Sunteți pe pagina 1din 89

UNIVERSITATEA BABEŞ BOLYAI, CLUJ

NAPOCA
Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ
la Distanţă
Facultatea de Ştiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Managementul Dezvoltării


Afacerilor, Managementul Resurselor
Umane, ACIA
Disciplina: Antreprenoriat

SUPORT DE CURS

ANUL II

Semestrul I

Cluj – Napoca
2009

UNIVERSITATEA BABEŞ BOLYAI, CLUJ


NAPOCA
Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ
la Distanţă
Facultatea de Ştiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Managementul Dezvoltării

1
Afacerilor, Managementul Resurselor
Umane, ACIA
Disciplina: Antreprenoriat

Prof. dr. Anca BORZA

ANTREPRENORIAT

Cluj – Napoca

2009

Cuprins:

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau


laborator
1.1. Informaţii despre curs................................................................. 3
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite..................................... 3
1.3. Descrierea cursului..................................................................... 3
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului..................................... 3

2
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs........................ 4
1.6. Materiale bibliografice obligatorii.............................................. 4
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs........................ 5
1.8. Calendar al cursului.................................................................... 5
1.9. Politica de evaluare şi notare..................................................... 5
1.10. Elemente de deontologie academică......................................... 6
1.11. Studenţi cu dizabilităţi................................................................. 6
1.12. Strategii de studiu recomandate................................................ 6

2. Suportul de curs
2.1. Modul 1: Introducere în antreprenoriat
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 7
2.1.2. Schema logică a modulului............................................................ 7
2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat..................................................... 8
2.1.3.1. Definirea şi importanţa procesului antreprenorial............. 8
2.1.3.2. Caracteristicile antreprenorilor.......................................... 12
2.1.3.3. Dezvoltarea unei idei de succes....................................... 17
2.1.4. Sumar............................................................................................ 25
2.1.5. Bibliografie modul.......................................................................... 26

2.2. Modul 2: Analiza fezabilităţii, a ramurii şi a concurenţilor


2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 27
2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior .................. 27
2.2.3. Schema logică a modulului............................................................. 27
2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat
2.2.4.1. Analiza fezabilităţii............................................................ 28
2.2.4.2. Analiza (ramurii) industriei................................................ 34
2.2.4.3. Analiza concurenţilor........................................................ 41
2.2.5. Sumar............................................................................................ 42
2.2.6. Bibliografie modul.......................................................................... 43
2.3. Modul 3: Elaborarea unui model de afaceri şi al unui plan de
afaceri
2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 43
2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 44
2.3.3. Schema logică a modulului............................................................ 44
2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat.................................................... 45
2.3.4.1. Elaborarea şi componentele unui model de afaceri......... 45
2.3.4.2. Planul de afaceri............................................................... 54
2.3.5. Sumar............................................................................................ 60
2.3.6. Bibliografie modul.......................................................................... 61

2.4. Modul 4: Strategii pentru creşterea firmei

3
2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 62
2.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 63
2.4.3. Schema logică a modulului............................................................ 63
2.4.4. Conţinutul informaţional detaliat
2.4.4.1. Managementul şi creşterea firmei antreprenoriale........... 63
2.4.4.2. Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor... 71
2.4.5. Sumar............................................................................................. 78
2.4.6. Bibliografie modul........................................................................... 80

3. Anexe
3.1. Bibliografia completă a cursului...................................................... 81
3.2. Glosar............................................................................................. 82
3.3. Biografia titularului de curs............................................................. 84

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau


laborator

Informaţii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza Numele cursului: Antreprenoriat


Birou 249 sediul Fac. de Ştiinţe Economice Codul cursului:
şi Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali Anul, Semestrul: anul II, sem. I

4
58-60 Tipul cursului: obligatoriu şi opţional
Telefon: 0264-418652, int. 5845 Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Fax: 0264-412570 Tutori: Asist. dr. Mitra Cătălina
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro Adresa e-mail tutori:
Consultaţii: Conform cu orarul afişat la sala catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro
249

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu


toate acestea, cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management
General şi Management Strategic, sporesc considerabil abilităţile studenţilor la acest
curs.

1.3. Descrierea cursului

Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea şi conducerea


unităţilor cu profil turistic sau comercial, în condiţiile în care mediul competiţional
este din ce în ce mai dur, dar şi dinamismul schimbării tot mai pronunţat. Cursul
intitulat Antreprenoriat este organizat în patru module în care se abordează cadrul
general de organizare dar şi particularităţile fiecărei grupe de activităţi în parte. In
urma parcurgerii acestui curs studenţii vor dobăndi competenţe cu privire la
antreprenoriat, antreprenori, strategiile de creştere a firmelor precum şi analizele
necesare a fi realizate de către antreprenori.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată în patru module de învăţare:


1. Introducere în antreprenoriat;
2. Analiza fezabilităţii, a ramurii şi a concurenţilor;
3. Elaborarea unui model de afaceri şi al unui plan de afaceri;
4. Strategii de creştere a firmelor.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu termenul de


antreprenoriat, precum şi cu cel de antreprenor (caracteristici, motive şi mituri).
Al doilea modul tratează analizele necesare a fi întreprinse de un antreprenor, cea
a fezabilităţii, a ramurii şi a concurenţilor.
Modulul intitulat “Elaborarea unui model de afaceri şi al unui plan de afaceri” are
rolul de a evidenţia importanţa modelului şi al planului de afaceri.
Modulul patru are ca obiectiv strategiile de creştere a firmelor, oferind informaţii
legate de creşterea şi evaluarea şi implementarea posibilităţilor de creştere a firmei.

5
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi


muncă individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt:
expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor
conceptuale; prezentarea de explicaţii alternative; răspunsuri directe la întrebările
studenţilor. În ceea ce priveşte activitatea cursanţilor, se va încuraja participarea
activă a studenţilor prin problematizarea informaţiilor prezentate, implicarea în
activităţi de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaţii concrete din
domeniu pe baza discuţiilor libere de grup a studenţilor; studii de caz, joc de roluri,
soluţii alternative.
Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea
şi timpul de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a
modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea
sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.

1.6. Materiale Bibliografice obligatorii:


1. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj Napoca, 2009
2. Burtica, M.-T., Anghel-Tamasila, A., Managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii: concepte, evoluţii, strategii, Ed. Sollness, Timişoara, 2006
3. Cook, K., Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Ed. Teora,
Bucureşti, 1994
4. Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concept.
Metode. Aplicaţii. Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
5. Pintea, S., Elemente de psihologie antreprenorială: repere teoretico-
experimentale, Ed. ASCR, Cluj Napoca, 2007
6. Scaborough, N.M., Effective small business management, Prentice Hall,
New York, 2006
7. Stocles D., Vilson, N., Small business Management and Entrepreneurship,
C&C Offset Printing Co., LTD, China, 2006

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

În vederea participării la un nivel optim la activităţile cursului, este


recomandat ca masteranzii să aibă acces la următoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conţinutul cursului şi
pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
- imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a
studiilor de caz);

6
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală
Universitară);
- acces la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi


studenţii. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului
suportului de curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge
informaţiile corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele
III-IV).
În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din
acestea, se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la
dispoziţie încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată
rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea,
anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele
corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din
sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra
aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe
modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Modalitatea de notare a masteranzilor pentru disciplina Antreprenoriat are în


vederea următoarele aspecte:
- susţinerea unui examen scris a cărui pondere este de 70% în nota finală.
Examenul va fi structurat pe două părţi: prima va fi alcătuită din întrebări grilă,
iar cea de a doua din întrebări deschise care vor acoperi întrega materie predată
masteranzilor.
- elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de
disciplină, ponderea proiectului de cercetare va fi de 30% din nota finală.
Tematica şi rigorile de redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la
cunoştinţa masteranzilor în cadrul primei întâlniri stabilite să aibă loc cu aceştia.

1.10. Elemente de deontologie academica

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:


- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităţilor va face
dovada originalităţii. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate
nu vor fi acceptati la examinarea finala.
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin
acordrea notei minime sau, în anumite condiţii prin exmatriculare.

7
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj
electronic.
- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea
rezultatelor.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului si tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor,


de a adapta la cerere, conţinutul şi metodelor de transmitere a informaţiilor, precum
şi modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul
dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la
activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul


cursului, punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe
evaluările formative pe parcursul semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea
unui număr de cel puţin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor
necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea
aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce
vor fi susţinute de către fiecare student.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de


antreprenoriat, precum şi cu identificarea şi recunoaşterea oportunităţilor. Totodată
se urmăreşte şi înţelegerea noţiunii de antreprenor şi proces antreprenorial.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
- Explicarea trăsăturilor caracteristice care conturează personalitatea
antreprenorilor.

8
- Explicarea motivelor pentru care unele persoane doresc să devină
antreprenori.
- Explicarea avantajelor şi dezavantajelor pe care le are antreprenoriatul.
- Discutarea factorilor care au determinat apariţia antreprenoriatului în
economia globală.
- Discutarea impactului economic şi social pe care îl au firmele
antreprenoriale.
- Explicarea căilor de acţiune a firmelor mici şi mijlocii pentru a evita
eşecurile şi a obţine succes.
- Explicarea conţinutului oportunităţilor şi a criteriilor pe care acestea le
satisfac.
- Înţelegerea modalităţilor prin care pot fi identificate oportunităţile de
afaceri şi sesizarea momentului în care acestea trebuie valorificate.
- Înţelegerea tehnicilor care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea
ideilor pentru produse sau afaceri noi.

2.1.2. Schema logică a modulului

Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop
definirea şi importanţa procesului antreprenorial.
Al doilea subcapitol are ca scop identificarea caracteristicilor personale ale
antreprenorilor precum şi motivele pentru care aceştia devin antreprenori.
Al treilea subcapitol are ca scop înţelegerea noţiunii de idee de succes,
generarea acesteia precum şi identificarea şi recunoaşterea oportunităţilor.

Procesul Antreprenori Dezvoltarea unei


antreprenorial idei e succes

Fig.1.1. Structura modulului 1


2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Definirea şi importanţa procesului antreprenorial

Peste tot în lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul


persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria afacere,
este în creştere.
Exemplu:
În fiecare an antreprenorii americani lansează mai mult de 850.000 de afaceri
noi, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca şi opţiune
de carieră este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vârstele. 84%
dintre cei care lansează o afacere fac acest lucru pentru prima dată.

9
De-a lungul globului, antreprenorii modelează mediul de afaceri, iar propriile
firme joacă un rol decisiv în asigurarea vitalităţii economiei globale. Interesul pentru
antreprenoriat nu a fost niciodată atât de mare. Viitorul activităţii antreprenoriale se
prezintă a fi promiţător. Multe din marile firme adoptă decizii de restrângere a
activităţii economice şi de reducere a personalului. O mare parte din angajaţii
disponibilizaţi sunt pregătiţi şi au experienţa necesară pentru a deveni antreprenori.
Cu 25 de ani în urmă competiţia acerbă a favorizat firmele mari. În prezent, în
condiţiile în care ritmul schimbării este din ce în ce mai alert, firmele mici şi mijlocii
au un avantaj din ce în ce mai mare.
Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School a afirmat:
"De ce este atât de simplu pentru firmele mici să concureze împotriva firmelor mari?
Pentru că în timp ce giganţii studiază consecinţele, antreprenorii schimbă lumea."
Unul dintre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat, un efort
de cercetare condus de London Business School şi Babson College este Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evidenţiază faptul că:
 Există o variaţie semnificativă de apariţie a noilor afaceri de la o naţiune la
alta.
 La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbaţi este de
două ori mai mare decât în cazul femeilor.
 Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 şi 44 de ani.
 Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie şi
investitori informali.
 Ţările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie astăzi un
teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri.
 Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea şi menţinerea
afacerii.
Potrivit aceluiaşi studiu, motivele pentru care persoanele încep o afacere sunt:
pentru a profita de oportunităţi atractive sau din nevoia de a avea un loc de muncă
pentru că nu au găsit o alternativă mai bună de a munci. Dintre persoanele
intervievate cu ocazia studiului menţionat, 2/3 au început o afacere din primul
motiv.
În SUA 20% din firmele noi eşuează în primul an de activitate, iar alte 20%
în al doilea an (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5) Aceste date indică faptul că
deşi multe persoane sunt motivate să înceapă o afacere nouă, numai motivaţia nu este
suficientă, pe lângă ea fiind necesare informaţii corespunzătoare, o idee de afacere
bună şi o aplicare eficientă a ideii pentru a avea succes.
Motivele pentru care persoanele încep o afacere:
 din nevoia de a avea un loc de muncă pentru că nu au găsit o alternativă
mai bună pentru a munci
 pentru a profita de oportunităţi atractive

10
Antreprenoriatul reprezintă procesul prin care unele persoane urmăresc
oportunităţi pentru care este se manifestă cerere pe piaţă şi îşi asumă riscul de creare
a unei firme care să satisfacă această cerere. Comportamentul antreprenorial constă
în identificarea oportunităţilor şi transpunerea în practică a ideilor valoroase
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5). Sarcinile pe care le presupune acest
comportament pot fi înfăptuite de o persoană sau de un grup de persoane şi necesită
creativitate, dorinţa de a-şi asuma riscuri, energie şi putere de muncă.
O altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate subliniază că
antreprenoriatul înseamnă acceptarea riscului de a începe şi a derula o afacere
(Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 174).
Deşi antreprenoriatul vizează mai ales lansarea unei afaceri noi, totuşi şi
firmele care funcţionează deja pot avea un comportament antreprenorial în sensul că
sunt proactive, inovative şi îşi asumă riscuri. Firmele care funcţionează deja şi au un
comportament antreprenorial practică „corporate entrepreneurship” (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 6). Comportamentul antreprenorial în firmele deja existente este
încurajat prin aplicarea unor măsuri cum ar fi reducerea dimensiunii subunităţilor
existente şi delegarea de autoritate către subunităţi (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p.
35).
Un indicator care exprimă importanţa antreprenoriatului pentru o persoană
sau pentru o firmă este mărimea efortului depus pentru a se comporta într-un mod
antreprenorial.
Exemplu:
Grupul Virgin, firmă engleză care are o puternică diversificare necorelată (de
la muzică până la companii aeriene), depune eforturi pentru a-şi menţine
subunităţile sale cât mai mici şi pentru a le insufla un comportament
antreprenorial. "Imediat ce una din afaceri devine prea mare noi o împărţim în
subunităţi mai mici", afirmă managerii firmei (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 6).

Termenul de antreprenor a fost folosit la început pentru a descrie persoanele


care îşi asumă riscuri sau persoanele care şi-au propus să pornească o afacere. Există
o diferenţă ca şi conţinut între inventator şi antreprenor: inventatorul creează ceva
nou, iar antreprenorul reuneşte şi integrează toate resursele necesare (resurse
financiare, resurse umane, modelul de afacere, strategia, abilitatea de a face faţă
riscului) pentru a transforma invenţia într-o afacere viabilă.
Antreprenoriatul are un impact semnificativ asupra economiei şi a societăţii.
De fapt, nivelul activităţii antreprenoriale depinde de creşterea economică din fiecare
ţară.
Importanţa antreprenoriatului pentru economie şi societate a fost explicată
pentru prima dată în 1934 de Joseph Schumpeter care arătat că prin activitatea lor
antreprenorii creează produse şi tehnologii noi care fac ca cele existente să devină
învechite. Acest proces, pe care l-a numit distrugere creativă, stimulează activitatea

11
economică (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.14). Procesul distrugerii creative este
iniţiat foarte eficient de către firmele noi, astfel că firmele mici şi mijlocii devin
promotori (agenţi) ai schimbării. De fapt, procesul distrugerii creative nu se limitează
la produse şi tehnologii noi, ci mai include strategii noi de stabilire a preţurilor,
canale noi de distribuţie sau modalităţi noi de a face comerţ cu amănuntul.
Importanţa pe care o are antreprenoriatul poate fi explicată prin impactul
economic al firmelor mici şi mijlocii, prin impactul lor asupra societăţii în general,
respectiv prin impactul acestor firme asupra firmelor mari.
Impactul economic al firmelor antreprenoriale se manifestă sub următoarele
forme:
 Inovarea, aceasta fiind procesul de creare a ceva nou şi constituie un
element central al procesului antreprenorial. În SUA, de exemplu, firmele
antreprenoriale mici generează 67% din totalul inovării. (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p.15). Multe inovaţii ajută indivizii şi firmele să lucreze
mai eficient. Totodată inovaţiile din firmele antreprenoriale urmăresc să
îmbunătăţească viaţa oamenilor pentru că se produc în toate domeniile:
energetic, comunicaţii, alimentar, confecţii şi încălţăminte etc
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 30).
 Crearea de noi locuri de muncă
Firmele mici şi mijlocii sunt cele care oferă cele mai multe locuri de muncă
noi. Firmele mari se concentrează tot mai mult asupra acelor activităţi pentru care au
competenţe (de exemplu producţie, vânzări, service), iar restul activităţilor le
externalizează spre firmele mai mici. Acei consumatori care până acum au fost
serviţi de firme mari, vor fi serviţi în continuare de firmele mici şi mijlocii nou
create. Firmele antreprenoriale care se transformă în firme mari pot oferi în
continuare noi locuri de muncă.
Firmele mici şi mijlocii oferă angajaţilor mai multe programe de
perfecţionare a competenţelor decât firmele mari şi, de asemenea, angajaţii acestora
au mai multe avantaje de pe urma acestor traininguri decât angajaţii din firmele mari.
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 28). Aceste programe de
perfecţionare tind să fie informale, adică se desfăşoară în cadrul firmelor, chiar la
locurile de muncă, dar oferă angajaţilor abilităţi practice valoroase.
 Globalizarea
Firmele antreprenoriale îşi extind tot mai mult activitatea în afara graniţelor
ţărilor în care s-au înfiinţat şi funcţionează în special prin activitatea de export.
Impactul firmelor antreprenoriale asupra societăţii
Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii,
concretizându-se în produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară, ne măresc
productivitatea muncii, ne îmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna
dispoziţie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 16).
Exemple:

12
Medicamentele care ameliorează starea pacienţilor în cazul unor boli,
telefoanele mobile, comerţul pe Internet, expedierea coletelor rapid (peste
noapte), fotografiile digitale, cuptoarele cu microunde etc.

Impactul firmelor antreprenoriale asupra firmelor mari


Firmele antreprenoriale au o influenţă pozitivă asupra eficienţei firmelor
mari, concretizată în următoarele:
Sunt furnizori de piese şi componente pentru firmele mari.
Exemplu:
Produsele electronice, camerele digitale, deşi sunt fabricate şi vândute de
firme cu renume, totuşi ele nu sunt rezultatul exclusiv al proceselor care se
desfăşoară în firme mari, fiind asamblate folosind componente fabricate de
către firme antreprenoriale.

Multe firme antreprenoriale şi-au construit modelul de afacere bazat pe


producerea unor produse şi servicii care ajută firmele mari să fie mai eficiente.
Exemple:
a) Multe firme multinaţionale şi-au creat pagini Web în mai multe limbi de
circulaţie pentru a veni în sprijinul consumatorilor din întreaga lume. În acest
scop ele au apelat la firme antreprenoriale care le-a rezolvat problema.
b) În multe cazuri firmele mari au temporar nevoie de forţă de muncă
suplimentară. Pentru a răspunde acestor nevoi, un antreprenor a creat o firmă
care a conceput un soft prin care bazat pe o reţea de surse orice firmă îşi
poate găsi forţa de muncă de care are nevoie temporar.

Firmele antreprenoriale încheie parteneriate cu firme mai mari pentru a-şi


atinge obiectivele. Participarea în asemenea parteneriate duce la accelerarea creşterii
fiecărei firme, facilitând accesul la unele resurse ale partenerului (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p.17). Scopul unor asemenea parteneriate poate fi distribuţia
produselor firmelor mari.

Procesul antreprenorial se desfăşoară în următoarele etape:


a). Decizia de a deveni antreprenor constituie o decizie adoptată de persoane
aflate în diferite ipostaze:
 persoana şi-a pierdut locul de muncă şi s-a hotărât că este
momentul potrivit pentru a-şi începe propria afacere;
 persoana a moştenit o sumă de bani, astfel că dispune de
resursele financiare necesare pentru a începe o afacere;
 modul de viaţă al persoanei s-a schimbat, în sensul că se găseşte
în ipostaza de a putea începe o afacere (aceasta fiind situaţia
mamelor care după o întrerupere pentru creşterea copiilor pot să
se ocupe de o afacere întrucât copiii merg la şcoală).

13
b). Dezvoltarea unor idei de afaceri de succes, etapă foarte importantă
întrucât multe afaceri ajung la faliment pentru că nu a existat o oportunitate reală
care să genereze începerea unei afaceri. În acest cadru persoana interesată trebuie să
procedeze astfel: să identifice o oportunitate şi să genereze idei de afaceri; să
analizeze fezabilitatea, adică să stabilească dacă o idee constituie o oportunitate de
afacere viabilă; să analizeze ramura şi concurenţii, întrucât cunoaşterea ramurii este
esenţială pentru succesul antreprenorului; să fundamenteze un model eficient de
afacere.
c). Deplasarea de la o idee la o firmă antreprenorială, etapă care presupune
următoarele: constituirea echipei de management, evaluarea punctelor forte şi a
viabilităţii afacerii sub aspect financiar; alegerea formei juridice sub care se
înfiinţează firma; elaborarea planului de afaceri (este un document care descrie toate
aspectele afacerii) a cărui necesitate este dată de nevoia de a atrage resurse financiare
şi parteneri corespunzători.
d). Managementul şi dezvoltarea firmei antreprenoriale, etapă foarte
importantă întrucât mediul concurenţial actual reclamă nevoia ca firma să fie
condusă corespunzător şi să se extindă.

2.1.3.2. Caracteristicile antreprenorilor

Principalele motive care determină persoanele să devină antreprenori sunt


următoarele (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 6):
 Pentru a fi propriul şef, constituie cel mai frecvent motiv, ceea ce nu
înseamnă că este dificil de lucrat cu aceste persoane sau că au probleme în a
accepta autoritatea altora. Multe persoane doresc să fie proprii şefi pentru că
ei au avut de mai mult timp ambiţia de a avea propria firmă sau au avut
frustrări lucrând munci tradiţionale. Multe persoane doresc să fie
independente, aspect posibil dacă îşi creează o firmă.
 Pentru a aplica propriile idei, în sensul că unele persoane dacă au idei de
produse sau servicii noi, doresc să-şi vadă ideile transpuse în practică. În
cazul unor firme existente, antreprenorii care inovează au, de obicei, un
mecanism pentru ca ideile lor să devină cunoscute. Uneori însă firmele
existente opun rezistenţă inovării, fapt pentru care angajaţii care au idei noi
părăsesc firma şi încearcă să-şi înfiinţeze propria afacere pentru a-şi aplica
ideile.
 Pentru a obţine câştiguri financiare, acesta fiind un motiv secundar faţă de
primele două. În medie un antreprenor nu obţine un venit mai mare decât o
altă persoană care are responsabilităţi similare cantitativ într-o muncă
tradiţională.
Exemple:
a) Persoane cum ar fi Michael Dell de la firma Dell Computer sau Jerry
Yang de la firma Yahoo!, deşi au obţinut venituri uriaşe din firmele pe

14
care le-au creat, au afirmat că banii nu au constituit motivaţia primară
pentru a începe afacerea.
b) Marc Andreessen fondator al firmei Netscape a afirmat că banii nu
sunt un motivator al afacerii, ci numai o măsură a succesului acesteia.
c) Richard Branson după ce şi-a vândut firma Virgin Records a afirmat
că imediat după încheierea tranzacţiei, deşi avea în buzunar un cec cu
$1 miliard, totuşi mergea pe stradă plângând.

