Guia Metodologica para Seleccion

GUIA METODOLOG ICA PA RA
LOS PROCESOS DE SELECCION

(versión preliminar)
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARIA DE LA GESTION PUBLICA
OFICINA NACIONAL DE EMPLEO PUBLICO

Director Nacional Lic. Eduardo Salas
DIRECCION PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA GESTION

DEL PERSONAL
Directora Lic. Susana E. Ruiz
UNIDAD DE ASESORAMIENTO Y SEGUIMIENTO A LOS

PROCESOS DE SELECCIÓN
Coordinadora Lic. Liliana Sajón
PROFESIONAL INTERVINIENTE
Lic. Verónica Botto
AÑO 2005
Indice
Introducción
Parte I. Construcción de perfil de puesto para selección
1.1 Proceso de construcción de perfiles

1.2 La construcción del perfil paso a paso
1.3 Proceso sintético del análisis de trabajo
Parte II. Selección de herramientas y técnicas de evaluación
2.1 Etapas del proceso de selección y técnicas de evaluación

2.2 Descripción de técnicas y métodos de evaluación.
2.2.1 Muestras de trabajo
2.2.2 Periodo de prueba y/o pasantías
2.2.3 Ejercicios de simulación
2.2.3.1 Ejercicios de simulación grupal
2.2.3.2 Ejercicios de simulación individual
2.2.3.3 Ejercicios de simulación bipersonal
2.2.4 Centros de evaluación
2.2.5 Predictores biográficos
2.2.6 Entrevistas
2.2.7 Tests y cuestionarios
2.3 Relación de los factores de personalidad y las competencias
2.4 Técnicas de evaluación y las competencias
Parte III. Ponderación de factores de evaluación en el proceso de selección
3.1 Definición de la ponderación relativa de los factores de selección

3.2 Dinámica de ponderación en el transcurso del proceso de selección
3.2.1 Correlación de los factores y las etapas de selección
3.2.2 Determinación de las etapas en el proceso de selección
3.2.3 Ponderación de los factores y elaboración de orden de mérito
3.2.3.1 Paso 1: Obtención del puntaje bruto por factor.
3.2.3.1.1 Etapas sucesivas y excluyentes
3.2.3.2 Paso 2: Obtención del promedio bruto por factor
3.2.3.3 Paso 3: Obtención del puntaje ponderado por factor
3.2.3.4 Paso 4: Elaboración del Orden de Mérito
3.3 Criterios de calificación en las etapas del proceso
3.3.1 Evaluación de Antecedentes
3.3.2 Evaluación Técnica
3.3.3 Evaluación de Personalidad
3.3.4 Entrevista Laboral
3.3.4.1 Obtención del puntaje a partir de múltiples evaluadores
Anexos
Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público
Año 2005 - VERSION PRELIMINAR
Introducción
El objetivo de esta guía es construir un lenguaje común y facilitar una guía

metodológica para cumplimentar los pasos necesarios en un proceso de selección. Se
refiere a la construcción de perfiles de puestos, a la ponderación de factores de
evaluación, como así también, intenta guiar a los responsables de recursos humanos y al
Organo de Selección en materia de selección de herramientas de evaluación. En ningún
caso, sustituye la normativa respectiva, sólo opera como apoyo para su mejor
aplicación..
Es importante que quienes participen en estos procesos como responsables y ejecutores,

estén capacitados en los temas específicos1, esto beneficiará y garantizará una gestión
objetiva, confiable y efectiva del proceso de selección y sus resultados.
Nuestra pretensión consiste en:

• Facilitar la tarea de los analistas de personal, suministrando orientaciones
metodológicas que constituyan un instrumento útil para su trabajo.
• Posibilitar un enfoque y lenguaje común de quienes participen en los procesos de

selección, acerca de las mejores prácticas en la materia.
• Suministrar conocimientos y sugerencias de técnicas de evaluación que permitan

después valorar y elegir las más convenientes para cada uno de los procesos de
selección.
El documento se ordena de la siguiente forma:
El apartado I se dedica a definir, con la mayor claridad posible, el método para la

construcción de perfil de puesto para Selección.
El apartado II se destina a la presentación de las herramientas y técnicas de evaluación y

sus características, para facilitar la selección de las mismas en el momento de ser
utilizadas en el transcurso del proceso de selección.
El apartado III, está dedicado a suministrar orientaciones para la ponderación de los

factores en el proceso de selección.
Se incluyen además, como anexos, los formularios, modelos y material de referencia.
1
Técnicas y metodológicas de selección, manejo de entrevista laboral, capacidad de observación y
análisis, relaciones interpersonales que posibiliten la colaboración de los informantes.

Parte I. Construcción de Perfil de Puesto para Selección
La construcción de perfiles es una actividad importante en la Gestión de Personal. Es

imprescindible para asegurar una gestión correcta de los procesos de incorporación de
las personas, pero también para el funcionamiento de otras áreas de la Gestión de
Personal, como las políticas de evaluación y desarrollo, en tanto y en cuanto orientan
éstas a la mejora de las competencias más relevantes de las personas.
Un buen perfil, especialmente en su papel orientador del reclutamiento y la selección,

debe estar formado por pocas competencias, y todas ellas consideradas claves para un
desempeño de éxito. La conjunción de ambos requisitos permite acceder al mercado de
trabajo con garantías razonables de éxito, diseñar procesos de incorporación eficaces a
unos costes razonables, y disponer de un conjunto de predictores con alta probabilidad
de aproximarse a la idoneidad perseguida.
Disponer de un buen perfil del ocupante del puesto facilita y permite dotar de mayor
nivel de transparencia a los temas vinculados con el empleo público.
Los perfiles incluyen la selección de las competencias básicas que en cada caso se
consideran clave para el éxito en el desempeño del titular del puesto y que garantizan su
idoneidad.
Los perfiles de idoneidad de los ocupantes de los puestos van más allá de los requisitos
de titulación o especialización técnica y de los méritos formales, e identifican otras
competencias. Existe, en general, una coherencia razonable entre las exigencias de las
tareas y los elementos que configuran el perfil de los puestos.

1.1 Proceso de Construcción de perfiles.
Puesto a Recolección Si Entrevista y/o

concursar información Existe Panel de
preliminar del puesto ocupantes
puesto y/o expertos
No
Entrevista
jefe del puesto
y jefe del jefe
Compilación de Priorizacion de
lista de actividades actividades y
y comportamientos comportamientos
de desempeño del
puesto
Identificación Edición de la
de atributos y descripción del
requisitos puesto y
necesarios para especificaciones
desempeñar del puesto
el puesto
Desarrollo y
selección de
herramientas
de evaluación
La construcción de perfiles implica el análisis del trabajo. El análisis del trabajo es el

proceso de recoger información acerca del trabajo, de la organización, de los atributos
necesarios para desarrollarse en el cargo y de la transformación de esa información en
un producto útil y necesario para planificar, reclutar, evaluar, seleccionar, orientar y
capacitar a un nuevo trabajador.
El resultado o producto resultante de este proceso es la Descripción del Puesto y las

Especificaciones del puesto (atributos personales para desempeñarse en el cargo)
Se debe recordar:
• El perfil incluye la selección de las competencias que en cada caso se consideran

clave para el éxito en el desempeño del titular del puesto.
• El perfil debe ser construido con precisión, de tal manera que la estructura de
responsabilidades esté clara y permita que cada agente sepa a qué responde y por
qué será valorada su contribución.
• La definición del perfil debe ser periódicamente revisada para adaptarla a la

evolución de las tareas y sus nuevas exigencias.
• Los directivos de línea tienen una participación destacada en el diseño de los
perfiles, en la parte que les afecta.
2. La construcción del perfil paso a paso
1.2 1. Información preliminar del puesto
Consiste en el estudio de documentación disponible relativa al puesto a cubrir:

• Decreto de aprobación de estructura (misión, alcances y responsabilidades otorgadas
al área a la que pertenece el puesto que se concursa)
• Organigrama, manuales de procesos y procedimientos, descripción de puesto
anterior, régimen escalafonario que correspondiera y sistema de remuneración.
• Documentación, impresos, formularios tipo, etc. que se utilizan en el puesto a
analizar.
1.2.2. Entrevista y/o Panel de ocupantes y/o expertos - Entrevista jefe del puesto y
jefe del jefe.
El análisis del puesto se organiza alrededor de dos preguntas claves: ¿Qué es lo que el
trabajador realiza en este puesto? y ¿cuáles atributos debe poseer para desempeñarse en
el puesto?. Para identificar los atributos es crítico lograr un conocimiento comprensivo
de cómo debe ser desarrollado el trabajo.
La realización de entrevistas y paneles con diversas personas familiarizadas con el

puesto se utiliza para emplazar al puesto en el contexto global de la organización,
relevar información substancial y obtener una comprensión clara e integral sobre cuales
deben ser los principales resultados del puesto y las actividades a realizar, logrando así
un análisis de puesto exhaustivo y aceptable. Estos aportes provienen de:
• Ocupantes del puesto: (identificar si existen ocupantes de puestos iguales en otras

áreas y entrevistarlos o realizar paneles). Informan sobre las tareas y
responsabilidades actuales. "Qué" hacen y "Cómo" lo hacen.
• Expertos: especialistas que conozcan con detalle el área, temática y el proceso de

trabajo a analizar, especialistas de recursos humanos en temas de desempeño,
evaluación, etc.
• Jefe del puesto: provee una mirada de los requerimientos actuales del puesto y
comunica los objetivos y el "Para que".
• Jefe del jefe: brinda una mirada estratégica y de evolución del puesto.

Previamente, se deberá establecer cuando se trata de un puesto diferente o cuando dos
nombres diferentes pueden referirse a un mismo puesto, para ello mencionamos
algunos criterios prácticos de distinción:
• Ejecución del trabajo: si dos o más trabajadores efectúan análogos servicios, será
lógico considerar los dos o más trabajos como uno solo.
• Condiciones de trabajo: si las ejecuciones del trabajo son análogas, pero las
condiciones en que se desenvuelven son completamente diferentes, puede ser
necesario distinguir y clasificar los trabajos como diferentes entre sí.
• Requisitos de trabajo: dos trabajos pueden ser totalmente similares, pero exigir “dos
tipos diferentes de trabajadores que requieran requisitos profesionales distintos";
puede ser necesaria una distinción entre dichos trabajos y por consiguiente, dos
análisis distintos.
• Pluralidad del trabajo: dos trabajos pueden ser similares, pero desde el momento
que son ejecutados en secciones diferentes puede ser conveniente compilar dos
hojas de análisis distintas.
• Denominación del trabajo: con frecuencia dos trabajos, aparentemente similares,

pueden tener dos nombres diferentes; puede darse el caso de que esta diferencia,
dictada por la costumbre, sea indicativa de una distinción mas profunda que
requiera, en consecuencia, dos análisis distintos. O puede darse el caso, que en el
análisis surja que se trata de un mismo puesto.
Los temas y datos a relevar se detallan en el punto 1.2.3.
1.2.3. Compilación de lista de actividades y comportamientos de desempeño del

puesto
Consiste en la enumeración detallada de las características del puesto: tareas y

actividades que conforma un cargo y lo diferencian de los demás cargos que existen en
la organización. Realizar preguntas abiertas y a medida que se responda, listar la
información brindada. Es importante relevar:
• Identificación del puesto à precisar la situación del puesto en la estructura

organizacional, su dependencia y relaciones funcionales.
• Objetivo del puesto à cuales son los objetivos generales y la finalidad del puesto.
Resultados esperados del puesto y el sentido de existencia dentro de la organización.
El "Para que" sirve, que aporta a la organización?.
• Responsabilidades y actividades principales à actividades desarrolladas, teniendo

en cuenta el grado de autonomía del titular. Objetivos precisos y situaciones
significativas que se presentan en el desempeño del puesto, considerando porcentaje
de tiempo dedicado a cada actividad, grado de dificultad y complejidad.

