MANAGEMENT-GENERALITATI

Încă de la început trebuie precizat că noţional nu există un consens între

specialiştii în teoria şi practica managementului. H.Koontz, un specialist al domeniului,
a intitulat semnificativ un articol publicat în 1961, vrând să sublinieze acest aspect
"Teoria managementului o junglă”, în care pentru a te orienta este nevoie de o călăuză.
F.W.Taylor definea managementul ca “ştiinţă originală, care se bazează pe legi,
reguli şi principii riguros stabilite”
Teoreticienii, şi în special cei din şcoala empirică, fac deosebire între
managementul ştiinţific - "scientific management" şi ştiinţa managementului
-"management science". Managementul ştiinţific este apreciat ca practică
aconducerii, realizată pe bază ştiinţifică, care o constituie ştiinţa
managementului, adică cercetările teoretice ale procesului de management.
G.Symond subliniază că, spre deosebire de "managementul ştiinţific",
"ştiinţa managementului" este o parte a cunoaşterii acumulate şi recunoscute,
care este sistematizată şi formulată în concordanţă cu adevărurile generale
stabilite şi cu legităţile generale.
Alţi specialişti ai domeniului - E.Petersen şi E.Plowman- autorii unei lucrări bine
cunoscute în apus cum este şi "Organizarea business-ului şi managementul" spuneau:
"Într-un sens larg, din punct de vedere social managementul este o tehnică sau
o metodă dezvoltată ca urmare a tendinţei proprii omului de a forma grupuri.
Oricare ar fi grupa ea trebuie să aibă propriul său management. În acest sens,
managementul poate fi definit ca ansamblul metodelor cu ajutorul cărora se
stabilesc, se explică şi se realizează obiectivele şi sarcinile unuia sau altuia din
grupuri"
La rândul său W.F.Newman defineşte managementul ca
“direcţie,conducere, control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea
unui anumit obiectiv general. Este evident, spunea el, "un bun manager este
acela care se străduieşte ca grupa să atingă obiectivele propuse cu cheltuieli
minime de resurse şi eforturi"
În ceea ce ne priveşte, definim ştiinţa managementului ca fiind ştiinţa care
are ca obiectiv studierea relaţiilor de conducere din sistemele economico-
sociale,descoperirea legităţilor şi principiilor care guvernează aceste
relaţii,conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere
menite să asigure optimizarea funcţionării acestor sisteme.
Managementul ştiinţific reprezintă managementul bazat pe utilizarea
legilor, legităţilor, principiilor,conceptelor, metodelor şi tehnicilor elaborate de
ştiinţa managementului.
 Arta conducerii reprezintă intuiţie, pricepere, măiestrie, talent, îndemânare
în a utiliza metodele şi tehnicile elaborate de ştiinta managementului.

A pretinde cunoaşterea serioasă a tuturor problemelor concrete cu care se

confruntă managerul în unele întreprinderi ar fi o mare greşeală.
El are o unealtă specifică de muncă: informaţia. Singurul lui instrument de lucru este
cuvântul scris sau vorbit, sau limbajul cifrelor.
Indiferent de domeniul pe care-l conduce tehnic,economic, vânzarea produselor
etc - eficienţa activităţii lui depinde de capacitatea acestuia de a asculta şi citi, de a
vorbi şi a scrie.

2
 Trebuie reamintit că, în general, în practica americană a alegerii cadrelor de
conducere pentru o firmă sau alta, sau pentru instituţiile de stat predomină
tendinţa de a nu prefera pe specialistul din domeniul respectiv, ci pe un bun
organizator.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management este, pe de o parte, un proces complex, în sensul că

permanent managementul este confruntat cu probleme diferite, diversificate şi dificile,
cărora trebuie să le găsească soluţii optime, iar pe de altă parte, este un proces
dinamic în sensul că natura problemelor cu care se confruntă este în continuă
transformare şi evoluţie, determinată de însăşi evoluţia generală a societăţii.
Numai privindu-l într-o asemenea lumină se poate pătrunde în esenţa procesului de
management pentru a-l analiza şi a-i evidenţia formele de transformare.

Procesul de management are două laturi:

• latura statică – cadrul în care acesta se desfăşoară, structura care materializează
domeniul său de exercitare
• latura dinamică - care presupune fluxul permanent de impulsuri ce emană de la
aparatul de conducere, prin care se animă cadrul structural prin diferite căi şi mijloace
în vederea înfăptuirii obiectivelor stabilite.

Principalele funcţii ale managementului sunt:

- previziunea- Funcţia de previziune constituie funcţia primordială a managementului

întreprinderii şi constă în stabilirea condiţiilor care vor constitui, cadrul obiectiv
al desfăşurării activităţilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor
necesare, precum şi a căilor de urmat pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Este funcţia primordială a managementului pentru că de felul în care se
realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu
precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei întreprinderii depinde
realizarea corespunzătoare a celorlalte funcţii.

3
 Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de previziune.

- organizarea- Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric

optim care să permită desfăşurarea activităţilor întreprinderii în condiţii de
eficienţă maximă. Realizarea acestei funcţii urmăreşte definirea clară a tuturor
elementelor care determină acest cadru organizatoric şi anume:
structura
 organizatorică, organismele componente şi relaţiile din cadrul acestora;
sistemul
 informaţional-decizional, a cărui configuraţie trebuie să corespundă structurii
organizatorice;
sistemul
 de relaţii exterioare ale întreprinderii, în ansamblul economiei şi societăţii;
delegarea
 autorităţii pe diferite niveluri ierarhice şi descentralizarea activităţilor
întreprinderii.

4
 Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de organizare.

coordonarea; - constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile personalului întreprinderii şi verigilor structurale, în cadrul obiectivelor şi
structurii organizatorice stabilite.
Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de către manager a responsabilităţilor
fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu
cele ale grupului.
Munca fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii adecvate în fiecare grup de
lucru; managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe care
aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face să realizeze ceea
ce se aşteaptă de la ei.

Lipsa unei coordonări poate duce la:

Definirea
 imprecisă a responsabilităţilor ce revin fiecărui salariat;
Nesincronizarea
 acţiunilor;
Apariţia
 unor acţiuni neadecvate scopului propus;
Lipsa  de precizie a scopurilor urmărite.

5
 Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de coordonare.

- antrenarea- Încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul întreprinderii să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate,
pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Antrenarea urmăreşte implicarea tot mai profundă atât a personalului de execuţie
cât şi a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
Motivarea reprezintă suma forţelor, a energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre un anumit scop; acesta odată atins va conduce la
satisfacerea unei necesităţi.
Motivarea muncii unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, executând o
muncă în condiţiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat

- controlul- constă în verificarea permanentă şi completă a modului cum se

desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele stabilite, în sesizarea
şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe, în precizarea cauzelor şi a
măsurilor corective care se impun pentru înlăturarea lor.
Realizarea funcţiei de control presupune să avem în vedere următoarele cerinţe:

6
⇒ Existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor privind standardele de performanţă;
⇒ Efectuarea controlului direct la locul acţiunii;
⇒ Analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de
importanţa lor;
⇒ Evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;
⇒ Realizarea unui control general şi permanent, la toate nivelurile, fapt ce
presupune existenţa constantă a unui sistem de control managerial.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control să fie continuu, nelimitându-se
la perioadele de încheiere a planului-an, trimestru, lună.

Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de control.

În concluzie se poate spune că în mod identic cu funcţiunile întreprinderii,

funcţiile managementului sunt interdependente, condiţionându-se reciproc şi
integrându-se organic în ansamblul procesului de management.

7
8
9
 TEMA 1
FEED-BACK-UL REZULTAT CA URMARE A EXPERIENTEI
MANAGERIALE

Conducerea unei activităţi nu poate fi asigurată în condiţii satisfăcătoare, fără

cunoaşterea sistematică, multilaterală şi aprofundată a modului în care această
activitate se desfăşoară, pentru a se putea aprecia la timpul oportun, felul în care sunt
respectate condiţiile prestabilite, şi a se putea interveni, cu promptitudine, în eliminarea
eventualelor tendinţe de abateri negative, sau în corectarea prevederilor iniţiale, atunci
când pe parcurs apar posibilităţi şi necesităţi noi, mai eficiente, ce pot duce la obţinerea
unor rezultate superioare.
Pe măsură ce creşte gradul de complexitate a activităţii, iar fenomenele pe care
acestea le generează se diversifică tot mai mult, cunoaşterea operativă devine tot mai
anevoioasă.
În aceste condiţii, specific economiei contemporane, organizarea unui sistem de
informare, raţional şi eficient se înscrie ca una din condiţiile fundamentale ale
managementului modern, el având menirea de a asigura cunoaşterea permanentă şi
multilaterală a diferitelor laturi ale activităţii.
Sistemul de informare economică este necesar funcţionării eficiente a
unităţilor economice pentru a asigura conducerii acestora, cele mai raţionale modalităţi
prin care să cunoască cât mai deplin şi mai operativ modul în care se desfăşoară
activitatea acestora în toate laturile şi componentele sale, la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât pe această bază să poată stăpâni şi dirija în mod organizat, şi cât mai
temeinic, tendinţele care apar, iar întregul potenţial
economic şi eforturile depuse să fie cât mai judicios orientate spre înfăptuirea
obiectivelor stabilite.
Datorită faptului că asigură, concomitent, valorificarea superioară a tuturor
resurselor întreprinderii, mobilizarea rezervelor existente, inducând direcţiile în care
trebuie acţionat în acest scop, sistemul informaţional economic reprezintă una din
coordonatele, din componentele de bază ale managementului întreprinderii moderne.

1.1 Un rol important în modernizarea managementului întreprinderii îl

deţine utilizarea FEED-BACKului , care contribuie la ridicarea întregii activităţi de
management la un nivel calitativ superior.
Informatizarea conducerii microeconomice trebuie accentuată având în vedere
următoarele considerente:
∗ pentru desfăşurarea în condiţii bune a procesului de management este
cunoscut faptul că sunt necesare numeroase informaţii provenite, din interiorul sau
exteriorul întreprinderii, care trebuie sesizate la timp, apoi verificate, corectate,
corelate, agregate, sistematizate şi puse la dispoziţia organelor de decizie, execuţie şi
control.
În acest sens de un real folos poate fi proiectarea unui sistem informatic de gestiune a
datelor, capabil să preia cea mai mare parte a lucrărilor menţionate şi în acest fel să
uşureze munca oamenilor;

10
 ∗ pentru realizarea lucrărilor de prognozare, stabilire a planurilor de acţiuni etc.
pot fi folosite numeroase modele matematice. Tehnica modernă de calcul crează
posibilitatea realizării unora dintre acestea prin utilizarea calculatorului electronic.
Sunt elaborate programe sau “pachete de programe” care simulează firele de
aşteptare, care efectuează bilanţuri contabile sau soluţionează unele probleme
economice folosind cercetările operaţionale;
∗ în scopul adaptării şi perfecţionării continue a metodelor şi procedeelor de
management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor, în
practică, să se întoarcă la organele emitente, deci să se asigure un feed-beck al
activităţilor de management.
De asemenea trebuie ca permanent să existe un sistem de control adecvat astfel încât
informaţiile de control să ajungă la organele responsabile pentru ca acestea să poată
aprecia dacă metodele utilizate au fost eficiente, iar dacă nu au fost în suficientă
măsură corespunzătoare scopului propus să propună factorilor de decizie căi şi
mijloace de îmbunătăţire a lor;
∗ circuitul informaţional trebuie să fie cât mai suplu astfel încât informaţiile să
circule cu rapiditate contribuind astfel la informarea cadrelor de management cu
promptitudine şi în mod corect.

Cerinţele în continuă dezvoltare şi diversificare ale procesului de management

din unităţile economice ridică tot mai mult problema reproiectării sistemului
informaţional .
Una din metodele propuse presupune parcurgerea următoarelor etape:
① Definirea ariei studiului
In această etapă obiectivul urmărit are în vedere delimitarea activităţilor ce urmează a fi
analizate, şi stabilirea priorităţilor de abordare a acestora.
Pentru analiză şi proiectare există două posibilităţi:
să se analizeze activităţile în succesiunea logică de desfăşurare în cadrul activităţii
generale a întreprinderii;
să  se analizeze activităţile care se desfăşoară concomitent.

În cadrul acestei etape, trebuie parcurse două faze:

Declanşarea studiului este generată de unul din următoarele motive:
- acumularea unor fapte în timp;
- apariţia unui eveniment la un moment dat;
- existenţa unui program de analiză şi reproiectare a sistemului informaţional al
întreprinderii;
Stabilirea temei studiului de analiză ce se va executa. Ea rezultă ca o consecinţă
logică a motivului care a condus la declanşarea studiului şi se poate referi la una sau
mai multe activităţi sau subactivităţi care vor fi cu claritate prezentate.
② Definirea cerinţelor.
Se stabileşte ce anume se doreşte prin această proiectare. Executarea ei corectă
presupune parcurgerea a patru faze:
Fixarea problemelor care trebuie rezolvate. Se caută în cazul fiecărei probleme,
să se stabilească relaţia cauză-efect, esenţială fiind evidenţierea fenomenului ce se
desfăşoară într-un mod nedorit;
Fixarea obiectivelor de atins, ce constă în exprimarea cantitativă a problemelor
semnalate;

11
Întocmirea studiului preliminar, care are rolul de a controla dacă fazele anterioare
au fost executate corect, şi de a pregăti cadrul general de desfăşurare în continuare a
proiectului;
Revederea obiectivelor.

③ Cunoaşterea sistemului actual. Se procedează la selectarea tuturor datelor, faptelor şi

informaţiilor care circulă în sistem în scopul redării cât mai exacte a modului de funcţionare a
sistemului.
Datele (generale – referitoare la structura de organizare a întreprinderii; cantitative –
referitoare la activitatea ce se analizează; cele ce privesc descrierea sistemului – se referă
la identificarea documentelor, a legăturilor dintre ele şi a informaţiilor din ele), sunt colectate
prin tehnici variate (interviul, chestionarele, consultarea rapoartelor, observările
instantanee, evaluările şi estimările).

④ Căutarea soluţiei. Pe baza datelor colectate se identifică cauzele reale ale

problemelor semnalate iniţial, sau identificate în cursul fazei de colectare, iar apoi se
stabilesc modificările care vor avea drept consecinţă atenuarea sau eliminarea
efectelor negative ale acestor cauze.
În acest scop se parcurg trei faze:
Analiza critică a funcţionalităţii sistemului actual. Se procedează la stabilirea şi
ierarhizarea obiectivelor activităţii analizate precum şi la determinarea restricţiilor,
ambele fiind analizate pentru a se constata dacă modul actual de desfăşurare a
activităţii analizate permite realizarea obiectivelor în ordinea de prioritate necesară, iar
restricţiile vor putea fi identificate;
Precizarea schimbărilor ce trebuie aduse în desfăşurarea activităţii pentru
rezolvarea problemelor şi atingerea obiectivelor stabilite. În finalul fazei, se
conturează noul sistem informaţional, atunci când se poate răspunde cel puţin la două
întrebări:
Ce se face şi nu mai trebuie făcut?
Ce  nu se face şi trebuie făcut?
Analiza critică a fluxului informaţional, care se face prin tehnici adecvate
efectuate în următoarea ordine:
Analiza
 informaţiilor de intrare pentru a determina dacă ele sunt necesare şi suficiente;
Analiza  informaţiilor de ieşire;
Stabilirea tipurilor de informaţii care circulă în sistem;
Analiza  stocării informaţiilor;
Analiza  calităţii informaţiilor;
Analiza  dificultăţilor reale şi stabilirea celor nereale;
Analiza  erorilor apărute;
Analiza  echipamentului folosit;
Analiza  vârstei şi frecvenţei informaţiilor.

