Sunteți pe pagina 1din 95

UNIVERSITATEA DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


CATEDRA MARKETING-MANAGEMENT

CONF.UNIV.DR.
DANU MARCELA-CORNELIA

MARKETINGUL SERVICIILOR

- suport de curs –
2008

2
CUPRINS

3
I. MARKETINGUL SERVICIILOR – DOMENIU SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI 3
1.1. Conţinutul marketingului serviciilor 3
1.1.1. Apariţia şi evoluţia marketingului serviciilor 3
1.1.2. Etape în evoluţia marketingului serviciilor 3
1.1.3. Separarea şi delimitarea marketingului serviciilor 4
1.2. Sistemul de servucţie si intercondiţionările dintre componentele sale 6
1.3 Specializarea marketingului serviciilor 1
0
II. MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII 1
4
2.1. Mediul extern al firmei de servicii 1
4
2.2. Piaţa firmei de servicii-componentă esenţială a mediului extern 1
6
2.2.1. Cererea şi oferta de servicii – caracteristici generale 1
6
2.2.2. Dimensiunile pieţei firmei de servicii 1
8
2.3. Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern 21
III. COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII 27
3.1. Conţinutul comportamentului consumatorului de servicii 27
3.2. Etapele procesului decizional de cumpărare a serviciului 28
IV. POLITICI DE MARKETING ÎN DOMENIUL SERVICIILOR 3
6
4.1. Strategii de marketing în servicii 3
6
4.2. Mixul de marketing în servicii 3
7
4.3. Politica de produs 3
9
4.3.1. Oferta de servicii 3
9
4.3.2. Alternative strategice în politica de produs 4
1
4.4. Politica de preţ 4
9
4.4.1. Conţinutul şi rolul preţului în elaborarea strategiilor de marketing în servicii 5
0
4.4.2. Valoarea, calitatea şi preţul în percepţia consumatorului de servicii 5
1
4.4.3. Opţiuni strategice ale politicii de preţ în servicii 52
4.5. Politica de distribuţie 5
8
4.5.1. Canale şi reţele de distribuţie în domeniul serviciilor 5
8
4.5.2. Strategii de distribuţie 6
0
4.6. Politica promoţională 6
3
4.6.1. Conţinutul politicii de promovare. Funcţii, obiective şi principii ale comunicării 6
3
4.6.2. Mijloace comunicaţionale în servicii 6
7
4.6.3. Alternative strategice în politica de promovare 7
0
4.7. Implicarea umană 72
4 4.7.1. Participarea clientului la realizarea serviciului 72
4.7.2. Participarea personalului de contact la realizarea serviciului 8
1
I. MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL
MARKETINGULUI
 Conţinutul marketingului serviciilor
 Sistemul de servucţie şi intercondiţionările dintre componentele sale
 Specializarea marketingului serviciilor

1.1.CONŢINUTUL MARKETINGULUI SERVICIILOR

1.1.1.Apariţia şi evoluţia marketingului serviciilor


Perioada de afirmare a marketingului serviciilor a coincis cu cea în care, în economia
mondială, serviciile au cunoscut o puternică dezvoltare.
Secolul al XX-lea a fost numit de unii secolul serviciilor, ca urmare a transformării civilizaţiei
noastre într-o civilizaţie a serviciilor.
S-a impus necesitatea utilizării tehnicilor, metodelor, instrumentelor specifice cercetărilor de
marketing, în vederea anticipării reacţiilor pieţei, a cunoaşterii permanente a schimbărilor din cadrul
ei, a contracarării concurenţei. Specificitatea şi caracteristicile serviciilor au indicat, însă, că
metodologia de cercetare folosită în cazul bunurilor fizice nu este aplicabilă întotdeauna domeniului
serviciilor, motiv pentru care a fost necesară abordarea diferenţiată.
După cum se afirmă în lucrările de specialitate, problematica marketingului serviciilor
abordată distinct de cea a marketingului în general, a avut ca momente de început, anul 1963, în
lucrarea “The Service Revolution“, publicată în Journal of Marketing de William Regan. Mai târziu,
în anul 1975, specialiştii francezi Pierre Eiglier şi Eric Langeard au publicat în Revue Francaise de
Gestion, articolul “Une approche nouvelle du marketing des services“, ajungându-se în anul 1985
la un număr mai mare de 2000 de lucrări de specialitate, publicate în limba engleză.
Momentul de referinţă în evoluţia teoretică şi practică a acestui domeniu îl reprezintă
Conferinţa A.M.A. din anul 1981, dedicată exclusiv marketingului serviciilor, urmată de activitatea
prestigioasă a Asociaţiei Naţionale de Marketing din Franţa, concretizată şi prin publicaţia “Revue
Francais du Marketing”.
Marketingul serviciilor se constituie ca un “domeniu specializat, autonom, clar diferenţiat,
aflat în plin proces de consolidare şi dezvoltare”.

1.1.2. Etape în evoluţia marketingului serviciilor


Evoluţia dinamică a domeniului serviciilor a cunoscut în principal o dezvoltare intensivă şi
una extensivă. Caracteristicile esenţiale ale etapei intensive au fost:
 utilizarea pe scară largă a metodelor, tehnicilor, instrumentelor specifice marketingului;
 particularizarea noţiunilor şi conceptelor de marketing şi tendinţele de înnoire a sistemului
conceptual, concretizat prin:
• extinderea ariei mixului de marketing, prin cooptarea unor variabile considerate vitale
sferei serviciilor, cum ar fi: implicarea umană (oamenii, participanţii), dovezile fizice, procesul de

5
producţie, propuse iniţial de Booms şi Bitner, preluate ulterior de Donald Cowell, George Donnelly,
etc. În opinia acestora, există 2 tipuri de participanţi: membrii personalului care participă direct la
procesul de prestare a unui serviciu şi clienţii care iau parte la conceperea şi prestarea unui serviciu.
Dovezile (caracteristicile) fizice, corespund serviciilor care pot fi percepute prin unul din cele 5
simţuri (decorul, culoarea, luminozitatea, temperatura, zgomotul, ventilaţia, mirosul, etc.), constituind
indicii utilizate de clienţi pentru determinarea calităţii serviciului. Procesul de producţie cuprinde, în
opinia lor, toate etapele care permit crearea şi prestarea unui serviciu: fluxurile, controlul, asigurarea
clientului, flexibilitatea, viteza, capacitatea de producţie.
• delimitarea particularităţilor şi rolului determinant al politicilor de produs şi de
distribuţie de celelalte variabile ale mixului, apreciate ca fiind variabile modificate în raport cu mixul
tradiţional.
• îmbogăţirea sistemului conceptual cu noţiuni noi, cum ar fi: servuction, semnificând
“fabricaţia” serviciilor, în momentul consumării, cu participarea activă a clientului. Termenul a fost
introdus în literatura de specialitate de economiştii Eiglier şi Langeard, în lucrarea Servuction - Le
Marketing des services, în 1987.
Dezvoltarea intensivă a marketingului serviciilor a fost evidenţiată şi prin preocupările
manifestate pe plan teoretic în direcţia elaborării studiilor de marketing comparat.
În ceea ce priveşte etapa extensivă, remarcabil este că, dezvoltarea treptată a tuturor
domeniilor serviciilor a impus şi abordarea într-o optică de marketing a acestora. Dacă iniţial,
activitatea turistică se realiza apelând la mijloacele specifice marketingului, cu timpul, viziunea de
marketing s-a făcut simţită şi în domeniul transporturilor, activităţilor financiar - bancare, sănătate,
cultură, sport, etc. S-a realizat deci, o “adâncire şi specializare a marketingului serviciilor în aceste
domenii”, care beneficiază în prezent de instrumentarul ştiintific şi metodologia specifică
marketingului.

1.1.3. Separarea şi delimitarea marketingului serviciilor


În evoluţia marketingului serviciilor, în cadrul etapelor de natură intensivă respectiv extensivă, s-a
ajuns treptat la specificarea, distingerea domeniului de cel al bunurilor materiale. Specificul
marketingului serviciilor este dat de elementele cu caracter de noutate care au îmbogăţit teoretic şi
practic sfera serviciilor şi au delimitat-o evident de cea a tangibilelor.
În acest sens, reprezentativă este optica Şcolii Nordice de Marketing al Serviciilor,
reprezentată de Christian Gronroos, conform căreia, spre deosebire de “marketingul tradiţional“,
însemnând reclamă, publicitate, etc., în marketingul serviciilor se disting:
-marketingul extern, care semnifică activitatea obişnuită a firmei, de pregătire, fixare a
tarifelor, distribuire, promovare a serviciului către consumatori,
-marketingul intern, reprezentând activitatea de pregătire, motivare a personalului, pentru a
presta servicii de calitate,
-marketingul interactiv, care are în vedere capacitatea personalului de a presta servicii
pentru cumpărători, care le evaluează calitatea atât din punct de vedere tehnic cât şi funcţional.
Toate aceste componente ale marketingului firmei de servicii interacţionează.

6
Cu alte elemente de noutate vin autorii francezi Gerard Tocquer şi Michel Langlois, care în
lucrarea “Marketing des services. Le defi relationnel” din 1992, abordează marketingul serviciilor
prin prisma a trei componente interdependente: marketingul extern, marketingul tranzacţional,
marketingul intern.
-Marketingul extern este asimilat activităţilor de marketing orientate publicului extern
firmei.
-Marketingul tranzacţional are în vedere gestionarea şi dinamizarea relaţiilor cu clienţii,
stimularea tranzacţiilor şi eficientizarea activităţii de marketing în ansamblu. Dezvoltată mai întâi ca o
teorie a personalităţii, analiza tranzacţională este văzută în prezent şi ca teorie a comunicării, cu
posibilităţi de analiză a sistemelor, organizaţiilor. Autorii dezvoltă această teorie, într-un model
SICSA, cu cinci etape (seducerea, influenţarea, încheierea tranzacţiei, servirea, fidelizarea).
-Marketingul intern este descris cu aceleaşi argumente ca şi ale Şcolii Nordice de Marketing
al Serviciilor: motivarea şi satisfacerea personalului, în vederea creării unui sistem de legături
favorabile şi durabile cu consumatorii.

Marketing tranzacţional şi marketing relaţional


Conform Asociaţiei internaţionale de analiză tranzacţională „Analiza tranzacţională este o
teorie a personalităţii şi o psihoterapie sistematică în vederea unei creşteri şi a unei schimbări
personale”. Iniţial dezvoltată ca o teorie a personalităţii, analiza tranzacţională reprezintă astăzi şi o
teorie a comunicării, punând la dispoziţie metode de analiză a sistemelor şi organizaţiilor.
Ca obiective, marketingul tranzacţional urmăreşte corecta gestionare a relaţiilor cu clienţii,
în vederea valorizării experienţei acestora şi stimularea tranzacţiilor, pentru ameliorarea
randamentului activităţii de marketing în ansamblu. Din cercetările efectuate în domeniul serviciilor,
a rezultat că avantajul concurenţial principal rezidă în modul de prestare a ofertei de servicii şi nu în
conţinutul propriu-zis al acesteia. În marketingul serviciilor, axa concurenţială trebuie să graviteze în
jurul relaţiilor cu clientela, deoarece relaţiile afective primează asupra relaţiilor cognitive; gradul de
empatie a personalului de contact are o influenţă mai puternică asupra clientelei decât argumentele
utilizate în etapa de pre-cumpărare a serviciului. G.Tocquer şi M.Langlois sintetizează procesul
tranzacţional în domeniul serviciilor sub forma unui model cu 5 faze, numit SICSA – seduce clientul,
influenţează clientul, încheie tranzacţia (cumpără), serveşte clientul, ancorează (asigură revenirea
clientului, în vederea fidelizării acestuia).
Conceptul de marketing relaţional pleacă de la necesitatea stabilirii, menţinerii şi
îmbunătăţirii relaţiilor cu clienţii şi alţi parteneri, în scopul obţinerii de avantaje reciproce. Se disting
următoarele niveluri ale marketingului relaţional:
- nivelul de bază – lipsa oricărui contact după vânzare
- nivelul reactiv – încurajarea revenirii clientului la firmă
- nivelul responsabil – contactarea clientului după vânzare, pentru a afla gradul de satisfacţie a
acestuia
- nivelul proactiv – contactarea periodică a clientului, pentru a obţine sugestii
- nivelul de tip parteneriat – contactul cu clientul este permanent

7
Comparativ, caracteristicile marketingului tranzacţional şi ale celui relaţional sunt:
Marketing tranzacţional Marketing relaţional
Orientare pe termen scurt, asupra vânzării ca Orientare pe termen lung, asupra vânzării ca
punct final punct de început
Orientare de tip “eu” Orientare de tip “noi”
Focalizare pe obţinerea unui anumit nivel al Focalizare pe repetarea vânzărilor
vânzărilor
Accent pe persuasiunea pentru a cumpăra Accent pe crearea unei legături pozitive cu
clientul
Nevoia de a câştiga, încercarea de manipulare a Oferirea de servicii suplimentare, încredere
clientului
Stres şi conflicte în obţinerea unei tranzacţii Parteneriat, colaborare pentru minimizarea
nemulţumirilor şi construirea unor relaţii pe
termen lung
Clienţi anonimi, câştigaţi prin competiţie, într-un Clienţi cunoscuţi
mediu atent planificat

Punctele de vedere menţionate au îmbogăţit pe plan conceptual teoria marketingului


serviciilor, oferind câmp larg de acţiune practicienilor interesaţi de studierea comportamentului
personalului firmei (de contact sau aflat în poziţii invizibile pentru consumator), de cel al
consumatorilor şi de optimizare a sistemului de relaţii dintre aceste două planuri.
Un alt punct de vedere, delimitat evident de cele anterioare, este cel al economistei franceze
Monique Lejeune, susţinut în 1989, în ceea ce priveşte, realizarea funcţiei de marketing în servicii.
Potrivit acestuia, interdependenţa funcţiei de marketing cu două funcţii ale firmei - de personal şi de
producţie şi rolul major jucat de management în domeniul serviciilor, conduce inevitabil la conflicte
de interese între aceste funcţii. Din acest motiv s-a spus că existenţa şi funcţionarea unui
compartiment specializat de marketing în activităţile de servicii este, în multe cazuri, inutilă.
Continuând ideea, C.Gronroos oferă soluţia de atenuare a conflictelor, prin marketingul intern,
constituind chiar şi un mix specific care, operaţionalizat corect la nivelul firmei, ar înlătura
disensiunile dintre funcţii.
Conform opiniilor economistei M.Lejeune, confirmate şi acceptate de mulţi alţi economişti,
elemente cu caracter specific faţă de domeniul bunurilor, se regăsesc la nivelul tuturor variabilelor
mixului de marketing. Specificitatea derivă din caracteristicile şi natura serviciilor, în principal.

1.2.SISTEMUL DE SERVUCŢIE ŞI INTERCONDIŢIONĂRILE DINTRE


COMPONENTELE SALE

Sistemul de servucţie este, în opinia lui Pierre Eiglier şi Eric Langeard – iniţiatorii
conceptului, “organizarea sistematică şi coerentă a tuturor elementelor fizice şi umane ale
interfeţei client – firmă, necesare realizării prestaţiei serviciului pentru care caracteristicile
comerciale şi nivelul calităţii sunt determinante“.

8
Elementele sistemului de servucţie sunt: suportul fizic, personalul de contact, clientul,
serviciul. Între acestea există condiţionări şi relaţii reciproce (fig.1.).

Suport fizic Client

Personal de
Serviciu
contact

Fig.1.- Elementele de baza ale


sistemului de servductie

Suportul fizic este suportul material, tangibil, necesar prestării serviciului. El este utilizat atât
de personalul de contact cât şi de client. Suportul fizic este reprezentat de instrumentele folosite în
producerea serviciului şi de mediul (ambianţa) în care are loc acesta. În categoria instrumentelor
folosite în producerea serviciului intră diferite obiecte, mobilier, maşini, puse la dispoziţia
personalului de contact şi/sau clientului. Realizarea unui serviciu nu poate avea loc în absenţa
instrumentelor (echipamentelor), indiferent de calitatea personalului de contact.
Exemple de instrumente sau echipamente folosite în servucţie sunt:
-în domeniul transporturilor: scaunele, suporturile pentru bagaje, aparatul de compostare a
biletului,
-în domeniul cultural: decorurile, vestimentaţia,
-în domeniul sportiv: aparatele folosite de sportivi, terenul de pregătire a sportivului, etc.
Unii dintre autori divizează această parte din suportul fizic în:
-elemente materiale necesare prestării serviciului;
-elemente materiale specifice personalului de contact (vestimentaţia personalului sau
uniforma).
În ceea ce priveşte mediul sau ambianţa în care se desfăşoară serviciul, aceasta este
reprezentată de poziţia sau localizarea unităţii prestatoare, elementele de decor, aspectul exterior şi
interior al clădirii, elemente de aranjament a servucţiei. De exemplu,
 în domeniul transporturilor: localizarea întreprinderii de transport, aspectul exterior al
clădirii, al sălilor de aşteptare, gradul de confort din mijlocul de transport, luminozitatea, mirosul,
zgomotul produs de mijlocul de transport, etc.,
 în domeniul turismului: poziţia hotelului în localitatea respectivă, aspectul exterior
(calitatea faţadei, culoarea, etc.), aspectul interior, mobilierul de la recepţie, din hol, luminozitatea,
zgomotul, ventilaţia, etc., mobilierul din cameră, calitatea instalaţiilor sanitare, etc., dar şi
vestimentaţia recepţionerei, a celui care transportă bagajele, etc.
Personalul de contact este cel care intră efectiv în contact cu consumatorul de servicii. Unele
din servicii nu presupun prezenţa personalului de contact. De exemplu, serviciul de furnizare a
energiei electrice nu presupune contactul consumatorului cu prestatorul, însă instalarea şi racordarea
locuinţei la sursa de energie electrică implică însă prezenţa acestuia. În statele dezvoltate, unde
serviciile sunt în majoritate industrializate, personalul de contact este înlocuit în multe cazuri cu
instalaţii sau maşini automate de efectuare a prestaţiei respective. De exemplu, distribuitoarele

9
automate de bilete, ghişeele bancare automate, etc. Ele oferă facilităţi legate de operativitate în
realizarea serviciului, corectitudine, dar interrelaţia cu consumatorul, schimbul de informaţii (la acest
nivel), sunt mai puţin posibil de realizat. În serviciile bazate pe personal – culturale, sportive,
educaţionale, etc., înlocuirea personalului de contact cu echipamente nu este nici benefică pentru
firmă, nici dorită de consumator.
Clientul este cel care care formulează nevoia de serviciu şi care solicită prestarea lui.
Se impune însă, mai întâi, precizarea că în atât în literatura de specialitate cât şi în limbajul
curent, se foloseşte uzual, termenul de client cu aceeaşi semnificaţie ca şi cel de consumator. În
viziune de marketing noţiunea de consumator şi cea de client au înţelesuri diferite, delimitate fiind de
comportamentul consumatorului în actul de consum.
În al doilea rând, se impune precizarea că, unele servicii necesită implicarea clientului în
măsură mare, altele mai puţin, altele deloc. Exemple de servicii în care clientul nu se implică sau se
implică puţin, sunt: serviciilor prestate la distanţă, prin intermediul poştei, telefonului, telefaxului, etc.
În al treilea rând, este necesară precizarea că, participarea consumatorului la prestarea
serviciului trebuie înţeleasă atât ca urmare a formulării cererii din partea lui, apelare la serviciile
firmei prestatoare şi transformare a ofertei/cererii potenţiale în ofertă/cerere efectivă cât şi ca
implicare activă a acestuia în servucţie prin furnizare de informaţii (pacientul trebuie să-i comunice
medicului simptomele bolii, clienta prezentă la serviciile de coafură, specifică ce şi cum anume
doreşte o anume coafură, turistul trebuie să opteze pentru o anumită cameră, cu anumite facilităţi,
publicul spectator încurajează spectacolul sportiv, etc.).
Componentă a sistemului de servucţie, serviciul constituie obiectivul, rezultatul sistemului,
astfel încât se spune că este “rezultanta interacţiunii celor trei elemente de bază ale sistemului: client,
suport fizic, personal de contact“. Reprezentarea corectă şi completă a servucţiei, impune abordarea a
încă două componente şi anume: sistemul de organizare internă a întreprinderii de servicii şi alţi
clienţi.
Dacă suportul fizic şi personalul de contact sunt componentele vizibile ale firmei de servicii,
organizarea internă, managementul, este componenta invizibilă a servucţiei. Inexistenţa organizării,
a programării activităţii şi stabilirii unui set de obiective, determinarea structurii organizatorice şi a
responsabilităţilor ce revin fiecărui post din structură, fac imposibilă prestarea serviciului. Este
necesar deci un sistem de organizare internă adecvat specificului, naturii serviciului, culturii, misiunii
şi obiectivelor firmei. Pentru aceasta, între funcţiile clasice ale firmei trebuie să existe o foarte bună
cooperare.
De exemplu, activitatea de aprovizionare cu alimente la un restaurant, realizată de funcţiunea
comercială, este invizibilă pentru prestarea ca atare a serviciului dar influenţează direct calitatea
meniului cerut de consumator, calitatea serviciului însăşi; politica de personal a firmei, realizată de
funcţiunea de personal, are repercusiuni directe asupra calităţii potenţialului uman al firmei, a
personalului de contact, a serviciului propriu-zis.
Un alt aspect este cel al personalului invizibil sau parţial vizibil pentru consumator – de
exemplu, personalul de întreţinere a curăţeniei în activitatea hotelieră, operatorii bancari care nu intră
în contact cu clienţii băncii, personalul care realizează decorurile unui spectacol de teatru, etc., sau

10
personalul de conducere al firmei. Chiar dacă aceştia (denumiţi modificatori, influenţatori, indiferenţi,
etc.) nu intră efectiv în contact cu consumatorul, fie că au rol în programarea servucţiei, fie că
realizează una din etapele fluxului “tehnologic” al servucţiei, deci se află în cadrul componentei
“sistem de organizare internă a firmei” şi contribuie la prestarea şi livrarea serviciului.
În ceea ce priveşte componenta intitulată “alţi clienţi”, aceasta cuprinde numeric şi
comportamental, toţi clienţii care apelează într-un anumit moment la serviciile firmei, interacţionează
direct sau nu asupra prestării ca atare, creând o anumită ambianţă, atmosferă şi determinând într-o
anumită măsură comportamentul celorlalţi clienţi cât şi al personalului de contact.
În acest sens, autorii modelului sistemic al servucţiei, propun spre analiză, un sistem de relaţii
între elementele servucţiei, simplificând analiza la doi consumatori A şi B. Dacă cei doi consumatori
se află concomitent într-un hotel la recepţia acestuia, aşteptând să fie cazaţi şi dacă turistul A dă
dovadă de un comportament irascibil, nervos, nemulţumit, neaşteptând explicaţii pentru o anume
situaţie, acest comportament va influenţa ambianţa şi implicit comportamentul consumatorului B,
care se va încărca cu o stare de spirit negativă, manifestând o anumită insatisfacţie, înaintea prestării
serviciului efectiv. Comportamentul consumatorului B va trece, deci, într-o anumită măsură prin
comportamentul lui consumatorului A. Ambianţa este dată de calitatea relaţiilor între clientul A, B şi
între aceştia, personalul de contact, suportul fizic.
Fenomenul de interacţiune a acestor elemente a fost studiat de compania Club Mediterranee,
aspect relevat în următorul fel:
• trei elemente aparţinând firmei de servicii: suport fizic, personal de contact, sistem de
organizare internă;
• două elemente aparţinând pieţei: clientul A şi clientul B;
• două elemente, care sunt rezultanta interacţiunii clienţilor A şi B cu elementele firmei de
servicii: serviciul A şi serviciul B.
Relaţiile între componentele sistemului sunt: primare, interne, de concomitenţă (fig.2).

11
Întreprinderea de servicii
Invizibil Vizibil
Client A
Suport
Sistem
fizic

de Client B

organizare Serviciu A
Personal
interna de
contact Serviciu B

Relatii primare si interne : 6+2


Relatii primare ale lui B : 6
Relatii datorate concomitentei A si B : 4

Fig.2.- Servductia întreprinderii de servicii

Relaţiile primare se află la baza sistemului de servucţie. Ele evidenţiază interacţiunea


elementelor firmei de servicii cu piaţa, deci cu clientul A şi rezultanta interacţiunii, serviciul A. Sunt
în număr de n(n-1)/2, în care n este numărul de elemente ale sistemului. Pentru cele 4 elemente:
suport fizic, personal de contact, client A, serviciu A, vor fi 6 relaţii primare, astfel:
-suport fizic - client A,
-suport fizic - serviciu A,
-suport fizic - personal de contact,
-personal de contact - client A,
-personal de contact - serviciu A,
-client A - serviciu A.
Dacă cei doi clienţi se află concomitent la firma de servicii, se instituie relaţii similare,
duplicate. Relaţiile dintre clientul B cu elementele de bază ale sistemului sunt identice celor care
unesc clientul A cu aceleaşi elemente.
Relaţiile interne se stabilesc între partea vizibilă a sistemului (suport fizic şi personal de
contact) şi partea invizibilă - sistemul de organizare internă, fiind în număr de 2:
-suport fizic - sistem de organizare internă,
-personal de contact - sistem de organizare internă.
Relaţiile de concomitenţă de datorează prezenţei simultane a clientului A şi a lui B în firma de
servicii. Ele sunt în număr de 4:
-client A - client B,
-client B - serviciu A,
-client A - serviciu B,
-serviciu A - serviciu B.
Cunoaşterea componentelor servucţiei, a relaţiilor stabilite între ele în desfăşurarea procesului,
este importantă atât din punct de vedere al fizionomiei interne a firmei de servicii, al funcţionalităţii ei
cât şi din cel al observării analitice a întregului subsistem de relaţii pe care le antrenează acest sistem
în cadrul mediului, respectiv, relaţii de piaţă şi de concurenţă.

1.3.SPECIALIZAREA MARKETINGULUI SERVICIILOR

1.3.1.Marketingul turistic

12
Aplicarea marketingului turistic s-a realizat cu mult înaintea conceptualizării marketingului
serviciilor, fiind determinată de evoluţia dinamică a domeniului turistic la nivel global. Problemele
conceptuale care influenţează orientarea de marketing în turism derivă în principal din:
-articularea activităţii firmei de turism la mediul extern acesteia, prin acţiuni de cooperare,
influenţare, etc. reciprocă. De exemplu, producătorii de turism de pe litoralul Mării Negre sunt
influenţaţi de dezvoltarea economico-socială de ansamblu a zonei, de calitatea şi diversitatea
serviciilor comerciale dar în acelaşi timp, datorită valorificării potenţialului turistic, au contribuit la
extinderea şi multiplicarea centrelor comerciale capabile să asigure satisfacerea cerinţelor variate ale
consumatorilor de turism.
-necesitatea sincronizării activităţilor componente ale lanţului de prestaţii turistice, condiţie de
bază în realizarea ca marfă a produsului turistic. În perioadele de extrasezon, de exemplu,
neracordarea tarifelor serviciilor de transport în cadrul staţiunii la tarifele celorlalte servicii din cadrul
ofertei turistice, conduce la insatisfacţia turiştilor efectivi şi demotivarea celor potenţiali. Dacă
serviciile turistice sunt de tipul ofertă-pachet şi includ şi serviciile de transport al turiştilor din bazinul
cererii în cel al ofertei, atunci problema sincronizării nivelului de tarife este şi mai semnificativă
pentru turistul potenţial sau efectiv.
-corespondenţa deciziilor macro şi microeconomice care au atingere într-un fel sau altul cu
activitatea turistică. De exemplu, dacă infrastructura din domeniul transporturilor – calitatea căilor de
acces, a şoselelor, lasă de dorit, motivaţia turistică poate fi amânată sau chiar abandonată până la
rezolvarea situaţiei.
-considerarea fenomenului de sezonalitate ca o componentă esenţială în realizarea ofertei
turistice şi operaţionalizarea mixului de marketing. De exemplu, în statele occidentale dezvoltate,
impactul sezonalităţii asupra activităţii turistice este atenuat prin etalarea concediilor şi vacanţelor de-
a lungul întregului an, oferind, în acest fel, posibilitatea apelării la serviciile turistice şi în extrasezon
şi în perioade de capete de sezon.
Conceptele de marketing extern, marketing intern şi marketing interactiv îşi găsesc complet
aplicabilitatea în domeniul turismului. Chiar dacă interacţiunea directă producător de turism-
consumator nu este atât de evidentă ca în domeniul medical, de exemplu, implicarea suportului fizic
în prestaţia turistică fiind mult mai mare, personalul firmei, în special cel vizibil pentru consumator,
intră în relaţii directe cu acesta şi trebuie să caute, sugereze şi solicite, implicarea activă în prestaţie,
fie că este vorba despre exprimarea preferinţelor, fie că este vorba despre relevarea insatisfacţiilor,
nemulţumirilor, etc.

1.3.2.Marketingul financiar-bancar
Domeniul financiar-bancar se delimitează după sfera de acţiune, respectiv, macro sau
microeconomică, în: finanţe publice ale statului – ocupându-se de gestionarea mobilizării, atragerii şi
utilizării resurselor băneşti din întreaga economie naţională şi financiar-bancar – concretizat în
activităţi de atragere, mobilizare, utilizare a resurselor băneşti, la nivelul instituţiilor bancare sau celor
asimilate acestora (agenţii de schimb, case de economii, case de împrumut, etc.), a instituţiilor de

13
asigurare şi reasigurare şi a burselor de valori, valutare sau chiar de mărfuri şi cele asimilate acestora
(unităţi bancare, agenţii de schimb, etc.).
Conceptul de marketing interactiv se concretizează prin livrarea produselor, serviciilor
bancare la întâlnirea cu clientul, în condiţii de ambianţă, echipamente, personal de contact iar
marketingul intern implică comunicarea complexă între unităţile de prestaţie – sucursale, filiale, etc.
şi managementul superior.

1.3.3.Marketingul în transporturi
Dinamismul economico-social din domeniul producţiei materiale, transformările produse în
ceea ce priveşte mobilitatea persoanelor, s-au reflectat în activitatea de transport. Delimitarea
transporturilor ca domeniu distinct al marketingului s-a datorat particularităţilor acestuia, concretizate
la nivelul conţinutului, pieţei, politicilor de marketing, organizării activităţii. Serviciile de transport se
bazează deopotrivă pe echipamente şi pe personal.
Ca şi în celelalte tipuri de servicii, un obiectiv esenţial este sincronizarea ofertei cu cererea de
servicii de transport. În vederea transformării ofertei de servicii din potenţială în efectivă, se implică
pe de o parte statul, prin decizii macroeconomice cu efecte asupra acestui domeniu – în infrastructură,
în sistemul legislativ, etc. iar pe de alta, agenţii economici care prestează serviciile propriu-zise.
Diferitele forme de transport – de persoane şi de mărfuri; rutiere, pe căi ferate, navale, maritime,
aeriene, impun delimitarea, specificarea şi aplicarea metodelor şi tehnicilor de marketing în funcţie de
acestea.
În ceea ce priveşte marketingul extern, acesta are un rol important în pregătirea prestaţiei şi
instituirea relaţiei prestator-client; marketingul interactiv fidelizează relaţia firmă-client.

1.3.4.Marketingul educaţional
În cadrul mediului extern, instituţia de învăţământ are un sistem relaţional bine conturat: în
calitate de formulanţi ai cererii de cunoştinţe generale şi de specialitate – elevii şi studenţii; în calitate
de solicitanţi de forţă de muncă educată şi instruită – agenţii economici din economie; având
responsabilităţi de organizare, administrare, gestionare a întregului sistem (public) educaţional –
statul şi unităţile abilitate din teritoriu. Toate aceste centre de decizie, fie că se află în poziţia de
ofertant, fie de formulant al cererii, fie de manager al sistemului, trebuie să-şi armonizeze interesele şi
deciziile.
Conţinutul marketingului serviciilor educaţionale este determinat la nivel macrosocietal de
modul specific de fundamentare a politicii de marketing la nivelul ministerului de specialitate, în
concordanţă cu dinamica mediului economico-social şi nivelul atins în domeniu, în statele dezvoltate.
În învăţământul mediu de specialitate şi în cel superior, politica de marketing are un pronunţat
caracter de autonomie locală.
Marketingul interactiv este, probabil, în acest domeniu de activitate, cel mai bine evidenţiat;
serviciile de învăţământ se bazează în principal pe personal, ceea ce nu înseamnă că suportul fizic –
dotarea sălilor de clasă, a cabinetelor de specialitate, etc. este mai puţin importantă, însă calitatea

14
personalului didactic, abilităţile în comunicare, înţelegere şi cunoaştere a elevului sau studentului,
sunt definitorii în calitatea totală a ofertei de servicii educaţionale.
În ceea ce priveşte concretizarea marketingului extern, aceasta se realizează prin specializări
oferite, forme de învăţământ, număr de locuri, notorietate, tradiţie, etc. Calitatea procesului de
învăţământ este determinată şi de marketingul intern, întrucât sistemul relaţional din cadrul fiecărei
entităţi de învăţământ, precum şi dintre aceasta şi minister, trebuie să urmărească respectarea
deciziilor armonizate şi satisfacerea nevoilor de educaţie şi instrucţie ale populaţiei.