• Decisiones que pueden ser tomadas por el ocupante, sin recurrir al supervisor.
• Responsabilidades del puesto respecto de:

• Supervisión o dirección de personal a cargo
• Servicios brindados, recibidos, expedidos, despachados por el ocupante o sus
colaboradores.
• Dinero líquido o títulos de créditos.
• Determinación de procedimientos o métodos de trabajo.
• Correspondencia, relaciones, etc..
• Equipamiento, tecnologías u otros útiles que se requiera usar para el desempeño.
• Relaciones con otros puestos claves, contactos con personas que no sean sus
supervisores ni colaboradores.
• Entorno y clima de trabajo.
• Condiciones de trabajo (ambiente desfavorable, horas laborables, si supone trabajos

extraordinarios, ausencias de su casa en horarios no habituales, etc.). Indicar los
riesgos y peligros que las actividades implican.
Se recomienda utilizar el “método de incidente crítico” (anexo I) para identificar las

situaciones críticas típicas o significativas, que ponen en evidencia las características
especificas – positivas o negativas- de la actividad laboral.
1.2.4. Priorización de actividades y comportamientos
Se trata de valorar los aspectos significativos del puesto y responsabilidades que

comprende. Implica, dimensionar la importancia y criticidad de las actividades, tareas
y alcance de las responsabilidades, considerando las diferentes situaciones que han de
resolverse en el ejercicio del puesto. En anexo II se adjunta una tabla de ayuda para
dimensionar la criticidad, nivel de conocimientos y ejecución.
A partir del análisis del puesto se busca determinar y definir la exigencia del puesto en
términos de comportamientos que servirán también como criterios de evaluación.
Para ello, se procede al análisis de los comportamientos destacados y los deficientes. Se

toman por ejemplo personas que han logrado un desempeño sobresaliente en ese puesto
y se identifican cuáles fueron los comportamientos específicos desplegados. Se definen
así los criterios de éxito. A la inversa, se identifican ocupantes cuyo desempeño ha sido
bajo o deficiente y se identifican los comportamientos desarrollados. Se pueden obtener
así los indicadores.
De acuerdo al puesto, el análisis puede arrojar de 10 a 30 áreas de comportamientos

posibles. La siguiente etapa será, seleccionar las mas importantes y pertinentes y definir
los criterios de desempeño para cada una.

1.2.5. Identificación de atributos y requisitos necesarios para desempeñar el
puesto
Se deben identificar los requisitos y comportamientos necesarios que el aspirante debe

reunir para desempeñarse adecuadamente en el cargo. Se trata de responder a la
pregunta:
¿Que atributos y competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y características

personales, etc.) debe poseer el postulante para desempeñarse adecuadamente en el
puesto y la organización?
En general consisten en:
• Formación à Grado de instrucción o preparación requerido por la actividad.
• Experiencia à Experiencia que posea. (Indicar la naturaleza de esta, el tiempo

necesario, desarrollado en donde y en que tipo de puestos).
• Exigencias futurasà indicar que nuevos conocimientos o destrezas estarán

relacionados con el trabajo y el período de tiempo para adquirirlos.
• Conocimientos y habilidades específicas à Preparación especializada que requiere

(Indicar la categoría de la misma, así como las habilidades técnicas necesarias para
asegurar la realización del trabajo)
• Idioma y uso de tecnologías --> lengua extranjera requerida, nivel de dominio.

Tecnologías
• Competencias --> identificación de las competencias y nivel de posesión de las

mismas. El número de competencias de selección se establece en forma voluntaria,
pero se aconseja mantenerse entre 6 u 8 para que sea manejable y eficaz.
Luego, revisar y asegurar que las especificaciones estén relacionadas a lo requerido en

el trabajo. Para ello habrá que relacionar y asegurarse que existan dos o tres
responsabilidades y/o tareas que exijan cada uno de los atributos identificados.
O bien, describa incidentes críticos que muestren que ese atributo hace una diferencia
en el desempeño del puesto. Esto ayudará a que los requisitos estén relacionados con el
puesto.
Para aumentar la credibilidad en el proceso de construcción del perfil, se debe lograr

consenso acerca de la importancia y pertinencia de los atributos identificados. Debe ser
convalidado por expertos y superiores. Solicite que revisen la lista y realicen
modificaciones o agreguen lo que consideren apropiado. Luego, haga que los ponderen.
Se obtendrá una lista de aquellos identificados con los puntajes mas altos y de mayor
consenso.

1.2.6 Edición de la descripción y especificaciones del puesto.
La descripción de puesto debe ser redactada en forma detallada para que sirva de
instrumento para el proceso de selección, brindando información a evaluadores y
postulantes, así como para seleccionar las herramientas de evaluación a utilizar. En
anexo III se presenta un modelo de formulario.
Se recomienda:
• Iniciar cada frase con un verbo activo que indique el cumplimiento o desarrollo de
una acción (Infinitivo)
• Evitar términos y expresiones vagas y abstractas.
• Ordenar las actividades en forma lógica y comprensiva.
1.2.7. Desarrollo y selección de herramientas de evaluación
El análisis del puesto y las especificaciones definidas permitirán identificar con mayor
facilidad el tipo de ejercicio y técnica de evaluación a utilizar así como disponer de los
criterios de desempeño a exigir. Este punto se desarrolla mas detalladamente en la parte
II de la presente guía.
1.3 Síntesis de los componentes esenciales en el proceso de construcción de

perfiles.
En el punto anterior hemos desarrollado el proceso de construcción de perfiles paso a

paso, a continuación se sintetiza el proceso en los cinco componentes esenciales en todo
proceso:
• Informantes claves: son las diferentes fuentes de información acerca del trabajo.
¿Quienes? Son personas que realizan el trabajo, expertos, jefes, etc. pero también se
incluyen documentos de trabajo, decretos de estructuras, etc. Es importante
seleccionar las fuentes de información sobre la base de la calidad de la información
que brinden. ¿Conocen el puesto y el proceso amplio donde este puesto está inserto?
¿Conocen las iniciativas y criterios de calidad?.
• Insumos: Incluye la información sobre lo que el agente realiza, las condiciones bajo
las que trabaja, el equipamiento que debe operar, como impacta lo que realiza en el
proceso mas amplio, la naturaleza de la cultura del organismo y los atributos
necesarios para desempeñarse adecuadamente.
• Transformación: el objetivo clave del proceso de construcción de perfiles consiste

en la traducción de los insumos relativos al trabajo actual y futuro, de la cultura
actual y futura en un conjunto de atributos específicos que debe poseer el ocupante
del puesto para asegurar un buen desempeño. Es decir, la transformación
normalmente implica la identificación de que experiencias (educación,
entrenamiento y trayectoria laboral) proveerán el nivel de dominio y maestría que se
requieren en los postulantes. En todos los casos, el objetivo es transformar los
insumos en información y herramientas útiles para los usuarios del proceso.
• Productos a obtener: idealmente, el resultado de este proceso es una clara

descripción del trabajo y la cultura de la organización y, lo que es más importante,
claras especificaciones del puesto. Estos productos deben estar en un formato
amigable, instrumental y práctico para los usuarios y beneficiarios del proceso.
• Usuarios / beneficiarios: los usuarios del proceso incluyen a todas las personas
involucradas en la gestión de las personas dentro de la organización. Los
subsistemas de planeamiento, reclutamiento y selección, promoción y capacitación,
evaluación de desempeño pueden optimizarse y ser más efectivos cuando están
basados en un mismo conjunto de atributos relevantes y claramente definidos.
Informantes Insumos Transformación Productos Usuarios /

claves beneficiarios
Ocupantes del Información Identificación de Descripción

puesto acerca del atributos extensiva del
trabajo, entorno, (conocimientos, puesto Postulantes
Supervisores condiciones y habilidades, Supervisores
Pares cultura aptitudes y
organizacional motivación) Perfil de los Organo y/o
Usuarios atributos más Comité de
importantes y Selección
Personal RH
necesarios. Area de
Expertos Personal
Clarificación y
Documentos especificación de
del puesto y los atributos Selección de
área herramientas de
selección
(Entrevistas,
simulaciones,
Información de Priorización de los pruebas
los cambios atributos técnicas, tests e
futuros del inventarios de
puesto, la personalidad)
organización y de acuerdo al
su cultura. trabajo, cultura
Recolección de de la
criterios de organización y
desempeños perfil de
Información
favorables y atributos.
sobre los desfavorables
atributos
necesarios
para un buen
desempeño en
el presente y
en el futuro.

Parte II. Selección de herramientas y técnicas de evaluación
La sabiduría de la decisión de selección depende de la calidad de la evaluación, por

consiguiente de la pertinencia de los métodos utilizados para juzgar la adaptabilidad del
individuo al puesto de trabajo o a la función que se le va a asignar y de la evaluación de
las posibilidades que tiene de desarrollar su carrera profesional.
El comportamiento del hombre en el trabajo es la resultante compleja de las cualidades

individuales y de los factores situacionales que conciernen al puesto de trabajo, a las
políticas de gestión de personal de la organización en su conjunto, al entorno
económico, técnico y social, externo a la organización. En consecuencia, los métodos
de evaluación deben adaptarse y contemplar la naturaleza del puesto, el contenido de las
funciones y aspectos organizacionales.