Profilul antreprenorului este conturat de următoarele caracteristici


(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 5; Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 6; Hatten, T., 2009, p. 39):
• Responsabilitate: antreprenorii au un profund simţ responsabil faţă de
rezultatele propriei afaceri, dorind să controleze şi să folosească resursele pe care le
deţin pentru a realiza obiectivele propuse.
• Preferinţa pentru risc moderat: antreprenorii analizează riscul şi doresc să îl
elimine prin înlăturarea obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri.
Antreprenorii preferă să estimeze riscul pe care şi-l asumă. Chiar dacă unele
persoane apreciază anumite obiective ca fiind imposibil de realizat, antreprenorii de
obicei consideră că aceste obiective sunt rezonabile şi pot fi realizate.
Exemplu:
David Neelman şi-a lansat afacerea de transport aerian low-cost, JetBlue într-
un moment în care industria avea pierderile cele mai mari din istoria sa. Mulţi
au considerat o nebunie acţiunea lui David de a crea o firmă de transport
aerian într-un mediu aşa de turbulent, dar firma s-a dovedit a fi printre
puţinele din industrie care a obţinut profit în perioada respectivă.

O asemenea atitudine explică de ce mulţi antreprenori au avut succes, chiar


dacă în prealabil au înregistrat unul sau mai multe eşecuri. Antreprenorii ştiu cum să
minimizeze riscul pentru a crea o afacere viabilă.

Exemplu:
Milton Hershey, cunoscut ca fondator al uneia dintre cele mai renumite firme
producătoare de produse din ciocolată şi-a început activitatea prin lansarea
succesivă a patru firme producătoare de bomboane care au dat pe rând
faliment, înaintea lansării firmei care de fapt i-a adus succesul.

• Încrederea în capacitatea lor de a reuşi: antreprenorii tind să fie optimişti faţă


de şansele de succes pe care le au. Antreprenorii sunt nevoiţi să facă faţă mai
multor bariere când încep şi îşi derulează afacerile, iar o doză de optimism
este absolut necesară.

15
• Dorinţa de feedback imediat: antreprenorii doresc să cunoască dacă au
acţionat corespunzător şi caută să obţină un feedback rapid.
• Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici decât persoanele
obişnuite, fiind dispuşi să lucreze cu program prelungit, aceasta fiind mai
mult o regulă decât o excepţie.
• Viziune în perspectivă: antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai
concentraţi pe ceea ce pot face în viitor decât pe ceea ce au făcut în trecut.
Antreprenorii apreciază că există potenţial acolo unde majoritatea văd
probleme. Există chiar şi antreprenori în serie, adică aceia care creează mai
multe firme, deseori ocupându-se de ele simultan.
Exemplu:
Când a fost întrebat câte firme a lansat, Howard Yeleen a spus că nu mai ştie
exact. El a lansat mai multe firme în ultimii 15 ani, unele chiar simultan şi are
intenţia de a lansa mai multe în viitor. El are o listă cu peste 20 idei de
afaceri.

• Bun organizator: antreprenorii ştiu cum să aleagă persoanele potrivite pentru


atingerea unui obiectiv şi cum să folosească resursele disponibile.
• Importanţa obţinerii unor rezultate mai presus de bani: obţinerea unor
rezultate este motivaţia primară a activităţii antreprenorilor. Banii reprezintă
pentru aceştia un simbol al realizării.
• Flexibilitate: antreprenorii au o abilitate sporită de adaptare la schimbarea
opţiunilor clienţilor şi a propriei afaceri. Într-o economie globală
rigiditatea duce la insucces.
Studiile care s-au făcut referitor la conturarea personalităţii antreprenorilor
duc la următoarele concluzii: diversitatea este caracteristica centrală a
antreprenorilor; nici un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea că un
antreprenor va avea succes sau nu; oricine, indiferent de vârstă, sex, culoare,
naţionalitate, religie poate deveni un antreprenor; antreprenoriatul nu este o trăsătură
genetică, ci este o deprindere care poate fi învăţată.
Antreprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidenţă
de studii întreprinse (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 7): pasiunea persoanei
pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseverenţă chiar dacă apar
ratări, inteligenţa execuţiei.
Pasiunea persoanei pentru afacere, fie că este vorba de o firmă nouă sau de o
firmă existentă, decurge din credinţa persoanei că afacerea va influenţa pozitiv viaţa
persoanelor din jur. Această pasiune explică de ce unele persoane renunţă la locuri de
muncă sigure pentru a-şi începe propriile afaceri şi că unele persoane devenite deja
multimilionare (Bill Gates de la firma Microsoft, Michael Dell de la firma Dell
Computer, Larry Ellison de la firma Oracle) continuă să lucreze deşi au o situaţie
financiară foarte bună. Ei cred că produsele sau serviciile pe care le vând fac o

16
diferenţă în viaţa oamenilor. Antreprenoriatul nu este pentru persoane care manifestă
numai un ataşament parţial.
Orientarea spre produse/consumatori, este o caracteristică foarte bine
evidenţiată de Steven Jobs, cofondator al firmei Apple Computer: „calculatorul este
cea mai remarcabilă unealtă pe care am construit-o vreodată, dar cel mai important
lucru este ca el să ajungă la cât mai mulţi oameni”. Deci se pune accent pe produse şi
pe clienţi, pentru că deşi este important să se acorde atenţie unor aspecte ale
funcţionării firmei, cum ar fi management, marketing, finanţe, acestea nu dau
rezultate dacă firma nu are produse bune, care să satisfacă pretenţiile consumatorilor.
Antreprenorii trebuie să se orienteze spre crearea unor produse sau servicii care să
satisfacă nevoi neacoperite ale consumatorilor.
Perseverenţă chiar dacă apar ratări. Antreprenorii încearcă să facă ceva nou
şi de aceea rata de eşec asociată efortului lor este mare. Similar cercetărilor chimice
dintr-un laborator, crearea unei afaceri noi necesită un grad de experimentare până ce
se obţine succesul. Reveniri şi eşecuri se produc inevitabil de-a lungul acestui proces.
Antreprenorii trebuie să rămână însă tot timpul vigilenţi pentru a reacţiona la
schimbarea condiţiilor pieţei, respectiv la concurenţă.
Inteligenţa execuţiei. Abilitatea de a transpune o idee de afacere într-o afacere
viabilă este o caracteristică esenţială a antreprenorului de succes. În multe situaţii
această caracteristică este cea care determină succesul sau falimentul firmei pentru că
este uşor să începi o afacere, dar este foarte greu să o menţii. Abilitatea de a
transpune în practică o idee de afacere înseamnă a dezvolta un model de afacere, de a
crea o echipă nouă, de a procura resurse financiare, de a stabili parteneriate, a
conduce şi a motiva angajaţii, respectiv de a obţine rezultate. Jeff Bezos care a
înfiinţat firma Amazon.com a afirmat: „este uşor să ai idei, dar este greu să le
materializezi”.
Exemplu:
Howard Schultz este antreprenorul care a cumpărat în 1987 firma Starbucks.
El şi-a dat seama că majoritatea americanilor nu au un loc liniştit şi
comfortabil în care să-şi servească cafeaua. El a întrezărit o oportunitate în a
satisface nevoile consumatorilor şi a acţionat rapid pentru a transforma firma
într-un leader în domeniu. Acţiunile pe care le-a întreprins au fost: a angajat o
echipă de manageri cu experienţă, a construit o instalaţie de prăjire a cafelei
pentru a putea aproviziona localurile firmei cu boabe de cafea premium, a
construit o infrastructură organizaţională eficientă, a angajat un expert în
sisteme de managementul informaţiilor (provenit de la firma McDonald's)
pentru a proiecta un sistem informaţional capabil să urmărească încasările în
cele 300 localuri ale firmei. Decizia privind schimbarea sistemului
informaţional a stat la baza creşterii rapide a firmei în următorii ani. Firma a
avut succes pentru că H. Schultz a ştiut cum să-şi transpună în practică ideea
de afacere.

17
Există multe concepţii greşite despre persoanele care sunt antreprenori şi
referitor la ceea ce îi motivează să înceapă afaceri pentru a-şi dezvolta ideile de
afaceri. Acestea constau în următoarele:
1. Unele persoane se nasc antreprenori şi nu se formează pe parcursul
vieţii.
Acest mit are la bază ideea greşită că unele persoane au predispoziţie
genetică spre a fi antreprenori. Multe studii de natură psihologică şi
sociologică au pus în evidenţă faptul că nici o persoană nu se naşte
antreprenor, dar fiecare persoană are potenţialul de a deveni antreprenor.
Materializarea acestui potenţial depinde de mediu, de experienţa de viaţă
şi de opţiunile personale. Pot fi identificate la antreprenori anumite
trăsături de personalitate şi caracteristici, cum ar fi: atenţie la oportunităţi,
creativitate, motivaţie pentru realizări, energie, acceptarea unui risc
mediu, nevoia de a avea realizări, preferinţă pentru munca în echipă,
tenacitate, viziune, încredere în forţele proprii. Aceste trăsături se
dezvoltă în timp, depinzând şi de contextul social.
Studiile au arătat că persoanele cu părinţi antreprenori sunt mai probabil
să devină şi ei antreprenori. De asemenea, persoanele care cunosc un
antreprenor este foarte probabil să-şi înfiinţeze o firmă, comparativ cu
persoanele care nu au cunoştinţe antreprenori (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 11).
2. Antreprenorii sunt jucători la jocuri de noroc, adică îşi asumă riscuri
mari. Adevărul este că antreprenorii îşi asumă riscuri medii. Acest mit
provine din faptul că, pe de o parte antreprenorii au sarcini de muncă mai
puţin structurate şi de aceea se confruntă cu multe incertitudini, iar pe de
altă parte îşi stabilesc obiective foarte îndrăzneţe din dorinţa de a avea
realizări, ceea ce înseamnă asumarea unui risc.
3. Antreprenorii sunt motivaţi în principal de bani.
Chiar dacă antreprenorii urmăresc câştiguri de natură financiară, totuşi
acestea nu constituie un motiv principal pentru care antreprenorii încep
afaceri noi.

Exemplu:
Tom Siebel care a înfiinţat firma Siebel Systems, o firmă de succes din
Silicon Valley, a afirmat că a făcut aceasta nu pentru a obţine bani, nu pentru
a deveni cunoscut şi nu pentru a-şi crea bunăstare. El a înfiinţat o firmă pentru
că s-a gândit că fiecare persoană trebuie să facă ceea ce ştie cel mai bine, iar
în cazul lui aceasta a însemnat să înceapă şi să deruleze o afacere în domeniul
tehnicii informaţionale (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 12).

4. Antreprenorii trebuie să fie tineri şi activi.

18
În medie un antreprenor are o vârstă cuprinsă între 35 şi 45 ani şi o experienţă
de cel puţin 10 ani într-o firmă mare. Calităţile care îl fac pe un antreprenor
puternic în ochii unui investitor sunt experienţa în domeniul respectiv,
aptitudini şi calificări care vor sprijini viitoarea afacere, o reputaţie solidă,
pasiune pentru ideea respectivă de afacere, succesul obţinut anterior. Dar
majoritatea acestor calităţi sunt întrunite de antreprenorii mai în vârstă decât
de cei tineri şi s-a constatat că antreprenoriatul constituie o alternativă viabilă
pentru persoanele pensionate, acestea încercând să-şi lanseze propria afacere.
5. Antreprenorilor le place să fie în centrul atenţiei.
S-a constatat că majoritatea antreprenorilor nu atrag atenţia publică, tocmai
pentru că sunt concentraţi asupra unor brevete de produse sau servicii noi şi
de aceea evită atenţia publică. Majoritatea antreprenorilor sunt anonimi, în
sensul că multe firme sunt cunoscute întrucât consumatorii folosesc produsele
sau serviciile provenite de la ele, fără însă ca aceştia să cunoască persoanele
care au înfiinţat aceste firme.

2.1.3.3. Dezvoltarea unei idei de succes

Oportunitatea constă într-un set de circumstanţe care creează nevoia pentru


un produs, serviciu sau afacere nouă. Este dificil de identificat un produs, serviciu
sau o afacere care diferă de ceva deja existent. Nu toate ideile de afaceri constituie şi
oportunităţi (Hatten, T., 2009, p. 185). Multe idei de produse sau afaceri noi nu
adaugă valoare consumatorilor pentru că nu a sosit încă momentul potrivit sau
dimpotrivă pentru că acesta a trecut deja.
Identificarea oportunităţii constituie atât o artă, cât şi o ştiinţă (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 28). Este o artă pentru că antreprenorul trebuie să se bazeze pe
instinct, dar este o ştiinţă pentru că trebuie să se bazeze pe o acţiune (care urmăreşte
un scop), precum şi pe tehnici analitice.
Oportunitatea satisface următoarele criterii (Barringer, B., Ireland, D., 2006,
p. 28; Hatten, T., 2009, p. 185):
 este atractivă;
 este durabilă;
 se manifestă chiar la momentul potrivit;
 se concretizează într-un produs, serviciu sau afacere care creează
valoare sau adaugă valoare pentru cumpărător.
Se discută în literatura de specialitate despre fereastra unei oportunităţi care la
un moment dat se deschide şi atunci trebuie fructificată acea oportunitate întrucât
există o nevoie pe piaţă, după care piaţa devine saturată şi fereastra se închide
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 28).
Exemplu:
În domeniul site-urilor de căutare pe Internet, firma Yahoo! a fost prima care
a apărut pe piaţă în 1995, după care piaţa a crescut rapid şi au apărut alţi

19
concurenţi, firme cum ar fi: Lycos, Excite, Alta Vista etc. Firma Google a
intrat pe piaţă în anul 1998, cu o tehnică de căutare mai avansată. De atunci,
piaţa s-a maturizat şi fereastra oportunităţii s-a închis. O firmă nouă ar putea
avea succes în acest domeniu numai dacă ar avea resurse financiare foarte
mari şi ar oferi avantaje semnificative faţă de concurenţii existenţi.

Fereastra oportunităţii se deschide sau se închide (uneori destul de rapid)


întrucât piaţa pentru un anumit produs sau serviciu se modifică. Produsele pe
parcursul ciclului de viaţă parcurg diferite faze. În faza de lansare a unui produs
fereastra oportunităţii este larg deschisă pentru că există puţini concurenţi. Pe măsură
ce produsul parcurge celelalte faze ale ciclului de viaţă, concurenţa se intensifică şi
cerinţele consumatorilor cresc, astfel că fereastra oportunităţii se închide treptat.
Există o diferenţă între oportunitate şi idee. Ideea este o impresie, un gând, o
noţiune care poate să satisfacă sau nu criteriile unei oportunităţi. Această diferenţă
trebuie avută în vedere de către antreprenori pentru că explică de ce unele afaceri
eşuează: a existat o idee de afacere, dar nu a existat o oportunitate reală.

Modalităţi de identificare a oportunităţilor

În principiu, antreprenorii identifică o oportunitate după care se străduiesc să


o transforme într-o afacere de succes. Identificarea oportunităţii se poate face pe
două căi: observarea tendinţelor şi studierea modului în care ele creează oportunităţi
pentru antreprenori, respectiv rezolvarea unei probleme (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 30).
Observarea tendinţelor şi studierea modului în care ele creează
oportunităţi pentru antreprenori
Aceste tendinţe sunt generate de factorii economici, factorii sociali,
progresele tehnologice, acţiunile politice şi schimbările legislative.
O modalitate prin care antreprenorii pot să înţeleagă aceste tendinţe este de a
le studia cu atenţie, rezultatele care se obţin depinzând de caracteristicile personale
ale antreprenorilor şi de gradul de motivare al acestora. Acei antreprenori care au
experienţă în domeniul respectiv, manifestă creativitate şi vigilenţă este mult mai
probabil să identifice tendinţe şi să le interpreteze corect. Înţelegerea tendinţelor
poate fi realizată şi prin cumpărarea previziunilor şi analizelor de piaţă efectuate de
firme specializate în consultanţă.
Exemplu:
În SUA există firme (cum ar fi Forrester Research, Gartner, Yankee Group)
care oferă servicii tradiţionale de consultanţă şi alte servicii necesare firmelor
noi. Astfel firma Forrester Research, specializată în domeniul tehnologiilor
noi, oferă pe baza taxei anuale de membru acces la rezultatele cercetărilor pe
probleme specifice de afaceri şi tehnologie, servicii de consultanţă, conferinţe
cu durata de una sau două zile pe probleme privind tehnologiile, instrumente

20
interactive de evaluare care ajută firmele să adopte decizii legate de
tehnologii (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 30).

Influenţa factorilor economici se referă la următoarele:


- Veniturile consumatorilor, care dacă sunt mari aceştia sunt dispuşi să
cumpere produse şi servicii. La studierea modului în care factorii economici
influenţează oportunităţile pentru afaceri este important să se stabilească
care sunt categoriile de persoane care dispun de bani pentru a-i cheltui. De
exemplu, creşterea numărului de femei care lucrează a generat cerere pentru
produsele pe care ele le folosesc. Similar, creşterea numărului de
adolescenţi care lucrează a mărit cererea pentru produsele pe care aceştia le
folosesc: CD-uri, bilete la concerte, confecţii la modă.
- Evoluţia diferitelor sectoare ale economiei care influenţează
comportamentul consumatorilor: de exemplu reducerea ratei dobânzilor
duce la creşterea vânzărilor de mobilă şi de apartamente.
- Creşte concurenţa dintre firme în toate industriile, fapt care accentuează
nevoia de performanţă economică şi măreşte în consecinţă importanţa
controlului costurilor. Astfel, controlul costurilor a devenit o prioritate
pentru multe firme, aspect care a fost interpretat ca oportunitate de afaceri
de către anumiţi antreprenori, aceştia înfiinţând firme care le ajută pe altele
să menţină controlul asupra costurilor. Un exemplu este înfiinţarea firmelor
de licitaţii on-line pentru vânzarea şi cumpărarea anumitor produse care
constituie materii prime pentru alte firme.
Înţelegerea impactului factorilor sociali asupra tendinţelor şi a modului în
care aceştia influenţează ideile de produse, servicii sau afaceri noi prezintă
importanţă pentru recunoaşterea oportunităţilor existente la un moment dat.
Principalii factori sociali care generează noi oportunităţi de afaceri sunt:
îmbătrânirea populaţiei, creşterea diversităţii locurilor de muncă, globalizarea,
creşterea atenţiei acordate îngrijirii sănătăţii şi a fitnessului, extinderea folosirii
computerelor şi a Internetului, creşterea numărului de utilizatori de telefoane
celulare, noi forme de recreere, schimbarea regulilor de viaţă în familie datorită
faptului că ambii soţi lucrează.

Exemple:
a) Restaurantele fast-food constituie în continuare o oportunitate de afacere
pentru că oamenii sunt ocupaţi şi ambii membri ai familiei lucrează.
b) Deşi a crescut numărul familiilor care au acces la Internet, totuşi fereastra
oportunităţii pentru a lansa un nou site de căutare pe Internet s-a închis.
Există oportunităţi în alte domenii legate de Internet: acces wireless la
Internet, Web TV etc.

21
Progresele tehnologice apar cu viteză mare, fapt pentru care este vital pentru
antreprenori să cunoască cum tehnologiile afectează oportunităţile curente şi pe cele
viitoare. După ce se creează o tehnologie apar şi produsele realizate pe baza ei.
Deseori progresele tehnologice în asociere cu schimbările economice şi sociale
generează oportunităţi de afaceri.
Exemple:
a) Crearea telefoanelor celulare a constituit o realizare tehnologică, dar a fost
motivată de creşterea numărului de persoane care se deplasează frecvent şi
care au nevoie să comunice cu colegii, prietenii, consumatorii sau cu familia
de oriunde s-ar afla.
b) S-au creat multe site-uri de comerţ electronic ca rezultat al unei tehnologii noi
care permite clienţilor să comande produse, să le plătească şi să aleagă
modalitatea de expediere. Dar atractivitatea acestui comerţ se datorează şi
schimbărilor de natură socială (persoanele sunt tot mai ocupate şi nu au timp
să se deplaseze la magazine şi să se încadreze în orarul de funcţionare al
acestora).

Acţiunile politice şi schimbările legislative constituie baza pentru


oportunităţi, în sensul că o legislaţie nouă poate genera oportunităţi pentru ca
persoanele să-şi înfiinţeze firme noi. Schimbările politice pot genera la rândul lor
oportunităţi pentru produse şi afaceri noi.
Exemplu:
Instabilitatea politică globală şi ameninţarea terorismului au generat nevoia
pentru produse şi servicii noi care să asigure protejarea bunurilor din cadrul
firmelor, precum şi a clienţilor, respectiv a angajaţilor. Astfel, a apărut
oportunitatea pentru a înfiinţa afaceri în domeniul securităţii şi pazei.

Modul în care schimbările în tendinţele din mediu creează oportunităţi de


afaceri este exemplificată în cele ce urmează (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
94).
Factorii economici:
 Schimbarea tendinţelor din mediu: adolescenţi care dispun de resurse
financiare mai mari.
 Oportunităţi de afaceri: design pentru confecţii destinate adolescenţilor;
DVD-players.
 Firme noi care s-au înfiinţat: GAP, Banana Republic, MTV.
Factorii sociali:
Exemplul 1:
 Schimbarea tendinţelor din mediu: creşterea ponderii familiilor în care
ambii soţi lucrează a redus timpul disponibil pentru prepararea acasă a
hranei.

22
 Oportunităţi de afaceri: restaurante, servicii de livrare a hranei la
domiciliu.
 Firme noi care s-au înfiinţat: McDonald's, KFC.
Exemplul 2:
 Schimbarea tendinţelor din mediu: creşterea mobilităţii populaţiei ca
rezultat al dezvoltării mijloacelor de transport şi a creşterii veniturilor.
 Oportunităţi de afaceri: fabricarea telefoanelor mobile, a laptop-urilor, a
cartelelor telefonice.
 Firme noi care s-au înfiinţat: Nokia, Palm, Research in Motion.
Progresele tehnologice:
 Schimbarea tendinţelor din mediu: dezvoltarea Internetului.
 Oportunităţi de afaceri: comerţul electronic, îmbunătăţirea
comunicaţiilor.
 Firme noi care s-au înfiinţat: Yahoo!, Amazon.com, America Online.

