MASTER – MARKETING STRATEGIC

SUPORT DE CURS

MARKETING ŞI CONCURENŢĂ

Lect. univ. dr. ANCA FRANCISCA CRUCERU

Bucureşti
2005

1
 TEMATICA CURSULUI:

1. Noţiuni introductive despre concurenţă şi competitivitate

2. Tipologia concurenţei şi a concurenţilor
3. Mediul concurenţial normal – cadrul de desfăşurare a activităţii agenţilor
economici
4. Piaţa relevantă – locul de manifestare a concurenţei. Comportamentul
concurenţial şi anticoncurenţial al agenţilor economici
5. Practicile concurenţiale şi anticoncurenţiale
6. Mixul de marketing şi practicile anticoncurenţiale
7. Politica în domeniul concurenţei în spaţiul european
8. Strategii de marketing utilizate în mediul concurenţial. Noţiuni introductive
despre strategiile competitive
9. Tipologia strategiilor competitive de marketing
10.Recomandări pentru adoptarea şi implementarea unor strategii competitive de
succes

2
 NOŢIUNI INTRODUCTIVE DESPRE CONCURENŢĂ ŞI
COMPETITIVITATE

Termeni cheie: concurenţă, competitivitate, factori ai competitivităţii,

concurenţă practică (operantă)

Concurenţa reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viaţa

economică, dar şi pentru viaţa socială, deoarece ea reprezintă factorul motor care
motivează, atât afacerile, cât si existenţa oamenilor.
Concurenţa este privită ca o rivalitate sau o întrecere într-un anumit domeniu
de activitate. Conform dicţionarului explicativ al limbii române, concurenţa
reprezintă: “o rivalitate comercială, lupta dusă cu mijloace economice între
industriaşi, comercianţi, monopoluri, ţări etc. pentru acapararea pieţei, desfacerea
unor produse, clientelă şi pentru obţinerea unor câştiguri cât mai mari”.1
Concurenţa sau competiţia presupune existenţa a două sau mai multe
întreprinderi care activează în cadrul unei pieţe pentru atragerea unui număr cât
mai mare de clienţi în vederea atingerii unor obiective propuse. Ca urmare,
concurenţa îi determină pe agenţii economici să se orienteze către consumatori,
mai precis către nevoile acestora, încercând să le satisfacă cât mai bine prin
oferirea unor produse sau servicii diferenţiate faţă de cele ale celorlalţi competitori.
Acest lucru presupune adoptarea unui anumit comportament concurenţial,
comportament care se manifestă în relaţiile de concurenţă existente într-un
domeniu de activitate sau într-o piaţă.
Deoarece concurenţa se manifestă, atât pe plan naţional, cât şi pe plan
internaţional, ea a fost definită şi reglementată de către Organizaţia de Cooperare
Economică şi de Dezvoltare (OECD), organism internaţional ce militează pentru
crearea unui climat economic şi de afaceri optim pentru statele membre, astfel:
“concurenţa exprimă situaţia de pe o piaţă în care firme sau vânzători se luptă în
mod independent pentru a câştiga clientela cumpărătorilor, în scopul de a atinge un
obiectiv economic, de exemplu, profituri, vânzări şi/sau împărţirea pieţei. În acest
context, concurenţa este adesea echivalentă cu rivalitatea. Această rivalitate poate
să se refere la preţuri, calitate, servicii sau combinaţii ale acestor sau altor factori
pe care clienţii îi preţuiesc”.2
Competiţia este un mijloc eficient de a elimina profiturile excedentare
realizate de către unii agenţi economici, de a aloca resursele pentru anumite
utilizări necesare societăţii, de a determina firmele să producă bunuri de calitate la
costuri reduse şi în cantităţile dorite de consumatori, de a stimula introducerea
1
Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti, 1975, p.182
2
R.S. Khemani, D.M. Shapiro, Glossaire d’economie industrielle et de droit de la concurrence, Paris, 1995, p.23

3
inovaţiilor tehnologice. De aceea, competiţia trebuie văzută ca un proces dinamic
cu efecte benefice asupra economiei în ansamblul său.
Economistul Alfred Marshall a ridicat o problemă ce a fost larg dezbătută de
către teoreticieni şi anume, definirea conceptului de “concurenţă pură” şi cel de
“concurenţă perfectă”. Astfel, dacă primul concept se referă la existenţa unui
număr mare de producători în cadrul pieţei analizate, cel de-al doilea presupune şi
condiţia suplimentară a unei intrări libere pe piaţă.
O alternativă la concurenţa perfectă a fost “concurenţa practică sau
operantă” (workable competition), concept ce îi aparţine lui J. M. Clark şi care
încearcă să reflecte cu obiectivitate situaţia reală din economie. Astfel, politica
concurenţială trebuie să urmărească realizarea unei concurenţe operante, practice,
desfăşurate într-un mediu concurenţial normal, care să stimuleze iniţiativa
agenţilor economici.
Acest tip de concurenţă se consideră că exprimă însăşi condiţiile statornicite
în cadrul Comunităţii Economice Europene de Tratatul de la Roma din 1957, iar
termenul de concurenţă operantă este utilizat şi în prezent atât în domeniul
economic cât şi în cel juridic, atunci când sunt descrise condiţiile de piaţă existente
în cadrul Uniunii Europene.
Funcţiile concurenţei sunt următoarele:
- stimularea preocupării agenţilor economici pentru creşterea diversificării şi
imbunătăţirii calitaţii ofertei;
- stimularea progresului tehnic, contribuind la eliminarea concurenţilor
slabi;
- alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea economică şi
repartizarea judicioasă a profiturilor obţinute;
- reglarea cererii şi ofertei;
- reducerea preţului de vânzare al produselor prin reducerea costurilor;
- stimularea creativităţii agenţilor economici preocupaţi de satisfacerea
consumatorilor în condiţii cât mai bune.
Competiţia generează competitivitate, adică însuşirea unui agent economic de
a concura cu alţi competitori şi de a putea obţine o poziţie avantajoasă în cadrul
domeniului de activitate.
Ca factori ai competitivitatii pot fi menţionaţi următorii:
 preţul produsului/serviciului. Dacă un produs sau un serviciu
satisface o anumită nevoie a consumatorilor, acesta va fi ales dacă
preţul său este mai mic decât cel al concurenţilor. Drept urmare,
concurenţa prin preţ devine un factor eliminator.
 calitatea produsului/serviciului. Dacă produsul sau serviciul oferit
consumatorilor la acelaşi preţ este de o calitate mai bună decât cel
al concurenţilor, atunci va fi preferat de către consumatori,
calitatea devenind un factor eliminator.
 raportul calitate-preţ. Acest factor surprinde cel mai bine
modul de achiziţie a unui produs sau serviciu de către marea

4
majoritate a consumatorilor, evidenţiind în acelaşi timp
competitivitatea unei întreprinderi. Dacă la o anumită calitate a
unui anumit produs sau serviciu se va cere un preţ mai mare decât
cel practicat pe piaţa respectivă, atunci raportul calitate-preţ va
deveni un factor eliminator pentru agentul economic în cauză,
deoarece acesta nu reuşeşte să obţină profit decât prin creşterea
preţului la un produs (serviciu) de aceeaşi calitate cu cel oferit de
către concurenţii săi direcţi. Sau preţul de vânzare este acelaşi cu
cel al concurenţilor, dar calitatea produsului (serviciului) este
inferioară.
 costul produsului/serviciului. Pentru a fi eficienţi şi competitivi
agenţii economici vor căuta să producă cu un cost cât mai mic
produsele sau serviciile oferite consumatorilor.
 profitul. Diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de
producţie devine profitul obţinut în urma activităţii desfăşurate de
agentul economic. Profitul, ca factor de competitivitate reprezintă
în acelaşi timp şi o funcţie obiectiv urmărită de către acesta.
 raportul cost/profit. Chiar dacă maximizarea profitului
reprezintă scopul oricărui agent economic, acest lucru nu-i va
permite obţinerea competitivităţii dacă profitul se va realiza cu
costuri mari. Pe termen lung, agentul economic va fi eliminat de
pe piaţă de un concurent care înregistrează acelaşi profit dar cu un
raport cost/profit mai eficient. Există situaţii, mai ales în cazul
micilor întreprinzători, când o firmă poate activa pe o piaţă şi
obţine un profit mic pe baza unor costuri de producţie foarte mici.
În timp însă, lipsa posibilităţii de a aloca o parte din profit pentru
dezvoltare, investiţii etc., adică exact lipsa competitivităţii sale o
vor conduce la eliminarea de pe piaţă.
 volumul vânzărilor realizate. Acest factor de competitivitate
determină dimensiunea agentului economic pe piaţa respectivă,
mai ales atunci când pot fi calculaţi şi o serie de indicatori ai
capacitătii pieţei (cota de piaţă, cota relativă de piaţă). Cu cât cota
de piaţă deţinută de o întreprindere va fi mai mare, cu atât se poate
spune că aceasta ocupă o mare parte a pieţei, deci deţine o poziţie
competitivă.
 economia de scară. Acest factor calitativ contribuie
semnificativ la competitivitatea unui agent economic. Cu cât
acesta va realiza o producţie mai mare cu costuri mai reduse va
interveni curba de experienţă care determină economiile de scară.
 tehnologia utilizată. Poate deveni un atu important al unui
agent economic care utilizează o capacitate de producţie modernă,
deţine o ridicată capacitate de inovare şi de integrare a progreselor
tehnologice înregistrate într-un anumit domeniu de activitate.

5
 timpul. Ca factor hotărâtor al obţinerii avantajului competitiv,
timpul are în vedere viteza de oferire a unui produs/serviciu, dar şi
viteza de reacţie a competitorilor în anumite situaţii. La toate
acestea se mai poate adăuga şi “rapiditatea” cu care consumatorii
pot alege produsul/serviciul oferit, dispunând de o mare varietate
de surse de informare.
 managementul. Se constituie într-un factor competitiv decisiv
atunci când este folosit cu precădere de către acei manageri care
reuşesc să-şi armonizeze resursele disponibile şi obiectivele
propuse cu cerinţele pieţei. Cu alte cuvinte întregul sistem
managerial trebuie orientat către piaţă, astfel încât întreprinderea
să reuşească să deţină o poziţie competitivă. Dar acest lucru nu
poate fi realizat fără aplicarea următorului factor de
competitivitate:
 marketingul. Privit ca funcţie a întreprinderii marketingul
devine unul dintre cei mai semnificativi factori competitivi
existenţi la momentul actual. Deoarece consumatorii se orientează
către acele produse/servicii care le satisfac cel mai bine nevoile, ei
le vor alege pe acelea care prezintă avantaje semnificative.
 abordarea separată în care managementul pune în centru
preocupărilor sale întreprinderea (organizaţia), iar marketingul se
concentrează pe mediul extern a devenit depăşită în ultima
perioadă, când a apărut necesară o abordare comună, conturându-
se treptat un nou concept: management-marketingul, care îmbină
cel mai bine toate procesele, relaţiile şi acţiunile practice necesare
pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente menite să asigure o
poziţie competitivă într-un domeniu de activitate. Înţeles şi utilizat
eficient, management-marketingul poate fi transformat într-un atu
major al competitivităţii unei organizaţii moderne orientate spre
piaţă.

