STRUCTURA ORGANIZATORICA A

INTREPRINDERII
CUPRINS

ARGUMENT……………………………………………………………………………2

Capitolul 1 Structura organizatorica a intreprinderii-abordari conceptuale, elemente….3

Capitolul 2 Structura organizatorica expresie formala a Intreprinderii…………………11
2.1 Definirea noţiunii şi componentele de baza………………………………….11
2.2. Elemente ale structurii funcţionale (de conducere)…………………………12
2.3. Structura operaţională (de producţie şi concepţie) ………………………….13
Capitolul 3 Cerinte si etape in organizarea unei structuri eficiente……………………..16
Capitolul 4 Documente de formalizare a structurii organizatorice ……………………..18

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………..19

2
ARGUMENT

Structura organizatorică este o parte a organizării de ansamblu a întreprinderii. Aceasta din urmă
implica o serie de activităţi cum ar fi:elaborarea deciziilor, procesele comunicaţionale, sistemele
de stimulare, etc. acestea combinate pot conduce la nivelul dorit de profit şi la îndeplinirea
misiunii firmei .
Structura organizatorică trebuie să favorizeze realizarea de cât mai multe contacte cu mediul, să
accelereze circulaţia informaţiilor şi procesul de luare a deciziilor, să asigure desfăşurarea noilor
activităţi şi noilor strategii axate pe inovaţii şi progres.
Cea mai bună structură este aceea care face capabilă firma de a interacţiona cu mediul ei prin
canalizarea, dirijarea efectivă şi eficientă a eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a resurselor
pentru ca astfel să întâlnească nevoile consumatorilor şi realizarea obiectivelor ei. În fapt, între
implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o
legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană
a organizării structurale a organizaţiei.
Structura organizatorică asigură postura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând
într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi
funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de
management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor,
condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa, funcţionarea şi
dezvoltarea firmei.
Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul că
fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite,
rezultate din obiectivele acesteia. O întreprindere este o colectivitate umană legal constituită în
vederea cooperării pentru realizarea în comun a unor produse, servicii sau lucrări destinate
vânzării la un preţ care să acopere cheltuielile şi să aducă profit.
Lucrarea asceasta încearcă sa prezinte într-o modalitate cât mai succintă a structurii
organizatorice a inteprinderii fără să aibă pretenţia unei lucrări cu complexitate mare.
La finalul acestei lucrări nutresc speranţa că cititorul a reuşit să îşi însuşească căteva noţiuni
elementare despre tema propusă.

3
Capitolul 1
Structura organizatorica a intreprinderii-abordari conceptuale, elemente

Întreprinderea este o organizaţie umană în care se combină factori de producţie în vederea

obţinerii de bunuri şi servicii. Ea reprezintă un agent economic, persoană juridică, în care
elementele de natură materială, financiară şi umană se combină în scopul realizării unor
obiective.

Trăsăturile întreprinderii sunt:

ˇ este un organism social deoarece cuprinde activităţi umane cu finalitate bine

determinată. Indiferent de baza tehnico-materială de care dispune, orice întreprindere
funcţionează prin implicarea resursei umane, care devine cea mai importantă în alegerea şi
practicarea metodelor de management;

ˇ este un organism tehnico-productiv deoarece foloseşte mijloace materiale, tehnici şi

tehnologii de producţie potrivit profilului activităţii;

ˇ este un organism economic deoarece urmăreşte gestionarea resurselor în cele mai bune
condiţii în vederea satisfacerii obiectivelor urmărite, adică administrarea eficientă a
patrimoniului;

ˇ este un organism stabil, care utilizează elemente materiale, financiare şi umane în

vederea funcţionării continue şi permanente potrivit profilului şi perspectivelor de dezvoltare,
direcţii de acţiune consecvente, metode de conducere cunoscute de factorul uman, instrumente
de lucru adecvate;

ˇ este un organism dinamic, care dincolo de tehnicile şi direcţiile constante de acţiune

utilizează instrumente noi, strategii de rezervă, metode de lucru adecvate schimbărilor de mediu;

ˇ este un organism complex, care formează un sistem bine definit, construit din mai
multe subsisteme, adică direcţii şi compartimente între care există legături funcţionale şi
ierarhice;

ˇ este un organism cu reglare proprie, care se bazează pe aplicarea principiilor de

autoconducere, autogestionare şi autofinanţare în derularea funcţiilor managementului.

