El Despertar de La Rana - Libro - Isnar Ibanez Araos

El despertar de la rana…
EL DESPERTAR
DE LA RANA
¿Es posible re-aprender?
Isnar Ibañez Araos

Libro inscrito en el Registro Nacional De Propiedad Intelectual Nº166336 17 de octubre
2007, Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos.
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NOSOTROS, LOS SERES

HUMANOS
…y las organizaciones
De la misma manera que las aguas no son el río, las personas no son las
organizaciones. Los ríos y las organizaciones son corrientes de sucesos en
marcha lanzada.
Desde donde quiera que hayamos llegado y hacia donde quiera que nos
dirigimos, siempre y desde siempre, estamos entrando o saliendo de
organizaciones preexistentes. Persona a persona, comunidad a comunidad,
somos organización desde el principio.
"Paradigma es lo que piensas sobre algo, antes de pensarlo."

Faiz Khan
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INDICE
PREAMBULO. 05
LA HISTORIA DE JUAN ANTONIO. 08
EL FENÓMENO "ORGANIZACIÓN" 11
LA INICIACIÓN EN LAS REGLAS DE LA CASA 13
LA PARODIA DE LOS MONOS. 15
LA METÁFORA DEL LAGO DE LOS CISNES. 21
CERTIDUMBRES NEUROLÓGICAS APRENDIDAS 25
LA HISTORIA DE DON LUIS ROZAS 30
LA PERSONA CORRECTA EN EL MOMENTO CORRECTO 34
EL ARQUERO, EL ARCO Y LA FLECHA 35
LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA 38
LA ORGÁNICA EN MOVIMIENTO LANZADO 44
EL BEBÉ ES EL PRINCIPIO DE LA CIRCULARIDAD 51
EMPRESA…¿SUJETO PSICOSOCIAL? 54
FENOMENO LANZADO 56
FENÓMENO LANZADO Y SINERGICO 58
FENÓMENO LANZADO, SINERGICO Y PARADIGMÁTICO 62
LA METÁFORA DEL JARDÍN 65
LA VISIÓN COMPARTIDA 67
¿ Y NOSOTROS, LAS PERSONAS? 70
¿CUÁNTO VALGO YO…? 74
UNO ELIGE LO QUE SIEMBRA… 77
LA METÁFORA DE LAS MOSCAS Y ABEJAS 79
EL MENSAJE FINAL 81
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Dedicado a mi familia.
Gratitud es mi sentimiento.
Desde la primera a la última página, no hay ninguna palabra que yo no
haya elegido escribir. Sin embargo… ¿Son mis palabras?… ¿Son mis ideas? …
¿En la mente de quien semillaron?…¿En el corazón de quien encontraron aliento y
comprensión?. .. ¿A quien le debo mi gratitud entonces…?
Tengo la sensación que he sido tocado por la generosidad y afecto de

muchas más personas que las que podría nombrar aquí. No son pocas incluso
aquellas que no he tenido la suerte de conocer personalmente. En representación
de todas ellas, mi gratitud y mi amistad para Jorge Fuente-Alba, Juan Constabel,
Larry Oliver, Juan Antonio López, Luis Bozzo, Eduardo Quezada, René Victoriano,
Edison Duran, Carlos Gottschalk, Leandro Pommiez, Ramiro Peralta, Patricio
Martínez, Francisco Urquiza, Manuel Castillo, Hernán Ruiz, Marcos Saavedra,
Rolando Hermosilla, Alejandro König, Juan Carlos Espinoza, Jorge Martínez,
Claudio Salas, Marcos Rodríguez, José Miguel Sepúlveda, Hipólito Lagos, Mario
Moreno, Rossana Pagliotti, Rodrigo Rojas, Claudia Badilla, Eduardo Ortiz, Marcos
Fernández, Jorge Pacheco, Silvio Varas, Carolina Escalona, Adrián Carrillo, José
Araya, Tulio Matamala, Claudio Orellana, Marcos Vidal, Juan Antonio Puga, Carlos
Smith, Luis Decap, Reinaldo Vargas, Guillermo Rojas, Segundo Parra, Luis Garces,
René Pizarro, Victor Ellis, Miguel Salazar. Finalmente mi especial gratitud a los
Ingenieros Instructores Progrest que han trabajado conmigo en los temas claves de
este libro y a mis amigos del Club La Tertulia de Concepción, Alejandro Chacón,
Carlos Zapata, Gastón Saldías, Leonel Herrera, Raúl Céspedes, Ricardo Salcedo,
Tomás Ortiz.
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El síndrome de la rana hervida.
Se trata de un experimento biológico que ha servido para

representar su semejanza con un curioso fenómeno que le puede ocurrir a
todas las organizaciones humanas. El primer paso, consiste en hacer el
intento por colocar una rana en un recipiente con agua caliente. Tal como
podría esperarse, la rana escapa para salvar su vida. El segundo paso
consiste en colocar la misma rana en el mismo recipiente, pero con agua a
temperatura ambiente. Si no la molestamos, se queda quieta. Si luego
comenzamos a calentar el agua muy lentamente, la rana continúa estando
quieta y hasta los 30 grados Celsius, pareciera disfrutarlo. Sin embargo, si
continuamos calentando el agua lentamente, se la observa cada vez más
aturdida, pero extrañamente no escapa. Al final termina muriendo cocida. Su
sistema sensor, no advierte los cambios lentos de temperatura y no llega a
saber que se está muriendo.
Algo semejante puede ocurrir con las organizaciones humanas.

Muchas organizaciones pueden llegar a vivir largas agonías o terminan por
desaparecer, porque sus miembros no llegan nunca a “saber” que su medio
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está cambiando. Que la razón de ser de su existencia se está quedando

fuera de su universo de posibilidades.
La resistencia al cambio, la fuerza de los usos y costumbres, la

íntima creencia de estar haciéndolo bien, la tácita presencia de permitido y
lo prohibido, y tantas otras formas del sentido común, pueden llegar a ser
una fortaleza colectiva tan formidable como ciega. En el medio de una danza
lanzada de sucesos y circunstancias, pareciera que las personas tendemos a
caer es un estado de ceguera cognitiva que se autoalimenta. Perdemos la
capacidad de darnos cuenta “que algo anda mal”, aún cuando las señales
nos lo están gritando.
¿Qué tanto podemos despertar a tiempo

del síndrome de la rana hervida?
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Breves palabras de bienvenida.
El premio - dice Hugh Prather - no está al final del camino. El

premio es el camino. Desde que me encontré con esta frase, no he dejado
de acariciarla y de beneficiarme con su sencilla sabiduría. Creo que mi
premio, no es haber terminado de escribir esta sencilla propuesta. Mi premio,
fue la oportunidad de escribirla. Y la he disfrutado escribiéndola para usted.
Le confieso que tal cosa, ha sido mi mejor premio.
Por favor reciba estas páginas tal como si fuera una cordial
invitación a conversar acerca de nosotros - las personas - y de nuestras
circunstancias. Y de nuestras cotidianas encrucijadas. Las historias,
metáforas, alegorías, anécdotas y frases que usted encontrará, tienen la
gracia de hacer visibles aquellos asuntos intangibles que “nos hacen
sentido” porque que en alguna forma tocan y despiertan nuestras vivencias
comunes. Y cuando las re-pensamos, algo de nosotros tiene la oportunidad
de renovarse.
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La vida es lo que te pasa, mientras estas haciendo

otros planes. John Lennon
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La historia de Juan Antonio.

DIPLOMA
A don Juan Antonio
les damos el titulo
de ingeniero Civil
Químico
La siguiente historia es en parte verdadera y en parte ficticia. Lo

verdadero es la perspicacia del hallazgo. Lo ficticio es el maquillaje de las
circunstancias.
Juan Antonio, un ingeniero recién titulado, estaba contento. Al fin

comenzaría a trabajar para una gran empresa. La ansiedad por comenzar y
responder bien, se hacía notar en sus manos, algo temblorosas y húmedas.
No era la primera vez que entraba a una industria, pero ahora era su
iniciación formal como ingeniero.
Su primera semana fue agotadora y confusa. Las que siguieron no

lo fueron menos. Su tarea fue conocer la fábrica mediante entrevistas de
inducción con los ejecutivos de cada área. En el papel, el trámite era
necesario e interesante, pero con el correr de los días se hizo agobiante. La
mayor parte de las personas con las cuales se entrevistó, eran amables y se
esforzaban por atenderlo bien, pero sus preocupaciones eran otras.
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“Se suponía que en las entrevistas de inducción, yo conocería a

las personas y el funcionamiento básico de las distintas áreas. Cuando me
conversaban de los procesos técnicos, me sentía fascinado porque me
hablaban de ingeniería. Sin embargo cuando me conversaron de la
organización de sus trabajos, vi aparecer otro idioma. Era español,
mezclado con siglas y con alguna otra palabra extranjera. Al principio creí
entender, pero después supe que no había entendido nada.
En forma natural, aquellas personas me hablaban de sus trabajos,

usando palabras y situaciones que tenían un significado particular, que en el
momento parecían sencillas de comprender. Me hablaban de sus reuniones,
acuerdos, planes, proyectos y tareas tal como alguien podría describir el
recorrido diario entre su casa y el trabajo. Hablaría de calles, de letreros, de
semáforos, de vehículos, de gente, de negocios, etc., con nombres y
significados particulares. Cuando uno escucha parece simple y llega a creer
que entiende.
Me di cuenta que no había entendido nada, cuando tuve que

hacer mi primer trabajo como ingeniero de procesos. No sabía o no me
acordaba a quien pedir, donde buscar, que documentos usar, que firmas se
requieren, cómo pagar, con qué autoridad, qué hacer y qué no hacer si las
cosas no funcionan, o cómo llegar a las personas adecuadas. Observaba a
mis colegas más antiguos, con algo de envidia y con algo de admiración. Se
movían con entera soltura llamando por teléfono, yendo de una oficina a otra,
sacando firmas, creando acuerdos, llenando formularios, firmando facturas
y contratos, etc. En el papel, eran cosas simples, sin embargo me di cuenta
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que esa agilidad de conjunto para ejecutar lo apropiado en el momento

oportuno, no estaba en los libros. Definitivamente no era una cuestión de
ingeniería, únicamente.
No cacho
na`
¿Qué fue aquello que asombró a Juan Antonio?
Lo que asombró a Juan Antonio fue la agilidad de sus colegas

más antiguos, cuando hacían sus diversas diligencias. A primera vista, tal
cosa no tendría por qué ser sorprendente. A fin y al cabo se trata de
prácticas sencillas que reflejan el modo de operar de una organización
cualquiera. Sin embargo, lo que hace interesante la observación de Juan
Antonio, no es solamente la agilidad individual de sus colegas para hacer
algo, sino la agilidad de conjunto para ir moviendo las diversas iniciativas.
Tropiezos más tropiezos menos, los sucesos concurrían y daban curso a una
cierta realización. Una especie de danza colectiva lanzada, concertada y
concurrente a los sucesos que allí procedían.
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El fenómeno “organización”.
¿lanzado en un
fenómeno ?......
Entonces no estamos hablando de las funciones, de las tareas o

de los procedimientos que sirven para organizar el trabajo de las personas.
Estamos hablando de la ocurrencia del fenómeno organizacional en sí
mismo. Estamos hablando del movimiento concertado de personas. De su
condición de fenómeno social en movimiento lanzado. De su facultad de
arrastrar personas, no solamente en una manera particular de hacer las
cosas, sino también una manera particular de pensarlas y sentirlas. Y de
lenguajearlas, en las palabras de Humberto Maturana.
Estamos hablando de un tren lanzado de usanzas y destrezas que

residen en el propio hacer, pensar y sentir social de las personas. Una suerte
de concertación viva de criterios, de reglas, usos y costumbres acerca de lo
permitido y de lo prohibido, de las jerarquías y de los estatus, de las visiones
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y valores y de todo cuanto sostiene y hace posible, la dinámica de cuerpo

