Sunteți pe pagina 1din 33

CUPRINS

Introducere..................................................................................................................................2
Cap. 1 Competitivitatea și avantajul competitiv.........................................................................3
1.1 Competitivitatea – definiție, factori de influență, tipologie..............................................3
1.2 Avantajul competitiv – definiție, categorii de avantaje, factori de influență.....................8
Cap.2 Inovarea – sursă a avantajului competitiv......................................................................15
Cap. 3 Studiu de caz – Formele de manifestare a inovării în companiile din domeniul
telefoniei mobile.......................................................................................................................19
3.1. Prezentarea companiilor Nokia și BlackBerry...............................................................20
3.2 Interpretarea și analizarea informațiilor prezentate.........................................................29
Concluzii...................................................................................................................................31
ANEXE.....................................................................................................................................34
Anexa 1 – Nokia....................................................................................................................34
Anexa 2 - BlackBerry............................................................................................................34

1
Introducere

Într-o eră în care resursele sunt limitate, timpul s-a accelerat, banii au tot mai multă
prioritate în fața laturii umane, s-a creat o adevărată competiție între firme. Toate firmele tind
să obțină profit, să își definească nișa de clienți și să ofere produse ori servicii la pre țuri
competitive. Un preț competitiv tinde către un avantaj, însă pentru obținerea acestuia este
necesară atât o cunoaștere în detaliu a avantajului competitiv cât și o analiză amănunțită a
produsului sau serviciului oferit astfel încât să se poată obține un preț competitiv însă calitatea
să se mențină.

Competitivitatea înseamnă, în știința economică modul în care mediul economic își


administrează totalitatea competențelor pentru atingerea prosteprității, generând proporțional,
mai multă bunăstare decât competitorii. Un sistem competitiv își așează bazele pe sisteme de
producție care generează avantaje competitive și structuri de resurse specifice capabile să
genereze competente distinctive. ”Ca urmare, avantajele și competențele distinctive ale
actorilor economici vor constitui factori decisivi pentru succesul competitiv al firmei,
indiferent de dimensiuni”(Bell Chip, R., 2009, p.9)

“Avantajul competitiv” este o expresie des întâlnită în marketing. Dar știm oare exact
la ce se referă ea?

Multe produse și servicii din ziua de azi sunt aproape similare. Singurul lucru care
reușește să le diferențieze este felul în care ele sunt promovate pe piață. Și cel mai bun mod de
a o face este să pui în evidență un avantaj competitiv care să trezească interesul potențialului
tău client. Se poate pleca de la lista ta de beneficii. Faci o sedință cu oamenii cheie din firmă
și îi rogi să listeze motivele pentru care cred ei ca produsul sau serviciul respectiv este vândut.
Dacă reușești să inviți și un client sau doi, sunt șanse maxime să afli lucruri noi și interesante.

Ideea este ca din această listă de beneficii să identifici un avantaj competitiv pe care
să-l poți apoi pune în evidență în toate activitățile tale de marketing. Iar dacă nu il ai, trebuie
și îl inventezi sau să-l cauti mai bine. Sunt nenumarate istorii de afaceri in care avantajul
competitiv era invizibil tocmai datorita faptului ca era considerat un lucru obisnuit. Un
avantaj competitiv poate fi obținut prin diverse metode, însă în lucrarea de față acest avantaj
v-a fi prezentat prin viziunea inovării.

2
Cap. 1 Competitivitatea și avantajul competitiv

”Singurul avantaj competitiv de durată este abilitatea de a învăţa mai repede decât concurenţii
tăi.” Arie de Geus

1.1 Competitivitatea – definiție, factori de influență, tipologie

În general, competitivitatea este asociată activităților desfășurate de o organizație, iar


trimiterea la competitivitatea managerială are în vedere pârghiile cu care managementul
acționează să susțină obținerea rezultatelor performante.
Astfel, competitivitatea este definită ca reprezentând ”capacitatea unui sistem –
unitate, ramură, economie națională etc., rezultate superioare în confruntarea pe plan
internațional sau intern cu sisteme similare”( Dicționar de conducere și organizare, 1985,
p.156)
O altă definiție explică faptul că, în sens strict, ”competitivitatea se exprimă și se
măsoară pe piețele produselor vândute de manieră profitabilă, materializând aptitudinile
concrete ale întreprinderii de a fi cea mai bună sau la fel de bună ca îndeprinderile
concurente” (Alain Martinet, 1984, p. 4).
În literatura de specialitate există o multitudine de păreri față de conceptul de
competitivitate prin care se încearcă să se explice, de fapt, poziția organizației pe piață.
Pornind de la aceste elemente ce definesc competitivitatea, au fost identifica ți atât
factorii de influență, cât și importanța ce se acordă acestora. (N. Rambhujun, p.57)
Astfel, factorii de inflență citați sunt în principal următorii:
 motivația individuală, climatul social din întreprindere;
 rentabilitatea capitalurilor investite;
 productivitatea muncii;
 costurile pentru toate activitățile din întreprindere;
 calitatea serviciilor acordate clienților;
 savoir-faire, experiența și competența industrială;
 flexibilitatea întreprinderii;
 poziția întrinderii pe piață, cota de piață pe care o are aceasta.
Se poate observa că toți acești factori, pentru a se manifesta pozitiv, sunt puși în
valoare de calitatea managementului.
Competitivitatea înseamnă:
 creșterea nivelului calității produselor combinate cu un nivel minim al costurilor
3
 păstrarea calității la un nivel stabil având însă ca restricții creșterea
productivității
 reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor,
creșterea gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetărilor de
piață și a preferințelor clienților
 spor de performanțe tehnice și economii de exploatare oferite de producători pe
piață, față de alte produse sau servicii similare sau considerate standard
 capacitatea organizației de a câștiga în condiții concurențiale pe piața internă și
externă.
Din definițiile menționate rezultă câteva aspecte:
 competitivitatea este un concept cu dublă funcție: de apreciere a evoluției
organizației pe piață și de orientare pe diverse căi(calitate, preț, cost, fiabilitate,
schimbare) a evoluției acesteia în condiții de competiție
 competitivitatea obligă organizațiile să fie într-o permanentă stare de concurs pe
piață, unde, în funcție de nivelul de evoluție și de gradul de cunoaștere a
concurenților deține o anumită poziție
 într-un mediu concurențial orice organizație trebuie să cunoască și să asigure
necesitățile consumatorilor
 competitivitatea este legată de o serie de noțiuni (competiție concurență,
concurențial etc.) care devin complementare în înțelegerea conceptului.
De asemenea, o parte din elementele cuprinse în definiții sunt considenrate ca fiind
factori generatori și declanșatori ai competitivității. Astfel, generatorii principali ai
competitivității sunt: cerere și ofertă, calitatea produselor sau a serviciilor, prețurile,
necesitatea socială, adaptabilitatea, iar declanșatori ai competitivității cuprind din punct de
vedere al:
 mediul extern: produsele sau serviciile, clienții, piața și prețurile
 mediul intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranța în funcționare și
flexibilitate

După modul cum sunt folosiți factorii generatori și declanșatori ai competitivită ții pot
să răspundă lent, rapid sau instantaneu la modul de manifestare a mediului intern și exntern
sau la cerințele beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite pe piață.

În analiza competitivității organizației se utilizează următoarele tipologi:


 competitivtatea vizibilă: exprimă aspecte comune, accesibile cum sunt forma de
prezentare a obiectului de activitate, livrarea, ambalarea, prețul, calitatea exprmată
prin mentenabilitate și fiabilitate, publicitatea agresivă

4
 competitivitatea invizibilă: exprimă aspecte privind organizarea internă
particularitățile managementului, adaptabilitatea la noile cerinte și necesitățile
clienților, acceptarea schimbării
 competitivitatea ignorantă: se referă la aspecte privind monopolul de producție sau
dimensionale, relația dintre cerere și ofertă, legislația protecționistă, situația de
pioneriat.
În prezența modului în care este arătată, semnificația diferiților factori (prin
frecvența de citare într-un studiu de ansamblu), o altă grupare a acestora arată astfel: ( N.
Rambhujun, p.57, 59)

Tabel 1.1
Factor de definire a competitivității Frecvența de citare
a) factori privind gestiunea 74
- flexibilitatea, rentabilitatea, creșterea, capacitatea de adaptare,
cercetarea de produse noi, alegere diversificării, reducerea
costurilor, studii, previziuni
b) factori privind vânzarea 22
- publicitatea, promovarea, politica de marketing
c) factori legați de contractul cu clientela 60
- imaginea de marcă, calitatea percepută, serviciile de după
vânzare
d) factori legați de producție 50
- productivitatea, politica de achiziții, stocurile, tehnologiile
utilizare, calitatea, respectarea termenelor
e) factori privind competența 45
- pregătirea personalului, savoir-faire, antrenarea, ambianța,
motivarea, responsabilitatea

