Plan Estratégico Sindical 2004-2007 CUT PERU

Fortalecimiento y Desarrollo
Sindical de la CUT PERU y

Promoción de los Derechos
Humanos Laborales en la
Región Andina
Plan Estrategico
Sindical 2004 .2007
CUT.PERU
rrn1I Generalltat
JOSEP COMAPOSADA I!WI de Catalunya
.... rcJl~~[gJ
DESARROLLOY COOPERACION .
L .
. -
CENTRAL UNITARIA DE
TRABAjADORESDELPERU
CUT -PERU
2004-2007
Facilitadores: Jorge Quezada Liñán

Aida García Naranjo Morales
.
INTRODUCCiÓN
Trabajadores construyendo su futuro
L a Central Unitariade Trabajadores del Peru, CUT-PERU,en el marco de

su acuerdo congresalrealizoelTallerde «PlanificaciónEstratégicaSindical»
que contó con la participaciónde los dirigentes del Comité Ejecutivo.El
objetivode esta actividadinterna ha sidoel de elaborar participativamente
un Plan Estratégico Sindical con el propósito de definir los ejes estratégicos
de desarrollo y los objetivos-metas que desean alcanzar en el corto, mediano
y largo plazo para la CUT-PERU.Esta pendiente definir el plan operativo de
actividades, cronograma y las responsabilidades para el cumplimientode este
plan. De igualforma definirel mecanismopara hacer el seguimientoy evaluación
del presente plan.
El proceso de planificaciónrealizado con los dirigentes ha permitido definir y

establecer un compromiso nacional para desarrollar y articular un trabajo
socio-políticoen defensa de los derechos laborales, el compromiso por
el desarrollo de país y el servicio hacia la sociedad y el movimiento
social promoviendo su fortalecimiento y desarrollo de capacidades,
así como vigilar y defender los derechos fundamentales éln el trabajo
.
Queda hacia adelante aprobar este plan en el Comité Ejecutivo presentar y
ratificarloen una asamblea nacional, promover y articular las fuerzas sindicales
de la CUT,promover, centralizar y consolidar los espacios sectoriales y/o
regionales haciendo viable y sostenible este Plan Estratégico.
Entregamos entonces este material de trabajo a las bases sindicalesy sociales,

esperando sea de orientación para la gestión y la acción sindical que se
necesitará para fortalecer la CUT-Perú.
Pensamiento Estratégico y Operativo
. El pensamiento Estratégico y Operativo

una forma particular de pensar
¿Algunasvez has hecho una pausa en tu agitada vida y te has puesto a pensar en
qué piensas?
De primera impresión, parecería que estamos frente a una pregunta un tanto

ociosa. QUizáasumimos que el pensamiento es un hecho tan natural al ser humano
que no es necesario indagar sobre ello. De repente asociamosel pensamiento a un
mecanismo automático del cerebro y por lo tanto, regido por leyes ajenas a nuestra
voluntad. Finalmente podríamos preguntamos ... ¿y qué tiene que ver esto con la
planificaciónestratégica?
Al margen de las probables respuestas, el hecho es que tú y yo pensamos. Es
8 más, pensamosen cada momento de nuestras vidas, aunque no seamos plenamen-
te conscientes de ello. Pensamospara actuar, para ejecutar una serie de acciones,
8a para enfrentamos a determinados hechos del medio en el que nos desenvolvemos
'QJ
y poder tener resultados.
~'(11
Por ello, pensar no es más que llegar a la
consecuciónde algo, a la solución de una si-
~ tuación problemática.
S y es que la velocidadque vienenadqui-

= ~ riendo las transformacionesen el mundo
~
8 QJ modernonos exigede igualforma, mayor
= velocidad de respuestas de las personas y
~ ~ de las organizaciones
paraenfrentarlos
~
QJO
~ retos y situacionesexternas.
~ ~
5
Módulode PlaneamientoEstratégico
Precisamente en esta afirmación radica el centro de nuestra preocupación.

Basta detenemos aquí un momento e imaginémonos lo que pasa por ejemplo un
día en nuestras labores y comprobar quizá con tristeza cuántas veces nos dicen (o
decimos) "piensa en las posibilidadesque tenemos para...': "piensa en una forma de
hacer...ff"observa como funciona nuestro servicio y piensa en El pensamientoes a
nuestro entender el máximovalor.Necesario para organizar y orientar nuestra acción
humana, para lograr pequeños o grandes resultados, para enfrentar retos, para
construir situaciones futuras. Revalorizar el pensamiento como acto deliberado se
constituye así en un esfuerzo de liberación.
El pensamientoes un valor,
pero también un recurso, un
arma, un instrumento que la
ponemos-conscientementeo in-
conscientemente- en funciona-
miento de manera permanen-
te (aunque no necesariamente
lo aceitamos y damos mante-
nimiento).
"Existeel tipode pensamiento
del caminar-hablar-respirarque
ponemos en práctica todo el
tiempo. Cruzamos la calle. Con-
testamos el teléfono. Entramos
y salimosde las rutinas.Nonecesitamosser conscientesde cuál piernasiguea la otra
cuando caminamos, o de como respirar. Hay un apoyo permanente en este tipo de
pensamiento automático. Pero existe también una clase diferente de pensamiento
que es mucho más deliberado, para hacer las cosas mejor, no solo para encararías y
resolverlas al paso. Todos podemos correr, pero un atleta corre de modo deliberado y
II
I
~
Planificación Estratégica y Operativa
se entrena para esto".
La Planificación Estratégica y Operativa
una forma particular de planificar
¿Qué es planificar?
Planificares un procesopermanen-
te de observación,de análisispara
tomar decisiones y hacer luego
el seguimiento y evaluación a
las decisiones y acciones de-
sarrolladas, manteniendo ese
cicloregularmente.
Podríamos decir entonces
que la Planificaciónes el proceso
de construir un puente entre un fu-
turo deseado (Objetivo al que se quiere
llegar) y la situación presente (en la que el o la dirigente y la organizaciónse encuen-
tra n) .
P.LDIHaI
1111'" aasllUlr UDIIDU!.8trI::
Jt
LISmIAC_ polllltf fI11BD mSElDOI
En [a UD el dlli'8'la 111 ObJlIfMIGue se
lliuwanilafóo se QDlJlra alcamar
eauentrfm
7
¿Por qué es importante planificar?
La falta de un plan es la improvisación, "cuando no

Planificar se sabe dónde ir, cualquier camino es bueno",
En un mundo de permanentes cambios, icon una tra-
dicional forma de conducción que i hoy tiene problemas
para comprender estos caminos, es importante desarrollar
los procesos de planificación y prepararlos para el futuro
diseñado los objetivos deseados y alcanzablesque permi-
tan fortalecer la organización, recuperar iniciativa, desarro-
llar la capacidadde propuestay realizar una adecuadages-
tión eficiente y eficaz.
¿Qué es la planificación Estratégica y Operativa?

