichidarea
deseurilor nucleare etc., va incerca sa elaboreze un departament separat unde se va
lucra si se vor analiza diferite solutii pentru problemele enumerate mai sus, in situatiile
critice se va apela la firmele straine specializate in reciclarea deseurilor la care noi nu
vom putea face fata, sau vom aduce tehnica pentru desfasurarea activitatilor date.

Etapele modelului de management strategic:

1. La etapa de fundamentare a modelului de management al organizatiei vom analiza

premisele ce pot aparea in domeniul ecologic si vom determina conditiile reale de
elaborare a modelului de management strategic, vom previziona fazele ciclului de
viata al intreprinderii conform evolutiilor sale, vom alege strategii ce se vor conforma
strict modificarilor si situatiilor existente pe piata, nu ne vom subiestima potentialii
concurenti prin faptul ca probabil vom dispune de o baza manageriala si tehnica mai
puternica. Principalii stekholderi vor fi toti cei care vor avea marele interes ca firma
noastra sa isi desfasoare activitatea fara incetare, acestea pot fi: statul, organizatiile
ecologice si chiar cetateni de rind.

23
 In activitatea noastra vom valorifica toate categoriile de informatii principale ce vor
coordona strategia aleasa. Vom elabora studii de diagnosticare atit de interiorul firmei, cit
si din exteriorul ei. Pentru a face fata concurentilor vom efectua treptat analiza mediului
concurential, chiar daca nu are parametrii atit de mari, ne vom prognoza cota pe piata
pentru a stabili concret valorea noastra si potentialul ce il intrunim.

2. La etapa de elaborare a modelului de management strategic, vom tine cont ca firma

noastra isi prognozeaza in termen lung de activitate si obtinere succeselor inalte, vom
formula un sistem de managemnt realist care ar fi usor de urmarit. Vom elabora o
strategie in care vom integra mai multe politici ale diferitor domenii de activitate ale
intreprinderii, vom crea legaturi strinse intre toate componentele si etapele procesului
strategic pentru a intruni cerinte stricte si a obtine succese inalte.
3. La etapa de implemetare a modelului de management strategic in practica, vom
incerca sa prevedem si sa aplicam cele mai avantajoase masuri, punind accentul pe
obtinerea unui climat amiabil in cadrul intreprinderii, asigurind conditii tehnoc-
materiale sofisticate, pregatire necesara pentru ele si conditii manageriale conform
asteptarilor noastre.
4. Pentru a exclude posibilele erori din sistemul de management, vom efectua evaluari si
controale pe toate compartimentele intreprinderii. Pentru aceasta, in cazul devierilor
vom actualiza si corecta politicile de activitate ale intreprinderii, vom duce o evidenta
stricta abaterilor pozitive si negative pe parcursul perioadei de activitate. Ca sa
efectuam un control corect, vom pune accentul pe standartele de performanta elaborate
in cadrul intreprinderii conform strategiilor adoptate.

24
 IV. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management
strategic

Actualizarea şi corectarea
E politicilor

Evaluarea modelului de
F
management strategic

Abateri:
pozitive Controlul strategic
negative

Evaluarea performanţelor
G

Corectarea
G
performanţelor

Fig. 6.1. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management

strategic

Avantajele si dezevantajele modelului de management srategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate

nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu
prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:

- Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de

valoare, iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese, în funcţie de contribuţia
fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, organizaţia reprezintă un sistem
coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor organizaţiei, mai ales a
celor economice - iar dintre acestea, în primul rând profitul - are ca premisă recunoaşterea
faptului că orice organizaţie "promovează" interesele acestor deţinători de interese.

25
- Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se
cunoască cu certitudine situaţia economico - financiară a organizaţiei, ceea ce se doreşte
(obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate ajunge
acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice
şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor
şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

- Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune

orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute
corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul
membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele
strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. 

- Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea

realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii
asupra organizaţiei, salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt
posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic.

- Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului

exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza
obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice
conturate în procesul de formulare a strategiei. 

De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor

managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei
asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume
măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Se
poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor
comportamentale, acest fapt "întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar.
Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi
de piaţă. Prezentăm şi câteva
dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic:
- Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a
managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece generarea alternativelor strategice
este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor
este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele
specializării lor.

- Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de

participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii
sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine
priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare.

26
- Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi
reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii
rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a
strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării,
implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. 

- Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la

elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai
multe rezistenţe.

- Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe

negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în
strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor
atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a
efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În mod frecvent, subordonaţii percep şi promit că
implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor
lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului managementului
strategic, managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor
făcute celor implicaţi în realizarea strategiei.

Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de

întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale
managementului strategic:
- O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului
strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi
programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi
evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.
- A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul
în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia,
fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca
atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei
care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai
mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.

27
Cap. 7 Fundamentarea modelului de management strategic

28
 I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic. În fapt, sunt
MODE LULUI
STRATEGIC
necesareDiferenţierea
informaţii furnizate
Analiza de studiile
modelului diagnostic
Analiza de diagnosticare,
Studii de studiile Strategia
Studii de analiză a mediului
mediului piaţă ecologice naţională
concurenţial,
în funcţiestudiile
de faza de de prognoză, studiile de piaţă şi studiile ecologiceeconomică şi
concurenţial
Punctul
viaţă de pornire şi, în acelaşi timp, o primă secvenţă a fundamentării
a organizaţiii strategiile de modelului de
management strategic o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare ramură şi
Alegerea modelului în
manageriale a organizaţiei
funcţie de situaţia ce urmăreşte
Puncte forte
evidenţierea
Ameninţări
cauzală
Pieţele sau
a principalelor
Activităţi Obiective
disfuncţionalităţi
şi puncte forte şi, pe această bază, formularea desegmentele
organizaţiii recomandări, axate penaţionale
de poluante cauzele cu generatoare de
abateri pozitive şi negative. Puncte slabe Oportunităţi piaţă cu cele impact asupra
Diferenţierea modelului mai bune Cantitatea organizaţiii
Identificarea cauzală
în funcţie de natura şi
a disfuncţionalităţilor
Recomandări
şi punctelor
perspective
forte este
de poluanţi
o consecinţă firească
a investigării şi analizei detaliate a organizaţiii pentru
vârsta industriei şi subsistemeloremisă însale, cu ajutorul unor metode
Obiectivele
şi tehnici adecvate, precum: organizaţie atmosferă ramurii din
Luarea în considerare a care face parte
 Chestionarul, interviul, fişa de evaluare (autoevaluare) Costurile
şi analiza unor situaţii
stakeholderilor Nivelul organizaţiea
informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul
preţurilor contabil,
poluării raportul de gestiune,
bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa deacceptate
Asigurarea continuităţii verificare,
de organigrama, regulamentul de
Modalităţile
Modalităţi de realizare a
organizare şi funcţionare,
elaborării şi aplicării diagrama de flux, etc.)piaţă de atenuare
modelului de obiectivelor la
 Analiza informaţiilor prin intermediul
management strategic
metodelor
Acţiuni sau de stabilire a relaţiilor cauzale,
nivel naţional
descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare
promoţionale eliminareaa influenţei factorilor, ş.a.
şi al ramurii
Al doilea
Abordarea fundament
sistemică a important îl reprezintă analiza caracterului
mediului concurenţial care trebuie
elaborăriiiimplementării poluant Resursele
să furnizeze informaţii pertinente referitoare la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută de
activităţi
modelului
organizaţie, la forţele competitive (concurenţi, potenţiali intraţi, Termenele produse de substituţie,
furnizori, cumpărători)
Flexibilitatea modelului existente în cadrul industriei în care-şi desfăşoară activitatea
organizaţia, dar şi la principalele oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului.
de management
strategic
Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic,
oferă informaţii Alegereareferitoare tipului
la de
pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective
strategie
pentru organizaţie, nivelul preţurilor acceptate de piaţă, modalităţi de distribuţie a produselor
pe piaţă, acţiuni promoţionale.
Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de
B
studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi
amplasarea organizaţiei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea
A dezvoltării organizaţiii la cerinţele impuse de mediul înconjurător, evidenţiind: activităţile
poluante, cantitatea de Cpoluanţi emisă în atmosferă, costurile poluării, precum şi principalele
modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.
Ultima sursă informaţională de fundamentare a modelului o constituie strategia naţională
economică. Fig.Previziunile
7.1 Fundamentarea din cadrul modelului de management
său reprezintă strategicîn direcţionarea strategiei
repere majore
organizaţiii, mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. Ansamblul strategiei globale
organizaţionale – mai ales la nivelul organizaţiilor mari, mijlocii şi mici spre mijlocii – trebuie
să reflecte cerinţele strategiei economice naţionale, a celei de integrare în Uniunea Europeană.
Se asigură astfel orientarea dezvoltării organizaţiei în concordanţă cu evoluţiile
macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare.

