1.

Riscul de piaţă Orice studiu al pieţei ar efectua o firmă, nu poate afla cu precizie dacă tot ce va produce se
va şi vinde. Cererea faţă de produsele unei firme este, de regulă, mai mult elastică decât stabilă, deoarece
preferinţele şi orientările consumatorilor, nivelul preţului şi mărimea ofertei competitorilor sunt
imprevizibile. Aşa că, instabilitatea cererii, a vânzărilor, a preţului, determină apariţia riscului în viaţa
întreprinderilor. 2. Riscul economic (de exploatare) Activitatea întreprinderilor diferă de la o ramură la alta,
firmele confruntându-se cu situaţii diferite datorită interacţiunii unor factori, cum ar fi: - variabilitatea
cererii, care face încasările nesigure, ca de altfel şi posibilităţile de plată a furnizorilor şi de extindere a
afacerii; - fluctuaţia preţurilor de achiziţie a factorilor de producţie utilizaţi influenţează nivelul costurilor şi
mărimea profitului firmei; - calitatea activităţii de marketing, care poate influenţa sau nu firma să adopte
modificările impuse de conjunctura pieţei; - competenţa managerilor, reflectată în oportunitatea deciziilor
luate, de care depinde ulterior succesul sau eşecul afacerii.

[2] Riscul economic este legat de structura costurilor de exploatare (în fixe şi variabile) şi depinde în mod
direct de ponderea mai mare sau mai mică a cheltuielilor fixe în totalul cheltuielilor. Pentru estimarea
riscului de exploatare şi a riscului financiar, practica afacerilor utilizează un instrument de analiză cunoscut
sub denumirea de pragul de rentabilitate, care permite stabilirea condiţiilor necesare realizării echilibrului
microeconomic, cu sau fără profit (punctul mort). Pragul de rentabilitate reprezintă volumul de activitate
(volumul fizic al vânzărilor) numit volum critic, la care veniturile (cifra de afaceri critică) echilibrează
cheltuielile, la punctul mort rezultatul fiind egal cu zero. Riscul de exploatare decurge din fluctuaţiile
rezultatului exploatării în funcţie de poziţia faţă de pragul de rentabilitate (punctul mort) şi de structura
costurilor de exploatare în fixe şi variabile.

3. Riscul financiar Întreprinderile se confruntă în permanenţă cu un risc economic deoarece nu au un control

mulţumitor asupra veniturilor viitoare. Dar, alături de acest risc, intervine încă unul suplimentar, ori de câte
ori apelează la împrumuturi [2], care implică cheltuieli financiare pentru remunerarea datoriilor (dobânzi) şi
influenţează rentabilitatea întreprinderii – riscul financiar. Acest risc se manifestă prin sensibilitatea
rezultatului net la variaţiile rezultatului exploatării şi se apreciază cu ajutorul coeficientului levierului
financiar (CLF):

4. Riscul datorat schimbărilor în tehnologie Deoarece evoluţia tehnologiei are un rol atât de important în
activitatea concurenţială, anticiparea schimbărilor în acest domeniu poate îmbunătăţi poziţia unei firme pe
piaţă. După cum orice ezitare, întârziere sau eroare în previzionarea evoluţiei tehnologiei sau în
achiziţionarea celor mai adecvate realizări în domeniu, poate aduce prejudicii nebănuite întreprinderilor.
Cine nu descoperă şi nici nu ajunge să cunoască caracteristicile ramurii, care determină particularităţile
evoluţiei tehnologiei, va pierde. Explicaţia se află în faptul că factorii, sursele şi efectele schimbărilor
progresive ale tehnologiei nu vor fi aceleaşi ca în situaţia discontinuităţii din acest plan. [2]

5. Riscul valutar Întreprinderile, care folosesc devize pentru desfăşurarea activităţii lor, se expun riscului
valutar. Acesta se manifestă sub forma posibilităţii înregistrării unor pierderi, fie ca urmare a păstrării sau
încasării unei valute, fie datorită efectuării, sau numai a proiectării realizării de operaţiuni de schimb valutar,
la o dată ulterioară predeterminată. Modificarea cursului de schimb la valuta deţinută sau la cea folosită
într-un contract de credit în devize sau de import-export produc efecte diferite la părţile implicate, în
funcţie de noul raport dintre valutele tranzacţionate. Astfel, dacă valuta respectivă se depreciază,
proprietarul ei şi creditorul înregistrează o pierdere, în timp ce debitorul obţine un câştig. Acesta se expune
la un risc de schimb şi pierde, dacă până la scadenţa datoriei lui, moneda în care se exprimă obligaţia de
plată se apreciază. Într-o situaţie identică ajunge şi cel care investeşte în altă ţară, în care rata dobânzii şi
perspectivele de câştig sub forma profitului sunt mai înalte, dacă scade cursul de schimb al valutei în care şi-
a plasat capitalul în străinătate.
6. Riscul de faliment (insolvabilitate) Un obiectiv major al diagnosticului financiar în aprecierea stării de
sănătate financiară a întreprinderii îl constituie evaluarea riscurilor ce îi însoţesc activitatea, din care unele
semnalează vulnerabilitatea, iar altele prefigurează falimentul (insolvabilitatea) ce ameninţă supravieţuirea.
Cumularea riscului economic cu cel financiar prin intermediul coeficientului levierului total (CLT) permite
evaluarea riscului global – economic şi financiar – cu atât mai ridicat, cu cât cheltuielile legate de amortizare
şi dobânzi deţin o pondere mai mare în totalul cheltuielilor. Mărimea riscului activităţii economico-
financiare interesează nu numai întreprinderea care apelează la credite, ci mai ales băncile creditoare, care
consideră că pentru a beneficia de un credit, întreprinderea trebuie să prezinte o bonitate financiară, care
să exprime o garanţie a gestionării sănătoase a activităţii la toate nivelurile, de la cel operaţional la cel
strategic. În acest sens, evaluarea completă a stabilităţii întreprinderii şi a posibilităţii de a înregistra pierderi
care să anticipeze degradarea situaţiei financiare, până la riscul de faliment, se poate realiza prin
intermediul indicatorilor ce exprimă calitatea activităţii economico-financiare: - solvabilitatea patrimonială
exprimă gradul în care capitalurile proprii asigură acoperirea obligaţiilor pe termen lung şi a creditelor prin
elemente patrimoniale. Aceasta trebuie să aibă valori peste 0,3 şi o evoluţie ascendentă. O valoare sub 0,3
este un semnal de prudenţă deosebită ce impune o alertă crescută din partea băncii finanţatoare,
întreprinderea fiind falimentară. - lichiditatea exprimă capacitatea de achitare la termen a obligaţiilor pe
termen scurt din resursele băneşti disponibile. Lichiditatea trebuie să aibă valori supraunitare pentru a arăta
existenţa unui supliment de resurse care să facă faţă incidentelor ce pot apărea în mişcarea capitalului
circulant. - trezoreria constituie partea care rămâne din resursele stabile după ce au fost finanţate
imobilizările şi necesarul de fond de rulment şi exprimă aptitudinea întreprinderii de a se finanţa din
resursele stabile. O trezorerie negativă implică recurgerea la credite bancare de trezorerie pentru plăţile
curente, ceea ce arată dificultăţi financiare pe termen scurt. - rata rentabilităţii financiare reflectă
capacitatea întreprinderii de a obţine profit net prin utilizarea capitalurilor proprii şi este favorizată de
recurgerea la împrumuturi în cazul unui efect de levier financiar pozitiv. Prin sistemul de rate şi de echilibru
financiar, diagnosticul financiar permite evidenţierea punctelor tari şi a punctelor slabe ale gestiunii
financiare, respectiv a performanţelor şi a riscului economic şi financiar, dar nu oferă posibilitatea evaluării
evaluării riscului de faliment care ameninţă continuitatea întreprinderii aflate în dificultate. Cauzele care pot
conduce la faliment sunt numeroase şi vizează: - reducerea activităţii; - reducerea marjelor şi ratelor de
rentabilitate; - apariţia şi amplificarea problemelor de trezorerie, de management, - falimentul unor clienţi,
reducerea pieţelor de desfacere, blocajul în lanţ, etc

Cele “10 ameninţări” în cazul neevaluării riscului: 1. Amplasarea greşită a afacerii. Aceasta ţine de politica de
marketing: presupune nepromovarea unor reclame corecte şi nealegerea unei pieţe favorabile desfacerii
produsului. 2. Prea mult capital în active fixe. Eficienţa utilizării activelor fixe este scăzută. 3. Lipsa de capital.
S-au făcut investiţii prea mari în active fixe şi nu mai există suficient capital circulant pentru continuarea
procesului de producţie. 4. Probleme cu creditele. Nu există resurse pentru rambursarea datoriilor. 5.
Proasta gestionare a stocurilor. Dublarea vânzărilor nu implică dublarea stocurilor. Stocurile vor creşte
numai de 1/4 ori. 6. Expansiune necontrolată. Se lansează produse pe o piaţă care nu a fost cercetată în
prealabil. 7. Capitalizare neadecvată. Ea este determinată de riscul activităţii. Dacă riscul este mare
,dividendele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obţinut se plătesc dividendele şi partea investită va
fi mică. 8. Lipsa de experienţă şi de calificare. Nu există interes pentru ridicarea gradului de pregătire
profesională a celor angajaţi. 9. Probleme cu personalul. Dacă activitatea merge prost personalul va fi tentat
să îşi găsească alt loc de muncă. 10. Birocraţia. Aceasta se găseşte în activităţile ale căror rezultate nu mai
sunt satisfăcătoare. Daca se analizează aceste ameninţări se constată ca una derivă din cealaltă ca un efect
cu propagare în lanţ. Cei “7 factori de succes” în cazul evaluării riscurilor: Specialiştii au analizat factorii care
determină succesul activităţii unei întreprinderi. Ei consideră că, dacă se urmăreşte realizarea anumitor
condiţii, performanţa este asigurată. Condiţiile stabilite sunt: 1. Tendinţa spre acţiune. Fiecare angajat este
 capabil să acţioneze zi de zi, fără a aştepta ordine de la cineva. 2. Apropierea de client pentru înţelegerea
nevoilor acestuia. Activitatea de producţie trebuie să aibă un dublu scop: realizarea unui produs calitativ
superior şi satisfacerea necesităţilor unui anumit segment de consumatori. 3. Autonomie în luarea deciziilor.
Toată activitatea trebuie împărţită în compartimente care ştiu exact ce au de făcut şi unde de fapt se iau
deciziile. 4. Conducerea simplă şi bazată pe valori. Americanii denumesc aceasta KISS = “a păstra lucrurile
simple”(de la keep it short and simple). 5. Realizarea scopului propus sau denumit plastic ”croşetarea
modelului potrivit”. Ideea constă în aceea că un produs nou se lansează numai pe o piaţă cunoscută, iar pe o
piaţă nouă se vinde numai un produs deja cunoscut. Niciodată un produs nou nu se lansează pe o piaţă
nouă, pentru că riscul este foarte mare. 6. Un personal bine pregătit şi dedicat. Activitatea presupune un
lanţ de oameni implicaţi în procesul de producţie de la furnizorul iniţial la clientul final. Dacă fiecare este
interesat în activitatea pe care o desfăşoară şi depune o muncă de calitate, riscul ca în procesul de producţie
să apară întreruperi este foarte mic. 7. Un control cât mai scurt al activităţii. Nici un aspect al controlului nu
trebuie neglijat în nici o fază a activităţii. Orice conducător analizând continuu activitatea de care răspunde
şi ţinând cont de factorii menţionaţi mai sus, poate asigura succesul afacerii.[3]