⑤Proiectarea noului sistem. În această etapă se concretizează toate schimbările

provenite din etapele precedente, modificări care au avut drept scop rezolvarea
problemelor, simplificarea sistemului, îmbunătăţirea eficienţei şi reducerea costurilor.

12
 Sistemul informational al intreprinderi

1.2 INFORMATIA constituie un element fundamental al sistemului informaţional,ca

“produs” al proceselor informaţionale; el reprezintă elementul de cunoaştere, definit prin
semnificaţia, utilitatea şi funcţiile sale în cadrul mecanismului de conducere şi funcţionare al
întreprinderii.

Informaţia este o noţiune fundamentală a ştiinţei managementului şi

reprezintă o comunicare, o informare, un mesaj, o dată, o percepţie în
legătură cu starea sau condiţiile unor procese şi fenomene economico-sociale,
ştiinţifice, tehnice, culturale etc. şi care constituie o noutate şi prezintă un
interes pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoaştere al acestuia privind
procesele şi fenomenele respective.

Din punctul de vedere al managementului, informaţia este un sistem de

înştiinţări cu scopul de a declanşa reacţii care determină acţiuni.

Considerată la nivelul întreprinderii în ansamblul ei, informaţia reprezintă datele

comunicate lucrătorilor sub formă de recomandări, avize, dispoziţii etc. pentru
orientarea lor în timp asupra obiectivelor întreprinderii şi pentru a putea acţiona
în concordanţă cu aceste obiective.

Informaţia se prezintă sub două forme:

a). a unei înregistrări de fapte – independent de natura acestora – şi transmiterea lor
în vederea declanşării unei acţiuni;
b). a unei documentaţii, adică a unei acumulări de cunoştinţe umane.

După modul de exprimare informaţia poate fi:

• orală, folosită în cadrul consfătuirilor, şedinţelor, contactelor directe, inclusiv
convorbirilor telefonice;
• scrisă, sub forma dărilor de seamă, proceselor-verbale, notelor de serviciu,
circularelor.
Spre deosebire de informaţia orală, informaţia scrisă prezintă avantajul stabilităţii,
precum şi controlului şi verificărilor;

13
• audio-vizuală, care combină o parte din avantajele informaţiei orale cu cele scrise.
Această informaţie apare sub forma graficelor, filmelor, schemelor etc.

Calitatea informaţiilor
Calitatea generală a oricărei informaţii sau eficienţa acestora constă în a permite
sistemului informaţional din întreprindere să-şi realizeze sarcina sa de bază, şi anume
să permită organizarea generală a conducerii asupra activităţii pe care o îndrumă, şi să
fundamenteze deciziile ce se impun a fi luate.
În acest scop informaţiile trebuie să îndeplinească unele calităţi de bază:
a). să fie exacte, obiective, să oglindească fidel realitatea prin respectarea disciplinei
înregistrărilor şi prin controlul circuitelor. O informaţie inexactă duce la luarea unor
decizii eronate, care pot aduce prejudicii întreprinderii;
b). să fie completă, astfel încât să contribuie la economisirea timpului de muncă al
managerului;
c). să sosească la timp la dispoziţia sistemului de management, deoarece
informaţiile care sosesc cu întârziere îşi pierd valabilitatea şi deci eficacitatea devenind
inutile.
Ca urmare, este necesară o rapidă culegere, selectare şi prelucrare a datelor şi
totodată o asemenea organizare a sistemului informaţional încât, informaţiile să parvină
destinatarilor operativ, în timp util;
d). conţinutul informaţiilor trebuie să fie adaptate sarcinilor pe care trebuie să le
realizeze întreprinderea;
e). să fie elaborate cu eficacitatea necesară luării deciziei, astfel încât forurile de
decizie să poată interveni prompt, operativ;
f). forma de prezentare a informaţiei să fie de aşa natură încât să permită
prelucrarea ei cu ajutorul procedeelor tehnice moderne;
g). să ajungă până la utilizatori şi să aibă capacitatea de a putea fi folosită în
practică.

Sintetizând concluziile referitoare la eficienţa informaţiei economice, Peter

Drucker, preciza că ceea ce este important pentru asigurarea eficienţei informării
economice este apropierea managementului de sursele de informare respectându-se
în acest scop patru reguli fundamentale ce vizează următoarele aspecte:
1. Datele măsurabile furnizate managerilor, trebuie să cuprindă numai ceea ce
este indispensabil conducerii întreprinderii pentru a nu se încărca cu informaţii
inutile.
În acest scop trebuie făcută o selecţie a datelor, în funcţie de problemele pe care
managerul de pe o anumită treaptă ierarhică trebuie să le rezolve;
2. Măsurarea şi prelucrarea datelor, trebuie să evidenţieze cu claritate factorii
asupra cărora managerii pot acţiona şi influenţa cu mai multă eficienţă. În
legătură cu aceasta, se atrage atenţia că prezentarea factorilor de influenţă sub forma
de medii sau procente statistice prin raportarea lor la cifre globale, să redea o imagine,
matematic exactă, dar care deformează calitatea pentru că nu ţine seama de structura
de ansamblu a evenimentelor studiate;
3. Eficienţa informării trebuie analizată în lumina rezultatelor obţinute din mediul
extern întreprinderii, de pe piaţă;

14
4. Rezultatele depind în aceeaşi măsură atât de elementele măsurabile cât şi de
cele nemăsurabile, iar problema esenţială a gestiunii este de a echilibra aceste două
grupe de factori.

Deficienţele manifestate în comunicarea informaţiilor

Din analiza criteriilor de apreciere a calităţii informaţiilor precum şi a factorilor

care influenţează diferitele etape ale procesului informaţional, reies o serie de cauze
mai frecvente care pot acţiona negativ asupra eficacităţii feed-backului care cel mai
adesea apar în greutăţile de comunicare .
Printre cele mai importante obstacole menţionăm: distorsiunea, filtrajul,
redundanţa şi supraîncărcarea canalelor informaţionale.

 Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei

informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor. Distorsiunea
poate fi determinată de:
- manipularea necorespunzătoare a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor
către beneficiari;
- diferenţe existente între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor;
-utilizarea unor mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor.

Filtrajul constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia

pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării acesteia, a unor persoane interesate
ca beneficiarul să primească un mesaj modificat.

 Redundanţa semnifică atât existenţa unui număr mai mare de informaţii decât sunt
strict necesare pentru atingerea unui anumit scop, cât şi înregistrarea, transmiterea şi
prelucrarea repetată a unor informaţii.
Aceastăsituaţie se datorează absenţei coordonării sau, atunci când există, ea se
efectuează defectuos pe anumite segmente ale sistemului de management.

1.3 DECIZIA

Decizia este acel moment al procesului de management care contopeşte şi transformă

creator în acţiune cunoştinţele, gândirea, imaginaţia.
Decizia reprezintă un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de
persoane prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi
modalităţile de realizare a acesteia, toate determinate, în funcţie de o anumită
necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor
necesare şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective.
Esenţa deciziei constă în efectuarea unei alegeri între mai multe alternative, o
asemenea alegere precedând întotdeauna acţiunea. Decizia reprezintă miezul
planificării, întrucât aceasta din urmă dă expresie voinţei de a stabili un plan care
precizează ce se face, de către cine, unde, când şi eventual cum.

15
 Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi îndeplinite cel puţin
următoarele condiţii principale:
 să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;
 să se aleagă una din cel puţin două variante de acţiune;
 să existe unul sau mai multe obiective de atins;
 să existe unul sau mai mulţi decidenţi.

Pentru ca decizia să asigure realizarea obiectivelor stabilite si implicit a feed-

back-ului, se impune a răspunde următoarelor cerinţe:
a) Fundamentarea ştiinţifică a deciziei presupune ca aceasta să fie adoptată în
conformitate cu cerinţele legilor economice ale dezvoltării societăţii,cu condiţiile
concrete la care se referă, cu tendinţele dezvoltării economice-sociale ale societăţii, în
conformitate cu realităţile existente în cadrul întreprinderii.
Fundamentarea ştiinţifică presupune că decizia a fost adoptată la timpul potrivit,
atunci când au fost create condiţiile materiale ale realizării ei.De asemenea când se
adoptă pe bază de informaţii complete, veridice şi sistematizate privind starea
sistemului de management, a obiectului şi subiectului de conducere şi a mediului
exterior în care acesta funcţionează.
b) Decizia se impune să fie luată de acel organ sau de acea persoană care are
dreptul legal şi împuternicirea să ia decizia respectivă.
Dreptul de a lua decizii trebuie să fie atribuit verigilor situate cel mai aproape de locul
unde urmează să se aplice decizia şi care au posibilitatea de a cunoaşte direct
condiţiile şi de a analiza toţi factorii antrenaţi în realizarea ei.
c) Eficienţa deciziei depinde de competenţa organului sau persoanei care o ia.
Un manager poate fi competent şi în măsură să ia şi să realizeze o decizie cu cea mai
mare eficienţă numai atunci când are cunoştinţele speciale necesare în domeniul pe
care-l coordonează.
d) Decizia trebuie să fie strict coordonată, să nu fie contradictorie, să fie precisă,
să nu dea naştere la interpretări diferite. O decizie luată la un moment
dat trebuie să fie corelată cu deciziile luate anterior şi care se referă la aceeaşi
problemă.
Dacă o anumită decizie cuprinde prevederi ce intră în contradicţie cu alte decizii
anterioare, atunci este necesar ca acestea să fie abrogate sau să se prevadă
procedura aplicării în noile condiţii.
e) Deciziile trebuie să fie luate operativ atunci când se face simţită necesitatea
lor, să se abroge când nu mai corespund şi să fie corectate în conformitate cu
schimbările care au loc.
f) Decizia este necesar să se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o
formă precisă şi concisă, prin succesiune logică.

16
Etapele procesului decizional

17
 ACTIVITATE

1. Notati unul sau doua exemple din munca d-voastra, referitoare la:
a) Cunostintele si aptitudinile dvs. de specialitate :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
b) Aptitudinile dvs. manageriale:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Combinatia dintre aptitudinile dvs. de specialitate si cele manageriale:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
d) Deciziile pe care trebuie sa le luati la locul de munca:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
e) Feed-back-ul din partea colegilor referitor la deciziile luate:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
f) Feed-back-ul din partea conducatorului dvs.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g) Stilul de lucru adoptat in cadrul formatiei dvs.:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

18
 TEMA 2

METODE MODERNE DE ORGANIZARE A PRODUCŢIEI

În condiţiile creşterii concurenţei, pe piaţă a apărut necesitatea dezvoltării unor

sisteme care să producă pe principiile producţiei în flux, dar în condiţiile producţiei de
serie, deci a unor sisteme integrate de organizare a producţiei. Ele se întâlnesc sub
diverse denumiri, precum:
• programare liniară
• metoda PERT
• metoda CPM (metoda drumului critic )
• metoda „Just in Time” (J.I.T.)

2.1 PROGRAMAREA LINIARA

Este folosită în optimizarea alocării resurselor.

Programarea liniară ţine cont de două elemente: obiective şi restricţii.
Programarea liniară poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru rezolvarea unor
probleme:
- de repartizare a producţiei pe diferite maşini în condiţiile
maximizării profitului;
- privind transportul produselor între locurile de munca şi între
acestea şi punctele de distribuţie;
- de determinare a cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie produse.

2.2 METODA PERT (Program Evaluation and Review Technique –

Tehnica Evaluării Repetate a Programului).

Se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la care operaţiile

succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de termene.

Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp
pe care se întind, şi dependenţele dintre ele. Forma grafică este o reţea de noduri conectate
de linii direcţionale (numită şi “reţeaua activităţilor”).
- Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă evenimente sau borne
(“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr.
- Liniile direcţionale, sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului,
iardirecţia vectorului arată ordinea de desfăşurare a sarcinilor.
- Fiecare sarcină este identificată printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentată
durata necesară pentru finalizare,şi, în unele cazuri, chiar numărul de persoane responsabile
şi numele lor (figura1).

19
 Redactare conţinut
3
6
4
4
Activitate Activitate
2 fictivă fictivă
3
2
5
Design broşură
1
2
1 3 1
3 7 8 9

Selectare voluntari

Instruire echipe
Împărţire broşuri Evaluare

Figura1 – Diagrama PERT a unei campanii de informare prin broşuri (faza

primară)

Simbolurile diagramei
- Activitate sau sarcină din cadrul unui proiect. In dreptul unei sarcini
8 trebuie precizat numărul de unităţi de timp (cel mai adesea zile, insă
pot fi săptămâni, luni, ore, etc.) necesare pentru finalizare (8 zile).
- Eveniment sau situaţie care survine la sfârşitul uneia sau mai multor
sarcini.
3 Numărul de deasupra este indicele evenimentului (3). Numerele de jos
5/ 2 / 7 reprezintă, în ordine: data (numărul de zile de la începutul proiectului) la
care poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp
acceptabilă pentru întârzieri (2) / data limită la care poate surveni
evenimentul (7)
- Sarcina X trebuie finalizată înainte de începerea sarcinii
X Y Y.
- Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. În acest
caz, sarcinile se numesc paralele sau
Y concurente. De asemenea, pot exista mai multe sarcini
X convergente în acelaşi nod.
- Z este o activitate fictivă. Acest lucru arată că cele
două evenimente pe care le leagă sunt dependente în
timp, însă nu este nevoie de o activitate specială,
Z care să necesite resurse, pentru a ajunge de la unul
la celalalt. De multe ori activităţile fictive sunt folosite
X pentru că nu pot să existe două sarcini cu aceleaşi
noduri de început şi de sfârşit.

Y 20
Z
 Activităţile fictive nu reprezintă nici o activitate reală şi au durata 0, dar acţionează
ca o constrângere logică pentru activităţile care urmează după ea. Respectiv
activităţile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictivă nu pot începe
înainte ca evenimentul de la care pleacă acea activitate fictivă să fi survenit. În
exemplul din figura 1, activitatea de “împărţire a broşurilor” nu poate să înceapă
înainte de terminarea activităţilor de “tipărire a broşurilor” şi de “instruire a echipelor
de voluntari”.

Modul de folosire al analizei PERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.

Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, a cărui activitate

însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.

Drumul critic este o bază pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece
durata totală a unui proiect nu poate să fie mai mică decât timpul total al drumului critic.
Totodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol
întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi să li se acorde o atenţie
mult mai mare.

Etapele în analiza PERT:

Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:

1. Planificarea:
- identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea
- aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă
- desenarea diagramei

2. Încadrarea în timp:

- stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit

3. Analiza:

- calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a

marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând
de la stânga la dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei (vezi
regulile 7 şi 8)
- evaluarea oportunităţii planificării propuse şi, dacă este necesar,
revizuirea ei

21
 Tipărire broşuri
Redactare conţinut
4 3 6
6/ 0 / 6 9/ 0 / 9
4

2
2/ 0 / 2 3
2
5
5/ 1 / 6
1 Design broşura
0/ 0 / 0 2
3 1 7 3 8 1 9
2/ 6 / 8 9/ 0 / 9 12/ 0 / 12 13/ 0 / 13

Selectare voluntari
Instruire echipe Împărţire broşuri Evaluare

Figura 2
Figura 2 arată cum a evoluat analiza din diagrama iniţială.
După cum se observă, drumul critic este 1 – 2 – 4 – 6/7 – 8 – 9, deoarece timpul
cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Există două
evenimente care nu se află pe drumul critic: 3 şi 5. În cazul evenimentului 3, există
o marjă mare de timp între data minimă posibilă şi data maximă permisă (8 – 2 = 6).
Asta înseamnă că pentru activitatea 1 – 3, în funcţie de planificarea ei în timp, este
acceptabilă o întârziere de până la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai devreme de ziua
a 8-a a proiectului ar pune serios în pericol desfăşurarea activităţilor ulterioare.
Analiza reţelei activităţilor permite calcularea spaţiului în care pot “pluti” activităţile,
respectiv marja de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără ca acest lucru să
ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu.