2.1 Etapas del proceso de selección y técnicas de evaluación
Se sugiere el siguiente ordenamiento de las etapas de selección de forma de optimizar el

uso del tiempo, de la competencia de las personas involucradas en el proceso y a fin de
evitar la movilización de los aspectos personales más íntimos de los postulantes antes de
comprobar si cumplen con los requerimientos formales y técnico -profesionales
necesarios para el buen desempeño en el puesto.
Etapas del proceso de selección
Evaluación de Evaluación Evaluación Entrevista

antecedentes técnica personalidad laboral
curriculares
Mencionamos a continuación distintas técnicas de evaluación a las que se puede recurrir

en las distintas etapas del proceso de selección, teniendo en cuenta la relación costo-
efectividad. En capítulos posteriores serán descriptas.
Etapa : Ä Objetivo:
Tiene como objetivo cotejar el cumplimiento de los
Evaluación de antecedentes curriculares de los postulantes y los criterios de
Antecedentes calificación establecidos para esta etapa.
Técnicas de evaluación
Para este objetivo y considerando que se puede tratar de un número considerable de
postulaciones, la técnica utilizada con mayor frecuencia es la evaluación de los
predictores biográficos a partir del completamiento de un modelo de formulario
preestablecido de antecedentes, inventarios de formación y experiencias, etc. Es
importante identificar claramente los ítems a considerar, la especificación de los
indicadores y el rango de clasificación en cada ítem.
Se trata de investigar con mas profundidad el ajuste de los
Evaluación Técnica aspirantes a los requerimientos de conocimientos y
competencias técnicas del puesto. Es decir, si el postulante
puede aplicar sus conocimientos, habilidades y formación a
situaciones concretas según los requerimientos típicos del
puesto.
Las técnicas implementadas deberán permitir evaluar la capacidad del candidato de
instrumentar sus conocimientos, formación y experiencia a situaciones y casos
concretos. De esta forma se convalida y se logra mayor precisión en la medida en
que los candidatos pueden traducir sus saberes en desempeños y soluciones a
situaciones similares a las que requiere el puesto. Considerando que a esta altura
del proceso aún el universo de candidatos puede ser numeroso, se recomiendan
técnicas de administración colectiva y resolución individual por medio escrito.
Las técnicas sugeridas para el logro de estos objetivos consisten en: Muestras de
trabajo (ej. Prueba de tipeo), estudio y resolución de casos, ejercicios de simulación
con alto contenido técnico (ej.: canasta de papeles, agenda, análisis de problemas,
etc.). Si bien el uso de exámenes escrito del tipo pregunta y respuesta conceptuales
evalúa la acumulación de saberes técnicos, resultan limitados para evaluar la
aplicación práctica de los conocimientos, su comportamiento actual y el producto de
su desempeño.
Evaluación de Busca profundizar y establecer, con la mayor certeza
Personalidad posible, el nivel de ajuste humano (características
personales y comportamientos) al puesto y entorno cultural.
Los ejercicios de simulación permitirán identificar comportamientos relacionados con
un desempeño adecuado y las técnicas psicológicas evidenciar la presencia del estilo
personal y rasgos de personalidad deseados. Las técnicas de evaluación utilizadas
varían según los niveles ocupacionales a los que se aplican.
Esta etapa es opcional y requiere de la presencia de un profesional matriculado en
psicología en caso que se utilicen técnicas psicológicas.

Entrevista Laboral Se orienta a conocer a los candidatos que han logrado un
adecuado ajuste técnico-profesional y a establecer el grado
de ajuste global (experiencia, comportamientos,
características de personalidad y motivación) de los
candidatos a los requerimientos y condiciones del cargo
En esta etapa se establece un contacto personalizado con los candidatos. Dado que
el universo de candidatos es menor, la técnica recomendada es la entrevista. Esta
técnica permite indagar acerca de las motivaciones, estilos y preferencias
personales.
Existen diversos tipos de entrevistas, se sugiere aquellos tipos de entrevistas que
además de obtener información de la motivación y expectativas de los candidatos,
permitan evaluar y relevar evidencia de comportamientos relacionados a desempeños
destacados, competencias institucionales y de gestión2 (ej. Entrevista BEI, entrevista-
test, etc.).
2.2 Descripción de técnicas y métodos de evaluación.
2.2.1. Muestras de trabajo:
Provee información acerca de cómo el postulante responde frente a situaciones con alto
contenido relativo al puesto. Es decir, el candidato desempeña actividades que son
tareas típicas del puesto. La diferencia con las simulaciones radica en que la muestra de
trabajo, las tareas son específicas y se evalúa que tan bien el postulante desempeñó la
tarea y la calidad del producto obtenido (ej: errores de tipeo cometidos). Mientras que
en las simulaciones se evalúan las dimensiones de competencias (rasgos,
características).
2.2.2. Periodo de prueba y/o pasantías:
Una lógica extensión de la técnica anterior (muestra de trabajo), es el tradicional

período de prueba. El candidato es contratado por un término de tiempo y su desempeño
es revisado y evaluado al finalizar el período de prueba. La ventaja de esta herramienta
consiste en la posibilidad de obtener una evaluación extensiva de las fortalezas y áreas
de mejoras del candidato en el puesto de trabajo específico.
2.2.3. Ejercicios de Simulación:
2
Detalle de las competencias institucionales y de gestión pueden encontrarse en el Directorio de
competencias elaborado por la ONEP (en elaboración).
El aporte mas importante de los ejercicios de simulación, es que consiguen reflejar la
complejidad de los puestos de trabajo y reproducen incidentes referidos a la tarea en
cuestión.
Antes de preguntar a un candidato sobre como responde al trabajo en equipo, estos

ejercicios permiten observar y evaluar su conducta actual y los comportamientos que
despliega en situación de equipo. Un ejemplo común es un ejercicio de simulación de
liderazgo. Los candidatos están reunidos en grupo sin un rol de líder establecido y se le
dan instrucciones para resolver un problema relativo al trabajo. Observadores
entrenados registran y luego evalúan a los candidatos en referencia a las dimensiones
relevantes del trabajo en equipo. Las ventajas de estas técnicas son varias: los
candidatos responden favorablemente a estos ejercicios y los consideran como
pertinentes; permite tener una idea del futuro trabajo.
Algunos ejercicios son más precisos que otros para evaluar distintas destrezas y varían
en cuanto a tiempo de preparación, confección y métodos de evaluación. En todos los
casos el grado de complejidad del ejercicio o situación a resolver varía de acuerdo al
perfil a evaluar. Existen infinidad de ejercicios de simulación, si bien entre los mas
conocidos y difundidos se encuentran:
2.2.3.1 Ejercicios de simulación grupal
Los ejercicios en grupo permiten observar a los postulantes en su relación con otros
postulantes. Van desde la forma mas simple y menos estructurada (reunir a los
participantes y darles u tema de conversación) a formas mas complejas donde deben
resolver un problema.
- Discusión en grupos sin rol atribuido: Se presentan distintos temas o situaciones de

problemas, donde el grupo debe elegir uno y debatirlo entre ellos hasta llegar a una
solución. Se trata de situaciones complejas en las que la escasa información
brindada permite múltiples soluciones, abordajes e interpretaciones.
Permite evaluar: Comunicación oral, relaciones interpersonales, capacidad de
escucha, compromiso con la organización, iniciativa.
- Discusión en grupos con rol atribuido: Aquí se le pide a cada participante que
cumpla con dos objetivos específicos - no necesariamente compatibles -: defender
con convicción un rol dado y llegar a una solución donde se logre la adhesión del
grupo. Los dos escenarios mas frecuentes son:
- El de la función publica: cada participante tiene que defender un proyecto y el
grupo debe establecer las prioridades en función de los fondos disponibles.
- Comisión del departamento de personal: cada participante presenta a un candidato
a reclutar o a promover y el grupo debe llegar a una clasificación de las personas
presentadas.
Permite evaluar: influencia, autoridad, expresión oral, relaciones interpersonales,
etc.
- Juegos de negocios: Consiste en que un grupo de participantes deben tomar

decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta
informática.

El escenario reproduce diversas alternativas de interacción de variables de gestión,
de modo que cada variable afecta a las demás y de manera tal que las sucesivas
“jugadas” o movimientos efectuados modifican y condicionan el escenario que se
encontrara en la próxima “jugada”. Esto permite reproducir condiciones de
situaciones muy complejas (nivel estratégico) y permiten evaluar: pensamiento
estratégico, toma de decisiones de altísima complejidad (ejemplo: acuerdos
internacionales), liderazgo, capacidad para tomar riesgos, iniciativa, flexibilidad.
- Ejercicios de negociación: Pueden darse incluyendo sólo dos candidatos, un

observador y un participante, o un grupo. La mayor parte de los ejercicios de
negociaciones son procesos complejos que requieren tiempo de preparación. Los
temas pueden incluir recursos, pagos, servicios o compra de equipamiento.
Las principales competencias que pueden evaluarse son: negociación, persuasión,
orientación a resultados, flexibilidad, planeamiento.
2.2.3.2. Ejercicios de simulación individual. Estos ejercicios se caracterizan

porque al candidato se le presentan problemas que son habituales en los niveles
gerenciales, o bien situaciones técnicas complejas, y permiten evaluar atributos tales
como planeamiento, organización, comunicación escrita y oral, iniciativa y toma de
decisiones. Algunos de ellos son:
- Bandeja de entrada: el participante recibe un cúmulo de información a través de

papeles de trabajo, que difieren en complejidad, importancia y urgencia
(reproduciendo los que se podría encontrar en la gaveta de entrada de un día
común del puesto de trabajo al que aspira. Ej: cartas, notas, memos, informes de
gestión, notas técnicas, recursos, pedido de licencia, etc.) Deberá, en un tiempo
preestablecido, documentarse y determinar el accionar en cada caso.
Para generar realismo en la situación puede recurrirse a usar diferentes estilos y
tamaños de papeles, material escrito a mano y tipeado, comentarios en cartas como
si hubiese sido circulado entre diferentes personas. Habitualmente los ítems están
interrelacionados para agregar complejidad al mismo tiempo que realismo.
Requiere brindarle al participante instrucciones muy bien elaboradas. La escena
esta establecida de forma tal a que debe trabajar solo (o domingo o por la noche)
y por ello debe escribir todas las cartas e instrucciones que de a otro en vez de usar
el teléfono.
Asimismo, se crea una presión de tiempo a partir de darle al postulante un tiempo
limitado antes de la partida. Se provee descripciones e historia de la organización
o departamento al que pertenece el puesto, políticas, datos de personal, etc.
Permite evaluar: comunicación escrita, estándares de trabajo (ej: normas de
documentos, etc.), iniciativa, planeamiento y organización, delegación, análisis y
juicio, decisión.
- Variantes de este tipo de simulación son: los ejercicios de Organización y

Planeamiento a través de los cuales se puede evaluar la habilidad para establecer y
proyectar planes de acción.

- Análisis de Problemas. aquí también se simula una situación de trabajo en donde
se relevan las habilidades para distinguir lo esencial de lo fútil o para identificar
los componentes y/o criticidad de los problemas. En la misma modalidad, pueden
diseñarse ejercicios que evalúen al individuo en sus capacidades para programar
una nueva asignación de tareas frente a potenciales problemas de la organización.
Permiten evaluar: creatividad, toma de riesgo, planeamiento y organización,
análisis, juicio y decisión.
- Organizar la agenda: Se trata de organizar y cumplir con una lista de compromisos

condicionados por tiempos y otras variables a integrar.
- Presentaciones: Consiste en hacer una exposición oral delante de un observador

sobre un tema especifico. Tiene a su disposición elementos de soporte para la
presentación, estando la duración limitada con precisión. Permite evaluar la
habilidad para presentar ideas complejas a otras personas utilizando un lenguaje
claro en un tiempo limitado. Comunicación oral, creatividad, persuasión,
- Estudio de casos: En este tipo de ejercicio, los participantes reciben información

sobre una situación y se le solicita que recomienden cursos de acción adecuados.
El contenido de material puede requerir decisiones financieras, estrategias de
servicios, soluciones de temas de personal o de trabajo en un departamento,
reorganización compleja de una división o agencia, etc.
Permite visualizar como el postulante resuelve el problema o dilema planteado,
como clasifica la información reconoce y documenta los problemas, genera
soluciones alternativas y formula su defensa.
Luego de la etapa de análisis, se les puede requerir a los participantes, que
preparen un informe para ser presentado a una instancia superior o presentar sus
ideas a un entrevistador o bien discutirlo en grupo para que lleguen a una
recomendación en conjunto. En este caso se podrá evaluar también aspectos de
liderazgo, trabajo en equipo y comunicación escrita.
2.2.3.3. Ejercicios de simulación bipersonal. En estos casos se sitúa al candidato