La Planificación Estratégica y Operativa es un proceso permanente de toma de
decisiones que nos proyecta hacia el futuro, tomando en cuenta el contexto en el que
nos desenvolvemos (analizando los cambios que se producen en la sociedad, el
accionar de los actores que tienen relación con la organización, etc.) y evaluando las
capacidades internas de la organización (es decir los recursos humanos, técnicos,
logísticos, económicos, habilidades, conocimientos, etc.).
En la Planificación lo Estratégico y lo Operativo deben ser una actitud mental y

personal, una forma de razonar permanente, de adelantamos a los acontecimientos
futuros para tomar decisiones en el presente.
Por ello es que la Planificación Estratégica considera de suma importancia analizar el

contexto y evaluar las tendencias de las situaciones que podrían presentarse y que
pueden incidir directamente en el accionar de la organización. Los cambios producen
incertidumbre. La Planificación Estratégica intenta reducir al mínimo esa incertidumbre
tratando de adelantarse a los cambios, con la finalidad de que se puedan alcanzar los
objetivos, evaluando lo que podría pasar para tomar las decisiones más adecuadas.
...
Módulode Planeamiento
Estratégico
¿Quiénes planifican?
En la PlanificaciónEstratégica, planificael equipo que dirige, pero valorizala partici-

pación de los otros miembros con vasta experiencia, estableciendo mecanismos que
permitan la participaciónde todos los integrantes de la organización.
En una organizacióntodos deben participar en el proceso de planificación.La Plani-
ficación no solamente es elaborar un Plan, sino que también es comprometerse e
implementar las acciones que se desprenden del mismo, evaluando permanentemen-
te lo realizado, para hacer las correcciones que sean necesarias.
Los dirigentes no son los únicos responsables del éxito de la organización,se debe
buscar mecanismos que permitan involucrar al mayor número de integrantes de la
organizaciónen el proceso de planificación.De esta manera se garantiza el éxito de todo
lo que se proponen. Nose trata de que sólo un grupo de dirigentessean los que realicen
todo el trabajo, la participaciónde todos permitiráavanzar más rápidamente al logrode
los objetivosy metas.
La Planificaciónademás de ser un proceso permanente es también un proceso que
se desarrolla de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo:
..
Proceso Participativo en la Planificación Estratégica

de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo
Analizarlos problemas a
nivel de dirección y
proponer soluciones )~ Se toman decisiones
Contexto y sentir
delabase
.4...-
).,...- Consulta a la base
9
1\
\" I
Una manera ,
de cambiar las .
organizaciones
es cambiando
su ...
I
I
I
I
I
Proceso de la Planificación
I CONCEPTOS ~
"
".
FILOSÓFICA. [MISiÓN¡VISiÓN)
...
ANAÚTICA
··
ANALlSIS EXTERtlO
Oportunidades
Amenazas
ANALlSIS INTERtlO
. Fortalezas
. Debilidades
t +
"
( )
.
...
EJES ESTRATEGICOS
.
ESTRATÉGICA
lOBJETIVOS Y METAS] [OBJETIVOSYMETAS)
t ..
"
OPERATIVA
[PLAN OPERATIVO-ACTIVIDADES. EJECUCION1
...
SEGUIMIENTO [PRODUCTOS VEVAWAOON
SEGUllVIEtnO 1
10
L
En síntesis podemos decir que la planificaciónestratégica se define como un proce-

so analítico y metodológico que permite a los dirigentes tomar decisiones con sus
respectivos cursos de acción que lleven a la obtención de sus objetivos de mayor
nivel, tomando en cuenta los factores externos e internos que van ha posibilitar el
éxito del plan.
La planificaciónestratégica ayuda a los dirigentes y líderes a desarrollar nuevas
aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Permite que la
organización y los dirigentes efectúen un proceso interno de reflexión y toma de
decisiones que contribuya a:
· Identificar los problemas futuros.
· Buscar respuestas posibles de la organización.
· Proporcionarun marco de referencia en la que se considera la organización.
· Definirlas orientaciones de la organización.
· Definirlas prioridades y las acciones óptimas.
· Coordinar las políticasy acciones de los diferentes sectores.
· Favorecer la concertación y la implicaciónde los agentes internos.
En su visión exterior de la organización, la planificaciónestratégica permite:

· Definir un medio de concertación ante los diversos factores sociales y demás
agentes que interactúan en funciónde propósitos de desarrollo institucional.Los
11
informa sobre los proyectos de la organizacióny permite establecer un acuerdo

sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y la prioridades a aten-
der.
· Representarse como una fuerza de proposición en ,os diversos espacios y

escenarios que promueve metas estratégicas, proyectos claros, demostrando
que su participaciónes activa en el desarrollo de su sector o colectividad.
Es importante señalar que existe un mé-
)do de planificacióny el mismo cuenta
con una serie de pasos analíticos que
se sustentan fundamentalmente en
una actitud y estado mental particu-
larmente positivo,en el manejo ade-
cuado de la información, en las po-
sibilidades de llegar a acuerdos de
consenso y de obtener un alto nivel
de creatividad.
Elmétodo de planificaciónestra-
tégica presenta una serie de pro-
cesos analíticosinterrelacionadosy
que, si bien grafican como
secuenciales, son mas bien diná-
micos e interactivos. Por consi-
guiente, se trata de un método
flexible que debe ser adecuados
a los propios intereses y estados
dedesarrollode la organización.
12
Proceso de la Planificación Estratégica y Operativa
Proceso de la Planificación
Estrategia y Operativa
r ~
Sensibilizacióndel Proceso
Orientación y Conceptos del

Planeamiento Estratégico
Definiciónde Misiónde CUT
Visiónde Futuro
Diagnóstico Situacional
Análisis FODA:
(Asuntos Críticos-Problemasy Posibilidades)
Definiciónde los Ejes Estratégicos de Desarrollo
Estrategias Objetivo, Metas

Plan de AcciónOperativo
~ ~
13
.
.... ..
Etapa Filosófica
Definición de la Misión
La Misiónes la razón de la existencia de una organización o un individuo. Es la
causa por la que está y debería seguir estando en este mundo o sociedad. Es el valor
que aporta en la consecución de una visión de futuro determinada.
La Misiónes el aporte que una organización puede brindar al desarrollo de una
sociedad.
La Misióndescribe el propósito y la actividad permanente de una organización;
contesta el por qué de la existencia de la misma, diseñando las bases de su perfil,
modalidady estilo.
Una definiciónde la Misióndebe ser la combinacióny síntesis de tres factores:
. El motivo. Es decir, las razones por las cuales se crea la organización, su
filosofía,sus valores, los conceptos fundamentales por los cuales se mueve, el
espíritu de la institución.Es la
respuesta fundamental a la
pregunta ¿para que existi-
mos?
· La necesidad Definela im-
portanciasocialde la organi-
zacióna la capacidadde res-
pondera una necesidadsen-
tida, a un desafío del desa-
rrollo.Asíse establece una re-
lación entre la organización y
la sociedad, multiplicándoseel
efecto de la acción
institucional.Si la necesidad no es realmente importante no habrá relación. Las
organizaciones que se conectan con el desafío del desarrollo están haciendo
una labor de posicionamientoen el futuro.
14
· La viabilidad. Es la articulación entre motivo y necesidad con las capacida-

des, tecnologías y costos respectivos.
Los tres factores son importantes para definir una misión, pues si sólo se combinan
dos de los factores se producen desequilibrios:
· Sólo con la necesidad y la viabilidad, la organización no garantizará el largo

plazo.
· Sólo con el motivo y la viabilidad, la organización pregonará ideas sectarias,

pues ni recogerá las necesidadesvinculadas al desafío del desarrollo de la
organización.
· Sólo con el motivo y la necesidad, nos quedamos en buenas intenciones.

