UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI

PROTECŢIA MEDIULUI

SPECIALIZAREA M.P.M.A.

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

Coordonator:
Prof. univ. dr. ing.
DAN MANIU DUŞE

Masterand
MĂCEŞANU (MUNTEAN)
GABRIELA
Anul I M. P. M.A

2011
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIEI SCANDIA FOOD SIBIU

VERSUS CULTURA NAŢIONALĂ

 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CADRUL SOCIETĂŢII

SCANDIA

Noua platforma completă - misiune, viziune, valori şi identitate vizuală, este

rezultatul unuia dintre cele mai complexe procese de rebranding parcurse de o
companie romanească.

Noua identitate vizuală Scandia Food este un corn al abundenţei într-o notă
modernă, o reprezentare a diversităţii în care păstrarea tradiţiei de a face
mâncare bună şi savuroasă este la baza alimentaţiei echilibrate necesară
stilului de viaţă dinamic. Scandia Food nu este numai o platformă de
comunicare externă, este un efort de a duce mai departe experienţa unica a unei
companii de tradiţie, un efort care reprezintă alinierea echipei Scandia Food în
găsirea reţetelor i novatoare şi a strategiei de susţinere a misiunii, viziunii şi
valorilor companiei. Esenţa brand-ului Scandia Food este “Viaţă plină de
savoare”.
În mediul în care îmi desfăşor activitatea pot scrie că activitatea managerială se desfăşoară pe
cultura de tip piaţă. Organizaţia este puternic organizată către rezultate. Preocuparea majoră
este realizarea obiectivelor bine stabilite, Angajaţii sunt combativi şi urmăresc cu asiduitate
atingerea target-urilor. Liantul care menţine organizaţia este emulaţia, strădania generală în
ceea ce priveşte atingerea obiectivelor. Liderii noştri sunt combatanţi de cursă lungă, având
un spirit competitiv foarte dezvoltat. Cota de piaţă reprezintă un criteriu important alături de
nivelul de atingere al obiectivelor şi combativitatea manifestată în competiţia directă cu
concurenţa. Managementul consideră că competiţia duce la creşterea productivităţii.

Pot spune că cultura organizaţională este centrată pe sarcini. Organizaţia funcţionează atâta
timp cât fiecare angajat din interiorul ei conţine abilităţi depline de decizie astfel încât ei
găsesc în aceasta o mare libertate de control asupra propriei munci avansând pe baza
rezultatelor, acordând şi primind respect prin aceasta şi mai puţin datorită vârstei, vechimii
sau statutul fiecăruia. Managementul la nivel înalt trebuie să-şi câştige respectul celor pe care
îi conduce. Din punctul de vedere al proiectelor organizaţia îşi priveşte angajaţii ca pe nişte
surse de idei decât ca pe nişte simple resurse umane. Ei fiind oameni responsabili şi capabili
dedicându-se problemelor şi propriului destin pe care îl au de urmat. Munca devenind un scop
în sine care îi angajează nu doar profesional ci şi afectiv.

Cele cinci dimensiuni culturale denumite de Geert Hofstede sunt:

A. PDI (Indexul Distanţei faţă de Putere)
B. IDV (Individualism)
C. MAS (Masculinitate)
D. UAI (Indexul de Evitare a Incertitudinii),
E. LTO (Orientare pe Termen Lung).
A. Distanţa faţă de putere
Prima dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul că puterea în instituţie este
distribuită inegal. În acelaşi timp reprezintă măsura în care indivizii au aşteptări privind o
structură ierarhică care să sublinieze diferenţele dintre subordonaţi şi superiori.
Capacitatea fizică şi intelectuală, puterea, bogăţia şi poziţia socială pot sau nu să meargă
împreună.
Angajaţii din organizaţie îşi vor însuşi “practicile” pe care le indică organizaţia, locale sau
străine, dar îşi vor păstra “valorile”, adică valorile culturii din care provin şi care îi
caracterizează. Valorile se exprimă prin comportamentul adoptat de la modul în care
interacţionează cu superiorul direct până la dorinţa sau lipsa dorinţei de a face acţiuni care
asigură un rezultat pe termen lung.
La locul de muncă, atunci când distanţa faţă de putere este mare, managerii şi subordonaţii se
consideră reciproc ca inegali existenţial, inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Este
de aşteptat ca subordonaţilor să li se spună ce să facă, sistemele salariale arată o
discrepanţă mare între managerii de la nivelul superior şi cel de bază al organizaţiei. Este de
aşteptat ca şeful să îşi arate puterea şi autoritatea prin simboluri.

B. Individualism şi colectivism reprezintă gradul în care o organizaţia preţuieşte

obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul faţă de normele de grup,
implicarea în activităţi colective, coeziune socială şi socializare intensă. Organizaţia se
defineşte pe colectivism.

C. Masculinitate şi feminitate

Această dimensiune reprezintă gradul în care organizaţia priveşte comportamentul încrezător

sau masculin ca fiind important pentru a avea succes şi încurajează stereotipurile legate de
rolul sexelor. Organizaţia se defineşte pe feminin.
D. Evitarea incertitudinii
Este definită ca măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau
necunoscute.
În societăţile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii există multe reguli
ne/protocolare care controlează drepturile şi îndatoririle proprietarilor şi salariaţilor.
Organizaţia controlează drepturile şi îndatoririle angajaţilor.

E. Orientarea pe termen lung /termen scurt

Reprezintă măsura în care valorile sunt orientate către viitor (economisire, perseverenţă), prin
opoziţia faţă de trecut sau de prezent (respect pentru tradiţii, îndeplinirea obligaţiilor sociale).

CULTURA NAŢIONALĂ DUPĂ DIMENSIUNILE DEFINITE DE GEERT HOFSTEDE

Poziţionarea culturii manageriale şi organizaţionale româneşti prin prisma dimensiunilor

definite de Geert Hofstede este:
1. Ecart foarte mare al puterii, corespunzător unui mecanism eficient de conştientizare şi
evidenţiere a diferenţelor de statut, caracterizat îndeosebi prin conducere arbitrară şi supunere
necondiţionată faţă de superiorii ierarhici, cu un „supliment" de indisciplină (cerut de nevoia
de a etala un statut cât mai înalt.
2.Individualism foarte redus, mai precis colectivism, caracterizat prin aşteptarea ajutorului
din partea comunităţii, lipsa de iniţiativă, viziunea contraproductivă asupra proprietăţii private
şi, mai presus de toate, nepotismul şi primatul intereselor de grup (indiferent de criteriul
formării acestuia);

3. Masculinitate de nivel mediu, cu o uşoară tendinţă de feminitate; din păcate, din acest
punct de vedere, cultura românească nu este omogenă, ci cuprinde un set de tendinţe extrem
de masculine (diferenţierea pronunţată între comportamentele celor două sexe),
contrabalansat de un set de tendinţe pronunţat feminine (egalitarismul, viziunea negativă
asupra persoanelor bogate, comoditatea);
4. Evitarea incertitudinii peste nivelul mediu (un nivel foarte ridicat), dimensiune
caracterizată, ca şi cea prezentată anterior, prin tendinţe contrare: pe de o parte, elemente de
evitare puternică (impactul social al religiei, nevoia autorităţilor de control cât mai puternic
asupra cetăţenilor.), pe de altă parte, elemente de acceptare a incertitudinii (delăsarea,
nepăsarea, lipsa rigorii);
5. Valoare medie a orientării pe termen lung, consecinţă atât a tradiţionalismului care există
la nivelurile adânci ale culturii, cât şi a uşurinţei schimbărilor la nivelul superficial.
 Leadership-ul în viziunea lumii de mâine

Liderul eficient al viitorului va întreba permanent-pentru a primi feedback şi pentru a solicita

noi idei. Liderul de mâine va cere stakeholderilor principali /de bază idei, opinii şi feedback.
Surse importante de informaţie sunt reprezentatate de clienţi potenţiali şi actuali, furnizori,
membrii echipei, omologi interdiviziune, rapoarte directe, manageri, alţi membrii ai
organizaţiei, cercetători, lideri gânditori. Liderul se va informa în mai multe feluri:
chestionare de leadership, studii de satisfacţie, apeluri telefonice, voice e-mail, internet,
dialog,conexiuniprinsatelit.
Trendul informării este deja foarte bine conturat. Cu 20 de ani în urmă foarte puţini directori
de top cereau feedback. Pe lângă beneficiul evident al obţinerii de idei şi viziuni asupra
problemelor, informarea liderilor are un al doilea beneficiu care este poate şi mai important.
Liderul care întreabă oferă un model. Întrebările demonstrează dorinţa de a învăţa, de a servi
şi o umilinţă care poate deveni inspiraţională pentru întreaga organizaţie.

Tinerii de astăzi sunt mult mai puternici decât cei de acum unu, două sau trei decenii. Fiindcă,
pe lângă instituţii şi valori, ei se sprijină pe o tehnologie şi pe o forţă a comunicării fără
precedent. Leadership-ul lor este, prin urmare, de o importanţă vitală. Ei vor fi primii capabili
să se ridice deasupra politicii bătrâne care ne aşează în grupuri separate şi ne pune în conflict
între noi. Ei vor întoarce pagina politicii vechi, a denaturării şi a deformării caricaturale.

Leadeship-ul tinerilor are speranţă şi este plin de entuziasm. Ei scriu viitorul prin cunoaştere,
mişcare rapidă, competitivitate şi construcţie. Liderii tineri de astăzi şi de mâine să nu spună
oamenilor ce să creadă, ci să-i invite să se gândească ei la schimbările care le modelează viaţa
şi societatea. Leadership-ul de astăzi se poate afla în fiecare dintre noi. Vom fi utili
prezentului şi viitorului dacă vom înţelege că suntem primii care să facem ceva .

,,Lumea Portocalie”

Cariera portofoliu, meseriile care le arată traseele profesionale şi educaţionale, le convine

tinerilor din ziua de azi. Ei visează să-şi gestioneze singuri destinele, meseria este interfaţa
pentru acceptarea celor mai bune oferte;

Manifestarea meseriilor este deja prezentă prin: recrutarea online şi publicitatea de pe reţelele
de socializare Twitter, Facebook..