Caso Wal Mart Inc & Wal Mart 2005

Hernando Duarte
Ciro Sánchez
Mónica Serrano
Edgardo Salzedo

1. Análisis de la organización Wal-Mart desde el punto de vista de estrategia y

competitividad, a la luz de los casos Wal Mart Inc y Wal Mart 2005.

1.1 Diagnóstico financiero de la organización. (Hay ventajas competitivas?)

Entre 1983 y 1993, el crecimiento en las ventas de la organización ha sido sostenido,

“como alma que lleva el diablo”1, pasando de 4667 millones de dólares a finales del
ejercicio de 1983, a 67345 millones de dólares al final del ejercicio de 1993, lo cual
representa un incremento del 1343% en la década, o en promedio, un asombroso
crecimiento anual sostenido en ventas del 134%. Para el año 2002, el ingreso total de la
compañía fue de 204011 millones de dólares y en el año 2006, ésta cifra alcanzó los
256329 millones de dólares. En la veintena 1983-2003, la organización alcanzó un
asombroso crecimiento en ventas promedio anual del 269%.

Con apreciables crecimientos de activos sostenidos, y crecimientos también en recursos

propios, estamos ante una organización líder en el mundo en su especialidad y sólida, desde
el punto de vista financiero, con rentabilidades sobre los activos superiores al 10% en todos
los ejercicios de la década 1983-1993. Estamos, a 2005, ante una organización
financieramente saludable.

En la descripción que se hace en el caso, en términos generales los costos por artículos
ofrecidos al consumidor final, superaban a toda su competencia. Es claro que Wal Mart Inc,
al ser más la rentable y dominar el mercado mundial en su ámbito de acción, es susceptible
de ser analizada desde el punto de vista de sus ventajas competitivas, y el grado de
sostenibilidad de las mismas, labor que será acometida más adelante en este trabajo.

1.2 Fundación y Fundador: Sam Walton, hombre extravagante, orientado a crear

valor monetario para el cliente y obsesionado por la cultura del ahorro. (Qué estilo
de dirección tuvo Wal Mart desde sus inicios?)

Para entender el éxito o fracaso de una organización, hemos de estudiar qué estrategia y
cuál ha sido el grado de competitividad de la misma. Pero las estrategias organizacionales,
las cuales desembocan en una cultura y un modo de hacer las cosas, no son sino,
mayormente, el reflejo y aprendizaje del estilo de sus fundadores. Por eso hemos de
referirnos a la figura paradigmática de Sam Walton, fundador de Wal Mart, quién es
descrito en el caso como un personaje que “… se obsesionaba con mantener los precios por
1
Los titulares de prensa habían expresado alguna que otra duda al respecto: «El rey de la
expansión, en el puesto de control», «¿Puede Wal-Mart seguir creciendo como alma que lleva el
diablo?»
debajo de los de cualquier otro. Cuando se trataba de desplazarse para comprar, su regla
práctica era que los gastos de viaje no debían exceder el 1% de las compras, lo que
significaba compartir habitaciones de hotel y caminar en lugar de tomar taxi.”

La lectura atenta y conjugada de las dos partes del caso Wal Mart, decantan con claridad la
fuerte y extravagante (hasta el límite de la tacañería quizá, podrían pensar algunos)
personalidad de Walton, en donde la cultura del ahorro, predicada y practicada (podríamos
decir casi hasta el extremo) por su fundador, tienen una fuerza coherente que impregna la
organización a pesar de su actual dimensión internacional.

Sin embargo, si se analiza con detenimiento, esta tacañería aparente no es tal: se invierte
con generosidad, por ejemplo, en sistemas de información tecnológica y de gestión de
información2, pues se sabe de los ulteriores beneficios que se generarán, en el mediano
plazo. Walton es un visionario, que quiere generar valor para el cliente y de ahí su lema,
siempre precios bajos-siempre, slogan que se cumple a cabalidad.

De otro lado, Walton era un personaje polifacético, extravagante y divertido; inculcaba a

sus “asociados” que él pretendía que la vida en Wal Mart para ellos fuera divertida,
impredecible e interesante. En el esquema mental de Walton, ciertamente se nota una
preocupación por generar valor para el cliente mediante costos bajos, a través del buen trato
a sus asociados, y su estilo de dirección era de confianza en su gente, pero corroborando
que el trabajo estuviese bien ejecutado.

Sin lugar a dudas, Walton es un inspirador potente, desde los mismos orígenes de la
organización y con una personalidad tan magnética y arrolladora, que con toda razón, en el
caso se plantea la inquietud de si Wal Mart podría seguir manteniendo esos estupendos
resultados, después de la muerte de su fundador.

1.3 Auditoría estratégica : revisión del desempeño y del rumbo estratégico de la

organización:

Para hacer éste análisis, nos ubicaremos en los comienzos de la aparición de Wal Mart.
Posteriormente, estudiaremos a profundidad las validaciones y/o propondremos las
modificaciones respectivas que consideramos deben aparecer en un adecuado plan de
acción estratégica (que incluye su implementación y el control), que tome los signos del
entorno, se ajuste y los capitalice (formulación de una estrategia adaptativa), y de
estrategias de emprendimiento, en cuanto a expansiones internacionales.

