Curs Mru 2021

Profesorii îţi deschid uşa. De intrat trebuie să intri singur.
(proverb chinezesc)
Structura cursului
1. Specificul MRU – istoric, particularități europene, responsabilități,
tendințe și provocări
2. Planificarea strategică a RU – calculul necesarului de resurse umane
3. Analiza, proiectarea, descrierea și evaluarea posturilor
4. Recrutarea și selecția RU
5. Integrarea RU în organizație
6. Instruirea organizațională și managementul carierei
7. Motivarea angajaților – valori, atitudini și satisfacție în muncă
2021, anul 4 IEI-CJ 8. Managementul recompenselor
9. Evaluarea performanțelor RU
10. Managementul grupurilor și echipelor
11. Cultura organizațională, climatul organizațional și stilul de management
12. Comunicarea și comportamentul organizațional
Conf.dr.ing. Violeta FIRESCU
13. Managementul conflictelor și dialogul social
https://sites.google.com/site/violetafirescu
1 14. Managementul schimbării – de ce și cum pleacă angajații 2
comunicare.utcn@gmail.com
1 2
Evaluarea studenților
Bibliografie
1. Pânișoară G., Pânișoară I-O., Managementul resurselor umane, Ed. a 3-a,

Polirom, Iași, 2016.
2. Mayo A., Valoarea umană a organizațiilor, BMI Publishing, 2014.
3. Lefter V., Deaconu A., Manolescu A., Managementul resurselor umane,

Pro Universitaria, București, 2012.
4. Firescu V., MRU - suport de curs, 2021.
3 4
3 4
Pasul 1. Să înțelegem specificul Manager – management – MRU

managementului resurselor umane
organizaţie – oameni, structură, scop comun

Staţia de autobuz = Organizație?
1. Specificul MRU
management – gestionare resurse (financiare, umane, materiale, de timp etc.)
 manager – management – MRU manager – planifică, organizează, coordonează, conduce, decide

 istoric
 particularități europene managementul resurselor umane – abordare strategică
activități strategice și operaționale → gestionarea celor
 responsabilități mai importante resurse ale organizaţiei, oamenii
 tendințe și provocări
5 6
5 6
1
Profesorii îţi deschid uşa. De intrat trebuie să intri singur. (proverb chinezesc)
Organizaţie Personal TESA

Tehnic, Economic și Socio-Administrativ
Personal DIDACTIC
Resursa umană
? Studenții
Cum credeți că Clienți
este gestionată RU/ sau RU
activitatea RU
?
7 ? 8
7 8
MRU – istoric
Etapa liberală
Abordare individualistă – economic, juridic și social
Angajatul = vânzător de forță de muncă
Contract de muncă Personal TESA Cerere  ofertă de muncă → salariu
Fișa postului Tehnic, Economic și Socio-Administrativ Contractul de muncă individual; Organizație  Salariat
Pontaj Salariații – caracteristici fiziologice, motivații exclusiv financiare
Organigramă Priorități – determinarea modului de salarizare, salariu stimulativ
ROI
Regulamente interne Personal DIDACTIC
...
Etapa psihosocială (debut între cele 2 războaie)
Abordare individualistă – psihologic
Studenții Contract de studii Elaborare politici de personal – compartimentul de personal
Contractul disciplinelor Constituire grupuri de lucru
Regulament ECTS Analiza factorilor de mediu; ritm de lucru – regimul pauzelor
Regulament burse Stil de conducere participativ
Alte regulamente interne Salariații – caracteristici psihologice, recompensare propuneri
... – “oamenii ca resurse și costuri”
Fișe instructaj SSM 9 10
9 10
Etapa contractelor MRU – particularități europene

Abordare individualistă și colectivă Context internațional Strategia
Acorduri de muncă cu caracter temporar Reglementările UE organizațională
Acorduri sindicat – organizație; rolul sindicatelor
Implicarea conducerii în definirea politicii de personal
- semnare convenții colective (conducere – sindicat) Strategia de RU
Context național
- convenții colective (organizații patronale – uniuni sindicale) ➢ Politica de angajare
➢ Cultura
- acorduri specifice (regimul de pensii, sistem de pregătire ➢ Politica de integrare
➢ Mediul politic
profesională, indemnizație șomaj etc. ➢ Politica de dezvoltare
➢ Mediul economic
➢ Managementul participativ
➢ Mediul social
➢ Managementul recompenselor
➢ Forma de proprietate
➢ Condițiile de muncă
Etapa de integrare
Practicile de RU
Abordare integrativă ➢ Recrutare și selecție
Integrarea strategiilor/ politicilor de RU în strategia organizației Specificitatea
➢ Evaluarea performanțelor
Scop: orientarea competențelor angajaților spre realizarea națională a MRU
➢ Relațiile de muncă
➢ Sistemul educațional
obiectivelor organizaționale ➢ Comunicarea
➢ Piața muncii
Salariații – sunt de acord și acceptă obiectivele organizaționale ➢ Salarizarea
➢ Uniunile sindicale
– active intangibile: “oamenii ca valoare” ➢ Instruirea/ Training-ul
➢ Raporturile de muncă
– motivații specifice – beneficii specifice ➢ Managementul carierei
11 12
Modelul european de MRU (Jackson, 2002)
11 12
2
https://www.youtube.com/watch?v=tBduqFtA9gU
Etapa viitoare – Ce urmează împreună cu
a 4-a revoluție industrială?
Telemuncă (Jack Nilles)
- un mod flexibil de organizare a muncii care Trebuie să abordăm mult mai holistic problema guvernanței
constă în activităţi desfăşurate cu suport tehnologiei, pentru a proteja esența a ceea ce înseamnă să fii om.
comunicaţional, într-o locaţie diferită de locul
de muncă tradiţional
- legislație specifică Legea 81/2018 Pericolul nu este ca mașinile să devină oameni, ci ca oamenii să devină
- aprilie 2018 mașini și să se lase seduși de lumea și stimularea virtuală într-un fel care
- aspecte nelămurite – SSM să le anuleze trăsăturile profund umane: creativitate, compasiune,
originalitate, reciprocitate, responsabilitate, empatie.
2020 pandemia COVID-19
Omul trăiește în funcție de valorile, credințele și emoțiile sale,
2021 Ministerul Singurătății și Izolării nu în funcție de date și algoritmi.
pentru sănătatea mintală a cetățenilor
afectați de pandemie Gerd Leonhard, septembrie 2018
https://stiintasitehnica.com/patra-revolutie-industriala- https://revistacariere.ro/leadership/future-thinkers-fii-prezent-in-viitor/
13 14
8-previziuni-despre-schimbarea-lumii/ (2017) https://revistacariere.ro/leadership/fii-prezent-in-viitor-interviu-cu-futurologul-gerd-leonhard-ii/
13 14
MRU – tendințe și provocări

MRU – responsabilități
2
• administrativ • personal
Cum vedeți prezentul și viitorul forței de muncă?
• sistem
?
Cum vedeți prezentul și viitorul MRU?
1 3
https://www.youtube.com/watch?v=HSMFXWeSXEo
Eliade Rotariu – despre MRU

https://www.youtube.com/watch?v=2qpGfJoB-Pc 15 16
15 16
MRU – tendințe și provocări

Efecte majore asupra forței globale de muncă
Punem accent pe eficiență pentru că eficiența crește veniturile.
Angajați specializați  atragerea și menținerea
în organizație Dar eficiența este un atribut al mașinilor, eficiența este pentru roboți.
Gerd Leonhard, 2018
Provocarea este să găsim niște metode cuantificabile care să ne

permită să înțelegem care este valoarea intrinsecă sau
însemnătatea oamenilor pentru organizație și care este
contribuția lor la “valoarea adăugată” de organizație.
Andrew Mayo, 2001 (2014)
World Economic Forum, Machines Will Do More Tasks Than Humans by 2025 but Robot Revolution Will
Still Create 58 Million Net New Jobs in Next Five Years,
https://www.weforum.org/press/2018/09/machines-will-do-more-tasks-than-humans-by-2025-but-robot-
revolution-will-still-create-58-million-net-new-jobs-in-next-five-years/
17 18
17 18
3
MRU – istoric
Etapa liberală
Abordare individualistă – economic, juridic și social
Specificul MRU
Norma de muncă
Etapa psihosocială
Abordare individualistă – psihologic
Etapa contractelor
Abordare individualistă și colectivă
Planificarea creșterii productivității
…sau alte întrebări
Etapa de integrare Analiza efectivului de RU
Abordare integrativă
Scop: orientarea competențelor angajaților
spre realizarea obiectivelor organizaționale
Integrarea strategiilor de RU în strategia organizației 19 20
19 20
• administrativ Calificare inspector resurse umane, cod COR 3333.0.4

MRU – responsabilități ➢ Legislaţia din România care reglementează relaţiile de muncă. Prezentare generală
➢ Întocmirea şi gestionarea documentelor de evidenţă a personalului
➢ Protecţia persoanelor încadrate în muncă. Protecţia cetăţenilor români care lucrează în străinătate
(Legea nr. 156/2000). OUG nr. 25/2014 privind încadrarea în muncă şi detaşarea străinilor pe
teritoriul României;
➢ Detaşarea salariaţilor în cadrul prestării de servicii transnaţionale (Legea nr. 16 /2017)
➢ Relaţiile cu angajaţii prin intermediul sindicatelor
2 ➢ Securitatea şi sănătatea în muncă
• administrativ • personal ➢ Organizarea recrutării şi selecţiei personalului
• pontaje • sistem • recrutare ➢ Întocmirea şi gestionarea documentelor care înlocuiesc carnetele de muncă ale personalului
➢ Întocmirea dosarului de pensionare
• salarizare • analiză posturi • selecție ➢ Indemnizaţia pentru îngrijirea copilului
•… • fișe de post • ... ➢ Sistemul asigurărilor pentru şomaj 540 ore 42 ore
➢ Întocmirea statului de plată pentru personalul încadrat 90 zile, 6h/zi 3h/săpt.
• ...
1 3 ➢ Stabilirea drepturilor de concediu medical
➢ Raspunderea juridica în cadrul raporturilor de munca. Jurisdicția muncii. Abateri disciplinare si
sancțiuni aplicabile.
➢ Întocmirea şi depunerea declaraţiei privind contribuţiile la Bugetul de stat
➢ Formarea profesională
➢ Oferirea informaţiilor privind problemele de personal
➢ Planificarea activităţii de resurse umane
Eliade Rotariu – despre MRU ➢ Administrarea bazei de date de evidenţă a personalului utilizând PC-ul
➢ Întocmirea, transmiterea şi gestionarea registrului electronic de evidenţă a personalului.
21 22
http://www.formed.ro/cursuri/cursuri-de-calificare/
21 22
COR – clasificarea ocupațiilor din România

• cod COR, activități generale, contextul muncii, abilități, aptitudini etc. Pasul 2. Să înțelegem cum planificăm strategic
resursele umane
2. Planificarea strategică a RU –
calculul necesarului de resurse umane
 organizarea activităților de RU
 managementul previzional al RU
 determinarea necesarului de RU
 analiza efectivului de RU
 măsuri pentru adaptarea necesarului de RU în raport
cu efectivele existente
23  managementul competențelor prin coaching 24

https://www.rubinian.com/cor_1_grupa_majora.php
23 24
4
Departament/ Direcție RU
Organizarea activităților de RU Director/
Fișa Manager RU
postului
Compartiment/ Serviciu – intreprinderi mici și mijlocii (max. 250 angajați)

Responsabil Responsabil Responsabil Responsabil
recrutare- administrarea formarea RU ...
Departament/ Direcție – organizații mari selecție RU
Șef serviciu/
Recrutarea RU Selecția RU Administrarea Formarea
compartiment personalului profesională ...
RU
Protecția Plan social Analiza Relații de Asigurări Evaluarea

Efective de
Administrarea Salarizarea Asigurări muncii/ posturilor muncă sociale/ Șomaj personalului
personal/ Planificare RU
personalului personalului sociale/ Șomaj Serviciul
încadrare
medical Administrarea Recrutare - Salarizarea Formarea ...
personalului selecție personalului profesională
Organigrama compartimentului RU în IMM-uri Organigrama departamentului RU în IM

25 26
Lefter V. et.al., 2012 Lefter V. et.al., 2012
25 26
Managementul previzional al RU I. De ce să previzionăm?
Consecințele dezechilibrelor de RU asupra organizației:

➢ creșterea costurilor de producție din cauza unor cheltuieli
nejustificate cu salariile
I. previziunea nevoilor de RU
➢ imposibilitatea de a produce/ onora o comandă, din cauza lipsei
II. analiza necesarului de RU – analiza efectivului de RU de personal
➢ strategii de intervenție pentru adaptarea necesarului de RU în
raport cu efectivele existente ➢ imposibilitatea de a produce, din cauza personalului necalificat
III. flexibilitatea și flexicuritatea forței de muncă ➢ lipsa perspectivei de carieră pentru unele categorii de salariați –
demotivare, demisii etc.
➢ ...
27 28
27 28
II. Managementul previzional

În funcție de ce elemente să previzionăm? al necesarului de RU
➢ previziunea evoluției activității ramurilor și sectoarelor în care activează Efectivul de Evoluția mediului
lucrători (economic, socialocultural, tehnic,
organizația și clienții acesteia;
juridic, geopolitic, natural etc.
➢ situația organizațiilor concurente (producție, tehnologii, produse, prețuri) Planul de

Planuri de Planuri de Evoluții
perfecționare promovare demografice dezvoltare al
➢ strategia organizației și obiectivele organizaționale generale organizației
➢ politicile comerciale (planificarea volumului vânzărilor) 2. 1.

