Sunteți pe pagina 1din 4

Prezentarea factorilor care pot declanșa inovarea și schimbarea

într-o instituție de învățământ preuniversitar

I. Conceptul de inovaţie şi caracteristicile sale

Inovaţia este motorul principal al creşterii în economia globală de astăzi. Prin


introducerea în practică a inovaţiilor se obţin produse cu calităţi îmbunătăţite, servicii de
calitate, metode moderne de management al forţei de muncă.
Inovaţia presupune creativitate, deoarece, găsirea soluţiei la problemele ce apar,
necesită creativitate. În viziunea lui Peter Drucker „inovaţia este instrumentul specific al unui
manager întreprinzător, mijlocul prin care el exploatează schimbarea ca ocazie pentru diferite
afaceri sau diferite servicii”. După Schumpeter, inovaţia reprezintă sursa de bază a profitului
(pentru învăţământ aceasta reprezintă imaginea pozitivă a şcolii). Fără profit nu există
dezvoltare şi invers. Inovarea este conversia unor noi cunoştinţe în beneficii economice şi
sociale, ca rezultat al unor acţiuni complexe între firme, institute de cercetare, finanţatori şi
mediul specific. (Innovation aud Technological Transfer 2002).
Activităţile de inovare sunt acţiunile cu caracter ştiinţific, tehnologic, organizaţional,
financiar şi comercial, care participă toate la materializarea inovaţiilor şi implementarea
acestora.
Motivaţii ale organizaţiei pentru a inova:
· ameliorarea calităţii produselor educaţionale;
· creşterea cotei de piaţă/creşterea imaginii pozitive a şcolii;
· cucerirea de noi pieţe/atragerea populaţiei şcolare de calitate din alte zone ale localităţii;
· lărgirea gamei de produse/activităţi;
· înlocuirea produselor învechite.
Caracteristici ale inovaţiei în învăţământ:
-inovaţia propune o ameliorare care poate fi măsurată (creşterea nivelului de educaţie al
populaţiei, a ratei de participare şcolară, a rezultatelor, performanţelor educaţionale obţinute
de elevi la diferite examene, teste naţionale sau/şi internaţionale etc.);
-inovaţia trebuie să fie durabilă (descentralizarea învăţământului);
-inovaţia trebuie să fie o acţiune deliberată, care să contribuie la reuşita şcolară a unui număr
cât mai mare de indivizi (prelungirea duratei obligatorii de şcolarizare, care reuşeşte să
menţină în sistem şi populaţia şcolară expusă riscului abandonului şcolar, programe
educaţionale de incluziune în sistemul de învăţământ a persoanelor cu dizabilităţi, a celor
defavorizaţi din punct de vedere socioeconomic şi familial, a adulţilor etc.).
Inovaţia induce schimbarea:
· schimbarea înseamnă învăţare – însuşirea unor noi moduri de gândire şi comportament;
· schimbarea reprezintă un proces prin care se parcurg operaţiuni succesive de organizare a
activităţilor planificate;
· schimbarea presupune timp deoarece orice presiune creată de termene limită, nerealiste,
produce stres, nelinişte, discomfort.

Prof. înv. primar Filip Florenţa


1
· schimbarea poate fi derutantă prin efectele sale, deoarece crează reacţii de rezistenţă, stări
conflictuale, cu efecte negative în viaţa unei organizaţii.
Procesul de schimbare în educaţie porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării
şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare, acumularea cunoştinţelor necesare,
formarea noilor competenţe, stabilizarea sistemului şi dezvoltarea durabilă. Astfel, se
modifică concepţia de conducere în învăţământ şi apar noi obiective manageriale.
Reforma managerială la nivelul sistemului de învăţământ presupune trei obiective:
1. democratizarea conducerii instituţiilor educaţionale;
2. formarea managerială adecvată;
3. acces şi reuşită şcolară.
La nivelul instituţiilor educaţionale, aplicarea unui nou management urmăreşte:
1. valorizarea individului, a capacităţilor sale printr-un demers didactic formativ;
2. guvernarea şcolii cu „instrumente” manageriale adecvate noii filozofii: management bazat
pe obiective, pe rezultate, pe competenţe;
3. crearea unui climat stimulativ, pozitiv, bazat pe comunicare deschisă, transparenţă în actul
decizional şi încurajarea iniţiativelor.
La nivelul procesului managerial, abordarea inovatoare vizează:
1. aplicarea stilurilor eficiente de conducere;
2. asigurarea calităţii educaţiei;
3. implicarea tuturor actorilor din educaţie, dar şi a comunităţii în conducere.

