UNIVERSITATEA „ CONSTANTIN BRÂNCUŞI” DIN TG-JIU

Facultatea de Ştiinţe Economice

REFERAT
Analiza mixului de marketing la hotelul
Howard Johnson Grand Plaza

Prof. Univ. Gabriel Sanda

Student: Curmei Alexandru
 2021

Cuprins

1. Mixul de marketing – Aspecte teoretice

1.1 Elemente ale mixului de marketing
1.2 Elaborarea mixului de marketing

2. Principalii jucatori de pe piata si legislatia

2.1 Analiza SWOT

2.2 Puncte slabe
2.3 Oportunitati
2.4 Amenintari

3. Studiu de caz

3.1 Istoricul hotelului

3.2 Profil de activitate
3.3 Mediul intern
3.4 Resurse umane
3.5 Resurse financiare
3.6 Mediul extern
3.7 Concurenta
3.8 Piata de descfacere
3.9 Produsul turistic si oferta
3.10 Tarife practicate si distributia produsului

4. Concluzii si propuneri
5. Bibliografie
 1. Mixul de marketing –aspecte teoretice

Mixul de marketing este un element foarte intalnit in domeniul marketingului,

acesta reprezentand principalul element al tacticii de marketing. Elemetele Mixului de
marketing sunt cunoscute sub numele de "Cei Patru P", acestia fiind: Pret, Produs,
Promotie, si Distributie (Din englezul Placement)
Pentru a indeplini obiectivele de marketing este important ca aceste elemente sa
fie luate in considerare. Faptul ca unul dintre cele patru elemente ale mixului nu a fost
conceput corect va rezulta o strategie esuata de marketing. La conceperea acestui mix
principalul factor ce trebuie luat in considerare este piata tinta. Managerul trebuie sa
cunoasca care sunt dorintele si nevoile clientilor, si sa combine aceste elemente pentru a
crea strategi si planuri de marketing ce vor satisface clientul.
Asadar Mixul de marketing trebuie sa indeplineasca sau sa depaseasca obiectivele
organizatiei din perspectiva clientului. Un mix de marketing separat, este acela conceput
pentru fiecare produs sau pentru fiecare segment de marketing, in functie de structura
organizationala a companiei. Exista numerosi factori care dicteaza felul in care elemenele
mixului de marketing sa fie proportionate.
Cei 4 P trebuie luati in considerare atunci cand se doreste realizarea unei strategi
de marketing sau a unui plan de marketing. Pe termen lung toate cele 4 varibile ale
mixului pot fi modificate, insa pe termen scurt este dificil de modificat distributia sau
produsul.

1.1 Elementele mixului de marketing:

Produsul: Defineste carateristicile produsului sau serviciului si indeplineste

nevoile clientilor.
Pretul: Ganditiva la o strategie de pret. Daca va ganditi sa oferiti servicii gratuit,
chiar si acest lucru face parte din strategia de marketing. Identificarea costurilor totale
pentru un produs face parte din elementrul pret.
Promovare: Reclama, Publicitate, Promotii, Relatii Publice sunt principalele
elemente ce trebuie luate in considerare.
Distributie (plasare): Modul in care client primeste produsul final.
Asadar mixul de marketing reprezinta "ansamblul de instrumente tactice de marketing
controlabile pe care firma le combina cu scopul de a produce pe piata tinta reactia dorita”
(Ph. Kotler… “Principii de marketing”), iar constituirea mixului de marketing din fiecare
perioada nu este o sarcina usoara întrucât pe baza studierii clientilor si concurentilor, se
va alcatui combinatia sau mixul de activitati care sa asigure un echilibru între obiective si
mijloace, un avantaj competitiv ce-i permite exploatarea la maximum a capacitatii
organizatiei.
   

1.2 Elaborarea mixului de marketing

            În conceperea mixului de marketing se au în vedere: natura si numarul

variabilelor utilizate la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea
scopului propus, relatiile ce apar între organizatie si macromediu, reactia întârziata a
actiunilor de marketing, solicitarile pietii, posibilitatile organizatiei  astfel încât sa se
poata atinge obiectivul primar, asa cum mentiona Norman Hart “de a furniza grupului
tinta de clientii, atent selectat, un motiv convingator pentru a cumpara de la noi si nu de
la concurentii nostri”. Evident, se urmareste realizarea combinatiei optime a celor “4P”,
care este dependenta de viziunea organizatiei, vis-a-vis de pozitionarea ei fata de rivali.
De aceea elaborarea mixurilor de marketing este o problema de maxima importanta
S. Prutianu, C. Munteanu si C. Caluschi precizau în cartea lor intitulatã “Inteligenta.
Marketing Plus”urmãtoarele: “a face mixuri de marketing înseamna a aloca resurse
financiare si a manipula combinatiile de variabile explicative ale vânzarilor, astfel încât
efectul cules pe piata sub forma volumului vânzarilor sau a profitului, sa fie favorabil si
cât mai mare”

  Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu ce se desfasoara pe mai

multe etape.