Rezolvarea unei probleme


Identificarea oportunităţilor implică uneori observarea existenţei unei
probleme şi găsirea unei modalităţi (soluţii) pentru a o rezolva. Există multe
probleme care trebuie rezolvate, iar unele dintre ele constituie oportunităţi de afaceri.
În continuare se prezintă exemple de afaceri create pentru a rezolva o problemă
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 35).
Exemplul 1:
 Antreprenor: Jerry Yang şi David Filo
 Anul: 1995
 Problema: Nu exista o metodă pentru a găsi sau a organiza site-uri Web
favorite
 Soluţia: Crearea unor directoare online pentru a găsi şi a stoca
informaţiile favorite
 Numele firmei rezultate: Yahoo!
Exemplu 2:
 Antreprenor: Anita Roddick
 Anul: 1976
 Problema: Imposibilitatea de a găsi cantităţi mai mici de produse
cosmetice (creme, loţiuni) ca mostre înainte de a cumpăra cantităţi mai
mari
 Soluţia: Anita a iniţiat o firmă pentru a fabrica şi oferi produse pentru
îngrijire corporală în cantităţi mai mici
 Numele firmei rezultate: The Body Shop
Exemplul 3:
 Antreprenor: Fred Smith
 Anul: 1973

23
 Problema: Imposibilitatea primirii la timp a pieselor şi componentelor
necesare firmelor productive
 Soluţia: Fred a înfiinţat o firmă care să-i ajute pe alţii să primească
coletele la timp
 Numele firmei rezultate: Federal Express

Caracteristicile personale ale antreprenorului

Cercetătorii au identificat anumite caracteristici care fac ca unele persoane să


aibă succes mai mare la identificarea oportunităţilor de afaceri decât altele.
Recunoaşterea oportunităţii se referă la procesul de identificare a posibilităţii de
realizare a unei afaceri noi sau a unui produs/serviciu nou. Oportunitatea nu poate fi
valorificată dacă nu este în prealabil identificată, adică dacă îi este recunoscută
existenţa (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.36). Caracteristicile personale ale
antreprenorului necesare pentru a identifica oportunităţi de afaceri sunt:
• Experienţa anterioară
Persoane care au lucrat la firme dintr-o anumită industrie au avut ulterior
ideea începerii unor afaceri noi în aceeaşi industrie. Explicaţia este că aceste
persoane pot identifica un segment de piaţă care nu este servit corespunzător sau că
aceste persoane şi-au format o reţea de contacte sociale în ramura respectivă.
• Factori cognitivi
Unii specialişti susţin că antreprenorii au cel de al şaselea simţ care le permite
să identifice oportunităţi pe care alţii nu le sesizează (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 36). Acest simţ se numeşte „vigilenţă antreprenorială”. Vigilenţa se referă la
faptul că persoanele care au mai multe cunoştinţe într-un domeniu tind să fie mai
atente la oportunităţi în acel domeniu decât alte persoane care lucrează în alte
domenii.
Exemplu:
Larry Page şi Sergey Brin, fondatori ai firmei Google sunt
antreprenori adevăraţi pentru că au identificat o problemă şi au rezolvat-o.
Pornind de la ceea ce motoarele de căutare existente ofereau (Yahoo! şi
Lycos), cei doi studenţi au creat un motor de căutare nou şi perfecţionat
Google, cunoscut în prezent pentru viteza, siguranţa şi uşurinţa folosirii.

• Contacte sociale
Extinderea şi profunzimea contactelor sociale ale unei persoane influenţează
recunoaşterea oportunităţii. Adică, persoanele care şi-au construit o reţea de contacte
sociale şi profesionale se vor confrunta cu mai multe oportunităţi şi idei decât restul
persoanelor. Un studiu efectuat asupra unui număr de 65 firme noi a concluzionat că
jumătate dintre antreprenori au identificat idei de afaceri prin contacte sociale.

24
• Creativitatea este procesul de generare a unei idei utile. Recunoaşterea
oportunităţii poate fi cel puţin parţial un proces creativ (Ardichvili, A., Cardozo, R.,
Ray, S., 2003). Procesul de creativitate se desfăşoară în etape astfel:
o Etapa de pregătire: constituie fundamentul, experienţa şi cunoştinţele
pe care antreprenorul le aduce în procesul de recunoaştere a
oportunităţii. Studiile arată că între 50% şi 90% din ideile de afaceri
provin din experienţa anterioară a persoanei (Bygrave, W., 1997).
o Etapa de incubare (inventare): persoana ia în considerare o idee sau se
gândeşte la o problemă. Uneori inventarea este o activitate conştientă,
iar alteori este inconştientă şi se produce când persoana este angajată
într-o altă activitate.
o Etapa de intuiţie (înţelegere): se naşte o idee de afacere, adică
antreprenorul recunoaşte o oportunitate.
o Etapa de evaluare: ideea de afacere este supusă analizei sub aspectul
viabilităţii acesteia. Mulţi antreprenori ignoră această fază şi încearcă
să implementeze o idee înainte de a verifica dacă este viabilă.
o Etapa de elaborare: ideea de afacere este transpusă într-un produs sau
serviciu nou, respectiv într-un concept de afacere, adică în ceva care
generează valoare. Dacă este vorba despre o nouă afacere atunci în
acest moment se elaborează planul de afaceri.

Tehnici de generare a ideilor

Antreprenorii identifică mai multe idei decât oportunităţi pentru că multe idei
sunt generate cu scopul de a găsi cea mai bună modalitate pentru a valorifica o
oportunitate. Tehnicile care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea ideilor
pentru produse sau afaceri sunt următoarele:
• Brainstorming se foloseşte pentru a genera rapid mai multe idei. Ideile
generate trebuie filtrate şi analizate. O sesiune brainstorming urmăreşte ca grupul de
participanţi să genereze idei cu privire la un subiect aflat în discuţie. Leaderul
grupului le cere participanţilor să-şi exprime ideile. O persoană îşi expune ideea, altă
persoană reacţionează şi se continuă cu exprimarea părerilor, iar ideile se
înregistrează. Pe parcursul şedinţei de brainstorming este necesar să fie creată o
atmosferă de entuziasm şi originalitate pentru a fi generate cât mai multe idei.
Pentru ca să fie create condiţiile necesare exprimării libere a ideilor, pe
parcursul desfăşurării sesiunii de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 40): nu sunt admise critici sub nici o formă
(exprimate verbal sau prin gesturi) pentru că ar inhiba creativitatea şi fluxul liber al
ideilor; încurajarea exprimării libere a ideilor fără constrângeri (numărul mare de idei
constituie un avantaj); sesiunea se desfăşoară rapid, fără întreruperi, fiind importantă
reţinerea esenţei ideilor; folosirea unei idei pentru a genera rapid alte idei.

25
Brainstorming generează idei prin faptul că pe de o parte nu se admit critici, astfel că
multe firme conduc electronic şedinţa prin crearea unui soft, care dă posibilitatea
angajaţilor să-şi exprime anonim ideile. Pe de altă parte, brainstorming-ul se bazează
pe creativitate şi nu pe evaluare. Cele mai multe persoane tind să critice ideile altora
şi nu să genereze idei noi.
Deşi majoritatea sesiunilor de brainstorming se desfăşoară cu angajaţii unei
firme, există cazuri cum este cel al firmei Kodak care organizează petreceri cu
clienţii, ocazie cu care aceştia se întâlnesc cu angajaţii firmei, discută probleme şi se
generează idei pentru soluţionarea lor (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 41).
• Focus grupurile
Un focus grup este format din 5-10 persoane selectate datorită legăturii lor cu
problema aflată în discuţie. Această modalitate are neajunsul că participanţii nu
constituie un eşantion luat la întâmplare, astfel că rezultatele nu pot fi generalizate.
Focus grupul este condus de un moderator competent, care trebuie să întreţină
discuţia, eficienţa depinzând de abilitatea acestuia de a pune întrebări şi de a întreţine
discuţia.
Exemplu:
Proprietarul unui magazin poate constitui un focus grup din 7 clienţi pe care îi
întreabă ce nu le place în magazin. Un client poate spune că produsul preferat
de el este ambalat într-o cantitate prea mică, fapt pentru care el este nevoit să
revină prea des pentru a cumpăra acelaşi produs. Acest client ar prefera şi
variante cantitative mai mari (dublu sau triplu). Moderatorul îi poate întreba
pe ceilalţi clienţi dacă i-ar interesa şi alte variante cantitative ale aceluiaşi
produs. Dacă răspunsul este favorabil şi vine din partea a 5 persoane atunci s-
a generat o idee pentru un nou produs.

• Chestionarul constituie o metodă de colectare a informaţiilor de la un


eşantion de persoane, modalităţile de organizare fiind prin telefon, poştă, Internet sau
personal. Cele mai eficiente chestionare sunt cele care folosesc un eşantion ales la
întâmplare, calitatea lor depinzând de scopul urmărit şi de felul cum este condus
procesul de colectare a informaţiilor. Chestionarul generează idei pentru produse sau
afaceri noi întrucât conţine întrebări specifice care duc la răspunsuri specifice.

2.1.4. Sumar

 Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar


managementul unei firme mici sau mijlocii este focalizat pe derularea afacerii
de-a lungul unei perioade mai mari de timp, putând să includă sau nu etapa de
începere propriu-zisă a afacerii.

26
 Peste tot în lume, interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul
persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria
afacere, este în creştere.
 Comportamentul antreprenorial constă în identificarea oportunităţilor şi
transpunerea în practică a ideilor valoroase. Sarcinile pe care le presupune
acest comportament pot fi înfăptuite de o persoană sau de un grup de
persoane şi necesită creativitate, dorinţa de a-şi asuma riscuri, energie şi
putere de muncă.
 Antreprenorii sunt persoane care acţionează. Aceştia încep de cele mai multe
ori fără a avea mai mult decât o idee, urmând ca apoi să-şi procure resursele
necesare pentru a-şi transforma ideea într-o afacere.
 Diversitatea este caracteristica centrală a antreprenorilor, astfel că nici un set
de caracteristici nu poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes
sau nu; nefiind o trăsătură genetică antreprenoriatul constituie o deprindere
care poate fi învăţată.
 Antreprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidenţă
de studiile întreprinse: pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre
produse/consumatori, perseverenţă chiar dacă apar ratări, inteligenţa
execuţiei.
 Antreprenoriatul prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje pentru persoanele
implicate.
 Există multe concepţii greşite despre persoanele care sunt antreprenori şi
referitor la ceea ce îi motivează să înceapă afaceri pentru a-şi dezvolta ideile
de afaceri.
 Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr-o înţelegere deplină a
riscurilor pe care le implică. Cu toate că antreprenorii îşi lansează afacerile cu
cele mai bune intenţii şi depun un efort considerabil, totuşi unele firme dau
faliment, fiind importantă cunoaşterea cauzelor acestuia.
 Diversitatea antreprenoriatului se manifestă sub mai multe forme: tineri
antreprenori, femei antreprenori, antreprenori din categoria minorităţilor,
antreprenori imigranţi, antreprenori part-time, afaceri desfăşurate la
domiciliu, persoane cu funcţii de conducere disponibilizate, afaceri de
familie, antreprenori sociali.
 Oportunitatea constă într-un set de circumstanţe care creează nevoia pentru
un produs, serviciu sau afacere nouă. Oportunitatea îndeplineşte următoarele
condiţii: este atractivă, durabilă, se manifestă la momentul potrivit şi se
concretizează într-un produs, serviciu sau afacere care creează valoare pentru
cumpărători. Nu toate ideile constituie şi oportunităţi.
 Pentru a identifica o oportunitate antreprenorii folosesc două abordări:
observarea tendinţelor şi rezolvarea problemei.

27
 După ce o oportunitate este identificată se deschide fereastra oportunităţii.
Fereastra oportunităţii se deschide sau se închide (uneori destul de rapid)
întrucât piaţa pentru un anumit produs sau serviciu se modifică.
 Caracteristicile personale care fac ca unele persoane să fie mai bune la
recunoaşterea oportunităţii de afaceri decât altele sunt: experienţa anterioară,
factorii cognitivi, contactele sociale, creativitatea.
 Tehnicile care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea ideilor pentru
produse sau afaceri sunt: brainstorming, focus grupurile, chestionarul.
 Brainstorming este o tehnică folosită pentru a genera rapid un număr mare de
idei şi soluţii la problemele existente. Motivul organizării sesiunii de
brainstorming este de a genera idei care pot reprezenta produse, servicii sau
oportunităţi de afaceri.
 Un focus grup este format din 5-10 persoane selectate pentru că au tangenţă
cu problema aflată în discuţie. Scopul este de a genera idei care ar putea fi
produse noi sau oportunităţi de afaceri.
 Chestionarul generează idei pentru produse sau afaceri noi întrucât conţine
întrebări specifice care duc la răspunsuri specifice.

2.1.5. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully


Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall
2. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj Napoca, 2009
3. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton
Mifflin Company
4. Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, Understanding Business, 7th
Edition, USA: McGraw-Hill/Irwin
5. Nicolescu, O., , Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii.
Concepte, Metode, Aplicaţii, Studii de caz, Bucureşti: Editura Economică,
2001, p. 35-42, 130-133
6. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., , Effective Small
Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New
Jersey: Pearson/Prentice Hall, 2009
7. Stokes, D., Wilson, N., , Small Business Management and
Entrepreneurship, 5th Edition, London: Thomson Learning, 2006
8. Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., , Esentials of
Entrepreneurship and small Business Management, 5th Edition, New
Jersey: Pearson/Prentice Hall, 2008

28
2.2. Modul 2: ANALIZA FEZABILITĂŢII, A RAMURII ŞI A
CONCURENŢILOR

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului

În cadrul acestui modul se vor prezenta principalele analize pe care un


antreprenor trebuie să le realizeze la nivelul firmei şi al mediului exterior.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Descrierea componentelor analizei fezabilităţii.
2. Înţelegerea conţinutului şi importanţei analizei fezabilităţii unuI
produs sau serviciu.
3. Explicarea avantajelor pe care le prezintă efectuarea analizei
fezabilităţii unui produs sau serviciu.
4. Explicarea conţinutului analizei fezabilităţii industriei şi a pieţei.
5. Explicarea scopului efectuării analizei fezabilităţii organizaţionale şi a
conţinutului acesteia.
6. Înţelegerea conţinutului şi modului de efectuare a analizei fezabilităţii
financiare.

2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi


antreprenor precum şi cel de oportunitate.

2.2.3. Schema logică a modului

Analiza fezabilităţii
( a produsului- Analiza (ramurii)
Analiza
serviciului, a pieţei, industriei
concurenţei
organizaţionale şi
financiare)

Fig.2.1. Schemă logică modul 2


2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.2.4.1. Analiza fezabilităţii

Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului

29
Pentru lansarea unei afaceri de succes este important să se stabilească dacă
ideea de afaceri este fezabilă, ce nişă de piaţă va servi, caracteristicile iniţiale ale
produselor şi serviciilor. Analiza fezabilităţii este procesul prin care se determină
dacă o idee este viabilă pentru a crea o afacere de succes (Hatten, T., 2009, p. 174).
Cel mai frecvent analizei de fezabilitate i se acordă atenţie minimă, în sensul
că afacerea se lansează înainte de a estima ce rezultate se vor obţine. Antreprenorii
au tendinţa de a subestima concurenţii şi de a-şi supraestima şansele de succes.
Analiza fezabilităţii este procesul prin care se stabileşte înainte de a cheltui
resursele dacă o idee de afacere este viabilă, în sensul de a determina dacă ideea
respectivă merită a fi aplicată. Analiza fezabilităţii este etapa următoare după
identificarea oportunităţii şi înainte de elaborarea planului de afaceri. Dacă analiza
fezabilităţii are un rezultat favorabil, atunci pe baza ei antreprenorul va elabora
planul de afaceri. Planul de afaceri funcţionează ca un instrument de planificare,
preluând o idee viabilă rezultată din analiza de fezabilitate şi descriind modul în care
aceasta poate fi transformată într-o afacere de succes (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 174).
Analiza fezabilităţii are următoarele componente:
 fezabilitatea produsului sau a serviciului;
 fezabilitatea industriei şi a pieţei;
 fezabilitatea organizaţională;
 fezabilitatea financiară.
Analiza fezabilităţii răspunde la întrebarea: "Merită să continuăm aplicarea
ideii de afaceri?" Aceasta oferă antreprenorilor o imagine asupra pieţei, vânzărilor şi
a potenţialului de profit al unei anumite idei de afaceri.
Această analiză este folosită atunci când un antreprenor are mai multe idei
pentru o afacere şi trebuie să o aleagă pe cea mai bună. Dacă rezultatul analizei
fezabilităţii este că o idee nu va avea ca rezultat o afacere viabilă, atunci
antreprenorul nu va mai cheltui timp şi resurse pentru a concepe un plan de afaceri,
ci se va orienta spre o altă oportunitate (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p.174).
Înainte ca firma să facă o analiză a fezabilităţii este necesar să se clarifice
conţinutul afacerii, adică să se facă o descriere a afacerii, care să cuprindă:
 descrierea produsului sau serviciului oferit, adică prezentarea
caracteristicilor acestuia;
 segmentul de piaţă vizat, adică persoanele sau firmele care vor
cumpăra produsul sau serviciul respectiv,
 avantajul produsului sau serviciului, adică în ce măsură produsul
sau serviciul aduce valoare sau soluţionează o problemă;
 descrierea felului în care produsul va fi poziţionat faţă de alte
produse similare de pe piaţă, oferite de concurenţi;

30
 descrierea modului în care produsul sau serviciul va fi vândut şi
distribuit (direct sau prin intermediari).
Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului constă în evaluarea produsului
sau serviciului care va face obiectul afacerii. Înainte de a fabrica un produs sau
serviciu firma trebuie să se convingă dacă satisface nevoile consumatorilor şi dacă va
avea o piaţă adecvată.
Această analiză trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: Sunt
consumatorii dispuşi să cumpere produsul sau serviciul nostru? Putem oferi în mod
profitabil acest produs sau serviciu consumatorilor? (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 180)
Avantajele efectuării analizei fezabilităţii produsului sau serviciului sunt
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 57):
• produsul sau serviciul oferit corespunde nevoilor consumatorilor încă de
la început, pentru că aceştia au fost întrebaţi şi au testat produsul;
• se formează un segment de consumatori încă de la lansarea produsului sau
serviciului pentru că acele persoane sau firme care au participat la analiza
fezabilităţii vor deveni primii consumatori;
• prin testarea prealabilă a produsului sau serviciului se evită deficienţe în
designul acestuia;
• folosirea mai eficientă a timpului şi a resurselor financiare întrucât firma
cunoaşte cerinţele consumatorilor;
• se culeg informaţii privind cererea pentru produse sau servicii
suplimentare.
Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului constă din testarea conceptului
şi testarea utilizabilităţii.
Testarea conceptului se referă la prezentarea teoretică a produsului sau
serviciului la consumatorii potenţiali pentru a evalua interesul şi intenţia lor de a-l
cumpăra. Principalele obiective ale testării conceptului sunt:
a). Validarea premiselor care au stat la baza ideii de produs sau serviciu,
pentru aceasta antreprenorul poate întreba consumatorii potenţiali ce cred despre
noul produs sau serviciu prin interviuri telefonice, interviuri personale şi focus
grupuri. În unele situaţii este important pentru firme să facă o cercetare de bază
pentru a vedea dacă înţeleg comportamentul consumatorilor potenţiali.
Exemplu:
Firma de marketing Cheskin a efectuat un studiu pentru firma Pepsi, cu
scopul de a înţelege mai bine nevoile adolescenţilor şi a le lua în considerare
la crearea unor produse noi. Firma Cheskin a trimis camere foto la câteva sute
de adolescenţi cerându-le să fotografieze aspecte din viaţa lor. De asemenea,
a intervievat prieteni şi i-a întrebat despre visele, temerile, grijile şi
preocupările lor. În urma cercetării s-a elaborat un model care explică tipurile
de adolescenţi. Aceste informaţii au fost folosite de firma Pepsi pentru a-şi
actualiza perspectiva asupra adolescenţilor şi pentru a-şi orienta eforturile de

31
inovare a băuturilor răcoritoare destinate acestora, oferindu-i un avantaj faţă
de concurenţi (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 58).

b). Să ajute la fundamentarea unei idei: de exemplu, firma poate să arate ideea
unui produs la consumatorii potenţiali şi să primească un feedback. Testarea
conceptului trebuie să aibă ca rezultat un produs sau serviciu care satisface o nevoie
a consumatorilor potenţiali şi pe care aceştia să fie dispuşi să-l cumpere.
c). Să estimeze cota de piaţă pe care ar putea să o aibă acel produs sau
serviciu, aspect posibil printr-un chestionar care să cuprindă o întrebare de felul:
„Dacă fabricăm acest produs, cât de probabil ar fi să-l cumpăraţi?”, variantele de
răspuns fiind: cu siguranţă l-aş cumpăra; probabil că l-aş cumpăra; poate sau nu că l-
aş cumpăra; probabil că nu l-aş cumpăra; cu siguranţă că nu l-aş cumpăra. Numărul
persoanelor care ar da primele două variante de răspuns constituie un indiciu al
interesului manifestat de consumatori pentru acel produs sau serviciu.
Testarea utilizabilităţii
După testarea conceptului se elaborează un prototip sau model al produsului
sau serviciului care este testat de consumatori şi apoi produsul este îmbunătăţit
succesiv până când devine corespunzător. Testarea utilizabilităţii necesită ca
utilizatorii produsului să realizeze anumite activităţi pentru a măsura uşurinţa
folosirii produsului şi perceperea experienţei de către utilizatori. Multe produse pe
care consumatorii nu le pot folosi au fost lansate pe piaţă prea repede. Există mai
multe forme ale testelor de utilizabilitate. Acei antreprenori care dispun de resurse
financiare limitate fabrică un prototip şi îi roagă pe colegi şi prieteni să folosească
produsul, iar apoi să completeze un formular de evaluare sau să dea un feedback
verbal. Deşi această modalitate este simplistă, totuşi ea este mai bună decât lipsa
testării. Alte firme îşi elaborează un program de testare.
Testele de utilizabilitate sunt foarte importante în cazul firmelor care oferă
softuri sau fac Web design.
Exemplu:
O firmă a invitat la sediul ei un număr de consumatori, i-a aşezat la
computere şi i-a rugat să lucreze cu noile softuri create de ea. Dintr-o altă
încăpere angajaţii firmei au urmărit reacţia participanţilor la test (Barringer,
B., Ireland, D., 2006, p. 59).

Analiza fezabilităţii ramurii/industriei şi a pieţei

Analiza fezabilităţii industriei şi a pieţei se referă la evaluarea pieţei


produsului sau serviciului propus. Pentru efectuarea acestei analize trebuie
considerate următoarele aspecte: atractivitatea industriei, existenţa unui moment
potrivit pentru a pătrunde pe piaţă, identificarea unei nişe de piaţă.
Atractivitatea industriei

32
Industriile variază considerabil sub aspectul ritmului de creştere. O industrie
care este în creştere este mai atractivă pentru că este mai receptivă faţă de noile firme
şi faţă de produsele noi (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 178).
Cele mai atractive industrii se caracterizează prin următoarele: sunt în
creştere, creşterea fiind mai importantă decât mărimea; sunt importante pentru
consumatori, aceste industrii vând produse sau servicii pe care „consumatorii trebuie
să le aibă” şi nu „pe care le-ar plăcea să le aibă”; sunt noi, în sensul că produsele
oferite sunt la începutul ciclului de viaţă şi concurenţa nu este intensă; au profit
mare; nu sunt aglomerate, în sensul că pe pieţele aglomerate există mulţi concurenţi,
concurenţa este puternică, bazată pe preţ, iar profiturile sunt mici.
Un antreprenor poate să aibă o idee pentru un produs sau serviciu nou care ar
putea satisface nevoile unui segment particular de consumatori. Totuşi piaţa poate să
nu fie suficient de mare pentru a susţine afacerea.
Pe lângă evaluarea potenţialului de creştere a unei industrii, un antreprenor
trebuie să cunoască mai mult despre atractivitatea industriei în care doreşte să intre.
Acest lucru poate fi realizat printr-o cercetare primară şi secundară. Cercetarea
primară este o cercetare originală efectuată de antreprenor, constând în discuţii pe
care le are antreprenorul cu consumatorii potenţiali şi cu alte firme din industrie.
Cercetarea secundară verifică informaţiile deja colectate, sursele acestora fiind
publicaţii, statistici guvernamentale, site-urile concurenţilor, rapoarte întocmite de
institute de cercetare. La finalizarea cercetării primare şi a celei secundare
antreprenorul trebuie să deţină informaţii concrete privind mărimea pieţei şi ritmul de
creştere preconizat.
Existenţa unui moment potrivit pentru a pătrunde pe piaţă
Factorii care trebuie consideraţi variază în funcţie de situaţia în care se află
antreprenorul, adică dacă face numai îmbunătăţiri la produsele (serviciile) existente
sau doreşte să introducă un produs (serviciu) nou (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
62).
a). Când produsul sau serviciul constituie o îmbunătăţire a produselor sau
serviciilor deja existente pe piaţă, atunci trebuie studiat dacă fereastra oportunităţii
pentru acesta este deschisă sau închisă.
Unele pieţe (cum ar fi cea pentru motoare de căutare pe Internet) sunt fie
saturate cu concurenţi, fie dominate de concurenţi puternici, astfel încât aceste pieţe
sunt închise pentru firme noi. Alte pieţe (cum ar fi cea a restaurantelor cu specific) se
caracterizează prin ferestre ale oportunităţilor larg deschise şi sunt receptive la firme
noi.
Pentru produsele îmbunătăţite este necesar, de asemenea, să se determine
dinamica curentă a industriei şi dacă este potrivit momentul lansării unei noi afaceri.