Riscurile pe care le asumăm atunci când decidem să investim într-o afacere pot avea
efecte negative asupra obiectivelor pe care ni le-am stabilit, scrie avocatnet.ro. De aceea,
se impune o analiză a tuturor factorilor de risc identificați și formularea unei strategii de
răspuns, care să diminueze efectele resimțite. Riscul reprezintă posibilitatea de a pierde
sau de a suferi prejudicii, ca urmare a producerii unor evenimente viitoare care în prezent
sunt incerte. Totodată, se impune formularea unei strategii de răspuns care să conducă la
eliminarea completă a acestor riscuri, iar atunci când nu este posibil acest lucru, se
urmărește cel puțin diminuarea efectelor negative.
Astfel, analiza riscurilor presupune parcurgerea a două trepte:
 analiza evenimentelor viitoare care ar putea produce pierderi sau prejudicii
societății;
 obținerea tuturor informațiilor necesare care pot conduce la diminuarea efectelor
sau eliminarea completă a riscurilor.
Atunci când o societate demarează un proiect, managerul este interesat de cunoașterea
tuturor factorilor care ar putea influența implementarea proiectului și atingerea obiectivelor
fixate. De aceea, analiza riscurilor în cadrul proiectelor va fi structurată astfel:
 identificarea riscurilor;
 analiza riscurilor;
 stabilirea strategiilor de abordare a riscului;
 monitorizarea şi controlul riscului.
Identificarea riscurilor
În cadrul unui proiect, riscurile sunt evenimente viitoare care, dacă se vor produce, vor
avea un efect negativ asupra obiectivelor asumate și asupra resurselor disponibile. Pentru
a putea diminua sau elimina efectele negative, trebuie să fie cunoscut contextul în care
proiectul se realizează, dar și efectele care pot declanșa riscurile în cauză.
Identificarea riscurilor se poate realiza cu ajutorul unor instrumente utilizate frecvent în
managementul de proiect, dintre care am amintit doar două:
 analiza „brainstorming" presupune o discuție a persoanelor implicate în realizarea
unui proiect. Discuția va fi condusă de un moderator care va adresa întrebări persoanelor
din sală, trăgând concluzii și reluând temele de discuție până la obținerea unui consens din
partea celor prezenți;
 utilizarea bilețelelor Crawford presupune ca fiecare manager de departament în
cadrul unei organizații să răspundă la aceeași întrebare: Care sunt principalele cinci riscuri
cu care proiectul/societatea s-ar putea confrunta? Având pregătire și responsabilități
diferite, persoanele vor da răspunsuri diferite, punând pe primele locuri acele riscuri care le
afectează activitatea. Spre exemplu, un manager financiar va spune că riscul de insolvență
este cel mai important, în timp ce un director de producție va spune că defectarea utilajelor
va fi riscul cu impactul cel mai mare asupra societății sau proiectului.
Clasificarea riscurilor
După identificare, riscurile vor trebui să fie clasificate. Cea mai simplă formă de clasificare
a riscurilor va fi făcută în funcție de mediul din care provin:
 riscuri interne ale organizației;
 riscuri externe ale organizației.
Riscurile interne sunt determinate de factori din interiorul organizației sau proiectului, iar
controlul lor va fi mai ușor de făcut. Iată câteva exemple de riscuri interne:
 riscul de incapacitate de plată. Este determinat de imposibilitatea societății de a
face față plăților curente, ca urmare a lipsei de lichidități. Această situație poate inteveni și
atunci când activitatea societății este profitabilă, atunci când societatea nu corelează
momentele în care încasează de la clienți cu momentele în care plătește către furnizori;
 riscul unor greve. O grevă este un conflict de muncă spontan, iar producerea sa
poate avea repercusiuni grave asupra activității societății și poate afecta contractele în
derulare;
 riscul tehnologic, ce se referă la apariția unor defecțiuni ce vor provoca întârzieri în
livrarea comenzilor contractate.
Riscurile externe sunt determinate de factori din mediul în care societatea își desfășoară
activitatea, dar aflați în afara controlului ei. În cele mai multe situații, aceste riscuri nu pot fi
complet eliminate, astfel că înțelegerea impactului și cunoașterea factorilor ce le
declanșează sunt vitale. Iată câteva exemple de riscuri externe:
 riscul valutar determinat de oscilațiile de curs ale unei monede de referință. Atunci
când a fost încheiat un contract în euro, spre exemplu, plățile în lei făcute la un curs de
schimb viitor vor suporta acest risc valutar, atunci când cursul euro va crește;
 riscuri pure, care vizează factori naturali, precum alunecări de teren, cutremure,
inundații etc. Aceste riscuri nu pot fi complet eliminate, însă împotriva acestora se pot
încheia polițe de asigurare, fiind astfel externalizate;
 riscul concurențial este determinat de apariția unei firme ce produce aceleași bunuri,
sau oferă aceleași servicii.Riscul concurențial nu poate fi eliminat complet, dar societatea
se poate diferenția de alți competitori prin construirea unor avantaje concurențiale: service
mai bun, livrare gratuită, garanție mai mare, funcții extinse ale produsului etc, pe care o
firmă nou intrată pe piață nu le va putea replica;
 riscuri fiscale, precum schimbarea cotelor de impozitare, creșterea salariului minim
pe economie, modificarea cotei TVA;
 riscuri economice, precum o nouă criză economică.
Analiza riscurilor
După identificarea și clasificarea riscurilor, următorul pas în managementul riscurilor îl va
reprezenta analiza lor. Astfel, riscurile vor fi analizate sub două aspecte:
 probabilitatea de manifestare;
 impactul avut.
 De cele mai multe ori, probabilitatea de manifestare este invers proporțională cu impactul
avut. Cu cât probabilitatea de manifestare a unui risc este mai mare, cu atât impactul său
este mai mic.
Spre exemplu, un cutremur cu o intensitate de peste șapte grade pe scara Richter poate
produce avarii serioase asupra structurii de rezistență a unei clădiri. Totuși, cutremurele de
o asemenea intensitate sunt rare.
Atât probabilitatea de apariție a unui risc, cât și impactul său potential vor fi analizate
luând în calcul trei nivele:
 probabilitate (sau impact) ridicat;
 probabilitate (sau impact) mediu;
 probabilitate (sau impact) scăzut.
Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu trei rânduri şi trei coloane,
determinând trei categorii de risc:
 risc mare;
 risc mediu;
 risc scăzut.
Pentru o detaliere a celor expuse până acum, să presupunem că analizăm trei riscuri:
 un risc de cutremur;
 un risc concurențial;
 un risc de incapacitate de plată.
În cazul riscului de cutremur, probabilitatea de manifestare este scăzută, însă impactul
potențial este ridicat. În cazul unui risc concurențial, echipa de management poate estima
o probabilitate ridicată de apariție și un impact scăzut, atunci când se bazează pe avantaje
concurențiale dificil de replicat. În cazul unui risc de incapacitate de plată, echipa de
management consideră o probabilitate de apariție medie și un impact asupra afacerii
ridicat.
Dacă este cazul, pentru a obține o analiză mai exactă, putem extinde analiza făcută mai
sus pe cinci praguri, obținând de această dată:
 risc foarte mare;
 risc mare;
 risc mediu;
 risc scăzut;
 risc foarte scăzut.
Definirea unor riscuri ca fiind scăzute, medii sau ridicate ține, pe de altă parte, de un factor
subiectiv, respective toleranța la risc a fiecărui individ. Astfel, persoanele cu toleranță la
risc ridicată, sunt dispuse să își asume riscuri ridicate, fiind interesate de câștigul mai
mare asociat acestui risc. Persoanele cu toleranță ridicată la risc joacă la bursă sau
pariază.
Pe de altă parte, persoanele cu toleranță scăzută la risc nu își asumă riscuri ridicate și
poate nici medii. Acestea vor economisii banii la bancă și nu vor fi atrase de un potențial
câștig important la bursă. În funcție de aceste încadrări, echipa de management își va
stabili strategia de răspuns.
Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
În funcție de încadrarea riscurilor, managerul de proiect poate lua următoarele decizii:
 poate menține sub un atent control riscurile scăzute sau medii;
 poate externaliza riscurile ridicate.
Astfel, strategiile de abordare a riscului includ:
 formularea unor strategii de abordare;
 externalizarea riscurilor.
În exemplul de mai sus, echipa de management poate hotărî:
 externalizarea riscului de cutremur către o companie de asigurare, în baza unui
contract de asigurare;
 menținerea sub analiză internă a riscului de incapacitate de plată și formularea unei
strategii interne;
 menținerea sub analiză internă a riscului concurențial.
Strategiile pentru menținerea sub o analiză internă a riscului de incapacitate
de plată ar include:
 obținerea unei linii de credit pentru o anumită perioadă;
 renegocierea contractelor cu furnizorii și obținerea unor termene mai mari de plată;
 renegocierea contractelor cu clienții și obținerea unor termene mai reduse de plată;
 eliminarea cheltuielilor inutile;
 reducerea cheltuielilor care nu sunt absolut necesare.
Simpla identificare a riscurilor nu este suficientă în cadrul unui proiect. Întotdeauna trebuie
să fie formulate și soluțiile avute în vedere pentru eliminarea completă a riscurilor, atunci
când acest lucru este posibil, sau diminuarea efectelor resimțite asupra proiectului. Echipa
de management va menține în permamență o atenție sporită asupra cauzelor care
determină riscurile, evitând astfel transformarea unor riscuri scăzute în riscuri medii sau
ridicate.
Notă: Acest articol face parte dintr-o campanie informativă derulată de avocatnet.ro pentru
sprijinirea antreprenorilor care intenționează să lanseze sau să conducă o afacere.

Comentarii
Riscul este o componentă integrată în viața oricărei persoane, dar unul dintre
sectoarele în care acesta poate părea inacceptabil este cel al afacerilor. În
anumite situații pare imposibil să-ți asumi un risc atunci când înțelegi că o
mișcare greșită poate echivala cu ruinarea companiei tale și cu greutăți financiare
pentru angajații care depind de tine. 
 
Dacă am învățat ceva din pandemia Covid este că anumite riscuri nu pot fi
prevăzute, așadar singura soluție este adaptarea. Mai mult, în contextul
globalizării, în care piețele economice sunt interconectate, a devenit aproape
imposibil să anticipezi și să răspunzi într-o manieră adecvată la riscuri. Totuși,
singura armă împotriva riscurilor în afaceri rămâne cunoașterea. Citește
rândurile următoare pentru a afla care sunt cele mai frecvente riscuri în afaceri și
cum ai putea să le combați. 
Categorii de riscuri 
 
Riscurile în afaceri pot fi definite ca variabilitatea rezultatelor obținute în afaceri.
Cu cât compania posedă un grad mai mare de flexibilitate, cu atât riscul este mai
ușor de mitigat. Majoritatea riscurilor din activitatea economică derivă din
 imposibilitatea de a regla costul în mod continuu și din incapacitatea de a se
adapta la mediul economic. Acestea fiind zise, riscurile în afaceri pot fi împărțite
în două categorii. 
 
Riscuri de afaceri interne 
 
Aceste riscuri țin direct de activitatea internă a firmei și se împart în: 
 
 Riscuri tehnologice, care se referă la imposibilitatea da a ține pasul cu
competiția din punct de vedere al tehnologiilor folosite. Astfel, activitatea
companiei tinde să devină irelevantă pe piață. Aceste riscuri pot fi prevenite prin
alocarea de bugete pentru achiziționarea echipamentelor moderne și cercetare în
domeniile cheie. 
 
 Riscuri generate de factorul uman, adică riscuri legate de angajați. Printre
acestea enumerăm scurgeri de informații voite sau accidentale din cauza
angajaților, precum și greve. Pentru prevenirea acestor riscuri se recomandă
verificările minuțioase efectuate în momentul angajării, trainingul frecvent al
personalului și motivarea în mod constant a angajaților. 
 
 Riscuri informaționale cauzate de eșecul de a rămâne relevant în
conformitate cu nevoile de pe piață. Studiile amănunțite cu privire la nivelul de
satisfacție al consumatorilor și nevoile lor pot preveni astfel de riscuri. 
 
 Riscuri legate de desfacere, se referă la îngustarea pieței pe care sunt
vândute produsele sau serviciile companiei. În acest caz se recomandă studii
serioase de piață înainte de a începe o afacere și adaptabilitatea crescută atunci
când piața se schimbă. 
Riscuri de afaceri externe
 
 
Riscurile externe se referă la factorii care influențează mediul și domeniul de
desfășurare a activității companiei și se împart în:
 
 
 Riscuri politice care se referă la deciziile guvernanților interni sau externi
și la cum poate o schimbare de politică să afecteze activitatea companiei. Astfel,
mediul economic schimbat poate să împiedice importul sau exportul de
servicii/produse. Cum multe dintre aceste riscuri nu pot fi prevăzute, singura
soluție este adaptabilitatea. 
 
 Riscuri de întrerupere a afacerilor, care se referă la situațiile când
activitatea firmelor este întreruptă din cauza dezastrelor naturale sau a
 epidemiilor, de exemplu. Așa cum s-a văzut și în România în timpul crizei Covid,
afacerile care nu s-au reorientat spre online au dispărut foarte repede sau au avut
de suferit pierderi semnificative. 
 
 Riscuri financiare ce pot afecta firma din cauza condițiilor de piață. Pentru
a preveni aceste riscuri se recomandă identificarea și măsurarea riscurilor de
preț, a riscurilor valutare și a riscurilor conjuncturale. 
 
 Riscurile contractuale care iau naștere atunci când partenerii sau furnizorii
sunt în incapacitate sau refuză să-și onoreze contractele. Fie că acest fapt se
întâmplă voit, prin neexecutare, sau din cauza insolvabilității, situația nu este
una plăcută. Puteți preveni aceste riscuri printr-o analiză de risc financiar a
entității cu care doriți să colaborați. 
 
Lumea afacerilor este într-adevăr o arenă imprevizibilă în care răzbesc doar cei
mai pregătiți. Apelează la specialiști, învăța să cunoști piața și creează o
companie flexibilă dacă vrei să supraviețuiești în acest mediu. 

Principalele tipuri de riscuri ale personalului. Identificarea

riscurilor de personal ale companiei
Clasificarea riscurilor, implicând împărțirea lor în grupuri în funcție de anumite criterii, vă
permite să evaluați locul fiecăruia în sistemul general și să creați oportunități
potențiale selectarea celor mai eficiente metode și tehnici adecvate de gestionare a
riscurilor. Clasificarea propusă a riscurilor pentru personal se bazează pe principiile
complexității, continuității, ierarhiei, autonomiei, flexibilității
Luând în considerare unde sunt localizate riscurile de personal, acestea sunt împărțite în
două mari grupuri: externă și internă.
Riscuri externe de resurse umane - acestea sunt influențe negative ale mediului extern
care afectează atât procesele din cadrul companiei în ansamblu, cât și securitatea
personalului acesteia.
Riscurile de personal extern includ:
- politic - imperfecțiune cadru legislativ, activități ale organizațiilor publice, mișcări, partide
etc.,
- procesele economic - inflaționiste, o situație dificilă pe piața muncii etc;
- socio-demografice - angajații intră în diferite tipuri de dependență (alcoolică, droguri etc.),
activitățile mediului infracțional etc;
- naturale și climatice - inundații, alunecări de teren etc .; factori tehnogeni;
- piață (competitivă) - prezența unor condiții de muncă mai atractive pentru concurenți,
atragerea angajaților, presiunea externă asupra angajaților (luare de mită, șantaj) etc.
Include intern riscurile personalului, ale căror surse se află în cadrul organizației. Ele nu
pot fi mai puțin distructive decât cele externe. Nu trebuie uitat că între extern și
intern riscurile personalului există o legătură strânsă. Poate consta în faptul că o sursă
de pericol extern, de exemplu, un concurent, sporește în mod intenționat tendințele
dureroase din cadrul organizației adversarului pentru a-l slăbi sau a-l distruge în întregime.
Riscurile interne ale personalului, la rândul lor, în funcție de sursele de risc, sunt
subdivizate privind riscurile personale și riscurile sistemului de management al
personalului.
Riscurile personale apar ca urmare a manifestărilor calităților profesionale, de afaceri și
personale ale personalului întreprinderii. La rândul lor, riscurile personale includ
următoarele tipuri:
- riscuri biologice (vârstă, nivel de sănătate, caracteristici psihofiziologice, abilități);
- riscuri socio-psihologice (demotivare, loialitate, efectuate roluri sociale, conflicte
interumane);
- riscuri morale (credințe, convingeri, valori, cultură);
- riscuri intelectuale (nivel de inteligență, educație);
- riscuri economice (potențial creativ și profesional, calificări, experiență profesională);
- riscuri de nesiguranță (miopie, neglijență, schimbare bruscă a situației financiare,
credulitate, înșelăciune, condamnări etc.).
Riscurile sistemului de management al personalului sunt diferențiate în funcție de
subsistemele sistemului de management al personalului:
1) riscurile asociate personalului de planificare și marketing, inclusiv:
- lipsa alocării pozițiilor din care pot proveni cele mai periculoase amenințări la adresa
securității;
- determinarea ineficientă a numărului necesar de personal (sau lipsa acestuia);
- compoziția cantitativă suboptimală;
- asupra echilibrului de gen, vârstă și grupuri educaționale de personal;
- nivel scăzut de calificare etc;
2) riscurile asociate relațiilor de muncă, inclusiv:
- prezența conflictelor de interese între angajați și angajator;
- climat socio-psihologic nefavorabil în echipă;
- lipsa unei politici de onestitate în raport cu clienții, angajații și angajatorii;
- lipsa măsurilor de identificare, prevenire și suprimare a acțiunilor nedorite din partea
angajaților care pot afecta interesele organizației etc;
3) riscurile condițiilor de muncă și siguranței, inclusiv:
- lipsa măsurilor de conservare și menținere a sănătății fizice și psihologice a personalului;
- condiții de muncă economice și sociale ineficiente;
- condiții de lucru psihofiziologice și sanitar-igienice nefavorabile;
- organizarea ineficientă a muncii personalului;
- regimuri iraționale de muncă și odihnă etc;
4) riscurile motivării personalului, inclusiv:
- lipsa unui program de motivare a personalului;
- lipsa unui sistem de responsabilitate materială;
- lipsa motivației în rândul angajaților de a face propuneri proactive pentru îmbunătățirea
siguranței organizației;
- lipsa stimulentelor pentru reținerea personalului;
- lipsa mecanismelor de identificare a motivelor și motivelor concedierii angajaților valoroși
și a locului de muncă ulterior al acestora etc .;
5) riscurile de formare și dezvoltare a personalului, inclusiv:
- lipsa comunicării între instruire și evaluarea rezultatelor;
- structura și cultura organizației nu contribuie la implementarea cunoștințelor dobândite;
- lipsa relației dintre instruire și procedura de certificare;
- calitatea slabă a educației etc;
6) riscurile de evaluare a afacerilor pentru personal, inclusiv:
- lipsa evaluării diferitelor forme de manifestare a neloialității și nesiguranței angajaților
organizației;
- standarde diferite pentru lucrătorii care fac aceeași treabă;
- similaritatea convingerilor și a punctelor de vedere ca factor care influențează evaluarea
afacerii;
- subiectivitatea metodelor de evaluare a afacerii a personalului;
- evaluarea angajatului nu se bazează pe rezultatele performanței, ci pe calitati
personale;
- modificări ale standardelor în timpul evaluării afacerii;
- utilizarea unei game restrânse de estimări;
- compararea angajaților între ei și nu cu standardele de performanță;
- lipsa concluziilor privind evaluarea afacerii, deciziile de management etc;
7) riscuri dezvoltare sociala personal, inclusiv:
- lipsa condițiilor care vizează creșterea loialității angajaților;
- lipsa unor garanții sociale suplimentare pentru personalul redus și asistență la angajare;
- lipsa unui pachet social, luând în considerare cerințele de siguranță din partea
organizației și a angajatului etc;
8) riscurile unei structuri organizaționale ineficiente, inclusiv:
- lipsa de temei a numărului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a
organizației;
- iraționalitatea structurii organizaționale a organizației;
- lipsa serviciului de gestionare a personalului;
- distribuirea funcțională ineficientă a responsabilităților și atribuțiilor pentru managementul
personalului etc;
9) riscurile de asistență juridică, inclusiv:
- lipsa controlului asupra respectării de către angajat a legislației actuale în domeniul
muncii și civile în îndeplinirea atribuțiilor de muncă;
- lipsa măsurilor de reducere la minimum a răspunderii materiale a angajatului și a
angajatorului pentru apariție conflicte de muncă;
- Lipsa reglementărilor locale privind securitatea personalului etc;
10) riscuri suport informativinclusiv:
- lipsa informațiilor și a muncii explicative cu angajații organizației cu privire la regulile de
desfășurare a negocierilor comerciale confidențiale, comunicarea cu clienții, tactica de
comportament la încercarea de recrutare și șantaj, asigurarea securității informațiilor a
angajatorului în timpul și după programul de lucru;
- furnizarea prematură și de înaltă calitate a informațiilor complete și fiabile necesare
pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă etc.