Întreprinderile se pot clasifica astfel:

4
a) după natura activităţii, există:

ˇ întreprinderi de producţie (industriale, agricole, de construcţie, etc.);

ˇ întreprinderi prestatoare de servicii (comerciale, bancare, de transport, etc.);

b) după forma de proprietate pe baza căreia se constituie, există:

ˇ întreprinderi publice (de tipul regiilor autonome);

ˇ întreprinderi private (de forma societăţilor comerciale);

ˇ întreprinderi mixte.

Regiile autonome se constituie în domenii de importanţă strategică naţională cum ar fi: industria
de armament, energetică, exploatare a minelor şi gazelor, poştă, transport feroviar
etc. Conducerea întreprinderii este asigurată de consiliul de administraţie care cuprinde între 7 şi
15 persoane şi de directorul general şi directorii de profil care se ocupă de managementul
operativ.

Societăţile comerciale se regăsesc sub mai multe variante, în baza Legii nr. 15/1990 privind
reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale:

ˇ societatea în nume colectiv se constituie prin asocierea persoanelor pe bază de

încredere reciprocă, asociaţii răspunzând numai pentru obligaţiile asumate sub formă socială;

ˇ societatea în comandită simplă se caracterizează prin garantarea obligaţiilor sociale cu

patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, iar asociaţii
comanditari răspund până la limita aportului la capitalul social;

ˇ societatea în comandită pe acţiuni se formează prin împărţirea capitalului social în

acţiuni şi se caracterizează prin răspunderea nelimitată şi solidară a acţionarilor comanditaţi,
ceilalţi răspunzând limitat;

ˇ societatea cu răspundere limitată este o societate de capitaluri la care se poate face

aportul asociaţilor în natură până la cel malt 60% din capitalul social, şi cuprinde cel mult 50 de
membri;

5
ˇ societatea pe acţiuni reprezintă o societate de capitaluri care cuprinde cel puţin 5
acţionari şi se constituie fie prin subscripţie publică, fie pe contul propriu al acţionarilor.

Sistemul de conducere al societăţilor comerciale este ca şi la regiile autonome, tot pe baze

participative, adică există o conducere colectivă cu atribuţii şi competenţe ce decurg din strategia
folosită.

Conducerea la societăţile în nume colectiv sau în comandită simplă este realizată de unul sau mai
mulţi administratori prin majoritate absolută.

Societatea pe acţiuni este condusă de următoarele organe de management:

ˇ Adunarea Generală a Acţionarilor care cuprinde totalitatea acţionarilor şi se întruneşte

în şedinţe ordinare cel puţin o dată pe an şi în şedinţe extraordinare, ori de câte ori este
nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor vizează modificarea bilanţului,
stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, creşterea capitalului social, schimbarea obiectului de
activitate, modificarea formei juridice a societăţii, schimbarea sediului, fuziunea cu alte societăţi,
emisiunea de obligaţiuni, modificarea contractului de societate sau statutului, etc.;

ˇ Consiliul de Administraţie care cuprinde administratori aleşi din rândul acţionarilor

sau din afara societăţii şi are ca preşedinte directorul general al societăţii;

ˇ Comitetul de direcţie care cuprinde mai mulţi administratori;

ˇ Directorii executivi care asigură conducerea operativă a întreprinderii.

Întreprinderea este un sistem care funcţionează folosind elemente de intrare numite factori de
producţie sau resurse utilizate în vederea obţinerii unor rezultate sub forma ieşirilor din sistem de
natura producţiei de bunuri şi servicii. În acest scop, intervine managementul prin procesul
decizional. Sintetic, astfel de legături, între manager şi subalterni în scopul corelării intrărilor cu
ieşirile se prezintă ca în fig. nr. 6.

În aceste condiţii asigurarea cu resurse reprezintă condiţia de bază a funcţionării întreprinderii,

agentul economic având preocupări multiple privind determinarea necesarului de resurse,
prospectarea pieţei furnizorilor de resurse, încheierea de contracte de aprovizionare, transportul,
recepţia, eventual depozitarea resurselor, apoi, gestionarea corectă şi raţională a resurselor,
economisirea lor, etc.

6
Resursele atrase, ca de altfel întregul volum de resurse existente pot fi:

a) naturale;

b) material-tehnice;

c) financiare;

d) umane;

e) informaţionale.