6
 TIPOLOGIA CONCURENŢEI ŞI A CONCURENŢILOR

Termeni cheie: concurenţă perfectă, concurenţă imperfectă, concurenţă loială,

concurenţă neloială, concurenţă directă, concurenţă indirectă,
miopie competitivă

Lupta de concurenţă determină un anumit comportament concurenţial bazat

pe folosirea unor mijloace şi instrumente specifice grupate în jurul celor patru
piloni ai marketingului: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea.
Din punct de vedere economic, concurenţa poate fi:
- perfectă, atunci când sunt îndeplinite simultan cele 5 condiţii: atomicitatea
(existenţa unui număr suficient de mare de agenţi economici),
omogenitatea produsului (bunurile sunt identice, nu se diferenţiază),
intrarea şi ieşirea liberă pe piaţă (nu există bariere pentru noii concurenţi),
transparenţa perfectă a pieţei (deciziile sunt luate în condiţii de informare
asupra calităţii produselor, natura acestora şi al preţului), mobilitatea
perfectă a factorilor de producţie (factorii de producţie sunt distribuiţi
acolo unde sunt utilizaţi cel mai bine);
- imperfectă, atunci când una dintre cele cinci condiţii nu este îndeplinită.
Ca forme specifice concurenţei imperfecte: concurenţa monopolistă,
oligopolul, monopolul, oligopsonul, monopsonul.
Din punct de vedere al dreptului comercial, concurenţa poate fi:
- loială, considerată licită, deoarece se desfăşoară în cadru legal, scopul
acesteia fiind perfecţionarea activităţii agentului economic, obţinerea unei
poziţii avantajoase în cadrul pieţei, obţinerea profitului;
- neloială, considerată ilicită, deoarece nu sunt respectate reglementările din
domeniul concurenţei, conducând la prejudicierea gravă a mediului
concurenţial.
Din punct de vedere al marketingului, concurenţa poate fi:
- directă, apare între întreprinderile ce oferă bunuri identice sau similare
destinate să satisfacă aceleaşi categorii de nevoi ale consumatorilor;
- indirectă, apare între întreprinderile care realizează produse/ servicii
diferite destinate să satisfacă aceeaşi nevoie sau nevoi diferite ale
consumatorilor.
Specialistul american în marketing, Philip Kotler, distinge existenţa a altor
patru niveluri ale concurenţei bazate pe gradul de substituire al produsului, şi
anume:
- concurenţa de marcă, care se referă la întreprinderile care oferă produse
(servicii) similare, la preţuri similare, aceleaşi categorii de consumatori;
- concurenţa la nivel de industrie, ce apare între întrerpinderile care oferă
aceleaşi produse sau clasă de produse;

7
 - concurenţa formală, ce apare între întreprinderile care oferă produse
destinate să satisfacă aceeaşi nevoie a consumatorilor;
- concurenţa generică, ce apare între întreprinderile care îşi dispută aceleaşi
venituri ale consumatorilor.
Concurenţa de marcă şi cea la nivel de industrie sunt considerate ca fiind
forme de concurenţă directă din punct de vedere al producătorului, iar concurenţa
formală şi cea generică reprezintă forme ale concurenţei indirecte din punct de
vedere al pietei.

8
 MEDIUL CONCURENŢIAL NORMAL – CADRUL DE
DESFĂŞURARE A ACTIVITĂŢII AGENŢILOR ECONOMICI

Termeni cheie: mediul concurenţial normal, forţe concurenţiale, cooperare

concurenţială

Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre

competitori, rivalitate care poate conduce, în final, la înfrângerea adversarului.
Într-un mediu concurenţial normal rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune
amprenta asupra acestuia, definind cadrul general de desfăşurare a activităţii
agenţilor economici din domeniul respectiv. Astfel, în practică poate fi semnalată
existenţa unei concurenţe puternice, care sugerează existenţa unui număr mare de
competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare consumatorilor, aceştia îşi
împart piaţa de referinţă şi încearcă prin diferite mijloace specifice marketingului
(utilizarea unor preţuri scăzute, lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să obţină
o cotă de piaţă cât mai importantă.
Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce constituie un factor
important în luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ţinut cont
şi de intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate. Această intensitate a
concurenţei poate fi influenţată de cinci factori structurali sau “forţe concurenţiale”
aşa cum au fost ele definite de M. Porter.3
Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi care pot
determina atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele:
- intrarea noilor concurenţi pe piaţă;
- rivalitatea dintre concurenţii existenţi.
- ameninţarea produselor substituente;
- puterea de negociere a cumpărătorilor;
- puterea de negociere a furnizorilor;
Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât
acestora, cât şi concurenţilor deja existenţi. Adeseori, noii intraţi dispun de resurse
importante, materiale, financiare, dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin
dorinţa acestora de a ocupa o cotă de piaţă cât mai mare. Dacă intrarea pe piaţă nu
este blocată de existenţa unor bariere de intrare, aceşti noi concurenţi vor provoca
probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi previzibil ca preţul
produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile

3
M. Porter, Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17

9
celorlalţi concurenţi. Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a
pătrunde pe o piaţă, în felul acesta fiind sporită intensitatea concurenţei.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială
puternică, apărută datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât
mai bune pe piaţă. Numărul şi mărimea relativă a competitorilor poate influenţa
intensitatea concurenţei, în sensul că existenţa unui număr mare de competitori pe
o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia. Dar şi în situaţia în care există un număr
redus de competitori, egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea este
prezentă deoarece aceştia vor încerca printr-o serie de tactici să câştige o poziţie
competitivă mai bună. Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o
realitate ce trebuie acceptată de orice competitor care doreşte să-şi menţină poziţia
pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de
exemplu: reducerea preţurilor, realizarea campaniilor publicitare, îmbunătăţirea
calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc. Concurenţa prin preţ şi concurenţa
prin calitate determină cea mai puternică rivaliatate dintre competitori, deoarece
aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în vedere
obţinerea unei cote de piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor către
produsele oferite de aceştia.
Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în
ce mai puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ
mai mic şi cu o calitate bună determină intensificarea confruntării dintre
competitori. Toate produsele pot avea substituente. Cu cât este mai mare numărul
produselor substituente şi performanţa acestora, cu atât este mai intensă competiţia.
Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. De exemplu,
cererea consumatorilor pentru produse “sănătoase” este responsabilă de creşterea
puternică a vânzărilor cerealelor pentru micul dejun.
Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei
prin faptul că aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel
mai bun, calitatea cea mai bună şi servicii suplimentare. Acest fapt constituie un
motiv în plus pentru a perfecţiona continuu tacticile şi strategiile de marketing
abordate de către un agent economic. Cumpărătorii, angrosişti şi detailişti, prin
puterea lor de negociere pot influenţa semnificativ intensitatea concurenţei dintr-un
domeniu de activitate, mai ales atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile
de achiziţie ale consumatorilor. Dacă un detailist poate determina un consumator
să cumpere o anumită marcă de produs prezentându-i avantajele competitive ale
acestuia, atunci cu siguranţă că acesta are o putere de negociere mare şi o va utiliza
în relaţiile cu producătorii.
Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a
cumpărătorilor, în sensul că furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri
mai mari, mai ales atunci când numărul lor este redus in domeniul respectiv. Acest
lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel domeniu de activitate. De
exemplu, numărul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor,
permite negocierea preţului de vânzare cu companiile aviatice.

10
 PIAŢA RELEVANTĂ – LOCUL DE MANIFESTARE AL
CONCURENŢEI. COMPORTAMENTUL CONCURENŢIAL ŞI
ANTICONCURENŢIAL AL AGENŢILOR ECONOMICI

Termeni cheie: piaţa relevantă, piaţa relevantă a produsului, piaţa geografică

relevantă, segmente de piaţă, segmente de consumatori

Abordarea de marketing în privinţa pieţei presupune luare în considerare a

următoarelor elemente:
- structura pieţei. Piaţa are o structură complexă, neomogenă, de aceea este
important să se pornească de la piaţa globală, piaţa produsului
(serviciului), segmentele de piaţă identificate, cu o structură omogenă în
privinţa modului de manifestare a cererii şi până la găsirea unor nişe de
piaţă.
- concentrarea pieţei. Piaţa poate fi concentrată din punct de vedere al
cererii şi al ofertei; dispersată, situaţia în care există mulţi ofertanţi şi mulţi
cumpărători; concentrată în privinţa ofertei şi dispersată în privinţa cererii.
- dimensiunile pieţei. Se face distincţie între piaţa efectivă, care semnifică
dimensiunile pieţei atinse la un moment dat, exprimând nevoile
consumatorilor actuali ai întreprinderii şi piaţa potenţială, care exprimă
dimensiunile posibile ale pieţei, incluzând şi nonconsumatorii relativi
(persoane care momentan nu cumpără produsul din diverse motive).
- dinamica pieţei. Piaţa are un ciclu de viaţă format din etapa de apariţie,
când există o nevoie nesatisfăcută, etapa de creştere, nevoia este
satisfăcută de mai mulţi producători, etapa de maturitate, caracterizată
printr-o concurenţă puternică şi etapa de declin, situaţie în care apar nevoi
noi şi produse (servicii) noi destinate să le satisfacă.

Specialiştii în marketing folosesc frecvent termenul de piaţă ţintă care

defineşte grupul de consumatori către care se îndreaptă toate strategiile şi tacticile
de marketing pe care le adoptă. Pentru definirea pieţei ţintă (a segmentului de
consumatori vizat) se folosesc criterii socio-demografice (vârstă, sex, venit, mediul
de reşedinţă…), psihografice (stilul de viaţă şi personalitatea) şi comportamentale
(preferinţele pentru un produs, obiceiurile de cumpărare şi de consum, atitudinea
faţă de produs sau marcă, fidelitatea faţă de marcă…).
Segmentele de piaţă se pot defini pornind de la anumite caracteristici ale
produsului sau serviciului (de exemplu, modul de ambalare al produsului,
conţinutul produsului, preţul…).

11
 Deoarece tematica competiţiei implică cunoaşterea unor elemente economice
dar şi de drept comercial, în limbajul curent se utilizează termenul de piaţă
relevantă (relevant market) care a fost întrebuinţat prima oară în Actul Sherman
din 1890, prin care sunt condamnate monopolurile sau tentativele de monopol.
Definită ca “locul unde se confruntă cererea şi oferta unor produse sau
servicii, care sunt socotite de cumpărători ca substituibile între ele, dar nu şi
substituibile cu alte bunuri sau servicii oferite”4 piaţă relevantă se constituie drept
cadrul în care se manifestă concurenţa efectivă dintre agenţii economici.
Definiţia dată de către Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
(OCDE) ia în considerare atât cererea cât şi oferta: “Definiţia pieţei ia în
considerare atât cererea cât şi aprovizionarea. Pe latura cererii, produsele trebuie să
fie substituibile din punctul de vedere al cumpărătorului. Pe latura aprovizionării,
piaţa include numai vânzătorii care realizează produsul relevant sau care îşi pot
lesne modifica producţia spre a oferi produse de substituire ori conexe”.
Astfel, noţiunea prezentată mai sus este deosebit de complexă, fiind
caracterizată prin două dimensiuni fundamentale: piaţa produsului (serviciului) şi
piaţa geografică, ambele aflate în strânsă conexiune.
După cum am mai menţionat, piaţa relevantă a produsului cuprinde toate
produsele care sunt interschimbabile sau substituibile de către consumatori.
Aparent simplă, această definiţie ridică, totuşi, câteva probleme. În primul rând,
trebuie identificaţi factorii care sunt luaţi în considerare în analiza pieţei relevante
a produsului. Aceştia au fost prezentaţi în Anexa la Regulamentul nr. 3385/1994 al
Comunităţii Economice Europene (C.E.E.):
 gradul de similaritate fizică între produsele (serviciile) în cauză;
 diferenţele de preţ între două produse;
 costul schimbării între două produse ce pot fi concurente;
 preferinţele consumatorilor pentru un anumit tip/categorie de
produs în detrimentul altui tip/categorie de produs;
 clasificările similare sau diferite ale marii industrii.
În al doilea rând, un element important în stabilirea pieţei relevante a
produsului îl reprezintă structura produselor solicitate de consumatori. Astfel,
produsele care au aceeaşi structură fizică sunt substituibile între ele (de ex: untul şi
margarina). Dar în multe situaţii, consumatorii pot considera anumite produse
substituibile şi, deci, încadrate în aceeaşi piaţă relevantă, chiar dacă acestea diferă
în materialitatea lor. Corespunzător aceleiaşi nevoi de petrecere a timpului liber,
filmul transmis prin televiziune şi filmul proiectat la cinematograf se pot încadra în
aceeaşi piaţa relevantă. Se ştie că nevoile consumatorilor sunt tot mai complexe şi
mai diversificate, ceea ce face ca delimitarea pieţei relevante să nu fie tocmai
uşoară.
O problemă aparte o reprezintă cazul produselor de marcă care au, de regulă,
un preţ mai ridicat faţă de celelalte produse similare mai puţin cunoscute. Există

