Sunteți pe pagina 1din 15

www.e-referate.

ro

UNIVERSITATE CONSTANTIN BRÂNCUŞI TG-JIU


FACULTATEA DE ŞTIINŢE JURIDICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR
SPECIALIZAREA: ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

REFERAT LA DISCIPLINA

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU FURNIZORII ŞI CLIENŢII

TEMA:

Managementul relaţiilor cu
clienţii în sectorul pensiunilor

Student: POPESCU COSMIN ADRIAN


E.C.T.S., ANUL II
GRUPA 225B

Tg-Jiu, 2011
CUPRINS
- REZUMAT DE PREZENTARE ............................................................................. pag. 3
- CAP. I. DEFINIRE ŞI CONTEXT .......................................................................... pag. 5
1.1. Prezentarea generală a organizaţiei .............................................. pag. 5
1.2. Descrierea situaţiei actuale ........................................................... pag. 5
- CAP. II. PREGĂTIREA PROIECTULUI ................................................................ pag. 6
2.1. Scopul şi obiectivele proiectului ...................................... pag. 6
2.2. Sfera de acoperire şi limitele proiectului .......................... pag. 6
2.3. Grupurile interesate şi matricea comunicării .................... pag. 6
2.4. Studiul de fezabilitate ....................................................... pag. 8
2.5. Evaluarea riscurilor, analiza impactului şi strategii
de abordare a riscurilor ............................................................. pag. 8
- CAP. III. PLANIFICAREA PROIECTULUI ............................................................ pag. 9
3.1. Etapele principale ale proiectului ....................................... pag. 9
- CAP. IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI ....................................................... pag. 14
4.1. Definirea responsabilităţilor echipei .................................. pag. 14
4.2. Resurse necesare proiectului .............................................. pag. 14
4.3. Controlul executării proiectului ......................................... pag. 14
4.4. Coordonarea procesului ..................................................... pag. 15
4.5. Soluţionarea problemelor ................................................... pag. 15
- CAP. V. FINALIZAREA ŞI PREDAREA PROIECTULUI ..................................... pag. 16
5.1. Predarea proiectului ........................................................... pag. 16
5.2. Finalizarea proiectului ....................................................... pag. 16
- CAP. VI. EVALUAREA PROIECTULUI ................................................................. pag. 16
- CAP. VII. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI .......................................................... pag. 16
6.1. Concluzii ............................................................................ pag. 16
6.2. Recomandări ...................................................................... pag. 16

Rezumat de prezentare
Denumirea proiectului
Implementarea sistemului de management al calităţii ISO 9001 în cadrul organizaţiei - Gabi’s
& Pappa Reale.
Etapele semnificative pentru desfăşurarea proiectului
Audit al situaţiei existente (auditor extern organizaţiei)
Recomandări ale auditorului către acţionari
Adaptarea sistemului de management al calităţii ISO 9001 penru servicii de distribuţie
Crearea şi redactarea manualului de management-ul calităţii al organizaţiei
Implementarea sistemului
Testarea funcţionării sistemului
Evaluări şi îmbunătăţiri
Derularea proiectului
Contextul şi inteţia proiectului cu prezentarea scopurilor şi beneficiilor aşteptate
Piaţa de retail este în continuă restrângere, datorită apariţiei key-account-ilor
internaţionali, iar concurenţa din ce în ce mai aprigă. În aceste condiţii, clientul de retail a
devenit foarte pretenţios.
Situaţia din piaţă împreună cu iminenta integrare a României în Uniunea Europeană au
dus la decizia de a implementa în organizaţie un sistem de management al calităţii, pentru
a răspunde mai bine cerinţelor clienţilor, pentru a creşte gradul de satisfacţie al acestora şi
pentru a aduce un beneficiu de imagine.