Organizarea reprezintă un proces esenţial al activităţii într-o întreprindere şi depinde de

capacitatea întreprinzătorului de a asigura gruparea proceselor de muncă pe formaţii de lucru,
compartimente pentru simplificarea realizării lor şi creşterea eficienţei.

H. Fayol defineşte procesul de organizare prin aprovizionarea întreprinderii cu resursele necesare

pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaje, bani şi personal.

Organizarea întreprinderii poate fi procesuală şi constă în determinarea unor activităţi diferite şi

coordonate ce au loc într-o organizaţie şistructurală sub forma stabilirii componentelor de lucru
sub forma direcţiilor şi altor subdiviziuni organizatorice.

Organizarea procesuală grupează activităţile după criterii de omogenitate şi complementaritate

în funcţiuni.

Funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activităţi omogene sau complementare,

respectiv identice, asemănătoare sau înrudite care au o logică în manifestarea lor propriu-zisă şi
contribuie la o mai bună gestionare a resurselor şi creşterea eficienţei de ansamblu a
întreprinderii.

Funcţiunile de bază dintr-o întreprindere sunt:

ˇ funcţiunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activităţile de studiere, concepere şi

elaborare a cadrului tehnic şi tehnologic. Ea vizează aspecte cum ar fi proiectarea produselor,
asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor şi previziunea activităţii, etc.;

ˇ funcţiunea de producţie se referă la activităţile de bază ale întreprinderii şi include acţiuni

care contribuie la desfăşurarea normală a proceselor de producţie, inclusiv a celor auxiliare, etc.;

ˇ funcţiunea comercială include totalitatea activităţilor care vizează relaţiile întreprinderii cu

exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare şi desfacere. În acest context, preocupările
agenţilor economici includ încheierea unor contracte economice avantajoase, asigurarea
aprovizionării ritmice, prezentarea produselor şi publicitatea, prospectarea pieţei, etc.;

7
ˇ funcţiunea financiar-contabilă înglobează activităţile de obţinere şi folosire raţională a
disponibilităţilor băneşti, controlul operaţiilor în care s-au investit fonduri băneşti, stabilirea
necesarului de mijloace financiare şi găsirea de noi surse de finanţare a activităţii, etc.;

ˇ funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi care urmăresc procesele la care

se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forţă de muncă calificată,
recrutarea personalului, selecţionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaţilor, pregătirea
şi specializarea angajaţilor. De asemenea, în cadrul acestei funcţiuni sunt analizate problemele
sociale, de asistenţă medicală şi raporturile manager-salariaţi, şi sunt incluse activităţi
administrative, de secretariat şi protocol.

Organizarea structurală a unei întreprinderi se concretizează în structura organizatorică a

acesteia.

Structura organizatorică desemnează un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite

prin gruparea unor activităţi corelate în vederea funcţionării normale a întreprinderii precum şi
relaţiile care se manifestă între acestea.

Prin urmare, structura organizatorică este un sistem care include mai multe componente, relaţiile
dintre acestea, dar şi persoanele implicate în desfăşurarea activităţii acestora, cu competenţe şi
responsabilităţi adecvate poziţiilor pe care le ocupă.

Componentele structurii organizatorice sunt:

ˇ postul;

ˇ funcţia;

ˇ ponderea ierarhică;

ˇ compartimentul;

ˇ nivelul ierarhic;

ˇ relaţiile organizatorice.

Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor scopuri pentru care
se îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de competenţa, adică de
autoritatea formală care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru care există obligaţia de
îndeplinire.

Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod obişnuit de
un salariat. Într-o întreprindere există funcţii deconducere care vizează o sferă largă de
competenţe şi responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează într-o arie mai
restrânsă de competenţe şi responsabilităţi. Altfel spus, esenţa funcţiei de conducere este decizia
privind munca altor persoane, iar a funcţiei de execuţie, decizia privind propria
activitate. Desigur, pe o anumită treaptă ierarhică o funcţie de conducere se completează cu una
sau mai multe funcţii de execuţie în sensul că un manager poate fi şi executant al unor sarcini
potrivit poziţiei pe care o ocupă în organizaţie.

8
Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a unui
manager. Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerială, cu atât
dimensiunea ponderei ierarhice creşte, adică un manager are mai mulţi salariaţi în subordine.

Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi complementaritate

a activităţilor pe care le desfăşoară sub o singură autoritate. În general, există compartimente de
bază care vizează atât nivelul de conducere cât şi de execuţie şi în care se desfăşoară activităţi
omogene şi compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de bază. La rândul
lor, compartimentele de bază pot fioperaţionale (sub forma secţiilor, atelierelor, laboratoarelor)
şi vizează activitatea care conferă profilul întreprinderii, şi funcţionale (sub forma birourilor,
serviciilor) vizând activităţi de îndrumare organizatorică şi pregătire a deciziei.

Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situează diverse organisme ale
întreprinderii situate la aceeaşi distanţă faţă de vârful piramidei manageriale. Numărul nivelelor
ierarhice diferă de la o întreprindere la alta în funcţie de natura activităţii, dimensiunea firmei,
complexitatea activităţilor, competenţa managerilor, etc.

Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale întreprinderii
care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt
determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente
oficiale. Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice:

ˇ de autoritate;

ˇ de cooperare;

ˇ de control.

Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între manageri şi
salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi:

- relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi
titularii posturilor de execuţie;

- relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul
dispune de autoritate funcţională asupra celuilalt;

- relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care
unul dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.

Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe acelaşi nivel
ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.

Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale
întreprinderii supuse activităţii de verificare.

La baza conceperii, proiectării şi construirii structurii organizatorice a unei întreprinderi se află

câteva principii şi anume:

ˇ principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune;

ˇ principiul aprofundării conducerii de producţie;

9
ˇ principiul unităţii de conducere;

ˇ principiul interdependenţei minime

ˇ principiul economiei de comunicaţii;

ˇ principiul economiei de personal şi realizării unui grad raţional de ocupare a personalului;

ˇ În o întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi având

caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii şi o
structură organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se stabileşte prin
relaţiile interumane spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.

Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura formală şi cea
informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea informală a unui
individ reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi încrederea colegilor în
raţionamentele acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită de poziţia oficială pe care
o ocupă individul în piramida managerială.

Schema pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct de vedere
procesual şi structural, formal şi informal.

Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esenţiale pentru funcţionarea

normală a activităţii şi anume organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa
postului.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane
corelate care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în care

se includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în
întreprindere. El cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama,
obiectivele detaliate şi responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a
compartimentelor existente.

Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma
aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea,
relaţiile la care se supune, etc.

Organizarea si functionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor

sale în sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor
cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezinta totalitatea elementelor componente si a
relatiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfasoara
proceslee de conducere ale activitatii în ansamblul sau.
Sistemul de conducere al unei întreprinderi si componentele sale se prezinta astfel: Exista un
sistem alcatuie din doua componente principale:

10
 1. structura de conducere
2. procesul de conducere.
La rândul sau, structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul informational.
Procesul de conducere este structurat în 4 componente si anume:
- structura informala, metodele si tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere
precum si metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune ca sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de urmatoarele
componente si anume: subsistemul decizional sau conducator; subsistemul operational sau
condus; subsistemul informational sau de legatura.
Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta, functionarea si
dezvoltarea întreprinderii.
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse.
Sistemul de conducere a unei întreprinderi reprezintă ansamblul elementelor şi al relaţiilor dintre
acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară procesele de
conducere. În figura 1este prezentat sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele
sale.
Sistemul de conducere este definit de următoarele subsisteme componente:
a) subsistemul decizional - ansamblul funcţiilor de conducere;
b) subsistemul operaţional - ansamblul funcţiilor de execuţie;
c) subsistemul informaţional dirijează acţiunile subsistemului operaţional
către cel decizional.

Fig .1

11
Capitolul 2
Structura organizatorica expresie a formalizarii intreprinderii
2.1 Definirea noţiunii şi componentele de baza

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al

relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.
Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a
întreprinderii şi reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor
norme, reguli, principii şi documente oficiale.
În figura 2 este prezentată structura generală a unei întreprinderi cu componentele sale.
Structura organizatorică este influenţată de anumiţi factori (strategia dezvoltării întreprinderii,
tipul şi complexitatea producţiei, dimensiunea întreprinderii, calitatea resurselor umane),
influenţe ce trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutaţiilor de amploare care au
loc în economia contemporană, luându-se în consideraţie următoarele elemente:
- evaluarea corectă a resurselor de materii prime şi a modului cum
acestea se exploatează;
- creşterea competitivităţii economice, ştiinţifico-tehnice şi educaţionale;
- ,,explozia" informaţională;
- adâncirea cooperării economice şi tehnico-ştiinţifice;
- creşterea exigenţei calităţii produselor şi serviciilor;