Cum se realizează în mod concret analiza PERT?

Există posibilitatea să se utilizeze un soft specializat de management al proiectului,
care pune la dispoziţie mult mai multe facilităţi în privinţa informaţiilor incluse în
analiză. Pentru început se listează activităţile, durata lor şi dependenţele. (tabelul 1)

22
 Sarcini Locul de desfăşurare Depinde de… Durata

A - 2
B - 2
C - 4
D - 3
E - 3
F C 4
G B, F 1
H E 3
I E 2
J G 1

Regulile care trebuie respectate în efectuarea analizei PERT

1. Există un singur eveniment de start şi un singur eveniment de sfârşit,

2. Reţeaua nu are întreruperi, şi ea trebuie desenată luând în calcul
dependenţele identificate,
3. Evoluţia în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta,
4. Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleaşi două evenimente,
5. Evenimentele au un număr de identificare unic (în consecinţă şi sarcinilor le
va corespunde câte o identificare unică, respectiv numerele celor două
evenimente pe care le leagă),
6. Un eveniment de pe drumul critic are data minimă posibilă, data maximă
permisă şi marja de timp 0
7. Stabiliţi data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului de
start la 0. Lucrând de la evenimentul de start înspre dreapta, se calculează
datele minime posibile pentru evenimentele imediat următoare. Adăugaţi la
datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru
sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale
evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai
multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus
rezultatul cel mai mare.
Stabiliţi data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului final la suma
timpului pe drumul critic. Lucrând de la evenimentul final înspre stânga se calculează
datele maxime permise. Scădeţi timpul necesar activităţilor intermediare din datele
maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obţine datele maxime permise

23
 8. pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai
multe activităţi care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramura şi
este pus rezultatul cel mai mic.
9. Marja de timp este calculată făcând diferenţa dintre data maximă permisă şi
data minimă posibilă .
10. Pentru a face calculul mai uşor puteţi scrie în dreptul activităţilor fictive cifra 0
(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

Observaţii finale legate de diagrama PERT

Din diagramă nu trebuie omise evenimente ca: evaluările intermediare, diversele

aprobări, testarea de către utilizatori etc. Timpul necesar pentru a finaliza astfel de
activitati nu trebuie subestimat atunci când se planifică un proiect. O evaluare poate
dura uneori 1 – 2 săptămâni. Pentru a obţine aprobări din partea managementului sau
a utilizatorilor poate dura chiar şi mai mult.

Atunci când realizaţi un plan, asiguraţi-vă că includeţi activitatea pentru scrierea

şi editarea documentaţiei, pentru scrierea şi editarea rapoartelor de proiect, pentru
multiplicarea rapoartelor etc. Aceste sarcini sunt în general consumatoare de timp, aşa
că nu trebuie sa fie subestimat timpul necesar pentru a le finaliza.

Multe diagrame PERT se termină la evenimentele majore legate de evaluare.

Sunt organizaţii care includ în ciclul de viaţă al unui proiect şi evaluări ale finanţării. În
acest caz, fiecare diagrama trebuie să se termine în nodul de evaluare. Evaluările
finanţării pot afecta un proiect prin aceea că pot duce la o creştere a finanţării, caz în
care trebuie să fie implicaţi mai mulţi oameni în proiect sau la o scădere a finanţării, caz
în care vor fi disponibili mai puţini oameni. În mod logic, un număr mai mare sau mai
mic de oameni va afecta timpul necesar pentru finalizarea proiectului.

24
 2.3 Metoda CPM. (Critical Path Method)

METODA DRUMULUI CRITIC

1
Principiul analizei drumului critic constă în divizarea unui proiect (acţiuni
complexe) în părţi componente, la un nivel care să permită corelarea logică şi
tehnologică a acestora, adică să facă posibilă stabilirea interacţiunilor între părţile
componente. Aceste părţi componente sunt activităţile unor acţiuni complexe.
La definirea listei de activităţi specialistul care participă la această operaţie foloseşte
experienţa sa pentru a răspunde, pentru fiecare activitate la întrebările:
”ce alte activităţi succed sau preced în mod necesar această activitate ?”;
”care este durata activităţii ?”.
Ia naştere în acest fel un tabel care conţine activităţile proiectului, intercondiţionările
între activităţi şi duratele acestora.
Un astfel de tabel trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente:
− activităţi: în această coloană se enumeră activităţile proiectului, fiind puse
în evidenţă printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activităţii);
− condiţionări: se precizează, pentru fiecare activitate, activităţile imediat
precedente, prin simbolurile lor; activităţile de start nu au activităţi
precedente, în căsuţă fiind trecută o liniuţă;
− durata: pentru fiecare activitate se precizează durata de execuţie, într-o
anumită unitate de măsură. Durata unei activităţi este o constantă.
Modelele de analiză a drumului critic se bazează pe reprezentarea proiectului
printr-un graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construi
graful corespunzător.
În tabelul 2 este prezentat un proiect, activităţile fiind notate prin litere mari A, B,
C, …. Activităţile A şi B sunt activităţile de început ale proiectului. Activitatea A
este direct precedentă activităţii C. De asemenea, activitatea C este direct precedentă
activităţilor E şi F.

Nr. Activităţile
crt. proiectului
(condiţionări)
1 A
2 B
3 C
4 D
5 E
6 F
7 G
Activităţile
direct
Durate
precedente
- 3
- 2
A 2
B 6
B 4
C,D,E 4
E 1

25
 Tabelul 2

Metoda CPM este un procedeu de analiză a drumului critic în care singurul

parametru analizat este timpul şi în reprezentarea graficului reţea se ţine seama de
următoarele convenţii:
− fiecărei activităţi i se asociază un segment orientat numit arc, definit prin
capetele sale, astfel fiecare activitate identificându-se printr-un arc;
− fiecărui arc i se asociază o valoare egală cu durata activităţii pe care o
reprezintă;
− condiţionarea a două activităţi se reprezintă prin succesiunea a două arce
adiacente.
Nodurile grafului vor reprezenta momentele caracteristice ale proiectului,
reprezentând stadii de realizare a activităţilor (adică terminarea uneia sau mai multor
activităţi şi/sau începerea uneia sau mai multor activităţi).
Procedeul CPM se bazează pe existenţa unei corespondenţe bipartide între
elementele unui proiect (activităţi, evenimente) şi elementele unui graf (arce şi noduri).
Pentru reprezentarea corectă a proiectului (respectarea interdependenţelor,
claritatea desenului etc.), cât şi pentru o standardizare a reprezentării (pentru a putea fi
înţeles şi de altcineva decât cel care l-a desenat) în desenarea grafului se respectă
următoarele reguli:
1. fiecare activitate se reprezintă printr-un arc a cărui orientare indică,
pentru activitate, desfăşurarea ei în timp;
2. un arc este limitat prin două noduri (reprezentate prin cerculeţe) care
simbolizează momentele de început şi de sfârşit ale executării activităţii
corespunzătoare;
3. lungimea fiecărui arc, în general, nu este proporţională cu lungimea
activităţii;
4. activităţile vor fi reprezentate prin arce de forma:

sau sau sau

esenţială fiind porţiunea orizontală, pe care se vor trece informaţiile despre

activitate, porţiunile oblice fiind la 45°.
Lungimea şi înclinarea arcului au în vedere numai considerente grafice, pentru
urmărirea uşoară a întregului graf.
5. deoarece respectarea tuturor regulilor nu se poate face doar cu arce care
corespund doar activităţilor proiectului, vor exista şi arce care nu corespund
nici unei activităţi, care vor fi reprezentate punctat şi care, pentru unitatea
prezentării, vor fi numite activităţi fictive, ele neconsumând resurse şi

26
 având durata 0. pentru reprezentarea unor dependenţe de tipul "terminare –
început" în care tAB > 0, vom introduce nişte arce reprezentate prin linii duble,
care

6. corespund intervalului tAB, având semnificaţia unor aşteptări (în acest

interval se "consumă" doar timp, nu şi resurse) şi care vor fi numite activităţi
de aşteptare. l
B
Dacă se presupune că o activitate A este precedentă activităţii B, în funcţie de
A
tipul de interdependenţă, în graficul reţea arcele corespunzătoare activităţilor A şi B vor
avea următoarea reprezentare (figura3): Fi
g.
8.
A tAB B 9 A B
l tAB = 0)
sau (pentru
B
A
terminare - început
Fi
g.
A 8. A1 A2
tAB sau8 tAB
B l B
B
A
început - început
B
A
B
sau
A tAB B1 tAB
B2
terminare - terminare

Figura3

7. în graf nu sunt admise circuite (existenţa unuia ar însemna că orice activitate a

acestuia ar fi precedentă ei însuşi). Deoarece, pentru un proiect foarte mare graful
va avea foarte multe arce, se poate întâmpla să creăm un circuit fără să ne dăm
seama. Pentru a evita acest lucru, vom introduce o regulă mai uşor de respectat,
care o implică pe cea dinainte:
8. nodurile vor fi numerotate, numerotarea făcându-se în aşa fel încât, pentru fiecare
activitate, numărul nodului de început să fie mai mic decât numărul nodului de final
al activităţii.
9. graful are un singur nod iniţial (semnificând evenimentul "începerea proiectului") şi
un singur nod final (semnificând evenimentul "sfârşitul proiectului");
10. orice activitate trebuie să aibă cel puţin o activitate precedentă şi cel puţin una care
îi succede, exceptând bineînţeles activităţile care încep din nodul iniţial al proiectului
şi pe cele care se termină în nodul final al proiectului;
11. deşi există activităţi care se execută în paralel, care pot începe în acelaşi moment

27
 şi se pot termina în acelaşi moment, este interzis ca cele două arce
corespunzătoare să aibă ambele extremităţi comune, altfel desenul care rezultă nu
mai e graf. În desenul de mai jos se arată care este reprezentarea corectă, F fiind o
activitate fictivă:

A A F A
B sa
B u B F

incorect corect
12. nu trebuie introduse dependenţe nereale (neprevăzute în tabelul de condiţionări).
Figura
Astfel, dacă în tabelul de condiţionări vom4 avea situaţia:
Tabelul 3
Activitate direct precedentă
Activitate
(condiţionări)
A -
B -
C A,B
D A

atunci reprezentarea:
A C

B D

Figura 5

este incorectă, deoarece introduce condiţionarea, inexistentă în tabel, a activităţii D de

activitatea B. Reprezentarea corectă este:
A C

B D

Figura 6

28
13. să se folosească, pe cât posibil, numărul minim de activităţi fictive, pentru a nu
complica excesiv desenul. De exemplu, acelaşi efect ca în figura 6 putea fi obţinut
şi prin reprezentarea:

B D

Figura 7
dar am fi folosit o activitate fictivă în plus, inutilă.

Dacă două sau mai multe activităţi au aceeaşi activitate direct precedentă, de
exemplu A precede B şi A precede C, reprezentarea în graful-reţea va avea forma din
figura 8 (a). Arcele B şi C simbolizează două activităţi care nu pot începe decât după
ce s-a terminat activitatea A. Activităţile B şi C pot fi executate simultan. De asemenea
execuţia unei activităţi poate depinde de terminarea mai multor activităţi direct
precedente, de exemplu A precede C şi B precede C ca în figura 8(b). În această
situaţie, activitatea C nu poate începe, logic, decât după ce s-au terminat activităţile A
şi B.

B A

C
A

C B

(a) (b)

Figura 8

Proiectul dat prin tabelul 2, poate fi modelat, în reprezentarea activităţilor pe arce, prin
graful-reţea din figura 9, numerotat secvenţial.
A C
2
F
5
1 D
B 6
3
E G
4

Figura 9
29
 Numerotarea nodurilor permite să identificăm fiecare activitate, prin perechea de
noduri (de început şi sfârşit). De exemplu, activitatea D se identifică prin perechea
(3,5), activitatea E prin (3,4) etc.

Analiza proiectului

Analiza proiectului constă în determinarea duratei minime a proiectului,

determinarea intervalelor de timp în care poate avea loc fiecare din evenimentele
reprezentate prin noduri şi determinarea intervalelor de timp în care pot fi plasate
activităţile, astfel încât să se respecte toate condiţionările şi să obţinem timpul minim de
execuţie al proiectului.

Cele mai importante valori ce trebuie calculate după ce reţeaua a fost trasată
sunt:
? cel mai devreme moment de începere a unui eveniment - este cel
mai apropiat (timp) moment la care un nod poate fi atins;
? cel mai târziu moment de realizare a unui eveniment - este cel mai
depărtat (timp) moment la care un nod trebuie atins pentru ca proiectul să se finalizeze
la data stabilită.

Cel mai devreme şi cel mai târziu moment sunt reprezentate, de obicei, in
compartimente corespunzătoare fiecărui nod astfel:
Identificatorul evenimentului
i

Termenul cel mai tt tt Termenul cel mai târziu de

devreme de td realizare a evenimentului
realizare a
evenimentului
Figura 10

Termenul cel mai devreme de realizare a evenimentului se face prin parcurgerea

normală a reţelei, începe de la nodul (unic) de start şi termină cu nodul (unic) de final.
Timpul care este considerat "cel mai devreme moment de realizare a nodului de
început" al proiectului se poate stabili arbitrar (de obicei este considerat zero).
Momentul de realizare a unui eveniment reprezintă un punct în timp şi nu o perioadă
de timp. Aşadar, dacă timpul este exprimat în săptămâni trebuie să existe o convenţie
potrivit căreia numărul de săptămâni ce

30
apare într-un nod eveniment reprezintă fie începutul, fie sfârşitul săptămânii respective.
Dacă acest lucru nu este stabilit cu precizie, fiecare membru al echipei poate interpreta
diferit.

După ce se stabileşte momentul de realizare pentru primul nod, se selectează oricare

din nodurile imediat următoare şi se calculează cel mai devreme moment de realizare a
evenimentului fiecăruia din ele. Nu contează ordinea în care sunt alese nodurile
succesoare. Deoarece reţeaua nu conţine bucle, se poate stabili întotdeauna care este
nodul "următor", pentru care să se calculeze cel mai devreme moment.

Cel mai devreme moment de producere a evenimentului corespunzător nodului final al

reţelei reprezintă cel mai devreme moment posibil de realizare a proiectului.

De regulă, se stabileşte un termen limită de finalizare a unui proiect. In acest caz

trebuie să calculăm şi momentul cel mai depărtat în timp al producerii fiecărui
eveniment, astfel proiectul să poată fi încheiat la data stabilită.

De multe ori termenul final al proiectului este impus de factori externi, dar uneori este
stabilit ca fiind cel mai devreme moment de finalizare a proiectului.