Con relación a la Misión, si bien no existe una definición única, todas ellas coinciden
en que construirla supone la generación de una idea fuerza capaz de movilizar las
energíasde la organizaciónen un cause común aprovechando las oportunidades que
ofrece el entorno y las propias fuerzas internas.
En sentido amplio, la Misión es la finalidad última y especificaque busca ser toda

organización.
15
-- ..
Módulode P1w~amientoEstratégico
La Misión de la CUT
r ~
Somos una central sindical y asociativa de ámbito nacional,

sociopolítica, democrática, unitaria, propositiva y progresista, que
representaa los trabajadoresy trabajadoras dependientes:públicos
y privados y no dependientes; urbanos y rurales; que trabaja en
la defensa permanente de la vigencia y el respeto de los derechos
humanos integrales, con énfasis en los derechos laborales de los
trabajadores y la sociedad, para lograr la justicia y el bienestar, es
agente promotor del desarrollo y alternativa de poder de los
trabajadores.
~ ~
16
Visión de Futuro
Si nos queremos salir de la fraseolo-

gía de la planificación, podemos decir que
la Visión es un sueño puesto en la ac-
ción. La VISION es una aspiración, un
deseo, capaz de hacer movilizar todas
las energías en pos de su concreción.
La Visión requiere de mucha imagina-
ción y busca situar a la organización en
el futuro deseado que se propongan.
La Visión tiene que dar cuenta del es-

tado o grado de desarrollo al cual piensa
llegar la organización.
Siendo así la VISION entonces debe

responde a la pregunta ¿que quiero?
Tanto en los pueblos como en las or-

ganizaciones, la Visión generalmente la
construyen los líderes. Pero ninguna vi-
sión ha sido exitosa ni ha logrado movi-
lizar voluntades de sus seguidores, si no
ha interpretado el sentir colectivo y si no
ha sido comunicada adecuadamente. En
tal sentido, toda visión está llamada a
constituirse en grupal-institucional.
17
--
Visión de Futuro de la CUT
r ~
Una CUT-PERU orgánicamente consolidada, representativa
y social políticamente reconocida y construida
descentralizadamente por 25 CUT regionales, articulados
nacionalmente, identificadas plenamente con la central y con
sentido de pertenencia.
Con una conducción de líderes y una columna de cuadros a

nivel nacional; capacitados, reconocidos y con plena
participación de la mujer, con autonomía económica y política
y con identidad públicamente reconocida nacional e
internacionalmente por el Estado y la sociedad, en todos los
sectores de la economía nacional.
~ ~
18
Etapa Analítica
El Diagnóstico Estratégico
Si bien las organizaciones operan en la práctica con una orientación definida, la
Visión/Misiónde la organización puede ser precisada como resultado de un análisis de
los principales procesos locales, nacionales, y/o internacionales (de carácter social,
político,culturales, institucionales) que podrían desarrollarse a partir del interés o el
quehacer de la organización y de la formulación hipotética de posibles desenlaces, a
partir de los cuales, la organización precisa, formula y decide una posiciónespecifica
en la sociedad (esto se llama posicionamiento estratégico).
Notas:
Notas:
Notas:
19
-.
l
Parael diagnósticoestratégicodebemostener en cuentalo siguiente:

· Los procesossurgendel análisisde la informacióncon que se cuenta,es
una fasede constataciónde acontecimientosrecurrentesen un periodode
tiempo.
· Las tendencias es una formulación hipotética que se sustenta en la confor-
mación de los posibles procesos en curso. El análisis de las tendencias confi-
guran situaciones que pueden ser favorables o desfavorables para el cumpli-
miento de la Misión de la organización. La importancia de precisar las tenden-
cias está relacionada a la posibilidad de identificar factores positivos (oportu-
nidades) y sus comportamientos futuros (estables, incremento, reducción)
y factores negativos (amenazas) y sus comportamientos futuros.
· La construcción de escenarios posibles se dan en el campo de la especu-

lación, por lo que constituye en una herramienta de trabajo, en una determi-
nada hipótesis. Los escenarios surgen del análisis combinado de los procesos
y sus tendencias (desenlaces). La construcción de los escenarios permite
identificar y diseñar alternativas estratégicas para enfrentar libremente cam-
bios que se proponen.
Por tanto el diagnóstico estratégico consiste en analizar los problemas y posIbili-

dades de la organización, es decir identificar sus fortalezas y debilidades que facili-
tan o dificultan el cumplimiento de la Misión/Visión y reflexionar sobre las tenden-
cias futuras en la que se desenvolvería la organización, identificándose las oportu-
nidades y amenazas que pueden facilitar o dificultar el cumplimiento de la
Misión.
Luego de realizar el diagnóstico estratégico la organización puede estar en condi-

ciones de diseñar los Ejes Estratégicos, los objetivos y metas del Plan Estratégico
de la Organización.
20
....
Análisis de problemas
Consisteen identificar las Debilidadesy Amenazasque afectan a la

organización:
Hemosseñaladoque la PlanificaciónEstratégicaconfiere una importancia primor-

dial al análisis de problemas que ocurren con la Organizacióny ellos son:
DEBILIDADES: Son las ca-

racterísticas NEGATIVASy PRO-
PIASde la Organizaciónsobre las
cuales se tiene control completo.
AMENAZAS: Son aquellas

situacionesdel entorno que de no
ser enfrentadas pueden debilitar,
hacer retroceder o impedir el
cumplimiento de la misión de la
Organización.Sonfactores exter-
nos que tienden a obstaculizarel
logro de la misión y sobre ellas
no se tiene ningún control.
21
---
Análisis de Posibilidades
Consisteen identificar las oportunidadesy las fortalezas que permitiría

lograr la misióny visión de la organización
FORTALEZAS:Son las carac-

terísticas POSITIVAS y PRO-
PIAS, sobre las cuales la Orga-
nización se tiene control com-
pleto.
OPORTUNIDADES: Son todas aquellas si-

tuacionesquese presentanen el entornoy
que puedenseraprovechadasparafacilitar
la Misión/visiónde laorganización.
Son factoresexternosque tienden a ayu-
dar el buenlogrode la Misióny sobreellas
la organizaciónno se tiene ningúntipo de
control.
22
...
Análisis de Problemas de la CUT

