Sunteți pe pagina 1din 12

Tema 8

Conflict şi cooperare în grupuri

8.1 Modul Thomas al conflictului


8.2 Niveluri şi tipuri de conflict
8.3 Rolul percepţiei în derularea conflictului
8.4 Abordări în rezolvarea conflictelor interpersonale

În această temă vor fi examinate modalităţile de rezolvare a conflictului


interpersonal. Acest tip de conflict este provocat în principal de existenţa unor
deosebiri majore între personalitatea şi/sau valorile celor două părţi implicate. În
organizaţii, este imposibilă demarcarea netă a conflictelor structurale de cele
interpersonale, din cauză că într-un conflict structural sunt întotdeauna implicate
persoane care nu pot rămâne absolut obiective în derularea evenimentelor. De ceea,
capacitatea de a rezolvare un conflict interpersonal se dovedeşte utilă şi pentru
rezolvarea unuia structural.

Conflictul descrie o situaţie în care sunt percepute o serie de dezacorduri între


doi sau mai mulţi agenţi sociali care interacţionează (persoane sau grupuri) sau o
serie de incongruenţe între diferite cogniţii şi expectanţe activate simultan în sistemul
cognitiv al unui individ sau grup (Curşeu, 2007, p. 237). În această definiţie largă sunt
cuprinse atât conflictele intrapersonale, cât şi cele interpersonale sau grupale.
La nivelul limbajului comun, conflictele au conotaţie negativă, de unde şi
preocuparea de a le evita în scopul prezervării bunei înţelegeri. Adeseori însă, se
dovedeşte că existenţa şi soluţionarea unui conflict poate genera progres şi
dezvoltare.

8.1 Modelul Thomas al conflictului

Thomas (1976, apud Byrnes, 1976, p. 4), studiind conflictul în organizaţii,


propune un model al episoadelor conflictuale, cu o largă valoare explicativă. Premisa
modelului (fig. 1.) este că o consecinţă a unui episod conflictual poate alimenta un
nou episod conflictual. Elementele modelului Thomas sunt frustrarea,
conceptualizarea, comportamentul şi consecinţele.
a) Frustrarea apare atunci când individul este împiedicat de acţiunea sau
inacţiunea altei persoane să îşi atingă scopurile propuse.
b) Conceptualizarea constă în definirea situaţiei prezente, când fiecare parte
încearcă să stabilească natura problemei, să identifice relaţii între elementele sale,

67
să schiţeze posibile soluţii, să înţeleagă cum doreşte cealaltă parte să depăşească
starea conflictuală. Conceptualizarea este în mod fundamental subiectivă, aceeaşi
realitate fiind percepută şi interpretată diferit de cele două părţi şi tocmai această
diferenţă conduce spre cea de a treia componentă a modelului.
c) Comportamentul manifest al părţilor este exteriorizarea modului individual
de înţelegere a problemei de către cei doi participanţi. Paleta comportamentelor
posibile este foarte variată, limbajul verbal şi nonverbal contribuind la exprimarea
opiniilor şi emoţiilor; la nivel verbal se explică în mod calm, se vociferează vehement,
se ameninţă, la nivel nonverbal cei implicaţi fie se ridică în picioare pentru a fi mai
convingători, fie bat cu pumnul în masă, fie privesc reprobator, fie răsfoiesc un dosar
pentru a–şi masca insatisfacţia. Cealaltă parte reacţionează la comportamentul
interlocutorului, în funcţie de felul în care îl percepe, de modul în care şi-a definit ea
însăşi problema şi de propriile strategii de gestionare a conflictelor. Reacţiile părţii
opuse influenţează modul în care individul îşi conceptualizează problema, modificând
inevitabil propriile sale comportamente.

Frustrare

Episod Conceptualizare
conflictual 1 Reacţiile
celorlalţi
Comportament

Consecinţe

Frustrare

Episod Conceptualizare
conflictual 2 Reacţiile
celorlalţi
Comportament

Consecinţe

Fig. 1 Modelul Thomas al conflictului

68
d) Consecinţele conflictului constau în deciziile pe care părţile le iau, ca şi în
modul în care episodul conflictual le afectează relaţia. Ele se pot situa pe un
continuum mărginit la un capăt de o rezolvare reciproc satisfăcătoare, iar la celălalt
de resentimente şi frustrare, care devin punct de plecare al unui nou episod
conflictual.

8.2 Niveluri şi tipuri de conflict

Niveluri ale conflictului


Conflictul se poate manifesta atât la nivel individual, cât şi între mai multe părţi
implicate; mai jos sunt detaliate patru niveluri de conflict, aşa cum au fost identificate de
către Lewin (Tucicov-Bogdan, 1981) ce pot fi regăsite atât în viaţa cotidiană, cât şi în
organizaţii.
1. Conflictul intrapersonal constă în existenţa simultană în câmpul de conştiinţă a
două motive, scopuri sau valori contradictorii, incompatibile, între care se impune
o alegere ce produce o stare de tensiune. Există trei tipuri de conflict între
obiective:
între două tendinţe de atracţie: Pe care dintre cei doi colegi la fel de competenţi
să îl aleg în echipa de proiect?
între două tendinţe de respingere: trebuie ales dintre colegi la fel de puţin
competenţi pentru tema proiectului.
între o tendinţă de atracţie şi una de respingere: Să îl alegi pe colegul competent
ca să realizezi un proiect foarte bun sau pe cel mai puţin competent, ca să nu te
contrazică şi să termini mai repede?
Disonanţa cognitivă (numită şi conflict cognitiv) apare atunci când există o
incompatibilitate între valori şi credinţe, pe de-o parte şi comportamente, pe de altă
parte; este resimţită ca stare neplăcută de tensiune psihică: eşti pus în situaţia de a
minţi, împotriva voinţei tale. Pentru reducerea disonanţei şi restabilirea echilibrului,
individul poate alege între: 1) modificarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor;
2) căutarea de informaţie suplimentară în problema care a provocat disonanţa
(Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p. 500).
Multe din deciziile personale importante generează apariţia de conflicte fie de
obiective, fie cognitive. Înaintea luării unei decizii există conflict între variantele din
care trebuie să alegem. După luarea deciziei, apare disonanţa deoarece ştim că
hotărârea luată are şi inconveniente, în timp ce variantele respinse aveau şi puncte
tari.

2. Conflictul interpersonal presupune existenţa a doi sau mai mulţi indivizi ale
căror obiective, atitudini, valori, comportamente îi situează pe poziţii opuse.
Definitorie pentru acest tip de conflict este dilema prizonierului, model propus de F.
Bresson, care are în vedere doi complici răufăcători, fiecare prizonierul celuilalt.

69
Matricea din fig. 1 prezintă strategiile lor când sunt interogaţi separat şi nu pot
comunica între ei.
Alegerile lui A
Denunţare Tăinuire
A – 6 ani A – 10 ani
Denunţare
B – 6 ani B – 1 an
Alegerile lui B
A – 1 an A – 3 ani
Tăinuire
B – 10 ani B – 3 ani

Fig. 1 Dilema prizonierului (Sursa: Tucicov-Bogdan, 1981, p. 81)

Situaţia din dilema prizonierului are multe elemente comune cu conflictul


interpersonal. În primul rând, deoarece soluţia la care fiecare poate accede depinde
de deciziile şi acţiunile celuilalt. În al doilea rând, apare o problemă de încredere.
Dacă procurorul le permite prizonierilor să se consulte înainte de a lua o decizie şi ei
hotărăsc să tacă, nici unul nu ştie dacă ulterior celălalt nu va mărturisi pentru a-şi
reduce pedeapsa bazându-se pe promisiunea sa. Din cauza acestui pericol, cea mai
avantajoasă pare a fi recunoaşterea delictului.
Cele două opţiuni posibile – să mărturisească sau, dimpotrivă, să tacă – sunt
relaţii de concurenţă opuse relaţiilor de cooperare în vederea depăşirii conflictului.
Mărturisirea este garanţia beneficiului maxim în detrimentul celuilalt. Gradul de
cooperare dintre cele două persoane angrenate într-o astfel de dilemă depinde
acţiunea mai multor factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
Atunci când presupune mai multe raţionamente, cooperarea începe prin a fi
slabă, apoi se accentuează.
Indivizii sunt tentaţi să devină cooperanţi atunci când partea adversă este dispusă
să îşi schimbe strategiile şi nu să se cramponeze în aceeaşi abordare. Ex.:
individul va încerca mai mult să coopereze dacă celălalt va trece de la un
comportament concurenţial la unul cooperant, decât dacă celălalt refuză
sistematic acest lucru.
Posibilităţile de retroacţiune şi comunicare amplifică, de regulă, probabilitatea
cooperării.
Desigur, modelul dilemei prizonierului tinde să simplifice mult reacţiile posibile
într-un conflict interpersonal – concurenţa sau cooperarea. În realitate, există şi alte
posibilităţi de a reacţiona care vor fi detaliate în subcapitolul referitor la gestionarea
conflictelor.

3. Conflictul intragrupal poate să apară între toţi membrii sau doar între câţiva
dintre ei şi, de regulă, afectează funcţionarea şi rezultatele pe care le obţine grupul.
Acest tip de conflict este determinat fie de natura sarcinii, fie de relaţiile
interpersonale şi emoţionale care se stabilesc între membrii grupului. Apare adeseori

70
în cadrul grupului format din angajaţii unei întreprinderilor familiale atunci când
fondatorul se apropie de pensie sau moare.

Tipuri de conflicte
Conflictul îmbracă forme diverse şi apare în contexte foarte diferite, numitorul
comun fiind imposibilitatea de a concilia obiective, cogniţii sau sentimente. Steers şi
Black (1994) enumeră patru tipuri de conflicte: obiective, cognitive, afective şi
comportamentale.
Conflictul de obiective apare atunci când scopurile sau consecinţele
aşteptate de către părţi par a fi incompatibile.
Conflictul cognitiv se produce atunci când ideile şi gândurile celuilalt sunt
percepute ca imposibil de armonizat cu cele proprii; este frecvent în dezbaterile
politice.
Conflictul afectiv apare dacă sentimentele, emoţiile şi atitudinile celor
implicaţi sunt incompatibile, aceştia simţindu-se umiliţi, supăraţi sau furioşi.
Conflictul comportamental rezultă din manifestarea de comportamente
considerate inadmisibile de cei care le sunt martori (îmbrăcăminte inadecvată
situaţiei, limbaj inacceptabil).
Fiecare dintre aceste tipuri de conflict este favorizat de anumite condiţii, iar
reacţiile celor prezenţi pot fi dintre cele mai diferite, variind între ignorare şi
angrenare spontană în dispută.

8.3 Rolul percepţiei în derularea conflictului

Deoarece conflictul apare atunci când între părţile îşi percep ameninţate
nevoile, interesele şi scopurile, se cuvine insistat asupra faptului că fiecare dintre cei
implicaţi poate percepe diferit aceeaşi realitate obiectivă. Mai mulţi factori acţionează
ca filtre perceptive care influenţează modul în care individul se raportează la situaţie
şi, în consecinţă, se angajează în derularea conflictului.
Cultură şi particularităţi etnice: în bagajul cultural al fiecărei persoane există
valori şi credinţe diferite privind viaţa socială şi rolul conflictului în buna ei
desfăşurare. Indivizii devin etnocentrici atunci când sunt antrenaţi într-un conflict,
exagerând interesele proprii şi minimalizându-le pe ale celorlalţi sau fiind excesiv de
critici cu alţii şi îngăduitori cu sine. Tipul de cultură – înalt sau slab contextuală –
setează desfăşurarea conflictuală şi impune strategii distincte de abordare şi
comunicare. În culturile slab contextuale, cum sunt cea germană, nord-americană
sau canadiană, limbajul utilizat în derularea interacţiunilor, inclusiv a celor de pe
poziţii opuse, este foarte precis şi direct, lipsit de ambiguităţi şi echivoc. Părţile
implicate apelează la competiţie şi colaborare pentru a-şi soluţiona diferendul, şi în

71
ciuda afirmării viguroase a unor puncte de vedere opuse în problema aflată în
dezbatere, continuă să menţină relaţii bune între ele, fără a păstra resentimente după
încheierea disputei. Această abordare a diferendelor este posibilă în condiţiile în care
partenerii sunt asertivi, deţin putere relativ egală şi nu se tem de răzbunare.
În culturile puternic contextuale, cum sunt cea japoneză, franceză sau
română, limbajul este mai abstract, ambiguu, indirect şi aluziv. Sensul afirmaţiilor nu
este clar în sine, el este nuanţat de contextul interacţiunii, de istoria relaţiei dintre
parteneri, astfel că desfăşurarea unui conflict nu se petrece doar „aici şi acum”, ci
este setată şi în funcţie de interacţiuni trecute. Neînţelegerile sunt abordate în
manieră evitantă sau acomodatoare, pentru a salva „onoarea obrazului” cu orice
preţ; înfruntarea directă şi tranşantă este considerată nepoliticoasă şi brutală.
Adaptarea persoanelor socializate iniţial într-o cultură înalt contextuală la
interacţiunile specifice culturii slab contextuale este foarte dificilă, stresantă şi uneori,
chiar, imposibilă. Barnlund (1989, apud Wilmot şi Hocker, 1998, p. 23) arată că unul
dintre şocurile culturale resimţite de imigranţii japonezi din Statele Unite ale Americii
este continuarea relaţiilor prieteneşti între oameni care susţin foarte hotărât opinii
contradictorii sau ireconciliabile, lucru de neconceput în cultura japoneză.
În tab. 1. sunt prezentate în paralel caracteristicile implicării în conflict în
culturile înalt şi, respectiv, slab contextuale.

Aspectul Culturi slab contextuale Culturi înalt contextuale


conflictului
Scop instrumental Scop emoţional
Analitic, logică (desfăşurare) liniară Sintetic, logică (desfăşurare)
Scop în spirală
Distincţie între conflict şi părţile Identitate între conflict şi
implicate părţile implicate
Individuală Colectivă
Raportarea la Implicare redusă a grupului Implicare înaltă a grupului
ceilalţi Violarea aşteptărilor individuale Violarea aşteptărilor colective
generează potenţial conflictual generează potenţial
conflictual
Directă, atitudine de confruntare Indirectă, atitudine de evitare
Abordare
Rol clarificator (cu cărţile pe masă) Cu intenţii ascunse
Orientare spre acţiune şi găsirea de Orientare spre menţinerea
soluţii aparenţelor şi a relaţiei
Coduri de comunicare explicite Coduri de comunicare
Desfăşurare
Raţional, retorica faptelor implicite
Strategii deschise şi directe Intuitiv, retorica emoţiilor
Strategii ambigue şi indirecte

Tab. 1. Caracteristicile conflictului în culturile slab şi înalt contextuale


(Sursa: Wilmot şi Hocker, 1998, p. 23)

72
Gen: Caracteristicile de gen influenţează modul în care sunt receptate şi
interpretate situaţiile cu potenţial conflictual. Experienţele personale şi patternurile
specifice de socializare (cu precădere în culturile colectiviste) generează accente
diferite pe importanţa relaţiei vs. rezolvarea sarcinii, produs vs. proces, rezultate pe
termen lung vs. pe termen scurt. De asemenea, prescriu modele comportamentale şi
formulează aşteptări specifice pentru femei şi bărbaţi. În consecinţă, femeile şi
bărbaţii abordează conflictele cu setări mentale şi aşteptări diferite privind soluţiile
posibile.
Studiile efectuate în cultura nord-americană, marcată de individualist şi
egalitate între femei şi bărbaţi, arată că sunt relativ puţine diferenţele de gen între
cele două genuri în participarea la conflict, indiferent dacă este de tip conjugal sau
profesional, deşi persistă stereotipul privind influenţa caracteristicilor de gen asupra
implicării în confruntare.
Informaţia: părţile răspund situaţiei conflictuale în funcţie de informaţiile pe
care le deţin asupra problemei şi căilor posibile de rezolvare. Aceste informaţii pot fi
generale (de ex.: „Ce se petrece aici ?”) sau specifice (de ex.: „M-am mai confruntat
cu o astfel de situaţie?”) şi sunt de natură să stimuleze angajarea cu bună credinţă în
gestionarea conflictului sau, dimpotrivă, să submineze intenţia de a gestiona cât mai
constructiv starea de criză.
Credibilitatea şi impresia produsă de către partea adversă: Receptarea
unui mesaj verbal se produce în funcţie de caracteristicile celui care îl emite.
Elementele nonverbale nuanţează sensul şi induc reacţii foarte diferite ale
receptorului. Acelaşi mesaj este diferit interpretat dacă vine de la o persoană
ameninţătoare sau blândă, este formulat în manieră imperativă, ultimativă sau
suportivă. Disponibilitatea spre a asculta spusele celuilalt sunt considerabil mai mari
dacă este el perceput ca o persoană credibilă, integră şi bine intenţionată.
Experienţa anterioară: Confruntările anterioare ale fiecărei persoane
influenţează receptarea prezentului; consecinţele experienţelor trecute generează
încredere, disponibilitate spre asumarea de riscuri sau, dimpotrivă, teamă,
neîncredere şi dorinţa de certitudini şi garanţii.
Particularităţi de personalitate După Pondy, structura conflictuală a unor
indivizi poate fi o cauză a conflictului; ea pare a avea o bază genetică, unele
persoane fiind mai înclinate spre a genera sau a se lăsa antrenate în dispute, uneori
inutile. Persoanele care adoptă comportamente de tip A, aşa cum a fost el definit de
Friedman şi Rosenman (1974), înclină să fie mai ambiţioase şi agresive, sunt
competitive şi mai frecvent ostile, astfel că pot genera uşor conflicte.

Conştientizarea acţiunii distorsionante a factorilor prezentaţi mai sus permite


înţelegerea şi raportarea mai corectă la situaţie, reducerea potenţialului ameninţător
al conflictului şi iniţierea demersurilor orientate spre rezolvarea problemei.

73
8.4 Abordări în rezolvarea conflictelor interpersonale

În continuare este prezentat un conflict apărut între doi membri ai unui grup
organizaţional.

Caz:

Într-o fabrică ce produce componente pentru industria de automobile:


A.B., în vârstă de 55 ani, lucrează de 30 de ani în fabrică. A absolvit o şcoală de
maiştri şi conduce echipa mecanicilor de întreţinere a utilajelor din fabrică. Împreună cu
echipa sa poate repara orice utilaj; lucrează foarte meticulos, fără să se grăbească
vreodată, dar calitatea muncii lor este recunoscută de toată lumea. A.B. este calm,
prietenos, răbdător, se sacrifică bucuros pentru ceilalţi, este un model de perfecţionism,
pentru care calitatea este mai presus de timp.
X.Y. are 28 de ani, este şeful secţiei de producţie şi lucrează în fabrică de 2 ani.
Lucrează tot timpul contra cronometru, nu acceptă nici o întârziere şi consideră că „timpul
e bani”. Deşi are o experienţă modestă până acum, este considerat cel mai bun şef de
secţie din fabrică. Este inteligent, nerăbdător şi adeseori abraziv în relaţiile cu ceilalţi.
Speră să devină cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria fabricii. Cere mereu mai mult de
la subordonaţi, care adeseori suprasolicită utilajele; acestea se defectează frecvent şi
atunci este chemată echipa lui A.B. căreia i se solicită repararea în regim de urgenţă. Deşi
echipa de întreţinere se apucă imediat de treabă, nu reuşeşte să respecte termenele
impuse de X.Y., motiv pentru care acesta din urmă îl acuză pe A.B. de ineficienţă într-un
mod foarte brutal, de faţă cu ceilalţi mecanici. A.B. nu ripostează, dar pare să
încetinească intenţionat ritmul de lucru, fapt care îl înfurie şi mai mult pe X.Y. De
asemenea, mecanicii constată că adeseori maşinile se defectează prematur din cauza
lipsei de atenţie în exploatare din partea oamenilor lui X.Y.
Conflictele dintre cei doi sunt frecvente şi se încheie în biroul directoarei de
producţie, D.P., care deşi recunoaşte calităţile şi meritele fiecăruia dintre cei doi,
întâmpină mari dificultăţi în gestionarea acestui conflict.

Chiar dacă în cazul relatat există aspecte de conflict organizaţional structural


(interdependenţa reciprocă dintre departamentul de întreţinere şi cele de producţie)
diferendele apar cu precădere din cauza diferenţelor dintre caracteristicile de
personalitate şi valorile celor doi protagonişti.
Tacticile de intervenţie ale conducătorului de grup nu pot viza schimbarea
personalităţii subordonaţilor săi, nici valorile care le jalonează existenţa. Modificări
atât de profunde sunt posibile într-o oarecare măsură doar în urma unui proces
îndelungat de consiliere, care implică, după caz, ajutorul unui psihiatru şi al unui
psiholog şi, mai ales, dorinţa individului de a se implica în acest proces de modelare
personală. Ar fi inutil şi absurd ca directoarea de producţie să îi ceară lui X.Y. să fie
sensibil la nevoile colegilor, respectuos în adresare, grijuliu cu utilajele etc. Ea poate
însă să intervină în direcţia modificării comportamentelor subalternilor săi, cu condiţia

74
să cunoască principalele modalităţi de intervenţie şi să o aleagă pe cea mai potrivită
fiecărei situaţii conflictuale.

1. Consilierea (Povăţuirea)
Un şef poate da dispoziţii subordonaţilor privind modul în care este de dorit ca
ei să acţioneze, dar un superior avizat în problematica abordării şi gestionării
conflictelor în grup poate prefera consilierea subordonaţilor, demers mai subtil şi mai
dificil, dar care are rezultate mai bune şi mai durabile. Uneori, chiar şi numai
formularea întrebării potrivite poate oferi în mod indirect subordonatului o sugestie de
acţiune şi de comportament adecvat.
Câteva recomandări către manageri, utile în consilierea eficientă
subordonaţilor (Byrnes, 1986, p. 56):
Managerul să îl asculte pe subordonatului cu răbdare şi îngăduinţă, dar critic.
Managerul să nu-şi manifeste autoritatea.
Managerul să nu dea sfaturi şi să nu admonesteze.
Managerul să nu înceapă o dispută cu subordonatul.
Managerul să adreseze întrebări cu scopul:
- De a-l ajuta pe subordonat să comunice
- De a reduce teama şi anxietatea care îl inhibă pe subordonat
- De a-l încuraja pe subordonat să îşi exprime gândurile şi sentimentele
- De a aduce în discuţie aspecte neglijate, dar importante pentru
soluţionarea conflictului
- De a pune în discuţie convingerile angajatului, atunci când este posibil.

Prin întrebări, subordonatul este ajutat să îşi clarifice problema; în plus, dacă
şeful nu joacă rolul judecătorului îl împiedică partener să devină defensiv. Uneori,
chiar subordonatul identifică şi propune soluţia prin care să reducă situaţiile
conflictuale, fapt ce are valoarea unui angajament social şi îi confirmă autonomia.
Nu toţi şefii se simt bine în postura de consilieri; unii au impresia că se joacă
de-a psihanalistul, alţii preferă stilul direct „Ori te schimbi, ori îţi cauţi de lucru”.
Practica dovedeşte însă că urmând recomandările de mai sus, mulţi şefi pot contribui
la rezolvarea conflictelor în care sunt antrenaţi subalternii lor şi evitarea consumului
inutil de energie.

2. Modificarea comportamentului prin utilizarea recompenselor şi pedepselor


După cum afirmă Skinner (1953), comportamentul este o funcţie a
consecinţelor sale, efectul unei acţiuni având o importantă valoare de recompensă
sau pedeapsă. Modificarea comportamentului se sprijină pe două principii: un
comportament care a fost întărit prin recompense tinde să se repete, iar cel care nu a
fost urmat de recompensă sau a atras o pedeapsă va dispărea.
Pentru a fi eficientă în inducerea unor schimbări comportamentale,
recompensa trebuie să fie valorizată de către individ, adică să îi satisfacă o parte din

75
nevoi. Sunt situaţii în care omisiunea pedepsei poate avea acelaşi efect de întărire
ca şi administrarea recompensei. Întărirea este pozitivă atunci când comportamentul
dezirabil tinde să se repete dacă este urmat de o recompensă, şi negativă în cazul în
care un comportament reprobabil se va repeta deoarece nu a fost urmat de o
pedeapsă.
Pedeapsa conduce spre descreşterea probabilităţii de reapariţie a
comportamentelor. Acelaşi efect îl are şi absenţa recompensei aşteptate după un
comportament pozitiv, deoarece individul se simte frustrat şi în viitor renunţă să mai
performeze comportamentul care nu i-a adus satisfacţia anticipată.
Momentul şi frecvenţa administrării recompenselor şi pedepselor reprezintă un
element important în eficienţa şi durabilitatea modificării comportamentale. Dacă
sancţiunea (pozitivă sau negativă) este aplicată imediat după producerea
comportamentului, efectul ei de întărire creşte. Comportamentul de a întârzia după
pauza de masă este întărit dacă angajatul nu este mustrat pentru aceasta imediat
(absenţa pedepsei), o mustrare tardivă, oricât de intensă, fiind puţin eficientă.
Administrarea continuă de sancţiuni presupune recompensarea sau pedepsirea după
fiecare comportament, în timp ce întărirea intermitentă se realizează prin
recompense sau pedepse acordate la intervale variabile de timp. Cercetările au
dovedit că întărirea continuă este mai puţin eficientă decât cea intermitentă.
În cazul prezentat, directoarea de producţie poate modifica comportamentul
celor doi subalterni fie descurajându-le certurile printr-un răceală, reproşuri şi
aprecieri negative la evaluarea anuală, fie încurajându-le eforturile de cooperare într-
o manieră prietenoasă şi suportivă şi evaluări favorabile. Este puţin probabil ca
aceste intervenţii să antreneze modificări ale trăsăturilor de personalitate şi valorilor
celor doi angajaţi, scopul principal fiind modelarea unor comportamente specifice
activităţilor de muncă.
Dintre cele două tipuri de consecinţe comportamentale, pedepsele se
dovedesc mai puţin eficiente pe termen lung deoarece afectează imaginea de sine a
persoanei şi o determină să reacţioneze prin crearea unui climat negativ printre
colegi, rezistenţă faţă de solicitările şefului, reducerea intenţionată a performanţei. De
aceea, este recomandat să fie ignorate comportamentele indezirabile şi să fie
încurajate doar cele dezirabile. Cu toată eficienţa dovedită a utilizării recompenselor
în modificarea comportamentală, pentru mulţi manageri pedeapsa rămâne opţiunea
preferată, cu tot cortegiul de dezavantaje pentru buna desfăşurare a activităţilor.

3. Modificarea imaginii de sine


Adeseori, persoanele implicate într-un conflict sunt foarte receptive la
comportamentele celuilalt, ignorându-şi însă propriile contribuţii la alimentarea
diferendului. În scopul dezvoltării unor percepţii realiste de sine, se utilizează tehnica
schimbului între părţile în conflict prin identificarea similitudinilor şi deosebirilor dintre
propria imagine despre sine şi modul în care ne percepe celălalt. Schein (1969, apud
Byrnes, 1986, p. 59) recomandă parcurgerea următorilor paşi:

76
1. Persoanele implicate în conflict realizează un autoportret şi un portret al
adversarului, prin formulare de fraze sau listă de adjective.
2. Se schimbă listele de descrieri.
3. Fiecare persoană scrie care crede că sunt comportamentele care îl îndreptăţesc
probabil pe celălalt să îl perceapă conform descrierii.
4. Se schimbă listele cu comportamente.
5. Persoanele discută discrepanţele dintre propria percepţie şi imaginea celuilalt şi
identifică modalităţile de a le reduce.
Nici această tehnică nu vizează modificarea personalităţii sau valorilor
personale, ci conştientizarea modului în care fiecare este perceput de către celălalt,
în scopul reducerii probabilităţii de a declanşa sau a se lăsa antrenat în conflict.

4. Controlul emoţiilor
Adeseori, se constată o dezvoltare în spirală a conflictului, pe măsură ce replicile
fiecărei părţi generează reacţii emoţionale intense ale celeilalte, situaţia putând
continua timp îndelungat. O modalitate recomandată pentru evitarea evoluţiei
necontrolate a manifestărilor emoţionale este gestionarea emoţiilor prin descărcarea
lor la momentul şi locul potrivite.
Identificarea corectă a momentului când apar trăirile emoţionale intense şi
dezagreabile este posibilă în urma analizei de la pasul 3 al succesiunii propuse de
Schein. Ca urmare, se pot institui, mai ales de către manager, reguli privind când şi
unde este permisă exprimarea emoţiilor negative asociate conflictului.
Formularea de reguli legate de circumstanţele în care este acceptabilă
exteriorizarea tensiunilor generate de situaţia conflictuală implică recunoaşterea
legitimităţii conflictului. În acelaşi timp părţile se angajează să respecte înţelegerea
privind maniera de exteriorizare a nemulţumirilor, ceea ce îi determină pe cei implicaţi
în conflict să se simtă vinovaţi atunci când le încalcă şi să îşi piardă bunul renume
(Fisher şi Ury,1981, apud Byrnes, 1986, p. 61).

5. Îmbunătăţirea comunicării
În diferite situaţii atunci când se ajunge la un impas sau conflict, cel puţin una dintre
părţi diagnostichează cauza drept o problemă de comunicare. De aceea,
îmbunătăţirea comunicării poate facilita depăşirea diferendelor sau chiar evitarea
celor inutile. Încă este foarte răspândită convingerea că o bună comunicare este
condiţionată de a vorbi mai mult şi mai bine. Rogers (1977), promotorul psihologiei
umaniste, postula ca primă şi esenţială condiţie a eficienţei în comunicare ascultarea
activă, definită ca proces de receptare şi răspuns către interlocutor într-o manieră
care să probeze înţelegerea şi aprecierea deopotrivă a ideilor şi sentimentelor
celuilalt. Principalele elemente ce asigură ascultării caracterul activ sunt: descifrarea
componentelor verbale şi nonverbale ale comunicării, atenţia pentru aspectele
emoţionale implicate în comunicare, bunăvoinţa şi manifestarea interesului.

77
Într-o conversaţie desfăşurată pe un fond conflictual, poate fi propus un set de
reguli pe care toate părţile implicate se angajează să le respecte. Un nucleu al unui
astfel de set de reguli este prezentat mai jos:
Când unul vorbeşte, celălalt ascultă.
Cel care răspunde la o remarcă a celuilalt, trebuie să o poată reproduce
exact aşa cum a fost spusă.
Nu este permis atacul la persoană.
Dacă vrei să critici pe cineva, fii autocritic.
Vorbeşte pentru a te face înţeles, nu pentru a marca puncte.

Bibliografie

Curşeu, P.L. (2007). Grupurile în organizaţii. Iaşi: Polirom.


Fisher, R., Ury, W. (1981). Getting to yes. Boston: Houghton Mifflin.
Friedman, M., Rosenman, R. (1974). Type A behavior and your heart. New York:
Knopf.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Management des
organisations. Bruxelles: De Boeck-Wesmael.
Rogers, C., Farson, R.E. (1977). Active listening. În C. Anderson, Gannon, M.J.
(eds.) Reading in management. Boston: Little Brown & Co., 284-303.
Skinner, B.F. (1953). Science and human behavior. New York: Free Press.
Steers, R. M., Black, J. S. (1994). Organizational behaviour. New York:
HarpersCollins.
Thomas, K. W. (1976). Conflict and conflict management în M. D. Dunnette (ed.)
Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago, Ill.: Rand
McNally.
Tucicov-Bogdan, A. (coord.) (1981). Dicţionar de psihologie socială. Bucureşti: Ed.
Ştiinţifică şi enciclopedică.
Wilmot, W. W., Hocker, J. L. (1998). Interpersonal conflict. 5th ed. Boston: McGraw
Hill.

78

S-ar putea să vă placă și