La rândul său, printre riscurile personalului, se poate numi riscul încălcării

drepturilor și libertăților personale, violența fizică și psihică la locul de muncă, umilirea
onoarei și demnității, riscul de deteriorare a sănătății, riscul de a pierde un loc de muncă,
riscurile de reducere a veniturilor.
Riscurile de personal ale unei organizații includ riscul unei scăderi a activelor materiale,
riscul pierderii resurselor informaționale, riscul formării unei imagini negative a companiei și
riscul falimentului.

Riscurile personalului de stat includ riscul de neplată, riscul de instabilitate socială și

tensiune în societate, riscul de proteste publice, greve ale lucrătorilor, riscul de neîncredere
publică și demisia guvernului.

Pe baza rezultatelor performanței, riscurile nete ale personalului diferă, care se datorează
numai posibilității de pierderi din vina personalului, de exemplu: riscuri de invaliditate;
riscuri de fraudă și furt etc.; și riscuri speculative ale personalului asociate cu posibilitatea
pierderii și creșterii veniturilor, de exemplu, riscuri de recrutare a personalului, riscuri
culturale organizaționale etc.

Conform criteriului potențialelor daune, riscurile pentru personal sunt

subdivizateasupra riscurilor de personal locale, medii, semnificative și globale (strategice).
În funcție de gradul de regularitate al potențialului manifestările de risc pot fi distinse o
singură dată sau aleatorii, riscurile regulate și constante ale personalului.
Prin gradul de sensibilitate la riscurile personalului diferite grupuri de părți interesate
ar trebui să evidențieze riscurile de personal acceptabile, acceptabile și inacceptabile.
Prin gradul de legitimitate, justificat (legitime) și nejustificate (ilegale) riscuri ale
personalului.
Mai mult, în funcție de din cauze Riscurile HR pot fi împărțite în accidentale (nu
intenționate) și non-accidentale (intenționate).
interacțiune profundă și de înaltă calitate a conținutului întregului spectru de cercetare
științifică și discipline academice ale educației manageriale.

Lista bibliografică

1. Afanasyev V.Ya. Formarea unei școli științifice de management / Probleme de

management / V.Ya. Afanasyev, A.V. Raichenko. - M.: PTPU. - 2012. - Nr. 5.

2. Cercetarea dezvoltării teoriei managementului sistemelor socio-economice: monogr. /

Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: GUU, 2012.
3. Kozlova OV Fundamentele științifice ale managementului / O.V. Kozlova, I.N.
Kuznetsov. - M.: Economie, 1968.

4. Raichenko A.V. Despre relația dintre management și management ca categorii

științifice / Învățământul superior astăzi. - 2011. - Nr. 2.

5. Teoria managementului / Editat de V.Ya. Afanasiev. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

CLASIFICAREA RISCURILOR PERSONALULUI ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT

PERSONAL AL \u200b\u200bORGANIZAȚIEI

Cuvinte cheie: riscuri de personal, managementul personalului, domeniul de aplicare al

riscului, obiectul riscului.

În ceea ce privește determinarea riscurilor de personal, practicile acționează adesea în

mod întâmplător, lista riscurilor ar trebui să fie complet exhaustivă, prezentată în mod
sistematic, deoarece completitudinea înțelegerii riscurilor de personal ale unei organizații
este direct legată de fiabilitatea asigurării securității acesteia.

Clasificarea riscurilor, implicând împărțirea lor în grupuri în funcție de anumite criterii, vă

permite să evaluați locul fiecăruia în sistemul general și creează oportunități potențiale
pentru alegerea celor mai eficiente metode și tehnici adecvate de gestionare a riscurilor.
Riscurile HR prin natura lor sunt riscuri complexe, ceea ce duce la o clasificare destul de
diversă a riscurilor HR. Clasificarea propusă a riscurilor de personal se bazează pe
principiile complexității, continuității, ierarhiei, autonomiei, flexibilității.

Luând în considerare unde sunt localizate riscurile de personal, acestea sunt împărțite în
două grupuri mari: extern și intern. Riscurile externe ale personalului sunt impacturi
negative ale mediului extern, care afectează atât procesele din cadrul companiei în
ansamblu, cât și securitatea personalului acesteia.

Riscurile de personal extern includ:

Politic - imperfecțiunea cadrului legislativ, activitățile organizațiilor publice, mișcărilor,
partidelor etc.,

Procese economico-inflaționiste, situație dificilă pe piața muncii

© Mitrofanova A.E., 2013

Socio-demografic - angajații intră în diferite tipuri de dependență (alcoolică, droguri etc.),

activitățile mediului infracțional etc .;

Naturale și climatice - inundații, alunecări de teren etc .; factori tehnogeni;

Piață (competitivă) - prezența unor condiții de muncă mai atractive pentru concurenți,
atragerea angajaților, presiunea externă asupra angajaților (luare de mită, șantaj) etc.

Interne includ riscuri de personal, ale căror surse se află în cadrul organizației. Ele pot fi la
fel de distructive ca și cele externe. De asemenea, nu trebuie uitat că există o relație
strânsă între riscurile externe și interne ale personalului. Poate consta în faptul că o sursă
de pericol extern, de exemplu, un concurent, sporește în mod intenționat tendințele
dureroase din cadrul organizației adversarului pentru a-l slăbi sau a-l distruge în întregime.

Riscurile interne ale personalului, la rândul lor, în funcție de sursele de risc, sunt împărțite
în riscuri personale și riscuri ale sistemului de management al personalului. Riscurile
personale apar din manifestările calităților profesionale, de afaceri și personale ale
personalului întreprinderii. La rândul lor, riscurile personale includ următoarele tipuri:

Riscuri biologice (vârstă, nivel de sănătate, caracteristici psihofiziologice, abilități);

Riscuri socio-psihologice (demotivare, loialitate, roluri sociale îndeplinite, conflicte

interumane);

Riscuri morale (credințe, credințe, valori, cultură);

Riscuri intelectuale (nivel de inteligență, educație);

Riscuri economice (potențial creativ și profesional, calificări, experiență profesională);

Riscuri de nesiguranță (miopie, neglijență, schimbare bruscă a situației financiare,
credulitate, înșelăciune, condamnări etc.).

Riscurile sistemului de management al personalului sunt diferențiate în funcție de

subsistemele sistemului de management al personalului:

1) riscurile asociate personalului de planificare și marketing, inclusiv:

Lipsa alocării pozițiilor din care pot proveni cele mai periculoase amenințări la adresa
securității;

Determinarea ineficientă a numărului necesar de personal (sau lipsa acestuia);

Compoziție cantitativă suboptimală;

Echilibrarea genului, vârstei și grupurilor educaționale de personal;

Calificări scăzute, etc;

2) riscurile asociate relațiilor de muncă, inclusiv:

Conflictele de interese dintre angajați și angajator;

Climatul socio-psihologic nefavorabil în echipă;

Lipsa unei politici de onestitate în raport cu clienții, angajații și angajatorii;

Lipsa măsurilor de identificare, prevenire și suprimare a acțiunilor nedorite din partea

angajaților care ar putea afecta interesele organizației etc .;

3) riscurile condițiilor de muncă și siguranței, inclusiv:

Lipsa măsurilor de conservare și menținere a sănătății fizice și psihologice a personalului;

Condiții de muncă socio-economice ineficiente;

Condiții de lucru psihofiziologice și sanitar-igienice nefavorabile;

Organizarea ineficientă a muncii personalului;

Regimuri iraționale de muncă și odihnă etc;

4) riscurile motivării personalului, inclusiv:

Lipsa programului de motivare a personalului;

Lipsa unui sistem de răspundere civilă;

Lipsa motivației în rândul angajaților pentru a face propuneri proactive pentru a îmbunătăți
siguranța organizației;

Lipsa stimulentelor pentru păstrarea personalului;

Lipsa mecanismelor de identificare a motivelor și motivelor concedierii angajaților valoroși

și a locului de muncă ulterior al acestora etc .;

5) riscurile de formare și dezvoltare a personalului, inclusiv:

Lipsa comunicării între instruire și evaluarea rezultatelor;

Structura și cultura organizației nu contribuie la implementarea cunoștințelor dobândite;

Lipsa relației dintre instruire și procedura de certificare;

Calitatea slabă a educației etc;

6) riscurile de evaluare a afacerilor pentru personal, inclusiv:

Lipsa evaluării diferitelor forme de manifestare a neloialității și nesiguranței angajaților

organizației

Standarde diferite pentru lucrătorii care fac aceeași treabă;

Similitudinea convingerilor și atitudinilor ca factor care influențează evaluarea afacerii;

Subiectivitatea metodelor de evaluare a afacerilor pentru personal;

Evaluarea unui angajat nu se bazează pe rezultatele performanței, ci pe calitățile

personale;
Modificări ale standardelor în timpul evaluării afacerii;

Folosind o gamă restrânsă de estimări;

Comparația angajaților între ei, nu cu standardele de performanță;

Lipsa concluziilor privind evaluarea afacerii, deciziile de management etc;

7) riscurile dezvoltării sociale a personalului, inclusiv:

Lipsa condițiilor care vizează creșterea loialității angajaților;

Lipsa garanțiilor sociale suplimentare pentru personalul redus și asistență la angajare;

Lipsa unui pachet social, luând în considerare cerințele de siguranță din partea organizației
și a angajatului etc .;

8) riscurile unei structuri organizaționale ineficiente, inclusiv:

Număr nerezonabil de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a

organizației;

Structura organizațională irațională a organizației;

Lipsa serviciului de gestionare a personalului;

Distribuția funcțională ineficientă a responsabilităților și atribuțiilor pentru managementul

personalului etc;

9) riscurile de asistență juridică, inclusiv:

Lipsa controlului asupra respectării de către angajat a legislației actuale în domeniul muncii
și civil în îndeplinirea sarcinilor de muncă;

Lipsa măsurilor de minimizare a răspunderii materiale a angajatului și a angajatorului

pentru apariția conflictelor de muncă;

Lipsa reglementărilor locale privind securitatea personalului etc;

10) riscurile suportului informațional, inclusiv:

Lipsa informațiilor și a muncii explicative cu angajații organizației cu privire la regulile de

desfășurare a negocierilor confidențiale de afaceri, comunicarea cu clienții, tactica de
comportament la încercarea de recrutare și șantaj, asigurarea securității informațiilor
angajatorului în timpul și după orele de lucru;

Furnizarea prematură și de înaltă calitate a informațiilor complete și fiabile necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor de muncă etc.

După cum se arată mai sus, în funcție de obiectul riscului, riscurile de personal sunt
împărțite în riscuri de personal, de organizare și de guvern. La rândul său, printre riscurile
personalului, se poate numi riscul încălcării drepturilor și libertăților individului, violența
fizică și mentală la locul de muncă, umilirea onoarei și demnității, riscul de deteriorare a
sănătății, riscul pierderii unui loc de muncă, riscul reducerii veniturilor. Riscurile de personal
ale unei organizații includ riscul unei scăderi a activelor materiale, riscul pierderii resurselor
informaționale, riscul formării unei imagini negative a companiei și riscul falimentului.
Riscurile personalului de stat includ riscul de neplată, riscul de instabilitate socială și
tensiune în societate, riscul de proteste publice, greve ale lucrătorilor, riscul de neîncredere
publică și demisia guvernului.

Conform manifestării sistematice, riscurile sistematice ale personalului asociate cu

condițiile existente în organizație diferă, de exemplu: riscurile politicii de personal, riscurile
de comunicare etc; și riscuri nesistematice ale personalului asociate cu implementarea
unor soluții și proiecte specifice, de exemplu, riscuri de încălcare a termenelor datorate
erorilor sau încălcărilor personalului.

Pe baza rezultatelor performanței, riscurile nete ale personalului diferă, care se datorează
numai posibilității de pierderi din vina personalului, de exemplu: riscuri de invaliditate;
riscuri de fraudă și furt etc.; și riscuri speculative ale personalului asociate cu posibilitatea
pierderii și creșterii veniturilor, de exemplu, riscuri de recrutare a personalului, riscuri
culturale organizaționale etc.

Conform criteriului potențialelor daune, riscurile de personal sunt împărțite în riscuri de

personal locale, medii, semnificative și globale (strategice).
În funcție de gradul de regularitate al potențialei manifestări a riscului, se pot distinge
riscurile unice sau accidentale, regulate și permanente ale personalului.

În funcție de gradul de sensibilitate la riscurile de personal ale diferitelor grupuri de părți

interesate, este necesar să se facă distincția între riscurile de personal admisibile,
acceptabile și inacceptabile.

Prin gradul de legitimitate, se pot distinge riscurile personalului justificate (legitime) și

nejustificate (ilegale).