r ' ,
t¡MBITO/SECTOR DEBILIDADES I AMENAZAS
L L I
r ~ ~---~ ,~
I I Débil Identidadsindicala nivelnacional. .
Cargos Sindicalesque se duplican en lo nacional,
I- Compe.ten.~la
con otras centralespor la
Slndlcah~a~l?n... . I
I I regionaly debase~.
Débilvisiónestrategica para implementarla Pohtlca
I-
.. La Flexlblhz.a.clonLaboral
Intermedlaclon y el eSistema
Laboral traba Impide de
la I
I I Sindicalde la CUT.
Débiltrabajo colectivoy permanente en la dirección
I sindicalizaciónde los trabajadores.
Desamparo constitucional de los derechos I
IEstructuray Funciones I- nacionalde CUT. I- laboralo:.s. I
I
Sindicales
I
Débil trabajo de asesoría, de capacitación y de
comunicación con las bases y las regiones.
I- Campana del ALCA.
Procesosde Privatizaciónde empresas estatales. I
I -- I
~ I
Persiste la falta de una estructura orgánica regional.
I Faltade un archivoactualizadode las organizaciones
I
I- bases.. b..,.
I
I
L
r-~~--
I-
b
Falta de simbologla.
Reducidaestructura orgánica dirigencial.
~I
1
'1 .
~
,
I
I
I fortalecimiento
Crecimientoy CUTen 9 Regionesen débil procesode promocióny I -
II - formalización. Campañas sindicalinfraternas contra CUT. I
I Orgánicode CUT 3 Regiones instaladas con avances muy I
Filtracionesdirigencialesconpropósitosde división
en sectores sindicalesde CUT. I
I CUTen
inicialesde trabajo Tratamientoinadecuadoal interiorde la CUTde
I Débil articulaciónregional con las organizaciones I
I sindicalesde bases. las contradiccionessindicales. I
I I
Modeloneoliberalha promovidoel individualismo
I
I I Inmovilismoy parálisisde las bases.
Ausenciade un Plan Nacionalde organización,de
crecimientoy de fortalecimientosectorialy regional. I
y hace dificultosoel trabajo colectivosindical.
Contradicciones ideológicas aplicados a los
movimientossindicales. I
I I trabajo sostenido.
Dispersión sindical regional ante la falta de Plan de
demandas de los distintos sectores sindicales I
Sobredlmensionamiento de las expectativas y
I I
I Débil relacionamiento, de seguimiento y asesoría
I ante la CUT. I
I organizativa con las bases regionales.
I
L L- Débilparticipaciónsindicalde jóvenes y mujeres. :tI ~
I
r ~-~-~-~7~--- mediosde dlfuslonInternoy externo de I
,
I Infraestructura y I - Ausenciade
la CUTpara las bases.
Las dificultadesfinancierasInternas y externas
I
con locales sindicalesa nivelde Lima I
para lograr fondos y mejorar la infraestructura y
Logística Sindical
I I Nose.cuenta
y Regiones.
I
No se cuenta con infraestuctura para el cumplimiento
logística sindical.
I
I I de la funciónsindical I I
L L :t ~
r r--~---~--~-
- Ausencia de Planes. Na~lonal sost~nldos y I -- Lacompetenciasindicalen este campo.
,
I Capacitacióny
Formación
I permanentes de capacltaclon y formaclon a nivel
I- La competenciade algunas ONG's. I
Limay Provincias. Lastrabas de las empresas para la capacitación.
I I- Ausencia de un equipo dirigencialy técnico para
desarrollar la formación y la capacitación. I I
L
L ~ ~
23
rAMBIroISECTORT---DEBILI~DES
L ~
T--AMENAZAS--'
~ ~
r---7--+ +---------.
1
Economlay
Autosostenomlento I -- Débil cultura para las cotizaciones sindicales.
Enfoque equivocado que la economía sindical se basa
- 1
La crisis económica que afecta los
salarios para la cotización sindical. I
1
Sindical 1
- en las cooperación y las donaciones.
Falta de creatividad para generación de recursos
1
1
I 1 económicos. 1 I
íE ~ ;- D~ ~s'-; -;-1-:- E;¡u-;;;;;
dirige;;;1
débil;-en-;;
f;;;;;;ación
;- - -¡ -: - O~si;.jde"Ta"
filosofía
neOiibe;¡;j"
-,
1
qUI~~n;~n~r:c~~r~n~~'Ica
1 funcionabilidad.
Problemas
deintolerancia
enlasrelaciones
personales,
I - Promoción del individualismo y
cau~illism~sindical. I
1 I dirigenciales y competencia sindical.
Ausencia de Plan Estratégico Sindical de la CUT con
I Egolsmosindical. ..
Co~petencla desleal entre dlrogentes. 1
1
I procesos de seguimiento y evaluación del grado de 1 EXistencIade cuadrosdlrog.enclales1
cumplimiento. regionales y nacionales partldaroos y
I 1 Falta de disciplina
interpersonales.
y respeto en las relaciones 1 sectaroos.. I
I 1 Falta de acreditación de la CUT para los dirigentes
1
1
1 ~~~ 1
1 Demasiadopequeñoel equipo dirigencialconexperiencia 1
1
I y capacidad para la gestión sindical.
Cuadrossindicalescon capacidadde análisis,de debate
I 1
1 I político y programático.
I 1
í - ;:;;:a:;;;;;n;; - -1-:- ""Aus-;;ia""de :;;;-equiPO

-;;peciali;do
¡;;a-;;;m~r~ -: -;:;;'';;;m;;';;o
-;,;-elCon;;s;de
¡;;¡:e~
1
programáticos,
Productivos Sectoriales
1 elaborar y difundir lineamientos programáticos socio-
laborales.
1 General dt; Trabajo, la Ley Marco de la
Carrera Publica, Reglamento de la Ley I
I 1 Desarrollar poco o cdsi nulo espacio para profundizar
sobre lineamientos programáticos.
1 de Puertos, Ley de Reconocimiento del
Trabajador Público y ratificación del 1
1
1 I Convenio Internacional 127 y I
I 1 Recomendación128.
LRecuperación y Amplitud de ~
1 - Débil capacidadpara presentar y acompañar iniciativas
~ - Política econ6mlca y
~I
laboral
1 Derechos Laborales 1 legislativas Y/o laborales

Las iniciativas sobre temas laborales ante el legislativo
I- profundamente neoliberal.
Legislativo y ejecutivo de espaldas a I~ 1
1-_ _ _ _ _ _1_ ~ejecut~s':."'Uydé~s~e~c~p~._

1_~f~a~o~~c~c:_..J
1 Pa~icipación
~nla I - DébilparticipacióndelaCUT
laborales,gubernamentalesy noendistintos. esce~ario;-¡-espacIos
contar con IIneamlentos Marginación
gubern~me.ntal
hacialaCUT~n 1
1
Transicion Democratica y la
Gobernabilidad
I programáticos, alternativas sectoriales y/o políticos
sindicales.
.de negoclaclony concertaDon
1
laboral. I
1
1
- Nula participación de la CUT en el Acuerdo Nacional.
I . 1
~Relacionamiento
Intersindical ~ - de~~ ~-
I Nacionale Internacional
I Poca sistematización de las experiencias
relacionamiento intersindicalnacionale internacional .
I 1
1
I
-
y débilarticulaciónde losplanesdeacción.
Débil preparación y ausenciade Planesde acción para
I I
1 1 potenciar las relaciones intersindicales. 1 _,. 1
L ~ L ~ ~
24
-
Arbol de Problemas
f
r ~
: ÁRBOL DE PROBLEMAS :
~ ~
Bajo nivel de conciencia Interlocución Desarrollo de