único que mueve una empresa, en particular.
¿Será que iniciarnos en tales usanzas y destrezas de una

empresa en particular, en algún grado también nos particulariza en nuestra
forma de ser?
¿Qué tan penetrante puede ser la mutua influencia entre nosotros,

los seres humanos y las empresas en las cuales operamos?
Cuando Juan Antonio comenzó su trabajo como ingeniero de

procesos, tuvo que aprender sobre la marcha a hacer las cosas, tal como allí
se hacían desde antes que él llegara. Pero no se trataba solamente de saber
los procedimientos escritos y no escritos. Se trataba de llegar a saber operar
en sintonía con otros, los cuales desde antes ya sabían trabajar: Por
ejemplo, ya sabían de los criterios, de las reglas, de los usos y costumbres
acerca de lo permitido y de lo prohibido, de las jerarquías y de los estatus, de
las visiones y valores y de "todo aquello" que acompaña y da vida propia a la
orgánica lanzada de esa empresa en particular. Tengo la impresión que este
universal ejercicio de "iniciación profunda" en el quehacer de una empresa,
no es inocente con nosotros, las personas. Algo de todo aquello que es
propio del andar de una empresa, imprime un cierto sello al modo que
pensamos y sentimos las cosas.
……..Otra cosa es
con guitarra…
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La iniciación en las reglas de la casa…
sshs“…. Donde
fueres haz lo
que vieres…”
sshs
Nadie está libre de pasar por esta suerte de iniciación en las

"reglas y formalidades de la casa". Y cuando tal iniciación ocurre, no
solamente aprendemos el hacer que nos toca hacer. Etapa por etapa
también vamos aprendiendo a ser el ser social que debemos ser en el lugar y
la circunstancia que debemos serlo. En alguna forma, toda iniciación nos
modela ¿Cuán definitivo puede ser este modelamiento?
La cuestión de fondo es…¿Qué tan virtuosa o viciosa puede ser la

influencia de una empresa en nuestra formación como personas? ¿Qué tan
virtuosa o viciosa puede ser nuestra propia influencia, en la dinámica de una
empresa?
Sería completamente inoficioso, pretender siquiera esbozar una

respuesta. Sin embargo la genialidad y rebelde ironía de Oscar Wilde nos
regala una señal de alerta. Dice Wilde que "desde el principio de nuestras
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vidas, aprendemos respuestas dadas a muchas preguntas que nunca nos

hemos hecho".
¿Será tanto así…?
Nos guste o no, el hecho es que mucho de “todo aquello” que

como persona, hemos venido aprendiendo en nuestro pasar por las diversas
organizaciones en las cuales nos movemos, “viene de antes”. Tal como si
fuera una especie sabiduría acumulada que se autoalimente. Para la gran
mayoría de nosotros, la regla es simple y contundente. Si somos aprendices
estamos para aprender de los maestros. Si somos maestros, estamos para
enseñar lo aprendido. Una circularidad interminable… ¿No le parece?
¡ !
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La parodia de los monos.
Hace algún tiempo, el distinguido profesor de la Universidad

Católica de Chile, Miguel Nussbaum, publicó en el Diario El Mercurio de
Santiago, una aguda y divertida parodia acerca de cómo se forma y cómo
trabaja la cultura corporativa de una organización.
Dice el profesor Nussbaum:
1. Deja a 20 monos en una habitación cerrada.

2. Cuelgas una banana del techo y colocas una escalera para alcanzarla. Te
aseguras que no exista ningún otro medio de alcanzar la banana que no
sea subiendo por la escalera.
3. Instalas un sistema que haga caer desde el techo, una lluvia de agua
helada en toda la habitación, cada vez que cualquiera de los monos
empiece a subir la escalera.
4. Todos los monos aprenden rápidamente que no es posible subir la
escalera, sin evitar que el sistema los moje a todos.
5. Luego reemplazas uno de los 20 monos por uno nuevo.
6. Inmediatamente intentará subir la escalera para alcanzar la
banana y sin entender por qué, será furiosamente golpeado por los otros
monos.
7. Luego reemplazas otro de los monos originales por otro nuevo.
Al intentar subir éste la escalera, el mono nuevo introducido antes que él,
será el que más fuerte le pegue, sin saber por qué le está pegando.
8. Continúas con el proceso hasta cambiar los 20 monos
originales, quedando solamente monos nuevos.
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9. Ahora ninguno de los monos intentará subir la escalera. Más

aún, si alguno se atreviera a hacerlo, éste será golpeado por el resto, sin que
ninguno de ellos, sepa por qué lo hace.
10. Por eso cuando le preguntas a una persona, por qué las
cosas funcionan de esa manera en la empresa, te dice: “porque siempre ha
sido así desde que yo empecé a trabajar aquí”.
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¿Le suena conocido este experimento?
Si pasamos por alto la insolencia de parodiar el "experimento" de

los monos con las personas, no es difícil reconocer el acierto de la
humorada. Guardando las debidas proporciones, las cosas no son muy
distintas con las organizaciones humanas. Donde quiera que lleguemos,
estamos condicionados a aprender de otros que ya saben de antes. Saben
hacer con soltura lo que hacen y lo que hacen trae de la mano "un saber
pensar y un saber sentir". Nos hacemos parte de la cultura corporativa.
En alguna forma y a semejanza de lo que ilustra la parodia de los

monos, cuando nos iniciamos también concurren las mismas facetas de
circularidad. Primeros somos aprendices y aprendemos de otros, un saber
hacer que mayoritariamente viene de antes. Luego y en algún momento,
haremos el papel de maestro en lo mismo que aprendimos.
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Traslademos la idea a una situación cotidiana para mayoría de las

personas. Pensemos por un momento en el tránsito vehicular de una gran
ciudad. La mayoría de nosotros, hemos pasado por la experiencia de
conducir un vehículo por vías de alto tránsito de una ciudad que no
conocemos. Lo usual es que nuestra falta de agilidad para movernos con el
conjunto se note. Breves indecisiones bastarán para hacer visible nuestra
falta de "pericia" en comparación a los conductores habituales de esa vía.
…Estoy
perdido
….
Y ellos, los conductores habituales, nos lo harán saber en las

formas más diversas. En tales circunstancias, no basta ser hábiles
conductores ni tener completa claridad mental del mapa hacia donde
queremos ir. Si no hemos hecho el recorrido antes, seguro que nos faltará
esa certidumbre con que se mueven los conductores habituales. Sus
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experiencias compartidas y la recurrencia de las operaciones, les han dado

la certidumbre necesaria para ejecutar las usanzas de conducción propias a
esa vía, a la velocidad de las circunstancias. La llevan en el cuerpo y deciden
sobre la marcha. Siempre guardando las proporciones, el fenómeno no es
muy distinto de lo que sucede en las empresas. Un fenómeno que se cultiva
y mantiene como tal, en virtud de la experiencia compartida de las personas
y de la recurrencia de las operaciones que realizan. De otra forma, la
porfiada fluidez de cuerpo único que mueve una organización, no se
explicaría.
¿Cómo llamar a esa concertada agilidad de conjunto?
Cuando pensamos en organizar el funcionamiento de una

empresa, por lo general pensamos en una estructura ordenada de tareas,
personas y jerarquías. Y de esa manera hacemos funcionar una oficina, un
taller, una escuela, una fábrica, una empresa o un elemental paseo turístico.
Con el mismo principio, los seres humanos nos hemos organizado para
construir todo, desde las pirámides hasta los viajes espaciales. Sin embargo,
la estructuración ordenada de tareas y de personas, no es en sí mismo el
fenómeno que estamos llamando "organización". La estructuración ordenada
de tareas y personas sirve para organizarnos, pero no es el fenómeno que
estamos llamando organización.
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Entonces... ¿De qué estamos hablando cuando nos referimos al

fenómeno organización?
Cuando observamos la marcha de una empresa, tal como podría

ser un banco, lo que vemos son personas coordinando acontecimientos y
propósitos. Si tuviéramos la capacidad para ver simultáneamente a todas
esas personas mientras trabajan, lo que veríamos sería como ver algo
parecido a un enjambre murmurante de personas, cada cual haciendo lo
suyo, donde quiera que le toque hacerlo. Cajeros, Asistentes de Cuenta,
Contadores, Agentes, Aseadores, Clientes Personales, Clientes Empresas,
etc. Una especie de danza colectiva en curso.
¡¡¡Así como
las
abejas!!!
Nos asombraría ver la infinita cantidad de detalles que van

procediendo y dando lugar a un concierto orgánico de sucesos lanzados e
interdependientes. Nos asombraría ver a las personas sumergidas en una
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marcha lanzada de operaciones coligadas, que se suceden en un ir y venir

interminable, diverso y extrañamente armónico a la vez. Cada cual haciendo
lo suyo, se hace parte del cuerpo de usanzas y destrezas que mueven y
hacen vivo el fenómeno organización.
La metáfora del Lago de los Cisnes.
Con algo de más de imaginación, podemos ver los sucesos

organizacionales de una empresa, tal como vemos la coreografía de una
obra musical. En "El Lago de los Cisnes" de Tschaikovki por ejemplo, la
danza, la música y la historia transcurren arriba del escenario como un todo
único, fluido y maravilloso. Cada acción fluye en su momento y en la forma
precisa. Nada de lo que allí sucede, es producto de la casualidad o de la
improvisación. Cada cual hace su parte en el momento oportuno y a la
velocidad de las circunstancias.
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La dinámica de cuerpo único que podemos ver en una

coreografía, es un estado vivo de sinergia colectiva y lanzada de principio a
fin. Es el resultado de una práctica sostenida y recurrente que logra
socializar las habilidades necesarias para hacer que el espectáculo fluya
como un todo, tal como el espectador lo percibe. Directores, músicos,
bailarinas, tramoyistas, decoradores, maquilladores y ayudantes, ensayan y
ensayan hasta que el conjunto alcance la movilidad de un organismo único.
Durante el espectáculo, el automatismo colectivo gobierna lo fundamental.
Ninguno de los protagonistas está pensando, paso a paso cada uno de sus
actos. Simplemente danzan, o tocan sus instrumentos, o dirigen, o ayudan.
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En cada uno de sus actos, cada personaje va en concierto con el