Disponibil de RU Necesar de RU
➢ gradul de incertitudine privind evoluția vânzărilor

Diferențe (+ / -)
➢ politicile de investiții și politica tehnologică pentru perioadele viitoare
3. Adaptarea necesarului
➢ politica de producție pentru perioada viitoare de RU în raport cu
efectivele existente
➢ apariția unor noi calificări, schimbări în managementul organizației/
organizarea și legislația muncii 29
Lefter V. et.al., 2012 30
29 30
5
1. Determinarea necesarului de RU
➢ normarea muncii
Indicele de îndeplinire al normelor de muncă (𝐼𝑛 ) reflectă
➢ metode pentru determinarea necesarului de lucrători gradul de realizare al unei norme de muncă
𝒕𝒏 𝑡𝑛 - timpul normat pentru un produs, lucrare, serviciu etc.
➢ timpul planificat de lucru – balanța anuală a timpului de lucru 𝑰𝒏 = .100
𝒕𝒆𝒇 𝑡𝑒𝑓 - timpul efectiv lucrat pentru realizarea produsului etc.
➢ valori pentru diferiți indicatori
Calculat:
Codul muncii, art.129 ➢ la nivelul fiecărui lucrător
➢ ca medie 𝐼𝑛ҧ (pe echipă, atelier, secție, întreprindere)
Norma de muncă exprimă cantitatea de muncă necesară pentru efectuarea ➢ o depășire repetată cu mai mult de 5% a 𝐼𝑛ҧ reflectă o normă de muncă
operaţiunilor sau lucrărilor de către o persoană cu calificare corespunzatoare, nerealistă
care lucrează cu intensitate normală, în condiţiile unor procese tehnologice şi de
muncă determinate.
Organizarea muncii
Verificarea calității normelor de muncă pentru a reflecta
Cuprinde:
Studiul muncii activitățile eficiente
➢ timpul productiv 𝐼𝑤 - indicele productivității muncii
𝑰𝒘 ≥ 𝑰ത𝒏
➢ timpul pentru întreruperi impuse de desfăşurarea procesului tehnologic 𝐼𝑛ҧ - indicele mediu de îndeplinire al normelor de muncă
➢ timpul pentru pauze legale în cadrul programului de muncă 31 32
31 32
• administrativ
Metode pentru determinarea necesarului de lucrători Balanța anuală a timpului de lucru
➢ Analiza tendințelor – pe baza evoluțiilor și schimbărilor ➢ Timpul calendaristic anual (𝑇𝑐 ) = 365 zile
înregistrate în trecut
➢ Duminici + Sărbători legale + Săptămâna redusă de lucru = 115 zile
(52+11+52)
➢ Estimarea necesarului de salariați de către fiecare șef ierarhic –
se analizează nevoile de salariați pentru perioadele viitoare, ➢ Timpul nominal anual de lucru (𝑇𝑛 ) = 250 zile
ținând cont de specificul activităților
➢ Concedii de odihnă (Co) = 20 zile
➢ Metoda Delphi ➢ Timpul maxim disponibil anual = 230 zile
▪ grup de 10-20 specialiști experți în activitățile desfășurate ➢ Alte întreruperi planificate (INT) = 7 zile
▪ coordonator – expert în previzionare, singurul care știe componența ➢ Concedii de maternitate (M)
grupului ➢ Concedii de boală (Bo) 𝑻𝒑𝒍(𝒐𝒓𝒆) = 𝑻𝒑𝒍(𝒛𝒊𝒍𝒆) x 8 ore/zi
▪ experții nu se întâlnesc între ei ➢ Concedii de boală profesională (Bp)
▪ exprimare opinii în legătură cu dezvoltarea viitoare a organizației ➢ Concedii pentru formare profesională (Fp)
(sesiuni interactive individuale, chestionare) ➢ Timpul planificat anual de lucru (𝑇𝑝𝑙 ) = 223 zile
▪ scop: ajungerea la un consens în legătură cu estimările de personal
▪ coordonatorul sintetizează estimările, comunică rezultatele și solicită Restricții legislative – ore suplimentare
explicații pentru abaterile de la medie 33 34
33 34
Efectivul de Evoluția mediului

2. Analiza efectivelor de RU Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

organizației
2. 1.
Diferențe (+ / -)
de RU în raport cu
➢ numărul și structura personalului (pe grupe de vârstă, vechime, gen etc.)
➢ nivelul de competență profesională pentru diferite lucrări
➢ matricea competențelor în organizație
➢ valori pentru diferiți indicatori
Rotația personalului (𝑅𝑝) reflectă procentul de lucrători ce trebuie

recrutați în perioada următoare, pentru a menține efectivul mediu de salariați
ai companiei
𝑵𝒑 𝑅𝑝 - procentul de salariați plecați din organizație într-o

𝑹𝒑 = ഥ anumită perioadă (p)
𝑵𝒑
𝑁𝑝 - numărul de angajați care au plecat din organizație (p)
35
ഥ𝑝 - numărul mediu al salariaților în perioada p
𝑁 36
35 36
6

Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

organizației
2. 1.
Fișa competențelor salariaților reflectă competențele lucrătorilor și Diferențe (+ / -)
nivelul competențelor pentru diferite lucrări Planificarea creșterii productivității...

de RU în raport cu
0 – salariatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective

1 – salariatul nu cunoaște lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi ➢ nivelul productivității muncii pe lucrător
pregătit în vederea executării lucrării ➢ economia relativă de personal
2 – salariatul cunoaște bine lucrarea ➢ necesarul de lucrători în anul de plan
3 – salariatul cunoaște foarte bine lucrarea
➢ productivitatea muncii în anul de plan
4 – salariatul are un nivel profesional superior cerințelor lucrării
➢ creșterea procentuală a productivității
Provocarea 1
37 38
37 38
3. Adaptarea necesarului de RU în raport cu Măsuri pentru adaptarea necesarului de RU în raport cu

A – formare profesională, încadrări
➢ Excedent de lucrători (+) B – formare profesională, încadrări în locul salariaților care pleacă
– costuri suplimentare, datorate unor plăți fără C – formare profesională, stoparea încadrărilor
corespondență în munca prestată D – încadrări, formare profesională doar pentru noi meserii
– demotivare F – stoparea încadrărilor și eventual reducerea efectivelor
G – încadrări în unele specializări și reducerea efectivelor în alte calificări
➢ Penuria de salariați (-)
H – reducerea efectivului pentru anumite calificări în condițiile menținerii
– pierderi de producție/ profit scăzut
disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenți)
– produse și servicii de calitate scăzută
I – Reducerea efectivelor, în special în calificările excedentare
– erori în muncă Efectivul de
lucrători
Evoluția mediului
(economic, socialocultural, tehnic,
– demotivare Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

– absenteism organizației
2. 1.
➢ Situația de echilibru (=) Diferențe (+ / -)
– cazul ideal 3. Adaptarea necesarului

de RU în raport cu 39 40
39 40
Flexibilitatea și flexicuritatea forței de muncă
Cei patru piloni ai politicii europene:

Strategia 2020 1. aranjamente contractuale flexibile și de încredere Strategia sectorului TINERET 2030
2. strategii de lifelong learning cât mai complete
3. politici active și eficace în domeniul muncii
4. sisteme de securitate socială moderne
Flexicuritate = flexibilitate + securitate
➢ începutul anilor ’90, prim ministrul danez Poul Nyrum Rasmussen

➢ model de stat social care promovează o politică pro-activă în domeniul
muncii și al accesului la un loc de muncă
➢ nevoile angajatorilor de flexibilitate și cele ale angajaților de securitate
a locului de muncă vor fi satisfăcute în același timp
➢ angajații vor accepta să își modifice orarele de lucru, în schimbul
asigurării că nu vor petrece prea mult timp în șomaj https://rm.coe.int/a5-brochure-youth-sector-strategy-2030-
41 romanian/1680a0d1eb 42
41 42
7
Managementul competențelor prin coaching

exemple ? Matricea competențelor reflectă competențele echipei
și nivelul competențelor, analizate strategic Situația existentă
Technical (T) and management (M) competencies
Flexibilitatea numerică (ajustarea efectivelor în raport cu variațiile cererii) [3 = expert, 2 = advanced, 1 = basic knowledge, blank = not applicable]
Team member
– angajamente limitate în timp:
M 10
T 10
T 11
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
T1
T2
T3
T4
T6
T7
T8
T9
➢ contract individual de muncă pe durată determinată
➢ contract de muncă temporară manager 2 2 2 1 1 1 2
➢ munca la domiciliu (telemuncă) technical manager 2 2 2 2 3 1 2 2 2 1 2
➢ subcontractări (leasing de personal) economist 2 2 2 2 2 2 1 2
quality engineer 2 2 2 3 1 2
CNC operator 2 2 2 2 1 1 1
Flexibilitatea timpului de muncă (adaptarea timpului de muncă în raport locksmith 2 1 2 2 2 2 1 1 1
cu nevoile producției) – timp parțial în cadrul unei zile sau săptămâni, ore
rectifier 2 1 2 2 1 1 1
suplimentare:
miller 2 1 2 2 1 1 1
➢ contract individual de muncă cu timp parțial
turner 2 1 2 2 1 1 1
43 44
43 44
Situația dorită Matricea decalajelor de competențe

Technical (T) and management (M) competencies
M 10
T 10
T 11
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
[3 = expert, 2 = advanced, 1 = basic knowledge, blank = not applicable] Team member
Team member
M 10
T 10
T 11
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
manager 2 1 1 0 1 1 1 1 0
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
technical manager 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1
manager 2 3 3 2 2 1 2 2 2
technical manager 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 economist 0 0 0 1 1 0 1 0
economist 2 2 2 3 3 2 2 2 quality engineer 0 1 0 0 1 0
quality engineer 2 3 2 3 2 2 CNC operator -

0 0 0 1 3 1 1 1
programmer
CNC operator -
2 2 2 3 3 2 2 2
programmer locksmith 0 1 0 1 1 1 1 1 1
locksmith 2 2 2 3 3 3 2 2 2
rectifier 0 1 0 1 1 1 1
rectifier 2 2 2 3 2 2 2
miller 0 1 0 0 1 1 1
miller 2 2 2 2 2 2 2
turner 0 1 0 0 1 1 1
turner 2 2 2 2 2 2 2
45 46
45 46
Managementul previzional
al necesarului de RU
Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

organizației Punem accent pe eficiență pentru că eficiența crește veniturile.
2. 1.
Dar eficiența este un atribut al mașinilor, eficiența este pentru roboți.
Disponibil de RU Necesar de RU Gerd Leonhard, 2018
Provocarea este să găsim niște metode cuantificabile care să ne permită să înțelegem

Diferențe (+ / -)
care este valoarea intrinsecă sau însemnătatea oamenilor pentru organizație și care
este contribuția lor la “valoarea adăugată” de organizație.
3. Adaptarea necesarului Andrew Mayo, 2001 (2014)
de RU în raport cu
47 48
Lefter V. et.al., 2012
47 48
8
Soluții software
Planificarea strategică a RU
49 50
https://www.sunsmartglobal.com/
49 50
Pasul 3. Să înțelegem aspectele ce stau la baza recrutării RU –

analiza și descrierea posturilor
Descrieți pe scurt termenii 3. Analiza, descrierea, proiectarea și

evaluarea posturilor
✓ flexibilitatea forței de muncă
 fișa postului – din perspectiva angajatului și angajatorului
✓ flexicuritatea forței de muncă
 procesul de recrutare și selecție de personal
 stabilirea responsabilităților postului
 analiza și descrierea posturilor

 proiectarea posturilor
51  evaluarea posturilor 52
51 52
Provocări MRU Fișa postului – din perspectiva angajatului

Angajați specializați  atragerea și menținerea în organizație
Cât de valoros sunt eu pentru companie?

Studiu realizat de: UP! Your Service România
Perioada: 1 - 30 septembrie 2018
Comunicare managerială
Eșantion: 2.042 respondenți salariați din mediul privat din toată țara
➢ acordarea de feedback
Principalele motive care afectează ➢ aprecierea meritelor
loialitatea salariaților români față de angajator:
➢ ...
➢ nerecunoașterea meritelor (44,8%)
Informare la angajare și evaluare periodică
➢ salariul, beneficiile extra-salariale acordate de companie (32,3%) a standardelor de performanță
➢ volumul mare de muncă (28%) ➢ fișa postului
➢ mediul de lucru stresant (24,8%)
➢ controlul exagerat al activității (24%)
Fișa postului – din perspectiva angajatului

Studiu alarmant pentru companii: 8 din 10 angajați ar pleca pentru o ofertă mai bună https://www.youtube.com/watch?v=Wor4LkL10MU
53 54
Octombrie 2018, http://www.business24.ro
53 54
9
Fișa postului – din perspectiva angajatorului Postul – sumă de atribuții (obligații, sarcini prestate) caracteristice unei
➢ Obligație legală persoane care ocupă o anumită poziție (funcție) în ierarhia unei
companii, la un moment dat, pentru care beneficiază de o remunerație
Codul muncii
TITLUL II - Contractul individual de muncă
CAPITOLUL 1 - Încheierea contractului individual de muncă Fișa postului – document, anexă la contractul individual de muncă, prin
care se definesc principalele sarcini ce caracterizează munca salariatului
Art. 17 . [informarea cu privire la clauzele contractului de muncă]
(1) Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul ➢ mai mult decât obligație legală – suport pentru MRU
are obligația de a informa persoana selectată în vederea angajării ori, după caz,
salariatul, cu privire la clauzele esențiale pe care intenționează să le înscrie în Analiza muncii – proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile
contract sau să le modifice. aferente unui post de muncă, precum și cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și
(2) Obligația de informare a persoanei selectate în vederea angajării sau a salariatului alte particularități ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini
se consideră îndeplinită de către angajator la momentul semnării contractului sarcinile impuse de postul respectiv
individual de muncă sau a actului adițional, după caz. ➢ analiza posturilor
(3) Persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, va fi informată cu ➢ proiectarea posturilor
privire la cel puțin următoarele elemente:
... ➢ descrierea posturilor - construirea fișelor de post
d) funcția/ocupația conform specificației COR sau altor acte normative, precum ➢ evaluarea posturilor
și fișa postului, cu specificarea atribuțiilor postului
... 55 56
https://www.codulmuncii.ro Pitariu H., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, 2006
55 56
Procesul de recrutare și selecție de personal
1. Identificarea nevoii de personal
2. Stabilirea responsabilităților postului
3. Identificarea criteriilor de selecție Efectele furtunii – analiză de situație

4. Promovarea anunțului publicitar de angajare
5. Selectarea CV-urilor ➢ Formare grupuri de câte 3 cursanți

6. Interviuri preliminare
➢ Notare soluții posibile pentru problemele de discuție
7. Testarea profesională și personală
8. Decizia de angajare, verificarea referințelor ➢ Prezentare soluții

9. Integrarea în organizație
➢ Sumarizare și concluzii
57 58
Pânișoară G., Pânișoară I.-O., Managementul resurselor umane, 2016
57 58
Analiza posturilor (Job analysis)

➢ procesul prin care se determină sarcinile, acțiunile, Scopul analizei posturilor: În lipsa analizei
competențele și responsabilitățile specifice unui post
posturilor:
și tipul de persoane recomandate să îl ocupe
➢ cunoașterea conținutului posturilor
➢ selectarea personalului adecvat
fișa postului ➢ formarea ocupantului postului
Rezultat:
➢ planificarea carierei
1. Descrierea de post (job description) – listă de sarcini, activități, ➢ salarizarea în funcție de importanța posturilor
competențe, responsabilități, relații formale și condiții de muncă pentru
➢ evaluarea performanței
un post
➢ sănătatea și securitatea muncii
2. Specificația postului (person/ job specification) – listă de cerințe
➢ orientarea schimbărilor organizaționale
profesionale și umane necesare ocupării postului: cunoștințe, abilități,
experiență, precum și atribute personale (aptitudini, caracteristici de
personalitate, aspirații etc.) 59 60
Lefter V. et.al., Managementul resurselor umane, 2012
59 60
10
Părți implicate:
Metode utilizate în analiza posturilor
➢ Ocupantul postului – principala sursă de informații
➢ Analistul – are capacitatea de a interpreta și sintetiza informațiile ➢ metoda observării (activități fizice, fără activități colaterale)
➢ Superiorul ierarhic al ocupantului postului – validează informațiile
➢ metoda autodescrierii zilnice (implicarea salariaților vs. subiectivitate)
oferite de ocupantul postului
➢ metoda interviului (individual, colectiv, cu șefii ierarhici)
Etapele procesului:
➢ metoda chestionarului (liste de verificare – întrebări deschise,
1. proiectarea analizei – tipuri de date și tehnici de obținere a lor
semistructurate)
2. culegerea informațiilor necesare – organigramă, diagrame de proces,
descrierea posturilor existente ➢ metoda incidentelor critice (aspectele negative ce pot apărea – lipsuri, erori
sau anomalii)
3. selectarea pozițiilor reprezentative pentru analiză – posturi similare
4. analiza propriu-zisă a postului – activități, comportament solicitat, ➢ metoda comportamentului adecvat (existența unei descrieri detaliate, care se
condiții de muncă, cerințe fizice și intelectuale, responsabilități discută cu ocupantul postului)
5. verificarea informației obținute
➢ metoda check-list (existența unui set de întrebări referitoare la post – Da/Nu)
6. elaborarea descrierii și specificației de post
61 62
Lefter V. et.al., Managementul resurselor umane, 2012 Lefter V. et.al., Managementul resurselor umane, 2012
61 62
Descrierea posturilor (Job description)

fișa postului
I. Descrierea postului I. Identificarea postului (cod COR)
1. Denumire II. Descrierea postului
2. Compartiment
3. Nivel ierarhic III. Poziția în organigramă Este legal ca în fișa postului să se înscrie
4. Pondere ierarhică
5. Relații organizaționale IV. Relații organizaționale
o formulă generală, de genul
5.1 de autoritate: ierarhice, a. ierarhice
funcționale b. funcționale “Răspunde de întocmirea corectă a tuturor dispozițiilor
5.2 de cooperare c. de reprezentare
5.3 de control
primite de la superiorii ierarhici”?
5.4 de reprezentare V. Atribuții și responsabilități
6. Obiectivele individuale VI. Standarde de performanță
7. Sarcini, competențe,
responsabilități VII. Competențe personale Nu, în nici un caz!!
a. studii Este obligatorie detalierea (precizarea) atribuțiilor,
II. Cerințele postului b. experiență profesională a sarcinilor și a responsabilităților postului.
1. Competențe profesionale c. însușiri de personalitate
2. Competențe manageriale VIII. Condiții de desfășurare
3. Mijloace de care dispune postul IX. Mențiuni speciale
4. Limite de competență
63 https://legislatiamuncii.manager.ro 64
63 64
Proiectarea posturilor (Job design)

Metode utilizate în proiectarea posturilor
➢ ansamblul de activități prin care se precizează
conținutul fiecărui post și se determină modul de ➢ rotația pe posturi/ Job rotation – modificare periodică a sarcinilor și
responsabilităților (îmbogățește munca, determină satisfacția muncii,
distribuire a muncii în cadrul organizației scade monotonia și repetitivitatea etc.)
➢ lărgirea postului/ Job enlargement – adăugarea unor noi sarcini, apropiate

(extindere pe orizontală, crește anvergura postului)
Concretizată prin: ➢ îmbogățirea postului/ Job enrichment – adăugarea unor noi responsabilități,
autonomie, șansa de a lua decizii utilizând cunoștințe extinse
1. Conținutul postului – relațiile între posturi și angajați, listă de sarcini, (extindere pe verticală, crește responsabilitatea postului)
varietate sarcini (anvergura postului), modul de comunicare cu colegii
(autonomia postului), libertatea de planificare și organizare a muncii
2. Asigurarea motivării/ autorealizării/ satisfacției angajaților
3. Asigurarea utilizării optime a angajaților – ca RU valoroase
65 66
Mullins L., Management and organizational behaviour, 2005
65 66
11
Principalele motive care afectează loialitatea salariaților români:

Modelul caracteristicilor/ conținutului postului
➢ nerecunoașterea meritelor (44,8%)
Caracteristici Stări psihologice Rezultate personale și ➢ volumul mare de muncă (28%)
principale ale postului critice rezultatele muncii
➢ controlul exagerat al activității (24%)
1. Varietatea calificării
Motivația muncii Caracteristici Stări psihologice Rezultate personale și
2. Identitatea sarcinii principale ale postului critice rezultatele muncii
Însemnătatea
de muncă
resimțită a muncii Calitatea muncii 1. Varietatea calificării
Motivația muncii
3. Importanța sarcinii 2. Identitatea sarcinii
Însemnătatea
de muncă Performanța muncii de muncă
resimțită a muncii Calitatea muncii
3. Importanța sarcinii
Responsabilitatea de muncă Performanța muncii
Satisfacția muncii
4. Autonomia resimțită pentru Responsabilitatea
Satisfacția muncii
rezultatele muncii 4. Autonomia resimțită pentru
Absenteism scăzut rezultatele muncii
Absenteism scăzut
Cunoașterea Cunoașterea
Fluctuație mică de 5. Feedback rezultatelor reale
Fluctuație mică de
5. Feedback rezultatelor reale personal
personal ale activităților
ale activităților
Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului
Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului
67 68
Lefter V. et.al., Managementul resurselor umane, 2012 Studiu alarmant pentru companii: 8 din 10 angajați ar pleca pentru o ofertă mai bună
67 68
Evaluarea posturilor (Job evaluation)

Metode utilizate în evaluarea posturilor
➢ proces sistematic de stabilire a valorii relative a posturilor
dintr-o organizație ➢ metode non-analitice
➢ ierarhizarea posturilor (rang, ierarhie finală; max. 15 posturi)
➢ clasificarea posturilor (includerea postului într-o clasă de posturi)
➢ benchmarking-ul intern (compararea postului cu un etalon intern –
post corect evaluat și corect plătit)
Scop
➢ metode analitice (cantitative) – descompunerea și evaluarea posturilor pe
➢ ierarhizarea posturilor/ încadrarea corespunzătoare a angajaților pe post elemente componente: factori, subfactori și grade
➢ promovarea echitabilă – după criterii clare pentru obținerea postului ➢ evaluarea factorială pe bază de punctaj
➢ comparația factorială
➢ stimularea angajaților care doresc să promoveze
➢ metode bazate pe aptitudini și competențe – evaluează mai degrabă oamenii
➢ identificarea criteriilor pentru măsurarea performanței individuale decât posturile
➢ cunoasterea relațiilor dintre posturi ➢ metode bazate pe stabilirea prețului de piață – nivelul de piață al salariilor
➢ construirea unei grile de salarizare ➢ metode speciale (elaborate de firme de consultanță)

69 70
Lefter V. et.al., Managementul resurselor umane, 2012
69 70
Proiectarea posturilor
Proces comparativ – implică relații, nu valori absolute (Job design)
Proces de judecată – se bazează pe interpretarea informațiilor Descrierea posturilor Analiza posturilor Specificația posturilor
despre posturi (Job description) (Job analysis) (Job specification)
Proces analitic – aprecierile sunt documentate/ clasificarea Evaluarea posturilor

posturilor pe categorii și reasamblarea în formatul standard (Job evaluation)
Proces structurat – se bazează pe un model (terminologie și

criterii comune)
71 72
71 72
12
Pasul 4. Să înțelegem etapele procesului de recrutare – selecție

Analiza, descrierea,
proiectarea și evaluarea
posturilor 4. Recrutarea și selecția RU
 identificarea criteriilor de selecție
 promovarea anunțului publicitar de angajare
…sau alte întrebări  selectarea CV-urilor

 interviuri preliminare
 testarea profesională și personală
 decizia de angajare, verificarea referințelor
73 74
73 74
Proiectarea posturilor Recrutarea – procesul de identificare a persoanelor potențial potrivite

(Job design) (calificate) pentru postul vacant / funcţia disponibilă în organizaţie
Descrierea posturilor Specificația posturilor 1. Identificarea nevoii de personal

Analiza posturilor
(Job description) (Job analysis) (Job specification) 2. Stabilirea responsabilităților postului Recrutare internă
➢ procesul prin care se determină sarcinile, Recrutare externă
3. Identificarea criteriilor de selecție
acțiunile, competențele și responsabilitățile Selecție
specifice unui post și tipul de persoane 4. Promovarea anunțului publicitar de angajare
recomandate să îl ocupe
5. Selectarea CV-urilor
Evaluarea posturilor
(Job evaluation)
➢ proces sistematic de stabilire a valorii relative a posturilor dintr-o organizație 8. Decizia de angajare, verificarea referințelor
Selecția – procesul de alegere, prin intermediul unor criterii adecvate,

a celei mai potrivite persoane pentru postul vacant/ funcţia disponibilă
75 76
75 76

Criteriile de selecție – “coloana vertebrală” a procesului de selecție Ponderare criterii
➢ nivel de punctare numeric
Se stabilesc 5-10 criterii
– profesionale, personale, organizaționale (încadrarea în cultura firmei); ➢ nivel literal (A-E)
pondere/ importanță
• A – candidat extrem de potrivit cu cerințele/ criteriile stabilite;
– în concordanță cu activitățile postului, nivelul de responsabilitate,
nu există riscuri în a-l recomanda
recompensele financiare etc.)
• B – candidatul corespunde peste medie cerințelor, după
verificări ulterioare se va dovedi probabil indicat pentru post
• C – performanțe medii; în ciuda nepotrivirii unor criterii, este
potrivit datorită celorlalte
• D – candidatul ridică semne de întrebare; necesită o integrare
profesională și interpersonală mai lungă, rezultatele putând să
se lase așteptate – ales doar în situație de extremă urgență
• E – candidat deloc potrivit postului
77 78
77 78
13
Analiză de situație
Prezentarea situației:
Trebuie angajat un operator PC la departamentul de facturare al unei
companii de producție. Ați selectat candidații A, B și C, mai apropiați
de o potențială angajare. Aceștia au obținut rezultate peste medie la
proba practică.
Colectivul în care va lucra candidatul selectat este format din patru

persoane – femei, între 26-31 ani, una cu studii superioare tehnice și trei
cu studii medii
Condițiile de muncă:
Există un ritm susținut de muncă (practic pauzele sunt extrem de mici),
dar atmosfera este destinsă și plăcută.
Probleme de discuție:
1. Ce candidat este mai potrivit?
2. Care sunt punctele forte și punctele slabe ale fiecărui candidat în
raport cu situația postului vacant?
79 80
79 80
În ziare La radio/
On-line
stații
• Necesarul de personal
Facebook autobuz
• Analiza posturilor - LinkedIn

fișe de post eJobs etc. Publicitate Târg de
job-uri/
CV cariere
• Criterii de selecție
candidați Instituții Agenții
de de
învățământ recrutare
81
81 82
81 82
Anunțul de post vacant 5. Selectarea CV-urilor

Așa da/ Așa NU
➢ atrăgător
➢ pe baza criteriilor de selecție
➢ interesant ➢ se elimină ceea ce nu se potrivește în mod evident cu postul
➢ scurt
➢ potrivire 60-70%
➢ precis, lămurit
➢ bine scris ➢ utilizare ponderată
➢ veridic
➢ legal personalitate
corectitudine
83 84
83 84
14
Anul I ORGANIZAŢIA caută oameni care să 6. Interviul preliminar

Comunicare
se potrivească cu cerinţele postului

managerială
➢ anunțarea interviului
➢ rescriere CV
Curriculum vitae Fişa postului ➢ formular pre-interviu
Scrisoare de intenţie Cerinţele postului – competenţe
➢ interviul propriu-zis
➢ situațional
INDIVIDUL caută organizaţia ➢ panel
potrivită calificării şi intereselor ➢ secvențial
  … 
➢ stresant
➢ on-line/ telefonic
➢ interviul preliminar –
interviuri de selecție
- puncte tari
- puncte slabe
85 86
85 86
Anul I Perspectiva
Comunicare angajatului
managerială
 Cum este şeful Dvs. actual?
Posibile întrebări la interviu şi  nu criticaţi, fiţi tolerant...
răspunsurile câştigătoare Am norocul de a avea un şef foarte priceput în meseria lui.
 Ce vă place cel mai mult la slujba pe care o aveţi?

 întrebare capcană... pentru dezvăluirea aspectelor
care nu vă plac.
Vă place tot ceea ce faceţi în prezent.
Jay R., Interviuri de mare succes

87 88
87 88
Perspectiva Perspectiva
angajatorului angajatorului
Erori în timpul interviului

Întrebări de evitat în timpul interviului
➢ judecăţile premature – bazate pe prima impresie despre candidat
Întrebările care rar produc un răspuns adevărat (cum intră în sală, cum este îmbrăcat, cum salută, etc.);
• “Cum te-ai înţeles cu colegii, superiorii?” timpul interviului se consumă pentru confirmarea primei impresii, decizia fiind
luată în primele minute ale discuţiei
Întrebări conducătoare – la care răspunsul este sugerat clar din modul în care
sunt formulate ➢ prejudecăţile – intervievatorul tinde să selecteze persoanele pe care le
• ”Vă place să colaboraţi cu colegii, nu-i aşa?” percepe ca asemănătoare (vârstă, rasă, gen, experienţă anterioară etc.);
selectare candidat care nu corespunde standardelor/ respingere candidat
Întrebări ilegale – implică rasa, credinţa, naţionalitatea, starea civilă, copiii corespunzător
Întrebări care nu sunt în legătură cu funcţia (vreme, sport, politică) ➢ zgomotul cultural – candidatul furnizează răspunsuri “acceptabile social”,
dar nu foarte relevante;
doreşte să obţină funcţia, ştie că trebuie să treacă interviul şi dacă va divulga
unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins
89 90
89 90
15
7. Testarea profesională și personală Procesul de recrutare și selecție de personal

Tipuri de teste
➢ „creion-hârtie” sau implementate pe computer; 1. Identificarea nevoii de personal
➢ individuale sau colective; 2. Stabilirea responsabilităților postului

➢ cu timp limitat sau nelimitat; 3. Identificarea criteriilor de selecție
➢ cu participarea voluntară a subiectului sau fără ca el
să ştie că este testat; jocuri (beer game etc.)
➢ în situaţii obişnuite sau în situaţii limită; 5. Selectarea CV-urilor
➢ de performanţă sau proiective 6. Interviuri preliminare
➢ centre de evaluare – se studiază comportamentul 7. Testarea profesională și personală

candidaţilor în situaţii critice
sau 8. Decizia de angajare, verificarea referințelor
➢ teste de inteligență; ➢ teste de atenție 9. Integrarea în organizație
➢ teste de inteligență emoțională; ➢ teste de creativitate
➢ teste de personalitate ➢ teste de aptitudini motrice
91 92
91 92
8. Decizia de angajare, verificarea referințelor
1. Alegere candidat
2. Comunicare decizie
3. Verificare referințe Experiențe de interviu
➢ ședință comună/ clasament
➢ decizia aparține șefului ierarhic
➢ situația candidaților respinși
93 94
93 94

Recrutarea și selecția RU
2. Stabilirea responsabilităților postului Recrutare internă
Recrutare externă
Selecție
7. Testarea profesională și personală …sau alte întrebări

95 96
95 96
16
Pasul 5. Să înțelegem beneficiile integrării RU în organizație


5. Integrarea RU în organizație 3. Identificarea criteriilor de selecție
 de la “candidat” la “angajat performant” prin integrare 5. Selectarea CV-urilor
 avantajele integrării/ inducției RU în organizație 6. Interviuri preliminare
 prezentarea realistă a postului 7. Testarea profesională și personală
 strategii de integrare 8. Decizia de angajare, verificarea referințelor
 exercițiu 9. Integrarea în organizație
97 98
97 98
știre din 28.10.2019

De la “candidat” la “angajat performant” prin integrare
”O clinică medicală din România și-a angajat un robot care
Selecție să se ocupe de contractele abonaților”
Connections, lider pe piață de digital transformation din România, cu

Candidat potrivit HG 905/2017 privind registrul
general de evidență a salariaților birouri în Bulgaria, Serbia și Asia, a creat pentru Medicover primul
robot capabil să realizeze în mod automat managementul contractelor
Angajare Dosarul personal al angajatului Integrare și al beneficiilor pe care le au abonații și asigurații grupului medical.
Robotul SAM (Subscriptions Assistant Manager), creat

pe baza tehnologiei RPA (Robotic Process Automation)
dezvoltată de unicornul UiPath, poate să înroleze noii
abonați, să modifice beneficiile existente într-un plan de
abonament, să adauge dependenți (copii sau rude) la
planul de beneficii al abonatului sau să termine contracte.
http://www.business24.ro/companii/companii-romania/tehnologia-viitorului-intra-
99 in-romania-robotul-sam-va-inrola-abonatii-medicover-1607216 100
99 100
interviu, din 21.02.2019 știre din 23.01.2018

” Construiește roboți în România și revoluționează piața ”Un robot angajat la un supermarket din Scoția a
muncii: Sky is the limit!” fost concediat pe motiv de incompetență”
Cristian Ignat: Patronii unui supermarket din Scoţia şi-au concediat robotul pe
motiv de incompetenţă. Trebuia să fie o atracţie, dar experimentul
"Un robot reprezintă între 20 și 30% din costul unei
nu a funcţionat cum şi-au dorit.
persoane cu un venit mediu în România. Acest robot poate Fabio, robotul umanoid care ocupa un post de asistent în magazin,
să lucreze de 3-4 ori mai mult, ținând cont că poate lucra a fost concediat după numai o săptămână.
noaptea și în weekend dacă îi sunt programate sarcini.”
Programat să interacţioneze cu oamenii, le adresa complimente şi
Ce ne așteaptă în anii următori, din perspectiva noilor le spunea glume clienţilor, le oferea chiar şi îmbrăţişări.
tehnologii, în România?
În următorii 3 ani vom vedea în România cel puțin un robot în toate Însă după câte se pare, Fabio mai mult îi încurca pe cumpărători şi
companiile care au o cifra de afaceri de peste 100 milioane de euro. Asta în ciuda aspectului prietenos, pe unii dintre ei îi speria, cei mai
deoarece în aceste companii sunt multe procese repetitive care pot fi mulţi preferând interacţiunea umană.
automatizate.
https://www.digi24.ro/stiri/externe/ue/un-robot-angajat-la-un-supermarket-
http://www.business24.ro/idei-afaceri/oportunitati-afaceri/construieste-roboti-in-romania-si- 101 102
din-scotia-a-fost-concediat-pe-motiv-de-incompetenta-864964
revolutioneaza-piata-muncii-sky-is-the-limit-interviu-cu-cristian-ignat-canopy-1601798
101 102
17
Etapele integrării
1. Etapa I a socializării (înainte de angajare) – informații din

Provocări MRU diferite surse, organizarea interviului
2. Etapa II a socializării (acomodarea noului angajat) – detașarea

de valorile anterioare și redefinirea lor, după noul rol (“email de
bun venit” din partea șefului)
3. Etapa III a socializării (administrarea rolului) – noul angajat

devine “angajat cu drepturi depline”
Modelul Pascale
Selecția al traseului integrării
Abandonarea trecutului
Training-ul/ antrenamentul
Monitorizare și recompensă
Identificare
Reîntărire
103
Modele de rol 104
103 104
Avantajele integrării RU în organizație

Integrarea RU – ingredient cheie în dezvoltarea unei organizații,
susținută prin proceduri specifice și personal specializat (HR)
➢ faza inițială a integrării în organizație - schimb între angajat și

organizație
➢ “contract psihologic” în care ambele părți creează expectanțe

care guvernează relația
➢ perspective diferite, necunoscute
Cerinţele postului, responsabilități

VS. Abilități angajat  Nevoi proprii
VS. Climat organizațional
➢ integrare profesională – acomodarea la cerințele muncii
➢ integrare socială – acomodarea la cultura organizațională
  …  105
106
105 106
Prezentarea realistă a postului Strategii de integrare
integrare profesională – acomodarea la cerințele muncii Strategie – set de acțiuni, alese în funcție de obiectiv
Strategii specifice
Nou angajat
➢ formale/
Cunoaște responsabilitățile, nu cunoaște cultura
Caracteristicile informațiilor transmise – elemente cheie: informale
Nou angajat ➢ individuale/
➢ acuratețea – percepute și ulterior ca fiind corecte Cunoaște cultura, nu cunoaște responsabilitățile colective
➢ secvențiale/
➢ specificitatea – caracteristicile particulare ale postului Mai mulți angajați, pe același tip de post nonsecvențiale
➢ profunzimea – includ date semnificative (politici manageriale și ➢ fixe/ mobile

Mai mulți angajați simultan, pe posturi diferite
departamentale, oportunități de promovare) ➢ seriale/
disjunctive
➢ credibilitatea – crezute de candidați Noii angajați au avut poziții ierarhice diferite în
comparație cu poziția curentă ➢ de tip competiție
➢ importanța – dorite de candidat, dificil de obținut din alte surse
107 108
107 108
18
Strategii de integrare Imaginați-vă situația:
➢ socializare formală – programe standardizate, planificare bine definită Ați fost selectați și veți lucra împreună într-un proiect. Participați la o
➢ socializare informală – în timpul desfășurării sarcinilor (socializarea în activitate de intercunoaștere și integrare...
muncă și prin muncă)
➢ socializare individuală – coaching

✓ Nick-name
➢ socializare colectivă – angajații demonstrează comportamente și
mentalități similare ✓ Cum reacționez la sarcini provocatoare
➢ de tip competiție – separarea angajaților pe baza cunoștințelor, ✓ Cum reacționez la sarcini de rutină
abilităților, calităților și integrarea individualizată, în funcție de acestea
✓ Cea mai plăcută activitate desfășurată în timpul liber
✓ Ce îmi doresc să fac în timpul liber (încă nu am făcut)
109 110
109 110
Lista cu cele mai multe caracterisici
 Recompensă pentru:
- implicare
- atenție, interes
- capacitate de concentrare
- minimizarea distorsionărilor perceptuale
Lista ECHIPEI Lista ECHIPEI Lista cu mai puține caracterisici

caracteristici exprimate anterior caracteristici exprimate anterior
 KEEP CALM and BE MORE IMPLICATED next time
Câștigă echipa care notează

cele mai multe caracteristici în 5 minute.
111 112
111 112

Integrarea RU în organizație

113 114
113 114
19
Pasul 6. Să înțelegem beneficiile instruirii organizaționale și

rolul gestionării carierei
Monica Ioana Steopan
- absolvent IEI 2009
- director general (traseu de la
6. Instruirea organizațională și operator – programator CNC –
managementul carierei manager operațiuni)
- ținta: board management
 instruirea organizațională
• analiza de nevoi ➢ solicitare ofertă de instruire
• proiectarea programului de instruire organizațională (angajați)
• instruirea propriu-zisă
➢ implicată în program de mentorat
 managementul carierei
• teoria lui Holland
115 116
115 116
Instruirea și formarea profesională

De ce solicită o companie
cursuri de comunicare pentru angajați? ➢ procesul sistematic de schimbare a comportamentului,
cunoștințelor și motivației angajaților existenți, în
scopul îmbunătățirii echilibrului între caracteristicile
angajatului și cerințele locului de muncă
Dar alte cursuri?
Proces planificat – modificarea în 3 direcții psihologice:

Conștientizează că au nevoie! - atitudini
Cum? - cunoștințe
- abilități/ aptitudini/ capacități/ competențe
Apar probleme – reactiv • Scop: performanțe organizaționale

Analiza de nevoi – proactiv • Training-ul – particularizat pe tipul și natura muncii
117 118
117 118
Instruirea organizațională
Obiectivele instruirii organizaționale:
Se regăsește ca parte a unor procese MRU:
➢ actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului
• recrutare – selecție → candidați cu potențial
• analiza de nevoi → arii de instruire ➢ obținerea de noi calificări profesionale pentru perfecționare
➢ dobândirea de cunoștințe avansate (metode de lucru moderne)
• motivare angajați → baza/ suport pentru ➢ adaptarea angajatului la cerințele postului, mediu, climat, cultură etc.
managementul carierei
➢ promovarea în muncă și dezvoltarea carierei
Dacă lipsește?
Instruirea și dezvoltarea sunt

căile prin care organizația
investește în capitalul uman.
Cartwright (2003) apud Pânișoară G, Pânișoară I-O. (2016)
119 120
119 120
20
Activitatea deObiective
instruire – 1. Analiza de nevoi – starea de fapt actuală
stagii de training –
indirecte!
proces ciclic ➢ training adaptat în funcție de nevoile companiei
Întrebări – răspunsuri:
training-uri anterioare pentru cursanți
percepție tematică/ trainer
program training – oboseală, ”pierdut timp productiv”
locație
angajați cu valori și atitudini diferite
➢ activitatea de training
teoria haosului: într-un sistem, o componentă le poate influența
decisiv pe celelalte
trainerul – extrem de atent și creativ (baza: analiză de nevoi corectă)
121
rol: a stabili prioritățile de training 122
121 122
2. Proiectarea programului de instruire

Metode utilizate în analiza nevoilor
➢ harta micropolitică (analiză în rândul viitorilor cursanți ➢ resurse umane
– putere/ influență VS. interes/ suport) ➢ resurse materiale
➢ resurse financiare
➢ analiza SWOT ➢ resurse informaționale
➢ tehnica fishboning (problema/ cauze – max.10)
➢ analiza cauzelor și consecințelor
➢ metoda ”copacul cu erori” (Fault Tree Analisis - FTA) – analiză cauzală
➢ contrângeri – transformarea constrângerilor în resurse
individ conflictual
Cursuri: Cursanți:
- neatractive - nemotivați
- nesistematice - obosiți, stresați
➢ scop – obiective – activități
Lipsa de implicare în
- neclare - inadaptați activitatea de instruire
➢ proiectarea programului de instruire
Organizație: Trainer: prea detaliat – superficial
- lipsa unei legături între training - lipsa cunoașterii organizației
și avansare profesională - pregătire slabă/ dezinteres
123 124
Pânișoară G., Pânișoară I-O., Managementul resurselor umane, 2016
123 124
Programul de instruire 3. Instruirea propriu-zisă
Perioada:
➢ Programe de instruire la locul de muncă (On-the-job
Formator:
training) – sesiuni de orientare, coaching, mentorat,
Loc de desfășurare: rotație pe post
I. Scopul programului ➢ Programe de instruire în afara locului de muncă

(Off-the-job training) – vestibul training/ simulare,
II. Obiectivele programului prelegeri, cursuri prin corespondență, fishbowl
(tehnica acvariului), discuția-panel
III. Metode folosite
observatori
IV. Desfășurarea programului (tematica)
discuție problemă
125 controversată 126
125 126
21
Evaluarea
performanțelor
Elemente importante în decizia privind alegerea carierei
Recrutare – Instruire Dezvoltare ➢ cunoașterea de sine
selecție organizațională organizațională ➢ valorile
➢ interesele
➢ dimensiunea culturală
➢ temperamentul/ personalitatea
➢ nevoile financiare
➢ efectele experiențelor anterioare
➢ noi informații și transformări în situațiile de viață și mediu
Cariera – succesiune a statutelor și rolurilor
ocupate de o persoană în cursul vieții sale. American Counseling Association (2015) apud. Pânișoară (2016)
Șchiopu (1997) apud. Pânișoară (2016)
127 128
127 128
Cum alegem orientarea profesională? Teoria lui Holland

Holland (1997) – persoanele caută și vor intra în medii de muncă ce le permit să
își exercite abilitățile și deprinderile, să-și exprime atitudinile și valorile și să-și Individul este mai apropiat de ocuparea
asume roluri cu care se pot identifica anumitor posturi, cu orientări specifice
tipul de personalitate – tipul mediului de muncă →
satisfacție în muncă, stabilitate și performanță
Investigativ
Realist Artistic
6 orientări
ocupaționale
Convențional Social
Întreprinzător
129 130
http://consilieresiorientare.ro/teoria-lui-holland-ipoteze-si-date-empirice/ Dunning D., Ce tip de carieră ți se potrivește?, Editura Trei, București, 2013
129 130
Ocupații Ocupații
Carieră militară sau Artiști, publicitate,

inginerească relații publice
Medici, profesori,
Chimiști, biologi, consilieri,
psihologi asistență socială
131 132
131 132
22
Ocupații
Conducerea unei afaceri

Vânzare-cumpărare
Contabil,
analist finaciar
133 134
133 134
Managementul carierei
1. Faza de orientare – angajatul caută, experimentează și

vede cum funcționează diferite opțiuni Monica Ioana Steopan
- absolvent IEI 2009
2. Faza de accelerare – se câștigă expertiză, se construiesc
- director general (traseu de la
trasee profesionale
operator – programator CNC –
3. Faza de actualizare – angajatul ajunge la nivelul de manager operațiuni)
expertiză – împărtășirea cunoștințelor acumulate, - ținta: board management
acțiune din postura de mentor
➢ solicitare ofertă de instruire

organizațională (angajați)
➢ implicată în program de mentorat
135 136
135 136
Evaluarea
performanțelor
Recrutare – Instruire Dezvoltare

selecție organizațională organizațională
137 138
137 138
23
Pasul 7. Să înțelegem procesul motivator și beneficiile motivării

Instruirea organizațională angajaților
și managementul carierei
7. Motivarea angajaților – valori,
atitudini și satisfacție în muncă
 definiții, proces și teorii ale motivației

…sau alte întrebări  valori în muncă
 atitudine în muncă
 satisfacție în muncă
FIRO instrument for relationship building
at work | Myers-Briggs Company
139 (themyersbriggs.com) 140
139 140
MRU – responsabilități
 motivare (DEX) – acțiunea de a motiva și rezultatul ei
 a motiva – a expune cauzele unui fapt, ale unei atitudini,
ale unei acțiuni;
2 – a aduce explicații, argumente în favoarea unei
• administrativ • personal acțiuni, a unei hotărâri;
• pontaje • sistem • recrutare – a justifica
• salarizare • analiză posturi • selecție
•… • fișe de post • motivare
 motivație (DEX) – totalitatea motivelor sau mobilurilor
• ...
1 3 (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri
141 142
141 142
Satisfacere nevoi
De ce?
Satisfacere nevoi
De ce?
În spatele oricărei acțiuni se pot
identifica o serie de motive –
Motivația – motive pentru a face ceva
mai mult sau mai puțin evidente
Motivația – stare a individului – “cauze ale activității”
Motivarea – a da cuiva motiv să facă ceva
Motivarea – procesul prin care se obține starea de motivație
143 144
143 144
24
Motivarea – procesul prin care

se obține starea de motivație
Motivația – set de motive Nevoie “lipsă” ce trebuie acoperită
ce determină acțiunea
1. O recompensă nu motivează, ci satisface!
Motivație îți dă modul în care este administrată acea recompensă.
Muncă Efort
Acțiune
Atitudine
Comportament 2. Dacă recompensa variază o dată cu performanța,
Motivează modul de PERFORMANȚĂ salariatul are motiv să încerce să obțină o performanță ridicată.
obținere a recompensei în muncă
Nu este dată pentru efortul 3. Managementul influențează comportamentele angajaților

depus, ci pentru rezultat
RECOMPENSĂ Nu motivează, ci satisface
prin modul în care le recompensează performanțele.
Satisfacție
Satisfacția – sentiment de mulțumire, de plăcere, ca urmare Dan Lungescu – Motivația și procesul motivator
a unui beneficiu / venit.
145 https://www.youtube.com/watch?v=KWdGXMbkyAo 146
145 146
Procesul motivator PERFORMANȚĂ

1. CE recompensă? în muncă
Motivarea – procesul prin care
se obține starea de motivație Ce nevoi au angajații și
RECOMPENSĂ
Nevoie cum îi influențează?
CUM?
Motivarea – modificarea Efort Teoriile de conținut
comportamentului Muncă Acțiune ale motivației
angajatului Atitudine
Comportament Maslow, 1943
PERFORMANȚĂ
McClelland, 1960
2. CUM să fie corelată Recompensa nu

Herzberg, 1964
cu performanța?
RECOMPENSĂ
motivează, ci satisface
Alderfer (ERG), 1969
Satisfacție
147 148
147 148
PERFORMANȚĂ PERFORMANȚĂ
1. CE recompensă? în muncă 1. CE recompensă? în muncă
Ce nevoi au angajații și Ce nevoi au angajații și

RECOMPENSĂ RECOMPENSĂ
cum îi influențează? cum îi influențează?
Teoriile de conținut Teoriile de conținut

ale motivației ale motivației
Maslow, 1943 Maslow, 1943
McClelland, 1960 McClelland, 1960
Herzberg, 1964 Herzberg, 1964

Suport pentru Factori de
Alderfer (ERG), 1969 a evita dezvoltare/ Alderfer (ERG), 1969
insatisfacția motivare
149 150
Simionescu A., Manual de Inginerie Economică, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
149 150
25
PERFORMANȚĂ
Ce nevoi au angajații și Ce nevoi au angajații și

RECOMPENSĂ
cum îi influențează? cum îi influențează?
Teoriile de conținut Teoriile de conținut

ale motivației ale motivației
Maslow, 1943 Maslow, 1943
McClelland, 1960 McClelland, 1960
Herzberg, 1964 Herzberg, 1964
Alderfer (ERG), 1969 Alderfer (ERG), 1969
151 152
151 152
PERFORMANȚĂ
în muncă
2. CUM să fie corelată Legătura recompensă – Legătura recompensă –

cu performanța?
RECOMPENSĂ
performanță performanță
Teoriile procesului motivator Teoriile procesului motivator
Efortul Rezul- Stacey Adams (1963) Teoria echității

de a tatul
munci muncii Stacey Adams (1963)
Victor Vroom
Oamenii vor fi motivați
de echitatea percepută...
raportând efortul depus
la rezultat.
153 154
153 154
PERFORMANȚĂ PERFORMANȚĂ
în muncă în muncă
2. CUM să fie corelată Legătura recompensă – 2. CUM să fie corelată Legătura recompensă –
cu performanța?
RECOMPENSĂ cu performanța?
RECOMPENSĂ
performanță performanță
Teoria performanţelor aşteptate (Victor Vroom)

Teoriile procesului motivator
Valența – satisfacția anticipată a rezultatelor
Teoria așteptării POZITIVĂ (1, persoana este puternic motivată să dorească rezultatul)
Victor Vroom ➢ rezultate intrinseci (sentimentul realizării, respectul de sine, sentimentul
de a învăța ceva, sentimentul de a realiza ceva util, sentimentul împlinirii
personale
Oamenii vor fi motivați
➢ rezultate extrinseci (plată, beneficii suplimentare, statut în interiorul și
de așteptarea lor...
exteriorul organizației, diversitatea muncii, laudă, promovare, timp liber
o acțiune va duce la un
rezultat dorit.
NEGATIVĂ (-1, persoana este puternic motivată să evite rezultatul)
➢ rezultate intrinseci (oboseală, stres)
➢ rezultate extrinseci (penalizări, reducerea salariului)
155 156
155 156
26
Nevoile VS. Valorile în muncă

Ce motivează angajații, în România?
Nevoie = necesitate, trebuință, “lipsă” ce trebuie acoperită
Valoare = însușire a unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a

corespunde necesităților sociale și idealurilor generate de
acestea; suma calităților care dau preț unui obiect, unei ființe,
unui fenomen etc.; importanță, însemnătate, preț, merit.
Valorile mele
De ce e important pentru mine X?
Pentru că XX.
Eliade Rotariu – despre motivarea angajaților De ce e important pentru mine XX?
Pentru că...
https://www.youtube.com/watch?v=coQiPl619QI
157 ... 158
157 158
Atitudine în muncă Atitudine și comportament în munca de echipă
Atitudinea – un filtru mental prin care percepi lumea
Persoana cu Persoana cu
atitudine pozitivă atitudine negativă
• gândește POT • gândește NU POT
• se concentrează asupra soluțiilor • se concentrează asupra problemelor
• caută aspectele pozitive ale celorlalți • le găsește celorlalți nenumărate defecte
• vede posibilitățile • vede limitările
• este recunoscătoare pentru lucrurile cu • se concentrează pe ceea ce îi lipsește
care a fost înzestrată etc.
Recomandare bibliografică
➢ KELLER Jeff, Atitudinea este totul, Curtea Veche Publishing, 2012.
159 Firescu V., Toderici N. (2011), p. 154 160
159 160
Satisfacție în muncă
Motivarea – procesul prin care În loc de concluzie...
se obține starea de motivație
Motivația – set de motive Nevoie
ce determină acțiunea
Muncă Efort
Acțiune
Atitudine
Comportament
PERFORMANȚĂ
în muncă
Ce îmi oferă satisfacție în muncă?

RECOMPENSĂ
Motivația intrinsecă – găsești bucurie și
satisfacție în ceea ce faci
Satisfacție
Satisfacția – sentiment de mulțumire, de plăcere,
ca urmare a unui beneficiu / venit. 161 162
161 162
27
Pasul 8. Să conștientizăm varietatea recompenselor muncii

Motivarea angajaților –
valori, atitudini și
satisfacție în muncă 8. Managementul recompenselor
 recompensarea angajaților, de la poveste la realitate
…sau alte întrebări  salariul și politica salarială

 modalități alternative de recompensare
 negocierea salariului
163 164
163 164
O poveste adevărată, dar...

Corina Diaconu,
nu faceți cereri ieșite din comun! Managing Director la ABC Human Capital
(firmă de executive-search, recrutare și consultanță în resurse umane)
Companiile au început să dezvolte noi strategii de

atragere și mai ales de reținere în companie a angajaților.
În toată această competiție, organizațiile uzează

de toate armele posibile de la salarii atractive,
beneficii extra-salariale consistente,
la programe de dezvoltare pentru angajați și
medii de lucru din ce în ce mai plăcute.
Lewicki R., Hiam A., Arta negocierii în afaceri 165 166
https://www.revistabiz.ro/ghidul-salariilor-2018/
165 166
Salariul și politica salarială
2018 – modificarea cadrului legal – implicații sociale și economice
➢ financiar, legal, HR – flexibilitatea programului Companie – 2,25% din fondul de salarii – suma acoperă:
(opt ore, oricând în intervalul 7:00 – 20:00) ➢ riscurile de șomaj
➢ accidentele de muncă
➢ angajați corporatiști – munca de acasă, asigurările ➢ concediul medical
➢ creanțe salariale
medicale, abonamentele la săli de sport
➢ angajați IT&C – masaj la birou, livrări de coșuri de fructe, Salariat – 35%

➢ pensie (25%)
mic dejun la birou, spații de relaxare ➢ sănătate (10%)
Impozit (salariat) – 10% Salariul BRUT
167 Salariul NET 168

167 168
28
Nr.
Salariul minim UNITATEA
COMPARTIMENTUL FOAIE COLECTIVA DE PREZENTA
Luna ................... TOTAL ZILE LUCRATOARE .......
ORE ZILNIC din care: din care:
Nr. Total Total
Meseria sau functia
ore supl.100%
ore
ore de noapte
ore supl.50%
ore
nelucr I
N
Matricol NUME PRENUME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 lucrate ate T Co Bo Bp De M I O N PrmPrb
Co -concediu de odihna O -obligatii cetatenesti CCM conform contract de munca

Bo -boala obisnuita N -absente nemotivate
Bp -boala profesionala Prm -program redus maternitate
Am -accidente munca Prb -Program redus boala
M -maternitate INT -ore de intrerupere
http://www.calculator-salarii.ro/ 169 170
169 170
171 172
http://www.calculatoare-salarizare.ro/salariu.php
171 172
Salariul de bază
Criterii:
➢ nemulțumiri și plângeri
1. echitate internă VS.
➢ fluctuație mare de personal
Politică salarială bazată pe:

➢ experiență Evaluarea posturilor,
➢ educație proces sistematic de stabilire
a valorii relative a posturilor
➢ complexitatea responsabilităților dintr-o organizație
➢ gradul de supervizare necesar
➢ gradul de supervizare exercitat
➢ capacități mentale necesare
➢ capacități fizice necesare
➢ condiții de muncă etc.
173 174
173 174
29
2. echitate externă VS.

➢ fluctuație mare de personal
➢ angajare personal subcalificat
Echilibrarea nivelului salarial din

companie cu gradul de salarizare existent
pe piața muncii pentru un post similar
3. performanțe obținute VS.
➢ insatisfacție
➢ productivitate scăzută
Evaluarea performanțelor!!
175 176
175 176
Alte câștiguri salariale Modalități alternative de recompensare

➢ Salariu de bază ➢ “întăriri” sociale: comentarii verbale, zâmbet, gesturi
➢ Salariu de merit ➢ “întăriri” grafice: insignă
➢ Bonusuri în urma stabilirii profitului firmei ➢ “întăriri” ale activității: timp liber din timpul de muncă
➢ Bonusuri în urma unor profituri obținute de departament/ echipă ➢ “întăriri” tangibile: premii, diplome
➢ Bonusuri individuale, în funcție de evaluări aleatorii

➢ felicitări din partea șefului, în biroul șefului
➢ Bonusuri în funcție de abilitățile dezvoltate ca urmare a implicării
în proiecte practice/ dezvoltare personală ➢ degrevarea de sarcini o jumătate de zi/ o zi
➢ alegerea unui element pentru decorarea biroului
➢ Bonusuri de sărbători (Crăciun, Paști)
➢ carte pentru angajat/ jucărie pentru copil
➢ Acțiuni ale companiei ➢ bilet la teatru/ operă/ concert/ meci de fotbal etc.
➢ Prime speciale pentru contribuții deosebite
177 178
177 178
Negocierea creșterii salariale Managementul

cu angajatorul actual
➢ salariu recompenselor
➢ alte recompense
➢ alte beneficii
Lewicki R., Hiam A., Arta negocierii în afaceri 179 180
179 180
30
Pasul 9. Să înțelegem importanța evaluării performanțelor RU

“Eu nu mă uit niciodată la cifre, pentru că cifrele nu sunt o viziune, ci un produs.”
(Jack Welch)
➢ 2008
➢ jurnaliștii Money Express, interviuri 25 oameni de afaceri români de top
9. Evaluarea performanțelor
➢ scop: “secretele din spatele cifrelor”
resursei umane
 aspecte legislative
Aliz Kosza – motivarea angajaților;
 procese și proceduri pentru EP-RU cum reușește “să scoată ce este mai bun din fiecare om”
 managementul performanței angajaților

“Este foarte important să încurajezi
 criterii pentru EP-RU performanța individuală,
pentru că performanța individuală afectează și
 instrumente pentru managementul performanțelor
performanța de grup, în plus sau în minus.”
181 182
181 182
Aspecte legislative
Performanță – nivel optim de îndeplinire a sarcinilor,
responsabilităților și obiectivelor
Evaluarea performanțelor – proces prin care se urmărește: Legea 53/2003 republicată

• gradul de îndeplinire al obiectivelor/ sarcinilor/ atribuțiilor Codul muncii actualizat, 2018
• gradul de respectare a standardelor de lucru
➢ angajatorii români trebuie să introducă criteriile de evaluare a activităţii
profesionale a angajatului în contractul individual de muncă
Managementul performanțelor – proces prin care se planifică
➢ un drept al angajatorului, şi nu o obligaţie (art.40, alin.(1), lit.f)
activitatea prin stabilirea unor ținte comune la nivel de stabilirea obiectivelor de performanţă individuală
individ, grup și organizație criterii de evaluare a realizării acestora
➢ negociere – drepturile privind relaţiile de muncă dintre angajator şi

salariat, inclusiv cele privitoare la obiectivele de performanţă şi criteriile
de evaluare
183 184
183 184
Procese și proceduri pentru EP-RU
Studiu
Sherman Garr S. 2008
Managementul performanțelor ajută organizațiile să fie
> 700 lideri HR competitive și asigură sustenabilitatea acestora
“de ce managementul performanței este o prioritate"
implică – “măsurarea, raportarea și gestionarea progreselor în vederea
Motive invocate îmbunătățirii performanței, atât la nivel individual, cât și la nivel corporativ”
1. “to create a high-performance culture” (54%)
2. “to evaluate employee and organizational performance” (50%)
3. “to equitably tie compensation and rewards to performance Ensight Management Consulting (2011)
results” (50%) performanţa strategică,
… operaţională,
6. “to determine the employee development needs” (27%) la nivel de echipă
… individuală
11. “to comply with regulatory requirements” (10%) “un obiectiv major al oricărei companii”
185 186
185 186
31
Interviu cu Mirabela Gașpar, 2018 Managementul performanței angajaților

- 3 pași
Managementul Performanțelor – cerință specifică ISO 9001:2015
Organizația trebuie să determine și să pună la dispoziție personal
pregătit adecvat care să asigure implementarea eficace a sistemului
pentru operarea și controlul proceselor sale.
Cerinta 7.1.2 (personalul organizației) – RU evaluată periodic

Capitolul 7.2 (competență) – toți angajații, competenți pentru munca depusă
Competența RU – evaluare periodică, procedură de evaluare continuă

a performanțelor angajaților
Alin Burlacu, director Shopping Center

187 188
187 188
Managementul performanței angajaților I. Criterii pentru EP-RU

- 3 pași
➢ Cunoştinţe tehnice – dobândite de angajat până la momentul evaluării,

I. Definirea criteriilor de evaluare a performanței angajaților cu accentuarea acelor cunoştințe necesare în muncă
II. Evaluarea Performanţei (EP) rezultatele muncii, progresul tehnic de la ultima evaluare anuală, ariile de
îmbunătăţit şi obiectivele pe termen scurt şi mediu
III. Construirea Planului de dezvoltare continuă
➢ Relaţia cu clientul – cunoştinţele angajatului despre procesele de lucru şi

de comunicare cu clientul precum şi abilitatea de a câştiga încrederea
Criterii de evaluare a performanței clientului
pentru un post ales solicitările primite de la client, stabilirea aşteptărilor clientului, estimarile
date clientului, interacţiunile din şedinţe (atât în scris cât si vorbit),
flexibilitatea şi adaptabilitatea în a îndeplini cerinţele clientului.
189 190
189 190
II. Instrumente pentru evaluarea și

managementul performanțelor
➢ Atitudine – poziţionarea angajatului în raport cu compania, în raport ➢ Analiza standardelor de perfomanță –

cu echipa şi în raport cu rolul şi responsabilităţile sale standard/ nivel de performanță
responsabilitatea, obiectivitatea, deschiderea, corectitudinea, disciplina şi
capacitatea de a inspira respect ➢ Tehnica scalelor și ancorelor
comportamentale
➢ Etica muncii (comunicare, independenţă, proactivitate, coaching şi ➢ Tehnica ierarhiilor
mentoring) – capacitatea şi dorinţa angajatului:
✓ de a împărtăşi cunoştinţele spre alţi colegi ➢ Evaluarea obiectivelor
✓ de a lua iniţiativa ➢ Evaluarea psihologică
✓ de a comunica eficient (angajatul nu e agresiv, ascultă activ, e
asertiv și oferă feedback constructiv). ➢ Autoevaluarea
➢ Feedback 360°
191 192
191 192
32
Scale și fișe de evaluare Chestionarul Feedback 360°
193 194
193 194
195 196
195 196
Formulare pentru evaluarea competențelor

Interviu cu Florin Gal, 2014
197 198
197 198
33
III. Graficul de carieră și

Planul de dezvoltare continuă
Feedback lunar
Feebdback HR
Feedback continuu/ la cerere
➢ intervalul 3-6 luni de la angajarea în companie – discuția preliminară

angajatul primeste şi oferă feedback referitor la procesul de integrare în
echipă/proiect/companie şi are posibilitatea de a discuta problemele pe
care le-a întâmpinat în perioada de acomodare - se stabilesc direcţiile de
acțiune pentru următoarea perioadă
➢ anual – prin discuţia aniversară

discuţie coordonată de superiorul direct şi reprezentantul HR
- formularea unor concluzii pe baza rezultatelor din anul care a trecut
- stabilirea de direcţii şi obiective pentru viitor
199 200
199 200
Managementul performanțelor - 3 pași

Marr B., 2018
Importanța coaching-ului și feedback-ului continuu I. Definirea criteriilor de evaluare a performanței angajaților
Deloitte, calcul realizat în cadrul firmei
II. Evaluarea Performanţei (EP)
III. Construirea Planului de dezvoltare continuă
Procesele de management al performanței care constau
în completarea formularelor, organizarea de întâlniri și
crearea de ratinguri consumă aproape 2 milioane de ore
în fiecare an.
“instead of wasting time and money on ineffective and counterproductive

performance management processes Deloitte decided to scrap the annual
evaluation cycle and replace it with ongoing feedback and coaching”.
201 202
201 202
Pasul 10. Să înțelegem rolul echipei în obținerea performanțelor

Evaluarea perfomanțelor
resursei umane
10. Managementul
grupurilor și echipelor
 grup performant – echipă performantă

…sau alte întrebări  roluri în cadrul echipei
 reguli și instrumente pentru formarea
echipelor performante
203 204
203 204
34
Echipe?
Performer
Executant
Executant neperformant
Executant generator de probleme
Executant supresor/ toxic
205 https://www.youtube.com/watch?v=DUHbMfK-v74 206
205 206
Caracteristicile echipei performante

✓ scop mobilizator
Nu există probleme pe care să nu le putem rezolva împreună, ci
există foarte puține probleme pe care să le putem rezolva singuri. ✓ plan de lucru (coordonare activități) elaborat în comun
Johnson L. apud Maxwell J. (2008) ✓ responsabilități clar definite și asumate
✓ inflexiune roluri pentru membrii ei

Unu este un număr mult prea mic pentru a realiza ceva măreț. ✓ interese comune pentru membri și echipă
John Maxwell
✓ implicare și încredere totală a celor implicați
✓ standarde înalte asumate/ ieșite din comun

✓ răspundere colectivă
✓ conflictele – considerate normale și discutate deschis
Recomandări bibliografice
➢ John Maxwell, Cele 17 legi ale muncii în echipă, 2008 ✓ comunicare onestă, fără agende ascunse
➢ John Maxwell, Liderii buni pun întrebări extraordinare, 2015 ✓ opinii exprimate fără rețineri
➢ Eduard de Bono, Cum să avem o minte armonioasă, 2008 ✓ ascultare empatică
➢ Eduard de Bono, Cursul de gândire: instrumente eficiente pentru
a vă transforma modul de gândire, 2009 207 ✓ autodezvăluire și feedback – intens folosite 208
207 208
Roluri în cadrul echipelor Vectorii performanţei muncii în echipă
ROL = un anumit comportament, mod de a ne implica şi

contribui, de a relaţiona cu ceilalţi
Responsabilitate
✓ roluri de implementare, orientate spre acţiune/ detalii
✓ roluri orientate spre oameni: coordonare, coeziune
✓ roluri cerebrale: analiză, creativitate

t
en Ab
t am ili
vo tă ţ
De i
Sfera comunicării în muncă
Cândea R., Cândea D., Competențele emoționale şi succesul în management, capitolul 12

https://sites.google.com/site/competenteemotionalemanagement/ 209 210
Firescu V., Toderici N., 2011
209 210
35
Manager
✓ abilităţi – categorii de talente, deprinderi şi experienţe necesare
pentru realizarea obiectivelor muncii în echipă Lider Administrator
- face faţă complexităţii
✓ responsabilitate – sentimente în legătură cu răspunderea asumată - conduce schimbarea
- planifică şi alocă resurse
de fiecare membru al echipei privind realizarea obiectivelor - stabileşte direcţia, viziunea
- împinge oamenii - creează
muncii în echipă - este urmat de oameni -
structura şi sistemele, atribuie
generează interes, implicare
✓ performanţa ca membru în cadrul echipei sarcini
- motivează şi inspiră -
✓ performanţa celorlalţi membri ai echipei acordă atenţie oamenilor,
- controlează şi coordonează -
✓ performanţa echipei ca întreg cunoaşte sistemul lor de valori
monitorizează rezultate,
rezolvă probleme
✓ devotament – entuziasm manifestat de fiecare membru al

echipei în legătură cu scopul şi obiectivele specifice echipei
Să știm peretele pe care să
sprijinim scara pentru a ajunge la Eficiența cu care urcăm o scară
fereastra la care dorim să ajungem.
211 212
211 212
Cei care trăiesc pentru a construi echipe nu sunt deloc îngrijorați

Rolul liderului – conturează imaginea de ansamblu pentru oamenii lui
de dimensiunea sarcinii pe care o au de îndeplinit.
Fără viziune oamenii nu vor găsi dorința de a atinge scopul.
Apollo 13 – un “eșec reușit”
Atunci când lucrați la construirea echipei evaluați:

✓ experiența fiecărei persoane
✓ aptitudinile acesteia
✓ temperamentul
✓ atitudinea
✓ pasiunile
✓ abilitățile de comunicare cu oamenii
✓ disciplina
Înspăimântătoare prăpastia între realitate și ceea ce ar putea fi? ✓ puterea emoțională
213 ✓ potențialul 214
213 214
Momentul potrivit pentru a construi echipa

Instrumente pentru formarea
nu este în mijlocul unei provocări pe viață și pe moarte,
echipelor
ci cu mult înainte ca o asemenea situație să apară.
Maxwell J. (2015)
➢ coaching
Dimensiunea visului trebuie să determine dimensiunea echipei. ➢ feedback constant
➢ ...
➢ Process Communication Model

Liderii formează echipele
și le conduc spre succes. ➢ Team Management Profile
➢ Testul Belbin
Valabil atât pentru membrii echipei cât și pentru lider:
dacă nu îți dezvolți potențialul trebuie să te retragi
215 216
215 216
36
Process Communication Model

promotor
➢ îmbrăcăminte - personalitate rebel
1970... , Taibi Kahler, doctor în psihologie visător

1978 – NASA, recrutare astronauți
1982 – modelul Process Communication Management
empatic
perseverent
workaholic
Modelul Process Communication

217 https://www.youtube.com/watch?v=o5UnTL1tYNg 218
217 218
Doamnă Domn
empatică perseverentă promotoare empatic perseverent promotor
workaholică visătoare rebelă workaholic visător rebel
219 220
220
Esnoult B., Legrand P., Comunică bine prin look (2012) Esnoult B., Legrand P., Comunică bine prin look (2012)
219 220
Team Management Profile

Suntem diferiți!
Cum colaborăm la locul de muncă?
Suntem tipologii diferite
Extrovertiții – lucrează bine în echipă

Introvertiții – lucrează bine individual
Senzorialii – preferă sisteme, reguli

Intuitivii – folosesc imaginația/ dau soluții
Reflexivii – raționali
Afectivii – orientați spre oameni
Judecătorii – implementează planuri

Perceptivii – flexibili, gata de schimbare
221 222
221 222
37
Managementul echipelor virtuale
Kick-off meeting
Echipe virtuale...
Videoconferințe
Avantaje
➢ interacțiune cu parteneri aflați la distanță
➢ costuri scăzute (costuri de transport, timp etc.)
Dezavantaje
➢ necesită echipament/ conexiune internet potrivită
➢ perturbații în transmiterea informațiilor
Kellogg School of Management
223 https://www.youtube.com/watch?v=0SzWrazgt7Y 224
223 224
Managementul echipelor virtuale
Cele mai bune echipe știu când să lucreze individual

și când să lucreze în echipă.
Cele mai bune echipe știu când să lucreze individual
Muncă individuală Muncă în echipă și când să lucreze în echipă.
Echipele cu indivizi puternici sunt slabe.
Cu cât sunt mai puţin specializaţi indivizii cu atât

mai unite sunt echipele.
Kellogg School of Management
225 226
225 226
Ce roluri tindeţi să jucaţi Roluri necesare într-o

într-o echipă? echipă performantă Cândea R., capitolul 12
Gânditor
7
6
Facilitator 5 Formator
4
2
1
Cronometru 0 Preşedinte
Diplomat Evaluator
Planificator
Cândea R., Cândea D., Competențele emoționale şi succesul în management, capitolul 12

https://sites.google.com/site/competenteemotionalemanagement/ 227 228
227 228
38
Roluri în echipă Roluri în echipă

Cândea R., capitolul 12 Cândea R., capitolul 12
229 230
229 230
Roluri în echipă Roluri în echipă

Cândea R., capitolul 12 Cândea R., capitolul 12
231 232
231 232
Pasul 11. Să înțelegem influența culturii organizaționale,

Managementul grupurilor climatului și stilului managerial
și echipelor
11. Cultura organizațională,
climatul de muncă și
stilul de management
…sau alte întrebări  cultura, cultura națională, cultura organizațională

 climatul de muncă
 stilul de management
233 234
233 234
39
Cultură – cultură naţională Caracteristici culturale

➢ DP – distanța față de putere
1949, Kluckhohn:
➢ gradul de inegalitate în societate (barometru pentru
cultura – model de viaţă distribuirea puterii/ corupție)
1996, Hofstede: ➢ I/ C – individualism/ colectivism

➢ echilibrul între libertatea individuală și legăturile sociale definite
cultura națională – programarea colectivă (barometru pentru bogăția unei țări)
a gândirii care distinge membrii unui
grup (sau categorie de oameni) de un altul ➢ F/ M – feminitate/ masculinitate
➢ valori sociale promovate: suport și ajutor/ competiție și performanță
➢ EI – evitarea incertitudinii
➢ măsura în care individul se simte amenințat de incertitudine și
reacționează ca atare
DP – 74
➢ OTL – orientarea pe termen lung C - 32
https://news.hofstede-insights.com/news/what-do-we-mean-by-culture ➢ perseverența, cumpătarea VS. ROMÂNIA
F – 30
(1999)
➢ nevoia de stabilitate și siguranță EI – 90
235 OTL - 38 236
Hofstede, 1996
235 236
https://hi.hofstede-insights.com/national-culture
237 238
237 238
LONG TERM ORIENTATION VERSUS SHORT TERM NORMATIVE ORIENTATION (LTO)
Fiecare societate trebuie să păstreze unele legături cu propriul trecut, în timp ce se POWER DISTANCE INDEX (PDI)
ocupă de provocările prezentului și ale viitorului. Societățile prioritizează diferit Exprimă gradul în care membrii mai puțin puternici ai unei societăți acceptă și se
aceste două obiective existențiale. așteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. Problema fundamentală aici este
modul în care o societate gestionează inegalitățile între oameni.
Societățile care obtin un scor scăzut pe această dimensiune, de exemplu, preferă să
mențină tradițiile și normele respectate de timp, în timp ce privesc schimbarea Oamenii din societățile care prezintă un grad mare de distanță de putere acceptă
societății cu suspiciune. o ordine ierarhică în care fiecare are un loc și care nu are nevoie de o justificare
suplimentară.
Cei care au o cultură care are un nivel înalt, pe de altă parte, adoptă o abordare În societățile cu distanță redusă de putere, oamenii se străduiesc să egalizeze
mai pragmatică: încurajează prosperitatea și eforturile în educația modernă, ca distribuția puterii și justificarea cererii pentru inegalitățile de putere.
modalitate de pregătire pentru viitor.
239 240
239 240
40
Profilul psihologic Stilul de muncă la români

➢ Emoționalitate
➢ flexibilitate pronunțată a stărilor emoționale ➢ spirit competitiv și agresiv pentru a reuși
➢ Extraversiune
➢ spirit gregar/ se supun orbește, își pierd individualitatea în mulțime ➢ nerăbdarea de a face un lucru sau de a derula o acțiune
➢ calzi, cu autonomie redusă la timp și de calitate
➢ Deschidere
➢ acceptă autoritatea și tradițiile ➢ sentimentul urgenței și presiunii timpului
➢ schimbarea percepută și acceptată cu dificultate
➢ activism verbal și psihomotor
➢ Agreabilitate
➢ ambițioși, aspiră la un statut superior, dornici de a realiza ceva
➢ furie și ostilitate provocate cu ușurință
➢ Conștiinciozitate
➢ creativi, dar și indisciplinați – tendință de nesupunere și
insubordonare
241 242
David D., 2015 apud Roșca C.,Istudor N., 2016 David D., 2015 apud Roșca C.,Istudor N., 2016
241 242
Cultura organizațională
2016, Roșca & Istudor:
cultura organizațională – ”forța” invizibilă

din spatele lucrurilor ușor observabile și
tangibile dintr-o firmă... energia socială ce Metafora aisbergului
determină oamenii să acționeze
– influențată de cultura națională Practici, simboluri,
ritualuri, eroi
Valori, credințe,
ideologii ascunse
https://hi.hofstede-insights.com/organisational-culture?hsCtaTracking=cd019a87-a4e9-4b79-
a369-e79f2d7140ea%7Ce40e09fd-a923-49cc-9785-e9c906d81e6a#step-2
243 244
243 244
Cultura organizaţională
1996, Hofstede:
Cultura organizațională – descrisă prin 6 dimensiuni:
➢ CO – descrie modul în care se muncește, se rezolvă
problemele, se comunică, se iau decizii, se creează relații, 1. Orientare spre proces – Orientare spre rezultat
se petrece timpul în organizație
2. Orientare spre angajat – Orientare spre muncă
➢ CO – personalitatea oranizației, codificată în:
3. Sistem de castă – Sistem profesional
• simboluri,
• obiceiuri, 4. Sistem deschis – Sistem închis
• tradiții,
• norme, 5. Control relaxat – Control strict
• valori
• mituri, povești, rutine zilnice 6. Dogmatism (multe reguli) – Pragmatism
• convingeri împărtășite în comun de angajați
245 246
245 246
41
Influenţele culturii naționale Tipuri de culturi organizaţionale

asupra culturii organizaţionale Test de autoevaluare
Ce cultură organizațională vi se potrivește?
Ce este important
pentru angajat
Valori Cultura
 motivare: EI, F/M, DP, I/C puterii
 stil de conducere: DP, I/C

 mod de organizare: DP, EI
 sisteme de evaluare/ control: I/C, EI, F/M, DP Cultura Cultura Cultura
persoanei organizațională rolului
DP – 90
I/C – 30
ROMÂNIA F – 42 Cultura
sarcinii
EI – 90
247 248
OTL – 52
247 248
Schimbarea culturii organizaţionale Climatul emoțional/ organizaţional

Climatul de muncă – reacție pur emoțională a angajaților față de organizație, față
Legea 1 – doar verbalizarea dorinței de schimbare nu de stilul managerial, față de munca desfășurată în condițiile oferite de organizație
este de ajuns; sunt necesare acțiuni tangibile, persistente,
corelate cu strategia și viața de zi cu zi a organizației
Legea 2 – ingredientul critic în schimbarea cu succes a

culturii îl reprezintă rolul managerului de vârf; acesta
trebuie să facă mult mai mult decât să aprobe proiectul
de schimbare și să-i lase pe angajați să se implice în
activitățile proiectului – trebuie să se implice activ
alături de echipă
249 Cândea R., Cândea D., Competențele emoționale și succesul în management, 2005 250
249 250
Factori care definesc climatul de muncă Tipologii de lider
➢ Flexibilitatea – cât de liberi se simt angajații să inoveze, fără a fi

stingheriți de birocrație
MRU
Model Antreprenor
➢ Responsabilitatea asumată – măsura în care angajații se simt
responsabili în fața organizației
➢ Standardele definitorii – nivelul asumat de angajați în diferite privințe:
cerințe de calitate, protecția mediului și resurselor, siguranța muncii,
productivitate, comportament
Coach
Lider Coercitiv
➢ Recompensele – sentimentele angajaților, generate de corectitudinea

recompenselor, evaluarea performanțelor, acordarea de feedback
privind performanța
➢ Claritatea comunicării – măsura în care angajaților le sunt clare misiunea
și sistemul de valori ale organizației
Democrat
Vizionar
➢ Dedicarea pentru obiectivele organizației – nivelul de angajare
manifestat pentru atingerea obiectivelor comune Afiliativ
251 252
251 252
42
Stilul de management
Stilul VIZIONAR –
“Ştiu unde trebuie să mergem, haideţi cu mine”
✓ motivează oamenii, trasmițând clar

sentimentul că oamenii sunt importanți
✓ subordonații știu cum se integrează
Stilul de management și impactul asupra climatului munca lor în obiectivele organizației și
Impact puternic pozitiv Stilul vizionar cum pot contribui la atingerea acestora
Stilul îndrumător ✓ definește standarde și acordă feedback
Stilul afiliativ ✓ indică rezultatele, acordând angajaților
Stilul democratic libertate să inoveze și să găsească soluții
Stilul coordonator
Impact negativ Stilul coercitiv
Când este nevoie de o direcţie clară
sau de o nouă viziune
Cândea R., Cândea D., Competențele emoționale și succesul în management, 2005 253 254
253 254
modul în care se muncește, Cultura națională

se rezolvă problemele, se comunică,
se iau decizii, se creează relații,
Cândea R., Cândea D., se petrece timpul în organizație Cultura organizațională
Competențele emoționale și succesul în management, 2005
Stilul managerial Climatul de muncă
Capitolele 11 și 13
https://sites.google.com/site/competenteemotionalemanagement/
Performanțe organizaționale
255 256
255 256
Pasul 12. Să înțelegem importanța comunicării în MRU

Cultura organizațională,
climatul de muncă și
12. Comunicarea și
stilul de management comportamentul organizațional
 rolul specialistului RU
…sau alte întrebări  mituri în comunicare
 niveluri și forme de comunicare
 bariere de comunicare
 comportament organizațional
257 258
257 258
43
Rolul specialistului RU 7 mituri în comunicare

I. Comunicarea este un proces logic, iar logica îmbunătățește eficiența
comunicării.
influența emoțiilor – proces psihologic
2. Transmiterea mesajului
➢ Să cunoască detaliat aspectele referitoare la procesul verbal (7 %)
paralimbaj (38 %)
comunicării și diversitatea fenomenului metalimbaj (55 %)
•limbajul corpului
➢ să conceapă strategii 1. Emiterea
•limbajul spaţiului
•limbajul timpului 3. Recepționarea
mesajului •limbajul culorilor mesajului
➢ să folosească metode gândire, atitudini,
•limbajul lucrurilor
percepţie, emoţii,
emoţii, experiențe, experienţe, statut,
comportament observabil
intenţii, gen, statut, interpretare,
➢ să ofere soluții context context
codificarea decodificarea
informaţiei informaţiei
de transmis recepţionate
4. Reacţie la mesaj (feedback)
verbal (7 %),
259 comportament observabil 260
nonverbal (93 %)
259 260
7 mituri în comunicare
II. Învățând despre comunicare vei deveni un bun comunicator. Ex. 2 Ascultarea
teorie – practică, practică... practică
Ascultarea cuprinde mai multe etape:
1. auzire
2. prelucrare şi atribuire de semnificaţie sunetelor
Ex.1 Acordarea și primirea feedback-ului
3. evaluare, interpretare
Nu acordați feedback pentru descărcarea nervilor!
4. stocare (memorare)
➢ descrieţi concret şi specific comportamentul 5. pregătire răspuns
➢ descrieţi impactul, consecinţele asupra celor din jur şi
asupra celui vizat Ascultarea necesită:
➢ concentrare;
➢ stabiliţi împreună alternative, modalităţi de evaluare, ➢ atenție;
pentru viitor ➢ voință.
Situație
William Ury,
Acțiune The power of listening
Eliade Rotariu Rezultat
Soluție 261 262
261 262
7 mituri în comunicare Distorsionări în comunicare, datorate percepției

III. Mesajul care a plecat de la emițător este mesajul pe care îl primește distorsionare = deformare
receptorul. distorsionări – perturbații – blocaje 1. OBSERVARE: simţuri
Influența percepției în comunicare 2. SELECTARE: caracteristici stimuli

 plasare, contrast, intensitate, mişcare, mărime etc.
informații
3. PROCESARE:
 subiect-fond
 proximitate
 închidere – adăugare de informaţii
 integralitate – interpretarea informaţiilor împreună
1. observare
2. selectare 4. INTERPRETARE:
 idei preconcepute
3. procesare
 toleranţă
4. interpretare
 efectul de primaritate şi de recenţă: întâi-ultim (prima impresie)
5. reprezentare
263 264
263 264
44
Distorsionări în comunicare, datorate percepției Alte perturbații în comunicare

perturbație = modificare, perturbare
5. REPREZENTARE:
➢ cauze externe:
 atribuire – proiectarea caracteristicilor proprii asupra celuilalt  mediul fizic
➢ iubire ➢ zgârcenie  stimuli perturbatori (zgomot, ...)
 circumstanţe (moment, situaţie, timp)
 proiecţie – “când ceva iese bine, este meritul meu”,
“când ceva iese rău, vinovat eşti tu”  proxemică etc.
 stereotipuri – tindem să judecăm după apartenența la grup

german ➢ punctual ➢ ordonat ➢ harnic
 efectul de halo – tindem să judecăm după o caracteristică ➢ factori fiziologici:

poliţie ➢ forţe de ordine ➢ curcani ➢ apărătorii ordinii  epuizare, boală,
mesaj ➢ şir de asociaţii individuale ➢ efect creat de rezonanţa simbolică  stări emoţionale,
 abilitatea de a auzi şi a procesa informaţia
 predicţie autorealizantă – imaginea dezvoltată de ceilalţi
(părinţi, prieteni etc.), pe care ne-o argumentăm
265 266
265 266
Alte perturbații în comunicare Provocări în comunicare

perturbație = modificare, perturbare
➢ semantica  contextul comunicării

 conotaţie (dată de asocieri emoţionale) – denotaţie (DEX)
 distorsionările perceptuale
 eufemisme – “+”; disfemisme – “-”
 jargon – legat de profesie  perturbaţiile în comunicare
 argou – cuvinte “la modă”
“poluarea” emoţională
➢ lungimea, complexitatea şi claritatea mesajului

➢ elemente subînţelese etc. spun » aude » înţelege »
acceptă » acţionează » menține comportamentul
Ex. distorsia serială – cometa Halley ☺ 267 268
267 268
7 mituri în comunicare 7 mituri în comunicare

V. Putem să nu comunicăm.
IV. Comunicarea este influențată doar de cuvintele pe care le folosim. Comunicăm prin simpla prezență sau absență!
Paralimbaj și metalimbaj (93%), cultură, așteptări, context etc.
Mesajul este transmis prin diferite limbaje VI. Un bun comunicator se naște așa, nu poți deveni un bun comunicator.
  nonverbal Exercițiu, efort și implicare.

Albert Mehrabian
7 % + 38 % + 55 % apud Pânişoară I.O. (2004), Prutianu Şt. (2004)
André Moreau
10 % + 20 % + 30 % + 40 % apud Prutianu Şt. (2004)
Comunicarea înseamnă...
6 % + 7 % + 87 % Edward Hall apud Cabana G. (2008)
➢ adaptarea la situație, context, cultură etc.
➢ respectarea regulilor și nevoilor partenerilor de comunicare
269 270
269 270
45
7 mituri în comunicare Ce este comunicarea?

VII. Toate problemele ființei umane sunt în fapt
probleme de comunicare.
Comunicarea ineficientă nu este singura responsabilă pentru un insucces. “Comunicarea înseamnă mai mult decât o modalitate de a
transfera idei sau de a schimba puncte de vedere. Reprezintă
procesul prin care interacționăm cu ceilalți și căutăm
informații esențiale pentru viața de zi cu zi, ceea ce ne permite
să controlăm circumstanțele în care lucrăm.”
271 DK's Essential Managers , Effective Communication, 2015 272
271 272
Important – să cunoaștem modul de a percepe al receptorului Niveluri de comunicare

Pictor
Salvamar
➢ intrapersonală – la nivelul sinelui: Ce spui
Ce gândești
Hidroenergetician gestionare gânduri, emoții, idei, Ce simți
comentarii, argumente etc. Cum ești
➢ interpersonală – cu ceilalți: interacțiune verbală și

nonverbală, cu scopul transferului de informații
➢ organizațională – cu ceilalți, în context organizațional:

transmitere/ receptare de informații la diferite niveluri
de autoritate și prin diferite canale, pentru a discuta
subiecte de interes pentru muncă
➢ publică – transmiterea mesajului simultan

spre receptori: prin internet, mass media etc.
273 274
273 274
Formele comunicării Bariere de comunicare
În interiorul organizației ➢ o cauză pentru neatingerea obiectivelor organizaționale

➢ descendentă , ascendentă , orizontală →, oblică 
➢ interpersonală, operaţională (atingerea obiectivelor specifice)
Mesajul transmis de emițător – elementul central al comunicării
➢ formală, informală
Comunicare
➢ față-în-față
manager – angajat Receptorul – amplificare mesaj, interpretare greșită, ignorare
➢ prin telefon
➢ on-line Autoselecție – Autopercepție
➢ în scris
În exteriorul organizației, gestionarea relației cu:
➢ furnizorii, clienții, instituțiile statului, comunitate etc.
mesaj
manager – partener de afaceri

275 276
275 276
46
Bariere de comunicare de natură organizațională
mesaj I. Diferențele ierarhice în organizație – rolul poate conduce la

distorsionări; indivizii interpretează informațiile în funcție de propria
poziție în organizație
Bariere:
➢ experiențe diferite II. Bariere fizice – distanțe fizice mari, acces restricționat la manager
➢ diferențe educaționale Bariere culturale: (secretară, program strict), zgomotul extern și intern
➢ relativismul cultural
➢ interese diferite privind mesajul III. Deficiențe ale comunicării ascendente – Managerul nu are
➢ etnocentrismul
➢ nivel de inteligență diferit întotdeauna timp atunci când subordonatul are nevoie de ajutor;
➢ necunoașterea altor culturi respingere – greșeli; timiditate – neinițiere comunicare
➢ lipsa respectului reciproc
➢ neînțelegerea altor culturi
➢ diferențe de vârstă, gen, statut etc. IV. Efecte negative ale zvonurilor – transmitere informații
➢ diferențe lingvistice neadevărate, mărire pauze pentru mici discuții, manipulare informații
➢ lipsa abilităților de ascultare
➢ comportamente discriminatorii în scop personal, interpretare greșită
Merrier, Logan, Williams (2007) apud Pânișoară (2016)

V. Supraîncărcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni –
277
supraîncărcare informațională – încetinirea circulației informației 278
277 278
Bariere de comunicare de natură individuală Comportament organizațional
I. Percepția evenimentelor – rezultatul autoevaluării situațiilor în Organizational behaviour (OB) – studiul comportamentului
care se află individul sau s-ar putea afla;
indivizilor în cadrul grupurilor și structurilor organizaționale
studiu 1969 – identificare problemă majoră – 83% din managerii vânzări
(problemă legată de vânzări); 80% din managerii producție (probleme
organizaționale)
II. Prezumțiile emițătorului – stereotipuri, prejudecăți Analiză la nivel:
III. Ignorarea importanței receptorului – contextul afectează ➢ individual

comunicarea ➢ de grup
➢ organizațional
IV. Comportamentul defensiv al receptorului – percepe (corect
sau nu) amenințarea poziției în organizație – ridicare bariere de protecție
V. Lipsa feedback-ului –
distorsiuni, neînțelegeri – comunicare inexactă
279 280
279 280
Psihologie MRU
Comunicarea și
Comportament Psihologie
comportamentul
Antropologie
organizațional socială
organizațional
Sociologie
➢ Psihologie – măsurarea, explicarea și schimbarea comportamentului uman …sau alte întrebări

➢ Psihologie socială – studiul influenței individului asupra celorlalți
➢ Sociologie – studiul indivizilor în relație cu mediul social și cultural
➢ Antropologie – studiul societăților prin prisma activităților umane

281 282
281 282
47
Pasul 13. Să înțelegem provocările situațiilor conflictuale Implicarea RU în dialogul social

pentru MRU
LEGEA 62/2011, actualizată 2018, a dialogului social
13. Managementul conflictelor și dialog social – procesul voluntar prin care partenerii sociali se
informează, se consultă și negociază în vederea stabilirii unor
dialogul social acorduri în probleme de interes comun
organizație sindicală – denumire generică pentru sindicat, federație sau

 implicarea RU în dialogul social confederație sindicală
 conflictul de muncă ➢ se constituie pe baza dreptului de liberă asociere,
➢ în scopul apărării drepturilor prevăzute în legislația națională, în
 conflictul ca motor al progresului și cauzele lui contractele colective și individuale de muncă sau în acordurile colective
 stările emoționale în situații conflictuale de muncă, precum și în pactele, tratatele și convențiile internaționale la
care România este parte,
 managementul conflictelor în MRU ➢ pentru promovarea intereselor profesionale, economice și sociale ale
membrilor săi
283 284
283 284
Conflictul – pozitiv, motor al progesului

conflict de muncă – conflictul dintre angajați și angajatori privind
interesele cu caracter economic, profesional sau social ori drepturile
rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă sau de serviciu
dezacord / nepotrivire  conflict
➢ conflicte de muncă colective
ceartă, supărare ≠ conflict
➢ conflicte de muncă individuale
Conflictul – oportunitate pentru schimbare şi dezvoltarea relaţiei
✓ emoţii (disconfort, tensiune, enervare) – semnal de alarmă
✓ discuţie (simt / gândesc)
Greva – apărarea intereselor ✓ influenţare reciprocă
285 286
285 286
Joc de rol
De ce apare un conflict?
Grupuri de 3 persoane
Artistul
Inginerul
Înțeleptul
dezacord / nepotrivire percepută  conflict
ce amenință propriile valori, interese, nevoi
Artistul apără ideea:
“În viață clipa este mai importantă decât planul.”
҉ ignorare diferențe
Inginerul apără ideea:
҉ informații insuficiente/ nepotrivite “În viață planul este mai important decât clipa.”
҉ stări emoționale negative Înțeleptul urmărește să fie respectate regulile:

- postură relaxată
҉ relaționare deficitară - mâinile pe bancă, nu se gesticulează
- ton calm (fără ton ridicat), inflexiuni
287 Ce emoții ați simțit? Cum ați reacționat? 288
287 288
48
Stările emoționale în situații conflictuale Gestionarea conflictelor
Conflict – apariție stare emoțională negativă Concurs pe echipe
Subiectiv – controlul stării emoționale Cine găsește cele mai multe aspecte pozitive pentru
focalizare pe subiect, logică, claritate predarea on-line?
“Rolul meu” în conflict – să focalizez atenția spre

“unde vreau să fiu”
“Rolul meu” în conflict – focalizare pentru a vedea partea pozitivă
289 290
289 290
1. Ce mă deranjează acum?
Avem tendința să repetăm anumite lucruri/ stări emoționale
Suntem supuși unor obiceiuri formate în timp 2. Comparații, căutări, asemănări în trecut
3. Înțelegerea stării emoționale
Obișnuințele noastre – motive pentru conflicte
4. Schimbare
➢ să îmi asum că starea nu are nicio legătură cu ceilalți Lucrez cu mine
ci cu obiceiurile emoționale diferite/ întâlnite la un moment dat
➢ Autocunoaștere
➢ să îmi doresc să vindec obiceiul emoținal negativ și să îmi
schimb starea ➢ Autoanaliză
➢ Reflectare
➢ să privesc conflictul ca pe o oportunitate de a crește
antrenament Căutarea soluției pornește din prezent.

IE în managementul conflictelor
Există doar rețetă personală, nu există rețetă unică.
Zoltan Vereș (2015) – trainer, coach, emoționalist
291 292
291 292
Lucrez cu cel implicat

Joc – exercițiu
A – descrie o stare conflictuală trăită, nu foarte gravă
B – rolul vinovatului susținător

1. Te pui cu adevărat în situația celuilalt
Ce te-ar ajuta să fac în acest moment? 2. Înțelegi/ accepți că celălalt are dreptate 100 %
Ce ți-ai dori să auzi de la mine? (fără dar.../ însă...)
Ce te-ar ajuta să fac, ca tu să îți schimbi starea? 3. Te întrebi ce ți-ai dori tu în locul lui, din partea ta.
Ce te-ar ajuta ca să depășești momentul? 4. Oferi acel “ceva”
Oprești conflictul în momentul în care apare

Vrei să ai dreptate sau să fii fericit la locul de muncă?
293 294
293 294
49
Tehnici de abordare a conflictului
Cei care doresc Cei care “caută nod  Tehnica XYZ

să facă o schimbare în papură”
paşi pentru descrierea problemei conflictuale

Adaptare - îmi Îmi doresc să fac
doresc să obțin rău celuilalt/ X – comportamentul care a generat starea
armonia/ rezultate răzbunare etc.
Y – consecinţele comportamentului
Cum îi deranjează pe ceilalți comportamentul nostru?
Z – sentimentele celor implicaţi în conflict
295 296
295 296
Diagnosticarea (analiza) conflictelor

 Intervenţia celei de a treia părţi – ”mediator” între
subordonaţi/ colegi Manifestările stării conflictuale
- observarea situației
- exprimarea nemulţumirii, soluţii: discuţii separate

cu fiecare (tehnica XYZ)
- sumarizarea problemei: consecinţe, influenţe,

implicații etc. – nu se decide “vinovatul”; părţile să - informații
conştientizeze situaţia - atitudini
- emoții
- păreri (despre conflict)
- din soluţiile părţilor se alege varianta potrivită Cauzele conflictului

organizaţiei - observarea situației
- detașare
297 298
297 298
Gestionarea conflictelor – rolul MRU

Teamă
Frustrare
Departamentul RU – mediator în conflictele dintre angajați Judecată
Milă ➢ conflicte de muncă colective
Provocări pentru reprezentantul RU
➢ conflicte de muncă individuale
➢ gestionarea stărilor emoționale
➢ teama de a nu reuși
Dacă dai omului șansa să-și plângă de milă,
➢ nervozitate va accepta provocarea.
➢ focalizarea pe subiect
Educați dând exemplu, nu explicând!

X nu-și face treaba – Ce face? concret, măsurabil Duci omul spre starea cu care îl abordezi!
1. Detașați-vă!
2. Puneți întrebări. Focalizare pe subiect
3. Găsiți soluții.
4. Ai înțeles ce ai de făcut? 299 300
299 300
50
Managementul
conflictelor și dialogul
social
301 302
301 302
Pasul 14. Să înțelegem importanța gestionării schimbării

Avem tendința să repetăm anumite lucruri/ stări emoționale.
Suntem supuși unor obiceiuri formate în timp.
Obișnuințele noastre – motive pentru conflicte 14. Managementul schimbării –

➢ să îmi asum că starea emoțională nu are nicio legătură cu de ce și cum pleacă angajații
ceilalți ci cu obiceiurile emoționale diferite/ întâlnite la un
moment dat
 schimbare – a schimba
➢ să îmi doresc să vindec obiceiul emoținal negativ și să îmi  schimbarea de perspectivă în MRU
schimb starea
 de ce și cum pleacă angajații?
➢ să privesc conflictul ca pe o oportunitate de a crește  schimbarea organizațională – rolul MRU
antrenament  etapele schimbării
IE în managementul conflictelor
Zoltan Vereș (2015) – trainer, coach, emoționalist 303  blocaje în schimbare 304
303 304
Schimbarea începe cu noi! Schimbare

personală
Schimbare -- acțiunea de a (se) schimba și rezultatul ei „Nimic nu e mai interesant decât să te întorci într-un
loc unde nimic nu s-a schimbat, doar ca să vezi cât de
a schimba (DEX) mult te-ai schimbat tu.”
Nelson Mandela
• a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeași natură)
• a da unui lucru altă formă, alt aspect etc.; a modifica, a transforma
• refl. (Despre oameni) A-și modifica aspectul, firea, conduita etc.
„Toți se gândesc cum să schimbe lumea, dar nici unul
nu se gândește cum să se schimbe pe el însuși.”
Lev Tolstoi
„Să te schimbi și să te schimbi în bine

sunt două lucruri total diferite.” “Progresul este imposibil fără schimbare, iar aceia
Proverb german care nu își pot schimba felul de a gândi nu pot
schimba nimic.”
Singura constantă este schimbarea. 305 George Bernard Shaw306
305 306
51
Schimbare
Schimbarea de perspectivă în MRU organizațională
... orice lucru poate fi cuantificat într-un mod în care să

➢ Rutine personale ne permită să gestionăm acel lucru și să-i aducem unele
schimbări.
➢ Rutine organizaționale
Cuantificare:
• capacitățile/ potențialul RU
• motivațiile RU
• cultura organizațională
Oamenii
Oamenii văzuți ca și
văzuți ca și “CENTRE
COST GENERATOARE
Jacob Morgan DE VALOARE”
https://www.youtube.com/watch?v=Ow11F2sbBvY&t=5s
307 308
Andrew Mayo, Valoarea umană a organizațiilor, 2014
307 308
Mecanisme vitale pentru funcționarea

organizației
Cunoștințe profesionale (C)
Oamenii sunt o formă unică de activ. Ei posedă un capital propriu,
Experiență (E)
Capacitatea de a integra C&E pe care îl pot oricând refuza organizației, retrăgându-se în orice
Inovare, creativitate moment.
Construirea de relații etc.
Valoarea Totuși, putem face în așa fel încât să se simtă atrași de organizație și
de piață dornici să rămână în cadrul ei, utilizând capitatul în avantajul
Active Active
tangibile intangibile acesteia, și în același timp adăugând valoare și pentru ei înșiși.
Capitalul Capitalul Andrew Mayo, Valoarea umană a organizațiilor, 2014
financiar și fizic intelectual
De ce pleacă angajații?
Capitalul uman
Capitalul
organizațional
Andrew Mayo, Capitalul de clienți 309 Cum pleacă angajații? 310

Valoarea umană a organizațiilor, 2014
309 310
Ce determină schimbarea organizațională?

Tipuri de schimbare organizațională
• planificată / neplanificată
Schimbare
organizațională
• progresivă / radicală
Factori externi Factori interni
• piață în schimbare • fluctuații de personal • permanentă / fără precedent
• societate în schimbare • climat organizațional
• avansarea tehnologiei/ nesatisfăcător • dorită și planificată/ așteptată de organizație
cunoașterii • retehnologizare
• mărirea accentuată a
dimensiunilor firmei • dorită, dar neplanificată/ neașteptată
Înțelegerea schimbării ne arată cât de important este • nedorită, dar planificată

să vedem “de ce și cum se produce schimbarea”.
• nedorită și neplanificată/ neașteptată
Demers (2007) apud Pânișoară G., Pânișoară I.-O. (2016)
311 312
311 312
52
Când este necesară schimbarea organizațională? III. Eșecul inovării și receptivității la noi idei – o problemă a structurii
organizaționale
I. Supraîncărcarea managementului – o problemă a mediului organizațional Apar:

- deficiențe în libertatea comunicării/ atmosferă tensionată – faza de
Apar: generare idei
- inabilitatea de a se detașa de detalii și de a se concentra pe obiective (TL) - separarea “oamenilor care produc ideile” de “oamenii care dezvoltă/ pun
- scăderea calității procesului de decizie în practică ideea” – fazele de dezvoltare și adoptare idei
- delegarea redusă
- comunicare ineficientă cu restul organizației
II. Integrarea ineficientă – conflicte între manager și departamentul condus/ IV. Ineficiența controlului – o problemă a structurii organizaționale
conflicte interdepartamentale
Apar:
Apar: - responsabilități și autoritate neclare / fișa postului
- climat de lucru negativ - plângeri în legătură cu lipsa oportunității de a discuta obiectivele cu
- neîncredere și evitare reciprocă managerul
- duplicarea efortului depus de departamente
- permanentizarea conflictelor 313 314
313 314
Etapele schimbării
Specialistul HR – agent al schimbării
1. Identificarea problemei
Dezghețarea
• identifică semnele latente ale deteriorării 2. Culegerea datelor necesare
sistemului organizațional Schimbarea
3. Diagnosticarea problemei
• definește programul/ strategia de schimbare
Instrumente de dezvoltare organizațională – training, 4. Planificarea acțiunilor
team building, sondaje/ feedback, workshop
5. Implementarea programului
6. Follow-up (urmărire) și stabilizare
7. Evaluarea consecințelor
Reînghețarea
(recristalizarea) 8. Concluzii obținute în urma procesului
315 316
315 316
Blocaje în schimbarea la nivel individual

Schimbarea trebuie să înceapă cu managerii.
Ei sunt primii care trebuie să se schimbe pentru a fi în măsură • Atitudinea
să “predice” schimbarea. • Educația și mediul
• Motive financiare – percepție, comunicare
• Obișnuința/ rutina
• schimbarea sistemelor/ procedurilor • Teama de schimbare/ teama de necunoscut
• Nevoia de securitate
• schimbarea oamenilor
• Percepțiile selective
• Neîncredere în management
Eforturile de schimbare pot avea succes numai dacă se bazează • Pierderea libertății/ alterarea vieții sociale
pe schimbarea de atitudini. • Diminuarea statutului
Cândea R. & Cândea D. (2005)
• Toleranță scăzută la schimbare
317 • Extraefort implicat prin schimbare 318
317 318
53
Alexandria Același oraș...

Egipt, 2020 Alexandria
Egipt, 2020
319 Schimbarea la nivel social... 320
319 320
Blocaje în schimbarea la nivel organizațional

 schimbare – a schimba
• Schimbări anterioare eșuate  schimbarea de perspectivă în MRU
• Mituri organizaționale
 de ce și cum pleacă angajații?
• Costuri implicate
 schimbarea organizațională – rolul MRU
• Fezabilitatea “încercată”  etapele schimbării

• Presiuni de grup  blocaje în schimbare
• Contracte în derulare
• Lipsa încrederii în metodele agentului de schimbare HR – agent

• Haos, dezechilibre în structura puterii al schimbării
• Neînțelegeri organizaționale
321 322
321 322
Să aveți curajul să priviți viața din mai multe perspective...

Rezultatele analizei vor fi diferite și Managementul
vor influența schimbări diferite!
schimbării – de ce și
• același context, același moment
• perspective diferite
cum pleacă angajații
• rezultate diferite
Să vă schimbați în bine pe parcursul întregii Vieți! …sau alte întrebări

Schimbarea începe cu fiecare dintre noi!
323 324
323 324
54

Curs Mru 2021

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Mru 2021

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Profesorii îţi deschid uşa. De intrat trebuie să intri singur.

1. Pânișoară G., Pânișoară I-O., Managementul resurselor umane, Ed. a 3-a,

2. Mayo A., Valoarea umană a organizațiilor, BMI Publishing, 2014.

3. Lefter V., Deaconu A., Manolescu A., Managementul resurselor umane,

4. Firescu V., MRU - suport de curs, 2021.

Pasul 1. Să înțelegem specificul Manager – management – MRU

organizaţie – oameni, structură, scop comun

 manager – management – MRU manager – planifică, organizează, coordonează, conduce, decide

Organizaţie Personal TESA

Etapa contractelor MRU – particularități europene

MRU – tendințe și provocări

Eliade Rotariu – despre MRU

MRU – tendințe și provocări

Provocarea este să găsim niște metode cuantificabile care să ne

• administrativ Calificare inspector resurse umane, cod COR 3333.0.4

COR – clasificarea ocupațiilor din România

23  managementul competențelor prin coaching 24

Compartiment/ Serviciu – intreprinderi mici și mijlocii (max. 250 angajați)

Protecția Plan social Analiza Relații de Asigurări Evaluarea

Organigrama compartimentului RU în IMM-uri Organigrama departamentului RU în IM

Managementul previzional al RU I. De ce să previzionăm?

Consecințele dezechilibrelor de RU asupra organizației:

II. Managementul previzional

➢ situația organizațiilor concurente (producție, tehnologii, produse, prețuri) Planul de

➢ politicile comerciale (planificarea volumului vânzărilor) 2. 1.

➢ gradul de incertitudine privind evoluția vânzărilor

Efectivul de Evoluția mediului

2. Analiza efectivelor de RU Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

➢ numărul și structura personalului (pe grupe de vârstă, vechime, gen etc.)

➢ nivelul de competență profesională pentru diferite lucrări

➢ matricea competențelor în organizație

➢ valori pentru diferiți indicatori

Rotația personalului (𝑅𝑝) reflectă procentul de lucrători ce trebuie

𝑵𝒑 𝑅𝑝 - procentul de salariați plecați din organizație într-o

Efectivul de Evoluția mediului

Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

Fișa competențelor salariaților reflectă competențele lucrătorilor și Diferențe (+ / -)

nivelul competențelor pentru diferite lucrări Planificarea creșterii productivității...

0 – salariatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective

3. Adaptarea necesarului de RU în raport cu Măsuri pentru adaptarea necesarului de RU în raport cu

– demotivare Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

➢ Situația de echilibru (=) Diferențe (+ / -)

– cazul ideal 3. Adaptarea necesarului

Flexibilitatea și flexicuritatea forței de muncă

Cei patru piloni ai politicii europene:

Flexicuritate = flexibilitate + securitate

➢ începutul anilor ’90, prim ministrul danez Poul Nyrum Rasmussen

Managementul competențelor prin coaching

➢ munca la domiciliu (telemuncă) technical manager 2 2 2 2 3 1 2 2 2 1 2

➢ subcontractări (leasing de personal) economist 2 2 2 2 2 2 1 2

Flexibilitatea timpului de muncă (adaptarea timpului de muncă în raport locksmith 2 1 2 2 2 2 1 1 1

Situația dorită Matricea decalajelor de competențe

technical manager 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 economist 0 0 0 1 1 0 1 0

economist 2 2 2 3 3 2 2 2 quality engineer 0 1 0 0 1 0

quality engineer 2 3 2 3 2 2 CNC operator -

Planuri de Planuri de Evoluții Planul de

Provocarea este să găsim niște metode cuantificabile care să ne permită să înțelegem

…sau alte întrebări

Pasul 3. Să înțelegem aspectele ce stau la baza recrutării RU –

Descrieți pe scurt termenii 3. Analiza, descrierea, proiectarea și

 analiza și descrierea posturilor

Provocări MRU Fișa postului – din perspectiva angajatului

Cât de valoros sunt eu pentru companie?

Fișa postului – din perspectiva angajatului