1.3.5.Marketingul cultural şi sportiv


Serviciile propriu-zise se concretizează în realizarea spectacolelor, manifestărilor, actelor de
cultură, la care, în funcţie de preferinţe, gusturi, etc., indivizii au acces şi participă, uneori prin
implicare directă. Aici se includ: spectacolele de teatru, balet, concertele, expoziţiile de arte plastice,
activitatea muzeistică, cea a cinematografelor, editurilor, spectacolele de muzică de diferite genuri,
etc.; campionatele sportive, concursurile sportive, etc.
Domeniile cultură şi sport sunt diferite atât ca mod de realizare a prestaţiei cât şi ca finalitate,
însă, atât oferta culturală cât şi cea sportivă satisfac nevoi de ordin superior ale individului. Aceste
servicii se află în situaţie de concurenţă indirectă, disputându-şi venitul şi timpul consumatorului
potenţial însă, în realitate, tipologia consumatorilor şi segmentele definite la nivelul unei pieţe,
delimitează în funcţie de anumite criterii, preferinţele şi gusturile acestora. Pe de altă parte, în statele
dezvoltate, conceptul de nevoie de ordin superior, modul de petrecere a timpului liber, au alte
coordonate comparativ cu România sau alte ţări aflate în tranziţie spre economia de piaţă. Aşadar, în
primele state, serviciile culturale şi cele sportive se pot “împleti” în opţiunea consumatorului,
putându-se afla atât în relaţii de concurenţă indirectă cât şi de complementaritate.
Datorită diferenţelor evidente dintre aceste tipuri de servicii, distincţie există şi la nivelul
pieţei, produsului, distribuţiei, gradului de rentabilitate a activităţii.
În sport produsul este în realitate un multi-produs, deoarece cumulează rezultate sportive
(note, scoruri, clasamente, etc.), financiare, motivaţionale (derivate din cele două), în marketing şi
comunicaţii (asigurate de instrumentul de sponsorizare a fenomenului sportiv de către firme sau
instituţii). Optica de marketing aplicată la nivelul “întreprinderii” sportive se dezvoltă pe trei direcţii
principale: marketing comercial, marketing al serviciilor publice – bazat pe responsabilităţile sociale
ce revin sportului, marketing asociativ – specific asociaţiilor sportive.
“Întreprinderile” de servicii culturale şi sportive operaţionalizează marketingul extern prin
servicii livrate pieţei, marketingul intern prin variabilele comunicare şi personal şi marketingul
interactiv, prin implicarea directă a publicului în realizarea prestaţiei sportive sau culturale.

15
II. MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII

 Mediul extern al firmei de servicii


 Piaţa firmei de servicii – componentă esenţială a mediului extern
 Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern

2.1.MEDIUL EXTERN AL FIRMEI DE SERVICII

Macromediul firmei de servicii influenţează procesul de servucţie prin toate componentele


acestuia, indiferent de mărimea firmei, forma de proprietate, natura serviciului, ciclul de viaţă al
firmei.
Formele concrete de influenţare şi intensitatea influenţei, sunt diferite de la caz la caz. De
exemplu, pentru serviciile turistice, mediul natural este variabila care face parte chiar din oferta
turistică, în timp ce în serviciile medicale, influenţa sa este mai redusă. Mediul economic are
consecinţe asupra tuturor serviciilor, însă, de exemplu, puterea de cumpărare a consumatorului
influenţează mai puţin serviciile care satisfac nevoi de ordin primar – apă, electricitate, transport în
comun, etc. şi în mai mare măsură serviciile culturale, sportive, de învăţământ. Mediul tehnologic
influenţează în special serviciile bazate pe echipamente iar mediul cultural – cele bazate pe implicare
umană. Mediul legal-instituţional poate incita sau dimpotrivă demotiva dezvoltarea unor servicii; de
exemplu, dacă există preocupări şi cadru legislativ adecvat în domeniul sănătăţii, serviciile medicale
generale sau specializate vor fi stimulate.
În ceea ce priveşte micromediul de marketing al firmei de servicii, structura acestuia este
asemănătoare cu cea din domeniul tangibilelor, însă elementele de conţinut şi de manifestare a acestor
componente, cu repercusiuni asupra servucţiei, sunt evident delimitabile.
În funcţie de conţinutul marketingului serviciilor, locul, rolul deţinut în servucţie, clienţii
firmei de servicii pot fi:
-clienţi potenţiali faţă de care firma prezintă oferta potenţială de servicii. Firma de servicii li
se adresează prin intermediul marketingului extern, în care mixul de marketing este compus din:
ofertă potenţială, preţ de vânzare, promovare externă, vânzare efectivă. Rolul cercetărilor de
marketing se concretizează în cunoaşterea nevoilor consumatorilor potenţiali, a intenţiilor de
cumpărare, a motivaţiilor de cumpărare sau necumpărare a serviciului, etc.
-clienţi efectivi sunt cei care au transformat oferta potenţială în efectivă, realizând tranzacţia
de cumpărare a serviciului. Ei fac obiectul marketingului interactiv, operaţionalizat de firmă printr-un
mix specific, compus din: serviciu prestat şi livrat, preţ efectiv, promovare la locul prestaţiei.
Cercetările de marketing vizează culegerea informaţiilor necesare realizării prestaţiei, adaptării
acesteia la gusturile şi preferinţele mobile ale consumatorilor.
-personalul firmei, tratat în calitate de client, în cadrul marketingului intern. Aşa cum se
apreciază în literatura de specialitate, firma poate constitui chiar un mix specific, în care promovarea
(comunicarea internă) este variabila centrală, produsul este reprezentat de postul angajatului, cu

16
atribuţiile şi responsabilităţile ce decurg din acesta, preţul - de salariul personalului iar distribuţia, din
managementul corespunzător postului.
Concurenţii firmei, în special cei care intră în sfera concurenţei directe, acţionează în acelaşi
mediu concurenţial, urmărind satisfacerea nevoilor complexe şi dinamice ale consumatorilor. Tipul de
concurenţă, caracteristicile acesteia, modul de manifestare, dinamica, sunt determinate de: natura şi
caracteristicile serviciilor, trăsăturile pieţei de referinţă, mărimea şi intensitatea cererii potenţiale şi a
celei efective, nivelul de dezvoltare economico-socială al ţării, zonei şi calitatea mediului de afaceri,
existenţa şi funcţionarea cadrului legislativ necesar stimulării concurenţei, etc. În vederea
contracarării concurenţei, firmele de servicii folosesc ca tactici:
-diferenţierea serviciului;
-calitatea totală a serviciului prestat şi livrat;
-productivitatea procesului de servucţie.
Diferenţierea serviciului se realizează prin: diferenţierea ofertei, distribuţiei şi imaginii.
Pentru diferenţierea ofertei, firma de servicii multiplică numărul de servicii oferite (de bază, dar mai
ales suplimentare). Diferenţierea distribuţiei se bazează pe personalul de contact, suportul fizic şi
sistemul de livrare a serviciului. De exemplu, în cazul serviciilor medicale, dotarea sălii de aşteptare a
unui cabinet medical şi punerea la dispoziţia pacienţilor a literaturii de specialitate sau din alte
domenii. Diferenţierea imaginii se bazează pe “tangibilizarea” serviciului prin intermediul mărcii şi
simbolurilor.
În ceea ce priveşte calitatea serviciului, îmbunătăţirea acesteia este una dintre cele mai sigure
căi de contracarare a concurenţei. Aşteptările consumatorului depind de experienţele sale anterioare,
publicitatea făcută de firmă şi comunicaţiile cu privire la produs. Semnificative sunt în acest sens,
pentru firmă şi consumator, nivelurile acceptat, dorit, diferenţa dintre ele, adică, zona de toleranţă,
nivelul receptat sau perceput. Cu cât firma prestatoare se apropie, prin întreg sistemul servucţiei, de
nivelul dorit al consumatorului, cu atât, gradul de satisfacţie al acestuia va fi mai ridicat şi invers; de
aici, posibilitatea repetării experienţei la aceeaşi firmă şi posibil, fidelizarea relaţiei.
În aprecierea calităţii unui serviciu, literatura de specialitate din ţările dezvoltate, evidenţiază
că, în percepţia consumatorului, cele mai importante coordonate sunt:
-corectitudinea în execuţia unui serviciu în conformitate cu promisiunile explicite şi implicite,
-receptivitatea faţă de doleanţele consumatorului,
-siguranţa, încrederea oferită de prestator consumatorului,
-individualizarea, personalizarea serviciului, concretizată în capacitatea firmei şi personalului
ei de a oferi servicii “unice” fiecărui consumator în parte,
-tangibilizarea serviciului, realizată prin prezenţa elementelor fizice – suport, personal de
contact, etc.
Conceptul de calitate totală a serviciului este în esenţă, mixtura omogenă şi coerentă a calităţii
fiecărei variabile a mixului de marketing – calitatea componentelor mixului de produs, distribuţie,
promovare, dovezi fizice, etc. De asemenea, calitatea totală percepută de consumator în procesul
prestaţiei este urmarea directă a calităţii sistemului relaţional din cadrul firmei. Dacă firma nu aplică
marketingul intern, deficienţele sistemului vor fi sesizate imediat de consumator.

17
Creşterea productivităţii procesului de prestaţie a serviciului, deci, multiplicarea
numărului de prestaţii oferite în cadrul aceluiaşi fond de timp sau diminuarea timpului afectat fiecărei
prestaţii în parte şi a celui total, fără a reduce nivelul calităţii totale a serviciului, poate fi obţinută
prin:
-perfecţionarea profesională a personalului existent al firmei;
-recrutarea personalului pe criterii de exigenţă maximă în aprecierea îndemânării, vitezei de
servire, promptitudinii, corectitudinii, etc. în relaţiile cu consumatorii;
-modificări în proiectarea serviciului, simplificarea hărţii acestuia, în favoarea consumatorului
şi implicit personalului;
-industrializarea şi dacă este posibil, standardizarea serviciului, fără a aduce atingeri
sensibilităţii consumatorului în ceea ce priveşte serviciul perceput. Aceste variante pot fi puse în
aplicare, de exemplu, în unele servicii bancare, de transport în comun, hoteliere (standardizarea), etc.
Furnizorii forţei de muncă sunt instituţiile de învăţământ liceal sau superior de specialitate,
centrele de formare, perfecţionare, reorientare profesională, pentru diferitele tipuri de servicii. Cu
acestea, firma poate încheia şi instituţionaliza relaţii de colaborare sau parteneriat pe termen lung.
Această componentă a micromediului este considerată esenţială în servicii, întrucât implicarea umană
din poziţia personalului de contact este diferită faţă de domeniul tangibilelor.

2.2. PIAŢA FIRMEI DE SERVICII – COMPONENTĂ ESENŢIALĂ A MEDIULUI EXTERN

2.2.1.Cererea şi oferta de servicii – caracteristici generale


Piaţa firmei de servicii este sfera manifestării şi confruntării ofertei de servicii, care exprimă
producţia aferentă, şi cererea de servicii, expresie a nevoilor solvabile de consum, a realizării acestora
prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare. Această sferă este determinată de interacţiunea actelor
de vânzare-cumpărare, a relaţiilor pe care le generează acestea şi a spaţiului în care se desfăşoară.
Piaţa firmei de servicii este o subdiviziune a pieţei totale de servicii, constituită din ansamblul
relaţiilor de interdependenţă dintre componentele ei.
Piaţa serviciului nu se confundă cu piaţa fimei de servicii; sfera pieţei serviciului se referă la
pieţele tuturor firmelor prestatoare a serviciului respectiv; pe de altă parte, firma de servicii poate
avea ca obiect de activitate, un singur serviciu (de bază) sau mai multe.
Oferta firmei de servicii exprimă producţia (servducţia) de servicii destinată pieţei
potenţiale. În momentul întâlnirii cu cererea manifestă ea devine ofertă efectivă. Datorită
caracteristicilor serviciilor, a imposibilităţii acestora de a fi stocate, atinse, realizate identic indiferent
de timp şi loc, etc., în elaborarea strategiilor de produs, firmele de servicii trebuie să aibă în vedere
dimensionarea corectă a ofertei în funcţie de particularităţile cererii de pe piaţa respectivă.
Deoarece în general în sectorul serviciilor, componenta umană are un rol esenţial iar pentru
desfăşurarea procesului de servucţie este indispensabilă prezenţa suportului fizic, aceste două
elemente sunt considerate de bază în analiza ofertei. Delimitările teoretice, regăsite în practică, arată
că serviciile pot fi: bazate pe echipamente şi bazate pe personal.

18
Spre deosebire de domeniul bunurilor, unde oferta firmei se constituie din produse cuprinse în
game, linii de produse, în servicii oferta se compune din:
-servicii de bază (unul sau mai multe),
-servicii complementare - indispensabile realizării serviciilor de bază,
-servicii suplimentare, fără de care serviciul de bază se poate realiza dar care contribuie la
satisfacerea la un nivel superior a consumatorului, la diferenţierea serviciilor firmei pe piaţa
serviciilor şi la contracararea concurenţei. Literatura de specialitate nu delimitează întotdeauna, clar,
ultimele două categorii de servicii, numite şi periferice, datorită faptului că, pe plan mondial în
domeniul serviciilor este o concurenţă acerbă, ceea ce implică ca necesară (complementară celor de
bază), realizarea serviciilor suplimentare. De exemplu, în turism, serviciul de rezervare poate fi
opţional, însă, în condiţiile în care oferta hotelieră este mare şi diversificată, neprestarea acestui
serviciu ar putea conduce o bună parte din cererea potenţială spre concurenţii care prestează un astfel
de serviciu.
Caracteristicile principale ale ofertei de servicii sunt:
 dependenţa de capacitatea operaţională a firmei (personal, suport fizic, relaţii cu consumatorii)
de a satisface în anumite condiţii de compoziţie a prestaţiei, calitate, la anumite termene, ore, etc.,
cerinţele consumatorilor. Consumatorii, ca variabilă exogenă firmei, sunt asimilaţi procesului de
prestaţie, adică servucţiei. În ceea ce priveşte capacitatea operaţională, aceasta impune limitarea
numerică a clienţilor. De exemplu, numărul de săli de clasă şi de locuri, limitează apelarea la
serviciile unei şcoli sau altei instituţii de învăţământ. Serviciile medicale ale unui cabinet de
specialitate, prin număr de prestaţii, calitate, etc., sunt direct dependente de numărul de medici,
asistenţi, ale acelui cabinet.
O problemă a firmelor de servicii este dimensionarea mărimii cererii. Numărul
consumatorilor reprezintă o sursă de incertitudine şi de fluctuaţii, atât pentru manifestarea cererii cât
şi pentru capacitatea operaţională a firmei. Astfel, în cazul unui restaurant dificultăţile de a prevedea
corect numărul de clienţi, mărimea grupurilor, ora la care vor sosi, consumaţia, durata ei, poate crea
probleme pentru consumatorii care, odată sosiţi la restaurant se văd în imposibilitatea de a găsi locuri
(dacă spaţiul este ocupat integral) ceea ce poate conduce fie la a aştepta eliberarea lor fie la părăsirea
localului; pe de altă parte, firma se va vedea în ipostaza de a nu putea satisface o cerere manifestă sau
de a o amâna.
Gradul de utilizare a capacităţii ofertei este determinat de caracteristicile fiecărei firme în
parte şi de natura activităţii. Gestiunea capacităţii este supusă fie riscurilor de neocupare fie celor de
insuficienţă a spaţiului şi personalului. La acestea contribuie sezonalitatea şi variabilitatea cererii în
timp.
 rigididatea ofertei (relativă) dată, în principal, de elementele suportului fizic; personalul este
componenta care flexibilizează oferta în funcţie de cerinţele şi necesităţile consumatorilor. De
exemplu, în cazul serviciilor bazate pe personal, cum ar fi cele medicale, adaptarea ofertei în funcţie
de cerere este mai uşor de realizat. În schimb, în cazul serviciilor de transport (bazate şi pe
echipamante şi pe personal), dotarea cu mijloace de transport moderne, confortabile, rapide, este
determinantă în realizarea prestaţiei.

19
 omogenitatea ofertei firmei, proprie, în special, firmelor care oferă un singur serviciu de bază şi
mai multe servicii auxiliare. Deşi sunt diferite, acestea satisfac aceeaşi nevoie (satisfăcută de serviciul
de bază) şi au aceeaşi finalitate. Astfel, serviciile oferite de un hotel sunt în esenţă omogene: cazarea -
ca serviciu de bază, recepţia – serviciu complementar, parcarea maşinii, transportul bagajelor în
cameră, service-room, etc. – servicii suplimentare.
Cererea de servicii exprimă nevoia solvabilă a consumatorilor în cadrul pieţei.
Serviciile satisfac toate tipurile de nevoi ale consumatorilor
Cererea - inelastică sau rigidă (serviciile care satisfac nevoi primare), puternic elastică - (servicii de
ordin superior - culturale, învăţământ superior, turism, etc.)
Elasticitatea se poate manifesta şi indirect, în funcţie de modificarea preţului altor bunuri sau servicii,
cu care un serviciu se poate afla în relaţie de substituţie sau complementaritate.
Variabilitatea în timp şi spaţiu a cererii - sezonalitatea serviciilor (turistice, culturale, transporturi,
sportive, medicale - de exemplu, boli specifice sezonului rece, etc.), variaţia la nivelul zilei,
săptămânii, lunii.
Atenuarea efectelor variabilităţii prin:
 dimensionarea corespunzătoare a capacităţilor productive,
 acţiuni în favoarea stimulării cererii,
 atragerea unor noi segmente de consumatori în extrasezon
Variabilitatea cererii se manifestă şi în funcţie de mărimea şi localizarea bazinului cererii faţă de
cel al ofertei de servicii.
Caracterul fluctuant al cererii de servicii poate fi atenuat prin:
 facilităţi de preţuri diferenţiate, acordate în anumite perioade ale anului, zilei,
săptămânii, etc..
 gratuităţi pentru unele servicii;
 implicarea consumatorului în prestaţie.
 aplicarea sistemului de rezervare
Situaţia pieţei:
-oferta depăşeşte cererea, deci piaţa este a cumpărătorului.
-oferta mai mică decât cererea, piaţa fiind a prestatorului de servicii.
-oferta este egală cu cererea, situaţie de echilibru pe piaţa respectivă

2.2.2.Dimensiunile pieţei firmei de servicii – structura, aria, capacitatea


Structura
Structura ofertei:
 natura tranzacţiilor. Piaţa serviciilor - subdiviziune a pieţei totale, un segment al
acesteia alături de piaţa bunurilor materiale.
 destinaţia serviciilor - productivă sau neproductivă. servicii de producţie: servicii de
cercetare-dezvoltare, studii de piaţă, engineering, reparaţii, întreţinere, contabilitate,
juridice, pază, securitate, publicitate, service, consultanţă, transport, etc.

20
servicii de consum: personal (învăţământ, transport, turism, telecomunicaţii, închirieri
diferite, reparaţii casnice, curăţenie, ştiinţă, informatică, sănătate, etc.) şi colectiv
(sănătate, asistenţă socială, apărare naţională, relaţii externe, protejarea mediului,
radio, televiziune, muzee, servicii financiare, etc.).
Un alt criteriu de delimitare a serviciilor este tipul de serviciu. Conform acestui criteriu, se
disting: piaţa serviciilor turistice – agrement, de tranzit, de afaceri, balnear, etc.; piaţa serviciilor
financiar – bancare, asigurări, bursiere; piaţa serviciilor de transport; piaţa serviciilor de învăţământ
(primar, mediu, superior, post-universitar, etc.); piaţa serviciilor culturale; piaţa serviciilor sportive;
piaţa serviciilor medicale; piaţa serviciilor de curăţenie, salubritate, etc.
În structurarea cererii, analiza segmentării este esenţială pentru agenţii economici care
acţionează pe o piaţă în transformare, puternic concurenţială. Segmentarea este procesul de decupare
a pieţei potenţiale în subdiviziuni omogene.
Un prim pas în procesul de segmentare este stabilirea corectă a criteriilor de
segmentare. Acestea sunt diferite în cazul serviciilor de producţie faţă de cele de consum.
Criteriile de segmentare folosite în cazul serviciilor de producţie sunt: cifra de afaceri,
profitabilitatea, zona geografică, natura activităţii, etc.
Pentru serviciile de consum, criteriile folosite sunt: geografice (teritoriu, climat, etc.), socio-
demografice (vârsta, sexul, venitul, mărimea familiei, nivelul de educaţie, religia, categoria
profesională, etc.), psihografice (stilul de viaţă, clasa socială, personalitatea, etc.), considerate relativ
independente de serviciul analizat şi criterii dependente, cum ar fi: situaţia de cumpărare, avantajele
dorite, rata de utilizare, gradul de fidelitate, atitudinea faţă de serviciu, etc.
În afară de aceste criterii de segmentare generale, fiecărui tip de serviciu îi sunt specifice
anumite criterii, de exemplu:
-în turism, criteriile adecvate de segmentare sunt: nivelul veniturilor, vârsta, starea de sănătate,
statutul socio-profesional;
-pentru serviciile medicale: vârsta, sexul, profesia, mediul de rezidenţă, nivelul veniturilor.
Operaţiunea de segmentare permite determinarea segmentelor şi structurii arborescente a
pieţei, după care întreprinderea se poate orienta fie concentrat, spre un singur segment de piaţă sau un
număr mic de segmente, fie diferenţiat, spre mai multe segmente, fie nediferenţiat (neconform opticii
de marketing).
Important este ca firma să anticipeze corect efectele alegerii pieţei ţintă şi posibilităţile de
fidelizare a consumatorilor. Nu este exclusă varianta atragerii unor noi segmente de consumatori, în
special în situaţia unei concurenţe puternice, a efectelor sezonalităţii sau a unei pieţe în faza de
maturitate-declin.

Aria pieţei firmei de servicii


Aria pieţei este reprezentată de dimensiunile spaţiale ale acesteia şi de perimetrul în care
se desfăşoară confruntarea cerere-ofertă.

21
- locală, atunci când se observă o anumită concentrare teritorială, în funcţie de localizarea
servucţiei, concentrarea populaţiei şi natura serviciului.
- Regională
- Internaţională
- La nivelul pieţei interne
o Urbană
o rurală.
Cercetarea ariei pieţei firmei de servicii este motivată de:
-intensificarea concurenţei de pe pieţele efective;
-necesitatea realizării unei bune segmentări a pieţei;
-valorificarea oportunităţilor de atragere a noilor segmente de consumatori sau de noi zone
geografice;
-poziţionarea cât mai exactă a firmei pe piaţa respectivă;
-evaluarea căilor de îmbunătăţire a poziţiei actuale a firmei şi eventual repoziţionarea
concurenţei;
-stabilirea capacităţii efective şi potenţiale a pieţei.

Capacitatea pieţei firmei de servicii


Capacitatea pieţei este dimensiunea cantitativă a activităţilor de piaţă ale firmei. Ea
poate fi analizată din punct de vedere al ofertei de servicii, cererii cât şi al volumului de tranzacţii
realizate.
-capacitatea pieţei efective, respectiv volumul tranzacţiilor desfăşurate efectiv într-o perioadă
de timp
-capacitatea pieţei potenţiale referitoare la dimensiunile posibile ale pieţei firmei, având în
vedere atât sfera nonconsumatorilor relativi cât şi pieţele efective ale firmelor concurente.
În analiza capacităţii pieţei se recurge la calculul unor indicatori specifici, astfel:
- volumul ofertei de servicii (important de cunoscut în special în cazul în care cererea>oferta).
Indicatorii fizici care-l exprimă, sunt de exemplu, în turism-număr de locuri, în domeniul cultural -
număr de spectacole, capacitatea sălii de spectacole, pentru biblioteci - numărul volumelor,
capacitatea sălii de lectură, etc.
- volumul cererii exprimă capacitatea efectivă a pieţei şi este indicat de asemenea în situaţia în
care cererea > oferta. Mobilul îl reprezintă necesitatea cunoaşterii modului şi gradului în care oferta
acoperă cererea, stabilirea eventualelor diferenţe şi evaluarea alternativelor prin care se poate realiza
sincronizarea cerere-ofertă. Un indicator cantitativ mult folosit în acest sens este numărul
utilizatorilor, de exemplu, numărul turiştilor, numărul abonaţilor la bibliotecă, numărul pacienţilor,
etc.
- volumul încasărilor din prestaţii desemnează dimensiunile efective ale pieţei, volumul actelor
de vânzare-cumpărare rezultate ca urmare a confruntării cererii cu oferta. Pe piaţa serviciilor,
indicatorul specific utilizat este gradul de utilizare a capacităţii ofertei. În domeniul transporturilor

22
se calculează - coeficientul de utilizare a capacităţii de transport, în cel cultural - coeficientul de
ocupare a sălii de spectacol, etc.
Aceşti indicatori sunt necesari în elaborarea politicii de piaţă şi a programelor de marketing
ale firmei.
Un alt indicator esenţial în definirea poziţiei firmei pe piaţa de referinţă este cota de piaţă.
Calculată ca raport procentual între cifra de afaceri (volumul încasărilor din prestaţii) a firmei şi
totalul încasărilor pieţei de referinţă, cota de piaţă stabileşte un loc al firmei în ierarhia fimelor care
acţionează pe piaţa respectivă. Aceasta îi oferă posibilitatea cunoaşterii poziţiei concurenţilor şi luării
măsurilor de îmbunătăţire a propriei poziţii în raport cu aceştia. Cota de piaţă este calculată de toate
firmele care pot determina corect volumul încasărilor de pe piaţa respectivă.
În general, toţi indicatorii menţionaţi se pot calcula fie apelând la surse statistice credibile
(dintre care bugetele de familie sunt de primă importanţă) fie prin intermediul anchetelor şi sondajelor
de opinie, folosind chestionare adecvate fie din datele furnizate de compartimentele firmei în cauză.

2.3.RELAŢIILE FIRMEI DE SERVICII CU MEDIUL EXTERN

Relaţiile preferenţiale – relaţii specifice marketingului serviciilor


Pentru a-şi extinde piaţa, firmele au alternativele:
-atragerea noilor consumatori,
-sporirea volumului tranzacţiilor cu consumatorii actuali,
-reducerea consumatorilor infideli.
Faţă de consumatorii existenţi, firmele de servicii acţionează în direcţia multiplicării relaţiilor
preferenţiale cu clienţii şi a scăderii şanselor ca aceşti clienţi să se îndrepte spre concurenţi.
Pentru foarte multe servicii, consumatorii efectivi, actuali, reprezintă, de departe, cea mai
bună oportunitate de creştere a profitului. În situaţia unei concurenţe susţinute, în care consumatorii
au posibilităţi multiple de alegere a prestatorului care să le satisfacă nevoia, instituirea şi
perfecţionarea relaţiilor preferenţiale cu clienţii este varianta optimă.
Marketingul relaţiilor preferenţiale presupune atragerea, dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor
preferenţiale cu clienţii.
Obiectivul central este de creare a clienţilor loiali, fideli, care se simt onoraţi să fie aleşi de
firmă, care înţeleg şi percep corect valoarea serviciului oferit, care sunt fericiţi să cumpere mai multe
servicii de la firmă şi care sunt nemulţumiţi atunci când trebuie să se îndrepte spre firmele concurente.
Beneficiile (avantajele) marketingului relaţiilor preferenţiale nu sunt doar pentru
consumatori. Aşa cum evidenţiază economiştii L.Berry şi A.Parasuraman, intangibilitatea,
eterogenitatea şi interacţiunea puternică prestator-consumator, determină ca serviciile să aibă mai
mult decât bunurile, imensa capacitate de a crea clienţi loiali, fideli. Natura invizibilă, variabilă a
serviciilor pune în evidenţă avantaje competitive în ochii clientului numai dacă serviciile sunt bine
îndeplinite şi încrederea lui a fost câştigată.
Cercetările de marketing au pus în evidenţă faptul că mulţi consumatori doresc întreţinerea
relaţiilor preferenţiale cu firma care le prestează serviciile. Ei doresc menţinerea, perpetuarea,

23
personalizarea relaţiilor preferenţiale cu aceeaşi firmă. Preferă ca firma să îi contacteze, să se
intereseze de ei şi nu invers. Altfel spus, doresc un partener, care ştie de existenţa lor şi are grijă de
ei. Personalizarea relaţiilor preferenţiale este importantă în domenii ca: asigurări, închirieri diferite,
reparaţii, servicii hoteliere, medicale, etc.
Punctul de plecare în realizarea relaţiilor preferenţiale este segmentarea pieţei, care
conturează atât particularităţile consumatorilor cât şi imaginea firmei şi a serviciilor ei. Unul dintre
factorii care limitează eforturile marketingului relaţiilor preferenţiale este supoziţia că atragerea de
noi consumatori este cea mai rapidă cale de realizare a profitabilităţii. Preocupările unora dintre firme
sunt în acest sens îndreptate mai mult spre atragerea noilor consumatori decât spre îmbunătăţirea
calităţii serviciilor oferite consumatorilor actuali. Pentru atragerea noilor consumatori trebuie procedat
cu mult tact în vederea construirii încrederii şi demonstrării competenţei – acestea fiind pietrele de
temelie ale creării şi menţinerii relaţiilor preferenţiale.
Marketingul relaţiilor preferenţiale poate fi conceput şi implementat având în vedere trei
niveluri, dependente de tipul şi numărul relaţiilor pe care firma le întreţine cu sprijinul consumatorilor
fideli (tab.1)

Cele trei niveluri ale relatiilor preferentiale

Tipul Orientarea Gradul de Principalul Potentialul


Nivelul relatiei de personalizare element de sustinere
marketing a serviciului al mixului a avantajului
folosit competitiv

1 financiar consumator scazut pretul scazut

2 financiar client mediu personalul mediu


si social si
comunicarea
3 financiar mediu
social si client spre distributia ridicat
structural ridicat

Tab.1

Nivelul 1 al marketingului relaţiilor preferenţiale


- Tipul relaţiei: financiar
- Preţul este variabila centrală
- Nu poate fi menţinut timp îndelungat
- Orientarea de marketing: spre consumator
- Gradul de personalizare: scăzut
Nivelul 2 al marketingului relaţiilor preferenţiale
- Tipul relaţiei: financiar şi social
- Se subliniază personalizarea serviciului şi transformarea consumatorilor în clienţi.
- Orientarea de marketing: spre client
- Variabilele principale: implicarea umană şi promovarea
- Diferenţele între consumatori şi clienţi sunt:
 consumatorii sunt anonimi pentru firmă, clienţii nu;
 consumatorii sunt serviţi ca parte a unei mulţimi sau ca parte a unor segmente mari, în timp ce
clienţii - serviţi individual;
24
 consumatorii sunt statistici, nevoile lor sunt cunoscute prin câteva date sumare, cu caracter
comun, în timp ce clienţii sunt entităţi cărora le sunt cunoscute datele personale, serviciile folosite,
pretenţiile speciale, etc.;
 consumatorii sunt serviţi de oricine este disponibil, clienţii – de personal special desemnat
pentru ei.
La nivelul doi, marketerii trebuie să fie în contact cu clienţii, să le cunoască permanent
nevoile, personalizând relaţiile preferenţiale bazate pe ceea ce au învăţat despre ei. Se spune că,
nivelul doi este mai mult produsul sufletului decât ştiinţă a relaţiilor; se combină marketingul de la
persoană la persoană cu cel de la firmă la persoană. Relaţiile sociale nu înseamnă micşorarea preţului,
însă, în absenţa unor motive puternice, este posibilă încurajarea clienţilor în întreţinerea relaţiilor
preferenţiale şi prin schimbarea preţului.
Comportamentul personalului de contact în cadrul relaţiei preferenţiale înseamnă, printre
altele, încredere în clienţi, puterea de a le oferi încrederea ta şi de a colabora cu ei, responsabilitate
faţă de serviciul prestat.
De exemplu, în sistemul bancar, întreţinerea de relaţii preferenţiale de foarte bună calitate cu
clienţii, presupune (aşa cum o demonstrează experienţa firmelor occidentale) - cunoaşterea datelor
personale, a preferinţelor speciale, contacte strânse. Se spune că, firma nu oferă produse/servicii ci
relaţii; aceasta este cheia culturii firmei. Clienţii primesc acasă, anual, felicitări din partea firmei, în
care sunt informaţi despre activitatea anului trecut şi sunt exprimate speranţele colaborării viitoare. În
acest fel, se utilizează relaţiile sociale în construirea unor relaţii preferenţiale durabile.
Nivelul 3 al relaţiilor preferenţiale - consolidează relaţiile instituite la primul nivel, cu
relaţii de tip structural, în combinaţie cu cele sociale şi financiare.
Relaţiile structurale se bazează în special pe tehnologie şi pe sistemul de distribuţie a
serviciului
Vizează implicarea clientului în prestaţie şi creşterea satisfacţiei
Efectele: diminuarea costurilor, creşterea beneficiilor (avantajelor) pentru client şi firmă,
contracararea concurenţei.
Analiza comparativă între cele trei niveluri ale relaţiilor preferenţiale a evidenţiat că:
-relaţiile sociale sunt benefice pentru consolidarea şi dezvoltarea relaţiilor cu consumatorii dar
nu suficiente;
-reducerea preţului este dorită de aceştia, însă nu în condiţiile în care, preţul scăzut este
asociat unui sistem de distribuţie a serviciului, greoi, consumator de timp, neadaptat cerinţelor
dinamice ale consumatorului.
-instituirea relaţiilor preferenţiale cu consumatorii presupune rezolvarea problemei de
optimizare preţ – calitate - sistem de distribuţie eficient - implicare afectivă.
În concluzie, misiunea pe care o au oamenii de marketing în operaţionalizarea relaţiilor
preferenţiale este cea de a crea consumatori fideli, care să înţeleagă că au relaţii de acest tip cu firma
şi care să le valorizeze corect. Beneficiile obţinute sunt importante pentru consumatori şi dificil de
imitat de concurenţi. Nivelul doi al relaţiilor preferenţiale creează oportunitatea descoperirii acestor
beneficii iar nivelul trei este cel mai bun din acest punct de vedere.

25
Arta relaţiilor preferenţiale este de a oferi valoare consumatorilor. Valoarea poate fi obţinută
în servicii numai prin perfecta unire întreprindere-consumator. În percepţia valorii, calitatea
serviciului este esenţială. În centrul percepţiei beneficiilor pe care le poate oferi un serviciu stau:
încrederea, înţelegerea, siguranţa, tangibilitatea, empatia.
Valoarea oferită consumatorilor defineşte potenţialul relaţiei preferenţiale; nivelul calităţii
serviciului îl întreţine.
Calitatea serviciilor este apreciată în contextul relaţiilor preferenţiale în funcţie de: fair-play-ul
manifestat de firmă şi angajaţi faţă de consumatori, aplicarea marketingului “one-on-one” (unu la
unu), diversificarea serviciilor suplimentare (fig.2).
În ceea ce priveşte fair-play-ul, angajaţii firmei trebuie să asculte de necesităţile
consumatorilor, să fie sensibili la acestea, să furnizeze informaţii corecte pentru orice tranzacţie, să-şi
respecte promisiunile.

Legatura calitate-valoare-relatii preferentiale

Relatii structurale
Relatii sociale
Relatii financiare

Fair-play Nivelul 3
Nivelul 2
Marketing Calitate Valoare Nivelul 1 al
one-to-one perceputa perceputa relatiilor
preferentiale

Diversificarea Cost total


serviciilor

Fig.2

Marketingul “one-on one“ presupune, în ordine:


 accesibilitatea consumatorilor la serviciu. Accesul este fundamental în construirea relaţiei
preferenţiale.
 perfecţionarea sistemului comunicaţional. Firma trebuie să iniţieze contacte cu
consumatorii pentru a-i cunoaşte, pentru a identifica mijloace noi de satisafacere a nevoilor, pentru a-i
implica în procesul de prestaţie (dacă îşi doresc şi în ce măsură), pentru a-i convinge şi motiva să
revină.
 adaptarea mijloacelor organizaţionale şi informaţionale la cerinţele consumatorilor.
 crearea unui sistem de management care să conformeze serviciile firmei la nivelul de
satisfacţie dorit de consumatori. Firmele recurg la cuantificarea factorilor care pot afecta în mod
deosebit satisfacţia consumatorilor, de exemplu, timpul de răspuns la scrisorile sau telefoanele
clienţilor şi la premierea angajaţilor care obţin performanţe în domeniul lor de activitate.
Multiplicarea serviciilor suplimentare - în principiu, serviciul de bază rămâne acelaşi dar,
firmele recurg adesea la servicii suplimentare care contribuie la ridicarea calităţii totale a serviciului
oferit. Importantă este găsirea şi realizarea acelor servicii care sunt dificil de imitat de concurenţă
“prin ambianţă, atitudine, cultură, eforturi şi diversificare a serviciilor - toate acestea conferindu-i
unicitate“.

26
Eforturile de diversificare a serviciilor trebuie să fie susţinute de potenţialul material, financiar
şi uman al firmei.
Relaţiile de piaţă ale firmei nu se rezumă însă la cele cu consumatorii sau clienţii. Firma
întreţine relaţii cu furnizorii de mărfuri (echipamente, mobilier, alimente, combustibil, etc.), furnizorii
de forţă de muncă (instituţiile de învâţământ, de calificare, recalificare, etc.), precum şi pe piaţa
capitalurilor, în calitate de solicitant sau furnizor (dacă obiectul de activitate îl reprezintă activităţile
financiar-bancare). Interacţionând în acest sistem de relaţii, performanţele firmei sunt urmarea directă
a modalităţilor specifice de racordare la natura şi caracteristicile relaţiilor din mediul extern al
acesteia. În acelaşi timp, şi firma influenţează implicit funcţionarea întregului sistem de relaţii.

Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii


Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii sunt raporturi de competiţie, rivalitate, stabilite
între aceasta şi alte firme sau instituţii, în condiţiile unui mediu concurenţial, al unei economii bazate
pe mecanisme concurenţiale. Firmele prestatoare de servicii intră în relaţii de concurenţă atât în ceea
ce priveşte activităţile situate în amonte de realizarea serviciilor, respectiv, cele de procurare a
echipamentelor, combustibililor, alimentelor, altor mărfuri necesare desfăşurării servucţie cât şi la
nivelul realizării şi vânzării serviciilor.
Intensitatea şi dinamica concurenţei este determinată de raportul cerere-ofertă, de
posibilităţile de echilibrare a acestui raport, de raportul de forţe dintre agenţii economici care
acţionează pe piaţă.
Având în vedere componentele mixului de marketing în servicii, concurenţa se dispută la
nivelul tuturor variabilelor: produs, distribuţie, preţ, promovare, personal, elemente fizice, proces.
Aceasta impune o optică de marketing şi management în concordanţă cu numărul şi forţa
concurenţilor de pe piaţa firmei.
Efectele luptei de concurenţă sunt benefice şi pentru firmă şi pentru consumator. Firma îşi
va perfecţiona activitatea pentru a putea contracara concurenţa, va atrage şi menţine, va fideliza
consumatorii şi implicit va obţine profituri şi eficienţă.
Consumatorul va beneficia de calitatea serviciilor oferite la un standard cât mai înalt şi va fi
motivat să revină şi să aducă în continuare beneficii firmei care i-a satisfăcut necesităţile.
În ceea ce priveşte formele concurenţei, în domeniul serviciilor, concurenţa este îndeosebi
directă, între firmele care se adresează consumatorilor cu aceleaşi servicii sau cu servicii care satisfac
aceaşi nevoie socială sau individuală. În situaţia în care competiţia se desfăşoară pe baza unor nevoi
diferite, cu servicii sau bunuri materiale diferite dar care-şi dispută aceleaşi venituri ale populaţiei,
concurenţa este indirectă.

27
III. COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII

 Conţinutul comportamentului consumatorului de servicii


 Etapele procesului decizional de cumpărare a serviciului
 Pre-cumpărarea serviciului
 Cumpărarea serviciului
 Post-cumpărarea serviciului

Comportamentul consumatorului de servicii reprezintă ansamblul opţiunilor, deciziilor şi acţiunilor


acestuia în vederea satisfacerii cererii solvabile de servicii.

28
3.1.CONŢINUTUL COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI DE SERVICII

Comportamentul consumatorului, într-o abordare specifică, poate fi definit ca un concept


multidimensional, ca rezultantă a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie,
informaţie, atitudine, motivaţie şi manifestare efectivă, ce caracterizează integrarea individului sau a
grupului în spaţiul deschis de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în societate la un
moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la acestea.
Totalitatea acţiunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru cumpărarea de servicii
alcătuiesc comportamentul consuamtorilor de servicii. Cunoaşterea acestuia prezintă o importanţă
deosebită deoarece asigură companiei de servicii elementele necesare evaluării cererii, atât ca volum,
cât mai ales ca mod de manifestare.
În servicii, înţelegerea şi adaptarea la motivaţiile şi comportamentul consumatorului nu este o
opţiune, ci o necesitate pentru a supravieţui competiţiei.
În analiza comportamentului consumatorului trebuie avute în vedere procesele specifice şi
dimensiunile acestuia. Procesele specifice comportamentului consumatorului sunt:
 procesul percepţiei sau receptării serviciului – influenţat notabil de caracteristicile
serviciilor şi de impactul riscurilor asupra consumatorului, firmei, mediului şi interacţiunii dintre ele;
 procesul de informare-învăţare, în care definitorii sunt informarea (în special din surse
personale) şi experienţa;
 procesul de formare şi manifestare a atitudinilor, cu dimensiunile – cognitiv, afectiv,
conativ, în care esenţiale sunt: mediul cultural şi trăsăturile de personalitate ale individului;
 procesul comportamentului efectiv concretizat în decizii de cumpărare, necumpărare,
amânare sau înlocuire a serviciului.
Dimensiunile comportamentului consumatorului sunt: motivaţiile de cumpărare, preferinţele,
intenţiile, deprinderile de consum, obiceiurile, atitudinile, imaginea.
Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de acte care definesc
conţinutul procesului decizional de cumpărare a serviciilor. Ele sunt grupate în cadrul următoarelor
etape:
1. Conştientizarea nevoii,
2. Culegerea de informaţii,
3. Evaluarea alternativelor,
4. Achiziţionarea serviciului şi
5. Postcumpărarea (evaluarea gradului de satisfacere a nevoii)
Alţi autori regrupează primele trei etape într-una singură, ajungând la următoarea succesiune:
1. Precumpărarea
2. Cumpărarea
3. Postcumpărarea serviciilor
Cunoaşterea comportamentului consumatorului presupune înţelegerea modului în care acesta
se manifestă în fiecare dintre stadiile menţionate. În primul stadiu se urmăreşte procesul prin care
consumatorul alege din multitudinea de opţiuni oferite. În stadiul al doilea sunt studiate reacţiile

29
consumatorului în timpul procesului interactiv, de prestare a serviciului. În stadiul al treilea sunt
sesizate motivele de satisfacţie sau de dezamăgire ale consumatorului.

3.2. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL DE CUMPĂRARE A SERVICIULUI

Pre-cumpărarea serviciului
Pre-cumpărarea este declanşată de conştientizarea nevoii solvabile de către individ. În
această etapă, esenţială este culegerea informaţiilor necesare pentru luarea deciziei de cumpărare.
Într-o primă fază, individul care resimte nevoia unui anume serviciu, se informează asupra tuturor
alternativelor care i-ar putea satisface necesitatea.
Sursele de informare pot fi: puse la dispoziţie de firmele de servicii şi surse personale, sau
publicitate “mouth-to-mouth”, “word-to-mouth” sau “bouche-a-oreille” (“din gură în gură”).
Cercul de cunoştinte, prietenii sunt furnizori de informaţii la care consumatorul de servicii apelează
cel mai des, în special în cazul apelării pentru prima dată la serviciile unei firme. Dacă consumatorul
are o oarecare experienţă privind tipul de serviciu solicitat, gradul său de cunoaştere, coroborat cu
informaţiile culese, va influenţa aprecierea alternativelor pe care le are la dispoziţie.
Dacă în domeniul bunurilor, consumatorul potenţial are informaţii datorate, pe de o parte
,caracterului tangibil al bunurilor, iar pe de altă parte, faptului că oferta globală este mai bogată sub
raportul cantităţii şi diversităţii, în cel al serviciilor, consumatorul potenţial se informează în prealabil
asupra variantelor care-i vor satisface nevoia, variante care de regulă sunt amplasate la o oarecare
distanţă, deci necesită anumite cheltuieli financiare şi de timp din partea consumatorului, după care
alege alternativa considerată optimă. În situaţia în care consumatorul se informează asupra serviciului
chiar la sediul prestatorului, informaţiile se referă în exclusivitate la prestatorul respectiv, spre
deosebire de domeniul bunurilor, unde consumatorul găseşte, de regulă (excepţie fac reprezentanţele)
ofertele mai multor firme producătoare (deci mai multe mărci de firmă).

De exemplu, în cazul serviciilor de înfrumuseţare – frizerie, coafura, cosmetică – pentru a


alege alternativa optimă din mediul concurenţial al firmei, cumpărătorul potenţial se va informa cât
mai bine asupra tuturor detaliilor legate de servucţie – timp afectat, amabilitate şi serviabilitate a
personalului prestator, personalizare a serviciului în funcţie de aspectul fizic al persoanei solicitante,
inventivitate, estetică a coafurii, etc., calitate a suportului fizic, tarife practicate, disponibilitate spre
relaţii preferenţiale, etc. Etapa informării personale sau non-personale presupune în cazul de faţă, un
anume timp afectat sau chiar deplasare la mai multe unităţi prestatoare, după care comportamentul
poate intra în etapa decizională de cumpărare, amânare, necumpărare sau auto-prestare.

Cumpărarea serviciului
Datorită caracteristicii serviciilor - inseparabilitatea, prestarea serviciului (care implică
transformarea cererii potenţiale în efectivă) coincide cu consumul acestuia.
Experienţa dobândită de client în procesul cumpărării serviciului este descrisă de G.Tocquer şi
M.Langlois, în următoarele etape, astfel (fig.1):

30
-primirea,
-atenţia,
-contactul tranzacţional dinamic,
-oferta de servicii,
-ieşirea din proces.
Primirea este etapa determinantă pentru percepţia consumatorului, primul contact cu viitoarea
experienţă. Gastronomul francez Brillat-Savarin spunea că “a oferi ospitalitate cuiva, înseamnă a fi
responsabil de fericirea lui cât timp se află sub acoperişul tău“. În viziunea economiştilor francezi
Tocquer şi Langlois, a primi un client este echivalent cu a primi un invitat. O astfel de atitudine o
adoptă compania Disneyworld, care-şi tratează clienţii asemenea invitaţilor. Cuvântul “invitat” este
de altfel cel uzitat în limbajul Disneyworld.
Primirea reflectă o atitudine. Ea trebuie să fie spontană, generoasă, necondiţionată.
Persoana primită trebuie să fie întâmpinată cu un surâs, o privire amabilă, curtenitoare chiar, să simtă
că este în atenţia gazdei. Personalul de contact al firmei trebuie să-şi demonstreze aptitudinile în
direcţia întreţinerii unei discuţii calme, politicoase, în care grija şi respectul pentru client să confere
“un stil“ relaţiei cu acesta.
Un aspect important este cel al dorinţei de “integrare“ a clientului în procesul de realizare a
prestaţiei, în servucţie deci, demonstrată de personal tot cu ocazia primirii. Personalul de contact
trebuie să domine primul contact cu clientul în vederea diminuării sau chiar eliminării stresului şi
pregătirii acestuia pentru o altă experienţă.
Atenţia – este marcată deseori de factori de incertitudine sau risc care, în situaţia realizării
lor, pot avea un impact negativ asupra comportamentului viitor al clientului. Neacordarea ei sau chiar
lipsa de atenţie determină insatisfacţia clientului şi posibil nerevenirea la firma de servicii respectivă.
Maister spunea că “trebuie făcută distincţia între timpul real şi percepţia timpului“ de către
client, Langlois şi Tocquer că “timpul cunoscut pare mai scurt decât cel necunoscut“. Aceasta
înseamnă că atenţia joacă un rol major în situaţiile în care consumatorul trebuie să aştepte de
exemplu, servirea unui fel din meniu, să intre în cabinetul medical, să sosească mijlocul de transport
aşteptat, etc. Ignorarea lui măreşte timpul de aşteptare chiar dacă timpul fizic scurs nu este mai mare.
Modul de primire şi atenţia influenţează percepţia timpului de către consumatori. Din acest
punct de vedere, firmele de servicii de prestigiu manifestă o constantă preocupare pentru gestionarea
optimă a firelor de aşteptare, astfel încât consumatorul să aibă impresia că a aşteptat mai puţin, că nu
a fost neglijat.
O bună gestionare a primirii şi atenţiei acordate clientului înseamnă un pas important în
realizarea calităţii totale a serviciului. Gestionarea implică determinarea riguroasă a timpilor de
aşteptare consideraţi acceptabili pentru consumatori şi eforturi pentru minimizarea lor.
Contactul tranzacţionării dinamice - concept iniţiat de Tocquer şi Langlois, cu semnificaţia
de eficientizare a activităţii şi rolului personalului de contact. Modalităţile concrete de realizare a
contactului tranzacţional diferă de la un consumator la altul, în funcţie de experienţa acestuia, gradul
de cunoaştere a serviciului, tipul de serviciu şi de particularităţile comportamentale ale
consumatorului dar şi personalului de contact.

31
Rolul personalului de contact poate fi delimitat pe două direcţii:
-tehnic şi reactiv acţionând asupra clienţilor decişi, experimentaţi, activi;
-tranzacţional - dinamic, acţionând asupra clienţilor indecişi, neexperimentaţi, pasivi.
În situaţia în care contactul intervine între personalul firmei şi clientul “programat”, rolul
personalului de contact este cel de a reacţiona activ la cererea clientului şi în mai mică măsură de a
furniza informaţii. În relaţiile cu clienţii “neprogramaţi”, rolul personalului de contact este cel de
informare şi de vânzare a serviciilor.
Una din greşelile făcute de firmele de servicii în formarea personalului de contact, constă în
accentul deosebit pus pe capacitatea cognitiv-formală (de cunoaştere a serviciilor din punct de
vedere tehnic) şi mult mai puţin pe capacitatea afectivă (empatie) sau conativă (dominanţă, dorinţa de
a satisface clientul). Urmarea este nesatisfacerea cererii consumatorului, de unde, imposibilitatea
fidelizării lui. Aceasta este caracteristica firmelor cu structuri birocratice, rigide, inadaptabile la
cerinţele în continuă transformare a consumatorilor.
Gestiunea ofertei de servicii este o a treia etapă a “experienţei clientului“ în legătură cu
procesul de servucţie. Pentru ca rezultatele să fie bune, pentru ambele părţi implicate în proces, este
necesară informarea permanentă a clientului cu privire la serviciul oferit, facilităţile acordate şi
integrarea acestuia în servucţie. Clientul trebuie să fie convins de importanţa integrării şi implicării
lui efective în prestarea serviciului. În acelaşi timp, el trebuie să se simtă confortabil, nestânjenit, în
largul său, atunci când i se solicită participarea. Aşteptările lui trebuie cunoscute foarte bine de
personalul firmei. Personalul trebuie instruit să cunoască modul de utilizare a aparatelor,
instrumentelor, etc. cu care intră în contact clientul, întregul proces de servucţie şi oferta de servicii
pusă la dispoziţia acestuia.
O gestiune corectă a ofertei de servicii este posibil de realizat numai în condiţiile mobilizării
întregului personal şi sensibilizării, motivării lui, pentru a presta servicii de calitate şi a satisface
clienţii.
Ieşirea din proces, ultimă etapă a “experienţei clientului”, are o importanţă aparte datorită
faptului că, acum se desăvârşeşte fidelizarea consumatorului şi se pregăteşte reluarea servucţie. Se
ştie că în servicii, fidelizarea consumatorilor este o cale importantă în asigurarea sincronizării cerere -
ofertă, cu atât mai mult cu cât cheltuielile cu fidelizarea sunt mult mai mici decât cele cu atragerea de
noi consumatori. Gestionarea clientelei şi fidelizarea acesteia sunt aşadar, obiective de prim ordin ale
managementului în servicii. Condiţia necesară, dar nu şi suficientă, de realizare a acestor obiective o
constituie informarea corespunzătoare a personalului cu privire la dorinţele, aşteptările, preferinţele
consumatorilor, de unde necesitatea unei bune baze (bănci) de date, continuu actualizată.
De exemplu, în agenţiile companiei Club Mediterranee, personalul firmei are acces la
terminale şi intră în posesia informaţiilor cu privire la comportamentul anterior al clienţilor în diferite
sate de vacanţă, le cunoaşte gusturile, sporturile preferate, nivelul de satisfacţie anterior, etc. Acestea
facilitează încheierea tranzacţiei cu clientul. La fel se procedează în activitatea majorităţii lanţurilor
hoteliere din ţările dezvoltate, pentru a cunoaşte obiceiurile, preferinţele turiştilor.
La sfârşitul procesului de realizare a serviciului trebuie desăvârşită ancorarea, atragerea,
fidelizarea consumatorului. Chiar atunci când consumatorul se găseşte încă la întreprinderea de

32
servicii, trebuie dezvoltată, încurajată opţiunea “retroacţiunii pozitive“. Dacă prestarea serviciului a
prezentat unele puncte slabe, acestea trebuie înlăturate încă înaintea plecării consumatorului de la
firmă, astfel încât imaginea negativă să nu prindă contur. Această etapă pregăteşte consumatorul
pentru o viitoare vizită.
Un exemplu în acest sens, îl reprezintă hotelurile Marriot, care gestionează cu multă
atenţie fidelitatea la punctul de vânzare a serviciului. Directorul de relaţii publice are poziţia centrală
în strategia de marketing, orientată spre fidelizarea consumatorilor. Acesta răspunde prompt, eficient,
la dificultăţile întâmpinate de client, solicită retroacţiunea consumatorilor şi le oferă ajutorul în mod
operativ. Prezenţa şi acţiunea directorului de relaţii publice la aceste hoteluri vizează prevenirea
insatisfacţiei, corectarea greşelilor, încurajarea fidelităţii consumatorilor.

Post-cumpărarea serviciului
Post-cumpărarea este etapa evaluării serviciului de către consumator. La acest nivel,
consumatorul compară serviciul prestat cu cel dorit. O analiză a acestor niveluri a fost pusă în
evidenţă de L.Berry şi A. Parasuraman în lucrarea Marketing Services; Competiting through Quality
(1991). Au fost delimitate două niveluri în legătură cu aşteptările consumatorilor: nivelul dorit şi
nivelul acceptat.
Nivelul dorit al serviciului reflectă ceea ce consumatorul speră să primească, fiind o
combinaţie între ceea ce consumatorul crede “că poate fi“ şi “ceea ce ar trebui să fie“.
Nivelul acceptat reflectă ceea ce consumatorul crede, găseşte că este acceptabil. Între aceste
două niveluri se situează o porţiune numită zonă de toleranţă (fig.2).

SERVICIUL DORIT

ZONA DE TOLERANTA

Fig.2- Doua niveluri


de asteptare SERVICIUL ACCEPTAT

Zona de toleranţă este o limită a performanţelor serviciului, considerată satisfăcătoare de


către consumator. Un serviciu realizat sub nivelul zonei de toleranţă frustrează consumatorul şi
conduce la pierderea fidelităţii acestuia. Serviciul realizat peste zona de toleranţă va surprinde în mod
plăcut consumatorul şi fidelitatea lui va fi câştigată.
Parasuraman şi Berry ilustrează dimensiunea zonei de toleranţă printr-un exemplu:
consumatorii aflaţi la o bancă, solicitând restituirea unor bani sunt dispuşi să aştepte 10 minute.
Această concluzie a fost formulată ca urmare a experienţei trecute, a numărului de consumatori care
aşteaptă să fie serviţi, a timpului de lucru zilnic, etc. Dacă timpul de aşteptare variază între 3 şi 10
minute (zona de toleranţă), consumatorul va fi satisfăcut de serviciile băncii. Dacă va fi depăşit timpul
de 10 minute, impresiile consumatorului vor fi nefavorabile. Dacă va aştepta mai puţin de 3 minute,
consumatorul percepe în mod pozitiv colaborarea lui cu banca respectivă.

33
Dimensiunea zonei de toleranţă este însă diferită de la un consumator la altul şi de la o
tranzacţie la alta, chiar pentru acelaşi consumator. Ea este apreciată în funcţie de 5 variabile
semnificative în domeniul serviciilor: încredere, tangibilitate, înţelegere, siguranţă, empatie.
Cercetările efectuate au evidenţiat faptul că încrederea consumatorilor este câştigată prin
respectarea promisiunilor făcute de firma prestatoare de servicii. Consumatorii consideră că
încrederea este “inima“ şi cea mai puţin tolerată condiţie a respectării promisiunilor firmei.
Nivelul aşteptărilor consumatorului este dinamic şi variază în funcţie de câţiva factori. Chiar
dacă ambele niveluri, respectiv, cel dorit şi cel acceptat sunt mobile, se remarcă totuşi că, nivelul dorit
este mult mai dificil de modificat decât cel acceptat. Ca urmare, dimensiunile zonei de toleranţă sunt
şi ele continuu supuse modificării.
Factorii care condiţionează mobilitatea nivelurilor dorit şi acceptat şi implicit a zonei de
toleranţă sunt: nevoile personale în continuă creştere, diversificarea serviciilor şi multiplicarea
alternativelor aflate la dispoziţia consumatorului, percepţia consumatorului asupra rolului
serviciilor, promisiunile explicite sau implicite făcute de firmă, comunicarea “din gură în gură“,
experienţa.
Mijloacele de satisfacere a nevoile personale în continuă creştere sunt determinate de
modificări în comportamentul indivizilor, manifestate în actul de cumpărare şi consum precum şi de
transformările petrecute în viaţa societăţii în general. Se afirmă că aşteptările individului sunt mai
mari astăzi datorită schimbărilor din lumea afacerilor. Nevoile personale sunt influenţate direct de
caracteristicile fizice, psihologice, sociale ale individului. Ca urmare directă a diversificării
mijloacelor de satisfacere a nevoilor indivizilor - este multiplicarea, diversificarea serviciilor, deci
posibilităţi variate de alegere de către consumator, a alternativei considerate optime din punctul lui de
vedere. Având la dispoziţie un evantai de posibilităţi de a-şi satisface nevoile personale, individul
devine exigent şi tolerează puţin sau într-o măsură mică deficienţele.
În ceea ce priveşte promisiunile făcute de prestatori prin intermediul diferitelor forme de
promovare: publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice, etc., consumatorii se vor simţi înşelaţi
în situaţia în care, de exemplu, vor găsi în sala de spectacol, o atmosferă neprimitoare, temperatură
inadecvată, scaune distruse, odată ce promisiunile făcute prin intermediul postului local de televiziune
au fost cu totul altele. Gradul în care va tolera o astfel de situaţie depinde atât de nivelul promisiunilor
cât şi de percepţia situaţiei.
Considerată “cea mai bună formă de publicitate“, publicitatea “din gură în gură“, determină în
mare măsură modificări în gradul de acceptabilitate a consumatorilor cu privire la un serviciu prestat.
Comunicarea cu cei din apropiere şi transmiterea impresiilor favorabile sau nefavorabile despre o
experienţă trăită de consumator, poate mări sau dimpotrivă micşora zona de toleranţă a celor cărora li
s-a făcut comunicarea.
Experienţa unui serviciu deja prestat înseamnă acumularea unor anume cunoştinte despre acel
serviciu sau despre acel prestator şi modificarea percepţiei şi a nivelului de toleranţă cu ocazia
repetării experienţei.
Decidenţii firmelor de servicii de prestigiu efectuează un control exigent al respectării
promisiunilor faţă de consumatori, cu atât mai mult cu cât mediul puternic concurenţial nu

34
tolerează erorile. Eforturile trebuie concentrate şi direcţionate spre asigurarea concordanţei între
serviciul actual şi promisiunile actuale. De exemplu, publicitatea făcută unei firme hoteliere trebuie să
aibă în vedere dotarea cu mobilier, atmosfera şi ambianţa, de la recepţie şi până la interiorul camerei,
restaurant, exteriorul hotelului, calitatea personalului, etc., toate acestea prezentate în conformitate cu
date actuale, recente. Dacă turistul se va prezenta la hotelul respectiv şi va găsi un mobilier învechit,
demodat, deteriorat, instalaţii sanitare defecte, personal neprimitor, insatisfacţia este sigură şi mai
departe nerepetarea experienţei.
Firma trebuie să evidenţieze deci atât serviciile de bază, într-un mod coerent, onest şi explicit,
precum şi facilităţile acordate, preţurile practicate, etc.
Un alt aspect trebuie luat însă în considerare: nivelul aşteptărilor indivizilor datorită
componentelor comportamentale ale acestora, personalităţii, stilului de viaţă, statutului socio-
profesional, vârstei, sexului, etc. Firma de servicii trebuie să aibă în vedere şi consumatorii atipici, cei
cu cerinţe extravagante, excentricii, etc.
Misiunea managerilor în acest context constă în :
-solicitarea feed-back-ului de la personalul de contact şi consumatori cu privire la percepţia
serviciilor efectuate;
-conducerea evidenţelor cu multă grijă, pentru a avea mereu în vedere informaţiile privitoare
la consumatori şi posibilităţile de satisfacere a cerinţelor lor;
-neimitarea concurenţilor care apelează la diferite metode pentru a surclasa calitatea serviciilor
firmei;
-permanetizarea cercetărilor de marketing în vederea detectării impactului preţului, calităţii,
diversificării gamei de servicii, înnoirii serviciilor, atât ale firmei în cauză cât şi ale firmelor
concurente, asupra consumatorilor actuali şi potenţiali. Se urmăreşte sesizarea modificărilor în
structura şi nivelul cererii de servicii, în nivelul dorit, în cel acceptat, în zona de toleranţă.
În analiza aşteptărilor consumatorilor trebuie avută în vedere comunicarea permanentă cu
aceştia în vederea înţelegerii acelor aşteptări, a explicării serviciului primit, a exprimării aprecierilor
pentru tranzacţia încheiată şi încurajării toleranţei.
De exemplu, s-a apreciat că pentru o firmă de asigurări, “dacă compania discută cu
consumatorii şi interacţionează efectiv cu ei, multe dintre probleme vor dispărea“. În gestionarea
aşteptărilor consumatorilor, “principalul ingredient este comunicarea”. În situaţia în care, de
exemplu, medicul întârzie o oră, comunicarea acestui fapt pacienţilor programaţi, va avea un impact
pozitiv asupra lor; ei vor spune că sunt în atenţia medicului, că acesta are grijă de ei, deci zona de
toleranţă cu privire la serviciul respectiv va creşte. Comunicarea efectivă cu consumatorii conduce la
aprecieri din partea lor şi diminuarea frustrării, pentru cazul în care apar probleme deosebite. De
asemenea, ea adaugă valoare serviciului aşteptat de consumatori şi contribuie la construirea unei
relaţii bazate pe fair-play, încredere şi toleranţă.
“O bună comunicare cu consumatorul este piatra unghiulară a relaţiilor preferenţiale în
marketing“.
Pentru a putea întreţine comunicarea efectivă cu consumatorii şi pentru a extinde zona
lor de toleranţă, se impun:

35
 accesibilitatea firmelor de servicii, reperarea lor uşoară de către consumatori;
 încurajarea consumatorilor în a contacta firma;
 iniţierea contactelor cu consumatorii şi întreţinerea lor;
 instruirea angajaţilor în vederea personalizării, a realizării corespunzătoare, responsabile a
serviciului;
 stimularea angajaţilor pentru întreţinerea relaţiilor preferenţiale cu consumatorii.
Cercetările efectuate în acest domeniu au pus în evidenţă câteva aspecte care ilustrează
sensibilitatea consumatorilor la niveluri diferite ale calităţii serviciului oferit. Sistemul conceptual
specific a fost îmbogăţit cu noţiunile de serviciu perceput, serviciu aşteptat, serviciu dorit, client sigur,
etc.
Pornind de la aceste noţiuni, L.Berry şi A.Parasuraman au ajuns la o cuantificare, măsurare a
serviciului acceptat şi a celui superior, după cum urmează:
 măsura adecvării serviciului (MSA) = serviciul perceput - serviciul acceptat
 măsura superiorităţii serviciului (MSS)= serviciul perceput - serviciul dorit.
După stabilirea acestor dimensiuni, în funcţie de rezultate, concluziile au fost sintetizate astfel
(fig.3).
Dacă MSA şi MSS sunt pozitive, deci serviciul perceput este mai bun decât cel dorit chiar,
consumatorul va fi cu siguranţă un client fidel, deoarece aşteptările i-au fost depăşite. În cazul în care
el consideră serviciul prestat, superior celui acceptat dar nu şi celui dorit, situaţia este benefică pentru

Perceptia consumatorului Serviciu acceptat/superior Situatia competitivitatii


Niveluri de
asteptare
MSA pozitiva
Serviciul perceput Client sigur
MSS pozitiva

Serviciul dorit

MSA pozitiva
Serviciul perceput Avantaj competitiv
MSS
negativa

Serviciul acceptat

MSA negativa
Serviciul perceput Dezavantaj competitiv
MSS negativa

Fig.3 - Pozitia de relativa competitivitate data de


marimea serviciului acceptat si a celui dorit

prestator, consumatorul va fi mulţumit şi firma poate câştiga un avantaj competitiv asupra


concurenţilor. Ultima situaţie prezentată, înfăţişează cazul în care serviciul perceput de consumator nu
satisface nici măcar nivelul considerat suficient. Atunci consumatorul se va îndrepta la următoarea
experienţă spre alt prestator iar firma va fi dezavantajată.
În concluzie, depăşirea nivelului acceptat dar şi posibil a celui dorit de consumatori este
varianta optimă pentru fidelizarea consumatorilor.

36
Pentru a putea avea o imagine completă şi corectă, asupra opiniilor consumatorilor cu privire
la serviciile prestate este necesară conducerea cercetărilor de marketing orientate spre cercetarea
comportamentului acestora.

IV. POLITICI DE MARKETING ÎN DOMENIUL SERVICIILOR

 Strategii de marketing în servicii


 Mixul de marketing în servicii
 Politica de produs
 Politica de preţ
 Politica de distribuţie
 Politica de promovare
 Implicarea umană
 Dovezile fizice
 Procesul

Politica de marketing - ansamblul de obiective strategice, strategii adecvate şi tactici


elaborate şi operaţionalizate în viziune de marketing, în funcţie de condiţiile oferite de mediul
intern şi extern al firmei.
În servicii, aplicarea politicii de marketing se realizează prin luarea în considerare a naturii,
caracteristicilor, rolului şi poziţiei acestora în viaţa societală.

4.1.STRATEGII DE MARKETING ÎN SERVICII

37
În stabilirea strategiei de marketing se au în vedere:
- evaluarea competenţelor organizaţionale,
- acţiunile din cadrul micromediului - concurenţi, furnizori, clienţi, etc.,
- tendinţele şi modificările din cadrul macromediului firmei.
În funcţie de starea şi dinamica mediului extern al firmei, aceasta adoptă strategii generale şi
specifice, operaţionalizate prin măsuri concrete fiecărei componente a mixului în parte. Atât
strategiile generale cât şi cele specifice sunt determinate de:
- sfera de produse şi pieţe,
- vectorul de creştere şi
- avantajul diferenţial.
În funcţie de matricea piaţă-servicii, variantele strategice ale firmei de servicii, sunt:
a) Penetrarea pieţei - exprimată prin acţiuni la nivelul pieţei existente, cu serviciile actuale. Se
realizează prin:
- atragerea de noi clienţi,
- sporirea vânzărilor/consumator,
- fidelizarea consumatorului (transformarea lui în client), etc.;
b) Dezvoltarea serviciilor, semnificând introducerea de servicii noi, pe pieţe actuale - prin mărirea
ratei de înnoire şi diversificare
c) Dezvoltarea pieţei, reprezentând prestarea serviciilor existente în cadrul pieţelor noi, prin
identificarea şi atragerea segmentelor noi de consumatori, abordarea de noi zone geografice, etc.;
d) Diversificarea activităţii întreprinderii de servicii prin oferirea de produse noi pe pieţe noi
(combinarea celor două variante anterioare).
Alternativele strategice generale ale firmei de servicii se delimitează astfel:
În funcţie de raportul cerere-ofertă:
 diferenţiere temporală (acţionându-se concomitent asupra cererii şi ofertei, prin
suplimentarea capacităţii ofertei şi descurajarea cererii sau prin stimularea cererii şi orientarea
corespunzătoare a ofertei, etc.);
 nediferenţiată sau insuficient diferenţiată.
Din punct de vedere al tipului relaţiilor firmei cu mediul extern se disting alternativele
strategice:
• relaţii de parteneriat (preferenţiale – cu clienţii şi de cooperare – cu partenerii care
contribuie la constituirea input-urilor întreprinderii);
• relaţii concurenţiale.
Având în vedere relaţia strategie-clienţi-angajaţi-structură a firmei, se delimitează:
 strategii operaţionale, asociată calităţii interne, presupunând input-uri – transformare – out-put-
uri,
 strategii concurenţiale, asociată calităţii externe, presupune out-put-uri-clienţi.
Strategiile operaţionale ale firmei de servicii sunt determinate de factori interni, cum ar fi:
experienţa şi competenţa personalului, procedurile aplicate, controlul, etc., şi de factori externi: ciclul

38
de viaţă al serviciilor, partea de piaţă, condiţiile de mediu, rentabilitatea, capacitatea de investiţie,
cercetările de piaţă.
Strategiile concurenţiale comportă probleme cu mult mai complexe. O problemă de o
deosebită importanţă în servicii o reprezintă poziţionarea serviciilor firmei în raport cu serviciile
concurenţilor.
În ceea ce priveşte strategiile specifice ale firmei de servicii, acestea pot fi:
 în funcţie de poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei: diferenţiate, nediferenţiate,
concentrate;
 în funcţie de poziţia întreprinderii faţă de furnizorii forţei de muncă: pregătire în sistem propriu;
pregătire în unităţi de învăţământ specifice.

4.2. MIXUL DE MARKETING ÎN SERVICII


Dezvoltarea strategiei de marketing în servicii presupune:
- selectarea pieţei (pieţelor) ţintă pe care va opera firma,
- dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare ţintă selectată.
Specificitatea serviciilor determină conceperea şi operaţionalizarea mixului de marketing, ca
instrument de bază al promovării politicii de marketing.
Mixul de marketing conceput în firma de servicii este utilizat la fel ca şi în domeniul bunurilor
materiale pentru “concretizarea strategiilor întreprinderii“. El este setul de elemente controlabile pe
care organizaţia îl poate utiliza pentru a influenţa reacţia consumatorilor.
Managementul marketingului realizează combinarea acestor elemente în direcţia satisfacerii
nevoilor pieţei ţintă selectate, având în vedere variabilele necontrolabile, parţial sau total de către
firmă, cum ar fi: resursele şi obiectivele ei, mediul politic, legal-instituţional, social, cultural,
economic, concurenţial.
Procesul de formulare şi echilibrare a mixului de marketing este unic, distinct pentru
fiecare organizaţie şi produs. Datorită specificităţii serviciilor, mulţi dintre autori acreditează
ideea unei noi abordări a mixului de marketing.
În anii ’80 s-a constatat că mixul de marketing dezvoltat pe plan teoretic şi aplicat în practică
nu corespunde domeniului serviciilor, datorită naturii şi caracteristicilor lor.
De aceea, autorii B.H.Booms şi M.J.Bitner au susţinut, mai întâi intuitiv, că în componenţa
mixului de marketing în servicii se regăsesc şapte variabile, şi anume: produsul, preţul,
plasamentul, promovarea, oamenii (implicarea umană), dovezile fizice, procesul.
Pornind de la Booms şi Bitner, J.Donnelly şi W.R.George apoi Donald Cowell, au subscris la
opiniile argumentate ştiinţific de primii doi. Mai mult chiar, mixul a fost explicitat astfel:
 produsul – gama, calitatea, nivelul, numele de marcă, linia de serviciu, garanţiile, serviciile
post-vânzare.
 preţul – nivelul, reducerile, comisioanele, termenele de plată, valoarea percepută de
consumatori, raportul preţ-calitate, diferenţierea.
 plasamentul – poziţia, accesibilitatea, canalele de distribuţie, aria de distribuţie.

39
 promovarea – publicitatea, personalul de vânzare, promovarea vânzărilor, relaţiile publice,
reclama.
 oamenii (implicarea umană)
 personalul: pregătirea, discreţia, angajarea, motivarea, înfăţişarea, comportamentul
interpersonal;
 consumatorii: comportamentul, gradul de implicare, contactul consumator-
consumator.
 dovezile fizice – mediul: mobilierul, culoarea, aranjamentul, zgomotul, suportul fizic
(bunurile), indiciile tangibile.
 procesul – politicile, procedurile, mecanizarea, discreţia angajaţilor, implicarea
consumatorilor, îndrumarea consumatorilor, fluxul de activităţi.
Formularea mixului de marketing în domeniul serviciilor presupune mai întâi, separarea,
delimitarea componentelor sau sub-mixurilor şi apoi coordonarea acestor sub-mixuri în cadrul
mixului.
Mixul de marketing adoptat pentru un serviciu anume variază faţă de celelalte în funcţie de
nivelul cererii, vârsta serviciului, etc.
La elaborarea lui trebuie avute în vedere modificările survenite în comportamentul
consumatorilor şi în exprimarea necesităţilor de consum sau utilizare.
De asemenea trebuie luate în considerare interacţiunile între componentele mixului şi faptul că
deciziile asupra unei variabile nu pot fi luate fără a se anticipa repercusiunile asupra celorlalte.
Un alt aspect este cel al importanţei variabilelor mixului, ştiut fiind că fiecare domeniu al
serviciilor prezintă note distinctive, deci grade diferite de implicare a componentelor mixului.

4.3. POLITICA DE PRODUS


În servicii, produsul este considerat variabilă modificată în raport cu mixul tradiţional.
Caracteristicile serviciilor, natura lor determină modalităţile concrete de acţiune a firmei, în vederea
operaţionalizării strategiilor de marketing în general, în domeniul produsului, în particular.
În existenţa şi acţiunile lor, oamenii formulează cererea de servicii, expresie a nevoilor
solvabile, în măsuri, niveluri, intensităţi diferite, în timp şi spaţiu. Nevoia pentru un serviciu anume
este compusă dintr-un sumum de servicii, pe care firmele specializate le satisfac gradual, rezultatul
fiind considerat de consumator, un beneficiu/avantaj sau dimpotrivă o pierdere.

4.3.1. Oferta de servicii


Oferta de servicii a firmei se constituie din mai multe servicii distincte, cu grade de
importanţă diferite din perspectiva consumatorilor. Este o ofertă globală, formată din servicii
elementare, care pot fi:
 de bază,
 complementare
 suplimentare.

40
De exemplu, în cazul serviciilor sportive, spectacolul sportiv este unul dintre serviciile
oferite publicului dar şi accesul pe teren, cumpărarea biletelor, serviciile de parcare, existenţa unui
fast-food, comentariul sportiv, fondul muzical oferit înainte, în timpul pauzelor sau după
reprezentaţia sportivă, etc., toate acestea fac parte din oferta globală.

Serviciul de bază reprezintă motivaţia, raţiunea principală pentru care clientul se adresează
firmei de servicii. Satisface nevoia principală a consumatorului. Pentru cazul de mai sus, aceasta o
reprezintă însăşi dorinţa de a urmări o reprezentaţie sportivă.
În cazul serviciilor turistice, de exemplu, turistul va prefera un anume hotel, care-i oferă o
anumită ambianţă, confort, etc. corelând gusturile lui cu tarifele practicate. Pentru firma hotelieră,
serviciul de bază este cazarea, pentru cea de transporturi, transportul propriu-zis, pentru un cabinet
medical, poate fi consultaţia sau tratamentul (după caz), etc.
În afara serviciului de bază, firma oferă servicii complementare şi suplimentare, numite în
literatura de specialitate, împreună, periferice.
Serviciile complementare sunt indispensabile, obligatorii realizării serviciului de bază.
Serviciul de bază nu poate fi prestat fără realizarea acestora. Astfel de servicii sunt cele de
înregistrare, rezervare, cum ar fi, serviciul de recepţie al hotelului, cele prestate de casele de bilete ale
teatrelor, cinematografelor, muzeelor, stadioanelor, firmelor de transport, etc. Chiar dacă ele sunt
obligatorii, nu constituie motivaţia principală a consumului serviciului respectiv.
Serviciile suplimentare fac parte de asemenea din cadrul celor periferice dar acestea nu sunt
obligatorii, firma având posibilitatea de a realiza serviciul de bază şi fără ele. Totuşi, aceste servicii
contribuie la ameliorarea, îmbunătăţirea calităţii serviciului global, la diferenţiere în raport cu
concurenţa şi la contracararea acesteia, adăugând valoare serviciului total. Ele sunt preferate de
consumatori şi primite cu mult interes atunci când corespund nevoilor reale ale acestora.
Precizări:
 între serviciile complementare şi cele suplimentare, în unele situaţii, diferenţele
sunt insesizabile
 imitarea de către concurenţă a facilităţilor oferite de firma de servicii, a serviciilor
suplimentare oferite: pe o piaţă aflată în faza de maturitate, multe dintre serviciile
considerate până la un moment dat suplimentare, se transformă în complementare.
Între serviciul de bază şi cele periferice există intercondiţionări, calitatea totală a serviciului
global oferit fiind determinată de calitatea fiecărui serviciu în parte.
P.Eiglier şi E.Langeard apreciază că fiecare serviciu elementar, de bază sau periferic este “un
out-put al propriei servucţii“, deci, numărul servucţiilor este egal cu cel al serviciilor sau fiecare
serviciu în parte dispune de o servucţie unică.
Serviciul global reprezintă ansamblul de servicii elementare (de bază şi periferice), aflate în
intercondiţionare şi interinfluenţă. Trebuie analizat în viziune sistemică, îndeplinind toate condiţiile
necesare unei astfel de abordări, astfel: componentele sistemului sunt serviciile elementare şi
servucţia, legate între ele şi acţionând ca un singur element, având un element comun - clientul
şi un obiectiv comun - serviciul global

41
Pornind de la reprezentările teoretice, în practică se pune problema delimitării corecte a
serviciului de bază, de serviciile periferice şi identificarea exactă a acestora din urmă. După stabilirea
serviciului de bază şi a celor periferice, managerii trebuie să aibă în vedere relaţiile stabilite între
componentele serviciului global. S-a recurs la alcătuirea unei matrici care cuprinde pe orizontală şi pe
verticală serviciul de bază şi cele periferice, considerându-se că între toate există interacţiuni.

S
E
P1 R
V
I
P2 C
Serv.de I
baza U
P3 SEGMENT
G
L
O
P4 B
A
L

Fig.1 – Configuraţia serviciului global şi intercondiţionările dintre componente


În domeniul serviciilor, o necesitate de prim ordin este cea de a adăuga permanent noi
servicii în portofoliul firmei.
Un alt aspect – orientarea asupra segment predeterminat. Trebuie avută în vedere posibilitatea
şi necesitatea segmentării pieţei. Firmele de servicii care se adresează nediferenţiat pieţei întâmpină
multe probleme legate de satisfacerea tuturor cerinţelor formulate. Dacă tendinţa naturală este cea de
a adopta şi oferi mereu noi servicii sau de a moderniza serviciile existente, ea trebuie racordată la
cererea consumatorilor, grupaţi în segmente diferite, în funcţie de criterii diferite.
Elementul central al problemei îl constituie deci, conceperea unei oferte de serviciu
“concentrate“ care să satisfacă nevoile reale ale segmentului de piaţă vizat.
Aplicarea unei astfel de alternative strategice este benefică atât timp cât nu este pusă în pericol
calitatea serviciilor existente. Dorinţa de a multiplica serviciile oferite consumatorului, de a
diversifica şi înnoi gama de servicii poate pune sub semnul riscului problema calităţii, atât de
importantă în servicii. Nu se poate însă afirma că o politică de înnoire sau de diversificare
sortimentală se opune menţinerii sau îmbunătăţirii calităţii.
Problema este cea de a optimiza gama de servicii atât sub raport cantitativ cât şi calitativ.
Serviciile de bază derivate constituie ca şi cele de bază, motivaţia consumatorului de a apela
la ele, dar spre deosebire de acestea, în raport cu obiectul de activitate al firmei, sunt considerate
derivate.
Exemplul tipic pentru astfel de servicii este cel al restaurantelor din complexurile hoteliere
(cazul în care consumatorul vine la complexul respectiv numai pentru a servi masa), care după unele
opinii realizează servicii periferice, adaugând valoare serviciului de bază, iar după alte opinii,
servicii de bază derivate. În acest ultim caz, serviciul de bază pentru hotel este cazarea iar pentru
restaurant, servirea mesei. Aceste două servicii de bază sunt precedate şi urmate de o serie de alte
servicii complementare şi suplimentare.

42
Serviciul de bază principal plus serviciile periferice alcătuiesc serviciul global principal iar
serviciul de bază derivat împreună cu perifericele lui - serviciul global derivat.
Pentru că fiecărei componente a serviciului global îi corespunde o servucţie distinctă, sarcina
managerilor este cea de a defini câte o variantă de sistem în care personalul de contact, suportul
fizic şi clientul să interacţioneze eficient şi să conducă la realizarea serviciului elementar.
Definirea elementelor sistemului este importantă deoarece ea condiţionează calitatea fiecărui
serviciu elementar şi implicarea, participarea clientului la realizarea prestaţiei.

4.3.2. Alternative strategice în politica de produs


În selectarea alternativelor strategice compatibile mediului operaţional şi concurenţial al
firmei şi intereselor acesteia pe termen, scurt, mediu şi lung, se urmăresc câteva obiective strategice
esenţiale. După opinia lui Ph.Kotler, acestea sunt:
 calitatea serviciului,
 diferenţierea serviciului – realizată prin diferenţierea ofertei, distribuţiei şi
imaginii,
 productivitatea proceselor de prestaţie.
Pornind de la aceste obiective, alternativele strategice în politica de produs sunt, ca şi în
domeniul bunurilor, centrate pe criteriile:
 dimensiunile gamei de servicii,
 nivelul calitativ al acestora,
 gradul de înnoire al serviciilor.
Având în vedere natura, specificul, caracteristicile serviciilor, mediul concurenţial puternic la
nivel global sau în formare în ţările slab dezvoltate, mărimea, structura şi tendinţele cererii,
variantele strategice în acest domeniu sunt:
• Diversificarea ofertei de servicii
• Calitatea serviciilor
• Înnoirea serviciilor
Diversificarea ofertei de servicii - avantajoasă în condiţiile în care managerii nu se abat de
la conceptul original de diversificare iar obiectivele de creştere a volumului de încasări, a
măririi cotei de piaţă, de pătrundere pe noi pieţe sau extindere pe pieţele actuale, de fidelizare a
consumatorilor efectivi, actuali, sunt realizate.
Pentru acest tip de strategie, importantă este concentrarea operaţiilor. Probleme care se pun
sunt:
 orientare managerială corespunzătoare
 cunoaşterea diversităţii gusturilor, preferinţelor consumatorilor, dată fiind
varietatea şi complexitatea serviciilor
 distincţia între serviciile care presupun implicarea clientului în servucţie şi
celelalte
 distincţia între serviciile bazate pe personal şi cele bazate pe echipamente.

43
Diversificarea ofertei de servicii se poate realiza pe următoarele direcţii: orizontală, verticală,
laterală.
Diversificarea orizontală constă în mărirea numărului de servicii din cadrul gamei, vizând
lărgirea pieţei actuale şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă.
Un exemplu de diversificare pe seama multiplicării numărului de servicii periferice pentru
acelaşi serviciu de bază este pentru restaurantele de tip fast-food, servirea micului dejun. Pentru ca
această alternativă să aibă succes, este necesară corespondenţa cu nivelul de dotare materială şi
umană, deci cu capacitatea operaţională a firmei.

În ceea ce priveşte modificarea serviciului de bază, aceasta se realizează mult mai greu; astfel,
dacă un spital care efectuează servicii cu caracter de îngrijire generală a sănătăţii, având potenţial
material şi uman adecvat, îşi modifică activitatea de bază şi se specializează pe tratarea unui tip de
boli, se concentrează spre acea activitate dar îşi schimbă şi conceptul de serviciu.
Utilizate adesea pentru identificarea diferenţelor între servicii, criteriile de diversificare sunt
folosite şi pentru diferenţierea concurenţilor unui serviciu, regruparea serviciilor în diferite moduri,
adresarea spre cele mai bune segmente pentru firmă, etc.
Diversificarea verticală se realizează prin integrarea unor activităţi desfăşurate în amonte sau
în aval de serviciile existente în cadrul ofertei de servicii.
De exemplu, pentru serviciile de restaurare, dezvoltarea unei gospodării anexe sau a unei
sere, constituie extinderea activităţii de bază pe verticală, în amonte.
Diversificarea laterală reprezintă dezvoltarea ofertei de servicii în direcţii conexe serviciului
de bază, formă de diversificare larg utilizată pentru contracararea concurenţei în ţările dezvoltate cu
economie de piaţă.
De exemplu, în cazul serviciilor medicale desfăşurate de un spital, deschiderea unei
farmacii; pe un stadion dezvoltarea unei reţele comerciale de produse alimentare sau un restaurant
fast - food, etc.
În sfera distribuţiei, formele de diversificare se întrepătrund, fiind greu de delimitat. În
această zonă, un exemplu de diversificare verticală este considerat pentru activitatea de comerţ,
integrarea funcţiei de gros cu cea de detail.

Calitatea serviciului este considerată de managerii servucţiei, primă armă de apărare


împotriva concurenţei, funcţie esenţială a gestiunii firmei. Se spune că “un serviciu de bună calitate
este cel care, în situaţia dată satisface clientul“.
Caracteristicile şi modalităţile specifice de producere a serviciului, determină imposibilitatea
controlului calităţii înaintea lansării lui pe piaţă, aşa cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale.
Intangibilitatea, dificultatea sau chiar imposibilitatea de a fi standardizate, încadrate în
anumite norme, coeficienţi de consum, variabilitatea în ceea ce priveşte prestarea lor atât de la un
prestator la altul dar chiar şi pentru acelaşi prestator de la un moment la altul, fac serviciile dificil de
apreciat din punct de vedere calitativ înaintea producţiei deci consumului lor.
În servicii, problema calităţii poate fi privită din două perspective:

44
 Obiectivă - se referă la aspectele suportului fizic,
 Subiectivă, conferită de satisfacţia consumatorului faţă de serviciile percepute, de
aşteptările lui şi atributele ataşate serviciului.
Concomitenţa producţiei cu cea a consumului în servicii determină rolul principal al
perspectivei subiective, calitatea serviciului fiind în principal cea a rezultatului. Calitatea serviciului
poate fi şi trebuie măsurată în mod obiectiv dar ea nu poate fi controlată înainte ca serviciul să fie
vândut.
Caracterul subiectiv al aprecierii calităţii unui serviciu este dat atât de intangibilitatea şi
eterogenitatea serviciilor cât şi de diversitatea subiecţilor care îl apreciază. Astfel, doi clienţi care
beneficiază de acelaşi serviciu, în aceleaşi condiţii percep calitatea lui în mod diferit datorită
stilurilor de viaţă, aşteptărilor diferite, etc. Percepţia serviciului este diferită chiar pentru aceeaşi
persoană de la un moment la altul.

Calitatea serviciilor se evaluează din punct de vedere al dimensiunilor:


 componentele sistemului,
 procesul propriu-zis,
 rezultatul procesului
În ceea ce priveşte componentele sistemului: personalul de contact, suportul fizic, clientul, -
relaţia directă între calitatea fiecăreia în parte şi calitatea sistemului în ansamblul său.
Disfuncţionalităţile şi/sau slaba gestionare a uneia dintre componente nu poate fi suplinită de buna
administrare a celorlalte două.
De exemplu, chiar dacă personalul de contact îşi îndeplineşte corect atât rolul operaţional
cât şi cel relaţional având concomitent în vedere interesele firmei şi cele ale consumatorilor, chiar
dacă aceştia din urmă beneficiază de o ambianţă plăcută, echipamente moderne, rapiditate în
execuţie, neparticiparea clientului la prestarea serviciului poate avea ca urmări: slaba comunicare,
necunoaşterea suficientă a serviciului dorit, nerealizarea lui ca atare, puţine posibilităţi de fidelizare.
Pentru ca firma să poată beneficia efectiv de participarea clientului la prestarea serviciului,
trebuie îndeplinite condiţiile:
 să cunoască foarte bine piaţa căreia i se adresează (segmentul sau segmentele
vizate) şi
 să eficientizeze relaţiile cu aceasta.
Un alt aspect important în optimizarea calităţii componentelor servucţiei îl reprezintă
asigurarea unui mare grad de coerenţă între ele şi de adaptabilitate la aşteptările segmentului,
segmentelor vizate.
În ceea ce priveşte cea de a doua dimensiune - procesul propriu-zis - , notabil este faptul că
firma trebuie să promoveze un management modern, flexibil, prin:
 facilitarea interacţiunilor necesare realizării serviciului,
 asigurarea succesiunii lor
 adecvarea calităţii la preferinţele manifeste ale clientului.

45
În acest sens, se impune identificarea şi programarea activităţilor atât din punct de vedere al
conţinutului cât şi al termenelor de realizare, responsabilităţilor, etc. De asemenea sunt necesare,
controlul procesului, anticiparea, prognozarea efectelor, ţinând cont de mutaţiile care au loc în toate
variabilele mediului extern al firmei.
Evaluarea calităţii serviciului luând în considerare rezultatul procesului - etalonul folosit în
aprecierea calităţii serviciului este intitulat “aşteptările consumatorului“.
Se consideră că serviciul este de bună calitate dacă satisface corespunzător nevoile şi
aşteptările consumatorului. Pentru a putea ajunge la acest obiectiv, implicită este buna cunoaştere de
către firmă a nivelului şi conţinutului acestor aşteptări.
Aşteptările cu privire la serviciu sunt determinate:
 de nevoile individului,
 experienţa personală,
 comunicarea externă,
 “publicitatea din gură în gură“,
 statutul socio-profesional
În literatura de specialitate calitatea serviciilor a fost definită, ca fiind “ecartul dintre
aşteptările clientului cu privire la serviciu şi percepţia calităţii după consumarea lui“ -
Avantajele reale obţinute prin utilizarea serviciului şi beneficiile sperate.
Percepţia calităţii serviciului de către consumatori se bazează pe:
 cunoaşterea consumatorului,
 comunicare,
 accesibilitatea serviciului,
 credibilitatea întreprinderii prestatoare,
 amabilitatea personalului,
 competenţa,
 operativitatea,
 fiabilitatea,
 siguranţa.
Un model de evaluare a calităţii serviciilor după V.Zeithaml, A.Parasuraman, L.Berry
cuprinde elementele:
 tangibilitate - aparenţa de suport material, personal, suporturi de comunicare;

 fiabilitate - capacitatea de a realiza serviciul corect încă de prima dată;

 rapiditate - capacitatea de a realiza serviciul în limite acceptabile pentru client;

 competenţă - personalul prestator posedă informaţii şi capacitatea necesară realizării serviciului;

 curtoazie - politeţe, amabilitate, respectul personalului în raporturile cu clientul;

 credibilitate - credibilitatea şi onestitatea firmei de servicii;

 securitate - absenţa pericolului, a riscului, îndoielilor în momentul utilizării serviciului;

 accesibilitate - uşurinţa cu care consumatorul poate utiliza serviciul în momentul în care doreşte;

46
 comunicare - consumatorul este informat într-o limbă pe care o înţelege, pe de o parte şi
disponibilitatea firmei de a asculta cererea consumatorilor pe de altă parte;
 cunoaşterea consumatorilor - manifestarea eforturilor firmei de a înţelege consumatorul şi nevoile

lui.
Firma trebuie să facă eforturi pentru a putea cunoaşte cât mai bine nevoile consumatorilor,
pentru a le putea înţelege comportamentul în stadiile de pre-cumpărare, cumpărare dar şi post-
cumpărare. În acest sens, cercetarea directă prin observare, anchetă, sondaj, se pare că sunt cele mai
uzitate şi mai facile căi de obţinere a informaţiilor despre consumatori.
La realizarea acestor condiţii, firma participă prin întreg potenţialul de marketing, resurse umane,
producţie, în proporţii şi cu intensităţi diferite, în funcţie de natura serviciului, caracteristicile şi
specificul acestora, situaţiile conjuncturale, etc.
Nerealizarea obiectivelor calităţii conduce la non-calitate, determinată de ignorarea
aşteptărilor clienţilor, normelor privind timpul optim de aşteptare, a rapidităţii în prestarea serviciului,
lipsa promisiunilor faţă de clientelă, derivată la rândul ei din insuficienta comunicare a firmei atât cu
mediul intern cât şi cu cel extern.
În ceea ce priveşte aşteptările clienţilor, distanţa, ecartul între aşteptări şi percepţia
serviciului este determinat de:
• gradul de utilizare a cercetării de marketing în activitatea de culegere şi comunicare a
informaţiilor privitoare la consumatori şi nevoile lor,
• lipsa comunicării verticale, cauzată fie de atitudinea necorespunzătoare a managerilor,
concretizată în nesolicitare a informaţiilor despre clienţi fie de atitudinea personalului de contact care
întreţine slabe legături cu clientela,
• numărul mare de eşaloane ierarhice aflate între postul cel mai înalt şi ultimul, deci o
structură piramidală excesiv de alungită, care conduce la deficienţe în ceea ce priveşte comunicarea
corectă între aceste eşaloane.
Chiar dacă în domeniul serviciilor nu se poate vorbi despre standardizare ca în domeniul
bunurilor materiale, stabilirea anumitor norme în ceea ce priveşte calitatea este necesară. “Normele
de serviciu sunt norme de randament care răspund aşteptărilor clienţilor (timpul de aşteptare, amânare
în rezolvarea reclamaţiilor, rapiditate în prestarea serviciului)”. Orientarea activităţii managerilor :
 stabilirea bugetelor destinate controlului calităţii serviciilor prestate,
 fixarea corectă a obiectivelor de realizat în direcţia certificării calităţii,
 folosirea mijloacelor tehnice adecvate pentru măsurarea, controlul calităţii,
 îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ca principală cale de ameliorare a calităţii totale a
serviciului şi a satisfacţiei clientului.
O altă deficienţă cauzatoare de non-calitate este discordanţa între serviciul oferit şi norme.
Motivele acestei discordanţe sunt :
♦ inadecvarea angajatului cu postul ocupat, lipsa sau slaba calificare în domeniul respectiv,
♦ lipsa mijloacelor tehnice corespunzătoare postului şi serviciului,
♦ nivelul slab al delegării, de unde imposibilitatea de a lua decizii în scopul satisfacerii clientului,
♦ aprecierea randamentului personalului fără a lua în considerare rezultatul final pentru client,
47
♦ ambiguitatea rolului angajaţilor, care nu cunosc aşteptările superiorilor lor,
♦ situaţii conflictuale între angajaţi,
♦ absenţa spiritului de echipă.
Lipsa promisiunilor faţă de clienţi este o altă cauză a non-calităţii serviciilor. Nivelul
promisiunilor făcute de firmă trebuie să aibă în vedere insatisfacţia consumatorilor în cazul unor
promisiuni prea mari, neonorate de multe ori de întreprinderi dar şi situaţia în care promisiunile sunt
modeste şi consumatorul se poate orienta de la început spre firmele concurente. Dintre aceste două
variante, periculoasă este cea de exagerare a promisiunilor, caz în care zona de toleranţă a
consumatorului se va diminua, aşteptările vor fi mari, insatisfacţia mare, de unde, nerepetarea
experienţei.
Modelul prezentat de Zeithaml, Parasuraman, Berry pune în evidenţă relaţiile existente între
cele 4 deficienţe şi percepţia calităţii serviciilor (fig.2).

Consumatorul

Zvonuri Nevoi personale Experienta


anterioara

Serviciul asteptat

Perceptia
calitatii
Serviciul perceput
Def.4
Serviciul oferit Comunicare
Def.3 externa
Firma.de Norme de serviciu
servicii
Def.2
Perceptia asteptarilor fig.2 - Modelul calitatii
clientilor serviciilor
Deficienta 1

Evaluarea satisfacţiei clienţilor se poate realiza prin măsurarea calităţii serviciilor


percepute de aceştia, care la rândul ei poate fi efectuată prin culegerea informaţiilor de la
consumatori. Informaţiile recoltate sunt date de referinţă pentru elaborarea strategiei viitoare a firmei.
Măsurarea calităţii serviciilor firmei poate fi externă - vizând percepţia consumatorilor
asupra performanţelor firmei, internă - vizând satisfacţia clienţilor interni (angajaţilor) şi calitatea
servucţiei sau a procesului.
Măsurările externe ale calităţii serviciilor percepute de consumatori se pot face prin câteva
metode cunoscute cum ar fi:
 metoda punctului critic,
 gestiunea reclamaţiilor,
 clientul necunoscut,
 caietul de comentarii,
 ancheta de opinie.
Metoda punctului critic - constă în recoltarea informaţiilor, fiind axată în principal pe
evenimentele pozitive sau negative.
Se încearcă surprinderea dificultăţilor şi inconvenientelor întâmpinate de clienţi şi detectarea
punctelor slabe, critice ale servucţiei.

48
Gestiunea reclamaţiilor constă în:
 înregistrarea sesizărilor, nemulţumirilor clienţilor,
 clasificarea lor şi
 răspunsul la aspectele prezentate.
 nu este întotdeauna eficientă deoarece eşantionul celor care-şi exprimă nemulţumirea
nu este reprezentativ;
 nu se poate stabili cu precizie raportul nemulţumiri – satisfacţii;
 implică cheltuieli mari, etc.
Metoda clientului necunoscut
Clientul necunoscut este un angajat al firmei care observă comportamentul angajaţilor faţă de
consumatori, ia notiţe, elaborează un raport în care menţionează întreg comportamentul angajaţilor
de-a lungul servucţiei, aspectele pozitive şi cele negative, în detaliu. Raportul este prezentat
preşedintelui firmei

Înnoirea - alternativă strategică a firmei de servicii este impusă de noile coordonate ale
concurenţei globale din domeniul serviciilor.
Reticenţa faţă de nou decurge în principal din riscurile pe care le presupune o astfel de
variantă.
Serviciul nou este o activitate considerată nouă pentru firmă, chiar dacă ea există deja pe
piaţa respectivă. Serviciile noi sunt numeroase (ele nu sunt inovaţii), nefiind însă necunoscute pe piaţa
respectivă sau de către consumatori.
În gestiunea procesului de înnoire trebuie să se ţină seama de:
 caracteristicile firmei,
 dimensiunile pieţei
 faza din ciclul de viaţă al serviciului.
Pentru a studia un nou serviciu se impune analizarea ofertei, a sistemului de servucţie şi a
imaginii.
Serviciul nou este caracterizat prin apariţia pe piaţă a unei oferte care are un serviciu de bază
nou, implicit o nouă servucţie şi o nouă marcă. Crearea unui nou serviciu nu implică în mod necesar o
nouă reţea de distribuţie sau prezenţa unui nou segment de piaţă.
Extinderea ofertei de servicii existente se caracterizează prin înglobarea unui serviciu periferic
nou şi a servucţiei sale la o ofertă existentă, pentru un segment existent şi prin utilizarea unei reţele de
distribuţie existente.
Pentru a releva formula completă a serviciului nou, E.Langeard şi P.Eiglier au apelat la 5
factori cheie, aflaţi în interacţiune.
Aceştia sunt: conceptul, segmentul de piaţă, servucţia, oferta de servicii, imaginea.
Conceptul de produs nou implică efort de creativitate şi de mobilizare a tuturor energiilor
pentru operaţionalizarea lor.
Creativitatea trebuie să aibă în vedere comportamentele consumatorilor, disponibilităţile de
tehnologii, situaţiile de conjunctură.
49
Diferenţierea şi comunicarea cu clientela presupune formularea unui concept solid. Se spune
că activitatea de servicii se banalizează în timp dar conceptul diferenţiază şi rezistă.
Un exemplu îl constituie compania Club Mediterranee care are o activitate de hotelărie de
sejur de vacanţă. Datorită conceptului propriu, clientela ei o distinge de alte firme, găsindu-i
caracteristicile şi specificul, spunând “este altceva“. În acest fel, nici concurenţa nu o poate imita cu
adevărat.

Conceptul de serviciu vizează originalitatea şi unicitatea. “Dacă originalitatea îi conferă


conceptului forţă de atracţie, unicitatea – forţă de penetrare în raport cu nevoile omogene ale unei
părţi de piaţă“.
Segmentul de piaţă - factor cheie al formulei serviciului nou. Pentru a putea pune în practică
un serviciu nou, o alternativă optimă o constituie un segment de piaţă unic şi identificabil. Strategia
de segmentare se impune pentru firma de servicii datorită constrângerilor operaţionale, a localizării
reţelei, ambianţei serviciului.
Se evaluează:
 înclinaţia consumatorilor spre participare la realizarea serviciului;
 sensibilitatea la preţ
 beneficiul dorit de consumator
 atributele serviciului care ar satisface cel mai bine consumatorul
Servucţia “materializează” conceptul de serviciu nou. Testarea noilor servucţii este necesară
pentru observarea atitudinii consumatorului faţă de serviciul nou, a implicării, participării lui la
proces.
Oferta de servicii - la gestionarea unei oferte noi trebuie avută în vedere şi observarea
reacţiilor primilor clienţi. Această analiză trebuie să aibă la bază un caiet de sarcini, planuri de
execuţie, cronometrări şi studii ergonomice. Este necesară precizarea a ceea ce este vizibil într-un
serviciu, a timpilor de realizare, a gradului de toleranţă a consumatorului.
Imaginea serviciului - modul în care publicul decodifică ansamblul semnalelor referitoare la
acel serviciu şi ale comunicaţiilor emise de firmă.
Identitatea răspunde dorinţei întreprinderii de a fi unică şi creează premisele formării imaginii.
Imaginea bună promovează fidelitatea şi permite consumatorilor recunoaşterea firmei.
Implicarea şi participarea clienţilor la procesul de realizare a serviciului conduce la difuzarea
imaginii prin intermediul lor. Deci, imaginea trebuie să fie clară pentru segmentul căreia i se
adresează.
Imaginea este dependentă de: unicitatea conceptului, simplitatea servucţiei, tipul, natura
serviciului.
Obiectivul creării unei bune imagini este dezvoltarea şi consolidarea sentimentelor de
apartenenţă şi mândrie ale personalului şi consumatorilor faţă de performanţele firmei.

4.4. POLITICA DE PREŢ

50
 Politica de preţ a firmei de servicii este determinată de caracteristicile acestora. Dintre acestea,
intangibilitatea serviciilor conferă preţului o poziţie determinantă în aprecierea serviciului în
faza de pre-cumpărare.
 Sezonalitatea serviciilor influenţează mărimea, dinamica, modul de formare a preţului în anumite
perioade ale anului.
 Elementele componente ale preţului au ponderi diferite faţă de domeniul bunurilor.
 Implicarea consumatorului în prestaţie are reflectare în politica de preţ.

4.4.1. Conţinutul şi rolul preţului în elaborarea strategiilor de marketing în servicii


În domeniul serviciilor, preţul are denumiri specifice. De exemplu, în activitatea bancară, se
numeşte – dobândă, comision, în serviciile profesionale – onorariu, în industria hotelieră – tarif,
pentru închirieri – chirie, în alte domenii – taxă, etc.
Dincolo de conotaţia financiară, preţul presupune, pentru consumatori, (C.Lovelock)
următoarele elemente de cheltuială:
 timpul - element central pentru serviciul oferit, fiind pentru consumator un “cost de
oportunitate“ (“sacrificarea celorlalte alternative pentru producerea sau consumarea
unui bun anume”) datorită faptului că bugetul de timp este limitat şi timpul petrecut cu
ocazia prestării unui serviciu ar putea fi folosit în alte scopuri;
 eforturile fizice – impuse de prestarea serviciului, în special cele care presupun
implicarea consumatorului;
 costurile psihice, fiind adesea ataşate prestării serviciului, mai ales cele care necesită
efort mental, sentimente de nemulţumire, teamă, nesiguranţă, etc.
 costuri senzoriale - implică suportarea mirosurilor neplăcute, a temperaturilor
inadecvate, vizibilitate redusă, gust neplăcut, etc.
Beneficiile percepute de client în urma consumării serviciului sunt dependente de totalul
costurilor asociate prestării sau “ceea ce ei primesc în schimbul a ceea ce oferă “.
Poziţia importantă pe care o deţine această variabilă în cadrul mixului de marketing este
datorată următoarelor:
- rol strategic dat contribuţia sa la câştigarea avantajului concurenţial. În situaţia în care
firma de servicii exercită o dominaţie prin costuri, rolul strategic este evident. Totuşi, o astfel de
alternativă strategică nu este benefică pe termen lung, datorită imposibilităţii preţului de a fi
protejat, de unde, imitarea de către concurenţi.
-rol de determinant al gestiunii cererii - datorită posibilităţilor de a modifica nivelul şi
intensitatea cererii în general, a unei cereri sezoniere în particular. Firmele de servicii au în vedere
gradul de mobilitate a preţului în perioadele cu cerere redusă sau dimpotrivă în cele cu cerere
ridicată, folosindu-l ca o armă strategică. Au fost concepute şi puse în practică, modele
econometrice de determinare a nivelurilor de preţ în funcţie de previziunile cererii şi capacităţile
disponibile.

51
-recompensă pentru clienţii buni şi încurajarea fidelizării consumatorilor - prin
posibilităţile de personalizare, oferirea unor reduceri clienţilor fideli, care apelează frecvent la
serviciile firmei.
-favorizant al vânzărilor grupate - prin ofertele-pachet de servicii al căror preţ, de regulă
este inferior preţului individual al fiecărui serviciu. În ţările occidentale, această variantă de vânzare
a serviciilor este considerată optimă pentru serviciile bancare, hoteliere, de asigurări.
-element de delimitare a segmentelor de piaţă – datorită nivelului preţului, corelat cu
puterea de cumpărare a consumatorilor. Considerat un “element de discriminare între segmentele de
piaţă“, preţul se aplică diferenţiat nivelurilor de serviciu diferite.
-rol de comunicare a calităţii serviciului. Datorită absenţei indiciilor tangibile,
consumatorii asociază preţul înalt unui nivel ridicat al atributelor şi performanţei serviciului.
Preţul a fost definit de Gerard Tocquer, ca “expresia financiară a valorii atribuite de
consumator în cadrul schimbului…care pe lângă bani, mai implică şi timp, energie, atenţie,
emoţie şi inconveniente“.

4.4.2.Valoarea, calitatea şi preţul în percepţia consumatorului de servicii


Dificultăţile de natură economică care au marcat viaţa societăţii internaţionale au determinat
scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor şi acordarea unei importanţe sporite relaţiei preţ-
calitate.
Pentru ultimul deceniu al secolului serviciilor, în literatura de specialitate s-a vorbit despre
“apariţia unui nou marketing în care valoarea, calitatea serviciului şi preţul rezonabil sunt factorii
cheie“.
În concepţia economistei Valerie Zeithaml, valoarea unui serviciu este definită prin
“evaluarea globală a utilităţii sale de către consumator în funcţie de percepţia acestuia asupra a
cât dă şi a cât primeşte în schimb“.
C.Lovelock ilustrează succint noţiunea de valoare netă în servicii, ca fiind “suma tuturor
beneficiilor percepute de consumatori, minus suma tuturor costurilor percepute de aceştia“.
În situaţia în care costurile de realizare a serviciului sunt mult mai mici decât beneficiile
percepute, consumatorii vor percepe negativ valoarea netă, descriind serviciul ca având o valoare
scăzută, fiind tentaţi să nu-l cumpere.
Mediul puternic concurenţial în domeniul serviciilor este semnificativ în luarea deciziei de
cumpărare a serviciului.
Creşterea valorii nete a serviciului poate fi obţinută fie prin mărirea beneficiilor fie prin
scăderea costurilor aferente sau concomitent prin ambele variante.
De un interes aparte pentru consumator dar şi pentru firma prestatoare este reducerea
costurilor prin următoarele căi:
• reducerea timpului afectat serviciului cumpărat/consumat (pentru firmă se transpune în
posibilitatea creşterii productivităţii prestaţiei);
• minimizarea efortului mental sau psihologic depus de consumator în timpul prestării
serviciului;

52
• înlăturarea sau reducerea efortului fizic (cu excepţia situaţiilor în care implicarea fizică este
dorită, solicitată de consumator) presupus în desfăşurarea serviciului;
• minimizarea efectelor senzoriale neplăcute resimţite de consumator în actul prestaţiei,
crearea unui mediu cât mai plăcut, confortabil, etc.
Valoarea serviciului este determinată de următorii factori:
 calitatea serviciului sau “experienţa aşteptată” apreciată în funcţie de percepţia sa asupra
ofertei de servicii;
 costurile monetare (preţul) şi non-monetare (timpul, efortul fizic, costurile psihologice)
asociate utilizării serviciului;
 existenţa unor servicii sau bunuri substituibile care să satisfacă aceeaşi nevoie;
 caracteristicile consumatorului, experienţa lui în ceea ce priveşte serviciile firmei şi ale
firmelor concurente;
Legătura între percepţia calităţii şi cea a valorii unui serviciu de către client, a fost
evidenţiată de către M.Langlois şi G.Tocquer astfel:
 valoarea serviciului depinde de calitatea ofertei,
 preţul şi percepţia preţului nu sunt identice pentru consumatori,
 percepţia preţului este influenţată de factori socio-demografici şi economici,
 percepţia preţului afectează aşteptările în privinţa serviciului, fiind posibil ca un preţ prea ridicat
să devină un factor de non-calitate întrucât firma nu are posibilitatea de a realiza un serviciu
conform aşteptărilor,

4.4.3. Opţiuni strategice în politica de preţ în servicii


Criteriile avute în vedere în stabilirea politicii de preţ în servicii sunt:
 modul de formare a preţurilor,
 modul de tarifare a ofertei de servicii,
 gestiunea cererii,
 nivelul preţului,
 mobilitatea preţurilor.
A. Din punct de vedere al modului de formare a preţurilor, alternativele strategice sunt:
a. Orientarea după costuri - motivată în principal de necesitatea realizării obiectivului
esenţial al firmei - rentabilitatea, deci capacitatea de a obţine profit. Costul de producţie constituie
baza calculării preţului de producţie care contribuie la realizarea serviciului ca marfă. Pentru a putea
obţine profituri ridicate, firma de servicii trebuie să-şi acopere integral cheltuielile ocazionate de
prestaţie.
Având în vedere costul global, se delimitează:
-costuri fixe - ocazionate de utilizarea capitalului fix, cheltuieli de întreţinere, amortisment,
asigurări, administrative, etc.,
-costuri variabile - cheltuieli cu salariile personalului prestator, cu materii prime, materiale,
energie, etc.

53
-costul total - suma costurilor fixe şi a celor variabile.
În serviciile bazate pe personal costurile variabile (în special cu salarizarea) deţin o pondere
importantă în structura costului de producţie.
În serviciile bazate pe echipamente - dotarea cu echipamente, clădirile, construcţiile, etc.
determină ca cheltuielile cu amortizarea capitalului fix să deţină cea mai mare pondere în totalul
cheltuielilor.
În toate cazurile însă, trebuie cunoscută structura costului de producţie pe elemente de
cheltuială, ponderea fiecăruia şi posibilităţile de reducere a cheltuielilor inutile.
Costul marginal reprezintă suplimentul de cost necesar obţinerii unei unităţi suplimentare de
produs.
Pentru a avea o imagine corectă asupra posibilităţilor reale de a obţine profit, managerii
trebuie să dimensioneze capacitatea firmei şi să cunoască costurile medii pe unitate de serviciu
realizat. Costurile scăzute pe unitate de serviciu conferă firmei de servicii avantaj concurenţial şi
obţinerea unor profituri mari comparabil cu firmele concurente.
Multe dintre firmele de servicii adoptă strategia unor costuri scăzute în vederea atragerii unor
noi segmente de piaţă având la bază criteriile venitului, vârstei, mediului de rezidenţă, etc.
În situaţia în care se optează spre o asemenea alternativă, trebuie cunoscut cum sunt asociate
pe plan mental de către consumatori, diferitele niveluri ale preţului unui serviciu.
Cercetarea de marketing trebuie orientată, deci, spre testarea impactului psihologic al preţului
asupra consumatorilor.
Orientarea în funcţie de cerere – alternativă strategică care urmăreşte sincronizarea cererii
cu oferta de servicii. Firmele care decid să acţioneze astfel, au în vedere utilizarea eficientă a
capacităţii deci, a resurselor organizaţiei respective.
Sensibilitatea cererii la modificările preţului este pusă în evidenţă de conceptul de elasticitate
a cererii în funcţie de preţ.
Unele dintre servicii sunt indispensabile vieţii şi activităţii omului deci cererea este slab
elastică sau rigidă la variaţiile preţului. În alte cazuri, coeficientul care desemnează corelaţia cerere -
preţ, indică o puternică elasticitate.
Elasticitatea cerere - preţ este diferită însă, chiar pentru acelaşi serviciu de la o perioadă la alta
(oră, zi, săptămână, lună, an), cât şi de la un consumator la altul fiind dependentă de:
 variaţiile cererii în timp,
 sezonalitate,
 caracteristicile consumatorilor,
 motivaţia cererii.

54
De exemplu, pentru un serviciu de transport, variaţiile curbei cererii în funcţie de preţ şi timp
(momentul în care are loc prestaţia), se prezintă ca în fig.2, iar în funcţie de segmentele de piaţă,
pentru două perioade diferite, curbele cererii în funcţie de preţ au configuraţia din fig.3.

Pretul Capacitate
pe loc disponibila
t1
t2 t1 = ora de varf, zi de lucru,varf de sezon
t3 t2 = ora de varf, zi de lucru, capat de sezon
t3 = ora de varf, sfarsit de sapt., varf de sezon
t4
t4 = sfarsit de sapt.,sfarsit de sezon, orice ora

Fig.2- Variatia curbei cererii in timp


in serviciul de transport
Numarul de
locuri cerute

P re tu l P t2
p e lo c B = ca la to rie d e a fa ce ri
P = ca la to rie d e p la ce re
P t1 t1 = o ra d e va rf, zi d e lu cru , va rf d e se zo n
t2 = o ra d e va rf,sfa rsit d e s a p t.,va rf d e se zo n

F ig .3 - c u rb e le ce re rii p e n tru d ife rite


B t1 se g m e n te , in 2 p e rio a d e , in
se rv icii d e tra n sp o rt
B t2
N um ar de
lo cu ri ce ru te

În fig.2 se observă că elasticitatea cerere-preţ scade de la situaţia t4 – sfârşit de săptămână –


sfârşit de sezon – orice oră, până la situaţia t1 - oră de vârf – zi de lucru – vârf de sezon.
În fig.3, elasticitatea cerere-preţ este mai puternică în cazul călătoriilor de plăcere (cu varianta
extremă – oră de vârf – zi de lucru – vârf de sezon) şi slabă, apropiindu-se chiar de inelasticitate,
pentru călătoriile de afaceri (cu varianta extremă - oră de vârf – zi de lucru – vârf de sezon).
În cazul alternativei strategice - preţ în funcţie de cerere, cercetarea de marketing trebuie să
se axeze pe evaluarea dimensiunii cererii pentru fiecare categorie de preţ practicată de firmă.
Metode folosite în acest sens, sunt cele de scalare, având la bază informaţii recoltate prin cercetarea
directă.

De exemplu, managerii instituţiilor culturale au nevoie de astfel de informaţii pentru a se


angaja în respectarea cerinţelor clienţilor cu privire la orele preferate de audiţie a unui concert de
muzică clasică sau de spectacole pentru copii, pentru a cunoaşte gradul de ocupare al sălii afectate
producerii actului artistic în funcţie de notorietatea, imaginea personalităţii invitate, etc.
55
De asemenea, se impune cunoaşterea preferinţelor consumatorilor pentru programarea
prestaţiilor la nivel de zi, săptămână, sezon. În fiecare din situaţii, scopul este cel de a administra
cererea suplimentară prin:
 creşterea numărului personalului prestator,
 programarea clienţilor,
 oferirea de servicii substituibile,
 descurajarea unilor consumatori în perioadele de vârf - prin preţuri înalte, etc.
În perioadele de penurie a cererii, firmele îşi orientează politica de preţ astfel încât să
stimuleze cererea acolo unde ea deja există şi este latentă sau să o formeze acolo unde nu s-a
manifestat încă. Preţul este un factor formativ al cererii de consum de servicii.
Printre căile de formare şi atragere a cererii de servicii se numără:
 preţuri diferenţiate pentru segmente de piaţă cum ar fi cele cu venituri scăzute, de vârsta a treia,
pentru studenţi, elevi, etc.,
 oferte speciale la preţuri speciale în perioadele cu activitate scăzută,
 diversificarea cererii, etc.
Firmele de servicii care adoptă strategii de preţuri în funcţie de cerere, folosind o largă paletă
de preţuri, riscă ca aceste politici de preţ să fie prea complexe şi dificil de gestionat.
Orientarea în funcţie de concurenţă este preferată de firmele care vizează atragerea unui
mare număr de consumatori.
În această situaţie, firma îşi aliniază preţurile în funcţie de cele ale concurenţei, fiind o
strategie defensivă. Dacă concurenţa este puternică, atât sub raport numeric cât şi al forţei, şi dificil
de contracarat, misiunea firmei este grea pentru că din multitudinea de oferte de servicii cu preţ
asemănător de pe piaţa de referinţă, consumatorul o va prefera pe cea de calitate superioară.
Pornind de la faptul că serviciile sunt intangibile, eterogene şi că preţul “tangibilizează“,
alinierea lui cu preţul concurenţei, pune în dificultate consumatorul, îi face dificilă aprecierea şi
alegerea.
Firmele care aleg această alternativă strategică trebuie să o coreleze cu strategia calităţii
din politica de produs.
Un pericol al aplicării acestei variante este războiul preţurilor. Prin această alternativă
firmele de servicii caută să impună pe o piaţă, un preţ cât mai scăzut pentru a obţine o cotă de piaţă
cât mai mare. Replica firmelor concurente: imitarea preţului.
Războiul preţurilor are ca urmare, eliminarea de pe piaţă a acelor concurenţi care scăzând
continuu preţul, ajung în situaţia de a-şi sacrifica profitul, preţul de producţie scade sub nivelul
costului de producţie, de unde, mai departe, falimentul.
Declanşarea unui război al preţurilor are repercusiuni negative asupra firmelor în special în
faza de creştere a ciclului de viaţă al serviciului şi în cea de maturitate.
Firmele acţionează cu prudenţă în ceea ce priveşte modificările de preţ în funcţie de
concurenţă, pentru că aceasta implică şi modificări în comportamentul consumatorilor. Un director de
marketing al unei firme de servicii, spunea chiar “seducere, da, reducere, nu“.

56
În concluzie, pentru a formula o bună strategie de preţ în domeniul serviciilor, se impune
abordarea unor probleme cum ar fi (C.Lovelock):
Cât ar trebui să coste serviciul ?
 Ce cheltuieli trebuie acoperite? Care este destinaţia profitului obţinut ?
 Cât de sensibili sunt consumatorii la diferite preţuri?
 Care preţuri sunt atacate de competitori?
 Ce discount ar trebui folosit pentru preţul serviciului de bază?
 Preţurile psihologice sunt utilizate frecvent?
Din ce anume ar trebui să fie constituit preţul de bază?
 Execuţia sarcinilor specifice
 Unitatea de timp - oră, saptămâna,luna, anul
 Procentul de comision din valoarea tranzacţiei
 Resursele fizice consumate
 Ponderea sau locul serviciului în portofoliul de servicii al firmei
 Ar trebui anunţat, comunicat distinct fiecare element de cheltuială al serviciului?
 Ar trebui practicat un singur preţ pentru oferta-pachet?
Cine ar trebui să încaseze contravaloarea prestaţiei ?
 Firma care prestează serviciul
 Intermediarul
 Cum ar trebui recompensat intermediarul pentru această muncă - onorariu complet sau
procentual din comision ?
Unde ar trebui efectuată plata ?
 Locul unde s-a efectuat prestaţia
 La un intermediar corespunzător
 Acasă, prin poştă sau telefon
Când ar trebui făcută plata ?
 Înainte sau după prestarea serviciului
 În timpul zilei respective
 În una din zilele săptămânii când s-a prestat serviciul
Cum ar trebui făcută plata ?
 Cash
 Cu cec
 Cu carte de credit
 Cu cupoane
Cum ar trebui comunicate preţurile pieţei ţintă ?
 Prin mijloacele de comunicare promoţională (publicitate, forţe de vânzare, etc.)
 Ce mesaj conţin în legătură cu preţul?
Indiferent de alternativa strategică adoptată în legătură cu politica de preţ, decidenţii trebuie
să aibă în vedere:
57
 obiectivele urmărite,
 modalităţile specifice de plată,
 uşurinţa şi securitatea plăţii
În ceea ce priveşte momentul efectuării plăţii serviciului, dacă în domeniul bunurilor, plata
se face de regulă concomitent cu achiziţionarea produsului, în cel al serviciilor, plata poate interveni
înaintea prestaţiei (servicii culturale, muzee, expoziţii, sportive, unele servicii medicale, asigurări,
transport, etc.), cât şi după realizarea prestaţiei (servicii hoteliere, de restaurare, bancare, telefonie,
furnizare a energiei electrice, etc.).
Momentul efectuării plăţii este important pentru firmă, în special în cazurile în care
echipamentele folosite sunt costisitoare. În aceste situaţii recuperarea preţului înaintea prestării
serviciului este necesară, fiind o garanţie pentru folosirea sau beneficierea de serviciile firmei.
O problemă care se pune în legătură cu momentul efectuării plăţii este cea a firelor de
aşteptare. Managerii trebuie să gestioneze cât mai bine firele de aşteptare pentru a preveni situaţiile
de stres, nervozitate, sesizate la mulţi dintre clienţi atunci când timpul de aşteptare depăşeşte
limitele admise.
B. Un alt criteriu de delimitare a strategiilor în politica de preţ este cel al modalităţii de
tarifare a ofertei. Din acest punct de vedere, variantele de stabilire a preţului sunt:
• separat - pentru
fiecare serviciu elementar prestat,
• tarifare unică a
serviciului global sau
• varianta
combinată.
Prima variantă este preferată de consumatori deoarece au o imagine clară asupra a ceea
ce au consumat efectiv dar şi de către firme, care-şi vor putea gestiona corect costurile făcute.
Cea de-a doua variantă, numită şi stategia preţului forfetar, întâlnită în special, în turism,
este indicată în situaţia în care serviciul oferit, deşi alcătuit din componente distincte, este consumat,
de regulă, în totalitate.
Varianta combinată sau mixtă presupune oferirea concomitentă atât a unui preţ global cât
şi a unor preţuri individualizate pe componente. Această alternativă mai poate îmbrăca şi forma în
care preţul global se aplică serviciilor de bază (transport, cazare, mic dejun) şi preţuri distincte,
individualizate, aplicate serviciilor suplimentare.
De exemplu, compania Club Mediterranee s-a distins de concurenţii săi prin practica “totul
inclus (tout compris)” (formă a preţului forfetar), cu excepţia consumului de la bar.

C. Din punct de vedere al gestionării cererii, alternativele de acţiune pot fi:


• preţuri
diferenţiate temporal (în funcţie de sezon, zi din săptămână, oră din zi – de exemplu, în turism –
preţuri diferenţiate în funcţie de sezon, capăt de sezon, vârf de sezon, extrasezon; în servicii de

58
telefonie – tarife diferenţiate la nivel de zi sau oră din zi; în activitatea cinematografelor – preţuri
diferite pentru vizionări dimineaţa/după-amiaza, etc.)
• nediferenţiate –
de exemplu, serviciile medicale, de învăţământ, de asigurare a utilităţilor – apă, electricitate, etc.
D.Din punct de vedere a nivelului preţului, ca şi în domeniul bunurilor, variantele
strategice sunt:
• preţuri înalte
• preţuri moderate
• preţuri joase.
Strategia preţului înalt în servicii poate fi aplicată de firmele care:
 fructifică avantajele ce decurg din unicitatea unor servicii
 în cazurile în care elasticitatea cerere-preţ este foarte mică (chiar inelasticitate),
 în situaţiile în care firma prestatoare beneficiază de un nume de marcă, notorietate
având semnificaţii speciale pentru consumatori,
 în cazul în care serviciul este nou sau modernizat, etc.
Preţurile de penetrare pot fi aplicate de firmele:
 care doresc pătrunderea rapidă pe piaţă (pe segmentele vizate), indiferent de faza din
ciclul de viaţă a serviciului,
 pentru situaţia în care elasticitatea cerere-preţ este puternică
 în general, pe pieţele marcate de fenomene de putere de cumpărare redusă.
Punctul forte al strategiei este ca segmentul /segmentele vizate să manifeste receptivitate
la nivelul redus al preţului.
E. Din punct de vedere al mobilităţii preţurilor se disting:
• Preţuri relativ
stabile
• Preţuri modificate
frecvent.
În servicii, managerii trebuie să adopte şi operaţionalizeze servucţii simplificate, oferte de
servicii înţelese de consumatori, un sistem de preţuri simplu, comunicabil clientului. Preţul contribuie
la “poziţionarea a priori a firmei în mentalitatea clientului”.

4.5. POLITICA DE DISTRIBUŢIE


În analiza distribuţiei serviciilor se au în vedere:
 caracteristicile serviciilor,
 natura serviciilor,
 dimensiunea ofertei de servicii,
 numărul şi forţa concurenţilor.
Firmele de servicii adoptă alternative strategice în domeniul distribuţiei având în vedere
realizarea unui obiectiv esenţial - sincronizarea cererii cu oferta. Importante sunt obiectivele de

59
eficientizare a distribuţiei, optimizare a activităţilor specifice acesteia şi bineînţeles – satisfacerea
nevoilor solvabile de servicii ale consumatorilor.
Politica de distribuţie influenţează direct şi celelalte variabile ale mixului de marketing, după
cum relaţia este şi inversă. Deci pentru adoptarea unei variante strategice în domeniul distribuţiei
trebuie avute în atenţie: limitele, restricţiile materiale, financiare, umane ale firmei şi condiţiile
mediului extern al acesteia.

4.5.1.Canale şi reţele de distribuţie în domeniul serviciilor


Canalele de distribuţie în general, ca grupuri de organizaţii independente, implicate în
procesul de punere la dispoziţie a unui produs sau serviciu în vederea utilizării sau consumului
acestuia, se caracterizează prin dimensiunile: lungime, lăţime, adâncime.
În servicii, lungimea canalului de distribuţie, reprezentată de numărul de verigi intermediare
prin care acestea trec de la producător la consumatorul final, poate fi:
-foarte scurtă – proprie canalului direct, de tip prestator-consumator (specific multor servicii),
-scurtă sau lungă – specifică canalului cu intermediari, prezente de exemplu, în turism,
transporturi, activitate bancară, de asigurări, etc. Tipul frecvent de intermediar utilizat în servicii este
franciza.
Lăţimea canalului de distribuţie, ca număr de unităţi prin care se distribuie serviciul la nivelul
fiecărei secvenţe a rutei de distribuţie, poate varia în funcţie de tipul, natura serviciului, de nivelul de
dezvoltare economică al ţării care creează condiţiile multiplicării numărului de unităţi prestatoare, de
caracteristicile politice, sociale, legislative ale mediului în care activează unităţile, etc.
De exemplu, multiplicarea firmelor de consultanţă managerială în ţara noastră este
determinată de evoluţia societăţii; creşterea numărului de spitale, şcoli – determinată de îmbunătăţirea
calităţii vieţii, etc.
Adâncimea canalului de distribuţie, ca măsură a apropierii distribuitorului de servicii de
punctele efective de consum, reprezentând de fapt, distanţa fizică între prestator şi consumator, poate
varia de la:
-adânc sau chiar foarte adânc (caz în care prestatorul se deplasează la domiciliul
consumatorului pentru a presta serviciul) - în foarte multe servicii cu caracter local (reparaţii,
întreţinere, furnizare a utilităţilor, învăţământ pre-universitar, asistenţă medicală, transport, servicii
culturale cu caracter local, etc.), la
-superficial (turism, spitale specializate, învăţământ liceal, universitar, diferite activităţi
sportive, culturale, etc.).
Fiecare serviciu are un canal specific de distribuţie dar acelaşi serviciu poate fi întâlnit în
canale de dimensiuni diferite.
Reţeaua de distribuţie este formată dintr-un mare număr de canale, de o largă diversitate. În
formarea unei reţele de distribuţie, firmele trebuie să aibă în vedere, mărimea ofertei de servicii,
lărgimea reţelei de distribuţie, echilibrarea acestor variabile, impactul politicii de distribuţie asupra
mixului de marketing în servicii.

60
Firmele de servicii care vizează acoperirea unei părţi cât mai mari de piaţă din punct de vedere
geografic trebuie să-şi multiplice numărul de unităţi de prestaţie. Cercetările de marketing efectuate
au evidenţiat că pentru a-şi atinge obiectivele, firma prestatoare trebuie să multiplice numărul
serviciilor periferice sau să lanseze pe piaţă servicii noi.
Având în vedere gradul de diversificare al ofertei de servicii, tipurile de reţele de distribuţie
sunt:
• reţea de distribuţie largă – ofertă de servicii limitată;
• reţea de distribuţie limitată - ofertă de servicii diversificată;
• reţea de distribuţie largă – ofertă de servicii diversificată.
Reţeaua de distribuţie largă – oferta de servicii limitată este varianta la care apelează
firmele de servicii care urmăresc creşterea cifrei de afaceri şi a rentabilităţii, în general, cele care
aplică strategii de dezvoltare.
Astfel de situaţii sunt specifice restaurantelor de tip fast-food, Mc Donald‘s fiind cel mai tipic
exemplu. Această variantă permite:
• realizarea unor prestaţii relativ simple (ofertele de servicii fiind limitate),
• extinderea geo-spaţială a unităţilor,
• aplicarea sistemului franciză,
• un mai bun control al activităţii de prestare.
• oarecare standardizare şi specializare a activităţilor
Un dezavantaj al aplicării acestei variante îl constituie rigiditatea sistemului de servucţie în
general, a ofertei de servicii, în particular.
Reţeaua de distribuţie limitată - oferta de servicii diversificată este adoptată de firmele
care vizează segmente de piaţă diferite. Firmele care practică astfel de strategii sunt orientate spre
excelenţă, spre creşterea prestigiului. De exemplu, parcurile de distracţii Disneyworld acţionează în
această variantă.
Datorită diversităţii ofertei, sistemul de servucţie este complicat dar, dată fiind extinderea
limitată în spaţiu, posibilităţile de control al activităţii sunt ridicate. Dacă se ajunge la o recunoaştere
naţională sau chiar internaţională a firmei prestatoare, profitabilitatea ridicată este asigurată, fiind
posibilă astfel şi lansarea unor noi servicii.
Reţeaua de distribuţie largă – ofertă de servicii diversificată poate fi aplicată de către
firmele care se află în faza de maturitate sau chiar maturitate-declin. Aceste firme aplică iniţial
varianta reţea de distribuţie largă – ofertă limitată, la un moment dat ajungând în situaţia de saturare a
pieţelor. Condiţia de relansare este de a introduce noi servicii, de a-şi diversifica oferta.
Faţă de firmele concurente specializate, aceste firme au dezavantajul de a ocupa o “poziţie de
generalist“, nereuşind să realizeze cifre de afaceri ridicate.
Extinderea în spaţiu, determină o mare eterogenitate a sucursalelor, filialelor, obligate să se
adapteze la condiţiile specifice mediului local. Posibilităţile de gestionare a factorilor de producţie
utilizaţi sunt dificile, controlul se realizează greoi, etc. Totuşi, în multe dintre ţările occidentale
dezvoltate, acest sistem de acţiune se aplică cu succes în activitatea bancară, super-marketuri, lanţuri
de magazine, etc., etc.

61
Se apreciază că aceste trei tipuri de situaţii formează un aşa -numit triunghi al Bermudelor,
delimitând o zonă periculoasă pentru firme, datorită dificultăţilor de a conduce o reţea extinsă
geografic şi o ofertă de servicii diversificată. Cu toate acestea, multe dintre firme “migrează“ spre
acea zonă periculoasă.

4.5.2.Strategii de distribuţie
Având în vedere reţeaua de distribuţie şi oferta de servicii, alternativele strategice în politica
de distribuţie (P.Eiglier şi Eric Langeard):
 strategia dezvoltării rapide a reţelei de distribuţie
 strategia limitării reţelei şi dezvoltării ofertei de servicii
 strategia dezvoltării reţelei şi diversificării ofertei de servicii sub o marcă unică
 strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub mărci diferite
Strategia dezvoltării rapide a reţelei de distribuţie este utilizată în special de firmele noi,
pe noi pieţe sau care lansează servicii noi.
Datorită potenţialului limitat, ele îşi organizează activitatea de distribuţie în reţea dar prin
oferte limitate, pentru a operaţionaliza servucţii simple, uşor de condus şi de controlat. În acest fel se
vizează o cât mai bună comunicare cu consumatorii.
Serviciile acestor firme sunt de regulă lansate sub o marcă unică în întreaga reţea de
distribuţie.
Conceptul de serviciu este respectat întru totul, raportul preţ -calitate este foarte bun, fiind
elementul central al mixului de marketing. Politicile de produs şi de distribuţie ocupă poziţiile
principale în cadrul mixului de marketing.
Funcţia de marketing se realizează relativ simplu: serviciul tehnic gestionează calitatea
suportului fizic, responsabilii cu exploatarea, execuţia urmăresc calitatea efectivă a prestaţiei,
responsabilii de marketing gestionează bugetul comunicaţional şi efortul de vânzare. “Nu este nevoie
de decizii de optimizare a mixului de marketing“ (spun Eiglier şi Langeard).
Un astfel de tip de strategie se poate aplica până când se observă saturarea geografică a pieţei
principale, fiind aproximativ de 10-15 ani pentru pieţele cu concurenţă puternică sau chiar de 20 de
ani pentru celelalte.
Rezultatele aplicării acestui tip de strategie sunt: cifră de afaceri mare, rentabilitate ridicată a
capitalurilor investite datorate gestiunii dinamice a capacităţii şi controlului costurilor. Ritmul susţinut
al deschiderii unei noi unităţi de prestaţie este elementul central al acestei strategii. De exemplu,
compania Mc Donald’s deschidea la începutul existenţei sale, în fiecare zi o nouă unitate de prestare a
serviciilor de restaurare.
Efectele negative ale acestei strategii se concretizează în: neanticiparea la momentul optim a
saturării geografice a pieţei firmei, datorită faptului că ultimele unităţi deschise le “canibalizează” pe
cele mai vechi sau pentru că sunt implantate pe pieţe locale prea înguste; lipsa de rigoare în execuţia
prestaţiei, datorată dificultăţilor de a conduce un număr mare de unităţi, etc.

62
Cu toate acestea, în S.U.A., acest tip de strategie a fost considerat benefic, datorită mărimii
pieţei americane şi managementului practicat. Aici au fost create reţele de distribuţie compuse din
circa 1000 şi chiar 5000 unităţi.
Alte exemple de întreprinderi organizate astfel sunt: pentru călătorii de plăcere – Rotel Tours
(Germania), pentru restaurante rapide - Courte Paille (Franţa), pentru curierat – Federal Express
(S.U.A.), pentru hotelărie de tranzit - La Quinta (Franţa), etc.
Strategia limitării reţelei şi dezvoltării ofertei de servicii este utilizată de firmele care, în
domeniul politicii de produs, pun în prim-plan strategia calităţii. Pentru domeniile în care activează,
aceste firme se situează prin serviciile lor, în poziţia superioară a gamei de servicii.
Managementul flexibil pe care-l promovează aceste firme, contribuie la formarea unei imagini
favorabile în mentalitatea consumatorilor potenţiali iar calitatea înaltă a serviciilor, la fidelizarea lor.
“Imaginea de marcă este mai importantă decât reţeaua de distribuţie“. Elementul esenţial în formarea
imaginii de marcă este realizarea “unui caracter unic al firmei şi serviciului ei“. Acest obiectiv este
evaluat prin numărul consumatorilor fideli firmei.
Pentru aceste firme, şi politica de preţ este foarte importantă, politica de distribuţie având un
rol secundar.
Un exemplu de firmă care acţionează în acest fel este Disneyworld. Aici sunt oferite
numeroase servicii elementare pentru a satisface consumatorii cu ocazia unei singure vizite. Imaginea
de excelenţă profesională este consolidată de oferta de servicii care trebuie să fie “aparte, originală,
exclusivă” din punct de vedere al realizării prestaţiei.
Cerinţele calităţii înalte impun realizarea unor prestaţii diferite pentru fiecare serviciu în parte.
Implicarea umană este centrală în această strategie.
Acest tip de strategii este complex din punct de vedere al gestiunii ofertei de servicii şi nu
permite realizarea imediată a unei cifre de afaceri spectaculoase.
Funcţia de marketing este axată pe realizarea şi stimularea marketingului intern presupunând
înţelegerea de către personalul firmei a imaginii de marcă pe care trebuie să o transmită
consumatorilor, precum şi pe gestionarea ofertei de servicii în funcţie de potenţialul intern şi
comportamentul consumatorilor.
Cercetările realizate au evidenţiat că această strategie poate fi aplicată permanent, oferind o
dezvoltare moderată sau chiar lentă a cifrei de afaceri dar un raport preţ - calitate excelent, o
competitivitate asigurată de câştigarea unei bune imagini de marcă.
Exemple de firme de servicii care au prosperat aplicând această strategie sunt: Disneyworld,
consultanţă managerială – A.D.L. (S.U.A.), hotelărie de lux – Four Seasons (S.U.A.), etc.
Strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub o marcă unică este
adoptată de firmele cu experienţă în dezvoltarea internă sau în fuziuni de reţele eterogene, care oferă
numeroase servicii precum şi de cele care au ajuns la saturare geografică.
Exemple: compania Mc Donald’s în anii ‘70, bănci europene mari, compania de hoteluri Club
Mediterranee din Franţa, compania de călătorii American Express din S.U.A., etc.

63
Este o strategie complexă care beneficiază de notorietatea mărcii unice. Fiecare dintre
unităţile componente reprezintă o investiţie importantă având o structură funcţională compatibilă
realizării unui mare număr de servicii de bază.
Servucţia este adaptată la condiţiile locale ale mediului unde este amplasată unitatea de
prestaţie. Odată ce au fost stabilite elementele comune ale diferitelor servucţii se pot realiza grupări
relativ omogene fie după ţări, fie la nivelul continentului.
Conducerea de marketing se realizează la nivelul acestor grupări dar conceptul de serviciu – la
nivel local. Politicile de produs şi de promovare sunt centrale în cadrul mixului de marketing.
Funcţia de marketing presupune competenţă, spirit de iniţiativă al managerilor de la toate
nivelurile iar durata aplicării este condiţionată de nivelul cererii, al ofertei concurenţei, mărimii pieţei,
etc.
Caracteristicile acestei strategii sunt pe scurt următoarele: “pune în valoare o ofertă
diferenţiată, se sprijină pe o servucţie adaptată şi pe o marcă unică “.
Strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub mărci diferite
presupune ca unităţile componente ale reţelei să fie conduse autonom, având marcă proprie.
Oferta este multiplă, bazându-se pe servucţii diferite, nefiind adaptate după un model general.
Pieţele ţintă ale unităţilor componente pot fi diferite.
Politica de produs este centrală în cadrul acestui mix, cea de preţ fiind complementară.
Politica de promovare poate fi elaborată la nivelul central al reţelei.
Funcţia de marketing este dispersată la nivelul unităţilor şi urmăreşte asigurarea asistenţei
tehnice a managerilor unităţii şi menţinerea unui marketing intern de nivel înalt.
Pe scurt, caracteristicile acestei strategii sunt: diversitate, servucţii diferenţiate, “ofertă
multiplă oferind prioritate savoir -faire-ului local”, mărci multiple.
Durata pentru care se poate aplica acest tip de strategie este incertă. Avantajul este menţinerea
independenţei juridice şi identităţii de marcă a fiecărei unităţi componente.

4.6.POLITICA PROMOŢIONALĂ
Comunicarea, ca variabilă a mixului de marketing are ca echivalent cuvântul american
promotion, fiind a doua variabilă a marketingului-mix, în opinia lui J. Mc Carthy. În domeniul
serviciilor, comunicaţiile ocupă un loc aparte, permanenţa şi calitatea lor determinând formarea,
consolidarea relaţiilor cu consumatorii, fidelizarea acestora.
Analiza politicii promoţionale porneşte de la diversitatea, complexitatea comunicării în
firmele de servicii, principiile pe care se fundamentează, conţinutul activităţilor realizate, mijloacele
şi strategiile utilizate.

4.6.1.Conţinutul politicii de promovare. Funcţii, obiective şi principii ale comunicării


În marketing funcţiile comunicării sunt de a informa, a convinge, a reaminti. Importanţa unei
bune informări decurge din însăşi natura şi caracteristicile serviciilor. Informaţia corectă, pertinentă,
suficientă, oportună, disponibilă, credibilă, tangibilizează serviciul, punând la dispoziţia
consumatorului, pe plan mental, suportul material şi personalul firmei cu tot ceea ce-i pot oferi pentru
a-i satisface nevoia de serviciu.
64
În primul rând, consumatorul potenţial trebuie să ştie despre existenţa firmei prestatoare, să-i
cunoască obiectul de activitate şi oferta de servicii. Consumatorul trebuie să fie informat asupra
locului, timpului şi modului în care poate beneficia de serviciul respectiv.
În vederea transformării consumatorilor potenţiali în consumatori efectivi, firma de servicii
trebuie să-i convingă că serviciile oferite de aceasta sunt cele mai bune, atât sub raport calitativ cât şi
al acceptabilităţii preţului. Această funcţie presupune trecerea consumatorului de la stadiul cognitiv la
cel conativ, de la comportamentul latent la cel manifest.
Pentru domeniul serviciilor este importantă fidelizarea consumatorului. Onorarea
promisiunilor firmei nu este suficientă pentru a atinge acest obiectiv; este nevoie de întreţinerea
comunicării şi reamintirea tuturor informaţiilor considerate utile consumatorului.
Se spune că în firma de servicii ”totul vorbeşte“. Pentru buna înţelegere a problemelor de
comunicare, personalul prestator trebuie să se transpună în “pielea” consumatorului, să asculte,
privească, acţioneze cu “corpul şi spiritul“ acestuia. Odată realizat acest exerciţiu, personalul va
conştientiza dificultăţile prin care trece consumatorul pentru a cunoaşte detaliile şi semnificaţiile
suportului fizic, comportamentului personalului de contact, realizării efective a servucţiei.
Consumatorul trebuie ajutat să decodifice informaţiile transmise de firmă, punându-i-se la dispoziţie
aspecte sugestive, semnificative, uşor de înţeles.
Sintagma “în servicii totul vorbeşte” poate fi ilustrată în ex. următor: un cuplu merge la
restaurant seara; care sunt mesajele primite cu această ocazie?
- localizarea restaurantului (stradă, cartier), furnizând primele informaţii cu privire la tipul de
restaurant, stilul, clientela probabilă, reputaţia - asociate zonei în care se plasează. Dacă restaurantul a
fost uşor reperat, localizat de către consumatori, mesajul firmei a fost pozitiv receptat.
- firma, numele restaurantului. Ajungând la restaurant, consumatorii iau contact în primul rând, cu
numele firmei (“Ambasador”, “Trei sarmale”, etc.), sugerând de regulă un anume tip de bucătărie,
stil, calitate, diversitate a meniurilor. De asemenea menţiunea “restaurant”, ”bar”, ”berărie”, etc. şi
specificarea categoriei, aspectul fizic al firmei, mărimea, poziţionarea ei, coloritul, elementele de
atractivitate, materialul utilizat, toate acestea constituie mesaje.
- aspectul exterior al restaurantului, respectiv ansamblul arhitectural sau decorativ vizibil de pe
stradă, stilul, calitatea faţadei, culoarea (culorile) predominante, etc.
Aceste elemente constituie prin estetica arhitecturală şi decorativă, un ansamblu de semnificaţii,
mesaje percepute de către clienţi înaintea intrării lor în restaurant. La acestea, se adaugă ambianţa,
stilul, diversitatea şi calitatea meniului, comportamentul personalului de servire, pe care consumatorii
le regăsesc în interiorul restaurantului.
Elementele exterioare şi cele interioare cu care consumatorii intră în contact, formează
impresii care credibilizează sau nu prestaţia. Ele contribuie la definirea în mentalitatea
consumatorului a nivelului aşteptărilor sale în raport cu prestaţia şi determină a priori nivelul său de
satisfacţie. Cuplul analizat decodifică impresiile sale de la intrarea în restaurant, observă personalul,
meniul, decorul până la prezentarea notei de plată.
Concluzia este următoarea: în firma de servicii totul este un mesaj pentru consumator, ”totul
vorbeşte”. Managerul servucţiei trebuie să conceapă şi să adapteze sistemul elaborat, la natura,

65
caracteristicile serviciului ce va fi oferit precum şi la caracteristicile segmentului de piaţă căruia i se
adresează.
Necunoaşterea suficientă a particularităţilor, cerinţelor, preferinţelor, segmentului
(segmentelor) vizate sau inadecvarea politicii promoţionale la aceste segmente, pot conduce la
pierderea consumatorilor actuali şi/sau atragerea altor segmente posibil nedorite de către firmă.
O problemă esenţială care se pune în politica comunicaţională o reprezintă dificultatea
comunicării a ceea ce este un serviciu. Deşi consumatorul se află în faţa unei multitudini de mesaje cu
privire la serviciul dorit, imaterialitatea acestuia, imposibilitatea de a fi atins, pipăit, auzit, prezentat
prin fotografii, desene, etc. face dificilă comunicarea serviciului ca atare.
Pentru a face posibilă transmiterea comunicaţiilor privitoare la serviciu, se recurge la
elementele tangibile şi anume, suportul fizic, personalul de contact sau consumatorul. Dar
comunicarea prestării însăşi a serviciului este imposibilă.
Activitatea de comunicare în domeniul serviciilor, adaptată fiind particularităţilor şi
specificului acestora, are ca principale obiective de realizat următoarele: a fideliza clientela actuală, a
atrage noi clienţi, a sincroniza cererea cu oferta firmei prestatoare, a facilita rolul şi misiunea
clientului în procesul de prestare.
A fideliza clientela este un obiectiv de bază în servicii. Ţinta o constituie clienţii actuali, fiind
o primă sarcină a comunicării interne a servucţiei.
Ce înseamnă client fidel?
În literatura de specialitate dar şi în viaţa economică a firmei, un client fidel este cel care
având la dispoziţie mai multe mărci ca alternative de cumpărare, recumpără aceeaşi marcă, într-o
perioadă de timp determinată. Fidelitate de 100% este aproape imposibil de obţinut dar un procent
ridicat de până la 75-80% este necesar şi benefic pentru firmă. Politica comunicaţională adecvată,
acoperită de o bună calitate a serviciilor promovate este calea sigură spre fidelizarea clientului.
Pornind de la cunoaşterea corectă a pieţei ţintă, operaţionalizarea politicii de comunicare are
în vedere, în primul rând, calificarea corespunzătoare a personalului de contact şi instruirea acestuia
pentru a putea transmite în exterior imaginea reală a firmei şi serviciilor ei şi a o convinge de
superioritatea evidentă comparativ cu concurenţa.
A atrage noi clienţi este un alt obiectiv important al firmei de servicii. Piaţa potenţială a
acesteia este compusă din: clienţii firmei, clienţii firmelor concurente, non-consumatorii relativi (care
resimt nevoia pentru serviciul respectiv, dar care nu au apelat la serviciile firmei, datorită lipsei de
informaţii, unor cauze de natură psiho-sociologică, problemelor financiare), non-consumatorii
absoluţi (care resimt nevoia dar care din considerente fizice, financiare, ale proximităţii geografice
faţă de firma prestatoare, etc. nu vor apela la serviciile ei nici în viitor).
Atragerea noilor consumatori se realizează îndeosebi din grupa non-consumatorilor relativi,
apoi al consumatorilor firmelor concurente, când piaţa intră în faza de maturitate şi piaţa actuală =
piaţa potenţială. Variabilele promoţionale utilizate în special sunt: publicitatea şi forţele de vânzare (a
căror misiune în servicii este apropiată relaţiilor publice).
Acţiunile principale desfăşurate pentru realizarea acestui obiectiv sunt:

66
- de notorietate, vizând cunoaşterea mărcii şi prestaţiei firmei, în maniera de a plasa întreprinderea
în aşa-numitul “top of mind”, pe planul mental al consumatorului, în ansamblul de servicii sau mărci
existente pe piaţa respectivă despre care acesta are informaţii.
- de poziţionare, insistând asupra a câteva atribute ale prestaţiei specific dezvoltate pentru câteva
segmente de piaţă, acţiuni al căror obiectiv principal îl reprezintă diferenţierea în raport cu concurenţa
şi atragerea unei părţi a clientelei.
- de demistificare, numite astfel pentru că vizează diminuarea sau chiar eliminarea interdicţiilor de
natură psiho-sociologică ale non-consumatorilor relativi. Se realizează prin acţiuni publicitare,
mailing, relaţii publice, etc., mânuite cu multă precauţie de către firmă.
Sincronizarea cererii cu oferta este obiectivul fundamental al politicii de marketing a firmei
de servicii în ansamblu şi bineînţeles şi a politicii comunicaţionale, aceasta punând la dispoziţie,
mijloace şi metode specifice, concrete de acţiune.
Având în vedere natura serviciilor, caracterul variabil în timp al cererii, precum şi relativa
rigiditate a ofertei, conferită de capacitatea de servucţie, managerii firmei trebuie să urmărească
deplasarea unei părţi a cererii manifestate spontan în perioadele de vârf spre perioadele de deficit.
Aceasta se realizează în special prin intermediul acţiunilor publicitare asociate cu cele de reduceri de
tarife.
Facilitarea rolului şi misiunii clientului în desfăşurarea procesului de servucţie este
indispensabilă pentru asigurarea unei bune participări, implicări a acestuia în proces. O comunicare
eficientă în cadrul servucţiei are rolul de ”semnalizare internă a servucţiei”.
În opinia lui P.Eiglier şi a lui E.Langeard, “semnalizarea internă” trebuie să fie clară, simplă,
suportul folosit să fie adecvat, numărul de informaţii oferite să fie mic dar suficient, deoarece un
număr mare este slab receptat de client, grafica folosită să fie lizibilă, elegantă, atrăgând atenţia fără a
fi provocatoare, informaţiile să fie coerente, dispuse în cel mai vizibil loc posibil, etc. Un aspect
notabil este că pentru a consolida poziţia profesională a prestatorului, comunicarea trebuie să
urmărească o aceeaşi linie de acţiune în toate servucţiile ofertei de servicii.
Informarea trebuie făcută cu mult profesionalism ţinând cont în acelaşi timp de optica
clientului. Consumatorul venit pentru prima dată în firma de servicii trebuie să evalueze uşor oferta de
servicii şi servducţii şi să aibă de la început un comportament de participare normal.
Conceperea, elaborarea şi operaţionalizarea strategiei de comunicare în firma de servicii,
trebuie aibă la bază câteva principii general - valabile şi în cazul firmei industriale. Deşi au fost
considerate mai curând corespunzătoare publicităţii decât comunicării în general de către unii autori,
cum ar fi B.Brochard, J.Lendrevie, respectarea lor este necesară pentru punerea în practică a
alternativelor strategice compatibile resurselor firmei şi obiectivelor propuse. Aceste principii sunt:
a) existenţa - semnificând că, o strategie de comunicare trebuie să fie scrisă, difuzată,
acceptată de cei implicaţi, atât din cadrul firmei cât şi din exteriorul ei;
b) continuitatea - continuitatea şi durabilitatea strategiei fiind văzute ca esenţiale în
“dezvoltarea unei imagini clare a unui concept de serviciu, a unei mărci, pentru construirea
personalităţii…”;

67
c) diferenţierea - mijloacele de comunicare utilizate de firmă trebuie să diferenţieze pozitiv
marca firmei, să contribuie la afirmarea identităţii, a personalităţii, conferindu-i în ochii
consumatorului o poziţie distinctă;
d) claritatea - o strategie comunicaţională bună trebuie să fie clară, suplă, compatibilă
procesului de prestare a serviciului, ofertei, preţurilor practicate. Strategiile foarte complicate, subtile,
sunt greu de realizat, de adaptat modificărilor comportamentale ale consumatorilor, de condus de
către firmă;
e) realitatea - trebuie să urmărească concordanţa dintre mijloacele comunicaţionale folosite şi
obiectivele de atins;
f) declinarea. Strategia de comunicare trebuie adaptată fără a periclita forţa formelor de
comunicare în funcţie de diferitele media utilizate.
g) coerenţa - principiu important pentru asigurarea realismului strategiei.
h) acceptabilitatea internă a strategiei, semnificând faptul că, odată strategia elaborată, ea
trebuie înţeleasă mai întâi de publicul intern, de personalul de contact, pentru că acesta este cel care
operaţionalizează strategia, vine în contact cu consumatorul, comunică cu clientul, promovează
imaginea mărcii şi a firmei.
Principiile citate, despre care Lendrevie şi Brochard menţionează că “ţin de bunul simţ şi
experienţă”, trebuie respectate în strategia de comunicare a firmei de servicii, fiind necesare dar nu
suficiente în asigurarea succesului strategiei. Sunt importante în luarea deciziei de comunicare, având
în vedere natura serviciului şi obiectivele strategice.

4.6.2. Mijloace comunicaţionale în servicii


Pornind de la constatarea că “totul vorbeşte în firma de servicii“, se poate afirma că, în acest
domeniu, mijloacele de comunicare sunt numeroase şi variate.
Având ca model cazul clasic al comunicării, emiţătorul este firma de servicii, receptorul -
ansamblul consumatorilor actuali şi potenţiali, mesajul conceput de firmă necesită un suport pentru a-i
parveni consumatorului.
În servicii, suportul prin intermediul căruia se transmit mesajele poate fi de trei tipuri:
• două aparţinându-i firmei şi anume: personalul de contact şi suportul fizic, specifice
sistemului de servucţie,
• al treilea fiind constituit din mediile tradiţionale specifice comunicării exterioare.
Firma de servicii este interesată în creşterea nivelului comunicării cu consumatorii, uzând de
suporturile menţionate, dar dată fiind specificitatea acestora în servicii, posibilitatea de control al
mesajului este destul de redusă. Calitatea şi în general atributele definitorii ale suportului fizic şi ale
personalului de contact îşi pun amprenta decisiv asupra actului de transmitere a mesajului, a calităţii
şi corectitudinii acestuia.
Dintre mijloacele comunicaţionale folosite în servicii, se delimitează: cele externe - media,
externe - interpersonale, comunicarea “din gură în gură“.

68
”Imaterialitatea serviciilor oferite conferă în particular delicateţe comunicării firmei cu clienţii
săi efectivi dar şi cu cei potenţiali. Dacă nu ar fi decât publicitatea, cum s-ar traduce în imagini ceva,
care prin definiţie nu are substanţă materială?”.
Folosirea publicităţii în comunicarea externă a firme este indispensabilă pentru domeniul
serviciilor. Importantă este aici, concordanţa între nivelul promisiunilor firmei şi ceea ce firma poate
oferi efectiv. În situaţia în care promisiunile nu sunt onorate, diferenţa între nivelul aşteptărilor
consumatorului şi oferta reală este foarte mare, consumatorul percepe negativ realizarea serviciului şi
poate deveni din consumator efectiv, nonconsumator absolut.
Un aspect esenţial în servicii în general, în comunicare prin intermediul publicităţii în special,
îl reprezintă motivarea morală a personalului firmei, transmisă prin mesajul publicitar. Firmele care
concep mesaje publicitare, având în vedere stimularea propriului personal, crearea sentimentului de
mândrie şi ataşament la realizările firmei, vor determina înţelegerea de către acesta, a nivelului
aşteptărilor conducerii în legătură cu prestarea serviciilor.
Intangibilitatea serviciilor îi determină pe consumatori să caute cunoaşterea serviciului,
apelând la elementele tangibile, vizibile. De exemplu, în învăţământ, gradul de dotare a cabinetelor de
specialitate, echipamentele ştiinţifice, tehnice utilizate, ambianţa din sălile de curs, sunt elemente care
reduc natura abstractă a serviciului şi pot oferi consumatorului potenţial, prin mesajul publicitar
difuzat, argumente favorabile pentru apelarea la serviciile instituţiei respective. Simbolurile, cifrele,
etc. sunt adesea utilizate pentru a vizualiza serviciul respectiv.
Panourile publicitare, amplasate în locuri cu mare afluenţă de populaţie, vizibile, atractive,
sunt binevenite pentru toate tipurile de servicii. De ex., amplasarea unui panou publicitar pe marginea
unei şosele naţionale sau europene, la intrarea într-un oraş, - prin care să fii informat şi determinat să
apelezi la serviciile unui hotel, complex muzeal, etc. Notabilă este localizarea, lizibilitatea, puterea
explicativă pe care o pot avea aceste panouri pentru marca firmei. Ele trebuie să corespundă atât
intereselor firmei dar şi reglementărilor locale sau naţionale.
Însemnele luminoase se amplasează, de regulă, la sediul firmei prestatoare de servicii. Ele
trebuie să fie atractive, să reflecte concepţia ei, să fie conforme cu stilul unităţii prestatoare. Prin
formă, culori, semnificaţie, ele identifică firma, servind la localizarea ei.
Relaţiile publice. Definite ca “efort programat de influenţare a opiniei privind realizări
responsabile, acceptate social, pe baza unei comunicări reciproce satisfăcătoare“ de către Scott Cutlip
şi Allen Center, sau ca o funcţie a conducerii, bazată pe o activitate continuă şi sistematică, cu
ajutorul căreia firmele vizează înţelegerea, simpatia, sprijinul celor cu care au relaţii în prezent sau
vor avea în viitor, relaţiile publice în domeniul serviciilor au ca obiectiv principal – “a face ca firma
să fie prezentă în spiritul clienţilor potenţiali ca una dintre primele posibilităţi – top of mind”. Date
fiind natura şi caracteristicile serviciilor, sistemul de relaţii publice al firmei se concentrează pe
asigurarea unei imagini cât mai bune, reale în ceea ce priveşte firma, menţinerea unor bune relaţii cu
publicul, cu alte instituţii, organisme, etc., întreţinerea comunicării interne şi externe.
Cuvântul “cheie“ în realizarea relaţiilor publice ale firmei, îl reprezintă încrederea. Dacă firma
prestatoare şi-a câştigat încrederea şi simpatia publicului, atunci imaginea despre acea organizaţie este
foarte bună şi performanţa este asigurată.

69
Utilizarea mărcilor. Politica de marcă a firmei de servicii vizează identificarea şi
diferenţierea serviciilor sale în raport cu cele ale concurenţei, luând în considerare particularităţile
segmentelor de piaţă cărora li se adresează. Forţa promoţională a mărcii în servicii este cu atât mai
mare, cu cât spre deosebire de domeniul bunurilor, unde consumatorul se întâlneşte, de regulă, într-un
loc, cu o ofertă bogată, compusă din mai multe mărci, ale mai multor firme, în servicii acesta se
deplasează la locul de prestare a serviciului şi nu întâlneşte decât marca firmei prestatoare.
Marca trebuie să posede atributele de perceptibilitate ridicată, conferită de caracterul lizibil,
caracter unitar în raport cu celelalte variabile ale mixului promoţional şi ale mixului de marketing,
originalitate, personalitate, putere de evocare, notorietate, etc.
În firmele de servicii, numele este cel care distinge serviciul de cel al concurenţilor. Numele,
în exclusivitate, nu poate asigura reuşita serviciului, dar poate juca un rol primordial în cadrul
strategiei de marketing. Se impune însă o precizare: numele firmei este cel care prezintă importanţă
ridicată în servicii şi realizează poziţionarea.
Un grup de specialişti printre care L.Berry, relevă în lucrarea “Services: l’importance du
nom”, că numele poate accelera înţelegerea şi difuzarea serviciului către consumatori, dacă posedă
patru caracteristici: originalitate, pertinenţă, facilitate de memorare, supleţe.
În ceea ce priveşte originalitatea, firma trebuie să recurgă la un nume care să o distingă de
concurenţi, semnificativ pentru obiectul de activitate al firmei, fondatorii ei, etc.
Pertinenţa numelui face ca acesta să evoce clar serviciul şi să-l situeze distinct în optica
clientelei. De exemplu, Speedy evocă rapiditatea serviciului şi Savour Club – degustarea.
Semnificativ este faptul că numele serviciului este considerat un semnal care pune în lumină
câteva caracteristici ale serviciului şi ajută consumatorul să se regăsească pe sine însuşi, să se
identifice cu serviciul. Originalitatea, pertinenţa, simplitatea numelui uşurează memorarea. La
alegerea numelui trebuie să se aibă în vedere evoluţia strategiei firmei. În situaţia în care firma îşi
diversifică portofoliul de servicii, se extinde, numele ales iniţial trebuie să corespundă şi noului profil.
Utilizarea mărcilor de către firmele de servicii a permis utilizarea intermediarilor - folosirea
francizei şi a drepturilor derivate (cedarea de către firmă a unor drepturi în vederea exploatării mărcii
într-un alt domeniu decât în cel al acesteia).
O marcă utilizată eficient poate transforma un serviciu bun în unul foarte bun, atrăgând noi
consumatori sau fidelizându-i pe cei actuali, dar nu poate suplini deficienţele sau modul defectuos de
prestare al serviciului.
”Marca este un instrument care ajută în primul rând firmele care prestează servicii de
calitate“.
Firma de servicii pune în practică strategii ale mărcii, în special în situaţiile în care
consumatorii percep destul de slab diferenţele dintre servicii, deci acestea sunt relativ similare, dacă
au o experienţă redusă sau inexistentă în legătură cu serviciul şi reacţionează la cea mai cunoscută
marcă, dacă firma îşi diversifică gama de produse sau dacă îşi schimbă strategia de marketing.
Folosirea mărcii trebuie precedată de cercetări de marketing efectuate asupra publicului intern
al firmei cât şi al celui extern. Calea cea mai uzitată de cercetare o reprezintă cercetarea directă,
realizată prin anchetă, sondaj sau observare, tehnicile proiective de cercetare, încercându-se

70
descoperirea celei mai adecvate mărci pentru a reprezenta serviciul sau firma în cauză, fidelitatea faţă
de marcă, identificarea imaginii actuale şi poziţionarea ei în mentalitatea consumatorului. În cazul în
care firma are un nume cunoscut, o marcă de prestigiu, schimbarea nu este de dorit, chiar dacă
alegerea ei nu este cea mai potrivită. Consumatorii şi-au format deja o impresie pozitivă, favorabilă,
marca este cunoscută şi recunoscută.
Promovarea vânzărilor, prin efectele pe termen scurt, scontate de firma de servicii, vizează
sporirea vânzărilor pe anumite pieţe sau segmente de piaţă, stimularea încercării unui serviciu nou,
(ştiut fiind faptul că în domeniul serviciilor un serviciu nou este mai greu adoptat de consumatori, în
virtutea unor obişnuinte, tradiţii de consum conturate în timp), impulsionarea participării
consumatorului la actul de prestaţie a serviciului, creşterea prestigiului firmei, stimularea sau
descurajarea cererii în anumite perioade ale zilei, săptămânii, anului, în care se observă
nesincronizarea cererii cu oferta, etc.
Din gama variată a tehnicilor utilizate în promovarea vânzărilor în servicii, se remarcă în
special, reducerile de preţ (tarife).
Reducerile de preţ vizează atragerea de noi segmente de consumatori, creşterea frecvenţei de
cumpărare a serviciului pentru cumpărătorii actuali, creşterea vânzărilor în extrasezon, etc. Ele pot fi
făcute fie prin oferta specială, la un preţ mai mic, o perioadă determinată de timp, fie prin oferta-
pachet, utilizată mai ales în turism, constând în vânzarea grupată a mai multor servicii, de regulă, la
un preţ inferior preţului pentru fiecare serviciu în parte.
Comunicarea “mouth-to-mouth” sau “le bouche a oreille” “comunicarea din gură în gură“
formă de comunicare specifică serviciilor. Fenomen explicat de sociologi, comunicarea din gură în
gură, constă în transmiterea informaţiilor pozitive sau negative asupra serviciului oferit de firmă.
În urma experimentării serviciului, clientul firmei comunică impresiile sale - familiei,
prietenilor, cercului de relaţii, persoanelor A şi B (receptoare). Comunicarea cu privire la serviciu
intervine în principal în situaţiile unui serviciu nou sau original, a unui serviciu prestat excepţional
(după opinia lui), sau dimpotrivă, nesatisfăcător.
Prin descrierea serviciului, clientul va realiza o poziţionare a acestuia comparativ cu altele
similare sau prestate de alte firme. Descrierea se va realiza simplificat, având la bază subiectivitatea
consumatorului cu privire la realitatea transmisă, de unde, două consecinţe principale, creşterea
notorietăţii şi dorinţa persoanelor A şi B de a încerca sau nu, serviciul.
În continuare, persoana B va transmite la rândul ei aceste informaţii cu privire la serviciul
respectiv, persoanelor C şi D, după un mecanism asemănător, dar simplificarea în cazul de faţă va fi
accentuată (în sens pozitiv sau negativ).
Procesul “din gură în gură“ se poate desfăşura şi în sens invers, persoanele A,B,C,D, etc.,
căutând informaţii cu privire la serviciul respectiv, în cercul de cunoştinte, prieteni, etc.
Procesul de comunicare în modalităţile descrise poate avea repercusiuni pozitive sau negative
în termeni de marketing, dezvoltând asupra clienţilor, impresii dificil de schimbat.
Specialiştii sunt de părere că o astfel de comunicare specifică serviciilor este foarte
asemănătoare conceptului de lider de opinie. Forţa de persuasiune şi de influenţă este considerabilă,

71
datorită credibilităţii emiţătorului care, în mentalitatea receptorului, este obiectiv, neputând fi
suspectat de nici un fel de legături cu prestatorul de serviciu.
Comunicarea “din gură în gură” este citată de aproximativ 60% din persoanele intervievate, ca
prim mijloc de informare cu privire la un serviciu. Se afirmă “cei mai buni vânzători sunt clienţii
noştri” şi se demonstrează că singurul mod de a obţine un efect pozitiv este satisfacerea clientului.
Clientul apreciază calitatea serviciului prin excelenţa sa. Notorietatea serviciului şi a firmei
prestatoare sunt câştigate prin comunicarea “din gură în gură”, susţinută de o calitate bună, grad de
noutate mare, corespondenţă cu nevoia manifestă a consumatorului. Unele firme realizează campanii
publicitare abile, relaţii publice puternice, destinate consolidării fenomenului “din gură în gură”
pozitiv.
Comunicarea “din gură în gură” se realizează de client, participant la procesul de servucţie, în
timp ce toate celelalte activităţi promoţionale implică preponderent participarea firmei.
Importanţa şi locul aparte pe care-l ocupă în comunicarea imaginii firmei, a produselor ei,
determină atenţie din partea managerilor servucţiei, în gestionarea corectă a procesului în ansamblu şi
a participării clientului îndeosebi.

4.6.3.Alternative strategice în politica de promovare


Complexitatea problemei de comunicare a firmei de servicii, diversitatea mijloacelor de care
dispune, impun necesitatea elaborării unei strategii de comunicare compatibilă sinergiei firmei.
Natura intangibilă a serviciului determină nevoia de evidenţiere a simbolurilor tangibile.
Th.Levitt afirma că, “dacă produsele tangibile trebuie să fie intangibilizate pentru a avea un plus de
atracţie faţă de clienţi, produsele intangibile (serviciile) trabuie să fie tangibilizate”. Tangibilizarea
presupune organizarea în aşa manieră a suportului fizic, încât acesta să credibilizeze serviciul, să
ofere un plus de semnificaţii în ochii clientului.
L.Berry denumeşte procesul de tangibilizare a serviciului “gestionarea, conducerea
evidenţelor“, trebuind să fie realizat în opinia lui, în mod permanent, sistematic, deci industrializat.
Acţiunile întreprinse în vederea tangibilizării serviciului, presupun pregătirea corespunzătoare
a suportului fizic deci a “evidenţelor” în vederea creării “unui ansamblu de informaţii, semnale,
pozitive, simboluri, care formează ele însele o adevărată politică de comunicare destinată să
amelioreze percepţia serviciului de către client“. Acelaşi autor, împreună cu W.R.George, formulează
o serie de recomandări necesare a fi respectate în elaborarea unei bune strategii de comunicare
în servicii, recomandări pe care P.Eiglier şi E.Langeard le preiau şi le prezintă succint astfel:
- capitalizarea publicităţii “din gură în gură“;
- găsirea simbolurilor tangibile;
- a face ca serviciul să fie înţeles;
- a avea continuitate;
- a promite ceea ce este posibil.
Politica de comunicare a firmei de servicii trebuie să realizeze echilibrul a două planuri:
al mijloacelor şi al nivelurilor de decizie.

72
Echilibrul mijloacelor are la bază în primul rând abordarea de ansamblu, globală, a politicii de
comunicare, având în vedere toate mijloacele de care dispune firma, deci crearea unui mix
comunicaţional adecvat naturii serviciilor şi în al doilea rând, respectarea întocmai a principiului
declinării. Mai trebuie specificate importanţa coerenţei, a unicităţii concepţiei şi deciziei,
continuitatea în timp a aceleiaşi politici de comunicare.
Echilibrul nivelurilor presupune asumarea şi îndeplinirea responsabilităţilor de la nivel
naţional (a sediului firmei) şi local (a firmei însăşi), problemă care se pune în situaţia în care firma
este organizată ca atare. În aceste sens, notabilă este abordarea de marketing a departamentului de la
nivel central, compatibilă cu cea a fiecărei entităţi în parte din teritoriu, tratarea unică, omogenă,
unitară a politicii comunicaţionale.
Direcţiei de marketing de la nivel central îi revine misiunea construirii unei imagini
pozitive şi diferenţiate, a firmei şi mărcii sale. Ea trebuie să impună în mentalitatea publicului o
poziţionare clară a acestei mărci. De asemenea, atragerea noilor clienţi, ca obiectiv important în
servicii, este indicat să fie realizat de către direcţia centrală. Motivaţia principală o constituie atât
costurile mari, care nu pot fi întotdeauna suportate de fiecare entitate în parte cât şi necesitatea
unicităţii mesajului publicitar, a omogenităţii acţiunilor de promovare, relaţii publice, etc.
În acelaşi timp, decurg şi o serie de responsabilităţi ale managerului de la nivelul fiecărei
unităţi în parte, în funcţie de dimensiunea acesteia şi de tipul prestaţiei. Evident este faptul că
managerul firmei nu trebuie să facă notă discordantă între acţiunile întreprinse, faţă de sediul central
al firmei. De exemplu, nu ar fi justificată o politică comunicaţională distinctă, delimitată de cea a
centralei, în cazul B.A.S.A. de la nivel local (sucursale, filiale, agenţii). Managerul sucursalei este
responsabil de comunicarea la nivel local, articulată însă la cerinţa de dezvoltare a unei imagini
pozitive care reflectă unitatea în ansamblu.
Luând în considerare aceste elemente definitorii în stabilirea unei strategii compatibile
obiectivelor firmei, alternativele de acţiune în politica promoţională pot fi în opinia lui V.Olteanu:
Din punct de vedere al ofertei: promovarea produsului global (incluzând în optica autorului
– promovarea serviciului, a suportului fizic, a personalului de contact); promovarea unor componente
distincte (de exemplu, pentru o firmă bancară, promovarea amabilităţii, operativităţii, corectitudinii
personalului de contact).
Din perspectiva cererii, se disting: strategia diferenţierii temporale şi strategia nediferenţierii
temporale. Se au în vedere particularităţile diferitelor tipuri de servicii (de exemplu, sezonalitatea – în
turism).
La fel ca în domeniul bunurilor, din punct de vedere al structurilor pieţei, alternativele pot
fi: strategie concentrată, diferenţiată, nediferenţiată. De exemplu, pentru serviciile medicale de
chirurgie estetică, mijloacele promoţionale sunt adresate concentrat, segmentului vizat.
Din punct de vedere al numărului şi eficienţei mediilor de promovare utilizate:
• promovarea intensivă, caz în care sunt folosite toate canalele, suporturile posibile, pentru a
promova firmele care dispun de o gamă de servicii diversificată, acţionând pe o piaţă puternic
segmentată.

73
• promovarea exclusivă indică utilizarea unui singur canal promoţional, proprie fiind firmelor
mici, cu activitate restrânsă spaţial
• promovare selectivă utilizată de firmele cu activitate diversificată, pe pieţe segmentate, pe
criteriul selectării acelor mijloace promoţionale optime din punct de vedere comunicaţional.
Indiferent de combinaţia de alternative strategice la care se recurge, firma de servicii trebuie
să urmărescă obiectivele fundamentale de marketing şi caracteristicile pieţei de referinţă.

4.7. IMPLICAREA UMANĂ

În servicii, mixul de marketing are o compoziţie diferită comparativ cu domeniul bunurilor. La


variabilele tradiţionale se adaugă: implicarea umană, dovezile fizice şi procesul – specifice serviciilor.
Implicarea umană în servucţie se constituie din componentele intercondiţionate: participarea
clientului şi participarea personalului de contact.

4..7.1.Participarea clientului la realizarea serviciului

Motivaţii şi factori ai implicării clientului în realizarea serviciului


Dată fiind natura diferită a serviciilor precum şi diversitatea de situaţii specifice în care
acestea se produc şi consumă, clientul participă diferenţiat de la un tip de serviciu la altul, de la un
prestator la altul
De multe ori, clientul participă spontan, alteori, se apelează la convingerea că prezenţa şi
acţiunile lui sunt indispensabile unei bune prestări. Participarea consumatorului la actul de servucţie
este motivată de două raţiuni: economică şi de marketing.
Motivaţia economică a participării clientului decurge din necesitatea economisirii fondurilor
alocate pentru realizarea serviciului. Această tactică, operaţionalizată de firme la începutul secolului
XX, a fost continuată, se pare cu succes, în perioada următoare, cu atât mai mult cu cât criza
economică de supraproducţie, declanşată în anul 1929 a impus în anii următori economii pe toate
planurile.
“Revoluţionarea rolului clientului“ a crescut după cel de-al doilea război mondial, avându-
se în vedere, în principal, un spor de productivitate şi înţelegerea faptului că el, clientul, are o
importanţă esenţială în realizarea serviciului, beneficiind atât de o calitate bună cât şi de o parte a
profitului aşteptat.
În schimb, unii dintre specialişti au avut o cu totul altă optică: implicarea puternică a
consumatorului în procesul de prestaţie reduce calitatea serviciului obţinut. Acesta este motivul pentru
care managerii servucţiei acţionează cu multă prudenţă, având în vedere, natura serviciului, nivelul şi
intensitatea concurenţei, segmentele de piaţă vizate şi apartenenţa lor la această decizie, posibilităţile
firmei de a recurge şi gestiona corect o astfel de alternativă.
De exemplu, magazinul cu autoservire a concretizat şi pus în valoare în mod eficient această
variantă de acţiune.

74
Motivaţia de marketing îşi are originea în necesitatea asigurării satisfacţiei consumatorilor.
Ori, consumatorii simt adesea nevoia de fi activi atunci când achiziţionează un serviciu. S-a constatat
că circulaţia liberă, nedirijată prin magazine, publicarea preţurilor, incită consumatorii în a căuta, a se
informa cât mai bine asupra ofertei puse la dispoziţie. Aceştia participă la realizarea serviciilor,
necondiţionat, datorită nivelului de educaţie, experienţei, stilului de viaţă, etc. O altă justificare a
implicării lor, o reprezintă nevoia de siguranţă, de reducere a riscurilor. Participarea consumatorului
este condiţionată de factori ca:
• variabilele culturale ale consumatorului;
• mărimea pieţei căreia i se adresează firma;
• calitatea suportului fizic;
• caracteristici ale comportamentului de consum al fiecărui individ participant: fidelitatea,
gradul de utilizare a serviciului, atitudinea faţă de inovarea serviciilor;
• natura relaţiei instituită între el şi firma prestatoare.
Consumul de servicii este o funcţie de multe variabile culturale. Cercetătorii au observat
că, chiar pentru niveluri de venit egale, consumatorii se comportă diferit în faţa ofertei de bunuri sau
servicii. Diferenţele culturale (factori personali) - stil de viaţă, personalitate, imagine de sine, etc.,
influenţează atât comportamentul consumatorilor cât şi participarea lor la realizarea servucţiei. Pentru
că participarea consumatorului implică interacţiunea acestuia cu personalul de contact, trebuie luate în
considerare şi elementele culturale (forţe, mesaje) specifice acestuia.
De obicei, participarea la un nivel mai înalt a personalului de contact determină un nivel mai
redus din partea consumatorilor şi invers. În situaţia în care cooperarea este foarte bună şi atât
personalul de contact dar şi consumatorul participă şi sprijină realizarea serviciului, succesul firmei
este garantat şi satisfacţia consumatorului maximă (cu condiţia ca acesta să fie de acord cu implicarea
în proces). O participare de ambele părţi conduce, de altfel, la competiţie între consumator şi
personalul de contact. Implicarea consumatorului în servucţie i-a determinat pe unii specialişti să
afirme că clientul este co-producător al serviciului.
O problemă care se pune în activitatea firmelor de servicii o reprezintă adaptarea la condiţiile
de mediu cu care intră în contact; firma care acţionează pe plan internaţional trebuie să aibă în vedere
specificul elementelor de cultură, limbaj, estetică, educaţie, religie, atitudini, valori, organizare
socială, din fiecare ţară în parte şi nivelul impactului asupra tipului de serviciu, pentru că acesta se
reflectă în comportamentul consumatorului în actul de consum şi în atitudinea lui de a participa sau
nu la servucţie.
Un alt aspect îl constituie transformările de ordin psihologic, petrecute în mentalitatea
consumatorilor, determinate la rândul lor de progresele din ştiinţă, tehnologie, modă, pe plan social,
politic, etc.
La un nivel înalt al implicării consumatorului în procesul de prestare se situează activitatea
magazinelor cu autoservire, serviciile de învăţământ, apoi cele culturale, sportive.
Nivelul implicării consumatorului în prestarea serviciului este determinat şi de mărimea
pieţei căreia i se adresează firma; în cazul unei pieţe naţionale sau internaţionale, gestiunea
participării clientului se realizează în condiţii dificile şi trebuie avute în vedere aspectele culturale. De

75
asemenea, trebuie cunoscute: frecvenţa cu care se apelează la acel serviciu, perioada şi durata prestării
lui.
Calitatea şi modernitatea suportului fizic utilizat în realizarea prestaţiei este un alt
determinant al gradului de implicare a consumatorului. Cu cât echipamentele folosite sunt conforme
principiilor ergonomice, uşor de manevrat, fără riscuri, cu atât dorinţa consumatorului de a participa
este mai mare. În unele cazuri trebuie avut grijă ca echipamentele respective să nu contravină unor
obişnuinţe ale consumatorului.
Toate acestea conduc la ideea că mediul în care se prestează serviciul poate fi, şi este necesar
să fie, continuu îmbunătăţit, pentru a facilita contactul cu consumatorii. Managerii au misiunea de a
perfecţiona calitatea personalului de contact şi a suportului fizic şi de a urmări permanent modificările
care survin în comportamentul consumatorilor atât faţă de serviciile vechi dar şi faţă de cele noi.
Trebuie descoperit gradul de acceptabilitate al consumatorului faţă de modul în care se
realizează procesul de prestare a serviciului.
Pentru a studia nivelul participării consumatorului la actul de prestaţie trebuie să avem în
vedere câteva caracteristici ale comportamentului de consum, şi anume:
- fidelitatea,
- gradul de utilizare a serviciului
- atitudinea în raport cu inovarea serviciilor.
În ceea ce priveşte fidelitatea, s-a contatat că, gradul de fidelitate a consumatorilor faţă de
serviciile unei firme este determinant în instituirea unor contacte bune şi stabile. Clienţii fideli unei
singure mărci de serviciu sunt indicatorul valorii mărcii respective. Fidelitatea consumatorului poate
duce chiar până la refuzul de a apela la serviciile altei firme, în condiţiile în care nevoia pentru acel
serviciu este manifestă.
În Franţa s-a făcut un clasament al fidelităţii faţă de marca serviciilor hoteliere şi s-a ajuns la
concluzia că 31% din consumatori sunt fideli unei singure mărci (mono-fideli), 48% - multi-fideli,
21% - indiferenţi.
Gestiunea participării clienţilor multi-fideli este dificil de realizat, deoarece aceştia apelează la
serviciile mai multor firme, concurente de obicei, recurg la comparaţii în ceea ce priveşte toate
componentele prestării serviciului, iar în momentul în care serviciul uneia prezintă puncte slabe,
renunţă cu uşurinţă, întrucât au şi alte alternative la dispoziţie. Asupra consumatorilor indiferenţi
trebuie acţionat cu precauţie, urmărind în primul rând scoaterea lor din starea de indiferenţă şi apoi
fidelizarea lor. Un mix de marketing adaptat acestui segment trebuie manevrat cu abilitate de
managerii servucţiei şi de personalul de contact.
Gradul de utilizare a serviciului este marcant pentru încercările firmei de a-şi determina
clienţii să participe la realizarea serviciului. Pentru clienţii ocazionali, această problemă se pune mai
greu, în timp ce pentru marii utilizatori, care cunosc în cele mai mici detalii funcţionarea
servducţiilor, se impune o politică distinctă, un tratament aparte. Se spune că, de multe ori, în aceste
cazuri consumatorul este mai “profesional“ decât personalul de contact.
Pentru a putea vorbi însă de un mare grad de utilizare a serviciului, condiţia esenţială este
recunoaşterea prestigiului mărcii respective.

76
Atitudinea consumatorului faţă de inovarea serviciilor, este cunoscută de firmă prin cercetările
de marketing care urmăresc acceptabilitatea noilor servicii de către consumatori, cine sunt inovatorii
şi adoptanţii timpurii (ca volum şi structură) şi care ar fi posibilităţile de implicare a lor în servucţie.
De asemenea, este necesară şi cunoaşterea atitudinii consumatorilor faţă de modernizarea,
perfecţionarea serviciilor existente.
Tipul relaţiei dintre consumator şi firma prestatoare – este un alt element analizat
atunci când se pune problema implicării active a acestuia în prestaţie. În acest sens, trebuie
cunoscute efectele de dominaţie, cine domină pe cine?, care sunt limitele admise?, etc.
În situaţia în care participarea clientului la realizarea serviciului este permanentă, ea poate fi
activă sau pasivă - clientul se implică în realizarea serviciului dar ascultă toate indicaţiile personalului
de contact şi le urmează ca atare.
Pentru explicarea relaţiei participare - dominare s-a recurs la poziţionarea serviciilor în funcţie
de aceste două atribute. De exemplu, un caz concret al situaţiei client dominant – client pasiv, îl
constituie serviciile hoteliere. Aici clientul formulează cerinţe care sunt întâmpinate de cele mai multe
ori cu multă amabilitate sau chiar servilism de către personalul de contact. În acelaşi timp însă,
clientul este pasiv şi se complace în situaţia de neantrenare activă în realizarea prestaţiei, în special în
cazul segmentelor cu venituri ridicate şi cu un statut socio-profesional de elită.
În alte servicii, cum ar fi cele medicale, dominaţia este de partea personalului de contact
datorită competenţei profesionale a acestuia şi lipsei de experienţă a consumatorului, urgenţei
realizării serviciului, etc. Consumatorul trebuie să se implice însă prin furnizarea informaţiilor
necesare, după care, modalităţile efective de realizare a prestaţiei sunt exclusivitatea personalului de
contact, a medicului. Situaţia este deci, de client dominat – client pasiv. Acest tip de dominaţie este
rezultatul unor cauze obiective, independente de voinţa uneia dintre părţile în discuţie.
Efectul de dominaţie se poate instala şi datorită unor cauze subiective, legate de
comportamentul personalului de contact, puţin amabil, necomunicativ, interesat în mod evident în
realizarea prestaţiei ca atare şi mult mai puţin în comunicarea cu consumatorul, în antrenarea şi
implicarea lui.
Dominaţia personalului de contact poate apărea de asemenea în situaţia economiilor cu oferte
limitate din punct de vedere numeric, slab diferenţiate, slabe sub raport calitativ, caz în care, cei care
prestează anumite servicii, pe o piaţă puţin exigentă, impun propriile condiţii şi domină clientul.
Natura serviciului şi raportul cerere – ofertă de pe o piaţă pot determina efectul de dominaţie.
De exemplu, în cazul serviciilor de radio şi televiziune, clientul este în mod evident dominat. La fel,
pentru serviciile telefonice, de difuzare a energiei electrice, apei, căldurii, etc.
Din perspectiva relaţiilor personalului de contact cu clientela, semnificativ este faptul că,
managerii trebuie să realizeze o echilibrare a dominaţiei. Dat fiind faptul că firma de servicii se
orientează de multe ori spre segmente diferite de consumatori, inevitabil, apar situaţii de dominaţi şi
dominanţi. Aceasta înseamnă că, firma trebuie să aibă în vedere efectele respective în elaborarea
politicii de marketing.
În ceea ce priveşte participarea, optimă este încurajarea consumatorului spre o atitudine
activă, atât din raţiuni economice cât şi de marketing. Existenţa unor personalităţi variate chiar în

77
cadrul aceluiaşi segment de piaţă, presupune însă manifestări diferite ale consumatorilor în faţa
actului de prestaţie; unii nu doresc să se implice, adoptă un comportament pasiv, acceptă dominaţia.
Natura participării consumatorului la prestaţie are implicaţii profunde asupra desfăşurării
servucţiei. Conducerea prestaţiei este dificilă în condiţiile în care clienţii se manifestă activ sau pasiv,
dominant sau dominat. De aceea, managerii trebuie să elaboreze şi să pună în practică servducţii
diferite din acest punct de vedere.
De exemplu, vizitatorul unui muzeu este întrebat dacă doreşte ghid sau nu. Cel care va dori
libertate de mişcare şi deplasare nedirijată în spaţiul muzeului, nu va opta pentru ghid.
Managerul servucţiei va trebui să observe atât comportamentele individuale ale participanţilor
la proces dar şi interacţiunea dintre ele. Se constată că o coabitare între dominaţi şi activi nu este de
dorit pentru firmă. Astfel, clienţii care participă activ la realizarea unui serviciu, nu vor accepta mult
timp dominaţia pe care le-o impune firma, din anumite motive. Ca urmare a implicării active, ei
aşteaptă o răsplată adecvată, concretizată şi în puterea de a decide în privinţa serviciului, de a domina
prestarea. Este vorba deci despre impactul psihologic pe care-l are efectul de dominaţie asupra
clientului activ. Firma trebuie deci să concilieze manifestările indivizilor implicaţi în realizarea
serviciului şi să optimizeze mixul de marketing în funcţie de aceste comportamente.

Forme de participare şi dimensiunile participării clientului la prestaţie


Forme de participare ale clientului la prestaţie
Clientul poate participa la prestaţie în etapele:
 specificarea servucţiei - de exemplu, în serviciile medicale, bolnavul informează medicul
asupra simptomelor avute, deci se specifică, identifică prestaţia.
 realizarea propriu-zisă - managerii sunt interesaţi în implicarea consumatorului în realizarea
propriu-zisă a prestaţiei (de ex. majoritatea cazurilor de auto-servire).
 controlul performanţei sau/şi al procesului - de exemplu, repararea unui autoturism la un
service auto este urmată de controlul prestaţiei - proba de drum - realizată de client.
Dintr-o altă perspectivă, forma de participare poate fi:
 fizică,
 intelectuală
 afectivă.
Participarea fizică implică realizarea efectivă a unei acţiuni de către consumator, cum ar fi,
completarea formularelor la cazarea în hotel, în timp ce participarea intelectuală se concretizează în
informaţiile furnizate personalului de contact, atitudinea faţă de prestarea serviciului, etc., cum ar fi
de exemplu, atitudinea favorabilă a spectatorilor faţă de actul cultural, concretizată în gesturi, aplauze,
etc. Nu se poate vorbi însă de o participare exclusiv fizică sau exclusiv intelectuală. De obicei, acestea
se completează reciproc.
Firma trebuie să aibă în atenţie posibilităţile intelectuale ale consumatorului pe care-l implică
în prestaţie, puterea lui de a înţelege ceea ce i se cere. De exemplu, la completarea unor formulare la

78
bancă trebuie luate în considerare aspectele de acest gen şi ajutarea clientului în realizarea sarcinilor
transmise de firmă.
Participarea afectivă a clientului la viaţa firmei de servicii este binevenită şi facilitează
instalarea unei stări de spirit pozitive personalului de contact. Participarea afectivă este invocată de
necesitatea stabilirii unei bune comunicări firmă – client şi favorizează dezvoltarea sentimentului de
apartenenţă a consumatorului la realizările şi performanţele firmei. Această stare de spirit se poate
instala numai în condiţiile unor prestaţii de calitate care să satisfacă consumatorul şi să-l motiveze în a
acţiona astfel. Formele de participare a consumatorului şi zonele de aplicare au fost integrate de
autorii francezi Eiglier şi Langeard, într-o matrice prezentată în tab.1.
Problematica participării afective a consumatorului la servucţie a fost obiectul studiilor
sociologice; astfel, în anii ’60, sociologul Talcott Parsons, a pus problema integrării clienţilor în firma
de servicii, propunând conceptul de angajare reciprocă: ”clientul aderă la modul de funcţionare a
firmei, explicat în prealabil, angajându-se la servirea acesteia conform programului anunţat “.

Forme de Faza de Faza de Faza de


participare specificare actiune control al
a prestatiei procesului si
al performantei

Participare Colectare de Auto-servire Auto-control


fizica date simplificat si
îndrumat

Participare Generare de Manevrarea Generare de


intelectuala informatii unei tehnologii feed-back
sofisticate

Aplicarea Auto-control
Participare procedurilor permanent
afectiva Promptitudine conform bazat pe un
motivatiei lor sentiment de
apartenenta

Tabel.1.
Forme,faze si modalitati de participare a consumatorului la
prestatie

Cele menţionate constituie suportul fidelizării active a consumatorului şi a unei politici de


marketing adecvate, presupunând menţinerea relaţiilor echilibrate cu clientul, recunoaşterea rolului
acestuia în sistemul de servucţie, creşterea participării sale în vederea împărţirii beneficiilor rezultate.

Dimensiunile participării
Comportamentul consumatorilor care apelează la serviciile firmei conferă, prin varietate şi
diversitate în timp şi spaţiu, anumite dimensiuni, participării la procesul de creare şi consum al
serviciului.
Specialiştii îşi pun întrebarea dacă participarea este rezultatul hazardului sau este în
exclusivitate dirijată de personalul de contact. A spune că participarea este numai o întâmplare, nu ar
fi corect; datorată numai personalului de contact, din nou am greşi; cert este că personalul de contact
are un rol important în convingerea consumatorului de a participa într-o anumită măsură la

79
desfăşurarea procesului. În acelaşi timp, nu trebuie omisă personalitatea fiecărui individ în parte,
mediul conjunctural în care acţionează, natura serviciului, etc. Trăsăturile comportamentale ale
individului sunt marcante în manifestările lui exterioare şi deci, în a fi sau nu activ, a fi sau nu
dominant .
Marketerii şi sociologii au fost interesaţi să cunoască care sunt dimensiunile participării la
servucţie. În acest sens, demersul lor a început cu stabilirea unui eşantion reprezentativ la populaţia
dintr-o anumită zonă, urmărind anumite criterii de eşantionare. În Franţa, cercetarea directă s-a
realizat asupra unui eşantion constituit din "gulere albe", adică din femei şi bărbaţi, aflaţi pe poziţii
superioare în cadrul firmelor, cu venituri medii sau înalte. În administrarea chestionarului s-a urmărit
surprinderea răspunsului privind adeziunea participării la anumite tipuri de servicii. Răspunsul a fost
următorul: şi-au declarat dorinţa de a participa la realizarea serviciului, 24% din eşantion în staţii de
benzină, 62% în transport aerian de curierat, 51% în activitate hotelieră. Ca urmare a datelor recoltate,
s-a putut realiza o segmentare având drept criteriu, participarea la prestare şi s-au conturat câteva
segmente cum ar fi: ”manager activ“, “consumatorul auto-serviciului”, “consumatorul sub 40 de ani,
cu pregătire superioară, interesat de tehnologii noi, atent la gestiunea timpului “, etc.
S-a observat că, pentru subiecţii intervievaţi, consideraţi activi în procesul de prestare a
serviciului, timpul petrecut şi controlul procesului sunt elemente determinante iar beneficiile
concretizate în bani nu sunt întotdeauna motivaţia de bază pentru care consumatorul adoptă o
atitudine participativă. Timpul petrecut pentru prestarea serviciului este considerat esenţial, cu atât
mai mult cu cât, bugetul de timp este limitat şi gestiunea optimă a timpului de muncă dar mai ales a
celui liber, este dificil de realizat. Având la dispoziţie posibilitatea de a alege dintre două servicii care
satisfac aceeaşi nevoie, consumatorul activ îl va alege pe cel care-i va valorifica optim timpul şi-i va
da şansa de a controla procesul şi performanţele lui.
În ceea ce priveşte atitudinea consumatorilor pasivi, aceştia percep prestarea ca un consum
de efort fizic şi intelectual, supusă riscurilor, motivând astfel pasivitatea lor. Luat în considerare în
marketing, încă din 1960, de către R.A.Baker în lucrarea “Consumer Behavior as Risk Taking in
Dynamic Marketing for a Changing World“, riscul a fost perceput de către consumatorii de servicii,
sub mai multe forme. Pornind de la implicarea lor în prestarea serviciului, consumatorii pasivi
sesizează cu mai multă intensitate decât cei activi, un risc financiar - asociat pierderii băneşti, dacă
serviciul nu a fost realizat corespunzător cerinţelor, dar mai ales un risc de performanţă sau
psihologic. Firma de servicii trebuie să pună în evidenţă avantajele reale pe care le oferă serviciile ei
şi, în cazul în care pasivii recurg la comparaţii cu alte firme care nu le impun participarea activă,
reliefarea aspectelor pozitive.

Conducerea participării active la prestaţie a consumatorului de servicii


Având în vedere mediul dinamic în care acţionează, firma de servicii cercetează
comportamentul consumatorului atât din nevoia de a se adapta acestuia dar şi pentru a-i stimula
evoluţia în sensul dorit. Acţiunile ei sunt orientate atât spre rentabilizarea activităţii cât şi spre
satisfacerea necesităţilor consumatorilor.

80
”A înţelege şi dezvolta participarea clientului la realizarea serviciului reprezintă un program
esenţial al misiunii servucţiei şi al marketingului”. Profesorii francezi P.Eiglier şi E.Langeard sunt de
părere că nu este suficient să inciţi consumatorii în a cumpăra sau a cumpăra mai mult; important este
ca firma să sincronizeze cererea consumatorilor cu restricţiile operaţionale ale acesteia şi cu gestiunea
capacităţii de producţie. Deci, trebuie modificate natura şi nivelul de participare a consumatorului în
consens cu obiectivele şi misiunea firmei, considerate a fi calea sigură spre atragerea de noi
consumatori şi fidelizarea celor existenţi.
Participarea este folosită de firmele de servicii în cercetările de marketing efectuate, în
procesul segmentării, ca un criteriu de segmentare comportamentală. Se are în vedere
identificarea şi apoi compararea cu serviciile altor firme, a timpului afectat prestării, a componentelor
în ordinea lor logică, a frecvenţei cu care se apelează la servicii, etc. Se ţine seama de particularităţile
fiecărui serviciu în parte; astfel, într-un anume fel se va analiza situaţia participării în domeniul
transporturilor faţă de cel educaţional, bancar, hotelier, etc. Fiind un criteriu de segmentare,
participarea poate fi măsurată, permiţând gruparea consumatorilor după comportamente omogene.
Cercetarea urmăreşte sesizarea de către client a punctelor slabe în prestarea serviciului,
testarea reacţiei clienţilor activi în privinţa timpului consumat şi a posibilităţilor de control al
procesului şi performanţei, testarea clienţilor pasivi din punct de vedere al efortului fizic şi intelectual
şi al riscului perceput.
Pe baza informaţiilor obţinute, managerii vor trebui să analizeze cu ochi critic, detaliile
desfăşurării servucţiei şi să elaboreze scenarii noi de realizare a procesului conform aşteptărilor
consumatorilor.
Participarea trebuie abordată într-o viziune globală, în strânsă legătură cu oferta de
servicii. Gestiunea participării clientului la actul de prestaţie poate influenţa mărimea, dinamica şi
structura ofertei firmei în cauză dar şi a firmelor concurente. De exemplu, dacă în cazul prestaţiilor
culturale, artistul implică printr-o participare activă publicul (să cânte, recite, danseze) împreună cu el
şi această personalizare a actului artistic este benefică pentru ambele părţi, stilul lui va fi repede
adoptat de concurenţă, eventual îmbunătăţit, diversificat.
Sarcina managerilor constă în detectarea disfuncţionalităţilor servucţiei care-l implică pe
consumator. Aceasta se poate realiza printr-un audit al servucţiei în ansamblul ei cât şi pe
componentele endogene firmei: personalul de contact şi suportul fizic şi exogene - clientul. Auditul
trebuie să cuprindă următoarele elemente:
-inventarul situaţiilor în care apar probleme şi
-identificarea sarcinilor cu caracter repetitiv asigurate de personalul de contact care ar putea fi
prestate de client - sunt momente în care clienţii aşteaptă fără a avea nimic de făcut? demonstrează ei
un înalt nivel de cunoaştere în raport cu sarcinile realizate de personalul firmei?, există contacte între
personalul firmei şi clienţi, nenecesare realizării serviciului?
Avantajele participării clientului trebuie să fie evidente. Ei trebuie să cunoască foarte clar
care sunt beneficiile implicării lor.

81
Pentru a reuşi în înţelegerea de către consumator a serviciului şi a rolului jucat de el în
prestare, firma trebuie să recurgă la educarea lui. Cu toate acestea, nu este suficient să educi clientul,
dacă anterior nu ai procedat similar cu personalul de contact.
Gestiunea resurselor umane în optică de marketing reprezintă principalul element de la
care managerii servucţiei trebuie să pornească în conducerea participării clientului. Perfecţionarea
calităţii personalului firmei, care va şti să explice amabil, politicos, serviciul oferit, facilităţile lui,
necesitatea colaborării cu clientul şi încurajarea lui în acest sens, schimbul de informaţii cu acesta,
ajutarea lui, vor duce la credibilizarea serviciilor şi îmbunătăţirea imaginii firmei.
Un concept relevat de specialiştii francezi în sensul educării clientului, este cel al asistării,
supravegherii lui în timpul prestaţiei. După ce li s-a arătat modul de folosire a diferitelor
echipamente, consumatorii trebuie supravegheaţi în continuare, ajutaţi, astfel încât să simtă atenţia
acordată, tratarea individualizată, personalizată şi să apeleze cu plăcere în continuare la serviciile
firmei. Între personalul firmei şi clienţi se instituie o relaţie afectivă. Firma este interesată în
crearea “feeling-ului“, între personalul ei şi segmentele cu care colaborează şi a unui
comportament colectiv activ (firmă + clienţi).
În concluzie, gestiunea participării clientului este necesară funcţionării servucţiei, fiind o
etapă esenţială în dezvoltarea managementului calităţii procesului relaţional.

4.7.2. Participarea personalului de contact


Personalul de contact este cel care realizează efectiv interacţiunea firmă - consumator.
Natura şi caracteristicile serviciilor, managementul firmei - sunt determinante în stabilirea numărului,
structurii, sarcinilor individuale de serviciu ale personalului de contact. De asemenea, gradul de
acceptabilitate al clientului de a participa la procesul de prestaţie, este un indiciu al dimensionării
optime a personalului de contact.
Se vorbeşte adesea despre ”umanizarea contactului însuşi”, considerat a fi indispensabilă
conducerii reacţiilor afective ale personalului şi consumatorilor. Relaţiile instituite între personalul de
contact şi celelalte componente ale servucţiei trebuie să se realizeze cu mult profesionalism,
respectându-se reguli precise pentru a nu influenţa negativ elementele de ambianţă, decor,
vestimentaţie şi, nu în ultimul rând, de comportament al consumatorului.
Personalul de contact ocupă o poziţie specială în firmă, “personificând-o în ochii clientului“.
Relaţiile experimentate de client cu suportul fizic şi cu personalul de contact sunt considerate a fi
latura tangibilă a serviciului. Persoanele aflate în contact cu clienţii sunt mesagerii activităţii firmei, a
calităţii serviciilor ei, spunându-se chiar că, ei sunt firma însăşi. Această consideraţie implică atât
aspectele pozitive ale activităţii firmei şi, atunci ei sunt creatorii prestigiului ei, dar şi aspectele
negative, repercusiunile putând fi dintre cele mai grave.
Poziţia specială ocupată de persoana de contact îi creează posibilitatea de a fi singura în faţa
căreia clientul se poate exprima, căreia îi poate furniza informaţii, formula cerinţe. Dimensiune a
imaginii firmei de servicii, personalul de contact constituie alături de celelalte elemente tangibile ale
servucţiei, baza procesului. Componenţii acestui element al servucţiei, prin profesionalismul pe care-l

82
demonstrează, pot determina sentimente de simpatie, apartenenţă a consumatorilor la realizările
firmei şi creşte credibilitatea firmei pe piaţă.

Poziţia şi rolul personalului de contact


Personalul de contact se găseşte într-o poziţie deosebită în cadrul firmei. Cei care fac parte din
această categorie, iau contact direct cu lumea exterioară, necunoscută, ostilă chiar. Mediul în care
acţionează personalul de contact este însă controlat de firmă.
Motivaţiile existenţei personalului de contact sunt:
- să servească consumatorii şi
- să reprezinte interesele firmei. Aceasta implică pentru personalul de contact obligaţii ca:
- interese băneşti - în cazul unor servicii, personalul de contact îndeplineşte şi rolul de
casier, de exemplu, ospătarul, recepţionerul hotelului, casierul de la bancă, şoferul de taxi, etc.
Rolul personalului de contact este de a înlesni accesul consumatorului la serviciu, de a-i
acorda sau nu facilităţi, gratuităţi, reduceri. Asumându-şi aceste obligaţii, personalul de
contact are datoria de a veghea la recuperarea integrală a valorii serviciului prestat prin
sistemul de preţuri şi tarife. În acelaşi timp însă, managerii trebuie să impună un sistem de
control riguros, pentru a preveni situaţiile de fraude, abuzuri, în detrimentul firmei.
- respectarea normelor desfăşurării servucţiei. Este vorba despre normele de funcţionare
internă, regulile, procedurile, stabilite în statutul de funcţionare al firmei sau în cadrul fişelor
individuale ale posturilor. Personalul de contact are misiunea de a orienta clientul în
respectarea unor reguli de conduită atât timp cât apelează şi beneficiază de serviciile firmei.
- apărarea intereselor firmei poate fi realizată de personalul de contact prin supravegherea
împotriva degradării, distrugerii suportului fizic şi recuperării despăgubirilor aferente daunelor
pricinuite. Personalul trebuie să se comporte în aceeaşi manieră cu toţi clienţii, pentru a evita
favorizarea sau dimpotrivă frustrarea.
Personalul de contact se află la intersecţia a două planuri: cel al firmei şi cel al clientului. În
această calitate, el trebuie să apere interesele firmei, făcând parte din publicul intern al acesteia dar şi
pe cele ale clientului - publicul extern. El are misiunea de a concilia interesele celor două planuri, de a
rezolva divergenţele, situaţiile conflictuale.
Datorită faptului că personalul de contact se găseşte la interfaţa celor două sisteme având
obiective adesea opuse, clientul şi firma, poziţia sa este dificil de apărat şi consolidat. În aceste
condiţii, personalul de contact îşi construieşte strategii defensive şi de securizare. Acestea pot fi:
a) birocratice – constând în:
a1) - protejarea fizică a personalului de contact faţă de client. Se pun în practică prin ridicarea
barierelor fizice - grilaje, birouri somptuoase, pancarte, plante impunătoare, care au asupra clientului
un efect de intimidare, stânjenire, stângăcie chiar, creându-i impresia că este intrus;
a2) - protejarea legală a personalului firmei, în spatele reglementărilor acesteia, a normelor,
legilor în vigoare, nefiind acceptată nici o cerere a clientului, care ar contraveni acestor norme. Cu
alte cuvinte, este vorba despre o tratare inflexibilă a legilor, fără a i se face clientului vreo concesie.
Acest comportament este specific firmelor care deţin monopolul pe o piaţă, lucrează în circuit închis,

83
neavând în atenţie dorinţele, preferinţele, satisfacţia clientului. Conceptul de calitate a serviciului este
relativ sau parţial realizat, deoarece amabilitatea, prietenia, consideraţia arătată consumatorului,
lipsesc de cele mai multe ori.
b) tolerante sau laxiste au acţiuni inverse asupra clientului. De această dată, clientul este tratat
cu o atenţie exagerată, i se satisface orice cerere, chiar dacă ea contravine normelor, chiar dacă iese
din domeniul de competenţă a personalului. Efectele acestui tip de strategie sunt: consumul de timp şi
energie mare, reflectat în costuri, deci în detrimentul firmei. Calitatea serviciului va avea de suferit
pentru că personalul se ocupă exagerat de mult de un client, în defavoarea altora care aşteaptă
realizarea prestaţiei. Ca urmare, poziţia concurenţială a firmei este în pericol, deci managerii trebuie
să gestioneze cu grijă astfel de strategii.
Aceste trei orientări strategice sunt extreme, clientul asumându-şi sau nu riscul apelării la
serviciile respective. Managementul firmei trebuie să fie orientat spre ierarhizarea cererilor clienţilor,
să arbitreze situaţiile conflictuale între client şi firmă şi să obţină un echilibru global al interfeţei
client – firmă (fig.1).

Interesele Interesele
întreprinderii clientului

Fig.1.- Situatia personalului de contact

Arbitrajele managerilor, în cazul de faţă, sunt dificil de realizat, impunând un personal


calificat, motivat, cu experienţă şi nivel de pregătire bune. Prestarea serviciului trebuie făcută cu
multă supleţe. În aceste situaţii, clientul se află într-o postură delicată, iar personalul de conducere
trebuie să soluţioneze optim conflictele dintre firmă şi clienţii ei.
Gerard Tocquer şi Michel Langlois evidenţiază în lucrarea Marketing des Services, că
personalul de contact are următoarele atribuţii: de a seduce clientul, a-l influenţa, a încheia tranzacţia,
a servi clientul, a-l fideliza. Aceste atribuţii au fost înscrise într-un model SICSA denumit
tranzacţionarea dinamică în firma de servicii (fig.2).

84
Personal de
contact Client

Întâmpinare, imagine Impresie pozitiva a


pozitiva personalului de contact

s Impresia de confort,
Stabilirea empatiei
absenta pericolului

Seducerea clientului Impresia de a fi înteles

Influentare în prezentarea Impresia de a rezolva


avantajelor problemele
I
Prezentarea avantajelor Obiectiuni

C Încheierea tranzactiei Cumparare

S Oferirea serviciului Evaluarea calitatii

Intensificare Activitati post-vânzare


A
Dorinta de a reveni,
Asigurarea revenirii
sentimentul de satisfactie

Fig.2.- Modelul SICSA sau rolul tranzactionarii dinamice


în întreprinderea de servicii

Aspectul afectiv, de seducere a clientului, predomină de-a lungul întregului proces. Odată
sedus, clientul devine receptiv la alternativele de servicii, dispus să le achiziţioneze. După vânzarea
serviciului, personalul de contact are misiunea de a completa relaţia cu clientul în vederea fidelizării
acestuia. Clientul este sedus dacă are o imagine pozitivă asupra personalului, nu se simte ameninţat,
se crede înţeles. Este influenţabil dacă are impresia că problemele sale sunt luate în considerare şi nu
există obiecţii importante în rezolvarea lor. El va cumpăra serviciul dacă i se facilitează tranzacţia.
Evaluarea serviciului are loc în funcţie de promisiunea care i se face. Devine fidel firmei dacă
experienţa sa este integrată acesteia şi face obiectul unei creşteri pozitive. Clientul satisfăcut va dori
să revină.
Personalul de contact trebuie să stăpânească pârghiile de seducţie a clientului, pentru a
proteja imaginea favorabilă, pozitivă a firmei şi a încerca să stabilească un climat de încredere
şi înţelegere a necesităţilor acestuia. El trebuie să influenţeze clientul, punând în valoare avantajele
serviciului. Acest aspect este mai important decât încercarea de a insista asupra câtorva detalii tehnice
sau de a face promisiuni. Una din principalele surse ale non-calităţii derivă din promisiuni făcute şi
nerespectate de către personalul de vânzare. Personalul de contact trebuie să-şi dezvolte aptitudinile în
direcţia facilitării tranzacţiei. După încheierea tranzacţiei, este necesar ca experienţa câştigată de
client să fie conformă promisiunii făcute. După apelarea la serviciu, personalul de contact trebuie să
fidelizeze clientela pentru creşterea ”experienţei clientului”. Solicitarea retroacţiunii din partea
clienţilor reprezintă dovada creşterii pozitive. Astfel, numeroase agenţii de voiaj, reamintesc
clienţilor după o perioadă de 15 zile de la terminarea vacanţei, satisfacţia pe care aceştia au avut-o şi

85
necesitatea menţinerii relaţiei. Agenţia îşi consolidează imaginea de firmă serioasă, multiplicând
încrederea şi comportamentul viitor al clienţilor.
Rolul personalului de contact este operaţional şi relaţional. Rolul operaţional rezidă în
ansamblul operaţiilor care trebuie efectuate de personal, concretizate în instrucţiuni clare, precise.
Rolul relaţional constă în efectuarea sarcinilor de către personalul de contact într-un mod cât
mai corect şi eficient pentru client. Se spune că relaţionalul este “ambalajul operaţionalului”.
Elementele componente ale relaţionalului sunt:
a) vizibilul, adică ceea ce vede clientul - curăţenia, ordinea, calitatea suportului fizic, precum şi
aparenţa personalului, coafura, calitatea vestimentaţiei, modul de a se farda, etc. În ceea ce priveşte
vestimentaţia, majoritatea firmelor prestatoare de servicii impun o uniformă care să confere
purtătorului posibilitatea de a fi recunoscut, apreciat ca profesionist în ochii consumatorilor. Ea
trebuie să fie proprie, armonioasă, potrivită, de bun gust, în concordanţă cu segmentul de clienţi care
beneficiază de serviciile firmei, să reflecte profesionalismul celui care o poartă şi al firmei pe care o
reprezintă.
b) gestica trebuie să fie precisă, armonioasă, personalul trebuie să surâdă cinstit, mai puţin la
începutul sau la sfârşitul interacţiunii cu clientul, să privească în ochii acestuia atunci când i se
adresează. Dacă este surprins discutând cu un coleg, în timp ce un client i se adresează, el trebuie să
întrerupă discuţia. Clientul trebuie să primească mesajul non-verbal, de a fi binevenit la firmă.
c) verbalul intervine în momentul interacţiunii cu clientul şi trebuie să corespundă atât din punct de
vedere al fondului cât şi al formei. În ceea ce priveşte fondul se impune respectarea unor formule de
politeţe, curtoazie, expresii de bunăvoinţă, concise, precise. Sub aspectul formei, se impune adoptarea
unui timbru vocal clar, un ton condescendent dar niciodată servil. Se spune că ”personalul de contact
este oarecum un actor care joacă o mică piesă pentru un unic spectator - clientul ”.
Un aspect important în analiza relaţionalului îl reprezintă numărul de interacţiuni/zi ale
consumatorului şi ale personalului de contact. Dacă pentru consumator, experienţa poate fi unică în
acea zi, în schimb pentru personalul de contact pot fi o multitudine de interacţiuni. Cu cât numărul lor
este mai mare, cu atât mai sigur se poate instala o atitudine de plictiseală, o prestare aproape
automatizată. Clientul nu mai este decât un număr. Sarcina managementului firmei constă în
selectarea corectă a personalului competent, uşor adaptabil, capabil să depăşească repetitivitatea.
În afara rolului operaţional şi al celui relaţional, firmele de servicii acordă un loc important şi
rolului de vânzare a serviciului. De exemplu, personalul de la un service auto, în afara prestaţiei care
a făcut obiectul sosirii clientului la firmă, mai poate recurge la informarea lui cu privire la alte
servicii, eventual noi, efectuate de firmă şi convingerea lui de a cumpăra serviciile respective.
Misiunea personalului de contact în cadrul servucţiei este dificilă, datorită:
- poziţiei ocupate vis-à-vis de consumator, fiind elementul de personificare a firmei, imaginii sale.
- poziţiei de interfaţă între interesele consumatorului şi cele ale firmei, poziţie care implică
realizarea echilibrului global.
- rolul dublu sau triplu, operaţional, relaţional şi de vânzare.

Conducerea personalului de contact

86
Acţiunile managerilor servucţiei trebuie să se concentreze în această privinţă spre următoarele
direcţii:
• definirea stilului personalului de contact,
• evidenţierea rolurilor sale, a responsabilităţii şi acţiunilor caracteristice primului nivel al
managementului.
Definirea stilului personalului de contact este dificil de realizat, implicând recunoaşterea
faptului că acesta are un rol major în identificarea şi diferenţierea firmei şi a serviciilor ei, în
dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la performanţele firmei, valorizând poziţia ei în ochii
clientului.
Din punct de vedere financiar, managerii trebuie să aibă în atenţie optimizarea costurilor cu
personalul de contact, astfel încât pe de o parte acesta să fie motivat iar pe de altă parte, cheltuielile
afectate stimulării materiale să nu fie exagerate. A găsi şi a defini un stil pentru personalul de contact,
înseamnă a valoriza şi diferenţia sarcinile, funcţia şi poziţia sa faţă de client.

Compania Club Mediterranee a dat un stil unic personalului său - personalul este compus
din "organizatorii drăguţi“ sau G.O., tineri, între 20 şi 30 de ani, amabili, eficienţi, relaxaţi,
întotdeauna în formă şi antren. Grupului de turişti de care se ocupă, îi oferă mereu impresia că este
singurul din sezon; organizează activităţi sportive, spectacole, ziua, seara. Ziua de muncă este
considerabil de lungă şi salariile lor sunt mici, fiind angajaţi ca sezonieri. Chiar dacă lucrurile stau
aşa, munca la Club Mediterranee este o experienţă interesantă, creându-le angajaţilor o formaţie de
animare dar nu o carieră.

Lanţul de restaurante Hippopotamus, implantat la Paris, oferind o restaurare tradiţională pe


bază de grătar. Raportul preţ / calitate este bine respectat în aceste restaurante. Restaurantele şi-au
format un stil prin angajarea unui personal în majoritate feminin, între 28-30 ani, pe termen scurt.
Angajatele nu sunt pe post de ospătar ci de “hotesse de salle“ (gazdă), nu poartă ţinuta specifică, cu
fustă, şorţ alb, ci o rochie înflorată, sunt vesele, amabile, rapide, eficiente.

L.Berry descrie compania Disney World, ca având vocaţia de a distra publicul. Personalul
de contact este denumit “participanţi“ (cast members), sau membri ai distribuţiei. Ei se află pe
“scenă”, alţii lucrează în “culise“. Şi unii şi alţii sunt importanţi pentru firmă, întrucât, spune el
”trebuie doi pentru a prezenta spectacolul“. Angajaţii parcurilor de distracţii au în titlul profesional,
apelativul “host”(gazdă). Astfel, agenţii de ordine sunt – gazde de securitate, măturătorii – gazde de
întreţinere, cei care servesc cafeaua – gazde de servire a alimentelor, băuturii, etc. Compania Disney
nu are clienţi în parcurile de distracţii, ci numai – invitaţi. Noii angajaţi – participanţii – primesc la
sosire o informare scrisă asupra muncii de “scenă”, li se indică onorariul, locul de muncă, cum să se
comporte şi să se îmbrace, timpul petrecut pentru fiecare fază a antrenamentului. Toată lumea din
cadrul companiei, de la cei angajaţi pe termen scurt până la conducerea firmei, trebuie să
frecventeze Universitatea Disney şi să obţină “Traditions I”, înainte de a trece la un antrenament
specializat. Reuniunea Traditions I durează o zi şi noii recruţi învaţă “filosofia firmei Disney“,

87
istoricul companiei, funcţionarea fiecărei divizii de operaţii, alimentaţie, băutură, amuzament, etc.
Grupul participant la această reuniune este fotografiat şi la sfârşitul zilei, fiecare membru primeşte o
copie a săptămânalului, în care figurează pe prima pagină fotografia grupului. Jurnalul se intitulează
“Ochi şi urechi“ şi publică informaţii privind ofertele obişnuite, cele speciale, de care poate
beneficia întreg personalul, evaluarea făcută angajaţilor firmei, mici anunţuri, fotografii ale
participanţilor. Politica Disney spune că fiecare angajat să se adreseze celuilalt apelând numai la
prenume, indiferent de poziţia ierarhică. Cei aflaţi în conducerea firmei, trebuie să participe o dată
pe an la un stagiu, intitulat “cross utilization”, în care fiecare dintre ei munceşte în parcul de
distracţii, la fel ca orice angajat, pentru a-şi forma o cât mai bună imagine cu privire la viaţa
companiei. La sfârşitul sezonului de vară, fiecare angajat sezonier trimite un chestionar anonim,
completat, în care-şi spune opiniile despre programul de orientare, antrenament, comunicarea la
nivelul firmei, egalitate sau nu, de tratament, salarii, etc. O bibliotecă, o parte din parc în care se
află un lac, sunt exclusiv la dispoziţia personalului.

Pentru compania Disney este esenţial să atragi un personal adaptat specificului muncii de
acolo, să-l pregăteşti riguros, să-l motivezi corespunzător pentru a-l face eficient.
Din exemplele prezentate reiese ideea că, firmele trebuie să identifice principalele dimensiuni
pentru a da personalului de contact un stil original.

4.8.DOVEZILE FIZICE

4.8.1. Tipologia şi rolul dovezilor fizice


Considerată de unii dintre specialişti variabilă a mixului de marketing în servicii, “dovezile
fizice” se poate identifica până la un punct cu o componentă a sistemului de servucţie şi anume,
suportul fizic.
În realitate, dovezile fizice se constituie din “elemente tangibile, palpabile sau măcar asocierea
serviciilor cu anumite dovezi ale unei existenţe fizice“. Dovezile fizice contribuie la crearea
ambianţei, atmosferei necesare realizării serviciului, ajutând consumatorul la perceperea calităţii
acestuia. El îşi formează impresii pe baza suportului fizic al servucţiei (mobilier, clădiri, etc.),
caracteristicilor sale (culoare, aranjament, etc.). Această variabilă a mixului de marketing contribuie
la poziţionarea serviciului pe piaţă, la identificarea şi diferenţierea lui faţă de concurenţă.
Fiind elementele care pot diferenţia serviciul firmei de cel al alteia, dovezile fizice au un rol
esenţial în atragerea consumatorilor şi mai departe în fidelizarea lor.
În literatura de specialitate, după unii autori - Donald Cowell, Linn Shostack, George
Donnely, se propune o delimitare a dovezilor fizice în esenţiale şi periferice.
Astfel, dovezile fizice esenţiale sunt oferite de suportul fizic al sistemului de servucţie,
adică de elementele materiale ale procesului - mobilier, echipamente, clădiri. Ele se
concretizează în atmosfera, impresia de confort, estetică, modern, calitate, etc. pe care o poate
crea suportul fizic în mentalitatea consumatorului venit să apeleze la serviciile firmei de servicii.
Dovezile fizice esenţiale nu sunt transmisibile consumatorului decât pe plan mental, având o influenţă

88
notabilă asupra dorinţei de a “încerca serviciul”, de a lua decizia de cumpărare a acestuia sau de a
repeta experienţa la aceeaşi firmă. Mai mult chiar, fiind în posesia informaţiilor de această natură cu
privire la firmă şi serviciile ei, dovada fizică este “suportul” comunicării “din gură în gură” şi a
tuturor mesajelor promoţionale furnizate de firmă.
Exemple de dovezi fizice esenţiale sunt: pentru activitatea bancară - aspectul exterior al
clădirii, atmosfera şi aspectul interior, gradul de noutate a echipamentelor utilizate în realizarea
prestaţiei, calitatea mobilierului, aspectul fizic şi vestimentar al personalului de contact, etc., pentru
serviciile învăţământ - gradul de dotare a cabinetelor, laboratoarelor, modernitatea şi funcţionalitatea
echipamentelor, dotarea bibliotecilor, noutatea şi disponibilitatea materialelor de informare, etc.
Dovezile fizice periferice sunt elemente tangibile care “rămân în posesia clientului după
cumpărarea serviciului, care nu au valoare în sine sau valoarea lor este extrem de redusă, dar
care pot adăuga valoare în ochii clientului, în măsura în care se constituie în simboluri“. De
fapt, dovezile periferice nu au valoare intrinsecă sau aceasta este foarte mică, dar atestă într-un fel sau
altul, prestarea serviciului de către firmă şi pot fi percepute ca beneficii realizate de consumator cu
ocazia apelării la serviciile firmei.
Ca exemple de dovezi fizice periferice se pot da, pentru activitatea bancară, cecul folosit
pentru diferite operaţiuni, pentru serviciile de învăţământ, diploma de absolvire a cursurilor, pentru
serviciile de restaurare, nota de plată care atestă consumaţia efectuată, etc.
La dovezile fizice periferice cu valoare intrinsecă foarte mică, se pot adăuga cele cu valoare
relativ mai mare, adică, în cazul hotelurilor, pliantele pe care le poate oferi recepţionerul turistului
venit să se cazeze, plicuri, foi de scris, cutii de chibrituri, diferite suveniruri, oferite gratuit,
majoritatea având caracter promoţional, de natură să motiveze consumatorul de a apela la serviciile
prestatorului şi să-l fidelizeze.
În afară de dovezile fizice esenţiale şi cele periferice, autorii menţionaţi adaugă şi o categorie
de dovezi plasate la limita dintre cele două. Această categorie de tranziţie a fost denumită
reprezentări ale unor avantaje auxiliare. Se porneşte de la acele avantaje auxiliare, suplimentare pe
care firmele de servicii le pot acorda consumatorilor, cum ar fi: în transporturi, compartimente
speciale pentru mama şi copilul, pentru fumători; în serviciile de restaurare, saloane pentru fumători şi
pentru nefumători; în hotelărie, piscine amenajate pentru copii sau pentru adulţi, etc. Toate aceste
avantaje suplimentare trebuie semnalizate, reprezentate corespunzător. Reprezentările se constituie în
afişe, panouri, indicatoare, care nu rămân în posesia clientului decât pe plan mental. Ele se regăsesc în
categoria de mijloc şi nu în cea a dovezilor esenţiale, deoarece nu reprezintă motivantul esenţial al
apelării la serviciul respectiv dar nici periferice nu pot fi întrucât nu rămân în posesia consumatorului
şi au valoare în sine atât pentru firmă cât şi pentru client.
O altă clasificare a dovezilor fizice care sintetizează opiniile autorilor menţionaţi mai sus,
are următoarea configuraţie:
-dovezi fizice esenţiale transmise consumatorului, care atestă cumpărarea serviciului de bază,
cum ar fi: biletele care certifică cumpărarea serviciului de transport, diplomele eliberate de instituţia
de învăţământ, etc.

89
-dovezi fizice esenţiale netransmise consumatorului, ca de exemplu, aspectul interioarelor
unor saloane de coafură, calitatea şi aspectul scaunelor unui mijloc de transport, etc.
-dovezi fizice periferice transmise consumatorului, cum ar fi: hărţile, pliantele, oferite de
recepţionerul hotelului turistului, etc.
-dovezi fizice periferice netransmise consumatorului, în care intră reprezentările unor avantaje
auxiliare.
Indiferent de clasificarea care stă la baza analizei dovezilor fizice, importantă este luarea în
considerare a acestei variabile, întrucât, spre deosebire de domeniul bunurilor, unde astfel de dovezi
nu sunt puse la dispoziţia consumatorului decât prin intermediul reţelei de comercializare şi nu prin
producţie, în domeniul serviciilor ele fac parte integrantă din procesul de servucţie, determinând
finalitatea şi continuitatea acestuia.

4.8.2.Conducerea dovezilor fizice


Dovezile fizice, personalul, eforturile promoţionale, publicitatea şi relaţiile publice sunt
principalele variabile, mijloace pentru formarea şi consolidarea imaginii firmei şi serviciilor ei.
Acestea se constituie în “input-uri ale realizării design-ului serviciului“. Dificil de definit,
măsurat, controlat, imaginea unui serviciu în mentalitatea consumatorului se bazează în mare parte pe
aprecierile de ordin subiectiv cu privire la elementele calitative ale suportului fizic sau personalului de
contact. Dat fiind caracterul intangibil al serviciului, managerii servucţiei acţionează în vederea
sincronizării imaginii difuzate, transmise de către firmă cu privire la serviciile ei, cu imaginea dorită,
aşteptată de consumator. În acest sens, conducerea, gestionarea dovezilor fizice este o parte
importantă din acel întreg pe care-l presupune managementul imaginii.
Dacă în domeniul bunurilor se recurge adesea la simboluri care abstractizează,
“intangibilizează produsul”, în domeniul serviciilor, managerii apelează la “tangibilizarea serviciilor”
tocmai prin componentele suportului material, ale dovezilor fizice. În domeniul bunurilor, mulţi dintre
manageri includ dovezile fizice în politica comunicaţională, promoţională a firmei, în timp ce în
servicii, ele se constituie distinct ca variabilă de sine-stătătoare a mixului de marketing.
Sarcina oamenilor de marketing este de a găsi modalităţile adecvate de ”a face serviciul mai
tangibil“ şi de a facilita înţelegerea lui de către consumator.
În ceea ce priveşte “tangibilizarea” serviciului, una dintre căi ar putea fi, “dezvoltarea
reprezentării tangibile a serviciului”. Pentru a facilita înţelegerea serviciului de către consumator se
apelează la două alternative:
- asocierea serviciului cu un obiect tangibil, uşor de perceput de consumator;
- orientarea spre dezvoltarea, consolidarea relaţiilor preferenţiale între prestator şi consumator.
Asocierea serviciului cu un obiect tangibil se poate face numai respectând două condiţii:
1) utilizarea acelor obiecte considerate importante pentru consumator, pe care acesta le
apreciază ca fiind parte din serviciul respectiv şi
2) asigurarea că promisiunea pe care o implică obiectele tangibile este respectată cu ocazia
realizării serviciului.

90
În ceea ce priveşte orientarea spre crearea şi consolidarea relaţiilor preferenţiale instituite între
firma de servicii şi consumatorii ei, managementul dovezilor fizice are în vedere asocierea serviciului
cu o persoană sau un grup de persoane a căror imagine poate reprezenta şi valoriza imaginea firmei în
ochii consumatorului. De exemplu, reputaţia naţională sau mondială a unui specialist angajat în cadrul
unei instituţii de învăţământ superior, atrage după sine, notorietatea şi imaginea de marcă a instituţiei
respective.
Indiferent de alternativa la care se recurge, esenţială este conturarea personalităţii firmei în
mentalitatea consumatorilor. În situaţia unei concurenţe puternice, evidenţierea elementelor fizice
specifice serviciului şi firmei, conduce la diferenţiere şi câştigare a avantajului concurenţial.
Înainte de a aplica aceste alternative de acţiune, managerii firmei trebuie să aibă cu claritate,
stabilită şi cunoscută piaţa ţintă căreia i se adresează firma şi să anticipeze în mod corect efectele
acestor acţiuni.
Design-ul mediului, a atmosferei, ambianţei din firma de servicii este o condiţie a realizării
performanţei şi comunicării cu clienţii. Mediul fizic sau non-fizic al firmei, transmite mesaje,
motivează sau dimpotrivă demotivează consumatorul. Crearea unui mediu optim, a unei ambianţe
plăcute este o sarcină dificilă, având în vedere gradul diferit de cunoaştere a indivizilor şi de răspuns
la acţiunile firmei.

4.9. PROCESUL – VARIABILA A MIXULUI DE MARKETING IN SERVICII


Considerată variabilă a mixului de marketing în servicii, procesul reprezintă managementul
operaţiilor pe care le presupune servducţia. Managementul operaţiilor presupune în principal
desfăşurarea următoarelor activităţi:
-definirea scopului şi obiectivelor de atins, deci a serviciului, caracteristicilor lui, conform
constrângerilor de natură economică şi umană.
-identificarea operaţiilor specifice în termeni de cantitate, calitate, cost, etc.
-programarea, planificarea detaliată a operaţiunilor respective,
-pregătirea materialelor, ambianţei, localului, echipamentului necesar,
-programarea operaţiilor pe timpi de desfăşurare,
-programarea procesului de servire în ansamblul său, inclusiv personalul de contact şi
capacitatea,
-controlul efectuat atât în timpul prestaţiei cât şi post-vânzare, în vederea asigurării respectării
calităţii propuse,
-previzionarea procesului pe termen mediu şi lung, având în atenţie în special, anticiparea
cererii şi sincronizarea ei cu necesităţile consumatorilor.
Din punct de vedere al tipului de proces, sistemele de servicii pot fi:
• sistem de servicii bazat pe operaţii de tip linie, în care serviciul global este rezultatul
unei succesiuni de operaţii şi activităţi desfăşurate în linie. Se recomandă utilizarea acestui tip de
organizare pentru firmele cu un volum mare de servicii, cu un anume grad de standardizare, cerere
relativ continuă (restaurante cu autoservire, staţii de benzină, etc.). Productivitatea sistemului şi
performanţa sunt determinate de productivităţile individuale ale fiecărei secvenţe a serviciului.

91
• sistem de servicii bazat pe operaţii de tip atelier de operaţii, în care realizarea
serviciului global are loc ca urmare a contribuţiei mai multor secvenţe desfăşurate în paralel sau
separat. În acest caz, procesul de servucţie poate fi efectuat chiar dacă una dintre verigile lui
funcţionează slab dar în aprecierea calităţii totale a serviciului, concură distinct fiecare dintre
componentele lui. Un exemplu al serviciilor organizate în sistem atelier de operaţii este restaurantul
obişnuit în care realizarea servucţiei presupune atât activitatea personalului care se ocupă cu
întreţinerea, aranjarea sălii cât şi a celui care realizează meniul sau a personalului de la bucătărie, etc.
La fel, în realizarea produsului cultural, participă scenografii, design-erii, etc. care amplasează
decorurile, creează atmosfera şi artiştii care produc serviciul propriu-zis.
• sistem de servicii bazat pe operaţii de tip intermitent, fiind specific serviciilor cu
caracter de unicitate sau cu frecvenţă redusă de repetare. De exemplu, realizarea unui proiect de
construcţie, a unui film, organizarea unei campanii publicitare cu scop informativ, etc. Acest sistem
de servicii este cel mai dificil de organizat şi gestionat datorită nivelului înalt de calificare şi
experienţei pe care le presupune, cu atât mai mult cu cât repetabilitatea procesului este aleatoare, rară
sau chiar imposibilă.
O altă clasificare a sistemelor de servicii s-a făcut în funcţie de gradul de implicare a
clienţilor în proces. Din acest punct de vedere se disting:
-sisteme cu grad ridicat de implicare a consumatorului în servucţie;
-sisteme cu grad scăzut de implicare.
Gestionarea procesului prezintă dificultăţi în special în prima situaţie, întrucât managerii
trebuie să aibă în vedere atât gestiunea resurselor umane ale firmei, în viziune de marketing dar şi a
consumatorilor şi adecvarea acestora la particularităţile procesului. Analizând problema gestionării la
nivel global, în ansamblu, logica sistemului de servucţie este satisfacerea aşteptărilor consumatorilor
şi facilitarea rolului acestora.
Concepţia şi realizarea servucţiei impune imaginaţie, rigoare, precizie din partea managerului,
pe de o parte dar şi elementele materiale şi umane care o compun. Complexitatea sistemului derivă în
principal din importanţa şi rolul componentei umane exogene fimei: consumatorii. Aceştia participă
la proces, la administrarea lui, materiile prime ocupă un mic procent iar out-put-ul este intangibil. În
buna administrare a operaţiilor trebuie avute în atenţie delimitarea precisă a operaţiunilor,
identificarea punctelor slabe şi a lipsurilor, suprimarea sau ameliorarea lor.
Un alt aspect care ţine de proces ca variabilă a mixului de marketing este gestionarea
fluxurilor de clienţi, văzută ca una dintre responsabilităţile majore ale managerului servucţiei. Din
acest punct de vedere se menţionează că sosirea clienţilor nu este etalată în timp, ci comportă cicluri
orare, zilnice, săptămânale, lunare, anuale (implicaţiile fenomenului de sezonalitate) faţă de care
servducţia are o capacitate determinată. În acest sens, managerii trebuie să acţioneze atât asupra
cererii, deci a fluxurilor de clienţi dar şi asupra ofertei, deci a fluxului intern al servucţiei.
Acţiunile managerilor orientate asupra fluxurilor de clienţi constau în determinarea punctelor
spaţiale şi temporale de cerere şi reportarea ei la momentele de gol. Pentru a putea realiza aceasta este
nevoie de analiza a clientelei, a înţelegerii motivaţiilor, situaţiilor şi comportamentului de cumpărare

92
al segmentelor de piaţă, pe de o parte, precum şi de acţiuni de marketing specifice, având în vedere
caracteristicile serviciilor, tarifele practicate, comunicarea, pe de altă parte.
Acţiunile orientate asupra fluxului intern al servucţiei constau în organizarea şi aranjarea
suportului fizic, al stabilirii regulilor de funcţionare a servucţiei. În prim-planul atenţiei managerilor
stă gestionarea şi minimizarea firelor de aşteptare. Acţiunile converg în direcţia menţinerii sau
ridicării calităţii serviciilor prestate, indiferent de perioada în care are loc prestaţia (perioadă de vârf
sau de gol) având în vedere relaţiile negative dezvoltate între clienţi.
O altă problemă centrală în activitatea de administrare a sistemului de servucţie este cea de
dezvoltare a reţelei. Datorită prezenţei active a clientului în cadrul sistemului, firma trebuie să
realizeze fizic unitatea de servucţie în apropierea locului în care se găseşte clientul. În acest fel se
vorbeşte despre dezvoltarea pieţei locale a serviciului. Dar firma poate viza creşterea volumului de
afaceri, dezvoltarea capacităţii servucţiei şi aceasta impune implicit realizarea unor noi unităţi de
servucţie în apropierea bazinelor cererii. În ţările dezvoltate această problemă a fost soluţionată prin
crearea reţelelor sau lanţurilor de magazine, hoteluri, restaurante, etc., purtând o aceeaşi marcă.
Concluzia este că, în timp ce în domeniul bunurilor se poate realiza concentrarea producţiei, în
servicii acest lucru este dificil sau chiar imposibil. Dispersarea servucţiei în spaţiu presupune tehnici
şi metode speciale de gestionare a potenţialului tehnic, financiar şi uman.
Implementarea optimă a tehnicilor şi operaţiilor manageriale noi este posibilă prin parcurgerea
următoarelor trepte:
 dezvoltarea încrederii consumatorului, primirea asentimentului acestuia în ceea ce priveşte
acceptarea schimbării,
 înţelegerea obiceiurilor de consum ale consumatorilor,
 pretestarea noilor proceduri sau a echipamentului şi detectarea reacţiilor pieţei la aceste teste,
 înţelegerea determinanţilor, factorilor comportamentului consumatorului,
 învăţarea consumatorului în a folosi, utiliza serviciile noi,
 promovarea beneficiilor şi stimularea experienţei având în vedere că ”acceptarea este adesea în
funcţie de beneficiile percepute de consumator” în legătură cu experimentarea serviciului,
 monitorizarea şi evaluarea performanţei.
Toate aspectele relevate, implică din partea managerilor elaborarea şi operaţionalizarea unor
politici şi strategii compatibile mediului intern şi a celui extern firmei.

93
BIBLIOGRAFIE

1. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002


2. Berry Leonard, Parasuraman A., Marketing Services; Competiting through Quality, The Free
Press, New York, 1991
3. Brandabur R., Cetină I., Marketingul serviciilor – abordare teoretică şi studii de caz, Editura
Uranus, Bucureşti, 2004
4. Cowell Donald, The Marketing of Services, William Heinemann Ltd., 10 Uper Grosvenor Street,
London, 1984
5. Danu Marcela-Cornelia, Marketingul serviciilor – abordări teoretice, cazuri practice, teste-grilă,
Editura Plumb, Bacău, 2001
6. Eiglier Pierre, Langeard Eric, Servuction-Le marketing des services, Mc Graw-Hill, Paris, 1991
7. Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2003
8. Kotler Philip, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004
9. Lovelock H.Christopher, Services Marketing, third edition, Prentice Hall International Editions, 1996
10. Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – teorie şi practică, Editura Uranus, Bucureşti, 1999

94
11. Tocquer Gerard, Langlois Michel, Marketing des services. Le defi relationnel, Dunod, Paris, 1992
12. Zaiţ Adrian, Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002

95