4
J. Azema, Le droit françois de la concurence, ed. 2, Paris, 1989, p.54

12
situaţii în care consumatorii consideră produsele care nu beneficiază de o marcă
renumită ca fiind înlocuitori pentru acestea, dar trebuie menţionat că acest lucru nu
se va întâmpla pentru orice tip de produs. De exemplu, vinurile de calitate
superioară de la Murfatlar, Jidvei şi Cotnari fac parte din aceeaşi piaţă relevantă, în
timp ce vinurile de masă obişnuite nu vor intra în aceeaşi categorie.
Piaţa geografică relevantă se referă la zona în care sunt localizaţi agenţii
economici specializaţi în producerea şi comercializarea produselor incluse în piaţa
produsului. Determinarea acestui spaţiu teritorial are în vedere comportamentul
consumatorilor privind substituibilitatea unor produse fabricate în diverse zone
geografice. De exemplu, dacă locuitorii din împrejurimile Bucureştiului se vor
orienta către capitală pentru achiziţionarea unui mobilier, atunci piaţa geografică a
mobilierului respectiv va fi reprezentată de această zonă.
În afară de o serie de factori ce sunt luaţi în considerare la definirea pieţei
geografice relevante, precum: tipul şi caracteristicile produselor, preferinţele
consumatorilor, existenţa unor bariere la intrarea pe piaţă, un element important îl
constituie şi cheltuielile de transport. Dacă acestea depăşesc un anumit prag de
rentabilitate, atunci costul transportului devine un factor principal de separare a
unor pieţe relevante distincte.
Piaţa geografică relevantă nu implică producerea bunurilor economice în
aceeaşi zonă, localitate, ci să fie accesibile cumpărătorilor.
În concluzie, piaţa relevantă nu poate fi definită cu exactitate. În practică,
acest lucru este evident atunci când se analizează situaţii de concentrări economice
sau abuzuri de poziţie dominantă.

Pentru a ocupa o poziţie avantajoasă în cadrul unei pieţe, agenţii economici

vor adopta un comportament concurenţial, bazat pe fair-play şi loialitate, încercând
în acest mod să se adapteze la mediul concurenţial. Comportamentul concurenţial
presupune, în acelaşi timp, şi o implicare socială profundă, preocuparea pentru
bunăstarea consumatorilor şi a societăţii în general. De aceea, conceptele de
marketing societal şi marketing etic sunt tot mai des utilizate de către acele
organizaţii care se orientează către piaţă.
Dar, este cunoscut faptul că, din dorinţa de a câştiga profituri cât mai mari şi
de a ocupa o poziţie privilegiată, unii agenţi economici recurg la un comportament
anticoncurenţial. Acest comportament este lipsit de etică şi are în vedere acele acte
ale agenţilor economici care au ca efect:
- restrângerea concurenţei, adică înlăturarea unuia sau mai multor elemente
care definesc un mediu concurenţial normal;
- împiedicarea concurenţei, adică blocarea intrării pe piaţă a unor concurenţi
potenţiali;
- denaturarea concurenţei, are în vedere orice manifestare care afectează
elementele componente ale mediului concurenţial normal.

13
 PRACTICILE CONCURENŢIALE ŞI ANTICONCURENŢIALE

Termeni cheie: practici concurenţiale, practici anticoncurenţiale, înţelegeri

între agenţii economici, practică concertată, poziţie
dominantă, abuz de poziţie dominantă

Practicile concurenţiale se referă la ansamblul acţiunilor desfăşurate de către

agenţii economici, în condiţii de loialitate şi responsabilitate, cu scopul obţinerii
unei poziţii competitive în cadrul pieţei de referinţă.
Practicile concurenţiale presupun abordarea concurenţei în mod conştient,
loial, prin concentrarea tuturor eforturilor către găsirea acelor strategii şi tactici ce
vor permite eliminarea concurenţilor şi ocuparea unei poziţii avantajoase în cadrul
pieţei. Acţiunile de marketing desfăşurate în acest scop se vor concentra în jurul
celor 4 piloni ai marketingului. De aceea, se poate considera că mixul de marketing
reprezintă un teren prielnic pentru adoptarea unor practici concurenţiale.

Produs Preţ Distribuţie Promovare

studierea nevoilor reducerea ppreţurilor apropiere de comunicare
consumatorilor discount-uri consumatori cu publicul
descoperirea unor nevoi facilităţi de plată lanţuri de magazine tehnici de
cercetare-dezvoltare canale de distribuţie comunicare
lansare de produse noi promoţională
__________________________________________________________________

În principal, reglementările privind concurenţa se referă la două aspecte de

bază: concentrările economice şi practicile anticoncurenţiale, ele aflându-se într-o
condiţionare reciprocă, în sensul că o întreprindere care adoptă o practică
anticoncurenţială poate ajunge să deţină o putere de piaţă ridicată, iar un grad
ridicat de concentrare economică poate fi sursa unor practici anticoncurenţiale.
Legea Concurenţei din România armonizată cu legislaţia europeană în
domeniul concurenţei tratează pe larg, în cadrul art.5 şi art.6 din Legea
Concurenţei nr.21/1996 (corespunzător art.81 şi art.82 din Tratatul de la Roma),
următoarele tipuri de practici anticoncurenţiale: înţelegerile între întreprinderi şi
abuzul de poziţie dominantă.
Referitor la înţelegerile între întreprinderi, privite din punct de vedere
juridic, există două categorii: cele structurate juridic, care se referă la acordurile
exprese sau tacite încheiate între agenţii economici şi cele nestructurate juridic,

14
care includ practicile concertate constând în comportamentul agenţilor economici
de adaptare la mediul concurenţial.
Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art.5 din Legea
Concurenţei se referă la:
- fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare
sau de cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum şi a
oricăror alte condiţii comerciale inechitabile;
- limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării
tehnologice sau investiţiilor;
- împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe
criteriul teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte
criterii;
- aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale
la prestaţii echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un
dezavantaj în poziţia concurenţială;
- condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către
parteneri a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici
prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au legătură
cu obiectul acestor contracte;
- participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau
orice alte forme de concurs de oferte;
- eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi, limitarea sau împiedicarea
accesului pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi
agenţi economici, precum şi înţelegerile de a nu cumpăra sau de a
nu vinde către anumiţi agenţi economici fără o justificare
rezonabilă.

Aceste înţelegeri între agenţii economici pot fi săvârşite numai cu intenţie şi

atunci intră sub incidenţa legii. Dacă sunt săvârşite din culpă (limitarea producţiei,
distribuţiei, dezvoltării tehnologice, investiţiilor) şi nu afectează mediul
concurenţial, atunci nu sunt intrzise.
Înţelegerile intre doi sau mai mulţi agenţi economici se pot referi la activitatea
de aprovizionare cu materii prime, la condiţiile de producţie, la activităţile
comerciale sau la orice alt element legat de piaţă. Aceste înţelegeri vor urmări
creşterea profiturilor pe seama eliminării concurenţei între participanţi prin
restrângerea producţiei, creşterea preţurilor, împărţirea zonelor de desfacere etc.
Desigur că tentaţia recurgerii la astfel de practici anticoncurenţiale are ca
justificare creşterea eficienţei întreprinderii prin realizarea unor economii de scară
datorită standardizării produselor, reducerea riscurilor legate de crearea de noi
produse sau de pătrunderea pe noi pieţe, dar această justificare nu are şi o bază
etică, legală.
Din punct de vedere economic, înţelegerile pot fi pe orizontală sau pe
verticală.

15
 Înţelegerile pe orizontală sunt realizate între agenţii economici concurenţi
care activează pe aceeaşi piaţă sau pe acelaşi segment de piaţă (de exemplu,
acordurile între producători).
Înţelegerile pe verticală sunt cele realizate între agenţii economici care
activează pe pieţe diferite sau segmente diferite ale aceleiaşi pieţe (de exemplu,
acordurile între producătorii şi distribuitorii aceluiaşi produs).
De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul
concurenţial normal decât cele verticale, care pot avea şi efecte proconcurenţiale,
cum ar fi creşterea eficienţei economice. De asemenea, aceste înţelegeri verticale
pot avea efecte benefice asupra consumatorilor şi ca urmare, dacă sunt constatate,
înţelegerile, deciziile de asociere sau practicile concertate se încadrează în
categoriile exceptate de la aplicarea art.5 alin.(1) din Legea Concurenţei.
Categoriile de înţelegeri exceptate de la prevederile art.5 alin.(1) au în vedere
următoarele:
- acorduri pentru distribuţie exclusivă;
- acorduri pentru cumpărare exclusivă;
- acorduri de cercetare-dezvoltare;
- acorduri de specializare;
- acorduri pentru transfer de tehnologie şi/sau know-how;
- acorduri de franciză;
- acorduri de distribuţie, service şi piese de schimb în perioada de
garanţie şi post garanţie pentru autovehicule;
- acorduri în domeniul asigurărilor.

Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o practică anticoncurenţială gravă,

cu o mare varietate a formelor de manifestare (impunerea de preţ, utilizarea unor
preţuri de ruinare sau de discriminare, stabilirea de condiţii inegale la prestaţii
echivalente), adoptată de către agenţii economici cu o putere mare de piaţă şi care
urmăresc eliminarea concurenţilor direcţi.
Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a definit poziţia dominantă ca o
“poziţie de forţă economică deţinută de o întreprindere, care îi dă posibilitatea să
împiedice menţinerea concurenţei efective pe piaţa relevantă, dându-i astfel
puterea de a se comporta independent de concurenţii săi, de clienţii săi şi în cele
din urmă faţă de consumatori.”
Câştigarea unei poziţii importante pe o piaţă constituie un obiectiv strategic
deosebit de important pentru mulţi competitori, obiectiv ce poate fi atins prin
adoptarea unei strategii de marketing adecvate. Odată câştigată această poziţie prin
tactici de marketing consecvente şi corespunzătoare strategiei de marketing, se
poate ajunge într-o situaţie de dominare a pieţei. Dar această poziţie dominantă,
deţinută de un agent economic pe o piaţă, nu contravine legii prin ea însăşi; legea
sancţionează numai abuzul de poziţie dominantă. Desigur că, deţinând o poziţie
dominantă, agentul economic respectiv va fi tentat să-l speculeze, adoptând un
anumit comportament concurenţial. Dacă ceilalţi competitori vor fi capabili să

