Conceptul şi esenţa managementului calităţii

Iniţiere în terminologia managementului calităţii

Terminologia din domeniul managementului calităţii i-a preocupat de-a lungul anilor, în
mod continuu, pe specialiştii din domeniul producerii de bunuri şi servicii. Expresia „calitate” a
fost, este şi va fi cel mai des folosită atunci când intenţionăm să cumpărăm produse sau servicii.
Calitatea produselor (serviciilor) a fost în centrul atenţiei oamenilor începând cu apariţia
primului proces de schimb, aşa zisul troc, şi a continuat pe parcursul dezvoltării societăţii
omeneşti – de la o formaţiune social-economică la alta. Că este aşa o demonstrează şi
multitudinea existentă de definiţii date calităţii. Astfel, calitatea este abordată drept:
• „totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce
este, deosebindu-se de celelalte lucruri” - Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura
Academiei, Bucureşti, 1984;
• „coerenţa dintre ceea ce există şi ceea ce spunem. Pentru a face calitate, trebuie să
fim coerenţi cu noi înşine şi să avem ochii larg deschişi asupra a ceea ce se petrece în lume” -
André Bérkoff, scriitor;
• „ceea ce clienţii gândesc că este, percep că este şi experimentează că este” -
Simha Madhow;
• „corespunzător pentru utilizare” - Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert
contemporan în managementul calităţii;
• „conformitatea cu cerinţele” - Philip Crosby, calitolog american, iniţiatorul
conceptului „zero defecte”;
• „cel mai bun produs sau serviciu în condiţiile impuse de client” - Armand
Feigenbaum, iniţiatorul conceptului „Total Quality Control”;
• „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele” -
SR EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.
În ceea ce priveşte definiţia calităţii din standardul SR EN ISO 9000:2000, se mai face
observaţia că acest termen poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună sau excelentă, astfel
se obişnuieşte utilizarea expresiei „nivel ridicat sau scăzut al calităţii”. Este la fel de adevărat că
în limbajul clienţilor există expresiile „calitate slabă”, „bună” sau „excelentă”, utilizate atunci
când un produs (serviciu) îl nemulţumeşte, mulţumeşte sau îi depăşeşte aşteptările.
Aceste evaluări cu privire la calitatea unui produs (serviciu) sunt subiective în unele
cazuri, deoarece ceea ce poate fi bun (de calitate bună) pentru cineva, poate fi rău (de calitate
slabă) pentru altcineva. Această evaluare subiectivă depinde şi de nivelul cultural al individului,
de gusturile şi obiceiurile acestuia. De aceea, apare nevoia de a exprima satisfacţia relativă faţă
de produse şi servicii, folosindu-se pentru aceasta termeni subiectivi, cum ar fi: calitate slabă,
bună sau excelentă.
După cum s-a prezentat, noţiunea de „calitate” figurează în literatura de specialitate ca:
„nivel de excelenţă”, „conformitate cu necesităţile pieţei”, „adecvat consumului”, „lipsa
defectelor, a imperfecţiunilor sau a contaminării” etc.
P. Crosby arată că, dacă am putea elimina toate erorile şi am atinge nivelul de zero
defecte în cazul unui sector de producţie, nu numai ca s-ar reduce costurile referitoare la calitate,
dar şi s-ar îmbunătăţi considerabil nivelul de satisfacţie în rândul clienţilor. Deci, un produs sau
un serviciu care posedă caracteristici ce răspund cerinţelor clienţilor este un produs de calitate, în
timp ce un produs ale cărui caracteristici nemulţumesc clienţii nu este un produs de calitate, în
ambele cazuri arbitrul final al calităţii fiind clientul.
În opinia lui J. Kelada, managementul calităţii reprezintă „un ansamblu de activităţi
având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu
cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii”.
Respectivul cercetător în domeniu consideră, că orice întreprindere îşi propune o serie de
„obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin

1
intermediul unor „obiective operaţionale”. Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de
calitate corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit, care să fie
disponibile la locul sau pe piaţa dorită şi toate acestea în condiţiile unor costuri minime.
J. Kelada consideră, de asemenea, că managementul calităţii nu trebuie să constituie un
apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor
fiecărei unităţi funcţionale din întreprindere.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât în
literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă „ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”. Se precizează, în
continuare, că managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf („top management”) a
întreprinderii. Implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor
membrilor organizaţiei.
Pentru facilitarea implementării sistemelor de management al calităţii este necesară
prezentarea unor definiţii a termenilor utilizaţi în managementul calităţii, inclusiv în instituţiile
de învăţământ superior1. Însuşirea termenilor şi utilizarea lor corectă poate fi considerat că face
parte, de asemenea, din procesul de implementare a sistemelor de management al calităţii,
inclusiv în instituţiile de învăţământ superior (SMC IÎS):
Acordul european privind evaluarea conformităţii: acord care se încheie între
Comunitatea Europeană şi fiecare dintre ţările asociate şi care prevede recunoaşterea reciprocă
de către acestea a rezultatelor aplicării procedurilor de evaluare a conformităţii.
Acreditare: procedura prin care organismul naţional de acreditare, recunoscut conform
legii, recunoaşte oficial că un organism este competent să efectueze sarcini specifice.
Acţiune corectivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii detectate
sau a altor situaţii indezirabile.
Acţiune preventivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii
detectate sau a altor situaţii indezirabile.
Aprobare (a unui document): acceptarea unui document de către o entitate
organizatorică / persoană, pe baza unor competenţe decizionale definite.
Asigurarea calităţii: activităţile prin care organizaţia (universitatea) urmăreşte să dea
încrede că cerinţele referitoare la calitate vor fi satisfăcute.
Audit: proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de
audit si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile
de audit.
Auditor: persoana care are competenţa de a efectua un audit.
Auditul calităţii: o examinare sistematică, independentă şi documentată, efectuată în
scopul de a determina dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente corespund
dispoziţiilor prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă
obiectivele organizaţionale.
Autoritate: organul de specialitate al administraţiei publice centrale şi locale sau
organismul, respectiv reprezentantul acestuia, abilitat ca, în exerciţiul autorităţii de stat să ia
măsuri obligatorii şi să adopte reglementări în domeniul său de competenţă.
Calitate: măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele.
Catedră: entitate funcţională de bază a facultăţii sau, după caz, a departamentului, care
desfăşoară activităţi didactice şi de cercetare ştiinţifică. Catedra cuprinde personalul didactic şi,
după caz, personalul de cercetare şi personalul administrativ, corespunzător unei discipline sau
familii de discipline.
1
o parte din termeni si definiţii este preluată din vocabularul uzual în domeniul calităţii, în conformitate cu SR EN
ISO 9000 : 2000

2
 Cerinţa: nevoie sau aşteptare, care este declarată, în general implicită sau obligatorie.
Cerinţă esenţială: cerinţă care are în vedere, în special, protecţia sănătăţii, securitatea
utilizatorilor, protecţia proprietăţii şi a mediului.
Cerinţe referitoare la calitate: cerinţe privind caracteristicile proceselor şi produselor
unei organizaţii (universităţi). Aceste cerinţe se referă la: cerinţele clienţilor externi şi interni şi
la cerinţele societăţii (reglementări care privesc desfăşurarea proceselor organizaţionale
(universităţii) şi resursele acesteia).
Certificarea conformităţii: acţiune a unei terţe parţi care dovedeşte existenţa încrederii
adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este conform cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ.
Certificat de conformitate: document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare
şi care indică existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător
identificat, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
Client: organizaţie sau persoana care primeşte un produs / serviciu.
Condiţie: expresie din conţinutul unui document normativ care formulează criterii ce
trebuie îndeplinite.
Conformitate / neconformitate: satisfacerea / nesatisfacerea unor cerinţe specificate (în
standarde sau alte documente cu caracter normativ).
Controlul calităţii: parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea
cerinţelor referitoare la calitate.
Declaraţia de conformitate a furnizorului: procedura prin care un furnizor dă o
asigurare scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform condiţiilor specificate. Declaraţia
nu poate fi întocmită decât de producător.
Defect: neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată,
nesatisfacerea unei cerinţe sau a unei aşteptări rezonabile privind utilizarea prevăzută, inclusiv a
celor referitoare la securitate.
Disponibilitate: aptitudinea produsului de a răspunde nevoilor utilizatorului la un
moment dat.
Document normativ: document care prevede reguli, linii directoare sau caracteristici
pentru activităţi sau pentru rezultatele acestora. Termenul este generic şi include standarde,
specificaţii tehnice, coduri de bună practică şi reglementări.
Domeniu reglementat: ansamblul activităţilor economice şi produselor asociate acestora
pentru care respectarea cerinţelor esenţiale de securitate este obligatorie şi punerea în circulaţie
pe piaţă a produselor şi serviciilor este reglementată prin legi şi alte acte normative.
Eficacitate: măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute
rezultatele planificate.
Eficienţa: relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate.
Evaluarea conformităţii: orice activitate a cărei obiect este de a determina, în mod
direct sau indirect, faptul că sunt îndeplinite condiţiile specificate.
Facultate: entitate funcţională de bază a universităţii, care are în componenţă una sau
mai multe catedre (secţii) de specialitate. Facultatea este organizată pe departamente şi/sau
catedre. Activitatea didactică în cadrul facultăţii se desfăşoară pe ani de studii, serii de predare,
grupe şi subgrupe. Facultatea se individualizează prin: condiţii de admitere, programe de studiu,
domenii de specialitate. Facultatea cuprinde personalul didactic, studenţi, cercetători ştiinţifici şi
personalul administrativ.
Fiabilitate: capacitatea produsului, serviciului, elementului sau sistemului de a-şi păstra
caracteristicile şi funcţiile o perioadă de timp dată, în condiţii de exploatare specificate.
Formular: document primar, conţinând informaţii cu privire la activităţi şi rezultatele
acestora, utilizat, inclusiv, şi pentru elaborarea altor documente.
Furnizor: entitate care furnizează un produs, proces sau serviciu şi care poate fi
producătorul, distribuitorul, organizaţie prestatoare de servicii, inclusiv universitate, sau o
persoană.