CUT Regionales con sindical. Escasez de
laboral espontánea iniciativas sindicales
funcionamiento
cuadros de marginalidad coyunturales y
irregular y sin incidencia
de los trabajadores de las relevante espontáneas
CUT regional
t t t t
DÉBILESTRUCTURA Y
FUNCIONAMIENTOSINDICAL
t t t t
Carencia de locales de
Ausencia de Equipo Trabajo dirigencial sin
Débil Estructura medios de difusión, y
multidisciplinario planeamiento
sindical de procesos
estratégico sindical
permanentes de técnico y estratégico
capacitación
25
..
Análisis de Posibilidades de CUT
AMBITOjSECTOR FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Estructura y Funciones Desarrollar una experiencia de trabajos y
Sindicales CUT-Perú representa y articula en el Perú la corriente
socio-política con influencia mayoritaria en el movimiento funciones sindicales colectivas, con eficacia.
sindical mundial. Con un trabajo regional y de bases podremos
La reciente modificaciónestatutaria con visión renovadora. cumplir y ejecutar los acuerdos organizativos
Los nuevos estatutos que promueve una estructura y emanados del congreso.
funcionabilidad moderna. Corriente internacionalconcertadaque promueve
Progresiva legitimidad social e institucionalidad pública acción sindical, ayuda a la integración y
de la CUT. centralidad orgánica y estructural en la CUT.
Se cuenta con rreconocimlento legal para la interlocución
ante el gobierno y empresarios.
Concepciónsociopolítlcacomo herramienta ideológicaque
va más allá del economicismo.
Organizaciones afiliadas que forman parte de sectores
estratégicos en la economía del país y de Influencia
nacional, regional y sectorial.
CEN con incorporación de nuevos cuadros y bases
sindicales. afiliados.
Existenciade CUT-Regionalesy comisiones organizadoras
para fortalecer trabajo organizativo regional.
Crecimiento progresivo de la presencia y participación
de mujeres en la CUT.
------------------------------
Crecimientoy La existencia de nacional y regional de la CUT y su La campaña por desarrollar las CUT-Regionales
Fortalecimiento
Orgánicode importante crecimiento sindical.. con Planesde crecimiento y de fortalecimiento.
CUT Progresiva presencia y participación de mujeres en la Desgaste social del modelo neoliberal alienta
CUT. las posibilidades de afiliaciones.
Centralización sindical de estamentos sindicales y Contar con apoyo de nuestras contrapartes
sectores asociativos de productores. sindicales internacionales para el crecimiento y
Organizaciones afiliadas que forman parte de sectores fortalecimiento organizativo.
estratégicos en la economía del país y de influencia
nacional, regional y sectorial.
Progresivo crecimiento de identidad con la CUT PERÚ
desde las bases.
Organizacionesafiliadascon importante presencianacional.
FETRATEL
FEDAMPI
SUTSA
ANECOMSA
FETTRAMAP
FENTENAPU
FENPETROL
- Wr;;;tr~r;Y - - - S~u;;;ta
~ ¡;;et;;nológka""
einfo~ti~(págin;-- Utiliza~
t~ología
paramej;;;;;'
1;;TeI.;dón
y
Logística Sindical web). comunicación sostenida y permanente con las
Dirigentes capacitados para el manejo de la tecnología. bases sectoriales y regionales.
Dotarnos de infraestructura para el sistema de
comunicación con el apoyo internacional.
26
. --
1] :l1]:IIII~II.'i' .]~'1
Contamos con promotores capacitados en diferentes Diseñarun Plan nacionalde capacitacióny formaciónde la
temáticas. CUT.
Relacionescon diversas institucionesque ayudan a la Conformarequipoespecializadoy equipotécnicode la CUT.
implementación de procesos de capacitación y Interrelacionar los proyectos de CUT incorporando un
formación. componente de capacitaciónen la ejecución de cualquier
proyecto.
y
Ec;;n;;;;;¡a
Autosostenimiento
- - ras euotaSSindkaleseStablecidasporiOs
acuerdOs
congresales y los estatutos es un punto de partida
- De~r~ ;r~i;;-y
cotizaciónsindicalde las bases.
-;;c;';¡s~ ;;;-a-;;;;j;;;:;;-r
la
Sindical para desarrollar una cultura de cotización. Promociónde una campañainterna para el cumplimientode
la cotización.
EquiPOde Dir~ó;- :- PartidPac10ñdeeqij¡po aü"nQUepequeiiO QUe1ieñe-: El ~;;;Io"'de' 1~I;';;s d;"c,;dm;;;;to-;';d'kai regio;l
SindicalRegionaly experienciay capacidad sindical. nos posibilitauna nueva promociónde dirigentessectoriales
Nacional Núcleosde dirigentesen bases con voluntadde asumir y regionales.
responsabilidadesdiligénciales. A través de nuestro Plan de Trabajo facilitaríamos una
Interés en la direcciónnacionalde la CUTpor promover mejor distribucióny funcionabilidaddel equipo dirigencia
la constituciónde direccionesregionalesy colectivas. nacional.
-----------------------------
Lineamientos La presentación desde la CUT de algunas iniciativas Congreso Programático nos sugiere constituir un equipo
Programáticos, laborales ante Congreso Nacional y el Gobierno. especializadoy técnico para la formulación,seguimiento y
Sectoriales Contamos con propuestas aunque iniciales en materia
Productivas campaña de los lineamientos programáticos y laborales así
de Derechos Laborales y sobre todo en temáticas como lineamientos productivos sectoriales.
sectoriales.
Contamos con orientaciones temáticas para el sector
de trabajadores independientes y micro productores.
--, ~--
Recuperacion y - Participación en el Consejo Nacional del Trabajo y el - Promover iniciativas legislativas y campanas para la
Amplitudde Consejo Directivode EsSalud, que permite defender recuperaciónde los derechos laborales.
Derechos derechos laborales. Continuidad del proceso de resarcimiento de derechos
Laborales Participaciónen el ConsejoConsultivoLaboralAndino, laborales.
ConsejoNacionalde EducacióndelAdulto,AlianzaSocial Iniciativasy accionescomunescon las centrales sindicales.
ContinentalCapítuloPerú, Comisionesde Tratado de
LibreComercioEE.UU-Perú,Mesade Concertaciónde
Luchacontra la Pobreza.
Participación permanente en distintos espacios de
análisis socio políticos.
Participadóneñla :- Participadoñ eñd'istiñtosespaciossociO-¡jol!t1CoS:---:- pr~c¡;¡m¡;;rta-;;te d;ia CUT-;;;-e¡;;c;';;ri~c¡;;al e
Transición - Capacidad de defensa, movilización, diálogo y integraciónsobre temas laboralesy de integración.
Democrática y la propuestas sectonales. Apoyar la campaña para Reforma Constitucional.
Gobernabilidad Gobierno y sociedad civil reconocen el derecho de la Demandar nuevos procesos en negociación y de diálogo
CUT en participar en los procesos de dialogo. social.
Vigencia de los movimientos regionales descentralistas que
permiten participacióny fiscalizaciónde nuestra central.
Proceso de fortalecimiento de los partidos políticos nacionales
y regionales permiten ubicar el rol de las centrales frente a
----------------------------- los intereses sectoriales y nacionales.
Relacionamiento Permanente relación con centrales sindicales Participaciónpermanente en las ConferenciasAnualesde la

Intersindical internacionalesy la propia CIOLS/ORlT. OIT. .. . . .
Nacionale Negociaciónde proyectos en marcha e interrelación RelaCloncon Centrales SindIcales de Ecuador, Brasil y
Internacional con organismos de cooperación internacional y con Colombia..
embajadas. Relacióncon Federaciones ?e Rama como Petróleos en
Articulacióninternacionalcon el movimientosindical. Ecuador,Venezuelay Colombia.
Convenioscon organismosdel Estado,cooperacióntécnica
internacional para proyectos sociales, educativos y
productivos.
27
.-
Arbol de Ejes Estratégicos
ARBOL DE EJES ESTRATEGICOS
12 CUT Regionales En las 10 CUT Elaboracióny formulación Se logra constituir un

y sectoriales regionales se ha de lineamientos, políticas y equipos dirigenciales
fortalecidas y/o capacitado 400/600 programas sectoriales y Regional y nacional
constituidas trabajadores laborales para la actividad con visión estratégica
sindical
t t t t
t
PRO<:ESO DE:FORTALECIMIENTO
ORGANICO y FUNCIONABILIDAD
SINDICAL
t
Desarrollo de
12 CUTRegionales Se forma un equipo Se incorpora en la
con equipos Programa de técnico multidisciplinario y gestión sindical
formación de se formulan lineamientos una cultura de
estables y
funcionamiento capacitación y de de políticas laborales y planificación y de
regular generación de sectoriales trabajo colectivo
ingresos propios
28
Definición de los Ejes Estratégicos de Desarrollo
¿Qué son los ejes estratégicos de desarrollo?
Q
~
~
rIJ
--
Q
.~
~ =
rIJ
~ ~
rIJ~
O ~
, "C
~
~ rIJ Son los grandes rumbos o caminos que permiten a la organización alcanzar su
'O
=
.-
8 misión/Visión. Los ejes estratégicos de desarrollo son las grandes definiciones que
seguirá la organizaciónpara alcanzar con la misión/visión.
.,.. ~
~ ,~
.,... ....
En esta parte de la etapa estratégica y continuando el proceso planificador, nos
toca ahora definir estratégicos de desarrollo, del plan estratégico de la organización.
= =
a=
~~-
Para ello, visualizando el resultado del trabajo del ejercicio FODA encontramos los
indicadores para la definición de ejes estratégicos de desarrollo.
~~
29
Lo recomendablepara la definiciónde las estrategiascentraleses tener en