16
contracareze acţiunile acestuia, prin acţiuni de marketing bine gândite, atunci
poziţia dominantă nu va mai fi deţinută de agentul economic în cauză.
Ca practică anticoncurenţială, abuzul de poziţie dominantă poate fi săvârşită
dacă sunt îndeplinite următoarele două condiţii cumulativ:5
- unul sau mai mulţi agenţi economici să deţină o poziţie dominantă
pe piaţa relevantă;
- agentul economic sau agenţii economici să folosească abuziv
puterea pe care o are pe piaţa relevantă sau pe o parte substanţială
a acesteia, afectând mediul concurenţial normal şi prejudiciind
consumatorii.
Existenţa unei poziţii dominante se stabileşte numai pe piaţa relevantă a
produsului (serviciului) şi pe piaţa geografică relevantă.
Pe lângă definirea pieţei relevante mai sunt necesare şi alte elemente pentru a
stabili existenţa unei poziţii dominante, ca de exemplu cota de piaţă deţinută de
agenţii economici respectivi, sistemul de distribuţie utilizat, barierele la intrare pe
piaţa relevantă, comportamentul agentului economic ce deţine poziţia dominantă.
În cazul cotei de piaţă deţinutã de către un agent economic, Curtea Europeană de
Justiţie consideră că o valoare a acesteia de cel puţin 75%, menţinută pe o perioadă
mai mare de timp, este suficientă pentru a stabili existenţa unei poziţii dominante,
în timp ce o valoare cuprinsă între 40% şi 75% necesită existenţa şi a altor
elemente pentru a stabili un abuz de poziţie dominantă.
Legea Concurenţei (art.6) prevede următoarele forme de abuz de poziţie
dominantă, care pot afecta comerţul sau prejudicia consumatorii:
- impunerea, în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare sau
de cumpărare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale
inechitabile şi refuzul de a trata cu anumiţi furnizori beneficiari;
- limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării tehnologice în
dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor;
- aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a unor condiţii
inegale la prestaţii echivalente, provocând în acest fel, unora dintre
ei, un dezavantaj în poziţia concurenţială;
- condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea, de către
parteneri, a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici
prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au legătură
cu obiectul acestor contracte;
- realizarea de importuri fără competiţie de oferte şi tratative
tehnico-comerciale uzuale, în cazul produselor şi serviciilor care
determină nivelul preţurilor şi tarifelor în economie;
- practicarea unor preţuri excesive sau practicarea unor preţuri de
ruinare, sub costuri, în scopul înlăturãrii concurenţilor sau

5
Cristina Butacu, Angelo Miu, Analiza dispoziţiilor art.6 din Legea Concurenţei nr.21/1996, în revista Profil:
Concurenţa, an II, nr.3-4, august 1999, p.40

17
 vânzarea la export sub costul producţiei, cu acoperirea diferenţelor
prin impunerea unor preţuri majorate consumatorilor interni;
- exploatarea stării de dependenţă economică în care se găseşte un
client sau un furnizor faţă de un asemenea agent sau agenţi
economici şi care nu dispune de o soluţie alternativă în condiţii
echivalente, precum şi ruperea relaţiilor contractuale pentru
singurul motiv că partenerul refuză să se supună unor condiţii
comerciale nejustificate.
Trebuie menţionat că o analiză a acestor practici anticoncurenţiale referitoare
la abuzul de poziţie dominantă nu poate fi făcută decât cu foarte multă atenţie şi
ţinând cont de fiecare caz în parte.

18
 MIXUL DE MARKETING ŞI PRACTICILE ANTICONCURENŢIALE

Termeni cheie: concurenţă neloială, concurenţă parazitară, concurenţă ilicită,

piraterie, contrafacere, concurenţă intramarcă, concurenţă
intermarcă, sindromul mărcilor generice

Încălcarea regulilor unei concurenţe loiale, licite reprezintă de multe ori o

tentaţie pentru agenţii economici dornici să obţină câştiguri cât mai mari, o poziţie
importantă pe piaţa de referinţă sau chiar să-şi elimine concurenţii. Dacă
comportamentul anticoncurenţial cunoaşte în practică cele două aspecte referitoare
la concentrările economice şi practicile anticoncurenţiale (înţelegerile între
întreprinderi şi abuzul de poziţie dominantă), frecvent agenţii economici recurg la
un comportament neloial, care afectează nu numai mediul concurenţial normal dar
prejudiciază şi interesele consumatorilor.
Mixul de marketing poate constitui, din păcate, o tentaţie pentru a încălca
regulile jocului concurenţial bazat pe etică şi loialitate. Toate cele patru
componente, produsul, preţul, distribuţia şi promovarea, pot fi abordate dintr-o
perspectivă lipsită de
În frecvente ocazii, agenţii economici recurg la o serie de acte de concurenţă
neloială care, în principal, se referă la următoarele:
- denigrarea concurenţilor prin lansarea unor zvonuri false în legătură cu
activitatea acestora, urmărindu-se discreditarea şi prejudicierea imaginii
lor;
- confuzia în rândul consumatorilor prin imitarea unor produse protejate în
privinţa dimensiunilor, a formei , a culorii, a elementelor grafice etc. De
regulă, în această situaţie apare confuzia de mărci, ceea ce face ca acest tip
de concurenţă neloială să fie cunoscută sub numele de concurenţă
parazitară.
- concurenţa ilicită, ce apare ca urmare a încălcării legilor, în special a celor
fiscale (fraudă fiscală), obţinându-se astfel costuri mai reduse ce dau
posibilitatea practicării unor preţuri mai joase;
- preţurile de dumping, sau practicarea unor preţuri joase, sub costurile de
producţie, cu sacrificarea propriului profit pe o perioadă limitată de timp.

Deşi există un cadru legislativ şi instituţional bine pus la punct, totuşi se poate
observa că în viaţa reală aceste legi nu reuşesc să funcţioneze atât de eficient pe cât
ar trebui datorită mecanismului de acţiune insuficient pus la punct. De reţinut, că
deşi adoptarea unor acte sau fapte concurenţiale neloiale poate conduce la
obţinerea unor avantaje competitive, acestea vor fi pe termen scurt, deoarece pe
termen lung agentul economic în cauză nu va reuşi să-şi menţină această poziţie pe

19
piaţa respectivă. Consumatorii, dacă nu legea, vor fi cei care vor acorda un “vot de
blam” agentului economic respectiv, refuzând pe viitor să mai cumpere produsele
sau serviciile oferite de acesta.
Cele mai des folosite şi cele mai “deranjante” acte neloiale au ca bază de
pornire produsul sau activitatea promoţională, nelipsind însă nici celelalte două
componente ale mixului de marketing, preţul şi distribuţia.

Legat de produs unii agenţi economici recurg la anumite strategii neloiale,

cele mai utilizate fiind pirateria şi contrafacerea.
Noţiunea de piraterie se utilizează în domeniul drepturilor de autor, în timp ce
noţiunea de contrafacere se referă la încălcări ale dreptului privind marca.
Pirateria este constituită din acte de reproducere (copiere) frauduloasă în
scopul comercializării produselor ce fac obiectul protecţiei drepturilor de autor şi
drepturilor conexe. Pot fi reproduse ilegal operele publicate sau fonogramele,
emisiuni de radio sau televiziune.
Legea nr.8/1996 privind drepturile de autor şi drepturile conexe recunoaşte şi
garantează “dreptul de autor asupra unei opere literare, artistice sau ştiinţifice,
precum şi asupra oricăror asemenea opere de creaţie intelectuală”. Această lege
este armonizată cu o serie de norme legislative specifice protecţiei şi apărării
drepturilor de proprietate intelectuală din cadrul Uniunii Europene.
Problema protecţiei împotriva încălcărilor de drepturi este menţionată în
Acordul de la Marakesh privind constituirea Organizaţiei Mondiale de Comerţ
(OMC) – România l-a ratificat prin Legea 133/1994 – care cuprinde şi “Acordul
TRIPS” privind aspectele drepturilor de proprietate intelectuală legate de comerţ.
În cadrul Uniunii Europene au fost adoptate o serie de măsuri de evaluare şi
sancţionare a contrafacerii şi pirateriei, concretizate în “Cartea verde privind lupta
împotriva contrafacerii şi pirateriei în piaţa unică”.
La ora actuală peste 80% din principalele companii europene recunosc că
le-au fost încălcate drepturile de proprietate industrială, alocând annual în jur de
5% din venit pentru protejarea produselor proprii, inclusiv pentru acţiuni
judecătoreşti.
Contrafacerea reprezintă încălcarea drepturilor exclusive de care beneficiază
titularul mărcii. Obiectul contrafacerii sau concurenţei neloiale îl constituie
proprietatea industrială, brevetele de invenţie, mărcile, designul industrial. De
aceea, marca trebuie sã fie protejată printr-un titlu de protecţie. Înregistrarea
mărcii conferă titularului dreptul exclusiv asupra mărcii (art.35 din Legea privind
mărcile şi indicaţiile geografice 84/1998).
Este evident că întotdeauna va exista tendinţa de contrafacere a anumitor
mărci, deoarece o marcă renumită constituie un garant al calităţii şi conferă o
încredere consumatorului. În plus, marca are o deosebită importanţă economică, ea
putând să atragă şi să păstreze clientela, fiind un semn distinctiv ce permite
consumatorului să diferenţieze produsele sau serviciile similare.

20
 Legea 84/1998, la articolul 83 privind mărcile şi indicaţiile geografice,
desemnează drept infracţiune următoarele:
- contrafacerea, imitarea sau folosirea fără drept a unei mărci în
scopul inducerii în eroare a publicului asupra calităţii produselor
sau serviciilor la care se referă marca;
- punerea în circulaţie, fără drept, a unui produs purtând o marcă
identică sau similară cu o marcă înregistrată pentru produse
identice sau similare şi care prejudiciază pe titularul mărcii
înregistrate;
- punerea în circulaţie a produselor care poartă indicaţii geografice
ce indică sau sugerează că produsul în cauză este originar dintr-o
regiune geografică alta decât locul adevărat de origine, în scopul
inducerii în eroare a publicului cu privire la originea geografică a
produsului.

O altă componentă importantă a mixului de marketing, preţul, poate constitui

un instrument utilizat în practica anticoncurenţială, în încercarea de a ocupa o
poziţie importantă pe piaţă sau de a păstra o astfel de poziţie câştigată anterior, fie
pentru a elimina concurenţii direcţi. De regulă, preţul este folosit ca instrument în
cadrul unor înţelegeri verticale între agenţii economici. Aşa cum s-a văzut, Legea
Concurenţei sancţionează practicile neloiale care au în vedere utilizarea preţului,
ca de exemplu: fixarea concertată a preţurilor, preţurile de ruinare, preţurile de
discriminare, preţurile de dumping etc.
Dacă fixarea concertată a preţurilor presupune adoptarea unui comportament
similar din partea agenţilor economici în privinţa fixării unui anumit nivel al
preţurilor (maxim sau minim) produselor oferite, în schimb preţul de ruinare
urmăreşte înlăturarea concurenţilor de pe piaţă şi descurajarea noilor intrări prin
practicarea unui preţ sub nivelul costurilor. Ambele practici pot fi într-o primă
etapă benefice pentru consumator, dar ulterior contribuie la afectarea mediului
concurenţial normal şi la degradarea calităţii produselor sau serviciilor oferite.
De regulă, preţul de ruinare implică reduceri de preţuri selective sau
impunerea unui preţ care nu este profitabil pentru agentul economic ce adoptă o
astfel de practică. Această vânzare sub cost trebuie să fie însă dovedită ca fiind
ruinătoare şi că se încearcă astfel eliminarea unui concurent. Preţul de ruinare
poate constitui şi o formă a abuzului de poziţie dominantă pe piaţa relevantă.
Preţul de dumping este similar preţului de ruinare, numai că acest termen se
foloseşte pentru piaţa externă.
În contextul distribuţiei, un rol important îl au concurenţa intermarcă şi
concurenţa intramarcă, prima fiind specifică întreprinderilor care comercializează
produse diferenţiate sau care produc şi concurează pe baza mărcilor comerciale, iar
a doua se manifestă între distribuitorii aceleiaşi mărci. Cu cât este mai intensă
concurenţa intermarcă cu atât sunt mai evidente efectele proconcurenţiale,
stimulând activitatea agenţilor economici. O înţelegere de distribuţie exclusivă