Cu siguranță, există și o serie de constrângeri, de bariere care, mai ales, în perioada de


tranziție la economia de piață, se manifestă uneori acut, cum sunt: politicile fiscale, relațiile
bancare, concurența internațională, corupția, calitatea sistemului politic, comportamentele
parteneriale etc.
Revenind la competitivitatea managerială prin care este pusă în valoare
competitivitatea întreprinderilor în sensul celor prezentate, se desprind trei fundamente, după
cum urmează:
a) calitatea sistemelor de organizare apreziată ca baza competitivității manageriale;
b) un nivel înalt al competenței manageriale sau capacitatea de conducere;

5
c) acțiunile de plasare a întreprinderii în mediu (economico-social, de afaceri, mediul
ambiant) ceea ce înseamnă inserția competitivă.
Cu un corolar al acestor elemente fundamentale specialiștii susțin că în nivelul
motivării, a științei de a folosi motivarea, stă succesul acțiunilor competitive. Motivarea este
astfel considerată motorul, elementul care asigură dinamica forțelor competitive ale unei
întreprinderi.
Regulile unei gestiuni competitive pot fi sintetizate astfel:(Mihail Dumitrescu, 2002,
p.185)
1. înainte de toate, este necesar un instrument de măsură al rezultatelor în contextul
liberei concurențe;
2. oamenii trebuie utilizați prin motivare;
3. obiectivele organizației se cer a fi foarte clar determinate;
4. încrederea în oameni este un lucru esențial;
5. trebuie evaluate costurile sociale și interesați oamenii pentru obținerea rezultatelor;
6. membrii echipei se cer bine selecționați;
7. trebuie învățată conducerea în perioada de criză.

O descifrare a fundamentelor competitivității manageriale se prezintă în cele ce


urmează: ( Michel Marchesnay ș.a., p.28)
a). calitatea sistemelor de organizare poate fi apreciată esențial prin intermediul
configurației moderne a structurii de organizare (SO).
b). competența managerială sau capacitatea de conducere a cunoscut atât interpretări,
cât și o evoluție în raport de schimbările esențiale produse în planul dezvoltărilor economico-
sociale, științifice, în planul relațiilor patrimoniale și în alte planuri.
Relevante ni se par câteva dintre componentele definitorii pentru competența
managerială sau capacitatea de conducere:
 înainte de toate, pregătirea pe care o au diferiți manageri de-a lungul carierei
lor; în măsura ce această pregătire a fost continuă și s-a acociat unei evoluții
bine concepute a planului de carieră; într-o economie modernă, ca aceea a
secolului XXI nu mai pot fi neglijate calitatea, complexitatea și sfera de
cuprindere a pregătirii;
 în ce domenii a lucrat, cu ce responsabilități, ce funcții a ocupat, din care câte
de conducere, cât de diversă a fost activitatea desfășurată; cu alte cuvinte, care
este experiența managerului respectiv, cu prezicarea că în managementul

6
modern experiența se evaluează în acumulările realizate în timp și numai în
subsidiar în ani;
 care sunt rezultatele mai semnificative obținute pe traseul carierei și care
recomandă persoana respectivă să ocupe funcții de conducere.

Câteva abordări privind noțiunea de competitivitate:


 Uri (1971): ”abilitatea de a crea precondiții pentru venituri ridicate”;
 The German Sachverstandigenrat (1981, p. 459): ”abilitatea de a dezvolta
produse specializate și soluții tehnice care să genereze creșterea veniturilor în
condițiile neocupării complete a forței de muncă, în pofida compeiției din ce în
ce mai prezente a noilor state industrializate”;
 Orlowski (1982, p.70): ”abilitatea de a vinde”;
 Scott and Lodge (1985, p.15): ”abilitatea țărilor de a produce, distribui și vinde
bunuri și servicii în economia mondială, și de a face în așa fel încât câștigurile
să conducă la creșterea standardului de viață”;
 Fagerberg (1988, p. 355): ”abilitatea țărilor de a îndeplini obiectivele centrale
ale politicii economice, în special, creșterea veniturilor și a ocupării fără a intra
în dificultăți privind balanța de plăți”;
 Porter (1990): ”singurul indicator complet ce definește conceptul de
competitivitate la nivel național este productivitatea națională”;
 OECD/TEP (1992, p. 237): ”a produce bunuri și servicii capabile să facă față
concurenței internaționale în condițiile menținerii și amplificării reale a
venitului intern”;
 Competitiveness Policy Council (1994): ”abilitatea (capacitatea) de a vinde
produse pe piața mondială, în condițiile în care veniturile pe piața internă cresc
de o manieră durabilă”;
 Management Forum (1994): ”Competitivitatea pe plan mondial este
capavitatea țării sau a firmei de a genera, proporțional, mai multă bunăstare
decât competitorii săi de pe piața internațională”;
 Europaische Wirtschaft (1995, p. 122): ”capacitatea de a crește sau menține
standardul de viață în raport cu economiile comparabile fără a deteriora pe
termen lung balanța externă”

1.2 Avantajul competitiv – definiție, categorii de avantaje, factori de influență

Avantajul competitiv poate fi definit în funcție de preocuparile pentru orientarea in


competiție și de poziția în competiție.

7
În funcție de preocupările pentru orientarea în competiție, avantajul competititv
reprezintă realiarea de către organizație a unor produse sau servicii superioare din punct de
vedere a cerințelor consumatorilor sau a unor produse sau servicii similare cu cele ale
concurenților.
Această definiție ține seama de efortul organizației de a accepta și implementa
schimbarea, de a efectua controlul resurselor(în special al resurselor materiale) pentru evitarea
unor costuri inutile sau supradimensionate și de a asigura respectarea cerințelor cuprinse în
standarde naționale și internaționale de calitate.
În funcție de poziția în competiție, avantajul competitiv reprezintă locul pe care il
ocupă organizația în arena concurențială dintr-un domeniu de activitate față de alți concurenți
și care îi permite acesteia să obțină profit și prestigiu pe piață.
Această definiție exprimă gradul de diferențiere al organizației pe piață față de alți
concurenți prin modul în care produsele sau serviciile satisfac cerințele consumatorilor, prin
felul în care știu să furnizeze mai multă valoare de cumpărare și astfel să dispună de prețuri pe
care să le controleze sau să le supună unui proces de negociere și prin gradul de cunoaștere a
comportamentului și a evoluției concurenților.
Pentru a aprecia avantajul competitiv este necesar să se adopte o viziune dezagregată
asupra organizației, viziunE cunoscută și sub denumirea de lanț semnnificativ. Aceasta
înseamnă că fiecare organizație este o sumă de activități distincte sau procese distincte
desfășurate pentru a realiza obiectivele preconizate, denumite activități sau procese
semnificative. La nivelul acestor activități semnificative se manifestă declanșatorii
competitivității, ceea ce permite înțelegerea modului de exprimare a avantajului competitiv
privit din cele două puncte de vedere.
În afara celor două păreri despre avantajul competitiv , în teoria organizației a apărut
în urmă cu 10 ani și conceptul de avantaj competitiv sustenabil, când s-a pus problema
sprijinirii avantajului competitiv prin strategie. La baza conceptului de avantaj competitiv
sustenabil s-au evidențiat doua componente care erau sprijinite de către management:
diferențierea imaginii organizației pentru produsele și prețurile de vânzare reduse practicate
de unele organizații pentru produsele și serviciile realizate și existente pe piață. Pornind de la
aceste elemente s-a apreciat că o organizație are avantaj competitiv sustenabil dacă aplică o
strategie de creare de valaore care nu este implementată în același timp de alte organiza ții și
care nu urmează a fi aplicată de potențialii concurenți. Strategia de creare de valoare îi
permite organizației să se poziționeze pe piață înaintea altora.
Există două surse care pot asigura avantajul competitiv sustenabil: experiența
superioară și existența unor reusrse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil
8
resursele trebuie să se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de
imitare și imposibilitate de substituire. Din acest punct de vedere resursele pot fi împăr țite în
resurse financiare, materiale, informaționale, umane, legale, organizaționale, relaționale.
Prin combinarea resurselor și a experienței, organizația obține un avantaj competitiv
care îi permite să facă față fluctuațiilor mediului de afaceri. Experiența și resursele sus țin
conceptul de învățare colectivă pentru asigurarea unei poziții superioare pe piață și pentru a
include organizația într-o rețea de afaceri.
Potrivit lui Michael Porter ”avantajul competitiv se naște, în mod fundamental, din
capacitatea unei firme de a crea pentru clienții săi o valoare superioară costului ocazionat de
producerea acestei valori” (Porter M., 1992).
Unele abordări critice consideră însă că avantajul competitiv nu este decât o
tautologie: firmele de succes sunt performante deoarece dețin avantaj competitiv care, în
schimb, nu este definit decât prin calitatea firmelor de a obține succese economice. Se arată că
performanța economică (identificată și evaluată adesea prin noțiunea de competitivitate) este
susținută prin costuri sau diferențierea produsului, însă nu este oferită o definiție, în sine, a
avantajului competitiv.
Caracterul tautologic al conceptului de avantaj competitiv, este printr-o confuzie de tip
cauză-efect: atunci când Porter susține că ”avantajul costului constituie unul din cele două
tipuri de avantaj competitiv pe care o firmă le poate deține”, costul este invocat ca sursă
determinantă a avantajului competitiv. Prin corelarea celor două aprecieri putem deduce că,
paradoxal, dobândirea avantajului competitiv este condiționată de deținerea unui avantaj
competitiv, ceea ce înseamnă circularitate și tautologie în definirea avantajului competitiv.(
Marinescu Cosmin, 2004)
Într-o lucrare citată anterior se evidențiază, în context, patru dintre elementele
fundamentale ce reies din teoria lui Porter:
a) primul, înțelegerea greșită a avantajului comparativ în cadrul teoriei sale și
revenirea la un punct de vedere învechit și la o îndelung respinsă explicație a
comerțului;
b) al doilea element, îl reprezintă afirmația conform căreia teoria sa introduce noi
elemente în analiza teoriei comerțului internațional, dar care este nefondată pe
deplin deoarece economiștii sesizaseră anterior aceste elemente;
c) al treilea element, îl reprezintă omisiunea care apare din poziția lui Porter ca
apărător ”competitiv” împotriva avantajului comparativ îi conduce pe alții să
înțeleagă greșit poziția sa în privința intervenției gubernamentale;