en situaciones bipersonales que podrían presentarse entre director / gerente y personal a
cargo; representante de atención público/ beneficiario, etc. Estos ejercicios son
particularmente efectivos para evidenciar comportamientos de competencias como
comunicación oral, empatía, resolución de problemas, habilidad interpersonal.
- Búsqueda de información: al participante se le brinda una pequeña descripción de

las circunstancias de un problema o incidente. El debe buscar mayor información
para lo cual se le invita a que realice preguntas durante diez o veinte minutos a un
“informante” para tomar conocimiento de la situación, analizar el problema y
preparar una decisión. Una vez finalizado el tiempo tendrá que expedirse y
fundamentar su decisión. Ejemplos de situaciones pueden ser Recurso ante el
orden de mérito definitivo, reconsideración de la cancelación de un proyecto por
razones de presupuesto.
Permite evaluar: habilidad para buscar información y analizar problemas a partir de
formular preguntas, habilidad intelectual (claridad de pensamiento, razonamiento
abstracto y practico, capacidad para modificar conclusiones), comprensión del
entorno organizacional, construcción de relaciones.
- Reunión con un agente que le reporta: frecuentemente los jefes deben manejar
situaciones difíciles de uno a uno, con subordinados.
Este tipo de ejercicio puede simular una reunión de un problema con el empleado,
como por ejemplo temas de mal desempeño, no cumplimiento de objetivos y tarea,
evaluación de desempeño, etc.
Permiten evaluar: habilidades de gestión del personal, liderazgo, Sensibilidad
interpersonal, comunicación, etc.
- El cliente furioso: el participante recibe la visita de un usuario insatisfecho por un

servicio. El participante cuenta con ciertas informaciones sobre la situación y la
relación previa con el cliente. El objetivo del participante será reconstituir los
hechos y resolver el problema. Permite evaluar aspectos relativos a la capacidad de
análisis y resolución de problemas administrativos.
- Visita de un representante: el participante tiene como objetivo convencer a un

usuario de comprar un producto o servicio. Los comportamientos requeridos se
relacionan con la capacidad de persuasión, expresión oral, cordialidad y sentido de
servicio. Si bien en la Administración Pública, existen pocas o nulas acciones de
venta, este tipo de ejercicios podría ser adaptado para situaciones de inspectores y/o
puestos que requieran tareas de educación en los derechos y deberes ciudadanos.
2.2.4 Centros de evaluación ( Assessment Center ):
El centro de evaluación es un programa de evaluación que puede utilizarse con

objetivos de selección y desarrollo. Es un método que integra distintas técnicas de
evaluación y permite observar y evaluar competencias. Esta herramienta es usada para
evaluar en forma sistemática la conducta y desempeño de un grupo reducido de
candidatos. Específicamente, los centros de evaluación están caracterizados por:
• Uso de múltiples técnicas de evaluación (incluidas varias simulaciones),

• Los ejercicios están diseñados para evaluar múltiples competencias,
• Los participantes son observados por varios evaluadores,
• Los evaluadores son capacitados en la observación, registro y evaluación de
conductas,
• Se obtiene información sistematizada y objetiva.
2.2.5. Predictores Biográficos
Se refiere a las herramientas que permiten obtener información biográfica acerca de las
experiencias pasadas del candidato.
• Formularios tipo: son útiles en situaciones con un gran numero de postulantes.

Permiten determinar si los postulantes reúnen los mínimos requerimientos y en
consecuencia pueden continuar en el proceso de selección. Si han sido construidos
en forma apropiada y ponderada, pueden incrementar la utilidad en el proceso de
selección reduciendo el universo de candidatos aptos.
• Inventarios de formación y experiencia: es una técnica innovadora y refinada de los

formularios tipo. Esta técnica presenta a los postulantes un listado de habilidades y
competencias y se recoge un informe personal del postulante acerca del dominio de
sus habilidades y comportamientos. Los postulantes identifican competencias que
han desarrollado y presentan la información biográfica presentando en forma
detallada la experiencia donde esta competencia fue desplegada.
2.2.6. Entrevistas
La entrevista es una de las técnicas más usadas en selección de personal. Una de las
razones de su popularidad consiste en su comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el postulante y este sobre la organización.
Existen distintos tipos de entrevistas según la etapa del proceso de selección en que se
realice y los objetivos a indagar.
• Entrevista estructurada: se trata de una secuencia de preguntas predeterminadas que

se realizan a todos los postulantes. Permite una fácil comparación de la información
suministrada, pero al tratarse de una guía pautada y estándar, no posibilita indagar
en otras áreas de interés que pueden ser importantes para conocer al candidato y
realizar una evaluación de potencial.
• Entrevista mixta o semiestructurada: consiste en una guía de preguntas abiertas,

focalizadas en el objetivo perseguido, que actúan como facilitadoras del diálogo. Al
combinar una guía orientadora de preguntas con una estructura comunicacional
abierta, posibilita la comparación entre la información que proporcionan los
distintos postulantes y la singularidad de cada uno de ellos, en una secuencia ágil y
situacional.
• Entrevista de panel. En este caso, varios entrevistadores formulan preguntas al

postulante, previo acuerdo sobre los temas a indagar. La ventaja de esta técnica es
que permite que diferentes entrevistadores puedan compartir sus puntos de vista
respecto al mismo, si bien puede generar una situación de alta ansiedad al
postulante, quien se siente evaluado por un “tribunal”.
• Entrevista-test: en este tipo de entrevista el postulante es puesto en “situación”

profesional similar a la que comprende el puesto a cubrir. El entrevistador simula
situaciones reales y solicita al candidato que responda a preguntas: “¿Qué haría en
tal situación?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, etc.. Este tipo de entrevista puede ser útil cuando
se requiere saber como reaccionará el postulante en una situación determinada, pero
tiene el riesgo de perder la confianza y bloquear la comunicación.
• Entrevista provocativa: es un método de selección que se basa en una actitud semi-

directiva. La provocación no es gratuita: tiene el objetivo de crear una comunicación
adulta que finaliza en una forma de negociación. Provocar una comunicación y
negociar, es por sobretodo una actitud para seleccionar dirigentes. El riesgo de esta

técnica es que puede tornarse muy estresante porque desestabiliza al postulante
poniéndolo constantemente en dificultades.
• Entrevista BEI o de incidente critico: es una entrevista de indagación conductual en

el contexto de un incidente, se obtiene información de comportamientos que el
postulante desplegó en una situación especifica, describiendo las acciones y
resultados obtenidos.
2.2.7. Tests y cuestionarios
Existen numerosos tests para ajustar a las situaciones particulares y la colección de ellos
se llama batería de tests. La batería que se utiliza en la evaluación varia de acuerdo con
el profesional que la realice y de las características que se buscan en el postulante. Los
tests también puede formar parte del centro de evaluación (Assessment center).
2.2.7.1 Tests cognitivos (de inteligencia).
Los tests de inteligencia están diseñados para medir las habilidades intelectuales o
cognitivas de una persona, pueden focalizarse en una habilidad general o medir varias
habilidades mentales por separado (habilidades numéricas, verbales, visualización
espacial, visualización mecánica, etc.). Los tests cognitivos han probado ser útiles como
predictores de la capacidad individual para aprender y desempeñarse. Cuanta mayor
complejidad tenga el trabajo a realizar, mas válido y útil resultara la evaluación de la
capacidad cognitiva dadas las características cambiantes del entorno laboral actual. Se
requiere que el postulante aprenda conceptos, técnicas y habilidades variadas y
complejas.
El núcleo común de la mayor parte de los tests de inteligencia está en la habilidad de

comprender y manejarse con abstracciones como palabras, números u otros símbolos.
Los tests informan el nivel de habilidad que la persona posee en razonamiento lógico y
deductivo, la habilidad de relacionar y comprender otras variables y problemas.
• Test de razonamiento crítico verbal: consiste en una serie de piezas de información,

las cuales deben ser leídas y comprendidas. Luego debe responder preguntas que
cubren la habilidad de detectar inferencias, deducción lógica, interpretación verbal
y evaluación de las fortalezas de argumentación.
• Tests de razonamiento crítico numérico: este tipo de tests examina la habilidad de

tomar decisiones correctas a partir de información numérica y estadística y mide la
habilidad de manejar números en un contexto práctico y realista. Permite evaluar la
habilidad del postulante y su capacidad de extraer información numérica de
información, reuniones y llegar a una decisión estadística y numérica sólida.
2.2.7.2.1. Tests de habilidades
Estos instrumentos permiten valorar los requisitos específicos de un individuo para un

determinado puesto. Se le presentan al candidato algunos ítems elaborados para sondear
su capacidad o disposición respecto a áreas definidas. Se utilizan para medir las diversas
funciones motrices, la velocidad o la coordinación de movimientos, la destreza manual,
rapidez de respuesta, concentración, etc. Algunos de ellos son: McQuarry, Bender, etc.
2.2.7.3. Tests proyectivos y cuestionarios de estilos personales
Estos instrumentos permiten evaluar y extraer información de los intereses, valores,

estilos de relación y características de personalidad. Agregan información al proceso de
evaluación y a la entrevista. Los tests cognitivos y de habilidades permiten conocer si
una persona tiene el potencial intelectual para comprender las tareas y los tests de
personalidad informan como la persona se manejara y que es lo más probable que
disfrute haciendo. En general, los cuestionarios de personalidad evalúan factores de
personalidad, desde la confianza y asertividad social, el estilo de aproximarse a
situaciones hasta la estabilidad emocional y decisión.
• Test proyectivos. Parten de la hipótesis de que los estímulos presentados (figuras,

manchas, etc.) mas bien poco estructurados y con pocas indicaciones, permiten al
evaluado proyectar hacia el exterior su mundo interior (ideas, necesidades, afectos,
etc.). No existen respuestas acertadas o equivocadas, estos tests son útiles para
obtener una visión global de la personalidad del postulante. Los más conocidos son:
Rorschach, TAT, TRO, etc.
• Cuestionarios de estilos personales: cuestionarios orientados a descubrir el estilo de

personalidad, trazar un perfil de personalidad en relación a factores
predeterminados. Las respuestas permiten conocer cómo piensa, siente y
preferencias personales. Los mas conocidos son: MMPI, 16PF, Cuestionario de
personalidad de Eysenck (EPI), etc.
2.3. Relación de los factores de personalidad y las competencias.
A pesar que la habilidad intelectual es un importante requerimiento para el trabajo, no

puede asumirse que un test de tal habilidad se correlacione con un criterio de
desempeño exitoso.
Las aptitudes y rasgos de personalidad (factores de personalidad) permiten caracterizar

a los individuos y explicar las diferencias de sus comportamientos en la ejecución de
tareas en forma aislada del entorno organizacional en que actúe. En tanto, las
competencias se refieren a la puesta en acción – en forma integrada – de aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos para realizar una misión compleja en
el marco de una organización “determinada” y alineada al espíritu de su estrategia y de
su cultura.