                În prima etapa se identifica si se aleg variabilele de marketing prin integrarea

informatiilor privitoare la piata si în concordanta cu particularitatile strategiei si ale
implementarii mixului. În orice combinatie, se impune prezenta simultana a celor patru
variabile clasice, alaturi de care pot apare si altele, dar nici una dintre cele patru nu poate
lipsi. Desi prezenta celor patru elemente este obligatorie, importanta pe care o are fiecare,
difera în functie de obiectul organizatiei si de maniera în care este manipulata în raport cu
scopul urmarit. De aceea, se elaboreaza mai multe variante, tinând seama de faptul, ca
mixul de marketing poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni (produs, pret,
distributie, promovare), fiecare cunoscând o anumita dinamica.
            În general, în jocul combinatiilor trebuie sa se includa toate variabilele care
exercita influenta asupra obiectivului stabilit si sa se aleaga cel mai bun mix, adica cea
mai buna combinatie posibila la un moment dat. Alegerea optimului marketingului mix
presupune raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de obiectivele strategice si
tacticile prin care se realizeaza acestea.
  În elaborarea si apoi alegerea mixului de marketing optim se apreciaza de catre
specialisti, ca are mare importanta: logica, imaginatia, bunul simt economic, dar si
modelarea matematica.
            Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet care se bazeaza pe ecuatia ce
leaga obiectivele, mijloacele si bugetul necesar elaborarii mixului de marketing. Acest
model evidentiaza caracterul experimental si empiric al mixului de marketing, care este
de fapt o revenire a variabilelor endogene într-un program integrat de actiune, reprezentat
sub forma vectorului: produs, pret, distributie, promovare. El consta în alegerea
mijloacelor, evaluarea urmarilor aplicarii acestora si aprecierea gradului în care raspunsul
pietii si costurile preconizate se înscriu în limitele stabilite.
            Experienta practica din ultimile decenii, arata ca între costurile de marketing si
reactia pietii exista relatii de dependenta, care trebuie cunoscute si evaluate, deoarece
costurile de marketing nu pot fi complet ignorate sau mentinute la nivel prea scazut, la
care nu pot influenta vânzarile, dar totodata nu trebuie nici sa depaseasca anumite limite
peste care devin insuficente.
                În a doua etapa se integreaza în cele mai bune conditii combinatia de mix
considerata optima pentru perioada respectiva, care se înscrie în programul de marketing
si se aplica prin utilizarea unor practici operationale.
            Pentru a obtine maximum de impact pe piata, ca urmare a mixului de marketing
ales, trebuie respectate anumite principii prin care se asigura nu numai buna dozare ci si
coerenta actiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate sub forma a patru
reguli:
Ø      asigurarea unei coerente bune între actiunile de marketing si mediul întreprinderii.
Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorintelor consumatorilor, a
actiunilor concurentiale sau a legislatiei;
Ø      asigurarea unei bune coerente între actiunile întreprinderii si potentialul sau uman,
tehnic, financiar, comercial, logistic;
Ø      asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerente a actiunilor de marketing între ele;
Ø      asigurarea unei bune coerente, legaturi a actiunilor de marketing în timp.
            Aceste principii se pot aplica numai daca se respecta conditiile precise de
functionare a întreprinderilor si anume:
-         cunoasterea suficienta a mediului;
-         cunoasterea suficienta a potentialului întreprinderii;
-         cunoasterea tehnicilor de gestiune si în plus a marketingului si controlului de
gestiune;
-         o structura organizatorica a întreprinderii care sa permita directorului de marketing
sa supervizeze si sa asigure coerenta actiunilor conduse de colaboratorii interni si externi
ai întreprinderii.
                În a treia etapa a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc
evaluarea cantitativa si calitativa a acestuia. Aceasta permite aprecierea masurii în care au
fost realizate obiectivele strategice fixate, descoperirea disfunctionalitatilor oferind si
sugestii pentru o noua combinare mai eficienta a ingredientelor mixului de marketing.
            Orice mix de marketing este solutia eficienta pentru etapa în care a fost elaborat,
nu este deci o solutie definitiva nici macar pentru un timp îndelungat, este o solutie
pentru o strategie, care odata modificata atrage dupa sine si reformularea mixului, ce va fi
rezultatul modificarii componentelor sale si a diferitelor proportii de îmbinare a
ingredientelor de marketing. Astfel, în functie de strategia de piata, de orizontul ei de
timp, de conjunctura se pot aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru
fiecare piata inclusiv sub aspect teritorial.
Tendinte noi în marketingul mix
În ultimele decenii, se constata o mai mare preocupare din partea specialistilor, pentru
cunoasterea tendintelor noi ce apar în marketingul mix, tendinte ce ofera întreprinderilor
posibilitatea reorientarii din timp a politicii de marketing.
Anumiti autori evidentiau la începutul acestui deceniu câteva tendinte aparute în
economia tarilor dezvoltate în marketingul mix, ce sunt astazi tot mai evidente:
●     pretul capata un rol tot mai mare în realizarea echilibrului cererii cu oferta. Aceasta
relatie de feed-back între pret, cerere-ofera devine foarte importanta în conditiile în care
resursele sunt tot mai limitate în raport cu nevoile;
●     reducerea relativa a puterii de cumparare, produce schimbari radicale în stilul de
viata al oamenilor, în comportamentul lor de cumparare si de consum;
●     produsele cu preturi accesibile întrunesc o adeziune sporita în rândul multor
segmente de consumatori. O asemenea tendinta este tocmai efectul scaderii relative a
puterii de cumparare;
●     în actiunile promotionale, accentul cade pe actiunile de informare a consumatorului.
Aceasta nu înseamna ca se renunta la manipularea consumatorului prin reclama si
celelalte forme de promovare;
●     sunt preferate tot mai mult canalele scurte de distributie si formele de vânzare
directa, iar autoaprovizionarea se extinde. Aceasta tendinta este rezultatul ponderii mari
pe care o au cheltuielile de distributie în totalul pretului de vânzare, datorita carora uneori
produsele ajung la consumatori la preturi inaccesibile, cu toate ca producatorul le
realizeaza la costuri competitive;
●     cunoaste dimensiuni deosebite, distributia inversa, care contribuie la reutilizarea
resurselor si la cresterea rolului serviciilor de întretinere si reparatii.
Consideram, ca în etapa actuala, pentru întreprinderile producatoare, prezinta mare
interes cunoasterea tendintelor ce se manifesta în mixul de marketing, întrucât le ofera
posibilitatea ajustarii variabilelor mixului de marketing si deci modificarii strategiilor pe
termen scurt, mediu si lung în vederea creerii conditiilor  pentru  obtinerea unui profit
relativ stabil pe termen lung.
2. Cercetare asupra subiectului: jucatorii principali de pe piata si legislatia in
viguare

Pentru a-si asigura succesul, orice firma trebuie sa-si multumeasca clientii intr-un mod
mai atractiv decat concurentii sai. Concurentii se compun din firme ce produc bunuri si
servicii similare cu firma luata in analiza sau care ofera alternative de satisfacere a unei
nevoi a clientilor acesteia.

Concurentii sunt grupati in patru categorii:

•    Concurentii directi: sunt firme care, practicand preturi asemanatoare si cheltuind mari
sume de bani pe reclama, ofera acelasi tip de produse sau
servicii pentru  aceeasi nevoie. Concurenta directa este de obicei foarte costisitoare, de
aceea nu supravietuiesc decat cei cu situatie financiara puternica
•    Concurentii indirecti: sunt reprezentati de acele firme care vin pe piata cu un produs
similar, dar cu proprietati diferite cu scopul de a satisface alte preferinte ale 
consumatorilor. Acesti concurenti pot face parte din aceeasi industrie, dar pot proveni si
din alte industrii, insa acestia din urma vor veni cu produse de inlocuire.
•    Inlocuitorii: sunt acele firme concurente cu produse de substituire care satisfac aceeasi
nevoie, dar extrem de diferite ca forma, ambalaj si design;
•    Debutantii sau nou venitii pe piata: sunt fie firme cu reputatie care isi extind gama de
produse pentru alte piete decat cele traditionale lor, fie firme care cauta in  "aval" o retea
de distributie sau in "amonte" surse de furnizare avantajoase.

In functie de numarul concurentilor si in functie de gradul de diferentiere a produselor,

pot fi identificate trei situatii principale:

•    Concurenta pura si perfecta: in aceasta situatie, cumparatorii sunt foarte bine
informati asupra pietei si cauta sa obtina cel mai scazut pret posibil. Din cauza  faptului
ca exista un mare numar de ofertanti si un mare numar de cumparatori, firma nu poate
controla pretul si este nevoita sa accepte pretul pietei.
•    Monopolul: reprezinta acea situatie de concurenta care se caracterizeaza prin puterea
unei anumite firme care domina piata. Aceasta corespunde
monopolurilor statului, dar si perioadelor de lansare a unui produs pe piata. De exemplu,
o concurenta monopolista exista pe perioada de absoluta posesie a unui brevet;
•    Oligopolul: in cadrul acestui tip de concurenta competitorii nu sunt prea numerosi, se
cunosc bine unii pe altii sub aspectul tacticilor si reactioneaza la actiunile altora.

2.1 DIFERENTIEREA DE CONCURENTA (Analiza SWOT exemplu)

Puncte tari:
•    Experienta si calificarea personalului.
•    Atentia acordata materiei prime si calitatii produlselor finite.
•    Puncte de desfacere proprii si o retea de distributie bine pusa la punct care asigura o
calitate inalta si un pret mic.
•    Productie diversificata ;
•    Motivarea intrinseca si extrinseca a personalului dezvolta implicarea acestuia in
intreaga activitate a firmei.
•    Echipamente si tehnologii performante.
•    Management performant.
•    Produse fabricate din materiale ecologice.
•    Efectuarea studiilor de piata care au ca efect imbunatatirea produselor şi serviciilor
oferite
•    Promovarea intensa a produselor;
•    Detinerea  halelor de productie proprii.