3
 Îmbunătăţirea continuă: activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini
cerinţe.
Încercare: operaţie tehnică ce constă în determinarea uneia sau mai multor caracteristici
ale unui produs, proces sau serviciu, în concordanţă cu o procedură specificată.
Înregistrare: document care furnizează dovezi obiective privind activităţile desfăşurate
sau rezultatele obţinute.
Inspecţie: evaluare a conformităţii prin observare şi raţionament, însoţite, după caz, de
măsurare, încercare sau comparare.
Managementul calităţii: ansamblul activităţilor referitoare la calitate, desfăşurate în
cadrul unei organizaţii, inclusiv universităţi. Aceste activităţi se referă la stabilirea politicii şi a
obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii, asigurarea calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii.
Manualul calităţii: document care descrie sistemul de management al calităţii unei
organizaţii (universităţi, facultăţi etc.).
Marcaj CE (european): simbol care se aplică în Uniunea Europeană pe un produs, pe
ambalajul acestuia şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia conformităţii
produsului cu toate prevederile reglementărilor tehnice aplicabile, cerinţele esenţiale de
securitate şi îndeplinirea procedurilor corespunzătoare pentru evaluarea conformităţii.
Măsurare: ansamblul de operaţii având ca scop determinarea valorii unei mărimi.
Material de referinţă (MR): material sau substanţă ale cărei (una sau mai multe) valori
ale proprietăţii sale sunt suficient de omogene şi bine stabilite pentru a fi utilizate la etalonarea
unui aparat de măsurat, la evaluarea unei metode de măsurare sau la atribuirea de valori
materialelor.
Mentenabilitate: aptitudinea unui produs (serviciu) de a fi menţinut sau readus în stare
de funcţionare în condiţii date de utilizare şi de efectuare a operaţiilor de mentenanţă2.
Mentenanţa: reprezintă ansamblul acţiunilor tehnico-organizatorice efectuate în scopul
menţinerii sau restabilirii stării normale de funcţionare.
Metodă de măsurare: succesiune logică a operaţiilor descrise în mod generic, utilizată
în efectuarea măsurărilor.
Modificare (a unui document): orice schimbare de formă, structură sau conţinut a
documentelor aprobate anterior.
Neconformitatea: abaterea sau absenţa uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau
a elementelor sistemului calităţii, în raport cu cerinţele specificate.
Obiectiv al calităţii: ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate.
Organism de acreditare: organism naţional, unic, recunoscut de guvern să efectueze
acreditarea laboratoarelor şi a organismelor de certificare şi inspecţie. În Republica Moldova,
organismul naţional de acreditare este Centrul Naţional de Standardizare, Metrologie şi
Certificare.
Organism de certificare: organism de terţă parte care aplică regulile unui sistem de
certificare în scopul evaluării, certificării şi supravegherii conformităţii.
Organism notificat: laborator de încercări, de etalonare, organism de certificare sau
organism de inspecţie desemnat de către o autoritate pentru a efectua evaluarea conformităţii
pentru un domeniu reglementat.
Planificarea calităţii: parte a managementului calităţii unei organizaţii, inclusiv
universităţi, concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care identifică procesele specifice şi
resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii.
Politica referitoare la calitate: intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii, inclusiv
universităţi, referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai
înalt nivel – managerul general (respectiv, rectorul universităţii).

2
Suntem de părerea că şi serviciile ce sunt prestate de către o instituţie de învăţământ superior trebuie să fie bazate pe fiabilitate şi
mentenabilitate şi să existe o posibilitate de a corecta erorile efectuate în procesul de studiu (Ex.: a fost efectuată trecerea de la un sistem contabil
la altul, implicit instituţia trebuie să formeze un program de „reciclare” a studenţilor, pentru asigurarea competitivităţii acestora pe piaţa muncii)

4
 Procedura de măsurare: ansamblul de operaţii descrise în mod precis, utilizate în
efectuarea unor anumite măsurări, în conformitate cu o metodă dată.
Procedura documentată: mod specificat de desfăşurare a unei activităţi sau a unui
proces, prezentată în scris.
Proces: ansamblul de activităţi interdependente, care presupun utilizarea de resurse
(umane, materiale, financiare, informaţionale) în scopul transformării elementelor de intrare în
elemente de ieşire. În cazul unei universităţi, drept exemple de procese ne pot servi: procesul de
elaborare a planurilor de învăţământ, procesul de predare şi de învăţare, etc.
Produs: rezultatul unui proces.
Protocoalele de Recunoaştere Multilaterala (MLA): acorduri de promovare a
recunoaşterii şi acceptării de către toate ţările Uniunii Europene a certificatelor şi rapoartelor
emise de către organizaţii acreditate de către organismele naţionale de acreditare care au semnat
MLA.
Reglementare: document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi care este adoptat
de o autoritate.
Reglementare tehnică: reglementare care prevede condiţii tehnice fie în mod direct, fie
prin referire la un standard, la o specificaţie tehnică, la un cod de bună practică sau care preia
integral sau parţial conţinutul acestora.
Satisfacţie a clientului: percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului
au fost îndeplinite.
Securitate: stare a unui produs, proces sau serviciu în care riscul de a pune în pericol
persoanele sau de a provoca pagube este limitat la un nivel acceptabil.
Sistem: ansamblul de elemente corelate sau în interacţiune.
Sistem de management: sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care
se realizează acele obiective.
Specificaţie: document care precizează cerinţe cu privire la procese sau rezultatele
acestora.
Specificaţie tehnică: document care prevede condiţiile tehnice pe care trebuie să le
îndeplinească un produs, proces sau serviciu.
Standard european armonizat: standard european adoptat sub incidenţa unui mandat al
Comisiei Europene şi care transformă cerinţele esenţiale de securitate în specificaţii tehnice
pentru produsele din domeniul reglementat.
Supravegherea pieţei: ansamblul măsurilor, resurselor şi structurilor instituţionale
adecvate prin care autorităţile responsabile se asigură şi garantează în mod imparţial că sunt
îndeplinite prevederile reglementărilor tehnice aplicabile, indiferent de originea produselor puse
pe piaţă şi cu respectarea principiului liberei concurenţe.
Ţinerea sub control a calităţii: activităţile prin care o organizaţie, inclusiv o
universitate, urmăreşte îndeplinirea integrală a cerinţelor referitoare la calitate.
Trasabilitate: capacitatea de regăsire a istoricului, a utilizării sau localizării unei entităţi
prin identificări înregistrate. Atunci când este asociat etalonării, termenul racordează
echipamentele de măsurare la etaloanele naţionale sau internaţionale, la etaloanele primare, la
constantele sau proprietăţile fizice fundamentale sau la materialele de referinţă.
Validare: confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, că au fost îndeplinite cerinţele
pentru o anumită utilizare sau o aplicare intenţionată.