II. Factorii declanşatori/inhibitori ai inovaţiei

Se consideră că inovaţia apare ca urmare a unei crize (criza financiară care a afectat şi
sistemul de învăţământ a creat condiţiile pentru apariţia inovaţiei în acest sistem), însă pentru
a evolua, a se dezvolta, a ajunge la rezultate durabile inovaţia este condiţionată de existenţa şi
acţiunea unor factori, de preferat favorabili inovaţiei.
Jean-Pierre Bèchard (Bèchard, 2001) analizează tema inovaţiei la nivelul
învăţământului superior. Autorul propune o schemă elaborată şi complexă a factorilor care
influenţează inovaţia, subliniind că aceştia pot fi în egală măsură atât favorabili declanşării şi
evoluţiei inovaţiei cât şi inhibatori pentru procesul de inovaţie. Totul depinde de contextul în
care acţionează aceştia, de capacitatea de gestionare şi implicare a instituţiei, cadrelor
didactice etc.
Factori declanşatori, factori inhibatori ai inovaţiei în învăţământ (Béchard, 2001)
1. Factori care acţionează la nivelul mediului:
▪ schimbare în general – reeditarea conţinuturilor învăţământului universitar într-o
societate aflată în proces de transformare tehnologică şi pedagogică emergentă;
▪ actorii schimbării – organizaţii profesionale, private, publice, civile etc., care
urmăresc schimbarea conţinutului învăţământului;
▪ strategiile schimbării – strategii legislative, de cooperare, colaborare, competiţie.
2. Factori care acţionează la nivelul instituţiei:
▪ percepţia actorilor schimbării are o dominantă negativă asupra resurselor financiare
alocate învăţământului superior şi a necesităţii schimbării programelor de învăţământ;

Prof. înv. primar Filip Florenţa


2
▪ formularea strategiilor – analiza puterii şi slăbiciunii instituţiilor de învăţământ în
ceea ce priveşte identificarea soluţiilor, ocaziilor, pistelor de atingere a obiectivelor pe care şi
le-au propus;
▪ implementarea – transpunerea practică a soluţiilor, strategiilor identificate.
3. Factorii care acţionează la nivel de departament:
▪ climatul de muncă – climat de colaborare între cadrele didactice sau de necolaborare;
▪ rolul şefului de departament – şeful de departament poate iniţia, incita la colaborare,
cooperare sau poate avea o atitudine indiferentă;
▪ activităţile profesorilor – asumarea riscului, tehnici inovative de predare/ învăţare/
evaluare etc.
4. Factori care acţionează la nivel de clasă (profesori şi elevi/ studenţi):
▪ atitudine favorabilă schimbării sau rezistenţă la schimbare, la nivelul colectivului
didactic;
▪ motivaţie şi satisfacţie în muncă sau dezinteres;
▪ cultură organizaţională şcolară.

III. Roluri noi pentru managerul din educaţie

În activitatea sa, fiecare manager are un stil personal de muncă, determinat de


pregătirea şi experienţa proprie, dar şi de caracterul său. Cercetătorul american Chip R. Bell
dezvoltă o nouă viziune asupra conducătorului modern, bazată pe conceptul „a conduce în
timp ce instruieşti”. Într-o conducere eficientă, se promovează o relaţie de parteneriat.
Conducătorii sunt generoşi cu sfaturile lor, cu feed-backul lor cu ajutorul şi atenţia lor. Calea
mentorului este şi calea liderului.
După Chip R. Bell, liderul are un nou rol, acela de a influenţa celelalte persoane,
pentru a depunde un efort să obţină un rezultat important. Conceptul de şef înseamnă
parteneriat şi instruire, dar asta înseamnă o nouă perspectivă asupra atribuţiilor şi
competenţelor pe care trebuie să le aibă șefii, ca alternativă la ceea ce a însemnat deţinerea
controlului.
Logica deducţiei ne conduce la managerii care se instruiesc mereu, se dovedesc a fi
mai adaptabili, mai inovatori, în final ei fiind învingătorii. In cercetările efectuate au fost
identificate puncte nevralgice, rezerve la deschiderea spre cooperare, pesimismul,
neîncrederea asupra succesului managerial în sistemul educaţional. Cauzele acestei atitudini:
centralismul, lipsa de autonomie reală a şcolii, subfinanţarea, lipsa unui dialog real cu factorii
de decizie, agresiunea massmediei, care din interes publicitar oferă numai imagini negative
despre şcoală şi profesori, respectul tot mai scăzut al părinţilor faţă de dascăli, indiferenţa faţă
de problemele lor profesionale. Prin chestionarele făcute, în răspunsurile directorilor, se
conturează imaginea unei reforme incoerente, care produce haos în rândul elevilor, părinţilor
si profesorilor. Soluţiile sunt multiple, şi depind de politicile guvernamentale, în sensul
aplicării descentralizării şi asumării responsabilităţii.
O influentă deosebită asupra performanţelor unei organizaţii o are stilul de conducere
al managerului. El depinde de îmbinarea atitudinii de angajare faţă de obiectivele unităţii cu
atitudinea faţă de propriile obiective profesionale. Pentru optimizarea şi eficientizarea