Fig.2
2.2 Elemente ale structurii funcţionale (de conducere)
Structura de conducere reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi
compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire şi
grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele.
Structura funcţională este alcătuită din:

12
1. componente;
2. relaţii;
3. ordinea componentelor;
4. sistem de obiective.
1. Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:
a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane
angajate în întreprindere.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
- autoritate formală
- limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor;
- competenţa profesională
- nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional;
- responsabilitate
- obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale
ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
b) Funcţia - ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de
vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al
întreprinderii.
Funcţia unei persoane este definită prin: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit; responsabilităţile pe
care aceasta le implică; competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie, se disting
două tipuri de funţii:
♦ de conducere - competenţe, sarcini, responsabilităţi din domenii mai largi de activitate;
♦ de execuţie - obiective individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai
reduse.
c) Compartimentul - o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane,
cărora le revin permanent sarcini bine definite. După modul de participare la realizarea
obiectivelor întreprinderii, compartimentele sunt:
- operaţionale
- contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale întreprinderii (secţiile
de producţie, depozitele, atelierele de service);
- funcţionale

13
 - participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a întreprinderii (diviziile,
serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii unei
activităţi, se pot distinge:
- compartimentul de bază;
- compartimentul de ansamblu.
2. Relaţiile organizatorice - raporturile instituite între componentele organizatorice.
În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, se disting:
A. Relaţii de autoritate – relaţii a căror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:
- relaţii ierarhice - între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de
execuţie;
- relaţii funcţionale - de către compartimente specializate care emit o serie
de indicaţii metodologice, studii etc.
- relaţii de stat major - ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţilor de către
conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.
B. Relaţii de cooperare - relaţii între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul
altui post.
C. Relaţii de control
D. Relaţii de reprezentare - legăturile dintre manageri şi reprezentanţii diferitelor organizaţii
profesionale, sindicate din interiorul întreprinderii sau din afară.
3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizată prin:
A. Nivelul (treapta) ierarhic(ă) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de
conducerea superioară.
B. Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) - numărul de persoane subordonate nemijlocit
unui cadru de conducere.

2.3 Structura operaţională (de producţie şi concepţie)

Concept şi componente
Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin
numărul şi componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul amplasării spaţiale a
acestora, modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se stabilesc între
acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. Verigile structurale
ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie sunt: uzine, fabrici, exploatări, secţii
de producţie, locuri de muncă.

14
Veriga structurală de producţie de bază a unei întreprinderi o constituie secţia de producţie, care
reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se
execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în programul de
producţie, secţiile pot fi:
- de bază
- auxiliare;
- de servire.
În secţiile de bază se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al
întreprinderii. În secţiile auxiliare se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază
care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază. În secţiile de servire se execută
lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile
întreprinderii, activităţile de transport intern). Într-o secţie de producţie de bază, unde
predominant este procesul de producţie de bază, se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi operaţie
tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei piese sau
produs. Locul de muncă - o anumita suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de muncă şi
organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau un grup de
muncitori.
Tipuri de structură de producţie concepţie
Se disting trei tipuri de structură de producţie şi anume:
a) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic;
b) structura de producţie şi concepţie de tip obiect;
c) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.
Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic. Fiecare secţie de bază execută o anumită
etapă a procesului tehnologic – pregătire, prelucrare, montaj-finisaj, probe şi încercări. Este
specifică întreprinderilor cu producţie individuală sau de serie mică, ce fabrică o gamă largă de
produse. Această structură impune anumite caracteristici:
♦ utilajele folosite vor fi universale;
♦ locurile de muncă vor fi amplasate pe grupe omogene de locuri de muncă;
♦ lucrătorii vor avea o calificare superioară.
Avantajul acestui tip de structură îl reprezintă flexibilitatea sporită în organizarea şi desfăşurarea
proceselor de producţie, ceea ce permite introducerea mai rapidă în fabricaţie a unor produse noi
sau modernizate. Dezavantajul principal constă în dificultatea aplicării unor soluţii
organizatorice moderne pentru producţia de bază, cum ar fi producţia în flux.