5
 Esenţa şi funcţiile noţiunii de calitate

Noţiunea de calitate
Calitatea reprezintă o faţetă indispensabilă a succesului în afaceri (domeniu de
activitate), performanţei manageriale, eficienţei şi profitabilităţii activităţii unei întreprinderi.
Mai mult, într-o abordare uzuală noţiunile de calitate, performanţă, eficienţă, excelenţă în
afaceri sunt utilizate, fără nici un fel de rezerve, drept sinonime.
Calitatea reprezintă o noţiune ştiinţifică managerială deosebit de semnificativă, dar care
este înţeleasă şi tratată de către practicieni sub diferite accepţiuni.
Sensurile noţiunii de calitate sunt de natură filozofică, economică, socială şi tehnică.
Şi aceasta din cauză că înţelesul general, filozofic, de calitate este utilizat în diverse domenii –
sociologie, educaţie, economie, artă, industrie, etc. Într-o accepţiune filozofică, calitatea este
definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor şi însuşirilor esenţiale ale obiectelor, precum
şi ale proceselor. Din perspectiva calităţii, într-un sistem de relaţii, un obiect este ceea ce este şi
poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calităţii înseamnă transformarea radicală a
obiectului. Într-o accepţiune generală, calitatea este însuşirea esenţială a unui obiect, este ceea ce
îl defineşte şi-l distinge de toate celelalte produse similare. Calitatea conferă fiecărui obiect
unicitatea sa, iar unicitatea fiecărui lucru determină diversitatea lumii [Paraschivescu, p. 7].
În literatura de specialitate, noţiunea de calitate a produselor şi serviciilor este definită
prin: gradul de utilizare, aptitudinea de întrebuinţare, satisfacerea clientului, conformitatea cu
condiţiile [Paraschivescu, p. 8]; satisfacerea cerinţelor clientului, disponibilitatea produsului /
serviciului, un demers sistematic către excelenţă, conformitatea cu specificaţiile, corespunzător
pentru utilizare [Olaru, p. 35-36]; satisfacerea unei necesităţi, conformitate faţă de specificaţii,
nivelul de satisfacere a cerinţelor beneficiarului (utilizator sau client), reflectarea mărcii de
conformitate în ansamblul necesităţii beneficiarilor, capacitatea de a îndeplini o trebuinţă, un
cost mai scăzut pentru o utilitate dată, conformitatea cu un model dat, siguranţă în exploatarea
produsului, ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil, reflectarea mărcii
firmei în ansamblul necesităţilor beneficiarilor [Bărbulescu, p. 388].
Însă nici aceste înţelesuri nu reprezintă decât o parte din aspectele calităţii.
Într-o accepţiune larg utilizată, calitatea mai este definită drept un ansamblu de
caracteristici inerente unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate
sau implicite (standardul ISO 8402), unde prin entitate se înţelege un obiect material sau
imaterial care poate fi descris şi considerat în mod individual. Conform acestei definiţii, calitatea
nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici; nu este
de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor; este o variabilă continuă şi nu
discretă, prin care trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.

Funcţiile calităţii
Un produs / serviciu are o anumită calitate, un grad de utilitate, dacă îndeplineşte un
complex de condiţii tehnico-funcţionale, economice, ergonomice, ecologice, de fiabilitate şi
mentenabilitate, etc., denumite funcţii.
Sunt evidenţiate trei funcţii principale ale calităţii: funcţia tehnică, funcţia
economică, funcţia socială. Din procesul îmbinării acestor funcţii ale calităţii reiese un aspect al
sensului modern al noţiunii de calitate şi anume, faptul că societatea are nevoie de produse /
servicii cu un grad ridicat de utilitate, care reprezintă expresia unui înalt nivel tehnic, prin gradul
superior de valorificare a resurselor materiale şi umane şi prin întregul progres tehnico-ştiinţific
modern:
- funcţia tehnică echivalează cu nivelul tehnic al produsului caracterizat prin numărul şi
nivelul caracteristicilor tehnico-calitative pe care le posedă;

6
 - funcţia economică vizează aspectele de ordin economic ale producerii, utilizării sau
consumării produselor, respectiv asigurarea eficienţei economice;
- funcţia socială ce se reflectă prin prisma implicaţiilor unor proprietăţi ale produselor
şi serviciilor asupra nevoilor spirituale şi materiale, asupra calităţii vieţii oamenilor şi a
mediului înconjurător.
Autorii în domeniu reliefează caracterul dinamic al calităţii, fapt care derivă din
caracterul dinamic al nevoilor şi utilităţii. Factorii care determină acest caracter sunt:
progresul tehnico-ştiinţific; exigenţele crescânde ale clienţilor; gradul înalt de competitivitate.
Sinteza acestor trei factori şi determină, în esenţă, evoluţia continuă a calităţii,
caracterizată printr-o dinamică ascendentă.
Îmbunătăţirea calităţii, modernizarea şi adaptarea cât mai rapidă la cerinţele pieţei se
realizează: extensiv (prin creşterea în timp a numărului de caracteristici utile ale produsului) şi /
sau intensiv (prin îmbunătăţirea nivelului unor caracteristici de calitate).

Caracteristicile calităţii
Caracteristicile calităţii unui produs / serviciu, formate din însuşiri, trăsături,
proprietăţi, sunt împărţite, în general, în grupe principale, şi anume: caracteristici funcţionale;
caracteristici de disponibilitate; caracteristici psihosenzoriale şi sociale [Bărbulescu, p.388].
Alţi autori mai evidenţiază şi – caracteristici economice [Paraschivescu, p. 16].
Caracteristicile funcţionale sunt diferite şi se referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi, legate
fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau
utilizarea acestuia. Unii autori, însă, consideră că caracteristicile funcţionale se grupează, la
rândul lor, în: caracteristici tehnice şi caracteristici de disponibilitate. Caracteristicile tehnice
vizează concepţia constructivă, tehnologia de execuţie, proprietăţile fizice, chimice, mecanice,
tehnologia şi parametrii tehnici.
Caracteristicile de disponibilitate, concretizate în fiabilitate şi mentenabilitate, exprimă
acele însuşiri, trăsături, proprietăţi care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la
diferite solicitări. În felul acesta disponibilitatea se defineşte, în special, prin fiabilitate şi
mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintă aptitudinea unui produs de a-şi îndeplini funcţia
specificată în condiţii de utilizare şi durată fixată. Încetarea aptitudinii unui produs de a-şi
îndeplini funcţia specificată constituie defectare. Mentenabilitatea reprezintă capacitatea de
restabilire rapidă a stării de bună funcţionare a unui produs, adică proprietatea unui produs de a
putea fi întreţinut şi reparat într-o anumită perioadă de timp.
Caracteristicile psihosenzoriale şi sociale cuprind însuşiri, trăsături, proprietăţi
concretizate sub forme de aspecte estetice (legate de stil, modernitate, linia exterioară, estetica
produselor, mod de prezentare, finisare, ambalare), emoţionale (determinate de gustul clientului,
modă, aspect plăcut, eleganţa culorilor, nuanţelor, a formelor şi a desenelor), organoleptice (gust,
miros, tuşeu) sau de exploatare / utilizare (zgomot, comoditate, confort, uşurinţă la manipulare,
influenţă asupra mediului). În condiţiile unei economii concurenţiale moderne, economii în
cadrul căreia agenţii economici sunt orientaţi spre client, ponderea acestui tip de caracteristici a
crescut în mod considerabil în aprecierea calităţii produselor.
Caracteristicile economice sunt legate direct de cele tehnice, concretizându-se în
indicatori economici ai calităţii: costul de producţie; cheltuieli de exploatare; cheltuieli de
întreţinere; cheltuieli de transport, depozitare, etc. Acest tip de caracteristici se referă la cheltuieli
pentru fabricarea, circulaţia şi folosirea produsului.
Utilizarea caracteristicilor menţionate pentru aprecierea calităţii produselor, necesită
stabilirea unor limite de referinţă, concretizate într-o serie de documente specifice, din care cele
mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaţiile tehnice de
contract. Prin valorile caracteristicilor calităţii produselor se exprimă modul cum producătorul
încearcă să realizeze cerinţele de ordin material, economic şi social ale beneficiarilor, cât şi
necesităţile societăţii.

7
 Specialiştii în domeniu evidenţiază faptul că anume caracterul complex al noţiunii de
calitate determină luarea în considerare a unui mare număr de proprietăţi şi însuşiri
[Paraschivescu, p. 15]. Din cauza extinderii gamei sortimentale a produselor / serviciilor firmelor
moderne, evaluarea calităţii în practica economică nu se poate face luând în considerare toate
proprietăţile acestora, ci numai pe cele mai importante, selecţionate după aportul lor la stabilirea
gradului de utilitate al produsului la un moment dat. În felul acesta, caracteristicile de calitate se
referă la un număr restrâns de proprietăţi care conferă produsului o anumită trăsătură definitorie
a gradului de utilitate pentru satisfacerea unei nevoi. Caracteristicile de calitate reprezintă prima
treaptă în procesul evaluării corecte a calităţii, proces ce trebuie axat pe asigurarea unui raport
optim între necesităţile sociale, calitatea tehnică a produsului, costul de producţie al acestuia şi
preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile ulterioare de menţinere a funcţionalităţii
sale.