2.2 Puncte slabe:

•    Tehnologie costisitoare.

•    Asigurarea hranei pt animale influentata de conditiile meteorologice.
•    Aprovizionarea clientilor mici necesita un cost de distributie mare.
•    Lipsa produselor de lux.
•    Vanzari scazute in anumite perioade ale anului ale anului.

2.3 Oportunitati:

•    Cadrul politico-legislativ privind obtinerea de credite nerambursabile.

•    Imbunatatirea mediului legal si institutional in Romania;
•    Cresterea nivelului educational al populatiei;
•    Cresterea populatiei din grupa de varsta 20-49 ani;
•    Punctele slabe ale concurentilor in ceea ce priveste sistemul de aprovizionare si
termenul de plata.
•    Calitatea necorespunzatoare a poduselor concurentei.
•    Perioadele de varf ale anului (sarbatorile de iarna si pastele), oportunitate de crestere
substantiala a vanzarilor.
•    Piata de consum mare;

2.4 Amenintari:

•    Concurenta care deja si-a castigat un renume pe piata interna.

•    Aparitia unor legi privind cresterea taxelor si impozitelor legate de igiena in
alimentatia publica.
•    Scaderea  populatiei.
•    Aparitia unor boli (epidemii) .
•    Aparitia altor firme concurente.
Mediul politico-legislativ
 
                Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice ce
actioneaza si de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determina un climat
politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o
regiune, ca si gradul de interventie a statului în economie si atitudinea generala a
administratiei fata de viata economica a societatii.
               Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care
reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic si
institutional nu cuprinde doar legislatia comerciala interna, ci si reglementarile stabilite
de organismele internationale abilitate.

Structurile de primire turistice se clasifică pe stele şi, respectiv, flori în cazul

pensiunilor agroturistice, în funcţie de caracteristicile constructive, dotările şi calitatea
serviciilor pe care le oferă. În pensiunile agroturistice, turiștilor li se oferă masa preparată
din produse naturale, preponderent din gospodăria proprie sau de la producători autorizaţi
de pe plan local iar gazdele se ocupă direct de primirea turiștilor și de programul acestora
pe tot parcursul sejurului, pe care  îl petrec la pensiune.
   În cadrul pensiunilor agroturistice se desfăşoară cel puţin o  activitate legată de
agricultură, creșterea animalelor, cultivarea a  diferite tipuri de plante, livezi de pomi
fructiferi sau se desfașoară o activitate mesteșugarească, cu un atelier de lucru din care
rezulta diferite articole de artizanat. Activitatile în cauză trebuie să se desfășoare în mod
continuu sau, în funcție de specific și sezonalitate, să aibă caracter de repetabilitate.
 În cazul în care spaţiile pentru prepararea şi servirea mesei sunt destinate şi pentru
consumatori din afară iar numărul locurilor la mese este mai mare decât al celor de
cazare, dar nu mai mic de 40 de locuri la mese, spațiile în cauză se clasifică ca unităţi  de
alimentaţie publică, potrivit normelor specifice elaborate de Ministerul Întreprinderilor
Mici și Mijlocii, Comerț, Turism și Profesii Liberale conform anexei nr. 2.
introducerea obligativității pentru conducătorii de pensiuni turistice de a absolvi
un curs de pregătire profesională;
eliminarea categoriei de “hotel pentru tineret” care se suprapunea cu cea de
“hostel”;
eliminarea categoriilor diverse de cabane, cum ar fi de vânătoare, de pescuit și
introducerea unei singure categorii “cabane turistice”, cu condiții specifice pentru acele
cabane care oferă servicii în cadrul turismului de vânătoare și pescuit;
introducerea declarației pe proprie răspundere a administratorului pentru
îndeplinirea obligațiilor de a asigura  cu personal calificat structura de primire turistică; 
actualizarea generală a criteriilor de clasificare obligatorii și opționale/ punctate
pentru toate structurile de primire turistice;
eliminarea Schiţei privind amplasarea şi adresa unităţii, pe care agentul economic
trebuia să o depună cu detalii privind poziționarea camerelor, paturilor din apartament,
spațiilor de alimentație.
 De la data în care operatorul economic a înaintat documentația în vederea
calsificării, poate pune în funcţiune pe propria răspundere structura de primire turistică
respectivă la numărul de stele (flori) solicitat, urmând ca la primirea efectivă a
certificatului de clasificare să îşi continue activitatea la categoria înscrisă în certificatul de
clasificare obţinut. Punerea în funcţiune este condiţionată de deţinerea autorizaţiilor
legale: sanitară, sanitar-veterinară şi  de mediu, după caz, pentru fiecare structură de
primire turistică ce face obiectul clasificării sau a declaraţiei pe propria răspundere
inregistrată la Registrul Comertului cu privire la  îndeplinirea condiţiilor de funcţionare
prevăzute de legislaţia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar şi protecţiei
mediului, conform Legii nr. 359/2004, cu modificările si completarile ulterioare, precum 
şi de deţinerea autorizaţiei privind prevenirea si stingerea incendiilor.
În România sunt autorizate să funcționeze următoarele unitățile turistice cu funcţiuni de
cazare, clasificate pe stele sau flori:
    1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
    2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
    3. moteluri de 3, 2, 1 stele;.
    4. hosteluri de 3 , 2 si 1 stele
    5. vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
    7. bungalowuri de 3, 2, 1 stele;
    8. cabane turistice de 3, 2, 1 stele;
    9. campinguri, sate de vacanţă, popasuri turistice, căsute tip camping, de 4,3, 2, 1 stele
  10. pensiuni turistice si pensiuni agroturistice  de 5, 4, 3, 2, 1 stele/flori;
  11. apartamente sau camere de închiriat de 3, 2, 1 stele;
  12. structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2,
1 stele.
O altă prevedere o constituie obligația agenților economici ca în spaţiile de cazare,
precum şi în grupurile sanitare (cu excepţia WC exterioare) să  asigure în sezonul rece o
temperatură minimă de 18 grade C şi în sezonul cald de maxim 25 grade C.
Conținutul integral al actului normativ a fost publicat în Monitorul Oficial al României,
Partea I, nr 379 bis din 19 mai 2008 sau poate fi gasit pe portalul
3. Studiu de caz: Howard Johnson Grand Plaza

Acest proiect îşi propune sa analizeze programul de marketing al lansarii hotelului

Howard Johnson Grand Plaza în Bucureşti.

3.1 Istoricul hotelului

Povestea hotelului Howard Johnson este una dintre acele povesti americane de succes,
care, in acest caz a inceput cu un mic magazin de inghetata din Massachusetts. 75 de ani
in urma, Dl. Johnson a creat o "reteta secreta" de inghetata delicioasa de vanilie &
ciocolata, care in scurt timp a devenit renumita.