În plus, în funcție de motivele apariției, riscurile personalului pot fi împărțite în accidentale

(nu intenționate) și non-accidentale (intenționate).

Manifestarea oricăror riscuri ale personalului reprezintă o anumită amenințare pentru

organizație.

Lista bibliografică

1. Badalova A.G. Managementul riscurilor pentru resursele umane ale întreprinderilor //

antreprenoriatul rus. - 2005. - Nr. 7. - S. 92-98.

2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Antreprenoriatul rus, 2005. Nr. 7. - P. 92-98.

3. Smagulov A.M. Impactul riscurilor de personal asupra strategiei de gestionare a

personalului pentru transportul feroviar din Kazahstan [Resursă electronică]. - URL: http: //
science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Mihnevici ON O abordare strategică a gestionării riscurilor personalului organizației //

Integral. - 2009. - Nu. 4. - S. 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Clasificarea riscurilor de personal // Economie și management. - 2009. -

Nr. 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolova

DEZVOLTARE CORPORATIVĂ: GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ ORIENTATĂ

STRATEGIC
Cuvinte cheie: modernizare, guvernanță corporativă, strategii corporative, decizii de
management, Consiliu de Administratie.
În prezent, sarcina de a sparge cercul vicios al „guvernanței corporative înapoi - economie
înapoi” devine urgentă, fără de care orientarea economiei rusești către modernizare
și dezvoltare inovatoare... Relevanța acestei probleme pentru o anumită întreprindere se
exprimă în necesitatea de a implementa transformări care să permită nu numai să
depășească rezultatele negative și să obțină rezultate pozitive, ci și să realizeze cu ajutorul
unui sistem de măsuri de natură instituțională, economică și organizațională și managerială
de consolidare și utilizare eficientă potențialul guvernanței corporative, care este o
tehnologie pentru dezvoltarea deciziilor cheie și monitorizarea implementării acestora,
precum și ajustări la cel mai înalt nivel - management strategic și control exercitat de
proprietarii companiilor și reprezentanții acestora.
Cu toate acestea, sistemul clasic de guvernanță corporativă în condiții moderne nu face
față probabil funcției sale cele mai importante - crearea și implementarea unor strategii
corporative... Desigur, mecanismele și principiile de bază ale sistemului clasic de
guvernanță corporativă ar trebui considerate ca fiind o condiție necesară, nu suficientă
pentru construirea unei companii cu eficiență ridicată a strategiilor corporative. Pentru a
obține o eficiență ridicată în executarea strategiilor corporative, problema procesului de
formare a strategiilor corporative este fundamentală. În conceptul sistemului clasic de
guvernanță corporativă, funcția strategică a consiliului de administrație este interpretată ca
limitată. În conformitate cu aceasta, această funcție este considerată ca formarea unei
direcții strategice largi de activitate de către directori și stabilirea unui cadru pentru
management. În practică, acest lucru înseamnă că conducerea este pe deplin responsabilă
pentru dezvoltarea strategiei, iar consiliul de administrație acceptă sau nu doar aceasta.
Această stare de fapt afectează negativ timpul corectării. decizii strategice... Similar
© Sokolova Yu.A., 2013

Acest capitol este dedicat riscurilor de personal ale companiilor petroliere, sunt luate în
considerare conceptele de risc de personal, tipurile sale și consecințele asociate. Riscurile
de resurse umane sunt probabilitatea de a provoca daune materiale sau morale
întreprinderii în procesul de luare și implementare a deciziilor de resurse umane. Iar
situația care s-a dezvoltat pe piața internă a muncii din industria petrolului și a gazelor este
de așa natură încât sarcina de a furniza întreprinderilor resursele umane necesare în
condițiile dezechilibrului existent pe piața muncii devine una dintre cele mai mari priorități
pentru orice companie. Prin urmare, ar trebui acordată o atenție mai precisă și continuă
activităților de resurse umane.

Capitolul evidențiază principalele tipuri de riscuri pentru majoritatea companiilor petroliere

rusești și prezintă minimizarea acestora.

Industria petrolieră este un exemplu ideal de afaceri cu risc ridicat. Principalele riscuri de
personal care pot fi atribuite industriei includ: apariția accidentelor și urgențelor pe teren,
securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale, fluctuația personalului și lipsa
resurselor calificate, motivația redusă a angajaților. La examinarea pieței forței de muncă
din sectorul petrolului și gazului din Rusia, merită să fim atenți la faptul că specificitatea
industriei petrolului și a gazelor este prezența unui număr destul de mare de mono-orașe,
care sunt construite în jurul unor câmpuri gigantice de petrol și gaze, în principal în Siberia
de Vest. În acest sens, la atragerea tinerilor muncitori, apar o serie de probleme
suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, cariera și așteptările financiare și
factorul psihologic.

Situația de pe piața internă a muncii este de așa natură încât sarcina de a furniza
întreprinderilor resursele umane necesare în condițiile dezechilibrului existent pe piața
muncii devine una dintre cele mai mari priorități pentru orice companie.

În același timp, problema lipsei de personal și a competiției din ce în ce mai intensă pentru
personalul cu înaltă calificare depășește industriile sau regiunile individuale.

Cu toate acestea, în ciuda faptului că cererea de personal înalt calificat este în continuă
creștere în industrie, cerințele pentru nivelul de profesionalism al lucrătorilor din petrol
devin din ce în ce mai stricte.

Rata de schimbare a mediului extern a crescut atât de mult încât corporațiile nu își mai
permit să nu se schimbe: caută cele mai eficiente abordări de management,
revizuind structura organizationala, extinde domeniul de activitate, îmbunătățește
sistemul de instruire a specialiștilor. Cu toate acestea, există bariere în calea schimbării,
care includ în principal:
Rezistența din partea angajaților (de la artiști interpreți obișnuiți până la manageri de top);
Lipsa unei culturi corporative care susține schimbarea;

Comunicare slabă între angajați;

Neîndeplinirea sarcinilor atribuite;

Nerespectarea strategiei.

Pentru multe companii petroliere din Rusia, se pot distinge următoarele tipuri de riscuri de
personal, în primul rând, principalele includ riscul unei penurii de personal, și anume:

1. Lipsa resurselor calificate;

2. Riscul ca muncitorii calificați să se mute în alte companii sau în cele mai „la modă”
sectoare, în special pentru producția de surse regenerabile de energie.

3. Riscul de neînlocuit al personalului mai matur. Întrucât mulți ingineri superiori, manageri
superiori și alți profesioniști ating în general vârsta de pensionare, în viitor ar putea exista
riscul ca în organizație să nu existe suficienți tineri profesioniști care să le înlocuiască și să
le ia locul. Și, de asemenea, atunci când atrageți lucrători tineri, apar o serie de probleme
suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările profesionale și
financiare și factorul psihologic.

4. De asemenea, trebuie remarcat riscul asociat cu o evaluare incorectă a caracterului

personal și calități profesionale candidat la post, adică calificarea și riscul educațional. În
acest sens, există posibilitatea pierderilor financiare și temporare.
5. Este necesar să se evidențieze riscul unei scăderi a motivației angajatului, care este
asociat cu o scădere a productivității acestuia, aceasta putând afecta rezultatele îndeplinirii
sarcinilor funcționale, inclusiv afectarea negativă a angajaților care interacționează lângă
un astfel de angajat. Un grad ridicat de risc este asociat în cazul în care un angajat cheie al
Companiei își pierde motivația, atunci pierderile indirecte din realizarea unui astfel de risc
pot crește de multe ori.

6. Multe companii acordă prioritate dezvoltării cercetării și dezvoltării și fac investiții mari în
acest sens, acest lucru fiind asociat cu riscul securității informațiilor și protecției secretelor
comerciale.
7. Fără îndoială, există un alt risc de personal asociat cu îndepărtarea câmpurilor, riscul
adaptării unui angajat la condiții de mediu dificile și lipsa de personal care să lucreze pe
bază de rotație. Toate acestea sunt asociate cu factorii negativi din nordul îndepărtat: o
perioadă lungă de temperaturi scăzute, fluctuații zilnice ale presiunii atmosferice, vânturi
puternice, lipsa razelor ultraviolete, vânturi puternice, caracteristici ale apei, radiații de fond
și multe altele, toate acestea fiind caracterizate de o tensiune semnificativă a principalelor
sisteme ale corpului: cardio-respirator , endocrin, autonom, nervos.

8. Întrucât principalele resurse petroliere sunt concentrate în provincia petrolieră și

gazoasă din Siberia de Vest, unde, așa cum s-a menționat mai sus, condițiile naturale și
climatice dificile și lucrează în zone neexplorate pe deplin, prin urmare, pentru personalul
care lucrează pe câmpuri, există riscul de accidente și urgențe condiții de funcționare (risc
de sănătate și siguranță a personalului), care nu facilitează părăsirea zonei de pericol,
deoarece acest personal se află în imediata apropiere a zonei de producție.

Înainte de a elabora recomandări pentru minimizarea riscurilor, este necesar să se

sublinieze care sunt riscurile de personal care pot afecta cel mai semnificativ activitățile
Companiei. Astfel, Tabelul 6 prezintă o analiză a riscurilor utilizând o evaluare expertă și
identifică cele mai semnificative.

Tabelul 6. Colectarea evaluărilor experților pentru riscurile de personal ale companiilor

petroliere din Rusia

Numele riscului Rău

Lipsa resurselor calificate

Rotația personalului

Scăderea motivației angajaților

Securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale

Adaptarea unui angajat la condiții de mediu dificile

 Apariția accidentelor și a situațiilor de urgență

Prin intermediul unei evaluări de către experți, s-a constatat că cel mai critic risc asociat
personalului este apariția accidentelor și a situațiilor de urgență. Al doilea cel mai important
este lipsa de personal calificat, care poate duce la diverse pierderi și poate duce la alte
riscuri operaționale, de exemplu. Din riscurile prezentate, este posibil să se identifice o
relație, de exemplu, o scădere a motivației angajaților, poate duce la fluctuația personalului
în alte companii, ca urmare, există riscul fie a unei penurii de personal calificat, fie a
absenței deloc a candidatului dorit. Personalul nemulțumit după părăsirea companiei poate
contribui la dezvăluirea secretelor comerciale.

Probabil merită să începeți să minimizați riscurile de personal cu acele riscuri de personal

care au cel mai mare impact asupra activităților companiei.

1. Din tabelul 6, primul risc este asociat cu personalul care lucrează la câmp, există riscul
de accidente și urgențe în condiții de funcționare (risc de sănătate și siguranță al
personalului), pentru a evita rezultate negative grave, trebuie să:

o selecție atentă a candidaților care cunosc, în primul rând, toate fundamentele teoretice
ale specialității;

o formare profesională și educație;

o ajutorul mentorilor pentru tineri profesioniști;

o monitorizarea continuă a stării unităților tehnologice, programul de reînnoire a

echipamentelor;

o creșterea nivelului de automatizare a controlului proceselor tehnologice, astfel încât

personalul să fie la minimum în imediata apropiere a zonei de producție;

o păstrați arhive de funcționare a echipamentului, creați rapoarte.

2. Al doilea risc nu mai puțin important și posibil pentru personal este lipsa resurselor
calificate. Acest risc este asociat nu numai cu transferul lucrătorilor calificați către alte
companii, sau sectoarele cele mai „la modă”, în special cu producția de surse regenerabile
de energie, ci și cu faptul că mulți din personalul companiei vor atinge în curând vârsta de
pensionare, în legătură cu care își vor părăsi slujbele. Pentru expunerea la acest risc, aveți
nevoie de:

o de când Deoarece multe companii cooperează cu multe instituții de învățământ, merită

să organizați în mod regulat evenimente menite să popularizeze profesiile și specialitățile
complexului petrolier și gazos. Pentru a face acest lucru, desfășurați cursuri tematice în
domeniile de activitate ale companiilor, organizați tururi de studiu la instalațiile de
producție.

o menținerea unei formări specifice;

o conferință anuală științifică și tehnică a tinerilor oameni de știință și specialiști, care

permite atragerea personalului tânăr pentru îmbunătățire procese tehnologice,
introducerea de noi tehnologii, creșterea eficienței producției;
o menținerea unui sistem eficient de remunerare și motivație a personalului;

o constituirea unei rezerve de personal;

o recalificare profesională și formare profesională.

3. Cifra de afaceri a angajaților este a treia dintre riscurile analizate. Pentru a o reduce,
sunt oferite următoarele opțiuni de minimizare:

o menținerea unei culturi corporative și a unei echipe prietenoase care înțelege clar scopul
și strategia companiilor;

o efectuarea de cercetări privind satisfacția față de condițiile de muncă și de muncă ale

angajaților, astfel încât va fi posibil să se afle ce nu îi satisface pe angajați, ceea ce în viitor
va ajuta la evitarea concedierii personalului din propria lor voință;

o identificarea motivelor concedierii fiecărui angajat și menținerea statisticilor acestor

motive și, ca urmare, formarea unui nou sistem de selecție și adaptare a angajaților. Pentru
un sistem eficient de selecție și evaluare, este necesar să existe: fișe de post, reglementări
privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode
valide și fiabile de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare;
o menținerea imaginii companiei.

4. Următorul risc considerat este adaptarea personalului în condiții de mediu dificile, în

special factori naturali și climatici și lipsa infrastructurii în domenii îndepărtate. A avea
impact asupra mediu inconjurator, și anume, condițiile naturale și climatice sunt
nerealiste. Dar totuși, ar trebui luate în considerare unele opțiuni pentru a reduce acest
risc:
o un factor important care influențează cursul adaptării este posibilitatea percepută
subiectiv de a-și realiza nevoile („așteptările sociale”), luând în considerare timpul realizării
lor.

o Geografia largă a site-urilor de recrutare a personalului, de exemplu, echipele de schimb,

se corelează cu îmbunătățirea constantă a infrastructurii organizaționale. Așadar, sistemul
de transport ar trebui să prevadă livrarea de personal către orașele de bază și
supravegherea rutieră, feroviară și aeriană.

o dacă considerăm metoda de rotație ca fiind cea mai populară pentru lucrul în câmpuri
îndepărtate, atunci taberele de rotație ar trebui să fie prevăzute cu inventarul și
echipamentele necesare, echipate cu personal de service.

o decizia la nivel oficial a problemei instruirii speciale a managerilor de linie directă ai

echipelor de rotație: maiștri, șefi de secții și ateliere.

5. Dintre riscurile analizate, riscul reducerii motivației angajaților pentru companii se află în
penultimul loc. Acest lucru se datorează faptului că companiile acordă o mare importanță
acestui lucru. Compania folosește pentru a atrage și reține specialiști cu înaltă calificare și
pentru a le asigura interesul pentru procesul de muncă sistem eficient remunerația și
motivația personalului. Interesul material al angajaților companiei se bazează pe un sistem
de salarizare cu indexare anuală, un sistem de bonusuri anuale și trimestriale pentru
performanța producției și indicatori tehnici și economici, precum și metode de stimulare
pentru raționalizarea muncii și activitate de inovare, stăpânirea noilor procese
tehnologice. Cu toate acestea, riscul există încă, deci nu poate fi neglijat. Cea mai eficientă
opțiune pentru minimizarea riscului este organizarea regulată a diferitelor competiții de
calificare profesională, în care angajații vor primi premii organizatorice, municipale,
raionale și regionale, departamentale și de stat pentru câștig. Acest sistem este unul dintre
stimulentele pentru îmbunătățirea eficienței și productivității și promovează participarea
activă a angajaților la activitățile de producție ale companiilor.
6. Ultimul risc luat în considerare este legat de securitatea informațiilor și protecția
secretelor comerciale. Minimizare:
o răspunderea disciplinară, materială, administrativă, penală și civilă pentru divulgarea și
pierderea informațiilor care constituie un secret comercial.

o organizarea controlului asupra manipulării informațiilor de către angajații companiei.