Evoluţia conceptului de calitate

Conceptul de calitate
În ceea ce urmează vom prezenta o succintă caracteristică a conceptelor de calitate prin
prisma evolutivă pentru o mai bună înţelegere a începuturilor mişcării pentru calitate,
transformările derulate pe parcurs, precum şi obiectivele prioritare în prezent.
Preocupările pentru calitate de mult timp se află în atenţia unui cerc din ce în ce mai mare
a oamenilor de afaceri, iar asigurarea calităţii a devenit una din priorităţi şi una din cele mai
importante probleme cu care se confruntă societatea contemporană.
Unul dintre primii care a atras atenţia asupra evoluţiei conceptului de calitate a fost P.
Crosby (1979) [Rusu, p. 43]. Acesta distinge cinci etape, pornind de la incertitudine până la
certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de
„măsurare”, şi anume:
- atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor;
- statutul calităţii în organizaţie;
- modul de abordare a problemelor;
- evaluarea costurilor calităţii ca procent din vânzări;
- acţiunile întreprinse de organizaţie în vederea îmbunătăţirii calităţii;
- caracterizarea generală a felului în care este abordată calitatea în organizaţie.
Deşi unele criterii nu pot fi identificate cu precizie, modelul propus are meritul deosebit
de a atrage atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a conceptului de calitate.
Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare în procesul de
autoevaluare a managementului calităţii existent la un moment dat, precum şi la stabilirea unor
direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii.
Mişcarea pentru calitate a luat fiinţă la începutul secolului XX evoluând prin modificarea
conceptului de calitate în diferite perioade de timp. Cercetătorii E. Maxim [Maxim, p. 248] şi B.
Rusu [Rusu, p. 44], bazându-se pe clasificarea efectuată de către D. Garvin (1988) - inspecţia,
controlul statistic al calităţii, asigurarea calităţii, managementul strategic al calităţii,
evidenţiază următoarele etape în dezvoltarea managementului calităţii, şi anume: inspecţia
calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii totale (TQM) (tab. 1.1.).
O opinie similară privind clasificarea respectivă lansează şi cercetătorul B. Dale şi coautorii.

Inspecţia calităţii
Interesul pentru calitate îşi are originea în industrie. La etapele timpurii de dezvoltare a
industriei „calitatea” era domeniul de preocupare a meşteşugarilor. Aceştia, pentru a câştiga
încrederea clienţilor săi, îşi marcau produsele prin sigle specifice. Responsabilitatea pentru
calitate revenea astfel nemijlocit meşteşugarului.

8
 Perioada revoluţiei industriale a marcat o altă etapă în evoluţia conceptului de calitate.
Specializarea operaţiilor, diviziunea muncii, apariţia producţiei în serie au modificat atitudinea şi
repartizarea responsabilităţii pentru calitate, aceasta fiind pusă pe seama unor anumite persoane
(supraveghetori). Ulterior, dezvoltarea industriei, compartimentarea producerii în urma
specializării adânci au generat divizarea funcţiilor de producere de cele de supraveghere a
calităţii şi necesitatea unor structuri specifice (laboratoare, inspecţii) pentru verificarea calităţii la
diferite etape a ciclului de producere. Astfel, a apărut conceptul de inspecţie a calităţii.
Conceptul de inspecţie a calităţii a apărut la începutul secolului XX (1920 - 1940) şi
punea accent pe verificarea calităţii produselor finite, relevarea produselor neconforme şi
separarea lor. Astfel, inspecţia avea doar un rol de constatare a defectelor, eficienţa acesteia fiind
foarte mică din motiv că nu cuprindea şi procesul tehnologic unde îşi aveau originea defectele şi
unde ele puteau fi prevenite. Diviziunea muncii prin separarea activităţilor de producere de cele
de control a condus la reducerea gradului de implicare a personalului (de regulă, se limita la
inspectorii calităţii) şi de responsabilitate a acestuia pentru calitate.
Printre caracteristicile mai relevante ale acestui concept se înscriu: verificarea calităţii
„post-proces”, prioritate acordată constatării defectelor produselor finite faţă de prevenire,
separarea funcţiilor de execuţie de cele de inspecţie şi a responsabilităţii pentru calitate.

Evoluţia conceptului de calitate

Tabelul nr. 1.1.
Perioada de Conceptul de Orientare Caracteristici
timp calitate
1980 - prezent Managementul Spre client, - îmbunătăţirea continuă a
calităţii totale societate, performanţelor;
costuri, - excelenţă;
formarea şi - „zero defecte”;
motivarea - depăşirea aşteptărilor clienţilor;
personalului - antrenarea tuturor angajaţilor şi, în
primul rând, a managementului
superior;
- responsabilitate totală a tuturor
angajaţilor.
1960 - 1980 Asigurarea Spre sistem - accent pe prevenirea defectelor,
calităţii greşelilor;
- „a avea şi a da încredere”;
- antrenarea tuturor angajaţilor”;
- „zero defecte”;
- sisteme de calitate;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii.
1940 - 1960 Controlul calităţii Spre proces - control statistic al procesului;
- verificarea calităţii post – proces;
- detectarea cauzelor defectelor;
- grad redus de implicare a
personalului.
1920 - 1940 Inspecţia calităţii Spre produs - control final al produsului;
- conformitatea cu specificaţiile;
- atribuirea responsabilităţii pentru
calitate inspectorilor.

Inspecţia calităţii mai este definită ca totalitatea activităţilor, cum ar fi - măsurarea,

examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului şi

9
compararea acestora cu cerinţele specificate pentru a determina conformitatea. În baza
măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii cu specificaţiile tehnice. Procesul de
comparare şi decizie are loc şi în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate
de către individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind rezultatele aşteptate
inducând astfel un anumit grad de satisfacţie. Într-un sistem de producţie, procesul de inspecţie
are loc în mai multe etape: de la recepţia materiilor prime, în anumite puncte ale procesului de
fabricaţie şi asamblare, la livrare, etc. Latura filozofică a inspecţiei sugerează sortarea în bunuri
conforme şi neconforme cu specificaţiile, după ce acestea au fost fabricate. În paralel, se încearcă
repararea celor defecte în măsura posibilităţilor. Stagiul de inspecţie presupune lipsa unor
mecanisme de prevenire a defectelor care să acţioneze la nivelul sistemului calităţii. D. Garvin
(1988) mai adaugă acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului obţinut prin măsurare,
examinare şi sortare efectuată de către personalul „departamentului de calitate”. Se implică astfel
o alocare a responsabilităţii privind rezultatele din domeniul calităţii, cu preponderenţă către
departamentul de calitate. Kaye şi Dyason (1995), într-o evaluare similară a dezvoltării
managementului calităţii, subliniază şi importanţa rolului jucat de client. Autorii respectivi
subliniază inexistenţa în acest stagiu a cunoştinţelor privitoare la nevoile şi aşteptările acestora.