Prin intermediul parcursului invers, se calculează, pentru fiecare nod, cel mai târziu
moment de producere a evenimentului corespunzător, astfel încât proiectul să fie
încheiat la data stabilită. Calculele încep cu cel mai târziu moment de finalizare a
proiectului sau cu data de încheiere impusă din exterior şi continuă, prin parcurgerea în
sens invers a reţelei, până la nodul de start al proiectului

Metoda este exact reversul parcursului normal. Se începe de la nodul final şi se

completează data finală a proiectului. Apoi, prin parcurgere în sens invers, se
calculează, pentru fiecare nod pentru care se cunosc momentele de realizare a tuturor
nodurilor succesoare, cel mai târziu moment de producere a evenimentului
corespunzător. Printr-o parcurgere metodică în sens invers, în final, la toate nodurile se
completează momentele de realizare.

În figura 11 a fost desenat graful asociat proiectului.

A 2 C 5 F
3 3 6 2 8 8 4

1 D 6
6 1 1
0 0
2 2

B 3 E 4 G
2 2 2 4 6 8 1

Figura 11
31
 Termenele calculate pentru evenimente sunt utile în primul rând pentru calculul
termenelor pentru activităţi, dar ele servesc şi pentru evaluarea stadiului de realizare al
proiectului, verificând dacă termenele de realizare pentru fiecare eveniment se află în
intervalul de fluctuaţie.
.
Printre avantajele metodei CPM (şi în general ale analizei drumului critic)
evidenţiem:
− determinarea cu anticipaţie a duratei de execuţie a proiectelor complexe;
− pe timpul desfăşurării proiectului permite un control permanent al
execuţiei acestuia;
− explicitarea legăturilor logice şi tehnologice dintre activităţi;
− evidenţierea activităţilor critice;
− evidenţierea activităţilor necritice, care dispun de rezerve de timp;
− permite efectuarea de actualizări periodice fără a reface graful;
− oferă posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui
proiect, după criteriul costului;
− reprezintă o metodă operativă şi raţională care permite programarea în
timp a activităţilor ţinând seama de resurse.

Dezavantajele acestei metode sunt în principal:

greutatea desenării grafului, fiind foarte greu de reprezentat exact toate
− condiţionările din proiect, în condiţiile în care acestea sunt foarte
complicate iar desenul trebuie să fie destul de simplu şi clar încât să fie
inteligibil şi deci util;
− chiar dacă se respectă toate regulile de construire a grafului, rămân încă
destule variante de desenare astfel încât două reprezentări ale aceluiaşi
proiect făcute de doi indivizi pot să nu semene aproape deloc.
din cele de mai sus se vede că reprezentarea este greoaie chiar dacă toate
− condiţionările ar fi de tipul "terminare – început" cu precedenţă directă,
încercarea de a forma graful în condiţiile existenţei şi a celorlalte tipuri de
interdependenţe ducând foarte repede la un desen extrem de încărcat şi greu
de folosit.

2.4 METODA "Just in Time"

Aceasta metodă este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru

obţinerea unei organizări superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la
reducerea costurilor de producţie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese
şi subansambluri.

32
 Ea a apărut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la bază
existenţa stocurilor tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente
cu caracter negativ care pot să apăra în derularea producţiei (opriri accidentale ale
utilajelor, absenţa personalului, desincronizări între ateliere, defecte de calitate etc.)
La baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum sau eliminarea
stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi
implicit reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul
producţiei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creşterea
calităţii produselor.
Conform acestei metode trebuie să se producă numai ce se vinde şi exact la timp.
Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a şase acţiuni fundamentale:
- amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce
costurile aferente operaţiilor care nu creează valoarea ( în principal
operaţiile de transport);
- reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp
optim de schimbare a seriei;
- realizarea unei fiabilităţi maxime a maşinilor în scopul reducerii
costurilor aferente staţionării determinate de căderile accidentale ale
acestora;
- realizarea unei producţii de calitate superioară; realizarea activităţii de
control al calităţii după principiul „control total în condiţiile controlului
selectiv”
- realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii;
- educarea şi formarea forţei de muncă utilizând cele mai eficiente
metode.
Metoda J.I.T. se bazează pe principiul numit „producţia cu fluxuri trase” conform căruia
toate comenzile de fabricaţie trebuie transmise ultimului loc de muncă al procesului
tehnologic (de regulă montajul general), acesta transmiţând necesarul de piese şi
subansambluri locului de munca precedent şi aşa mai departe.
Prin acest mod de lucru, metoda J.I.T. se deosebeşte de sistemele clasice de
producţie, care se bazează pe principiul „producţia de fluxuri împinse” conform căruia
piesele realizate la primele locuri de muncă sunt împinse înainte, fără să intereseze
daca ele vor intra imediat în fabricaţie sau se vor stoca în magazii intermediare.
Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:
- reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor,
reducerea timpului de munca şi reducerea modificărilor fată de
proiectul iniţial;
- creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creşterea
volumului vânzărilor.
- reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat cât şi
prin minimalizarea stocurilor;
- îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte bine
pregătită, motivată material, ataşată firmei şi responsabilă faţă de
rezultatele muncii; toate aceste trăsături determină creşterea
productivităţii muncii.

33
2.5 TENDINŢELE ACTUALE ŞI DE PERSPECTIVǍ ÎN ORGANIZAREA PRODUCŢIEI

În cadrul sistemelor avansate de producţie, sistemul de fabricaţie îşi

schimbă modul de a răspunde unor sarcini diverse de fabricaţie, în condiţiile de
eficienţă şi competitivitate.
Sistemul flexibil de fabricaţie reprezintă un răspuns dat unor cerinţe specifice dar nu
constituie o soluţie universală aplicabilă în orice condiţii.
Sistemele de fabricaţie actuale reprezintă rezultatul unei evoluţii de peste
100 ani şi constituie un mod de răspuns la modificările apărute în mediul economic în
care activează.
Un sistem flexibil de fabricaţie este un sistem de producţie capabil să se
adapteze la sarcini de producţie diferite atât sub raportul formei şi dimensiunilor, cât şi
al procesului tehnologic care trebuie realizat.

Se consideră că un sistem flexibil de fabricaţie trebuie sa aibă următoarele

caracteristici:
1. Integrabilitate;
2. Adecvare;
3. Adaptabilitate;
4. Dinamism structural.
În practică nu poate fi vorba de caracteristici absolute şi doar de anumite grade de
integrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate aceste
caracteristici.

Practica a evidenţiat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabricaţie care diferă prin
complexitate şi arie de cuprindere astfel:
a) Unitatea flexibilă de prelucrare. Aceasta reprezintă de regulă o maşină
complexă, echipată cu o magazie multifuncţională, un manipulator automat care
poate funcţiona în regim automat.
b) Celula flexibilă de fabricaţie. Aceasta este constituită din două sau mai multe
unităţi flexibile de prelucrare dotate cu maşini controlate direct prin calculator.

c) Sistemul flexibil de fabricaţie. Cuprinde mai multe celule de fabricaţie conectate

prin sisteme automate de transport, iar întreg sistemul se află sub controlul direct al
unui calculator care dirijează şi sistemului de depozitare, echipamentele de
măsurare automată şi testare şi o coordonare totală a subsistemelor economice
prin intermediul calculatorului electronic.

34
Faţă de sistemele rigide de fabricaţie, cele flexibile prezintă următoarele avantaje:
- capacitate mare de adaptare la modificările survenite prin schimbarea
pieselor de prelucrat, având loc modificarea programelor de calculator şi nu
schimbarea utilajelor;
- posibilitatea de a prelucra semifabricate în ordine aleatoare;
- autonomie funcţională pentru trei schimburi fără intervenţia directă a
operatorului uman;
- utilizarea intensivă a maşinilor cu comandă numerică, a roboţilor şi a
sistemelor automate de transport şi control;
- posibilitatea de evoluţie şi perfectabilitate treptată în funcţie de
necesităţile de producţie.
-
Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabricaţie precum şi introducerea
robotizării constituie direcţii noi de organizare, inducând efecte importante asupra
tuturor subsistemelor de producţie.

În introducerea noilor tehnologii robotizate cea mai mare importanţă o au

activităţile de pregătire organizatorică. S-a constatat că în multe cazuri fondul de
timp al tehnologiilor robotizate este folosit în proporţie de numai 50-55%. Această
situaţie nu se datorează unor erori tehnologice privind construcţia sau modul de
operare al calculatorului, ci unei incorecte organizări şi conduceri ale unităţilor de
producţie. Aceasta înseamnă că pericolul modificărilor tehnologice nu constă în efectul
acestora asupra omului, ci mai curând în imposibilitatea acestora de a le recunoaşte şi
deci de a-i sesiza şi influenţa efectele.
Introducerea robotizării modifică situaţia financiară a unităţii industriale mărindu-i
volumul de mijloace fixe, îmbunătăţind condiţiile de producţie, ceea ce va duce la
creşterea fiabilităţii sistemelor operative, de execuţie şi de conducere.

35
 TEMA 3
DETERMINAREA CONSUMURILOR SI NORMAREA ACTIVITATILOR IN
CADRUL PROCESULUI DE PRODUCTIE
STABILIREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Evaluarea resurselor materiale reprezinta o conditie a asigurarii unei productii

eficente.
Utilizarea acestora trebuie sa corespunda obiectului fabricatiei; in acest sens in
intreprindere trebuie sa se implementeze un sistem de evaluare permanenta a
resurselor materiale in vederea optimizarii consumului si a cresterii eficentei activitatii
lucratorilor.

3.1. Documentatia de proiectare.

Proiectarea produselor presupune desfasurarea unor activitati de culegere a
informatiilor, elaborarea documentatiei tehnico-economice si avizarea solutiei propuse.
In general la proiectarea produselor se are in vedere:
• Elaborarea temei de proiectare si a studiului tehnico-economic;
• Elaborarea proiectului tehnic;
• Elaborarea desenelor de executie;
a) Tema de proiectare - contine, de regula informatii privind:
• Generalitati;
• Conditii de functionare;
• Caracteristici tehnice;
b) Studiul tehnico-economic contine:
1. Date generale:
• Denumirea produsului;
• Codul produsului;
• Domeniul de utilizare a produsului;
• Evaluarea necesarului rezultat din comenzi si estimari;
2. Date tehnico-economice:
• Baza de materii prime necesare;
• Posibilitatile tehnologice de fabricatie;
• Costurile aferente realizarii produsului;

36
 • Caracteristicile tehnice de exploatare ale produsului, in comparatie cu
performantele unor produse similare;
c) Proiectul tehnic trebuie sa cuprinda :
• Desenele ansamblului si subansamblelor principale;
• Caietul de sarcini cu fisele de calcul;
• Rezultatele calculelor efectuate pentru dimensionarea produsului si
componentelor acestuia;
• Date necesare pentru alegerea materialelor din care se va fabrica produsul;
• Calcule tehnico-economice care sa conduca la alegerea unei solutii constructive
optime.
d) Desenele de executie sunt elaborate pe baza proiectului tehnic. Acestea
evidentiaza in mod detaliat, toate elementele de ordin constructiv referitoare la noul
produs.
Pe baza desenelor de executie se va elabora tehnologia de fabricatie si se va
desfasura executia propriu-zisa a produsului.
e) Nomenclatorul de piese si materiale- cuprinde , in ordinea prevazuta de
proiectant, toate piesele componente ale produsului.
Pe baza acestui nomenclator se intocmeste fisa de materiale , care se completeaza
pentru fiecare subansamblu in parte. Fisa de materiale indica toate materialele
necesare realizarii subansamblului, precizand si consumul specific de materiale.

3.2 Intocmirea si verificarea fisei de consum

Normele de consum se stabilesc pentru un reper, un lot de piese sau pentru un

produs de catre proiectanti si tehnologi. Se intocmeste o lista de consumuri
corespunzatoare retetelor de fabricatie sau a extraselor de materiale. Pentru
planificarea necesarului de materiale se pot folosi atat repere si centralizatoare de
consum , cat si indicatori centralizati ai consumurilor specifice de materiale.
Indicatorii de consum ai resurselor materiale exprima cantitatea de materii
prime, materiale, combustibili si energie , necesare pentru obtinerea unei unitati de
produs finit.
Consumul specific de materiale se defineste prin cantitatea de materiale
necesare pentru obtinerea unui produs.
Normele de consum de materii prime pe repere se stabilesc printr-un calcul
tehnic, in primul rand dupa volum, si apoi in functie de masa materialului necesar
pentru o piesa, in functie de caracteristicile piesei brute. Pe baza normelor definite pe
repere, se stabilesc normele centralizatoare pentru consumul de materiale
corespunzator diferitelor produse.
Aceste fise se intocmesc pentru fiecare sortiment si caracteristica dimensionala ale
materialului si contin date cu privire la toate piesele car pot fi fabricate din acest
material.( in aceste fise se poate indica si materialul inlocuitor care poate fi intrebuintat)

37
 In fisa materialului sunt inscrise urmatoarele date :
• Toate reperele pentru care se foloseste materialul respectiv;
• Cantitatea de material necesara pentru realizarea unui reper;
• Cantitatea de material necesara pentru realizarea intregului ansamblu;
Daca pentru un anumit produs nu sunt cunoscute normele tehnice de consum de
materiale , de exemplu in cazul produselor noi pentru care nu s-a intocmit
documentatia tehnica , necesarul de materiale se stabileste prin analogie , pe baza
datelor privind consumul efectiv de materiale pentru alte produse similare.

3.3 Lansarea in fabricatie

Lansarea productiei reprezinta ansamblul activitatilor de elaborare, multiplicare

si transmitere catre sectiile de productie a documentatiei tehnice si economice in
vederea declansarii productiei.
Prin activitatea de lansare se urmareste atat realizarea programelor de
fabricatie, cat si utilizarea rationala a capacitatilor de productie.

Pentru lansarea in executie trebuie cunoscute urmatoarele elemente:

• Ce se executa? ( ce produse );
• Cat se executa ? ( cantitatile) ;
• Cand se executa ? ( termenele de executie si de livrare) ;
• Date tehnice referitoare la :
- nomenclatorul de repere ce compun produsul ;
- fluxul tehnologic si fisa tehnologica pentru fiecare reper in parte ;
- consumul specific de materiale;
- consumul specific de manopera pe operatii tehnologice;
- instructiuni de organizare a locurilor de munca;

38
 Principalele documente de lansare a productiei, sunt:
a) documente privind necesarul de materiale pentru executia produsului prevazut in
programul de fabricatie:
• bonul de consum- asigura lansarea in fabricatie a materiilor prime si materialelor
si ofera informatii referitoare la identificarea produsului care se executa ,
denumirea, cantitatea si caracteristicile acestora ( este sursa primara de
evidenta a cheltuielilor materiale);
• fisa limita de consum- este utilizata atunci cand se consuma cantitati mari de
materiale care fie se scot de la magazie de mai multe ori , fie se folosesc pentru
executia mai multor produse identice.
b) documente privind necesarul de manopera:
• bonul de lucru ( dispozitia de lucru).

Fisa de insotire-este un document care are la baza fisa tehnologica completata

cu comanda interna si cantitatea de executat. – Acest document cuprinde traseul
reperului si urmareste reperul sau subansamblul, de la prima , pana la ultima operatie.
Graficul de urmarire- este documentul intocmit pe baza programelor de
fabricatie si a documentelor tehnice si cuprinde:
• lista reperelor;
• durata ciclului de fabricatie;
• locurile de munca unde se executa acestea.

Documentele de lansare se trimit sectiilor si atelierelor de productie pentru declansarea

procesului de fabricatie – se recomanda ca evidenta productiei sa fie realizata cu
ajutorul graficului de lansare a produsului in fabricatie.

Avantajul acestei metode se bazeaza pe urmatoarele aspecte:

• evidenta mai precisa a materialelor eliberate in productie;
• permite stabilirea exacta a volumului productiei neterminate;
• asigura controlul zilnic asupra executiei operatiilor;
• asigura concentrarea intr-un singur document a datelor de evidenta operativa si
contabila.