Exemplu:
Industria computerelor personale s-a consolidat prin achiziţionarea firmei
Compaq de către firma Hewlett Packard, respectiv prin creşterea dominaţiei

33
pe piaţă a firmei Dell. Când o industrie se consolidează, câteva firme mari
achiziţionează sau forţează să iasă din afaceri firme mai mici. Această
tendinţă din industria computerelor personale sugerează că nu este un timp
potrivit pentru a lansa o nouă firmă de calculatoare.

b). Pentru firmele noi care introduc produse sau servicii, problema vitală este
de a dobândi avantajele primului venit în industrie (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 176).
S-a constatat că există avantaje pentru "primul intrat" într-o industrie: firma
respectivă fixează standardele, dobândeşte cotă de piaţă şi se bucură de recunoaşterea
mărcii, cum este cazul firmelor Yahoo!, Nokia, Palm. Totuşi firma care intră prima
într-o industrie are şi dezavantaje: costuri mari cu cercetarea-dezvoltarea, riscul ca un
concurent să vină pe piaţă cu o versiune îmbunătăţită a aceluiaşi produs.
Avantajul firmei care a intrat a doua în industrie se datorează studierii
greşelilor făcute de firma care a intrat prima pe piaţă, aspect care îi permite să aducă
pe piaţă un produs sau serviciu îmbunătăţit.
Identificarea unei nişe de piaţă
Nişa de piaţă reprezintă un grup de consumatori (din cadrul unei pieţe) care
prezintă interese similare. Majoritatea firmelor antreprenoriale care au avut succes nu
au început prin a vinde pe pieţe largi, ci au identificat o nişă în cadrul acestei pieţe.
Faptul că o firmă nouă vinde pe o nişă de piaţă are sens din două motive: dă
posibilitatea firmei să-şi găsească o poziţie în ramură, fără să concureze cu firme
puternice; strategia nişei dă posibilitatea firmei să se concentreze pe o piaţă
specializată, în loc să se adreseze unui segment larg de consumatori, aspect imposibil
pentru o firmă nouă.
Nişa de piaţă trebuie să fie suficient de mare pentru a susţine o firmă, dar
totodată şi suficient de mică pentru a evita concurenţa directă cu leaderii din
industrie.

Analiza fezabilităţii organizaţionale

Scopul efectuării acestei analize este de a stabili dacă există suficientă


experienţă managerială, competenţă organizaţională şi resurse pentru ca afacerea să
fie lansată cu succes. Analiza fezabilităţii organizaţionale comportă două aspecte:
abilităţile manageriale şi suficienţa resurselor (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
64).
Abilităţile manageriale
Antreprenorul trebuie să-şi evalueze abilităţile sale manageriale, adică să se
autoevalueze. În acest sens cei mai importanţi factori sunt pasiunea pe care
antreprenorul sau echipa de management o are pentru ideea de afaceri şi gradul în
care aceştia înţeleg piaţa pe care va acţiona firma. Deşi finanţarea afacerii este

34
importantă, totuşi nu are aceeaşi importanţă ca şi pasiunea pentru afacere şi
cunoaşterea consumatorilor.
Exemplu:
Firma Garden.com a fost înfiinţată de către trei asociaţi în anul 1995 pentru a
vinde unelte de grădinărit. Nici unul dintre ei nu a avut experienţă în comerţul
cu amănuntul şi nici cunoştinţe în grădinărit. Firma a dat faliment, iar
investitorii au pierdut milioane de dolari (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
64).

Suficienţa resurselor
Analiza fezabilităţii organizaţionale trebuie să stabilească dacă noua afacere
are resurse suficiente pentru a crea produse sau servicii căutate pe piaţă. Aceste
resurse se referă la: infrastructură, forţă de muncă calificată disponibilă în zonă,
posibilitatea de a obţine protecţia proprietăţii intelectuale pentru aspectele esenţiale
ale afacerii. În industriile tehnologice de vârf s-au format clustere, prezenţa cărora
măresc productivitatea firmelor participante: amplasarea în apropiere a firmelor oferă
angajaţilor posibilitatea să interacţioneze, uşurează accesul la furnizori, la informaţii,
la experienţa tehnologică. Cercetările au pus în evidenţă faptul că firme mici din
domeniul productiv beneficiază mai mult decât firmele mari de faptul că se află în
apropierea unui cluster.
Exemplu:
O firmă nouă producătoare de semiconductori amplasată în Kansas City,
Missouri, are dezavantaje comparativ cu o firmă cu acelaşi profil amplasată în
Silicon Valley unde există un cluster de firme producătoare de
semiconductori (Rogers, M., 2004).

Un antreprenor poate testa dacă are resurse suficiente pentru desfăşurarea


afacerii sale. În acest scop el trebuie să identifice un număr de 6-12 resurse critice
(nefinanciare) şi să evalueze dacă are posibilitatea să şi le asigure. Dacă ajunge la
concluzia că nu dispune de resurse critice în domenii cheie, atunci va fi imposibil să-
şi materializeze ideea de afacere (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 65).

Analiza fezabilităţii financiare

Analiza fezabilităţii financiare constituie faza finală a unei analize de


fezabilitate. În acest moment nu este necesară o analiză financiară prea detaliată
întrucât conjunctura în care se va desfăşura afacerea se va modifica în timp şi în
consecinţă nu este util să se facă previziuni financiare detaliate (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 183).
În acest stadiu trebuie luate în considerare următoarele aspecte: mărimea
capitalului necesar, rata randamentului financiar şi atractivitatea generală a
investiţiei.

35
Necesarul de capital
Antreprenorul trebuie să evalueze posibilitatea de a găsi resursele financiare
pentru derularea afacerii. Firmele noi necesită resurse financiare pentru angajarea de
personal, asigurarea spaţiului necesar desfăşurării proceselor de producţie şi de
servire, dotarea cu echipamente, perfecţionarea angajaţilor, cercetare-dezvoltare,
marketing (Hatten, T., 2009, p.237). Chiar dacă nu poate fi făcută o estimare exactă a
resurselor financiare, totuşi aceasta trebuie să ofere o idee asupra capitalului necesar
pentru lansarea afacerii. Această mărime va permite calcularea ratei randamentului
financiar şi stabilirea tipului de finanţare necesar (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
65).
Rata randamentului financiar
Formele sub care aceasta se manifestă sunt: randamentul activelor,
randamentul capitalului propriu, randamentul investiţiilor. În această fază a analizei
fezabilităţii este important să se stabilească dacă rata randamentului financiar
proiectată este corespunzătoare pentru a justifica afacerea, acest aspect depinzând de
mărimea capitalului investit, de timpul necesar pentru a recupera investiţia, de riscul
asumat la lansarea afacerii, de alternativele existente pentru a investi (Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 183). Oportunităţi de afacere care necesită
capital mare, o perioadă lungă de timp pentru maturizare şi care implică un risc mare,
nu se justifică să fie fructificate decât dacă oferă o rată mare a randamentului
financiar (Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 186).
Atractivitatea generală a investiţiei este legată de următorii factori: creşterea
rapidă a vânzărilor în primii ani de activitate pe o nişă de piaţă clar definită; abilitatea
de a previziona veniturile şi cheltuielile cu un grad rezonabil de certitudine; fonduri
generate intern pentru a finanţa şi susţine creşterea; existenţa unei oportunităţi de
ieşire pentru investitori (de ex. o achiziţie) pentru a obţine lichidităţi. (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 67).

2.2.4.2. Analiza (ramurii) industriei

Un antreprenor atunci când doreşte să înceapă o afacere într-o ramură


(industrie) trebuie să studieze ramura respectivă din următoarele puncte de vedere:
 Este ramura accesibilă, adică este un loc real pentru o nouă firmă să
intre în ramură?
 Există în cadrul ramurii pieţe care sunt pregătite pentru inovare sau
pieţe care nu sunt servite complet?
 Există poziţii în ramură care pot evita unele aspecte negative ale
ramurii ca întreg?
Profitabilitatea unei firme este determinată atât de factori specifici firmei, cât
şi de factori specifici ramurii (industriei). Factorii specifici la nivelul firmei sunt:
dotarea firmei, produsele oferite, cultura organizaţională, munca în echipă, reputaţia.
Factorii specifici la nivelul ramurii sunt: pericolul intrării unor firme noi, rivalitatea

36
între firmele existente, puterea de afaceri a furnizorilor, puterea de afaceri a
cumpărătorilor, pericolul produselor substituente.
Multe studii au încercat să stabilească care dintre factorii specifici sunt cei
mai importanţi (specifici firmei sau ramurii). Majoritatea studiilor au concluzionat că
factorii specifici firmei sunt cei mai importanţi, deşi ramura în care acţionează firma
are şi ea importanţă.(Cp 4/pag 6).
Un antreprenor poate folosi modelul celor cinci forţe concurenţiale pentru a
evalua atractivitatea generală a ramurii în care doreşte să intre şi pentru a determina
dacă există o poziţie favorabilă care poate fi ocupată. (E/pg 77).
Forţele concurenţiale care determină profitabilitatea ramurii
Modelul forţelor concurenţiale a fost fundamentat de Michael Porter, profesor
la Harvard Businesss School. Fiecare dintre aceste forţe influenţează rata medie de
rentabilitate a firmelor dintr-o ramură pentru că exercită presiune asupra
profitabilităţii ramurii. Firmele care au un management bun încearcă să-şi găsească o
poziţie în ramură prin care să evite sau să diminueze aceste forţe.
Pericolul produselor/serviciilor substituente
Preţul pe care consumatorii sunt dispuşi să-l plătească pentru un produs
depinde parţial şi de existenţa produselor substituente.
De exemplu: Există puţine substituente pentru medicamentele prescrise,
aceasta fiind una din explicaţiile pentru care industria farmaceutică este profitabilă.
Dacă o persoană este bolnavă atunci nu comentează asupra preţului medicamentelor,
ci le cumpără.
Dacă pentru un produs există produse substituente, profitabilitatea ramurii se
reduce, întrucât consumatorii nu vor cumpăra când preţul este prea mare. De
exemplu dacă preţul biletului la cinematograf este mare, consumatorii vor opta
pentru a închiria un video. Gradul în care produsele substituente reduc
profitabilitatea unei ramuri depinde de înclinaţia cumpărătorilor spre produse
substituente.
Deseori firmele dintr-o ramură oferă consumatorilor diferite distracţii pentru a
reduce probabilitatea de a se orienta spre produse substituente. De exemplu: Cafeaua
vândută prin cafenelele firmei Starbucks este scumpă, un consumator putând găsi o
cafea mai ieftină la magazine cu alt profil sau o poate servi acasă. Pentru a-şi atrage
consumatori, firma Starbucks le oferă calitate înaltă, atmosferă plăcută şi servire
foarte bună, acces la Internet.
Pericolul intrării unor concurenţi noi
Dacă firmele dintr-o ramură sunt profitabile, ramura respectivă va atrage
firme noi, cu puterea unui magnet. (E/p 79) Ca urmare a acestui fapt concurenţa în
ramură se va intensifica şi profitabilitatea se va reduce. Cu toate acestea firmele care
desfăşoară deja afaceri într-o ramură vor acţiona pe diferite căi pentru a reduce
numărul firmelor care vor intra în ramură. Aceste căi se numesc bariere de intrare şi
au scopul de a reduce motivaţia antreprenorilor pentru a intra într-o ramură.
Principalele bariere de intrare într-o ramură sunt:

37
 Economia dimensională exprimă corelaţia care există între cantitatea
fabricată şi costurile unitare. De exemplu firma Intel are fabrici pentru
microcipuri care produc cantităţi mari de cipuri, costul mediu pe bucată
fiind mic. Pentru o firmă nouă va fi dificil să atingă acelaşi nivel al
costurilor pe produs.
 Diferenţierea produselor: de exemplu în ramura fabricării băuturilor
răcoritoare firme care deţin mărci puternice (cum ar fi Pepsi, Coca-
Cola), ceea ce înseamnă că firmele noi vor trebui să cheltuiască mult
pentru reclamă.
 Resursele financiare constituie o barieră în sensul că în majoritatea
ramurilor firmele noi trebuie să dispună de un capital mare pentru a
putea pătrunde.
 Avantajele privind costurile independent de mărimea firmei sunt
avantaje care se datorează momentului în care firmele existente au intrat
în ramură şi care a generat un anumit nivel al costurilor pentru
cumpărarea terenului şi a dotării tehnice. Firmele noi pentru a începe o
afacere similară ar trebui să plătească mai mult pentru terenuri şi
echipamente similare.
 Accesul la canalele de distribuţie este dificil mai ales în ramurile
aglomerate, cum ar fi comerţul cu amănuntul prin supermarketuri. De
exemplu o băutură nouă destinată sportivilor pentru a fi plasată pe
rafturile magazinelor ar trebui să elimine un alt produs care se află deja
în oferta acelui magazin.
 Barierele legislative: în anumite ramuri cum ar fi producerea
softurilorsau a biotehnologiilor există bariere de intrare mari generate
de licenţe, mărci, dreptul de copyright.
Pentru ca o firmă să poată pătrunde într-o ramură cu bariere de intrare
puternice, ea ar trebui să aibă un plan pentru a le depăşi. De exemplu firma Sun
Microsystems a putut să intre în diferite ramuri (şi deci să depăşească barierele de
intrare existente) încheind parteneriate cu alte firme, în special sub forma alianţelor
strategice.
Se pune problema ca firmele noi care au înfiinţat o ramură sau nişe noi de
piaţă în cadrul unor ramuri existente, să creeze bariere de intrare pentru alte firme. În
realitate este dificil pentru firmele noi să creeze bariere de intrare costisitoare, cum ar
fi economiile dimensionale. Bariere ideale de intrare sunt licenţele, mărcile,
copyrightul, acestea protejând de la imitare rezultatele obţinute de o firmă nouă.
Barierele de intrare netradiţionale care pot fi folosite de firmele noi sunt (E/pg
81): echipă de management competitivă, avantajul firmei care a acţionat prima,
ataşamentul şi pasiunea cu care lucrează angajaţii, un model unic de afaceri.
Rivalitatea între firmele existente în ramură
Profitabilitatea unei ramuri este determinată de intensitatea concurenţei dintre
firmele care acţionează în ramura respectivă. În ramurile în care concurenţa este

38
puternică, preţurile se reduc (uneori chiar sub nivelul costurilor) şi firmele
înregistrează pierderi sau profituri mici (de exemplu în ramura computerelor). În
acele ramuri în care concurenţa este mai puţin intensă profiturile firmelor sunt mari
(de exemplu în industria de aparatură medicală).
Puterea de afaceri a furnizorilor
În unele cazuri furnizorii influenţează profitabilitatea ramurii prin preţul
materiilor prime sau componentelor pe care le vând, respectiv prin calitatea acestora.
Dacă un furnizor reduce calitatea componentelor, atunci calitatea produselor finite
fabricate de firma cumpărătoare se va reduce ceea ce o va determina să reducă preţul
de vânzare al produselor. De exemplu: firma Intel prin cipurile sale Pentium este un
furnizor puternic pentru ramura fabricării PC-urilor. Întrucât majoritatea PC-urilor
folosesc cipuri Pentium, firma Intel poate pretinde producătorilor de PC-uri preţuri
premium pentru cipurile livrate, aspect care va influenţa profitabilitatea ramurii de
PC-uri.
Există factori care influenţează abilitatea furnizorilor de a exercita presiune
asupra cumpărătorilor şi de a influenţa profitabilitatea ramurilor cărora le vând
materii prime sau componente:
 Concentrarea furnizorilor, în sensul că dacă există numai câţiva
furnizori pentru un produs care se vinde unui număr mare de
cumpărători, atunci furnizorul are un avantaj (de exemplu în industria
farmaceutică există câţiva producători de medicamente care vând
tuturor medicilor şi pacienţilor).
 Costurile de schimbare a furnizorului: dacă aceste costuri sunt mari
probabilitatea ca un cumpărător să schimbe furnizorii este mai mică.
Exemplu: furnizorii le oferă cumpărătorilor mai importanţi un soft care le
facilitează cumpărarea. Cumpărătorii depun efort şi consumă timp pentru a
învăţa sistemul de management folosit de furnizor, ceea ce face ca ei să nu
dorească schimbarea furnizorului (tocmai pentru că învăţarea unui nou sistem
de management a stocurilor necesită timp şi efort).

 Atractivitatea substituentelor: puterea furnizorilor creşte dacă nu


există substituente atractive pentru produsele sau serviciile pe care ei
le oferă. De exemplu: în industria computerelor firmele care cumpără
componente nu au ce face dacă furnizorii (cum ar fi firmele Microsoft
şi Intel) măresc preţurile pentru că nu există produse substituente
pentru aceste componente.
 Pericolul de integrare în aval: puterea unui furnizor creşte dacă există
posibilitatea ca acesta să pătrundă în ramura de activitate a
cumpărătorului. De exemplu: puterea firmei Microsoft ca furnizor de
sisteme de operare pe computer creşte datorită pericolului ca ea să
intre în ramura de fabricare a PC-urilor.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor

39
Cumpărătorii pot influenţa profitabilitatea ramurilor de la care se
aprovizionează prin faptul că pot solicita creşterea calităţii şi reducerea preţurilor. De
exemplu: ramura producătorilor de automobile este dominată de câteva firme mari
care se aprovizionează de la furnizori din diferite ramuri. Firmele producătoare de
automobile pot reduce profitabilitatea ramurii de la care cumpără dacă solicită
reduceri de preţ sau oferirea unei calităţi mai bune pentru acelaşi preţ. Factorii care
influenţează puterea de afaceri a cumpărătorilor sunt:
 Concentrarea grupului de cumpărători: dacă cumpărătorii sunt
concentraţi, adică există numai câţiva cumpărători mari care cumpără
de la un număr mare de furnizori, aceştia pot acţiona asupra
furnizorilor în sensul de a-i influenţa să reducă costurile, afectând
direct probabilitatea ramurii de la care cumpără.
 Costurile de producţie ale cumpărătorilor: cu cât o materie primă sau
o componentă este mai importantă pentru cumpărător, în sensul că
deţine o pondere mare în costurile de producţie, cu atât el va fi mai
interesat de preţul cerut de furnizor, încercând să plătească un preţ cât
mai mic.
 Gradul de standardizare a produselor oferite de furnizori: gradul în
care produsele unui furnizor diferă de cele ale concurenţilor săi
afectează puterea de afaceri a cumpărătorilor. Dacă cumpărătorul
caută produse standardizate (deci nediferenţiate), atunci el va opta
pentru acel furnizor care îi oferă cel mai bun raport preţ-calitate.
 Pericolul de integrare în amonte: puterea de afaceri a cumpărătorilor
creşte dacă există un pericol real ca acesta să intre în ramura
furnizorilor. De exemplu: în domeniul fabricării computerelor, preţul
monitoarelor poate fi menţinut redus prin ameninţarea pe care o pot
exercita firmele producătoare de computere de a-şi fabrica propriile
monitoare dacă furnizorii măresc prea mult preţul acestora.

Valoarea modelului lui Michael Porter


Pe lângă faptul că acest model ajută o firmă să înţeleagă dinamica ramurii în
care doreşte să pătrundă, el poate fi folosit şi pentru a stabili dacă este recomandabil
sau nu să intre în acea ramură. Modalităţile de aplicare a acestui model sunt:
• Acest model poate fi folosit pentru a evalua atractivitatea unei ramuri
sau o poziţie specifică într-o ramură, prin stabilirea pericolului pe care îl exercită
fiecare forţă asupra profitabilităţii ramurii.

Tabelul nr. 1
Pericolul asupra profitabiliăţii ramurii
Forţe concurenţiale

40
Mic Mediu Mare
Pericolul
produselor/serviciilor
substituente
Pericolul intrării
unor concurenţi noi
Rivalitatea între
firmele existente
Puterea de afaceri a
furnizorilor
Puterea de afaceri a
cumpărătorilor

Informaţiile din Tabelul nr. 1 pot fi folosite atât pentru a evalua atractivitatea
ramurii, cât şi pentru a identifica pericolele cele mai relevante pentru profitabilitatea
ramurii. Dacă mai multe forţe concurenţiale prezintă un pericol mare asupra
profitabilităţii ramurii, atunci firma trebuie să vadă dacă mai este cazul să intre în
ramură sau să se gândească la poziţia pe care o va ocupa în ramură. De exemplu: În
domeniul restaurantelor pericolul intrării unor concurenţi noi, pericolul
produselor/serviciilor substituente şi rivalitatea între firmele existente este mare, iar
pentru unele restaurante (cum ar fi restaurantele cu hrană de mare) puterea de afaceri
a furnizorilor este mare, datorită numărului mic de furnizori. Într-o asemenea situaţie
firma trebuie să-şi stabilească o poziţie favorabilă în ramură.
• Acest model poate fi folosite pentru a răspunde la mai multe întrebări
esenţiale:
 Este ramura respectivă un loc potrivit pentru ca o firmă nouă să
intre?
Răspunsul la această întrebare poate fi dat prin aprecierea atractivităţii
generale a unei ramuri conform informaţiilor din tabelul anterior şi prin
evaluarea ferestrei de oportunităţi, în sensul de a vedea dacă este deschisă
sau închisă.
 Dacă intrăm în ramura respectivă, poate firma noastră să facă mai
mult decât celelalte firme din ramură pentru a evita sau a reduce
impactul forţelor care reduc profitabilitatea ramurii?
O firmă nouă poate obţine rezultate mai bune decât concurenţii existenţi
în ramură dacă vine cu idei noi şi o echipă de management mai bună sau
dacă aduce produse noi pe piaţă pe care le brevetează, prevenind copierea
lor.
Exemplu: firma Google când a intrat în ramura motoarelor de căutare pe
Internet a reuşit să detroneze firma Yahoo! Din poziţia de leader al pieţei
pentru că a venit cu idei inovative.

41
 Există o poziţie unică în ramură care evită sau diminuează forţele
care reduc profitabilitatea ramurii?
 Există un model de afaceri superior care poate fi folosit şi a cărui
copiere este dificilă?
Pentru firmele mari este mai comod să-şi menţină strategia, generând
posibilitatea ca o firmă nouă să vină cu ceva nou. De exemplu: firma Dell a fost
prima în domeniu care a folosit vânzarea directă a computerelor. Firmele concurente
mari (Hewlett-Packard, Compaq, IBM) nu au putut în acel moment să reacţioneze
pentru că aveau o strategie de vânzări prin intermediul firmelor de comerţ cu
amănuntul, nefiind uşor să renunţe la colaborarea cu firme de comerţ cu amănuntul
ca Sears, Circuit City, Best Buy.