Controlul calităţii
Un alt pas important în schimbarea atitudinii faţă de calitate a fost făcut în anii 1940 –
1960, materializându-se într-o nouă semnificativă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate -
controlul calităţii. Acest concept spre deosebire de cel anterior se concentra nu numai asupra
verificării produselor finite, dar şi pe controlul procesului tehnologic pe structura componentelor
lui pentru identificarea cauzelor apariţiei defectelor.
Primele idei ale acestui concept îi aparţin lui W. Shewhart, ulterior ele au fost dezvoltate de
E. Deming şi J. Juran. Aceşti doi specialişti americani în domeniul metodelor statistice au fost
invitaţi în Japonia pentru a-şi materializa ideile sale evolutive despre modul în care poate fi
obţinută calitatea în procesele de producere. Japonia de după război avea o industrie distrusă,
cunoscută în toată lumea pentru mărfurile de proastă calitate. Japonezii erau gata de orice, chiar
şi de aplicarea ideilor radicale ale lui E. Deming şi J. Juran. Unele dintre aceste idei nu-şi
găseau explicaţie logică, deoarece realizarea lor a condus la reducerea costului controlului.
Concluzia făcută este că introducerea „calităţii” nu a generat creşterea cheltuielilor, ci dimpotrivă
- micşorarea lor, iar inspectorii nu reduceau numărul de defecte, dar le măreau. Mai târziu E.
Deming şi J. Juran au dezvoltat ideile şi conceptul de calitate, considerând calitatea ca o funcţie a
managementului, care poate sistematic să se îmbunătăţească. Contribuţiile lui E. Deming şi J.
Juran au ajutat să transforme economia japoneză. Multe companii americane au început să
urmeze iniţiativele japoneze.
Deşi acest concept presupunea aplicarea diferitelor metode de control statistic, gradul de
antrenare a personalului rămânea diminuat, reducându-se la controlori, ingineri şi alţi specialişti
cu competenţă în domeniu, totodată cei ce creau calitate sau noncalitate rămâneau separaţi.
Principalele caracteristici ale conceptului de control al calităţii sunt: orientare spre
proces şi controlul statistic al procesului; încercarea de a interveni în procesul de creare a
calităţii; descoperirea cauzelor defectelor; gradul redus al responsabilităţii pentru calitate.
Într-o interpretare mai modernă, controlul calităţii este tratat drept totalitatea tehnicilor şi
activităţilor operaţionale, care sunt utilizate pentru a îndeplini cerinţele calităţii. Apare, astfel, o
creştere a complexităţii metodelor şi tehnicilor utilizate de către conducere pentru îmbunătăţirea
controlului proceselor şi reducerea numărului de defecte care ajung la client. Găsirea şi
remedierea defectelor după ce acestea au fost produse reprezintă în această etapă principala
direcţie de acţiune în organizaţie. Această preocupare pleacă de la înţelegerea greşită a modului
de conducere a proceselor care nu ţine cont de ideea că „este mai uşor să previi decât să
corectezi”. Erorile apărute în procesul tehnologic sunt identificate şi corectate, fără a exista însă
preocupări şi mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare de erori. Cercetătorul Dale şi alţii
(1994) sugerează că firmele aflate în acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de supravieţuire

10
şi nu de îmbunătăţirea calităţii. În cadrul acestei etape, apar primele elemente de planificare a
calităţii, precum şi specificaţiile tehnice în ceea ce priveşte desenele de execuţie, parametrii
tehnologici ai proceselor, metodologie clară de examinare şi testare a produselor, autoinspecţia şi
uneori utilizarea unor metode şi tehnici de control statistic al proceselor. Trebuie menţionate
două caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea responsabilităţii calităţii de la
departamentul de control la cel de producţie (D. Garvin, 1988) şi apariţia unor mecanisme de
colectare şi analiză a informaţiilor de la clienţi care însă nu sunt utilizate pentru îmbunătăţirea
produselor şi proceselor (Kaye şi Dyason, 1995).

Asigurarea calităţii
Următoarea etapă în evoluţia conceptului de calitate începe cu anii 60 ai secolului trecut
şi se centrează pe asigurarea calităţii (1960 - 1980). Acest concept are drept puncte de reper
prevenirea defectelor, teoria „zero defecte” a lui P. Crosby, oferirea încrederii în calitate.
Promotor al conceputului asigurarea calităţii a fost J. Juran. Iniţial acest concept se
centra pe funcţiile de creare şi verificare a calităţii. Ulterior, în urma aplicării în Japonia şi
Europa, acestui concept i s-au atribuit şi alte funcţii importante, cum sunt - instruirea
personalului pentru a-l motiva, îmbunătăţirea continuă a calităţii, garantarea calităţii.
Fiind o avansare în atitudinea faţă de calitate acest concept integrează şi elemente ale
conceptelor anterioare bazate pe inspecţie şi control al calităţii.
Asigurarea calităţii se bazează pe conceptul „zero defecte”, esenţa căruia constă în aceea
că „totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”. Aceasta necesită existenţa
sistemului de asigurare a calităţii şi implicarea întregului personal în realizarea obiectivelor în
domeniul calităţii.
Sistemul de asigurare a calităţii constituie obiectul standardelor internaţionale din familia
ISO 9000 aplicate pe larg în comunitatea Europeană. Asigurarea calităţii, în conformitate cu
standardele internaţionale, este definită ca „parte a managementului calităţii, concentrată pe
furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”.
În felul acesta, asigurarea calităţii reprezintă totalitatea activităţilor planificate şi realizate
sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit produs sau
serviciu va satisface anumite cerinţe date în ceea ce priveşte calitatea [Rusu, p. 45]. În vederea
realizării acestui nivel corespunzător de încredere firma va pune un accent deosebit asupra
proiectării şi creşterii eficienţei proceselor. Se conturează astfel o nouă filozofie care porneşte de
la ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea atingerii
nivelului corespunzător de încredere.
Familia standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi metodologic general, de
abordare sistemică a calităţii. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de
calitate, este oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date în
ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care pot influenţa procesul tehnologic
incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi materialele.
Astfel, prin conceptul de „asigurare” a calităţii este implicată ideea de prevenire a apariţiei
defectelor. Menţinerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită şi prin crearea la
întreprindere a dosarelor cu documentaţie scrisă privitoare la sistemul de calitate şi a rezultatelor
examinării şi testării produselor şi serviciilor specifice. Întreaga documentaţie trebuie să
dovedească abordarea sistemică a proceselor, începând cu furnizorii de materii prime şi materiale
şi terminând cu modalitatea de soluţionare a problemelor apărute în timpul garanţiei şi post –
garanţiei. Un alt criteriu important ce trebuie inclus în acest stagiu de dezvoltare este şi
măsurarea costurilor calităţii.

Managementul calităţii totale (TQM)

11
 Managementul calităţii totale (TQM) (1980 – prezent) - este următoarea etapă în
abordarea conceptuală a calităţii, care înglobează şi activităţi din etapele precedente (inspecţie,
control, asigurarea calităţii) şi se consideră net superioară celor precedente.
Apărut în anii 80 a secolului trecut şi avându-i ca promotori pe W. Feigenbaum, P.
Crosby, E. Deming, J. Juran, K. Ishikawa conceptul de calitate totală are drept scop concentrarea
asupra clientului pentru a-i oferi aceea de ce are nevoie, când are nevoie şi în ce condiţii îşi
doreşte satisfacerea cerinţelor. În TQM clientul deţine prioritatea, iar acţiunile sunt orientate spre
depăşirea aşteptărilor lui - a-l asigura cu ce-şi doreşte, când îşi doreşte, cum îşi doreşte. În felul
acesta, esenţa TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ţinta fiecărui angajat este
depăşirea aşteptărilor clienţilor, acolo unde structura firmei le permite, prin intermediul unei
adaptări sistemice şi sistematice la condiţiile schimbătoare ale clientului şi realizarea permanentă
de produse şi servicii care întrunesc şi depăşesc aşteptările lor. Percepţiile şi aşteptările clienţilor
sunt, de regulă, pe termen scurt şi schimbătoare, de aceea organizaţiile trebuie să-şi depăşească
calea de a fi aproape de clienţii lor pentru a fi capabili de a răspunde schimbării gusturilor lor,
nevoilor şi dorinţelor lor.
TQM implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele
întreprinderii, incluzând aici şi clienţii şi furnizorii. Managementul calităţii totale este un sistem
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje
pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate [Stanciu, TQM, p. 49].
În felul acesta, calitatea totală este obiectivul, iar managementul – mijlocul de atingere a
acestuia. Obiectivul calităţii totale este „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Conceptele cheie ale
TQM sunt – „zero defecte”, „excelenţă”, „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Metodele şi
procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea şi motivarea angajaţilor, stabilirea de
indicatori măsurabili, folosirea metodelor şi instrumentelor vechi şi noi. Gradul de implicare: toţi
angajaţii şi, în primul rând, a managementului superior, precum şi a instituţiilor partenere.
Caracteristici ale conceptului, care de fapt reprezintă principiile de bază ale TQM sunt:
centrarea pe client, depăşirea aşteptărilor clienţilor, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
prevenirea defectelor, implicarea totală a personalului şi responsabilitatea tuturor angajaţilor
pentru calitate.
Sistemul de management al calităţii a apărut odată cu versiunea nouă a standardelor ISO
9000 (anul 2000) şi a însemnat o nouă abordare a calităţii. Avansarea de la sistemul de asigurare
a calităţii la managementul calităţii a generat redimensionarea obiectivelor şi priorităţilor în
domeniul calităţii. Obiectivul principal este îmbunătăţirea continuă a performanţelor, adresarea
către necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor. Orientarea spre îmbunătăţirea continuă a calităţii
(metoda KAIZEN) subscrisă realizării acestui obiectiv a modificat abordările, metodele şi
procedeele aplicate în domeniu, care au drept reper ciclul lui Deming PDCA: plan (planifică) –
do (execută) – check (verifică) – action (acţionează).
Managementul calităţii se bazează pe implicarea tuturor angajaţilor, satisfacerea
cerinţelor clienţilor, obţinerea succesului pe termen lung. Managementul calităţii, de asemenea,
nu se poate realiza decât în sistemul de calitate. Numai în ambianţă se poate obţine calitate şi
performanţă.