1.3.1 Contexto del negocio de ventas minoristas de descuento:

Los establecimientos con venta minoristas de descuento, surgen en los Estados Unidos,
teniendo como fuente inspiradora supermercados de alimentos; estos nuevos minoristas de
descuento, procuraban reducir al máximo sus costes, y así podre ofrecer al público

2
Wal Mart “…era bien conocida por sus fuertes inversiones en tecnologías de la
información”, Cfr Caso Wal Mart Inc, pág1, párrafo 1.
productos de un 10% a 15% más baratos que los supermercados. El momento en el que
aparecen estos nuevos negocios es bastante apropiado, pues el público estaba mucho mejor
informado después de la segunda guerra mundial, los consumidores ya estaban
acostumbrados al autoservicio y muchos de ellos “… estaban dispuestos a probar tiendas
más baratas, de autoservicio, excepto para productos muy caros, tecnológicamente
complejos o «psicológicamente significativos».”

No solamente Sam Walton, quién se incorpora a éste mercado con Wal Mart en el año
1962, identificó claramente esta oportunidad, sino que de hecho muchos actores
(competencia) aparecieron en ésta época de la post guerra. Sin embargo, para el año 1993,
de las 10 mayores cadenas de descuento que funcionaban en la época de inicio de Wal
Mart, tales como King’s,
Korvette’s, Mammoth Mart, W.T. Grant, Two Guys, Woolco o Zayre, no quedaba ninguna,
fallando con los años o siendo adquiridas por supervivientes. “El resultado fue una mayor
concentración en el sector: si en 1986 las cinco primeras cadenas de descuento habían
representado el 62% de las ventas del sector, en 1993 representaban el 71%, y las
compañías que explotaban 50 o más establecimientos representaban el 82%.”3

1.3.2 Rudimentos del negocio Wal Mart: Misión, visión, definición del negocio,
primigenias estrategias.

En sus comienzos, Wal Mart surge como fruto del brillante oportunismo de su fundador,
quién identifica claramente una oportunidad de negocio, y trata de capitalizarla. No hay
evidencia en el caso que nos muestre que en los primeros estadios de la organización,
hubiese definida por escrito la misión y la visión del negocio.4 Sin embargo, hay dos
aspectos claves que nos hablan de principios estratégicos y de definición del negocio, así
sean bastante generales, pero constituían la base de la definición estratégica que Walton
tenía para hacer crecer su negocio.

El primero era el de abrir tiendas en zonas rurales aisladas y en pueblos pequeños de entre
5.000 y 25.000 habitantes. En palabras de Walton, “ …Nuestra estrategia clave ha
consistido en abrir tiendas bien surtidas en pueblecitos de poca monta que pasaban
inadvertidos para los demás“5
El segundo elemento era el patrón de la expansión que seguía Wal Mart, de adentro hacia
afuera. En palabras de David Glass, “ …Siempre empujamos de dentro hacia fuera. Nunca
saltamos si después hay que rellenar huecos”.

El profesor Henry Mintzberg en su nota titulada, formulación de la estrategia en 3

modalidades, habla de una en específico, que el grupo considera se ajusta bien, al menos a
los inicios estratégicos de Wal Mart. Nos referimos aquí a que a nuestro juicio, Walton
formuló para su organización, una estrategia emprendedora, la cual se caracterizó por
aprovechar una posible oportunidad, mediante la atrevida decisión de comenzar a
3
Cfr Caso Wal Mart Inc, pág 2.
4
Por supuesto, con el paso del tiempo y la solidificación de la compañía, misión, visión
y definición del negocio suponemos deben estar claramente establecidas.
5
Ibidem, pág 3, párrafo 3.
establecerse en pequeñas localidades “mal miradas” o menospreciadas, por los minoristas
de la época. El modelo inicial, lo constituyó de manera unívoca, la tienda de descuento.
La apuesta era clara: las personas de estas pequeñas localidades se quedarían en su propio
sector, si conseguían la misma calidad de mercancía a buenos precios (más bajos), en
dichas tiendas, y no irían a las capitales u otras poblaciones mayores a hacer sus compras.
Sin embargo, aunque el concepto parece sencillo, fueron pioneros absolutos en su
implementación y en este sentido, la osadía emprendedora de Walton, se transparenta.

1.3.3 Auditoría Interna: El caso Wal Mart, brinda elementos para ejecutar una auditoría
(medición del desempeño funcional ) en cuanto a mercadeo, a las operaciones de las
tiendas, la logística (distribución) y la gestión de los recursos humanos (entre ellas la
dirección), entre otras. A continuación repasamos cada una de estas áreas funcionales,
desarrollando un análisis detallado, para extraer conclusiones importantes, con el fin de
identificar las fortalezas y debilidades de la organización. 6

1.3.3.1 Desempeño funcional en mercadeo.

La estrategia promocional de Wal Mart, era dar a sus clientes “precios bajos cada día”, lo
cual significaba “…ofrecer a la clientela género de marca por menos dinero que los grandes
almacenes y las tiendas especializadas”7. En realidad, este objetivo se lograba, entre otros
factores, por que la inversión en publicidad que hacía Wal Mart, sumaba el 1,5% de las
ventas en tiendas de descuento, frente al 2,1% de los competidores directos. De hecho a
principios de los noventa había, por lo general, una diferencia de precios del 2-4% entre
Wal-Mart y sus más fuertes competidores en la mayoría de los mercados, según
información presentada en el caso.