• Obiectivele principale

1. Creşterea continuă a gradului de satisfacţie a clienţilor

2. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii

3. Creşterea eficienţei financiare a organizaţiei

• Criteriile de succes

1. Fidelizarea clienţilor

2. Dezvoltarea cifrei de afaceri prin creşterea portofoliului şi a zonei de distribuţie

3. Creşterea productivităţii

• Sfera de acoperire şi limitele proiectului

Implementarea sistemului de management al calităţii se aplică în toată structura


organizaţiei, indiferent de departament şi nivel, cu proceduri specifice acestora.
Acest sistem nu asigură creşterea calităţii serviciilor ci doar urmăreşte respectarea unor
proceduri stabilite în prealabil cu acest scop.

• Ipoteze şi constrângeri
Concentrarea şi implicarea managementului organizaţiei vor aduce certificarea ISO 9001,
însă angrenarea întregului personal în acest nou mod de lucru reprezintă o piatră de
încercare.

CAP. I. DEFINIRE ŞICONTEXT

1.1. Prezentarea generală a organizaţiei

_ Grupul de firme Gabi’s & Pappa Reale are ca obiect de activitate prestarea de servicii
logistice şi de distribuţie clienţilor săi, având în portofoliu produse alimentare, dulciuri,
cafea, produse din tutun, băuturi alcoolice şi nealcoolice şi gumă de mestecat.
_ Zona de acoperire: Braşov, Covasna, Prahova, Harghita, Mureş
_ Puncte de lucru în oraşele: Braşov, Făgăraş, Ploieşti, Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş
_ Organizaţia este structurată pe patru nivele manageriale şi departamente funcţionale.
Departamentul vânzări este împărţit în trei divizii:
 divizia Gabi’s Băuturi;

 divizia Pappa Reale (alimente, dulciuri, cafea);

 divizia ţigări şi gumă de mestecat.

Organigrama grupului de firme este ataşată în Anexa 1.

1.2. Descrierea situaţiei actuale

Grupul de firme Gabi’s & Pappa Reale activează pe o piaţă puternic concurenţială creată de:
- existenţa mai multor distribuitori care vând aceleaşi produse;

- prezenţa pe piaţă a key-account-ilor internaţionali.

Odată cu dezvoltarea key-account-ilor internaţionali şi deschiderea hipermarket-ului