Alte viziuni privind evoluţia conceptului de calitate

În literatura de specialitate, de asemenea, sunt evidenţiate în paralel următoarele etape în
evoluţia conceptului de calitate, şi anume [Olaru (2), p. 82]:
1. Asigurarea calităţii prin control: orientarea spre produs; control final; conformitate cu
specificaţiile.
2. Asigurarea calităţii prin metode statistice: orientarea spre proces; utilizarea metodelor
statistice; prioritate acordată domeniului tehnic.
3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului: orientare spre angajat; programe
„zero defecte”; cercurile calităţii; muncă în echipă.

12
 4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii: orientare spre client; angajarea
conducerii; antrenarea personalului; toate compartimentele; întreaga traiectorie a produsului.
Asigurarea calităţii prin control reprezintă etapa care este caracteristică pentru prima
jumătate a secolului trecut, etapă dominată de teoriile lui F. Taylor privind organizarea ştiinţifică
a muncii. În baza acestora, a rezultat separarea celor care iau decizii într-o întreprindere, de cei
care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era asigurată, în principal, prin
controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea
lor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra procesului,
urmărindu-se verificarea „post-proces” a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii
se înţelegea, deci, respectarea acestor specificaţii.
După introducerea controlului statistic de calitate (1924), cercetătorul W. Shewhart a
exprimat o opinie inovatoare pentru acea perioadă, şi anume – „calitatea nu trebuie numai
controlată, ci mai întâi produsă”. În jurul anilor 1950, specialiştii americani în domeniu au
lansat un nou concept „asigurarea calităţii” (quality assurance), care avea atunci două funcţii:
construirea şi verificarea calităţii. În felul acesta a fost creată premisa pentru următoarea etapă
în dezvoltarea managementului calităţii – asigurarea calităţii prin metode statistice.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este corespunzătoare anilor 1950. Însă, încă
din anii 1920 W. Shewhart propune utilizarea „fişei de control statistic a calităţii”, metodă care
începe să fie pe larg aplicată în tot mai multe întreprinderi, punându-se accent pe controlul pe
flux tehnologic, se urmărea identificarea defectelor în scopul prevenirii lor în procesele
ulterioare. Mai târziu, se aplică metode statistice de control prin eşantioane şi noile posibilităţi de
dezvoltare ale acestora iniţiate de E. Deming şi J. Juran sub deviza „calitatea este problema
tuturor”.
În Japonia, care în a doua jumătate a secolului trecut, s-a orientat spre realizarea
produselor competitive, s-au dezvoltat alte două funcţii ale managementului calităţii: instruirea
personalului şi îmbunătăţirea permanentă a produselor şi activităţilor, asigurându-se în felul
acesta trecerea la asigurarea calităţii prin motivarea personalului.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor 1960. Pe
plan mondial se cristalizează mai multe direcţii de dezvoltare, relativ independente. Valorificând
conceptul „zero defecte”, iniţiat de P. Crosby, în S.U.A. sunt elaborate „programe zero defecte”.
Prin aceste programe se urmărea conştientizarea faptului că „totul trebuie făcut bine de prima
dată”, evitându-se astfel costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produselor.
Pornindu-se de la acest concept, dar în alt context cultural, în Japonia, s-au înfiinţat cercurile
pentru controlul calităţii (QCC – Quality Control Circles), denumite mai târziu cercurile calităţii
(QC - Quality Circles). Ele au primit o vastă utilizare, scopul lor principal fiind acela de a facilita
prevenirea deficienţelor, descoperirea cauzelor acestora. Cercurile calităţii promovează
„autocontrolul” şi utilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale,
pentru asigurarea calităţii. În ţările europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare, dar
în alte scopuri. În ţările scandinave, la începutul anilor 1960, au fost create aşa-numitele „grupe
pentru rezolvarea problemelor” în domeniul organizării muncii. Mai târziu, în Germania se
organizează „grupe de iniţiativă la locul de muncă”. Aceste concepte nu au avut însă, mult timp,
un ecou deosebit. Abia începând cu anii 1980, în contextul preocupărilor de preluare a modelului
cercurilor calităţii de la japonezi, ele au început din nou să atragă atenţia.
După 1955 sistemul calităţii se răspândeşte şi în Europa, aici dezvoltându-se funcţiunea
de certificare.
Etapa implementării unor concepte integratoare privind asigurarea calităţii corespunde
anilor 1980, chiar dacă începutul acestora a fost pus în anii 1960. Cele mai importante
caracteristici ale „noii filozofii” privind asigurarea calităţii au fost precizate de A. Feigenbaum,
încă din 1961, filozofie pe care a denumit-o „Total Quality Control” (TQC). Noţiunea de control,
în cazul dat, este utilizat în sensul de a stăpâni, „a ţine sub control”, deci TQC înseamnă o
abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în întreprindere. Lucrările lui E.
Deming privind utilizarea metodelor statistice, au fost dezvoltate de J. Juran, care a accentuat

13
necesitatea orientării spre client („fitness for use”) şi importanţa managementului în asigurarea
calităţii. Aceste teorii au fost larg acceptate în Japonia, încă din anii 1960, dezvoltate de
cercetătorul K. Ishikawa, care şi-a denumit conceptul „Company Wide Quality Control”
(CWQC). În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continuă să se ocupe un
compartiment specializat, în Japonia calitatea devine o preocupare a membrilor întregii
întreprinderi şi, chiar, o problemă naţională. Prin ample măsuri de instruire şi o serie de măsuri
luate la nivel naţional, calitatea devine „way of life”. Începând cu anii 1970 în Japonia şi cu anii
1980 în ţările vest-europene, sunt elaborate şi dezvoltate o serie de metode şi tehnici noi, printre
care „Quality Function Deployment”, metoda Taguchi, analiza modurilor de defectare şi a
efectelor acestora (FMEA, etc., larg utilizate în prezent în planificare şi îmbunătăţirea calităţii
proceselor şi produselor. Se ia tot mai mult în considerare mediul întreprinderii (de exemplu,
activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor
acestora asupra mediului extern, etc.), se promovează abordările sistemice a relaţiilor client –
furnizor, ale căror principii sunt aplicate şi în interiorul întreprinderii, în relaţiile dintre
compartimentele sale, respectiv dintre angajaţi. În felul acesta, managementul calităţii se
orientează consecvent spre proces, cu scopul optimizării acestora pe întreaga traiectorie a
produsului , începând cu cercetarea pieţei şi până la etapa „post – utilizare”. Astfel, se conturează
conceptul de TQM, care, în prezent, se utilizează în paralel cu conceptele TQC, CWQC şi cu cel
de „Total Quality”, sau în relaţie cu acestea din urmă. Chiar dacă există diferenţe între aceste
concepte, toate pun accentul pe satisfacerea cerinţelor clienţilor. Ele sunt considerate
„integratoare”, din următoarele considerente [Olaru (2), p. 86]:
- toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii produselor şi serviciilor. Între ele trebuie promovate relaţii de tip „client – furnizor”.
Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-şi elaboreze „produsul” (de exemplu, un contract),
în condiţiile de calitate stabilite de clienţii săi (de exemplu, de compartimentul producţie);
- toţi lucrătorii întreprinderii participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară şi
trebuie să fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul întreprinderii;
- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării
calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea activităţilor de
deservire în utilizarea produsului.