Tipurile de ramuri şi oportunităţile pe care le oferă


Pe lângă studierea forţelor concurenţiale dintr-o ramură, este indicat ca o
firmă nouă să analizeze tipurile de ramuri pentru a vedea oportunităţile pe care le
oferă:
 Ramuri noi, aflate în curs de dezvoltare
Într-o asemenea ramură trebuie stabilite procedeele standard de
funcţionare. Firma care este prima într-o asemenea ramură va avea
avantaje, tocmai pentru că poate fructifica oportunităţile existente. Multe
firme noi pătrund în asemenea ramuri pentru că barierele de intrare sunt
mici şi nu există încă reguli privind rivalitatea.
 Ramuri fragmentate
O ramură fragmentată este caracterizată printr-un număr mare de firme de
mărime aproximativ egală. Oportunitatea care există pentru firmele noi
este de a consolida ramura şi de a stabili poziţia de leader. În procesul de
consolidare a ramurii, de obicei firmele mai mici sunt cumpărate sau
părăsesc ramura, astfel că se constituie câteva firme puternice. De
exemplu: în ramura închirierii casetelor video, în SUA au existat multe
firme mici. După ce a apărut firma Blockbuster, printr-o dezvoltare
internă puternică şi prin achiziţii această firmă a reuşit să consolideze
ramura, care înainte era fragmentată.
Încercările unei firme de a consolida o ramură sunt riscante: dacă firma şi-a
supraevaluat abilităţile sale de a consolida ramura sau dacă firma are succes în
eforturile sale de consolidare a ramurii şi se dezvoltă excesiv prin achiziţii succesive,
poate să ajungă în situaţia de a nu mai reuşi să gestioneze eficient creşterea.
 Ramurile mature se caracterizează printr-o creştere mică a cererii,
majoritatea consumatorilor fiind cei vechi (puţini consumatori sunt
noi) şi prin inovare limitată a produselor. Oportunitatea pentru o firmă
nouă este de a inova procese, produse/servicii. De exemplu firma
White Wave producătoare de alimente vegetariene a introdus în
fabricaţie în anul 1996 un produs nou: laptele din soia. Acest produs

42
nu este un lapte real, ci este o băutură din soia care seamănă cu
laptele, devenind un substituent pentru laptele tradiţional. Nimeni nu
se gândea că ar fi fost posibilă o inovare majoră în industria
produselor lactate. (E/p 87).
 Ramurile aflate în declin se caracterizează prin reducerea cererii. Într-
o asemenea ramură firmele noi pot adopta diferite strategii: o strategie
de leadership, în sensul că firma încearcă să devină leader în ramură;
o strategie de nişă, adică firma se axează pe un segment îngust al
ramurii şi urmăreşte să inoveze procese şi produse; o strategie de
reducere a costurilor, când firma urmăreşte să obţină costuri mai mici
pentru inovarea proceselor.
 Ramuri globale caracterizate prin faptul că firmele au vânzări
internaţionale. Multe firme noi încearcă încă de începutul activităţii să
se adreseze pieţelor externe. În acest caz firmele folosesc una dintre
următoarele strategii: strategia multidomestică (multinaţională)
caracterizată prin faptul că firmele oferă produse sau servicii adaptate
nevoilor din fiecare ţară; strategia globală când firmele oferă aceleaşi
produse sau servicii în toate ţările în care acţionează.
Oportunităţile care apar pentru firmele noi sunt de a se adresa pieţelor
externe.
Exemple: Firmele care fabrică produse universale, cum ar fi încălţăminte
sport folosesc o strategie globală. Firmele care fabrică produse alimentare
folosesc o strategie multinaţională pentru că preferinţele consumatorilor
diferă substanţial de la o ţară la alta.

2.2.4.3. Analiza concurenţilor

După ce o firmă înţelege ramura şi piaţa pe care doreşte să concureze, etapa


următoare este să realizeze o analiză a concurenţilor. Această analiză ajută la
înţelegerea poziţiei concurenţilor majori şi a oportunităţilor existente pentru a obţine
un avantaj concurenţial. (Cp 4/19).
Identificarea concurenţilor este dificil de realizat pentru că în multe cazuri
firmele nu au numai o afacere, ci desfăşoară simultan mai multe afaceri. O firmă se
confruntă cu următoarele tipuri de concurenţi: (E/p 89)
 Concurenţii direcţi sunt firme care oferă produse identice sau
asemănătoare, fiind cei mai importanţi concurenţi pentru că se
adresează aceloraşi consumatori. Datorită existenţei acestor
concurenţi este foarte dificil pentru o firmă nouă să atragă
consumatori, chiar dacă oferă produse mai bune.
 Concurenţii indirecţi sunt firme care oferă produse substituente,
acestea vizând aceeaşi consumatori.

43
 Concurenţii viitori sunt firme care încă nu sunt concurenţi direcţi sau
indirecţi, dar ar putea deveni în orice moment.
Este dificil pentru o firmă să identifice toţi concurenţii săi, fapt pentru care
este suficient să găsească 5-10 firme din fiecare categorie. Problema principală care
se ridică este ca firma să obţină informaţii privind concurenţii, căile posibile fiind:
participarea la conferinţe, târguri şi expoziţii; cărţi, reviste, siteurile pe Internet ale
firmelor; discuţii cu consumatorii pentru a afla motivele alegerii produselor firmei,
avantajele şi dezavantajele acestor produse comparativ cu produsele concurenţilor;
cumpărarea produselor concurenţilor pentru a cunoaşte caracteristicile, avantajeleşi
dezavantajele acestora.
O firmă poate face analiza concurenţilor prin concentrarea informaţiilor într-
un tabel care să prezinte pentru ea şi pentru firmele concurente elemente care să
permită compararea, cum ar fi: caracteristicile produselor, recunoaştereamărcii,
accesul la canalele de distribuţie, calitatea produselor, uşurinţa folosirii, preţul,
calitatea serviceului, marketingul. În funcţie de aceste informaţii firma poate
concluziona dacă a afacerea sa este viabilă (firma ar trebui să aibă cel puţin un
avantaj concurenţial faţă de concurenţi şi dacă există oportunităţi nefructificate.

2.2.5. Sumar

 Analiza fezabilităţii este procesul prin care se stabileşte dacă o idee de afacere
este viabilă, adică dacă merită să fie aplicată.
 Analiza fezabilităţii are următoarele componente: fezabilitatea produsului sau a
serviciului, fezabilitatea industriei şi a pieţei, fezabilitatea organizaţională,
fezabilitatea financiară.
 Momentul potrivit pentru a desfăşura analiza fezabilităţii este după ce a fost
recunoscută oportunitatea de afaceri şi înainte de a elabora un plan de afaceri.
Analiza fezabilităţii trebuie precedată de fundamentarea afacerii (descrierea
produsului sau serviciului oferit, segmentul de piaţă vizat, avantajele pe care le
are acel produs sau serviciu, o descriere a felului în care produsul sau serviciul
va fi vândut (distribuit).
 Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului este o evaluare a produsului sau
serviciului pe care antreprenorul vrea să-l realizeze. În acest sens sunt utile
testarea conceptului şi testele de utilizabilitate.
 Analiza fezabilităţii industriei şi a pieţei constă în evaluarea pieţei pentru
produsul sau serviciul propus a se realiza. Această analiză vizează:
atractivitatea industriei, existenţa unui moment potrivit pentru a pătrunde pe
piaţă, respectiv identificarea unei nişe de piaţă.
 Analiza fezabilităţii organizaţionale urmăreşte dacă firma are suficientă
experienţă managerială, competenţă organizaţională şi resurse pentru a începe
afacerea.

44
 Analiza fezabilităţii financiare se referă la oportunitatea sub aspect financiar a
afacerii: necesarul de resurse financiare, rata randamentului financiar,
atractivitatea generală a investiţiei.

2.2.6. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully


Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall
2. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj Napoca, 2009
3. Crăciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Bucureşti: Colecţia Naţionala, p. 48-50
4. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton
Mifflin Company
5. Kenneth, C., 1998, Planificarea Strategică pentru Întreprinderi Mici,
Bucureşti: Editura Teora, p. 39-52
6. Rogers, M., 2004, Networks, Firm Size and Innovation, Small Business
Economics, 22, no.2, p. 141-153
7. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective Small
Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New
Jersey: Pearson/Prentice Hall
8. Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small Business Management and
Entrepreneurship, 5th Edition, London: Thomson Learning

Modul 3: ELABORAREA UNUI MODEL DE AFACERI ŞI AL UNUI PLAN


DE AFACERI

2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului

Studierea acestui modul vă oferă cunoştinţele necesare pentru elaborarea unui


model şi al unui plan de afaceri.
Ca obiective se vor atinge următoarele :
1. Înţelegerea importanţei şi a momentului elaborării modelului de afaceri al
unei firme.
2. Explicarea legăturii care există între lanţul valorii şi elaborarea modelului
de afaceri.
3. Descrierea componentelor unui model eficient de afaceri.

45
4. Explicarea elementelor caracteristice ale firmelor mici şi mijlocii care fac
ca acestea să necesite o abordare diferită a procesului de management
strategic.
5. Înţelegerea etapelor pentru desfăşurarea procesului de management
strategic în firmele mici şi mijlocii.
6. Înţelegerea importanţei elaborării planului de afaceri şi a momentului la
care firmele mici şi mijlocii trebuie să realizeze această activitate.
7. Explicarea conţinutului principalelor tipuri de planuri de afaceri şi a
situaţiilor în care se recomandă elaborarea fiecărui tip.
8. Înţelegerea elementelor care conturează conţinutul capitolelor planului de
afaceri.
9. Explicarea informaţiilor care trebuie transmise investitorilor cu ocazia
prezentării planului de afaceri.

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi


antreprenor precum şi cel de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la analiza de fezabilitate cu privire
la produse/servicii, a pieţei, organizaţionale precum şi financiare. Tot în cadrul celui
de al doilea modul sut descrise modalităţile de analiză a ramurii şi a concurenţilor.

2.3.3. Schema logică a modului

Elaborarea şi
componentele unui Planul de afaceri
model de afaceri

Fig.3.1. Schemă logică modul 3

2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.3.4.1. Elaborarea şi componentele unui model de afaceri

46
Importanţa modelului de afaceri

Modelul de afaceri al unei firme este un plan care indică felul în care firma
concurează, îşi foloseşte resursele, îşi stabileşte relaţiile cu terţii, interacţionează cu
consumatorii şi creează valoare pe baza profitului obţinut (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 100). Termenul de model de afaceri este utilizat în prezent într-un context
mai larg, în sensul că include toate activităţile care definesc modul cum o firmă
concurează pe piaţă (Chesbrough, H., W., 2003).
Pentru ca modelul de afaceri al unei firme să funcţioneze este necesar ca
aceasta să intre în relaţii de parteneriat cu alte firme.
Exemplu:
Firma Dell trebuie să colaboreze cu furnizorii, cu firmele de transport, cu
consumatorii pentru ca modelul său de afaceri să fie posibil. Dacă furnizorii
nu ar fi dispuşi să livreze componente în pas cu noutăţile tehnologice, în
sistemul just-in-time, atunci firma Dell ar avea cheltuieli de depozitare mai
mari şi nu ar putea onora rapid comenzile cu produse de calitate la preţuri
competitive. Firma colaborează cu furnizorii săi şi îi motivează (Barringer,
B., Ireland, D., 2006, p. 100).

Majoritatea firmelor îşi elaborează modelul de afaceri într-o asemenea formă,


încât să nu poată fi copiat de concurenţi şi astfel modelul de afaceri devine o
componentă a avantajului competitiv al firmei. Este dificil pentru firmele concurente
să înţeleagă modul în care realizează profit o altă firmă.
Exemplu:
Accesând site-ul firmei Google nu apare evident modul în care această firmă
realizează venituri. Firma încearcă să păstreze secretul asupra modelului său
de afaceri pentru a nu fi copiat de concurenţi. Căile prin care această firmă
obţine venituri sunt: din reclame, pentru că pe paginile cu rezultate ale
căutării apar discret reclame; din acordarea de licenţe altor firme pentru
tehnologia de căutare.

Nu există un model de afaceri standard care să indice modul în care trebuie să


concureze o firmă pentru a obţine profit. De asemenea succesul unei firme nu poate
apare ca urmare a simplei copieri a modelului de afaceri al altei firme pentru că este
dificil de stabilit care este modelul de afaceri al acesteia, iar acesta depinde de
resursele şi competenţele firmei respective.
Elaborarea modelului de afaceri al unei firme are loc după ce s-a efectuat
analiza fezabilităţii şi precede elaborarea planului de afaceri (Barringer, B., Ireland,
D., 2006, p. 102).

47
Dacă o firmă şi-a finalizat analiza fezabilităţii şi are un produs sau serviciu cu
potenţial, atunci în etapa de elaborare a modelului de afaceri ea trebuie să stabilească
strategia, modelul de parteneriat, resursele necesare şi relaţiile cu consumatorii.
Importanţa elaborării unui model de afaceri constă în următoarele :
 constituie o extindere a analizei fezabilităţii, în sensul că prin modelul
de afaceri se dă răspuns la întrebarea “are sens afacerea?”
 canalizează atenţia asupra felului în care toate elementele afacerii se
corelează şi permit funcţionarea firmei;
 descrie de ce participanţii la afacere doresc să conlucreze.
După ce modelul de afaceri este stabilit, antreprenorul trebuie să-şi pună
anumite întrebări: are sens modelul meu de afaceri? vor dori să colaboreze cu mine
(ca parteneri) firmele de care am nevoie? vor fi acestea motivate suficient ? vor dori
consumatorii să facă afaceri cu firma mea? cât de motovaţi ar fi aceştia? voi putea să-
mi notivez partenerii şi consumatorii într-un asemenea grad încât să-mi acopăr
cheltuielile şi să obţin profit? cât de uşor va fi pentru alte firme să-mi copieze
modelul de afaceri? Dacă răspunsul la aceste întrebări nu este satisfăcător atunci
modelul de afaceri trebuie revăzut sau abandonat.
Modelul de afaceri al unei firme este viabil numai dacă cumpărătorii şi
partenerii de afaceri consideră că este avantajos să colaboreze cu aceasta (Hawkins,
R., 2001).
Exemplu:
Modelul de afaceri al firmei Web House Club a fost necorespunzător şi firma
a dat faliment după un an. În anul 1999, fondatorul firmei Priceline.com (care
oferea consumatorilor posibilitatea să liciteze pe Internet bilete de avion,
camere la hotel etc) a înfiinţat după acelaşi model de afaceri firma Web
House Club pentru produse alimentare. Cumpărătorul primea un card pentru
cumpărături (de la un magazin alimentar) cu ajutorul căruia accesa site-ul
firmei pentru a licita produsele alimentare pe care dorea să le cumpere,
precizând preţul pe care era dispus să-l plătesacă, dar fără să pretindă o
anumită marcă. După câteva secunde primea răspuns dacă există un
producător care îi acceptă preţul. În caz afirmativ cumpărătorul putea să-şi
ridice produsul de la oricare din magazinele cu care firma avea legături.
Cumpărătorul putea să nimerească orice marcă. Legăturile de afaceri ale
firmei cu furnizorii permiteau ca pe Internet firma să negocieze cu aceştia
pentru a obţine reduceri de preţ. Firma obţinea venituri prin adăugarea unei
taxe la preţul produselor pentru mijlocirea licitaţiei. Modelul de afaceri al
acestei firme nu a avut succes pentru că:
a) Furnizorii nu au fost interesaţi să colaboreze cu firma Web House
Club. Aceasta pretindea consumatorilor să-şi aleagă produsele numai
după preţ, ignorând marca. Acest fapt era însă contrar intereselor
furnizorilor care au investit mult în reclama făcută mărcii produselor
lor.

48
b) Presupunerea făcută de firmă că, pentru a cumpăra produsele
alimentare de care au nevoie, consumatorii sunt dispuşi să consume
timp în faţa computerelor pentru a licita s-a dovedit a fi neadevărată.
Situaţia se schimbă dacă este vorba de cumpărarea biletelor de avion
sau de rezervarea camerelor la hotel, întrucât preţul fiind mare, orice
economie este dorită (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 103).

Elaborarea modelului de afaceri

Lanţul valorii explică felul în care se elaborează un model de afaceri.


Studierea lanţului valorii unui produs sau serviciu permite unei firme să identifice
căile prin care se poate crea o valoare suplimentară şi dacă aceasta dispune de resurse
pentru a obţine această valoare.
Exemplu:
Firma Dell a constatat că există consumatori care doresc service 24 ore pe
zi, 7 zile pe săptămână, fiind dispuşi să plătească mai mult. Firma şi-a dat
seama că poate adăuga valoare vânzării computerelor prin includerea service-
ului tehnic. În acest scop firma a angajat personal calificat pentru service.

Analiza lanţului valorii ajută firmele noi să identifice oportunităţi şi să


înţeleagă cum se elaborează un model de afaceri. Mulţi autori au o viziune mai
extinsă asupra lanţului valorii faţă de forma tradiţională pentru că majoritatea
produselor şi serviciilor se obţin într-un lanţ al valorii complex, care implică mai
multe firme. De aceea, lanţul valorii tinde a fi identificat cu un produs sau un serviciu
şi nu cu o firmă (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 103).
Antreprenorii analizează lanţul valorii unui produs sau serviciu pentru a
vedea dacă acest lanţ poate fi făcut mai eficient sau dacă poate fi adăugată valoare.
Această analiză se poate axa pe:
 o singură activitate primară a lanţului valorii (cum ar fi marketing
şi vânzare);
 interfaţa între o fază a lanţului valorii şi o altă fază (de exemplu
interfaţa între operaţiile necesare fabricării unui produs şi logistica
în afara firmei, adică activităţile necesare pentru depozitarea şi
expedierea lor);
 o activitate de susţinere (de exemplu managementul resurselor
umane).
Dacă lanţul valorii unui produs (cum ar fi computerul) poate fi îmbunătăţit în
oricare din domeniile menţionate, atunci poate fi o oportunitate înfiinţarea unei firme
noi care să realizeze activitatea respectivă.
Există exemple de firme care s-au creat prin îmbunătăţirea lanţului valorii
unui produs sau serviciu existent, axându-se pe unul din domeniile menţionate
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 105):

49
 Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi realizarea unei activităţi
primare:
a) logistica în afara firmei: FedEx, UPS → motivul înfiinţării a fost de a
oferi noi modalităţi pentru depozitarea şi deplasarea eficientă a
produselor la consumatorii finali
b) marketing şi vânzare: Wal-Mart, Home Depot → pentru a oferi noi
modalităţi de a face marketingul şi de a vinde produsele
c) logistica în cadrul firmei: Airborne Logistics, Excel → pentru a oferi
un management eficient al materialelor, depozitarea şi controlul
stocurilor
 Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi realizarea activităţilor de
susţinere:
a) infrastructura firmei: Boston Consulting Group → pentru a oferi
consultanţă managerială
b) managementul resurselor umane: Administaff, Paychex → pentru a
oferi servicii de calculare a salariilor şi taxelor
c) dezvoltarea tehnologică: EDS, Scient → pentru a ajuta firmele să
integreze tehnologii noi în afacerile existente
 Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi interfaţa între o fază a
lanţului valorii şi altă fază a acestuia
a) logistica în cadrul firmei/operaţiile : Ariba, Chem Connect → pentru
a ajuta firmele cu interfaţa între logistica în cadrul firmei şi operaţiile
b) operaţii/logistica în afara firmei: DHL Worldwide Express → pentru a
ajuta firmele privind interfaţa între operaţii şi logistica în afara firmei
O firmă se poate crea pentru a îmbunătăţi lanţul valorii unui produs numai
dacă modelul său de afaceri este viabil.
Exemplu:
Ideea lui Michael Dell de a vinde computere direct la consumatorii finali nu
ar fi fost posibil să se materializeze dacă nu ar fi existat firme producătoare de
componente şi firme specializate în transport care să dorească să colaboreze.

Componentele unui model eficient de afaceri

Un model de afaceri eficient are următoarele componente (Hamel, G., 2003):


 strategia firmei (felul în care firma acţionează);
 resursele strategice (modul în care firma îşi procură resursele şi le foloseşte);
 reţeaua de parteneriate (felul în care firma îşi stabileşte parteneriate);
 interfaţa cu consumatorii (cum interacţionează firma cu consumatorii).
Strategia firmei descrie modul în care aceasta concurează comparativ cu
concurenţii săi. Ea se referă la: misiunea firmei, diversificarea produselor, respectiv a
pieţelor, modul de diferenţiere. Misiunea firmei descrie scopul înfiinţării firmei şi ce

50
va realiza modelul său de afaceri. Aceasta nu trebuie să fie prea îngustă pentru că
modelul de afaceri devine prea orientat într-o direcţie şi rezistent la schimbare.
Exemplu:
Firma Xerox ″The Document Company″ şi-a formulat misiunea axat pe
copiatoare şi activitatea de copiere. Modul în care şi-a formulat misiunea nu i-
a dat posibilitatea de a observa o oportunitate care ar fi meritat să fie
valorificată, aceea de a intra pe piaţa imprimantelor. Firma a considerat că
este bine să se axeze pe reproducerea (copierea) documentelor deja existente
şi a intrat prea târziu pe piaţa imprimantelor. Această viziune limitată a
afacerii a permis firmei Hewlett-Packard să obţină controlul pe piaţa
imprimantelor (Hamel, G., 2003).

Diversificarea produselor, respectiv a pieţelor are un impact important


asupra modelului de afaceri al unei firme.
Exemple:
a) Firma Amazon.com şi-a început activitatea ca librărie pe Internet, dar şi-a
extins vânzările şi cu CD-uri, DVD-uri, bijuterii, aparate electrocasnice.
b) Firma Yahoo şi-a început activitatea prin oferirea gratuită a serviciului de
căutare pe Internet, cu intenţia de a vinde spaţiu publicitar pe Internet. Acest
model de afaceri a funcţionat foarte bine până în anul 2000 când a explodat
comerţul electronic şi veniturile din publicitate s-au redus. Firma Yahoo şi-a
revizuit modelul de afaceri prin includerea unor servicii de abonament pentru
a genera venituri continue (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 108).

Pieţele pe care acţionează firmele sunt importante pentru elaborarea


modelului de afaceri.
Exemple:
a) Întrucât 80% din consumatorii firmei Dell sunt firme mari şi agenţii
guvernamentale, firma şi-a prevăzut în modelul de afaceri forme sofisticate
de servire a consumatorilor săi, cum ar fi programul ″Premier Pages″ care
include pagini Web construite pentru firme individuale. Ele permit
consumatorilor să caute produse, să lanseze comenzi şi să configureze
produse ″online″.
b) O altă firmă concurentă, Gateway, vizează segmentul de consumatori format
din firme mici şi mijlocii, persoane fizice şi persoane care cumpără pentru
prima dată. De aceea, modelul său de afaceri a fost conceput aşa încât să
permită consumatorilor să vadă produsul înainte de a-l cumpăra, fapt pentru
care a deschis magazine. De asemenea, acestă firmă a intrat pe o nouă piaţă,
cea a instruirii pentru folosirea computerelor. În anul 2004 firma Gateway şi-
a închis magazinele pentru că nu a avut succesul dorit, ceea ce dovedeşte
faptul că firma şi-a modificat modelul de afaceri pentru a găsi produse şi pieţe
care pot genera valoare pentru consumatori.