Prin urmare, tinand cont de succesul inghetatei misterioase, toti au considerat firesc
procesul rapid de extindere a activitatii D-lui. Johnson. Mai departe, Dl. Johnson a avut
ideea de a vinde in sistem de franciza conceptul sau de magazin de inghetata,
conditionand noile magazine care  preluau franciza sa mentina aceleasi standarde de
calitate. Prin urmare, Dl. Johnson este cunoscut ca fiind unul dintre pionierii conceptului
de franciza. Dumnealui a fost unul dintre putinii care au stiut sa faca visele sa devina
realitate, investind in activitatile sale multa energie, talent si creativitate. Este considerat
un pionier si in alte servicii  din industria alimentatiei publice si un adevarat inovator in 
industria ospitalitatii  pentru ca a implementat standarde inalte de calitate, adevarate
valori si nu in ultimul rand o atmosfera placuta si servicii obiectiv orientate catre
bunastarea clientului.

Sunt destule momente importante in istoria hotelului Howard Johnson si este clar ca
acum acesta este bine cunoscut in industria ospitalitatii ca unul dintre cele mai faimoase
hoteluri din intreaga lume unde "te simti ca acasa"!
In 1935 Howard Johnson deschidea primele restaurante in sistem de franciza.
In 1954 existau deja 400 de restaurante Howard Johnson in 32 de state.
In 1959 Howard Johnson si fiul sau se decideau sa intre in industria ospitalitatii
construind motelurile Howard Johnson in vecinatatea autostrazilor.
In 1997 Howard Johnson devenea membru al Corporatiei Cendant iar hotelurile erau
viitorul pentru Howard Johnson International, mottoul fiind MAI MARE  si MAI BUN!
Iar Dl. Howard Johnson si fiul sau au fundamentat aceasta realitate.
In prezent, cele peste 500 de hoteluri s-au extins in peste 14 state, cum ar fi: SUA, Marea
Britanie, Canada, Franta, Germania, Japonia, China, Filipine, Australia, Noua Zeelanda,
Israel, Argentina, Columbia, Republica Dominicana, Ecuador, Guatemala, Mexic,
Venzuela, India, Iordan, Malta etc.  Peste 2 milioane de persoane au fost oaspetii
hotelurilor  Howard Johnson in 2003.
3.2 PROFIL DE ACTIVITATE

Obiectul de activitate al societatii asa cum este stipulat in statut, completat prin
certificarea inscrierii de mentiuni la Registrul Comertului cuprinde urmatoarele domenii:

- activitati integrale de turism, in statiunea Sinaia si in zonele limitrofe (cazare,

alimentatie, agrement, rezervari, etc.)
- desfacere marfuri
- reclama si publicitate
- organizarea si comercializarea programelor de excursii, odihna si tratament
balnear, in tara si in strainatate
- activitate de import - export
- transport turistic, transport marfa
- operatiuni valutare
Activitatea desfasurata pana in prezent consta in:
- prestatii turistice (cazare, alimentatie, contractare servicii, etc.)
- comert.

3.3 MEDIUL INTERN AL HOTELULUI

A: Structurile de cazare si alimentatie publica se materializeaza in dotari specifice unei

statiuni montane, si anume:

a) Comples hotelier si de alimentatie publica Hovard Johnson clasificat cu categoria de

confort trei stele.

Avantajului comparativ legat de confort i se adauga cel legat de amplasarea dosebit de

favorabila, in parcul statiunii atenuandu-se astfel din efectele negative determinate de
traficul si animatia specifice centrului orasului.

Hotelul dispune de 265 de locuri de cazare in camere de 1, 2, 3 paturi sau in apartamente

dotate cu telefon, radio si televizor.

Compexul hotelier mai include:

- restaurant

- bar de zi

- sala de conferinte

- sala de tratative

- club disco

- magazin
- ghiseu de schimb valutar

- parcare

In cadrul restaurantului, barului de zi si discotecii, complexul hotelier cuprinde 280 de

locuri de alimentatie.

Rezulta deci ca hotelul dispune de majoritatea dotarilor functionale necesare, mentinute si

puse in valoare de lucrarile de modernizare efectuate recent.

b) Complex hotelier "Caraiman", situat in imediata vecinatate a hotelului , in parcul

orasului, clasificat la categoria confort doua stele si avand o capacitate de 142 de locuri,
dispuse in 71 de camere.

c) Vile (6 in circuitul turistic 2 aflate in administrare directa).

Locurile de cazare in vile sunt distribuite dupa cum urmeaza:

ˇ Vila "Cocora" categoria 4 stele: 14 locuri in 4 apartamente si 2 camere

ˇ Vila "Ariesul" categoria o stea: 39 locuri in 20 camere

Vila "Cocora" este clasificata la cetegoria de confort cea mai ridicata dintre unitatile de
cazare romanesti.

In afara de structurile de alimentatie integrate in complexele hoteliere (restaurante, baruri,

club-disco), mai amintim restaurantul "Select" (in locatie de gestiune) toate contribuind
pe langa menirea lor principala de asigurare a unui serviciu de baza (masa), la aspectul de
agrementare al serviciului turistic.

B: Structuri de agrement

Actiunile de agrement, distractie, petrecere a timpului liber sau alte servicii suplimentare
au ca suport fie baza materiala a societatii spatii de alimentatie publica cu rol important
si in agrementare (bar, discoteca, cofetarie, terase, restaurant), fie a altor societati de
acelasi profil din statiune sau a administratiei orasului.

De fapt, activitatile de agrement specifice se bazeaza mai putin pe componenta antropica,

deci baza tehnoco-materiala creata special in acest sens.

Practic, oferta de agrement a societatii “Hovard Johnson” se situeaza peste nota

dominanta a ofertei turistice romanesti, si anume ponderea foarte mica a serviciilor
suplimentare si a aincasarilor din prestarea acestor servicii (1-3% din incasarile totale ca
medie pe tara), mai ales datorita actiunilor tip reuniuni, congrese, etc.

C: Structuri de tratament

Neavand un profil de statiune de tratament societatea nu dispune de o baza materiala in

acest sens; turistii clienti ai societatii “Hovard Johnson” pot beneficia insa de serviciile de
cura si tratament prestate la Policlinica Balneara "Paltinis".

3.4 RESURSE UMANE

Structura organizatorica ierarhica si functionala a societatii este conform organigramei.

Conducerea societatii se realizeaza prin urmatoarele structuri de putere si decizie:

ˇ Consiliul de Administratie, compus din 5 administratori alesi de Adunarea

Generala, pe o perioada de 4 ani. Acesta se intruneste cel putin o data pe luna si ori de
cate ori este necesar pentru a analiza si decizii privind problemele importante ale
societatii.

ˇ Adunarea Generala a Actionarilor

ˇ Comitetul director, compus din: director general, director adjunct si director

economic, asigura conducerea operativa a societatii in limitele obiectului de activitate si a
imputernicirilor date de Consiliul de Administratie. In plus, elaboreaza regulamente de
functionare, propune drepturi si obligatii pentru personalul salariat, prezinta in consiliul
de administratie rapoarte de activitate, et.

ˇ Comisia de cenzori, aleasa de Adunarea Generala si are misiunea de a controla

gestiunea societatii.

Metoda de conducere practicata la nivelul retelei de unitati este conducerea prin

obiective.

Organizarea generala a societatii este astfel stabilita incat sa permita fiecarui salariat sa
cunoasca cu precizie definirea activitatii din societate, nivelul de responsabilitate si de
decizie.