14
 Principalii precursori ai managementului calităţii

Preliminarii
Sub aspect tradiţionalist (mecanicist), specific începutului sec. XX, calitatea este
înţeleasă şi tratată ca ceva ce poate fi încorporat într-un produs / serviciu şi evaluat în urma
efectuării controlului post-factum (corectiv), adică constatat prin inspectare. După aceea,
calitatea a fost considerată ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat. Deşi şi acest mod de
abordare a asigurat calitatea de-a lungul timpului, aceasta a rămas mult timp legată numai de
partea ce vizează producţia.
În felul acesta, dacă la început problema calităţii se rezuma la calitatea produsului /
serviciului, după care a fost considerată ca fiind ceva de natură tehnică (ceva ce poate fi
controlat), apoi conceptul de calitate şi-a extins aria de acoperire şi în afara liniei de fabricaţie.
Calitatea a început să fie tratată, în cele din urmă, ca ceva ce poate fi „condus” în totalitate în
timpul desfăşurării diferitelor activităţi manageriale ce sunt îndeplinite pentru un scop dat,
finalitatea cărora rezidă în atingerea obiectivului organizaţional. La momentul actual,
managementul calităţii reprezintă, în primul rând, o nouă filozofie managerială, un nou model de
cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele
acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.
Principalii precursori ai managementului calităţii sunt următorii cercetători în
management, mari „guru” ai managementului ştiinţific, şi anume – W. Shewhart, E. Deming, J.
Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum, Dodge, J. Kelada, K. Ishikawa, G. Taguchi, M. Imai, ş.a.
În domeniul calităţii serviciilor s-au afirmat următorii cercetători americani în
management – V. Zeithami, A. Parasuraman şi L. Berry, autori ai cărţii „Oferind servicii de
calitate”. Lista recunoscuţilor specialişti în domeniul managementului calităţii ar fi incompletă
fără a fi menţionaţi şi P. Towsend, F. Price, J. Oakland, M. McConnell, T. Berry şi J. Bank,
autori ai cărţilor de referinţă în domeniul calităţii apărute în ultima perioadă de timp.

Precursorii managementului calităţii

W. Shewhard a avut o deosebit de mare contribuţie la iniţierea şi dezvoltarea
managementului calităţii, în special în domeniul aplicării metodelor statistice pentru
supravegherea proceselor de producţie, prevenirea defectelor, limitarea variaţiilor şi
îmbunătăţirea calităţii.
E. Deming, un alt redutabil „guru” al managementului calităţii, extinde aplicarea acestuia
în toate domeniile, identifică responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi pledează pentru
conştientizarea faptului că problemele calităţii aparţin sistemului de conducere şi nu
executanţilor. El afirmă că primul pas ce trebuie făcut în vederea instituţionalizării în cadrul
firmelor a managementului calităţii totale este de a înlătura / diminua barierele ce împiedică
angajaţii să presteze o muncă creativă, performantă şi productivă. Managementul trebuie să-i
orienteze / motiveze pe salariaţi să muncească mai inteligent, nu mai mult.
E. Deming se face cunoscut ca un specialist redutabil în domeniul calităţii prin programul
său de calitate, în baza căruia a fost reconstruită în anii 1950 industria Japoniei, care prevedea:
utilizarea pe larg la întreprinderi a metodelor de prevenire a defectelor, care înseamnă evaluarea
pierderilor prin non-calitate şi prin economii de materii prime; folosirea metodelor statistice
pentru controlul calităţii. Ca rezultat al acestei activităţi prodigioase desfăşurată timp de 30 ani în
domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, E. Deming şi-a câştigat
un prestigiu deosebit. În semn de recunoştinţă pentru aportul lui E. Deming la orientarea
managementului întreprinderilor japoneze spre excelenţă şi performanţă, premiul naţional pentru
calitate, instituit în Japonia în anul 1951, a primit numele său.
E. Deming este autorul programului în 14 puncte pentru calitate şi productivitate (tab.
1.2.). De asemenea, E. Deming este autorul concepţiei referitoare la ameliorarea calităţii – ciclul
calităţii P.E.V.A. (P – planifică, E – execută, V – verifică, A – acţionează), denumit şi cercul lui
Deming. Contribuţia lui E. Deming în domeniul calităţii a fost recunoscută în SUA abia în anii

15
1980, ca rezultat al spectaculoaselor succese în afaceri ale întreprinderilor japoneze. În ultimii
ani, conceptele lui E. Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
J. Juran este un alt „guru” al managementului calităţii. Acest specialist american de
origine română este considerat a fi un important expert contemporan în domeniul calităţii. Pe
parcursul activităţii sale el a fost preocupat de identificarea, cercetarea şi formularea principiilor
în baza cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. Aplicând aceste principii
la managementul calităţii, J. Juran a elaborat şi editat lucrări, studii şi cursuri de referinţă în
domeniu, printre care se evidenţiază - „Management of Quality Control”.
J. Juran constată că cele mai semnificative probleme în calea calităţii totale ţin anume de
elementul uman, adică de resursele umane ale întreprinderii (personalul firmelor) şi se
localizează, în special, în domeniul organizării, comunicării şi coordonării funcţiilor în cadrul
organizaţiilor manageriale – întreprinderi, firme. El are următoarele contribuţii personale la
dezvoltarea managementului calităţii: trilogia calităţii (planificarea, control şi îmbunătăţirea
continuă); definirea calităţii ca „corespunzător pentru utilizare” (aprecierea calităţii produsului
prin serviciul adus clientului); spirala calităţii sau spirala lui Juran; rolul decisiv al
managementului superior în domeniul calităţii (aplicarea regulii lui Pareto „80/20” în domeniul
calităţii: calitatea depinde în proporţie de 80 % de managementul sistemului calităţii şi doar 20 %
depinde de executanţi); aplicaţii ale metodelor statistice pentru controlul proceselor tehnologice
şi controlul calităţii prin eşantionare a loturilor de produse.
Contribuţia excepţională a lui J. Juran la dezvoltarea managementului calităţii a fost
răsplătită cu peste 40 de medalii şi titluri, printre care cele mai semnificative sunt cea americană
– National Medal of Technology şi niponă – Order of the Sacred Treasure. Este important de
menţionat şi faptul că Premiul Român pentru Calitate îi poartă numele lui Juran.

Principiile calităţii după Deming, Juran şi Crosby

Tabelul nr. 1.2.
Nr. Cercetătorii în
PRINCIPIILE CALITĂŢII
management
1 2 3
1. Edwards Îmbunătăţirea continuă a produsului şi serviciului; Adoptarea unei noi filozofii (nu
mai acceptăm întârzierile, greşelile şi relaţiile de muncă imperfecte); Înlocuirea
Deming sistemului de inspecţie totală a produselor cu o evidenţă statistică; Înlăturarea
concepţiei conform căreia o afacere este judecată pe baza preţurilor; Descoperirea
problemelor; Folosirea metodelor moderne de instruire la locul de muncă; Folosirea
metodelor moderne de supraveghere a muncitorilor şi schimbarea responsabilităţilor
şefilor de echipă prin orientarea spre calitate; Înlăturarea fricii, în aşa fel încât fiecare
salariat să poată munci eficace pentru companie; „Dărâmarea” barierelor dintre
departamente; Eliminarea afişelor şi a sloganurilor, destinate salariaţilor, care cer noi
niveluri ale productivităţii, fără a se preciza şi metodele de obţinere; Eliminarea
standardelor de muncă ce prescriu cote numerice; Modificarea barierelor ce există între
muncitorul cu ora şi dreptul său la obţinerea recunoaşterii muncii; Instituirea unui
program de educaţie şi recalificare; Crearea unei sistem managerial prin care să fie

16
 posibilă reluarea, în fiecare zi, a celor 13 puncte de mai sus.

2. Joseph Juran Conştientizarea nevoii şi a posibilităţilor de îmbunătăţire; Stabilirea scopurilor

îmbunătăţirii; Organizarea unui sistem de atingere a scopurilor (stabilirea unui consiliu
al calităţii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, stabilirea echipelor,
desemnarea factorilor de influenţă); Instruirea; Îndeplinirea proiectelor ce constau în
soluţionarea problemelor; Raportarea progresului; Împărţirea recunoaşterii;
Comunicarea rezultatelor; Analizarea scorului; Menţinerea impulsului prin
organizarea unor îmbunătăţiri anuale ale unei părţi din sistemele obişnuite şi din
procesele companiei.
3. Philip Stabilirea modului în care managementul este implicat în calitate; Formarea unor
echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi din fiecare departament;
Crosby Determinarea falselor probleme de calitate curentă sau potenţială; Evaluarea costului
calităţii şi explicarea utilităţii lui ca instrument managerial; Ridicarea nivelului de
conştientizare a calităţii şi implicarea personală a tuturor angajaţilor; Luarea măsurilor
pentru corectarea problemelor identificate în etapele anterioare; Înfiinţarea unei
comisii pentru programul „zero defecte”; Pregătirea unor supraveghetori pentru
îndeplinirea sarcinilor ce le revin în cadrul programului de îmbunătăţire a calităţii;
Stabilirea „unei zile de zero defecte” pentru a le demonstra angajaţilor că s-a produs o
schimbare; Încurajarea indivizilor în stabilirea unor scopuri permanent îmbunătăţite
pentru ei şi grupurile din care fac parte; Încurajarea angajaţilor să comunice
conducerii obstacolele pe care le întâlnesc în realizarea scopurilor propuse;
Recunoaşterea şi aprecierea celor care participă; Stabilirea unor consilii pentru calitate
care să comunice pe baze regulate; A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia că
programul de îmbunătăţire a calităţii nu se sfârşeşte niciodată.