Carrefour, piaţa de retail este în restrângere, iar conurenţa între distribuitori din ce în ce mai
acerbă.
Dacă până la apariţia key-account-ilor internaţionali ofertele promoţionale reprezentau o
valoare adăugată, acum acest lucru reprezintă o stare de normalitate.
Dezvoltarea segmentului de piaţă HoReCa reprezintă punctul de atracţie pentru majoritatea
distribuitorilor şi producătorilor. Pe acest segment însă, calitatea serviciilor devine elementul
primordial de diferenţiere, distribuitorii având cam acelaşi portofoliu de produse, iar preţurile
şi ofertele promoţionale asemănătoare.
În aceste condiţii, clienţii devin din ce în ce mai pretenţioşi, ceea ce duce şi la creşterea uzurii
morale a angajaţilor distribuitorilor şi implicit la creşterea fluctuaţiei de personal, acest lucru
impunând un control sporit, cu reguli şi proceduri stricte.
Certificarea unor servicii de calitate vor reprezenta un avantaj competitiv în relaţia cu
furnizorii, mai ales după momentul aderării României la Uniunea Europeană.
Toate aceste considerente au dus la decizia managementului superior al organizaţiei de a
implementa şi obţine certificarea unui sistem de management al calităţii ISO 9001.
CAP. II. PREGĂTIREA PROIECTULUI
2.1. Scopul şi obiectivele proiectului
Scopul principal al acestui proiect de implementare a sistemului ISO 9001 este de a reuşi să
ne impunem ca principal distribuitor pe ambele canale de desfacere, retail si horeca.
Obiective
1. Creşterea continuă a gradului de satisfacţie a clienţilor;
2. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii;
3. Creşterea eficienţei financiare a organizaţiei.
Politica referitoare la calitate, misiunea organizaţiei şi obiectivele calităţii sunt prezentate în
Anexa 2.
2.2. Sfera de acoperire şi limitele proiectului
Sfera de acoperire
Proiectul se desfăşoară la nivelul întregii organizaţii, în toate nivelurile manageriale şi în
toate departamentele, cu proceduri specifice fiecăruia.
Pentru a putea creşte continuu calitatea serviciilor este nevoie de implicarea fiecărui angajat
al organizaţiei.
Limitele proiectului
- nu asigură creşterea calităţii serviciilor ci doar respectarea unor proceduri stabilite în
prealabil;
- fără implicarea totală în sesizarea neconformităţilor din partea tuturor angajaţilor, sistemul
poate funcţiona, dar nu va da rezultatele dorite;
- birocraţia: completarea rapoartelor, a registrelor, a proceselor verbale de verificare şi
instruire necesită mult timp.
2.3. Grupurile interesate şi matricea comunicării
Grupurile interesate
Principalii susţinători ai acestui proiect:
→ interni: directorul general şi directorul executiv, datorită presiunii externe resimţite
ca urmare a exigenţelor clienţilor şi furnizorilor, nevoii de aliniere la un standard
recunoscut şi creării unui avantaj competitiv, dar şi datorită unei nevoi interne de
întărire a controlului, de identificare şi prioritizare a problemelor organizaţiei;
→ externi: - furnizorii şi clienţii care vor beneficia de servicii de distribuţie de o
calitatae mai ridicată;
- consultantul extern şi firma de audit al cărei obiect de activitate îl
reprezintă.
Principalii oponenţi ai acestui proiect au fost angajaţii organizaţiei, datorită birocraţiei şi
percepţiei de pâră asupra neconformităţilor de sesizat.
Aşadar, această schimbare are un caracter dirijat, fiind implementată de sus în jos într-un
termen foarte scurt.
Angrenarea angajaţilor pentru demararea acestui proiect este reprezentată cu ajutorul
diagramei de stimulare a dedicării:
Jucători cheie Neangajat Neutru Util Activ Legendă:
Director executiv X 0 – poziţie curentă;
X – gradul de implicare
necesar pt. realizrea
Director vânzări
0 X schimbării.
Manageri divizie şi
directori puncte de
lucru
0 X
Aducerea directorului de vânzări din poziţia de oponent al acestei schimbări in poziţia de
promotor al acesteia s-a realizat prin numirea lui in postul de manager de proiect, responsabil
cu implementarea sistemului de management al calităţii.
Implicarea managerilor si directorilor de puncte de lucru in derularea acestui proiect a făcut
ca aceştia să devină utili.
Matricea comunicării
Manageri şi Directori
Director Director Director
Etape/ Cine Directori depart. Angajaţii
General Executiv Vânzări
p.l. anexe
Planificarea
X X X X X
initială
Aprobarea
X
temei
Proiectararea
X X X
noului sistem

