CAPITOLUL 9

SISTEMUL DECIZIONAL

9.1. CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALĂ

9.1.1. Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului

decizional

Decizia constituie un element esenţial al managementului, fiind

instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul
calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile
elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului,
expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar
funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe
baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de
vedere ale specialiştilor, se poate defini decizia astfel: decizia este cursul de
acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod
obligatoriu mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una dintre
posibilităţile de realizare conturate.
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări
nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei
persoane.

200
 Decizia managerială se deosebeşte de cotidiana decizie personală pe care o
adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic, prin câteva elemente
principale.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane:
managerul, cel care decide, şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre
de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă
sursă de complexitate şi dificultate superioară a deciziei manageriale în
comparaţie cu decizia personală.
În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul
grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui
singur individ. Ca urmare, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se
aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea,
potenţialul membrilor grupului respectiv.
O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna
decizia managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane,
tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei.
Deciziile strategice au consecinţe la nivelul organizaţiei în ansamblul său.
Deosebirile enunţate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe
care o implică decizia managerială în raport cu decizia personală.
În practica organizaţiilor decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o
perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul
decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situaţie are un caracter repetitiv. La baza actelor decizionale – care
predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se află experienţa şi intuiţia
managerilor.

201
 Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum
de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe
parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se
stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia
managerială.

9.1.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale

situaţiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul
ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial
care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile româneşti,
cât şi din alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale, ca urmare a
creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţii
contribuie substanţial şi consultanţii în management, ce lucrează în organizaţii
specializate şi aduc, de regulă, un important plus calitativ în deciziile adoptate şi
aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului organizaţiilor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România
această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ
(adunarea acţionarilor, consiliul de administraţie etc.).

202
 Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor interne şi
externe organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin
manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra
conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie.
Pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai
bune premise pentru un proces decizional eficient. Printre acestea se numără:
sporirea nivelului de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor
personalului, informatizarea activităţilor, progres tehnic rapid, privatizarea,
internaţionalizarea activităţilor etc.
În acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai
complex.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe,
care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În
principal, pot exista trei situaţii, după cum urmează:
 certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza
obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată;
 incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar
asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase;
 risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării
apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile
cele mai adecvate de urmat.
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi
accelerate generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme
specifice în cadrul fiecărei organizaţii. Ca urmare, sunt necesare cunoaşterea şi
studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale.
În cadrul întreprinderii, ansamblul deciziilor adoptate și aplicate,
structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației
ierarhiei manageriale, alcătuiesc sistemul decizional.

203
9.2. ABORDĂRI MODERNE ALE PROCESULUI DECIZIONAL
STRATEGIC

9.2.1. Principalele abordări decizionale

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și

utilitatea lor în două categorii principale:
- descriptive;
- normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se
realizează în realitate de managementul organizației, apelând însă la anumite
noțiuni și concepte manageriale în vederea surprinderii și redării mecanismului
de derulare.
Abordările normative prezintă metodele și modul cum managementul
organizației ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, ad opta și aplica
decizii eficace și eficiente.
În cadrul său putem delimita trei forme principale:
1. prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate
economice deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz,
difuzate prin intermediul cărților, revistelor și programelor manageriale.
Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntați cu situații
decizionale identice sau asemănătoare;
2. conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile
fie pentru raționalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze
ale acestora;
3. elaborarea de concepții complexe, unitare, privind tratarea și
structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează
metode, tehnici și st udii de caz decizionale.

204
 Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului
problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată
scopului declarat și efectiv de a asigura raționalizarea acestuia.
Dintre contribuțiile teoriilor normative , este de menționat, accentuarea
rolului pe care personalul, prin calitățile și pregătirea sa, îl are în realizarea de
decizii strategice raționale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în
abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc.
De altfel, în mod firesc procesul decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o
parte constitutivă a procesului managerial. O altă caracteristică a teoriilor
normative este raționala abordare a procesului de luare a deciziei, începând cu
nivelurile superioare ale managementului organizației. Ca urmare, stabilirea
obiectivelor fundamentale ale organizației și a strategiilor ocupă un loc central
în studiile decizionale cu caracter normativ.