Organizarea poate fi caracterizata prin:

ˇ specializare functionala

ˇ nivel minim de formalizare

ˇ executarea puterii se face descentralizat.

De asemenea, se pot constata urmatoarele aspecte:

ˇ sistemul organizatoric este cunoscut la toate nivelurile sale

ˇ responsabilitatile si obiectivele sunt clar definite, precizate si cunoscute pe toate

nivelurile

ˇ sistemul de comunicatie intre verigi este eficient in cadrul domeniului de

administrare directa

ˇ posturile sunt ocupate de persoane competente

ˇ numarul de nivele de decizie este minim.

Personalul

Numarul mediu scriptic al personalului a ainregistrat o evolutie descrescatoare de la 327

persoane in 1991 la 285 persoane in 1995 si la 268 persoane in 1998. Dintre acestea,
structura pe categorii este urmatoarea:

- administrativ: 12% = 32 persoane

- TESA: 10% = 27 persoane

- hotel: 30% = 80 persoane

- turism: 1% = 3 persoane

- alte categorii: 7% = 18 persoane

- alimentatie: 40% = 108 persoane

Analizand raportul dintre numarul de personal si capacitatea de cazare si alimentatie se

observa urmatoarele:

- la hotel, proportia este de 1 salariat/ 1,2 camere

- la alimentatie, proportia este de 1 salariat/ 1,35 mese

- la nivelul intregului complex, proportia este de 1salariat operativ/ 2,1 locuri (sau 80
lucratori/ 100 camere)

Proportiile rezultate exprima concordanta dintre categoria de incadrare 3 stele si

incadrarea cu perosnal a complexului.

Structura personalului in functie de pregatire este urmatoarea:

- studii superioare: 6,8 %

- studii medii: 31,2 %

- scoala generala sau profesionala: 62 %.

Structura in functie de varsta este:

- 20-30 ani: 13,4 %

- 30-45 ani: 54,9 %

- 45-55 ani: 24,9 %

- peste 55 ani: 6,8 %.

Se observa deci ca predomina personalul tanar si cu experienta, intre 30-45 ani (55 %).

Structura pe sexe se reprezinta astfel:

- femei: 85 % = 228

- barbati: 15 % = 40

Structura dupa sex

Sistemul de remunerare este flexibil, asigurand corespondenta intre salarii si

performantele realizate.

Pe langa performante, un alt creiteriu la salarizare este vechimea. Vechimea medie in

activitate de 25 de ani este garantia experientei dar si expresie a imobilismului.

Insa, prin modul de calcul si nivelul realizat salariul nu reprezinta deocamdata o parghie
importanta a politici de motivare si antrenare.

3.5 RESURSE FINANCIARE

Pentru a analiza situatia societatii si evolutia acesteia sub aspectul structurii financiare si
al rentabilitatii, se pleaca de la bilantul contabil, contul de rezultate si datele din evidenta
financiar-contabila si de gestiune. Pe aceasta baza rezulta urmatoarele subcapitole:

A: Analiza structurii bilantului

B: Analiza fluxurilor generale

C: Analiza randamentului de utilizare

A: ANALIZA BILANTULUI

Urmarind dinamica activului total se constata o evolutie diferita a celor doua elemente de
activ (activele circulante si activele imobilizate). Astfel, se remarca evolutia ascendenta a
activelor circulante in paralel cu reducerea valorii activelor imobilizate, fapt ce a
determinat aparitia unor modificari structurale importante in componenta activului total
in sensul cresterii gradului de flexibilitate financiara prin sporirea ponderii
componentelor cu un grad mai ridicat de lichiditate.

a) Rata imobilizarilor a inregistrat o evolutie descrescatoare. Tendinta este de scadere

sub nivelul de 80% (98% in anul 1994, 96% in 1995, 91% in 1996, 85% in 1997, 83% in
primele 6 luni ale anului 1998).

Valorile inregistrate denota urmatoarele:

ˇ situatia specifica a societatilor romanesti de turism care sunt detinatoare de baza

materiala si operatoare ale acesteia, avand astfel un patrimoniu materializat preponderent
in active imobilizate de natura cladirilor si obiectelor de inventar-dotari;

ˇ rolul important jucat de factorul tehnic in cadrul factorilor de productie a societatii.

Fiind o societate din domeniul turismului constructiile propriuzise sunt semnificative prin
posibilitatile pe care le ofera pentru performante in domeniul calitatii, productivitatii,
elementele cheie fiind totusi, elementele intangibile: amplasament, dotari, calitatea
serviciilor, renume, deoarece ele potenteaza baza materiala.

In aceste conditii se apreciaza ca nivelul imobilizarilor este corespunzator sub aspectul

specificului activitatii si nu prezinta riscuri semnificative, asigurand posibilitatea de
utilizare (cazare) la un nivel acceptabil in conditiile specifice pietei actuale.

b) Ponderea stocurilor prezinta o tendinta descrescatoare (de la 0,49% la 5,15%).

Aceasta tendinta este data in special de cresterea stocurilor de materiale, dar si a
stocurilor de marfuri, ca urmare a dezvoltarii activitatii de alimentatie publica.
Indicatorul numar de rotatii al activului arata o imbunatatire (de la 0,09 rotatii in 1994 la
0,049 rotatii in anul 1997). Acesta se afla sub puternica influenta a gradului de utilizare a
capacitatilor dar si a impactului activelor aflate in afara exploatarii. In literatura de
specialitate se apreciaza in cadrul unitatilor cu acest profil ca un numar de rotaii sub 2
reflecta o organizare necorespunzatoare; intre 2 si 4 o situatie satisfacatoare iar peste 4
refelecta o situatie buna din perspectiva randamentul utilizarii patrimoniului.

c) Ponderea creantelor a inregistrat o evolutie ascendenta coreland evolutia creantelor

cu cea a veniturilor, se constata urmatoarele:
Tabel nr. 1

INDICATOR VENITURI CREANTE

1994-1995 141,8 % 182,1%

1995-1996 140,8% 152%

1996-1997 201,9% 229,5%

Evolutia creantelor a determinat o crestere a necesarului de fond de rulment, nevoie care

a fost acoperita prin cresterea duratei de achitare a obligatiilor.

Durata de incasare a creantelor a crescut in mod constant, ajungand la 65 zile, comparativ

cu 40 zile in 1994, situatie considerata nefavorabila, care genereaza o crestere a
circuitului bani-marfa-bani.

Cresterea duratei de rotatie a stocurilor cumulata cu dinamica vitezei de incasare a

creantelor angreneaza o reducere a gradului de lichiditate a activelor circulante.

d) Nivelul obligatiilor curente este in crestere de la circa 2% in 1994 la 16,4% in iunie

1998.

e) Nivelul creditelor bancare nu implica riscuri, societatea apeland la credite pe termen

scurt in proportii nesemnificative. Ponderea imprumuturilor in totalul obligatiilor atainge
valoarea maxima in anul curent, cand a atins 2,45%. Finantarea activitatilor se face in
mare masura prin capitalul propriu al intreprinderii la care se adauga sursele atrase in
finantarea exploatarii precum si creditul bancar.