Si a lo anterior sumamos la política de satisfacción garantizada, que equivalía a una

devolución de artículos de cualquier género sin hacer preguntas, el atinado fomento del
nacionalismo americano por medio de la campaña “buy american”, y su total
reconocimiento por su estrategia de marca a nivel nacional, estamos ante una organización
con excelentes prospectos en cuando a su estrategia de mercadeo.8

1.3.3.2 Desempeño funcional en operación de las tiendas de descuento.

Tamaño medio de la tiendas, de 80000 pies cuadrados; con un amplio surtido de categorías
de venta, (36 departamentos,) que incluía ropa, calzado, menaje, accesorios para el
automóvil, equipos de jardinería, artículos deportivos, juguetes, cámaras fotográficas,
productos de salud y belleza, productos farmacéuticos y joyería.

6
Inicialmente estudiamos el periodo 1983-1993, que corresponde a la primera parte
del caso conjunto de Wal Mart.
7
Cfr Caso Wal Mart Inc, pág 5.
8
Aunque Wal-Mart era conocida por su estrategia de marca a escala nacional, y la
mayor parte de sus ventas la acaparaban productos de marca publicitados en el
ámbito nacional, aunque poco a poco fue introduciendo artículos con marca de
distribuidor.
Un servicio al cliente que incluía una cálida recepción y bienvenida por parte de un
asociado, la asistencia con el carrito de la compra, facilidades de pago con tarjetas de
crédito y servicios conexos de reserva de productos.

Comparativamente hablando, Wal Mart tenía el mayor crecimiento entre sus competidores,
con el 45% de sus tiendas con una edad menor a 3 años, y sólo el 15 % tenía más de 8
años, comparados con el 10% y 85% respectivamente de uno de sus principales
competidores, Kmart.

También, en cuanto a ventas por pie cuadrado, las ventas de Wal Mart (300 dólares)
superaban significativamente a la de sus dos máximos competidores.9 Potentes inversiones
en sistemas de radio frecuencia para el escaneo electrónico de productos, y su conectividad
con la informática de punta que manejaba los inventarios, así como las comunicaciones
satelitales, con más de 700 millones de dólares invertidos, respaldaban una red de gestión
de información que facilitaba la reducción de mermas, el seguimiento de los y
reabastecimiento de los productos, la sincronía de la información y la respuesta eficaz y
pronta a los requerimientos del cliente. No cabe duda alguna, que estas fuertes
sistematización y tecnología, hacía que Wal Mart fuera tuviera una ventaja competitiva
clara para la época. La pregunta que quedaba por estudiar, es que tan sostenible podría ser,
y que tanto sus competidores habían hecho en este sentido, pues el caso no ofrece mayor
información al respecto.

1.3.3.3 Desempeño funcional en cuanto a su red de distribución. (logística interna).

Wal Mart tenía una estrategia de distribución de ejes-radio, que conectaba, satelitalmente,
los centros de distribución (que estaban altamente automatizado, siendo capaces de atender
150 tiendas en un radio de 200 millas) con las tiendas de descuento. Cualquier
requerimiento que se originase en los puntos de venta (tiendas de descuento), podría ser
atendido en un plazo máximo de 48 horas. Mediante la técnica del Cross Docking,
reempaquetaba producto y se reenviaba, sin que éste tuviese que estar inventariado; en
cuanto a transporte, la flota de 2000 camiones de Wal Mart en sus trayectos de vuelta iba
llena al 60%. En definitiva, todo lo anterior generaba una clara ventaja competitiva, pues el
coste de la logística interna de Wal Mart, ascendía al 3,7% de las ventas en tiendas, en
comparación con el 4,8% de sus competidores directos.

1.3.3.4 Desempeño funcional en el área de Recursos Humanos y su equipo directivo.

Para la época de estudios (1983-1993), Wal Mart era reconocida como una de las 100
empresas en las que mejor se trabajaba. La organización no estaba sindicalizada, y tenía en
tiempo completo al 70% de su plantilla. Comparativamente hablando con otras cadenas
minoristas, a cada “asociado” se le daba mayor responsabilidad y se le hacían mayores
reconocimientos. Se daba espacio a la creatividad con programas como “Yes, we can Sam”
.Después de un año de trabajo, cada asociado podía participar en los beneficios de la

9
Target vendía 209 dólares por pie cuadrado y Kmart, 147.
compañía, y cerca del 70% de los empleados participaba de las acciones de la organización.
Los salarios habían crecido en proporción de manera considerable, y los directores de
tienda, podrían llegar a obtener en salario mas de 100.000 al año. Todo lo anterior indica
una buena motivación para laborar en Wal Mart, en el período de estudio.

La dirección de Wal Mart, en tiempos de Glass, estaba caracterizada por el ambiente de

frugalidad. Un Vicepresidente ejecutivo decía de Glass que era “…uno de los hombres
más rigurosos que viven sobre la faz de la tierra”. Este detalle es muy importante;
teniendo Sam Walton herederos que eventualmente pudiesen hacerse cambio de la
organización, siempre tuvo en mente a un hombre que como Glass, representaba fielmente
su más íntimo estilo frugal de dirección, su estrategia de minimizar costes predicada, pero
también practicada.10

Ser directivo en Wal Mart, implicaba pasar varios días a la semana en campo, visitando
tiendas.11 El sábado había reunión que mezclaba entretenimiento y repaso de resultados,
con celebraciones por los resultados alcanzados.