Control continuu intern și extern. Probleme juridice, etice, psihologice și tehnice ale
organizării controlului. Conținutul regulamentului pentru monitorizarea utilizării de către
angajați a mijloacelor de stocare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

Transcriere
1 UDC N.A.Katargina, T.V. Beltyukova RESURSE UMANE ȘI METODE DE GESTIONARE
A acestora În condițiile moderne ale unei economii de piață, gestionarea riscurilor de
personal este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații,
asigurarea securității personalului acesteia și necesită includerea secțiunilor din analiza
riscurilor de personal și a caracteristicilor managementului acestora în programe de
dezvoltare internă a organizației. Articolul dezvăluie relevanța riscurilor în
sistem managementul personalului organizații. A fost determinat conținutul conceptului
de „risc personal” ca situație care reflectă pericolul dezvoltării nedorite a evenimentelor
care afectează în mod direct funcționarea și dezvoltarea organizației și a personalului. Pe
baza analizei opiniilor existente asupra esenței riscurilor de personal, este prezentată
abordarea autorului cu privire la definirea și clasificarea acestora. Au fost studiate
aspectele teoretice și metodologice ale managementului riscului de resurse umane, cele
mai comune metode de evaluare a riscurilor. A fost determinat conținutul etapelor de
dezvoltare a unui sistem de management al riscului personalului în colaborare cu
personalul organizației. Este prezentată o scurtă descriere a unor astfel de instrumente de
gestionare a riscurilor de resurse umane, cum ar fi diversificarea, externalizarea și
personalul, asigurarea de risc. Cuvinte cheie: riscurile resurselor umane, gestionarea
riscurilor, clasificarea, resursele umane, harta riscurilor. În ultimii ani, s-a acordat multă
atenție riscurilor la care sunt expuse organizațiile și, în consecință, metodelor de
gestionare a riscurilor. Analiza teoriei și practicii gestionării riscurilor arată că la
întreprinderile interne această activitate nu se desfășoară întotdeauna eficient, în principal
pentru că nu a fost creată o bază științifică, metodologică și informațională deplină în acest
domeniu de management, nu există o experiență eficientă în managementul riscurilor în
organizații și în auditul acestora. Katargina N.A., Beltyukova T.V., 2017
2 Activități ale tuturor entitate economica este, în primul rând, activitățile personalului care
lucrează în acesta. Capitalul uman devine din ce în ce mai mult o sursă de dezvoltare
pentru orice întreprindere. În consecință, conducerea unei entități economice trebuie să ia
în considerare riscurile legate direct de personal, deoarece acestea pot afecta: sănătatea
și viața angajaților, comunicările și relațiile dintre angajați, reputația afacerii companiei,
veniturile tuturor celor care lucrează în organizație etc. În acest sens, , este necesar să se
efectueze instruirea în timp util a personalului din organizație pentru a elimina amenințările
nefavorabile pentru companie, pentru calitate și cuantifica riscuri. Să luăm în considerare
esența conceptului de risc al personalului și clasificarea acestuia. Definiția clasică a riscului
de personal utilizată în analiza economică este riscul de pierderi asociate cu posibile erori
ale angajaților, nerespectarea stabilită funcțiile postului, incompetență profesională,
încălcare a eticii și abuz de personal. În general, riscul de personal ar trebui înțeles ca
probabilitatea ca organizația să-și piardă resursele, pierderea veniturilor ca urmare a
acțiunilor sau inacțiunii propriului personal. În teorie, există multe clasificări diferite ale
acestui fenomen. Astfel, un număr de oameni de știință împarte riscul personalului în
funcție de stadiul de lucru cu personalul: riscurile asociate angajării unui angajat într-o
organizație (selectarea unui angajat care îndeplinește cerințele organizației); riscurile care
decurg din implementarea activităților unui angajat în organizație (accidente, furt, greșeli);
riscurile apărute după concedierea unui angajat din organizație (transferul secretelor de
producție către concurenți etc.). Se deosebește și următoarea clasificare a riscurilor de
personal: riscuri asociate direct cu personalul (deces, pensionare, invaliditate etc.); riscuri
cauzate de comportamentul personalului (scurgeri
3 informații, leziuni industriale, infracțiuni etc.). La rândul său, A.R. Alaverdov împarte
riscurile de personal, în funcție de forma de implementare a acestora, în riscuri cantitative,
calitative și de loialitate a personalului. Riscurile cantitative sunt asociate cu o lipsă sau un
exces de personal într-o entitate economică. Realizarea acestor riscuri este asociată fie cu
o creștere a costurilor salariale ale personalului, fie cu nerespectarea standardelor de
producție și nerespectarea condițiilor pentru funcționarea normală a personalului
organizației, ceea ce, la rândul său, duce la nemulțumirea morală a personalului
organizației și lasă o amprentă asupra activităților organizației în ansamblu. Riscurile
calitative sunt asociate cu discrepanța dintre calificările angajaților și cerințele impuse
acestora ca urmare a examinării necalificate a candidaților la angajare. Realizarea acestor
riscuri poate duce fie la costuri suplimentare pentru organizație pentru recalificarea sau
recalificarea personalului deja recrutat, fie la costuri suplimentare pentru selectarea
personalului adecvat pentru organizație. Riscurile calitative intră deja în joc atunci când
angajații organizației sunt selectați. La selectare, conducerea organizației trebuie să
prezinte singură ce cerințe trebuie să îndeplinească acest angajat. Printre aceste cerințe
se numără următoarele: nivel educațional, experiență profesională, recenzii de la slujbele
anterioare, caracteristici medicale, caracteristici psihologice, stare socială, vârstă etc.
Există, de asemenea, o categorie precum riscurile de neloialitate a personalului. Aceste
riscuri se manifestă prin faptul că liderii organizațiilor au prea multă încredere în personalul
lor, ceea ce poate duce la divulgarea unor informații confidențiale despre organizație de
către angajați, poate facilita divulgarea secretelor comerciale, poate duce la furt etc.

4 Pentru gestionarea eficientă a riscurilor de personal, care permite determinarea adecvată

a locului fiecărui risc și direcționarea eforturilor către dezvoltarea măsurilor de protejare a
întreprinderii de impacturile negative, este recomandabil să se clasifice riscurile de
personal în funcție de stadiul apariției. Pe baza acestui fapt, autorii au propus următoarea
clasificare a riscurilor pentru personal (Figura 1). Abordarea propusă pentru clasificarea
riscurilor de personal reflectă specificul organizațional și relațiile de muncă în fiecare
etapă ciclu de viață întreprindere și vă permite să planificați procesul de gestionare a
securității personalului pe o bază sistematică. Riscuri ale managementului personalului
Riscuri care decurg din formarea nepotrivirii structurii personalului în componența calitativă
și / sau cantitativă a personalului, proceduri de selecție ineficiente, probleme de adaptare,
rotație ridicată a personalului Riscuri apărute în procesul de utilizare a resurselor umane
productivitate scăzută a muncii, utilizarea ineficientă a timpului de lucru, nerespectarea
standardelor funcțiile postului, încălcarea disciplinei muncii și a producției, deteriorarea
proprietății întreprinderii, fraudă, cheltuieli excesive și abuz de personal bazin de talente
Riscuri apărute în etapa de eliberare a litigiilor personalului, scurgeri de informații
confidențiale, deteriorarea climatului moral și psihologic în echipă ve, consecințe negative
asupra reputației Fig. 1. Clasificarea riscurilor de personal în funcție de stadiul apariției Pe
baza abordării moderne a gestionării riscurilor și luând în considerare caracteristicile
riscului de personal, vom determina în ce constă managementul
5 riscuri de personal ale organizației. Managementul riscului de resurse umane este
procesul de identificare, evaluare și control al tuturor factorilor de risc intern și extern de
resurse umane, schimbări în care pot afecta negativ activitățile organizației și ale
personalului acesteia. Managementul riscurilor de resurse umane începe la etapa
dezvoltării strategiei de resurse umane și acoperă întregul sistem de management al
resurselor umane al unei organizații la toate nivelurile sale. O analiză a activităților
diferitelor organizații a arătat că, în prezent, managementul riscului personalului ca funcție
independentă a managementului personalului nu este evidențiat. În același timp, toate
funcțiile managementului personalului vizează dezvoltarea organizației și a personalului
acesteia, asigurând protecția intereselor acestora și, prin urmare, asigurarea securității
personalului. Să dăm descriere scurta principalele etape ale managementului riscului
personalului în organizație. 1. Managementul riscurilor de resurse umane include, în primul
rând, căutarea și identificarea riscurilor de resurse umane. În același timp, căutarea
riscurilor nu ar trebui să se transforme într-un control total asupra activităților angajaților
organizației. De exemplu, încercând să evite greșelile în activitățile unui angajat,
conducerea organizației poate anula toate încercările sale de a arăta inițiativă, de a
participa la ceva nou, de a face orice propuneri creative conducerii organizației. Și de aici
rezultă atât nemulțumirea morală a angajatului, cât și deteriorarea climatului psihologic în
colectivul de muncă, când fiecare angajat știe că toate acțiunile sale se află sub controlul
conducerii. 2. Urmează etapa formalizării riscurilor de personal, adică sunt calculate și
evaluate caracteristicile cantitative ale riscurilor. Pentru a face acest lucru, organizațiile pot
aplica diverse proceduri și metode. Astfel, printre instrumentele și metodele de evaluare a
riscurilor de personal, cercetătorii moderni includ hărți de risc, construirea unui profil de
personal, clasificarea riscurilor, spirale de risc, metoda de analiză a ierarhiilor, analogii,
6 construirea spectrului de risc al sistemului de management al personalului etc. De
exemplu, o metodă de clasificare a riscurilor în funcție de probabilitatea de apariție și de
consecințele scontate. O organizație poate utiliza o scală „probabilitate de consecință”
pentru a vizualiza riscul. De asemenea, pentru analiza riscurilor, o organizație poate utiliza
matricea de risc HR prezentată în Tabelul 1. Consecințe Matricea de risc HR mare
Probabilitate scăzută Semnificativ А В CD minor Tabelul 1 Dacă riscul aparține grupului A,
atunci necesită acțiuni imediate din partea conducerii organizației, foarte probabil poate
duce la consecințe negative. Dacă riscul se numără printre riscurile grupului B, atunci
organizația ar trebui să elaboreze măsuri pentru gestionarea acestui risc, deoarece într-o
stare de incertitudine în mediul extern este imposibil să se determine exact ce poate
provoca o creștere a probabilității acestui risc și apariția consecințelor nedorite ale acestui
risc. Riscul C nu poate duce la consecințe semnificative, dar organizația trebuie să îl
controleze pentru a obține stabilitate în activitățile sale. Riscurile grupului D sunt
improbabile și nu distructive, dar organizația ar trebui să le revizuiască periodic pentru a
obține cât mai multe informații posibil și pentru a evita pierderea controlului asupra riscului.
Elaborarea unei matrice de riscuri pentru personal este metoda cea mai puțin costisitoare
și permite conducerii să își planifice propriile acțiuni pentru a le neutraliza.

7 ani, valoarea pierderilor este de 50% 25% Zona de risc critic Zona de risc acceptabilă
0,35 0,7 Fig. 2. Harta de risc х, probabilitatea de risc Ca alternativă la matricea de risc, se
poate propune utilizarea metodei de cartografiere. Cu ajutorul unei hărți a riscurilor, puteți
descrie grafic toate riscurile posibile, puteți indica probabilitatea apariției acestora, precum
și limitele toleranței la risc. Figura 2 prezintă o hartă a riscurilor pentru personal, care este
compilată printr-o evaluare de către experți a probabilității și semnificației acestora. Un risc
este considerat acceptabil dacă probabilitatea impactului său este de la 0 la 0,35, iar
valoarea pierderilor în acest caz nu depășește 25%. Riscul este considerat mediu (critic)
dacă probabilitatea impactului său este de la 0,36 la 0,7, valoarea posibilelor pierderi este
de la 26 la 50%. Dacă probabilitatea apariției riscului este mai mare de 0,71 și nivelul
pierderilor este mai mare de 51%, atunci riscul este considerat inacceptabil. 3. Planificarea
contracarării și neutralizării riscurilor personalului este a treia etapă a managementului
riscului personalului. În acest caz, se întocmește un plan de acțiune pentru gestionarea
riscului: formularea riscului, determinarea consecințelor acestuia, o descriere a strategiei
de gestionare a riscurilor, succesiunea acțiunilor pentru implementarea acestuia,
determinarea persoanelor responsabile de implementarea strategiei de gestionare a
riscurilor, dezvoltarea unei strategii de rezervă în cazul în care strategia inițială este
ineficientă.