3.6 MEDIUL EXTERN. LOCUL SOCIETATII " HOWARD JOHNSON" S.A. IN

OFERTA STATIUNII
Statiunea ofera 4004 locuri de cazare in hoteluri, vile, pensiuni si cabane, fata de 4228
locuri in anul 1994, dispuse in acelasi tipuri de unitati. Diminuarea numarului de locuri
cu 5% se datoreaza schimbarii destinatiei unor activitati turistice, prin vanzarea sau
transferarea lor unor persoane fizice sau juridice, prin cedarea altora fostilor proprietari
(este cazul vilelor nationalizate) sau prin dezafectarea unor spatii de primire considerate
ca necorespunzatoare sub aspectul gradului de confort.

Daca ne referim la structura pe tipuri de unitati (Tabel nr. 1), in statiunea Sinaia
predomina hotelurile, cu 2467 locuri (62%), urmate de vile cu 1370 locuri (33%) si de
celelalte forme de cazare: pensiuni si cabane cu 167 locuri (5%).

Ca numar de unitati, vilele detin ponderea cea mai mare cu 75 unitati (81%), urmate de
hoteluri cu 13 unitati (14%), cabane si pensiuni cu 5 unitati (5%). Structurile turistice de
primire din Sinaia pe societati si tipuri de unitati sunt ilustrate in tabelul nr. 2.

In ceea ce priveste gradul de confort, pe primul loc se situeaza spatiile de cazare de 2

stele (51%), concentrate mai ales in hoteluri. Gradul de confort majoritar, de 1 stea si 2
stele reflecta starea actuala a bazei de primire, apreciata la nivel mediu.

Spatiile de primire cotate la 4 stele reprezinta 8% din totalul capacitatii lde primire din
statiunea Sinaia si sunt concentrate in hoteluri si vile (12% cu 286 locuri).

3.7 CONCURENTA

Principalii concurenti ai Howard Johnson sunt alte societati prestatoare de servicii

turistice din statiunile Sinaia, Predeal si Busteni, si anume:

- MARA INVEST SA, asociata cu firma de renume international HOLIDAY INN

- INTERNATIONAL SA SINAIA

- MONTANA SA

- ORIZONT SA din PREDEAL.

Oferta de servicii de cazare si alimentatie publica a concurentei este similara la

categoriile 2 si 3 stele (exceptie facand hotelul de 4 stele MARA, inscris sub numele
unui lant hotelier international renumit in ceeace priveste calitatea deosebita a
serviciilor). Complexul hotelier MARA a intrat in functiune in anul 1995 si constituie un
important concurent pentru segmentul de clientela cu exigente ridicate. Cu acest complex
societatea "HOWARD JOHNSON " se afla in raporturi de concurenta indirecta datorita
clasificarii inferioare a hotelurilor PALACE si CARAIMAN.
Baza materiala a concurentilor este insa constituita din structuri de cazare si alimentatie
publica cu un grad mai ridicat de uzura, avand in vedere ca nu toate au beneficiat de
reparatii capitale in ultimii ani.

Se remarca o baza concurentiala cu un potential inca neprecizat, in special pentru sectorul

vile, reprezentata de sectorul privat. Se estimeaza o posibila crestere a gradului de
organizare a ofertei particulare din zona prina actiunile unor firme private mici cu
activitatile de turism dar fara baza proprie de cazare. Estimarea se bazeaza atat pe
constructiile noi aparute in zona cat si pe numarul mare de capacitati potentiale de cazare
renovate in ultima perioada.

3.8 PIATA DE DESFACERE. CLIENTII

Segmentul de piata caruia i se adreseaza oferta de servicii a HOWARD JOHNSON este

foarte larg cuprinzand atat cererea de servicii de cazare, alimentatie publica si agrement a
clientilor persoane particulare (direct sau prin agentii de turism), cat si aceea de servicii
turistice corespunzatoare de reuniuni, simpozioane, congrese, etc. Pot fi mentionate in
acest ultim caz congresele de Cardiologie si Oftalmologie, Conferinta Nationala a
Inginerilor de Instalatii, Conferinta Nationala a Juristilor din Romania, intruniri ale
Federatiilor Romane de Fotbal, Bridge si Go, simpozioane ale organizatiei PHARE si ale
Fundatiei "Hans Siedel". Aceasta forma speciala de turism reuneste un procent ridicat din
totalul turistilor ce au beneficiat de serviciile HOWARD JOHNSON.

3.9 PRODUSUL TURISTIC SI OFERTA SOCIETATII

Societatea "Howard Johnson" SA este individualizata de obiectul sau de activitate, si

anume prestarea de servicii turistice, mai exact comercializarea unui produs turistic care
se inscrie in oferta turistica montana a Romaniei.

Comercializata intr-o maniera integrata pana in 1991 oferta statiunii Sinaia a fost
organizata apoi spre comercializare prin divizarea societatii comerciale pe actiuni pentru
turism in sase societati comerciale. Una dintre acestea este SC " Howard Johnson " SA,
care actioneaza in prezent pe piata turistica, oferind produsul turistic descris in
continuare.

Produsul turistic constituie un tot unitar alcatuit din factori naturali, servicii, comoditate
si elemente de baza materiala, toate acestea determinind aspectele de eterogenitate si
complexitate ale ofertei turistice.

Specificitatea produsului turistic comparativ cu produsele clasice, necesita analizarea sa

in structura, cu diferentierea componentei naturale de cea antropica, tehnico-materiala.

Cele doua elemente se conditioneaza si se sustin reciproc, constituind elemente de

atractivitate pentru un complex integrat, valorificat ca atare.
Componenta naturala (relief, peisaje spectaculoase, conditii meteorologice favorabile,
lipsa temperaturilor excesive, componentele floristice si faunistice, compozitia aerului,
etc.), individualizeaza oferta turistica a statiunii Sinaia, parte integranta a produsului
turistic consacrat sub denumirea "Valea Prahovei" si implicit individualizeaza si oferta
societatii Howard Johnson.

Cu toata diversitatea peisagistica, zona formeaza o unitate de exploatare turistica relativ

omogena.

Cadrul natural este variat, cuprinzand Muntii Bucegi, Leaota, Ciucas-Zanoaga, care detin
un potential turistic deosebit de variat si atractiv, permit practicarea mai multor forme de
turism.

Statiunea Sinaia beneficiaza de un climat de culoar intramontan, cu o temperatura medie

anuala de circa 6şC si cu zapezi abundente iarna, din decembrie pana in aprilie, grosimea
stratului de zapada fiind, in medie, de 40cm. Statiunea beneficiaza de un bioclimat tonic,
stimulant, caracterizat printr-o presiune atmosferica relativ joasa, aer curat, lipsit de praf
si alergeni, bogat in radiatii ultraviolete si cu o ionizare accentuata a atmosferei.

Componenta antropica se concentreaza mai ales pe baza tehnico-materiala si se

concretizeaza in structuri de cazare si alimentatie publica si structuri de agrement.