Prof. înv. primar Filip Florenţa


3
relaţiilor cu personalul şcolii se recomandă adoptarea unui stil democratic, bazat pe
transparenţa deciziilor şi consultarea permanentă. Pentru realizarea ţintelor strategice se
recomandă promovarea unui stil activ-participativ, oferind şansa de afirmare a angajaţilor.
Pentru dezvoltarea spiritului de cooperare, este util să se folosească un stil managerial
de încurajare, de stimulare a muncii în echipă, care să sprijine atât grupurile dar şi pe fiecare
membru al colectivului. Un model modern de conducere recomandat, este cel bazat pe
diplomaţie, tact în relaţiile cu oamenii, flexibilitate, dar şi fermitate la nevoie. Acest model de
management pune accent pe evaluarea şi stimularea corespunzătoare a personalului, pe
controlul calităţii activităţii, pe introducerea rapidă a noului şi planificarea implementării
inovaţiei. Un manager trebui să adopte acel model de conducere care răspunde
particularităţilor şcolii sale. Unităţile de învăţământ sunt diferite în funcţie de vârsta elevilor,
de mediul în care sunt amplasate, de tipul, profilul şi specializările oferite. În debutul său,
fiecare manager va face o diagnoză atentă a instituţiei. El porneşte prin elaborarea proiectului
de dezvoltare instituţională, de regulă pe patru ani, efort colectiv, managerul împreună cu
echipa managerială şi implicarea întregului personal didactic.
Managementul operaţional intră în competenţa directorului şi a directorului adjunct,
care presupune managerierea de zi cu zi, care înseamnă o permanentă provocare. Managerul
trebuie să elaboreze situaţii, rapoarte, informări, analize cerute de forurile superioare, trebuie
să se alinieze la presiunile parinţilor, foarte inclinaţi catre „exerciţiul democratic”al
reclamaţiilor, convinşi de fiecare dată, că au dreptate. De aceea pregătirea resurselor umane,
în aria managementului instituţional este o temă prioritară a procesului schimbării din cadrul
sistemului educaţional.
Un act managerial de calitate este o condiţie esenţială pentru realizarea unui învăţământ
de calitate, eficient, orientat spre elev şi spre rezultate.
Modernizarea şcolii româneşti este condiţionată nu numai de investiţii şi dotări, ci şi
de viziunea managerilor şcolari. Noua strategie va trebui să ţină seama de câteva tendinţe
anacronice, pe care trebuie să le depăşească printr-o abordare profesionistă:
· renunţarea la simularea performanţei prin raportări deformate, false;
· înţelegerea calităţii ca principală condiţie a performanţei;
· evitarea inprovizaţiilor în actul managerial;
· renunţarea la atitudinea de neasumare a responsabilităţii, la explicaţiile care plasează
insuccesul către şefi sau către subalterni.
Noile teorii din management ne obligă să considerăm oamenii- factorul esenţial dintr-o
organizaţie, motorul întregii activităţi. Obţinerea rezultatelor maxime de la angajaţi asigură
managementul performanţei. Cele mai practice modalităţi de a conduce oamenii presupun:
· precizarea clară a ceea ce vrem să îmbunătăţim;
· stabilirea nivelului performanţelor actuale în funcţie de care să măsurăm progresul;
· o intervenţie precisă şi o evaluare a impactului său asupra performanţei;
· impunerea managerului în colectiv prin competenţă dar şi prin exemplul personal;
· strategii motivaţionale pozitive.

Prof. înv. primar Filip Florenţa


4