21
poate reduce semnificativ concurenţa intramarcă dar, în acelaşi timp, permite unei
mărci să concureze mai puternic cu altele, sporind astfel concurenţa intermarcă. De
exemplu, magazinele specializate în vânzare de aparatură electronică şi
electrocasnică Altex, Domo şi Flanco, care comercializează aceleaşi mărci de
produse (Bosch, Zanussi, Sony, Phlips etc.) contribuie la sporirea concurenţei
intramarcă din domeniul distribuţiei.
Ca tehnică utilizată în procesul comunicării de marketing, publicitatea are un
rol însemnat în cadrul strategiei întreprinderii, care urmăreşte obţinerea unui
avantaj competitiv, deoarece cu ajutorul acesteia se pot transmite mesaje în măsură
să provoace un anumit răspuns din partea publicului vizat. Datorită dezvoltării
spectaculoase din ultimul an a publicităţii prin intermediul televiziunii, alături de
formele loiale de desfăşurare a acesteia au apărut şi cele neloiale. Ca forme
neloiale şi destul de controversate se au în vedere: publicitatea comparativă,
publicitatea mincinoasă, publicitatea care atentează la demnitatea umană şi morala
publică, cea care include discriminări bazate pe rasă, sex, naţionalitate sau
atentează la convingerile religioase sau politice şi publicitatea subliminală. Toate
acestea sunt menţionate în cadrul Legii nr.148/2000 privind publicitatea.
Publicitatea comparativă, ca formă elocventă de concurenţă neloială
presupune prezentarea prin comparaţie a două produse, unul al întreprinderii ce
apelează la această formă de publicitate şi celălalt al unei întreprinderi concurente,
scoţându-se în evidenţă caracteristicile favorabile primului produs. O astfel de
publicitate comparativă este admisă în unele ţări ca: SUA, Irlanda, Canada,
Danemarca, Norvegia, Suedia, Finlanda şi interzisă în Germania, Austria, Belgia,
Spania, Italia şi Luxemburg.
În publicitatea comparativă poate fi prezentat produsul concurent direct vizat
prin imagini sugestive care prezintă însemnele mărcii sau chiar produsul respectiv.
Un caz aparte îl constituie şi publicitatea mincinoasă, înşelătoare, care
prezintă unele avantaje ale produsului, dar care nu se regăsesc cu adevărat, acest
lucru constituind un dezavantaj clar pentru consumator. Deşi este destul de dificil
de a dovedi ca fiind “mincinoasă”, publicitatea pentru anumite produse poate fi
considerată mai degrabă “amăgitoare”, deoarece sunt exagerate unele caracteristici
sau performanţe ale produsului.
Toate aceste forme de concurenţă neloială folosite în scopul obţinerii unor
avantaje aduc prejudicii importante atât mediului concurenţial normal, cât şi
consumatorilor, care sunt înşelaţi în aşteptările lor. La cele prezentate mai sus se
poate adăuga şi publicitatea care atentează la demnitatea umană, în special din
domenii particulare, precum: copiii, adolescenţii şi femeile, precum şi publicitatea
subliminală, cu efecte negative asupra comportamentului consumatorilor. Efectele
negative ale publicitaţii subliminale sunt cu atât mai grave cu cât se ştie că aceasta
nu poate fi percepută conştient de către publicul ţintă, deoarece mesajul publicitar
a fost realizat cu o tehnică superioară ce nu permite identificarea conştientă.

22
 POLITICA ÎN DOMENIUL CONCURENŢEI ÎN SPAŢIUL
EUROPEAN

Termeni cheie: politica de protecţie a concurenţei, disciplina concurenţială,

cultura concurenţială

Politica concurenţială este fundamentală pentru realizarea pieţei unice,

deoarece garantează funcţionarea cât mai bună a mecanismelor pieţei libere,
susţinând, în acelaşi timp, crearea unui mediu european competitiv sănătos.
Numită adeseori şi politică de protecţie a concurenţei, aceasta va încerca să
corecteze prin legislaţie eventualele şi posibilele insuccese ale mecanismelor de
piaţă, încercând să prevină comportamentul anticoncurenţial al agenţilor
economici.
O definiţie a politicii în domeniul concurenţei a fost dată în cadrul Conferinţei
Ministeriale de la Singapore din anul 1996, sub patronajul Organizaţiei Mondiale a
Comerţului (OMC), în care se precizează, că în sens larg, politica în domeniul
concurenţei cuprinde toate măsurile care se referă la competiţia în cadrul pieţei,
incluzând politica comercială şi politicile de reglementare şi măsurile adoptate de
către guverne pentru combaterea practicilor anticoncurenţiale ale întreprinderilor
din sectorul privat şi public. În sens restrâns, politica în domeniul concurenţei se
referă la legislaţia şi politicile care reglementează comportamentul anticoncurenţial
al întreprinderilor.
Ca scop, politica în domeniul concurenţei îşi propune păstrarea şi promovarea
concurenţei reale, loiale în cadrul Uniunii Europene.
Ca obiective urmărite prin politica concurenţială, cele mai semnificative sunt
următoarele:
- crearea, menţinerea şi păstrarea unei economii de piaţă funcţionale;
- creşterea competitivităţii economice la nivel naţional şi european;
- creşterea bunăstării consumatorilor;
- protecţia consumatorilor împotriva agenţilor economici care recurg la un
comportament anticoncurenţial;
- protecţia agenţilor economici care doresc să pătrundă pe o piaţă sau există
deja în cadrul unei pieţe;
- integrarea economică a pieţelor ca urmare a liberalizării comerţului şi a
globalizării afacerilor;
- alte obiective cu caracter nonconcurenţial (sprijinirea dezvoltării unor
regiuni defavorizate, reducerea şomajului etc.).

23
 Aşa cum se poate observa, aceste obiective sunt atât de natură economică cât
şi de natură socială, ceea ce face ca politica în domeniul concurenţei să contribuie
la progresul economic naţional şi global, precum şi a societăţii privită în ansamblul
său.
Politica concurenţială are la bază următoarele principii:
- transparenţa în privinţa deciziilor adoptate referitor la comportamentele
anticoncurenţiale;
- nediscriminarea nici unui agent economic participant la schimburile
economice internaţionale;
- stabilitatea unui cadru competitiv internaţional;
- cooperarea între diferitele autorităţi ale concurenţei naţionale şi
internaţionale în privinţa aplicării legislaţiei în domeniu.
Aceste principii stau la baza creării unui cadru legislativ şi impun o anumită
disciplină a concurenţei respectată în cadrul Uniunii Europene. Acest cadru
legislativ comunitar a fost instituit pe baza Tratatului asupra Uniunii Europene.
Politica concurenţială europeană se sprijină pe un cadru legislativ comunitar
foarte solid şi are ca nucleu patru mari domenii de acţiune:6
- eliminarea acordurilor restrictive între întreprinderi şi a abuzurilor de
poziţie dominantă care afectează mediul competitiv;
- controlul concentrărilor economice între întreprinderi;
- liberalizarea sectoarelor economice monopoliste (telecomunicaţii, energie,
transport feroviar);
- controlul ajutoarelor acordate de către stat.
Primele două domenii de acţiune sunt reglementate prin articolul 81 şi
articolul 82 din Tratatul Comunităţii Europene, precum şi prin Regulamentul
nr.4064/88 privind controlul concentrărilor economice; acestea fiind cunoscute şi
sub denumirea de reglementări antitrust. Din Legea Concurenţei nr.21/1996,
articolul 5 şi articolul 6 corespund articolelor 81 şi 82 din Tratatul Comunităţii
Europene.
Problema liberalizării sectoarelor economice monopoliste este reglementată
prin articolul 28 şi articolul 86 din Tratatul privind monopolurile şi drepturile
exclusive, unde se precizează că unităţile publice care deţin monopolul sunt în
proces de restructurare, urmând a fi privatizate, iar prin articolul 87 şi articolul 88
se reglementează problema acordării ajutoarelor de stat.
În concluzie, politica de protecţie a concurenţei urmăreşte diminuarea, dacă
nu eliminarea, acestor comportamente anticoncurenţiale, prin reglementările
antitrust (privitoare la practicile anticoncurenţiale), prin controlul concentrărilor
economice, prin supravegherea monopolurilor de stat şi controlul ajutoarelor
acordate de către stat.

6
La politica de competencia en Europa y el ciudadano, Oficina de Publicaciones de Competencia de las
Comunidades Europeas, 2000, p.8

24
 În contextul integrării în Uniunea Europeană, accentul va fi pus semnificativ
pe existenţa unei discipline a concurenţei şi a unei culturi în domeniul concurenţei,
ca cerinţe obligatorii şi necesare ce vor permite acceptarea în Uniunea Europeană.7
Dacă disciplina concurenţei se învaţă mai repede de către autorităţile din domeniu,
dar şi de către agenţii economici în parte, ea trebuind să fie similară cu cea din
cadrul Comunităţii Europene, cultura concurenţială se dobândeşte în timp, printr-o
serie de acţiuni şi măsuri menite să conducă la îndeplinirea acestor cerinţe. Aici va
interveni şi rolul hotărâtor al Consiliilor de Concurenţă din fiecare ţară, care vor
trebui să dezvolte o activitate semnificativă în acest sens. Ca urmare, ţările
candidate la Uniunea Europeană pot beneficia de următoarele activităţi cu rol de
formare a unei culturi în domeniul concurenţial8:
- organizarea de seminarii şi sesiuni de pregătire profesională susţinute de
experţi europeni;
- participarea la conferinţe anuale de specialitate;
- stadii de pregătire la Direcţia Generală – Concurenţa a Comisiei Europene
şi la autorităţile concurenţiale din statele membre;
- asistenţă tehnică oferită din partea unor experţi ai Uniunii Europene în
domeniul legislaţiei concurenţiale comunitare.
Atât disciplina concurenţei, cât şi cultura în domeniul concurenţial trebuie să
funcţioneze la toate nivelurile, pornind de la stat, autorităţi în domeniu şi
continuând cu fiecare agent economic în parte.
Pentru un agent economic cu viziune de marketing orientată spre piaţă,
dobândirea şi deţinerea unei culturi concurenţiale se dovedeşte a fi unul din cele
mai importante atuuri, care îi vor netezi calea spre dobândirea succesului în
afaceri. Transpusă la nivelul consumatorului, cultura concurenţială îl determină pe
acesta să fie mai bine informat şi să aleagă acele produse şi servicii care îi satisfac
cel mai bine nevoile şi care îi oferă cea mai mare valoare în schimbul preţului
plătit. Astfel, consumatorul, prin posibilităţile sale de alegere, intervine direct şi
concret în procesul competiţiei libere, ca beneficiar direct al rezultatelor acesteia.

7
Prólogo de Mario Monti, La Política de competencia de la Comunidad Europea – XXX Informe sobre la política
de competencia 2000, Oficina de Publicaciones de Competencia de las Comunidades Europeas, 2001, p.3-8
8
Uniunea Europeană a acordat asistenţă tehnică autorităţilor responsabile cu politica concurenţială, prin intermediul
programului PHARE “Consolidarea şi îmbunătăţirea capacităţii administrative a Consiliului Concurenţei şi Oficiului
Concurenţei” în anul 1999. Începând cu anul 1997 Consiliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţei au beneficiat de
asistenţă tehnică prin programul PHARE\REPEDE, în valoare de 800.000 euro.
În februarie 2003, s-au desfăşurat în Bucureşti seminarii pe tema “Reglemetarea concurenţei în sectorul
transportului maritim” şi “Reglementarea concurenţei în sectorul transportului aerian”, sub patronajul Direcţiei
Generale de Extindere a Comisiei Europene.