conjunto, con la plena certidumbre de sus actos que realiza y de los actos de
sus compañeros. Desde el momento que el espectáculo se inicia, el
fenómeno organizacional se constituye en una composición secuencial de
acontecimientos lanzados e interdependientes. A nadie se le ocurriría
improvisar fuera de los acuerdos o detener la acción en curso. Provocaría un
caos y un quiebre en el desarrollo de los acontecimientos.
¿Qué tan semejante es la orgánica social de una coreografía

arriba de un escenario, con la orgánica social de una empresa?
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En una empresa, no hay una música de fondo ni tampoco hay una

historia tan visible como la que vemos en El Lago de los Cisnes. Sin
embargo, la experiencia compartida y la práctica recurrente de las
operaciones, ha hecho su trabajo. El tren de acontecimientos esencialmente
recurrentes, se pone "en escena" una y otra vez, día tras día. Entonces y al
igual que en una coreografía, el automatismo colectivo llega a gobernar lo
fundamental. Sin el atributo del automatismo colectivo, la dinámica de cuerpo
único no sería nunca posible. Ni en una coreografía musical ni en una
empresa, donde participan tantas personas tan diversas, haciendo cosas tan
distintas.
Ahhhhhhhh,
Claro!
Automatismo Colectivo..
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Las certidumbres neurológicas aprendidas.
Ehhh………….
¿Cómo dijo?
Cuando Juan Antonio se dio cuenta que sus colegas se movían

con una agilidad de conjunto que no estaba en los libros, no hizo otra cosa
que descubrir la dinámica del fenómeno “organización“. Se "encontró" con
un estado lanzado de sinergia y como novato pudo percibirlo por algún
tiempo breve. Sin embargo, podemos estar seguros que en la medida que
fue aprendiendo a moverse con la agilidad de sus colegas, la conciencia de
su incertidumbre, fue desapareciendo. En algún momento, tal como nos
ocurre a todos, dejará de observar el fenómeno. Simplemente llegará a ser
parte de las recurrencias y sintonías del conjunto, haciendo fluidamente lo
que sabe que debe hacer. Llegará ser, el ser que circunstancialmente allí
debe ser.
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De nuevo entonces... ¿De qué estamos hablando cuando

hablamos de organización?
Sucede que vivimos tan íntimamente inmersos en el fenómeno

organizacional que preguntarnos cómo nos organizamos, es semejante a
preguntarnos cómo caminamos cuando estamos caminando, o cómo
hablamos, cuando estamos hablando. Simplemente lo hacemos de la
manera que aprendimos a hacerlo. Del mismo modo, preguntarnos por
ejemplo, cómo trabajamos cuando estamos trabajando, es igual que
preguntarle a un violinista cómo toca cuando está tocando. Simplemente toca
como tiene que tocar porque es parte lanzada de una armonía de habilidades
socializadas con el resto de la orquesta y del espectáculo.
Algo semejante nos ocurre en las empresas en particular y en las

organizaciones en general. Simplemente operamos tal como lo hemos
aprendido a hacer. Vamos inmersos en el fenómeno "organización".
Llevamos en el cuerpo un equipamiento de certidumbres conectadas con las
certidumbres del resto de los protagonistas que van con el flujo de las
operaciones. “Vamos con” el movimiento lanzado de alianzas, habilidades e
inteligencias del conjunto. En estas circunstancias, las certidumbres
aprendidas se hacen neurológicas. Sin preguntarnos mucho, arrastramos y
somos arrastrados en un tren lanzado de certidumbres neurológicas, que
hemos aprendido operando con otros a la velocidad de las circunstancias. En
el medio de la danza de operaciones, no queda mucho espacio ni tiempo
para hacer algo desacostumbrado, sin que alguien desde alguna parte nos
llame la atención en alguna forma.
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No solamente respondemos a las situaciones en la forma que

nosotros mismos esperamos de nosotros, sino también en la forma que la
gente espera que lo hagamos. En alguna medida, pareciera que todos los
días y en todo momento vivimos la parodia de los monos de Nussbaum.
Entonces no es muy fuera de lugar pensar que en alguna medida, nos vamos
haciendo prisioneros sociales de nuestros propios usos y costumbres.
Prisioneros de nuestras propias certidumbres neurológicas. Tal parece ser el
precio para entrar en la danza del trabajo. Tengo la impresión que en la
mayoría de los casos, no se podría de otra manera.
Entonces…¿Qué tan libres somos para ir por nuestros sueños?
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El descubrimiento - dice Marcel Proust - no tiene que ver con

recorrer nuevos “territorios”, sino mirar con nuevos ojos.
Si buena parte de la persona que uno es, viene de antes y lo

hemos venido aprendiendo con otros, uno empieza a preguntarse dónde
comienza la lección de la vida. Siempre y desde siempre, hemos estado
entrando y saliendo de organizaciones, que vienen de antes. La familia, el
colegio, los clubes, los amigos, la universidad, las sociedades, las empresas,
etc. Nos “educamos” en ellas, mayoritariamente sin preguntar mucho. En su
momento y circunstancia a lo largo de nuestras vidas, somos sus discípulos y
en algún momento, sus maestros.
Entonces ¿Cómo salimos de esta casi ciega circularidad si la

sensación de insatisfacción de estar donde estamos, se nos hace
insostenible? Alguna vez en algún momento de nuestras vidas, tal cosa nos
ocurre. Es propio de nuestra naturaleza ejercer nuestra voluntad y romper
con el estatus, sea porque nos agobia o sea porque la fuerza de nuestros
sueños nos catapulta hacia nuevos horizontes.
¿Qué tan difícil puede ser este ejercicio?
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Cualquiera que sea la fuente de nuestras aspiraciones, quizás si lo

más difícil sea tomar la decisión de hacernos cargo de re-pensar el mapa de
nuestras propias certidumbres neurológicas, en la convicción que son solo
eso: certidumbres neurológicas aprendidas. No puedo pretender llegar a ser
una persona nueva de la noche a la mañana. Es utópico. Sin embargo, no es
utópico darme cuenta que me doy cuenta y “despertar” de un momento a
otro. Me despierto a la posibilidad de hacer un giro, una evolución en el
sentido de mis afanes cotidianos. Tal es la encrucijada que de tarde en tarde
se nos atraviesa en el camino de lo acostumbrado a veces de la manera más
inesperada.
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La historia de don Luís Rozas.
La siguiente historia nos habla de esta encrucijada. Conocí de

cerca a don Luís Rozas, trabajador de una fábrica del sur de Chile. Sus
compañeros y amigos lo llamaban cariñosamente “Rozita”. Por muchos años
trabajó como “Amarrador de Fardos” de una máquina de secadora. Era todo
un personaje, que no pasaba inadvertido. Deslenguado, extrovertido y
simpático. Tenía un carácter chispeante, alegre, bueno para las bromas y
para las palabrotas de todo calibre. A pesar de su pequeña tartamudez era
un gran conversador, muy buen cocinero y activo participante de cuanta
reunión de compañerismo se hiciera. En su trabajo era muy responsable,
pero no era alguien que destacara por algo en especial. Su escolaridad
hacía impensable una futura promoción a cargos superiores.
Hasta ahí, su historia no era muy distinta de la de sus

compañeros. Sin embargo las cosas cambiaron cuando debimos trasladarlo
de puesto de trabajo. En los años de esta historia, hubo una fuerte reducción
de personal. Rozita se alcanzó a salvar de su inminente despido a cambio de
trabajar como “Aseador”, un puesto que nadie voluntariamente quería tomar.
Se lo consideraba como un trabajo inferior, poco menos que despreciable. La
casi congénita falta de hábitos de limpieza de los operadores, hacía
prácticamente imposible mantener el sector, libre de suciedades de todo tipo.
Todos estaban acostumbrados a ensuciar y a romper sin miramiento. Los
esfuerzos anteriores por cambiar este estado de cosas, habían fracasado
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reiteradamente. No era de extrañar entonces, que el trabajo como Aseador

fuera considerado ingrato y humillante.
Cuando le comuniqué la noticia no dijo casi nada, pero entendí su

estado. A los tres días volvió a la oficina con una lista de materiales. Muy
serio, pero con su chispa habitual me confidenció que “siempre se había
hecho la idea que trabajaría como Amarrador por muchos años más. No se
le había pasado por la mente, trabajar como Aseador, ni menos aún creer
que pudiera “perder el trabajo”. La noticia lo había descolocado
violentamente. Sin embargo, una vez repuesto del primer impacto, decidió
aferrarse a la oportunidad, con lo mejor que podía dar. Decidió hacerse
cargo de transformar su área en un lugar ”limpio y brillante”, aunque para
ello tuviera que agarrarse del moño con sus compañeros y en sus palabras,
“sacarse la cresta”.
Le tomó menos de un mes, en lograr el respeto y el

reconocimiento de todos sus compañeros. Un respeto que se ganó, en parte
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porque los enfrentó cara a cara, a punta de reprimendas y palabrotas de

grueso calibre, enrostrándoles sus malos hábitos. A voz de cuello y de lado a
lado, les gritaba…!Ahora estoy yo a cargo y me van a hacer caso…! Todos
estos mensajes, adornados graciosamente con un vocabulario autóctono
irreproducible.
Sin embargo, tengo la impresión que esta fórmula no fue lo

determinante. Lo determinante fue la persistente muestra de dignidad
personal con que Rozita se hizo cargo de su papel. Asumió su trabajo de
Aseador con cariño, con dignidad y con alegría. Sin vergüenza y con
abnegada dedicación, limpió pisos, paredes, ventanas, urinarios, inodoros,
mesas y sillas, hasta que lucieran y olieran a limpio. Y pobre de aquel que se
atreviera siquiera a ensuciar descuidadamente. Después de un par de
semanas, sus compañeros, no tuvieron más remedio que empezar a cambiar
sus descuidados hábitos.
Lo más extraordinario, fue la transformación cultural de esas

personas. No solamente en cuanto a sus hábitos de limpieza, sino también
en cuanto a la conversión de sus percepciones respecto al valor y estatus del
puesto de Aseador. Todos cuantos trabajaban en la máquina, terminaron
haciéndose parte del nuevo estándar de limpieza e higiene. Y aprendieron a
beneficiarse de sus ventajas. De la noche a la mañana y desde una posición
inferior, un hombre sencillo transformó los arraigados malos hábitos y
percepciones de una organización.
¿Qué nos está diciendo esta sencilla historia?
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Por una parte, nos esta diciendo lo que hemos sabido desde
siempre: no es el oficio el que dignifica a la persona, sino la persona la que
dignifica el oficio. Por otra parte, también nos esta diciendo que transformar
la cultura corporativa de una comunidad, no es un imposible para quien se
arma del coraje, de la determinación y de las ganas.
En su sencillez, Rozita no se abandonó a la queja inútil, opción tan