Structurile de cazare si alimentatie publica se materializeaza in dotari specifice unei

statiuni montane.

a) Complexul hotelier " Howard Johnson " are in componenta urmatoarele unitati:

- HOTEL Howard Johnson, CATEGORIA ***

- HOTEL Howard Johnson, CATEGORIA **

- CAZINO Howard Johnson

Hotelul Howard Johnson pune la dispozitia turistilor:

- 247 locuri dispuse in 58 camere single, 72 camere duble, 7 camere triple, 12

apartamente.
- restaurant: 246 locuri
- bar de zi: 50 locuri
- bar de noapte: 50 locuri
- discoteca
- minicazino
- terase orientate spre parcul orasului: 100 locuri
- sala de conferinte: 80 locuri
- sala de tratative: 25 locuri
- birou de turism
- ghiseu de schimb valutar
- minimagazine
- salon frizerie-coafura
- parcare

Servicii oferite:
- TV, cablu
- telefon in fiecare camera
- frigider
- room service
- pastrarea obiectelor de valoare
- comisioane diverse
- servicii hoteliere specifice
- toate cartile de credit sunt acceptate

Hotelul dispune deci de majoritatea dotarilor functionale necesare, mentinute sie puse in
valoare de lucrarile de modernizare efectuate recent.

b) Complexul hotelier "CARAIMAN", aflat in imediata vecinatate a restaurantului

Howard Johnson, in parcul orasului, reprezinta oferta complementara a cererii cu putere
mai redusa de cumparare. El are o capacitate de cazare de 130 locuri, dispuse in 71
camere. De asemenea, el include:

- restaurante: 180 locuri

- salon: 180 locuri
- terase de vara: 100 locuri
- bar de zi: 20 locuri
- salon de tratative: 20 locuri
- sala de conferinte: 100 locuri

3.10 TARIFELE PRACTICATE DE “HOWARD JOHNSON” SI DISTRIBUTIA

PRODUSULUI TURISTIC

Tarifele practicate de Howard Johnson sunt in conformitate cu normele legale in vigoare

Ordinul Ministrului Turismului nr. 96/5Dec1995 care stabileste tarifele maximale admise
a fi practicate de unitatile de cazare romanesti.

De asemenea politica tarifara mai are la baza OMT nr. 16/17 Ianuarie 1997 si OMT nr.
1/11 Ianuarie 2001.

Ambele acte normative lasa la latitudinea centrului economic politica tarifara, inclusiv
facilitati, scutiri de tarife pentru anumite categorii de turisti, ca de exemplu: ziaristi si
angajati mass-media, salariati din turism, pensionari, elevi, studenti, in functie de gradul
de ocupare al structurii turistice de primire, de sezon si de alte criterii. OMT nr 1 aduce o
noutate, in sensul ca obliga la tarife unice.

Se pot aminti, de asemenea, ca norme legale ce sunt avute in vedere, HGR nr 276/22
februarie 2001, HGR nr 423/25 aprilie 2001, HGR nr. 306/8 martie 2001. Hotararea
Guvernului Romaniei nr 276 prevede decontarea serviciilor in lei pentru turistii straini cu
cota de TVA 0, iar HGR nr. 423 prevede ca decontarea se poate face si in valuta in
conformitate cu prevederile regulamentului valutar.

HGR nr. 306/8 martie 2001 precizeaza ca detinatorii de structuri de primire turistica vor
practica tarife de cazare nediscriminatorii si unice pentru turistii romani si straini.

Pentru fundamentarea tarifelor se au in vedere: costurile, obtinerea unui profit, structura

turistilor (romani sau straini), perioada de sezonalitate (extrasezon, sezon intermediar si
sezon de varf), prevederile Bugetului de Venituri si Cheltuieli.

Sezonalitatea este apanajul agentului economic, iar pentru turismul international este
adaptata pietelor pe care este lansat produsul turistic respectiv.

Toate aceste elemente coordonate duc la stabilirea efectiva a tarifelor si preturilor.

In ceea ce priveste distributia produsului turistic, pentru largirea sferei potentialilor

turisti, in cadrul societatii nu s-au mai incheiat contracte de prestari servicii deact cu un
numar restrans de firme: una pentru turism international (ONT CARPATI BUCURESTI),
si un contract pentru turism intern cu SC HOROSCOP SRL.

Aceste contracte au fost incepute cu 5, respectiv 2 ani in urma, si concretizate an de an

prin protocoale de acord. S-au conceput de asemenea, "Minute de colaborare":

- Minuta de colaborare pentru turism international organizat

- Minuta de colaborare pentru turism intern organizat

ˇ Minuta de colaborare pentru turism international se intocmeste pentru o perioada de

1 an; in cadrul societatii cea in vigoare este cea din 20 decembrie 200 pana in 19
decembrie 2001. Ea a fost lansata pentru 2001 incepand cu iulie 2000, tocmai pentru a
creea posibilitatea turoperatorilor de a le prezenta pe pietele externe, lansarea avand loc si
cu ocazia participarilor la Targurile de Turism consacrate: Londra (noiembrie anual),
Paris (februarie anual), Berlin (martie, targ anual). Pentru contractarea externa, “howard
Johnson" prefera colaborarea prin tour operatori, diminuand astfel riscurile de neincasare
a serviciilor efectuate.
Minuta de colaborare pentru turism international organizat opereaza in cazul turistilor
straini sositi organizat, individual sau in grup, pe baza aranjamentelor beneficiarilor
serviciilor acordate de SC " Howard Johnson". Ea se transmite beneficiarului,, care dupa
completare, semnare si parafare se retransmite la SC "" Howard Johnson, numai astfel
fiind valabila in relatiile dintre agentii economici si prestatorul de servicii. Minuta de
colaborare pentru turism international opereaza in cazul agentiilor de turism licentiate in
conformitate cu reglementarile in vigoare emise de Autoritatea Nationala pentru turism.

Ea prevede urmatoarele:

1. Colaborarea pentru turism international organizat, pe baza de comenzi,

emise cu minim 7 zile inainte de inceperea sejurului.

2. Decomandarea serviciilor se va face cu minim 5 zile inainte de inceperea

sejurului.

3. Serviciile vor putea fi oferite numai dupa confirmarea scrisa a prestatorului

in limita locurilor disponibile.

4. Pachetul de servicii cuprinde: cazare si masa.

Este obligatoriu de valorificat intregul pachet de servicii, intr-una din variantele:

- cazare si pensiune completa
- cazare si demipensiune
- cazare si mic dejun

Excuderea serviciului de masa atrage dupa sine neonorarea de catre prestator a serviciului
de cazare.
Prestatorul accepta ca servicii partiale numai serviciile de masa pentru turisti individuali
sau in grup aflati in tranzit.

Serviciile de masa se vor acorda astfel:

- pentru turisti individuali: pe baza de tichet-legitimatie= masa in cont = la toate
restaurantele din cadrul " Howard Johnson”, prin comenzi catre receptiile hotelurilor,
comenzi care in acest caz vor cuprinde si serviciile de cazare;
- pentru turisti in grup prin comenzi catre restaurantele hotelurilor respective
5. Preturile de decontare si perioadele practicarii lor sunt:
A. 20 Decembrie 2000 - 28 Decembrie 2000 si
03 Ianuarie 2001 - 20 ianuarie 2001
a) cazare - exclusiv mic dejun:
4. CONCLUZII SI PROPUNERI

Analizand structura circulatiei turistice, se remarca urmatoarele tendinte inregistrate in

cererea interna turistica:

ˇ Diminuarea cererii turistice interne, situatie generata in principal de scaderea puterii

de cumparare a populatiei si necorelarea nivelului tarifelor practicate cu calitatea
serviciilor prestate.

ˇ Cresterea ponderii solicitarilor pentru excursii externe, tendinta determinata de

inlesnirile acordate de statul roman dupa 1989 (deschiderea granitelor tarii, facilitarea
obtinerii pasapoartelor si valutei).