cuentalo referidoa:
Ejesestratégicosde desarrollo:
a) Del fortalecimientode laor-

ganización
b) Deelaboracióndepropuestade
desarrollo Una vez definidos los ejes estratégicos
de desarrollo, debemos establecer que meta
c) Derelacionesinstitu-cionales u objetivo estratégico nos propone para cada
y deproyeccióna lasociedad una de ellas. Es decir para cada eje estraté-
gico debemos establecer que resultados nos
d) Deautosostenimiento
ydefor- propone obtener y en que tiempo, sean es-
talecimiento
económico
tos en el corto, mediano y largo plazo.
30
¿Qué son los objetivos?

Los Objetivos son los resultados que nos proponemos alcanzar para avanzar
hacia el cumplimiento de los ejes estratégicos de desarrollo.
Características que deben tener los objetivos:
Los Objetivos deben ser:
· Medibles,cuantificables.
· Fijados para un período de tiempo: mes, trimestre, año, etc.
· Ambiciososy Realizables(factibles de lograrse).

· Clarosy precisos, no deben dar lugar a interpretaciones.
· Fijados por medio de un proceso participativo entre los dirigentes y los
beneficiarios.
· Conocidosy entendidos por todos los miembros de la Organización
31
EJESESTRATÉGICOS,
OBJETIVOSY METASDELACUT
1. Fortalecimiento A.- Cantar can un equipo organizativa y A!.- En 8 regianes y en cuatro (4) sectares productivas se
organizativa y de que desarralla un plan integral de ha fartalecida la .organización sindical, se ha incrementada
cansalidación regianal y crecimienta y fartalecimienta de la CUT la afiliación, se cuenta can equipas dirigentes estables y
nacianalde la CUT-PERÚ,a nivel nacianal, sectarial y regianal. desarrollan sus actividades de manera sastenida.
can equidad de género y el A2.- Se cuenta can un registra nacianal, regianal y sectarial
pasicianamienta nacianal de afiliadas.
del sindicalisma sacial y
política peruana. B.- Desarr.ollar un proceso de capacitación Bl. Se han capacitada 180 dirigentes regianales y 100
y farmación sectarial y regianal can cuadras sectariales.
equidad de genera, abardanda ejes B2. Están sentadas las bases par implementar el Instituta
temáticas de interés y la aplicaciónde de Desarrolla de Educación Sindical y Sacial.
una metadalagía educativa maderna. B3.- La farmación y capacitación cuenta can el apaya de
institucianales privadas y públicas en la farmación sindical,
labaral, técnica y prafesianal.
C,- Desarrallar una estrategia para la Cl- La catización sindical se ha incrementada y implementa
catización y generación de recursas de manera directa Yla vía Cta. Cte.
ecanómicas y el mejaramienta de la C2.- Se ha canstituida áreas de servicias cama asesarías,
infraestructura sindical.
capacitación y asistencia técnica can cabro mínima que
permite un ingresa a la CUT.
C3.- Administración eficaz y transparente de las recursas
ecanómicos.
D.- Desarrallar un proceso de interrelación D.- Se tiene establecida una palítica de micra empresariales
can asaciacianes sectaria les, sacia les y cama APEMYPE, FUPP, Federacianes Campesinas
micraempresarias. . Pravinciales y Regianales, Camités de Vasas de Leche y
Asaciacianes de Jóvenes, can 10 asaciacianes y 02
federacianes de trabajadares auta empleadas rurales y
urbanas.
F.- Desarrallar un sistema de Fl.- Se edita regularmente un vacera pÚblica de la CUT.
camunicación y de difusión para las bases F2.- Se mantiene camunicación permanente can las bases
y nuestra entarna. sectariales y regianales de la CUT.
F3.- Ser mantiene relacianes cardiales can las diversas
medias de camunicación.
F4.- SOdirigentes sectaria les y regianales están capacitadas
y ejercen labares de difusión en sus bases.
G.- Implementar un programa de Gl.- Cincuenta (SO) dirigentes están capacitadas en el
formación,de negaciación,de gestión y maneja de prayectas.
administración de prayectas sacia G2.- Esta .organizada un banca de prayectas y se esta
económicos y de servicias para los sectares negacianda su financiamienta.
que representa mas. G3.- Se ha canstituida una mesa de caaperantes.
32
EJEESTRATEGICO OBJETIVO META

2. Centralización y A.- Institucionalizar la coordinación entre las Al.- Se ha constituido un Comité de Enlace de las centrales
unidad de acción del centrales sindicales y los frentes regionales
sindicales a nivel nacional y regional y las mesa de acuerdos
movimiento sindical con plataformas y acciones conjuntas.
sociopolíticos a nivel regional y sectorial.
peruano para
promover el cambio
económico social y
político y la
institucionalización de
las instancias de
diálogo y B.- Levantar y desarrollar una plataforma
concertación. Bl.- Se han logrado cambios en la política económica,
unitariay de luchaque recojalasaspiraciones laboral y social del gobierno.
de los/as trabajadores y del pueblo en B2.- La CUTha participado en los espaciosde negociación
general. política y laboral.
C.- Incorporar en la agenda sindical una Cl.- Se cuenta con oficinas descentralizadas de
agresivavigilanciade respetode losderechos asesoramientolegal para atendercasosde violaciónde
laborales, de exigibilidad y justiciabilidad de derechos.
los DESC. C2.- Se desarrolla un proceso de vigilancia, de exigibilidad
y justiciabilidad de los DESC y se tienen en proceso casos
emblemáticos.
D.- Promover la articulación programática D.- Existe y participamos en una mesa de trabajo
entre los trabajadores y sectores sociales y programática en el espacio de los trabajadores.
económicos.
3. Fortalecimiento de A. - Promover nuestra activa participación
la institucionalidad Al. - Consolidar la p de la CUT en los espacios de diálogo
en los espacios de lucha por la gobernabilidad y negociación de la fase nacionalidad democrática.
democrática democrática, contra la corrupción y la
representativa y impunidad de la mafia.
participativa
levantando un
programa político, B.- Generar mayor impacto en de la Bl.- Dirigentes de la CUT tienen mayor iniciativa en el
económico y social participación de CUTen el Consejo Nacional CNT y también participan en el Acuerdo Nacional.
de los intereses
del Trabajo y demandar la presencia de la B2.- Se cuenta con un equipo técnico y de asesoría para
nacionales y las CUT en el Acuerdo Nacional. tomar e impulsar iniciativas.
grandes mayorías
con una nueva
constitución.
C.- Promover una articulación con los Cl.- Se ha integrado dirigentes en los Comités de Defensa
Comités de Defensa del Consumidor y de del Consumidor y de los Usuarios en las regiones.
los Usuarios para garantizar buen servicio y C2.- Se desarrollan campañas sobre estos temas en las
tarifas moderadas. bases de la CUT.
D.- Desarrollo de un proceso conjunto con Dl.- Se ha integrado dirigentes un dirigente en los organismos
sectores con los organismos defensores de de defensa de la ecología y del medio ambiente.
la ecología y del medio ambiente.
33
E. - Demandar una Reforma Constitucional E1.-Acompañamiento en el desarrollo de