9
d) în final, este clar că, respingând avantajul comparativ, Porter mizează pe
greutatea logicii sale pentru construirea elementelor modelului de dezvoltare
propus.
Probabil că într-o înțelegere mai puțin exactă a avantajului comparativ Porter
consideră că teoria sa reprezintă o nouă paradigmă în domeniul comerțului internațional. În
fapt teoriile moderne realizate din perspectiva avantajului comparativ, au abordat în mare
parte elemetele analizate de teoria avantajului comparativ național. Comerțul bazat pe
decalajul tehnologic a fost dezbătut de Posner și de Vernon oferind o extindere dinamică a
teoriei avantajului comparativ în modelul ciclului de viață a produsului la nivel internațional.
Importanța mobilității factorilor de producție a fost recunoscută de Mundell încă din 1957.
Deardorff, Ethier și Krueger (1984) au elaborat diferite articole arătând preocuparea
economiștilor de marcă pentru acest domeniu, cu mult timp înaintea lui Porter. Ca urmare,
afirmația sa conform căreia a descoperit o nouă paradigmă a comerțului internațional nu poate
fi susținută.
Teoria avantajului comparativ nu furnizează o explicație edificatoare în privința
comerțului intra-industrial, între țări cu același nivel de înzestrare din punctul de vedere al
factorilor de producție, conform afirmațiilor lui Porter. Totuși acest lucru fusese afirmat cu
ceva vreme înainte și de alți economiști preocupați de acest domeniu și care au explicat acest
tip de comerț ca rezultat al economiei de scară.
Într-o temeinică abordare, se arată că din punct de vedere teoretic, conceptul de
competitivitate se sprijină pe două subconcepte – avantajul comparativ și avantajul
competitiv. Între cele două concepte există diferențe fundamentale atât în ceea ce privește
conținutul cât, mai ales, în privința mecanismului lor de acțiune.
Teoria avantajului comparativ, care aduce în prim plan ”influența determinantă a
abundenței resurselor relativ ieftine dintr-o economie națonală asupra structurii sale
industriale”, dar care este total depășită și, în mare parte infirmată de realitățile eonomiei
moderne, a avut influențe profund negative asupra specializării industriei naționale.
Teoria avantajelor competitive propune o abordare dinamică, preponderent
microeconomică care scoate în evidență faptul că specializarea eficientă a industriei naționale,
depinde, în primul rând, de capacitatea competițională a firmelor de pe piața națională și pe
cea internațională de viteza de asimilare a progresului tehnic de către acestea, ca și poten țialul
lor inovativ.
O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje
competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca
o poziție favorabilă a organizației în raport cu concurenții. Mijloacele prin care se dobândește
10
avantajul competitiv durabil pot fi o resursă, o abilitate particulară, un activ sau un proces
deosebit, care îi oferă organizației o atracție distinctă în viziunea clienților acesteia și un
avantaj unic față de concurenți. Așa este conceput, de regulă, adevăratul avantaj strategic. La
rândul său, avantajul competitiv durabil are șapte atribute: (Popa, I.; 2004; p.37)
1) percepția clientului – clientul percepe o diferență reală între unul sau mai mulți
factori cheie, pe baza cărora optează pentru produsele organizației;
2) gradul de intercorelare al ACD – diferența de percepție a clientului este un
atribut al ACD;
3) durabilitatea – atât percepția clientului, cât și intrecorelarea acesteia cu ACD
sunt durabile într-o perioadă îndelungată;
4) transparența – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau pătruns
de către concurenți;
5) accesibilitatea – concurenții au acces inegal la resursele necesare pentru a
imita ACD;
6) imitarea – concurenții reproduc extrem de dificil ACD;
7) coordonarea – ACD impune coordonarea, deosebit de dificilă și mai ales
subtilă, a resurselor.
În lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizația se angajează
într-o luptă acerbă pentru supraviețuire. Încercarea unui concurent de a dobândi un avantaj
imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (în sensul că respectivul concurent
percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de măsura în care avantajul se armonizează
cu strategia de produs a concurentului și de abilitățile și aptitudinile deținute, care sunt
neccesare imitării.
În condițiile internaționalizării activităților economice, o porporție crescândă de firme,
inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situația de a căuta să obțină avantaj competitiv la
nivel internațional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în cunoscuta sa lucrare
”Competitive Advantage of Nations” publicată în 1990, subliniază strânsele interdependențe
dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma caracteristicilor
economiei naționale implicate.
Avantajul național în domeniul competiției internaționale sau avantajul național
competitiv reprezintă acele caracteristici decisive ale unei țări care permit firmelor sale să
creeze și să susțină avantaje competitive (concurențiale) în anumite sectoare. Definiția este
destul de clară pentru a ne indica fapul că analiza trebuie să pornească de la înțelegerea
modului în care firmele sau industriile reușesc sau nu în concurență.
Obținerea de avantaj competitiv național este favorizată sau defavorizată de 4 categorii
de factori (determinanți):

11
Mediul concurențial intern

Șansa

Caracteristicile
cererii interne
Dotarea cu factori

Legăturile dintre ramuri Guvernul

Fig. 1 – Determinanții avantajului național competitiv


(după M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Post, New York, 1990, p.127)

Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive: (Lăcătuș, S., 2010, p.6)
a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnifică făptul că
respectiva companie este mai eficace decât concurenţii ei în conceperea, producţia,
comercializarea şi service-ul unui produs dat, asigurându-si un CTM mai redus în
mărime absolută. Se poate aprecia că, companiile din domeniul industriei de telefonie
mobilă au costuri de producţie foarte mari şi tocmai de aceea în cazul de faţă Nokia deţine un
avantaj competitiv deoarece practică costuri reduse de fabricaţie, chiar îşi poate permite o
politică de dumping impingând în coada listei de piaţă companii cum sunt Samsung sau
Motorola.Costurile totale ale companiei Nokia sunt de două ori mai mari faţă de cele ale
companiei BlackBerry, totuşi putem spune că nu aceasta este sursa primară de obţinere a unui
avantaj competitiv faţă de ceilalţi concurenţi de pe piaţă.
b) avantajul competitiv de diferenţiere sau diversificare (ACD) aparţine companiei care
asigură o oferta specifică faţă de ceilalţi competitori, având valoare pentru consumatori.
Pentru aceasta, raspectiva firma studiază şi adoptă decizii şi acţiuni adecvate, luând în calcul:
· preferinţele diferitelor categorii de consumatori (in funcţie de vârstă, pregătire, localizare
geografică), identificând „nişe” de piaţă care au fost ignorate de alţi competitori;
· verigile lanţului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i conferă avantaje
faţă de concurenţi, realizând diferenţiere intrinsecă (structura, fiabilitate, mentabilitate,
durabilitate, întreţinere) sau extrinsecă (mod de prezentare, comercializare, condiţii de plata),
aprecierea de grupuri de consumator, care se ataşează de respectiva ofertă, devenind chiar
captivi.
ACD poate proveni din orice element al lanţului valoric, iar rolul decisiv il are
inovaţia şi creşterea componentei cultural – artistice în valoarea şi structura bunurilor.De
aceea se poate aprecia că avantajul obţinut de Nokia faţă de Motorola este cel de diferenţiere

