UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIŞ” ARAD

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MARKETINGUL SERVICIILOR

SUPORT DE CURS – UZ INTERN

 CUPRINS

CAP. 1. Caracterizarea de ansamblu a sferei serviciilor..................4

1.1. Conţinutul serviciilor ........................................................4
1.2. Caracteristicile serviciilor .................................................7
1.3. Determinanţii calităţii serviciilor ................................... 14

CAP. 2. Criterii de clasificare a serviciilor........................................21

CAP. 3. Sisteme de livrare a serviciilor...............................................35

3.1. Conceptul real de servicii calitative................................... 35
3.2. Sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor ............... 40
3.3. Studiu de caz: Ospitalitatea ireproşabilă – obiectiv major
al serviciilor prestate în unităţile de alimentaţie publică
cu profil de restaurant ........................................................ 46

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ SUPLIMENTARĂ ......................... 56

2
 CAPITOLUL 1

CARACTERIZAREA DE ANSAMBLU A SFEREI

SERVICIILOR

1.1. Conţinutul serviciilor

Definiţiile formulate de majoritatea specialiştilor în domeniul serviciilor

pun un accent deosebit pe faptul că acestea constituie "o activitate al cărei
rezultat este nematerial şi, în consecinţă, nestocabil"1. Prin urmare, prestarea
unui serviciu nu se concretizează, în esenţă, în produse cu existenţă de sine
stătătoare.
Analistul Philip Kotler formulează în felul următor definiţia unui
serviciu2:
"Orice acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru
un altul, care este eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinţă
transferul proprietăţii asupra unui lucru, este un serviciu. Producerea sa poate
să fie sau să nu fie legată de cea a unui bun material . "
Activităţi cum ar fi călătoria cu un mijloc de transport care nu este
proprietatea pasagerului (tren, autocar, avion. vapor, taximetru etc.), depunerea
unei sume de bani pentru păstrare într-o bancă, închirierea unei camere într-o
unitate de cazare, reparaţia unei maşini, urmărirea unui film sau vizionarea unui
spectacol, tratamentele medicale pentru îngrijirea sănătăţii, obţinerea unei
consultaţii juridice şi multe altele, toate implică într-un fel sau altul cumpărarea
unui serviciu 3.
Oferta de piaţă a unei întreprinderi include, de regulă, şi o serie de
servicii. Această componentă de servicii poate deţine o pondere mai mare sau
mai mică în totalul ofertei, care poate reuni, pe de o parte, bunuri autentice, iar
pe de altă parte, servicii autentice. Din acest punct de vedere se pot deosebi
cinci categorii de oferte:
1. Un bun pur tangibil: în acest caz, oferta este construită dintr-un
bun tangibil ca, de exemplu, zahărul, sarea, detergenţii, pastele făinoase etc.
Nici un serviciu nu însoţeşte produsul.
2. Un bun tangibil însoţit de servicii: oferta constă dintr-un bun
tangibil, însoţit de unul sau mai multe servicii, cu scopul de a mări interesul
1
François Ecolle, L'économie des services. Editions PUF, Paris. 1989 pag 7
2
Philip Kotler, Managementul marketingului. Analiză, planificare, implementare, -
control, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag 583
3
Philip Kotler, Jons Saunders, Gary Amstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului,
Editura Teora. Bucureşti, 1998. pag. 669.

3
consumatorului. De exemplu, un producător de automobile trebuie să vândă
ceva mai mult decât o simplă maşină. În viziunea lui Theodore Lewitt, "cu
cât produsul generic (cum ar fi maşinile sau calculatoarele) este mai sofisticat
din punct de vedere tehnologic, cu atât vânzarea sa este mai dependentă de
calitatea şi disponibilitatea pentru clienţi a serviciilor care însoţesc produsul
(saloane de prezentare, livrare, reparare şi întreţinere, garanţie etc.)1. În
prezent însă, numeroşi producători realizează că este mai profitabil să-şi
vândă serviciile şi separat de produsul de bază2.
3. Un hibrid: în acest caz, oferta constă din bunuri şi servicii în
proporţii egale sau aproximativ egale. De exemplu, restaurantele sunt
frecventate atât pentru produsele culinare oferite, cât şi pentru servirea
prestată în unităţile respective.
4. Un serviciu de bază însoţit de bunuri şi servicii secundare:
oferta constă dintr-un serviciu de bază şi servicii suplimentare şi/sau din
bunuri care servesc drept suport fizic pentru serviciul de bază. De exemplu,
pasagerii unei linii de transporturi aeriene cumpără un serviciu de transport.
Ei ajung la destinaţie fără ca suma cheltuită de ei sa se concretizeze în
achiziţionarea unui bun tangibil. Cu toate acestea, călătoria include astfel de
bunuri, cum ar fi masa şi băuturile servite la bord, talonul biletului de avion şi
revista sau alte materiale informative distribuite pasagerilor pe linia aeriană
respectivă. Serviciul de bază necesită, în vederea prestării lui, un mijloc de
producţie de natură materială (în cazul exemplificat, un avion, o linie de
catering), însă ceea ce se oferă în principal este un serviciu.
5. Un serviciu pur: oferta reprezintă în primul rând un serviciu, care
poate consta în supravegherea copiilor în absenţa părinţilor (baby-sitter),
psihoterapie, masaje etc. Un psihanalist furnizează un serviciu pur, având ca
unice elemente tangibile cabinetul lui, dotat cu un birou şi o canapea.
Din enumerarea categoriilor de oferte rezultă că în practica curentă este
dificilă delimitarea netă a serviciilor, întrucât achiziţionarea unui bun fizic
include, în mod frecvent, şi un element de serviciu, după cum, în mod similar,
un serviciu presupune, în cele mai multe situaţii, prezenţa unor bunuri
tangibile3. Pentru consumatori, numeroasele caracteristici ale bunurilor pure
sunt uşor de evaluat, pe câtă vreme evaluarea caracteristicilor serviciilor pure
1
Theodore Levitt, Production Line. Approach the Service (în traducere liberă: Linia de
producţie abordează serviciul), Harvard Business Review, numărul din septembrie-
octombrie 1972, pag. 41-42.
2
Pentru detalii a se vedea: Maria loncică, Rodica Minciu, Gabriela Stănciulescu, Economia
serviciilor, cap. 6, „Serviciile pentru producţie” şi cap. 7, „Servicii pentru populaţie” ,
Editura Uranus, Bucuresti, 1997.
3
A. Palmer, Principles of Services Marketing, McGraw-Hill Book Company, London,
1994, pag. 2.

4
întâmpină greutăţi din partea clienţilor. În consecinţă, toate activităţile de
prestări de servicii pot fi plasate pe o scală, undeva între un bun pur (fără
servicii intangibile adăugate bunului tangibil) şi un serviciu pur (intangibil prin
esenţa sa), ceea ce face aproape imposibilă o certă delimitare a lor, fapt ilustrat
şi în graficul din figura 1.

Figura 1.
Scala evaluării diferitelor tipuri de produse şi servicii

Sursa: Valerie A. Zeithaml, How Consumer Evaluation Process Differs

between Goods and Services (in culegerea "Marketing of Services", Ed.
James H. Donnelly & William R. George, Chicago, AMA, 1981).
Exemplificare reprodusă şi de Ph. Kotler în Managementul
marketingului. pag. 592.

5
 Serviciile sunt menite să creeze utilităţi. În industria serviciilor se
regăsesc cinci tipuri specifice de utilităţi, adaptabile la nevoile de consum în
majoritatea situaţiilor în care sunt solicitate prestaţiile:
– utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile
prestate);
– utilitatea locului (a amplasării unităţilor prestatoare de servicii cât
mai la îndemâna consumatorilor şi a condiţiilor care favorizează
accesibilitatea acestora la servicii);
– utilitatea timpului (obţinerea rapidă a serviciilor care satisfac
trebuinţe ce nu suferă nici o amânare, ca de exemplu, serviciile de
intervenţii medicale prestate în spitalele de urgenţă, serviciile
pompierilor sau serviciile pentru satisfacerea la timpul potrivit a
unor nevoi fiziologice pentru hrană etc.);
– utilitatea posesiei (a gradului de satisfacţie asociat cu diversitatea
ofertelor, cu calitatea şi valoarea consumaţiei);
– utilitatea informaţiei (cunoaşterea conţinutului ofertelor ca
efect al promovării serviciilor şi al recomandărilor şi
sfaturilor prestatorilor pentru facilitarea alegerii acelor
servicii care vor satisface cel mai bine nevoile şi
preferinţele clienţilor potenţiali).
Concretizate la nivelul unei firme prestatoare de servicii, aceste
utilităţi sunt tratate şi apreciate în interdependenţa lor, ştiut fiind că de la
servicii clienţii aşteaptă beneficii mai mari decât simpla satisfacţie
rezultată din obţinerea şi consumarea (sau utilizarea) unui bun tangibil.

1 . 2 . Ca ra ct eris ti cile s erviciilor

Domeniul particular de activitate al serviciilor în sfera economică

a permis identificarea unui set de trăsături caracteristice care pot
constitui criterii de delimitare a serviciilor faţă de celelalte componente
ale activităţilor economico-sociale. Evident, aceste trasaturi caracteristice
îşi pun, într-o măsură sau alta, amprenta asupra modului de
comercializare a sferei serviciilor şi, ca atare, se impune precizarea că
proprietăţile acestor trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor în fiecare tip
de serviciu prestat.
Philip Kotler, în opera citată, Managementul marketingului,
distinge patru trăsături caracteristice ale serviciilor, şi anume:

1. intangibilitatea; 3. variabilitatea
2. inseparabilitatea; 4. perisabilitatea.

6
 La aceste caracteristici, în lucrarea Principiile marketingului,
Philip Kotler şi colectivul de autori au mai adăugat şi o a 5-a trăsătură:
lipsa proprietăţii.
Clasificările autorilor citaţi sunt reproduse în următorul tabel:

Ph. Kotler în lucrarea Ph. Kotler şi colectiv, în R. Minciu în lucrarea

Managementul lucrarea Principiile
marketingului marketingului
1.Intangibilitate 1.Intangibilitate
2.Inseparabilitate 2.Inseparabilitate
3.Variabilitate 3.Variabilitate
4.Perisabilitate 4.Perisabilitate
5.Lipsa proprietăţii
Economia serviciilor
1.Intangibilitate
2.Inseparabilitate sau
indivizibilitate,
coincidenţă în timp şi
spaţiu a producţiei şi
serviciilor
3.Eterogenitate şi
variabilitate
4.Perisabilitate sau
nondurabilitate
5.Lipsa proprietăţii
6.Forma nematerială a
serviciilor
7.Nestocabilitate
8.Inseparabilitate de
persoana prestatorului

În lucrarea Economia serviciilor, prof. dr. Rodica Minciu,

sintetizând punctele de vedere ale unei pleiade de analişti distinge şi alte
trei trăsături caracteristice ale serviciilor:
6. forma lor nematerială;
7. neelasticitatea;
8. inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului.