En definitiva, en el estilo de dirección, se nota una coherencia casi total, entre el estilo de su
fundador y el ambiente de frugalidad y ahorro de costes, para generar valor monetario para
el cliente.

1.3.4 Auditoría externa:

Con los elementos del caso, pasamos a revisar aspectos como el Macro entorno, la
industria, las relaciones con sus proveedores y la competencia que experimentaba Wal
Mart, en ésta primera época.

1.3.4.1 Macro-entorno.

Wal Mart todavía en esta época no había asumido procesos de internacionalización. Su

entorno macro consistía en expandirse a lo largo de los Estado Unidos. Por tal razón, es
totalmente entendible que sus políticas estuvieran dirigidas a fomentar el nacionalismo
patriota americano, tal como aquella denominada “buy American”.

1.3.4.2 Industria y competencia.

10
Cfr Caso Wal Mart Inc, pág 9 . “Glass alquilaba automóviles y compartía
habitaciones de hotel con otros ejecutivos de Wal-Mart cuando viajaba. En la oficina
central pagaba sus diez centavos por su taza de café como todo el mundo. Eso no
significaba que no fuera un hombre rico –sus 1,5 millones de acciones Wal-Mart valían
82 millones de dólares en 1992.”
11
Quince vicepresidentes regionales, se la pasaban 200 días al año, visitando tiendas.
El negocio de Wal Mart, es el de las ventas minoritas, el cual, desde sus comienzos fue
altamente competido en los Estados Unidos y que hasta 1983, incluyó primariamente el
formato de tiendas de descuentos. A partir del año 1983, Wal Mart comienza a explorar
otros formatos de tienda, como los Sam´s Clubs, los hipercentros (basados en el concepto
francés de hipermercados, que fue prontamente desechado) y los supercentros, los cuales
emergieron como los sucesores naturales de los hipercentros.

La filosofía de los Sam´s Clubs era asociar empresas (70% de sus clientes), quienes se
convertían en sus clientes, ofreciendo un punto con un número limitado de artículos (sólo
unos 3500 en comparación con los 30000 de una tienda de descuentos bien surtida), en
cantidades paletizadas en un establecimiento sencillo, tipo almacén. Se ofrecía mercancía
de marca a las empresas, para consumo interno y/o para reventa a sus clientes, a precios de
mayorista. Los miembros individuales venían de asociaciones académicas y/o grupos
gubernamentales, y a diferencias de las tiendas, los Sam´s recibían un 70% de la mercancía
directamente de los proveedores y no desde un centro de distribución. Los Sam´s fueron
exitosos porque rellenaban un área inexplorada de mercados y para el año 1994, se
esperaba que las ventas en este tipo de negocio fueran 3000 millones de dólares más que los
37500 millones de dólares de 1993.

Un signo de alarma importante es que la sobrecapacidad había ocasionado una intensa

competencia en el sector, por tanto, había que explorar aún otros conceptos. La industria
estaba en un proceso de maduración, el entorno competitivo variaba. De todo lo anterior,
nacen los supercentros.
Siendo una combinación entre supermercado y tienda de descuento, los supercentros
ofrecían a bajo coste, un número limitado de envasado así como de marcas, y su tamaño
era mayor al de una tienda de descuento. En definitiva, se trataba de ofrecer todo lo que
puede comprar una familia, las 24 horas del día. Por tanto, los supercentros, alojaban en su
interior algunos establecimientos como panaderías, tiendas de «delicatessen», estudios de
fotografía y retrato, tintorerías, ópticas o peluquerías. Un fenómeno real era que los
supercentros iban reemplazando a las tiendas de descuento en los Estados Unidos y atraían
a las personas a 60 millas a la redonda.

La clave del éxito de los supercentros era la sección de alimentos, la cual constituía
aproximadamente el 40% de las ventas y además, jalonaba la afluencia de público. A pesar
del crecimiento impresionante de los supercentros, se mantenía una incertidumbre de cómo
ganar cuota de mercado en el futuro, comparado con la facilidad que lo había hecho con sus
tiendas de descuento minorista, dado que la capacidad de los supercentros para vender más
barato que los supermercados estaban restringidas por el bajo margen del 1% o 2% con los
que ya trabajaba el sector.

De otro lado, había una dura competencia contra los clubes de mayoristas; varias cadenas
habían empezado a vender tamaños de envases más grandes, con marcas propias de mejores
márgenes, más atractivamente empacadas y precios más bajos que las marcas de
fabricantes. Esto constituye amenazas propias del nuevo entorno de negocios en los que
Wal Mart pretendía entrar de lleno. Además, las cadenas de alimentación establecidas
defendían con éxito su cuota de mercado y Kroger, por ejemplo estaba pensando en
inversión en tecnología de la información (130 millones de dólares) para reducir costes de
distribución y otros gastos.