12
al produselor şi serviciilor care răspund corect nevoilor şi dorinţelor tot mai exigente ale
clienţilor (cifra de afaceri mare a companiei Nokia poate confirma acest lucru faţă de
Motorola, produsele care sunt pe piaţă sunt mult mai diversificate pe baza unor inovaţii de
nişă faţa de cele ale Motorolei)
c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reuşi în
competiţie, producătorul alege în funcţie de cumpărătorii ţintă, un anumit element prioritar pe
care îl urmăreşte, căutând să-l realizeze cu cel mai mic cost şi cu „accesorii” care să-l
diferenţieze de alţi prducători. Este cazul celor două companii analizate care îşi concetrează
atenţia pe un singur element prioritar cum ar fii autonomia şi fiabilitatea pentru consumator
reuşind să vină direct către consumatori cu produse performante şi cu un design plăcut.
d) avantajul competitiv de flexibilitate aparţine acelor companii care realizează cea mai
bună reacţie la schimbările cererii, preţurilor, condiţiilor de comercializare şi structura ofertei
dominate ș.a.m.d. Ele se adaptează rapid la noile realităţi, au întâietate în onorarea
oportunităţilor ivite etc.
Dacă deţinerea unui avantaj competitiv este importantă, decisivă pe termen lung este
păstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurări, dintre care nu
pot fi omise:
- sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forţei de
muncă, deţinerea unor resurse naturale bogate şi ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau
avantaje competitive majore şi durabile concretizate în:
- tehnologii şi bunuri deosebite graţie competiţiei interne şi unor aptitudini de nivel superior
(ale forţei de muncă, tehnologii avansate, greu accesibile concurenţilor, relaţii speciale cu
clienţii);
- o politică de investiţii selective în CD, capital uman, inovaţie care vor genera noi tehnologii,
materiale şi capital uman specifice, metode de management, de comercializare, generând
schimbări esenţiale în sistemul valoric;
- numărul surselor de avantaj competitiv pe care le deţine firma; dacă deţine o singură sursă
de avantaj competitiv concurenţii vor urmării anihilarea ei, fapt posibil de realizat uşor. Toate
firmele care au dominat sau domina de timp îndelungat o anumită industrie au căutat sa deţină
mai multe surse de avantaj competitiv; este cazul Nokiei lider mondial în ultimii ani faţă de
BlackBerry care a deţinut puţine surse ale avantajelor concurenţiale pe care nu le-a reuşit să le
menţină şi se află la 3 clasamente în spatele Nokiei conform sondajelor din 2009.
- efortul persevernt pentru regenerarea şi aprofundarea avantajului competitiv; constă in
puterea fiecărei companii de a aprofunda şi mai mult sursele de obţinere a avantajului faţă de
competitori;
13
- calitatea mediului de afaceri – local, naţional – în care firmele îşi desfăşoară activitatea,
sintetizat în conceptul de competitivitate structurală generată de modul de funcţionare a
instituţiilor pieţei, calitatea legislaţiei, etc. – care oferă membrilor acces la informaţii şi
inovaţii, la metode moderne de management, la servicii colective performante şi pe pietele
externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la resurse
informative şi la piaţă atunci când o cer;
- minimizarea importanţei şi a dependeţei faţă de împrejurările care pot conferi avantaje
competitive artificiale. Este cazul unei situaţii cum este criza economică începută în anul 2008
pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii o sursă de
avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici , obţinerea de resurse materiale la costuri mult mai
reduse etc.

Cap.2 Inovarea – sursă a avantajului competitiv

Inovația este procesul de transformare a ideilor în forme fabricabile și


comercializabile” Watts S. Humphrey

Inovarea reprezintă procesul de creaţie (generarea de idei noi) urmat de efectuarea


schimbărilor generate de acesta.
Capacitatea de inovare a IMM-urilor este una dintre caracteristicile particulare acestui
sector alături de flexibilitate şi orientarea către nevoile pieţei. Succesul activităţilor inovative
derulate de către IMM se concretizează, atât în dezvoltarea pieţelor prin introducere de
produse noi sau îmbunătăţite, cât şi prin îmbunătăţirea şi inovarea în domeniul proceselor
organizatorice şi tehnologice specifice fiecărei firme, inclusiv a proceselor de distribuţie.

14
Conform studiilor efectuate de Agenţia Naţională pentru întreprinderi Mici şi Mijlocii
şi Cooperaţie (ANIMMC): capacitatea IMM-urilor de a introduce pe piaţă produse
noi, ca rezultat al creaţiei proprii, creşte odată cu categoria de mărime. Micro-
întreprinderile se dovedesc a fi cel mai puţin capabile de inovare în domeniul
produselor noi, doar 37,2%, în timp ce întreprinderile mici în procent de 63,5% şi cele
de dimensiuni mijlocii în proporţie de 74,3%. (Programul-cadru pentru
competitivitate şi inovaţie (CIP) (2007-2013) )
În ultimul deceniu toate economiile au început să acorde o importanţă crescândă
cercetării şi în special uneia din componentele acesteia, inovarea, alături de cercetarea
fundamentală, cercetarea aplicativă şi transferul tehnologic. În acest sens, în toate
documentele care se constituie ca acorduri internaţionale sau în documentele europene se
acordă un spaţiu distinct inovării care este considerată ca factor motoral competitivităţii
produselor şi serviciilor.
Inovarea se află în centrul creşterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru
creştere. Companiile care au succes şi înregistrează creşterea cea mai rapidă sunt acele
companii care introduc în mod regulat inovarea şi tocmai de aceea o proporţie semnificativă a
veniturilor lor rezultă din produse şi servicii noi sau îmbunatăţite.
Crearea progresului tehnic se bazează pe cercetarea ştiinţifică susţinută de stocul de
cunoştinţe tehnico-ştiinţifice acumulat şi are ca efect invenţia. Implementarea progresului
tehnic se realizează atât prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaţia,
cât şi prin difuzarea inovaţiei în economie.
Prin realizarea progresului tehnic înţelegem crearea elementelor de progres tehnic
(concepte fundamentale, idei ştiinţifice sau invenţii), inovarea (valorificarea invenţiilor sub
forma inovaţiilor) şi difuzarea în exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea în
economie a inovaţiilor). În timp, inovarea a dobândit sensuri noi, din ce în ce mai complexe,
diferitele conotaţii atribuite inovării de-a lungul timpului fiind induse de modificările
mediului economic.
Astfel în perioada secolului nostru există o nouă abordare asupra inovării care se
bazează, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovării de cel al schimbării, iar pe de altă
parte, pe abordarea inovării ca un element de introducere a “noului” într-un domeniu, ca o
noutate.
Se observă că, iniţial, sensul noţiunii de inovare acoperea doar o mică parte din sfera
de activităţi ale unei întreprinderi, inovarea reprezentând fie orice idee, practică sau produs
dezvoltat recent şi perceput de către prima întreprindere care le-a adoptat ca fiind noi în raport
cu cadrul de referinţă, fie ca un proces de adaptare a noilor idei ce pot fi aplicate dezvoltării
15
produsului pentru a satisface cerinţele unei anumite pieţe. Ulterior, pe măsura amplificării
concurenţei şi a percepţiei inovării ca o importantă sursă de creare şi susţinere a avantajelor
competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenţelor de la produsele
realizate la modul de obţinere a acestora, implicând astfel în lupta concurenţială toate
activităţile implicate în obţinerea produsului într-o întreprindere, ceea ce a generat
amplificarea considerabilă a sensurilor atribuite termenului “inovare”. De aceea se poate
afirma că inovarea prin invenţie rămâne să aibe un rol important în avansul cunoaşterii şi al
evoluţiei societăţii de astăzi.
Principala sursă de obținere a avantajului competitiv este inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter, definește inovația ca
reprezentând una din următoarele variante:
 apariția unui produs nou (serviciu);
 introducerea unei noi metode de producție;
 apariția unei piețe noi de desfacere;
 cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
 generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.