51
Modul de diferenţiere a unei firme noi faţă de concurenţi este esenţial pentru
a atrage consumatori. Diferenţierea produselor sau serviciilor unei firme atrage
consumatori. Pentru a se poziţiona pe piaţă o firmă poate folosi una dintre
următoarele strategii generice: leadershipul privind costul, şi diferenţierea. Strategia
de diferenţiere înseamnă oferirea unor produse unice sau diferite, modalităţile de
diferenţiere fiind: caracteristicile produsului, calitatea, serviceul etc.
Firmele noi nu prea adoptă strategia de leadership privind costul pentru că
aceasta necesită economii dimensionale, iar obţinerea lor se realizează în timp.
Firmele care folosesc strategia de diferenţiere se străduiesc să ofere produse
unicat sau produse diferite şi concurează prin calitate, service, momentul oferirii
acestor produse.
Strategia pe care şi-o alege o firmă influenţează modelul său de afaceri.
Astfel, strategia leadershipului privind costul necesită un model de afaceri axat pe
eficienţă, minimizarea costului şi cantităţi mari de produse sau servicii. Strategia de
diferenţiere necesită un model de afaceri care este axat pe produse şi servicii cu
caracteristici unice, la un preţ mai mare şi pe dobândirea loialităţii consumatorilor.

Resursele strategice
Pentru a fi implementată, strategia unei firme necesită resurse, astfel că
resursele de care dispune firma influenţează substanţial modelul său de afaceri. În
cazul unei firme noi resursele strategice sunt la început limitate la următoarele:
competenţele proprietarilor, oportunitatea pe care au identificat-o şi modul unic prin
care aceştia doresc să răspundă nevoilor pieţei. Resursele strategice ale unei firme se
referă la competenţele esenţiale şi la activele strategice.
Competenţele esenţiale constituie o sursă a avantajului competitiv.
Competenţele esenţiale ale unei firme sunt importante atât pe termen scurt, cât şi pe
termen lung. Pe termen scurt competenţele esenţiale permit diferenţierea de
concurenţi şi crearea unei valori unice.
Exemple:
a) Firma Sony are competenţe esenţiale în miniaturizarea componentelor.
b) Competenţele esenţiale ale firmei Dell sunt managementul lanţului
aprovizionării, asamblarea eficientă a produselor, servirea consumatorilor
firme mari, aşa încât are sens un model de afaceri bazat pe oferirea
produselor la preţuri competitive, în pas cu cele mai noi tehnologii şi acces la
service post-vânzare. Dacă firma Dell ar începe să fabrice şi să vândă
instrumente muzicale acest model de afaceri ar fi inadecvat pentru că este în
afara competenţelor sale esenţiale.

Pe termen lung competenţele esenţiale sunt importante pentru ca firma să


poată dobândi poziţii puternice pe pieţe complementare.
Exemplu:

52
Firma Dell şi-a folosit competenţele esenţiale din domeniul asamblării,
respectiv a vânzării PC-urilor şi pentru domeniul serverelor şi a altor produse
electronice (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 111).

Activele strategice se referă la clădiri, utilaje, mărci de produse, brevete,


informaţii privind consumatorii, angajaţi cu calificare înaltă, parteneriate distinctive.
Firmele încearcă să-şi combine competenţele esenţiale şi activele strategice pentru a
crea un avantaj competitiv susţinut. (Nesheim, J., 2000, p. 24).

Reţeaua de parteneriate
Firmele noi nu au resursele pentru a desfăşura toate activităţile necesare, fapt
pentru care sunt nevoite să se bazeze pe parteneri. În majoritatea cazurilor firmele nu
doresc să realizeze toate activităţile necesare pentru a fabrica un produs pentru că,
majoritatea acestora nu contribuie la dobândirea avantajului competitiv al firmei.
Exemplu:
Firma Dell se diferenţiază de concurenţii săi prin competenţele de asamblare
a computerelor, dar ea nu fabrică componentele, ci le cumpără de la firma
Intel. Firma Dell ar putea să-şi fabrice propriile chipuri, dar nu are o
competenţă esenţială în domeniu. De asemenea, pentru transportul produselor
sale la consumatori firma Dell colaborează cu firmele UPS şi FedEx pentru că
ea nu are competenţe esenţiale în acest domeniu.

Cele mai frecvente parteneriate sunt încheiate cu furnizorii, aceştia fiind firme
care vând componente sau prestează servicii altor firme. De exemplu, firma Intel este
un furnizor de chipuri pentru firma Dell.
Toate firmele au furnizori care îndeplinesc un rol esenţial în funcţionarea
modelelor de afaceri ale acestora. În mod tradiţional firmele producătoare care au
nevoie de componente negociază cu mai mulţi furnizori pentru a obţine preţul cel
mai bun. În ultimul timp însă relaţiile cu furnizorii s-au schimbat în sensul unor
parteneriate care să le ofere avantaje reciproce (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
112). Această schimbare de opinie este rezultatul presiunii exercitate de concurenţi
care îi determină pe manageri să caute oportunităţi pentru a reduce costurile, a
îmbunătăţi calitatea şi a mări viteza de intrare pe piaţă.
Lanţul aprovizionării (supply chain) este format din reţeaua tuturor firmelor
care participă la fabricarea unui produs, de la aprovizionarea materiilor prime până la
vânzarea finală. Managerii se axează tot mai mult pe managementul lanţului
aprovizionării (supply chain management), care înseamnă coordonarea fluxului de
informaţii, resurse financiare şi resurse materiale care vizează lanţul aprovizionării
unui produs. Cu cât o firmă poate face un management mai eficient al lanţului
aprovizionării, cu atât mai eficient va fi modelul său de afaceri.

53
Firmele îşi fundamentează relaţiile de colaborare cu furnizorii căutând căi
pentru a-i motiva să colaboreze performant. Multe firme îşi reduc numărul de
furnizori şi colaborează cu un număr mic de furnizori.
Exemplu:
Firma Sun Microsystems colaborează cu 20 furnizori care îi vând 90% din
necesarul anual de materii prime. În acest scop ea a format un consiliu cu
cinci furnizori mai importanţi pentru a rezolva împreună problemele esenţiale
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 113).

Pe lângă furnizori firmele încheie parteneriate cu alte firme pentru ca modelul


lor de afaceri să funcţioneze. Aceste parteneriate iau forma alianţelor strategice, a
societăţilor mixte, a reţelelor, a consorţiilor şi a asociaţiilor de comerţ.
Un studiu efectuat de Pricewaterhouse Coopers a pus în evidenţă că peste ½
din firmele americane cu ritm de creştere mare au format parteneriate multiple pentru
a-şi susţine modelul de afaceri. Aceste parteneriate au avut ca rezultat produse noi,
oportunităţi noi pentru a obţine profit şi ritmuri mari de creştere.
Faptul că o firmă încheie parteneriate are avantaje, cum ar fi: îi dă
posibilitatea să se concentreze asupra competenţelor esenţiale, obţine economii
dimensionale, se împart riscurile şi costurile, se dobândeşte acces la pieţe externe,
creşte viteza de intrare pe piaţă, creşte flexibilitatea, se neutralizează concurenţii.
Încheierea unor parteneriate generează riscuri pentru firmă, mai ales dacă un
singur parteneriat constituie o componentă esenţială a modelului său de afaceri.
Multe parteneriate au eşuat datorită planificării necorespunzătoare sau a dificultăţilor
de compatibilizare a culturilor organizaţionale. Alte riscuri sunt: cele financiare şi
organizaţionale, dependenţa de parteneri, pierderea parţială a autonomiei decizionale
(Barringer, B., Harrison, J., 2000).

Interfaţa cu consumatorii
Tipul interacţiunii cu consumatorii depinde de felul în care o firmă
concurează.
Exemple:
a) Firma Amazon.com vinde cărţi numai prin Internet, în timp ce firma
Barnes&Noble vinde atât prin librării tradiţionale, cât şi prin Internet.
b) Firma Dell vinde numai pe Internet şi prin telefon, iar firmele Hewlett-
Packard şi IBM vând prin magazine de comerţ cu amănuntul (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 114).

 Pentru o firmă nouă, interfaţa cu consumatorii pe care şi-a ales-o este


un element esenţial pentru felul în care şi-a planificat să concureze. Elementele
componente ale interfeţei cu consumatorii sunt: grupuri de indivizi şi firmele cărora
firma doreşte să li se adreseze. Piaţa vizată va influenţa toate deciziile pe care le ia

54
firma privind resursele necesare, parteneriatele pe care le încheie, reclama care
trebuie făcută.
Exemplu:
Firma de comerţ cu amănuntul a produselor de îmbrăcăminte
Abercrombie&Fitch vizează tineri cu vârste cuprinse între 18-22 ani, dispuşi
să plătească preţuri mari pentru articole la modă. Deciziile pe care le adoptă
privind activele strategice, parteneriatele şi reclama sunt diferite de deciziile
luate de firma Chico's, o firmă de comerţ cu amănuntul a articolelor de
îmbrăcăminte care vizează femei cu vârste cuprinse între 30 şi 60 ani.

 Satisfacerea nevoii şi service-ul descriu felul în care produsele sau serviciile


unei firme ajung la consumatori: canalele de distribuţie folosite, nivelul de servire a
consumatorilor. Există diferenţe majore între firme sub aspectul acestor elemente.
Exemplu:
Dacă o firmă a creat o nouă tehnologie pentru telefonia mobilă, ea poate avea
mai multe opţiuni privind modalităţile prin care aceasta să ajungă pe piaţă,
cum ar fi: să vândă licenţa la o firmă de telefonie mobilă existentă (la Nokia,
Ericsson etc); să fabrice telefoane mobile şi să-şi creeze canale de distribuţie
proprii; să încheie parteneriate cu firmele de telefonie mobilă (de exemplu cu
Motorola) şi să vândă telefoane prin parteneriate încheiate cu furnizorii
serviciilor de telefonie mobilă.

Decizia adoptată de o firmă privind satisfacerea nevoii şi serviceul are impact


modelului de afaceri pe care îl fundamentează. Astfel, continuând exemplul anterior,
dacă firma vinde licenţa, atunci modelul său de afaceri va accentua activitatea de
cercetare-dezvoltare. Dacă firma alege varianta de fabricare a telefoanelor mobile,
atunci ea trebuie să-şi creeze competenţe esenţiale în domeniul fabricaţiei, a
designului şi să formeze parteneriate cu firme de comerţ cu amănuntul.
Nivelul serviceului pe care firma doreşte să-l ofere consumatorilor
influenţează modelul său de afaceri. Unele firme îşi diferenţiază produsele sau
serviciile şi oferă valoare consumatorilor printr-un nivel înalt al serviceului.
Serviceul consumatorilor include: livrarea şi instalarea produselor, instruirea
consumatorilor în privinţa folosirii produselor (instrucţiunile de folosire), scheme de
finanţare, garanţia, repararea.
 Stabilirea preţului
Preţul pe care îl alege o firmă depinde de piaţa vizată şi de politica sa de preţ.
Exemplu:
Unele firme de consultanţă au un preţ fixat pentru un serviciu, iar altele îşi
stabilesc un preţ pe ora de consultanţă. Este dificil pentru firmele noi să se
diferenţieze prin preţ, aspect posibil în special la firmele mari, care realizează
economii dimensionale. Excepţii constituie firma Amazon.com şi Domino's
Pizza, care au fost leaderi de preţ încă de la înfiinţare.

55
2.3.4.2. Planul de afaceri

Importanţa planului de afaceri

Planul de afaceri este un document scris pe 25-30 pagini care descrie ce


doreşte să realizeze o firmă nouă şi cum să acţioneze. Acesta se adresează atât
persoanelor din cadrul firmei, cât şi celor din afara ei (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 204).
Planul de afaceri descrie detaliile operaţionale şi financiare, oportunităţile de
marketing, strategia firmei, aptitudinile şi competenţele managerilor (Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 184).
Momentul elaborării planului de afaceri este la sfârşitul etapei de deplasare de
la o idee la o firmă antreprenorială. Nu se recomandă elaborarea lui mai devreme.
Majoritatea antreprenorilor nu elaborează un plan de afaceri motivând că nu au timp
pentru aceasta. Mulţi antreprenori consideră că presiunea zilnică generată de
menţinerea firmei în stare de funcţionare face ca să le rămână puţin timp pentru
planificare.
Importanţa planului de afaceri constă în următoarele:
 Este un document intern care ajută la exprimarea modelului de afaceri
şi a obiectivelor urmărite. Acesta trebuie să convingă pe oricine îl
citeşte că ideea de afaceri este viabilă. Planul de afaceri constituie un
ghid pentru managerii şi angajaţii firmei (Hatten, T., 2009, p. 96).
 Dă posibilitatea ca firma să fie cunoscută de investitorii potenţiali,
creditori, furnizori, de partenerii de afaceri şi de angajaţii potenţiali.
Prin faptul că o firmă are un plan de afaceri dovedeşte că echipa sa de
management este serioasă, că îşi stabileşte clar ce are de făcut pentru
a-şi îndeplini obiectivele, riscul investiţiei fiind mai mic (Zimmmerer,
W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 135; Hatten, T.,
2009, p. 95). Obţinerea de credite sau dorinţa de a atrage investitori
fără a avea un plan de afaceri rareori are succes. Planul de afaceri
oferă antreprenorului şansa de a comunica creditorilor sau
investitorilor potenţialul oferit de afacerea respectivă şi faptul că
rezultatele financiare vor permite rambursarea împrumutului.
Planul de afaceri se adresează următoarelor categorii de persoane:
• Angajaţilor firmei: un plan de afaceri bine conceput este important
atât pentru echipa de management, cât şi pentru angajaţi. Uneori,
managerii susţin că este o risipă de timp să scrie un plan de afaceri
pentru că piaţa suferă modificări rapide, astfel că orice plan devine
depăşit (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 207). Într-adevăr, piaţa
se modifică rapid, dar procesul de scriere a planului de afaceri poate
fi la fel de valoros ca planul însuşi, întrucât obligă echipa de

56
management să se gândească la toate aspectele afacerii şi să
hotărască asupra priorităţilor şi obiectivelor.
• Investitorilor şi altor stakeholders externi (parteneri de afaceri
potenţiali, consumatori potenţiali): planul de afaceri trebuie să
demonstreze că ideea de afaceri este viabilă şi oferă investitorilor
potenţiali câştiguri mai mari decât alte alternative de investiţii cu
risc mai mic (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 207; Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 185).
Planul de afaceri constituie primul aspect al noii afaceri care este consultat de
către un investitor potenţial. Dacă planul de afaceri este incomplet atunci orice
investitor îşi va forma o impresie nefavorabilă despre afacerea respectivă.
Este necesar ca planul de afaceri să fie protejat pentru a nu ajunge la
concurenţi, fapt pentru care multe firme restricţionează numărul de exemplare ale
acestuia.
Prin planul de afaceri antreprenorul trebuie să demonstreze că a luat afacerea
în serios şi că o va transforma într-un succes, iar pentru că el va face prezentarea în
faţa potenţialilor creditori sau investitori trebuie să înţeleagă fiecare detaliu al
planului

Recomandări pentru scrierea planului de afaceri

Planul de afaceri constituie primul aspect al noii afaceri care este consultat de
către un investitor potenţial. Dacă planul de afaceri este incomplet atunci orice
investitor îşi va forma o impresie nefavorabilă despre afacerea respectivă.
Structura planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie să aibă o structură convenţională, deşi unii
antreprenori doresc să manifeste creativitate şi încearcă să se abată de la o asemenea
structură, fapt cu totul greşit.
În momentul când citesc planul de afaceri investitorii doresc să găsească uşor
informaţiile critice. Dacă un investitor are în faţă mai multe planuri de afaceri, atunci
el va renunţa să le analizeze pe cele care nu au o structură convenţională şi nu le
permit o informare rapidă.
Există pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan
de afaceri, acestea oferind structura necesară, dar informaţiile trebuie adaptate
fiecărei afaceri. Unele firme îşi angajează un consultant pentru a le scrie planul de
afaceri.
Conţinutul planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie să ofere informaţii asupra tuturor aspectelor
importante ale noii afaceri, dar să nu plictisească prin mărimea lui (maxim 25-30
pagini). După conceperea planului de afaceri este necesară revizuirea lui pentru a nu
lipsi informaţii critice: tendinţele din ramură, capitalul necesar, informaţii de contact
ale antreprenorului.

57
Există următoarele tipuri de plan de afaceri:
a) Planul de afaceri rezumat care cuprinde 10-15 pagini şi este adecvat
pentru afacerile aflate în fază de început, scopul acestuia fiind de a
vedea dacă investitorii sunt interesaţi de ideea de afaceri respectivă. În
această fază autorii planului de afaceri solicită resurse financiare
pentru a finanţa analiza de fezabilitate. Uneori chiar şi antreprenorii
cu experienţă folosesc un plan de afaceri rezumat pentru că nu au timp
să scrie un plan de afaceri complet. El este luat în considerare de
investitorii potenţiali dacă antreprenorii respectivi sunt cunoscuţi
pentru alte afaceri conduse cu succes.
b) Planul de afaceri complet cuprinde 25-30 pagini şi conţine în detaliu
toate informaţiile privind funcţionarea viitoare a afacerii, fiind
recomandabil noilor firme care au nevoie de resurse financiare pentru
a-şi desfăşura activitatea.
c) Planul de afaceri operaţional cuprinde 40-100 pagini şi se adresează
persoanelor din cadrul firmei, constituind un ghid pentru managerii
operaţionali în desfăşurarea activităţii lor.
Când planul de afaceri este trimis investitorilor potenţiali sau la alţi
stakeholders prin E-mail este necesar să fie însoţit de o scrisoare în care
antreprenorul să se prezinte şi să explice motivul trimiterii acestui plan.
Conţinutul efectiv al planului de afaceri este următorul:
• Rezumatul planului de afaceri conţine o privire generală asupra
întregului plan de afaceri. Deseori investitorii potenţiali solicită numai rezumatul
planului de afaceri şi dacă apreciază că acesta este convingător şi că afacerea este
interesantă atunci vor solicita un plan de afaceri complet. După citirea lui persoanele
respective vor avea o înţelegere adecvată a ceea ce se prezintă în planul de afaceri.
Deşi rezumatul planului de afaceri apare la începutul conţinutului planului de afaceri,
totuşi el trebuie conceput numai după ce planul de afaceri a fost deja elaborat.
Informaţiile pe care trebuie să le conţină rezumatul planului de afaceri sunt:
 oportunitatea afacerii, adică problema care trebuie rezolvate;
 descrierea afacerii, adică felul în care afacerea propusă rezolvă
problema;
 avantajul concurenţial, adică descrierea modelului de afaceri;
 piaţa vizată;
 echipa de management;
 un rezumat al calculelor financiare;
 descrierea afacerii.
• Afacerea propriu-zisă se referă la oportunitatea pe care
antreprenorul a identificat-o (adică problema care trebuie rezolvată
sau nevoia care trebuie acoperită). Descrierea oportunităţii trebuie
urmată de prezentarea pe scurt a evoluţiei firmei în timp, a misiunii şi
obiectivelor sale, apoi explicarea avantajului concurenţial al firmei şi

58
descrierea modelului de afaceri, iar în final o prezentare a afacerii la
momentul actual, respectiv unde se doreşte să se ajungă. Informaţiile
pe care trebuie să le conţină sunt:
 Oportunitatea afacerii, adică problema care trebuie
rezolvată
 Descrierea afacerii:
 felul în care afacerea propusă rezolvă problema
sau acoperă nevoia
 evoluţia pe scurt a firmei în timp
 misiunea şi obiectivele firmei
 Avantajul concurenţial:
 descrierea modelului de afaceri
 cum va crea afacerea respectivă un avantaj
concurenţial susţinut
 Situaţia actuală a afacerii şi unde se doreşte să se ajungă
• Echipa de management: în momentul în care investitorii analizează
planul de afaceri aceştia evaluează echipa de management atât ca şi componenţă, cât
şi sub aspectul resurselor financiare pe care membrii echipei i-au investit în acea
afacere, aspect care exprimă gradul în care aceştia sunt motivaţi să realizeze o
afacere de succes. Principalele informaţii sunt:
 experienţa şi abilităţile de management ale membrilor
echipei
 consiliul de administraţie: numărul membrilor şi structura
acestuia
 consultanţii firmei
• Structura firmei şi proprietatea:
 Structura organizatorică: este importantă pentru că
delimitează responsabilităţile care revin fiecărei persoane şi
autoritatea de care se bucură
 Forma legală de constituire a firmei
 Forma de proprietate
 Dreptul de proprietate intelectuală
• Analiza industriei (ramurii):
 Descrierea ramurii:
 tendinţe în evoluţia ramurii
 gradul de atractivitate a ramurii
 potenţialul de profit
 Piaţa vizată:
 descrierea pieţei
 poziţia concurenţială pe piaţa vizată (analiza
concurenţilor)
Este recomandat ca analiza ramurii să conţină asemenea informaţii încât după

59
ce un investitor potenţial o citeşte să rămână cu o impresie bună asupra
perspectivelor viitoare ale industriei (ramurii) respective.
• Planul de marketing:
 Fezabilitatea produsului
 Strategia de preţ
 Canalele de distribuţie
 Promovarea şi vânzarea
• Planul operaţional:
 Metodele de producţie
 Disponibilitatea forţei de muncă
 Partenerii de afaceri:
 tipurile de parteneri
 obiectivele partenerilor
 Controlul calităţii
 Serviciul oferit consumatorilor
În acest capitol al planului de afaceri trebuie să se descrie felul în care firma
planifică să-şi fabrice produsele, cât din procesul de producţie îl va realiza singură şi
cât va externaliza, amplasarea dotării tehnice, reţeaua de furnizori cu care va lucra.
• Planul financiar:
 Necesarul de capital pentru următorii 3-5 ani:
 sursele capitalului
 modul de utilizare al capitalului
 Proiecţiile financiare
 Proiectarea fluxului de numerar
 Proiecţiile veniturilor
 Bilanţul
Acest capitol al planului de afaceri trebuie să demonstreze viabilitatea
financiară a firmei. Investitorii vor studia proiecţiile financiare sub aspectul
realismului acestora.
• Factorii critici de risc:
 Riscuri de management
 Riscuri de marketing
 Riscuri operaţionale
 Riscuri financiare
 Alte riscuri
Planul de afaceri trebuie să evidenţieze faptul că echipa de management
înţelege riscurile critice cu care se confruntă. Riscurile unei afaceri noi depind atât de
ramură, cât şi de situaţia concretă a acelei afaceri.