25
 STRATEGII DE MARKETING UTILIZATE ÎN MEDIUL
CONCURENŢIAL.
NOŢIUNI INTRODUCTIVE DESPRE STRATEGIILE COMPETITIVE

Termeni cheie: strategii competitive, avantaj competitiv susţinut, planificare

strategică de marketing

Supravieţuirea într-un mediu competitiv din ce în ce mai dinamic este o

provocare pentru agenţii economici. Aceştia vor adopta un comportament
concurenţial şi vor încerca să implementeze strategii de marketing competitive. În
literatura de specialitate este utilizat frecvent termenul de strategii competitive sau
strategii competiţionale care, în opinia unor autori, este sinonim cu orientarea
strategică. Scopul strategiei competitive este de a plasa firma într-o poziţie
avantajoasă în cadrul pieţei. Dar această orientare strategică către piaţă este proprie
doar acelor întreprinderi care exploatează oportunităţile pieţei şi reuşesc printr-un
comportament ofensiv, uneori chiar agresiv, să-şi îmbunătăţească poziţia.
Este lesne de înţeles că obţinerea avantajului competitiv atât de dorit necesită
deţinerea unor competenţe specifice, ele putând fi considerate însăşi baza
construirii unor strategii (Prahalad şi Hamel, 1990). Mai mult, deja este utilizat din
ce în ce mai des termenul de avantaj competitiv susţinut, care implică pe lângă
existenţa unei “valori” oferite consumatorilor şi exploatarea unei anumite abilităţi a
întreprinderii, care nu se regăseşte la ceilalţi competitori (de exemplu compania
Procter&Gamble deţine pe bună dreptate locul întâi în lume pe piaţa bunurilor de
larg consum datorită abilităţilor dezvoltate în marketing şi mai ales în domeniul
cercetării pieţelor).
În aceste condiţii, devine evident că strategiei de marketing îi revine rolul de a
dezvolta un avantaj competitiv care să permită diferenţierea ofertei întreprinderii
de celelalte oferte similare ale competitorilor din cadrul unei pieţe.
Ca surse ale avantajului competitiv, Michael Porter identifică:
- supremaţia prin costuri reduse (practicarea celor mai mici costuri din
întreaga industrie);
- diferenţierea (crearea unui produs unic);
- concentrarea (alegerea unui anumit segment de piaţă).
Abordarea strategiei ca bază pentru competiţie a fost prezentată de către M.
Porter, autorul argumentând că strategia competitivă se referă la “a fi diferit”, la
poziţia competitivă, la diferenţierea în mintea clientului, la adăugarea valorii prin
intermediul unui mix de activităţi diferite de cele utilizate de competitori.
“Strategia concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii concurenţiale

26
favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se
desfăşoară competiţia economică. Strategia concurenţială urmăreşte să stabilească
o poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină concurenţa în
cadrul ramurii”.9
Concluzionând, strategia reprezintă:
→ un plan - arată cum o întreprindere intenţionează să-şi atingă
scopul;
→ un model - care reuşeşte să pună în legătură realitatea existentă cu
obiectivele stabilite;
→ o poziţie - referindu-se la atitudinea adoptată de către o
întreprindere (de exemplu a fi furnizorul cu preţurile cele mai
mici);
→ o perspectivă - vizează deciziile şi acţiunile întreprinderii;
→ o abstracţie - în sensul ca ea nu are o formă concretă, cuvintele
prin care se exprimă nu reprezintă strategia însăşi;
→ un set de decizii legate de următoarele întrebări: ce afaceri se
dezvoltă?, ce produse se oferă?, cui?, la ce preţ? etc.
Pentru ca o strategie să aibă succes trebuie avute în vedere două elemente:
- alegerea corectă a acesteia, ceea ce presupune o analiză atentă a
obiectivelor întreprinderii şi a mediului concurenţial;
- aplicarea corespunzătoare, adică operaţionalizarea strategiei.
De asemenea, deosebit de importantă este şi corelaţia dintre strategie şi
tactici. O strategie corect aleasă, ţinând cont de resursele existente şi de
oportunităţile mediului de afaceri, trebuie să fie implementată la fel de corect.
Tacticile corespunzătoare trebuie să fie eficiente, numai aşa fiind posibilă atingerea
unei poziţii competitive.
Strategia de marketing permite întreprinderii să treacă de la o poziţie actuală
la o poziţie competitivă viitoare. Totul depinde de abilitatea cu care aceasta va fi
aleasă şi implementată.
Formularea strategiei de marketing se face prin procesul planificării strategice
de marketing. Trebuie precizat încă de la început că procesul de formulare a
strategiei de marketing este un proces laborios care necesită parcurgerea unor etape
sistematice care implică o anumită planificare. De aceea, acest proces legat de
formularea strategiei de marketing poartă numele de planificare strategică de
marketing. Prin intermediul planificării strategice, întreprinderea va putea să-şi
atingă obiectivele stabilite, reuşind pe baza unor strategii de marketing viabile să
se plaseze într-o poziţie mai avantajoasă faţă de concurenţii săi.
Planificarea strategică se poate face pe două niveluri:
- nivelul strategic, care indică “ce face” întreprinderea;
- nivelul operaţional, care arată “cum trebuie făcut” ţinând cont de piaţa pe
care întreprinderea îşi poate desfăşura activitatea.
9
Michael E. Porter, Avantajul concurenţial, editura Teora, Bucureşti, 2001, p.15

27
 Dacă se ţine cont de nivelurile ierarhice la care planificarea strategică poate
interveni, atunci pot fi evidenţiate următoarele tipuri ale planificării strategice:
- la nivel corporativ, planificarea strategică orientată către piaţă;
- la nivelul unităţii strategice de activitate, planificarea strategică a
activităţii;
- la nivel funcţional, planificarea strategică de marketing.

Fig. 1 Tipul planificării strategice în funcţie de nivelurile ierarhice

Planificarea Obiective şi strategii

Nivelul corporaţiei strategică orientată de dezvoltare sau
spre piaţă generale

Nivelul unităţilor Planificarea Obiective şi strategii

strategice de strategică a activităţii generice
activitate  Porter

Obiective şi strategii
Planificarea de marketing
Nivelul funcţional strategică de  strategii de piaţă
marketing  strategii ale mixului
de marketing

Ca urmare, planificarea strategică de marketing trebuie înţeleasă ca un proces

complex de creare şi dezvoltare a obiectivelor şi strategiilor de marketing, care
intervin numai la nivelul funcţional, adică la nivelul activităţilor specifice din
cadrul compartimentului de marketing al întreprinderii. Acest proces implică
cunoaşterea mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi
identificarea oportunităţilor, iar pe de altă parte un rol hotărâtor va fi atribuit
implementării strategiei. Nici în acest caz, al procesului de implementare al
strategiei, lucrurile nu sunt întotdeauna simple. Lipsa unei coerenţe în procesul
decizional şi mai grav, lipsa cunoştinţelor şi a competenţelor la nivel
organizaţional, conduc la situaţii neprofitabile pentru întreprindere. De exemplu,
neimplicarea tuturor nivelurilor de management existente în cadrul întreprinderii în
procesul de formulare a strategiei poate avea implicaţii asupra succesului afacerii.
Întreprinderile care au o viziune îngustă asupra marketingului acordă o atenţei
redusă strategiei, în timp ce întreprinderile cu o viziune integratoare de marketing

28
 caută să realizeze un echilibru între strategie şi tactici la toate nivelurile
organizatorice.
Etapele planificării strategice sunt distincte în funcţie de tipul planificării şi
al nivelului ierarhic la care aceasta intervine.
Astfel, planificarea strategică la nivelul organizaţiei prezintă următoarele
etape:
- definirea misiunii organizaţiei;
- definirea unităţii strategice de activitate;
- alocarea resurselor pentru fiecare U.S.A.;
- planificarea noilor activităţi.
Schematic, acest flux poate fi reprezentat în felul următor:

Figura 2. Planificarea strategică la nivel de organizaţie

Misiunea U.S.A. Alocarea resurselor Planificarea noilor

organizaţiei activităţi

La nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate se vor urma ca etape ale

planificării strategice:
- definirea misiunii specifice unităţii strategice de activitate;
- analiza mediului extern şi a mediului intern;
- formularea obiectivelor;
- formularea strategiilor;
- elaborarea programului;
- implementarea;
- revizia şi controlul.

Figura 3. Planificarea strategică la nivelul unităţii strategice de activitate

Analiza mediului extern

Misiunea Formularea obiectivului

Formularea strategiei
Elaborarea programului Implementare Revizie şi control
U.S.A.
Analiza mediului intern

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler , Managementul marketingului, Editura teora, Bucureşti, 1997, p.122

29
 La nivel funcţional, planificarea strategică de marketing prezintă următoarele etape:
- segmentarea pieţei;
- alegerea pieţei ţintă;
- poziţionarea;
- alcătuirea mixului de marketing corespunzător.

Figura 4.13. Planificarea strategică la nivel funcţional (de marketing)

Segmentare Alegerea pieţei ţintă Poziţionare Mix de marketing

(ţintire)

Ca urmare, dacă se doreşte prezentarea unei scheme logice, secvenţiale, prin

care procesul de planificare a activităţii de marketing să poată fi înţeles şi analizat
etapă cu etapă, atunci o întreprindere ce îşi conduce întreaga activitate printr-o
viziune strategică de marketing poate adopta următorul model ce cuprinde o
succesiune de patru faze distincte, cu metode şi instrumente specifice:
I. Stabilirea viziunii strategice, care presupune:
1.) Definirea misiunii întreprinderii;
2.) Definirea domeniului de activitate;
3.) Definirea unităţii strategice de activitate;
4.) Fixarea obiectivelor generale ale întreprinderii.
II. Analiza situaţiei întreprinderii prin intermediul următoarelor:
5.) Analiza mediului (auditul de marketing);
6.) Analiza SWOT;
7.) Stabilirea ipotezelor referitoare la componentele mediului de
marketing;
III. Formularea strategiei de marketing cu următoarele etape:
8.) Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing;
9.) Stabilirea mixului de marketing;
10.) Programul de marketing.
IV.Alocarea resurselor, implementarea şi controlul activităţii de
marketing:
11.) Stabilirea bugetului;
12.) Implementarea programului;
13.) Controlul activităţii de marketing.

Schematic, procesul de planificare a activităţii de marketing poate fi redat

astfel:

30
Figura 4. Etapele procesului de planificare a activităţii de marketing

Misiunea întreprinderii

Domeniul de activitate
Definirea
viziunii
strategice U.S.A.

Obiectivele generale
ale întreprinderii

Auditul de marketing

Analiza situaţiei
întreprinderii Analiza SWOT

Ipoteze

Formularea Obiectivele şi
strategiei de strategiile de
marketing

Mixul de marketing

Programul de
marketing

Alocarea resurselor şi Bugetul

controlul activităţii de
marketing
Implementarea
programului

Controlul activitaţii de
marketing
31
Sursa: Adaptare după M. McDonald, Marketing strategic, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, p.53 şi Ph. Kotler, Managementul
marketingului, Editura Teora, Bucureşti, p.122
După cum se observă, procesul planificării activităţii de marketing debutează
cu stabilirea viziunii strategice a întreprinderii, viziune care îi va permite
fructificarea avantajelor pe care le deţine, precum şi a oportunităţilor pieţei în
cadrul căreia aceasta acţionează. De o importanţă majoră va fi cunoaşterea tuturor
conceptelor, instrumentelor care sunt utilizate de-alungul întregului proces de
planificare. Pe parcursul acestui proces vor fi luate o serie de decizii strategice care
vor avea ca scop creşterea competitivităţii întreprinderii, câştigarea unui număr cât
mai mare de clienţi, creşterea profitului, dezvoltarea întreprinderii etc.

32
 TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Termeni cheie: mixul elementelor decisive, strategii concurenţiale

Formularea strategiei poate fi considerată pe bună dreptate “inima” întregului

proces de planificare de marketing. Formularea strategiei va avea în vedere fixarea
obiectivelor, stabilirea strategiilor şi alegerea mixului de marketing corespunzător,
ceea ce va constitui cheia succesului unei întreprinderi ce activează în condiţiile
unei economii de piaţă. Dacă se consideră atragerea clienţilor un obiectiv
semnificativ în marketing, atunci aceasta nu poate fi realizată fără o strategie
corespunzătoare orientată către piaţă, având în vedere atât clienţii, cât şi
concurenţii. Strategiile trebuie apoi aplicate prin intermediul tacticilor de
marketing, regăsite în cadrul mixului de marketing proiectat pentru fiecare
segment de piaţă ales. Se poate considera că tacticile vor direcţiona strategia de
marketing a întreprinderii, aceste tactici regăsindu-se în programele de marketing
specifice pentru fiecare segment de piaţă.
La nivelul funcţional, planificarea strategică de marketing urmăreşte
adoptarea strategiilor de marketing referitoare la piaţă şi la mixul de marketing, dar
şi subordonarea acestora faţă de strategiile generale ale întreprinderii. Una dintre
cele mai reuşite interpretări a ceea ce înseamnă strategia şi tactica a fost realizată
de către cei doi strategi renumiţi Al Ries şi Jack Trout, care au afirmat că:
“Teoretic, nu există strategii bune de marketing. Strategiile bune sunt proaste. Şi
strategiile proaste sunt bune. Totul depinde de cine le foloseşte”.10
Obiectivele de marketing vizează numai piaţa şi produsele. Astfel, la nivel
funcţional, obiectivele de marketing vor urmări ce produse urmează să fie vândute
şi în cadrul căror pieţe. Dacă se utilizează ca instrument cuplul produs-piaţă,
corespunzător matricei lui Ansoff, se pot stabili ca obiective de marketing:
 obiective de piaţă care vizează penetrarea pieţei, pentru
produsele actuale de pe pieţele actuale şi extinderea pieţei, pentru
produsele actuale de pe pieţele noi.
 obiective de produs care vizează dezvoltarea produselor, pentru
produsele noi pe pieţele actuale şi diversificarea, pentru produsele
noi pe pieţele noi.

10
Al Ries şi Jack Trout,Marketingul ca război, Editura Antet, 1997, p.63

33
 Obiectivele de marketing pot fi cantitative, cele care vizează volumul
vânzărilor, cota de piaţă, gradul de acoperire al pieţei, atragerea unui număr cât
mai mare de consumatori, dar şi calitative, acestea vizând imaginea întreprinderii,
imaginea unui produs sau a unei mărci.
Dacă obiectivele arată ceea ce întreprinderea doreşte să realizeze, strategia va
arăta modul în care intenţionează să realizeze aceste obiective.
Formularea strategiei de marketing prin intermediul procesului de planificare
strategică presupune adoptarea aceteia în funcţie de mixul elementelor decisive
care vizează următoare aspecte:
1.) Scopul strategiei. Nu trebuie uitat nici o clipă că sarcina strategiei
de marketing va fi de a “împinge” întreprinderea din poziţia pe
care o deţine la un moment dat într-o poziţie mai competitivă. Cu
alte cuvinte, întreprinderea trebuie să dezvolte o strategie care să-i
permită realizarea şi menţinerea unui avantaj competitiv pe piaţă.
Acest lucru se înscrie în cadrul viziunii strategice a întreprinderii.
2.) Misiunea întreprinderii. În funcţie de această componentă
importantă a viziunii strategice pe care şi-a definit-o, întreprinderea
îşi va proiecta toate strategiile în aşa fel încât acestea să fie
orientate către piaţă.
3.) Obiectivele alese. Strategia va fi stabilită în concordanţă cu
obiectivul principal al activităţii întreprinderii. Obiectivele vor
depinde de poziţia pe care o ocupă întreprinderea pe piaţă, precum
şi de resursele sale materiale, financiare şi umane. De aici se
înţelege că obiectivele strategice vor fi alese numai după o analiză
atentă a mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea,
precum şi a resurselor proprii. Obiectivele trebuie să fie coerente,
măsurabile, realiste şi motivante.
4.) Analiza mediului extern şi intern. Pentru a fi stabilite obiectivele
şi strategiile de marketing, întreprinderea trebuie să cunoască
foarte bine oportunităţile şi ameninţările din mediul extern, precum
şi propriile puncte forte şi slabe, ceea ce o va conduce la alegerea
celei mai bune variante strategice.
5.) Poziţia competitivă. Identificarea acestei poziţii, în funcţie de cota
de piaţă deţinută îi va oferi întreprinderii o imagine de ansamblu
asupra poziţiei ei actuale pe piaţă, precum şi o orientare a strategiei
competitive ce va fi stabilită.
6.) Piaţa. Evoluţia pieţei reprezintă un factor important în luarea unei
decizii strategice. Etapele corespunzătoare acestei evoluţii sunt
similare cu cele ale ciclului de viaţă al unui produs.
7.) Produsul. Ciclul de viaţă al produsului indică evoluţia acestuia pe
piaţă, fiecare etapă fiind caracterizată prin anumite trăsături care
vor determina întreprinderea să stabilească anumite strategii în

34
 concordanţă cu acestea. Dacă se cuplează produsul cu piaţa va
rezulta o matrice produs-piaţă care indică strategia de urmat.
8.) Segmentele de piaţă. Orice strategie de marketing trebuie stabilită
în funcţie de grupele de consumatori identificate, cu nevoi şi
preferinţe specifice. Poate fi luat în considerare şi nivelul cererii
existente.
9.) Concurenţa. Orientarea întregii activităţi de marketing către piaţă,
obligă întreprinderea să ţină cont în adoptarea unei strategii şi de
concurenţii săi, direcţi şi indirecţi. Întreprinderea va încerca să
aleagă acea strategie de marketing care îi va permite obţinerea unui
avantaj competitiv.

Semnificativ este şi momentul aplicării strategiei, care poate fi la fel de

important ca şi conţinutul ei. Astfel, o întreprindere poate operaţionaliza strategia
aleasă fie prea încet, şi atunci permite concurenţei să-i dejoace planurile, sau prea
repede, atunci când încearcă să introducă pe piaţă un produs înainte ca potenţialii
consumatori să fie dispuşi să-l cumpere. Chiar dacă întreprinderea şi-a evaluat
corect atuurile pe care le deţine, bazate pe avantaje competitive clare, care reuşesc
să-i diferenţieze oferta de cea a concurenţilor săi, în acelaşi timp reuşind să
identifice şi oportunităţile din mediu, această concordanţă dintre atuuri şi
oportunităţi din cadrul pieţei se va manifesta numai pentru o perioadă limitată de
timp. Această perioadă de timp, în care atuurile întreprinderii se potrivesc cu
oportunităţile mediului poartă denumirea de “fereastră strategică”.11 În concluzie,
strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să acţioneze atunci când aceste
“ferestre” sunt deschise, ceea ce va permite succesul lor, dar ele neavând o putere
independentă de rezultatele tactice. Este subliniată încă o dată necesitatea corelaţiei
dintre formularea strategiei şi execuţia acesteia.
Strategiile competitive de marketing reflectă viziunea strategică a unei
organizaţii orientată către piaţă, ceea ce presupune existenţa următoarelor
caracteristici ale acesteia:
 să fie profitabilă; organizaţia trebuie să realizeze un echilibru
corespunzător între nevoile ei exprimate în termeni de profit şi
nevoile consumatorilor pentru o valoare certă;
 să fie ofensivă; organizaţia trebuie să aibă un comportament
proactiv, să “modeleze” piaţa, determinându-i pe ceilalţi
competitori să o urmeze;
 să integreze viziunea de marketing la toate nivelurile ierarhice;
 să adopte o strategie; se impune o analiză atentă a competitorilor;
 să execute efectiv strategia, având un plan de desfăşurare zilnic,
bazat pe termene precise.

11
Gilbert A. Churchill, J. Paul Peter, Marketing. Creating Value for Customers, Austen Press, Richard D. Irwin
Inc., 1995, p.130

35
 Strategia de marketing se transpune în strategia de piaţă şi în strategiile
corespunzătoare mixului de marketing (produs, preţ, distribuţie, promovare),
încorporându-le într-un tot unitar.

Strategia de piaţă se adoptă în urma analizei atente a pieţei, având în vedere

identificarea segmentelor de piaţă cele mai profitabile, poziţionarea în cadrul pieţei
şi apoi, adoptarea tacticilor corespunzătoare mixului de marketing elaborat pentru
piaţa-ţintă.
Întotdeauna, în adoptarea unei strategii de piaţă, se va ţine cont de strategiile
generice, cât şi de cele de dezvoltare, adoptate la nivel de unitate strategică de
activitate şi, respectiv, la nivel de organizaţie.
Poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţa de referinţă constituie un
criteriu important atunci când se urmăreşte adoptarea unor strategii competitive.
Astfel, conform unor studii efectuate de firma de consultanţă Artur D. Little, o
intreprindere poate avea în raport cu concurenţa următoarele poziţii:12
- dominantă, situaţie în care întreprinderea poate influenţa comportamentul
celorlalţi concurenţi, având la dispoziţie un număr mare de variante
strategice;
- puternică, situaţie în care întreprinderea acţionează independent de liderul
pieţei, având posibilitatea să-şi menţină poziţia în faţa atacurilor
concurente;
- favorabilă, situaţie în care întreprinderea îşi consolidează poziţia pe piaţă,
profitând de anumite oportunităţi oferite de mediu şi având
disponibilităţile necesare;
- durabilă, situaţie în care poziţia intreprinderii pe piaţă este satisfăcătoare,
nu poate fi îmbunătăţită uşor şi trebuie decis dacă rămâne sau se retrage de
pe piaţă;
- slabă, caz în care rezultatele obţinute de către întreprindere sunt
nesatisfăcătoare, optându-se pentru retragerea de pe piaţă.

O altă modalitate de determinare a poziţiei concurenţiale deţinută de o

întreprindere are în vedere analiză capacităţii efective şi potenţiale a pieţei, precum
şi cotele de piaţă ce revin fiecărui competitor. În acest mod se poate cunoaşte dacă
întreprinderea se situează într-o poziţie de lider pe piaţă (poate deţine o cotă de
până la 40%), de challenger (poate deţine o cotă de piaţă de până la 30%), de
urmăritor (cota de piaţă poate ajunge până la 20%) sau de firmă mică (cota de piaţă
fiind de maxim 10%).
Ţinând cont de toate aceste aspecte, în final, întreprinderea poate opta pentru
două variante strategice în funcţie de poziţia competitivă deţinută pe piaţă
- Strategia ofensivă, care este aleasă de către întreprinderile puternice, cu o
poziţie consolidată pe piaţă (lideri sau challengeri), care urmăresc
12
Robert V. L. Wright, A System for Managing Diversity, Cambrige, MA: Artur D. Little, decembrie, 1974 în Ph.
Kotler, Managementul marketingului, p.478

36
 îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin creşterea cotei de piaţă. Strategia
ofensivă poate fi aleasă şi de alte întreprinderi, care deţin un anumit
avantaj competitiv la un moment dat.
- Strategia defensivă, aleasă de către întreprinderile cu o poziţie modestă în
cadrul pieţei, care urmăresc fie menţinerea cotei de piaţă, fie restrângerea
acesteia. Pentru această variantă strategică poate opta un “urmăritor” sau o
firmă mică specializată pe o nişă de piaţă, mai rar challengerul, aceştia
dorind să-şi menţină poziţia deţinută în cadrul pieţei.

Pornind de la cele două tipuri de strategii, ofensivă şi defensivă, Philip Kotler

le dezvoltă, denumindu-le sugestiv strategii concurenţiale, utilizând variante
strategice din domeniul militar, care au la bază atacul sau apărarea, în funcţie de
poziţia deţinută pe piaţă. Astfel, un lider de piaţă va urmări să-şi apere poziţia pe
care o deţine la un moment dat, ceea ce se dovedeşte a nu fi un lucru tocmai uşor.
Challengerul va continua să atace poziţia liderului, dar şi să şi-o apere pe a sa de
atacurile urmăritorilor. Aceştia, împreună cu firmele mici, vor trebui să atace
pentru a ocupa o poziţie mai bună pe piaţă.