Formele concrete de manifestare a inovației conform manualului OSLO sunt:


a) inovarea de produs – se referă la apariția unui produs care combină sub o formă nouă
atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute, care anterior nu erau valabile;
gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferența dintre caracteristicile noi
și cele anterioare acestuia.
b) inovarea de proces – reprezintă perfecționarea, modernizarea metodelor de obținere a
produsului cu scopul de a genera o creștere a eficienței economice (în general, prin
diminuarea semnificativă a costului de fabricație).
c) inovarea de marketing – este implementarea unei noi metode de marketing care implcă
schimbări semnificative ale designului produslui sau ale ambalajului, noi metode de
vânzare, de plasare a produslui, de promovare a produslui sau în privința politicii de
prețuri. Inovațiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesitățile clienților,
urmăresc deschiderea de noi piețe sau o poziționare nouă a produselor firei pe piață, cu
obiectivul de acrește vânzările firmei.
d) inovația organizațională – este implemenatrea unei noi metode de organzizare în
practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe
ale firmei. O astfel de inovație urmărește creșterea performanțelor firmei prin reducerea
costurilor administratvie sau ale tranzacțiilor, îmbunătățirea satisfacției la locurile de
muncă sau reducerea costurilor de aprovizionare. În SUA multe inovații organizaționale
16
au avut loc în distribuție. Exemple de inovații organiaționale includ introducerea
sistemelor de management al lanțului de aprovizionare, a sistemului de management al
calității etc. (Guidelines For Collecting and Interpreting Innovation Data- Oslo Manual, 2005 )
În sens general, termenul de ”inovație organizațională” se referă la crearea sau
adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizație, prin schimbări și adaptări
interne ale organizației care inoveaza.(Lam Alice, 2004)
Există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurarea a
supraviețuirii firmei pe piață și nu un mijloc de a-și asigura o poziție privilegiată. Putem
menționa aici industria de calculatoare, unde ritmul inovării cunoaște valori foarte ridicate. În
alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradițional foarte scăzut, firmele
căutând alte mijloace pentru obținerea competitivității economice. Cu toate acestea, există
firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate, mizează pe
inovare. Cheltuielile de cercetare-dezvoltare reprezintă un indicator care măsoară o parte a
intrărilor în procesul de inovare, indică resurse cheltuite. Acest indicator are dezavantaje
majore: cheltuielile C&D nu echivalează întotdeauna cu inovații de succes, nu conduc în mod
necesar la produse și/sau procese îmbunătățite. Acest indicator este o măsură supraestimată a
inovării, deoarece poate include și eforturi de C&D eșuate.

În acest caz dimensiunea economică și potențialul financiar al firmei sunt adesea


decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a activității constituie
un suport deloc neglijabil în susținerea proceselor inovative.
Nu doar cu ajutorul cheltuielilor de C&D o firmă poate deveni inovativă, un alt
indicator care ajută la determinarea gradului de inovare al unei firme sunt brevetele de
invenții ce au o serie de avantaje remarcabile:
 brevetele sunt acordate pentru tehnologii inventive, cu perspective de
comercializare
 sistemul brevetelor de inveții înregistrează sistematic informații importante
asupra invețiilor. Totuși, numărul brevetelor de invenție are și dezavantaje, ca
indicator al inovației, nu toate inovațiie sunt brevetate ca invenții, iar pe de altă
parte, un inventator nu este un mod necesat și inovator, daca invenția nu este
comercializată sau introdusă în producție.

În urma celor prezentate în acest capitol se deduce faptul că inovarea implică atât
avantaje cât și dezavantaje deoarece este un risc pe care firma îl asumă în momentul creări
unui nou produs/serviciu neștiind încă reacția pe care o va avea acel produs pe pia ță. Dacă

17
reacția este pozitivă atunci firma și-a îndeplinit obiectivul de a obține un avantaj competitiv
prin inovare.

Cap. 3 Studiu de caz – Formele de manifestare a inovării în


companiile din domeniul telefoniei mobile
Inovarea, sursă a avantajului competitiv se manifestă în funcție de capacitățile fiecărei
întreprinderi în parte, fapt pentru care considerăm oportună prezentarea firmelor de
manifestare expresă a inovării la companiile din domeniul telefoniei mobile.

Sub raportul naturii elementelor vizate, inovarea se manifestă în special sub forma
unei inovări de tip output în cazul companiilor de telefoane mobile cum este situa ția marilor
producători de accesori și terminale mobile BlackBerry și Nokia. Aceste două companii au o
inovare de output ceea le permite inovarea produselor şi serviciilor distribuite în lume către
clienţi aceasta fiind şi cea mai cunoscută formă de manifestare către aceştia.
Totodată nu trebuie să uităm că in situaţia companiilor ca Nokia, BlackBerry,
Samsung, LG etc. există şi inovare de procescare, înglobează inovarea tehnicilor şi a
tehnologiilor folosite în cadrul procesului de transformare a sistemelor de organizare şi a
18
procedurilor administrative implicate în transformarea elementelor de intrare în elemente de
ieşire (tehnologii digitale de comunicare, tehnologii de fabricaţie asistate pe calculator) cu
exemple în GSM, EDGE, HSPA, 3G, GPRS etc. Tot în cadrul aceloraşi criterii de manifestare
a inovării intră şi inovăriile de input care se practică la nivelul de producţie a companiilor de
telefonie mobilă (Samsung, Nokia sau BlackBerry) datorită complexităţii materialelor folosite
şi încercării dobândirii de avantaje.
După modalitatea de susţinere a competitivităţii o altă formă de manifestare a inovării
în cadrul companiilor de telefonie mobilă este inovarea de produs. Inovarea de produs include
îmbunătăţiri semnificative ale specificaţiilor tehnice, componentelor şi materialelor, ale
software-ului încorporat, ale atitudinii prietenoase faţă de utilizatori sau ale altor caracteristici
funcţionale. Inovaţiile de produs pot utiliza noi cunoştinţe sau tehnologii, sau se pot baza pe
noi utilizări sau combinaţii ale cunoştinţelor şi tehnologiilor existente.
Termenul produse foloseşte pentru a acoperi atât bunuri cât şi servicii. Produsele
oferite pe piaţă de principalele companii cum sunt cele oferite de Nokia, Motorola sau LG
fiecare se diferenţiază printro cararacteristică aparte, dar ca şi grad de noutate deosebim mai
multe categorii de produse.
O altă formă de manifestare, dar mai rar întâlnită a inovării în domeniul industriei
mobile este inovaţia de proces prin introducerea unor procedee de fabricaţie sau fluxuri
tehnologice noi. Aceasta include schimbări semnificative în tehnici, echipamente şi/sau ale
software-ului. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie semnificativ în ceea ce priveşte:
nivelul producţiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producţie şi distribuţie.
Este de înţeles că multe companii de profil recurg la inovaţia de proces pentru că doar
printr-o inovaţie de această formă se poate demonstra siguranţa avantajului competitiv deţinut
faţă de alţi competitori. Este adevărat că prin inovarea de proces se menţine şi se consolidează
in timp avantajul competitiv deţinut si că prin folosirea acestui tip de inovare se pot obţine
inovaţii de produs.

3.1. Prezentarea companiilor Nokia și BlackBerry

Nokia – Conectează lumea → Connecting People

19
Istoria Nokia începe cu fabrica de hârtie a lui Fredrik Idestam, de pe malurile râului
Nokianvirta. Între 1865 şi 1967, compania creşte şi devine o mare putere industrială. Intrarea
în domeniul electronicelor se va face însă într-o fază ulterioară - întâi are loc fuziunea cu un
producător de cabluri şi cu un producător de cauciuc, fuziune prin intermediul căreia se
creează Nokia Corporation.
Nou-înfiinţată Nokia Corporation dispune de o poziţie ideală pentru a-şi asuma rolul
de deschizător de drumuri în industria comunicaţiilor mobile. Pieţele europene de
telecomunicaţii fac acum primii paşi către reglementare, reţelele mobile se extind către
acoperire globală, iar Nokia se află în fruntea industriei, cu produse care fac istorie.
Are loc primul apel GSM din lume, la realizarea căruia se folosesc echipamente
Nokia. În 1992, Nokia decide să se concentreze asupra sectorului de telecomunicaţii -
probabil cea mai importantă decizie de strategie din istoria companiei. În contextul creşterii
gradului de adopţie a standardului GSM, noul CEO Nokia, Jorma Ollila, reuşeşte să plaseze
compania în avangarda industriei de telefoane mobile, aflată acum într-o fază de dezvoltare
explozivă. Nokia va deveni lider mondial în domeniu înainte de sfârşitul deceniului.

Momente de referinţă în istoria companiei :


 1994: Primul apel prin satelit realizat vreodată în lume. Are loc primul apel prin satelit
efectuat vreodată în lume - la realizarea acestuia se foloseşte un terminal GSM marca
Nokia.
 1997: Snake - un clasic al jocurilor mobile; Nokia 6110 este primul telefon care are
instalat jocul Snake.
 1998: Nokia devine lider mondial; Nokia devine lider mondial în industria de
telefoane mobile.