Intangibilitatea. Serviciile sunt intangibile. Spre deosebire de

bunurile materiale, ele nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite
înainte de a fi cumpărate. O persoana supusă unei operaţii estetice de
îndepărtare a ridurilor nu poate constata rezultatele acesteia decât după ce
a suportat-o deja, iar pacientul aflat în cabinetul unui medic psihiatru nu
poate prevedea urmările consultaţiei.
Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta semne
sau dovezi ale calităţii serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea
acestuia în funcţie de locul, echipamentul, materialului informativ,
simbolurile şi preţurile pe care le-au văzut. Iată de ce sarcina prestatorului
constă în a „produce dovezi”, în a „materializa non-materialul”, respectiv

7
în a „tangibiliza intangibilul”. În timp ce vânzătorii de bunuri trebuie să
apeleze la idei abstracte pentru a-si comercializa produsele, prestatorii de
servicii trebuie să producă dovezi palpabile şi să apeleze la imagini pentru
ca oferta lor abstractă să devină vandabilă.
Ph. Kotler exemplifică imaginea tangibilă în felul următor:
Presupunând că o bancă urmăreşte să-şi creeze imaginea unei bănci
operative, ea ar putea să-şi „materializeze” strategia utilizând o serie de
mijloace:
Ambianţa: Aspectul băncii trebuie să denote rapiditatea servirii.
Exteriorul şi interiorul băncii trebuie să se caracterizeze prin existenta unor
linii, a unei structuri armonioase. Amplasarea caselor de marcat şi
circulaţia persoanelor trebuie organizate cu grijă, încât cozile să nu fie prea
lungi.
Oamenii: Personalul băncii va trebui să fie foarte activ. De
asemenea, numărul angajaţilor va trebui să fie suficient de mare pentru a
face faţă volumului de servicii solicitate.
Echipamentul: Echipamentul băncii (calculatoare, maşini de
copiat, case de marcat) trebuie să aibă „statutul de obiecte de arta”, astfel
încât un client să se gândească de două ori dacă maşinile de scris aparţin
generaţiei „Remington” a anilor '40.
Materialul informativ: Materialul informativ al băncii – diferite
texte şi fotografii – trebuie să sugereze eficienţa şi viteza servirii.
Simbolurile: Numele şi sigla băncii trebuie să sugereze servirea
operativă. Ea ar putea adopta imaginea zeului comerţului la greci – Hermes –
drept siglă.
Preţul: Banca ar putea face publică intenţia sa de a plăti 5 dolari în
contul fiecărui client care aşteaptă la rând un timp mai lung de cinci minute.

Figura 2.
Exemple de sigle turistice

Spre exemplu, numele şi sigla unei întreprinderi prestatoare de servicii

turistice (hotel, agenţie etc.) constituie argumente pentru concretizarea imaginii
privind calitatea serviciilor prestate sau intermediate.

8
 Inseparabilitatea. Spre deosebire de bunurile materiale care sunt
fabricate, inventariate, depozitate, distribuite de mai mulţi intermediari şi
consumate mai târziu, este caracteristic serviciilor ca producţia şi consumul lor
să aibă loc simultan. Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul
devine parte componentă a serviciului respectiv. Deoarece clientul este şi el
prezent în momentul serviciului, relaţia dintre prestator şi consumator se
constituie ca o particularitate a serviciului şi atât prestatorul, cât şi cumpărătorul
influenţează rezultatele prestării serviciului
Graficul din fig. 3 ilustrează inseparabilitatea caracteristică a serviciilor
în comparaţie cu bunurile tangibile.

Figura 3.
Prestaţiile de servicii

Variabilitatea. Serviciile au un grad foarte ridicat de variabilitate, ele

depinzând de cine, când şi unde le prestează. Consumatorii de servicii percep
această variabilitate şi caută să obţină cât mai multe informaţii cu privire la
calitatea serviciilor, discutând şi cu alte persoane înainte de a alege un
prestator sau altul.
Firmele prestatoare de servicii pot realiza controlul calităţii prestaţiilor
parcurgând un proces în trei etape
Prima etapă constă în selectarea şi pregătirea unui personal calificat
Companiile de transporturi aeriene, băncile, hotelurile investesc importante
sume de bani în pregătirea unui personal capabil să presteze servicii de
calitate superioară, astfel încât cineva care ar dori să se cazeze într-un hotel
sau altul, să fie întotdeauna întâmpinat de acelaşi personal amabil şi atent cu
clienţii.
A doua etapă constă în standardizarea procesului de servire în cadrul
întreprinderii.

9
 O a treia etapă urmăreşte măsurarea gradului de satisfacţie a nevoilor
consumatorilor prin intermediul sondajelor în rândul cumpărătorilor,
condicilor de propuneri şi reclamaţii, analizei cumpărărilor realizate de
consumatori, în aşa fel încât o prestaţie necorespunzătoare a unui serviciu să
fie depistată şi corectată.
Perisabilitatea. Serviciile nu pot fi stocate. Perisabilitatea serviciilor
nu reprezintă o problemă dacă cererea este fermă, deoarece în această situaţie
va fi mai uşor să se aloce din timp personalul de servire corespunzător, pentru
a face faţă cererii. Dar, dacă cererea fluctuează – ca, de exemplu, în industria
turismului, unde factorii de sezonalitate imprimă o dispersare inegală în timp
şi în spaţiu a volumului şi a structurii consumului turistic – firmele prestatoare
vor întâmpina dificultăţi în satisfacerea ei.
Analistul Karl Sasser a prezentat o serie de strategii pentru o mai bună
sincronizare dintre cererea şi oferta de servicii1. Astfel, în ceea ce priveşte
cererea, K Sasser recomandă:
• Preţurile diferenţiate vor produce modificări în intensitatea
cererii pe timpul trecerii de la perioadele de solicitări maxime la
cele cu solicitări minime. De exemplu, practicarea unor preţuri
reduse pentru filmul de după-amiază şi tarife reduse pentru
închirierile de autoturisme de la sfârşit de săptămână.
• Stimularea cererii în perioada licitării minime: Firma
McDonald's a deschis restaurantele Egg McMuffin, specializate în
servirea micului dejun; hotelurile profilate pe primirea oamenilor
de afaceri oferă minivacanţe pe perioada sfârşitului de săptămână.
• Serviciile complementare oferite în perioadele de vârf pot
constitui alternative pentru clienţii a căror cerere n-a fost încă
satisfăcută. Aş aminti aici barul hotelului în care clientul este
cazat, unde el va putea aştepta eliberarea unei mese la restaurant
sau automatul (casierul automat) din dotarea unei bănci. Sistemele
de rezervare reprezintă o modalitate de a face faţă cererii, la care
companiile aeriene, hotelurile şi medicii recurg în marea
majoritate a situaţiilor.
În ceea ce priveşte oferta, strategia lui K. Sasser are în vedere
următoarele recomandări:
• Zilierii pot fi angajaţi pentru a presta servicii în perioadele în care
cererea este maximă. Colegiile apelează la profesori suplinitori pe
perioada examenelor de admitere, iar restaurantele angajează
ospătare cu ziua, atunci când situaţia impune acest lucru.
1
W. Sasser, Match Supply and Demand in Service Industries, „Harvard Business
Review”, noiembrie-decembrie, 1976, pag. 133-140.

10
 • Creşterea randamentului activităţilor curente în perioadele de vârf.
Astfel, angajaţii îndeplinesc în această perioadă numai sarcinile
cele mai importante, iar medicii primari sunt ajutaţi de medicii
specialişti când solicitările sunt mai mari.
• Stimularea participării consumatorului la prestarea serviciului se
poate realiza, de pildă, prin completarea fişei medicale chiar de
către client sau prin încărcarea în sacoşa proprie a articolelor de
băcănie direct de către cumpărător.
• Asocierea în procesul de prestare a serviciilor poate fi şi ea
stimulată, de exemplu, în situaţia în care mai multe spitale
achiziţionează în comun anumite echipamente medicale.
• Posibilităţi de extindere a ofertei pe viitor, cum ar fi cazul
achiziţionării de către un parc de distracţie a terenului înconjurător,
în vederea dezvoltării lui ulterioare.
Lipsa proprietăţii. Când consumatorii achiziţionează un bun tangibil,
de pildă, o maşină sau un calculator, ei au acces personal la acest produs o
perioadă nelimitată de timp. În realitate, ei posedă produsul şi îl pot vinde când
nu mai au nevoie de el. Serviciilor le lipsesc însă aceste proprietăţi, iar
consumatorul de servicii are acces la prestaţia respectivă pentru o perioadă
limitată de timp. Petrecerea unui concediu într-o staţiune rămâne o amintire,
spre deosebire de un bun tangibil, care rămâne la dispoziţia cumpărătorului.
Din cauza lipsei proprietăţii, furnizorii de servicii trebuie să facă eforturi
deosebite pentru a împrospăta identitatea mărcii şi relaţiile cu consumatorii,
utilizând una sau mai multe din metodele următoare:
• Ei pot oferi stimulente consumatorilor pentru a utiliza repetat
serviciile lor, ca în cazul programelor călătorilor fideli promovate
de British Airways sau de alte mari companii de transporturi
aeriene.
• Ei pot crea cluburi sau asociaţii ale membrilor, lăsând impresia că
se oferă un drept de proprietate (exemplu: Clubul clienţilor
companiei British Airways, Clubul Toshiba pentru utilizatorii
cuptoarelor cu microunde, Clubul Mediterranee, Clubul Inter
Continental etc.).
• Când este posibil, furnizorii de servicii pot transforma dezavantajul
lipsei de proprietate într-un avantaj: de exemplu, un consultant în
realizarea de proiecte industriale poate pretinde că, utilizând
cunoştinţele sale, clientul va reduce costurile, ştiind că acel client ar
avea varianta angajării permanente a unui proiectant. Preferând să
plătească pentru a i se presta anumite servicii decât să le execute

11
 singură (de exemplu, stocarea produselor), firma îşi va reduce
costurile şi va beneficia de o mai mare flexibilitate.

Figura 4.
Cele trei niveluri ale produsului

Trecerea în revistă a trăsăturilor caracteristice ale serviciilor asociate cu

un produs specific permite concluzia că, de regulă, în optica clientului, decizia
de achiziţionare a lui este motivată de evaluarea utilităţii şi atractivităţii a trei
niveluri ale produsului în cauză1:
− beneficiul aşteptat de consumator în urma utilizării produsului de
bază;
− caracteristicile tangibile ale produsului;
− serviciile intangibile care „îmbogăţesc” produsul.
Fig. 4 ilustrează grafic cele trei niveluri ale produsului.

1.3. Determinanţii calităţii serviciilor

1
Ph. Kotler şi colectiv, Principiile marketingului, pag. 702-703.

12
 Analiza modului de desfăşurare a procesului de prestare a serviciilor
permite evidenţierea următoarelor aspecte esenţiale, care vor influenţa, în sens
pozitiv sau negativ, calitatea serviciilor.
a. Procesele de prestare a serviciilor au caracterul unor tranzacţii
comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de
regulă, în diverse proporţii cu consumarea sau utilizarea unor
produse specifice, şi clientul solicitant – beneficiarul serviciilor
respective.
b. Datorită variabilităţii lor, conţinutul serviciilor diferă de la o
prestaţie la alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situaţiilor, serviciile
prestate poartă amprente de unicitate, performanţa lor trebuind să
fie nuanţată după preferinţele individualizate ale clienţilor. Se
ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manieră personalizată
care să permită înlănţuirea „ad-hoc” a activităţilor, astfel încât ele
să răspundă în cel mai înalt grad posibil aşteptărilor
consumatorilor1.
Relaţiile între personalul întreprinderilor de servicii şi clienţi sunt
relaţii interactive şi, ca atare, relaţiile vânzător-cumpărător exprimă
modul în care este percepută calitatea serviciului prestat de ambii
parteneri ai tranzacţiilor. Calitatea depinde atât de furnizor, cât şi de
calitatea prestaţiei, în special în cazul serviciilor profesionale. Clientul
percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar şi din punct de
vedere funcţional. Astfel, profesioniştii nu pot pleca de la premisa că îi
satisfac pe clienţi dacă prestează un serviciu bun din punct de vedere
tehnic, ei trebuie să valorifice şi funcţiile sociale ale relaţiilor
interpersonale prestatori-clienţi. Tabelul următor ilustrează grila calitate
tehnică-calitate funcţională în perceperea serviciilor particularizate la o
întreprindere hotelieră.
Sub influenţa unor factori accidentali (de exemplu, datorită
timpilor lungi de aşteptare pentru obţinerea serviciului) sau a unor factori
situaţionali (de exemplu, datorită efectelor neprevăzute de sezonalitate),
pot să apară neconcordanţe între calitatea dorită (aşteptată) de client şi
calitatea percepută a serviciilor receptate, ceea ce, de regulă, generează
non-satisfacţii pentru consumatori.

Grila calitate tehnică-calitate funcţională în perceperea

serviciilor într-o unitate hotelieră
1
Valerica Olteanu, Marketingul serviciilor. Teorie şi practică. Editura Uranus,
Bucuresti. 1999, pag 77.

13
 Aspecte materiale
Perceperea evidenţei fi-
zice a facilităţilor oferite
de întreprinderea
hotelieră:
– tipuri de cameră
– gradul de dotare a ca-
merelor (mobilier,
Aspecte
telefon, TV etc.)
tangibile
– facilităţi de suport al
pachetelor de servicii
de cazare şi agrement
(piscină, saună,
Perceperea calităţii terenuri de tenis, plaje
tehnice a etc.)
prestaţiilor prin: – publicitate
Perceperea efectelor
psihologice ale confor-
tului:
– stilul arhitectural al
Aspecte construcţiilor
intangibile – elemente de ambient
– fiabilitatea serviciilor
asigurate de facilităţile
materiale
Aspecte sociale
Perceperea în sens fizic
a interacţiunii cu perso-
nalul hotelier:
– prezenţa la locul de
prestare a serviciilor
– ţinuta vestimentară
impecabilă (uniforme)
– igiena corporală
– nivelul de calificare şi
abilitatea în prestarea
operativă a serviciilor
Perceperea în sens
psihologic a sistemului
de prestare a serviciilor:
a. pozitive:
– ospitalitate
– amabilitate
– anticiparea nevoilor
clientelei
b. negative:
– indiferenţă
– superficialitate etc.

Sursa: Adaptare după W. E. Sasser, M. D. Olsen şi D. D. Wykoff, The

Management of Service Operation, Boston, Mass.

În cele mai multe situaţii, clientul apreciază subiectiv calitatea

prestatorilor în comparaţie cu alte situaţii similare de consum, pe baza
experienţei proprii acumulate în trecut Din acest punct de vedere, în
cazul unei prestaţii particularizate de servicii pot fi distinse diverse
grade subiective de apreciere a calităţii serviciilor:
• servicii excelente – dacă în optica consumatorului percepe-
rea serviciilor receptate depăşeşte nivelul calitativ al
prestaţiilor la care se aşteaptă clientul;

14
 • servicii de buna calitate – dacă aşteptările clientului
concordă cu nivelul promisiunilor prestatorului şi/sau dacă
corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a
beneficiat consumatorul şi în alte situaţii din trecut;
• servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ – dacă în
anumite situaţii presante (de exemplu, la apariţia unor cazuri
de urgenţă în obţinerea serviciului) pentru clientul respectiv
prevalează ca importantă una sau mar multe din utilităţile
oferite de servicii. În aceste situaţii, clientul acceptă ca
satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor dacă în optica
sa prestaţiile se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de
toleranţă (zona gri);
• servicii necorespunzătoare calitativ – dacă consumatorul,
prin prisma experienţei sale din trecut, apreciază că serviciile
receptate se situează sub nivelul aşteptărilor sale.
Una din modalităţile prin care o întreprindere de servicii se poate
diferenţia de alte întreprinderi competitoare constă în adoptarea
managementului calităţii totale vizând oferirea unor servicii calitativ
superioare celor oferite de concurenţa, în spiritul dictonului formulat de
Carson, celebrul preşedinte al companiei Scandinavian Airline System (SAS):
„este mai bine sa fii cu 1 % mai bun decât competitorii la o suta de servicii,
decât cu 100% mai bun la un singur serviciu”.
Studiile analiştilor au demonstrat ca satisfacţia consumatorilor este
influenţată de calitatea deosebită a serviciilor şi calitatea, la rândul ei,
influenţează intenţiile de cumpărare1.
Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor este mai greu
de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul
are puţine dimensiuni fizice, cum ar fi performanţele, caracteristicile
funcţionale sau costurile de întreţinere, care ar putea fi folosite pentru
comparare sau măsurare. Datorită caracterului de inseparabilitate a producţiei şi
consumului serviciilor, calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de
prestare a serviciului, cât şi a rezultatelor propriu-zise, exprimate prin satisfacţia
consumatorului. Prin urmare, soluţia în problema măsurării calităţii serviciului
o constituie determinarea modului în care evaluează consumatorii prestaţiile de
care au beneficiat. Cu alte cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul
unor comparaţii între aşteptările clienţilor şi performanţele reale ale
serviciilor2.

1
Joseph Cronin Jr. Şi Steven A. Taylore, Measuring Service Quality: a Re-examination
and Extension, Journal of Marketing, iulie 1992, pag. 55-68

15
 Pentru a obţine un avantaj diferenţial, prestatorii trebuie să
îmbunătăţească calitatea. urmărind depăşirea aşteptărilor consumatorilor în
perceperea calităţii. În acest scop, întreprinderile trebuie să identifice:
− care sunt principalii factori determinanţi ai calităţii serviciului (de
exemplu, prestatorii trebuie să cunoască ce criterii folosesc
consumatorii pentru evaluarea utilităţilor corecte de servicii atunci
când apreciază calitatea);
− care sunt aşteptările consumatorilor care recurg la serviciile
întreprinderii prestatoare;
− cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparaţie
cu aşteptările lor.
Un studiu elaborat de analistul A. Parasuraman, V.A. Zeithaml şi
L.L. Berry evidenţiază existenţa unui număr de zece factori determinanţi ai
percepţiei calităţii unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de
consumatori pentru aprecierea serviciului respectiv (fig. 5). Printre aceste
dimensiuni se numără:
− accesibilitatea (serviciul este accesibil şi oferit la timp?);
− credibilitatea (întreprinderea prestatoare de servicii este
credibilă şi de încredere?);
− gradul de cunoaştere (furnizorul de servicii cunoaşte şi
înţelege nevoile consumatorilor?);
− încrederea (serviciul este consistent şi deci demn de încredere
din partea consumatorului?);
− siguranţa (clientul este convins că serviciul solicitat este
sigur?);
− competenţa (personalul este competent, având pregătirea şi
cunoştinţele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?);
− comunicarea (cât de bine a explicat prestatorul conţinutul
serviciului respectiv?);
− amabilitatea (personalul este politicos şi atent la dorinţele
formulate de client?);
− disponibilitatea (personalul este ospitalier, dornic şi operativ în
prestarea serviciului?);
− aspectele prezenţei fizice (personalul, ambianţa, dotările tehnice
şi alte atribute reflectă o calitate ridicată?).
Figura 5.
Principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii serviciului

2
Valerie Zeithaml, Leonard L. Berry şi A. Parasuraman, Communication and Control
Process in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, nr. 52, aprilie 1998, pag
35-48

16
Sursa: A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml şi Leonard L. Berry, A
Conceptual Model of Service Ouality and Its Implications for
Future Research, Journal of Marketing, nr 49. 1985

Primii cinci determinanţi ilustraţi în fig. 5 se referă la calitatea

rezultatului serviciului, iar ultimii cinci determinanţi se referă la calitatea
prestaţiei propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serviciu de calitate,
prestatorul trebuie să se concentreze asupra ansamblului celor zece
dimensiuni ce vor determina calitatea. Cunoaşterea nevoilor clienţilor şi
capacitatea de a furniza servicii consistente şi utile sunt rezultatul
activităţilor manageriale ale întreprinderilor de servicii şi al eforturilor de
selectare, pregătire profesională şi de permanentizare a personalului. Prin
aceste măsuri creşte credibilitatea clientului faţă de furnizori şi se diminu-
ează neîncrederea faţă de calitatea prestaţiilor.
Atunci când consumatorul are încredere în furnizor, el se aşteaptă ca
serviciul solicitat să fie sigur şi lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci
îmbunătăţită prin comunicarea eficientă a calităţii serviciului, prin
intermediul publicităţii şi prin intermediul cumpărătorilor satisfăcuţi.
Argumentele enunţate de analist sunt sintetizate în „Modelul
calităţii serviciului”, ilustrat în fig. 6
Figura 6.
Modelul calităţii serviciului

17
Sursa: Adaptare după A. Parasuraman şi colectiv, op. cit. pag. 44.

. Modelul evidenţiază principalele cerinţe pe care trebuie să le

îndeplinească un serviciu pentru ca acesta să atingă nivelul dorit de
consumator.

18
 Analizarea modelului calităţii serviciului evidenţiază urmă-
toarele diferenţe posibile în modul de percepere a serviciilor:
• Diferenţa dintre aşteptările consumatorilor şi nivelul
calitativ al prestaţiilor – aşa cum este perceput de către
managerii întreprinderii. Conducerea nu percepe
întotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii.
• Diferenţa dintre nivelul perceput de conducere şi caracteristicile
de calitate ale serviciului. Conducerea poate să perceapă corect
dorinţele cumpărătorilor, dar fără să menţioneze precis nivelul
prestaţiei ce urmează a se efectua.
• Diferenţa dintre caracteristicile de calitate ale serviciului şi
distribuţia (prestaţia) acestuia. Personalul poate fi insuficient
pregătit, epuizat, incapabil sau ostil, ceea ce contribuie la
neîncrederea clientului în standardele de calitate propuse sau
promise de prestator.
• Diferenţa dintre distribuţia (livrarea) serviciului şi comuni-
caţiile între client şi întreprindere. Aşteptările clientului sunt
determinate şi de afirmaţiile făcute de reprezentanţii firmei şi de
cele prezentate în cadrul activităţii promoţionale.
• Diferenţa dintre serviciul receptat şi serviciul dorit. Această
diferenţă survine în momentul în care consumatorul apreciază
subiectiv prestaţia efectuată de o întreprindere şi percepe
necorespunzător calitatea serviciului.

În consecinţă, analiştii au ajuns la concluzia că asupra calităţii unui

serviciu influenţează un set de cinci factori determinanţi:
− corectitudinea, respectiv capacitatea întreprinderii de a presta
în mod fidel şi atent serviciul promis;
− receptivitatea, respectiv dorinţa prestatorului de a veni în
ajutorul consumatorului şi de a-i furniza cu promptitudine
serviciul;
− siguranţa, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira
încredere consumatorilor prin competenţa şi amabilitatea cu
care sunt prestate serviciile;
− individualizarea (personalizarea), respectiv preocupările şi
eforturile prestatorilor de a trata cu atenţia şi solicitudinea
cuvenită fiecare cumpărător în parte;
− elementele tangibile, respectiv prezenţa facilităţilor materiale,
a echipamentului, a personalului şi a materialelor publicitare
adecvate serviciului respectiv.

19
 CAPITOLUL 2

CRITERII DE CLASIFICARE A SERVICIILOR

În complexitatea şi diversitatea lor, serviciile pot fi clasificate în

funcţie de diferite criterii, după conţinutul, natura şi caracteristicile acestora,
după caracterul lor comercial, după gradul de utilizare a echipamentelor
necesare performării lor, după gradul de implicare a persoanelor în prestarea
lor etc.
Luând drept bază conţinutul şi caracterul comercial al serviciilor,
Anuarul statistic al României defineşte serviciile de piaţă ca acele activităţi
care fac obiectul vânzării şi cumpărării pe piaţă, indiferent de momentul
plăţii, tipul de preţ practicat (preţ de vânzare, tarif etc.) ori modalităţile de
încasare, şi le clasifică în următoarele categorii:
• serviciile de piaţă prestate pentru populaţie:
• serviciile de piaţă prestate pentru agenţii economici;
• serviciile de transporturi, poştă şi telecomunicaţii.
În această clasificare nu sunt incluse activităţile de comerţ, finanţe,
bănci, asigurare şi cercetare-dezvoltare.
Serviciile de piaţă prestate pentru populaţie cuprind activităţile de
servicii care au ca beneficiar principal populaţia, şi anume:
− întreţinerea şi repararea autovehiculelor şi motocicletelor;
− reparaţii de articole personale şi gospodăreşti;
− hoteluri şi restaurante;
− agenţii de turism şi asistenţă turistică.
− servicii recreative, culturale şi sportive (inclusiv radiodifuziune şi
televiziune);
− spălătorii, curăţătorii şi vopsitorii;
− coafură şi alte servicii de înfrumuseţare;
− alte servicii de piaţă (servicii de închiriere a bunurilor personale şi
gospodăreşti, de artă fotografică, secretariat, dactilografie,
multiplicare, traduceri, învăţământ, sănătate, pompe funebre şi
similare, întreţinere corporală, astrologie, activităţi ale agenţiilor
matrimoniale şi altele).
Serviciile de piaţă prestate pentru agenţii economici cuprind:
− întreţinerea şi repararea autovehiculelor;
− tranzacţii imobiliare (inclusiv administrarea imobilelor pe bază
de tarife sau contract/chirii);

20
 − închirierea maşinilor şi echipamentelor fără operator;
− informatică şi activităţi conexe;
− activităţi juridice, contabilitate şi revizie contabilă;
− arhitectură, inginerie şi alte consultaţii tehnice;
− publicitate;
− asanarea şi îndepărtarea gunoaielor, salubritate şi alte activităţi
similare;
− alte servicii (serviciile de testări şi analize tehnice, investigaţie
şi protecţie a bunurilor şi persoanelor, întreţinere şi curăţare a
clădirilor, ambalare, licitaţie, design specializat şi altele).
Serviciile de transport includ activităţile de prestaţii pentru
populaţie şi pentru agenţii economici în funcţie de mijloacele de transport
utilizate:
− transporturi terestre (inclusiv transporturi pe calea ferată);
− transporturi pe apă;
− transporturi aeriene;
− transporturi prin conducte;
− alte servicii de transport (activităţile de manipulare şi depozi-
tare, serviciile de exploatare a autostrăzilor, şoselelor, po-
durilor, tunelurilor, porturilor, căilor navigabile şi aero-
porturilor, servicii legate de organizarea şi expedierea
mărfurilor etc. ).
Serviciile de poştă şi telecomunicaţii includ activităţile de
prestaţii pentru populaţie şi pentru agenţii economici, şi anume:
− posta şi curier;
− telefoane, telegrafie, transmitere de date;
− radiocomunicaţii:
− alte servicii de poştă şi telecomunicaţii (serviciile privind ges-
tionarea spectrului de frecvenţe radio, teletext, radiotelefonie cu
acces multiplu, poştă electronică, telemetrie sau telecontrol, alte
comunicaţii prin satelit).
În valoarea serviciilor comerciale nu se include:
• valoarea materialelor şi pieselor de schimb aduse de populaţie
sau de agenţii economici unităţilor prestatoare de servicii pentru
reparaţii şi transformări de îmbrăcăminte, încălţăminte, produse
electronice şi electrice, mijloace de transport etc ;
• valoarea obiectelor supuse reparaţiilor sau transformărilor;
• subvenţiile suportate de stat.
Activităţile de comerţ includ activităţile de comerţ interior şi de
comerţ exterior.
Comerţul interior, la rândul său, cuprinde activităţile comerţului cu
amănuntul şi activităţile comerţului cu ridicata.

21
 Comerţul cu amănuntul se desfăşoară prin magazine specializate,
magazine nespecializate, prin corespondenţă, standuri în pieţe, chioşcuri etc. şi
reprezintă activitatea de revânzare a mărfurilor către consumatorii finali, în
general în cantităţi mici şi în starea în care ele au fost cumpărate (sau cu
transformări nesemnificative), precum şi vânzările cu amănuntul prin
magazinele proprii ale întreprinderilor producătoare de bunuri.
În activitatea comerţului cu amănuntul nu se includ:
− vânzările directe către populaţie de produse agricole de către
producătorii agricoli (vânzările pe piaţă ţărănească);
− vânzările de produse care nu sunt utilizate ca bunuri de consum
(cereale, seminţe etc.);
− vânzările de alimente şi băuturi pentru consumul pe loc;
− închirierea de bunuri personale de uz casnic.
Comerţul cu ridicata cuprinde activităţile de revânzare a mărfurilor
(fără ca acestea să sufere transformări esenţiale faţă de starea în care ele au fost
cumpărate) în cantităţi mari către comercianţii cu amănuntul, utilizatorii
profesionali, alţi comercianţi cu ridicata sau intermediari de comerţ cu ridicata,
şi nu către consumatorii finali. În comerţul cu ridicata se includ şi activităţile de
comerţ prestate de intermediarii de comerţ cu ridicata (activităţile
comisionarilor, intermediarilor de mărfuri, precum şi toate intermedierile care
se realizează în numele sau în contul altora), indiferent dacă vânzarea se face pe
piaţa internă sau pentru export.
În activitatea comerţului cu ridicata nu se includ:
− vânzările efectuate de unităţile producătoare direct către unităţile
comerciale sau alţi producători;
− activităţile de bursă a mărfurilor;
− exporturile realizate direct de către unităţile producătoare.
Comerţul exterior include toate schimburile de bunuri materiale între
România şi alte ţări, având ca obiect:
− importul direct de mărfuri pentru consum;
− mărfurile importate scoase din antrepozitele vamale sau zonele
libere pentru a fi puse in consum;
− exportul de mărfuri de origine naţională;
− exportul de mărfuri importate, declarate pentru consumul
intern.
În activităţile de export şi import nu sunt cuprinse serviciile de
natură productivă, precum patentele, licenţele, „know-how”, lucrările
de proiectare şi cercetare, lucrările de montaj şi de construcţii,
gospodărirea şi controlul tehnic general asupra construcţiilor, delegarea
specialiştilor pentru pregătirea tehnică a cadrelor, aprovizionarea

22
navelor cu combustibil şi alimente, tipărirea cărţilor, broşurilor şi
materialelor de reclamă.
O altă clasificare utilizată pe scară largă în statisticile naţionale
şi internaţionale grupează serviciile după conţinutul şi particularităţile
activităţilor respective şi este cunoscută sub denumirea de „Clasificarea
internaţională tip a activităţilor economice” (CITI). Elaborată încă din
anul 1948, sub egida Comisiei pentru statistică din cadrul Organizaţiei
Naţiunilor Unite, clasificarea CITI a fost completată şi adoptată prin
trei revizuiri succesive CITI – Rev. 1 în 1948, CITI – Rev. 2 în 1968 şi
CITI – Rev. 3 în 19991.
În prezent, CITI Rev. 3 a devenit o clasificare de tip arborescent,
desfăşurată pe patru niveluri de agregare, simbolizate prin litere şi cifre
(numere):
− categorii (codificate cu litere: A, B, C etc.);
− diviziuni (codificate cu două cifre – de exemplu, 21, 43 etc.);
− grupe (codificate cu trei cifre, de exemplu, 214, 432 etc.);
− clase (codificate cu patru cifre, 0143, 3634 etc.).
De exemplu, în această clasificare, la primul nivel de agregare
(nivelul unu), serviciile sunt reprezentate prin categoriile:
C – Comerţ cu ridicata şi amănuntul; reparaţii de autovehicule,
motociclete şi bunuri personale casnice;
H – Hoteluri şi restaurante;
I – Transporturi, depozitare şi comunicaţii;
J – Activităţi de intermediere financiară;
K – Activităţi imobiliare, de instruire şi de servicii pentru între-
prinderi;
L – Administraţia publică şi apărarea; asigurările sociale obligatorii;
M – Învăţământ;
N – Sănătate şi asistenţă socială;
O – Alte activităţi colective, sociale şi personale;
P – Gospodării care folosesc personal casnic;
Q – Organizaţii extrateritoriale.
În ceea ce priveşte România, Comisia Naţională pentru
Statistică a adoptat „Clasificarea activităţilor din economia naţională”
(CAEN), aprobată prin Hotărârea Guvernului României nr. 656/1997,
care, conform prevederilor art. 6, a intrat în vigoare de la data de 1
ianuarie 1998 2.
1
Pentru detalii, a se vedea: Maria Ioncică, Rodica Minciu şi Gabriela Stănciulescu.
Economia serviciilor, paragraful 3.2 . „Criterii şi modalităţi de clasificare a servicii-
lor”, pag. 76-85.
2
Publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 301, din 5 noiembrie 1997.

23
 Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) asi-
gură identificarea tuturor activităţilor şi codificarea lor într-un sistem
unitar. Aceasta permite organizarea, raţionalizarea şi informatizarea
fluxurilor informaţionale economico-sociale, crearea facilităţilor de
prelucrare pentru integrarea în sistemele naţional şi internaţional de
prezentare şi analiză a informaţiilor.
În CAEN, activităţile economico-sociale sunt grupate pe cinci
trepte (secţiuni, subsecţiuni, diviziuni, grupe şi clase). Acestea sunt
constituite după principiul omogenităţii, ca totalitate de activităţi care
au drept caracteristici comune:
− natura bunurilor şi serviciilor prestate (componenta lor
fizică, stadiul de fabricaţie, necesităţile pe care le pot
satisface);
− modul de folosire al bunurilor şi serviciilor de către agenţii
economici (consum intermediar, consum final, formarea
capitalului etc.);
− materia primă, procesele tehnologice, organizarea şi
finanţarea producţiei.
Importanţa acestor caracteristici variază în funcţie de gradul de
detaliere a categoriilor din CAEN.
Aplicarea clasificării se referă la unităţi care funcţionează în
calitate de unităţi economice sau instituţionale, fără a se face distincţie
de forma de proprietate, forma juridică sau modul de exploatare.
Unităţile care desfăşoară acelaşi tip de activitate se includ în aceeaşi
categorie de clasificare, indiferent dacă sunt persoane juridice sau
persoane fizice. Ca urmare, în procesul construirii clasificării,
criteriile de ordin juridic nu au fost luate în considerare ca atare; de
exemplu, cooperativele care au ca activitate principală comerţul se
regăsesc în Secţiunea H – Comerţ cu ridicata şi amănuntul – repararea
şi întreţinerea autovehiculelor, motocicletelor şi a bunurilor personale
şi casnice; cele care au activităţi principale, altele decât comerţul se
regăsesc, indiferent de statutul lor, după caz, în diviziunile
corespunzătoare.
În CAEN, clasificarea este tot de tip arborescent, dar desfă-
şurată pe cinci niveluri de agregare:
− secţiuni (cod 0/literă);
− subsecţiuni (cod două litere) 1;
− diviziuni (cod două cifre);
− grupe (cod trei cifre):
1
Subsecţiuni distincte sunt numai la activităţile industriale.

24
 − clase (cod patru cifre).

În CAEN, în sectorul terţiar sunt incluse următoarele secţiuni:

H – Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul – repararea şi întreţinerea
autovehiculelor, motocicletelor şi a bunurilor personale şi
casnice;
I – Hoteluri şi restaurante 1;
J – Transport şi depozitare;
K – Posta şi telecomunicaţii;
L – Activităţi imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii prestate
în principal întreprinderilor;
M – Tranzacţii imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii pres-
tate în principal întreprinderilor;
N – Administraţia publică;
O – Sănătate şi asistenţă juridică;
P – Sănătate şi asistenţă socială;
R – Alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale;
S – Activităţi ale personalului angajat în gospodăriile personale;
T – Activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale.

În concluzie, CAEN permite clasificarea tuturor activităţilor în

categorii, dar impune o serie de limitări şi convenţii care ţin de natura
bunurilor şi serviciilor; exemplu, combinaţii complexe de servicii ce
rezultă din numeroase activităţi, cum este cazul turismului, ce poate fi
constituit ca o secţiune derivată (transporturile, hotelurile,
restaurantele, serviciile recreative, serviciile culturale sau sportive).
Efectuarea unor astfel de agregări este posibilă pe baza
componentelor elementare ale activităţilor.

HOTELURI ŞI RESTAURANTE*
55/ Hoteluri şi restaurante**
551 Hoteluri***
5511 Hoteluri şi moteluri cu restaurant****
Activitatea de servicii a hotelurilor şi motelurilor cu restaurant.
5512 Hoteluri si moteluri fără restaurant
Activitatea de servicii a hotelurilor şi motelurilor fără restaurant:
552 Alte mijloace de cazare de scurtă durată***
5521 Tabere de tineret şi refugii****
1
Tabelul următor exemplifică diviziunile, grupele şi clasele secţiunii I – Hoteluri şi
restaurante.

25
Activitatea de servicii din tabere pentru tineret şi a refugiilor din zona montană:
5522 Campinguri****
Activitatea de servicii pentru camping, parcări pentru rulote şi instalări de
corturi în locuri amenajate:
5523 Alte mijloace de cazare***
Activitatea altor mijloace de cazare ca: vile, bungalouri, cabane turistice. sate
de vacanţă, pensiuni turistice, ferme agroturistice, spaţii de cazare pe nave
fluviale şi maritime, camere de închiriat pentru turism în locuinţele cetăţenilor.
Excepţii: Închirierea pe termen lung a locuinţelor mobilate (chiar şi
apartamentele sau garsonierele hoteliere) se include, după caz, în clasele
diviziunii 70 (Tranzacţii imobiliare).
553 Restaurante***
5530 Restaurante****
Activitatea de servicii de alimentaţie publică cu servire completă în restaurante
sau cu autoservire în unităţi de alimentaţie publică de tip restaurant: activitatea
de alimentaţie publică în vagoane restaurant.
Excepţii: Activităţile menţionate în clasa 5530 (Restaurante) desfăşurate
concomitent cu activitatea de închiriere pe termen scurt se încadrează în clasa
5511 (Hoteluri şi moteluri cu restaurant). Vânzările prin aparate de
vândut/automate se încadrează în clasa 5263 (Comerţ cu amănuntul care nu se
efectuează prin magazine).
554 Cafenele şi baruri***
5541 Cafenele şi baruri fără spectacol****
Activitatea de desfacere a băuturilor cu consumarea în local, fără program
distractiv.
5542 Cafenele şi baruri cu spectacol****
Activitatea de desfacere a băuturilor cu consumarea în local, cu program
distractiv.
555 Cantine şi alte unităţi de preparare a hranei***
5551 Cantine****
Activitatea cantinelor.
5552 Alte unitati de preparare a hranei.****
Activitatea altor unităţi de preparare şi livrare a hranei pentru cantine, pentru
companii aeriene şi similare, la domiciliu şi pentru diferite ocazii.
* Secţiune; ** Diviziune; *** Grupe; **** Clase.

În funcţie de natura activităţilor tangibile sau intangibile din

sectorul serviciilor şi de categoria de beneficiari ai activităţilor de
prestare, serviciile pot fi grupate în următoarea matrice:

26
 Beneficiarul activităţii de prestare a serviciului

Persoane Lucrări
Servicii medicale Transporturi de mărfuri
Transportul de persoane Servicii de reparaţie şi
Tangibile Salon de cosmetică, coafură, întreţinere
frizerie Servicii de spălătorie, ie,
Natura Restaurante vopsitorie
activităţilor
Învăţământ Servicii de pază
Spectacole (teatru, cinema, Servicii bancare
show-uri) Servicii juridice
Intangibile Servicii turistice Contabilitate, gestionare,
Rezervări asigurări

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock, Classifying Services to Gain Strategic

Insights, „Journal of Marketing”, nr. 47, vara 1983, pag. 9

O altă clasificare diferenţiază serviciile în funcţie de gradul de

participare a consumatorului la realizarea prestaţiei.
Practic, nu toate serviciile reclamă prezenţa consumatorului la
prestarea lor. De pildă, clientul nu este prezent la prestarea serviciului
într-o curăţătorie chimică. Relaţia lui cu personalul curăţătoriei se
rezumă la predarea obiectului pentru spălare şi la ridicarea acestuia
după performarea serviciului. În schimb, alte servicii nu pot fi prestate
decât în prezenţa clientului (de exemplu, serviciile de coafură, frizerie,
serviciile medicale, serviciile de învăţământ etc.). Din punctul de
vedere al gradului în care prestarea unui serviciu presupune implicarea
consumatorului în performarea lui, relaţiile prestator-consumator pot fi:
a) relaţii puternice (intense);
b) relaţii de slabă intensitate.
Una dintre clasificările frecvent menţionate în literatura de
specialitate ia în considerare gradul în care serviciile necesită folosirea
preponderentă a echipamentelor, în contrast cu serviciile bazate pe
utilizarea personalului. Din acest punct de vedere, serviciile se împart
în 1:
Figura 7.

1
Adaptare după Thomas Dan, Strategy Is Different, „Harvard Business Review”, nr
56, iulie/august 1978. pag.158-165

27
 În funcţie de tipul relaţiilor şi de durata perioadei în care se
menţin relaţiile statornicite între prestatori şi consumatori, serviciile pot
fi clasificate în diverse combinaţii, ilustrate în următoarea matrice:

Tipul relaţiilor statornicite între întreprinderile prestatoare

de servicii şi consumatori

Relaţii apropiate Relaţii superficiale

– Servicii de asigurare – Servicii radio-
(bunuri şi persoane) tv
Prestări pe o perioadă mai Servicii bancare (credite
– – Servicii de
lungă primite, depozite la pază
termen) – Electricitate
Perioada în care se
desfăşoară prestarea
– Învăţământ – Publicitate
serviciului – Servicii telefonice pe – Servicii de
bază de cartele reparaţii
Prestări sporadice – Servicii telefonice – Servicii de
(ocazionale) internaţionale închiriere
– Servicii poştale
– Servicii de
restaurant

28
 În funcţie de fluctuaţiile cererii în timp şi de gradul în care
oferta de servicii poate fi monitorizată de prestatori, serviciile sunt
grupate în matricea de mai jos:

Gradul de fluctuare în timp a cererii

Intens Redus
Servicii de telefon Asigurări
Vârfurile de cerere pot fi Servicii bancare
satisfăcute fără întârzieri Servicii de pază
majore Servicii de
Servicii de furnizare curăţătorie
Gradul în care oferta (electricitate, gaz
de servicii poate fi metan/butan etc.)
monitorizată de Servicii de transport Spectacole
prestatori public în orele traficului prezentate în
de vârf premieră (teatru,
Vârfurile de cerere
depăşesc capacitatea de cinema)
prestare a întreprinderii Serviciile hoteliere în
perioada sezonului plin

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock. op cit. pag 32

În funcţie de specificul firmei prestatoare de servicii şi de formele

de distribuţie, serviciile pot fi grupate ca în următoarea matrice:

Specificul întreprinderii de servicii

Servicii destinate unui singur Servicii destinate mai
client multor clienţi

– Servicii juridice – Servicii de

Consumatorul se depla- – Servicii de cosmetică transport public
sează la locul unde sunt – Servicii de turism la – Servicii
prestate serviciile – destinaţia sejurului turistice
– Croitorie la comandă complementare
Natura relaţiilor dintre – Servicii medicale – Spectacole
consumator şi prestatorul – Serviciile
de servicii unităţilor

29
 comerciale
– Servicii de reparaţii la – Servicii poştale
domiciliu (distribuirea
Prestatorul se deplasează – Servicii de deratizare corespondenţei
la domiciliul clientului – Servicii de urgenţă sosite pe adresa
medicală clientului)
– Programe TV transmise – Canalele
prin cablu, internet, publice TV,
Prestări de servicii la intranet, extranet, poştă wordlnet,
distanţă electronică, fax, internet (în
transferuri bancare cazul
abonamentelor
colective ale
instituţiilor),
radio

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock. op cit. pag 33

Elementele incluse în clasificarea enunţată se regăsesc într-o

formă comprimată şi în gruparea analistului francez François Ecolle,
care, din punctul de vedere al posibilităţilor de comercializare a
serviciilor, distinge1:
− servicii transferabile, respectiv, servicii ce pot fi înmagazinate
şi schimbate la distanţă (de exemplu, tranzacţiile bancare);
− servicii netransferabile, acre trebuie furnizate la locul de
consum („în situ”), realizarea serviciului şi, respectiv, a
consumului presupunând deplasarea prestatorului sau, după
caz, a consumatorului.

În funcţie de gradul de personalizare a serviciilor şi a măsurii în

care relaţia statornicită între prestator şi cumpărător poate influenţa
prestarea, serviciile pot fi grupate în următoarea matrice:

Gradul de personalizare a prestaţiei de servicii

Ridicat Redus
Intensă – Servicii medicale – Comerţul prin
1
FrançoisînEcolle,
Gradul L'économie des services, Ed. PUF, Paris, 1989, pag. 97.
care relaţia
prestator-consumator
poate influenţa pres-
tarea serviciului 30
 – Servicii juridice corespondenţă şi
– Croitorie la teleshopping
comandă
– Coafură-frizerie
Slabă – Servicii bancare – Servicii de
– Servicii hoteliere transport
– Servicii de (călători şi
asigurări mărfuri)
– Servicii de poştă
şi telecomunica

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock, op. cit. , pag. 30

Dintr-o analiză mai atentă a celor trei niveluri ale unui produs
material cu un ciclu îndelungat de viaţă, ilustrat în figura 4 (pag. 17),
rezultă că, din punctul de vedere al momentului prestării serviciilor, pot
fi distinse servicii distribuite înaintea, în timpul şi după finalizarea
actului de vânzare-cumpărare.
Serviciile prestate înaintea perfectării actului de vânzare-
cumpărare – denumite servicii prevânzare sau servicii prestate „în
amonte” (de exemplu, serviciile de consultanţă tehnică acordate clienţilor
potenţiali de întreprinderile producătoare de maşini şi utilaje, de
întreprinderile producătoare de mobilă, materiale de construcţie,
materiale de amenajări interioare şi exterioare etc.) – au menirea de a
pregăti şi stimula actul comercial prin:
− informarea cumpărătorului potenţial cu privire la caracteristi-
cile tehnice ale produsului;
− demonstrarea funcţionalităţii şi a performanţelor produsului;
− pregătirea cumpărătorului în vederea utilizării corecte a pro-
duselor;
− consultanţa acordată clientului potenţial pentru selectarea
produsului voluminos în funcţie de posibilităţile de instalare în
spaţiile disponibile la domiciliul acestuia a bunului oferit spre
vânzare.

Serviciile prestate în timpul vânzării se referă în special la

condiţiile negociate în perioada derulării serviciilor prevânzare pentru
perfectarea actului de vânzare-cumpărare prin:
− oferirea gratuită a serviciilor de reparaţii pentru bunurile aflate în
perioada de garanţie;

31
 − oferirea de facilităţi de credit şi de plată în rate pentru stimularea
vânzărilor în cazul clienţilor potenţiali care nu dispun de suma
necesară pentru achitarea integrală a preţului unui produs
costisitor;
− oferirea şi perfectarea condiţiilor de asigurare a bunurilor în
situaţiile de forţă majoră (incendii, inundaţii, cutremure, furturi
etc.);
− serviciile de vânzare-cumpărare a unor bunuri achiziţionate
condiţionat pentru o perioadă prestabilită de încercare, garantând
consumatorului dreptul de returnare către vânzător a bunurilor ce
nu convin şi restituirea integrală a preţului de cumpărare (sistemul
„money-back”).

Serviciile prestate după derularea actului de vânzare-cumpărare

– denumite servicii post-vânzare sau servicii prestate „în aval” – includ:
− livrarea la domiciliul clientului a bunurilor voluminoase (mobilă,
aparatură tehnică etc.);
− instalarea la locul indicat de cumpărător a bunurilor tehnice;
− repararea sau înlocuirea bunurilor tehnice necorespunzătoare în
limitele de garanţie oferite şi acceptate în cadrul procesului de
vânzare-cumpărare;
− servicii de reparaţii-întreţinere şi furnizarea contra cost a pieselor
de schimb pe bază de contract într-o perioadă convenită de timp,
după expirarea termenelor de garanţie.
Durata perioadei în care utilizatorii finali ai bunurilor achiziţionate vor
fi dispuşi să solicite servicii post-vânzare va depinde de ciclul de viaţă al
produselor de uz îndelungat (fig. 8).
Producătorii şi comercianţii intermediari trebuie să se decidă asupra
modului de prestare a serviciilor post-vânzare către cumpărătorii bunurilor
lor, în categoria acestor servicii putând fi menţionate:
1. prestarea acestor servicii în cadrul unui compartiment specializat;
2. încheierea unor înţelegeri între producători cu distribuitorii sau
intermediarii, care să aibă drept obiect prestarea acestor servicii;
3. prestarea serviciilor de către întreprinderi independente, specializate;
4. întreţinerea, repararea, procurarea pieselor de schimb ş.a pe cont
propriu de către cumpărători a echipamentului sau produsului tehnic
achiziţionat.
Figura 8.

Ciclul de viaţă al serviciilor post-vânzare

32
 Rezultă că, pentru aprecierea calităţii serviciilor, cumpărătorii apelează
tot mai insistent la asigurarea de către vânzători a criteriilor de ordin tehnic şi
funcţional – o condiţie primordială pentru finalizarea actului de vânzare-
cumpărare
O altă grupare a serviciilor, cu semnificaţii particularizate pentru
practica economică, foloseşte drept criteriu de clasificare prezentă şi natura
relaţiilor de piaţă1. Din acest punct de vedere, serviciile se împart în:
− servicii de market (marfă sau comerciale) şi
− servicii non-market (non-marfă, non-comerciale).
Serviciile market sunt cele procurate prin intermediul actelor de
vânzare-cumpărare, în timp ce serviciile guvernamentale, serviciile publice,
colective, care asigură prestaţii în beneficiul general al colectivităţii (armata,
politia, justiţia etc. ), serviciile culturale, serviciile furnizate de organi-
zaţiile non-profit, serviciile publice de care beneficiază direct indivizii
(şcoală, asistenţă medicală, subvenţii sau alte ajutoare în cazuri

1
Maria Ioncică, Rodica Minciu şi Gabriela Stăncmlescu, Economia serviciilor, pag 81.

33
speciale) sunt servicii non-market. Consumul serviciilor non-market
este „socializat”, adică este decis de societate, consumatorul neavând
posibilitatea unei alegeri directe şi reale, datorită modului de
repartizare a acestor servicii decise de colectivitate 1.

CAPITOLUL 3

SISTEME DE LIVRARE A SERVICIILOR

3.1. Conceptul real de servicii calitative

Procesul de restructurare a economiilor naţionale din cea de-a doua

jumătate a secolului nostru a primit cele mai diverse denumiri: „cea de-a treia
revoluţie industrială”, „societatea postindustrială”, „noua societate
informaţională”, „societatea dezindustrializată” etc. În acest proces de
restructurare se integrează şi industria serviciilor sau, pe un plan mai
generalizat, „industria ospitalităţii”.
Se cere însă de la bun început o precizare: dezvoltarea serviciilor nu este
o caracteristică exclusivă a secolului nostru; serviciile, într-o apreciabilă
diversitate, au existat şi în perioadele precedente; printre acestea un loc
important revenea serviciilor comerciale şi serviciilor financiar-bancare.
Treptat, managerii întreprinderilor de servicii au început să înţeleagă mai
profund importanţa vitală şi implicaţiile sectorului de servicii în dezvoltarea
economică, ajungându-se ca, în multe ţări, în acest sector să fie cheltuite până la
50-60 la sută din veniturile populaţiei.
Aceste constatări conferă noi valenţe şi calităţii serviciilor, care nu se mai
pot rezuma la ideea unui zâmbet profesional amabil şi la o strângere cordială de
mână. Dar, din nefericire, mai sunt încă unii oameni de afaceri care nu au
renunţat la acest concept, considerându-l infailibil pentru accentuarea
atractivităţii ofertelor lor de prestaţii.
În fapt, un asemenea concept va fi sortit eşecului, pentru că tratează
serviciile numai unilateral, fără a lua în considerare preceptele economice,
sociale, psihologice, de marketing etc. care, în ansamblul lor, converg spre
cristalizarea şi generalizarea unui concept real de calitate. După un astfel de
concept, întreaga responsabilitate pentru calitatea serviciilor este transferată
asupra prestatorilor în contactul lor direct cu consumatorii, în loc să trateze
calitatea ca sistem, ale cărui componente creează finalitatea funcţiei serviciilor.
1
M Didier. Economie: les règles du jeu, Ed. Economică, Paris 1989, pag. 34.

34
 În consecinţă, nu calitatea serviciilor creează şi stimulează preocupările
manageriale, ci invers, managementul întreprinderilor de servicii este chemat să
fundamenteze cadrul funcţiei prestaţiilor de calitate.
Într-o asemenea optică, calitatea prestaţiilor trebuie tratată ca fiind
rezultanta derivată din satisfacţia clientelei participante la consumul de
servicii, ceea ce presupune însă cunoaşterea a priori a comportamentului şi
reacţiilor previzibile ale acestei clientele faţă de oferta de servicii. La
rândul ei, conceperea sistemului de monitorizare a serviciilor trebuie să fie
modelată după aceste manifestări de comportament; producţia de servicii,
organizarea livrării serviciilor şi controlul calităţii serviciilor se
subordonează deci inerent unui dublu scop: obţinerea satisfacţiei
consumatorului şi stimularea acestuia de a solicita şi în perioadele viitoare
serviciile aceluiaşi ofertant.
Noul concept de calitate a serviciilor a provocat în ultimii ani
modificări substanţiale în cadrul organizaţional al întreprinderilor
prestatoare de servicii, concretizate prin reproiectarea piramidei
organizaţionale, caracterizată prin sintagma „turning the pyramid upside
down” (în traducere liberă – răsturnarea piramidei cu vârful în jos)1.
Conform acestui principiu, ilustrat grafic în fig. 9, la nivelul superior
al piramidei (care, în structurile organizaţionale tradiţionale, era nivelul de
bază a piramidei) se situează clienţii, în contact direct şi permanent cu
personalul operativ ce prestează serviciile solicitate de clienţi. La baza
piramidei, respectiv la vârful piramidei inversate, se situează managerii
firmelor, a căror funcţie nu mai constă în transmiterea comenzilor către
personalul operativ, ci în sprijinirea acestui personal pentru performarea
serviciilor, orientate către nevoile şi preferinţele de consum ale clienţilor.

Figura 9.
Piramida tradiţională a autorităţii manageriale versus
piramida inversată

1
Christian Gronroos, Innovative Marketing, Strategies and Organisation Structures for
Service Firms, 1993, pag. 9-21.

35
Sursa: Adaptare după Karl Albrecht, At America Service, Ed. Homewood,
Dow Jones-Irwin, 1998, pag. 107.

În noile condiţii de gestionare a calităţii serviciilor, funcţiile în

sistemul (activităţile) de prestare a serviciilor sunt regrupate în trei
categorii:
− sistemul de elaborare a serviciilor – funcţie managerială la nivel
de vârf şi la niveluri departamentale de conducere;

36
 − sistemul de suport al serviciilor – funcţii manageriale, la toate
niveluri de conducere, cu implicarea personalului de contact şi
a personalului operativ;
− sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor, performat de
personalul de contact şi de personalul operativ, sub îndrumarea
managerilor (supraveghetorilor la nivelurile de bază ale
structurilor organizaţionale).

Adaptată la condiţiile unei întreprinderi de alimentaţie publică, ce

activează după principiul „toate activităţile de prestaţii cu faţa spre client”,
gestionarea calităţii serviciilor este ilustrată în fig. 10.
Practic, pentru client, sistemul de elaborare şi sistemul de suport
sunt vizibile numai parţial, pe câtă vreme sistemul de livrare a serviciilor
se bucură de o transparenţă totală în faţa clientului.
Structura organizaţională orientată spre servicii se bazează pe
comunicarea directă între salariaţii operativi şi clienţii firmei prestatoare
de servicii, ceea ce permite o mai bună conlucrare în coordonarea
activităţilor de pregătire a proceselor de servire şi a activităţilor operative
derivate din procesele de servire.
Dacă satisfacţia consumatorilor va depinde de calitatea serviciilor,
este de presupus că aceşti consumatori vor accepta mai uşor un preţ sau un
tarif mai ridicat pentru serviciul prestat, în convingerea că preţul (tariful)
oglindeşte un standard superior de calitate.
În concepţia clienţilor care recurg la consumul de servicii, gradul de
satisfacţie este interpretat prin prisma calităţii subiective, dar tratarea
serviciilor din partea prestatorilor numai din acest punct de vedere se
dovedeşte a fi deseori o concluzie eronată.

Figura 10.
Gestionarea calităţii serviciilor într-o întreprindere de alimentaţie
care acţionează după principiul „toate activităţile de prestaţii
orientate spre cu faţa client”

37
Sursa: O. Snak, Note de curs Economia turismului, curs predat studenţilor
anului IV, specializarea Turism şi servicii, anul univ. 1997/1998,
Universitatea Petrol şi Gaze Ploieşti

Tot aşa de eronată este însă şi aprecierea serviciilor din punctul de

vedere al calităţii obiective, producătorii de servicii fiind tentaţi să
aprecieze că numai ei sunt în măsură să definească conţinutul şi calitatea
serviciilor prestate. Ori, în acest caz, producătorii de servicii nu mai sunt
sensibili la nuanţarea ofertelor lor, orientându-se spre acoperirea nevoilor
de consum ale clientelei medii şi lăsând descoperite anumite segmente de
piaţă pentru care calitatea obiectivă nu este o calitate acceptabilă, devenind
practic noncalitate. În schimb, pentru alte segmente de piaţă, calitatea
obiectivă este o calitate superioară, neaccesibilă din punctul de vedere al
puterii de cumpărare a segmentelor respective. Într-o asemenea viziune,
calitatea serviciilor şi, în final, preocupările promoţionale pentru a
determina cât mai mulţi consumatori potenţiali să accepte ofertele lansate
cer o strategie echilibrată, bazată pe conceptul de interacţiune între
orientarea spre producţie (calitatea obiectivă) şi orientarea spre piaţă
(calitatea subiectivă).

38
 Într-o asemenea logică se amplifică şi importanţa tratării
managementului serviciilor întreprinderilor de servicii prin prisma unor
perspective integrate, care pornesc din însăşi faza conceperii serviciilor şi
se termină abia în faza consumării lor.
În consecinţă, între productivitate, calitate şi profitabilitate se
statorniceşte o strânsă dependenţă care nu poate fi ignorată dacă
consumatorii vor sesiza diferenţe avantajoase în calitatea serviciilor ce le
sunt oferite, aceste diferenţe se vor reflecta nemijlocit şi în nivelul
profiturilor întreprinderilor profilate pentru prestaţii de servicii.

3.2. Sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor

În completarea definiţiei serviciilor formulate de Philip Kotler şi

general acceptată de specialiştii în economia serviciilor, analiştii canadieni
Michel Langlois şi Gerard Tocquer au caracterizat în felul următor noţiunea
de serviciu1
„Un serviciu este o experienţă temporală trăită de un client în cadrul
interacţiunii sale cu personalul unei întreprinderi prestatoare sau cu un
suport material şi tehnic”
În aceiaşi termeni defineşte conceptul de serviciu şi analistul francez
Michel Balfet:
„Conceptul de serviciu este o prestaţie esenţial nematerială,
corespunzând la o cerere solvabilă sau nu, bazată pe competenţa
personală a unui prestator şi (sau) pe performanţa unui sistem
specializat”
Prin urmare, elementele majore ale sistemului de servicii sunt natura
serviciului, sistemul de distribuţie şi destinatarul prestaţiei (clientul).
Pornind de la aceste elemente, pot fi identificate trei sisteme de bază în
distribuţia (livrarea) serviciilor:
 Sistemul cel mai frecvent întâlnit în practică porneşte de la
punerea la dispoziţia consumatorului a unui serviciu performat
prin calificarea unui individ sau a unui grup de indivizi. În acest
sistem de livrare a serviciului devin primordiale în determinarea
calităţii serviciilor relaţiile interactive beneficiar-prestator.
Schematizat, sistemul poate fi ilustrat în felul următor (fig. 11):

Figura 11.

1
Michel Langlois şi Gerard Tocquer, Marketing des services, le défi rélationnel, Ed.
Gaetan Morin, Quebec, Canada 1992.

39
 Sistemul de distribuţie a serviciului bazat
pe calificarea prestatorului

Comunicarea interactivă în procesele de comandare şi

prestarea serviciului

Beneficiarul Prestatorul
serviciului

Serviciul livrat

Pentru exemplificarea acestui sistem pot fi amintite serviciile unui

salon de frizerie-coafură, serviciile de transport cu taximetrul, serviciile
unui ghid în timpul unei excursii de grup organizat etc.
 Un alt procedeu de livrare a serviciului – opus sistemului
precedent – pune în valoare abilitatea şi, respectiv, competenţa
intelectuală şi manuală a beneficiarului. În acest caz, schema se
modifică, prestatorul fiind înlocuit cu un sistem tehnic de
distribuţie automată (fig. 12):

Figura 12.

Sistemul de distribuţie a serviciului printr-un automat

Competenţa solicitantului de servicii

(percepere-înţelegere-abilitate)

Beneficiarul Distribuitorul
serviciului automat

Serviciul livrat

Analiştii Pierre Eigler şi Eric Lavgeard1 au definit acest sistem prin

termenul de „servucţie”. Exemplele pentru acest tip modern de tranzacţii
devin din ce în ce mai numeroase, începând cu dozatoarele şi distri-
buitoarele de bunuri şi continuând cu automatele tot mai „inteligente” ce

1
Pierre Eigler şi Eric Lavgeard, Servuction, une approche du marketing des
services, Ed. McGraw-Hill, 1986

40
eliberează tichete de călătorie pe mijloacele publice de transport ori cu
bancomatele ce eliberează prin carduri bilete de bancă din conturile
personale ale solicitanţilor.
Tot în acest sistem de distribuţie se încadrează, dar într-o manieră
modificată, şi procesele de autoservire practicate în unităţile comerţului cu
amănuntul şi în unităţile de alimentaţie publică (restaurante cu
autoservire). În acest caz, decizia beneficiarului serviciului comercial de a
selecta din sortimentele de produse expuse bunurile căutate (în funcţie de
calitatea dorită, cantităţile apreciate ca necesare, preţ etc. ) se bazează tot
pe competenţa, perceperea şi inteligenţa cumpărătorului.

 Cel de-al treilea sistem de distribuţie a serviciilor poate fi

considerat ca un intermediar între cele două sisteme precedente.
Sistemul pune în valoare dispozitivul prestator, activat de
competenţa unui operator. În acest caz, succesul relaţiilor
comerciale şi al calităţii ofertei este condiţionat de competenţa
profesională a prestatorului, combinată cu fiabilitatea sistemului
operant.

Pe acest sistem se bazează rezervarea unei camere de hotel, activităţile de

transporturi publice (feroviare, aeriene etc. ) sau, intr-o formă mai complexă,
serviciile turistice şi serviciile de restaurant. Schema rezultată din acest proces
este ilustrată în fig.13.
Distribuţia serviciilor prin intermediul unui sistem se desfăşoară după
aceleaşi proceduri şi în cazul unor acţiuni particularizate, unde prestaţiile nu
sunt livrate unui singur consumator, ci unor colective sau grupuri de
consumatori.

Figura 13.
Procesul de distribuţie a serviciului prin
intermediul unui sistem

41
 Comunicare
OPERATORUL

BENEFICIARUL MONITORIZAREA
SERVICIULUI SISTEMULUI

Livrarea SISTEMUL DE
serviciului DISTRIBUŢIE

Cele mai frecvent întâlnite situaţii de acest gen sunt serviciile de

restaurant ale unităţilor de alimentaţie publică, comandate şi rezervate în
prealabil de organizatorii grupurilor respective, ca de exemplu:
− aranjamentele de vacanţă concepute de agenţiile de turism (cu
sejururi sedentare sau în circuit), unde serviciile de alimentaţie sunt
înglobate în produsele turistice oferite spre comercializare;
− mesele de lucru sau speciale oferite partenerilor de afaceri de
firmele industriale şi comerciale cu ocazia negocierilor sau
finalizării contractelor tranzacţionate;
− sărbătorirea în colectivele de convenienţă a unor evenimente
familiale (aniversări, nunţi, botezuri etc.);
− acţiunile speciale (recepţii, banchete) sau acţiunile de protocol în
cadrul unor evenimente speciale oferite participanţilor la congrese,
reuniuni, întruniri etc.
În cazul acţiunilor exemplificate, sistemul de distribuţie a serviciilor
de restaurant va îmbrăca următoarea alură (fig. 14).
Schema ilustrează rolul iniţiatorului şi organizatorului serviciilor de
grup care preia integral funcţia de comunicare interactivă cu operatorul
serviciilor de restaurant pentru negocierea cadrului de derulare a acţiunii
(stabilirea datei şi a orei de începere a proceselor de servire, numărul
participanţilor la acţiunea respectivă, preparatele culinare şi băuturile ce vor fi
servite în limitele baremurilor valorice ce revin fiecărui participant şi alte
măsuri convenite de satisfacere a serviciilor, ca de exemplu, tipărirea unor
meniuri comemorative festive, marcarea protocolară a locurilor la mesele
ocupate de fiecare participant prin etichete nominale în funcţie de rangul
participanţilor, asigurarea unor servicii complementare de divertisment –
programe performate de artiştii de estradă, de orchestra rezervată exclusiv
participanţilor la acţiune etc.

Figura 14.

42
 Sistemul de livrare a serviciilor în acţiunile de prestaţii
pentru grupuri organizate

ORGANIZATORUL Comunicare OPERATORUL

acţiunii de grup (restaurant)

BENEFICIARUL MONITORIZAREA
SERVICIULUI SERVICIILOR DE
(participanţii RESTAURANT
grupului respectiv)
SISTEMUL DE
DISTRIBUŢIE
Livrarea serviciului

Fig. 15 ilustrează în detaliu şi procesele operaţionale pentru moni-

torizarea serviciilor de restaurant, prestate unor grupuri organizate.
Tratat în ansamblul său, în cel de-al treilea sistem de distribuţie a
serviciilor, succesul de piaţă al întreprinderilor prestatoare va depinde de
măsura în care unitatea de servicii va putea să asigure relaţiile de bună
primire, într-un cuvânt, „climatul de ospitalitate”.
Într-o asemenea interpretare, termenul de ospitalitate poate fi
definit ca „abilitatea prestatorului de a propune unei persoane sau unui
grup de persoane servicii ale căror calitate percepută corespunde
motivaţiei pentru care au fost solicitate serviciile respective. Calitatea
ospitalităţii implică lanţuri logice de prestaţii, tot mai complexe, mai
diversificate şi mai sofisticate, integrate într-un lanţ de funcţiuni şi
tratate prin prisma unui lanţ de valori 1.

Figura 15.

Procesele operaţionale pentru monitorizarea serviciilor de

restaurant prestate grupurilor organizate

1
Michael Porter, L’avantaqe concurrentiel, traducerea franceză. InterEditions,
Paris, 1986. Porter caracterizează „lanţul valorilor” ca un instrument de analiză a
activităţilor performate de o întreprindere, vizând evidenţierea în lanţul logistic al
funcţiilor, avantajele şi dezavantajele (handicapurile) prestaţiilor evaluate în termeni
de costuri şi de diferenţiere faţă de competitori.

43
3.3. Studiu de caz: Ospitalitatea ireproşabilă – obiectiv major al
serviciilor prestate în unităţile de alimentaţie publică cu
profil de restaurant

Serviciile de alimentaţie publică sunt destinate satisfacerii

necesităţilor vitale de hrană, conforme unei manifestări de compor-

44
tament individualizat şi unor preferinţe particulare de consum, în
condiţii ambientale specifice.
În categoria serviciilor prestate populaţiei se integrează şi unităţile
care oferă servicii de restaurant şi bar, caracterizate printr-o mare
diversitate de profiluri şi grade de specializare. Unele dintre aceste
unităţi activează independent. iar altele sunt componente ale unei firme
mai mari, ca, de exemplu, restaurantele din complexele hoteliere sau
din cluburile private, restaurantele de la bordul navelor fluviale şi
maritime, vagoanele restaurant etc.
Toate aceste firme trăiesc şi se vor putea dezvolta în măsura în
care reuşesc să obţină rezultate economice profitabile din prestaţiile
oferite consumatorilor – beneficiari ai serviciilor.
Deoarece alimentaţia publică satisface necesităţile fiziologice
primare de hrană, comportamentul consumatorilor de servicii de
alimentaţie nu se deosebeşte esenţial de comportamentul clienţilor pe
care aceştia îl afişează în mod obişnuit la reşedinţa lor. Ceea ce trebuie
să ia ţn calcul un prestator de servicii de alimentaţie este solicitarea de
condiţii superioare de ambianţă şi servire din partea consumatorilor.
Asigurarea acestor condiţii, deşi implică un volum mare de muncă
pentru prepararea şi prezentarea serviciului de alimentaţie, este un
factor de competitivitate, satisfacţia consumatorului legată de
preparatele consumate, nivelul de servire şi ambianţa creată constituind
elemente importante pentru imaginea prestatorului.
La toate acestea se mai adaugă şi fluctuaţia inegală ca intensitate a
sosirilor nu numai în anumite perioade ale anului, ci şi pe parcursul unei
zile. Aglomeraţiile care se creează în anumite momente au un efect de
cascadă, prin prelungirea timpului de aşteptare pană la ocuparea locului la
masă, prelungirea timpului de realizare a comenzii ş.a., toate acestea
putând provoca insatisfacţia consumatorului.
De aceea, în organizarea procesului de prestare a unui serviciu de
alimentaţie publică trebuie să se prevadă un flux continuu de servire pentru
ca timpul în firul de aşteptare să fie cât mar mic, iar satisfacţia în urma
consumului cât mai mare.
În aceste condiţii în care comportamentul consumatorului de servicii
de alimentaţie este influenţat de comportamentul individual, gusturile
personale. regimul alimentar impus, impulsurile de moment ş.a.,
satisfacerea preferinţelor clientelei devine o problemă tot mai dificilă.
Reuşita/împlinirea muncii înglobate în serviciul de alimentaţie
devine evidentă doar în momentul în care oferta de produse este suficient
de atractivă, iar servirea ireproşabilă, spre a satisface preferinţele şi a
stimula consumul clientelei.

45
 Cu tot profilul eterogen al întreprinderilor care prestează servicii de
restaurant, în activitatea lor se remarcă o trăsătură comună: aspiraţia de o
cultiva şi menţine o imagine de marcă prin care să se distingă de alte firme
competitoare, prin implementarea şi intensificarea relaţiilor de ospitalitate
profesionale cu clientela lor. În cadrul sarcinilor managerilor firmelor care
prestează servicii de restaurant, un loc important revine deci direcţionării
şi controlului acestor relaţii de ospitalitate, relaţii care determină latura
intangibilă a calităţii serviciilor. Cu alte cuvinte, esenţa problemei în
asigurarea unui nivel calitativ ridicat şi constant al serviciilor de restaurant
constă nu numai în valorificarea intrinsecă a calităţii consumului material
(latura tangibilă a prestaţiilor), ci în egală măsură şi în arta ospitalităţii.
Însuşirea acestei arte de către personalul restaurantelor are menirea să
structureze relaţii cu clienţii de o aşa manieră încât consumatorul de
produse şi servicii să simtă realmente că este tratat ca un oaspete.
Nu trebuie uitat, deci, că în economia de piaţă dictoanele
„CLIENTUL ESTE REGE”, „CLIENTUL NOSTRU ESTE STĂPÂNUL
NOSTRU” sau „CLICNTUL ARE ÎNTOTDEAUNA DREPTATE” (des-
considerate în condiţiile economiei centralizate) nu numai că nu şi-au
pierdut importanţa, ci, chiar mai mult, devin comandamente în eforturile
de a câştiga fidelitatea clientelei.
Ospitalitatea se circumscrie deci diferenţiat în limitele categoriei de
confort a unităţii şi a calităţii obiectului de consum al clientului, cu condiţia ca
acest obiect de consum (preparatele culinare, băuturile, desertul etc.) să
satisfacă nevoile sale fiziologice şi psihologice de alimentaţie. Analiza
calităţii prestaţiilor în sectorul serviciilor de restaurant presupune, în
consecinţă, cunoaşterea prealabilă din partea ofertantului a mecanismului
procesului de ospitalitate.
În acest proces se disting trei componente principale:
ospitalitatea serviciilor oferite de prestator într-o unitate de alimentaţie (R);
transferul ospitalităţii de la ofertantul serviciilor către beneficiarul serviciilor
solicitate (T);
beneficiarul ospitalităţii – primitorul şi consumatorul bunurilor şi serviciilor
comandate (B).
Interferenţa acestor trei componente poate fi ilustrată grafic în schema
din fig. 16.
Figura 16.
Mecanismul procesului de transfer al ospitalităţii

46
 Analiza mecanismului procesului de transfer al ospitalităţii permite
concluzia că în orice situaţie de ospitalitate se regăsesc următoarele cinci
elemente:
Un produs material tangibil oferit de prestator (de exemplu, un
preparat culinar, un produs de cofetărie-patiserie etc.) comandat de client
după consultarea listei-meniu din ziua respectiva (P);
Comportamentul de consum al beneficiarului serviciilor de ali-
mentaţie, respectiv al clientului-oaspete care a lansat comanda şi care a
consumat produsul material respectiv (C);
Mediul în care este pregătit (bucătăria, oficiul, anexele), servit şi
consumat produsul respectiv (salonul restaurantului, salonul pentru micul
dejun, terasa de vară etc.) (M).

Din punct de vedere al procesului de ospitalitate sus-menţionat,

activităţile prestatorului de servicii sunt limitate, respectiv îngrădite într-o
situaţie dată de influenţele unui set de factori determinanţi ai laturilor forte şi
slabe ale prestaţiei, din care cei mai importanţi sunt factorii economici,
culturali, sociali şi tehnici, aşa cum rezultă din graficul din fig. 17.
Nevoile beneficiarului de servicii pentru confort în timpul procesului de
consum (N);
Obiectivele pe care le doreşte soluţionate clientul într-o situaţie de
ospitalitate (de exemplu, cu ocazia unei comenzi de preparate particularizate,
servite „a la carte”, cu ocazia unei mese festive etc.) (O).

Figura 17.

Influenţa setului de factori asupra activităţilor

47
 prestatorului de servicii

La rândul lor, atât nevoile (N), cât şi obiectivele (O) beneficiarului

serviciilor sunt şi ele influenţate de aceiaşi factori (economici, culturali,
sociali şi tehnici), care vor determina limitele comportamentului său de
consum (C), ilustrate în schema din fig. 18.

Figura 18.
Influenţa setului de factori asupra comportamentului
de consum al clientului

Reluând definiţia enunţată anterior, procesul de ospitalitate profesională

poate fi sintetizat într-un model al ospitalităţii (fig. 19).

48
 Figura 19.
Modelul ospitalităţii

Concretizat la baza tehnico-materială de producţie şi de servire a unui

restaurant care dispune de condiţiile necesare pentru a pregăti şi a oferi produse
culinare după reţetele bucătăriei naţionale şi internaţionale 1, modelul
ospitalităţii necesită următoarele explicaţii:
Produsele materiale (P) reflectă cultura în materie de specialităţi
culinare a ofertantului (nivel de calificare profesională, experienţa acumulată în
practica activităţilor de restaurant şi bar, nivelul de cunoştinţe în gastrotehnică,
iniţiativă, creativitate etc.), dar această cultură exprimată prin latura tangibilă a
serviciilor va corespunde nevoilor fiziologice pentru hrană numai în măsura în
care va fi compatibilă cu cultura clientului-consumator.
Clientul interpretează diferit oferta diverselor preparate culinare şi a
ingredientelor componente ale acestora, prezentate în lista meniu a
restaurantului. După consultarea ofertei prestatorului, clientul parcurge un
proces mental de selecţie, acceptând produsele cunoscute care satisfac gusturile
sale (setul evocat), manifestând indiferenţă faţă de produsele cunoscute, dar
care, într-o situaţie dată, nu satisfac preferinţele sale (setul inert), sau refuzând
să acorde atenţie produselor pe care nu le cunoaşte ori în care nu are încredere

1
Baza tehnico-materială a restaurantului este o componentă majoră a factorului tehnic de
influenţă exercitat asupra clientului din partea unităţii ofertante de servicii

49
(setul respins). Schema din fig. 20 exemplifică variabilele posibile de răspuns
din partea clientului la oferta de produse a unui restaurant.
Figura 20.
Exemplificarea unor variante posibile de reacţie
din partea clientului pentru satisfacerea nevoilor fiziologice
provocate de foame

Notă: Conexiuni de reversibilitate (din curiozitate, din dorinţa de a imita

comportamentul de consum al altor consumatori etc.) şi ca rezultat al factorilor
economici de influenţă (preţ/nivel de venituri etc.).

Comportamentul de consum (C) exprima cultura clientului, mai precis

preferinţele sale atât pentru consumul propriu-zis de produse, cât şi cu privire la
ambientul serviciilor prestate (ceremonialul proceselor de servire, ordinea în
care doreşte să fie servite felurite preparate culinare etc.).
Mediul (M) reflectă ambianţa în care se desfăşoară consumaţia propriu-
zisă în unităţile de alimentaţie, ceea ce poate exercita o puternică forţă de
atracţie pentru vizitarea, respectiv frecventarea repetată a unui restaurant
particularizat. De aceea, crearea unui mediu fizic plăcut şi reconfortant, prin
amenajarea şi decorarea originală a incintelor, prin curăţenia şi igiena
exemplare, prin iluminarea discretă a spaţiilor etc., conferă saloanelor de

50
restaurant o trăsătură distinctivă, contribuind la cultivarea atmosferei de
intimitate a unităţilor.

Mediul fizic, prin caracterul său de intangibilitate, nu

contribuie la satisfacerea nevoilor fiziologice ale consumatorilor, dar
clienţii acordă importanţa cuvenită expresiei culturale a mediului,
ceea ce sporeşte satisfacţia psihologică tocmai prin particularităţile
acestui mediu. Managerii firmelor cunosc bine aceste efecte
psihologice şi se preocupă de „tangibilitatea” a ceea ce este
intangibil (a softului unităţilor) prin amenajarea separeurilor,
poziţionarea meselor în cadrul saloanelor, prin varietatea şi
originalitatea inventarului mărunt de servire (veselă, tacâmuri,
pahare etc.), prin procedeele de „mis-en-place” – diferenţiate după
regulile statornicite pe plan naţional şi mondial, în funcţie de natura
preparatelor şi băuturilor servite – prin uniforma impecabilă şi
expresivă a personalului, prin echipamentul tehnic auxiliar dispus
funcţional şi sugestiv în saloanele restaurantului. Toate acestea sunt
subordonate aceluiaşi scop: asigurarea fluidizării serviciilor şi
diferenţierii restaurantului de alte unităţi competitoare.
Din cele enunţate, rezultă că relaţiile de ospitalitate presupun o
confruntare culturală permanentă, dar diferenţiată de la o situaţie la
alta, între ofertantul de servicii şi clientul care aspiră la satisfacţii
prin servicii ireproşabile. Confruntarea culturală între comporta-
mentul ofertantului de servicii şi comportamentul de consum al
clientului este ilustrată schematic în graficul din fig. 21.
Chiar şi dintr-o analiză sumară a componentelor graficului se
desprinde lesne concluzia că o confruntare între componentele men-
ţionate va avea loc în orice situaţie de ospitalitate profesională,
confruntare care se va concretiza într-o formă sau alta cu rezultate
pozitive sau negative pentru ambii parteneri implicaţi în desfăşurarea
procesului de servire.
Dacă confruntarea culturală se va desfăşura lin, fără aspecte
remarcabile sau uşor de soluţionat, consumatorul va părăsi unitatea
cu sentimente de satisfacţie, va mai reveni şi în viitor în unitatea
vizată şi ocazional va recomanda restaurantul cunoscuţilor din
anturajul său.

Figura 21.

51
 Confruntarea culturală între comportamentul
ofertantului serviciilor de restaurant şi comportamentul
solicitantului serviciilor de alimentaţie

Dacă confruntarea se va solda cu asperităţi semnificative,

clientul nesatisfăcut va părăsi unitatea cu convingerea că nu o va mai
vizita în viitor şi, în plus, va deveni un propagandist negativ, dar activ,
căutând să convingă în medie alte 10-12 persoane să nu devină
consumatori în unitatea în cauză, ceea ce se va reflecta negativ asupra
rezultatelor eforturilor promoţionale pentru cultivarea şi statornicirea unei
imagini de marcă privind calitatea serviciilor restaurantului respectiv.
Schema din fig. 22 exemplifică modul cum tratează consumatorul
insatisfacţia dacă apreciază că produsele şi/sau serviciile restaurantului
vizitat au fost necorespunzătoare din punctul de vedere al relaţiilor de
ospitalitate profesională.
Analiştii care plasează calitatea prestaţiilor de servicii în centrul
preocupărilor unui restaurant sunt de părere că eforturile de asigurare
a calităţii serviciilor vor fi benefice într-o întreprindere numai dacă
managerii acesteia respectă următorul raţionament logic 1:
− creşterea volumului de activităţi comerciale şi realizarea
profiturilor sunt condiţionate de fidelitatea clienţilor;
Figura 22.
Exemplificarea modului cum tratează consumatorii

1
Robert A. Woods, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry,
Edit. American Hotel & Motel Association, East Lansing, Michigan, 1996.

52
insatisfacţia dacă apreciază că produsele şi/sau serviciile
restaurantului vizitat au fost necorespunzătoare

− fidelitatea clienţilor va rezulta din satisfacţia

consumatorilor;
− satisfacţia este influenţată de valoarea atribuită de clienţi
serviciilor;
− valoarea este creată de angajaţi loiali şi productivi;
− loialitatea personalului este rezultanta serviciilor de suport,
asigurate de managerii întreprinderii care stimulează
salariaţii din linia întâi (în contact direct cu clientela) să
obţină rezultate bune în procesele de servire;
− asigurarea serviciilor de suport implică noi responsabilităţi
pentru manageri în stimularea personalului, prin perfecţio-

53
 narea profesională, salarizare, recompense şi recunoaşterea
meritelor în activităţile de servire a clienţilor.

Se poate spune că profitabilitatea afacerilor în întreprinderile de

servicii va depinde de gestionarea calităţii serviciilor, prin crearea
unui nou climat de cultură organizaţională. În acest nou climat, actul
de autoconducere devine el însuşi o formă de serviciu: managerii
servesc personalul din linia de contact cu clienţii, iar acest personal, la
rândul său, serveşte clienţii restaurantului.
Din acest concept rezultă că, pentru a reuşi în afaceri, managerul
restaurantului va trebui să acorde aceeaşi valoare personalului de
servire şi de suport ca şi clienţilor serviţi.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

54
 SUPLIMENTARĂ

1. Brakhahn W., Vogt U., (1998), ISO 9000 pentru

servicii, Ed. Tehnică, Bucureşti
2. Cetină I., (2001), Marketingul competitiv în sectorul
serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti
3. Kotler Ph., (2002), Managementul marketingului,
ediţia a III-a, Ed. Teora, Bucureşti
4. Ioncică M., (2000), Economia serviciilor, Ed. Uranus,
Bucureşti
5. Morariu D., (1999), Funcţiile serviciilor în economia
mondială, Ed. Mirton, Timişoara
6. Olteanu V., (2000), Marketingul serviciilor, Ed.
Uranus, Bucureşti
7. Someşan C., (1997), Marketingul serviciilor de
afaceri, Ed. Sincron, Cluj-Napoca

55