8 4. Și, în cele din urmă, ultimul pas este de a controla și monitoriza eficacitatea
managementului riscului de resurse umane. În același timp, este recomandabil să împărțiți
controlul asupra riscurilor personalului în trei grupuri, și anume: controlul asupra riscurilor
așteptate, controlul asupra riscurilor realizabile și controlul asupra riscurilor existente.
Pentru riscurile care sunt gestionate și slab gestionate în practică, întreprinderile pot utiliza
următoarele instrumente de gestionare a riscurilor de resurse umane. 1. Diluarea
diversificării, distribuirea riscului între diferite domenii de activitate, furnizori,
consumatori, agenții de recrutare, angajați. De exemplu, diversificarea riscurilor de
control are loc datorită separării sarcinilor sau controlului dublu: funcțiile de emitere a
cecurilor, efectuarea plăților, verificarea extraselor bancare, primirea numerarului nu
trebuie să fie efectuate de un singur angajat, o persoană nu ar trebui să aibă acces
necontrolat la finanțare, nu ar trebui să lucreze singură una cu clienții. Diversificarea
riscurilor se poate aplica și investițiilor în capitalul uman: distribuirea riscurilor în diferite
proiecte în domeniul managementului personalului, programelor sociale, tipurilor de
instruire etc. Un alt domeniu al diversificării riscurilor este crearea unei baze de date unice,
baze de cunoștințe, o bibliotecă corporativă, o spațiu informațional care reduce riscul de
„afundare” a afacerii odată cu plecarea oricărui angajat valoros. În același timp, compania
trebuie să dispună de proceduri și tehnologii care să înregistreze în mod automat noi
cunoștințe și metode de lucru pentru utilizarea lor ulterioară de către toți angajații. Cel mai
avansat tip de diversificare a riscurilor de resurse umane este externalizarea și depășirea
personalului: 1) depășirea personalului implică retragerea angajaților din personalul
companiei și înregistrarea simultană a acestora în personalul companiei furnizor
9 (agenție de recrutare privată), păstrând în același timp angajații la locul de muncă
obișnuit (fost) și sarcinile de serviciu... 2) externalizarea (externalizarea) angajarea
angajaților de către o companie specializată cu furnizarea ulterioară a acestora către alte
companii-clienți ai forței de muncă pentru a efectua anumite lucrări (servicii), prevăzute în
acordul privind furnizarea forței de muncă a angajatului (personal). Externalizarea și
personalul extern sunt tehnologii noi pentru lucrul cu personalul, presupunând că politica
de personal organizația ar trebui să vizeze creșterea eficienței utilizării resurselor umane,
implementarea unor astfel de activități și tehnologii care vor face posibilă utilizarea
potențialului uman al organizației cu o eficiență mai mare. În acest caz, personalul are un
interes mai mare, deoarece această formă de muncă în agenție este relativ nouă și cea
mai atractivă pentru țara noastră. Potrivit angajatorilor, personalul le permite să se
elibereze de povara costurilor suplimentare, deoarece implică eliminarea lucrătorilor
permanenți din personal, care, deși respectă și îndeplinesc obligațiile de muncă ale
angajatorului anterior, dar în același timp, toate problemele legate de plata salariilor,
deduceri fiscale la buget, Noul angajator preia administrația personalului, o agenție privată
de ocupare a forței de muncă, către personalul căruia personalul este transferat. Acest
lucru face posibilă diversificarea riscurilor companiei, trecându-le parțial la executarea unei
agenții private de ocupare a forței de muncă pentru un nou angajator al părții retrase a
angajaților. În primul rând, personalul a devenit o soluție la problemele cauzate de costurile
unei piețe reglementate legal, în care numărul de legi și reglementări care reglementează
relațiile de muncă crește într-un ritm de neimaginat, ca urmare a faptului că companiile
sunt obligate să se ocupe de ele și să cheltuiască cel puțin 25% din timp. O agenție privată
de ocupare a forței de muncă își asumă riscurile de urmărire a modificărilor în curs și
corecte documentare și juridice
10 escorte de personal. Achiziționarea de timp suplimentar va permite departamentelor de
resurse umane ale întreprinderii să aloce orele de lucru, să stăpânească și să aplice cele
mai noi metode de instruire și gestionare a personalului. În al doilea rând, multe companii
mici și mijlocii nu au posibilitatea de a oferi angajaților lor așa-numitele pachete de beneficii
sociale și asigurări din cauza costului ridicat al contractelor cu asigurătorii. Și aici, o agenție
privată își asumă riscurile de nemulțumire a personalului cu aceste aspecte și rezolvă
acest tip de problemă. În al treilea rând, furnizorul își asumă riscurile de conflict, situațiile
discutabile cu personalul, riscurile verificării personalului la angajare și concediere. 2.
Asigurarea de risc este o relație de protejare a intereselor imobiliare ale persoanelor fizice
și juridice în cazul unor evenimente (evenimente asigurate) în detrimentul fondurilor
monetare formate din primele de asigurare plătite de acestea. Programele de asigurare
pentru personalul din companii, de regulă, se referă la asigurarea sănătății și a vieții
personalului, furnizarea unei game diferite de servicii medicale și stomatologice în funcție
de rangul angajatului. Acestea pot fi realizate atât în \u200b\u200bîntregime pe cheltuiala
angajatorului, cât și pe cheltuiala contribuțiilor angajaților înșiși (economii de asigurare de
pensie). Stabilirea de către agenția de recrutare a unei perioade de garanție pentru
specialistul propus poate fi recunoscută ca un fel de instrument de asigurare pentru
riscurile personalului. Perioada de garanție, pe parcursul căreia înlocuirea unui candidat
angajat pentru muncă se face gratuit, este de obicei stabilită ca perioada de probă
specificată de client în cererea de selecție a unui specialist. Garanția de înlocuire este
valabilă cu condiția ca clientul însuși să nu încalce condițiile de muncă ale candidatului
descrise în cererea de selecție a unui specialist. Când selectați manageri de top atunci
când vine vorba de nivel înalt

11 responsabilitate și costul proiectului, garanția poate fi de până la 1 an. În mod implicit,

se presupune că contractantul va prezenta cel puțin 3 candidați, în timp ce corespunde
maxim profilului funcției specificat în prealabil sau prescris în cerere. Programele prioritare
pentru ocupațiile de sănătate și care pun viața în pericol includ programe de asigurări de
viață. Contribuțiile la fondul de asigurări de viață variază de la 0,5 la 1% din venitul anual al
angajatului. Încrederea în viitor, în existența lor sigură de pensionare, este oferită
angajaților prin programe de pensionare care le garantează o bătrânețe sigură și plata unei
pensii corporative în totalitate sau cuantum limitat, în funcție de vârstă, vechimea în muncă
și numărul de ani de muncă în această organizație. Deci, munca companiei privind
gestionarea riscurilor de personal trece prin următoarele etape principale. Riscul de
vulnerabilitate a amenințării: identificarea riscului, determinarea sursei, cauzele, natura și
nivelul pierderilor Evaluarea riscurilor: calitativă și cantitativă Managementul riscurilor:
elaborarea strategiei, principiilor, metodelor Riscuri incontrolabile Riscuri slab gestionate
Riscuri gestionabile Crearea unui sistem de adaptare la risc și consecințele acestuia
externalizare, personal, asigurări Analiza rezultatelor acțiunilor întreprinse și a
perspectivelor de utilizare a acestora în viitor Fig. 3. Etapele managementului riscului de
resurse umane

12 În opinia autorilor, natura activităților întreprinderii va corespunde mediului de piață

dacă întreprinderea este capabilă să producă și să vândă pe piață produse care sunt
solicitate și, în același timp, rezultatul obținut corespunde obiectivului întreprinderii.
Această stare este asigurată de performanța la timp și de înaltă calitate a tuturor funcțiilor
de conducere la întreprindere, precum și de nivelul adecvat al potențialului necesar:
calificările angajaților, disponibilitatea unei baze materiale și tehnice și garanții socio-
economice. Pentru a rezuma, putem spune că în prezent riscul și incertitudinea fac parte
integrantă din afaceri. Personalul organizației este atât cea mai importantă resursă a
activității antreprenoriale, cât și o sursă de pierderi mari, până la faliment și lichidarea
companiei, adică acționează ca sursă principală de risc. În opinia autorului, firmele rusești
ar trebui să acorde o atenție sporită momentelor de dezvoltare a personalului, precum
formarea sistematică, avansată și inovatoare și dezvoltarea profesională a personalului.
Este evident că îmbunătățirea inovatoare a sistemului de management al personalului și, în
special, a riscurilor personalului, căutarea de noi abordări ale managementului riscurilor
devin din ce în ce mai importante ca factor în creșterea eficienței economiei întreprinderii și
sunt atribute necesare funcționării sale cu succes. Managementul riscului de resurse
umane este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații,
asigurarea securității sale de resurse umane și necesită includerea unor secțiuni din
analiza riscurilor de resurse umane și specificul gestionării acestor riscuri în programele de
formare interne ale organizației. 304 s. Referințe 1. Alaverdov A. R. Managementul
personalului: manual. alocație. M.: „Market DS”, 2009.
13 2. Borzunov A. A. Despre esența conceptului de „risc personal” // Economia și
managementul modern: teorie și practică: colecție de articole. Artă. pe baza materialelor
XL int. științific - practic conf. Novosibirsk: SibAK, (40). S. Katargina N.A. Formarea
potențialului de personal inovator ca factor în creșterea competitivității unei întreprinderi //
Buletinul Universității de Stat din Volga. Ser. "Economie". Togliatti: Editura-poligraf. centru
PVGUS, (27). S. Katargina N.A. Externalizarea și depășirea personalului: esență și
consecințe juridice // Dezvoltarea științei și educației în lumea modernă: colecție de
articole. științific. tr. pe baza materialelor internaționale. științifico-practic Conf., 31 martie
2015 Partea II. M.: AR-Consult, S. Mitrofanova A.E. Conceptul de management al riscului
personalului în colaborarea cu personalul organizației // Competență S. Panfilova E.A.
Conceptul de risc: o varietate de abordări și definiții // Teorie și practică dezvoltare
sociala S Sennikova I. L., Katargina N. A. Management inovativ al dezvoltării resurselor
umane ca avantaj competitiv al organizației // Almanah of world science: collection of
articles. științific. tr. pe baza materialelor de la nivel internațional. științifico-practic Conf., 31
ianuarie 2016 M.: AR-Consult, (4). S. Solomanidina T.O. Siguranța personalului companiei.
M.: Alfa-Press, p. KATARGINA Natalya Aleksandrovna Lector principal al Departamentului
de Stat și Administrație Municipală, Vyatsky universitate de stat, Kirov, st. Moskovskaya,
BELTYUKOVA Tatiana Vasilievna studentă în anul IV, Universitatea de Stat Vyatka, Kirov,
st. Moscova,

Note științifice ale Universității Federale din Crimeea Vernadsky. Economie și

management. Volumul 2 (68). 2016 1.P. 256 262. UDC 65.01 Tsvetkova I.I., Botenko T.A.
Universitatea Federală din Crimeea

ANO VO „Noua Universitate din Rusia” Facultatea de Economie, Management și

Departamentul de Finanțe Management LISTA SUBIECTELOR LUCRĂRILOR DE
CALIFICARE A LICENȚILOR Lucrare de licență în direcția pregătirii 03.03.02
„Management”,
TEME APROXIMATE A LUCRĂRILOR DE DIPLOMĂ PENTRU FORMAREA LICENȚILOR
ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI PENTRU ANUL ACADEMIC 2014/15 1. Analiza
personalului organizației ca obiect de management. 2. Construirea sistemului

Specialist în domeniul STANDARDULUI PROFESIONAL APROBAT prin ordin al

Ministerului Muncii și Protecției Sociale Federația Rusă din 06 octombrie 2015 691n
Număr de înregistrare Cuprins
Angajații sub acoperire Olga Balandinskaya, Manager de dezvoltare, Coleman Services În
fiecare an, popularitatea acestora servicii de personalca personal, leasing de personal,
furnizarea de personal temporar
APROBAT prin ordin al Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse din data
de 06 octombrie 2015 691N PROFESIONAL STANDARD HR Specialist 559 Număr de
înregistrare Cuprins

1 Înregistrat la Ministerul Justiției din Rusia la 19 octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL

MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE DIN FEDERAȚIA RUSĂ ORDIN din 6 octombrie 2015
N 691n PRIVIND APROBAREA STANDARDULUI PROFESIONAL

1. Management strategic personal 2. Planificarea și prognozarea necesității de personal

3. Planificarea lucrărilor cu personal ohm 4. Personal de marketing c. 5. Managementul
personalului de marketing 6. Management
„APROBAT” Director al Universității Pedagogice de Stat ASPK L.I. Malysheva 20 g.
1. Dispoziții generale 1.1. Departamentul de Resurse Umane al Instituției Educaționale
Profesionale de Stat „Colegiul Politehnic Anzhero-Sudzhensk” (denumit în continuare
NOTĂ EXPLICATIVĂ 2 Programul suplimentar de formare profesională avansată
„Managementul personalului la întreprindere” a fost întocmit luând în considerare
Standardul educațional de stat federal pentru specialitatea SPO 080400 - „Managementul
personalului”,

2 1. DESCRIEREA GENERALĂ A PROGRAMULUI 1.1. Scopul programului este

Asigurarea funcționării eficiente a sistemului de management al personalului pentru a
atinge obiectivele organizației: -formarea studenților profesioniști
SPRIJIN ORGANIZAȚIONAL ȘI DIRECTIV AL PROCESULUI DE FORMARE ȘI
DEZVOLTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE O.G. Tikhomirova În prezent, una dintre
problemele semnificative cu care se confruntă șefii de întreprinderi

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Științe economice 1 ASPECTE TEORETICE ALE SECURITĂȚII

PERSONALULUI Yashkova Natalya Vyacheslavovna Securitatea personalului joacă un rol
important în problemele securității economice a întreprinderii.

Documentul este furnizat de ConsultantPlus înregistrat la Ministerul Justiției din Rusia la 19

octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE DIN
FEDERAȚIA RUSĂ ORDIN din 6 octombrie 2015 N 691n PRIVIND APROBAREA

Bobrovnikova Anastasia Andreevna, studentă la Universitatea de Stat din Serviciul Volga

(PVGUS), Togliatti, Ovchinnikova Alyona Sergeevna, studentă la Universitatea de Stat din
Volga

Domenii tematice ale Departamentului Muncii și Managementului Personalului n / p Titlul

subiectului 1. Politica modernă de personal, planificarea personalului și cultură
corporatistă companie Conținutul direcției Strategic
40 MANAGEMENT Conceptul de management al riscului personalului în lucrul cu
personalul organizației Sunt luate în considerare aspectele teoretice ale formării
conceptului de management al riscurilor personalului în organizație. Locul arătat

Glosar Pasivitatea agenției. O situație în care oamenii nu au capacitatea de a controla pe

deplin acțiunile agenților lor. Pasivitatea agentului apare atunci când agentul nu este
înclinat să aplice necesarul

Artem Eduardovich Nekrasov, student al filialei Lipetsk al Academiei Ruse de Economie

Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse,
Lipetsk Nekrasov808@yandex.ru Marketing

SECURITATEA PERSONALULUI CA COMPONENT AL SECURITĂȚII ECONOMICE ALE

ORGANIZAȚIEI 1 Securitatea personalului în sistemul de securitate economică al
organizației și caracteristicile acesteia. 2 Managementul securității personalului
UDC 331.108: 336.71 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PERSONALULUI CA CEL MAI
IMPORTANT ELEMENT AL IMPLEMENTĂRII MISIUNII BĂNCII T. S. Zakariadze, student
al Departamentului de Management al Instituției Educaționale Bugetare de Stat Federală a
Învățământului Superior "Cercetare Națională Mordovia

Aprobat prin procesul-verbal al Consiliului de administrație al Fondului de garantare a

asistenței de credit Belgorod din data de 03 aprilie 2017 357 POLITICA DE GESTIONARE
A RISCURILOR a Fondului de garantare a asistenței de credit Belgorod

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚE al Federației Ruse Profesional instituție privată

nestatală organizație educațională „Colegiul de Științe Umaniste și Economice de la
Sochi” ACCEPTAT APROBAT DE Decizia Pedagogică
PROIECT 1 Tipic descrierea postului șeful serviciului de gestionare a personalului,
specialistul serviciului de gestionare a personalului din organizația medicală Codul
documentului în MO *: Versiune: Data intrării în vigoare:
PROIECT versiunea 8.0 STANDARD PROFESIONAL Specialist în managementul
personalului I. Informații generale Managementul personalului organizației (denumirea
tipului activitate profesională) Scopul principal al vederii
UDC 005.334 PROIECT CICL DE VIAȚĂ GESTIONAREA RISCURILOR Starkova A.S.
Consilier științific profesorul L.I. Moshkovich Decizia de investiții a Universității Federale
Siberiene este una dintre cele mai importante afaceri

UDC: 005.52: 338 Shipilov N.Yu. Ph.D., profesor asociat Universitatea de Stat din
Sevastopol Koneva A.I., masterand al grupului EK / m-11o Universitatea de Stat din
Sevastopol CONDUCEREA ANALIZEI SWOT ÎNTR-O COMERCIALITATE

1.5 Crearea și înregistrarea legală a unei noi întreprinderi 2 2 1.6 Întreprinderea pe piața
valorilor mobiliare 2 1 1 1.7 Întreprinderea și antreprenoriatul într-o economie de piață 3 2 1
Personalul organizațiilor (întreprinderilor),

1. Competențe formate: Pașaportul fondului de instrumente de evaluare PK-23 - abilitatea

de a efectua benchmarking și alte proceduri pentru a evalua contribuția serviciului de
gestionare a personalului la atingerea obiectivelor organizației PK-25
Ministerul Educației al Republicii Belarus Instituție de învățământ Universitatea de Stat din
Belarus de Informatică și Radioelectronică Departamentul de Inginerie Psihologie și
Ergonomie UDC Sai Dmitry Mikhailovich

UDC 005.334: 368.1 EVALUAREA FACTORILOR DE RISC PENTRU SCĂDEREA

DURABILITĂȚII FINANCIARE ÎN AFACEREA ASIGURĂRII * V.V. GORDINA, candidat la
științe economice, profesor asociat la Departamentul de finanțe, circulație monetară, credit
și bănci

LISTA LUCRĂRILOR DE CONTROL ȘI A ACȚIUNILOR DE ACASĂ Programul prevede

lucrări de control pe subiecte: „Funcțiile sistemului de gestionare a personalului”; "Structura
organizatorică a sistemului de management al personalului și

Economia întreprinderilor 1. Subiectul economiei întreprinderii. Esență și sens 2.

Standardizare. Obiectivele, obiectivele, funcțiile sale 3. Tipuri de întreprinderi. Semne de
clasificare. Formele organizatorice și juridice ale întreprinderii

Sistemul („cadrul”) de competență al populației adulte din Federația Rusă, creat în cursul
implementării Proiectului comun al Ministerului Finanțelor Subiecte Venituri și Cheltuieli din
Rusia și Banca Mondială ”

SISTEMUL DE GESTIONARE A PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIA B.N. Gerasimov

GERASIMOV Boris Nikiforovich Doctor în economie, profesor la Institutul internațional de
piață (Samara) 64 Managementul instalațiilor într-o organizație

TEME APROXIMATE A LUCRĂRILOR DE CALIFICARE A LICENȚILOR, direcția de

pregătire pentru licență 080400.62 „Resurse umane”, profilul „Managementul resurselor
umane” Resurse umane activitatea de muncă
TESTE pentru certificarea finală a studenților OPȚIUNEA 1 1. Categoria „personalul
organizației” trebuie înțeleasă ca: a) o parte a populației cu dezvoltare fizică; abilități
mentale și cunoștințe,
1. Informații generale despre disciplină 1.1. Denumirea cursului: Managementul
personalului 1.2. Complexitatea disciplinei este de 144 de ore (4 ZET) din care instruire cu
normă întreagă: cursuri 0 lecții practice control de 68 de ore
ORGANIZARE AUTONOMĂ NON-PROFITIVĂ A ÎNVĂȚĂMÂNTULUI SUPERIOR
"UNIVERSITATEA NOUĂ RUSĂ" ANO VO "Universitatea Rusă Nouă" Facultatea de
Economie, Management și Finanțe SUBIECTELE DISERTAMENTELOR DE MAȘTER

Ministerul Științelor Educației din statul regiunii Samara instituție

educațională învățământ profesional superior „Academia regională de stat Samara
(Nayanova)” CONFIRMĂ: Nayanova
POLITICA MONETARĂ Ì.Í. RISCUL DE ATITITUDE AL COLATERALULUI ÎN SISTEMUL
DE GESTIONARE A PORTOFOLIULUI DE ÎMPRUMUT BANCAR Situația din domeniul
împrumuturilor bancare se caracterizează în prezent printr-o proporție mare de
împrumuturi cu probleme,

Totul despre personalul din Rusia www.jobfor.me EXPLOATAREA MODERNĂ ÎN RUSIA

În Rusia, puțini oameni știu despre o astfel de formă de relații de muncă ca personalul. Și
puțini oameni știu despre eficacitatea utilizării personalului.

Instituție de învățământ nestatal de învățământ profesional superior „Institutul de

Management” Facultatea de Economie Departamentul de Stat și Municipal Management și
Organizare Management

POSIBILITĂȚI DE A ȚINE SĂ ȚINĂ TINTE TIPUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ LA

CONSTRUIREA UNUI SISTEM DE STIMULARE A PERSONALULUI Dolzhenko R.A.
Cand. econom. Științe, profesor asociat, Universitatea de Stat din Altai, Barnaul E-
mail: snurk17@mail.ru Cultura organizationala,
GBPOU RO „Colegiul de Arte Rostov” Analizat și aprobat la o ședință a procesului verbal
al Consiliului Colegiului din 17 februarie 2016 4 „APROBAT” Director GBPOU RO De acord
cu PPO GBPOU RO „Colegiul Rostov

Cum să supraviețuiești într-un război intelectual, specificul mediului pentru funcționarea

unei companii dominante orientate intelectual În prezent, care se caracterizează prin
dezvoltarea producției de înaltă tehnologie,

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Științe economice 1 GESTIONAREA RISCURILOR PIERDERII

REPUTAȚIEI AFACERILOR ÎN O ORGANIZARE DE CREDIT Nikitina Natalya Viktorovna
Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Risc de reputație - risc
Ministerul Educației și Științei Teritoriului Krasnodar Instituție de învățământ bugetar de stat
pentru învățământul profesional secundar „KRASNODAR ENGINEERING COLEGE” din
Krasnodar

P. 1 din 8 Pagina 1 Pagina 2 din 8 Pagina 2 Pagina 3 din 8 1. Dispoziții generale 1.1.
raportează direct directorului întreprinderii. 1.2. Departamentul de personal al Școlii tehnice
petroliere Surgut (filială)

1. Scopul și obiectivele disciplinei Managementul personalului Scopul însușirii disciplinei

„Managementul personalului” este de a oferi studenților elementele de bază ale
cunoștințelor și abilităților în formarea și organizarea funcționării sistemelor

1. DISPOZIȚII GENERALE 1.1 Departamentul de personal este o unitate structurală a

institutului. 1.2 Departamentul de personal își desfășoară activitățile în conformitate cu
legislația actuală a Federației Ruse, Carta

Finanțe, circulație monetară și credit 77 EVALUAREA COMPLETĂ A RISCURILOR

ACTIVITĂȚILOR INOVATIVE ALE BĂNCII COMERCIALE PE BAZA MATRICII
MORFOLOGICE 2013 Yu.V. Manager Eroshkin al sucursalei B & NBANK din St.

STANDARD PROFESIONAL Specialist în managementul personalului I. Informații

generale Managementul personalului organizației (denumirea tipului de activitate
profesională) Scopul principal al tipului de activitate profesională:

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIA FEDERAȚIEI RUSII Instituția de învățământ

de stat a învățământului profesional superior

Sistemul („cadrul”) competenței populației adulte În cadrul Proiectului „Asistență pentru

creșterea nivelului populației și dezvoltarea educației financiare în Federația Rusă”, a fost
dezvoltat un sistem (cadru)

CONSILIUL DEPUTATILOR AL DISTRICTULUI MUNICIPAL DECIZIA KRYUKOVO

24.01.2019 01/04 - SD Cu privire la aprobarea Regulamentului privind procedura de
acordare a garanțiilor angajaților municipali ai aparatului Consiliului Deputaților din districtul
municipal
DEPARTAMENTUL DE SĂNĂTATE AL PRIMORSKY KRAI STATUL REGIONAL
BUGETAR INSTITUȚIA EDUCAȚIONALĂ PROFESIONALĂ „COLEGIUL MEDICAL
USSURI”

Asigurarea răspunderii civile a evaluatorilor Reglementarea legislativă a activităților

evaluatorilor Cadrul legislativ Conform cerințelor articolelor 24.6., 24.7. Legea din
29.07.1998 N 135-FZ "Cu privire la estimarea

APROBAT Șeful POU „Școala de conducere auto Gagarin DOSAAF din Rusia” 09 ianuarie
2018 REGULAMENT privind personalul unității structurale sub conducerea POU „Școala
de conducere auto Gagarin DOSAAF din Rusia”, Gagarin

1. Dispoziții generale 1.1. Șeful departamentului de personal aparține categoriei

managerilor. 1.2. O persoană cu studii superioare și experiență profesională este
acceptată pentru funcția de șef al departamentului de personal

Esența și caracteristicile riscurilor personalului

Definiția 1

Riscul personalului este pericolul unei pierderi probabile a resurselor ferme sau a unei
deficiențe a veniturilor în comparație cu opțiunea concepută pentru utilizarea rațională a
resurselor umane, ca urmare a unor posibile erori și a unor calcule greșite în management.

Managementul resurselor umane este tocmai zona care se caracterizează prin expunerea
la un număr mare de riscuri dificil de evaluat și previzibile. Motivul pentru aceasta este
faptul că afacerea în sine s-a schimbat semnificativ în ultima vreme. Astăzi, experiența și
calificările personalului sunt cele mai valoroase active ale majorității companiilor. Toate
acestea au dus la apariția unei conștientizări de unde provin riscurile cheie: spre deosebire
de alte active, acestea pot pur și simplu trânti ușa și pot aduce abilitățile și cunoștințele lor
companiei - un concurent.

Obiectivitatea și adecvarea evaluării riscului personalului sunt importante din mai multe
motive:
 pentru a lua cea mai bună decizie, ar trebui să aveți informații despre riscurile asociate cu
dezvoltarea sau execuția acesteia.
 este necesar să se atenueze impactul incertitudinii și incompletitudinii informațiilor,
extinzând gama riscurilor previzibile gestionabile.
 înțelegerea riscurilor și a amenințărilor personalului ne permite să identificăm cel mai
mult metode eficiente managementul riscurilor.
Clasificarea riscurilor de personal ale companiei
Luați în considerare clasificarea riscurilor de personal în funcție de diferiți parametri:

1. În măsura posibilului de previziune și precizie a evaluării, riscul personalului poate fi

previzibil, dificil de previzionat și deloc previzibil.
2. Conform parametrului calculabilității, riscul personalului poate fi calculat (exprimat într-o
valoare numerică) și nu calculat (exprimat într-o descriere verbală sau o judecată de valoare).
3. În ceea ce privește gradul de controlabilitate, riscurile pentru personal sunt gestionabile,
convenționale nereglementate și neadministrate.
4. În funcție de natura posibilelor pierderi, riscul personalului poate fi material (pierderi directe
de bunuri sau echipamente), forță de muncă (cifră de afaceri ridicată și productivitate scăzută a
forței de muncă), financiar (pagube monetare directe) și speciale (cauzând prejudicii vieții și
sănătății oamenilor).
5. După tipul de daune, riscul personalului poate fi clasificat în risc care provoacă daune
directe sau indirecte. Riscul asociat cu o pierdere de profit sau o creștere a cheltuielilor poate duce
la pierderi indirecte.
6. În funcție de natura evenimentului, riscul personalului poate fi subiectiv (asociat cu
caracteristicile personale ale angajaților) sau obiectiv (cauzat de circumstanțe obiective).
7. La locul apariției, riscul personalului poate fi extern (asociat cu schimbări neașteptate în
economie, politică etc.) sau intern (datorită specificului organizației în sine),
8. În funcție de gradul de admisibilitate a pierderilor, riscul personalului poate fi:
o minim (cu o daună maximă de 0-25%);
o acceptabil (cu o daună maximă de 25-50%);
o critice (cu daune maxime de 50-75%);
o catastrofale (cu un prejudiciu maxim de aproximativ 75-100% și posibile pierderi
comparabile cu dimensiunea capitalului propriu al organizației.
Metode de gestionare a riscurilor HR
Definiția 2
 Managementul riscului resurselor umane este o activitate care constă în dezvoltarea de
măsuri tactice și strategice pentru studiul riscurilor, dezvoltarea și adoptarea măsurilor
adecvate pentru optimizarea managementului în fiecare etapă a lucrării cu resurse umane.

Pentru riscurile personalului, puteți utiliza următoarele metode de management:

1. Minimizarea sau evitarea riscului este o decizie conștientă de a abandona un proiect

riscant, partener, angajat, manager, refuzul de a accepta anumite tipuri de risc în general sau de a
obține garanții adecvate.
2. Asumarea riscurilor și acoperirea pierderilor în detrimentul resurselor proprii sau al
sistemelor speciale (rezerve de asigurare, economii preventive implică compensarea riscurilor,
autoasigurare.
3. Diversificarea - distribuția, diluarea riscului între diferite domenii de activitate, țări, industrii,
consumatori, furnizori, angajați, agenții de recrutare, controlori.
4. Asigurarea riscurilor - relații în ceea ce privește protejarea intereselor proprietății juridice
și indivizi la apariția unui anumit eveniment (eveniment asigurat) în detrimentul fondurilor monetare
create din contribuțiile (primele) plătite de aceștia.