20
 1999: Internetul devine mobilNokia lansează primul terminal din lume care oferă
WAP – Nokia 7110.

Istoria Nokia continuă - cu 4G, jocuri mobile multiplayer, dispozitive multimedia şi o


privire îndreptată permanent către viitor.

 2002: Primul telefon 3G - Nokia lansează primul său telefon 3G - Nokia 6650.
 2005: Este vândut telefonul Nokia cu numărul 1 miliard - un Nokia 1100, în Nigeria.
 2007: Nokia a anunțat și a lansat Nokia N82, primul său telefon Nseries cu bliț Xenon.
 2008: Nokia a lansat Nokia E71, care a fost comercializat pentru a concura direct cu
alte dispozitivede tip BlackBerry, oferind tastatura "QWERTY”;
 2011: Alianța cu Microsoft privind noul sistem de operare Microsoft's Windows
Phone;
 2012: s-a lansat Nokia 808 PureView cu o camera de megapixeli 41, mai mult decât
orice alt smartphone de pe piață și conține un procesor de 1.3 GHz;

Numărul global de conturi de utilizator de telefonie mobilă depăşeşte pragul de 2


miliarde.

Structura organizaţională în cadrul companiei NOKIA

Divizia Devices este responsabilă cu dezvoltarea şi gestionarea portofoliului de


dispozitive mobile, pentru toate segmentele importante de consumatori.

Divizia Services crează şi dezvoltă servicii de Internet care îmbogăţesc experienţa


oamenilor cu dispozitivele lor mobile şi cu web-ul. Mesaje, muzică, hărţi, media cât şi
instrumentele pentru dezvoltare Ovi sunt arii majore de interes pe măsură ce continuă să
extindă serviciile oferite consumatorilor şi creeze oportunităţi pentru dezvoltatorii şi furnizorii
de conţinut.
Divizia Solutions este responsabilă cu îndrumarea soluţiilor oferite de Nokia, acolo
unde dispozitivul mobil, serviciile personalizate şi conţinutul sunt integrate într-un pachet
unic şi convingător pentru consumator. Această divizie este însărcinată cu conceperea şi
crearea a acestor soluţii.
Divizia Markets se ocupă cu gestionarea lanţurilor de aprovizionare, cu gestionarea
canalelor de distribuţie şi cu activităţi legate de strategii de marcă şi marketing. Corporate
Development Officese axează pe strategii şi perspective de dezvoltare şi oferă suport
operaţional pentru integrarea acestora la nivelul tuturor unităţilor. Nokia Siemens Networks
oferă infrastructura wireless şi pentru reţeaua fixă, comunicaţii şi platforme pentru servicii de
reţea, cât şi servicii profesionale operatorilor şi furnizorilor de servicii. NAVTEQ este lider în
21
furnizarea de date cartografice digitale pentru sisteme de navigaţie auto, dispozitive de
navigaţie mobile, aplicaţii cartografice web şi de soluţii pentru organisme guvernamentale şi
din domeniul afacerilor. Datele cartografice de la NAVTEQ vor ocupa un loc important în
cadrul serviciului Nokia Maps care oferă hărţi digitale disponibile spre descărcare, ghidare
vocală şi alte servicii web sensibile la context, special concepute pentru dispozitivele mobile.

Cheltuielile de C&D

Cheltuielile cu cercetarea şi dezvoltarea au fost raportate în anul 2012 la o valoare de


4.782 milioane de euro în scădere faţă de perioada anului 2011 când aceastea aveau o valoare
de 5.584 milioane de euro.
Nokia are centre de cercetare și dezvoltare, producție și distribuție în mai multe
țări. În decembrie 2010, Nokia era prezentă cu centre R&D în 16 țări, având un număr de
35,870 de angajați în cercetare și dezvoltare, care reprezentau aproximativ 27% din forța de
muncă a grupului. Centrul de Cercetare Nokia (The Nokia Research Center), fondat în 1986,
este unitatea de cercetare industrială a companiei în cadrul căreia activează 500 de cercetători
și ingineri. Compania are centre R&D în 7 țări: Finlanda, China, India, Kenya, Elveția,
Regatul Unit și SUA. Pe lângă centrele de cercetare, în 2001, Nokia a fondat ( și de ține) INdT-
Nokia Institute of Technology, un institut R&D situat în Brazilia.Nokia deține în total 8
fabrici, situate la Salo - Finlanda, Manaus - Brazilia, Beijing și Dongguan - China,
KomA¡rom - Ungaria, Chennai - India, Reynosa - Mexic și Masan - Coreea de Sud. Divizia
de design a Nokia are sediul în cartierul Soho din Londra, Marea Britanie, cu birouri satelit
importante în Helsinki, Finlanda și Calabasas, California în SUA.

Nokia este organizată pe o bază de operare la nivel mondial în 3 mari segmente :


Nokia-Aparate şi Servicii, NAVTEQ şi Nokia Siemens Network. Segmentele raportate a
Nokiei reprezintă unităţi strategice de business care oferă diferite produse şi servicii pentru
care informaţiile financiare lunare sunt furnizate şefului de operare care este factorul de
decizie.

Tabel 1 – Situația financiară în baza principalilor indicatori ai companiei Nokia


-milioane-
NOKIA VAL EURO VAL EURO
Denumire indicator 2012 2011
Cifra de afaceri 30.176 38.659
Cheltuieli cu C&D 4.782 5.584
Cheltuieli generale 3.205 3.769
22
legate de vânzari
Alte cheltuieli 2.150 1.125
Profitul brut 8.390 11.359
Profitul net 260,00 5.704,39
Câștigul/acțiune 0,84 0,31
*date financiare ale companiei Nokia la 01.03.2013

Tabel 2- Situația indicatorilor de performanță inovativă la Nokia


INDICATORI 2012 2011
Cheltuieli cu cercetarea-dezvoltarea/Total vânzari 11,77% 14,42%
Cheltuieli cu cercetarea-dezvoltarea/Total cheltuieli 12,93% 14,73%

Tabel 3 - Indicii de calcul Nokia 2012/2011


INDICI 2012/2011(%) Scădere
Indicele CA 80,82 19,18%
Indicele C&D 99,01 0,99%
Indicele CT 88,30 11,70%

Nokia consideră că cercetarea şi dezvoltarea efectivă este vitală pentru a râmâne o


companie competitivă în industria telefoniei mobile şi industria de comunicaţii. Începând cu 1
aprilie 2010, are centre de cercetare şi dezvoltare în 11 de ţări şi 14.500 de oameni angajaţi în
cercetare şi dezvoltare, reprezentând aproximativ 32% din totalul forţei de muncă
Nokia,cheltuielile de C & D au totalizat 3,9 miliarde EUR în 2009, reprezentând 9,5% din
vânzările nete Nokia.
Nokia investeşte o parte substanţială a resurselor în activităţile de cercetare şi
dezvoltare în cadrul grupului de activitate principală Telefoane Mobile, Multimedia şi
Enterprise Solutions, platformelor tehnologice, precum şi in (NRC). Nokia Research Center
are o misiune unică de a conduce Nokia în viitor: NST va fi lider global de inovare deschisă
pentru sisteme de mobilitate umane ale lumii atât fizice cât şi digitale, dând naştere la
dezvoltarea întreprinderilor pentru Nokia.
Nokia Research Center a fost fondat în 1986 de la Nokia Electronice C&D unitate cu
numărul de angajaţi de 86 de persoane. Astăzi, sunt aproximativ 800 de angajati NRC
cercetători din 43 de ţări întro varietate largă de domenii. Reprezentând peste 4% din angajatii
Nokia din departamentele de C&D cercetătorii NST produc aproximativ o jumătate de brevete
esenţiale Nokia, şi 34% din toate rapoartele de invenţie Nokia (2009).

BlackBerry → For Getting Things Done

23
BlackBerry este dezvoltat de compania canadiană Research In Motion (RIM), un
producător și comerciant de soluții wireless inovatoare pentru piața de comunicații mobile la
nivel mondial. Compania a revolutionat industria de telefonie mobila prin introducerea
BlakBerry Solution in 1999. Astăzi, compania țintește să își mărească succesul deja
recunoscut prin milioanele de utilizatori din întreaga lume, prin încercarea de-ași depăși
încontinuu limitele în ceea ce privește experiența telefoanelor mobile.
Fondată în anul 1984 și având sediul în Waterloo, Ontario, compania deține în prezent
birouri în America de Nord, Europa, Asia și în America Latină.
Primele versiuni de BlackBerry erau doar niște simple pagere, foarte populare în
lumea afacerilor deoarece ofereau facilități rapide de e-mail, internet wireless și funcții
calendaristice.
Odată cu lansarea seriilor 5000 și 6000, s-a realizat trecerea la telefoane mobile și s-a
introdus un kernel bazat pe Java. Lansarea seriilor 7000 a însemnat introducerea
dispozitivelor cu ecrane color și cu funcții de Bluetooth.
Seriile următoare, 8000 și 9000, au fost primele serii care au avut ca target principal
consumatorul obișnuit, incluzând mai multe trăsături comerciale precum camera foto, carduri
de memorie și ecrane de calitate superioară.