Prezentarea planului de afaceri la investitori

60
Dacă un investitor este interesat de planul de afaceri al noii firme atunci el va
solicita o întâlnire cu antreprenorul. Prima întâlnire este de obicei scurtă, aproximativ
o oră, ocazie cu care investitorul solicită o prezentare de 20-30 minute bazată pe
slide-uri, după care pune întrebări (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 221). Dacă
investitorului i se pare interesantă afacerea, atunci el va solicita o a doua întâlnire cu
antreprenorul sau cu partenerii, care durează mai mult, ocazie cu care se intră în
detalii.
Antreprenorul trebuie să răspundă exact cerinţelor investitorului: să se
încadreze în timpul avut la dispoziţie, să fie foarte precis şi concis. Este important ca
antreprenorul să ajungă la întâlnire la timp, să-şi ducă echipamentele de care are
nevoie în timpul prezentării, iar pe parcursul acesteia să evite aspectele tehnice.
Deseori, în timpul prezentării antreprenorii fac anumite greşeli, cum ar fi:
acordă prea mult timp aspectelor privind tehnologia de obţinere a produselor sau
serviciilor şi vorbesc prea puţin despre afacerea propriu-zisă; nu au la dispoziţie cele
mai adecvate informaţii şi materiale (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p. 202). De exemplu, dacă un antreprenor are un produs nou pentru care a
depus documentaţia necesară brevetării lui (asigurând în acest fel protejarea
produsului de riscul copierii acestuia de către concurenţi), un investitor poate să-l
întrebe data când a fost depusă cererea pentru brevetare. Dacă antreprenorul ezită să
dea un răspuns exact (spunând că nu-şi aminteşte data exactă), atunci el va face o
impresie proastă. Abilitatea firmei de a-şi proteja produsul şi de a-şi menţine
avantajul concurenţial este esenţială pentru orice investitor.
Principalele probleme care trebuie atinse de către antreprenor în timpul
prezentării planului de afaceri sunt:
a) Firma: pe un slide se recomandă să fie cuprinse informaţii generale privind
firma şi piaţa vizată.
b) Oportunitatea afacerii (problema care trebuie rezolvată sau nevoia care
trebuie acoperită): 1-2 slide-uri vor cuprinde esenţa prezentării, adică ce l-a
determinat pe antreprenor să înceapă afacerea respectivă.
c) Soluţia: 1-2 slide-uri vor explica modul în care firma va rezolva problema sau
va satisface nevoia.
d) Echipa de management: pe 1-2 slide-uri se vor prezenta competenţele fiecărui
manager.
e) Industria, piaţa vizată şi concurenţa: pe 2-3 slide-uri se vor prezenta
informaţii privind industria în care va concura firma, piaţa vizată, concurenţii
direcţi şi indirecţi. Trebuie insistat asupra felului în care firma va concura cu
firmele existente pe piaţă.
f) Aspecte financiare: pe 2-3 slide-uri trebuie discutate aspectele financiare
generale: când va obţine firma profit, ce capacitate este necesară în acest
scop, când se va asigura acoperirea cheltuielilor din venituri (adică atingerea
pragului de rentabilitate).

61
g) Strategia de ieşire din ramură: pe un slide se va prezenta strategia estimată
pentru a ieşi din ramură.
Se pot face antreprenorilor câteva recomandări pentru ca prezentarea planului
de afaceri să aibă succesul aşteptat: creditorii şi investitorii sunt impresionaţi de
antreprenorii care sunt bine informaţi şi pregătiţi în momentul în care solicită un
împrumut; timpul de prezentare a planului de afaceri trebuie să fie redus la 10-15
minute; antreprenorii trebuie să dea dovadă de entuziasm faţă de afacere; să atingă
elementele importante deoarece întrebările specifice care li se vor adresa mai târziu
vor oferi informaţiile suplimentare; să evite folosirea termenilor tehnici; să recurgă la
mijloace video pentru ca persoanele implicate să urmărească mai uşor prezentarea;
antreprenorii trebuie să demonstreze că au încredere în plan şi că au iniţiativa de a
conduce cu succes afacerea (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L.,
D., 2008, p.150).
Antreprenorii trebuie să fie pregătiţi să răspundă la întrebările pe care i le pun
investitorii potenţiali. Etapa de întrebări şi răspunsuri este foarte importantă.
Investitorii vor dori să afle cum gândeşte antreprenorul (şi nu neapărat ce răspunsuri
efective va da), respectiv cât de bine este informat despre afacerea pe care doreşte să
o realizeze (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.222).

2.3.5. Sumar

 Modelul de afaceri al unei firme reprezintă un plan privind felul în


care firma intenţionează să concureze, să-şi folosescă resursele, structura
parteneriatelor, interfaţa cu consumatorii.
 Motivele pentru care prezintă importanţă elaborarea unui model de
afaceri sunt: constituie o extindere a analizei fezabilităţii, concentrează
atenţia asupra felului în care toate elementele afacerii funcţionează
împreună, descrie necesitatea ca partenerii să dorescă să colaboreze.
 Lanţul valorii arată felul în care un produs se deplasează de la stadiul
de materii prime la consumatorii finali şi ajută firma să identifice
oportunităţi.
 Componentele majore ale unui model de afaceri eficient sunt: strategia
firmei, resursele strategice, reţeaua de parteneriate, interfaţa cu
consumatorii.
 Strategia firmei descrie modul în care aceasta concurează comparativ
cu concurenţii săi. Pentru a fi implementată, strategia unei firme necesită
resurse, astfel că resursele de care dispune firma influenţează substanţial
modelul său de afaceri. Firmele noi nu au resursele pentru a desfăşura toate
activităţile necesare, fapt pentru care sunt nevoite să se bazeze pe parteneri.
Tipul interacţiunii cu consumatorii depinde de felul în care o firmă
concurează.

62
 Managementul lanţului aprovizionării (supply chain management) se
referă la fluxul tuturor informaţiilor, la resursele financiare şi la resursele
materiale. Cu cât o firmă are un management mai bun al lanţului
aprovizionării, cu atât este mai eficient modelul său de afaceri.
 Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot acţiona în acelaşi fel în care
au acţionat până atunci. Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru
a face faţă mediului în schimbare: procesul de management strategic.
 Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse
mai puţine, stil managerial flexibil, structură organizatorică informală,
adaptabilitate la schimbare), firmele mici şi mijlocii necesită o abordare
diferită a procesului de management strategic.
 Planul de afaceri este un document scris care descrie ce intenţionează
să realizeze antreprenorul prin noua afacere şi cum planifică să realizeze
obiectivele.
 Momentul elaborării planului de afaceri este la sfârşitul etapei de
deplasare de la o idee la o firmă antreprenorială. Nu se recomandă
elaborarea lui mai devreme.
 Importanţa planului de afaceri constă în următoarele: este un
document intern care ajută la exprimarea modelului de afaceri şi a
obiectivelor urmărite; dă posibilitatea ca firma să fie cunoscută de
investitorii potenţiali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri şi de
angajaţii potenţiali.
 Planul de afaceri se adresează angajaţilor firmei, investitorilor şi altor
stakeholders externi (parteneri de afaceri potenţiali, consumatori potenţiali).
 Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard,
dar modul în care antreprenorii îl susţin trebuie să fie unic şi să reflecte
entuziasmul antreprenorului pentru noua afacere.
 Există softuri care oferă structura necesară pentru planul de afaceri,
dar acesta trebuie adaptat la fiecare afacere.
 Tipurile de planuri de afaceri sunt: planul de afaceri rezumat, planul
de afaceri complet, planul de afaceri operaţional.
 Conţinutul planului de afaceri este prezentat prin gruparea
informaţiilor pe mai multe capitole.

2.3.6. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully


Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall
2. Breeden, R., 2006, By the numbers: Small vs. Big, Wall street Journal,
January, 3

63
3. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R.,
Antreprenoriat Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii
de caz, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2009
4. Hamel, G., 2003, Leading the revolution, Plume, New York
5. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA:
Houghton Mifflin Company
6. Hawkins, R., 2001, The business model as a reserach problem in
electronic commerce, TNO Institute for Strategy, Technology and Policy
7. Nesheim, J., 2000, High Tech Start Up. The Complete Handbook for
Creating Successful New High Tech Companies, Free Press, New York
8. Nicolescu, O., 2001, Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii.
Concepte, Metode, Aplicaţii, Studii de caz, Bucureşti: Editura Economică,
p. 356-358
9. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective
Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition,
New Jersey: Pearson/Prentice Hall
10. Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, Esentials
of Entrepreneurship and small Business Management, 5th Edition, New
Jersey: Pearson/Prentice Hall

Modulul 4: STRATEGII PENTRU CREŞTEREA FIRMEI

2.4.1. Scopul şi obiectivele modului

Scopul acestui modul este prezentarea managementului şi a modalităţilor de


creştere a firmei antreprenoriale precum şi franchisingul.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Înţelegerea inportanţei procesului de creştere în firmele mici şi mijlocii.
2. Explicarea motivelor pentru care firmele noi sunt preocupate de
creştere.
3. Explicarea acelor caracteristici ale firmelor care le uşurează procesul de
creştere.
4. Înţelegerea conţinutului strategiilor pentru creşterea firmelor mici şi
mijlocii.
5. Explicarea folosirii franchisingului ca strategie de creştere.
6. Discutarea strategiilor folosite de antreprenorii care doresc să se retragă
din afaceri.
7. Explicarea conţinutului franchisingului (francizei) ca modalitate de
intrare în afacere.
8. Descrierea tipurilor de francize şi a situaţiilor în care se recomandă
folosirea fiecăruia dintre ele.

64
9. Înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor pe care le are intrarea în
afacere prin cumpărarea unei francize, adică prin franchising.
10. Explicarea tendinţelor care se manifestă în lume privind intrarea în
afacere prin franciză.

2.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi


antreprenor precum şi cel de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la analiza de fezabilitate cu privire
la produse/servicii, a pieţei, organizaţionale precum şi financiare. Tot în cadrul celui
de al doilea modul sut descrise modalităţile de analiză a ramurii şi a concurenţilor.
Al treilea modul prezintă elaborarea unui model de afaceri precum şi
importanţa şi componetele acestuia. Tot în cadrul acestui modul se prezintă şi
elaborarea precum şi importanţa unui plan de afaceri, oferindu-se recomandările
necesare pentru a putea realiza acest lucru. Un alt aspect important este prezentarea
planului de afaceri către investitori.

2.4.3. Schema logică a modului

Managementul şi creşterea Franchisingul ca strategie de


firmei antreprenoriale creştere a firmelor

Fig.4.1. Schemă logică modul 4

2.4.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.4.4.1. Managementul şi creşterea firmei antreprenoriale

Pregătirea pentru creştere şi evaluarea posibilităţilor de creştere a firmei

Majoritatea firmelor noi şi a firmelor existente se preocupă de planificarea


creşterii susţinute. Creşterea susţinută se defineşte ca fiind creşterea firmei sub
aspectul veniturilor şi a profitului într-o perioadă de timp. Un studiu efectuat de
firma de consultanţă internaţională Bain&Company pune în evidenţă faptul că numai
una din şapte firme generează creştere susţinută (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
309).
O firmă cu creştere rapidă este firma care îşi menţine o rată de creştere de cel
puţin 20% pe an, pe o perioadă de 5 ani. Majoritatea firmelor îşi propun ca obiectiv
esenţial creşterea.

65
Exemplu:
Firma Hewlett-Packard a avut întotdeauna ca obiectiv creşterea, fapt
pentru care a luat decizia de a cumpăra firma Compaq Computer.

Pe termen scurt creşterea veniturilor din vânzări este un indicator al


potenţialului unei firme de a supravieţui şi de a obţine succes în viitor. Totuşi
creşterea este o sabie cu două capete, în sensul că poate ameninţa stabilitatea
operaţiilor firmei dacă nu este dirijată corespunzător.
Exemplu:
La câteva luni după ce firma Amazon.com a anunţat că doreşte să devină un
loc în care se poate cumpăra orice de către oricine (acest lucru însemnând o
creştere agresivă), firma a concediat 15% din forţa de muncă şi a eliminat o
parte din produse (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 310).

De asemenea nu este clar dacă creşterea firmei va genera şi creşterea valorii


firmei. Cercetările au pus în evidenţă faptul că nu există o relaţie pe termen scurt
între creşterea veniturilor şi crearea valorii pentru acţionari, respectiv că această
relaţie este de intensitate moderată pe termen lung, de peste 10 ani.
Este important ca proprietarii şi managerii firmelor să înţeleagă dinamica şi
natura procesului de creştere. Creşterea constituie o cale pentru a obţine
profitabilitate şi nu constituie un obiectiv final.
Ritmul creşterii exprimă mărimea cu care firma creşte anual. Principalele
motive pentru care firmele sunt preocupate de creştere sunt (Barringer, B., Ireland,
D., 2006, p. 312):
 Obţinerea economiei de scară: creşterea producţiei determină
reducerea costului mediu pe produs.
 Obţinerea poziţiei de leader pe piaţă: leaderul pieţei este firma care
are cel mai mare volum al vânzărilor în industrie sau pe o nişă de
piaţă.
 Influenţă, putere şi supravieţuire: firmele mari au o influenţă şi putere
mai mare decât firmele mai mici în privinţa stabilirii standardelor de
concurenţă pentru o industrie, a identificării consumatorilor şi
furnizorilor, respectiv a supravieţuirii. Dacă o firmă rămâne mică şi se
bazează pe eforturile şi motivarea antreprenorului sau a unui grup mic
de persoane, ea este vulnerabilă la pierderea competenţelor şi a
interesului acestora pentru firmă. Dacă însă firma creşte şi are o ofertă
largă de produse şi servicii atunci ea nu se mai bazează pe eforturile
sau motivarea unui număr mic de persoane.
 Necesitatea de a se adapta la ritmul de creştere al consumatorilor ei:
dacă o firmă vinde produsele sale altor firme care au un ritm mare de

66
creştere, atunci ea este nevoită să-şi mărească capacitatea de producţie
pentru a putea face faţă creşterii cererii acestor consumatori, în caz
contrar riscând să-i piardă.
 Abilitatea de a atrage şi a menţine angajaţi talentaţi: firmele adoptă
strategia de creştere pentru a fi atractive, în sensul de a găsi angajaţi
cu calificare înaltă care să dorească să lucreze în firmă. Angajaţii
calificaţi de obicei caută locuri de muncă în firme care le oferă
oportunităţi de promovare, salarii mai mari şi responsabilităţi sporite.
Prin creşterea firmei se generează oportunităţi noi pentru angajaţi. În
unele industrii (cum ar fi biotehnologiile, producţia de film) este
esenţial ca firma să aibă angajaţi competenţi, fluctuaţia mare fiind
costisitoare.
Creşterea unei firme antreprenoriale prezintă avantaje pentru aceasta: acces la
pieţele de desfacere, creşterea reputaţiei firmei, oportunitatea de a lucra cu parteneri
mai mari şi mai experimentaţi. Totodată creşterea unei firme reclamă eforturi din
partea managerilor acesteia: mărirea capacităţii de producţie, angajarea unui personal
suplimentar, nevoia de a conduce o firmă mai mare, acceptarea unui risc mai mare.
Acţiunile unei firme în direcţia creşterii vor genera răspunsuri din partea
concurenţilor. Astfel că vor urma o serie de mişcări competitive ale firmelor de tip
"acţiune", respectiv "răspunsuri". Eforturile făcute de antreprenori pentru creştere vor
fi sesizate de concurenţi şi vor genera reacţii ale acestora.
Multe firme adoptă o strategie de creştere rapidă şi nu au timp să-şi elaboreze
proceduri şi sisteme de management. Funcţiile managementului devin şi mai
importante în cazul firmelor care adoptă strategia de creştere. Sarcina antreprenorilor
este de a menţine echilibrul între abilitatea de a se mişca rapid, profitând de
oportunităţile oferite de piaţă şi nevoia pentru un plan adecvat de creştere, respectiv
pentru practici profesionale de management.
Multe firme nu pot asigura un management adecvat al procesului de creştere
pentru că managerii nu sunt conştienţi de caracteristicile pe care le au firmele cu
succes în aplicarea strategiei de creştere. Anumite caracteristici ale firmelor uşurează
procesul de creştere al acestora, şi anume:
a). O viziune orientată spre creştere
Aceasta ajută firmele să evidenţieze importanţa creşterii pentru stakeholders
şi oferă certitudine că deciziile majore ale firmei se iau corelat cu creşterea.
Exemplu:
Firma Vodafone are o viziune orientată spre creştere, ea urmărind să devină
leader mondial în domeniul telecomunicaţiilor wireless, principalele obiective
de creştere fiind creşterea rapidă a numărului de clienţi, extinderea
geografică, servicii noi pentru toţi clienţii.

b). Ataşamentul faţă de creştere, în sensul că este important de ştiut în ce


măsură o firmă urmăreşte creşterea sa. Pentru ca să se producă creşterea

67
continuă a firmei, aceasta trebuie să fie o decizie luată de antreprenori şi de
managerii firmei. Un studiu efectuat de firma Pricewaterhouse Coopers
asupra unui număr de 402 firme cu creştere rapidă a pus în evidenţă gradul de
ataşament al managementului ca fiind cea mai importantă caracteristică ce
facilitează creşterea firmei (Ahrens, T., 1999, p. 310).
c). Planificarea creşterii, adică procesul prin care se stabilesc obiectivele
privind creşterea şi planul de realizare a acestor obiective. Cercetările au
dovedit faptul că acele firme care îşi planifică creşterea, îşi măresc şansele
pentru a-şi atinge obiectivele de creştere (Reid, G., C., Smith, J., A., 2000,
p.170).
d). Participarea la parteneriate de afaceri facilitează creşterea firmei pentru că
îi oferă acces la o parte din resursele şi competenţele partenerilor. Aceste
parteneriate se referă la alianţe strategice, societăţi mixte, reţele, consorţii,
asociaţii comerciale.
Exemplu:
În luna august 2000, firmele Amazon.com şi Toysrus.com, ambele fiind firme
de comerţ cu amănuntul pe Internet, au anunţat încheierea unei alianţe
strategice pe 10 ani pentru a crea un magazin de vânzare pe Internet a
jucăriilor şi a jocurilor video. Înainte fiecare dintre parteneri avea magazine
separate de vânzare pe Internet a jucăriilor. Alianţa s-a creat printr-o
structurare clară a responsabilităţilor: firma Toysrus.com trebuia să identifice
furnizorii de jucării, să le cumpere şi să se preocupe de managementul
stocurilor de jucării; firma Amazon.com avea ca sarcini crearea site-ului
Web, satisfacerea comenzilor, service-ul consumatorilor şi menţinerea
produselor în stoc în cadrul centrelor de distribuţie din SUA. Acest exemplu
ilustrează motivele pentru care firmele încheie parteneriate atunci când
urmăresc creşterea: fiecare firmă îşi menţine resursele, dar foloseşte
experienţa partenerului. Experienţa firmei Toysrus.com consta în cumpărarea
şi vânzarea jucăriilor, iar cea a firmei Amazon.com în managementul site-ului
Web şi servirea consumatorilor. Prin acest parteneriat s-a realizat vânzarea
jucăriilor şi a jocurilor video pe Internet, dând posibilitatea celor două firme
să se concentreze pe zona lor de expertiză. Firma Amazon.com nu a
trebuit să angajeze personal pentru a găsi furnizori şi a cumpăra jucării, iar
firma Toysrus.com nu a trebuit să angajeze personal pentru a crea şi a
întreţine un site de comerţ electronic al jucăriilor. Cele două firme au profitat
de accesul la resurse şi de experienţa celeilalte. Prin cooperare şi nu prin
concurenţă cele două firme au minimizat resursele necesare pentru a vinde
jucării online (Barringer, B., Harrison, J., S., 2000, p. 392).

e). Amplasarea geografică facilitează absorbţia cunoştinţelor şi generează


avantajul unei firme. Prin amplasarea fizică lângă firme similare, o firmă

68
poate dobândi acces la furnizorii, cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa
tehnologică a acestor firme.

Strategii pentru creşterea firmei

Strategiile pentru creşterea unei firme mici şi mijlocii pot fi strategii interne,
respectiv strategii externe.
Strategiile interne pentru creştere se bazează pe eforturile generate din
interiorul firmei, cum ar fi: crearea produselor noi, alte strategii legate de produs,
expansiunea internaţională. Multe firme au crescut prin adoptarea unei strategii
interne de creştere. Trăsăturile creşterii generate intern se referă la faptul că firma se
bazează pe competenţele sale, pe experienţa ei, pe practicile sale de afaceri şi pe
angajaţii săi. Deseori acest tip de creştere este denumit creştere organică, întrucât nu
se bazează pe intervenţie externă.
Creşterea internă are limite referitoare la faptul că pe măsură ce firma se
"maturizează" este mai dificil să-şi susţină creşterea numai prin mijloace interne.
Avantajele creşterii interne a firmei sunt următoarele: creşterea este eşalonată
în timp, ceea ce permite firmei să se adapteze continuu la schimbarea condiţiilor din
mediu; permite un control maxim asupra calităţii produselor şi serviciilor sale, în
timp ce în cazul creşterii externe firma trebuie să împartă controlul cu partenerii de
afaceri; se menţine cultura organizaţională a firmei, în sensul că firma nu este nevoită
să-şi interfereze cultura cu o altă firmă; încurajează antreprenoriatul intern, în sensul
că firma îşi caută idei din interior în loc să apeleze la stakeholders din afara firmei
sau la parteneri; permite firmei să-şi promoveze pe diferite funcţii proprii angajaţi
(promovare din interior), aspect care motivează puternic angajaţii (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 332).
Dezavantajele creşterii interne a firmei se referă la următoarele aspecte: este o
formă lentă de creştere care nu permite firmei să realizeze suficient de rapid
economii de scară competitive; nevoia de a fundamenta resurse noi, în sensul că
unele strategii interne de creştere necesită ca firma să fie inovativă şi să dezvolte
resurse noi (de exemplu în cazul creării produselor noi); dacă efortul intern în
direcţia creşterii eşuează, atunci investiţia făcută nu poate fi recuperată; generează
capacitate suplimentară în industria respectivă, aspect care poate determina reducerea
profitabilităţii în industrie (de exemplu un lanţ de restaurante care adoptă o strategie
de creştere prin extindere geografică poate să ducă la reducerea profitabilităţii în
industrie pentru că piaţa este saturată).
Crearea produselor noi se referă la conceperea, fabricarea şi vânzarea
produselor sau serviciilor noi, aceasta fiind o cale pentru a creşte veniturile firmei. În
industriile cu ritm rapid de dezvoltare, supravieţuirea obligă firmele să inoveze
produse sau servicii.
Exemplu:

69
În industria software ciclul mediu de viaţă al produselor este de 14-16 luni,
supravieţuirea oricărei firme fiind dependentă de ritmul cu care aceasta
inovează (Gundling, E., 2000, p. 130).

Strategia de creare a produselor noi prezintă un grad de risc ridicat. Potrivit


unui studiu efectuat de firma Boston Consulting Group, numai 20% din produsele
noi lansate pe piaţă (bugetul necesar fiind peste $ 25 milioane) au succes, iar dintre
toate produsele lansate 90% reuşesc să dobândească numai 1% cotă de piaţă (Boston
Consulting Group, 2002, p. 75).
Pentru ca aplicarea strategiei de creare a produselor noi să aibă succes firma
trebuie să ia în considerare câteva elemente esenţiale:
a). Să fie identificată o nevoie şi aceasta să fie acoperită, ceea ce înseamnă că
trebuie evitate pieţele care sunt deja saturate. Antreprenorii vor avea succes
dacă identifică nevoi nesatisfăcute de pe pieţe atractive şi dacă ei inovează
pentru a satisface aceste nevoi.
b). Să fie create produse care adaugă valoare pentru consumatori (în acest caz
ele vor fi solicitate efectiv de către aceştia).
c). Să existe o compatibilitate între calitatea produselor sau serviciilor şi preţ
pentru ca acesta să fie acceptat de către consumatori. Dacă calitatea este
înaltă, consumatorii vor fi dispuşi să plătească mai mult pentru un produs
nou, iar dacă calitatea este mai mică atunci ei doresc un preţ mai mic.
d). Orientarea spre un segment de piaţă specific, ceea ce presupune
canalizarea eforturilor firmei spre o publicitate adresată acestui segment şi o
selectare adecvată a distribuitorilor. Această orientare este opusă celei în care
o firmă fabrică un produs bun, aşteptând ca acesta să intereseze consumatorii,
situaţie în care firma nu va avea succes.
e). Efectuarea în mod continuu a analizei de fezabilitate chiar dacă produsul a
fost deja lansat pe piaţă, aspect care permite efectuarea îmbunătăţirilor cerute
de piaţă.
Cauzele care determină insuccesul produselor noi se referă la o analiză
necorespunzătoare a fezabilităţii, supraestimarea potenţialului pieţei, alegerea
necorespunzătoare a momentului de lansare a unui produs nou, publicitatea şi
promovarea necorespunzătoare, respectiv service-ul insuficient.