39
 3.4 Metode de normare a muncii

Normarea muncii este conceputa ca un instrument de conducere,

organizare,control si salarizare in cadrul unui proces de productie.
Normarea muncii reprezinta ansamblul de tehnici si procedee specifice, folosite
diferentiat in functie de particularitatile procesului de productie, pentru cercetarea

40
analitica a proceselor de munca, prin care se stabilesc prescriptii privind stabilirea
cantitatii de munca vie necesara pentru efectuarea rationala a unei operatii sau a unui
serviciu.
Rezultatul activitatii de normare il constituie norma si normativul de munca.
Norma de munca- reprezinta sarcina de munca stabilita unui lucrator care are
calificarea corespunzatoare si lucreaza in ritm normal si cu intensitate normala , pentru
efectuarea unor operatii sau lucrari , in conditii tehnico-organizatorice bine precizate.
Normele de munca se stabilesc pentru toate categoriile de personal , permitand
planificarea productiei si elaborarea unui sistem de salarizare concret.
Procedeele folosite pentru normarea muncii sunt urmatoarele:
• cercetarea analitica a consumului de timp de munca ;
• calculul analitic al necesarului de timp de munca pe baza de normative;
• compararea cu norme tip de munca.
Norma de munca poate fi exprimata in:
• Norma de timp ( Nt) - timpul stabilit unui lucrator pentru realizarea unui produs,
in conditii tehnico-organizatorice precizate ale locului de munca.
• Norma de productie( Np)- cantitatea de produse sau de lucrari stabilita, ce se
executa intr-o unitate de timp( luna, ora), de catre un lucrator care are calificarea
corespunzatoare si lucreaza in ritm normal si cu intensitate normala , in conditii
tehnico-organizatorice precizate ale locului de munca.
Np=1/Nt sau Nt=1/Np

3.5 Stabilirea necesarului de resurse umane in cadrul intreprinderii

Oamenii reprezinta cea mai importanta resursa a unei intreprinderi, punand in

evidenta adevarul general valabil ca fara talentul, cunostintele, experienta si

41
devotamentul oamenilor, realizarea obiectivelor sau chiar existenta intrepinderii sunt
greu de imaginat.
Intrebarea cu cine imi desfasor activitatea? este o intrebare cheie pentru
managementul oricarei intreprinderi, scopul urmarit fiind acela de a asigura ca dispune
de personalul necesar pe tipuri de calificari necesare si la momentul optim.
Asigurarea cu personal a unei intreprinderi , denumita in mod uzual angajare,
cuprinde mai multe activitati specifice, respectiv:
1. Planificarea resurselor umane.
2. Recrutarea resurselor umane.
3. Selectia resurselor umane.

1. Planificarea resurselor umane.

Aceasta activitate este parte integranta a planificarii intreprinderii, fiind
subordonata realizarii obiectivelor strategige ale intreprinderii. Ea cuprinde trei faze:
a) Previziunea necesarului de resurse umane: ce categorii de salariati si in
ce numar vor fi necesari in viitor pentru indeplinirea obiectivelor propuse?
b) Previziunea ofertei de resurse umane: care este numarul posibil de
personal, pe categorii, disponibil in cadrul intreprinderii si in afara?
c) Elaborarea planului de pregatire (pentru personalul din cadrul
intreprinderii) si a planului de recrutare (pentru cei din afara) in vederea solutionarii
dezechilibrului dintre numarul de personal existent si necesarul de personal
previzionat.
Pentru stabilirea necesarului de personal pot fi utilizate mai multe metode:
- Metode de regresie, care stabilesc anumite relatii intre efectivele de
personal si unii indicatori economici ai intreprinderii( cifra de afaceri , volumul
productiei, valoarea adaugata etc.) Plecand de la nivelul acestor indicatori pentru
perioada planficata si tanand cont de relatiile stabilite se determina necesarul de
personal planficat;
- Metoda tendintelor. Aceasta metoda estimeaza nevoile previzibile de
personal plecand de la evolutiile si tendintele inregistrate de intreprindere, privind
efectivele de personal si structura acestuia.
In acest fel se obtine estimari globale ale necesarul probabil de personal, in raport de
datele din perioada trecuta.
- Metoda consultarii managerilor. Aceasta metoda presupune ca la
nivelul fiecarui compartiment de munca (sectie, atelier, serviciu, birou), managerii
respectivelor compartimente sa evalueze nevoile de personal pentru perioada viitoare,
plecand de la specifivul activitatii si volumul de munca estimat. Aceste estimari vor fi
corelate si integrate in strategie generala a intreprinderii.
- Metoda pe baza productivitatii muncii. Indicatorul productivitatea
muncii este fundamentul pentru previzionarea necesarului dwe personal, fiecare
intreprindere trenuie sa-si ficseze anumite niveluri ale productivitatii muncii, tinand cont
de nivelul acesteia in intreprinderile concurente din acelasi domeniu de activitate din
tara noastra sau straintate ( in cazul in care sunt angrenate in cadrul unei competitii
internationale). Tinand cont de nivelele productie planificate pe perioada viitoare ( prin
raportarea celor doi indicatori).
Cunoscand necesarul de personal, se creaza conditii pentru actiuena de
recrutare a personalului

42
 2. Recrutarea resurselor umane. Reprezinta un proces de cautare, localizare,
identificare si atrageria potentialilor candidati pentru anumite posturi.
Recrutarea este urmata de selectie, iar pentru ca intreprinderea sa aiba de unde
alege personale cele mai potrivite pentru ocuparea unui post, ea trebuia sa-si
gaseasca aceste persoane.
Exista doua modalitati de recrutare de candidati pentru ocuparea unor noi posturi:
a) Recrutarea din interiorul intreprinderii (recrutarea interna);
b) Recrutarea din exteriorul intreprinderii (recrutarea externa).
a) Recrutarea interna. In general pentru ocuparea unor posturi libere principala
sursa la care se apeleaza este intreprinderea insasi, prioritatea promavarii personalului
din intreprindere avand o influenta pozitiva asupra climatului de munca din cadrul
intreprinderii (in cazul in care promovarea este facuta cu corectitudine).
Aceasta forma de recrutare prezinta o serie de avantaje dar are si dezavantaje.
Principalele avantaje sunt:
- posibilitatea cunoasterii mai bune a competentei persoanei care va
ocupa postul, deoarece se detin mai multe informatii despre acesta;
- recrutarea este mai rapida si cu costuri mai mici;
- are o influenta pozitiva asuprea climatului de munca si creste motivatia
salariatilor in vederea eventualelor promovari;
- sentimentul de loialitate sau de atasament fata de intreprindere creste,
deoarece percep mult mai clar oportunitatile de promovare, sansele de
parasire a intreprinderiide catre salariatii buni fiind mai reduse.
Dezavantajele recrutarii interne sunt:
- impedica infuzia de suflu proaspat,si ,in consecinta,promovarea de idei
noi;
- pot sa apara fenomene de favoritism;
- se creeaza un efect de propagare de posturi libere in momentul
promovarii sau transferarii unui angajat;
- in momentul in care speranta angajatilor privind promovarea nu este
materializata, acestia devin apatici, se demoralizeaza, cu efecte negative
asupra performantelor,(mergand pana la demisii).
b) Recrutarea externa apeleaza la resurse din exteriorul inteprinderii.Ca si
recrutarea interna,si aceasta modalitate de recrutare reprezinta o serie de avantaje
si dezavantaje,defapt avantajele recrutarii interne devin avantaje pentru recrutare
externa.
Cele mai utilizate forme de cautare si gasire a potentialoilor angajati
sunt:Recomandari facute de personalul din inteprindere pentru cunostinte din
afara;Oficiile de plasare a fortei de munca;anunturile in cotidiene si prin intermediul
mijloacelor mass-media etc.O forma mult mai activa de recrutare o reprezinta vizitele
de in centrele de invatamat (licee,colegii,universitati).
3.Selectia resurselor umane reprezinta procesul prin care se decide care dintre
candidatii prezinta calitatile,calificarea si aptitudinile cele mai apropiate cu cerintele
postului.
Ea apare ori de cate ori trebuie sa se aleaga intre doua sau mai multe persoane
pentru ocuparea unui post,si implica o analiza obiectiva a concordantei dintre cerintele
postului si posibilitatile fizice,intelectuale si aptitudinile pe care le prezinta solicitantii
postului.
Procesulu de selectie se poate desfasura in mai multe etape,si anume:

43
 a) Intocmirea formularului de angajare.
b) Interviul preliminar
c) Testarea
d) Verificarea definitiilor
e) Interviul final
f) Decizia de angajare

Sisteme de evaluare utilizate.

Evaluare performantei resurselor umane este o activitate de baza a
managementului resurselor umane foarte delicata,avand drept scop determinarea
gradului in care angajatii unei inteprinderi indeplinesc sarcinile care le revin,in raport cu
salariile si obiectivele postului fixate.Ea are in vedere,in primul rand,evaluarea
rezultatelor obtinute,formulate sau exprimate in mod diferentiat in functie de specificul
postului.Evaluarea nivelului de performanta a fiecarui salariat presupune existenta unor
norme,standarde cantitative, fata de care sa se compare rezultatele obtinute de angajat
pe perioada de timp pe care se face evaluarea, insa exista si activitati profesionale,in
care produsul muncii,desi cert este mai putin vizibil (de exemplu activitatea de
conducere), in aceste cazuri criteriul cantitativ va trebui sa fie dublat de cel calitativ.
Necesitatea evaluarii performantei personalului din cadrul unei intreprinderi este
impusa de cerintele prinvind promovarea, salarizarea sau chiar concedierea
personalului, insa fiecare parte implicata in acest proces trebuie sa inteleaga sistemul
de evaluare utilizat si criteriile pe baza carora se face evaluarea. Aceasta cerinta este
impusa de faptul ca, in umra procesului de avaluare se obtine o ierarhizare a resurselor
umane, ierarhizare care va permite, in viitor, o perfecionare a sistemul de salarizare si
de recompense, o imbunatatire a repartizarii sarcinilor, perfectionarea modului de
normare a timpului de lucru, imbunatatirea sistemului si criteriilor de promovare etc.
Din acest motiv, fiecare angajat va trebui sa cunoasca criteriile de evaluare pentru
a avea sentimentul unei evaluari corecte.
Sistemele de evaluare a performantei au doua componente, criteriile pe baza
carora se face aprecierea si scara de evaluare a fiecarui criteriu.
In cazul intreprinderilor exista, in general, doua sisteme de evaluare a performantei:
a) sistemul subiectiv de evaluare a performantei;
b) sistemul obiectiv de evaluare a performantei
Printre criteriile avute in vedere in evaluarea performantei angajatilor enumeram:
• Criterii privind competenta profesionala:
- capacitatea de organizare;
- rezolvarea sarcinilor de serviciu;
- respectarea termenilor de realizare a lucrarilor;
- tresaturi de auto perfectionare ;
- trasaturi de creativitate.

• Criterii privind disciplina in munca:

- comportament la locul de munca;
- comportament in colectiv;
- atitudinea fata de managementul intreprinderii;
- reactia fata de sarcinile de serviciu incredintate;

44
 - punctualitatea la locul de munca
Gradul mare de subiectivism pe care poate sa il contina acest sistem de evaluare a
performantelor resurselor umane poate genera numeroase discutii, interpretari, tensiu
in cadru colectivelor de munca prin comparitii cu alte persoane etc. Avand in vedere
aceste aspecte, sistemul subiectiv de avaluare poate fi imbunatatit prin prezentarea de
descrieri concludente pentru fiecare din gradele de performanta al fiecarui criteriu.

STUDIU DE CAZ

La ultima sedinta cu managerii compartimentelor de specialitate din

intreprinderea X s-a stabilit introducerea in fabricatie a unui nou model
de.........................................................
Managerul compartimentului de productie a primit sarcina sa identifice
materialele necesare fabricarii noului produs.

Probleme de solutionat:
1. Elaborati o lista de materiale ( piese) necesare pentru realizarea produsului;
2. Incercati sa deduceti efectele asociate introducerii in fabricatie a unui nou model de
............................................................ asupra necesarului de materiale si de piese si
chiar asupra necesarului de personal;
3. Precizati ce elemente trebuie cunoscute pentru a putea fi lansat in executie noul
produs.

TEMA 4

45
 GESTIONAREA RESURSELOR MATERIALE

O problema importanta care apare intr-o intreprindere se refera la gestiunea

resurselor materiale. Resursele materiale conditioneaza nemijlocit randamentul
procesului de fabricatie, dar si eficienta economica a acestui proces.
In vederea derularii in bune conditii a procesului de productie, trebuie stabilite
criteriile de calitate care stau la baza alegerii materiilor prime si materialelor. Materiile
prime si materialele care corespund criteriilor de calitate stabilite prin documentatia de
proiectare trebuie identificate si urmarite. Pentru aceasta a fost dezvoltata o serie de
metode de gestiune a resurselor materiale. O importanta deosebita o are in acest sens
echivalarea materialelor si componentelor utilizate .
Trebuie remarcat, de asemenea, faptul ca eficienta activitatii productive este
direct influentata de activitatea depusa la diferite locuri de munca de catre lucratori.

4.1 Identificarea si verificarea materialelor la locul de munca

Inregistrarea materialelor are scopul de a evidentia in orice moment cantitatea,

calitatea si costul materialelor, precum si consumul acestora.
Pentru fiecare tip si dimensiune de material se intocmeste o fisa in care sunt
inregistrate toate modificarile intervenite in ceea ce priveste cantitatea de materiale
existente.
In baza documentelor de intrare, de exemplu, factura primita de la furnizor sau
fisa de receptie a materialelor sosite in depozit, la nivelul depozitului de materiale se
completeaza o fisa de magazie. Iesirile de materiale din depozit sunt evidentiate, de
exemplu, prin intermediul bonului de materiale, a ordinului de eliberare materiale si a
procesului verbal de scoatere din serviciu a obiectelor de inventar.
Borderoul de predare evidentiaza miscarea materialelor din depozit.
In momentul inregistrarii scriptice fiecarii grupe de materiale i se intocmesc fise
de cont analitice. Cu ajutorul acestor fise se intocmesc centralizatorul de materiale.
Intr-o ultima faza a evidentei materialelor se obtin fisele de evidenta necesara
cantabilitatii interne a intreprinderii , fise de evidenta sintetica.
Fisa de evidenta a materialului reprezinta un document elaborat pentru fiecare
material caracteristic in functie de profilul, dimensiunile si calitatea acestuia, in care se
inregistreaza nivelul stocului existent pentru acel material, la o anumita data, in baza
intrarilor si iesirilor materialului in si din depozit si sub rezerva incadrarii nivelului
existent in limitele stocului minim si ale celui maxim admis.
Conform datelor inregistrate in fisa, materialele sunt comandate automat in
momentul in care stocul acestora atinge nivelul “minim”, iar cantitatea comandata nu
va trebui sa conduca la depasirea nivelului planificat al stocului ’’maxim admis”

Aceasta fisa este documentul de evidenta primara prin care se asigura evidenta
operativa a materialului, permitand :
- controlul utilizarii materialelor;
- urmarirea normativelor stabilite privind stocurile de materiale;
- evidentierea la timp a materialelor care nu sunt utilizate in cadrul
intreprinderii;
- informarea operativa cu referire la nivelul stocurilor de materiale.

46
 Pentru evidenta productiei pot fi aplicate urmatoarele sisteme clasice:
- sistemul buletinelor de operatii;
- sisteme inregistrarii productiei de catre sefii de echipa;
- sisteme inventarierii.
a) Sistemul buletinelor de operatii presupune ca lotul de produse prelucrate
sa fie insotit de un buletin la toate operatiile de prelucrare.
In buletinul de operatii se indica, pe coloane separate : denumirea operatiilor
prevazute in procesul tehnologic, codul muncitorului care a executat operatia, numarul
de produse corespunzatoare, numar de rebuturi , precum si cauza aparitiei acestora.
Ultimile trei coloane trebuie verificate si de catre persoanele la care ajunge
produsul, in vederea continuarii prelucrarii acestuia
Sistemul biletinelor de operatii este indicata in cazul in care transportul
produselor se face in loturi.
b) Sistemul inregistrarii productiei de catre lucratorii sau sefi de echipa se
aplica in cazul in care nu este posibila sau eficienta folosirea altor sisteme de evidenta.
In cazul acestui sistem, executantii sau sefii de echipa inregistreaza productia
realizata in fise sau borderouri specifice, care sunt apoi verificate in evidenta sectiei.
Controlul se realizeaza prin compararea rezultatelor productiei la oparatiile invecinate.
c) Sistemul de inventariere a productiei presupune analiza produselor
prelucrate la ultima operatie sau la punctual de control intermediar aflat intre operatii.
Documentul de evidenta il constituie fisa de productie, care contine date de
evidenta contabila si tehnico-operative.
Pentru a obtine datele necesare gestiunii materialelor utilizate si a produselor
realizate, la sfarsitul lucrului se face o inventariere a productiei neterminate la fiecare
operatie.
Calcularea productiei obtinute la operatiile intermediare se face prin totalizarea
fiselor de productie, in conformitate cu datele lansarii in executie sau ale fabricarii, ale
inventarierii productiei nedeterminate si cu cele referitoare la rebuturi.

Din punct de vedere al multitudinii informatiilor ce trebuie tratate si a

numeroaselor probleme ce trebuie rezolvate, introducerea informaticii este un
ajutor deloc neglijabil in gestiunea producţiei.
Ca sa informatizezi, trebuie sa organizezi, iar ca sa organizezi trebuie sa
cunosti si ca sa cunosti trebuie sa inveti.
O intreprindere poate fi reprezentata ca o retea de functii, a caror element de
legatura este reprezentat de ansamblul fluxurilor de materiale, informatii, decizii,
finante.
4.2 Sistemul de relaţii ale aprovizionării in cadrul firmei

1.Relatia comercial-producţie
Funcţia comerciala comunica producţiei comenzile inregistrate sub forma
cantitativa si termenul de livrare a produsului finit. Normal, trebuie sa existe o
informatie de retur de la producţie la comercial, relativa la posibilitatea de
fabricare, incarcarea sarjelor.
Natura relatiei dintre acestea este informationala (schimb de informatii),
decizionala (o decizie se ia: caut si termenul de livrare), financiara (comanda este un
angajament financiar din partea intreprinderii).
Aceasta relatie genereaza antagonisme, dupa cum obiectivele celor 2 metode sunt
diferite:

47
- pentru funcţia comerciala, trebuie sa se vinda cat mai mult posibil tinind cont de
exigentele clientului.
- pentru producţie trebuie sa satisfaca cererile comerciantului, mijlocite de
posibilitatile de producţie limitate.
2.Relatia cercetare -producţie (birou de studii -producţie)
Biroul de studii defineste produsele si modul de realizare. Apar
urmatoarele situatii conflictuale posibile:
- produsele concepute sunt citeodata irealizabile cu mijloacele de producţie pe care
le avem la dispozitie
- la fel cu relatia de marketing care vrea sa promoveze produse noi, a caror
realizare pune probleme tehnice foarte complexe.

3.Relatia achizitionare -producţie

Apar urmatoarele situatii conflictuale posibile:
- producţia doreste materii prime de calitate si la timp
- aprovizionarea doreste sa intre materii prime la costul cel mai bun (scazut) si cit mai
tirziu posibil pentru a diminua stocurile si pentru a regrupa maximum de comenzi.

Funcţia de producţie trebuie sa asigure un anumit numar de activitati pe care le

putem clasifica in modul urmator:
- activitati de selectie: alegerea procedeelor de producţie si adaptarea lor.
- activitati de conceptie: conceptia propriu -zisa a producţiei, conceptia metodelor de
fabricatie.
- activitati de executie: coordonarea si lansarea activitatii la nivelul atelierului
elementar de producţie, repartizarea miinii de lucru, decizii de aprovizionare.
- activitatea de control: controlul derularii operatiunilor si initierea de corectii.
-activitatea de reactualizare: adaptarea mijloacelor tehnice, schimbarea obiectivelor
sau a metodelor de gestiune.
Pentru a asigura aceste activitati, funcţia de producţie dispune de servicii
specializate care pot fi diferite de la o intreprindere la alta.

Relatia management operational-sistem informational-decizional

Sistem -ansamblul de elemente care interactioneaza pentru realizarea unui scop.
Sistemul are obiective, mediu extern, concret sau abstract, inchis sau deschis, static
sau dinamic.
Un sistem de producţie trebuie sa fie considerat, inainte de toate un sistem de
organizare tehnico- sociala -economica.

COMPONENTE -> SISTEM DE PRODUCŢIE -> PRODUSE FINITE

Aceste functii pot fi asigurate de o masina, un om, un instrument sau un
subansamblu al sistemului de producţie.
La intrare putem avea o materie prima sau un produs finit provenit din alt sistem.

Sistemul de pilotaj al sistemului fizic

Rolul sistemului de gestiune al producţiei este de a elabora un ansamblu de
ordine de gestiune necesare pentru respectarea obiectivelor globale, fabricarea
unei cantitati comandate in termenul prevazut si de calitatea ceruta.
Eficienta unui sistem de gestionare al producţiei depinde de coerenta
ansamblului de decizii luate si de intensitatea lor, precum si de o buna circulatie a
informatiilor necesare.

48
Sistemul decizional
Despre ansamblul deciziilor luate de conducere se poate spune ca unele sunt
evidente, cu consecinte cunoscute si masurabile in altele, dimpotriva sunt luate in conditii
de incertitudine.
Se dovedeste ca acestea din urma sunt cele mai importante. Trebuie deci
conceput un sistem de gestiune care sa reduca cat mai mult posibil incertitudinea
alegerii.
Aceste decizii pot fi clasificate in 3 categorii:
- strategice
- administrative
- operationale
Deciziile strategice : sunt acele decizii care se fundamenteaza la diferitele nivele
ierarhice si au rolul de a orienta activitatea; totalitatea acestor decizii sprijina implementarea
strategiei firmei.
Ex. strategia de producţie si comerciala care influenteaza sistemul de gestiune
al producţiei.
Deciziile administrative asigura organizarea resurselor si repartitia intre servicii.
Deciziile operationale se refera la exploatarea in activitatea comerciala si de producţie,
utilizarea resurselor si a tehnologiilor etc.

Sistemul de gestiune al producţiei este esential un centru de decizie

operationala. Rolul decidentului este de a transmite instructiuni sistemului pilotat pentru
ca performanta lui sa corespunda obiectivelor fixate in decizii strategice si
administrative.

Printre deciziile operationale luate de gestiunea producţiei se disting:

- decizii statice luate pentru elaborarea unui plan, a unui program
corespunzator pentru obiectivele stabilite. Aceste decizii se bazeaza pe elemente fixe la
data luarii deciziei.
Ele grupeaza informatiile care se refera la trecut (nivelul rebuturilor, intirzierile
sistematice ale unui furnizor, etc.) sau la viitor (date de livrare, evolutia mijloacelor intr-un
viitor apropiat).
- decizii dinamice luate, cand sistemul fizic prezinta perturbatii, pentru mentine
performantele.
Aceste perturbatii nu sunt numai interne (pene, absenteism, accidente) dar mai ales
externe (modificari urgente ale carnetului decizional, intarzieri in livrari din aprovizionare).
Cum se poate vedea din aceasta prezentare, (diferitele tipuri de decizii) acest sistem
de decizie este neaparat asociat cu sistemul informational (SI) care contribuie la
reusita unui bun sistem de pilotaj.
Sistemul informational trebuie sa asigure corelarea frecvntei informatiei cu
frecventa luarii deciziei informationale suficiente si nediscriminate.
Pornind de la precizarea acestor tipuri de decizii putem stabili in sistemul de
gestiune al producţiei o descompunere pe nivele de decizie.
Descompunerea sistemului de pilotaj a producţiei in 3 nivele, corespunde
celor 3 mari etape de planificarea producţiei.
Nivel termen lung: permite elaborarea planului director al producţiei
plecand de la:
- influentele comerciale: comenzi ferme, optionale sau previzionale
- politica manageriala relativa la obiectivele de atins si la criteriile de luare a
deciziilor
- influentele tehnice necesare: gama simplificata de fabricatie, aprovizionare critica,

49
centre de sarcini
- influentele agregate care sustin producţia: plan director al producţiei care ne
da planificarea produselor ce trebuie fabricate, incarcarea previzibila, eventual
lista ansamblelor si subansamblelor necesare, precum si lista produselor "critice"
pentru aprovizionare.
Nivel termen mediu - calculul necesarului brut si metoda planificarii
cererilor materiale tinind cont de stocul existent si cel de pe linia de fabricatie
Acest calcul se bazeaza pe de o parte la determinarea necesarului de aprovizionat
si pe de alta la ordonantarea mijloacelor de fabricatie la nivel global. Este
indispensabil sa se prevada o sincronizare pentru a trece la cea de articol. intre
ordonantare si aprovizionare.
La acest nivel se renunta la notiunea de comanda .
Nivel de termen scurt se incepe cu ordonarea pe termen scurt si lansarea in
fabricatie;orizontul este de la o zi la o saptamana ( depinzand de durata medie a operatiilor).

Urmarirea productiei va permite colectarea informatiilor despre sistemul fizic, care impreuna
cu informatiile provenite din exterior va permite luarea deciiziilor necesare la fiecare nivel

Sistemul informational si gestiunea corelata a aprovizionarii cu productia

Tipuri de sisteme de gestiune a producţiei

Exista citeva criterii pentru a efectua aceasta clasificare:
a. cantitatea fabricata
b. complexitatea produsului (nr. de componente la intrare si nivelul transformarilor
la care sunt supuse)
c. metoda de vinzare (din stoc sau la comanda)
d. metoda de concepere (din catalog sau la cerere)
e. nivelul tehnologic

50
 TEMA 5
COMUNICAREA INTERACTIVA LA LOCUL DE MUNCA

5.1 PARTICULARITATI ALE COMUNICARII

51
Putem identifica câteva din particularitatile comunicarii:
comunicarea are rolul de a- i pune pe oameni în legatura unii cu ceilalti, în
mediul în care evolueaza;
în procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste
realizarea anumitor scopuri si transmiterea anumitor semnificatii;
orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea
exteriorizata (actiunile verbale si neverbale observabile de catre interlocutori),
metacomunicarea (ceea ce se întelege dincolo de cuvinte) si
intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ în forul sau
interior, la nivelul sinelui);
orice proces de comunicare se desfasoara într- un context, adica are loc
într- un anume spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se
afla într-o relatie de strânsa interdependenta;
procesul de comunicare are un caracter dinami c, datorita faptului ca orice
comunicare odata initiata are o anumita evolutie, se schimba si schimba
persoanele implicate în proces;
procesul de comunicare are un caracter ireversibi l, în sensul ca, odata
transmis un mesaj, el nu mai poate fi "oprit" în "drumul" lui catre destinatar.
în situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera
mai mare de cuprindere;
semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atât între partenerii actului de
comunicare, cât si între receptorii aceluiasi mesaj
;
orice mesaj are un continut manifest si unul latent, adeseori acesta din
urma fiind mai semnificativ.

5.2 ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Indiferent de forma pe care o imbraca, orice proces de comunicare are cateva
elemente structurale caracteristice:
• Existenta a cel putin doi parteneri emitator si receptor intre care se stabileste o
anumita relatie;
• Capacitatea partenerilor de a emite si recepta semnale intr-un anumit cod
cunoscut de ambii parteneri;
• Existenta unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de comunicare ia astfel nastere ca urmare a relatiei de interdependenta ce
exista intre elementele structurale enumerate mai sus.

Orice proces de comunicare se desfasoara astfel : exista cineva care initiaza

comunicarea emitentul si altcineva caruia ii este adresat mesajul destinatarul; acest
mesaj este o componenta complexa a procesului de comunicare , datorita faptului ca
presupune etape precum codificarea si decodificarea , presupune existenta unor
canale de transmitere , este influientat de dependenta modului de receptionare a
mesajului , de deprinderile de comunicare ale emitentului si destinatarului, de contextul
fizic si psihosocial in care are loc .

52
 5.3 CARACTERISTICI ALE COMUNICARII MANAGERIALE

Comunicarea manageriala nu poate fi privita in afara managementului, ea

reprezinta o componenta majora , fundamentala a acestuia. Evolutia managementului
a determinat aparitia unor forme specifice de comunicare manageriala pentru fiecare
etapa din dezvoltarea sa .
Fiecare manager trebuie sa dezvolte si sa promoveze o politica bazata pe un
sistem de comunicare care sa-i permita ajustarea permanenta a structurii si a
procesului organizational la conditiile in continua schimbare.
De asemenea , prin rolul sau de negociator, de promotor al politicii organizationale si
transmitator al acestei politici, managerul trebuie sa-si formeze si sa intretina o retea de
contacte cu partenerii organizatiei, in realizarea politicii externe si in acelasi timp, o
retea de informatii deosebit de utila in realizarea politicii interne a firmei.
In concluzie, managementul modern acorda un rol deosebit de important
comunicarii pe care o considera o componenta vitala a sistemului managerial al
oricarei organizatii, fie apartinand managerului privat, fie apartinand managementului
public.
Comunicarea manageriala reprezinta un auxiliar al conducerii care pune in
circulatie informatii despre rezultatul deciziilor care se reintorc la centru de decizie,
facand astfel posibila comunicarea.

In procesul de comunicare exista urmatoarele bariere de limbaj :

• Aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
• Cel ce vorbeste si cel ce asculta se pot deosebi ca pregatire si experienta;
• Starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;
• Ideeile preconcepute si rutina influienteaza receptivitatea; dificultati de
exprimare;
• Utilizarea unor cuvinte a caror sens nu este cunoscut;
• Utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

Barierele de mediu sunt reprezentate de :

• Climat de munca necorespunzator( poluare fonica ridicata)
• Folosirea de suporti informationali necorespunzatori;
• Climatul locului de munca poate determina angajatii sa-si ascunda gandurile
adevarate pentru ca le este frica sa spuna ceea ce gandesc.

Pozitia emitatorului si a receptorului in comunicare poate, de asemenea, constitui o

bariera datorita:
• Imaginii pe care o are emitatorul sau receptorul despre sine si despre
interlocutor;
• Caracterizarii diferite de catre emitator si receptor a situatiei in care are loc
comunicarea;
• Sentimentelor si intentiilor cu care interlocutorii participa la comunicare.

53
O ultima categorie o constituie barierele de conceptie, acestea fiind reprezentate de :
• Existenta presupunerilor;
• Exprimarea cu stangacie a mesajului de catre emitator;
• Lipsa de atantie in receptarea mesajului;
• Concluzii grabite asupra mesajului;
• Lipsa de interes a receptorului fata de mesaj;
• Rutina in procesul de comunicare.

Desi imbraca forme diferite , constituind reale probleme in realizarea procesului de

comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existand cateva aspecte ce trebuie luate in
considerare pentru inlaturarea lor:
• Planificarea comunicarii;
• Determinarea precisa a scopului fiecarei comunicari;
• Alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicarii;
• Clarificarea ideilor inaintea comunicarii;
• Folosirea unui limbaj adecvat

In concluzie , comunicarea inseamna aproape totul in management, atat timp cat de

calitatea comunicarii depinde intelegerea problemelor cu care se confrunta orice
angajat, durabilitatea relatiilor dintre acestia , capacitatea managerului de a-si motiva si
a-si conduce subordonatii, dar si raporturile cu mediul extern organizatiei din care sunt
preluate informatii deosebit de utile pentru buna functionare a acesteia.

Scopul comunicarii ieteractive in orice organizatie este acela al realizarii unei informari
corecte, eficente si eficace, atat pe verticala cat si pe orizontala, in vederea realizarii in
conditii optime a solicitarilor interne si externe in concordanta cu obiectivele
manageriale. Pentru aceasta , in procesul de comunicare manageriala trebuie sa fie
satisfacut un numar de nevoi comunicationale fundamentale, ale oricarui angajat:
• Nevoia de a sti – cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea
sarcinilor sau executarea functiei;
• Nevoia de a intelege – nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru, ci trebuie
sa-l faci si sa stii pentru ce trebuie facut;
• Nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunostinta celor din
nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricarui individ angrenat intr-o organizatie, trebuie
corelata concomitent cu respectarea unor conditii ca :
• Formularea precisa si exacta a mesajului ce trebuie sa asigure intelegerea
acestuia;
• Transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;
• Fluenta si reversabilitatea comunicatiilor;
• Descentralizarea luarii deciziilor;
• Flexibilitatea sistemelor de comunicare, care trebuie sa permita adaptarea
acestuia la orice situatie nou creata.

54
 TEMA 6
FORMAREA MUNCITORILOR DIN CADRUL FORMATIEI DE LUCRU

55
 . Munca nu poate fi privită numai ca un instrument în vederea procurării
prin intermediul banilor a diferitelor satisfacţii, ci este o parte importantă, atât din
punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ din însăşi viaţa personal ă a
individului, fiind de aceea integrată afectiv în sistemul de valori al persoanei
în cauză.
Echipa se referă la gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse
complementareîn urmărirea unui obiectiv comun.
Această grupare poate fi permanentă sau temporară, autonomă sau să facă
parte dintr-o organizaţie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un sistem social, deci,
dispune de o anumită energie care, folosită în cadrul structurilor determinate, se
transformă într-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echipă constituie principala sursă de energie, ele
o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai unei echipe vor avea
roluri specifice în cadrul acesteia, care trebuie să fie complementare şi să răspundă
diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu personalitatea si atributele proprii, va
imprima un stil specific propriului său personaj.
Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribuţii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual funcţionar sau
patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei echipe este mai întâi
un individ care trebuie să se bucure de anumite drepturi, dreptul de a fi
informat despre obiectivele reale şi limitele întâlnirii,de a înţelege ceea ce se aşteaptă
de la el, de a fi ascultat, de a fi respectat, de a înţelege cuvintele utilizate, temeiul
structurilor realizate, de a lucra într-oreţea de relaţii minimal favorabile participării sale.
Informaţia reprezintă forma sub care sunt folosite resursele în echip
ă
şi singura formă de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se referă în primul
rând la indivizii apţi într-un anumit grad să urmărească împreună cu alţii realizarea
unor obiective mai mult sau mai puţin definite.

Abilităţile şi îndemânările angajaţilor reprezintă, în general, acele

caracteristici fizice şi intelectuale care sunt relativ stabile în timp şi care pot
asigura reuşita profesională.
Cunoaşterea lor este importantă pentru înţelegerea conduitei în muncă,
deoarece ele reprezintă capacitatea angajatului de a-şi îndeplini obligaţiile.
Una din responsabilităţile managerilor este selectarea şi angajarea
acelor persoane care au abilităţile şi îndemânările necesare activităţilor ce

56
 trebuie desfăşurate.
Trăsăturile de personalitate grupează o seamă de factori implicaţi
nemijlocit în obţinerea de performanţe profesionale. Aici se includ
particularităţi temperamentale şi caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul
controlului intern/extern, introversiune/extraversiune, autoritarism şi
dogmatism, credibilitatea şi altele.
Claritatea şi acceptarea rolului
Pentru a obţine performanţe optime angajaţii trebuie să înţeleagăşi să
accepte cerinţele postului. Atunci când indivizii au informaţii neadecvate sau
insuficiente privitoare la rolul lor în postul pe care îl ocupă, ei vor simţi
ambiguitatea rolului. Definirea necorespunzătoare a postului poate lua mai
multe forme:
-necunoaşterea performanţelor aşteptate;
-necunoaşterea modului de îndeplinire a respectiveloraşteptări;
-necunoaşterea consecinţelor comportamentului la serviciu.
Claritatea rolului pate mări energia direcţionată spre îndeplinirea
obiectivelor. De notat faptul că beneficiul major al programelor de
management prin obiective constă tocmai în reducerea substanţială a
ambiguităţii rolului prin specificarea obiectivelor şi sarcinilor.
Oportunitatea de a acţiona
Pentru a obţine o performanţă bună angajaţii trebuie să aibă
oportunitatea de a acţiona. Dacă unui manager de producţie i se dă un termen
nerealistic pentru producerea unui bun, şansele unei performanţe înalte sunt
scăzute – chiar dacă angajatul este motivat, are abilităţile şi calităţile
corespunzătoare şi posedă o imagine a sarcinii pe care o are de îndeplinit.
Teoria expectaţiilor sugerează că performanţa este determinată de indivizi şi de

mediul lor de muncă. Indivizii pot contribui la performanţa muncii prin motivaţia de a

acţiona şi prin abilităţile şi calităţile pe care le aduc la locul de muncă. Managerii pot

contribui la performanţa muncii angajaţilor prin asigurarea unui sistem de recompensare

încurajator de motivaţie, prin clarificarea şi precizarea sarcinilor şi prin crearea de oportunităţi

de a acţiona.

TEMA 7

PROGRAMAREA ACTIVITATILOR SPECIFICE LOCULUI DE MUNCA

7.1Functiile in echipa de lucru

57
 Functiile in echipa de lucru indica un mod de actiune si gasesc raspunsul la
intrebarile :
- cine executa si ce executa ?
- cine poate spune altora ce sa faca ?
Echipa de lucru reprezinta un numar mic de persoane cu calitati
complementare, care au un obiectiv comun.
Membrii echipei lucreaza impreuna, pe baza exigentelor impuse de anumite
resurse comune, echipamente si cunoastinte.
Principalele functii in cadrul unei echipe sunt de :
- sef de echipa,
- supraveghetor,
- lucrator.
Indeplinirea acestor functii presupune anumite cerinte referitoare la
compratimentul si responsabiliteatea persoanei care ocupa o anumita functie.
In cadrul echipei de lucru functiile trebuie sa corespunda statutului si trasaturilor
de personalitate ale membrilor acestuia(sfera cunostintelor personale, capacitatea de
organizare)
De exemplu, seful echipei de lucru :
- coordoneaza, indruma si conduce activitatea de productie in echipa sa ;
- studiaza documentatia tehnica, tehnologica, dispozitiile de lucru si graficul de
productie
- raspunde de respectarea documentatiei tehnice, tehnologice a dispozitiilor
de lucru si a graficului de productie ;
- repartizeaza muncitorii pe locurile de munca, distribuind lucrarile conform
calificarii si posibiltatilor fizice ale acestora ;
- controleaza realizarea sarcinilor planificate.

7.2 Corelarea sarcinilor de lucru cu nivelul de pregatire profesionala

Un rol important in obtinerea performantelor in munca il are adaptarea

lucratorului la mediul sau de lucru si atitudinea sa fata de munca.
 atitudinea lucratorului fata de munca este dispozitia acestuia de a
receptiona intr-un anumit mod, in fuctie de o situatie concreta.
Daca recompensa este perceputa individula ca fiind echitabila, aceasta
genereaza satisfactii, in caz contrar, se poate ajunge la nemultumiri.
Atributiile si sarcinile unui lucrator trebuie sa prezinte un nivel mai redus de
complexitate, in raport cu cele corespunzatoare unui sef de echipa.

Atributiile si sarcinile de lucru repartizate unui lucrator pot fi urmatoarele :

- sa respecte instructiunile de lucru ;
- sa respecte normele de protectie a muncii ;
- sa mentina utilajele in stare buna de functionare;
- sa efectueze operatii de mentenanta, conform indicatiilor tehnice existente ;
- sa creeze conditii optime de lucru in ceea ce priveste iluminatul, zgomotul,
igiena etc. la locul de munca ;
- sa semneze documentele de insotire a pieselor realizate.

58
 Daca sarcinile de productie nu sunt corelate cu atitudinea si pregatirea
lucratorilor, nemultumirile acestora cresc.

In categoriile aptitudinilor pe care trebuie sa le aiba un lucrator pentru a

desfasura o activitate productiva sunt incluse :
 aptitudini fizice :sanatate, prezentare,prestanta
 aptitudini intelectuale : pricepere, judecata ;
 aptitudini morale : stapanirea de sine, simtul raspunderii, initiativa, hotarare,
curaj ;
 aptitudini umane : educatie, spirit de echipa, capacitatea de antrenare ;
 aptitudini profesionale : competenta, spirit organizatoric, eficienta.
Potrivit calificarii, mecanicul electrician trebuie sa execute urmatoarele lucrari :
 deservirea si supravegherea starii utilajului de la locul de munca ;
 efectuarea reparatiilor curente, reglarea, prevenirea si indepartarea
deranjamentelor de functionare a utilajului electromagnetic de la locul de
munca ;
 determinarea cauzelor care impun reparatii ;
 executarea lucrarilor de reparatii si montaj ale utilajului si folosirea
documentatiei tehnologice ;
 citirea desenelor de lucru si a celor de montaj electric si intocmire de scheme
si schite simple.
Pentru prestarea acestora, mecanicul trebuie sa cunoasca :
 utilizarea, contructia si principiile de functionare a utilajului electromecanic de
la locul de munca ;
 regulile de exploatare tehnica, controlul functionarii si deservirii utilajului ;
 principalele tipuri de deranjamente si avarii ale utilajului, precum si
cauzele acestora
 masurile si metodele pentru prevenirea si inlaturarea cauzelor cu efect
perturbator acupra procesului de productie ;
 metodele si procedeele de demontare, repapare, reglare si exploatare a
utilajului.

7.3 Distribuirea de sarcini membrilor echipei

Toate sarcinile de lucru trebuie distribuite persoanelor care poseda pregatirea

tehnica corespunzatoare sj care au fost stabilite in acest scop.
Sarcinile atribuite trebuie sa motiveze membrii echipei si sa solicite un grad
ridicat de interdependenta intre acestia, pentru a putea fi realizate.
In general, lucrul in echipa este eficace atunci cand rezultatul activitatii este cel
dorit, iar experienta in cradul echipei ii indreptateste pe membrii sai sa continue sa
lucreze impreuna.
Distribuirea sarcinilor se face pe lucratori, pe echipa si pe locuri de munca,cu
precizarea termenelor de realizare.

La distribuirea de sarcini membrilor echipei trebuie sa se tina seama de :

 conditiile in care se desfasoara activitatea ;

59
  cerintele activitatii din punct de vedere al pregatirii profesionale si al
solicitarilor fizice si neuropsihice ;
 starea de sanatate a lucratorului :
 Aptitudinile, experienta, capacitatea fizica si psihica ;
 nivelul de pregatire generala si profesionala.
O lucrare trebuie impartita la mai multi lucratori, potrivit calificarii lor si
corespunzator cerintelor indicate in fisa tehnologica.

De exemplu, nu se poate incredinta unui mecanic electrician o lucare care

necesita o pregatire superioara celei pe care o are, fiindca aceasta nu o va putea
executa corespunzator standardului de calitate stabilit.
De asemenea, acestuia nu i se va incredinta o lucare care necesita o pregatire
inferioara celei pe care o are, deoarece va trebui sa primeasca o retributie mai mica
decat cea corespunzatoare calificarii pe care o detine.
La locurile de munca unde, din cauza conditiilor de lucru, exista posibilitatea
accidentarii sau imbolnavirii profesionale, trebuie sa primeasca sarcini numai
persoanele care au experienta corespunzatoare pentru a asigura desfasurarea
procesului tehnologic in conditii lipsite de pericol.

60
61
 TEMA 8
PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE IN CADRUL
ECHIPEI DE LUCRU

Planificarea resurselor umane permite managerilor şi departamentelor

de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile să
susţină strategia generală a întreprinderii.
Dacă organizaţia nu are în personalul său oameni în numărul şi cu
pregătirea necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaţionale şi
funcţionale ale acesteia.
Realitatea din ţara noastră arată că pentru multe întreprinderi
preocupările în acest sens sunt inexistente. Situaţiile anterioare sunt menţinute
şi pentru perioadele următoare , iar de aici apar o serie de necorelări privind:
- existenţa unor supraefective de lucrători;
- lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări;
- dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucr
ătorilor.

Consecinţele acestor necorelări asupra activităţii întreprinderii sunt următoarele:

creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu
salariile;

imposibilitatea realizării unor produse cerute de piaţă, datorită lipsei de

personal corespunzător calificat;
lipsa perspectivei profesionale a unor salariaţi.

8.1 Planificarea necesarului de personal

Relaţia între planul RUşi planul necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal nu este aceeaşi cu planificarea

resurselor umane.
Planificarea resurselor umane cuprinde întregul sistem de resurse
umane şi are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici şi
programe, menite să servească atingerea atât a obiectivelor organizaţionale cât
şi a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane
presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea
necesarului de personal, planificarea dezvoltării personalului, motivarea şi
stimularea personalului şi multe alte aspecte.
Planul necesarului de personal este o parte componentă a planului de
resurse umane şi se întocmeşte în scopul asigurării organizaţiei cu personal
adecvat ca număr şi structură pentru atingerea obiectivelor acesteia.

62
 Putem distinge trei etape în procesul planificării necesarului

de personal

- previziunea necesarului de personal;

- analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
- planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi
ofertă
Previziunea necesarului de personal

Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul

rând de activităţile planificate ale unităţii. Drept urmare, se pune probleme de a traduce
planurile de afaceri, pe termene diferite, ale întreprinderii în nevoi de resurse umane
specifice.
Însă, previziunea necesarului - ca orice altă prefigurare a viitorului - este mai mult o
artă decât o ştiinţă.
O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea şi
evaluarea relaţiilor de interdependenţă ce pot exista între necesarul de personalşi
rezultatele întreprinderii, măsurabile prin venituri, volumul producţiei, productivitatea
marginală, venitul marginal şi alţi indicatori economici.
Un alt factor de influenţă al necesarului de personal îl constituie
tehnologia, ce prezintă schimbări greu de prevăzut şi de evoluat. Extinderea folosirii
calculatoarelor în toate domeniile de activitate şi utilizarea roboţilor determină
modificări în structura pe profesii a personalului.
Necesarul viitor de personal al unei întreprinderi se modifică şi în
funcţie de anumite acţiuni ale angajaţilor, cum ar fi: pensionările, demisiile, expirarea
contractelor, decesele şi absenţele.sau de alte cauze:

- închideri sau restructur

ări ale firmelor din zonă;
- modificarea condiţiilor de transport în comun;
- rata locală a şomajului;
- numărul absolvenţilor ce se eliberează din sistemul de învăţământ
din zonă;
- experienţa legată de lipsa anumitor profesii.
După compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot
rezulta trei situaţii:
1) nu există diferenţe între acestea (situaţii relativ rare);
2) există un deficit de personal;
3) există un surplus de personal
Planuri de acţiune în cazul deficitului
În cazul în care deficitul este mic şi salariaţii sunt dispuşi să lucreze
ore suplimentare, situaţia poate fi depăşită cu angajaţii actuali.
Dacă deficitul se manifestă în rândurile profesiilorcu calificare înaltă,
se poate rezolva problema prin pregătirea suplimentară (perfecţionarea) a unor
salariaţi posedând calificări mai joase şi promovarea acestora, prin rechemarea
salariaţilor disponibilizaţi sau prin angajarea unor noi salariaţi cu calificare

63
 În cazul în care necesarul de personal depăşeşte disponibilul intern şi
extern luaţi la un loc există următoarele soluţii:
- se poate modifica oferta internă prin stimularea pentru creşterea
productivităţii şi perfecţionare profesională;
- se poate modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de
personal pentru realizarea obiectivelor firmei;
- se pot schimba obiectivele firmei care, in lipsa personalului corespunzator
calificat se dovedesc gresit stabilite.

Planul de acţiune în cazul surplusului de personal

A hotărî ce să se întâmple cu surplusul de RU constituie decizii
manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazează mai degrabă pe
considerente politice şi de cultură organizaţională, decât pe consideraţii
economice.
Reducerea numarului de personal se poate rea prin scaderea naturala a acestuia
( expirarea contractului de munca , pensionari, decese, etc) sau prin activitati
planificate de management :
- desfacerea contractului de munca datorita abaterilor repetate ale angajatilor;
- disponibilizarea sau trecerea in somaj din ratiuni economice;
- pensionare temporara
- pensionare prematura;
- reducerea saptamanii de lucru.

64
 TEMA 9

ORGANIZAREA ERGONOMICA A MUNCII IN CADRUL

ECHIPEI
CRITERII DE EVALUARE A MUNCII

9.1. Organizarea muncii (cadrul general)

Satisfacerea obiectivelor intreprinderii industriale poate deveni realitate si suport pentru

dezvoltare numai daca resurele umane, salariatii sai:
• Se adapteaza prin competenta lor (masurata prin testari, verificari) cerintelor
impuse de locul si functia ocupata ;
• Au conditiile necesare pentru mentinerea/refacerea capacitatii lor de munca,
pentru protectia si siguranta lor in munca ;
• Observa ,inteleg, actioneaza pentru idea de ameliorare/inovarea a produselor si
conditiilor de lucru, in interdependenta cu colegii si sefii lor(‘muncesc nici mai
mult nici mai dur ci mai inteligent’) ;
• Au satisfactia de a constata ca aportul lor (productivitatea muncii) in mediul
industrial este masurat, apreciat corect si in consecinta retribuit proportional ;
• Pot sa se perfectioneze profesional (in forme si la niveluri specifice) in cadrul
programelor finantate de intreprinderel ;
• Pot sa fie promovati (pe baza de concurs) in posturi care sa le ofere avansarea
profesionala si imbunatatirea conditiilor materiale si morale ;
• Au garantata stabilitatea in activitatea unitatii ;
• Au asigurata protectia sociala ( in cazul lipsei temporare de comenzi sau a
intreruperii activitatii intreprinderii) ;
• Au posibilitatea legala de a fi reprezentati in sindicate profesionala care sa
negocieze cu patronatul ;

9.2 Probleme si concepte specifice organizarii ergonomice a muncii

Ergonomia muncii este definita ca fiind stiinta adaptarii muncii ( a metodelor,

mijloacelor si a mediului ) la om si a omului la munca.
Organizarea ergonomica a muncii reprezinta un ansamblu de metode si
tehnici concepute conform cerintelor ergonomice , in vederea cresterii productivitatii
muncii.

65
 Ergonomia locului de munca are, in principal , rolul de a armoniza relatia dintre
mijloacele de munca , obiectele muncii si lucrator, in vederea asigurarii conditiilor care
sa permita acestuia desfasurarea unei activitati corespunzatoare , cu un consum minim
de energie si cu senzatie de buna stare fiziologica.
La proiectarea locului de munca , un rol important il joaca pozitia corpului
omenesc:
• Pozitia comoda a capului, care trebuie sa controleze permanent campul de
lucru;
• Stabilirea pozitiei corecte de munca, cat mai apropiata de pozitia naturala a
corpului in stare de repaus;
• Inaltimea de lucru , in vederea mentinerii drepte a coloanei vertebrale;

Organizarea ergonomica a muncii trebuie sa gaseasca raspunsuri la

urmatoarele probleme :
• Corelarea dimensiunilor corpului lucratorului cu spatiul de la locul de munca ;
• Asigurarea unei pozitii optime de lucru;
• Adaptarea utilajelor la caracteristicile fizice ale lucratorilor;
• Solicitarea fizica normala a lucratorului in timpul procesului de productie;
• Asigurarea unei perceptii vizuale clare a utilajelor si a materialelor la locul de
munca;
• Mentinerea atentiei lucratorului asupra procesului de productie in timpul
executarii diferitelor operatii;
• Amplasarea corespunzatoare a surselor de lumina;
• Eliminarea zgomotelor care pot diminua concentrarea lucratorilor;
• Asigurarea unor conditii corespunzatoare de incalzire si aerisire a incaperilor de
lucru;
• Dotarea lucratorilor cu imbracaminte si echipamente de protectie individuala;
• Stabilirea unor norme de munca in conformitate cu pregatirea si performantele
lucratorilor;
• Planificarea judicioasa a pauzelor si a momentelor de odihna.

In activitatile desfasurate , salariatii depun eforturi fizice si intelectuale pentru corelarea

in timp a cerintei cu capacitatea lor de realizare a acesteia intr-un anumit timp.
De aici nevoia de studiere si masurare corecta si precisa a cantitatii de munca
necesara pentru executarea unei operatii/activitati si/sau unui produs in conditii care
sa tina seama de :
• Capacitatea de munca a executantului pe locul sau de munca ;
• Conditiile specifice locului de munca in raport de natura si caracterul lucrarilor
efectuate ;
• Corelatia dintre executantul lucrarii si mediul de munca (adaptarea la
echipamentele, sculele utilizate, la efortul impus de utilizarea lor si de starea
microclimatului specific ; de exemplu, temperatura, umiditate, substante nocive
in atmosfera, zgomot, vibratii, iluminat)
• Posibilitatea analizei structurale a proceselor de munca si componentelor sale
(operatii, faze, treceri, miscari,manuiri) cu ajutorul metodelor de observare

66
 directa, indirecta a tehnicilor necesare (cronometrarii, fotografierii, filmarii) si a
personalului specializat.

Toate acestea creeaza cadrul necesar normarii muncii – domeniu de analiza a

procesului de munca si de determinare a cantitatii de munca riguros necesara
executarii operatiilor/produselor in conditii tehnice, tehnologice, organizatorice, si
de mediu determinate/stabilite prin norme de munca, necesare stabilirii numarului
de salariati si incarcarii lor in structura organizationala (organigrama ).

• Capacitatea de munca a omului exprima rezultatul ansamblului coordonat al

posibilitatilor sale fizice , senzoriale, cerebrale, in raport de care desfasoara, in
conditii prevazute, activitati specifice meseriei, cu un randament mediu si a
pastratii integritatii starii de sanatate.
• Valoarea capacitatii de munca este determinata de factorii :
- endogeni (sex, varsta, stare de sanatate, stare emotionala, antrenament, grad
de oboseala, s.a.) ;
- exogeni (conditii de munca, orare de munca (rigide, flexibile), mediul de
munca, organizarea muncii, relatiile de munca, conditiile de viata – locuinta,
alimentatie, asistenta sociala, agrement s.a.).

Corelarea capacitatii de munca cu cerintele locului de muunca este necesara

pentru obtinerea informatiilor necesare incadrarii oamenilor in diferite categorii
de capacitate.
In acest sens, sunt alese si aplicate procedee de constatare-evaluare, testele –
verificarile din care se obtin informatiile necesare incadrarii oamenilor in diferite
categorii, ca de exemplu :
• Cu deficiente functionale accentuate/medii/usoare ;
• In limitele mediei unei grupe acceptate ;
• Peste nivelul mediu al grupei .

Prin pozitia sa in procesul de productie, locul de munca reprezinta componenta

fundamentala, incat nu poate fi conceputa organizarea productiei si a muncii
fara o preocupare accentuata pentru organizarea locului de munca in
interdependenta si interconditionare cu factorii activitatilor specifice productiei
industriale.

In principal, conceptia de organizare a locului de munca trebuie sa porneasca

preponderant de la problema exonomiei de miscari (specifica ergonomiei) in
functie de care operatia sa fie executata cu efort uman si timp de executie
minim.
Acesta implica din partea organizatorilor studii interdependente referitoare la :
• Dotarea locului de munca cu materialele si sculele adecvate executarii operatiei
impuse de o anumita comanda ; actualizarea completa si operativa a dotarii in
raport de schimbarea comenzilor ;
• Amplasarea si utilizarea echipamentului (utilaj, scule,aparat de masura si control
si a materialelor) in conditii de efort minim pentru executant, intr-un timp

67
 corespunzator categoriei capacitatii sale de munca si cu consumuri materiale
egale sau mai mici decat cele stabilite in studiul produsului/operatiei ;
• Folosirea echipamentelor (utilaje, scule, aparaturi de masura si control) care sa
asigure :
- comanda , masura, controlul parametrilor proceselor executate ;
- precizarea pozitiei executantului ;
- corectarea gradului de siguranta in functionare a echipamentelor ;
- protectia vietii si capacitatii de munca a executantilor ;
- coordonarea rationala a masinii, structurii si solicitarilor impuse locului de
munca cu dimensiunile antropometrice si capacitatea fiziologica a
executantului ;
- dimensionarea locului de munca astfel incat realizarea lucrarii cu dotarile
existente sa determine minimul necesar de miscari si de timp ;
- proiectarea/executarea/utilizarea, in functie de valorile antropometrice ale
executantilor, a zonei de lucru si a scaunului ( atunci cand este necesar ) si
actualizarea valorii raportului acestora la schimbarea operatiei si executantului.
coordonarea naturii si cerintelor operatiilor de executat cu capacitatea
fiziologica, antropometrica, profesionala a executantului ( de ex. forta de
apasare, deplasare, rotatie in pozitii diferite s.a.), pentru obtinerea informatiilor
necesare proiectarii dispozitivelor si materialelor necesare ;
- studiul, executia, amplasarea, utilizarea, dispozitivelor de comanda, aparatelor
de masura, semnalizare, control, reglare in functie de dimensiuni, forme, culori,
mod de gradare, conditii de iluminare s.a. .

Pe aceasta baza devine posibila analiza activitatii omului pe locul de munca( cu

ajutorul graficului activitatii executantului ) amplasat in fiecare atelier, sectie, linie
tehnologica, banda in raport cu criteriile adoptate ; si in consecinta metodele de
studiere a timpului de munca pentru exprimarea normelor de munca.

Metodele de studiere a tipului de munca sunt utilizate in functie de natura activitatilor,

cerinta operativa de a cunoaste/actualiza valoarea timpului de munca in conditii
specifice, procedeele, mijloacele personalului existent, marimea cheltuielilor pe care le
implica si de consecintele studiului.

• Dintre metodele existente, metoda observatiilor instantanee este o metoda

statistica; aplicarea presupune colectarea, in conditii determinate, a unui mare
numar de informatii, din care, pe baza sistematizarii si prelucrarii, se obtin
informatii sintetice specifice diverselor stari ale locului persoanei, din a caror
analiza devine posibila ameliorarea locului supus observarii.
• Indiferent insa de metodele utilizate, succesul practicarii lor, dar mai ales al
ameliorarilor determinate ulterior, face necesara respectare unui program
privind :
- informarea personalului;
- stabilirea scopului urmarit;
- justificarea mijloacelor adoptate ;

68
 - pregatirea observatiilor si mijloacelor materiale necesare ;
- studiul pozitiilor observate;
- alegerea zonelor de interes;
- observarea si inregistrarea informatiilor;
- sistematizarea, prelucrarea, interpretarea informatiilor ;
- valorificarea rezultatelor.

• Normativul de personal, care exprima , in conditii determinate , numarul de

oameni (cu profesii si calificari identice/diferite) ce sunt subordonati unui sef
pentru executarea in comun a unei lucrari complexe :
de ex. un maistru poate coordona activitatea unei echipe de 6/10/12 muncitori

OBS. : Valorile exprimate prin normele de munca si normativele de personal sunt

evident generate si de ‘calitatea executantilor’ ce determina capacitatea lor de a fi
considerati competenti,competitivi datorita insusirilor fiziologice , intelectuale, si morale
(sanatate fizica, educatie si pregatire profesionala, sanatate morala ).

Motivatia materiala a muncii executantului se realizeaza prin salariul ce reprezinta

castigul sau net : contributia activitatii individuale in societate rezulta din diferenta intre
castigul sau brut si cel net.

9.3 Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului

Trăsătura comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea

angajatului prin prisma însuşirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce
face individul sau pe rezultatele pe care le obţine, ci se caută răspuns la
întrebarea “Ce fel de persoană este ?”.
Primele evaluări ale performanţelor au adoptat această abordare.
Evaluările au constat în întocmirea unor liste de caracteristici personale despre
care se considera că posesia lor ar determina o bună performanţă. Sarcina
evaluatorului era marcarea căsuţelor corespunzătoare diferitelor trăsături, în
măsura în care evaluatulrespectiv le posedă.
Scalele de evaluare a trăsăturilor sunt folosite şi azi, însă combinate cu
aprecierea comportamentelor sau a competenţelor.
Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului au câteva
neajunsuri:
Prezenţa sau absenţa trăsăturilor nu este predictivă; nu poate indica cât de
bine şi-a făcut munca persoana respectivă.
Cele două scopuri principale, universal acceptate ale evaluării sunt
furnizarea feedback-ului şi asistarea stabilirii scopului. Evaluările bazate
pe trăsături contribuie foarte puţin în amândouă. A fi evaluat ca “lipsit de
ambiţie” nu produce feedback funcţional, nu motivează schimbarea.
Arată doar judecata superiorului dar nu oferă date despre cum s-ar putea
schimba situaţia.
Scalele bazate pe trăsături nu sunt relevante pentru natura activităţilor

69
desfăşurate, mai ales când se aplică, diferitelor tipuri de posturi. Este
imposibil să se demonstreze credibilitatea şi validitatea41 lor.
Utilizând scalele bazate pe trăsături, creşte posibilitatea apariţiei erorilor
ca: efectul halo, indulgenţa, eroarea tendinţei centrale şi altele. Aceasta
pentru că managerii ezită să aprecieze angajaţii nefavorabil la acele
trăsături ce reflectă calităţi personale esenţiale: integritatea, creativitatea,
seriozitatea.
Cu toate acestea, există domenii ale Managementului resurselor umane,
unde se justifică studierea trăsăturilor individuale. Astfel, în selecţia
candidaţilor la angajare, este normal să se pună întrebarea: “Ce fel de persoană
căutăm?”. Un alt domeniu este alegerea candidaţilor pentru promovare. În
acest caz, pentru a completa informaţiile despre comportamentele şi rezultatele
celor propuşi pentru promovare, se poate apela la centre de evaluare pentru
aprecierea trăsăturilor acestora. Când obiectivul este dezvoltarea managerilor,
este necesară evaluarea trăsăturilor acestora în vederea creşterii posibilităţilor
de succes pe termen lung.

70