recurrida y frecuente en los más diversos escenarios y niveles. Todo lo
contrario, se hizo cargo de sí mismo. Se hizo cargo de mirar con nuevos
ojos, de construirse un ideal alcanzable y de trabajarlo con pasión y con
alegría. Contra viento y marea, puso nuevas reglas y se hizo cargo de
cumplirlas y hacerlas cumplir. Su determinación, no solamente transformó la
realidad física del sector, sino también la "realidad psicológica" de sus
compañeros de trabajo en lo que tenía que ver con el aseo y la limpieza del
sector. Con un discurso sencillo pero directo y consecuente, logró
exitosamente socializar la experiencia y la creencia, que vivir en un ambiente
limpio y ordenado era posible y mejor para todos.
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¿La persona correcta en el momento correcto?
…Eres justo la
persona que
necesitaba en este
momento…
Esta historia no ha dejado de sorprenderme aún después de tanto

tiempo. A primera vista, tiendo a creer que en este caso, estuvo la persona
correcta en el momento correcto. No creo que alguno de los otros
trabajadores en la misma situación, se habría atrevido a hacer la misma
transformación que produjo don Luis Rozas. Sin embargo, también creo que
si me pongo antes de la historia, en ese tiempo no se me habría pasado por
la mente que alguien como Rozita, sería capaz de lograr tales resultados.
Nosotros mismos fallamos en nuestros intentos.
¿Y entonces…cuál es el factor clave de esta exitosa historia?
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El arquero, el arco y la flecha.
Creo que el factor clave de esta exitosa historia, es la persona en

si misma. Aunque se trata de una historia sencilla en un ambiente modesto,
los elementos valóricos de su gestación, desarrollo y desenlace son
completamente semejantes a otras tantas historias excepcionales. Una vez
más constatamos que el hombre es la única medida de todas las cosas. Una
vez más constatamos, que donde quiera que sucedan transformaciones
excepcionales, siempre hay personas excepcionales que las producen.
Alguien en alguna parte y en algún momento despierta y se despega de sus
propias rutinas, aún en las peores circunstancias. Y crea un movimiento
excepcional. Lo excepcional no es el arco ni la flecha. Lo excepcional es el
arquero que crea el movimiento y crea nuevas circunstancias, a pesar de las
circunstancias. Los seres humanos hemos inventado tanto que entre tanto
invento, no es raro que nos olvidemos del inventor que hay en cada uno de
nosotros.
Y entonces… ¿Cuál es el punto de partida?
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Creo que darnos cuenta que nos damos cuenta, es el punto de

partida, pero no es lo determinante. Es como tener el arco, la flecha y
guardarlos para una mejor ocasión. Lo determinante es la decisión de hacer
el movimiento y lanzar la flecha. Por ejemplo si se trata de mi, lo
determinante es decidir cambiar el estado de las cosas que me conciernen,
si estoy donde no quiero seguir estando. Y cuando afirmo esto, no me estoy
haciendo cargo de arreglar los problemas del mundo, ni del país, ni aún de
mucho menos que eso. Estoy pensando en lo que me concierne y que está
al alcance de mi influencia, comenzando por mi mismo, por mis propias
certidumbres neurológicas aprendidas. También estoy pensando en la
oportunidad que tienen cientos de miles de personas, que al igual que don
Luis Rozas, pueden decidir lanzar la flecha y crear un movimiento tan
sencillo como honrar la palabra, cultivar la autoestima y la dignidad personal,
respetar la diversidad de las personas, valorar el trabajo, etc.
En muchas instituciones y empresas privadas y públicas, incluso

en regiones y países, la gente vive largas y miserables agonías porque nadie
se atreve hacer algo excepcional. Se guardan el arco y la flecha de la
realización. Se despiertan a la idea, se abren a una esperanza, pero no se
despiertan a la inteligencia, al coraje ni a la perseverancia para lanzar el
movimiento y romper con las medianías de los usos y costumbres que los
agobian. No es raro que el coraje, la inteligencia y la perseverancia de unos
pocos sucumban a las ciegas mediocridades de muchos.
Con todo, el despertar sigue siendo el punto de partida. De aquí

entonces que mi mensaje de ahora, es invitarlo a llevar de la mano una
exploración que no sucederá en las palabras escritas en el papel. La
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exploración sucederá en las conversaciones íntimas y propias, que las

palabras escritas en el papel, le están trayendo a su mente. Allí, la
exploración se hace fecunda. O sea, el "libro" de conversaciones propias, no
está en el papel. Viene con cada uno y se nos descuelga una y otra vez de
las historias, de las anécdotas, de las alegorías y de las metáforas que nos
contamos y compartimos. Conversando y conversando despertaremos las
palabras de uno mismo y con las palabras de uno mismo, tejeremos las
ideas de uno mismo. Y con las ideas de uno mismo, algo tejeremos de
nuestras nuevas autenticidades. Entonces, sea que al final lleguemos a
puerto con una tesis o no, lo importante ya habrá ocurrido. Ya nos habremos
acopiado de nuevas inspiraciones y nuevos sueños que perseguir, tal como
lo hemos hecho desde siempre…
De aquí entonces que seguiremos en una danza de

conversaciones observando y explorando la dinámica del fenómeno que
estamos llamando organización. En mucho, es el territorio en el cual los
seres humanos aprendemos a ser, el ser que vamos siendo.
El descubrimiento no consiste buscar nuevos territorios, sino en

mirar con nuevos ojos.
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La parábola de la rana hervida.
El obstáculo más grande para el descubrimiento no es la ignorancia, sino la

ilusión del conocimiento. Daniel Bourtin.
Si bien somos libres para elegir la empresa en la cual

trabajaremos, una vez que la hemos elegido, también hemos elegido entrar
a su particular escuela de alianzas, de inteligencias, de habilidades y de
actitudes corporativas. Poco a poco nos vamos haciendo parte de su
patrimonio vivo de experiencias compartidas que residen más en la relación
entre las personas, que en cada persona en particular. Al final y con más o
con menos posibilidades, siempre terminamos aprendiendo a jugar el rol que
la organización nos permite que juguemos. Inevitablemente, algo de ese
entorno particular de usanzas y destrezas en el que habitamos inmersos,
echa raíces en nosotros como seres humanos. En alguna medida, una parte
de nuestra individualidad se socializa en su modo hacer, de pensar y de
sentir las cosas…
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¿Qué tanto puede ocurrir que la inercia lanzada de los usos y

costumbres de una empresa, inhiba una parte de nuestras potencialidades?
No he llegado al extremo de pensar que el fenómeno

organizacional pueda alcanzar la categoría de un ser psicosocial autónomo
que supere a las personas que lo integran. Seríamos sociedades instintivas
como las abejas o las hormigas. Sin embargo, circunstancialmente algo de
eso hay. Las personas pasan y las instituciones quedan reza una conocida
sentencia popular que recoge algo de esa inquietante percepción. Desde de
otro ángulo, la conocida parábola de la rana hervida nos habla de lo mismo.
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Se afirma que si uno coloca una rana en un

recipiente con agua caliente, tal como podría esperarse, la
rana escapa. Sin embargo si es colocada en un recipiente
con agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se
queda tranquila. Si luego comenzamos a subir lentamente la
temperatura del agua, la rana sigue estando tranquila y
hasta los 36 grados no muestra signos inquietantes. Si
continuamos subiendo lentamente la temperatura, la rana
se muestra cada vez más aturdida, pero no escapa a pesar
que no haya nada que se lo impida. Finalmente termina
muriendo cocida, sin darse cuenta. Su sistema sensor, no
advierte los cambios lentos de temperatura y no llega a
saber que se esta muriendo.
El mensaje es que muchas organizaciones

terminan por desaparecer, porque sus miembros no llegan
nunca a "saber" que su universo está cambiando, tan
radicalmente que más temprano que tarde, y no serán parte
del mismo.
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En física, la inercia se entiende como la incapacidad que tienen

los cuerpos para salir de su estado de reposo o de movimiento. En
psicología, la inercia se entiende como la ausencia de voluntad o de iniciativa
de las personas para contrarrestar una tendencia o una inclinación. En una
empresa, la tendencia o inclinación a hacer las cosas de una determinada
manera es orgánica a su cultura corporativa. No es solamente mi propia
tendencia a hacer lo acostumbrado. Es también la tendencia de la
comunidad en la que me muevo, la que espera que yo haga lo que debo
hacer. Entonces no es nada de raro que hacer, pensar o sentir algo muy
distinto de los rangos de libertad esperados, provoque resistencias casi
incomprensibles, aún viniendo de nosotros mismos.
Quizás si la inclinación o tendencia más difícil de vencer es la

creencia que ya sabemos todo lo que necesitamos para seguir haciendo lo
que hacemos y que si tenemos problemas, su origen viene de otra parte. Nos
cuesta aceptar que mucho de lo que sucede alrededor de uno, comienza en
uno. Vivimos tan inmersos en el tren de operaciones que resulta más
tentador dejarse llevar por la corriente y convivir con los problemas, que
intentar cambiar las cosas.
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¿Tiene que ser así?
Puede suceder que en algún momento nos encontremos

impotentes para "cambiar el estado de las cosas", pero siempre será
circunstancial. Alguien en alguna parte y en algún momento abrirá nuevos
horizontes, contagiará nuevos intereses y emergerá un giro en las
tendencias. Así ha sido desde el principio de la historia. A la larga, siempre
somos las personas las que sobrevivimos a las organizaciones que creamos
y no al revés.
La sencilla historia de don Luis Rozas es uno de los tantos

ejemplos que a diario suceden en todas partes. Con más determinación que
intelecto, don Luis fue capaz de gestar un crucial y exitoso cambio de cultura
entre sus propios compañeros de trabajo. Sin embargo no siempre resulta
tan sencillo arremeter contra la inercia social de los usos y costumbres. Por
cada caso exitoso hay otros tantos en los cuales la experiencia puede llegar
a ser desalentadora, dolorosa y hasta equivocada. Cual más cual menos, la
mayoría hemos sido testigo o protagonistas de estas experiencias.
¿Cómo entonces nosotros, personas podemos aprender a

crearnos la oportunidad y la ruta para crecer y aportar crecimiento
exitosamente, a pesar de las resistencias?
No creo que haya una receta mágica ni lugar donde comprarla. La

magia, si hay alguna, viene con uno mismo. Cierto es que las circunstancias
pueden llegar a ser decisivas. Lo fue en el caso de don Luís Rozas. Pero
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circunstancias más circunstancias menos, el punto partida siempre comienza

con uno mismo. La magia viene con uno y, se enciende en el mismo
momento en que uno toma la decisión de hacerse cargo de responder a su
propia autoestima. La perseverancia, el coraje, la pasión, la inteligencia y la
buena fe de propósito harán el resto. Ténganlo por seguro.
¿Cómo entonces adentrarnos en nuestras propias certidumbres y

explorar desde allí nuestras mejores posibilidades? ¿Cómo salir del ser que
hemos aprendido a ser?
¡¡Libérate!!
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La orgánica lanzada del fenómeno organización
Exploremos con un poco de mayor profundidad la naturaleza

lanzada y formativa del fenómeno que estamos llamando organización. No
es una exploración inocente ni ajena a nuestra propia naturaleza. Es explorar
la fuente misma de buena parte de nuestras certidumbres neurológicas
aprendidas. Es explorar nuestras raíces del hacer, del pensar y del sentir que
en mucho, nos traído hasta donde circunstancialmente estamos. Es un
intento modesto por responder con lo que tenemos a la pregunta que Rolf
Behncke C. lanza en el prefacio de El Árbol del Conocimiento de Humberto
Maturana y Francisco Varela …Si no hemos nacido amando ni odiando a
nadie…¿Cómo entonces, es que lo hemos aprendido…?
Mi árbol genealógico
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Volvamos al ejemplo de la coreografía de una obra musical.