Strategiile adoptate de liderii de piaţă urmăresc păstrarea poziţiei ocupate,

ceea ce poate fi realizat prin următoarele modalităţi:
1. Extinderea pieţei totale, care are în vedere:
- găsirea de noi utilizatori pentru produsele întreprinderii. În această situaţie
pot fi folosite trei tipuri de strategii: strategia pătrunderii pe o piaţă
(convingerea consumatorilor relativi de a cumpăra produsul); strategia
pieţei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de a cumpăra
produsul); strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului în
alte zone).
- găsirea de noi utilizări pentru produsele intreprinderii;
- utilizarea mai frecventă a produselor întreprinderii.
2. Apărarea pozitiei ocupate sau protejarea cotei de piaţă, prin strategii
concurenţiale similare cu strategiile militare de apărare. Ca variante
strategice, există şase strategii de apărare ce pot fi utilizate de către un
lider:
- apărarea pasivă, presupune întărirea poziţiei actuale a firmei;
- apărarea flancului, presupune apărarea zonelor unde există puncte slabe;
- apărarea preventivă, presupune lansarea unui contraatac preventiv
împotriva concurenţei;
- contraofensiva, ca răspuns la acţiunile concurenţilor de reducere a preţului,
de promovare rapidă, de îmbunătăţire a produsului sau de invadare a
teritoriului întreprinderii;

37
 - apărarea mobilă, presupune extinderea liderului pe noi pieţe, care îi vor
servi ca bază de atac şi de apărare, prin activităţi de extindere a pieţei şi de
diversificare sortimentală;
- apărarea prin retragere, presupune abandonarea teritoriilor mai greu de
apărat şi concentrarea resurselor pe poziţiile mai puternice.
3. Creşterea cotei de piaţă se bazează pe faptul că odată cu înregistrarea unor
creşteri mici ale cotei de piaţă, acestea vor determina creşteri mari ale
vânzărilor, profitabilitatea sporeşte pe măsură ce creşte cota relativă a
întreprinderii pe piaţa deservită. Dar creşterea cotei de piaţă nu conduce
automat şi la creşterea rentabilităţii, răspunzătoare de acest lucru fiind
strategia utilizată.

Strategiile adoptate de challengeri, cei care ocupă locul doi sau chiar
următoarele într-un anumit domeniu de activitate, au ca principal obiectiv creşterea
cotei de piaţă, urmărind atacarea liderului sau a oricărui alt concurent (urmăritor
sau firmă mică).
Strategiile adoptate de challengeri constau în:
- atacul frontal, presupune atacarea directă a atuurilor concurentului dar şi a
punctelor slabe ale acestuia;
- atacul pe flancuri, constă în atacarea flancurilor mai slabe ale
concurentului sau găsirea unor nişe de piaţă neacoperite;
- atacul prin încercuire, presupune atacarea concurentului din toate direcţiile
posibile;
- atacul prin evitare, se bazează pe evitarea concurentului direct şi atacarea
pieţelor pe care se poate acţiona mai uşor, prin realizarea de produse
neconexe, pătrunderea pe noi pieţe geografice, adoptarea unor noi
tehnologii;
- atacul de gherilă, constă în atacuri de mică amploare, dar periodice, care
demoralizează concurentul (de exemplu: reduceri selective de preţuri).

Strategiile aplicate de urmăritori se bazează pe faptul că aceste firme-

urmăritori nu atacă direct liderul, ci încearcă să-l imite, îmbunătăţind programele
de marketing şi produsele acestuia. Această strategie de imitare poate fi foarte
avantajoasă, dar urmăritorii trebuie totuşi să-şi păstreze clienţii, să atragă alţii noi,
oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor încerca să-şi menţină costuri de
producţie scăzute, să-şi îmbunătăţească calitatea produselor şi să ofere servicii de
calitate.
“Urmăritorii” pot adopta trei tipuri de strategii:
- strategia de copiere, care presupune copierea întocmai a produselor,
distribuţiei, publicităţii şi a altor elemente ale politicii de marketing a
liderului;

38
 - strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului
liderului, dar şi diferenţierea prin modul de ambalare, preţ, publicitate;
- strategia de adaptare, constă în preluarea produselor liderului şi chiar
îmbunătăţirea acestora, comercializarea produselor pe alte pieţe pentru
evitarea unor confruntări directe cu liderul.

Strategiile aplicate de firmele mici au în vedere că acestea dispun de resurse

limitate, fiind nevoite să recurgă adesea la specializarea în funcţie de piaţă, clienţi,
produse, ceea ce le determină ca prin mixul de marketing să servească anumite nişe
de piaţă. Profitabilitatea acestei strategii de servire a nişelor de piaţă se bazează pe
o cunoaştere mai bună a consumatorilor şi satisfacerea nevoilor acestora mai bine
decât o poate realiza un alt concurent. O firmă, care deserveşte o nişă de piaţă,
poate obţine profituri mari datorită posibilităţii de practicare a unui adaos
comercial ridicat peste preţul de cost, corespunzător valorii adăugate.
Datorită riscului crescut de atacare a unei nişe sau chiar de dispariţie a
acesteia, firmele mici încearcă să se specializeze pe două sau mai multe nişe de
piaţă. Specializarea poate fi de mai multe feluri:
- specializarea pe consumatorul final;
- specializarea pe verticală (pe o anumită verigă a lanţului de producţie-
distribuţie);
- specializarea în funcţie de mărimea clienţilor (clienţi mici, medii sau
mari);
- specializarea pe anumiţi clienţi;
- specializarea geografică;
- specializarea pe calitate-preţ;
- specializarea pe servicii.
Pe măsură ce nişa de piaţă va creşte în dimensiune şi va deveni mai atractivă,
există riscul de a fi atacată de challengeri, firmele mici trebuind să facă faţă acestor
atacuri.

Este evident că toate aceste variante strategice posibil de abordat de către o

organizaţie cu orientare spre piaţă presupun cunoaşterea profundă a competitorilor
din cadrul pieţei, o analiză atentă a mediului de afaceri şi o măiestrie în abordarea
şi utilizarea marketingului. Scopul acestor strategii competitive va fi de a
transforma o organizaţie fără viziune de marketing într-o organizaţie învingătoare,
adaptată unei competiţii reale, libere şi loiale.

39
 RECOMANDĂRI PENTRU ADOPTAREA ŞI IMPLEMENTAREA
UNOR STRATEGII COMPETITIVE DE SUCCES

Abilităţile manageriale şi cunoştinţele solide în domeniul marketingului

constituie atuuri importante pentru acele organizaţii care urmăresc obţinerea unor
rezultate remarcabile în activitatea desfăşurată. Cum aceste rezultate se măsoară
prin profiturile obţinute şi cota de piaţă deţinută, este lesne de înţeles importanţa
acordată mijloacelor necesare pentru atingerea acestui ţel.
Strategiile de marketing pot să propulseze organizaţia într-o poziţie
avantajoasă in cadrul pieţei şi pot conduce la realizarea obiectivelor propuse. Nu
este nevoie decât de măiestrie în aplicare şi şansă, deoarece strategiile nu pot fi
considerate a fi un panaceu universal.
Ca recomandări, date de către Malcolm McDonald, pentru adoptarea şi
implementarea strategiilor competitive pot fi considerate:
1. Înţelegerea surselor de avantaj competitiv
Este important să se identifice corect dacă atuurile organizaţiei provin din
poziţia superioară pe care aceasta o deţine pe piaţă, ca urmare a aplicării unei
strategii bazate pe costuri reduse, diferenţiere sau concentrare, din capacităţile
superioare pe care le are (cunoştinţe de specialitate, orientarea spre client,
organizare flexibilă…) sau din resursele superioare deţinute (economii de scară,
finanţe, experienţă…).
2. Înţelegerea diferenţierii
O diferenţiere vizibilă faţă de competitori coonstituie un avantaj important
al organizaţiei, care va reuşi, astfel, să se poziţioneze mai bine în cadrul pieţei de
referinţă. Diferenţierea poate proveni din: calitatea superioară a
produselor/serviciilor oferite, caracteristicile inovatoare ale produsului, unicitatea
produsului, numele de marcă, serviciile oferite clienţilor, reţeaua de distribuţie etc.
3. Înţelegerea segmentării pieţei
Pentru a proiecta mixul de marketing adecvat este nevoie de ţintirea unor
grupuri de consumatori cu nevoi identificabile. Aceştia vor forma piaţa ţintă şi
pentru aceste segmente de consumatori vor fi dezvoltate strategiile

40
corespunzătoare. Segmentarea se poate face în funcţie de criteriile geografice,
socio-demografice, psihografice şi comportamentale.
4. Înţelegerea mediului de afaceri
Oportunităţile din mediu trebuie fructificate, iar ameninţările trebuie
evitate. Toate componentele macromediului (mediul economic, demografic,
tehnologic, politic, cultural) se vor studia atent. De asemenea, piaţa trebuie
analizată în privinţa furnizorilor existenţi, a distribuitorilor şi a altor elemente ce
pot influenţa activitatea organizaţiei.
5. Cunoaşterea concurenţilor
Organizaţia trebuie să-şi identifice concurenţii direcţi, dar şi pe cei
indirecţi, concurenţii actuali şi cei potenţiali. Miopia competitivă trebuie evitată pe
cât posibil. Vor fi aplicate metode de analiză a competitorilor ( analiza SWOT,
benchmarking, harta poziţionării concurenţilor…), care au drept scop identificarea
atuurilor şi a slăbiciunilor acestora.
6. Cunoaşterea propriilor atuuri şi slăbiciuni
Atuurile organizaţiei pot fi identificate uşor deoarece ele constituie
adevărate surse de avantaj competitiv. Aceste atuuri pot fi în legătură cu produsul
(caracteristicile acestuia, ambalajul, nevoia căreia i se adreasează, numele de
marcă…), preţul (nivelul preţului practicat, facilităţi de plată…), distribuţia
(apropierea de consumator, canale de distribuţie, transport…), comunicare (tehnici
de comunicare de natură promoţională utilizate).
Slăbiciunile sunt nu mai greu de găsit cât mai greu de recunoscut. De
aceea, conştientizarea lipsurilor poate fi un avantaj, mai ales dacă acestea vor fi
ulterior remediate, pentru a nu se ajunge la eşec..
7. Cunoaşterea portofoliului de produse şi de pieţe
Pentru a putea adopta strategiile corespunzătoare este nevoie de o definire
clară a domeniului de activitate a organizaţiei, precum şi a unităţilor strategice de
activitate. Utilă este, în acest sens, matricea BCG, care permite cunoaşterea
portofoliului de activităţi şi de produse a organizaţiei.
8. Aplicarea unei planificări strategice riguroase
Formularea strategiei de marketing reprezintă, de fapt, procesul de
planificare startegică de marketing. Acest proces cuprinde mai multe etape logice,
secvenţiale, care vor conduce organizaţia la obţinerea unei poziţii avantajoase pe
piaţă.
9. Orientarea spre client
Practic, într-un mediu competitiv puternic, lipsa viziunii de marketing
caracterizată prin orientarea spre satisfacerea nevoilor consumatorilor, constituie
un dezavantaj major în calea obţinerii succesului în afaceri. Orice acţiune a
organizaţiei va fi focalizată pe client, pe cunoaşterea comportamentului acestuia şi
a nevoilor sale.
10. Profesionalism
Managerii şi specialiştii în marketing trebuie să dea dovadă de
profesionalism în aplicarea conceptelor, metodelor şi instrumentelor de marketing

41
(cercetarea pieţei, segmentarea, poziţionarea, stabilirea mixului de marketing,
alegerea strategiei…).
Abordate cu seriozitate şi profesionalism, cunoştinţele de marketing
constituie cheia reuşitei în afaceri.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1.Churchill, Gilbert A. Jr.; Peter, Paul J., Marketing. Creating Value for
Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc., 1995;
2.Cini, Michelle; McGowan, Lee, Competiton Policy in the European Union,
The European Union Series, St. Martin’s Press Inc., 1998;
3.Cruceru, Anca Francisca, Marketing. Strategii concurenţiale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2007;
4.Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997;
5.Kotler, Philip; Armstrong, G,; Saunders, J.; Wong, Veronica, Principiile
marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998;
6.McDonald, Malcolm, Marketing strategic, Editura Codecs, Bucureşti, 1998;
7.Pop, N. Al.; Andronov, E. D.; Kouzmanova, M.; Lefter, C-tin; Schmengler,
H. J., Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
8.Zaharia, Răzvan (coordonator), Marketing strategic, Editura A.S.E.,
Bucureşti, 2000.

42