Management Educațional În Învățământul Liceal

Managementul educațional în învățământul liceal
CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................................3
CAPITOLUL I. NOȚIUNI DE MANAGEMENT GENERAL..........................................................5
1.1 Definirea managementului.................................................................................................5
1.2 Metode de management.....................................................................................................5
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL...............................................................10
2.1 Istoricul managementul educațional în școala românească....................................................10
2.2 Caracteristici generale ale managementului educațional.......................................................14
2.3 Caracteristicile specifice ale managementului educațional....................................................14
2.4 Funcțiile managementului educațional..................................................................................15
2.5 Managementul resurselor umane în organizația școlară........................................................18
2.6 Managementul calității în educație........................................................................................19
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA LICEUL TEHNOLOGIC “VOIEVODUL GELU”

ZALĂU............................................................................................................................................23
3.1 Evoluţia instituţiei şcolare.....................................................................................................23
3. 2 Viziunea și Misiunea Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău...................................24
3.3 Principalii concurenți............................................................................................................25
3.4 Beneficiarii ofertei educaționale............................................................................................26
3.6. Priorităţi strategice și obiective............................................................................................27
3.7 Managementul resursele umane în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău...................30
3.8 Organizarea activităților în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău..............................32
3.8.1 Echipa managerială a Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău.................................32
3.8.2. Managementul calitatii la Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu”

Zalău.........................................................................................................................................35
3.8.3 Documente de planificare și management......................................................................35
Pagină 1
CAPITOLUL IV. ANALIZA PERFORMANȚELOR LA LICEUL TEHNOLOGIC

“VOIEVODUL GELU”, ZALĂU....................................................................................................38
4.1 Analiza SWOT a Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău...........................................39
1.2 Evoluţia fluxurilor de elevi...................................................................................................40
4.3 Situația la învățătură..............................................................................................................40
4.4 Situația la examenul de bacalaureat.......................................................................................41
4.5. Insertia profesionala a absolventilor....................................................................................42
CONCLUZII ȘI PROPUNERI.........................................................................................................43
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................46
ANEXE............................................................................................................................................47
Pagină 2
INTRODUCERE
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte”
[J. J. Serven Screiber].
Conceptul de management este foarte complex și are o multitudine de sensuri: ca

știință cu principii, metode și tehnici prin care se explică fenomenele și procesele care au
loc la nivel de conducere al organizațiilor; ca artă, măiestria și talentul de a aplica
metodele și tehnicile științifice de conducere în concordanță cu cerințele reale ale
diferitelor situații; stare de spirit, un anumit fel de a vedea, de a dori, de a căuta și de a
accepta progresul; profesie în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile
manageriale sunt abilitate să ofere soluții pentru problemele multiple și complexe ce apar
în cadrul activităților de realizare a obiectivelor; funcții de conducere ce presupun
atribuții de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare pentru
mangerii care le exercită.
În ansamblul lor, lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod
de a conduce și de a gestiona rațional (firme, organizații, instituții), de a organiza activități,
de a stabili scopuri și obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficiență resursele
umane, materiale, financiare, informaționale și timpul, de a realiza o convergență a
acțiunilor personale cu ale celorlalți, de a aduce oamenii în situația de a da tot ce au mai
bun și tot ce pot mai mult în activitatea lor, de a contribui la progresul tehnic general și la
ridicarea calității vieții.
Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul
mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică, motivaţională, psihosociologică, între care există relaţii ce dau
funcţionalitate sistemului (de management).
Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la: componenta
metodologică; componenta decizională; componenta informaţională; componenta
organizatorică.
Managementul educațional presupune o abordare interdisciplinara, care studiază
evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activități pedagogice determinate si în
Pagină 3
gestiunea programelor educative. Conducerea manageriala implică si accente pe idei, pe

abordare sistematica, pe schimbare, pe strategie pe inovare.
Am ales această temă deoarece evoluția teoriilor organizaționale au condus la o

creștere a importanței activității de management, atât ca activitate de conducere cât și ca
știință. Managementul în cadrul organizației moderne ar trebui să se bazeze pe principiul
mobilizării și valorizării resursei umane.
Am observat o anumită percepţie a cadrelor didactice asupra funcţiei de conducere
a şcolii, potrivit căreia, directorul este văzut mai mult ca profesor și mai puţin ca un
conducător al organizaţiei şcolar, mai mult ca un coleg, care temporar deţine şi atribuţii de
conducere. Acest fapt determină o serie de avantaje şi dezavantaje: avantaje, în primul rând
în planul dezvoltării unui climat de muncă deschis, amical, fundamentat pe relaţii de
colegialitate, iar dezavantaje în sensul menţinerii unei nedelimitări clare între cele două
funcţii: didactică şi de conducere.
Lucrarea de față este structurată pe patru capitole, acestea fiind însoțite de scurte
concluzii, bibliografie și anexe.
În primul capitol sunt prezentate aspecte teoretice cu privire la Managementul
general: definiții ale managementului general, metode de management (caracteristici,
avantaje, dezavantaje).
Cel de-al doilea capitol intitulat Managementul educațional cuprinde informații
despre istoricul managementului educațional în România, notiuni generale și specifice,
funcțiile managementului educațional, managementul calității în educație, managementul
resurselor umane în organizația școlară.
În capitolul trei: Managementul la Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău, sunt
prezentate aspecte cu privire la organizarea activității, documente de management folosite,
organizarea resureselor umane și organizarea activității de management al calității în
Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău.
În capitolul patru am prezentat câțiva indicatori de eficiență ai activității la Liceul
Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău, acolo unde eu îmi desfășor activitatea ca profesor
titular pe catedra de matematică.
Pagină 4
CAPITOLUL I. NOȚIUNI DE MANAGEMENT GENERAL
1.1 Definirea managementului
Etimologic, managementul echivalează cu a tine în mână si a stăpâni, a conduce cu

mana forte, ceea ce implica ideea controlului acțiunii si orientarea sau direcționarea ei.
Cuvântul management împrumutat din limba engleza sub forma verbului to manage
înseamnă a administra, a conduce. S-a derivat apoi in limba engleză manger si
management ceea ce înseamnă conducător sau conducere.
Conceptul de mangement are definiții și sau semnificații multiple. În concepția
americană, mangementul înglobează funcțiile de conducere de la director până la șeful de
echipă, iar în concepția lui J. Tezenas “managementul” are semnificația generală de: “arta
de a conduce, de a administra”.
Managementul, în concepție sistemică, poate fi definit ca știință, artă, stare de
spirit, profesie și cuprinde un ansamblu de concept, principii, metode și tehnici care
formează cadrul structural al unei metaștiințe a gândirii și practicii aferente funcției de
conducere cu o deosebită importanță în viața socială și economică, cu scop final de a
administra eficient o organizație.
Prin management ca ştiinţă se înţelege:
„Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor
concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să
contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor
obiective”. [T. Zorţelan, E. Burduş, G. Căprărescu, 1999].
„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în vederea
descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii”. [O. Nicolescu, 2002].
1.2 Metode de management
Managementul prin obiective - este o metodă de conducere, cuprinzătoare, care

integrează activitățile principalele manageriale, care au ca scop îndeplinirea în condiții de
eficacitate si eficiență a unor obiective generale ale organizației si individuale riguros
Pagină 5
stabilite. În cadrul acestei metode, obiectivele reprezintă rezultatele finale așteptate, fixate
pentru organizație în ansamblul ei, pentru funcțiunile acesteia, pentru activitățile si
compartimentele ei pană la nivel individual. În cadrul acestei metode accentul se pune pe
evaluarea performantelor individuale si pe motivarea angajaților ,pe definirea unor
obiective pe termen scurt, iar apoi, pe încorporarea progresivă a planificării strategice,
respectiv a obiectivelor pe termen lung.
Caracteristicile metodei:
 Obiectivele sunt ierarhizate pornind de la cele generale ale organizației până la cele
individuale stabilite pentru fiecare lucrător.
 Personalul participă la stabilirea obiectivelor, prin dialoguri șefi – subordonați.
 Rezultatele privind realizarea obiectivelor de către fiecare salariat sunt corelate cu

recompensele sau sancțiunile materiale și morale aplicate acestuia
 Există un controlul continuu si riguros privind realizarea obiectivelor
Avantajele metodei
 Stabilirea obiectivelor la nivelul unor componente procesuale și structurale, se fac

pe baza unui realism foarte pronunțat
 Se promovează un sistem flexibil de motivare a personalului care se axează pe

modul de realizare a obiectivelor și gradul de participare a salariaților la realizarea
acestora
 Creșterea responsabilității pentru realizarea obiectivelor
 Îmbunătățirea utilizării timpului cadrelor de conducere prin diminuarea sarcinilor

de supraveghere si control ca urmare a sporirii motivării personalului si a
autocontrolului
 Determinarea unor costuri mai exacte la nivel de centru de gestiune prin atenuarea
sau eliminarea unor improvizații din dimensionarea acestora prin folosirea unor
criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte mult mai aproape de locul si de cauza
apariției acestor categorii de cheltuieli
 Se crează noi aptitudini fată de muncă si implicare în realizarea obiectivelor
Pagină 6
 Sporirea eficientei economice a unității
Dezavantajele metodei:
 Dificultăți întâmpinate în modificarea mentalității si comportării personalului de

care depind într-o măsură determinata rezultatele economice ale întreprinderii
 Dificultatea stabilirii unor obiective individuale pentru toate categoriile de posturi

din organizație, în special pentru cele ocupate de personalul tehnic,economic si
administrativ
 Eforturile deosebite pe care le implica folosirea metodei de mijloace manuale fără a

se face apel la tehnica moderna de calcul.
Managementul pe bază de proiecte – este o metodă de conducere care are o durata

de acțiune limitată, de obicei câțiva ani, care este conceput în vederea soluționării unor
probleme complexe, dar definite precis,cu un caracter profund inovațional care implică
participarea unor specialiști de profesii diferite integrați temporar într-o rețea
organizatorică, autonomă a proiectului respectiv.
A apărut ca urmare a faptului că organizează întreprinderea (entitatea) pe criteriul
funcțional nu mai răspunde azi tuturor cerințelor unei organizații moderne.
Caracteristicile metodei
 Rezultatele finale ale unui proiect se materializează într-un produs sau un nr

restrâns de producători.
 Există doar un beneficiar final
 Pe parcursul proiectelor se efectuează cercetări aplicative având la bază materiale și

produse diverse
 Dificultatea întocmirii unor planuri pe termen lung si mediu ca urmare a noutății si

diversității problemelor si dificultăților tehnice, fapt care determina și necesita o
adaptare operativa a acestor planuri în funcție de evoluția realizării proiectului
Avantajele metodei:
 Favorizează schimbul de experiență între subdiviziunile organizatorice ale

organizației implicate în organizarea proiectului;
Pagină 7
 Are un câmp larg de aplicabilitate în special în unitățile mari, de cercetare

științifică, dezvoltare tehnologica, proiectare
 Determina creșterea flexibilității structurale a organizației, adaptarea structurii

acestora cerințelor proiectului.
 folosirea incompletă a resurselor datorita autonomiei colectivelor de proiectare;
 imposibilitatea obținerii de economii la nivelul la nivelul activităților;
 nesiguranța poziției membrilor colectivului de proiectare;
 imposibilitatea asigurării coordonării funcțiilor la nivelul companiei.
Managementul prin produs - In contextul dezvoltării rapide a cercetării științifice în

tehnică si tehnologie a lărgirii permanente a piețelor a diversificării produselor și creșterii
funcționalității acestora, fenomene ca uzura morală, demodarea rapidă a unor produse la
intervale scurte de timp generează apariția unor stocuri care depășesc nivelul necesar
,refuzul de creditare a băncilor ,diminuarea vânzărilor, pierderea clienților. Toate acestea
obligă întreprinderea modernă să se angajeze la identificarea necesităților, a cerințelor si
dorințelor beneficiarilor si consumatorilor.
Avantajele metodei:
 Eforturile de lansare si perfecționare a produselor sunt îndreptate si coordonate cu

mai multa rapiditate spre necesitățile si cerințele integrate ale consumatorului;
 Filtrajul ideilor noi,a posibilităților de realizare a eficientei așteptate de către

conducere, axata pe specialitatea unui produs asigura o pătrundere intensa un
control riguros pe piață a produselor;
 Impulsionarea la toate nivelurile a realizării planurilor si programelor care privesc

asimilarea, lansarea, perfecționarea,vânzarea și menținerea produsului;
 Asigura o rezervă de cadre pentru conducerea superioară date fiind calitățile

deosebite si aptitudinile specifice îndreptate spre colaborare ale cadrelor ce
activează în compartimentele managementului de produse.
Pagină 8
 Complica intr-un anumit sens structura organizatorica prin crearea celei de-a treia
dimensiuni a conducerii;
 Crează unele dificultăți în delimitarea activităților si atribuțiile conducătorilor;
 Se găsesc puține cadre corespunzătoare exercitării unor asemenea activități, din

cauza cunoștințelor diversificate pe care trebuie sa le posede si a aptitudinilor
deosebite care se cer in stilul de munca;
 Apare tendința celor care îndeplinesc aceste funcții de a se lasă uneori antrenați în
munca de rutină ceea ce contravine de fapt cu principiul de baza al acestei metode;
 Managerii de produse devin experți în propriul lor produs dar rareori devin experți
în vreuna din funcțiunile întreprinderii;
 Deseori sistemul bazat pe management pe produs devine mai costisitor decât se

anticipase și aceasta pentru faptul că dacă la început e numită cate o persoana care
sa gestioneze produsele principale, ulterior sunt numiți manageri de produse care sa
gestioneze producătorii de importantă minoră, firma devenind împovărată cu o
structură organizatorică costisitoare;
 Managerul de produse poate fi informat despre produsele în timp ce poate lipsi

expertiza ceruta pentru a se lua deciziile corespunzătoare în domeniul tehnic al
cercetării, producției, fabricației, vânzării, etc.
 Managerilor în general le lipsește autoritatea care trebuie sa fie în concordantă cu

responsabilitățile;
 Mulți manageri de produse găsesc puțin timp pentru a realiza activitățile de

planificare atât de necesara succesului în afaceri datorită timpului si efortului
implicării în interacțiunile lor zilnice cu alte arii funcționale.
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL
Pagină 9
2.1 Istoricul managementul educațional în școala românească
Managementul educațional este știința si arta de a pregăti resursele umane, de a

forma personalități potrivit unor finalități solicitate de societate si acceptate de individ.
Acesta poate fi analizat în sens, global, general, strategic, științific, acțional, operațional,
practic, tactic, procesual și teoretic
Evoluţia teoriilor şi modelelor manageriale extinderea conceptului de management
şi în domeniul educaţiei, de la adoptarea concepţiei iniţial şi dominant economică, la cea
pedagogică.
Întreg secolul XX a cunoscut numeroase căutări, orientări, concepţii, cu ecouri şi în

conducerea învăţământului. Dar mai ales unele probleme au făcut obiectul transferului:
• în centrul atenţiei se află resursa umană, calitatea acesteia;

• conducerea să fie axată pe organizarea mai eficientă a activităţilor;
• realizarea rațională a activităților prin utilizarea funcţiilor de prevedere, organizare,
decizie, coordonare și control;
• creativitatea și experiența celor implicați valorificate cât mai mult
• evidenţierea relaţiilor interpersonale şi de comunicare;
• participarea la actul decizional;
• afirmarea nevoii de formare şi perfecţionare a culturii manageriale;
• criteriile de evaluare să fie axate pe succes şi calitate;
• promovarea proiectării şi valorificării cercetării şi inovării pedagogice.
Studiile realizate în ştiinţa managementului au confirmat că sfera sa de cuprindere

este vastă, conducerea fiind un atribut al oricărei activităţi conştiente. Dar priorităţile s-au
conturat mai ales în câteva zone până acum: economică, social-politică, administrativă,
ştiinţifică, învăţământ, cultură, apărare, familie.
Aşa se explică dominarea şi relativa clarificare a conducerii învăţământului (şcolii)

la diverse niveluri (până în deceniul nouă), aspirând ulterior la abordarea managementului
modern la nivelul instituţiei, al şcolii (conducerea şcolii ca organizaţie). Doar că
învăţământul este, la rândul lui, integrat acum la nivel de macrosistem, el fiind factorul
instituţional principal. Dar managementul poate fi şi la nivel de microsistem, al activităţii
educative concrete.
Pagină 10
Managementul educaţional are o sferă mai largă, conturându-se posibilitatea

analizei procesului şi a altor sisteme din sfera educaţiei (formale, nonformale), în vederea
abordării globale şi specifice a succesului în atingerea finalităţilor (ideal, scopuri,
obiective).
Ideea promovării managementului de succes în procesul educaţiei şi instruirii

exprimă o orientare esenţială pentru specificul domeniului, fără a-1 limita însă numai la
nivelul conducerii şcolii, ca organizaţie.
S. Cristea consideră (1996) că precizarea conceptului de management educaţional

întâmpină serioase dificultăţi metodologice care provin din:
• originea conceptului general, lansat mai ales la nivel economic, orientat spre
conducerea resurselor organizaţiei în atingerea obiectivelor ei, apoi şi la nivelul
sociologiei, politologici, psihosociologici;
• tradiţia culturală a managementului este improprie modelului european - latin - de
conducere (administrativ-birocratic), distinct de modelul pragmatic american, care
provoacă numeroase nereuşite, forţări în adaptare;
• practica şcolară, pedagogică insuficientă în domeniul conducerii implică adaptări
ale managementului conturat în alte domenii, cel puţin ale unor concepte de bază:
eficienţă, relaţii la nivelul organizaţiei, ştiinţă şi artă a conducerii, valorificare a
elementelor psihologice ale comportamentului educaţilor şi educatorilor, adaptare
la diverse niveluri aplicative (activitatea profesorului, a clasei, a directorului etc.);
• mentalitatea administrativ-birocratică, ce se caracterizează prin structuri ierarhizate,
supunerea faţă de normative, raţionalizarea extremă a resurselor şi a muncii,
comunicarea deficitară la nivelul organizaţiei ş.a.
Şi E. Păun (1999, pp. 142-170) pune mare accent pe importanţa şi dificultatea

elaborării unei concepţii moderne, coerente asupra conducerii şcolii folosind teorii şi
practici manageriale actuale, dar şi valorile sistemului educaţional. Astfel pot fi lămurite
probleme precum: stabilirea caracteristicilor managementului educaţional, formarea şi
profesionalizarea managerilor, elaborarea specifică a proiectelor manageriale, dezvoltarea
organizaţională, dezvoltarea personalului didactic.
Pagină 11
Dar din însăşi definirea educaţiei ca activitate, sistem de acţiuni de formare-

dezvoltare a personalităţii educatului, de influenţare conştientă, orientată şi reglată către
anumite finalităţi, rezultă cu necesitate şi existenţa unei abordări explicite a conceperii,
organizării, coordonării, evaluării, optimizării continue a elementelor procesului
educaţional. Ori, acesta devine chiar domeniul de studiu al managementului educaţional,
văzut şi ca teorie, şi ca practică, ca ştiinţă şi artă. Căci însăşi educaţia este tot astfel
concepută şi realizată.
Noul domeniu intrat în sistemul ştiinţelor pedagogice cu pronunţat caracter

interdisciplinar şi aplicativ (E. Joiţa, 1999, pp. 25-26) are conturate deja câteva probleme şi
principii : găsirea soluţiilor teoretice şi practice pentru asigurarea caracterului raţional şi
creativ al activităţii educative şi depăşirea empirismului, orientarea spre obţinerea
succesului educaţional (obiective clare, motivaţie, comunicare, participare, rezolvarea de
proiecte, utilizarea superioară a resurselor, decizii raţionale, creativitate acţională şi
metodologică).
Apoi, evoluţia conceptului arată stadiul maturizării noii discipline, ca ştiinţa şi arta
de a direcţiona activitatea proprie a profesorului şi a educaţilor, pentru realizarea unor
obiective propuse, de a antrena conţinuturi şi resurse, de a mobiliza şi coordona activitatea
instituţională, a decide şi a utiliza strategii (metode, mijloace, forme de organizare, stiluri),
pentru atingerea performanţelor aşteptate, de a căuta şi rezolva cele mai variate condiţii
necesare succesului educaţional.
Managementul de succes în educaţie depinde însă şi de relevarea şi respectarea

altor cerinţe de bază: prioritatea calităţii, claritatea obiectivelor, motivarea şi participarea
factorilor implicaţi, utilizarea raţională a resurselor şi a elementelor educaţiei, adaptarea
continuă a proceselor la rezultate ş.a.
E. Păun (1999, p. 139) se întreabă dacă nu cumva termenul magic de astăzi - cel de
management - marchează o modă, care impune numeroase aspecte ambigue, fiind un abuz
terminologic, care trebuie prevenit (ca în cazul altora - proiectare, obiective, curriculum).
Astfel de excese s-ar referi la:
• considerarea managementului doar ca teorie, ca ştiinţă a utilizării eficiente a

resurselor, pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Or, managementul este şi artă,
metodologie, strategie, mod de abordare, un fapt de cultură, o mentalitate, după
Pagină 12
cum menţionează mulţi specialişti;

• relaţia între centralizare şi descentralizare evidenţiază modele, concepţii
diferite fundamentate filozofic, politic, sociologic, cultural de abordare a
managementului;
• relaţia autoritate - libertate, participare reflectă trecerea de la organizarea
birocratică, ierarhizată (bazată pe norme şi reguli, pe control şi sancţiune, cu efecte
psihologice negative) la cea democratică, formativă, flexibilă, cooperare, stimulare,
responsabilitate, climat deschis.
Iar managementul pedagogic este o simbioză a acestor modele;
• transferul modelului de management economic fără adaptarea pedagogică trebuie

făcut cu prudenţă: fie prin transfer neselectiv, cu mici adaptări la nivelul instituţiei
şcolare, fie prin adaptarea unor termeni, dar pe fondul practicii vechi.
V.V. Popescu, încă în 1973 (p. 216), preciza că ştiinţa conducerii, în relaţia sa cu
realitatea fenomenului educativ, „nu are decât graniţele pe care i le instituie pedagogii care
se ocupă de ea. Ea se află înăuntrul pedagogiei şi al ramurilor sale în măsura în care actul
educativ se manifestă ca act de conducere. Problemele de conducere sunt variate şi contro-
versate, dar ele se pun de fiecare dată în cadrul pedagogiei şi, în acest înţeles, servesc
pentru fundamentarea teoretică şi practică a multor ramuri ale pedagogiei".
2.2 Caracteristici generale ale managementului educațional
Managementul desemnează știința, arta si tehnica de a planifica, a conduce, a

organiza, a controla elementele unui sistem, ale unui domeniu de activitate specific.
Termenul a fost utilizat la început in economie, iar apoi s-a extins in toate domeniile de
activitate si s-a dovedit a fi eficient prin dezvoltarea caracteristicilor specifice (ex.
Managementul resurselor umane, al priorităților, al stresului etc.). Dar acestea își au la
rândul lor manifestări particulare în fiecare domeniu (militar, medical, educațional etc.).
Managementul educațional cunoaște, integrează si adaptează date oferite de științe
conexe socio-umane: economie (organizarea și utilizarea eficienta a resurselor
educaționale in raport cu obiectivele), sociologie (managementul organizațiilor, grupurilor,
relațiilor, fenomenelor sociale generate în context educațional), psihosociologie
Pagină 13
(dimensiunile personalității managerului in exercitarea rolurilor), politologie (luarea

deciziilor, organizarea, conducerea grupurilor conform unor obiective).
Managementul educațional este arta de a lucra cu idei (obiectivele educaționale,
programele analitice, strategiile didactice), relații (structura organizatorica, legături între
elemente și acțiuni, sarcini, echilibrul autoritate/libertate, centralizarea/descentralizare),
oameni (formare, motivare, delegare de autoritate, stimulare, evaluare), resurse (precizare,
diversificare, preocupare, adaptare, integrare).
Am putea concluziona că, activitatea managerială implică raportarea elementelor
procesului didactic la repere social-economice și social-juridice, vizând integrarea școlii în
procesul general de optimizare socială.
2.3 Caracteristicile specifice ale managementului educațional
Între caracteristicile managementului educațional se înscriu:

 caracterul complex al acțiunilor ce asigura funcționarea optima a sistemului
educațional (planificare, decizie, coordonare, control, strategii si metodologii
educaționale), si dimensiunea interdisciplinara implicata de problematica
educațională
 caracterul participativ generat de implicarea activa a tuturor actorilor (elevi,
profesori, părinți etc.)
 structurarea problematicii educaționale, a procesului si a factorilor educaționali
după particularitățile colectivității
 se realizează la nivel macropedagogic (managementul sistemului de învățământ),
intermediar (managementul instituțiilor școlare) și la nivel micropedagogic
(managementul clasei)
 precizează reguli, condiții și principii specifice care orientează în elaborarea
programelor manageriale educaționale
 este dinamic atât în ceea ce privește bazele teoretice, cât și aplicațiile în domeniu,
prezintă deschidere și spre alte domenii
 are caracter sistemic si este integrativ întrucât sintetizează specific date din domenii
conexe
 este prospectiv pentru că anticipează pe baza tendințelor de evoluție a sistemului
Pagină 14
 este indicativ - instrumental pentru că arată cum trebuie realizate obiectivele,

respectate principiile, aplicate metodologiile
 este multifuncțional prin descrierea, utilizarea si aplicarea mai multor roluri,
atribuții, operații
2.4 Funcțiile managementului educațional
Principalele funcții ale managementului în serviciile educaționale sunt: planificarea,

organizarea, comanda, coordonarea și motivarea personalului, evaluarea și controlul
(Florica Orțan, pag 33).
1. Planificarea
În orice activitate managerială, planificarea reprezintă procesul de elaborare si
selectare a finalităților ce vor fi urmărite de-a lungul unei perioade de timp, precum si a
modalităților prin care acestea pot fi atinse,astfel încât modelul ipotetic proiectat sa poată fi
realizat în mod practic la un nivel cât mai înalt de eficiență. Stabilirea precisă a finalităților
sau obiectivelor constituie un prim pas în procesul managerial și implică fiecare nivel al
organizației, iar rezultatele planificării sunt reflectate in planurile de activitate.
Misiunea organizației concentrează cele mai înalte scopuri ale organizației și
exprimă în special valorile promovate, intențiile fundamentale privind prezentul și viitorul
organizației, tipurile de rezultate și nivelurile de performanță considerate ca dezirabile,
toate acestea fiind cuprinse în așa numitele enunțuri de misiune. Altfel spus, misiunea
organizației reprezintă rațiunea sa de a fi, motivul fundamental pentru care organizația
există.
Viziunea organizației reprezintă condiția de bază pentru elaborarea clară a misiunii.
Orice conducător poate formula misiunea organizației pe care o conduce în condițiile în
care are o viziune clară asupra a ceea ce înseamnă sistemul resurselor pe care le deține,
contextul în care funcționează, așteptările generale față de organizație, credințele și valorile
fundamentale ale membrilor organizației și ale societății în care ființează aceasta.
Obiectivele reprezintă ținte, finalități clare, stabilite pentru activitățile organizației, spre
care se focalizează și alte funcții manageriale.
Planificarea este procesul în urma căruia sunt stabilite obiective operaționale,
procedurile și regulile. De asemenea, trebuie să existe o congruență internă între diferitele
Pagină 15
tipuri de obiective propuse și acțiunile planificate pentru îndeplinirea lor. Planurile formale
sunt documente scrise pe baza cărora sunt identificate diferitele etape de atingere a
obiectivelor. Planurile formale frecvent utilizate în managementul educațional sunt:
proiectul de dezvoltare instituțională sau planul strategic de dezvoltare și planul
operațional.
2. Organizarea
Organizarea este procesul complex, dinamic și flexibil de selectare și grupare a
activităților pentru atingerea unor obiective comune, repartizarea responsabilităților de
conducere pe compartimente, departamente sau niveluri ierarhice subordonate, investirea
cu autoritatea necesara a persoanelor care au primit funcții de conducere și stabilirea unor
linii de autoritate în cadrul organizației, precum și a unor canale oficiale de comunicare
prin care să se asigure coerenta și eficienta intervenției a activităților. În funcționarea
organizațiilor, ca principiu de bază, autoritatea poate fi delegată. Cu cât gradul de delegare
a autorității este mai mare, cu atât organizația este mai descentralizată.
3. Comana
Funcția de coordonare urmărește armonizarea intereselor individuale sau de grup cu
misiunea si obiectivele organizației. Resursele umane reprezintă principalul potențial de
creștere si dezvoltare al unei organizației, în noua societate informațională capitalul uman
înlocuind capitalul financiar ca resursa strategică. Succesul unei organizații, gradul de
competitivitate a acesteia pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de preț al
organizației. Comanda este legată de o decizie. Procesul decizional se referă în sens strict
la alegerea unui mod operațional de rezolvare a unei situații sau probleme din mai multe
alternative existente. Din perspectiva unei abordări participative, deciziile de grup sunt
foarte importante în managementul serviciilor educaționale, stilurile autoritare de luare a
deciziilor pot fi utilizate doar în probleme pur administrative si la niveluri inferioare ale
managementului.
4. Coordonarea și motivarea personalului

Managerul care își desfășoară activitatea in cadrul serviciilor educaționale trebuie
sa răspundă continuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaționali sau care aparțin
unor repere temporale fixe, anterior stabilite. Orice manager, indiferent de domeniu, se
confrunta cu o serie de roluri interpersonale, informaționale și decizionale. Alături de
aceste roluri, analizând comportamentul managerial din domeniul serviciilor educaționale,
Pagină 16
s-au putut evidenția unele activități care întregesc setul de roluri, și anume: observare,
prelucrarea informațiilor, controlul, practica efectivă în programele organizației,
planificare, coordonare, reprezentare, evaluare, gestionarea resurselor, îndrumarea
personalului, negocieri, activități de marketing. Managerul de succes, indiferent de nivelul
la care activează, trebuie să fie atât un specialist în domeniul său, cât și un bun om de
echipă, care are nevoie de informații din alte ramuri și domenii. Deoarece activitatea unui
manager din sfera serviciilor educaționale depinde de interacțiunea sa cu mai mulți
indivizi, asupra cărora nu are posibilitatea unui control direct, el trebuie să dispună de mai
multe instrumente de control decât cele formale, folosite de managementul clasic.
5. Evaluarea și controlul
Controlul poate fi considerat o faza finala in procesul managerial, constând în
compararea stadiului la care s-a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate anterior.
Controlul este necesar pentru a preveni eventuale situații de criză și disfuncționalități,
protejând organizația, și favorizând performanța în cadrul activităților desfășurate de
membrii acesteia. Pentru ca evaluarea să fie corectă sunt necesare standarde aplicate cu
consecvență, care să poată fi măsurate. O evaluare corectă se bazează pe indicatori
obiectivi. (Florica Orțan, pag.33)
2.5 Managementul resurselor umane în organizația școlară
Managementul organizației școlare, pe lângă dimensiunea managementului

resurselor umane, a cărei funcție este evaluarea performanțelor, are și o componentă de
management al evaluării și calității în educație, din ce în ce mai mult vehiculată, cu
implicații notabile asupra dezvoltării organizaționale. Resursele umane ale unei organizații
școlare reprezintă unul dintre indicatorii calității organizaționale. Acest lucru determină
staff-ul managerial al organizației școlare să acorde o deosebită importanță tuturor
activităților legate de asigurarea ,,calității” cadrelor didactice, incluzând aici și activitatea
de evaluare a performanțelor acestora, activitate cu o importanță deosebită pentru a afla
nivelul acestei ,,calități” și, mai ales, pentru ridicarea acestui nivel la cotele cerute de
organizația școlară și de societate.
Un alt concept legat de cel al evaluării performanțelor și care câștigă teren tot mai
mult chiar și în cazul organizațiilor școlare este cel de management al performanței. Deși
Pagină 17
pentru multe organizații și pentru cea școlară, în special, termenul este sinonim cu
evaluarea performanței, sistemul managementului performanței este un concept mult mai
larg, care are în vedere și o serie de alte componente (atitudini și comportamente) sau o
strategie coerentă privind îmbunătățirea performanței.
Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate
individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea performanței în contextul
obiectivelor și standardelor, având la bază, de fapt, filosofia managementului prin
obiective. Acest concept se referă, de altfel, la un alt mod de abordare a managementului
resurselor umane și al evaluării acestora cu precădere, folosindu-se de obiective,
performanțe, aprecieri și feed-back și transformându-le în mijloace de motivare a
resurselor umane disponibile, pentru ca acestea să-și utilizeze la maximum potențialul lor
creator, în beneficiul personal și organizațional. În acest sistem, evaluarea performanțelor
deține un rol central și este componentă de bază al acestuia
Orice școală de calitate are, în primul rând, cadre didactice de calitate ce prestează
o activitate calitativ superioară și care sunt în pas cu schimbările la nivelul societății, în
general, și la nivelul învățământului, în special. Pentru managerii școlari care au drept țintă
strategică creșterea calității educației oferite de organizația școlară pe care o conduc,
cunoașterea nivelului de performanță și calitate în activitatea desfășurată de cadrele
didactice este un aspect de o importanță majoră. Astfel că modul în care se realizează
evaluarea acestora devine pârghia absolut necesară în acest demers managerial
A afla care sunt nevoile de formare continuă și dezvoltare personală și profesională

ale resurselor umane din orice tip de organizație, inclusiv cea școlară, presupune, mai întâi,
planificarea, programarea și desfășurarea unui demers evaluativ. Numai prin intermediul
urmăririi celor trei aspecte ale evaluării resurselor umane, ca activitate managerială și, în
același timp, ca funcție a managementului resurselor umane în organizația școlară
(potențialul și capacitatea de evoluție și dezvoltare a uneori persoane, comportamentul și
performanțele), poate fi atins acest obiectiv fundamental al asigurării calității în educație -
dezvoltarea resurselor umane, a capitalului uman implicat în educație.
Evaluarea cadrelor didactice este, încă, un subiect destul de controversat, atât la

nivelul celor evaluați, cât și la nivelul celor care realizează evaluarea. Această funcție a
managementului resurselor umane este deseori criticată pentru că nu relevă adevărata
valoare a cadrelor didactice și a activității pe care acestea o desfășoară. Dincolo de aceste
Pagină 18
controverse, apare suficient de clară nevoia de evaluare a cadrelor didactice într-o manieră
corectă, obiectivă și completă, pentru ca această activitate să își atingă scopurile declarate
și să producă un impact asupra viitoarei activități a cadrelor didactice, în sens pozitiv, de
îmbunătățire
2.6 Managementul calității în educație
Sistemul de management și de asigurare a calității are ca funcție principală

orientarea dezvoltării unității școlare în direcția creșterii calității educației oferită
membrilor comunității si comunității în ansamblul ei. Astfel, evaluarea calității devine
parte integrantă a ciclului de dezvoltare instituțională.
Prin evaluare internă sau externă, sunt evidențiate ariile în care calitatea lasă de
dorit (de exemplu: pregătirea profesorilor, asigurarea accesului la educație pentru grupurile
dezavantajate, dotarea cu echipamente etc.). Toate aceste zone sunt susceptibile de
îmbunătățiri, deci se pot constitui în ținte strategice pentru dezvoltarea ulterioară a
scolii. Acest proces de explicitare, de conștientizare si de asumare se realizează la nivelul
tuturor elementelor. Un anumit proiect de dezvoltare a unității școlare, împreună cu
planurile anuale asociate, determină anumite schimbări în școală și comunitate. Aceste
schimbări, evaluate, ne arată modul în care crește calitatea educației oferite, dar și ariile în
care este necesară o mai mare dezvoltare. Aceste zone se pot constitui în ținte strategice
pentru noile proiecte și planuri de dezvoltare.
Pentru ca școala să-si realizeze misiunea, este necesar ca tot ceea ce se întâmplă în
școală – începând cu procesul de învățământ (orele de curs si alte activități curriculare) și
terminând cu activitățile extracurriculare, cu ședințele de lucru și cu întâlnirile informale
cu membrii comunității – să fie privit din perspectiva progresului realizat în
îndeplinirea misiunii asumate și în atingerea țintelor stabilite în proiectele și planurile
de dezvoltare instituțională.
În România, instrumentele de asigurare a calității în Educație și Formare
Profesională s-au implementat la nivel normativ, prin ordin de ministru (Ordin nr.
4889/2006 privind generalizarea instrumentelor de asigurare a calității in Învățământ
Profesional și Tehnic) – înlocuit cu Ordinul nr. 6308/2008), care au implementat Manualul
de autoevaluare și Manualul de inspecție (cu procedurile aferente).
Pagină 19
Principalul merit al Legii calității educației, aprobată prin Ordonanța de Urgență

Nr. 75/12 iulie 2005, la rândul ei aprobată prin Legea Nr. 87/2006 este crearea un cadru
național unitar pentru asigurarea calității, pentru tot ce înseamnă educație și formare
profesională în învățământul superior și în cel preuniversitar. De altfel, putem spune că
întreaga concepție care a stat la baza acestei legi pornește de la inițiativele și documentele
europene.
Legea stabilește următoarele domenii si criterii:

 Capacitatea instituțională, definită prin următoarele criterii:
a) structurile instituționale, administrative și manageriale;
b) baza materială;
c) resursele umane.
 Eficacitatea educațională, concretizată prin următoarele criterii:
a) conținutul programelor de studiu;
b) rezultatele învățării;
c) activitatea de cercetare științifică sau metodică, după caz;
d) activitatea financiară a organizației.
 Managementul calității, care se concretizează prin următoarele criterii:
a) strategii si proceduri pentru asigurarea calității;
b) proceduri privind inițierea, monitorizarea si revizuirea periodică a programelor si
activităților desfășurate;
c) proceduri obiective si transparente de evaluare a rezultatelor învățării;
d) proceduri de evaluare periodică a calității corpului profesoral;
e) accesibilitatea resurselor adecvate învățării;
f) baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calității;
g) transparența informațiilor de interes public cu privire la programele de studii și,
după caz, certificatele, diplomele și calificările oferite;
h) funcționalitatea structurilor de asigurare a calității educației, conform legii.
Aceste domenii si criterii sunt comune sistemului național de învățământ – deci sunt
valabile
atât în învățământul superior, cât și în cel preuniversitar, atât în învățământul public, cât și
în
cel privat.
Pagină 20
Conținutul major al capitolului denumit „Asigurarea internă a calității” se referă

la înființarea, structura și atribuțiile structurii responsabile cu evaluarea internă a calității,
anume Comisia pentru evaluarea si asigurarea calității. La nivelul fiecărui furnizor de
educație, a fost înființată, conform legii, Comisia de Evaluare și Asigurare a Calității
(CEAC).
Principalele atribuii ale CEAC, stabilite prin lege, se referă în esență la coordonarea
parcurgerii, la nivelul furnizorului de educație, a „ciclului calității”
 coordonarea aplicării procedurilor si activităților de evaluare și asigurare a calității;
 elaborarea anuală a unui raport de evaluare internă privind calitatea educației în
organizația respectivă – adus la cunoștință tuturor beneficiarilor prin afișare sau
publicare;
 formularea propunerilor de îmbunătățire a calității educației.
În cadrul CEAC este asigurată reprezentarea tuturor actorilor esențiali de la nivel pre-
universitar: cadrele didactice, organizațiile sindicale reprezentative, părinții, elevii,
autoritățile publice locale, minoritățile naționale. Subliniem faptul că CEAC este singura
stabilită prin lege, la nivelul unității școlare (cu excepția structurilor de conducere, care
sunt stabilite prin Legea educației Naționale). Întreaga activitate de proiectare,
implementare, evaluare internă și îmbunătățire a calității este coordonată de conducerea
organizației furnizoare de educație, care trebuie să aprobe, în mod formal, toate
documentele si inițiativele CEAC. Ca urmare, rolul CEAC este, cu precădere, unul de
concepție, coordonare, raportare, și nu unul decizional.
Cel mai important aspect al sistemelor de calitate este necesitatea ca orice activitate
de asigurare sau de evaluare a calității să aibă ca scop îmbunătățirea calității, reflectată în
rezultatele elevilor/preșcolarilor. “Valoarea adăugată” (sau progresul în reușita școlară, în
realizarea obiectivelor curriculare) și, “valoarea creată” (sau activitățile educaționale
desfășurate explicit la cererea sau în folosul beneficiarilor și care nu rezultă explicit din
obiectivele curriculare – adică crearea de obiective și activități adaptate condițiilor
concrete) trebuie să constituie scopurile fundamentale ale activității școlare.
Din punct de vedere metodologic, “drumul” care trebuie parcurs pentru a adăuga
sau pentru a crea valoare, este descris de așa numitul „cerc al calității” sau “cerc al lui
Deming care cuprinde patru etape esențiale: planificare – realizare – evaluare – revizuire.
Din punctul de vedere al legislației calității si al practicii curente, cele patru etape sunt
concretizate prin:
Pagină 21
 Planificarea – prin planul de îmbunătățire a calității.
 Realizarea – prin activitățile de îmbunătățire a calității realizate efectiv.
 Evaluarea – prin raportul anual de evaluare internă a calității educației (RAEI).
 Revizuirea – prin judecarea rezultatelor evaluării, reflecția asupra lor si decizia

privind
Prioritățile de dezvoltare, negociată cu principalele părți interesate (mai ales cu

beneficiarii de educație). Această decizie va fundamenta următorul plan de îmbunătățire a
calității si reintrarea în “cercul calității”.
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA LICEUL TEHNOLOGIC

“VOIEVODUL GELU” ZALĂU
3.1 Evoluţia instituţiei şcolare
 Instituţie înfiinţată în anul 1978 cu profil de chimie, ramură economică în

plină dezvoltare în acea perioadă, a funcţionat până în anul 1982 în localul
Şcolii „Mihai Eminescu” Zalău. Din anul 1982 – şcoala funcţionează cu toate
dotările necesare într-un local propriu, cu cantină, ateliere şcolare, sală de sport
şi internat.
 Şcoala a pregătit operatori la fabricarea şi prelucrarea cauciucului, mecanici şi
electromecanici pentru Fabrica de Anvelope Zalău – precum şi candidaţi pentru
facultăţile de profil din întreaga ţară. Apreciem că liceul s-a situat printre
unităţile de frunte din municipiul Zalău şi judeţului- atât la elevi admişi în
învăţământul superior şi de participanţi cu rezultate apreciabile la Concursurile
pe discipline de învăţământ şi meserii.
Pagină 22
 După anul 1989, datorită schimbărilor survenite în societatea românească, liceul

încearcă să-şi adapteze profilele la cerinţele economiei de piaţă, proces care este
încă în derulare.
 Din anul 1995, Grupul Şcolar îl are ca patron spiritual pe Voievodul Gelu, un
legendar apărător al acestor meleaguri.
 În anul 1999 prin reorganizarea unităţilor de învăţământ, colectivul de cadre
didactice şi elevi ai Şcolii Profesionale Zalău s-a transferat la Grupul Şcolar
„Voievodul Gelu”, devenind astfel cea mai mare unitate şcolară din judeţ,
procesul instructiv–educativ diversificându-se.
 Începând cu anul şcolar 2002-2003, Grupului Şcolar se reorientează spre
profilul Servicii, iar specializarea economico-administrativă a fost cuprinsă în
proiectul planului de şcolarizare, mărind astfel la 6 (şase) numărul
specializărilor la clasa a IX-a.
 Menţionăm de asemenea că s-a renunţat prea uşor la unele specializări cum sunt
cele de mecanic şi electromecanic, unde şcoala a avut o bază materială şi
încadrare foarte bună, obligând un număr important de profesori şi specialişti să
se transfere la alte unităţi şcolare.
 Din anul şcolar 2003-2004 învăţământul de 10 clase devine obligatoriu fiind
organizat ca învăţământ liceal-ciclu inferior şi superior, respectiv şcoală de arte
şi meserii + an de completare.
 În anul școlar 2007 – 2008 în unitate s-a introdus și anul I școala postliceală (cu
finanțare de la buget) domeniu economic, calificarea Agent comercial.
3. 2 Viziunea și Misiunea Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău
Viziunea școlii este de promovare a valorii în mod explicit şi eficient prin

obiective clare, programe şi activităţi utilizând mijloacele adecvate şi armonizând toţi
factorii implicaţi în educaţie pentru ca elevii să-şi atingă potenţialul maxim ca indivizi
şi membri ai societăţii.
Pagină 23
Misiunea școlii este aceea de a asigura fiecărui elev al său un parcurs propriu,
o educaţie în spirit european, o instrucţie adecvată nevoilor şi aptitudinilor personale,
dezvoltându-le totodată, capacităţile de adaptare şi orientare pentru a-şi găsi locul
potrivit într-o societate aflată într-un proces continuu de schimbări
Sloganul şcolii : “Cât mai aproape de realitatea profesională”
Pagină 24
* pregăteşte cei mai buni ospătari şi bucătari din
* pregăteşte cei mai buni ospătari şi bucătari din
oraş, judeţ, răspunzând cerinţelor
oraş, judeţ, răspunzând cerinţelor
dezvoltă priceperi ce permit învăţământului din Şcoala de arte şi meserii şi
dezvoltă priceperi ce permit învăţământului din Şcoala de arte şi meserii şi
elevilor să se integreze solicitărilor pieţei muncii.
elevilor să se integreze solicitărilor pieţei muncii.
profesional şi social, prin
profesional şi social, prin
formarea de COMPETENŢE
formarea de COMPETENŢE
PROFESIONALE şi SOCIALE pregăteşte elevii ca buni
PROFESIONALE şi SOCIALE pregăteşte elevii ca buni
cetăţeni faţă de ei şi faţă de
cetăţeni faţă de ei şi faţă de
comunitate în care trăiesc
dezvoltă priceperi de comunitate în care trăiesc
dezvoltă priceperi de
lectură, de scris, de
lectură, de scris, de
vorbit şi de ascultat,
vorbit şi de ascultat,
abilităţi de
abilităţi de
Liceul Tehnologic „Voievodul educă elevii în spiritul
COMUNICARE Liceul Tehnologic „Voievodul educă elevii în spiritul
COMUNICARE Gelu” Zalău RESPECTULUI faţă de opinia
Gelu” Zalău RESPECTULUI faţă de opinia
oamenilor care gândesc,
oamenilor care gândesc,
îndrumă elevii pentru a acţionează sau arată în mod
îndrumă elevii pentru a acţionează sau arată în mod
deveni buni gospodari diferit
deveni buni gospodari diferit
ai resurselor
ai resurselor
personale, financiare,
personale, financiare,
materiale, spirituale
materiale, spirituale
îi învaţă pe elevi să aprecieze
îi învaţă pe elevi să aprecieze
cultura, frumosul şi binele şi să
cultura, frumosul şi binele şi să
discearnă adevăratele valori, îi
îi învaţă pe elevi cum să-şi protejeze discearnă adevăratele valori, îi
îi învaţă pe elevi cum să-şi protejeze învaţă pe elevi cum trebuie
propria sănătate şi siguranţa învaţă pe elevi cum trebuie
propria sănătate şi siguranţa respectate, apărate şi promovate
persoanei îi ajută pe elevi să respectate, apărate şi promovate
persoanei îi ajută pe elevi să adevăratele valori naţionale şi
înţeleagă şi să practice adevăratele valori naţionale şi
înţeleagă şi să practice europene
PRINCIPIILE DEMOCRAŢIEI europene
PRINCIPIILE DEMOCRAŢIEI
3.3 Principalii concurenți
Principalii concurenți ai Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău sunt liceele

tehnologice și colegiile tehnice din Zalău și din județ:
 Colegiul Tehnic “API” Zalau

 Liceul Tehnologic “Mihai Viteazul” Zalau
 Colegiul Tehnic “Iuliu Maniu” Simleul Silvaniei
 CNSB Simleul Silvaniei
 Liceul Tehnologic “Ioan Ossian” Simleul Silvaniei
Pagină 25
3.4 Beneficiarii ofertei educaționale
Liceul nostru se adresează în general elevilor școlilor generale din Zalău și din
județ, cei care doresc să dobândească o calificare profesională dar și cei care doresc să
urmeze studii universitare economice și tehnice.
3.5 Oferta educațională a Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău pentru

anul școlar 2017-2018
Clasa a IX-a Învățământ liceal zi – 5 clase

1 clasă – Filiera Teoretica / Profil Real / Specializarea Științele naturii
1/28 locuri
1 clasă – Filiera Tehnologica / Profil Servicii / Domeniu Turism și alimentație
Calificare: Organizator banqeting 1/28 locuri
Clasa a IX-a Învățământ profesional – 4 clase
1 clasă -Domeniu Turism si alimentaţie/Profil Servicii /
Calificare: Ospătar (chelner), vânzător în unități de alimentație 1/28 locuri
(lb. de predare română)
1 clasă -Domeniu Turism si alimentaţie/ Profil Servicii
Calificare: Ospătar (chelner), vânzător în unități de alimentație 1/14
locuri
(lb. de predare maghiară)
Calificare: Cofetar-patiser 1/14 locuri
(lb. de predare maghiară)
1 clasă -Domeniu Turism si alimentaţie/ Profil Servicii
Calificare: Cofetar-patiser 1/14 locuri
Calificare: Bucătar 1/14 locuri
1 clasă -Domeniu Comerț/ Profil Servicii
Calificare: Comerciant-vânzător 1/28 locuri
Clasa a XI-a Învățământ liceal seral – 2 clase
Pagină 26
2 clase – Filiera Tehnologica / Profil Servicii / Domeniu Protecţia mediului,
Calificare: Organizator banqeting 1/28 locuri
Scoala postliceala – anul I
1 clasă – Filiera Tehnologica / Profil Servicii / Domeniu Comerț,
Calificare: Agent comercial 1/28 locuri
3.6. Priorităţi strategice și obiective
Diagnoza activităţii pe anul școlar 2016-2017 a condus la identificarea priorităţilor

strategice pentru anul şcolar în curs, priorităţi ce se identifică cu cele ale planului de
dezvoltare instituţională:
 Menţinerea tendinţelor ascendente din evoluţia Liceului “Voievodul Gelu” în
peisajul educaţional judeţean şi naţional;
 Parcurgerea ritmică a materiei şi organizarea recapitulării finale în vederea
obţinerii unor rezultate foarte bune la bacalaureat şi testările finale;
 Diminuarea fenomenului de absenteism;
 Creşterea gradului de rigurozitate în desfăşurarea activităţilor didactice, a
planificării, organizării şi raportării;
 Organizarea de activităţi pentru promovarea imaginii școlii în rândul absolvenţilor
de a VIII-a, precum şi în rândul părinţilor acestora;
 Asigurarea pregătirii suplimentare şi a climatului necesar obţinerii de performanţe
deosebite la olimpiadele naţionale şi internaţionale;
 Diversificarea metodelor de predare-învăţare, precum şi a mijloacelor
didactice folosite, în special cele electronice;
 Elaborarea de proiecte vizând finanţarea acţiunilor de tineret în colaborarea cu
Direcţia judeţeană de Tineret Sălaj, Consiliul Local Zalău, CJ Sălaj, alte organisme
şi asociaţii;
 Valorificarea rezultatelor testelor finale, precum şi ale celor iniţiale, în proiectarea
activităţilor comisiilor metodice.
Pagină 27
Obiectivele ce decurg din aceste priorităţi sunt:

1. Conceperea si implementarea unui sistem de management si de asigurare a
calităţii în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău
 Obiectiv 1.1: Perfecţionarea managementului educaţional în domeniul asigurării
calităţii educaţiei;
 Obiectiv 1.2: Creşterea eficienţei exercitării funcţiilor manageriale si orientarea
acestora spre obţinerea de rezultate;
 Obiectiv 1.3: Continuarea procesului de dezvoltare a unui management bazat pe
delegarea de competenţe, concomitent cu construcţia unui cadru motivaţional
pentru întregul personal (apartenenţă, recunoaştere, autorealizare);
 Obiectiv 1.4: Crearea condiţiilor optime desfăşurării activităţii în colegiu si
asigurarea protecţiei si securităţii personalului angajat;
 Obiectiv 1.5: Aplicarea normelor privind descentralizarea financiară si
administrativă a învăţământului preuniversitar;
 Obiectiv 1.6: Asigurarea calităţii serviciilor educaţionale prin dezvoltare
instituţională;
 Obiectiv 1.7: Monitorizarea personalului din subordine conform standardelor
profesionale;
 Obiectiv 1.8: Realizarea strategiilor şi a procedurilor pentru implementarea
principiilor de asigurare a calităţii;
 Obiectiv 1.9: Realizarea strategiilor privind iniţierea, monitorizarea şi
revizuirea periodică a programelor si activităţilor desfăşurate;
2. Reconsiderarea managementului la nivelul şcolii şi al clasei pentru realizarea unei
educaţii centrate pe elev
 Obiectiv 2.1.: Asigurarea resurselor, a bazei logistice şi a condiţiilor pentru o
educaţie centrată pe elev de calitate;
 Obiectiv 2.2.: Activitate didactică și educativă în conformitate cu documentele
normative și bazată pe o metodologie centrată pe elev;
 Obiectiv 2.3.: Realizarea progresului optim pentru fiecare elev în parte şi
menţinerea rezultatelor şcolare la un nivel ridicat;
3. Formarea corpului profesoral pentru aplicarea metodelor active, de grup (munca în
echipă)
Pagină 28
 Obiectiv 3.1: Formarea iniţială şi continuă a personal didactic, didactic auxiliar și

nedidactic în vederea desfășurării procesului instructiv-educativ la un nivel calitativ
ridicat;
 Obiectiv 3.2: Asigurarea pregătirii continue a cadrelor didactice în domeniul
didactic şi pedagogic cu accent pe munca în echipă;
 Obiectiv 3.3: Planificarea şi realizarea în echipă a activităţilor didactice şi educative
şcolare şi extraşcolare;
 Obiectiv 3.4: Susţinerea şi promovarea iniţiativelor personale având ca scop
creşterea calităţii educaţie oferite;
 Obiectiv 3.5: Diversificarea metodelor de evaluare si standardizarea la nivel local
(a catedrelor şi a şcolii) a evaluării elevilor;
4. Adaptarea ofertei educaţionale la nevoile de dezvoltare personală a elevilor ţinând cont
de perspectiva evoluţiei socio-economice şi de relaţia cu spaţiul comunitar local
 Obiectiv 4.1: Asigurarea orientării şcolare şi profesionale a elevilor;
 Obiectiv 4.2: Asigurarea comunicării interne şi externe a instituţiei şcolare;
 Obiectiv 4.3: Adaptarea CDL la cerinţele beneficiarilor direcţi – elevii şi părinţii –
şi indirecţi – comunitatea locală;
 Obiectiv 4.4: Respectarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a unităţilor
din învăţământul preuniversitar;
 Obiectiv 4.5: Stabilirea unui cadru organizatoric pentru colaborarea cu instituţiile
de cultură şi de artă, cu instituţiile descentralizate ale judeţului şi cu ONG-uri;
 Obiectiv 4.6: Promovarea imaginii Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău;
 Obiectiv 4.7: Implicarea activă a comitetelor de părinţilor în activităţile
extracurriculare si extrașcolare ale liceului;
5. Asigurarea mijloacelor materiale şi didactice necesare formării abilităţilor de
cunoaştere ştiinţifică
 Obiectiv 5.1: Organizarea şi administrarea olimpiadelor, a concursurilor școlare, a
examenelor naţionale si a tezelor cu subiect unic
 Obiectiv 5.2: Dezvoltarea infrastructurii şi dotarea cu mijloace moderne
de învăţământ, în concordanţă cu standardele europene;
 Obiectiv 5.3: Construirea de mijloace didactice adecvate însuşirii cunoaşterii
știinţifice şi cercetării;
Pagină 29
 Obiectiv 5.4: Aplicarea curriculumului naţional şi dezvoltarea curriculumului local

(CDȘ și CDL)
3.7 Managementul resursele umane în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu”

Zalău
În anul școlar 2016-2017 liceul școlarizează în total 562 de elevi în 26 de clase la

profilele teoretic, tehnic și tehnologic, calificări profesionale: tehnican în activități
economice, tehnician în turism, tehnician în activități de comerț, organizator banqueting,
tehnician în gastronomie.
În prezent școala este încadrată cu 46 de cadre didactice, 7 personal didactic
auxiliar și 15 personal nedidactic. Întreg personalul este foarte bine pregătit, aproximativ
80% din cadrele didactice având gradul didactic I. Toate cadrele didactice și nu numai,
participă permanent la diverse cursuri de formare dezvoltare profesională.
Resursele umane ale şcolii – funcţionează respectând organizarea şcolii (Anexa 1)-
managerii de subsisteme sunt folosiţi la parametrii normali, sistemul de muncă în echipă,
preconizat de către cei doi directori este valorificat, iar relaţiile cu alte şcoli sunt valorizate
în demersul didactic.
Responsabilităţile odată acceptate şi aprobate de cadrele didactice, se înscriu în fişa
postului (Anexa 2).
Periodic la nivelul conducerii, al consiliului de administraţie, catedrelor şi al comisiilor,
cadrele didactice sau colectivele de catedre didactice sau reprezentanţii TESA prezintă
rapoarte vizând sectoarele sau problemele de care răspund, cu probleme optimizate.
La început de an şcolar se realizează cu ajutorul responsabililor de catedre:
 încadrarea şcolii;
 se întocmeşte orarul şcolii de către comisia de orar;
 se desfăşoară şedinţele de analiză ale colectivelor de catedră, ocazie cu care se iau
măsuri de optimizare a actului instructiv-educativ în anul şcolar care abia începe;
 se desfăşoară şedinţele cu părinţii pe clasă – tot pe baza unei tematici elaborate de
conducerea şcolii - ce crează întreaga problematică educativă de la nivelul
colectivelor de elevi - ocazie cu care chiar şi părinţii iau la cunoştinţă prin
semnătură se angajează în calitate de reprezentant legal al elevului, că acesta să
respecte prevederile R.O.F.U.I.P şi R.O.I.
Pagină 30
Directorul liceului acţionează în direcţia informării cadrelor didactice, a elevilor şi

părinţilor acestora cu principalele obiective, măsuri care se iau pentru ameliorarea actului
educaţional.
Ţinând cont de informările prezentate de:
 responsabilii colectivelor de catedre;
 managerii de grup (diriginţii);
 şefii de compartimente;
a tuturor informaţiilor stocate la nivelul conducerii privind:
 managementul de curriculum;
 managementul de grup;
 rezultate la concursuri şi olimpiade;
 comportamentul elevilor;
 frecvenţa elevilor;
 respectarea R.O.F.U.I.P şi R.O.I.
se realizează o „autoevaluare” a calităţii şi eficienţei actului instructiv-educativ – care stă
la baza elaborării de către conducerea şcolii a Planului managerial - al instituţiei.
Directorul şcolii răspunde de asigurarea condiţiilor optime desfăşurării procesului
instructiv - educativ, de organizarea activităţii de perfecţionare la nivelul şcolii, de
respectarea legislaţiei generale şi a celei şcolare, de asigurarea protecţiei conform normelor
de igienă şi PSI pentru elevi, cadre didactice şi personalul unităţii
Fiecare cadru didactic și nu numai desfășoară activitățile prevăzute în fișa postului
semnată personal de către aceștia. ( Conform Anexei 2). Aceasta este întocmită conform
Legii Educației Naționale nr. 1/2011, pe baza contractului individual de muncă încheiat cu
fiecare angajat în parte.
Activitatea fiecărui cadru didactic este evaluată conform Procedurii de evaluare a
personalului, pe bază Fișei de activitate semestriale, a Raportului de activitate și a Fișei de
evaluare (Anexa 3) .
3.8 Organizarea activităților în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău

3.8.1 Echipa managerială a Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău
Pagină 31
Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău este condus de director – Prof.

Costache Rodica ajutat, potrivit normelor de structură stabilite de minister, de directori
adjuncţi: Dir. adj. prof. Gașpar Hajnal și Consilier educativ prof. Câmpean Elena.
În exercitarea atribuţiilor ce le revin, directorii se bazează pe consiliul profesoral,
pe consiliul de administraţie şi, cu rol consultativ, pe consiliul elevilor. Alte elemente de
structură managerială care ar trebui să se implice în conducerea ştiinţifică a şcolii, cum ar
fi Consiliul pentru curriculum sau Consiliul profesorilor clasei. Directorul îndeplineşte şi
funcţia de preşedinte al acestor organisme de conducere colectivă. Componenţa lor este
stabilită prin Legea învăţământului, iar atribuţiile sunt specificate în regulamente elaborate
de minister. Atribuţiile directorilor ale directorilor adjuncţi sunt precizate in Statutul
personalului didactic, în regulamentele şcolare, în alte acte normative ale M.E.C.
Consiliul profesoral este principalul organ participativ de management la nivelul
şcolii. El este format din totalitate profesorilor din respectiva unitate şcolară. La întrunirile
sale pot participa - în calitate de invitaţi - reprezentanţi ai părinţilor, ai consiliilor elevilor,
ai autorităţii locale, ai partenerilor sociali. Consiliul se întruneşte la solicitarea directorului
unităţii şcolare, ori de câte ori se consideră necesar, în raport cu problemele specifice ale
instituţiei. în activitatea sa se sprijină pe catedrele metodice, consiliile claselor şi
colectivele de lucru. Evidenţiem câteva dintre atribuţiile sale:
Avizează variante de proiecte curriculare pe arii curriculare sau transcurriculare;
Analizează, pe parcursul semestrelor, problemele specifice procesului instructiv-
educativ şi optează pentru măsuri adecvate (n.n.);
Validează situaţia şcolară la sfârşit de semestru sau an şcolar, prezentată de managerii
claselor de elevi;
Decide asupra aplicării unor sancţiuni;
Validează componenţa Consiliului de administraţie propusă de director.
Consiliul de administraţie este organismul de conducere colectivă a unităţii şcolare
care asigură aplicarea hotărârilor consiliului profesoral, organizarea şi desfăşurarea
întregului proces instructiv-educativ în spiritul neinstalării conducerii autocratici
Exercitarea rolului său de decizie şi execuţie se realizează în următoarele domenii:
Elaborarea Regulamentului de ordine interioară;
Dezvoltarea relaţiilor şi activităţilor comune cu comunitatea locală;
Elaborarea fişelor postului pentru angajaţii şcolii, a schemei de salarizare;
Reglementarea planului financiar al unităţii şcolare;
Pagină 32
Alte activităţi specifice unităţii şcolare;

Planificarea concediilor şi stabilirea calificativelor anuale ale personalului unităţii
şcolare.
Consiliului de Administraţie al Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău este
format din 11 persoane: directorul, directorul adjunct, consilierul educativ, 2 cadre
didactice titulare ale şcolii, 1 reprezentant al Consiliului Părinților, 1 reprezentant al
Consiliului Județean Zalău, 1 reprezentant al Primăriei Zalău, 1 reprezentant al agenților
economici cu care școala colaborează, 1 reprezentant al sindicatului, 1 reprezentant al
elevilor.
Consiliul elevilor este un organ consultativ la nivelul managementului unităţii de
învăţământ, instituit ca expresie a libertăţii de informare, de exprimare şi de reuniune a
elevilor din învăţământul preuniversitar şi bazat pe Convenţia cu privire la drepturile
copilului. El este format din reprezentanţi ai elevilor din fiecare clasă. Consiliul elevilor
funcţionează pe baza unui regulament propriu (parte a Regulamentului de ordine Interioară
şi își desemnează reprezentanții in consiliul profesoral (maxim 1 pe an de studiu).
Catedrele / comisiile metodice
Catedrele comisiile metodice se constituie conform prevederilor R.O.F.U.I.P. şi
conform unor precizări ale inspectoratelor şcolare. Conform art. 30 d), consiliul profesoral
propune directorului componenţa catedrelor/ comisiilor metodice, atribuţiile lor fiind
precizate în art. 38.
Directorul numeşte şefii catedrelor comisiilor metodice din unitatea de învăţământ
[art. 21 h)] care au atribuţiile precizate în art. 38-39 şi cele stabilite de către director [art.
21 j)]. Prin şefii catedrelor comisiilor metodice directorul asigură aplicarea planului de
învăţământ, a programelor şcolare şi a metodologiei privind evaluarea rezultatelor şcolare
[art. 21 m)].
Având în vedere importanţa catedrelor comisiilor metodice, la începutul anului şcolar,
directorul eliberează decizii de constituire a catedrelor şi de numire a şefilor acestora
Catedrele/ comisiile metodice elaborează programe de activităţi, anuale şi semestriale, şi
rapoarte asupra propriei activităţi, care sunt dezbătute şi aprobate de consiliul profesoral
[art. 38 b), m) şi art. 30 b)].
Şeful catedrei/ comisiei metodice răspunde în faţa directorului şi a inspectorului de
specialitate de activitatea sa şi a membrilor catedrei [art. 39 (1)].
Pagină 33
La Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” funcționează în anul școlar 2016-2017

următoarele comisii metodice:
-Limba si Literatura Română
-Limbi Străine
-Socio-Umane
-Științe
-Matematica și Informatică
-Economic
-Alimentație Publică
-Protectia Mediului
Comisii de lucru
Aceste comisii se numesc, funcţionează şi au atribuţii fixate prin R.O.F.U.I.P., legi,
hotărâri de guvern, ordonanţe de urgenţă, ordine emise de miniştri sau decizii ale
inspectorului şcolar general.
La Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” funcționează în anul școlar 2016-2017 cu
următoarele comisii de lucru:
- comisia pentru curriculum şi orar;
- comisia de securitate şi sănătate în muncă
- comisia de prevenire şi stingere a incendiilor
- comisia pentru burse si bani de liceu
- comisia de inventariere anuală a patrimoniului;
- comisia pentru concursuri si examene
-comisia pentru monitorizare notarii si frecventei
-comisia pentru promovarea școlii
-comisia pentru proiecte și programe
-comisia pentru sprijinirea activității din internat
-comisia pentru revista scolii
-comisia pentru perfecționare și formare profesională
- comisie pentru evaluarea şi asigurarea calităţii din unitatea de învăţământ;
- comisie de prevenirea şi combaterea violenţei în mediul şcolar;
-comisia diriginților
Pagină 34
Fiecare comisie își desfășoară activitatea pe baza planului de activitate si a

procedurii operaționale. La sfârșitul fiecărui an școlar activitatea este evaluată pe baza
raportului de activitate.
3.8.2. Managementul calității la Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău
La nivelul Liceului Tehnologic“Voievodul Gelu” Zalău funcţionează Comisia de

Asigurare a Calităţii din care fac parte: prof. Costache Rodica (director), responsabilul
comisiei prof. Hrițcu Amalia , coordonator numit prin hot. CA şi decizie director, Mocuțiu
Loredana și Roșca Mirela ca si membri, precum şi reprezentanţi din partea părinţilor, a
elevilor, sindicat, Consiliul local. S-a creat astfel un cadru în care sa se poată discuta
implementarea instrumentelor privind asigurarea calităţii, dar si un grup funcţional care să
se ocupe de desfăşurarea activităţilor. Acest grup funcţional se ocupa si este responsabil
de:
 procesul de aplicare a procedurilor (Lista procedurilor Anexa 4)
 Intocmirea Raportului de Autoevaluare internă
 Întocmirea Planului de îmbunătățire (Anexa 5)
 Întocmirea Planului operațional (Anexa 6)
Procedurile şi perioada de evaluare internă se stabilesc de către Consiliul de

Administraţie, precum şi domeniile care vor fi supuse evaluării.
3.8.3 Documente de planificare și management
Planificarea este o activitate complexă prin care se stabilesc obiective, activităţi sau
acţiuni, termene, responsabilităţi şi modalităţi de control şi evaluare având ca scop
orientarea şi reglementarea activităţilor unităţii de învăţământ în conformitate cu legislaţia
şcolară şi cea generală.
Produsul procesului de planificare este un document de planificare. Potrivit
legislaţiei şcolare, într-o instituţie de învăţământ preuniversitar de stat trebuie să existe
următoarele documente de planificare:
• proiectul strategic de dezvoltare pe termen mediu;
• proiectul planului de şcolarizare;
Pagină 35
• planul anual şi semestrial de activitate;

• oferta curriculară;
• programul activităţilor educative şcolare şi extraşcolare;
• planul anual de activitate şi programele semestriale ale catedrelor / comisiilor metodice şi
ale altor comisii de lucru;
• statele de funcţii şi statul de personal;
• proiectul anual de venituri şi cheltuieli.
Proiectul strategic de dezvoltare pe termen mediu în realizarea funcţiei de

conducere, una dintre atribuţiile directorului este coordonarea elaborării proiectului de
dezvoltare pe termen mediu a unităţii, prin care se stabileşte politica educaţională a
acesteia [art. 21 a) din R.O.F.U.I.P.1].
Proiectul de dezvoltare pe termen mediu este un instrument prin care directorul şi echipa sa
îşi propun să producă schimbări şi să realizeze o dezvoltare instituţională în condiţii de
complexitate.
Elaborarea proiectului de dezvoltare pe termen mediu este un demers a cărui reuşită este
dependentă de respectarea următoarelor etape:
- analiza / diagnoza /prognoza,
- definirea obiectivelor
- stabilirea sau alegerea strategiei sau a strategiilor de acţiune
- realizarea unui studiu de fezabilitate
Proiectul planului de şcolarizare elaborarea proiectului planului de şcolarizare se

face anual, în baza unei metodologii şi a unui calendar elaborat de Ministerul Educaţiei,
Cercetării şi Tineretului.
Planul anual si semestrial de activitate numit în afara regulamentului şcolar plan

managerial, se elaborează în concordanţă cu nevoile şcolii şi ale comunităţii şi cuprinde:
- obiective prioritare (generale şi specifice) pe termene scurte, clar formulate, rezultate
dintr-o bună diagnoză a situaţiei existente;
- domeniul funcțional
- activitati desfășurate
- mijloace de realizare (resurse umane, resurse materiale);
- responsabilități
Pagină 36
- indicatori de performanță (Anexa 7)
Planul anual de activitate şi programele semestriale ale catedrelor / comisiilor

metodice si ale altor comisii de lucru
Potrivit art. 38 b) din R.O.F.U.I.P., elaborarea planului de activitate şi a

programelor semestriale de activitate se face de către catedră/comisie metodică sau comisia
de lucru. Consiliul profesoral dezbate şi aprobă aceste planuri şi programe [art. 30 b )].
Directorul aprobă tematica lunară a şedinţelor catedrelor/comisiilor metodice [art. 39 (3)]
Statul de funcţii şi statul de personal

Fiecare unitate bugetară îşi întocmeşte anual statul de funcţii în raport cu
necesităţile activităţii respective [art. 24 (2) din R.G. 281/19931]. Acesta cuprinde:
- denumirea funcţiei;
- gradul sau treapta profesională;
- numărul de posturi;
- nivelul studiilor;
- nivelul salariilor de bază pe gradaţii.
Pe baza statului de funcţii se întocmeşte statul de personal, care cuprinde numărul

maxim de posturi pe grupe de funcţii şi fondul de salarii corespunzător [art. 24 (3)].
Statul de funcţii şi statul de personal ale instituţiilor de învăţământ preuniversitar de stat se
aprobă de către inspectoratul şcolar.
Proiectul anual de venituri şi cheltuieli (proiectul de buget)

Fiecare instituţie de învăţământ preuniversitar are obligaţia să-şi întocmească
proiectul de buget propriu [art. 8 (1) din Normele metodologice pentru finanţarea
învăţământului de stat preuniversitar'].
Proiectul de buget se fundamentează pe:
- finanţarea proporţională cu numărul de elevi sau preşcolari, cheltuieli de capital,
cheltuieli de personal, servicii şi burse, cheltuieli materiale, examene, bani de liceu,
manuale.
- finanţarea complementară pentru cheltuieli transport elevi , cheltuieli de capital.
Pagină 37
La fundamentarea indicatorilor din bugetul de venituri şi cheltuieli se va avea în

vedere că anul financiar bugetar cuprinde sfârşitul unui an şcolar şi începutul anului şcolar
următor.
Veniturile extrabugetare (venituri proprii provenite din activitatea de producţie,
prestări servicii, taxe de la persoane fizice şi juridice, venituri din închirieri de spaţii,
donaţii, sponsorizări şi alte venituri realizate din activitatea de învăţământ, activităţi
cultural-educative, și ale internatelor se înscriu în proiectul de venituri şi cheltuieli al
activităţilor extrabugetare pe surse, potrivit legii.
Cheltuielile pentru activităţile extrabugetare se înscriu, de asemenea, în buget pe
titluri, articole şi aliniate, în funcţie de conţinutul acestora, potrivit legii.
Diferenţa dintre totalul veniturilor şi suma cheltuielilor extrabugetare se foloseşte în
completare, în funcţie de necesităţi, de către instituţia de învăţământ preuniversitar la
acoperirea altor cheltuieli, în acest scop se efectuează calcule pentru fiecare categorie de
cheltuieli.
Proiectele de buget elaborate şi însoţite de fundamentările corespunzătoare se
analizează în consiliul de administraţie [art. 33 1) din R.O.F.U.I.P.], apoi se prezintă
autorităţii administraţiei publice locale, în faza de elaborare a proiectului bugetului de stat
şi proiectelor bugetelor locale
CAPITOLUL IV. ANALIZA PERFORMANȚELOR LA LICEUL

TEHNOLOGIC “VOIEVODUL GELU”, ZALĂU
Pornind de la ipoteza că: O școală performantă se bazează pe un management

performant și eficient, pe o organizare bine structurată în care fiecare factor implicat:
profesori, elevi, părinți și comunitate acționează și conlucrează în vederea atingerii
idealului educațional în general și a obiectivelor propuse pentru fiecare dintre aceștea în
parte, am analizat principalii indicatori de eficiență ai activității de la Liceul Tehnologic
“Voievodul Gelu” pe ultimii 5 ani școlari.
4.1 Analiza SWOT a Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Pagină 38
 Ofertă şcolară atractivă  Suprapunerea cerinţelor şi

 Obţinerea constantă de performanţe testărilor, ceea ce determină
la toate disciplinele suprasolicitarea elevilor;
 Aplicarea unor metode moderne de  Lipsa motivaţiei, a interesului unui
învăţământ număr mic de elevi privind
 Profesori bine pregătiţi, dedicaţi însuşirea conţinutului programelor
meseriei şi apreciaţi la nivel local şi şcolare;
naţional;  resurselor materiale limitate
 Deschiderea profesorilor faţă de  număr redus de proiecte de
acţiunile şi programele de formare; parteneriat cu instituții similare din
 Numărul mare de titulari şi Europa
maturitatea profesională a
colectivului de profesori;
 Pregătirea profesională a cadrelor
didactice la cel mai înalt nivel
(autori de manuale şi auxiliare
didactice, colaborări la reviste de
specialitate, diplome în diverse
domenii etc.);
 Existenţa laboratoarelor şi a unei
baze didactice moderne;
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
 Diversificarea programelor de  Salarizarea neadecvată şi lipsa

formare şi accesul la programe stimulării materiale a profesorilor
naţionale de formare; capabili de performanţă;
 Diversificarea ofertei de CDȘ și  Incapacitatea comunității locale în
CDL; asigurarea fondurilor necesare a
 Atragerea unor surse de finanțare bazei materiale
prin parteneriate si programe
europene
1.2 Evoluţia fluxurilor de elevi
Pagină 39
Deşi managementul şcolar a asigurat o ofertă şcolară complexă, cadre didactice de

calitate, bază materială modernă, tabelul de mai jos arată o evoluție descendentă. O
explicație ar fi scăderea nimărului de elevi începând cu şcoala gimnazială (scăderea
natalităţii) dar și orientarea spre alte profile și specializări.
Tabelul 4.1 Efectivele de elevi în ultimii cinci ani școlari

Anul 2012– 2013– 2014– 2015– 2016–
școlar 2013 2014 2015 2016 2017
Nr. de 817 768 615 608 602
elevi
Procentul mai mare al numărului de fete este evident prin prisma profilului liceului.
În anul școlar 2016-2017 distribuția elevilor a fost următoarea: 67% – fete, 33% – băieţi.
4.3 Situația la învățătură
Tabelul 4.2 Procente de promovabilitate perioada 2008- 2013

An școlar 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017
Nr. elevi 817 768 615 608 602
Promovabilitate 91.93% 92.31% 92.56% 92.65%

91.82%
Pagină 40
Fig. 4.2 Promovabilitatea în ultimii cinci ani școlari
4.4 Situația la examenul de bacalaureat
Tabelul 4.3 Promovabilitatea la examenul de bacalaureat 2013 – 2017

Anul 2013 2014 2015 2016 2017
Nr elevi 253 247 197 125 82
Promovabilitate 40.31% 39.11% 30.14% 32.25% 38.11%
Chiar dacă în anul școlar 2015 procentul de promovabilitate la examenul de

bacalaureat a scăzut considerabil, observăm că în anul școlar 2017 acesta este în creștere
cu aproximativ 8 procente.
Figura 4.3.
Pagină 41
4.5. Inserția profesională a absolvenților
Din totalul de 155 liceu și școală profesională 67 continuă studiile universitare sau
postliceale, respectiv liceale în cazul absolvenților de școală profesională, 54 s-au angajat
în calificarea dobândită prin studii, 16 lucrează în altă calificare iar 18 se află în alte situații
(majoritatea sunt plecați în străinătate)
18
16
67 continua studiile
angajati în domeniu
angajați în alt domeniu
alte situații
54
Fig. 4.4 Inserția profesională a absolvenților 2016-2017
Pagină 42
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Faptul că, o organizaţie educaţională funcţionează nu înseamnă neapărat că este una de

succes. Esenţial este modul în care este condusă, principiile şi valorile care se reflectă în
practică. Dificultatea principală în ceea ce priveşte conducerea unei şcoli este complexitatea
variabilelor care intervin: elevi, profesori, programe de studiu, tehnologie educaţională etc.
Realitatea arată faptul că un director de şcoală trebuie să fie nu numai un bun profesor, ci şi
un bun manager.
Activitatea în Liceul Tehnologic „Voievodul Gelu” se caracterizează, în general, prin
creşterea capacităţii de abordare sistemică, prin intervenţie concertată si unitară în
soluţionarea problemelor specifice, printr-o atitudine reflexivă şi proactivă.
S-au avut în vedere următoarele repere: asigurarea coerenţei între strategia naţională a
procesului educaţional şi programele de dezvoltare elaborate la nivel judeţean şi local,
colaborarea cu autorităţile judeţene şi locale pentru sprijinirea instituţiei, monitorizarea,
evaluarea şi ameliorarea calităţii educaţiei. S-a pus un deosebit accent pe colaborarea şi
parteneriatele cu alte instituţii, agenţi economici, cu societatea civilă în general – ca
beneficiară a educaţiei.
Din analiza realizată la Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” rezultă că aici se practică
un management bazat pe obiective, pe o viziune și o strategie foarte bine conturate.
Documentele de proiectare și management sunt realizate în conformitate cu
dispozițiile legale în vigoare și raportate la situația din școală.
Analiza datelor financiare indică o creştere semnificativă a patrimoniului instituţiei,
datorată acumulărilor prin preocupările conducerii instituţiei, dar şi prin programul de
reabilitare PRIS, a proiectului cu Fundația CASSA Olanda.
A fost şi mai este încă nevoie să se schimbe mentalitatea în privinţa atragerii de
resurse extrabugetare. Investiţia în pregătirea resurselor umane reprezintă cel mai avantajos
plasament de capital pe termen lung.
Scăderea cifrei de școlarizare din ultimii cinci ani școlari se datorează în mare parte
scăderii natalității, a numărului din ce în ce mai redus de clase de gimnaziu. Din păcate și
influenta subiectivă din partea familiei și a altor factori intervine în multe situații alimentând
Pagină 43
așteptări supraevaluate asupra posibilităților de reușita ale adolescentului. Acesta înscrie în

fișa de opțiuni, pe primele poziții unități liceale de renume, unde mediile de intrare sunt mult
peste ceea ce înregistrează candidații în final. Astfel, ei ajung sa fie repartizați aleatoriu la o
școala sau alta, la un profil sau altul, care figurează în documente, dar pe care aceștia nu și le-
au dorit cu adevărat și pentru că nu au fost ajutați suficient sa o facă.
Procentele ridicate de promovabilitate ale elevilor, de peste 91% din perioada

analizată, ne demonstrează că în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău se desfășoară un
demers didactic de calitate, adaptat la nevoile și cerințele elevilor.
Gradul scăzut de reușită la examenul de bacalaureat din ultimii doi ani se datorează în
mare parte faptului că jumătate dintre elevii de clasă a XII-a și a XIII-a au urmat liceul seral
sau rută progresivă (din învățământul profesional), deci aceștia urmând mai întâi o școală
profesională pe baza unor medii de admitere sub 5.
Un punct pozitiv este indicatorul de inserție a absolvenților promoției 2016 - 2017 pe
piața muncii care ne arată că cea mai mare parte a absolvenților s-au angajat în domeniul în
care au studiat. Acest lucru ne demonstrează că oferta educațională a școlii este foarte bine
conectată la cerințele de pe piața muncii.
Pe baza acestor concluzii putem să facem următoarele propuneri:
 Dimensionarea reţelei şcolare trebuie să ţină cont de previziunile pe termen mediu şi

lung ale evoluţiei populaţiei şcolare în judeţ.
 Promovarea şi realizarea în comunitate şi în beneficiul ei a unei imagini pozitive
privind eficienţa formării profesionale iniţiale şi continue, prin şcoală, care să se
constituie într-un furnizor real de servicii educaţionale
 Se impune găsirea altor modalități de acțiune menite să aducă mai multă eficiență în
activitatea de promovare a școlii, dar și rezultate măsurabile, nu numai prin ocuparea
locurilor disponibile prin planul de școlarizare, ci si prin atragerea elevilor cu rezultate
mai bune si cu medii de intrare mai mari.
 Dezvoltarea în şcoală şi de către fiecare cadru didactic a unui management de
curriculum care sa asigure atingerea de către elevi a următoarelor obiective cadru
corespondente celor pe care ciclurile curriculare le prevăd:
 descoperirea de către elevi a propriilor afinităţi, aspiraţii şi valori în
Pagină 44
scopul construirii unei imagini de sine pozitive,

 formarea capacităţii de analiză a nivelului de competenţe în învăţare,
în scopul orientării spre o anumită carieră profesională.
 dobândirea încrederii în sine şi construirea unei imagini pozitive asupra reuşitei
profesionale personale,
 luarea unor decizii adecvate în contextul mobilităţii condiţiilor sociale şi
profesionale
 Sunt necesare investiţii în infrastructura clădirilor şi în dotarea cu mijloace de

învăţământ modern.
 Atragerea de parteneri în dezvoltarea de procese în sprijinul satisfacerii nevoilor pieţei
muncii şi cerinţelor educaţionale ale societăţii
 Este absolut necesară descentralizarea financiară şi decizională, pentru a asigura
maxima responsabilitate la nivel local şi o implicare susţinută a comunităţii în
dezvoltarea şcolii.
 Atragerea de fonduri suplimentare destinate dezvoltării bazei materiale, stimulării şi
motivării elevilor, prin activităţi de producţie, parteneriate, colaborări, sponsorizări,
programe specifice etc.
 Este absolut necesară perfecţionarea profesorilor prin cursuri postuniversitare pentru o
corectă corelare a specializărilor cu cererea de pe piaţa muncii.
 Să fie abordată în continuare o conducere bazată pe principii solide, un management în
care să se păstreze echilibrul între muncă, familie, ambiții profesionale și personale.
 Să se păstreze direcția cea bună în condițiile eventualelor schimbări cu efecte tot mai
variate.
 Să se creeze o echipă de lucru a căror membrii să se completeze unul pe altul
 Să se încurajeze dorința de schimbare și de modernizare fără a aduce mai multe
pagube decât dezavantaje.
Pentru ca un sistem de management să funcţioneze este necesar ca să dispună de
libertatea de a acţiona astfel încât, din mulţimea variantelor posibile să aleagă una singură, cea
care oferă avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit.
Pagină 45
BIBLIOGRAFIE
1. Bucur, V. (2002), Management. Managementul firmei, Ed. Napoca Star, Cluj- Napoca,
2. Deaconu, Al. (2002), Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, Ed.

ASE, București
3. Ghergut, A. (2007), Managementul general și strategic în educație, Ed. Polirom, Iași
4. Hinescu, A. (2003), Managementul întreprinderii, Suport de curs, Alba Iulia
5. Joita, E (2000), Management Educațional, Ed. Polirom, Iași
6. Muscalu E., (2004) Management general, Ed. ULBS
7. Nicolescu O., (1998), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economica, București
8. Nicolescu,O., (coord), (2002) Fundamentele Managementului organizaţiei, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti;
9. Orțan,F., (2003) Management educational, Ed. Universității din Oradea;
10. Ursachi, I. (2001) Management, Editura ASE, Bucureşti;
11. Toma, Gh., (coord), (2001), Secretul managementului. Abilitatea conducerii”, Editura
Ceres, Bucureşti;
12. Tudorica, R., (2007), Managementul educației în context european, Ed. Memoria,
București
13. Zorţelan, T., (coord.), (1999), Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti
14. *** Legea nr. 1/2011 Legea educației naționale
15. *** Legea calității educației, aprobată prin Ordonanța de Urgență Nr. 75/12 iulie 2005
16. *** Ordinul nr. 6308/2008 privind generalizarea instrumentelor de asigurare a calității în
IPT
17. *** Regulamentul de Ordine si Funcționare a Unităților de Învățământ Preuniversitar

aprobat prin Ordinul Ministrului Educației si Cercetării nr. 4.925/2005
18. www.voievodulgelu.ro, consultat în data de 10.09.2017, 18.10.2017
Pagină 46
ANEXE
Pagină 47

Management Educațional În Învățământul Liceal

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Educațional În Învățământul Liceal

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul educațional în învățământul liceal

CAPITOLUL I. NOȚIUNI DE MANAGEMENT GENERAL..........................................................5

1.1 Definirea managementului.................................................................................................5

1.2 Metode de management.....................................................................................................5

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL...............................................................10

2.1 Istoricul managementul educațional în școala românească....................................................10

2.2 Caracteristici generale ale managementului educațional.......................................................14

2.3 Caracteristicile specifice ale managementului educațional....................................................14

2.4 Funcțiile managementului educațional..................................................................................15

2.5 Managementul resurselor umane în organizația școlară........................................................18

2.6 Managementul calității în educație........................................................................................19

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA LICEUL TEHNOLOGIC “VOIEVODUL GELU”

3.1 Evoluţia instituţiei şcolare.....................................................................................................23

3. 2 Viziunea și Misiunea Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău...................................24

3.3 Principalii concurenți............................................................................................................25

3.4 Beneficiarii ofertei educaționale............................................................................................26

3.6. Priorităţi strategice și obiective............................................................................................27

3.7 Managementul resursele umane în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău...................30

3.8 Organizarea activităților în Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău..............................32

3.8.1 Echipa managerială a Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău.................................32

3.8.2. Managementul calitatii la Liceul Tehnologic “Voievodul Gelu”

3.8.3 Documente de planificare și management......................................................................35

CAPITOLUL IV. ANALIZA PERFORMANȚELOR LA LICEUL TEHNOLOGIC

4.1 Analiza SWOT a Liceului Tehnologic “Voievodul Gelu” Zalău...........................................39

1.2 Evoluţia fluxurilor de elevi...................................................................................................40

4.3 Situația la învățătură..............................................................................................................40

4.4 Situația la examenul de bacalaureat.......................................................................................41

4.5. Insertia profesionala a absolventilor....................................................................................42

Conceptul de management este foarte complex și are o multitudine de sensuri: ca

gestiunea programelor educative. Conducerea manageriala implică si accente pe idei, pe

Am ales această temă deoarece evoluția teoriilor organizaționale au condus la o

CAPITOLUL I. NOȚIUNI DE MANAGEMENT GENERAL

1.1 Definirea managementului

Etimologic, managementul echivalează cu a tine în mână si a stăpâni, a conduce cu

1.2 Metode de management

Managementul prin obiective - este o metodă de conducere, cuprinzătoare, care

 Personalul participă la stabilirea obiectivelor, prin dialoguri șefi – subordonați.

 Rezultatele privind realizarea obiectivelor de către fiecare salariat sunt corelate cu

 Există un controlul continuu si riguros privind realizarea obiectivelor

 Stabilirea obiectivelor la nivelul unor componente procesuale și structurale, se fac

 Se promovează un sistem flexibil de motivare a personalului care se axează pe

 Creșterea responsabilității pentru realizarea obiectivelor

 Îmbunătățirea utilizării timpului cadrelor de conducere prin diminuarea sarcinilor

 Se crează noi aptitudini fată de muncă si implicare în realizarea obiectivelor

 Sporirea eficientei economice a unității

 Dificultăți întâmpinate în modificarea mentalității si comportării personalului de

 Dificultatea stabilirii unor obiective individuale pentru toate categoriile de posturi

 Eforturile deosebite pe care le implica folosirea metodei de mijloace manuale fără a

Managementul pe bază de proiecte – este o metodă de conducere care are o durata

 Rezultatele finale ale unui proiect se materializează într-un produs sau un nr

 Există doar un beneficiar final

 Pe parcursul proiectelor se efectuează cercetări aplicative având la bază materiale și

 Dificultatea întocmirii unor planuri pe termen lung si mediu ca urmare a noutății si

 Favorizează schimbul de experiență între subdiviziunile organizatorice ale

 Are un câmp larg de aplicabilitate în special în unitățile mari, de cercetare

 Determina creșterea flexibilității structurale a organizației, adaptarea structurii

 folosirea incompletă a resurselor datorita autonomiei colectivelor de proiectare;

 imposibilitatea obținerii de economii la nivelul la nivelul activităților;

 nesiguranța poziției membrilor colectivului de proiectare;

 imposibilitatea asigurării coordonării funcțiilor la nivelul companiei.

Managementul prin produs - In contextul dezvoltării rapide a cercetării științifice în

 Eforturile de lansare si perfecționare a produselor sunt îndreptate si coordonate cu

 Filtrajul ideilor noi,a posibilităților de realizare a eficientei așteptate de către