P. Crosby este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept este, în prezent,
foarte frecvent utilizat în cadrul strategiilor şi acţiunilor în domeniul managementului calităţii de
către întreprinderile moderne care tind spre performanţă şi excelenţă în afaceri.
Cea mai cunoscută lucrare a lui P. Crosby este „Quality is free” editată în 1979. În
această carte el susţine ideea calităţii care nu este numai gratuită, dar este şi modul cel mai cinstit
şi la îndemâna fiecăruia de a obţine profit. P. Crosby afirmă că fiecare bănuţ pe care
întreprinderea nu îl va cheltui pentru produse necorespunzătoare sau pentru remedieri ulterioare,
este un ban câştigat. În felul acesta, calitatea reprezintă o „cale de a obţine o mulţime de bani în
mod gratuit”.
P. Crosby constată că, o parte considerabilă de echipe manageriale încearcă să
soluţioneze problema calităţii prin hărţuirea angajaţilor, adică prin intimidarea şi constrângerea
acestora. În această ordine de idei, P. Crosby insistă asupra responsabilităţii managementului şi îi
îndeamnă pe managerii firmelor să fie preocupaţi de calitate aşa cum sunt preocupaţi de
obţinerea profitului.
P. Crosby este autorul unui program de promovare a calităţii care constă din 14 paşi (tab.
1.2.). P. Crosby consideră că, pentru realizarea calităţii, trebuie luate în considerare patru
principii de bază, şi anume:
- asigurarea conformităţii cu cerinţele;
- asigurarea calităţii prin prevenire;
- promovarea conceptului „zero defecte”;
- măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor.
A. Feigenbaum se consideră a fi acel cercetător în domeniul calităţii care a introdus
conceptul de „Total Quality Management”. El a fost primul care a revoluţionat optica
tradiţionalistă de abordare a problematicii calităţii (ca ceva ce poate fi încorporat într-un produs /

17
serviciu şi evaluat în urma efectuării controlului post-factum (corectiv)) şi a sintetizat şi generat
conceptul de „control al calităţii totale” („total quality control”), care reprezintă un sistem efectiv
pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering,
producţie şi servicii) pentru realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii
totale a clientului, în condiţii de eficienţă.
A. Feigenbaum defineşte controlul calităţii totale – TQC – prin prisma următoarelor
elemente: formularea clară a politicii calităţii; orientarea absolută către client; integrarea
activităţilor la nivelul întreprinderii; stabilirea clară a atribuţiilor şi a responsabilităţilor;
stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor
necesare de inspecţie şi încercări; asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui
sistem informaţional eficient, referitor la calitate; motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul
calităţii; evaluarea nivelului calităţii prin costuri; măsuri corective eficiente; supravegherea
continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional; audituri periodice ale
sistemului calităţii.
A. Feigenbaum, la fel ca E. Deming şi J. Juran afirmă că un produs sau serviciu poate fi
considerat de calitate numai atunci când satisface aşteptările clientului. În lucrările sale el atrage
o deosebit de mare atenţie corelaţiei între preţ şi calitate, determinând o „orientare spre costuri”
în definirea calităţii produselor. Acesta a adus o contribuţie semnificativă la clasificările din
domeniul costurilor calităţii.
A. Feigenbaum pune accent pe trei aspecte relevante în abordarea calităţii – cerinţele
clientului determină calitatea; toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu managementul
superior al firmei şi până la ultimul executor; toate compartimentele funcţionale ale întreprinderii
(nu numai cel de producţie) participă la asigurarea calităţii.
K. Ishikawa se consideră a fi cel mai redutabil specialist nipon în domeniul calităţii. El a
continuat, dar, concomitent, şi a dezvoltat teoriile cercetătorilor americani în domeniul calităţii –
A. Feigenbaum, E. Deming şi J. Juran, denumind propriul concept „Company Wide Quality
Control” (CWQC). K. Ishikawa pune accent pe un management participativ, adică pe implicarea
totală a tuturor compartimentelor funcţionale şi a fiecărui salariat al întreprinderii în realizarea şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii. Elementele de bază ale „Company Wide Quality Control”
(CWQC) sunt: asigurarea calităţii; ţinerea sub control a calităţii; ţinerea sub control a costurilor,
a cantităţilor şi a termenelor de livrare.
K. Ishikawa are mai multe contribuţii la dezvoltarea managementului calităţii. El este
„părintele” cercurilor de control al calităţii („Quality Control Circles), denumite mai târziu –
cercurile calităţii. În prezent, acestea sunt larg utilizate la multe întreprinderi din întreaga lume.
O contribuţie importantă a lui K. Ishikawa la dezvoltarea managementului calităţii o constituie
conceperea şi dezvoltarea „diagramei cauză – efect”, care îi poartă numele – diagrama Ishikawa.
În prezent, aceasta este una dintre cele mai cunoscute şi pe larg utilizate instrumente ale calităţii.
De asemenea, K. Ishikawa a contribuit la clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării
calităţii.
K. Ishikawa atribuie calificativul de „client intern” celor implicaţi în cadrul procesului de
realizare a produselor / serviciilor din diferite compartimente funcţionale ale întreprinderii, spre
deosebire de beneficiarii finali ai acestora, care sunt „clienţi externi”. Acest principiu reprezintă
unul dintre elementele de bază ale TQM. El consideră că cele şapte instrumente statistice de
bază, printre care – Pareto, cauză – efect, histograme, diagrama de corelaţie, etc., ar trebui să fie
însuşite de către întreg personal al întreprinderii, începând cu managerii superiori şi până la
ultimul lucrător, fiindcă circa 95 % dintre problemele din domeniul calităţii care sunt în cadrul
unei întreprinderi pot fi cu succes soluţionate cu ajutorul acestora.
J. Kelada, specialist canadian, se remarcă drept un nume de referinţă în domeniul calităţii
în urma abordării problematicii calităţii prin prisma funcţiunilor întreprinderii. El reliefează
ideea că managementul calităţii este o parte integrantă a managementului întreprinderii.
Şi aceasta din cauză că, orice întreprindere elaborează un set de obiective strategice
(economice, sociale, tehnice, comerciale, etc.), care se realizează prin intermediul obiectivelor

18
operaţionale. Drept obiective operaţionale ne servesc – obţinerea unor produse de calitate
corespunzătoare cerinţelor; în cantitatea solicitată; la termenul convenit; să fie disponibile la
locul şi pe piaţa dorită; în condiţiile unor costuri minime. În acest context, fiecare funcţiune ale
întreprinderii trebuie să urmărească îndeplinirea acestor obiective operaţionale.
De asemenea, J. Kelada consideră că managementul calităţii nu este o prerogativă a
tehnicienilor, dar, în primul rând, este o responsabilitate a managerilor superiori ai întreprinderii
şi a şefilor compartimentelor funcţionale.
G. Taguchi, cercetător japonez în management, este o notorietate în domeniul calităţii. El
este autorul şi promotorul a şapte principii pentru îmbunătăţirea calităţii, şi anume: calitatea
produsului se măsoară prin pierderile totale aduse societăţii de către produs; îmbunătăţirea
continuă a calităţii şi a costului produsului reprezintă o necesitate; îmbunătăţirea calităţii se
obţine prin reducerea variabilităţii în jurul valorilor nominale; pierderea societăţii este, în
general, proporţională cu pătratul deviaţiei caracteristicii de performanţă faţă de valoarea sa
nominală; proiectul produsului şi al procesului au o influenţă hotărâtoare asupra calităţii
produsului şi a costului acestuia; variaţia performanţei poate fi redusă prin exploatarea efectelor
neliniare dintre parametrii produsului / procesului şi caracteristica dorită a produsului; direcţiile
parametrului produsului / procesului care reduc variaţia performanţei pot fi identificate prin
experimente proiectate statistic.
M. Imai, recunoscut specialist japonez în domeniul calităţii, care este unul din generatorii
şi promotorii conceptului Kaizen. Este autorul lucrării de referinţă „Kaizen, cheia succesului
competitiv japonez”, care este un ghid practic ce reliefează cele 16 practici de management
Kaizen, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clienţilor, programele de control ale
calităţii totale, activitatea grupelor mici, îmbunătăţirea sistemelor de relaţii în aprovizionare, etc.
Sistemul Kaizen se bazează pe un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care
asigură progresul continuu, implicând personalul întreprinderii de la toate nivelele ierarhice.
Mesajul lui Kaizen este „să nu treacă o zi fără o îmbunătăţire în activitatea companiei”.

19