Fortele competitive in cadrul unei industrii (modelul Porter) poate fi usor redat de chema
tipica a savantului din care pot fi usor exemplificate toate fortele competitive.
Forţele competitive în cadrul unei industrii sunt următoarele:
1. Rivalitatea între concurenţii existenţi.
2. Potenţialii intraţi.
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor.

29
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor.

30
Cap. 8 Analiza diagnostic a firmei
Pentru a identifica punctele forte si cele slabe ale domeniilor de activitate ale firmei si pentru
a evidentia cauzele care le-au generat, vom utiliza diferite strategii de diagnosticare, pe care le
vom clasififca in modul urmator:

1. Dupa sfera de cuprindere, vom adopta o strategie de diagnosticare globala, in cadrul

careia vom analiza firma ca un ansamblu de activitati, vom analiza antrenarea
resurselor incepind de la etapa de colectare a deseurilor pina la momentul de
distribuire a produsului finit, de asemenea vom urmari strategiile aplicate in
dezvoltarea firmei. Pentru realizarea acestor sarcini vom antrena manageri
profesionisti din cadrul intreprinderii care vor reflecta imaginea fidela a succesului
nostru.
2. Dupa pozitia elaboratorie vom adopta o strategie de diagnosticare mixta care va fi
realizata de echipe multidisciplinare de specialisti atit din interiorul firmei cit si din
afara ei, deoarece specialistii din interior cunosc mai bine si mai aprofundat situatia
din cadrul intreprinderii si ar putea atinge chiar si aspectele nevazute ale organizatiei,
iar specialistii din exterior pot atinge problemele ce nu s-ar dori a fi descoperite de
catre cei din interior si astfel ar fi cea mai perfecta analiza.
3. Dupa obiectivele urmarite vom adopta o diagnosticare de evaluare in cadrul careia
vom analiza succesul rezultatelor obtinute, starea firmei, potentialul firmei si modul
cum face fata modificarilor pentru a-si atinge scopurile, de asemenea vom analiza
influienta firmei de catre clienti, furnizori, concurenti, factorii demografici, economici,
socio-culturali etc. Am ales acest tip de diagnosticare pentru ca imbina parametrii mai
complecsi de analiza, iar acest lucru este de mare necesitate pentru a masura
rezultatele organizatiei, iar de calitatea ei depinde viitoare activitate a firmei.

 Metodologia diagnosticarii

 Metodologia diagnosticarii cuprinde urmatoarele etape: pregatirea diagnosticarii;

documentarea preliminara; analiza viabilitatii economice si manageriale, evidentierea
cauzala a principalelor puncte forte si slabe; determinarea potentialului de viabilitate
economica si manageriala; recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului
de viabilitate.

1.       În pregatirea diagnosticarii se înscriu:

-          stabilirea obiectivelor diagnosticarii;

-          elaborarea echipei de realizare a diagnosticarii si precizarea rolurilor componentilor

sai;

-          stabilirea tipului de diagnosticare;

31
-          culegerea, înregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la situatia
economico - financiara si manageriala a organizatiei, apelându-se frecvent la metode si
tehnici specifice: chestionarul, interviul, observarea directa, fisele de (auto) evaluare.

-          perioada investigata si analizata.

2.       Documentarea preliminara include: caracteristicile tipologice ale firmei; situatia

economico - financiara a firmei; particularitatile constructive si functionale ale sistemului de
management.

         Caracteristicile tipologice ale firmei se refera la: denumire, act normativ de înfiintare,
obiect de activitate ,particularitati ale procesului de aprovizionare, productie si vânzare,
particularitati ale relatiilor cu organismele financiar - bancare s.a.

         Evidentierea situatiei economico - financiare se realizeaza cu ajutorul unui sistem de

indicatori.

A.     Indicatorii de volum

a)      De eforturi

-          capacitatea de productie, respectiv productia maxima ce poate fi obtinuta în anumite

conditii tehnice, tehnologice, organizatorice, etc.;

-          patrimoniul;

-          costurile;

-          numarul de salariati;

-          fondul de salarii;

-          stocurile.

b)      De efecte

-          productia fizica, exprimata în unitati naturale sau natural - conventionale;

-          productia marfa fabricata;

-          veniturile (în principal cifra de afaceri);

-          profitul brut;

B.     Indicatori de eficienta

32
 a)      productivitatea muncii fizica (reala) si valorica (monetara)

b)      salariul mediu

c)      ratele rentabilitatii

d)      Viteza de rotatie a activelor circulante

e)      Eficienta activelor fixe

f)  Capacitatea de plata (solvabilitatea).