Es decir las competencias están relacionadas con las aptitudes y rasgos de personalidad,
y no pueden desarrollarse si las aptitudes y rasgos de personalidad no están presentes,
pero las competencias no pueden reducirse a una característica de personalidad sino que
constituyen una categoría especial de características individuales ligadas en forma
estrecha con los valores y conocimientos propios de ese contexto organizacional. Por
ello, la necesidad de utilizar distintas técnicas en los procesos de selección.
En el siguiente cuadro, se mencionan, a modo de ejemplo, alguno de los factores de

personalidad que subyacen a las competencias.
Competencia Factores de personalidad

Orientación al logro Tenacidad. Concentración. Estabilidad emocional.
Emprendimiento
Orientación al ciudadano Comunicación. Consideración y Empatía
Compromiso con la Afabilidad. Actividad y energía. Asertividad
Organización
Integridad y Etica profesional Confiabilidad. Honestidad. Responsabilidad
Trabajo en equipo y cooperación Afabilidad. Sujeción a normas. Perfeccionismo
Iniciativa Energía. Autosuficiencia. Seguridad personal.
Emprendimiento.
Flexibilidad Estabilidad emocional. Apertura al cambio
Compromiso con el aprendizaje Curiosidad.
Dominio técnico profesional Capacidad de análisis y síntesis. Razonamiento lógico
Capacidad cognitiva Razonamiento abstracto. Capacidad de análisis y
síntesis.
Uso de tecnología Capacidad de aprendizaje. Creatividad.
Liderazgo de Visión Liderazgo. Afabilidad. Osadía.
Construcción de relaciones Sociabilidad. Creatividad.
Comprensión del entorno Persuasión e influencia. Razonamiento abstracto.
organizacional.
Planificación y gestión Organización y Método. Concentración. Perseverancia.
Normas.
Desarrollo de personal Empatía. Consideración. Confianza

2.4. Técnicas de evaluación y competencias.
Competencia
Entrevista semiestruct
Cuest. estilo personal.

/ técnica de
Entrevista-test / BEI
Grupo sin liderazgo
Analisis problemas
Bandeja de entrada
Tests de habilidad.
evaluación
Juego de negocios
Org. Y planeam.
Tests proyectivo
Estudio de casos
Reunión subord.
Visita represent.
Tests inteligen.
Búsqueda info.
Cliente furioso
Negociaciones
Presentación
Agenda
Orientación al X X X X X
logro
Orientación al
X X X X
ciudadano
Compromiso
X X X X
con la
Organización
Integridad y X X X X
Etica
profesional
Trabajo en X X X X X
equipo y
cooperación
Iniciativa X X X X X X
Flexibilidad X X X
Compromiso X X X X
con el
aprendizaje
Dominio
X X X X
técnico
profesional
Capacidad X X
cognitiva
Uso de X
tecnología
Liderazgo por X X X X X
la Visión
Construcción X X X X
de relaciones
Comprensión X X
del entorno
organizacional
Planificación y
X X X
gestión
Desarrollo de
X X X X X X
personal

Parte III. Ponderación de factores de evaluación en el proceso de
Selección
Los artículos 22 y 23 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94, establecen que: “En la

evaluación de los aspirantes se tomarán en consideración los siguientes factores:
Formación, Experiencia laboral y características, habilidades y aptitudes personales”,
“Los puntajes se asignarán a los factores establecidos. La calificación resultará de la
suma de los puntajes obtenidos por la evaluación de cada factor”.
A fin de establecer pautas y criterios homogéneos, se propone una guía metodológica

para la ponderación de los factores de evaluación en los procesos de selección de cargos
simples3.
3
La misma podría ser utilizada para la selección de cargos con Función Ejecutiva.
3.1. Definición de la ponderación relativa de los factores de selección del cargo.
El articulo 7 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94, punto b) establece que el llamado a

inscripción deberá contener “[......] requisitos básicos para su cobertura con su
ponderación relativa”. Es decir en la convocatoria y en la ficha de inscripción deberá
constar:
Formación profesional: ___ %

Experiencia laboral: ___ %
Personalidad: ___ %
La ponderación relativa a cada uno de los factores variará de acuerdo al cargo a

seleccionar. Deben tenerse presentes cuáles son los objetivos del puesto, las principales
actividades, en orden de prioridad e importancia, así como las competencias requeridas
para desempeñarse en el puesto en un determinado contexto organizacional. Esto dará
una incidencia relativa a los distintos factores a evaluar entre los postulantes y los
puntajes correspondientes en función del nivel y perfil requerido por el cargo. A modo
de ejemplo:
Tipo de puesto Formación Experiencia Personalidad Total

profesional laboral
1. De dirección o conducción 30% 40% 30% 100%
2. De asesoramiento 50% 30% 20% 100%

especializado
3. De ejecución con atención a 15% 40% 45% 100%
público y/o usuarios internos
4. De ejecución sin atención a 35% 40% 25% 100%
público y/o usuarios internos
En el cuadro anterior se dan cuatro ejemplos de distintos cargos a concursar. Cada uno
requiere una ponderación relativa diferente de acuerdo a las características y exigencias
del puesto.
Caso 1: corresponde a un puesto de dirección o conducción de un área y equipo de

personas, esto requerirá que la persona posea una alta experiencia en posiciones
similares, cualidades personales para conducir un grupo de personas y conocimientos
suficientes como para tomar decisiones.
Caso 2: es el caso del ocupante un puesto que debe expedirse en forma constante en
opiniones o asesoramientos técnicos, con poca relación con otras áreas o interlocutores.
Caso 3: se trata de un puesto con alta exposición a publico diverso y constante, cuya
tarea consiste en entender, atender y responder a las consultas particulares de cada
ciudadano o usuario.
Caso 4: en este caso, el puesto implica conocimientos técnicos para resolver problemas
técnicos complejos, pero con baja exposición en el trato con otras personas.
3.2. Dinámica de ponderación de los factores en el transcurso del proceso de

selección.
Una vez establecida la ponderación relativa para el cargo a concursar se deberá proceder
a analizar y determinar cómo serán evaluados los distintos factores a lo largo del
proceso.
Las distintas etapas del proceso de selección brindan evidencia de los factores en
distinta magnitud y modalidad, por lo que es importante definir cómo estructurar el
proceso y asegurar la obtención de un puntaje del aspirante en cada etapa, a fin de llegar
a una elaboración objetiva del Orden de Mérito.
3.2.1. Correlación de los factores en cada una de las etapas del proceso de
selección.
El siguiente cuadro pone de relieve la predominancia de los factores y la posibilidad de

evaluar y obtener evidencia de los mismos en cada etapa del proceso de selección:
Factores / Etapas4 Formación Experiencia Personalidad

profesional laboral
(F) (E) (P)
Evaluación de Antecedentes5. Alta Media Baja
Evaluación Técnica6. Media Alta Baja
Entrevista Laboral7. Media Media-Alta Media-Alta
Evaluación de Personalidad8. Baja Baja Alta
4
En la parte II se detallan los objetivos y características de cada una de las etapas.
5
Art. 17 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94
6
7
Art18 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94. Denominada "Evaluación Laboral", determina que se
efectuará al menos una entrevista para valorar la adecuación de la formación, experiencia laboral y
cualidades personales.
8
Se obtiene alta evidencia del factor Formación Profesional en la etapa de Evaluación
de Antecedentes, y evidencia media en las etapas de Evaluación Técnica y en la
Entrevista Laboral. Si en las etapas mencionadas anteriormente se realizan pruebas del
tipo resolución de problemas que requieran conocimientos técnicos, se obtendrá
información de cómo los estudios realizados (Formación) son aplicados y utilizados de
forma práctica en situaciones específicas.
El factor Experiencia Laboral puede ser analizado con evidencia sólida en la

Evaluación Técnica, por ejemplo a través de situaciones o casos que reflejen las
problemáticas, decisiones y uso de criterio técnico-profesional que requiera el cargo a
concursar. En la Entrevista laboral se obtiene también evidencia, pero en menor medida.
Se obtiene alta evidencia del factor Personalidad en la Evaluación de Personalidad y

con evidencia media en la Entrevista Personal, en la medida en que la misma sea
preparada con antelación y se estructuren preguntas de incidentes críticos.
Cabe mencionar, que tanto la etapa de Entrevista Laboral como la de Evaluación de

Personalidad - además de evaluar los factores establecidos- permiten fundamentalmente
conocer personalmente a los postulantes, característica que, facilita la indagación sobre
motivaciones y aspiraciones. Estos aspectos, si bien no constituyen los factores de
evaluación antes mencionados, son consideraciones de relevancia al momento de
seleccionar el postulante adecuado para el cargo.
3.2.2. Determinación de las etapas en el proceso de selección
Para determinar las etapas a realizar durante el proceso de selección es importante

recordar que para asegurar mayor objetividad, equidad y transparencia en el mismo, se
debe obtener evidencia de los factores de evaluación en más de una etapa y/o
herramienta aplicada y ser evaluados por más de un evaluador.
Por consiguiente,
- Si en la Evaluación de Antecedentes se obtiene información de los factores

Formación (F) y Experiencia (E);
- Si en la Evaluación Técnica se obtiene información de los factores Formación (F) y
Experiencia (E);
- Si en la Evaluación Laboral se obtiene información de Experiencia (E) y
Personalidad (P) y
- Si en la Evaluación de Personalidad se obtiene información de Personalidad (P).
Una vez finalizado el proceso de selección y de acuerdo a cuáles hayan sido las etapas
realizadas, se obtendrá la siguiente evidencia de los factores de evaluación:

Etapas / Evaluación Evaluación Entrevista Laboral Evaluación de Resultado de la
Opción Antecedentes Técnica Personalidad evidencia
obtenida
Obligatoria Obligatoria, Obligatoria, Optativa
conjuntamente o conjuntamente o
no, con la no, con la
Entrevista Laboral Evaluación
Técnica
1 F F F - F+F+F=3F
E E E - E+E+E=3E
- - P P P+P=2P
2 F F F No se realiza la F+F+F=3F
etapa de
E E E E+E+E=3E
evaluación
- - P P=1P
3 F F No se realiza la No se realiza la F+F=2F
etapa de etapa de
E E E+E=2E
evaluación evaluación
- - P=0P
4 F No se realiza la F No se realiza la F+F=2F
etapa de etapa de
E E E+E=2E
evaluación evaluación
- P P=1P
5 F F No se realiza la - F+F =2F
etapa de
E E - E+E =2E
evaluación
- - P P=1P
6 F No se realiza la F - F +F=2F
etapa de
E E - E+E =2E
evaluación
- P P P+P =2P
Este cuadro describe las seis alternativas posibles para estructurar el proceso de
selección, de acuerdo a las etapas incluidas en el mismo:
• La opción 1 corresponde al proceso de selección donde se realizan todas las etapas

(las obligatorias y la optativa). Es la opción que recoge evidencia más completa y
sólida sobre la base de que el aspirante es evaluado en el factor Formación y
Experiencia laboral en tres instancias y el factor personalidad en dos.
• Le siguen las opciones 2 y 6. La elección de 2 ó 6, deberá realizarse teniendo en

cuenta la ponderación relativa de los factores de acuerdo al cargo a cubrir (es decir,
estará determinado por las exigencias y requerimientos del cargo a cubrir, sea éste
de predominio técnico, de conducción o de ejecución operativa).
• Las opciones 4 y 5 ofrecen evidencia limitada.
• La opción 3 presenta el inconveniente de no brindar evidencia de uno de los

factores, más específicamente el de Personalidad.
A los fines de asegurar la mayor transparencia, objetividad e igualdad de
oportunidades en el proceso de selección se recomienda la opción 1 .
La misma incluye las etapas de Evaluación de Antecedentes, Evaluación

Técnica, Evaluación de Personalidad y Entrevista Laboral, lo que permite
obtener una comprensión más profunda de los conocimientos, habilidades y
competencias de los aspirantes.

3.2.3. Ponderación de factores y elaboración de Orden de Mérito
A medida que transcurre el proceso de selección, se obtienen en cada etapa los puntajes
de los aspirantes, individualizados por factor.
Para obtener el puntaje final de cada aspirante, se deberá proceder de la siguiente forma:
• Paso 1: obtener el puntaje bruto de cada factor en cada una de las etapas.
• Paso 2: obtener el promedio bruto del factor en el proceso de selección.
• Paso 3: obtener el puntaje ponderado del factor en el proceso de selección.
• Paso 4: elaborar el Orden de Mérito.
A continuación se desarrollará cada paso.
3.2.3.1 Paso 1 - Obtención del puntaje bruto por factor en cada etapa del
proceso de selección.
Este paso consiste en obtener en cada etapa un puntaje por cada factor, es decir,:
En la etapa de Evaluación de Antecedentes curriculares se obtendrá un puntaje por el

factor Formación y otro de Experiencia por cada uno de los postulantes admitidos.
En la etapa de Evaluación Técnica se puntuará el factor Experiencia por cada uno de los
candidatos calificados en la etapa anterior.
En la Entrevista Laboral se obtendrá un puntaje por el factor Formación, otro por el

factor Experiencia y un tercer puntaje por factor Personalidad, y
En la etapa de Evaluación de Personalidad, el puntaje obtenido se asignará al factor

Personalidad.
De esta forma obtendremos los siguientes puntajes:
Evaluación Evaluación Entrevista Evaluación

Antecedentes Técnica Laboral Personalidad
Formación Formación9 Formación
Experiencia Experiencia Experiencia
Personalidad Personalidad
9
En la Evaluación Técnica se obtiene información tanto de factor Formación como del factor Experiencia
(tópico desarrollado en los puntos 3.2.1 y 3.2.2, de la parte III). Sin embargo, se debe tener en cuenta que
las herramientas de evaluación generalmente usadas en esta etapa se obtiene un puntaje único, el cual
condensa ambos factores y, que su discriminación es compleja.
Por lo tanto, se establece que a los fines de puntuación el puntaje obtenido será asignado -arbitrariamente-
al factor Experiencia , por ser éste el predominante en esta etapa.
Para la obtención de los puntajes en cada una de las etapas se recomienda referirse al
apartado 3.3 "Criterios de calificación para cada etapa en el proceso de selección".
3.2.3.1.1. Etapas sucesivas y excluyentes.
El articulo 16 de la Resolución ex S.F.P N° 481/94 establece que " Cada una de las
etapas se dará por aprobada o desaprobada siendo las mismas excluyentes en orden
sucesivo".
Si se habla de etapas sucesivas y excluyentes, esto requiere definir un puntaje mínimo

(y excluyente) en cada etapa, que determinará que aquellos aspirantes cuyo puntaje
hubiere sido inferior al mínimo establecido, no continuarán con la siguiente etapa en el
proceso de selección.
Ejemplo:
Se establece como puntaje mínimo excluyente en cada etapa, y para cada factor, 60
puntos.
Etapas Antecedentes Evaluación Evaluación Entrevista Califica para

Curriculares Técnica Personalidad Laboral el Orden de
Mérito
Aspirante 1 45 No califica
Aspirante 2 78 74 80 83 Califica
Aspirante 3 95 58 No califica
Aspirante 5 84 90 65 57 No califica
En el ejemplo se observa que tres aspirantes no continúan el proceso de selección por no

haber cumplido con un puntaje mínimo de 60 puntos en alguna etapa, y en consecuencia
no están habilitados para pasar a la siguiente.
3.2.3.2 Paso 2 - Obtención del promedio simple por factor.
El objetivo en este paso es obtener el promedio por cada factor a partir de los puntajes
obtenidos en las sucesivas etapas.

De esta forma se deberán sumar los puntajes obtenidos para cada factor en las diferentes
etapas del proceso y al total dividirlo por el numero de etapas en las que se obtuvo
evidencia.
Ejemplo:
Aspirante Z
Etapa / Factor Evaluación Evaluación Evaluación Entrevista Promedio simple x
Antecedentes Técnica Personalidad Laboral Factor
Formación 67 Sin datos Sin datos 63 (67 + 63) % 2
= 65
Experiencia 77 87 Sin datos 85 (77 + 87 + 86) % 3
= 83
Personalidad Sin datos Sin datos 74 69 (74 + 69) % 2
= 71,50
3.2.3.3 Paso 3 - obtención del puntaje ponderado por factor.
En este paso se debe calcular el puntaje ponderado de cada factor. Para ello se deberá
multiplicar el promedio bruto de cada factor por la ponderación relativa de cada factor
establecida al inicio del proceso de selección (ver apartado 3.1."Definición de la
ponderación relativa de los factores de selección del cargo")
Aspirante Z
Factor Promedio bruto Ponderación Puntaje ponderado

relativa10
Formación 65 30% 65 x 0,30 = 19,50
Experiencia 83 40% 83 x 0,40 = 33,20
Personalidad 71,50 30% 71,50 x 0,30 = 21,45
Puntaje global del aspirante para el Orden de 19,50 + 33,20 + 21,45

Mérito = 74,15
10
Se determinará de acuerdo al puesto de que se trate (apartado 3.1, parte III)
3.2.3.4 Paso 4 - Elaboración del Orden de Mérito
La elaboración de Orden de Mérito se obtendrá a partir del ordenamiento numérico del

puntaje global del aspirante, por cada uno de los postulantes que cumplieron y
aprobaron con todas las etapas establecidas para el proceso de selección.
Ejemplo:
De los aspirantes que cumplieron con todas las etapas (ejemplo citado en el punto
"sucesivas y excluyentes", apartado 3.2.3.1) se obtiene su puntaje global (resultado de la
suma de los puntajes ponderados por cada factor) a fin de elaborar el Orden de Mérito.
Formación Experiencia Personalidad Puntaje global Orden de

(30%) (40%) 30%) Mérito
Aspirante 2 78 x 0,30 74 x 0,40 83 x 0,30 77.9 2°
= 23.4 = 29.6 = 24.9
Aspirante 4 67 x 0,30 70 x 0,40 68 x 0,30 68.5 3°
= 20.1 = 28 = 20.4
Aspirante 6 87 x 0,30 90 x 0,40 88 x 0,30 88.5 1°
= 26.1 = 36 = 26.4
Como resultado se obtiene una Lista de orden de mérito donde el primer candidato es el
aspirante 6, el segundo el aspirante 2 y el tercero el aspirante 4.

3.3. Criterios de calificación para cada etapa en el proceso de selección.
La definición de los criterios de calificación y la certeza de que las herramientas que se

utilicen midan exactamente lo que se quiere medir en cada etapa, es muy importante.
Implica identificar los aspectos y requisitos relevantes del puesto y determinar
indicadores de evaluación objetivos, válidos y confiables.
Para proceder a la evaluación habrá que establecer cuáles serán los ítems de
calificación en cada uno de los factores para cada una de las etapas y luego determinar
las calificaciones otorgadas a cada ítem.
A continuación, desarrollaremos para cada una de las etapas, el establecimiento de los

ítems a considerar y la determinación de los puntajes máximos atribuidos a cada uno de
ellos.
La atribución de puntajes máximos para cada requisito estará en relación con la

ponderación de factores que se hubiere especificado para el puesto desarrollado en el
apartado 3.1
3.3.1. Evaluación de Antecedentes.
La Evaluación de Antecedentes tiene dos objetivos: a) establecer y validar la lista de los

admitidos y por otra parte b) obtener un puntaje por cada factor de esta instancia.
Para el caso de identificar las postulaciones que serán admitidas se deberá proceder a
comprobar el cumplimiento de los requisitos para el cargo que sean excluyentes.
En un segundo momento se evaluará y calificará a quienes sean admitidos de acuerdo a
los criterios y la Tabla de Valoración de Antecedentes determinada para el concurso.
En Anexo IV se adjunta, a modo de ejemplo, una tabla de valoración de algunos de los
ítems posibles a evaluar en esta etapa.
Ejemplo:
Formación Experiencia
Aspirantes Educ. Actualización, Total Experien Cargos Adm Docencia Investiga Total
Formal cursos, etc. cia APN privada ción
Aspirante z
Aspirante s
Aspirante t
En el factor Formación se identificaron dos ítems a evaluar (Educación Formal y

Actualización, Cursos, etc.). Asimismo, podría haberse incluido otros ítems, por
ejemplo, idiomas, conocimientos de Informática, etc.
El factor Experiencia se compone de 5 ítems (Experiencia general, cargos en
Administración Pública, cargos en la administración privada, docencia e Investigación).
En este caso también podrán variarse o incluir nuevos ítems en función de los
requerimientos del perfil.
3.3.2. Evaluación Técnica
En esta etapa se obtendrá el factor Experiencia (remitimos por esta determinación a la

nota de pie N°9).
En esta etapa se propone identificar ítems que evalúen conocimientos, habilidades y
competencias técnicas en las distintas formas de aplicación en que las mismas son
requeridas por el puesto.
A modo de ejemplo:
Experiencia
Ejercicios / Conocimientos Resolución de Desarrollo de Total
Aspirantes específicos de caso11 tema12
normativa en el
área
Aspirante 1
Aspirante 2
Aspirante3
En este caso se evalúa con diferentes ejercicios: a) uno, que evalúa los conocimientos
de normativa de uso en las actividades del área, b) otro, donde el aspirante deberá
aplicar sus conocimientos en forma práctica para una situación-problema y c) un
tercero, de generación de propuestas a partir de sus conocimientos teóricos y prácticos
en área de competencia. La valoración y puntuación de cada ejercicio deberá
establecerse de acuerdo a los requerimientos de las competencias técnicas del cargo.
Podrían también evaluarse conocimientos de cultura general, o incluirse otros ítems

como ser habilidades (ej. velocidad de tipeo, capacidad de redacción propia, etc.), etc.
dependiendo de los requerimientos del puesto.
3.3.3. Evaluación de Personalidad
El articulo 20 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94 establece que se podrán administrar

pruebas que permitan evaluar la adecuación de los rasgos y cualidades del aspirante a
los requerimientos del puesto y el Organismo.
11
"Resolución de Casos" seria el ítem donde se expone al aspirante ante una situación-problema propia
del puesto concursado, para demostrar su capacidad de análisis, toma de decisión y capacidad de
ejecución aplicando su experiencia en la temática especifica.
12
"Desarrollo de tema" sería el ítem donde se presenta un tema especifico (técnico) y se requiere que el
aspirante identifique el tema central y genere un desarrollo del mismo con propuestas de alternativas, etc.
La inclusión de esta etapa permite obtener información en forma rigurosa y profunda
acerca de las cualidades personales del aspirante y bastante evidencia sobre sus
competencias. Asimismo, contar con más información de las cualidades y rasgos de
personalidad, lo que ayudará a complementar lo que se ha recabado en la entrevista
laboral.
En el caso de realizarse esta etapa, el Organo de Selección deberá estar integrado

obligatoriamente por un especialista con Licenciatura en Psicología13.
La administración e interpretación de las pruebas y técnicas psicológicas así como la
evaluación de personalidad deberá ser realizada por un profesional matriculado en la
materia.
La información obtenida en esta etapa aportará evidencia sobre el factor personalidad.