Analiza X X

Predarea X X

2.4. Studiul de fezabilitate


Scopul studiului de fezabilitate este să determine dacă, în limita resurselor disponibile, pot fi
realizate rezultatele dorite.
Studiul de fezabilitate este realizat prin prisma următoarelor elemente:
- Financiare: - beneficiile obţinute în urma certificării ISO 9001 se vor vedea în timp, mai
ales după
intrarea în Uniunea Europeană. Acest proiect este o investiţie pe termen mediu
şi lung.
- Tehnice: - sistemul de management al calităţii ISO 9001 a fost adaptat serviciului de
distribuţie,
iar din punct de vedere al competenţelor şi al nivelului de pregătire ale
personalului nu există nici un fel de probleme, necesitând doar sesizarea în
scris a neconformităţilor identificate.
- Manageriale: - sistemul asigură egalitatea şanselor tuturor angajaţilor în sesizarea
neconformităţilor
identificate, pe orice nivel organizaţional.
- Legate de valorile
organizaţiei: - motivarea angajaţilor pentru sprijinul proiectului, prin implicare.
2.5. Evaluarea riscurilor, analiza impactului şi strategii de abordare a riscurilor
2.5.1. Identificarea riscului
Singurul risc identificat este legat de personalul organizaţiei.
2.5.2. Evaluarea impactului
Dacă angajaţii nu sesizează neconformităţile identificate, atunci nu se pot îmbunătăţi
procedurile de lucru.
2.5.3. Planuri de rezervă
Motivarea financiară pe termen scurt, până la intrarea în obişnuinţă privind noua modalitate
de lucru.
2.5.4. Revizuirea periodică a riscurilor
În fiecare etapă a implementării proiectului se va analiza orice posibilitate de apariţie a unor
riscuri neidentificate la începerea proiectului şi se vor elabora planuri de măsuri pentru
înlăturarea acestora.
2.5.5. Strategii de abordare a riscurilor
Strategia abordată va fi cea de protecţie împotriva riscului, prin acţiuni de convingere a
angajaţilor pentru folosirea acestui sistem care poate îmbunătăţi rezultatele organizaţiei, locul
lor de muncă devenind astfel mai sigur şi de ce nu, mai bine plătit.

CAP. III. PLANIFICAREA PROIECTULUI

3.1. Etapele principale ale proiectului


Pentru planificarea principalelor activităţi am folosit o diagramă Gant:
Nr.
Activităţi Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Nov. Dec. Ian.
Crt.
Auditarea situaţiei
1. actuale

Stabilirea
2. procedurilor de
lucru
Crearea manualului
3. de management şi
distribuirea lui
Instruirea
angajaţilor şi
4. implementarea
sistemului

5. Audit intern

Analiza
6. rezultatelor şi
măsuri corective
Obţinerea
7. certificării ISO
9001
Rularea sistemului
8. şi perfecţionarea
acestuia

1. Auditarea situaţiei actuale (realizată de către un consultant extern)


Constă în:
- analiza proiectelor curente;

- identificarea factorilor critici de succes;

- identificarea indicatorilor de performanţă.

1.1. Analiza practicilor curente


Descrierea principalelor activităţi în cadrul organizaţiei le voi prezenta folosind modelul de
transformare schiţat mai jos:
Mediul din afara ariei de control a organizaţiei
Aflate sub controlul organizaţiei

Proces Produse
Clienţi
Resurse Intrări de Ieşiri Servicii
transformare

Furnizorii:
- sunt în principal producătorii de produse finite din categoria băuturilor alcoolice şi
nealcoolice, cafelei, tutunului, a celor alimentare şi gumei de mestecat;

- alţi furnizori pentru departamentele anexe: combustibili, maşini, papetărie, piese de


schimb etc.
Furnizori
Furnizorii oferă produsele şi o arie teritorială distribuitorului. Distribuitorul trebuie să asigure
distribuţia acestor produse către toate locaţiile din aria teritorială repartizată.
Resursele:
- tangibile (maşini, depozite, birouri, etc.);

- intangibile (sistem informatic, know-how-ul organizaţiei);

- financiare;

- resurse umane (personal specializat).

Procesul de transformare:
Produsele achiziţionate en-gros (unitate de achiziţie: paletul) sunt stocate în depozite, de
unde – pe baza comenzilor de la agenţi – sunt livrate către clienţi în cantităţile cerute
(unitatea de vânzare fiind unitatea de produs).
Oferta de produse este diferenţiată pe segmente de piaţă, în funcţie de strategiile de abordare
a canalelor de distribuţie .
Ieşire
Produsele intrate vor ieşi însoţite de servicii (de livrare la locaţie în cantităţile necesare, de
optimizare a stocului la raft de către agentul comercial şi preluare comandă,etc.) şi de valori
adăugate (materiale promoţionale, acţiuni promoţionale, etc.).
Clienţii
Sunt vânzătorii:
- cu amănuntul;

- din alimentaţia publică;

- en-gros-iştii;

- key-accounts internaţionali.