         Ultima faza a documentarii preliminare implica evidentierea caracteristicilor

manageriale, respectiv parametri constructivi si functionali ai sistemului de management si ai
componentelor sale: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica.
         Prezentarea acestor date si informatii referitoare la parametrii constructivi functionali ai
componentelor manageriale permit conturarea principalelor performante manageriale.

3.       Analiza viabilitatii economice si manageriale este o etapa de mare importanta dat

fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea
punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

 4.       Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe.

5.      Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

   6.       Recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate

33
 Analiza SWOT a intreprinderii
Puncte tari
 Imagine pozitiva pe
piata
 Dispune de cadre
Intern
inalt profesionale
 Obtine materii prime
mai ieftine
 Efectuiaza servicii
de calitate la tarife mici
Mediul
 Concurenta redusa
 Numar mare de
clienti fideli
 Are o diversificare
larga a activitatilor
Oportunitati / ocazii
 Extinderea pe piata
 Largirea gamei de
produse
 Colaborarea cu
firmele straine cu mare succes in
Ex tern
doneniu
 Dezvoltarea afacerii
pe teritoriul intregii tari
 Oamenii vor fi mai
receptivi la protectia mediului
Mediul
 La nivel de tara acest
tip de activitate este in faza de
promovare
 Legislatia este in
favoarea acestui tip de activitate
34
Puncte slabe
 Exista deseuri ce
nu pot fi reciclate si formeaza
stocuri
 Dificultati pentru
obtinerea resurselor financiare
 Necesita o
perioadea mare pentru a-si mari
diversificarea
 Necesita spatii
mari pentru depozite
 Personal va
necesita pregatire speciala
 Este dependenta de
competenta clientului
Riscuri / Pericole
 Cresterea
cheltuielilor privind mentinerea
creantelor
 Cheltuieli mari
pentru transformarea gropilor de
gunoi in depozite amenajate
 Costuri mari pentru
sustinerea departamentului
cercetare-dezvoltare
 Probabilitatea
ineficientei departamentului sus
mentionat
 Impunerea unor
restrictii speciale din partea
statului
 Cresterea
numarului de concurenti.
 Concluzii generale

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile şi

politicile, elaborate de către organismele manageriale.
Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politice favorizează dezvoltarea fiecărei
întreprinderi, de conţinutul or depinzînd adesea decisiv eficacitatea şi măsura în care aceasta
îşi menţine şi amplifică segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea obţinută.
Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante
tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei
si de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei. 
Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea,
organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de
firma.
Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente. 
Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine
managerului. 
Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in schimbare.
Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele
organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in
conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate. 

35
 Anexe

Maşină pentru transportarea deşeurilor.

Procesul de sortare a deşeurilor la uzină.

36
 Bibliografie

1. Suport de curs

2. http://www.infocuratenie.md/colectare-si-reciclare-deseuri-si-ambalaje-pet.html

3. http://www.ozon.md/

4. http://www.google.ro/search?
q=legislatia+privind+reciclarea+in+moldova&hl=ro&source=lnms&sa=X&ei=CZeFU
IbfEIjMtAb3mYGwDA&ved=0CAYQ_AUoAA&biw=1280&bih=70
5. http://www.scritube.com/economie/DIAGNOSTICAREA-FIRMEI84772.php

6. http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

7. http://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/

8. http://ro.scribd.com/doc/92435177/Modelul-de-Management-Strategic

9. http://www.clubafaceri.ro/produsehot/avantaje-dezavantaje/

10. http://www.lefo.ro/carmensylva/Carmensylva/ppap/2000/an2/sem1/bratianumanstrat.

11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/mannagementul-
strate102012231421.php

12. http://proiectulecologicromanesc.ro/colectarea-selectiva-a-deseurilor-salveaza-
viitorul-2/

13. http://www.greentech.ro/ro/achizitii-deseuri/colectare-deseuri-sticla-pet

14. http://moneyentrepreneur.blogspot.com/2011/03/colectarea-si-reciclarea-deseurilor-
si.html

37