2. Tipuri de riscuri prezente pe piaţa comerţului cu amănuntul din Romania. 2.1.Inovaţiile tehnologice
Ritmul rapid de de evoluţie a sistemelor economico-sociale determină apariţia a numeroase schimbări.
Inovaţiile tehnologice, intensificarea concurentei în majoritatea pieţelor creează necesitatea unei atenţii
sporite acordate riscului, iar contextul actual al crizei economice amplifică accentul pus pe managementul
riscurilor. Pentru majoritatea indivizilor, termenul de risc are conotaţii negative, dar nu și pentru o firmă
care operează în domeniul tehnologiei informaţiei, unde riscul este unul din factorii cheie de success.
Succesul unei astfel de firme depinde foarte mult de capacitatea sa de inovare, iar inovaţia reprezintă
asumarea de riscuri. Abordarea riscului ca oportunitate este recentă și a generat preocupări în cadrul
strategiilor de răspuns la risc. Odată cu aceasta a devenit din ce în ce mai cunoscută noţiunea de sistem
integrat de managementul riscului. Abordarea riscurilor din prisma organizatiilor trebuie să fie în
concordanţă cu tipul activităţii acestora și cu totalitatea caracteristicilor pieţelor și mediilor în care ele
acţionează ca agenţi economici și sociali. Astfel administratrea riscului poate avea nivele diferite de
profesionalism de la o organizaţie la alta, însă indiferent de maturitatea sistemului de management al
riscului implementat, el aduce necondiţionat unele beneficii: - Creează și protejează valoare în meant to
attract the best human resources, production strategies, management projects, price policies, and
marketing decisions. The business fails due to an unsuitable decision or due to an amalgam of improper
decisions. The risk is universal and it can be found in all the economic activities, in the private firms or state
entities. 2. Types of risks present on the retail market in Romania 2.1.Technological innovations The rapid
evolution rhythm of the economic-social systems determines the occurrence of numerous changes.
Technological innovations, the intensification of competition in the majority of markets create the necessity
of an increased attention to risk and the current context of the economic crisis is amplifying the emphasis
on the risk management.17 For the majority of individuals, the term of risk has negative connotations, but
not for a firm operating in the field of information technology where the risk is one of the key factors of
success. The success of such a firm highly depends on its ability to innovate and innovation means taking
risks.18 Approaching the risk as an opportunity is recent and it has generated preoccupations within the risk
answering strategies. With it, it has become better and better known the notion of integrated system risk
management. 19 Approaching the risks from the point of view of organizations must be in accordance to the
type of their activity and the totality of the characteristics of the markets and the environments where they
act as economic and social agents. Thus, the risk’s management can have different levels of professionalism
from an organization to another, yet, no matter the maturity of the implemented risk management, it may
absolutely bring some benefits20: - It creates and protect value within the organization – by using the
opportunities noticed and avoiding the competition’s threats - It ensures the compliance with Analele
Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010 60 cadrul organizaţiei – prin
exploatarea oportunităţilor observate și evitarea amenintărilor venite de la concureţi - Asigură respectarea
legislaţiei în domeniul gestionării riscului - Sporește gradul de încredere al stakeholderilor organizaţiei
Dintre activităţile de management, cea mai mare prezenţă a riscului se înregistrează în cadrul procesului
decizional. Având în vedere că deciziile în condiţii de risc se adoptă întotdeauna pe baza unei ipoteze privind
rezultatele potenţialeale ale fiecărei variante de decizie în parte, un rol important este acordat preferintelor
decidentului pentru aceste rezultate. De aici se evidenţiază importanţa individului ca reprezentant al firmei,
al cărui comportament, personalitate, competenţă influenţează riscul asumat în procesul decisional.
2.2.Concurenţa Unul dintre marile riscuri cu care se confruntă piaţa comerţului cu amănuntul este
concurenţa. Mediul de afaceri modern se caracterizează prin creșterea numărului de magazine de toate
tipurile, respectiv, creșterea ofertei furnizorilor, a competiţiei globale, și a exigenţei clienţilor. În zilele
noastre magazinele întreprind numeroase măsuri pentru a se menţine pe piaţă, încercând să se adapteze
rapid la schimbările pieţei. Elemente fundamentale ale dezvoltării afacerii sunt: cercetarea, inovarea
sistemică, managementul cunoașterii, integrarea, crearea de noi afaceri; personalul cunoștintele și
aptitudinile acestora sunt de asemenea importante, acces la tehnologia informaţiei și comunicării, e-
business, design și producţie computerizată. Sursa fundamentală a avantajului competitiv se regăsește în
aspecte ca: excelenţă instituţională, mișcare cu rapiditate, resurse umane, parteneriat cu clienţii, strategii
diferenţiate, strategii competitive. Magazinele și-au creat strategii pentru a fi competitive: the legislation in
the field of risk management - It increases the organization’s stakeholders’ degree of trust. Among the
management activities, the highest rate of risk presence is recorded within the decision making process.
Taking into account that the decisions in conditions of risk are always adopted based on a hypothesis
regarding the prospective results of each decision variant, an important role is given to the decision maker’s
preferences for these results. It results from here the individual’s importance as a representative of the
firm, whose behaviour, personality, and competence are influencing the risk taken in the decisionmaking
process21 2.2. Competition One of the main risks the retail market is dealing with is the competition. The
modern business environment is characterized by the increase in the number of stores of all sorts, that is,
the increase of the suppliers’ offer, of the global competition and of the clients’ exigency. Nowadays, the
stores take numerous steps in order to remain on the market, trying to rapidly adapt to the market changes.
The fundamental elements of a business development are: research, systemic innovation, knowledge
management, integration, the setting up of new businesses; the personnel, their knowledge and skills are
also important, the access to the information and communication technology, e-business, computerized
design and production. The fundamental source of the competitive advantage is to be found in aspects like:
institutional excellence, rapid movement, human resources, and partnerships with the clients, differentiated
strategies, and competitive strategies.22 The stores have created strategies in order to stay competitive:
The representative of an important operator on the retail market mentioned in an interview23 some of the
permanently used leverages in order to keep and even increase the number of clients: Analele Universităţii
“Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010 61 Reprezentantul unei mare operator pe
piaţa comerţului cu amănuntul prezenta într-un interviu câteva pârghii utilizate permanent cu scopul de a
menţine și chiar crește numărul de clienţi: - Oferă cele mai mici preţuri la coșul zilnic de produse - Dispune
de o echipă de lucru excelentă, instruită continuu, relaţii de muncă construite în timp, bazate pe respect,
responsabilitate, care pot să menţină excelente relaţii cu clienţii - Diversifică permanent asortimentul de
mărfuri și servicii - Se adaptează la nevoile clienţilor prin listarea la raft a unor produse solicitate de clienţi -
Păstrarea unei curătenii imecabile în toată unitatea, aspect deosebit de important. 2.3.Contractarea
comercială Contractarea - regimul legal al contractării, poate să constituie un alt risc al operatorilor pieţei de
comerţ cu amănuntul și în general al oricărei întreprinderi. Nerespectarea clauzelor contractuale de către un
furnizor, privind cantitatea și calitatea produselor ce trebuie livrate, aspecte legate de termene și condiţii de
livrare pot avea cu siguranţă consecinţe financiare sau legislative serioase, negative, dar impactul
determinat de reacţia rapidă a consumatorului afectează negativ nivelul vânzărilor magazinului. Nereușita
renegocierilor privind aprovizionarea cu un produs prezent până în acel moment în magazin, constituie alt
aspect al riscului provenit din contractare. Negocierile cu un mare producător, furnizor al unui produs
deosebit de cunoscut și cumpărat, generator de fluxuri finaciare importante, pot fi greoaie, producătorii
având în aceste condiţii avantaje. Magazinele, aflate în lupta cu concurenţa trebuie să ofere la raft preţuri
competitive, pentru a-și putea păstra sau crește numărul de clienţi. În măsura în care un produs nu este
disponibil la raft, clientul va căuta să îl achiziţioneze din alt magazin, fapt care generează scăderea vânzărilor
determinată de posibila decizie a consumatorului de a achiziţiona întreaga listă de produse necesare - They
offer the lowest prices for the Daily art - They have an excellent team, continuously trained, work relations
built in time, based on respect, responsibility, which can maintain excellent relations with the clients - They
permanently diversify the range of goods and services - They adapt to the clients’ needs by listing on the
shelf some products requested by the clients - They keep perfect clean in entire entity, an extremely
important aspect. 2.3. Commercial contracting The contracting – the legal regime of contracting can
represent another risk of the operators on the retail market and generally of any enterprise. A supplier’s
non-compliance with the contracting clauses, concerning the quantity and quality of products to be
delivered, aspects concerning the delivery terms and conditions can certainly have seriously negative
financial or legislative consequences, but the impact determined by the rapid reaction of the consumer
negatively affects the level of the store’s sales. The failure of the re-negotiations concerning the store
supply with a certain product, present until that moment in the store, represents another aspect of the risk
originating in contracting. The negotiations with an important producer, supplier of a well-known and
requested product, a product which generates important financial fluxes, can be difficult, the producers
being, in these circumstances, in advantage. The stores, in the fight with the competition, must provide on
the shelf competitive prices in order to keep or increase the number of clients. To the extent to which a
product is not available on the shelf, the client will try to purchase it from another store, a thing which
generates the decrease of the sales determined by the consumer’s possible decision to purchase the entire
list of necessary products from a competition store. 2.4. Economic conjuncture Certainly, the economic
conjuncture Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010 62 dintr-
un magazin concurent. 2.4.Conjunctura economică Desigur conjunctura economică reprezintă un alt factor
de risc cu care se confruntă piaţa comerţului cu amănuntul, de altfel prezent în întreaga activitate
economică. Datele publicate de Institutul Naţional de Statistică arată scăderi ale cifrei de afaceri: de
exemplu în anul 2009, comparativ cu anul 2008, volumul cifrei de afaceri pentru comerţul cu ridicata și cu
amănuntul, s-a redus cu 36,5 la sută, scădere cauzată de evoluţia comerţului cu autovehicule, care a scăzut
cu 44,2 la sută. Tabel nr.1. Evoluţia Cifrei de Afaceri din comerţul modern, corespunzătoare principalelor trei
mari grupuri: Grup de firme, Reţele operate CA în 2009 (milioane euro) CA în 2008 (milioane euro) Metro
Cash&Carry, Real 1900 2120 Selgros Cash&Carry, Billa, Penny Market 1400 1550 Carrefour, Carrefour
Market 954 1000 Total 4254 4670 . Sursa: realizat de autor pe baza datelor preluate din articolul :
http://www.zf.ro/companii/cum-a-lovit-crizala-varful-comertului-primele-trei-grupuri-auavut-vanzari-mai-
mici-cu-10-6125182/. Afacerile celor mai mari trei grupuri din comerţul cu amănuntul, Metro, Rewe și
Carrefour, au înregistrat scăderi ale vânzărilor pe parcursul anului 2009, deși actionarii au investit sume în
valoare de 200 milioane de euro în extinderea magazinelor cu 93.000 de metri pătrati a suprafeţelor de
vânzare. Cele doua reţele de profil, Metro si Selgros, au raportat pentru anul 2009, scădei ale vânzărilor în
euro, de 17%, comparativ cu 2008. De cealaltă parte, singurele reţele din clasament a căror Cifră de afaceri
a înregistrat creșteri, au fost Real Hypermarket și Penny Market. Avansul afacerilor Penny Market - de 7% -
poate fi pus pe seama exploziei represents another risk factor the retail market is dealing with, otherwise
present in the entire economic activity. The data published by the National Institute of Statistics show
decreases in the turnover: for example in 2009, compared to 2008, the volume of the turnover for the retail
trade reduced with 36.5 %, a decrease caused by the evolution of the automobile trade, which decreased
with 44.2 %24. The Evolution of the Turnover in the modern trade, corresponding to the three main
groups25: Group of firms, Operated networks Turnover in 2009 (millions of Euro) Turnover in 2008 (millions
of euro) Metro Cash&Carry, Real 1900 2120 Selgros Cash&Carry, Billa, Penny Market 1400 1550 Carrefour,
Carrefour Market 954 1000 Total 4254 4670 Table 1. Source: made by the author based on the data taken
from the article: http://www.zf.ro/companii/cum-a-lovit-crizala-varful-comertului-primele-trei-grupuri-
auavut-vanzari-mai-mici-cu-10-6125182/. The businesses of the three main retail trade groups, Metro,
Rewe and Carrefour, recorded decreases in sales during 2009, therefore the shareholders invested amounts
of money worth 200 million Euros in the expansion of the stores with 93,000 square metres of the selling
surfaces. The two relevant networks, Metro and Selgros, reported for 2009, a decrease of the sales in Euro
of 17% compared with 200826. On the other side, the only networks in the classification whose Turnover
recorded increases, were Real Hypermarket and Penny Market. The progress of the Penny Market
businesses - of 7% - may be due to the explosion of cheap products sale and for Real, the increase is due to
the expansion, the increase of the selling surfaces in 2009 the company having four hypermarket opening,
this group having in 2009 the highest Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria
Economie, Nr. 4/2010 63 vânzărilor de produse ieftine, iar în cazul Real creșterea se datorează expansiunii,
creșterii suprafeţelor de vânzare, în cursul anului 2009, compania având patru deschideri de hipermarketuri,
acest grup având în anul 2009, cel mai mare buget de expansiune din comerţ, de 100 de milioane de euro.
Grupurile Metro, Rewe și Carrefour au realizat în anul 2009 afaceri cumulate de 4,2 miliarde de euro, adică
peste jumătate din comerţul cu amănuntul din România, segmentul marilor lanţuri de magazine. Bilanţurile
celor trei mari grupuri s-au redus în anul 2009 cu 416 milioane de euro, adică 10% din valoarea cumulată a
vânzărilor din anul 2008. Șase din șapte reţele pe care aceștia le operează au mizat pe expansiune, însă
strategiile de investiţii au fost diferite. Metro a fost singura reţea fără proiecte de extindere finalizate anul
trecut. În timpul crizei economice, cel mai precaut în expansiune a fost grupul francez Carrefour; care a oprit
investiţiile în segmentul hipermagazinelor, având un buget de 40 mililoane de euro, aproape un sfert din
planul de afaceri stabilit în perioada 2006-2007 pentru următorii cinci ani. Cel mai mare competitor al său,
Real, a mers în expansiune cu aceeași strategie agresivă de creștere a cotei de piaţă, iar reprezentanţii
grupului au declarat anterior că diminuarea ritmului în criză a fost "din motive tehnice" - lipsa proiectelor de
parcuri de retail de pe piaţă. Și operatorii Kaufland și Auchan și-au menţinut strategiile de extindere gândite
anterior crizei, în timp ce Cora și-a intensificat eforturile de găsire a unor locaţii noi. În ansamblu activitatea
de comerţ cu amănuntul, respectiv operatorii comerţului modern, marile reţele de magazine, au realizat în
anul 2009 investiţii în valoarea de circa jumatate din valoarea bugetelor alocate pentru expansiune în anul
2008. Concluzii Riscul este o componentă a tuturor activităţilor de administrare, indiferent dacă este vorba
de o activitate mai simplă sau mai complexă expansion budget in the trade, of 100 million Euro.27 Metro,
Rewe and Carrefour Groups made in 2009 cumulated businesses worth 4.2. Billion Euro, that is over half of
the retail trade in Romania, the supermarket chain segment. The balance sheets of the three groups were
reduced in 2009 with 416 million Euros that is 10% of the cumulated value of the 2008 sales. Six of seven
networks that these operate place their stake on expansion, but the investments strategies were different.
Metro was the only network without expansion projects finished last year.28 During the economic crisis, the
most cautious regarding the expansion was the French group Carrefour, which ceased the investments in
the hypermarket segment, having a budget of 40 million Euro, almost a quarter of the business plan set up
in 2006- 2007 for the following five years. Its most important rival, Real, continued the expansion with the
same aggressive strategy by increasing the market share and the representatives of the group had
previously stated that the diminishing of the crisis rhythm was due to “technical reasons” – the lack of retail
park projects on the market. Also, the operators Kaufland and Auchan maintained their expansion strategies
set up before the crisis, while Cora increased the efforts to find new locations. As a whole, the retail trade
activity, that is the modern trade operators, the large store chains, made in 2009 investments worth almost
half of the budgets allotted for expansion in 2008. Conclusions The risk is a component of all the
management activities, no matter it is about a simpler or more complex activity As an extension of the
human activity, businesses are also vulnerable. Any company has to face the risk Companies’ approaching
the risks is in accordance to their type of activity and the totality of the characteristics of the markets and
environments where they operate. Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria
Economie, Nr. 4/2010 64 Ca și o extensie a activităţii umane, afacerile sunt de asemenea vulnerabile. Orice
companie se confruntă cu riscul Abordarea riscurilor de către companii este în concordanţă cu tipul
activităţii acestora și cu totalitatea caracteristicilor pieţelor și mediilor în care acestea își desfășoară
activitatea. Riscurile prezente pe piaţa comerţului cu amănuntul din România sunt următoarele: inovaţia
tehnologică, concurenţa, conjunctura economică, contractarea comercială.