Fig.1 Evoluția dispozitivelor BlackBerry

Compania consideră că piața smartphone-urile și a tabletelor la nivel mondial este


încă în faza de creștere. Principalii concurenți ai întreprinderii sunt Apple Inc., Google Inc.,
HTC Corporation, Huawei Technologies Co., Ltd., Microsoft Corporation, Nokia
Corporation, Samsung Electronics Co., Ltd., LG Electronics Mobile Communications
Company, Motorola Mobility Holdings, Inc. și ZTE Corporation.
Compania menține un bilanț puternic cu datorii neglijabile de aproximativ 2.9
miliarde dolari în numerar, echivalente de numerar și investiții conform datelor din 2 martie
24
2013. În anul fiscal 2013, compania a avut vânzări de 11,1 miliarde de dolari. Pierderea netă
din operațiuni continue a fost de 628 milioane dolari, sau de 1.20 dolari pe acțiune.
Evoluția și dezvoltarea produselor care au influențat creșterea generală a afacerilor
companiei în ultimii 3 ani sunt după cum urmează:
 2013
o a reintrodus, reproiectat și reinventat platforma BlakBerry,
creând o nouă experiență în folosirea telefoanelor mobile. A lansat două
smartphone-uri cu tehnologia LTE cu sistem de operare BlackBerry 10:
BlackBerry Z10 (cu ecran tactil) și BlackBerry Q10 (tastatură contact fizic )
care au fost lansate pe data de 30 ianuarie 2013 la evenimente susținute
simultan în orașe precum New York, Toronto, London, Paris, Dubai și
Johannesburg;
o a introdus noi servicii și caracteristici pentru smartphone-urile
BlackBerry 10, printre care: BlackBerry Hub, BlackBerry Flow, BlackBerry
Messenger (BBM) pentru apeluri de voce și videochat, Time Shift, Story
Maker și BlackBerry Remember;
o a lansat BlackBerry Messenger (BBM) voce, un update gratuit,
care permite clienților să efectueze apeluri vocale gratuite către alți clienți
BBM printr-o conexiune Wi-Fi;
o a lansat la prețuri accesibile noul smartphone Blackberry 7
(Curve 9300 BlackBerry) pentru clienții de pe mai multe piete, printre care:
SUA, Vietnam, Singapore, Kenya, Nigeria, Malaezia. Africa de Sud, regiunea
Caraibelor, America Latină, India, Filipine și Indonezia.
o a lansat BlackBerry 9620 pe piața din Mexic, primul smartphone
BlackBerry 7 pentru rețeaua Evolution Nextel;
o a lansat tableta 4G LTE BlackBerry PlayBook cu built-in de
sprijin pentru rețelele celulare în luna august;
o a lansat un portal web, BlackBerry Enterprise Portal, pentru
partenerii companiei prin care oferă sprijin furnizorilor independenți de
software, oferind asistență în implementarea noilor aplicații și servicii
BlackBerry 10.
 2012
o a introdus Near Field Communications ("NFC"), tehnologie care
permite smartphone-urilor BlackBerry să primească informații și link-ul de la
alte dispozitive NFC sau de la accesorii BlackBerry autentice;
o a prezentat programul de optimizare a costurilor conceput pentru
a elimina redundanțele și să realoce resurse care să se concentreze pe

25
domeniile care oferă cele mai mari oportunități de creștere și de aliniere cu
obiectivele strategice ale companiei;
o a facut o investiție strategică de aproximativ 779 de milioane $,
în scopul de a consolida în mod semnificativ platforma tehnologica a
companiei;
o vrea să crească baza de abonați BlackBerry la aproximativ 77 de
milioane de utilizatori până la sfârșitul anului fiscal 2013 (Sursa: GfK
decembrie 2012);
o noi servicii de cloud lansate pentru întreprinderile mici cu
Centrul de Management BlackBerry și pentru întreprinderi mari cu BlackBerry
Business Cloud Services pentru Microsoft Office 365;

Compania consideră că următorii factori influențează avantajul competitiv în


domeniul telefoniei mobile și a tehnologiei wireless:
 interfață intuitivă și ușurința de utilizare;
 acces la aplicații de la terți;
 o experiență eficientă și bogată de navigare pe Web;
 acoperirea geografică extinsă;
 prețuri competitive;
 design industrial atractiv;
 marcă de încredere
 dispozitive de dimensiuni mici si greutate redusă;
 durata de viață a bateriei prelungită;
 suport multi-rețea;
 utilizarea eficientă a lațimii de bandă;
 end-to-end security;
 capabilități de costumer-service extinse;
 conectivitatea la mesajle personale, rețele sociale, multimedia și alte aplica ții.

Fluxul principal de venituri al companiei este generat de BlackBerry Wireless


Solution, compusă din smartphone-uri și tablete, servicii și software.
De asemenea, compania a obținut venituri și din accesorii, reparații neacoperite de
garanție și din contractele de hedging.

Veniturile mixte ale companiei din operațiuni continue pe anii fiscali 2011 și 2012
sunt:

Venituri (milioane U.S 2 Martie 2012 3 Martie 2011

Dispozitive $ 6,648 60.0 % $ 13,794 74.9 %


Servicii 3,910 35.3 % 4,074 22.1 %
Software 261 2.4 % 318 1.7 %

26
Alte accesorii si servicii 254 2.3 % 237 1.3 %

$ 11,073 100.0 % $ 18,423 100.0 %

Veniturile companiei pe zone geografice sunt:

2 Martie 2012 3 Martie 2011

America de Nord
Canada $ 661 6.0 % $ 1,260 6.8 %
S.U.A. 2,235 20.2 % 4,182 22.7 %
2,896 26.2 % 5,442 29.5 %
Europe, Orientul Mijlociu si Africa
Marea Britanie 1,238 11.2 % 1,919 10.4 %
Aletele 3,264 29.5 % 5,743 31.2 %
4,502 40.7 % 7,662 41.6 %
America Latina 2,114 19.1 % 2,646 14.4 %
Asia Pacific 1,561 14.0 % 2,673 14.5 %

$ 11,073 100.0 % $ 18,423 100.0 %

Compartimentul de Cercetare-Dezoltare și Inginerie


Departamentul de C&D al companiei urmărește să ofere aplicații cu o sferă largă de
cuprindere pentru produsele lor și derivate ale acestora. Potrivit datelor din 3 martie 2013,
echipa departamentului de C&D număra aproximativ 6.100 de angajati full-time.
Cheltuielile privind C&D au crescut cu 208 milioane $ la 1.6 miliarde $, sau cu
8.5% din venituri, în anul fiscal 2012, comparative cu 1.4 miliarde $, sau 6.8% din venituri, în
anul fiscal 2011. Cea mai mare parte a creșterii a fost datorata unei folosiri mai mari de
material, precum si a cresterii salariilor si beneficiilor personalului departamentului.
Eforturile departamentului de C&D sunt indreptate in principal pe urmatoarele arii
de dezvoltare:
 dezvoltarea tehnologiilor actuale si emergente pentru dispozitivele wireless
pe diferite segmente de piata;
 revolutionarea pietei smartphone-urilor si a tabletelor, prin dezvoltarea
sistemului BlackBerry 10 OS;
 dezvoltarea de tehnologii de baza si platform pentru urmatoarea geenratie de
interfete ‘air’, precum si evolutia 3G si 4G;

27
 evolutie ascendenta catre functionalitatea, securitatea si performanta
aplicatiilor wireless BlackBerry pentru smartphone-uri si tablet;
 dezvoltarea sistemelor de infrastructură pentru a oferi suport de bază pentru
rețea wireless și conectivitate la Internet;
 furnizarea unei platforme și instrumente pentru dezvoltatorii terți de software
și a întreprinderilor de a scrie și ativa aplicații wireless;
 imbunatatirea liniei de productie si a tehnologiilor de testare;
 crearea si dezvoltarea de noi accesorii care sa fie utilizate impreuna cu
smartphone-urile si tabletele BlackBerry.