ˇ Cresterea cererii pentru turismul de week-end.

ˇ Scaderea duratei medii a sejurului.

Tendintele inregistrate in cererea turistilor straini sunt:

ˇ Scaderea cererii turistice internationale datorita instabilitatii politice, calitatii

serviciilor turistice oferite, nediversificarii programelor turistice.

ˇ Sporirea semnificativa a incasarilor valutare pe zi/turist ca urmare a cresterii

turismului pe cont propriu, indeosebi a celei de afaceri.
Alte cauze care au influentat cererea turistica interna si internationala:
ˇ Valorificarea necorespunzatoare a resurselor turistice
ˇ Carente in adaptabilitatea ofertei turistice la cererea turistica interna si
internationala.

ˇ Inexistenta unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piata turistica

internationala.
Activitatea turistica a fost influentata negativ de o serie de factori obiectivi si conjucturali
printre care:
ˇ Influente de natura economica: scaderea veniturilor reala ale populatiei,
amplificarea inflatiei si somajului.
ˇ Influente de natura financiara: practicarea unor dobanzi bancare mari, lipsa
capitalului valutar la banci, lipsa fondurilor pentru publicitate si promovare externa.
ˇ Influente de natura socio-demografica: modificari in modelele comportamentale ale
populatiei, existenta unor mentalitati depasite ale populatiei in ceea ce priveste
necesitatea si modalitatile de practicare a turismului.
ˇ Influente de natura politica: lipsa unor acorduri turistice multilaterale cu tari
emitatoare de turisti, instabilitatea politica si economica ce au dus la degradarea imaginii
Romaniei in lume.
ˇ Factori legislativi: absenta unor facilitati clare si stimulative la toate nivelele (turist,
agentii de voiaj, turoperatori, prestatori de servicii), aplicarea unor masuri legislative fara
protectia sociala reala a turistilor.
ˇ Influenet de natura ecologica: amplasarea neadecvata a unor unitati economice
poluante in unele zone sau de-a lungul traseelor turistice, amenajarea necorespunzatoare
sau lipsa amenajarilor de vizitare a zonelor si obiectivelor turistice, insuficienta sau uzura
dotarilor antipoluante, educatia ecologica deficitara a populatiei.
Abordarea de marketing a activitatilor turistice ridica o serie de probleme conceptuale
determinate de insusi continutul acesteia. Desfasurarea in conditii de inalta eficienta a
activitatii intreprinderii turistice presupune ca actiuniel acesteia sa se sincronizeze atat la
nivel microeconomic, cat si macroeconomic.
Daca in sezon sincronizarile intre diferiti prestatori de servicii afecteaza calitatea
serviciilor prestate de fiecare in parte, fiind resimtite in primul rand de acestia, in
extrasezon nesincronizarile pot descuraja cererea, impicatiile fiind resimtite de toti
prestatorii.
Abordarea de marketing a activitatii turistice presupune directionarea eforturilor catre
obiective precise, inscrierea masurilor adoptate in strategii judiciar alese, generale si
partiale, pe termen lung si pe intervale scurte, alcatuind impreuna un tot unitar coerent.
Un obiectiv de maxima generalitate pentru o intreprindere de turism este reprezentat de
atenuarea sezonalitatii.
Un asemenea obiectiv include obiective partiale urmate prin intermediul serviciilor de
cazare - cresterea gradului de ocupare in extrasezon prin sporirea numarului de turisti,
extinderea duratei medii a sejurului, combinarea acestor cai, cat si prin intermediul
serviciilor de masa - cresterea incasarilor pe loc la masa realizate prin sporirea atat a
numarului de consumatori, cat si a incasarilor medii pe o zi, situatie similara intalnita si
in cadrul serviciilor de agrement.
In cadrul turismului montan, obiectul il formeaza cresterea gradului de ocupare si a
incasarilor in sezonul de iarna si prelungirea celor doua sezoane caracteristice. Atingerea
obiectivelor stabilite necesita utilizarea unor strategii corespunzatoare.
In aceste conditii, nici o firma turistica nu se poate limita la valorificarea unui singur
produs turistic. Managementul firmelor se preocupa pentru pregatirea din timp si a altor
oferte de produse turistice inconditiile sezonalitatii dintre care unele sunt destinate
lansarii succesive pe piata urmarind ca altele sa fie lansate la momentul oportun. Astfel,
in conditiile economice actuale, caracterizate prin scaderea puterii de cumparare a
populatiei si implicit printr-o diminuare a coeficientului de utilizare a capacitatilor
turistice, societatea comerciala si-a propus urmatoarele obiective pe termen scurt:
ˇ fidelizarea clientelei actuale: acest obiectiv realizandu-se prin prestarea unor
servicii de calitate la preturi competitive
ˇ imbunatatirea imaginii firmei printr-o campanie de publicitate corespunzatoare
ˇ prestarea unor servicii de calitate, pentru aceasta firma propunandu-si sa initieze
cursuri de calificare si perfectionare profesionala a personalului angajat
ˇ atragerea de noi clienti, vizand in mod special atragerea intensa a populatiei de
varsta a treia prin crearea unui produs adecvat acestui segment prin organizarea de serate,
intalniri, plimbari in aer liber, produs turistic ce va avea un pret fix (ca sa nu ofere
surprize neplacute), dar "atragator".

Pentru aceasta au fost luate in calcul elementele componente ale produsului turistic
pornind de la factorii naturali (asezare geografica, clima, relief), factori generali ai
existentei umane (ospitalitate), infrastructura generala (transport, comunicatii), pana la
echipamentul turistic (capacitate de cazare, alimentatie, agrement, transport turistic),
inclusiv factorul uman reprezentat de munca vie a lucratorilor din turism.

Pentru evolutia activitatii societatii Howard pe urmatori ani se pot emite urmatoarele
ipoteze si estimari:
ˇ cresterea volumului veniturilor din cazare cu 7% in 2001 fata de 2000 pe baza
actualizarii tarifelor la nivelul actual cresterii gradului de ocupare si considerarea tuturor
unitatilor in operare directa si cu 3-5% in anii urmatori pe baza cresterii gradului de
ocupare si imbunatatirii structurii veniturilor
ˇ se previzioneaza o crestere a tarifelor la hotelul Howard de 2% anual, pentru a
mentine gradul de ocupare pe baza imbunatatirii si diversificarii serviciilor
ˇ scaderea ponderii veniturilor din alimentatie si cresterea ponderii veniturilor din
servicii suplimentare;
ˇ cresterea veniturilor din alimentatie publica, in special de la vile printr-o echipare
corespunzatoare;
ˇ evolutia constanta a ponderii cheltuielilor directe in venituri pentru cazare si pentru
servicii suplimentare
ˇ scaderea ponderii cheltuielilor in venituri pentru alimentatie publica (cu 2-3%);
ˇ cresterea cheltuielilor de marketing si vanzari;
ˇ realizarea unei marje brute (rezultate dupa scaderea cheltuielilor directe) in limitele
46%-48% care este specifica domeniului si gradului de confort intr-o exploatare normala.
5. BIBLIOGRAFIE

*-Balaure V. (coord.) "Marketing in alimentatia publica si turism", ASE, Bucurest, 1985

-Internet