Desde el mismo momento que la coreografía comienza, los protagonistas
llevan una carga de movimiento lanzado, que los hace actuar conforme a un
tren de rutinas colectivas aprendidas deliberadamente de memoria y de
principio a fin. Todos y cada uno de los protagonistas llevan en su cuerpo un
tren lanzado de certidumbres neurológicas para hacer lo que tienen que
hacer, en el momento que tienen que hacerlo.
De principio a fin y en todo instante, cada uno de los

protagonistas actúa con la completa certidumbre de sus propios actos, y de
los actos del resto de los protagonistas. De otra manera no se podría
alcanzar la dinámica de cuerpo único que los espectadores ven en la obra,
desde sus asientos. La inercia física de la danza, de la música y de todo
cuanto la acompaña fluye con la dinámica de un cuerpo único. Pero no se
trata de solamente de una inercia física de movimientos. Los protagonistas
no son meras marionetas ejecutantes de actos armónicos. Son personas que
han aprendido a poner en sus actos, el sello de los valores, de los principios
y de los sentimientos, que dan vívida expresión a los roles que protagonizan.
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Son una comunidad de personas que llevan en el cuerpo y en el alma un

equipamiento compartido de certidumbres neurológicas armónicas en el
hacer, en el pensar y en sentir. En la obra son lo que han aprendido a "ser"
juntos.
La gracia de una coreografía musical, consiste en que nos coloca

arriba del escenario, una imagen viva del fenómeno en movimiento lanzado
que estamos llamando organización. Con algo de imaginación podemos por
ejemplo, reconocer la inercia física de los movimientos tanto en la danza
como en la música. También podemos reconocer la historia, los
pensamientos y las emociones que van con la inercia física de los
movimientos. Cada movimiento de cada uno de los protagonistas en
cualquiera de los roles que juegan, es alegórico a un todo armónico. Nada de
esa armonía en movimiento lanzado, es improvisado ni casual. Todo cuanto
está sucediendo, sucede fluidamente de la manera que debe suceder, una y
otra vez. Es la maravillosa fluidez del todo, con tanta gente diversa haciendo
concertadamente, tantas cosas distintas.
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¿Ocurrirá algo semejante en la dinámica organizacional de las empresas?
La dinámica de una coreografía musical, sucede arriba de un

escenario. Uno no necesita hacer un esfuerzo de abstracción muy especial
para percibir la inercia física, mental y afectiva que mueve a sus integrantes.
Arriba del escenario, el fenómeno "organización" es casi tangible.
En cambio en una empresa, no hay un escenario parecido para

ver su dinámica de cuerpo único. No es raro que los protagonistas estén
lejos unos de otros y la mayoría ni siquiera se ven entre sí. Sin embargo, no
es difícil hacer un paralelo imaginario con la orgánica lanzada de una
coreografía musical. Cada cual haciendo lo suyo, opera inevitablemente
conectado a la orgánica lanzada del conjunto, tarea a tarea, proceso a
proceso a lo largo y ancho de toda la organización. Desde sus diversas
corrientes, el trabajo de las personas fluye y crea consistentemente el
producto o servicio por el cual la empresa existe. La práctica diaria de las
rutinas básicas y la experiencia compartida en los pequeños y grandes
detalles, termina por constituirse en una danza colectiva lanzada.
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Uno a uno y de la mano de una suerte de automatismo colectivo,

las personas hacen lo que han aprendido a hacer "operando con otros".
Semejante a los protagonistas de una coreografía, las personas de una
empresa, son lo que han aprendido a "ser" juntas. El hacer, el pensar y el
sentir se han socializado en las certidumbres neurológicas compartidas, que
subyacen a la asombrosa movilidad y fluidez de las operaciones de una
empresa. En el medio de la danza del trabajo, el ser que allí somos es en
gran medida el ser que allí hemos aprendido a ser.
Nosotros
hemos
aprendido a
“ser” juntos
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¿Y nuestra individualidad?
Después del aire que respiramos, me temo que no hay nada más
permanente ni penetrante a nuestro ser, que la invisible e inmanente
presencia del fenómeno social que estamos llamando organización. Los
seres humanos vivimos inmersos en el fenómeno organización, tal como los
peces viven inmersos en un río. Hacia donde quiera que vayamos, siempre y
desde siempre nos estamos moviendo en corrientes lanzadas de usos y
costumbres sociales que vienen de antes. Mayoritariamente nos preceden y
en alguna forma nos "culturizan". En mucho aprendemos a ser, el ser que allí
“debemos” ser.
¡¿Estamos
fregados?!
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¿Y el libre albedrío?
Confieso que me asfixia y me rebela la sensación de sentirme

irremediablemente inmerso en la irremediable circularidad de este singular
fenómeno ¿Será una cláusula más de nuestra supervivencia?.
El bebe es el principio de la continuidad
Imaginémonos lo que le sucede a un bebé desde el momento en

que nace. Salvo excepción, un bebé siempre nacerá al seno de una
organización familiar. O sea, se "sumergirá" a una corriente lanzada de usos
y costumbres que vienen de antes. No tiene más alternativa que aprender a
navegarla tal como viene. Al principio todo será directo y primerizo. Percibirá
un universo murmurante y colorido, sin entidades interpretativas intermedias.
Sin embargo paso a paso, entre aciertos y errores, irá percibiendo y
"conociendo" voces, gestos y semblantes que le “enseñarán” a interpretar su
realidad directa. Interpretaciones que el bebé irá haciendo suyas.
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Desde sus más tiernas sensaciones de placer o de dolor, de

felicidad o infelicidad, de realización o de frustración, el bebé recogerá y hará
suyo el universo simbólico que acompaña a su familia y a su comunidad más
inmediata. De esas voces, de esos gestos y de esos semblantes, el bebé
aprenderá a vivir significados y posibilidades.
Ensayo tras ensayo, irá aprendiendo el camino de lo permitido y el

camino de lo prohibido, el camino de lo correcto y el camino de lo incorrecto.
Los sucesos y las conversaciones del cotidiano vivir, las historias, los
cuentos, las fantasías, los cantos, los juegos y sus ceremoniales de
iniciación, irán haciendo su trabajo.
Su entendimiento de sí mismo y del mundo irá tomando sentido y

sentimientos. Sus disposiciones básicas con relación al amor y al odio, a la
autoestima, al sentido de logro y a la dignidad personal, a la nobleza y a la
miseria, a la honestidad y a la pillería, al respeto y a la irreverencia, etc., etc.,
se irán constituyendo en sus certidumbres neurológicas aprendidas. Tal
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como en su momento lo fue para sus padres y para los padres de sus
padres. Tal como lo ha sido para todos nosotros desde siempre.
…Como en mi
equipo de
básquetbol…
Aprender a danzar en la organización familiar es el principio.

Después vendrán los juegos de infancia, la escuela, el colegio, la
universidad, la vida ciudadana, el trabajo, los clubes, etc. Y así vamos en la
danza de la vida, aprendiéndonos y enseñándonos unos de otros, de etapa
en etapa y de comunidad en comunidad. En una circularidad evolutiva y
maravillosa por decir lo menos, hemos traído del pasado al presente un
complejo equipamiento compartido de certidumbres neurológicas aprendidas.
Un equipamiento que pareciera vivir más en el "nosotros" que en los
individuos que circunstancialmente lo constituimos. Nosotros "familia",
nosotros "educación", nosotros "ciudadanos", nosotros "empresas", nosotros
"administración pública", nosotros "país", nosotros "seres humanos". Extraña
y extraordinaria cosa esta.
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¿Empresa, un sujeto psicosocial?
Entonces… ¿A qué le estamos llamando organización? ¿Acaso

sería muy atrevido pensar en una organización, tal como si fuese un "sujeto
psicosocial" con los mismos atributos de un ser, a semejanza de un ser
humano?.
No es mi ánimo ofender a aquellos que tienen y se sienten con

autoridad en esta materia. Para los fines prácticos de este libro, me es
completamente secundario dirimir si este "sujeto" es verdadero o no. La
razón de ser de este libro es explorar y a explorarse a sí mismo, la
posibilidad de hacernos de un mapa (que no es el territorio) que nos ayude a
liberar nuestros mejores talentos y a criar las mejores organizaciones,
comenzando con la familia.
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¿Por qué no entonces damos la licencia de pensar en una

organización o comunidad en particular, tal como si fuese un sujeto
psicosocial?.
Para hacer este ejercicio, pensemos en una empresa cualquiera,

aceptando de antemano que se trata de un ejercicio metafórico con un fin
esencialmente práctico. No nos interesa escudriñar la realidad esencial de
las cosas, sino hacernos de un mapa funcional a la realidad hasta donde la
podemos observar.
Si condensamos lo esencial de todo lo que largamente hemos

dicho desde la primera página de este libro, podemos pensar en una
empresa tal como si fuera un fenómeno psicosocial en movimiento lanzado
que viene de antes y que trae de la mano, su naturaleza sinérgica y su
naturaleza paradigmática. Todo en un solo fenómeno.
¿Cómo desenredamos esta ensalada de palabras?
No puedo menos que reconocer mi completa incapacidad para

descomponer esta ensalada de palabras, sin destruir parte de su sentido
holístico. Estamos hablando de una figura retórica que pretende capturar un
entendimiento práctico acerca de los atributos que distinguen a este sujeto
psicosocial que estamos llamando empresa. Si nos atrevemos a hacerla
sencilla podemos distinguir tres atributos claves de este fenómeno: Viene
lanzado de antes, es sinérgico y es paradigmático. Vamos por parte.
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Fenómeno en movimiento lanzado que viene de

antes.
Donde quiera que observemos una empresa, lo que sea que esté
sucediendo en cualquier momento, viene lanzado de antes. Ninguna
operación es espontánea, ni aparece de la nada al momento en el cual
sucede. Los acontecimientos y las operaciones, los métodos, los modelos y
todo cuanto pasa por un puesto de trabajo cualquiera que sea, todo viene de
antes. En la orgánica lanzada de las operaciones, las personas deben
ocuparse necesariamente de continuar con una secuencia operativa que
viene de antes. Lo que sea que yo haga en mi puesto de trabajo, comenzó
en alguna parte en algún momento y continuará con su progresivo destino
hacia alguna parte.
El tránsito vehicular es un buen ejemplo para seguir con la idea.

Suponga que usted va conduciendo su automóvil por una avenida de alto
transito. Para mantener esa posición usted debe realizar una serie de
operaciones que guardan estrecha relación secuencial entre sí, y que a su
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vez están secuencialmente encadenadas a las acciones de los demás

conductores.
Lo que usted haga en algún momento, mayoritariamente es lo que

debe hacer, en parte porque sus propias decisiones anteriores lo llevaron
donde está para hacer lo está haciendo y, en parte porque los
acontecimientos inmediatos se lo van exigiendo. En el medio de este torrente
de operaciones en movimiento lanzado, usted no pude hacer lo que se le da
la gana, sin provocar un disturbio de proporciones.
En una empresa, nunca las cosas son apretadas y visibles como

en el tránsito vehicular, pero tampoco son muy distintas. Entonces como
personas, donde quiera que estemos trabajando, siempre nos
encontraremos en el medio de situaciones en movimiento lanzado que
vienen de antes. Quizás si lo más significativo y esencial de este atributo
consiste en que las situaciones en movimiento lanzado traen de la mano un
cierto ritmo, una cierta velocidad y una cierta masa de movimiento que es
propia a cada empresa. Es una inercia física en estado de régimen que viene
de antes que y que siempre tenderá a resistir los cambios.
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Fenómeno en movimiento lanzado que viene antes

y que trae de la mano su naturaleza sinérgica.
Ninguna empresa podría sobrevivir si no fuera sinérgica. La

sinergia o grado de cooperación orgánica entre individuos y entre
comunidades es una propiedad universalmente presente en todos los
ámbitos de la vida. Para hacer visible el alcance práctico de este atributo,
retomemos el ejemplo del tránsito vehicular.
Cuando usted va conduciendo, no va pensando paso a paso en

las maniobras de conducción. Simplemente conduce hacia donde va,
maniobrando en conformidad a los sucesos en desarrollo. Tal como cualquier
conductor experimentado y conocedor de la ruta, usted ejecuta
automáticamente las maniobras necesarias de la misma manera que lo hace
para caminar, escribir, escuchar o al hablar. No se pregunta cómo lo hará,
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simplemente lo hace. Tampoco se pregunta cómo lo harán los otros

conductores. Simplemente conduce esperando que los otros conductores
hagan lo que deben hacer, cuando tengan que hacerlo.
Al fin de cuentas, la conducción de un vehículo en el tránsito

organizado de una gran ciudad, no es realidad una operación individual. Es
una operación colectiva que progresivamente y en el tiempo se ha
organizado como tal. La fluidez del tránsito vehicular, no es algo que nació
de la noche a la mañana. Es el resultado de una progresiva socialización del
conocimiento - destrezas colectivas - que los conductores habituales han
aprendido juntos. Destrezas colectivas que van de la mano con el diseño de
las pistas, con las señales del tránsito, con el reglamento del tránsito, con el
movimiento de los otros vehículos, con el movimiento de los peatones, etc.
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Pero no solo se trata del automatismo en las maniobras de

conducción. El tren de operaciones que usted va ejecutando mientras
conduce, le exige también ir tomando decisiones circunstanciales, muchas
de las cuales, también son esencialmente automáticas, venidas de su
experiencia como conductor. Tales decisiones, no vienen directamente de un
raciocinio in situs, sino de un modelo automático de conexión entre la
experiencia del conductor y los acontecimientos colectivos en curso.
Cada uno de los conductores, conduce con la certidumbre que los

otros conductores seguirán los patrones acostumbrados de conducción
propias de esa vía. Llevan en el cuerpo un complejo equipamiento
compartido de certidumbres neurológicas aprendidas -recurrencia y
repetición- que les hace posible moverse con la fluidez de un cuerpo único. Y
responder correcta y oportunamente sobre la marcha, a las situaciones en
desarrollo a la velocidad las circunstancias. Es sinergia en movimiento
lanzado que viene de antes y que incluye también una no despreciable
cantidad de modelos de decisiones automáticas que vienen al juego mientras
se está jugando.
Cuando manejo, no
pienso en como
hacerlo, solo lo
hago.
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De un modo mucho menos evidente, en una empresa ocurre algo

semejante al tránsito vehicular de una gran ciudad. La dinámica de cuerpo
único que se observa en una empresa, es en realidad una orquestación de
habilidades y certidumbres aprendidas. Cada cual haciendo lo suyo y en
concertación con otros, aprende hasta alcanzar un estado de sinergia donde
el automatismo colectivo llega a gobernar lo fundamental. Esta agilidad de
conjunto para operar sobre la marcha a la velocidad de las circunstancias,
fue lo que le llamó la atención a Juan Antonio y que dio origen a buena parte
de las ideas que hasta ahora hemos desarrollado.
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Fenómeno en movimiento lanzado que viene de

antes, es sinérgico y es paradigmático.
"Paradigma es lo que
piensas sobre algo,
antes de pensarlo."
Faiz Khan
No es ningún hallazgo afirmar que desde que nace, toda empresa

desarrolla una especie de identidad particular relativamente estable. Cultura
corporativa, paradigma, conciencia colectiva y cosmovisión, son algunas de
las ideas que hacen referencia a esta compleja amalgama de certidumbres
que vienen de la mano de la experiencia compartida de sus integrantes. He
preferido hablar "paradigma" porque siento que la idea es más cercana con
su condición certidumbres aprendidas que vienen de antes. Lo dijo
brillantemente Faiz Khan "Paradigma es lo que piensas sobre algo, antes de
pensarlo."
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Por la condición paradigmática estoy entendiendo a todo aquello

del pensar y sentir social de una empresa, que ya subyace en el diseño de
los sistemas, de los documentos, de los estilos de gestión y de las prácticas
operativas. Mayoritariamente ya están cuando uno llega. Es una especie de
patrimonio compartido que cada empresa trae del pasado y donde pareciera
conservar, resumir y proyectar su sabiduría acumulada.
¡¡¡Nuestra misión
es llegar a la
cima!!!
Es una manifestación viva del pensar y sentir social que circula, se

infiltra y se socializa entre las personas, bajo la forma de instrucciones,
reglas, credos, usos y costumbres, historias, cuentos, metáforas, anécdotas,
discursos y chismes. Un equipamiento compartido de intangibles que reside
y se cultiva en las personas, desde donde pareciera nacer o morir la
inspiración y la fuerza movilizadora de su capacidad para competir y crecer
como empresa. Entonces no se trata solamente de un patrimonio de
memorias y lecciones históricas sino también se trata de aquellos asuntos
emblemáticos, de las misiones y visiones compartidas, que viven en "el
nosotros" y “que nos hablan” de las aspiraciones y de los horizontes
comunes y alcanzables.
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¿Qué tan gravitante puede ser esta carga de intangibles en el

funcionamiento de una empresa?
La experiencia común nos dice que puede ir desde ser un pesado

lastre hasta ser un convertidor imparable de energía y dinamismo. Entre uno
y otro extremo la diversidad es infinita. El drama, es el síndrome de la
circularidad viciosa. En uno y otro sentido. Cuando me incorporo a una
empresa, “debo” aprender a hacerme parte de su inercia paradigmática y
cuando la aprendo, mi tendencia natural será seguir en la corriente e inducir
a otros a hacer lo mismo.
¿Circulo
virtuoso o
vicioso?
Y entonces…¿Cómo renovar la inercia paradigmática, si me doy

cuenta que las cosas pueden cambiar para mejor?
Si acepto que la inercia del pensar y sentir social (paradigma) de

una empresa, es un producto espontáneo de su experiencia compartida,
entonces también debo aceptar que mejorarla, significa cambiar la
experiencia compartida. Comenzar por cambiar el discurso es un buen
principio, pero nadie cambiará nada si solamente me quedo en el discurso.
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Tengo que atreverme a lanzar la flecha. Atreverme por ejemplo, a cambiar

mis propias prácticas, a implementar nuevos sistemas, estilos, reglas y
tecnologías, en algún orden y prioridad que yo decida como lo más
pertinente.
La metáfora del jardín.
Ahora la cuestión es… ¿Cómo conservo lo que creo permanente,

cómo desecho lo creo inservible y cómo exploro lo que creo innovable?
Siguiendo con las metáforas, la condición paradigmática de una

empresa (su pensar y sentir social), me suena semejante a un jardín. Si uno
tiene un jardín y lo quiere hermoso y saludable, necesariamente uno tiene
que cuidarlo y cultivarlo. El paradigma de una empresa también necesita ser
cuidado y cultivado. Me atrevería a afirmar que la mayoría de las empresas
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que tienen una vida saludable, invierten tiempo y dinero en su pensar y sentir
social como empresa. Nadie podría asegurar que tal dedicación es garantía
de éxito permanente. Sin embargo, no es menos cierto que descuidar este
patrimonio de intangibles, es casi garantía del fracaso. Al igual que en un
jardín, funcionarán las dos leyes clásicas del descuido: la ley del menor
esfuerzo y la ley de la selva. Y lo que no sea maleza se transformará en
maleza o desaparecerá.
Entonces…¿Qué cultivar y como hacerlo?
Obviamente no hay una receta. Siguiendo la metáfora del jardín,

es mejor preguntarse para qué queremos el jardín que queremos.
Espontáneamente tendemos a soñar con una idea alcanzable. Cuando nos
preguntamos para qué queremos el paradigma que queremos,
espontáneamente tendemos a avizorar un horizonte alcanzable desde donde
estamos. Es el principio que marca el rumbo del cambio de paradigma. Todo
lo demás es aprendizaje “in situs” y retroalimentación.
De este principio que marca el rumbo nos habla Peter Senge en

su libro "La Quinta Disciplina", cuando se refiere a la “Visión Compartida”. Al
respecto, Senge crea una preciosa alegoría a partir de una escena de la vieja
película Espartaco.
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Visión Compartida.
Extracto del libro “Quinta disciplina” de Peter Senge.
Tal vez el lector recuerde la película Espartaco, una adaptación de

la historia de un gladiador y esclavo romano que condujo un ejército de
esclavos en la rebelión del 71 a.C. Los esclavos derrotaron dos veces a las
legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso
tras un prolongado sitio y una batalla. En la película, Craso dice a los dos mil
sobrevivientes del ejército de Espartaco: “Habéis sido esclavos. Seréis
esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitará
la justa pena de la crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo Espartaco,
pues no le conocemos de vista”.
Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y
dice: “yo soy Espartaco”. El hombre que esta al lado se levanta y dice: “Yo
soy Espartaco”. El siguiente hombre también se levanta y dice: “No, yo soy
Espartaco”. Al cabo de un minuto, todo, el ejército de esclavos estaba de pie.
No importa si la historia es verídica o no; demuestra una verdad
profunda. Cada hombre, al ponerse de pie, escogió la muerte. Pero el
ejército de Espartaco no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la
visión compartida que Espartaco había inspirado: la idea de que podían ser
hombres libres. Esta visión era tan compulsiva que ningún hombre podía
abandonarla para regresar a la esclavitud.
Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan
importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si
es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona deja
de ser una simple abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como
si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión
compartida.
La visión compartida es vital para la organización inteligente
porque brinda concentración y energías para el aprendizaje que aporta
crecimiento y prosperidad. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin
una visión, el aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana
en lograr algo que le concierne profundamente.
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Mucho después de haber leído el libro, comprendí que en esta

alegoría, Senge no estaba hablando del documento ni de las frases que
buscan representar las visiones gerenciales para el desarrollo del negocio.
Más bien hablaba de los pensamientos y sentimientos reales que la gente
tiene acerca del futuro común que les concierne, como empresa y
trabajadores. Más bien hablaba de aquélla compleja amalgama compartida
de certidumbres aprendidas que interpretan y hacen suyo “el futuro común
que les concierne”.
Se refería a aquella parte de mi voluntad, de mi inteligencia y de

mis talentos que estoy dispuesto a comprometer por el futuro común que
pienso y siento ligado al "nosotros", pero que a mi me toca. Se refería a mis
pensadas y sentidas aspiraciones asociadas al futuro común. Desde el
material y poderoso dinero hasta la etérea pero gratificante sensación de
gloria, en cualquiera de sus infinitas formas. Desde siempre sabemos que
ambas aspiraciones mueven montañas.
¡Estoy
inspirado!
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En la historia de Espartaco, la idea de ser hombres libres

revolucionó el paradigma de una comunidad de esclavos. Les cambió el
rumbo a sus aspiraciones comunes y transformó una comunidad de
esclavos, en un ejército organizado, dispuesto a todo. Aprendieron a
organizarse como un ejército en toda la diversidad de roles que eso significa.
La historia de don Luis Rosas es menos dramática, pero es

igualmente iluminadora. Y es real. A fuerza de trabajo, de inteligencia y de
discursos inspiradores, don Luis construyó una visión compartida, que
transformó el pensar, el sentir y el hacer de sus compañeros. La visión de un
lugar limpio y brillante se hizo compartida y reemplazó la inercia
paradigmática de la suciedad por la inercia paradigmática de la limpieza.
Entonces…¿Cuál es el mensaje?
Pensar en una visión gerencial para la empresa y ponerla en

palabras inspiradoras es muy importante. Pero tan importante como eso, es
aterrizarla a los pensamientos y sentimientos de toda la gente hasta que
lleguen a sentirla propia y sobre todo común. En la medida que tal cosa
ocurra, la propia gente orquestará sus contribuciones en lo que haga, en lo
que piense y en lo que sienta. La inteligencia cooperativa resolverá las
situaciones y aprenderá de ellas. La experiencia de aprender y la
retroalimentación continua, renovarán las certidumbres compartidas y
transformarán la dinámica del fenómeno que estamos llamando
"organización".
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¿Y nosotros, las personas?
Resumiendo…….
Hasta aquí hemos hilvanado los trazos de una figura retórica para
explorar el modo de ser de una empresa. Empezamos a ver la empresa
como si fuera un ser psicosocial en movimiento lanzado que trae de la mano
su naturaleza sinérgica y paradigmática, de la cual la personas, llegamos
ser sus aprendices primero y luego sus maestros. La parodia de los monos
representa lúcidamente esta circularidad que pareciera ser tan irremediable
como ciega a la conciencia cotidiana. Mucho de lo que hacemos, de lo que
pensamos y de lo que sentimos en una empresa, lo seguimos haciendo,
pensando y sintiendo sin saber por qué. Mucho del ser que allí seguimos
siendo, es el ser que circunstancialmente hemos aprendido a ser. En el
medio de la danza del trabajo, danzamos como tenemos que danzar.
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Pues bien, no se me ocurre ninguna razón para creer que esta

circularidad nos sucede solamente en el interior de las organizaciones que
estamos llamando empresas. Desde el principio de nuestras vidas, vivimos
inmersos en organizaciones en las cuales empezamos siendo aprendices y
terminamos siendo sus maestros. De organización en organización,
"aprendemos" a ser, el ser que circunstancialmente “debemos ser”.
Navegando por la familia, por barrio, por la ciudad, por el trabajo, por el
colegio, por la universidad, por los clubes, por las instituciones, por el cine, la
televisión y la prensa escrita, etc. Vivimos la circularidad aprendiéndonos y
enseñándonos los unos a los otros, los credos y las reglas de convivencia
que socializan nuestra individualidad. ¿Qué tan ciega es esta circularidad?
¿Qué tanto pesan las circunstancias en nuestros afanes individuales?
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Soy el resultado
de lo que yo
mismo he
elegido ser…
No es raro que en ocasiones yo me sienta abrumado por las

circunstancias. Tampoco es raro me sienta arrastrado por un entorno que no
me llena. O que sienta que la música que me toca bailar, no me gratifica
como quisiera. Pero la trampa no es la música. No son las circunstancias las
que me atrapan o me arrastran. Son mis propias certidumbres neurológicas
aprendidas acerca de mi interpretación de las circunstancias, las que me
atrapan o me arrastran. Mis certidumbres aprendidas, son mi propia trampa.
Las circunstancias me pueden ayudar o perjudicar, pero el ser que

me veo ser en el ahora, en mucho es el resultado de lo que yo mismo he
elegido aprender a ser.
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Y entonces ¿Cuál es la cuestión? …¿He elegido lo que he

aprendido a ser o he aprendido a ser lo que las circunstancias me ha
enseñado?.
Esta es una pregunta absurda, no porque no haya una o muchas

respuestas. Es una pregunta absurda, porque la respuesta que sea, no me
sirve para nada. Lo único que me sirve es aprender a decidir ahora, lo que
quiero llegar a ser, si lo que siento que soy ahora es menos de lo que creo
que puedo ser. La frase de Mahoma (570 a 632) es oportuna:
Si no sabe donde va, no hay camino que lo lleve.
No saber dónde vamos, es lo mismo que flotar a la deriva de las

circunstancias. En mucho las circunstancias nos arrastrarán a su suerte. Si
tal cosa nos hace felices y tenemos la capacidad de disfrutarlo sin trancas,
no hay razón alguna para estar afligido. Eso no está mal. Lo que está mal, es
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resentirse y sufrir si llegamos a estar donde no lo deseamos y echarle la

culpa a las circunstancias.
Más frecuentemente de lo que creemos, nos encontramos ante la

situación de no saber bien para dónde vamos. Pero tal cosa lejos de ser una
tragedia, es una oportunidad para visionar nuevos sueños, metas y planes.
La clave es darse permiso para crear o re-crear el sueño de su vida, etapa
por etapa y aprender en el camino. Con inteligencia y coraje. Inteligencia
para imaginar los detalles y para cautivar las alianzas necesarias. Coraje
para no desmayar nunca y para perseverar contra viento y marea
(circunstancias). No es la perseverancia en si misma, la que nos lleva al
logro de nuestras aspiraciones, sino la importancia que le asignamos a
nuestras aspiraciones, lo que nos hace perseverar y aprender sobre la
marcha. Pero… ¿A qué aspiraciones puedo aspirar…? Cuando me hago
cargo de pensar en una respuesta para mi, no puedo soslayar una pregunta
previa
¿Cuánto valgo yo…?
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¿Valgo yo lo que yo creo que valgo o, valgo lo que las personas

que me rodean, dicen que yo valgo? ¿Quién tiene la razón? ¿Puedo por
ejemplo afirmar que valgo 5.000 dólares diarios, si nadie en ninguna parte,
está dispuesto a pagarme esa cantidad de dinero? ¿Qué saco con patalear,
reclamar justicia o lloriquearle al mundo y amargarme la vida si nadie está
dispuesto a pagarme lo que yo creo que valgo?
Entonces de nuevo… ¿Cuánto valgo yo? No estamos hablando

de la autoestima ni de las esencias valóricas de cada persona, ni menos aún
de lo que es justo o injusto. Simplemente estamos hablando de cuánto
pesamos en la sencilla danza que danzamos todos lo días. Estamos
hablando de la brecha entre lo que uno "cree" que pesa y aquello que la
gente "percibe" que "realmente" uno pesa. Ambas son realidades innegables,
dinámicas y poderosas.
Yo valgo $10.000.000.-
mensuales!!
Es más importante encontrar la pregunta correcta que encontrar la

respuesta a una pregunta equivocada, afirmó hace bastante tiempo Alvin
Tofler. Tengo la impresión que preguntarme cuanto valgo yo, es una
pregunta completamente inoficiosa, aún cuando pueda ser un buen ejercicio.
Creo que sería más funcional preguntarse …¿Cómo sabe la gente con la
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cual me relaciono o que me interesa relacionarme, que yo valgo lo que creo

que valgo?
¿Qué es aquello que la gente me ve y me compra?. Mejor aún

¿Qué es aquello que yo quisiera que la gente me comprara?
Obras son amores, dice la sabiduría popular. Discursos más

discursos menos, la gente siempre termina reconociéndome y
"comprándome" la obra que mis actos producen. Vale lo mismo si me ofrezco
como conferencista, jugador de tenis, jugador de fútbol o como ingeniero,
vendedor puerta a puerta, limpiador de pisos, profesor, o en mi facto papel
de papá, de mamá, de hijo, de amigo o simplemente de ciudadano. En
cualquier escenario, la obra que mis actos producen, será lo que me hace
elegible y valioso para el mundo que me rodea.
Soy valioso
para otros
Entonces tener la íntima convicción personal de tener significación

es el punto de partida obligatorio. En otras palabras, tengo que comenzar
conmigo. Tengo que comenzar por "rejuntar" y cultivar mis propias
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certidumbres neurológicas aprendidas y proyectar mi razón social de ser, en

lo que me interesa ser. Y aprender lo que tenga que aprender.
Me guste o no me guste, al final son las personas con las cuales

me relaciono, las que me juzgarán por mis actos y decidirán cuanto valgo
para ellos. Y no estamos hablando en términos de cuánto dinero valgo. El
dinero es una metáfora. Estamos hablando en términos de todo aquello que
nos hace socialmente más o menos valiosos. Por ejemplo, más o menos
valiosos en términos de amistad, confianza, compañerismo, cariño,
profesionalismo, honorabilidad, respeto, credibilidad, consideración, etc., etc.
Uno elige lo que siembra…
Donde quiera que uno se mueva, uno es una oferta para otros y
viceversa. Unos para otros, vivimos en una especie de gran mercado en el
medio de una inmensa diversidad de intereses y oportunidades. Me
“compran” con la misma regla que yo compro. De nuevo la metáfora del
jardín viene al caso. Un proverbio chino dice que uno puede elegir lo que
siembra, pero está obligado cosechar lo que sembró. Si mis actos siembran
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desconfianza cosecharé desconfianzas, si mis actos siembran odiosidades

cosecharé odiosidades, si mis actos siembran incertidumbres, cosecharé
incertidumbres. Y si me descuido, cosecharé malezas. Al fin de cuentas, gran
parte de lo que le sucede a uno comienza en uno.
El mensaje de fondo es que si yo quiero que mi familia, mis

colegas de trabajo, mis amigos, mis aliados, mis seguidores me valoren y
tengan confianza en mi obra, yo tengo que sembrarla, cultivarla y hacerla
visible. Yo tengo que hacer la inversión hasta donde mis talentos me
alcancen. Es algo que nadie puede hacer por mí, aunque quisiera.
Y volvemos al dilema de vida ¿Qué tan dispuesto yo estoy a