para dar viabilidad a nuestro país. las campañas que promueven la reforma
constitucional.
F.- Promoveruna campaña por la Una mayor autonomía de la seguridad

eficiencia de la seguridad social. social.
. Consolidar la articulación del A.- Compartir experiencias sobre Al- Mayor presencia de los dirigentes
indicalismo socio-político internacional con campañas, foros con contenido temático de la CUT-Perú en los capítulos de ejes
iderazgo y alianzas para el desarrollo de en lo laboral, lo económico y lo sectorial temáticos en los espacios internacionales.
cciones solidarias que permita la que han Y/o organizan las diferentes
ntegración regional y sub-regional y el centrales sindicales a nivel regional y A2.- Difusión en las bases a través de
econocimiento universal de lo DDHH, subregional. varios medios de la experiencia y
:onómicos, sociales, culturales y políticos. campañas internacionales..
B.- Trabajar por tener mayor presencia B1.- Dirigentes de la CUT ocupan cargos
en las estructuras de la CIOSl../ORIT. más importantes en la CIOSl../ORIT
c.- Mejorar las iniciativas y presencia de C1.- Mejorar la coordinación ORIT/CIOSL!

la CUT en las conferencias anuales de la y las Centrales Peruanas en estos
OIT y los espacios relacionados a la eventos.
integración, comercio, entre otros.. C2.. - Se cuenta con un equipo técnico y
de asesores para proponer iniciativas.
--
34
".
Etapa Operativa
Diseño del Plan Operativo de la Organización
Elplan operativo consiste en organizar el conjunto de acciones que han resultado

de la definición de los Ejes Estratégicos de Desarrollo y de las Metas u Objetivos
Estratégicos
Los Ejes Estratégicos de la Organización como hemos señalado nos permite
diseñar los Objetivos Estratégicos que la Organizacióndeberá lograr en la perspectiva
del cumplimientode la Misióny Visióndel plan estratégico
Actividades Tareas Responsable Cronograma Presupuesto
Las actividades En función del En esta columna El cronograma En esta columna

deberán diseño de cada se deberá está referido a la consignaremos
organizarse por actividad, se señalar quién es fecha en que se el costo que la
estratégicos deben la persona realizarán las actividad
ejes y metas u desprender las responsable de actividades. Lo demanda por su
objetivos tareas que serán llevar a cabo más conveniente ejecución.
estratégicos. necesarias tanto la actividad, es que esta
desarrollar para así como la o las columna esté
llevar a cabo con personas que divida por meses
éxito la actividad. llevarán adelante y cada mes en
las tareas cuatro semanas,
específicas. para señalar con
exactitud en que
momento se
empieza la tarea
o actividad y en
qué momento
estará
culminada.
35
--
Modelo para elaborar el Plan Operativo
PlanOperativode la Organización
EjeEstratégicode Desarrollo:
Objetivoy MetaEstratégica:
Actividad Tarea Responsable Cronograma Presupuesto

E F M A M J J A S O N D
36
J
r
Plan Operativo
ENELMARCODELAESTRATEGIA DEFORTALECIMIENTO ORGANIZATIVOy DE CONSOUDACIÓN REGIONAL
y NACIONAL DE LA CUT-PERÚ, CON EQUIDAD DE GÉNERO Y EL POSICIONAMIENTO NACIONAL DEL
SINDICALISMO SOCIAL Y POLÍTICO PERUANO, EL PLANOPERATIVOA IMPLEMENTARES:
Contar con un equipo organizativo y

que desarrolla un plan integral de 1.2
crecimiento y fortalecimiento de la
CUT a nivel nacional, sectorial y 1.3
regional
Desarrollar un proceso de 2.1

capacitación y formación sectorial y
regional con equidad de genero, 2.2
abordando ejes temáticos de interés
y la aplicación de una metodología 2.3
educativa moderna
3.1
Desarrollar una estrategia para la
cotización y generación de recursos 3.2
económicos y el mejoramiento de la
infraestructura sindical. 3.3
4.1
Desarrollar un proceso de
interrelación con asociaciones 4.2
sectoriales, sociales y
microempresarios. 4.3
5.1
Desarrollar un sistema de
comunicación y de difusión para las 5.2
bases y nuestro entorno
5.3
Implementar un programa de
6.1
formación,de negociación,de gestión
y administración de proyectos socio
6.2
económicos y de servicios para los
6.3
sectores que representamos
EN EL MARCO DE LA ESTRATEGIADE CENTRALIZACIÓNY UNIDAD DE ACCIÓN DEL

MOVIMIENTOSINDICALPERUANOPARAPROMOVER ELCAMBIOECONÓMICOSOCIAL
Y POLÍTICO Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LAS INSTANCIAS DE DIÁLOGOY
CONCERTACIÓN, ELPLANOPERATIVOA IMPLEMENTAR
ES:
iI Institucionalizar
coordinación entre las
la 11.1
centrales sindicales y los 1 1.2

frentes regionales con
plataformas y acciones 1 1.3
conjuntas.
El plataforma unitaria yuna

Levantar y desarrollar de
lucha que recoja las I 2.2
1 2.1
aspiraciones de los/as
trabajadores y del pueblo I 2.3
en general
38
.J.
DEFORTALECIMIENTO DE LA INSTITUCIONALIDAD
EN ELMARCODElA ESTRATEGIA DEMOCRÁTICA
REPRESENTATIVA Y PARTICIPATIVA LEVANTANDO UN PROGRAMA POLÍTICO, ECONÓMICO Y
SOCIAL DE LOS INTERESES NACIONALES Y LAS GRANDES MAYORÍAS CON UNA NUEVA
CONSTITUCIÓN, ELPLANOPERATIVOA IMPLEMENTARES:
Promover nuestra activa 1.1

participaciónen losespaciosde
lucha por la gobernabilidad 1.2
democrática, contra la
corrupción y la impunidad de 1.3
la mafia.
Generar mayor impacto en de 2.1

la participación de CUT en el
Consejo Nacional del Trabajo 2.2
y demandar la presencia de la
CUT en el Acuerdo Nacional 2.3
Promoveruna articulación con 3.1

los Comités de Defensa del
Consumidor y de los Usuarios 3.2
para garantizar buen servicio
y tarifas moderadas 3.3'
Desarrollo de un proceso 4.1

conjunto con sectores con los
organismos defensores de la 4.2
ecologíay del medio ambiente.
4.3
Demandar una Reforma I 5.1

Constitucional para dar
viabilidada nuestropaís I 5.2
5.3
39
--
EN EL MARCODE LA ESTRATEGIADE CONSOLIDARLAARTICULACIÓN DELSINDICALISMO

SOCIO-POLÍTICO INTERNACIONAL CON LIDERAZGOy ALIANZAS PARA EL DESARROLLODE
ACCIONES SOLIDARIAS QUE PERMITA LA INTEGRACIÓN REGIONAL Y SUB-REGIONAL Y EL
RECONOCIMIENTO UNIVERSAL DE LO DDHH, ECONÓMICOS, SOCIALES, CULTURALES y
poLÍTIcos EL PLANOPERATIVOA IMPLEMENTARES:
Compartir experiencias sobre I 1.1

campañas, foros con contenido
temático en lo laboral, lo económico I 1.2
V lo sectorial que han vIo organizan
las diferentes centrales sindicales a I 1.3
nivel regional V subregional.
Trabajar por tener mayor presencia I 2.1

en las estructuras de la aosl../ORIT
2.2
2.3
Mejorar las iniciativasV presencia I 3.1

de la CUT en las conferencias
anuales de la on V los espacios I 3.2
relacionados a la integración,
comercio,entre otros I 3.3
--
40
Etapa de Seguimiento y Evaluación
Plan de Seguimiento y Evaluación Permanente del