În situaţia actuală nu există măsurarea şi urmărirea gradului de satisfacţie al clienţilor. Acest


sistem propune măsurarea gradului de satisfacţie prin intermediul chestionarelor şi al
numărului de reclamaţii.
Pe tot fluxul operaţional - de la achiziţii, preluare de comandă de către agent de la clienţi,
facturare, încărcare, livrare - şi până la feedback-ul clienţilor există abateri de la procedurile
nescrise ale organizaţiei, nemonitorizate.
Sistemul de management al calităţii propune stabilirea procedurilor de lucru şi monitorizarea
abaterilor de la aceste norme, stabilind o ierarhie a problemelor şi a cauzelor lor, precum şi o
prioritizare în rezolvarea acestora.
Sistemul presupune semnalarea în scris a fiecărei neconformităţi sesizate, indiferent de
gradul de gravitate al acestora şi poziţia persoanei în cadrul organizaţiei (un exemplu de
raport de neconformitate se află în Anexa 3).
1.1. Factori critici de succes şi indicatorii de performanţă

Factori critici
Obiective strategice Obiective Indicatori de performanţă
de succes
Număr de reclamaţii/ număr de
Creşterea continuă a
Calitatea Creşterea gradului de clienţi
gradului de satisfacţie a
serviciilor satisfacţie a clienţilor Procent de livrare a comenzilor în
clineţilor
24 ore
Dezvoltarea şi
Satisfacţia Realizarea obiectivelor Nivelul procentual realizat din
îmbunătăţirea relaţiei cu
furnizorilor de vânzări target
furnizorii
Controlul Creşterea eficienţei
Creşterea productivităţii Cost/ unitate de vânzare
costurilor financiare a organizaţiei

Acest proiect are influenţă asupra strategiei de afaceri a organizaţiei stabilind obiective de
calitate a serviciilor şi asupra strategiei funcţionale prin respectarea unui sistem de reguli şi
proceduri.
2. Stabilirea procedurilor de lucru – realizate de către managerul calităţii – directorul de
vânzări
Pentru stabilirea procedurilor de lucru s-a procedat la auditarea procedurilor organizaţionale
nescrise.
Pentru colectarea acestor informaţii s-a folosit metoda calitativă care presupune cercetarea în
amănunt a procedurilor existente.
Colectarea informaţiilor → s-a realizat prin benchmarking, interviuri structurate cu fiecare
manager sau
şef de departament pentru identificarea procedurilor existente şi
nescrise. Aceste interviuri au fost ţinute de către un consultant extern,
angajat pentru pregătirea implementării sistemului.
Analiza informaţiilor → s-a realizat de către consultantul extern împreună cu managerul de
proiect,
punând cap la cap toate informaţiile strânse de la persoane ocupând
posturi similare.
Transmiterea informaţiilor → s-a realizat prin note informative şi prin redactarea şi
transmiterea
manualului de management al calităţii.
Stocarea informaţiilor → s-a realizat în prealabil pe un caiet de interviuri, iar după analiza
acestora , în
manualul calităţii.
3. Crearea manualului calităţii şi distribuirea lui – realizate de către managerul calităţii
După stabilirea procedurilor de lucru şi adaptarea sistemului ISO 9001 la serviciul de
distribuţie s-a trecut la redactarea manualului calităţii şi distribuirea lui către toţi managerii,
directorii punctelor de lucru şi şefii de departament, revenind acestora instruirea tuturor
subordonaţilor.
4. Instruirea angajaţilor şi implementarea sistemului
4.1. Identificarea grupurilor de interese
- Susţinători activi: - director executiv;
- director vânzări;
- manageri de departament;
- directori puncte de lucru;
- furnizori.
- Neutri: - agenţi comerciali;
- supervizori.
- Antagonişti: - livratori;
- personalul departamentelor anexe (contabilitate, comercial, casierie-
facturare, resurse umane, etc.);
- gestionari.
- Prioritate scăzută: - manipulanţi.
Susţinătorii activi promovează ideea de creştere a calităţii serviciilor prin implementarea
sistemului de management al calităţii.
Neutrii îşi doresc îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi fidelizarea clienţilor dar au îndoieli în
privinţa reuşitei.
Antagoniştii nu cred în acest sistem şi nu conştientizează importanţa satisfacţiei clienţilor.
Prioritate scăzută – manipulanţii nu pot influenţa rezultatele organizaţiei.
- Matricea grupurilor interesate

Foarte probabilă

director vânzări
director general
directori puncte de lucru
director executiv
manageri de departament
Cât de probabilă este
influenţa lor asupra
proiectului

furnizori angajaţi dep. anexe

clienţi livratori

parteneri gestionari

Improbabilă
Foarte Cât de mult pot afecta Foarte mult
puţin desfăşurarea proiectului

4.2. Instruirea angajaţilor


Instruirea angajaţilor s-a realizat în cadrul unor şedinţe în care s-au prezentat sistemul ISO
9001, avantajele şi dezavantajele acestuia, situaţia actuală din piaţă, strategia şi obiectivele
organizaţiei.
Şedinţele de instruire au fost ţinute de către managerii departamentelor sau directorii
punctelor de lucru.
4.3. Bariere în calea comunicării
- Percepţiile şi prejudecăţile
→Din păcate, în rândul angajaţilor, principalele bariere provin din preconcepţiile conform
cărora semnalarea neconformităţilor este considerată pâră.
- Situaţiile conflictuale
→La anumiţi angajaţi există şi o situaţie de demotivare datorită în principal nivelului de
salarizare.
- Birocraţia
→ Faptul că pentru orice neconformitate sesizată trebuie completat un raport, iar apoi toate
rapoartele analizate şi dat un răspuns în scris crează reale probleme de timp.
CAP.IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
4.1. Definirea responsabilităţii echipei
- Managerul de proiect: distribuirea manualului calităţii şi a programului de
implementare precum şi monitorizarea procesului.
- Managerii de departamente
şi directorii punctelor de lucru: instruirea angajaţilor din subordine, distribuirea
manualului
calităţii, respectarea programului de implementare,
control şi monitorizare, distribuirea dosarelor de
neconformităţi pe departamente.
4.3. Controlul executării proiectului
- auditul intern:
Auditul intern a fost executat de către consultantul extern special angajat.
Metoda de auditare este interviul cu angajaţii despre procedurile de lucru şi verificarea
modului de înregistrare şi rezolvare a rapoartelor de neconformităţi.
În urma auditului intern s-a prezentat un raport de audit conducerii organizaţiei, împreună cu
rapoartele de neconformitate pentru problemele sesizate.
În şedinţa de închidere a auditului s-au prezentat toate neconformităţile sesizate şi s-au luat
măsurile necesare înlăturării cauzelor care le-au determinat.
- monitorizarea:
- constatarea şi raportarea de către managerii de departament şi directorii
punctelor de
lucru către managerul calităţii a stadiului de realizare a proiectului faţă de
plan;
- analizarea cauzelor care au determinat eventualele abateri de la plan;
- luarea de măsuri pentru înlăturarea abaterilor survenite.
- rapoarte săptămânale privind stadiul realizării proiectului;
- şedinţe săptămânale de proiect;
- menţinerea echilibrului cost-timp-calitate;
- urmărirea diagramei Gant;
- controlul modificărilor aduse de proiect.
4.4. Coordonarea proceselor
- asigurarea comunicării permanente prin şedinţe, note informative şi memo-uri;
- aplanarea eventualelor conflicte.
4.5. Soluţionarea problemelor
→ prin folosirea modelului Young:
- definirea problemei;

- identificarea cauzelor – folosind diagrama “os de peşte”


- reformularea problemei;

- soluţii posibile;

- alegerea variantei optime;

- obţinerea acordului pentru varianta aleasă;

- aplicarea soluţiei.

CAP.V. FINALIZAREA ŞI PREDAREA


5.1. Predarea proiectului
Predarea proiectului se face către persoana directorului executiv respectiv directorul general,
pentru obţinerea acceptului.
5.2. Finalizarea proiectului
Trebuie evaluate următoarele:
- dacă manualul calităţii a fost distribuit tuturor angajaţilor;

- dacă s-a obţinut semnătura de confirmare a acceptării de către directorii general şi


executiv;

- încetarea angajării consultantului extern;

- proiectul s-a finalizat la timp şi s-a încadrat în buget.

CAP.VI. EVALUAREA PROIECTULUI


Evaluarea acestui proiect este dificil de realizat deoarece:
- pe lângă beneficii financiare obţinute ca urmare a creşterii gradului de satisfacţie a
clienţilor, se aşteaptă şi beneficii de imagine, greu de cuantificat;

- implementarea unui sistem de management al calităţii serviciilor devine absolut


necesar abia după intrarea în Uniunea Europeană;

- piaţa pe care activăm este în continuă schimbare, fiind astfel dificil de atribuit
rezultatelor obţinute anumite cauze concrete;

CAP.VII. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI


6.1. Concluzii
1. Sistemul de management al calităţii va deveni o necesitate pentru toate organizaţiile,
odată cu aderarea României la Uniunea Europeană.
2. Certificarea ISO 9001 nu asigură calitatea serviciilor, ci doar urmăreşte respectarea
unor proceduri stabillite în prealabil.

3. Pentru creşterea continuă a calităţii serviciilor este absolut necesar ca toţi angajaţii
organizaţiei să participe activ la identificarea şi sesizarea neconformităţilor din
sistem.

4. Sistemul de management al calităţii ajută la identificarea şi prioritizarea problemelor.

5. Creşterea calităţii serviciilor este impusă de creşterea exigenţelor clienţilor şi


restrângerea pieţei prin apariţia key-account-ilor internaţionali.

6. Un astfel de sistem ajută şi la creşterea controlului prin crearea unor bariere impuse
de proceduri şi de sesizările problemelor prin rapoartele de neconformitate.

7. Sistemul ajută la îmbunătăţirea comunicării în organizaţie pe toate direcţiile.

8. Sistemul asigură furnizarea de date necesare fundamentării deciziilor corecte.

6.2. Recomandări
1. Indiferent de rezultatele financiare care se pot obţine, organizaţiile trebuie să se
alinieze standardului european.

2. Datorită faptului că la nivel naţional există doar o firmă în domeniul distribuţiei (şi
care activează în afara ariei noastre de acoperire) care are implementat un sistem de
management al calităţii este o oportunitate pentru organizaţia noastră de creare a unui
avantaj competitiv.

3. Este indicat ca, în momentul implementării sistemului, angajaţii să fie motivaţi pentru
a înlătura barierele existente.

4. Datorită restrângerii pieţei, fidelizarea clienţilor trebuie să fie principala preocuparea


a organizaţiei pentru obţinerea de rezultate financiare bune.

5. Folosirea acestei pârghii de control detensionează metodele clasice, evitând intrarea


în cercul vicios al controlului.

6. Trebuie ca angajaţii să înţeleagă că problemele nu sunt piedici, ci oportunităţi de


îmbunătăţire, că ei nu sunt parte a problemei ci parte a rezolvării ei, iar implicarea în
rezolvarea problemelor din timp, la nivelul angajaţilor, elimină posibilitatea
transformării lor în probleme majore pentru organizaţie.