romper mis propias certidumbres y arremeter en contra de la inercia social de
mis circunstancias?
¿Vale la pena? …
¿O bien me dejo llevar por la danza en la que estoy, si al final de

cuentas, las cosas no son tan malas?
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El conflicto está en nuestra genética… ¿Vivir la institucionalidad y

el statu quo o hacerle caso a esa semilla de rebelión que nos ha
acompañado desde siempre?
La metáfora de las moscas y las abejas.
¿Habrá un punto de justo equilibrio entre el sentimiento de libre

albedrío y el gregario sentimiento de convivir bien con otros?
La pregunta quizás sea insensata, pero me da la necesaria excusa

para presentar la conocida metáfora de las moscas y las abejas. Con el fin
de conservar la integridad de un relato de Karl E. Weick, he preferido
reproducirlo textualmente tal como aparece en el libro de Thomas J. Peters y
Robert H Waterman, Jr., En Busca de la Excelencia. Weick relata un curioso
experimento de Gordon Siu.
" ... Si se meten seis abejas y seis moscas en una

botella y se coloca esta horizontalmente, con el fondo contra la
ventana hacia la luz, se verá que las abejas no dejan de luchar por
encontrar la salida a través de vidrio, hasta que mueren de
agotamiento o de hambre; mientras que las moscas, en menos de
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dos minutos, habrán salido por el cuello al otro lado... Es el amor

de las abejas por la luz, su misma inteligencia, lo que las pierde en
este experimento. Probablemente se imaginan que la salida de
una prisión debe encontrarse donde la luz brilla más y obran en
consecuencia y persisten en esta actitud bastante lógica. Para
ellas el vidrio es un misterio sobrenatural que nunca han visto,
nunca han tenido una experiencia de esta atmósfera
repentinamente impenetrable y, cuanto más desarrollada sea su
inteligencia, más inadmisible y más incomprensible aparecerá este
extraño obstáculo. Mientras que las tontas moscas, indiferentes a
la lógica como al enigma del vidrio, hacen caso omiso del llamado
de la luz, vuelan al azar de aquí para allá y encuentran la buena
suerte que a menudo sonríe a los ingenuos, que encuentran la
salvación donde los sabios perecen, y acaban necesariamente,
por descubrir la abertura que les devuelve la libertad.
Y Weick concluye...
Este episodio habla de experimentación, de

perseverancia, de ensayo y de errores, de riesgos, de
improvisación, de la vía mejor, de desviaciones, de confusión, de
rigidez y de azar, todos en juego para hacer frente al cambio.
Entre los más notables contrastes están los que oscilan de la
rigidez a la flexibilidad. Hay diferencias en el grado en que los
medios dependen de los fines, en el que las acciones son
controladas por las intenciones, las soluciones son guiadas por la
imitación del vecino, la retroalimentación orienta la investigación,
los primeros movimientos determinan los que siguen, la
experiencia pasada ordena la actividad presente, la lógica domina
la exploración y el grado según el cual la prudencia y la
inteligencia influyen sobre la manera de comportarse. En este
ejemplo, ataduras flexibles facilitan los medios para que algunos
agentes puedan superar un cambio fundamental en su ambiente.
Cada mosca vuela, atada vagamente a su vecina y a su propio
pasado y hace numerosas adaptaciones "idiosincrásicas" que,
finalmente, le resuelven el problema de escaparse. La flexibilidad
es un activo en este caso particular, pero no está claro en qué
medida y en qué momento ella contribuye a un cambio afortunado
y cómo la acción debe modificarse para que haga frente a la
realidad de esta flexibilidad "
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Hay algo en esta extraordinaria historia que me hace un profundo

sentido. Es como si me hablara de un conflicto de afanes que viene en mis
genes. Como si fuera otra de las tantas contradicciones que viven en mi
biología y en la "biología" de las organizaciones. De vez en cuando necesito
escaparme y volar por volar, sin ataduras ni destino, pero no me dura mucho.
Algo me llama a la cordura, al sentido común y las reglas de la convivencia
social. Entre uno y otro salto, algo se renueva en mis sueños y aspiraciones.
Algo no muy distinto puede ser el mensaje para las empresas. Muchas
abejas trabajadoras y disciplinadas y algunas pocas moscas para que vuelen
y encuentren la luz y la salida exitosa.
El mensaje final.
Pues bien …¿Y ahora qué? ¿Cuál es la tesis?
Si alguien cree que estamos arribando a una tesis, hasta puede

suceder se encuentre en lo correcto. Sin embargo, encontrar una tesis no fue
la razón de ser de estas páginas. La razón de ser de estas páginas fue
hacer el ejercicio mismo de buscarla. Cualquier estimado lector que haya
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tenido el aguante de llegar hasta aquí, ha hecho ya su propio camino y tal

ejercicio es su mejor premio y mi máxima aspiración. Las lecciones no están
en las letras de este libro. Las lecciones se vivieron en el curso de las
conversaciones que cada cual echó a volar. Ya volamos por volar, sin más
ataduras ni destino que la curiosidad. Y en algún rincón, algo de cada cual
vuelve renovado, con alguna semilla germinando debajo del brazo.
Mi mensaje final para estas páginas viene con una iluminadora

reflexión que alguna vez leí en alguna parte: "Amemos la patria no porque
sea grande, sino porque es nuestra". Cada vez que he tenido la oportunidad
de pensarla, esta reflexión me habla de amar lo que en el tiempo, he
preferido llamar “mi patria chica”. Me habla de amar a aquello que es cercano
a mi cotidiano vivir. Mi familia, mi hogar, mi barrio, la ciudad donde vivo, mi
trabajo, la gente con la cual trabajo, mis amigos, los lugares y paisajes donde
mi vida sucede. Me habla de la patria con la que cuento cada día y de la
patria que cada día cuenta conmigo. Al pensarla, me renueva el sentimiento
de dignidad, de coraje y de nobleza que emerge cuando nos hacemos cargo
de lo que es nuestro y donde la vida me sucede. Al pensarla, algo me mueve
a hacer mi día, con cariño y generosidad, porque haciéndolo algo de mi se
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gratifica. Una gratificación que sería sublime, si algo de este mensaje

traspasa mis fronteras y aliente el coraje y la inteligencia de esa persona
excepcional que todos portamos en nuestros genes. Tenemos la palabra y el
honor con eso tenemos todo lo que nos ha hecho ser la humanidad que
hemos llegado a ser.
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(contratapa)
LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA.

Del libro La Quinta Disciplina de Peter Senge.
Se afirma que si uno coloca una rana en un recipiente con

agua caliente, tal como podría esperarse, la rana escapa.
Sin embargo si es colocada en un recipiente con agua a
temperatura ambiente y no la asustamos, se queda
tranquila. Si luego comenzamos a subir lentamente la
temperatura del agua, la rana sigue estando tranquila y
hasta los 36 grados no muestra signos inquietantes. Si
continuamos subiendo lentamente la temperatura, la rana
se muestra cada vez más aturdida, pero no escapa a pesar
que no haya nada que se lo impida. Finalmente termina
muriendo cocida, sin darse cuenta. Su sistema sensor, no
advierte los cambios lentos de temperatura y no llega a
saber que se esta muriendo.
El mensaje es que muchas organizaciones terminan por

desaparecer, porque sus miembros no llegan nunca a
"saber" que su medio está cambiando.
¿Cómo despertar antes que sea demasiado tarde?
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El Despertar de La Rana - Libro - Isnar Ibanez Araos

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El despertar de la rana…

Isnar Ibañez Araos

NOSOTROS, LOS SERES

"Paradigma es lo que piensas sobre algo, antes de pensarlo."

LA HISTORIA DE JUAN ANTONIO. 08

LA INICIACIÓN EN LAS REGLAS DE LA CASA 13

LA PARODIA DE LOS MONOS. 15

LA METÁFORA DEL LAGO DE LOS CISNES. 21

CERTIDUMBRES NEUROLÓGICAS APRENDIDAS 25

LA HISTORIA DE DON LUIS ROZAS 30

LA PERSONA CORRECTA EN EL MOMENTO CORRECTO 34

EL ARQUERO, EL ARCO Y LA FLECHA 35

LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA 38

LA ORGÁNICA EN MOVIMIENTO LANZADO 44

EL BEBÉ ES EL PRINCIPIO DE LA CIRCULARIDAD 51

FENÓMENO LANZADO Y SINERGICO 58

FENÓMENO LANZADO, SINERGICO Y PARADIGMÁTICO 62

LA METÁFORA DEL JARDÍN 65

¿ Y NOSOTROS, LAS PERSONAS? 70

¿CUÁNTO VALGO YO…? 74

UNO ELIGE LO QUE SIEMBRA… 77

LA METÁFORA DE LAS MOSCAS Y ABEJAS 79

Tengo la sensación que he sido tocado por la generosidad y afecto de

El síndrome de la rana hervida.

Se trata de un experimento biológico que ha servido para

Algo semejante puede ocurrir con las organizaciones humanas.

está cambiando. Que la razón de ser de su existencia se está quedando

La resistencia al cambio, la fuerza de los usos y costumbres, la

¿Qué tanto podemos despertar a tiempo

Breves palabras de bienvenida.

El premio - dice Hugh Prather - no está al final del camino. El

La vida es lo que te pasa, mientras estas haciendo

La historia de Juan Antonio.

La siguiente historia es en parte verdadera y en parte ficticia. Lo

Juan Antonio, un ingeniero recién titulado, estaba contento. Al fin

Su primera semana fue agotadora y confusa. Las que siguieron no

“Se suponía que en las entrevistas de inducción, yo conocería a

En forma natural, aquellas personas me hablaban de sus trabajos,

Me di cuenta que no había entendido nada, cuando tuve que

que esa agilidad de conjunto para ejecutar lo apropiado en el momento

¿Qué fue aquello que asombró a Juan Antonio?

Lo que asombró a Juan Antonio fue la agilidad de sus colegas

Entonces no estamos hablando de las funciones, de las tareas o

Estamos hablando de un tren lanzado de usanzas y destrezas que

y valores y de todo cuanto sostiene y hace posible, la dinámica de cuerpo

¿Será que iniciarnos en tales usanzas y destrezas de una

¿Qué tan penetrante puede ser la mutua influencia entre nosotros,

Cuando Juan Antonio comenzó su trabajo como ingeniero de

La iniciación en las reglas de la casa…

Nadie está libre de pasar por esta suerte de iniciación en las

La cuestión de fondo es…¿Qué tan virtuosa o viciosa puede ser la

Sería completamente inoficioso, pretender siquiera esbozar una

vidas, aprendemos respuestas dadas a muchas preguntas que nunca nos

¿Será tanto así…?

Nos guste o no, el hecho es que mucho de “todo aquello” que

La parodia de los monos.

Hace algún tiempo, el distinguido profesor de la Universidad

Dice el profesor Nussbaum:

1. Deja a 20 monos en una habitación cerrada.

9. Ahora ninguno de los monos intentará subir la escalera. Más

¿Le suena conocido este experimento?

Si pasamos por alto la insolencia de parodiar el "experimento" de

En alguna forma y a semejanza de lo que ilustra la parodia de los