Plan y la Gestión de la CUT
Realizar una minuciosa Planificación de la Organización no es suficiente.
La ejecución de las Actividades de ningún modo constituye el punto final del

proceso de Planificación.
Permanentemente deberemos observar si las actividades que estamos desarro-

llando están contribuyendo o no a las Metas u Objetivos que nos hemos propuesto. A
esta observación permanente se le denomina el seguimiento.
41
-
Seguimientoy Evaluaciónson las dos carasde una mismamoneda,ya que no

es posibleevaluar si antes no hemosobservadopacientementelo que estamos
ejecutando.La Evaluaciónnos permitesacarconclusionesy hacerajustesa un nivel
superior,esdecira nivelde lasMetasu Objetivosde la Organización.Pero,obviamen-
te no se puedeevaluarcadasemana,por lo quese recomiendarealizarla Evaluación
cada seis meses.
Pararealizarel Seguimientoy Evaluacióndel Plande la CUT,se puedenusarlos
siguientesformatos:
Seguimientode Actividades
Actividades Logros Dificultades Recomendaciones
En esta columna Con relación a cada También en relación a En función de las

consignaremos las una de las actividades cada una de las columnas anteriores
actividades que del plan evaluaremos actividades diseñar las
aparecen en el plan cuales han sido los evaluaremos cuáles recomendaciones que
de actividades de la logros obtenidos y en han sido las deberán seguir tanto
CUT. que medida la principales dificultades para el cumplimiento
actividad aporta al que se presentaron de la propia actividad
logro de los objetivos en el desarrollo del como para mejorar el
específicos y los trabajo. aporte al logro de los
resultados esperados. objetivos específicos.
Esteformato es un insumo de mucha importancia para la Evaluaciónque realiza-

remos cada seis meses.
42
Evaluación de los objetivos y metas de la Organización
Causa de la Consecuen- Recomenda-

Objetivos y dificultad das de la dones
Metas Logros Dificultades
dificultad
Aquí En esta En esta En esta Y en esta En esta

colocaremos columna columna cuáles columna columna columna,
primero los señalaremos han sido las señalaremos indicaremos tomando en
Objetivos y cuáles han sido principales cuáles cuáles han sido cuenta las
Metas uno por los principales dificultades que consideramos las dificultades,las
uno. logros en se presentaron que son las consecuencias causas de esas
relacióna los en el desarrollo causas que han que esas dificultadesy
Objetivos y del trabajo y llevado a que dificultades han sus
Metas que han se presenten traído para el consecuencias,
esperadas. impedido que esas cumplimiento diseñaremos las
avancemos en dificultades. de los recomendadones
alcanzar los Objetivos y que sean
Objetivos y Metas. necesarias para
Metas corregirlas
propuestos. deficiencias,
I
superar las
dificultades,
atacando las
causas que las
motivaron.
43
--
Modelo de Seguimiento de Actividades del Plan

Estrategico y Operativo de la CUT
Actividades Logros Dificultades Recomendacio-

nes
44
..
Modelo para la evaluación de objetivos y

metas del plan de CUT
Porquése Consecuencias Recomenda-

Logros Dificultades presentaron de las dificulta-
Objetivo y las dificultades ciones
Metas
des
45
--

Plan Estratégico Sindical 2004-2007 CUT PERU

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan Estratégico Sindical 2004-2007 CUT PERU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fortalecimiento y Desarrollo

Sindical de la CUT PERU y

Facilitadores: Jorge Quezada Liñán

Trabajadores construyendo su futuro

L a Central Unitariade Trabajadores del Peru, CUT-PERU,en el marco de

El proceso de planificaciónrealizado con los dirigentes ha permitido definir y

Entregamos entonces este material de trabajo a las bases sindicalesy sociales,

. El pensamiento Estratégico y Operativo

De primera impresión, parecería que estamos frente a una pregunta un tanto

S y es que la velocidadque vienenadqui-

Precisamente en esta afirmación radica el centro de nuestra preocupación.

¿Por qué es importante planificar?

La falta de un plan es la improvisación, "cuando no

¿Qué es la planificación Estratégica y Operativa?

En la Planificación lo Estratégico y lo Operativo deben ser una actitud mental y

Por ello es que la Planificación Estratégica considera de suma importancia analizar el

En la PlanificaciónEstratégica, planificael equipo que dirige, pero valorizala partici-

Proceso Participativo en la Planificación Estratégica

En síntesis podemos decir que la planificaciónestratégica se define como un proce-

En su visión exterior de la organización, la planificaciónestratégica permite:

informa sobre los proyectos de la organizacióny permite establecer un acuerdo

· Representarse como una fuerza de proposición en ,os diversos espacios y

Orientación y Conceptos del

Estrategias Objetivo, Metas

· La viabilidad. Es la articulación entre motivo y necesidad con las capacida-

· Sólo con la necesidad y la viabilidad, la organización no garantizará el largo

· Sólo con el motivo y la viabilidad, la organización pregonará ideas sectarias,

· Sólo con el motivo y la necesidad, nos quedamos en buenas intenciones.

En sentido amplio, la Misión es la finalidad última y especificaque busca ser toda

Somos una central sindical y asociativa de ámbito nacional,

Si nos queremos salir de la fraseolo-

La Visión tiene que dar cuenta del es-

Siendo así la VISION entonces debe

Tanto en los pueblos como en las or-

Visión de Futuro de la CUT

Con una conducción de líderes y una columna de cuadros a

Parael diagnósticoestratégicodebemostener en cuentalo siguiente:

· La construcción de escenarios posibles se dan en el campo de la especu-

Por tanto el diagnóstico estratégico consiste en analizar los problemas y posIbili-

Luego de realizar el diagnóstico estratégico la organización puede estar en condi-

Consisteen identificar las Debilidadesy Amenazasque afectan a la

Hemosseñaladoque la PlanificaciónEstratégicaconfiere una importancia primor-

DEBILIDADES: Son las ca-

AMENAZAS: Son aquellas

Consisteen identificar las oportunidadesy las fortalezas que permitiría

FORTALEZAS:Son las carac-

OPORTUNIDADES: Son todas aquellas si-

Análisis de Problemas de la CUT

í - ;:;;:a:;;;;;n;; - -1-:- ""Aus-;;ia""de :;;;-equiPO

1 Derechos Laborales 1 legislativas Y/o laborales

1-_ _ _ _ _ _1_ ~ejecut~s':."'Uydé~s~e~c~p~._

Bajo nivel de conciencia Interlocución Desarrollo de

Análisis de Posibilidades de CUT

AMBITOjSECTOR FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Relacionamiento Permanente relación con centrales sindicales Participaciónpermanente en las ConferenciasAnualesde la

Arbol de Ejes Estratégicos

ARBOL DE EJES ESTRATEGICOS

12 CUT Regionales En las 10 CUT Elaboracióny formulación Se logra constituir un

¿Qué son los ejes estratégicos de desarrollo?

Lo recomendablepara la definiciónde las estrategiascentraleses tener en

a) Del fortalecimientode laor-

¿Qué son los objetivos?

Características que deben tener los objetivos:

Los Objetivos deben ser: