PARTEA II

MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIEI

155
 CAPITOLUL 7

BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

În cunoscuta publicaţie franceză Larousse, managementul este definit ca

„ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprindere”.
Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci
procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi
procesele economice, ce au conţinut total diferit, şi nici cu alte componente ale
organizaţiilor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de
manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături
particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa
ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management din cadrul organizaţiei.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major îl deţine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al
organizaţiei în ansamblul său şi pentru componentele sale. Elementele
metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la
dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza
activităţile organizaţiei.
Caracteristică ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în
centrul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca
obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă
interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este
integrat.

156
 Managementul organizaţiei reprezintă o componentă a ştiinţei
managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi – în condiţiile
economiei de piaţă – importantă.

7.1. PROCESELE DE MANAGEMENT

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice organizaţie se pot

diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de
management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de
muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii
proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o
parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii
resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un
caracter preponderent multilateral.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente
principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii – previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
În funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale,
procesul tipic de management se poate restructura în trei faze principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin
exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă.
Managemenul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de
obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare,
ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;

157
 b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor
cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde
managementul operativ, în care predomină adoptarea şi implementarea de
decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie;
c) faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se
caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având
în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde
managementul postoperativ.
În cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă
interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi
complexităţii procesului de conducere.
Procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul
proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin conţinutul,
complexitatea şi implicaţiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea
firmelor.

7.2. RELAŢIILE DE MANAGEMENT

Relaţiile de management sunt definite ca raporturile care se stabilesc între

componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-
evaluării activităţilor organizaţiei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de
management, relevă o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.

158
 a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de
management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra
mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de producţie.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă,
ce constituie suportul tehnico-material al încadrării organizaţiilor în ramuri şi
subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularităţi organizaţiilor şi
implicit relaţiilor de management.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra
relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii şi
cultura sa organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor,
muncitorilor etc. care-şi desfăşoară munca într-o întreprindere şi raporturile
dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său îşi pun amprenta asupra modului
de manifestare a relaţiilor de management .

7.3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima

dată a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior, alţi
specialişti au partajat procesul de management diferit.
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor
implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

159
 Previziunea.
Această funcţie constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor
sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele
previziunii se împart în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce
acoperă un orizont minim de zece ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se
rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu
valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi
încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de
previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună.
Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc
planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe cinci ani se
rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi principalele resurse
aferente. Planurile organizaţiei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă
programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o
săptămână, o zi, un schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate,
elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine.
De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de
fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau
materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi,
schimb ş a.
Caracteristic societăţilor comerciale în perioada actuală este:
reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţă, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la
160
instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrală la nivelul agentului
economic.

Organizarea.
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management
prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi
intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.),
precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi
atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale. Mai întâi,
organizarea de ansamblu a organizaţiei concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două
componente de bază ale sistemului de management se asigură structurarea
organizaţiei, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte
a funcţiei de organizare este exercitată de managementul superior al
organizaţiei, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor
componente ale întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producţia, personalul
etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare, predominantă
cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior, dat
fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi de
management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.
Tendinţa în firmele moderne este de a exercita organizarea într-o viziune
suplă şi flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

161
 Coordonarea.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care
se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite
anterior.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei
comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se
înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă
atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire a
managerilor, stilul de management etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de
pregatire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea
problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă
două forme:
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a
feedbackului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special
din partea managerilor;
 multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi în
cadrul şedinţelor.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce
depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor, ale
cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate strâns de conţinutul celorlalte
funcţii ale managementului.

162
 Antrenarea.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin
care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor
care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului,
de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului
din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al
căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile
a executanţilor.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol
deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează
concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte – previziunea, organizarea
şi coordonarea – precum şi eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

Control-evaluare.
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

163
 Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului,
implică patru faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficace este necesar ca procesul de evaluare-control să fie
continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului –
an, trimestru, lună etc. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor
de îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor
strategice şi în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
Această funcţie încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea sa
condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în
special, eficienţa muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.

7.4. INTERDEPENDENŢELE DINTRE ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

ŞI MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice

furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială
reprezintă managementul ştiinţific.
Din punct de vedere al activităţii economice, ştiinţa managementului
prezintă interes mai ales prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor
probleme cu care sunt confruntate organizaţiile în obţinerea profitului.
Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific
se amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de

164
factori. Faptul că ştiinţa a devenit o forţă de producţie, iar cunoştinţele esenţa
obţinerii avantajului competitiv determină o creştere a condiţionării calităţii
activităţii de management din firme de aplicarea elementelor puse la dispoziţie
de ştiinţa managementului. Trinomul, ştiinţă a managementului – managementul
ştiinţific – competitivitate a dobândit noi valenţe, devenind tot mai mult una
dintre liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în practica
economică. Un alt factor deosebit de important îl reprezintă creşterea nivelului
de pregătire a componenţilor organizaţiei. Ca urmare, capacitatea personalului
de a-şi însuşi şi utiliza preceptele ştiinţei managementului este mult superioară.
Al treilea factor care nu poate fi omis îl reprezintă proliferarea managementului
de tip participativ în cadrul organizaţiilor, mai ales de dimensiuni mari şi medii,
unde legea prevede obligativitatea sa.
În ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific trebuie precizat că acesta depăşeşte cadrul clasic al
relaţiilor dintre teorie şi practică, în special datorită dimensiunii umane specifice
şi a caracterului de masă şi activităţii de management. Managementul se
operaţionalizează, nu prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrâns de
specialişti, ci prin implicarea practică a întregului personal din organizaţii.
Trecerea la noua economie, la economia bazată pe cunoştinţe, determină
intensificarea raporturilor dintre practica managerială şi ştiinţa managementului,
concomitent cu amplificarea contribuţiei acestora la creşterea funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiilor.

7.4. PRINCIPIILE ȘI SISTEMUL DE MANAGEMENT

7.4.1. Principiile generale ale managementului organizației economice

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare a științei

managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de

165
ansamblu a sistemelor de management ale organizațiilor, alcătuind împreună un
sistem a cărui cunoaștere și aplicare sunt indispensabile pentru toți managerii și
pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităților
organizațiilor.

a) Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de

management al organizației și caracteristicile sale esențiale și ale mediului
ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea organizației implică o permanentă
corelare, adaptare și perfecționare a sistemului de management la situația
efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizațională și la context ul socio-
economic în care ăși desfășoară activitățile.

Variabilele de management, atât endogene, cât și exogene organizațiilor, își

modifică parametrii în ritm rapid, determinând schimburi în relațiile de
management și în conținutul procesului de managemen t.

În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore: 1)

asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de
management, pe de o parte, și caracteristicile organizației și ale contextului său,
pe de altă parte; 2) realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de
dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanță pentru
eficiența procesului de management și, implicit, a organizației respective.
Apariția de necorelări, în special generat e de rămânerea în urmă a parametrilor
sistemului de management, generează disfuncționalități și, implicit, ineficiență.

b) Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de
management în cadrul organizației este necesar să se bazeze pe implicarea de
manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor apelând la leadership și
realizând un nou tip de cultură organizațională.

166
 Elementele care reclamă managementul participativ, la nivelul
organizațiilor sunt: complexitatea și dinamismul crescând al activităților din
cadrul organizației, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant,
rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice
contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din
organizații, internaționalizarea activităților economice etc.

Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de

management este necesar să se realizeze diferențiat, cu un plus de intensitate la
nivelul organizațiilor mari și mijlocii, în domeniile de activitate cu o
complexitate și un dinamism superioare și pentru personalul cu un nivel de
pregătire ridicat.

În organizațiile competitive din țările dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni

mari și mijlocii, tendința este de a include în organismele manageriale
participative reprezentanți ai principalilor ”stakeholders” (beneficiari ai
activităților acestora). În această categorie se includ: acționarii, sindicatele,
clienții, furnizorii, autoritățile locale etc.

Formele majore de participare a componenților organizației, a unor

specialiști din afara lor și a reprezentanților proprietarilor la conducere se
reglementează prin documentele pe care se fundamentează constituirea lor:
statutul, contractul de societate etc.

c) Principiul motivării tuturor factorilor implicați, a stakeholderilor

în activitățile organizației
Știința și practica managerială se bazează pe așa numiții ”stakeholderi”,
prin aceștia desemnându-se acele organisme și categorii de persoane cu interese
majore în desfășurarea și rezultatele activităților organizației, a căror luare în
considerare de către manageri are un impact major asupra performanțelor
organizației.

167
 Motivarea, ca principiu de management al organizației, exprimă
necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor și sancțiunilor
materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire
armonioasă a intereselor tuturor părților implicate, a stakeholderilor
organizației, generatoare de performanțe superioare ale organizației.

Utilizarea acestui principiu în managementul organizațiilor necesită, pe

baza identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă la nivelul
componenților compartimentelor, managerilor, acționarilor, furnizorilor,
clienților etc., adoptarea acelor modalități de împărțire a profitului, de
constituire și utilizare a diferitelor categorii de fonduri de profituri, de salarizare
a personalului, de evaluare și promovare a personalului, de sancționare
materială, morală (mustrări, avertismente etc.) și penală (pentru fapte ilicite cu
grave implicații sociale) etc., de stabilire a mărimii și repartiției dividendelor,
comisioanelor, premiilor etc., care să determine maximum de contribuție a
stakeholderilor la atingerea obiectivelor stabilite.

d) Principiul eficacității și eficienței

Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor
managerial este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economic-
sociale cuantificabile și necuantificabile ale organizației în vederea asigurării
unei competitivități ridicate.

În esență, principiul eficacității și eficienței exprimă necesitatea modelării

sistemului de management al organizației, astfel încât să se determine
supraviețuirea și competitivitatea sa. În conceperea și derular ea proceselor și
relațiilor managerial este important de avut în vedere realizarea concomitentă a
eficacității și eficienței. Prin eficacitate desemnăm îndeplinirea obiectivelor
și/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisive pentru
competitivitatea organizației. Concomitent, se impune obținerea eficienței, adică

168
realizarea, din activitatea condusă, de venituri superioare cheltuielilor implicate.
De reținut că o organizație poate fi eficace, dar nu și eficientă și viceversa. Un
management competent le realizează concomitent, derulând un management
eficace în condiții de eficiență.

În stabilirea eficacității și eficienței de realizat în cadrul organizației rolul

decisive îl au proprietarii sau reprezentanții lor. Se subliniază acest aspect
întrucât, în numeroase societăți comerciale publice și/sau de stat și companii
naționale, reprezentanții proprietarilor în organismele managerial fac adesea
”figurație”, ceea ce se răsfrânge negative în funcționalitatea și performanțele
acestor organizații.

Desigur, cunoașterea și însușirea principiilor de management ale

organizațiilor sunt esențiale pentru toți cei implicați direct sau indirect în
activitățile acestora. Tot atât de esențială este însă și utilizarea lor adecvată,
astfel încât să li se valorifice, la un nivel cât mai înalt, valențele de amplificare a
competitivității ce le sunt proprii.

169