1.3.4.3 Relación con los proveedores.

Las políticas de negociación con los proveedores eran duras; no se permitía representación
de fabricantes (ahorros del 3 al 4%), había diversificación de proveedores (ninguno
representaba más del 2.4% de las compras al mes). Wal Mart exigía condiciones laborales
seguras y de menos de 60 horas de trabajo a la semana a sus proveedores y no contratar
mano de obra infantil.

El intercambio electrónico de datos (EDI) conectaba a 3600 proveedores con Wal Mart, es
decir al 90% del volumen en dólares. La gestión de la información era una herramienta que
acercaba mucho a Wal Mart con sus proveedores, redundando todo lo anterior en reducción
de costos de logística y distribución.

En general las relaciones de Wal Mart con sus proveedores fueron un éxito12, en donde Wal
Mart ejercía presión para que los estándares de calidad fueran altos en todos los sentidos
(en concreto en puntualidad en las entregas y ausencias de defectos). Su posición
dominante en el mercado llevó a Wal Mart un punto en el que se podía dar el lujo de exigir
calidad a sus proveedores para poder trabajar con ellos. Wal Mart tenía una posición con
una gran capacidad de negociación y hasta asociación con sus proveedores.

1.3.4.4 Expansión internacional y perspectivas futuras: Cambio del macro-entorno.

La inquietud fundamental que tenían los directivos de Wal Mart, consistía en si el formato
de la compañía tendría éxito fuera de los EU.

En México, Wal Mart ingresa en Joint Venture con al mayor minorista local, Cifra S.A, y
de una vez se lanzó a competir con Price/Costco y Kmart quienes ya operaban en México.
En Canadá, compro Woolworth Corp, adaptando y relanzando sus tiendas. En Sudamérica,
planeaba entrar en Brasil y Argentina, donde sus principales competidores serían Carrefour
y Makro. En China, de entrar, competiría con las 280.000 empresas minoristas del estado,
en un sistema duramente regulado. Había mucho potencial de crecimiento y que los
analistas estimaban en 100.000 millones de dólares (100 billones de dólares, dos veces lo
que vale Facebook hoy.)

Las perspectivas indicaban que los directivos de Wal Mart debían lidiar con aspectos
difíciles de Wal Mart como una organización de tanto crecimiento. Su norme tamaño y el
estancamiento de la economía en general eran factores problemáticos. También había
12
Sin embargo, Wal Mart fracasó con Gitano, un proveedor clave, en cuanto a sus
exigencias en puntualidad y ausencia de defectos; su acción en bolsa bajo en 1991 de
18 dólares a 3 en menos de un año.
desafíos de índole pública, como pequeños comerciantes que argumentan que Wal Mart los
ha desalojado de sus negocios, y errores varios cometidos, sumados a declaraciones de la
competencia, según las cuales, Wal Mart ofrecía precios falsos.13

1.3.5 Análisis Dofa. Como resultado de la auditoría estratégica, emergen en este estadio
las amenazas, fortalezas, oportunidades y debilidades de la organización, localizadas en el
año 1993. Ante los proyectos de internacionalización, y las perspectivas cambiantes del
futuro, un análisis Dofa permitirá proyectar los cuidados que estos nuevos pasos podrían
implicar, teniendo en cuenta las condiciones económicas, políticas, competitivas etc, de los
entornos en los que se pretende actuar.

1.3.5.1 Fortalezas de Wal Mart.

• Su claro direccionamiento estratégico en cuanto al ahorro y reducción de costos,

predicado y aplicado coherentemente por su dirección actual, e inspirado en su
fundador.

• La inteligente decisión por parte de Walton de elegir un sucesor que seguía

consistentemente su línea de austeridad en el direccionamiento de la compañía, lo
cual generó una adecuada transición al momento de su muerte , y el hecho de hacer
que sus herederos simplemente fueran los cuatro o cinco accionistas mayoritarios de
la organización.

• El atento y cálida recibimiento al cliente en las tiendas, las políticas de satisfacción

garantizada, en orientación total al servicio del cliente, así como la identificación
que el mercado Americano atribuía a Wal Mart, como una organización que
fomentaba el patriotismo nacional, generando un reconocimiento de su marca, de
máximo posicionamiento.

• El estar siempre a la vanguardia por la inversión tecnológica necesaria para estar en

perfecta comunicación con sus centros de distribución y sus proveedores, desde
inversiones en sistemas de radio frecuencia para el escaneo electrónico de
productos (EDI), en comunicaciones satelitales, y posteriormente, a partir de 2002,
el RETAIL LINK, y los planes a partir de 2005 de utilizar lo último en tecnología,
esto es el RFID.

• La eficiente técnica de Cross Docking, que hacía factible la rotación de producto,

sin pasar por inventarios.

13
Cfr caso Wal Mart Inc, pág 16. “Glass resumía los nuevos retos que afrontaba Wal-
Mart: «Durante muchos años hemos evitado cometer errores estudiando a aquellos
que eran más grandes que nosotros –Sears, Penney, Kmart. Hoy no tenemos a nadie
que estudiar... Cuando éramos pequeños, éramos el débil, el desafiador. Cuando eres
el número uno, eres una diana. Ya has dejado de ser un héroe»
 • Hasta principios de los 90, el hecho de ser reconocida como una de las empresas en
las que mejor se trabaja, con mayoría de personal trabajando a tiempo completo,
con buenas remuneraciones y participación accionaria para sus empleados.

• La correcta identificación de los adecuados formatos de tiendas en el mercado

americano, pasando inicialmente de las tiendas de descuento, a los Sam´s Clubs y
desembocando en los supercentros.

1.3.5.2 Debilidades de Wal Mart.

• El rápido crecimiento de la organización, había hecho cierta merma en las políticas

de recursos humanos, en donde ahora se confiaba demasiado en el trabajo a tiempo
parcial, lo cual reducía los pagos de los asociados en cuanto a sus prestaciones e
inclusive, de sus posibilidades de participación accionaria. La empresa, con el paso
del tiempo, había adquirido la fama de que se ganaba poco, generando
evidentemente una menor satisfacción en los asociados. Así mismo, Wal Mart
comenzaba a ser criticada por no haber permitido la sindicalización de sus
empleados.

• La dominancia, imposiciones, políticas duras y rígidas que mostraba Wal Mart en

las relaciones con sus proveedores, fruto de la excelente posición competitiva en el
mercado americano. Estas políticas llevaban casi Wal Mart a subyugar en modos de
operar, a una buena proporción de sus fabricantes y proveedores.

1.3.5.3 Oportunidades de Wal Mart.

• La globalización de la compañía, el hacerla internacional, representaba un mercado

potencial de hasta 100.000 millones de dólares, según los analistas.

• La manera de hacer el ingreso al cualquier país nuevo, representaba para Wal Mart
oportunidades en el sentido de aprovechar adquirir, o ejecutar alianzas estratégicas,
conservando o no marcas locales, para hacer un ingreso exitoso. La adquisición de
una organización minorista importante, pero en problemas como Seiyu Japón,
evidencia el punto al que nos referimos.

1.3.5.4 Amenazas de Wal Mart.

 • Para comienzos del año 2000, cuando estaban iniciando los primeros procesos de
internacionalización de la compañía, hubo un estancamiento general de la
economía, coronada en los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001.

• Las diferencias en las culturas donde la organización pretendía ingresar, eran muy
importantes a considerar. Por ejemplo, en Alemania, la cultura es todavía de un
nacionalismo excesivo, la competencia ya tenía tecnología RFID antes que Wal
Mart, se asocia irremediablemente bajos precios a pobre calidad, los proveedores
eran inflexibles en su forma de operación. Esto sumado al Americanismo propio de
Wal Mart y a sus políticas rígidas con proveedores, desembocaron en que para el
año 2006, Wal Mart se retirase totalmente del mercado Alemán.

• Por supuesto, la competencia en la mayoría de los países no era poca. Llámese

Makro y Carrefour en Brasil y Argentina, sean las 280.000 tiendas minoristas
estatales en China. A nivel de los Estados Unidos, la fusión entre Sears y Kmart,
los pondría a operar 3500 tiendas en el país, lo cual los pondría como el tercer
minorista más importante, después de Wal Mart y Home Depot.

2. Análisis de las ventajas competitivas de Wal Mart y su sostenibilidad.

Wal Mart ha mostrado ventajas competitivas claras con respecto a sus competidores, las
cuáles sin lugar a dudas, la han llevado a tener una posición de privilegio, al menos en el
mercado americano. Analizamos a continuación que tan sostenibles en el tiempo pueden ser
esas ventajas

2.1 Fuerte inversión tecnológica.

Wal Mart, ya desde sus inicios ha tenido la preocupación de permanecer a la vanguardia en

cuanto a inversión tecnológica en sistemas de gestión de la información y comunicaciones.

Valor: Es innegable que el empleo de ésta tecnología genera valor para el cliente, pues el
costo final por producto es menor, cuando se compara con la competencia, en la mayoría de
los ítems. De otro lado, la excelente comunicación y abastecimiento de las tiendas de
descuento, Sam´s Clubs y supercentros, ahorran tiempo de permanencia al cliente, en las
instalaciones de Wal Mart en el momento de ejecutar sus compras.

Rareza: Las inversiones en sistemas de tecnología, no implican un nivel de rareza

necesariamente alta. Sin embargo, se debe poseer un presupuesto elevado para ejecutar
proyectos macro, cuando una organización empieza a tener características internacionales,
y los procesos de comunicación y gestión de sistemas de información se quieren
estandarizar.

Imitabilidad: Tener una estructura tecnológica de punta, es perfectamente viable. Sólo

hace falta tener el presupuesto apropiado.
Organización: El modelo de negocio está constituido de manera tal que se hace uso de la
tecnología para las comunicaciones, de manera precisa y en armonía con la cadena de valor
(fabricantes, proveedores y los centros de distribución propios hacia las tiendas de
descuento, supercentros etc). Por consiguiente, esta estructura es perfectamente sostenible
cara a futuro para seguir aprovechando los beneficios que ofrece un eficaz sistema de
gestión de la información.

Conclusión: La ventaja competitiva basada en una excelente tecnología en cuanto a

sistemas de gestión de la información y comunicaciones, no es sostenible indefinidamente.
Entre otras razones, porque los sistemas empleados no son desarrollos propios o secretos,
sino que son las aplicaciones o desarrollos de terceros, que también eventualmente puede
tener la competencia. Lo que sí puede ser una ventaja competitiva sostenible, lo constituye
la permanente actitud de innovación que las directivas tienen, para aplicar nuevos
conceptos tecnológicos, haciendo las inversiones necesarias, con una estrategia pro activa
en cuanto al tema tecnológico se refiere.

2.2 Cultura organizacional de reducción de costos y estilo de dirección.

Wal Mart ha sido una organización que desde sus inicios, se ha orientado a una filosofía de
reducción de costos, coherentemente predicada y practicada por su fundador y sus
directivos.

Valor: Evidentemente estas políticas han generado valor económico incontrovertible para
el cliente, dado que Wal Mart es la compañía donde se consiguen mejores precios (ahorros
del orden del 2% al 4% cuando se compara con su competencia), en la mayoría de los
productos y servicios que comercializa.

Rareza: El hecho de tener como fundador a Walton, que era un hombre excepcionalmente
frugal en su conducta, e igualmente, su sucesor Glass, hace que la cultura organizacional y
el estilo de dirección sean bastante fuera de lo común.

Imitabilidad: Consideramos que este estilo de dirección es difícil de imitar.

Organización: La estructura organizacional de Wal Mart permite aprovechar

perfectamente el enfoque de la frugalidad.

Conclusión: La cultura de la organización, enfocada en el ahorro, reducción de costos para

generar valor al cliente, se puede sostener por esfuerzos internos de la organización. Se
debe prestar cuidado a la renovación directiva, así como a los posibles sucesores en cuanto
al CEO de la organización a nivel mundial.

2.3 Control de los proveedores y de la cadena de valor.

La posición dominante de Wal Mart en el mercado americano, le daba una capacidad alta
de negociación y de control de la cadena de suministro.

Valor: Fruto de ese control de la cadena, y de la perfecta interrelación con sus proveedores,
había ahorros en costes substanciales. Por consiguiente, el cliente final percibe un claro
valor económico en sus compras de productos.

Rareza: El poder de control sobre los proveedores, fabricantes y en definitiva, sobre la

cadena de valor, es único.

Imitabilidad: Debido a la enorme cantidad de proveedores, y a la majestuosa red de

distribución que Wal Mart ha desarrollado, así como su poder de negociación,
consideramos que a la competencia puede resultarle muy difícil imitar esta característica.

Organización. La estructura de Wal Mart aprovecha hábilmente las posibilidades para

obtener un claro control sobre sus proveedores y fabricantes, entre otras cosas, mediante la
diversificación y su dominancia en el mercado.

Conclusión: Las eficiencias derivadas del control apropiado de la cadena de valor de Wal
Mart, constituyen una ventaja competitiva real, que se puede sostener en el tiempo, con el
debido esfuerzo por parte de la organización.

3. Plan de acción: estrategias a futuro (estrategias de internacionalización).

3.1 Perspectiva del cliente:

Mantener la fidelización de los clientes, a través de los excelentes servicios y el portafolio

de formatos de almacenes, que han llevado a Wal Mart a consolidar su estrategia de
máxima generación de valor a sus clientes. Es conveniente, en términos generales, seguir
implementando la variedad de formatos que al presente, han dado resultados, en lo países
en los que actualmente Wal Mart se encuentra. En concreto, hay que seguir prestando
atención al desarrollo de los supercentros y cuidando especialmente que la división
alimentaria de cada uno de ellos se adecúe perfectamente a las realidades gastronómicas de
los países a los que se pretenda entrar.

3.2 Perspectiva financiera:

Desde esta perspectiva, es esencial seguir manteniendo los costos bajos, lo cual implica
mantener la frugalidad en el gasto. Es necesaria una alineación entre directivos centrales de
la organización, y las personas que vayan a ejercer posiciones de liderazgo en cada uno de
los países donde de planee entrar a operar. Por supuesto, previamente se debe hacer un
cuidadoso análisis de cuáles son los costos de inversión iniciales en cada país, versus los
potenciales beneficio que el tamaño del mercado del país a penetrar ofrezca, asumiendo una
participación concreta que tenga en cuenta la competencia ya establecida a la que se vaya a
enfrentar.

3.3 Cultura organizacional:

Mantener el personal capacitado, motivado, con buenas posibilidades de crecimiento y de

desarrollo personal. Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración, que es un valor
organizacional que ha distinguido a Wal Mart y que no se debe perder. Estas políticas se
pueden complementar con objetivos y metas de ventas aún más agresivas, de tal suerte que
el personal sea bien remunerado, pero del cual se espere una altísima productividad.

3.4 Eficiencia operativa:

Sostener y en lo posible mejorar, la eficiencia actual obtenida en los procesos logísticos, de

entregas, despachos y compras, que apoyados en la usual y fuerte inversión tecnológica
necesaria, hacen que el producto vendido sea cobrado mucho antes de pagar a los
proveedores.

3.5 Consolidar el proceso de internacionalización y finalizar la expansión en Estados

Unidos.

El proceso de internacionalización debe continuarse, capitalizando las experiencias

negativas como por ejemplo en Alemania con los proveedores, en Argentina con la
localización y en China con el proceso de sindicalización el cuál riñe contra su modelo
original. Para esto deberá prestar mucha atención a las costumbres y preferencias locales,
por lo cual consideramos necesario tener en cuenta:

Primero, entrar a mercados donde el modelo Wal Mart aplique sin mayores cambios.

En segundo lugar, entrar a mercados donde el modelo requiera variaciones y adaptaciones

manejables.

Por último, entrar en los países donde el modelo requiera transformaciones significativas,
pero que nunca contradigan el espíritu y sus valores organizacionales, mediando que lo
atractivo del mercado amerite hacer presencia.

En este orden de ideas, Wal Mart debería considerar entrar a los mercados nuevos haciendo
alianzas estratégicas o haciendo adquisiciones de minoristas exitosos en cada nuevo
mercado, en la medida de lo posible, y con el fin de minimizar su curva de aprendizaje
sobre los aspectos culturales de cada nuevo país. Progresivamente, la estrategia consistiría
en ir dándole a esas adquisiciones el estilo o la identidad de Wal Mart, hasta el punto en
que el nuevo mercado lo permita.
Finalmente, Wal Mart todavía tiene espacios de expansión en ciertos estados de Los
Estados Unidos. El cuidado que debe tener consiste en ubicar estratégicamente las tiendas,
supercentros y Sam´s que hagan falta, sin canibalizar sus propias ventas con la red
establecida.

4. Plan de acción: implementación y control

Como herramienta importante para la implementación de las estrategias a futuro delineadas

anteriormente, hacemos uso del modelo Mckinsey de las siete S´s.

Cuando analizamos el negocio de Wal Mart, hay tres de las siete eses (Strategy, Structure y
Systems), en las cuales consideramos que la organización es muy fuerte, y en ellas estriba
buena parte de la razón por la cual ha sido tan exitosa. Evidentemente, éste análisis ayuda e
describir en qué consisten estas fortalezas, para construir la implementación del proceso de
expansión con base en ellas.

La estrategia de negocios de Wall Mart consiste en entregar siempre los precios más bajos
al cliente. Adicionalmente, Wall Mart intenta promover comodidad, mediante el diseño de
supercentros, donde el consumidor pueda encontrar todo lo que necesita, bajo el mismo
techo. La estrategia de precios bajos y conveniencia, han puesto a Wal Mart en el lugar de
liderazgo que ocupa. Las otras dos S´s que hemos mencionado arriba (Estructura y
Sistemas), soportan ésta estrategia.

Las habilidades (Skills) de los trabajadores también se han enfocado en encontrar

ineficiencias y hacia la reducción de precios.

Wall Mart tiene en operación un conjunto de sistemas (Systems) que ayudan a lograr el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de bajos precios todos los días. El sistema más
grande, eficientemente operado y por tanto más rentable, es el de gestión de los sistemas de
información. Wal Mart ha empleado computadores, redes y la internet para reducir
inventarios, desperdicios y para agilizar entregas. Wal Mart se puede conectar con sus
proveedores y trasmitirles información sobre lo que ellos necesitan y en qué momento.
Adicionalmente, los inventarios más bajos le permiten a Wal Mart producir tasas de
rotación de hasta el 70%, lo cuál es bastante alto. También Wal Mart ha trabajado con sus
proveedores para obtener eficiencias en la producción, las cuales ellos pasan al consumidor
final, generando valor, pues todo ésto reduce los costos.

Wal Mart ha alineado a su red de proveedores de tal modo que sea muy difícil encontrar
ineficiencias y esto hace que sea muy difícil para la competencia alcanzar estos niveles.
Además, Wal Mart tiene un sistema de recursos humanos que se mantiene contento, y que
no se ha sindicalizado.

Wal Mart también emplea una buena estructura (Structure) que trabaja con los sistemas
para ejecutar la estrategia de bajos costos. Los lugares estratégicos de ubicación de sus
bodegas están pensados para implementar el “cross docking” que les permite que los
productos en gran proporción no tengan necesidad de pasar por procesos de
almacenamiento. Las rutas de transporte de la flota de camiones es eficientemente diseñada,
y el mismo diseño de los supercentros constituyen una ventaja estructural que Wal Mart
capitaliza.

El diseño de los supercentros permite que los consumidores encuentren todo lo que
necesitan, desde alimentos hasta regalos, como ropa o juguetes. La estructura
administrativa de Wal Mart ha eliminado las oficinas regionales.

En definitiva, cada vez que Wal Mart ubica tiendas en localizaciones estratégicas, genera
tráfico de clientes a través de la conveniencia y es entonces cuando combina las ventas con
sus sistemas y estructura, para constituir una corporación eficiente y bien aceitada que
presenta unos costos mínimos cuyos beneficios son pasados al consumidor.

Si en sus estrategias de implementación y control de su proceso de internacionalización, y

perspectivas futuras, Wal Mart continúa dominando estas tres S´s en las que ha sido fuerte
(Strategy, Systems y Structure) y alineando las demás, y si además aprovecha las
oportunidades de incluir nuevos tipos de producto en su multivariada oferta en sus tiendas ,
Sam´s y supercentros, sin duda continuará dominando el mercado de la venta al por
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Mediando una acertada selección de mercados, adaptaciones a las nuevas culturas y
minimización de curvas de aprendizaje que implica la entrada a cada nuevo país.