Es importante precisar junto con el profesional matriculado las competencias que se
quieran evaluar y el uso de pruebas que cumplan con los criterios de validez y
confiabilidad.
3.3.4. Entrevista Laboral
En esta etapa se obtendrá evidencia de los tres factores, para ello es muy importante
planificar y estructurar la entrevista, identificando los ítems a indagar al momento de
preparar las preguntas con antelación.
Se recomienda reforzar en esta instancia la evaluación de aspectos y cualidades

personales así de competencias institucionales y de gestión a partir del uso de la técnica
de incidentes críticos.
Formación Experiencia Personalidad

Aspirantes Formación Experiencia Comp. Total Compet. Compet. Motivación Total
global global técnicas Institucional. de gestión
Aspirante z
Aspirante s
Aspirante t
En el cuadro se detallan conceptos generales, pero bien podría discriminarse y generar

ítems con mayor grado de desagregación. Por ejemplo, no hablar de competencias
institucionales, sino evaluarlas una por una, según sean requeridas para el cargo
concursado: por ejemplo, Trabajo en equipo, Compromiso con la Organización, etc.
13
Inc.6 del articulo 1 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94
3.3.4.1 Obtención del puntaje a partir de múltiples evaluadores
En la etapa de Entrevista Laboral, participan múltiples evaluadores, por lo que se

obtiene un puntaje por evaluador para cada uno de los factores. Esto es independiente
del hecho que las preguntas sean formuladas por uno o más de ellos
Es decir, al final cada evaluador puntuará al aspirante en cada uno de los factores y
luego, a partir de ese puntaje por factor, deberá calcularse el puntaje promedio por
factor para cada aspirante entrevistado.
Ejemplo:
Postulante Z
Formación Experiencia Personalidad
Puntajes individuales de cada evaluador
Evaluador A 67 75 65
Evaluador B 70 86 77
Evaluador C 68 78 84
Evaluador D 73 83 72
Puntaje promedio del Postulante Z por factor
69,5 80,5 74,5
En este ejemplo participaron cuatro evaluadores en la etapa de Entrevista Laboral. Cada

uno de ellos puntuó en forma separada al postulante en los tres factores.
Luego, se obtuvo el puntaje promedio del postulante por factor (sumando los puntajes
de cada evaluador, se lo dividió por cuatro).Se adjunta en Anexo VI, un formulario para
relevar los comentarios y puntajes de los múltiples evaluadores.
El puntaje de cada factor obtenido en esta etapa, será considerado para obtener el
puntaje simple por factor (de acuerdo a lo especificado en el apartado 3.2.3.2).

ANEXOS

Anexo I
El método de incidente critico.
Este método se basa en la siguiente pregunta:

¿Cuales son los comportamientos críticos que distinguen los desempeños
destacados de los desempeños deficientes?
El método implica relevar una gran cantidad de anécdotas de comportamientos

que describen desempeños buenos y pobres. Cada ejemplo debe describirse
identificándose:
• La situación o circunstancias que dieron lugar al comportamiento.

• La conducta que la persona tuvo, si fue muy efectivo o poco efectivo
(descripción del comportamiento especifico desplegado).
• Los resultados percibidos del comportamiento.
No se debe reducir los incidentes críticos a accidentes o conflictos que son de

naturaleza excepcional. Al contrario, los incidentes críticos incluyen, además
de estos eventos excepcionales, todos los tipos de eventos significativos en el
desarrollo normal del puesto de trabajo.
Tanto los ocupantes, supervisores o colegas pueden brindar información de los

incidentes críticos.
Una vez generados los incidentes críticos, son agrupados en dimensiones de

comportamientos (ej.: relaciones interpersonales, resolución de problemas,
etc.) y se infiere la importancia de estas dimensiones en el puesto analizado.
Luego, se toman de base para el proceso de selección.
Los incidentes críticos son especialmente útiles para desarrollar las preguntas
de las entrevistas BEI o ejercicios de simulación (desarrollados en parte II).
Recordar al realizar la entrevista:
• Identificar a quienes se entrevistara.

• Establecer una agenda. Prever tiempos y lugar.
• Generar un clima de confianza.
• Explicar los objetivos y acciones de lo que se hará.
• Registrar por escrito todas las informaciones.
• Evitar exponer sugerencias o criticas referentes a la manera en que el trabajo se este
efectuando.
• Agradecer la colaboración y el tiempo.

Anexo II
Valor de la actividad: Tiempo/frecuencia + (complejidad x Criticidad)
Tiempo / frecuencia: medida de tiempo usado Complejidad / Dificultad: dificultad de realizar

por semana en una tarea en relación con la tarea en forma correcta en relación con todas
otras dentro del puesto las demás tareas dentro del puesto
• Raramente • Una de las mas fáciles

• Por debajo del promedio • Mas fácil que la mayoría de las tareas
• Promedio • De mediana facilidad / dificultad.
• Por encima del promedio • Entre las mas difíciles
• Muy superior al promedio • Una de las mas difíciles
Criticidad / Consecuencias del error: grado en

el cual un desempeño incorrecto podría derivar
en una consecuencia negativa.
Las consecuencias del error son:
• Intrascendentes
• De poca importancia
• De cierta importancia
• Importantes
• Muy importantes
• Extremadamente criticas
Nivel de acción: se refiere al nivel de conocimientos y de ejecución demostrados para desempeñar

adecuadamente las tareas del puesto requerido.
Nivel de conocimientos Nivel de ejecución
Posee escaso conocimiento o conocimiento Captación y obtención de información

superficial
Conocimiento tangencial: es algo con lo que Elaboración de la información

tiene contacto, pero no lo maneja
directamente. También corresponde cuando
solo conoce y aplica el método.
Conoce los conceptos y es capaz de Análisis (conceptual y/o de

entender los resultados, pero no conoce indicadores) de la información
específicamente el método.
Conoce los conceptos, el método y es capaz Coordina y supervisa

de manejar sus resultados.
Es un tema en el que es especialista Define políticas.

probado, pues lo domina a la perfección.

Anexo III
DESCRIPCION DE PUESTO
Código
Puesto: nombre del puesto Area:

Reporte a: Numero de Colaboradores (directos e indirectos)
Identificación del puesto Precisar la situación del puesto en la estructura

organizacional, su dependencia y relaciones funcionales
Jurisdicción Secretaria u organismo descentralizado
Subsecretaria Dirección nacional o general
Nivel: Función Ejecutiva Cargo Simple
Nivel de Criticidad:
Remuneración: Adicionales:
Lugar de trabajo Horario de trabajo
Objetivo del puesto
Cuales son los objetivos generales y la finalidad del puesto. Resultados

esperados del puesto y el sentido de existencia dentro del organismo. ¿Que
aporta a la organización?.
Principales actividades
Detallar las responsabilidades y actividades principales à áreas de actividad, teniendo en
cuenta el grado de autonomía del titular. Objetivos precisos y situaciones significativas que
se presentan en el desempeño del puesto, considerando porcentaje de tiempo dedicada a
cada actividad, grado de dificultad y complejidad.
Atributos Personales para desempeñarse en el puesto

Requisitos formales:
Indicar referencia edad, nacionalidad, etc.
Formación (mínima excluyente):
Deseable:
Experiencia:
Indicar cantidad de años y naturaleza y tipo de experiencia previa que se requiere. (funciones, sector,
etc.)
Idiomas y Utilitarios informáticos:
Lengua y nivel requerido. Tecnología/ certificación, etc.
Competencias técnicas:
Indicar los conocimientos y habilidades técnicas necesarias y especificas.
Competencias.
Identificación de las competencias para el puesto, Indicando el criterio de desempeño (nivel de
tomando como referencia el Directorio de Competencias posesión de competencia según directorio de
para la Administración Publica Nacional (numero de competencias)
competencias sugerido 6 a 8)

Anexo IV
Tabla de valoración de los Antecedentes Curriculares
La fase de valoración de Antecedentes curriculares se efectuará de acuerdo con la

siguiente tabla con un máximo de 100 puntos. Como regla general, un determinado
mérito sólo podrá valorarse en un apartado o subapartado. Sólo se valorarán aquellos
antecedentes curriculares que se presenten en tiempo y forma y sean demostrados
de forma fehaciente.
Factor Formación ( /100)
Formación (máximo puntaje: 10 puntos)

Calificación del nivel de estudio alcanzado
Otras titulaciones universitarias distintas a la que sirvió como requisito de acceso:
- licenciatura o equivalente: 6 puntos.
- postgrado: 4 puntos.
- maestría: 6 puntos.
- doctorado: 10 puntos.
Puntos
Areas de Especialización (máximo puntaje: )

Calificación de toda aquella información relacionada con las actividades de
especialización y capacitación permanente que hubiera realizado el postulante
Cursos de formación:
10 horas hasta 25 horas: 1 puntos.
más de 25 y menos de 50: 2 puntos.
mas de 50 horas: 3 puntos.
El máximo de puntuación por cursos de formación se limitará a 4 puntos. Sólo serán

evaluados aquellos cursos en cuya documentación conste certificado el número de
horas de dictado. No se valorarán como cursos las asignaturas pertenecientes a una
carrera universitaria ni los de postgrado.
Los puntos señalados en los epígrafes de otras titulaciones y cursos de formación se

refieren a materias que tienen relación con las funciones de la administración pública.
Si no guardan esta relación, se puntuarán la mitad de lo señalado. Sólo se puntuarán las
titulaciones y cursos de instituciones de educación superior reconocidas por el
Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología, los de Universidades extranjeras
reconocidas y los de Instituciones oficiales de formación.
Puntos
Idiomas (máximo puntaje: )

Calificación de lenguas extranjeras y nivel de dominio.
Por conocimiento de cada idioma, distinto del que se empleó en la prueba de
conocimientos generales, inglés, francés, alemán o italiano, 2 puntos nivel medio, 4
puntos nivel superior. Los títulos admitidos serán los siguientes: ...................................
Puntos
Tecnología (máximo puntaje: )

Calificación de utilitarios y nivel de dominio de los mismos.
Procesador de texto
Etc.
Puntos

Factor Experiencia Laboral ( /100)
Experiencia laboral (máximo puntaje: )

Calificación de los años de experiencia, sector (publico, privado, universidades u otras
instituciones) ámbito (nacional o extranjero). Es importante diferenciar los tipos de
experiencia de acuerdo a: 1) semejante al cargo postulado, 2) afines, 3) otras experiencias
Por el desempeño en el sector público de puestos de nivel semejante o inmediato
inferior al de los convocados:
Más de 1 año y hasta 2..............2 puntos.
Más de 2 y hasta 4.....................4 puntos.
Más de 8 y hasta 10...................9 puntos.
Más de 10................................10 puntos.
En el sector privado, bajo las mismas condiciones y por los mismos intervalos, se Puntos
puntuará la mitad de la valoración anterior.14
Docencia (máximo puntaje: )