3.2 Interpretarea și analizarea informațiilor prezentate

Această analiză își propune să evidențieze obținerea pe termen mediu și lung a


avantajului competitiv pe seama inovării și să expună pe larg modalitatea prin care marile
companii din domeniul telefoniei mobile obțin avantaje față de competitorii săi prin prisma
cercetării-dezvoltarii produselor și serviciilor.

Poate primul avantaj competitiv care reiese din cele două companii producătoare de
accesori și terminale mobile este însăși numele companiei. Cu o vechime de peste 20 de ani în
industria telefoniei mobile, Nokia este deja un brand cunoscut cu un renume bun la nivel
mondial.

Potrivit compartimentelor de cercetare-dezvoltare din cele două companii se observă


avantajul competitiv prin inovare dintre Nokia și BlackBerry. Daca Nokia a avut cheltuieli de
dezvoltare în 2012 de 4.782 milioane de euro, compania RIM a făcut o investiție de 1,6
miliarde de euro, de unde putem deduce faptul că pe viitor ne așteptăm să aducă pe pia ță
telefoane și accesori care să concureze la același nivel cu Nokia, Samsung sau Motorola.

Datorită inovării care a avut loc în cele 2 companii se observă că a avut loc o creștere
substanțială a vânzărilor, astfel Nokia se remarcă cu un procent de 14,4% din vânzările nete
înregistrate, iar BlackBerry cu un procent de 8,5% din veniturile înregistrate.

În anul 2011, Nokia deținea un număr de 37.020 de angajați în departamentele de


cercetare-dezvoltare din întreaga lume, iar RIM 6.100 de angajati full-time în același
departament. Un număr mare de angajați poate fi un punct forte al companiei, dar totodata și
un punct slab deoarece un număr atât de mare poate duce la crearea de conflicte din cauza
ideilor privind crearea unui nou produs.

28
BlackBerry și-a diversificat linia de producție prin lansarea noilor tipuri de tablete, de
unde putem deduce ideea că RIM nu își concentrează activitatea doar pe industria telefoanelor
mobile, ci încearcă o diversificare a activităților.

În momentul de față Nokia este la concurența cu compania Apple care în ultimii 5 ani
a revoluționat industria telefoniei mobile. Fiecare din aceste companii se bazează pe avantajul
competitiv din inovare, întrucât prima companie care lansează pe piață un model de telefon cu
totul și cu totul nou de ceea ce se află acum, acela își asigură clientela pentru următorii 2 ani,
reușind astfel să își crească volumul de vânzări.

29
Concluzii
Avantajul competitiv este o sursă la îndemâna oricărei companii cu ajutorul căreia î și
poate diversifica, dezvolta, reduce linia de producție sau serviicle oferite. Deși conceptul de
avantaj competitiv se bazează pe ani întregi de studiere, puțini sunt aceia care îl folosesc și îl
implementează. De regulă doar marile companii îi înțeleg utilitatea și beneficiile. Cele mai
multe companii se axează pe avantajul competititv prin cost, însă din punctul nostru de vedere
acest concept este depășit și poate în momentul de față, într-o societate unde se dore ște tot
timpul ceva nou, cel mai pronunțat avantaj îl pot avea firmele care inovează.

Inovarea este o problemă a zilelor noastre, fiind un concept multidimensional care


depășeste abordarea tehnologică, incluzând, de exemplu, și inovarea în servicii, inovarea
organizatorică sau a modelului de afaceri. Istoria evoluţiei economice a arătat că nu se poate
garanta o dezvoltare continuă producând numai ceea ce are succes la un moment dat.

Schimbarea inovativă nu presupune neapărat înnoirea tehnologică, ci şi schimbări ce


par la prima vedere nesemnificative, dar care au mare impact lucrativ. Astfel, o nouă formă de
produs, un nou ambalaj, o nouă atitudine a personalului productiv şi de vânzări, o nouă
ambianţă, noi forme de plată, servicii noi etc. se constituie în tot atâtea modalităţi de creare şi
utilizare a avantajului competitiv într-un mediu concurenţial.

Analiza comparativă prezentată în această lucrare a prezentat două mari companii


producatoare de telefoane mobile din domeniul telecomunicaţiilor (industriei de telefonie
mobila). Situaţia din anul 2009 a prezentat o alta clasificare a companiilor - Nokia deţine cea
mai mare cota de piaţă (aproximativ 38,4%) fiind astfel lider mondial incontestat de mai mulţi
ani consecutiv, urmată de compania Samsung cu o cotă de 18,9 %, iar BlackBerry se află în
josul clasamentului cu o cota de piaţă la nivel mondial de 3,8%.

Prin analiza întreprinsă se poate afirma că doar prin cheltuieli în inovare şi cercetare se
poate dobândi un avantaj faţă de competitorii de pe piaţă, lucru pe care Nokia îl deţine la
momentul de faţă prin diversificare şi inovare permanentă. BlackBerry se află la 6 pozitii în
spate faţă de lider, nereuşind să atragă atât de mulţi clienţi şi să îşi vândă produsele atât de
bine cum o fac concurenţii directi.

Nokia şi-a schimbat domeniul de activitate mult mai târziu a reuşit prin perseverenţă,
prin investiţii în echipamente performante prin angajarea unei forţe de muncă calificate şi bine
pregătite să facă faţă noilor provocări din domeniu. Nokia înregistrează vânzări record

30
ajungând până în momentul de faţă să vândă aproximativ 424 de milioane de exemplare în
toată lumea.

Aceasta preconizează că până la finele anului 2013 să ajungă la o creştere de 10% a


vânzărilor de telefoane mobile rămând să îşi menţină cota de piaţă din 2012.A reuşit să obţină
o cifră de afaceri mult mai mare decât cea a competitorilor ei, a reuşit să atragă clienţi prin
oferirea unor produse de calitate, performante care să întindă la maximum potenţialul oferit de
tehnologiile de vârf din domeniul telefoniei mobile.

Telefonul mobil a trecut de bariera unui simplu dispozitiv de comunicare şi a ajuns sa


fie un accesoriu obligatoriu al secolului XXI unde tehnologiile îşi spun cuvântul. A inova şi a
cerceta în speranţa găsirii unor noi întrebuinţări a telefonului mobil (aparat video, recorder,
aparat foto, dispozitiv de memorare, portabil de muzică etc) a permis multor companii să se
dezvolte şi să devină lideri pe piaţă în condiţiile tot mai dure de concurenţă contemporană.

31
Bibliografie
1. Alain Martinet (1984). Sciences de gestion et competitivté de l’entreprise, în vol.
Gestion et Competitivité, Paris, , Editura Economică;
2. Bell Chip R. (2009). Manageri și mentori, citat de Cismas L., Stan L., București,
Editura Curtea Veche, 9;
3. Lam Alice (2004). Organizational Innovation, Working Paper, No.1
4. Marinescu Cosmin (2004). Avantajul competitiv: mit sau realitate?, Simpozion
internațional, ASE;
5. Michel Marchesnay ș.a.(2001), Competitivité, syisteme de gestion et politique
industrielle, în vol. Perspectives en management stratégique Editions Management et
Société, 28;
6. Mihail Dumitrescu (2002). Strategii și management strategic, București, Editura
Economică, 183 – 195;
7. N. Rambhujun, Le concept de competitivité: ses indicateurs et facteurs, în Entreprise,
Gestion et Competitivité, sous la direction de R. PERCEROU Paris, Economica.
8. Popa, I.; Nicolescu, O. (2004). Management strategic. Bucureşti, Editura Economică
9. Porter M. (1992). The Competitive Advantahe of Nations, London, The MacMillan
Press Ltd.;
10. Porter, M.; Barthelemy, C. (1993). L’Avantage Concurrentiel des nations. Paris,
InterEditions;

*** Dicţionar enciclopedic (1999). vol. 3, Bucureşti, Editura Enciclopedică;

*** Dicționar de conducere și organizare (1985), București, Editura Politică, 156;

*** Guidelines For Collecting and Interpreting Innovation Data- Oslo Manual, 2005 -
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/OSLO/EN/OSLO-EN.PDF

.*** http://ro.wikipedia.org/wiki/Inovaţie

.*** http://www.nokia.com/about-nokia/financials/financial-statements

.***http://www.nokia.com/about-nokia/research/overview
***http://secfilings.nasdaq.com/edgar_conv_html%2f2013%2f03%2f28%2f0001193125-13-
132586.html#FIS_BUSINESS – BlackBerry

*** Programul-cadru pentru competitivitate şi inovaţie (CIP) (2007-2013) -


http://europa.eu/legislation_summaries/information_society/strategies/n26104_ro.htm

32
ANEXE

Anexa 1 – Nokia

Anexa 2 - BlackBerry

33