9.2.2. Model decizional normativ strategic

Abordările normative evoluate depășesc faza regulilor de decizie,

concretizându-se în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt
modelele dinamice, care preconizează un mod eficace de structurare a procesului
decizional, prin integrarea elementelor implicate și a inter-relațiilor dintre ele
într-o schemă logică, ce reflectă funcționalitatea voită a mecanismului
decizional.
La baza unui model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic
din organizația românească, de exemplu, se află structurarea procesului
decizional în următoarele șase etape:
a. identificarea și definirea problemei constituie primul pas în
elaborarea deciziilor strategice. Recunoașterea, dintre toate activitățile
organizației, a situației care impune decizia strategică trebuie făcută în timp și

205
spațiu, prin precizarea elementelor componente și a persoanelor sau
compartimentelor din componența cărora face parte.
b. definirea corectă a problemei creează premisele precizării
corespunzătoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru
măsurarea realizărilor trecute și prevederea evoluției unor factori și condiții
viitoare.
c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților
de realizare a obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experiența proprie,
cât și la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare.
d. stabilirea obiectivului și cunoașterea cursurilor posibile de realizare
creează condițiile alegerii celui mai convenabil și realist dintre ele, adică a
deciziei. În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea,
se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de
export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare a
obiectivului.
e. procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei.
Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându -se în prealabil un
ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acțiune sau a unui
caiet de sarcini, care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi
structurate de o manieră logică și operațională.
f. procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci
continuă cu evaluarea rezultatelor obținute . În această etapă se determină
măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat
eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Se
reexaminează critic modul de desfășurare a etapelor precedente, desprinzând
corecturile și perfecționările metodologice necesare în viitor, luând decizii
conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele stabilite și
decizia adoptată.

206
 9.2.3. Cerințe de raționalitate privind decizia
Ca rezultat al investigațiilor efectuate a fost conturat un summum de
cerințe pe care decizia trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod
eficient a multiplelor funcții ce-i revin în organizația contemporană.
A. Decizia trebuie să fie fundamentată științific. În procesul
decizional din cadrul organizațiilor, îndeosebi cel strategic, este necesar, pentru
a asigura integrarea eficientă a activităților acestora în cadrul economiei
naționale, să se ia în considerare legitățile specifice economiei de piață pe baza
studierii modalităților concret istorice de manifestare în perioada actuală și în
viitor și a evoluțiilor spre economia bazată pe cunoștințe.
Pentru a realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial
să posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale
necesare, cât și înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.
B. Decizia trebuie să fie „împuternicită”. Această cerință trebuie
înțeleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată
de organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod
expres. Luarea deciziilor de către un manager superior determină, de regulă, nu
o sporire a eficienței, ci, dimpotrivă, datorită faptului că nu se cunosc suficient
toate elementele de detaliu privind situația decizională respectivă. „Pasarea”
deciziilor în sus, pe verticala sistemului de management reprezintă o expreesie a
fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, cărora le revine
elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât de
periculoasă este și situația delegării adoptării deciziilor la niveluri ierarhice
inferioare dacă, în cazul respectiv, nu se dispune în informațiile pertinente
armonizării cu celelalte decizii elaborate în întreprindere. În plus, în asemenea
situații crește probabilitatea apariției de „rezistențe” în implementarea deciziei.
Numai împuternicirea formală nu este însă suficientă. Managerul care
elaborează decizia trebuie să dispună și de aptitudinile și cunoștințele necesar e,

207
să posede o „autoritate” a cunoștințelor, să dispună de potențialul decizional
necesar.
C. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul
deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ținând cont de strategiile și politicile
organizației. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor este necesar
să se efectueze atât pe verticală, cât și pe orizontală. Integrarea pe verticală se
referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală privește corelarea cu
deciziile referitoare la celelalte activități ale organizației similare activității
implicate cu care se află în relații de interdependență. Reținem că integrarea
deciziilor, atât pe verticala, cât și pe orizontala sistemului managerial garantează
realizarea, de fapt, a principiului unității de decizie și acțiune.
D. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare
și de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie
concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim. În
condițiile dinamismului contemporan există tendința de a reduce acest interval,
de unde și dificultatea sporită în încadrarea în această perioadă, mai ales că se
amplifică complexitatea situațiilor decizionale.
Pentru a asigura înscrierea conceperii și implementării deciziilor, îndeosebi
a celor strategice și tactice, în perioada optimă, se impune o abordare
previzională din partea managementului organizației.
E. Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerință
de formă, reprezintă o condiție esențială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie
formulată clar, concis și să conțină obiectivul și principalii parametri
operaționali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice obiectivul urmărit,
modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul
pentru aplicarea deciziei, unde se aplică și perioada sau termenul de aplicare. În
funcție de natura deciziei, în formular e pot să se includă și alte elemente cum ar

208
fi, în cazul deciziilor economice, sursa de finanțare, valoarea resurselor acordate,
eficiența scontată ș.a.

209