Calificación de años como docente.
Universitaria: Por cada año completo como docente universitario,.......................1
punto.
De formación reconocida en la Administración Pública: Por cada 50 horas completas
de docencia, ..................1 punto.
Puntos
Publicaciones e investigaciones (máximo puntaje: )

Calificación de tipo de publicación.
Se valorarán los trabajos de investigación y estudios realizados sobre materias que
tengan relación directa con las funciones de los puestos convocados, a razón de......... 1
punto por publicación, investigación o ponencia.
Puntos
14
Este puntaje podrá ser variado o computarse con igual valía que el desempeño en el sector público, por
ejemplo en cargos que se busque incorporar tecnologías no existentes en el sector público y por ende sea
necesario incorporarlo desde el sector privado.
Anexo V
Datos de análisis para la construcción de perfiles.
Personal Ocupante Expertos Jefe directo Jefe del jefe

entrevistado
Trabajo Denominación actual Otras denominaciones
Otros trabajos similares existentes
Aspectos a indagar
1. Descripción del trabajo
• Identificación del puesto à precisar la situación del puesto en la estructura

organizacional, su dependencia y relaciones funcionales
• Objetivo del puesto à ¿Cuáles son los objetivos generales y la finalidad del
puesto?. Resultados esperados del puesto y el sentido de existencia dentro de la
organización. ¿Para que sirve, que aporta a la organización?
• Responsabilidades y actividades principales à actividades desarrolladas, teniendo

en cuenta el grado de autonomía del titular. Objetivos precisos y situaciones
significativas que se presentan en el desempeño del puesto, considerando porcentaje
de tiempo dedicado a cada actividad, grado de dificultad y complejidad.
• Decisiones ¿Qué tipo de decisiones deben ser tomadas y con qué frecuencia sin
recurrir al supervisor?.
• Simples: Operaciones sencillas, métodos preparados por otros.
• Rutinarias: Operaciones reiterativas con alguna variación en la velocidad, etc.
• Variadas: muchas variaciones en los métodos prefijados por darse solamente
instrucciones generales.
• Complejas: Muchas variaciones no previstas ni dispuestas.
• Supervisión ¿Qué tipo de supervisión efectúa el agente o persona que realiza el

trabajo?
• Supervisión inmediata y continua
• Supervisión inmediata y esporádica
• Supervisión general
• Dirección general.
• Responsabilidades del puesto respecto de:

• Supervisión o dirección de personal a cargo
• Servicios brindados, recibidos, expedidos, despachados por el ocupante o sus
colaboradores.
• Dinero liquido o propiedades de la Institución.

• Determinación de procedimientos o métodos de trabajo.
• Correspondencia, relaciones, carteo.
• Etc.
• Equipamiento, tecnologías u otros útiles que se requiera usar para el desempeño.
• Relaciones con otros puestos clave. ¿Con que otras personas debe interactuar para
cumplir con los objetivos del puesto que no sean sus supervisores ni colaboradores?.
• Entorno y clima de trabajo. Características del grupo en que se inserta, modalidad

de conducción, aspectos culturales y valores del grupo y la organización.
• Condiciones de trabajo. Indicar los riesgos y peligros que las actividades implican.
Condiciones de contratación, etc.
• Esfuerzos, horas laborables, si supone trabajos extraordinarios, ausencias de su
casa en horarios no habituales, etc.
• Probabilidad de sufrir accidentes (cortes, quemaduras, amputaciones, invalidez,
etc.)
• Características especificas de penosidad y peligrosidad (gases nocivos,
condiciones atmosféricas, ruidos, vibraciones, calor, indumentarias especiales,
etc.)
2. Especificaciones del puesto
¿Que atributos conocimientos, especialidad, habilidades y

competencias, características personales, etc.) debe
poseer el postulante para desempeñarse adecuadamente
en el puesto y la organización?
• Formación. Grado de instrucción o preparación requerido por la

actividad
• Experiencia. Experiencia que posea. (Indicar la naturaleza de esta, el tiempo

necesario, desarrollado en donde y en que tipo de puestos).
• Exigencias futuras. Indicar que nuevos conocimientos o destrezas estarán

relacionados con el trabajo y el período de tiempo para adquirirlos.
• Conocimientos y habilidades específicas. Preparación especializada que

requiere (Indicar la categoría de la misma, así como las habilidades técnicas
necesarias para asegurar la realización del trabajo)
• Idioma y uso de tecnologías. Lengua extranjera requerida, nivel de dominio.

Tecnologías
• Competencias. Identificación de las competencias y nivel de posesión de las

mismas. El número de competencias de selección se establece en forma voluntaria,
pero se aconseja no superar las 6 u 8, a fin de que sean medibles, manejables y
eficaces.

Anexo VI
Formulario de Entrevista Laboral - Evaluadores múltiples
Factor Formación
Comentarios Puntaje
Evaluador A
Evaluador B
Evaluador C
Observaciones de Veedores Evaluador D
Suma
Promedio
Factor Experiencia
Comentarios Puntaje
Evaluador A
Evaluador B
Evaluador C
Suma
Promedio
Factor Personalidad
Comentarios Puntaje
Evaluador A
Evaluador B
Evaluador C
Suma
Promedio
Sistema Nacional de la Profesión Administrativa
Proceso de selección
III. Datos relativos al proceso de cobertura de vacantes

Organismo:
Sistema de selección: General Abierto
Proceso de selección - Etapas Si No
Evaluación de Antecedentes Si Ponderación de factores
Evaluación técnica Formación %
Evaluación laboral Experiencia %
Evaluación de personalidad Cualidades personales %
Puesto a concursar:
Datos relativos a los evaluadores
q Cargo Simple - Organo de selección q Función Ejecutiva - Comité de selección
1. 1.
2. 2.
3 3
4. 4.
5. 5.
6. Veedores
Veedores Representante UPCN
Representante UPCN Representante ATE
Representante ATE Representante por genero
Representante por genero Representante por discapacidad
Representante por discapacidad

IV. Inscripción y datos de referencia
Informes en: Días y horario:
Web: www. Teléfono / fax: Domicilio:
Mail:
Inscripción Desde el día Vencimiento indefectible: día a las hs.
Domicilio: Horario:
El tramite es personal. Los interesados residentes a mas de 50 km. del lugar de
inscripción podrán hacerlo por correo, considerándose la fecha de franqueo.
Lista de los inscriptos admitidos
Disponible el día , a partir de las hs. en durante dos (2) días hábiles.

DESCRIPCION DE PUESTO
Puesto: Area:
Reporte a: Numero de Colaboradores (directos e indirectos)
Identificación del puesto

Jurisdicción Secretaria u organismo descentralizado
Subsecretaria Dirección nacional o general
Nivel:
Función Ejecutiva Cargo Simple
Nivel de Criticidad:
Remuneración: Adicionales:
Lugar de trabajo Horario de trabajo
Objetivo del puesto
Principales actividades
Atributos Personales para desempeñarse en el puesto
Requisitos formales:
Formación (mínima excluyente):

Deseable:
Experiencia:
Idiomas y Utilitarios informáticos:
Competencias técnicas:
Competencias.
Identificación de Actividades principales.
Listado de algunos verbos de acciones
administrar evaluar
analizar examinar
aprobar facilitar
asegurar formular
asesorar gerenciar
asignar implantar
asistir iniciar
auditar integrar
autorizar interpretar
colaborar intervenir
conducir investigar
contribuir observar
controlar organizar
coordinar participar
definir planificar
delegar presentar
desarrollar prever
determinar producir
diagnosticar proponer
dirigir recomendar
diseñar representar
ejecutar revisar
emitir seleccionar
entrenar supervisar
establecer verificar
estudiar

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LOS PROCESOS DE SELECCION

JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS

SUBSECRETARIA DE LA GESTION PUBLICA

OFICINA NACIONAL DE EMPLEO PUBLICO

DIRECCION PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA GESTION

UNIDAD DE ASESORAMIENTO Y SEGUIMIENTO A LOS

Parte I. Construcción de perfil de puesto para selección

1.1 Proceso de construcción de perfiles

Parte II. Selección de herramientas y técnicas de evaluación

2.1 Etapas del proceso de selección y técnicas de evaluación

Parte III. Ponderación de factores de evaluación en el proceso de selección

3.1 Definición de la ponderación relativa de los factores de selección

El objetivo de esta guía es construir un lenguaje común y facilitar una guía

Es importante que quienes participen en estos procesos como responsables y ejecutores,

Nuestra pretensión consiste en:

• Posibilitar un enfoque y lenguaje común de quienes participen en los procesos de

• Suministrar conocimientos y sugerencias de técnicas de evaluación que permitan

El documento se ordena de la siguiente forma:

El apartado I se dedica a definir, con la mayor claridad posible, el método para la

El apartado II se destina a la presentación de las herramientas y técnicas de evaluación y

El apartado III, está dedicado a suministrar orientaciones para la ponderación de los

Se incluyen además, como anexos, los formularios, modelos y material de referencia.

Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público

La construcción de perfiles es una actividad importante en la Gestión de Personal. Es

Un buen perfil, especialmente en su papel orientador del reclutamiento y la selección,

Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público

Puesto a Recolección Si Entrevista y/o

La construcción de perfiles implica el análisis del trabajo. El análisis del trabajo es el

El resultado o producto resultante de este proceso es la Descripción del Puesto y las

• El perfil incluye la selección de las competencias que en cada caso se consideran

• La definición del perfil debe ser periódicamente revisada para adaptarla a la

2. La construcción del perfil paso a paso

1.2 1. Información preliminar del puesto

Consiste en el estudio de documentación disponible relativa al puesto a cubrir:

La realización de entrevistas y paneles con diversas personas familiarizadas con el

• Ocupantes del puesto: (identificar si existen ocupantes de puestos iguales en otras

• Expertos: especialistas que conozcan con detalle el área, temática y el proceso de

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• Denominación del trabajo: con frecuencia dos trabajos, aparentemente similares,

Los temas y datos a relevar se detallan en el punto 1.2.3.

1.2.3. Compilación de lista de actividades y comportamientos de desempeño del

Consiste en la enumeración detallada de las características del puesto: tareas y

• Identificación del puesto à precisar la situación del puesto en la estructura

• Responsabilidades y actividades principales à actividades desarrolladas, teniendo

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• Responsabilidades del puesto respecto de:

• Equipamiento, tecnologías u otros útiles que se requiera usar para el desempeño.

• Entorno y clima de trabajo.

• Condiciones de trabajo (ambiente desfavorable, horas laborables, si supone trabajos

Se recomienda utilizar el “método de incidente crítico” (anexo I) para identificar las

1.2.4. Priorización de actividades y comportamientos

Se trata de valorar los aspectos significativos del puesto y responsabilidades que

Para ello, se procede al análisis de los comportamientos destacados y los deficientes. Se

De acuerdo al puesto, el análisis puede arrojar de 10 a 30 áreas de comportamientos

Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público

Se deben identificar los requisitos y comportamientos necesarios que el aspirante debe

¿Que atributos y competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y características

En general consisten en:

• Formación à Grado de instrucción o preparación requerido por la actividad.

• Experiencia à Experiencia que posea. (Indicar la naturaleza de esta, el tiempo

• Exigencias futurasà indicar que nuevos conocimientos o destrezas estarán

• Conocimientos y habilidades específicas à Preparación especializada que requiere