15
Structura de producţie şi concepţie pe obiect
Fiecare secţie de bază este specializată în fabricarea unui singur reper sau produs. Este specifică
întreprinderilor cu producţie de masă sau în serie mare, ce fabrică o gamă restrânsă de produse,
iar volumul de producţie este ridicat pentru fiecare produs.
Principalele caracteristici sunt:
- locurile de muncă sunt specializate în efectuarea unei anumite operaţii tehnologice;
- amplasarea locurilor de muncă se face conform fluxului tehnologic;
- forţa de muncă este specializată pentru efectuarea produselor respective.
Avantajele acestui tip de structură sunt:
- oferă posibilitatea utilizării unor metode moderne de organizare a producţiei şi a muncii
- cum ar fi producţia în flux;
- permite reducerea duratei ciclului de producţie;
- asigură folosirea în condiţii eficiente a unor SDV-uri specializate;
- creează condiţiile pentru creşterea productivităţii muncii.
Dezavantajele acestui tip de structură sunt:
- o flexibilitate redusă în reînnoirea producţiei;
- imposibilitatea utilizării complete a utilajelor şi a forţei de muncă.
Structura de producţie şi concepţie de tip mixt
În general, secţiile pregătitoare sunt organizate după principiul tehnologic, iar stadiile de
prelucrare, de montaj, probe sunt concentrate în secţii după principiul obiectului de fabricaţie.
Este specifică întreprinderilor cu producţie în serie mare. Acest tip de structură prezintă o serie
de avantaje şi dezavantaje specifice structurii de producţie şi concepţie de tip tehnologic,
respectiv celei pe obiect de fabricaţie.

16
Capitolul 3
Cerinte si etape in organizarea unei structuri eficiente
Factorii care se au în vedere la proiectarea unei structuri de producţie şi concepţie sunt
următorii:
- volumul producţiei ce urmează a fi fabricată;
- formele şi nivelul specializării şi cooperării;
- specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile produsului fabricat;
- zona de amplasare a întreprinderii.
În aprecierea unei structuri de producţie şi concepţie se pot utiliza o serie de indicatori, cum ar fi:
• proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită în raport cu suprafeţele de
producţie, numărul de utilaje, numărul de muncitori etc.;
• proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază, precum şi
capacitatea de producţie a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire;
• proporţia verigilor structurale organizate după principiul tehnologic şi
principiul obiectului de fabricat.
Căile de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie sunt:
♦ stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază, auxiliare şi de servire;
♦ stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale
diferitelor secţii de bază, fapt care va conduce la evitarea apariţiei deficienţelor sau excedentelor
de capacitate;
♦ adâncirea specializării secţiilor de bază şi implicit a cooperării;
♦ raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele verigi structurale prin
perfecţionarea organizării transportului intern, amplasarea raţională a diferitelor secţii, ateliere
etc.
Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea unor cerinţe,
cum ar fi:
- asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un număr
limitat de subordonaţi direcţi;
- crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a serviciilor
specializate sunt: importanţa lor;
- frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa acestora; competenţa şefului şi limbajul
comun;
- asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune
existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi eficienţi.
Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.

17
 - asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor nestandardizate şi
necodificate dintre grupuri separate;
- folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi responsabilitate
trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe termen scurt,
responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen
lung, deciziile nu se pot delega.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei
întreprinderi presupune următoarele etape:
- analiza obiectivelor întreprinderii;
- definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
- evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a întreprinderii.
Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane,
se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se accelerează
considerabil ritmul reorganizărilor structurale.

18
Capitolul 4
Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:

 Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:
- partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii
organizatorice;
- partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
- partea a III-a – conducerea întreprinderii;
- partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional
şi de producţie;
- partea a V-a – dispoziţii generale
 Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în
condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
- denumirea şi obiectivele postului;
- compartimentul;
- competenţele;
- responsabilităţi;
- cerinţe (studii, vechime, aptitudini);
 Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Din punct de vedere al
sferei de cuprindere, pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele pot fi:
- organigrame piramidale;
- organigrame circulare;
- organigrame orientate de la stânga spre dreapta etc.

19
BIBLIOGRAFIE

1.TUDOR NISTORESCU, GH. MERISAN "Economia Intreprinderii" - Ed.

Scrisul Romanesc, Craiova, 1995
2. DELIA SILVIA OLARU "Economia Si Gestiunea Intreprinderii" - Ed. Tribuna
Economica, Bucuresti, 1999
3.COLECTIA TRIBUNA ECONOMICA "Monitoarele Oficiale" - Reviste De
Specialitate

20