Alte strategii legate de produs


Creşterea unei firme se poate realiza şi prin îmbunătăţirea produselor sau
serviciilor existente, prin creşterea penetrării pe piaţă a unui produs sau serviciu
existent, respectiv printr-o strategie de extindere a gamei de produse.
Îmbunătăţirea unui produs sau serviciu existent se referă la îmbunătăţirea
calităţii, schimbarea dimensiunii, adaptarea mai bună pentru a satisface nevoile
consumatorilor, îmbunătăţirea durabilităţii. Prin aplicarea acestor măsuri creşte
valoarea produselor existente şi implicit preţul, respectiv creşte posibilitatea de a

70
obţine venituri. S-a constatat că îmbunătăţirea produselor existente este mai puţin
costisitoare decât crearea unor produse noi, fapt pentru care această oportunitate nu
trebuie să fie neglijată de antreprenori.
Creşterea penetrării pe piaţă a unui produs sau serviciu existent este o
strategie prin care pot creşte vânzările unui produs sau serviciu prin eforturi de
marketing suplimentare, respectiv prin creşterea capacităţii de producţie. Creşterea
cotei de piaţă se poate realiza prin creşterea cheltuielilor de reclamă, vânzări
promoţionale, reduceri de preţ, creşterea personalului de vânzări. Creşterea
penetrării pe piaţă se poate face şi prin creşterea capacităţii sau a eficienţei, aspect
posibil prin extinderea firmei şi a dotării tehnice sau prin externalizarea unei părţi a
procesului de producţie.
Extinderea gamei de produse înseamnă diferite variante ale aceluiaşi produs
care se adresează diferitelor grupe de consumatori, aceştia plătind preţuri diferite. De
exemplu o firmă producătoare de computere fabrică şi vinde diferite modele de
computere, care se deosebesc prin viteza de procesare, capacitatea memoriei,
dimensiunile monitorului, posibilităţile grafice.
Extinderea geografică se referă la creşterea firmei prin deschiderea unor noi
locaţii în diferite zone. Exemplul cel mai elocvent este oferit de comerţul cu
amănuntul. Pentru ca extinderea geografică să aibă succes este nevoie să fie luate în
considerare câteva elemente esenţiale: firma să aibă rezultate bune la locaţia iniţială;
firma să acorde aceeaşi importanţă şi noilor locaţii, în sensul pregătirii
corespunzătoare a angajaţilor de la noile amplasamente şi a coordonării activităţilor
acestora; să depună eforturi pentru a genera interesul comunităţii locale de la noile
amplasamente, fiind greşită ideea că dacă firma funcţionează bine într-o comunitate,
va funcţiona la fel de bine şi în altă locaţie.

Expansiunea internaţională
Având în vedere că în multe zone geografice se înregistrează fenomenul de
saturare al pieţei, mulţi antreprenori se orientează spre pieţele externe. Aspectele care
trebuie luate în considerare de către antreprenori atunci când urmăresc extinderea
internaţională sunt: evaluarea potenţialului de creştere a firmei prin extinderea pe
pieţe externe (sprijinul managerilor de la nivelul de vârf, experienţa internaţională a
firmei, măsura în care produsele sau serviciile sunt adecvate pentru a fi
comercializate pe pieţe externe sau necesită anumite adaptări, modalităţile de
distribuţie, modalităţile de finanţare a operaţiilor de export); găsirea celei mai
adecvate strategii pentru intrarea pe pieţe externe.
Strategiile externe pentru creştere sunt strategii de colaborare între firme
care determină un ritm mai rapid de creştere comparativ cu strategiile interne de
creştere. Avantajele strategiilor externe pentru creştere (E/p 341) se referă la
următoarele aspecte: se reduce concurenţa dacă o firmă cumpără o altă firmă
concurentă; se dobândeşte acces la produsele care aparţin altei firme ca urmare a
brevetării de către aceasta, în special prin achiziţii sau alianţe strategice; se

71
dobândeşte acces la produse şi pieţe noi, aspect posibil prin achiziţii, alianţe
strategice sau franchising; se dobândeşte acces la experienţa tehnologică a
partenerului; economia de scară datorită faptului că reunirea activităţilor a două firme
separate anterior poate duce la costuri de producţie unitare mai mici (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 341).
Dezavantajele strategiilor externe pentru creştere sunt: incompatibilitatea
managementului de la nivelul de vârf din cadrul firmelor care colaborează;
incompatibilitatea culturilor organizaţionale; probleme operaţionale generate de
incompatibilitatea procesului de producţie şi a dotării tehnice; pierderea flexibilităţii
organizaţionale; creşterea complexităţii afacerii.
Principalele strategii externe de creştere sunt: achiziţiile, acordarea licenţei,
alianţele strategice şi societăţile mixte, franchisingul.

Achiziţiile
De obicei firmele antreprenoriale sunt cumpărate de către alte firme şi mai rar
invers. Cumpărarea altei firme răspunde diferitelor nevoi: extinderea gamei de
produse, accesul la canalele de distribuţie, obţinerea economiilor de scară,
pătrunderea în alte zone geografice. Cel mai frecvent o firmă cumpără o altă firmă
care este concurentă sau are competenţele de care ea are nevoie.
Dacă o firmă doreşte să crească prin achiziţionări este important să găsească
firma adecvată acestui obiectiv. În acest scop trebuie studiată piaţa pentru a găsi
câţiva candidaţi potenţiali, după care aceştia sunt analizaţi cu atenţie sub aspectul
echipei de management, a compatibilităţii cu echipa de management a firmei care
iniţiază acţiunea de cumpărare, respectiv cu cultura organizaţională a acesteia, a
rezultatelor financiare obţinute şi a celor planificate a se obţine.

Acordarea licenţei este o strategie care constă în permisiunea dată altei firme pentru
a-i folosi o formă specifică a proprietăţii sale intelectuale, în condiţii bine stabilite.
Aceasta este o cale de a creşte veniturile unei firme şi este foarte des utilizată în
industria software şi în cea a biotehnologiilor. Acordarea licenţei se negociază şi de
obicei se stabileşte o sumă iniţială care trebuie plătită firmei care acordă dreptul,
respectiv o sumă care se plăteşte continuu, pe parcursul întregii perioade de timp.
Firmele antreprenoriale de obicei pretind să primească o sumă iniţială mai mare
pentru ca să-şi finanţeze funcţionarea lor.
Avantajele acordării licenţei de către firmele antreprenoriale se referă la
creşterea veniturilor firmei, împărţirea costurilor şi riscurilor ataşate dezvoltării unor
tehnologii noi cu firmele cărora le acordă licenţa.

Alianţele strategice şi societăţile mixte


Cele mai comune forme ale alianţelor strategice sunt: alianţele tehnologice şi
alianţele de marketing. Alianţele tehnologice se referă la cooperarea firmelor în
domeniul inovării, a proiectării şi a fabricaţiei. Alianţele care se încheie pentru

72
cooperare în domeniul inovării au ca parteneri pe de o parte firme antreprenoriale (cu
competenţe tehnice) şi firme foarte mari care au experienţă în inovare şi marketing.
Alianţele de marketing se încheie între o firmă care vrea să vândă un produs şi o
firmă care are un sistem de distribuţie deja format.
Ambele forme ale alianţelor strategice dau posibilitate firmelor să se
concentreze pe domeniul lor de competenţă pe care să-l completeze cu cel al
partenerului. Parteneriatele sunt foarte atractive pentru firmele antreprenoriale pentru
că ele nu dispun de resurse financiare sau de timpul necesar dezvoltării tuturor
competenţelor cerute pentru a aduce pe piaţă rapid produsele.
Exemplu:
La începutul activităţii firmei Dell, datorită insuficienţei resurselor financiare
necesare fabricării componentelor, Michael Dell a hotărât să cumpere
componente de la firme specializate, iar firma sa să se concentreze pe
proiectarea computerelor şi pe livrarea directă la consumatori, întrucât avea
competenţele necesare. Ca urmare firma Dell a încheiat alianţe strategice cu
furnizorii de componente (Dell, M., 1999, p.120).

Participarea unei firme la parteneriate sub forma alianţelor strategice şi a


societăţilor mixte prezintă următoarele avantaje: dobândirea accesului la o anumită
resursă (capital, angajaţi calificaţi, utilaje şi instalaţii moderne); economii de scară
pentru că în multe industrii firmele îşi caută parteneri pentru a creşte volumul de
producţie şi a reduce costurile fixe; împărţirea riscurilor şi a costurilor; dobândirea
accesului la o piaţă externă, deseori acesta fiind posibil numai prin parteneriat cu o
firmă locală; oportunitatea de a învăţa din experienţa altor firme; creşterea vitezei de
acces pe o piaţă, prin aceasta firmele partenere putând dobândi avantajul de a fi
primele care acţionează pe o anumită piaţă; neutralizarea acţiunii concurenţilor
datorită faptului că firmele participante pot dobândi competenţe şi putere pe piaţă
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 342).
Participarea firmelor la alianţe strategice şi societăţi mixte are însă şi
dezavantaje referitoare la: necesitatea de a asigura un management al parteneriatului;
riscul ca informaţiile critice pentru concurenţă să ajungă la parteneri; riscul de a eşua
parteneriatul; incompatibilitatea culturilor organizaţionale ale partenerilor, ceea ce
face dificil managementul parteneriatului; reducerea flexibilităţii organizaţionale a
partenerilor.
2.4.4.2. Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor

Conţinutul franchisingului şi modul de funcţionare

Multe firme din domeniul serviciilor şi a comerţului cu amănuntul consideră


că franchisingul este o metodă atractivă care le facilitează creşterea firmei. Unele
domenii de activitate cum ar fi restaurante, hoteluri, service pentru autoturisme sunt
dominate de firme înfiinţate prin franchising. În alte ramuri franchisingul este mai

73
puţin comun, deşi a început să se manifeste: furnizori de Internet, restaurarea
mobilei, service pentru telefoane mobile.
În unele cazuri franchisingul nu este adecvat. De exemplu: noile tehnologii nu
sunt introduse prin franchising, mai ales dacă tehnologia este ţinută secret sau este
complexă. Explicaţia este că franchisingul necesită răspândirea cunoştinţelor de la
francizor la francizat, aspect care implică un număr mare de persoane. De obicei
inventarea noilor tehnologii implică un număr cât mai mic de persoane, tocmai
pentru a putea fi păstrat secretul.
Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor şi-a mărit popularitatea în
întreaga lume.
De exemplu: în SUA 1/3 din comerţul cu amănuntul se desfăşoară prin firme
create prin franchising. Totuşi multe firme înfiinţate prin franchising au ajuns
la faliment pentru că au funcţionat în ramuri cu o concurenţă puternică.
Studiile au pus în evidenţă faptul că ¾ din firmele create prin franchising dau
faliment în primii 12 ani de funcţionare.

Franchisingul este o formă de organizare a afacerii în care o firmă (numită


francizor) care are un produs/serviciu de succes dă dreptul altor firme (numite
francizaţi) să-i folosească marca şi metodele de a derula afacerea în schimbul unei
taxe iniţiale de franchising şi a unei sume plătite continuu (de obicei anual). Unele
firme care primesc dreptul de franchising sunt firme deja existente, iar altele sunt
firme create prin franchising de către antreprenori.
Franchisingul constituie o strategie de creştere a firmei care dă posibilitatea
ca produsele/serviciile unei firme să ajungă pe piaţă prin eforturile partenerilor de
afacere numiţi francizaţi.
Există următoarele tipuri de franchising:
• Franchisingul produsului şi al mărcii care constă în aceea că
francizorul dă dreptul altei firme să-i cumpere produsele şi să-i
folosescă marca. În acest caz legătura se stabileşte între o
firmă producătoare (francizorul) şi o reţea de distribuitori
(francizaţii). De exemplu: Firma General Motors are o reţea de
dealeri care îi vând automobilele şi folosesc marca GM în
reclame; British Petroleum (BP) are o reţea de staţii de benzină
create prin franchising care distribuie benzina firmei BP; alte
exemple le oferă dealerii de utilaje agricole, firmele care
îmbuteliază băuturi răcoritoare, distribuitorii de bere. Acest tip
de franchising dă posibilitatea francizaţilor să lucreze într-un
mod autonom pentru că francizorul se preocupă prioritar de
menţinerea integrităţii produselor sale şi numai apoi de
monitorizarea activităţii francizaţilor. În cazul acestui tip de
franchising francizorul obţine majoritatea veniturilor sale din
vânzarea produselor sale la dealeri sau la distribuitori.

74
• Franchisigul afacerii este cel mai răspândit tip de franchising
folosit mai ales de către firmele antreprenoriale şi constă în
aceea că francizorul oferă francizaţilor formula derulării
afacerii alături de training, reclamă şi alte forme de sprijinire a
antreprenorilor. De exemplu: restaurantele fast-food,
magazinele de comerţ cu amănuntul, furnizorii de internet,
serviciile de consultanţă. Acest tip de franchising poate deveni
rigid şi solicitant pentru că de exemplu la restaurantele
McDonald's francizaţii sunt pregătiţi în detaliu referitor la
modul de desfăşurare a afacerii în restaurante: timpul necesar
prăjirii cartofilor, formulele de adresare la consumatori. În
cazul acestui tip de franchising majoritatea veniturilor sunt
obţinute de francizor sub forma taxelor iniţiale de franchising
şi a sumelor anuale plătite continuu de francizor.
Pentru ambele tipuri de franchising relaţiile francizor-francizat pot lua una
din următoarele forme de înţelegere:
 înţelegerea individuală de franchising constituie cea mai
comună formă şi constă în vânzarea unei singure francize
pentru o amplasare dată;
 înţelegerea de franchising pentru o zonă dă posibilitatea unui
francizat să aibă în proprietate şi să deruleze afaceri în mai
multe locaţii din aceeaşi zonă;
 înţelegerea de franchising tip master are similarităţi cu
înţelegerea de franchising pentru o zonă, diferenţa majoră fiind
că francizatul are dreptul să vândă franciza la alte persoane din
aceeaşi zonă, persoanele care cumpără franciza de la
francizaţii master fiind numiţi subfrancizaţi.

Când se aplică franchisingul?

Firmele de comerţ cu amănuntul sunt preocupate de creştere atunci când


atractivitatea produselor şi serviciilor lor este mare şi când dispun de surse financiare
pentru a-şi construi magazine în scopul satisfacerii cererii.
Alternativele pe care le are o firmă care urmăreşte creşterea sunt:
⇒ să-şi construiască propriile magazine, aspect care presupune existenţa
resurselor financiare, acestea fiind însă greu de asigurat pentru o firmă
nouă;
⇒ franchisingul, acesta fiind atractiv pentru firmele noi întrucât
majoritatea resurselor financiare necesare creşterii provin de la
francizaţi.
Franchisingul este potrivit pentru a fi aplicat atunci când o firmă are o marcă
puternică, o metodă de afacere bună şi doreşte să crească. De exemplu: Franchisingul

75
funcţionează foarte bine în cazul restaurantelor fast-food, dar nu ar funcţiona în cazul
magazinelor Wal-Mart. Restaurantele fact-food (McDonald's, Burger King) au un
meniu limitat, iar procedeele de acţiune sunt standardizate, adică sunt în aşa fel
stabilite încât acoperă orice situaţie. Magazinele Wal-Mart sunt foarte mari, costă
mult construirea lor şi este mai complexă funcţionarea lor. Este aproape imposibil ca
firma Wal-Mart să găsească un număr adecvat de persoane calificate care să aibă
capitalul necesar şi experienţă pentru a deschide asemenea magazine.

Selectarea şi dezvoltarea unor francizaţi eficienţi

Abilitatea francizorului de a selecta şi a dezvolta francizaţi eficienţi


influenţează gradul în care un sistem de franchising are succes. Francizaţii ideali sunt
persoane care au idei bune şi formulează sugestii, dar sunt şi dispuşi să respecte
regulile impuse de francizori. Ei trebuie să aibă competenţe privind munca în echipă.
Atunci când francizorul îşi selectează francizaţii trebuie să urmărească ca
aceştia să aibă anumite calităţi, astfel:
 abilitatea de a respecta instrucţiuni;
 abilitatea de a acţiona cu supervizare minimă;
 orientare spre munca în echipă;
 experienţă în ramura respectivă;
 resurse financiare adecvate;
 abilitatea de a face sugestii, chiar dacă ele nu sunt luate în
considerare.
După selectarea francizaţilor, francizorul trebuie să le dezvolte potenţialul pe
următoarele căi:
⇒ să le ofere training;
⇒ să actualizeze manualele de operare;
⇒ să îmbunătăţească produsele/serviciile pentru ca afacerea să rămână
competitivă;
⇒ să solicite sugestii de la francizaţi pentru ca ei să-şi simtă importanţa
în sistem;
⇒ să menţină integritatea sistemului de franchising.

Avantajele şi dezavantajele franchisingului ca metodă de creştere a afacerii

Avantajele unei firme atunci când îşi extinde afacerea prin franchising sunt:
 extinderea rapidă pe piaţă şi cu costuri mici pentru că francizaţii
suportă majoritatea costurilor de extindere, ceea ce dă posibilitatea
francizorului să-şi mărească dimensiunile afacerii foarte rapid;
 obţinerea veniturilor din taxele de franchising şi din sumele plătite
de francizori în mod continuu (cu o frecvenţă anuală);

76
 motivarea francizaţilor: deoarece aceştia îşi folosesc resursele
financiare proprii ei sunt interesaţi ca afacerea să aibă succes;
 accesul la idei şi sugestii: francizaţii ca urmare a activităţii pe care
o desfăşoară efectiv deseori fac sugestii pentru îmbunătăţirea
afacerii;
 economii la costuri: francizaţii participă la multe din costurile
francizorului, cum ar fi reclama efectuată pe plan naţional sau
zonal;
 creşterea puterii de cumpărare: francizaţii dau posibilitatea
francizorului să-şi mărească puterea de cumpărare, explicaţia fiind
că ei ajută la creşterea dimensiunii afacerii, ceea ce duce la
cumpărarea unor cantităţi mai mari de materii prime.
Folosirea de către o firmă a franchisingului ca metodă pentru creşterea
afacerii are anumite dezavantaje:
⇒ împărţirea profitului, adică în loc ca francizorul să-şi deschidă singur
filiale ale aceleeaşi firme în locaţii noi, acesta încheie contracte de
franchising cu diferite persoane, ceea ce înseamnă că va împărţi
profitul care rezultă din propriile produse/servicii cu toţi francizaţii;
⇒ pierderea controlului, în sensul că este mai dificil pentru un francizor
să-şi controleze francizaţii, comparativ cu o firmă care trebuie să-şi
controleze proprii angajaţi;
⇒ divergenţe cu francizaţii privind aspecte cum ar fi plata taxelor
datorate francizorului, perioada de operare, controale neanunţate;
⇒ dificultăţi privind managementul creşterii firmei, în sensul că dacă
francizorul acţionează într-o ramură aflată în creştere, atunci firma va
înregistra şi ea o creştere rapidă care poate fi dificil de condus, de
exemplu întrucât francizorul oferă francizaţilor servicii (alegerea
amplasării, training) el va fi nevoit să-şi suplimenteze continuu
personalul prin noi angajări;
⇒ diferenţe privind competenţele necesare pentru a asigura
managementul unui sistem de franchising comparativ cu competenţele
cerute de managementul unei firme (dacă o persoană conduce cu
succes o afacere nu înseamnă ca va fi şi un manager eficient al unui
sistem de franchising).

Cumpărarea unei francize

Franchisingul poate fi abordat şi din perspectiva francizaţilor, adică a celor


care doresc să intre în afacere în acest mod. Cumpărarea unei francize constituie o
decizie importantă, care presupune o informare prealabilă cât mai completă (necesită
întâlniri cu francizorul, discuţii cu un consultant, discuţii cu foşti francizaţi) pentru că

77
este dificilă ieşirea dintr-o relaţie de franchising. În unele domenii există posibilitatea
de a face o selecţie între francizori.
Intrarea în afaceri prin cumpărarea unei francize trebuie comparată cu alte
alternative: cumpărarea unei afaceri existente sau lansarea unei afaceri prin forţe
proprii.
Răspunsul la câteva întrebări poate ajuta o persoană să ia decizia de a începe
afacerea prin franchising:
⇒ Sunteţi dispuşi să primiţi instrucţiuni? De exemplu lanţurile de
restaurante fast-food sunt foarte severe în privinţa respectării regulilor
de funcţionare a localurilor acestora. Aceasta înseamnă că
franchisingul nu este adecvat pentru persoane cărora le place
independenţa şi doresc să-şi aplice propriile idei.
⇒ Sunteţi dispuşi să fiţi o parte dintr-un sistem de franchising decât să
derulaţi o afacere independent? De exemplu un francizat trebuie să
contribuie la constituirea unui fond de reclamă pentru a acoperi
cheltuielile de reclamă efectuate pe pieţe locale sau la nivel naţional,
comparativ cu situaţia când antreprenorul şi-ar face reclamă strict
pentru propria afacere.
⇒ Cum aţi reacţiona dacă aţi face o sugestie francizorului şi aceasta ar fi
respinsă?
⇒ Ce urmăriţi prin afacerea respectivă şi cât de mult doriţi să lucraţi?
⇒ Cât sunteţi de dispus să riscaţi?

Costul unei francize


Costul iniţial al unei afaceri începute prin franchising variază, depinzând de
taxa iniţială de franchising, de mărimea capitalului necesar pentru a începe afacerea,
de puterea francizorului. Unele firme cum ar fi McDonald's pun la dispoziţia
francizaţilor terenul şi construcţia necesară derulării afacerii. Alte firme pretind
francizaţilor să-şi cumpere terenul, clădirile şi echipamentele necesare. Unele firme
deţin în proprietateîn acelaşi timp unităţi pe care le operează independent, precum şi
unităţi create prin franchising, iar alte firme au toate unităţile create prin franchising,
adică nu operează nimic independent.
Începerea unei afaceri prin franchising implică următoarele cheltuieli:
• Taxa iniţială de franchising care depinde de reputaţia francizorului
(de exemplu la firma Burger King este de $ 40,000, la CD
Warehouse este de $ 20,000, la WSI Internet de $ 34,700, la
Subway de $ 34,700).
• Capitalul necesar care depinde de francizor şi cuprinde costul
terenului, costul construcţiei, cumpărarea stocului iniţial, costul
obţinerii licenţei.
• Costul anual al franchisingului (adică plata continuă a dreptului de
franchising primit) se exprimă ca procent din veniturile obţinute

78
pe săptămână sau pe lună. Francizorul trebuie să plătească această
sumă indiferent dacă obţine sau nu profit. Nivelul acestui cost este
aproximativ 5% din veniturile obţinute.
• Cheltuielile de reclamă: francizaţii sunt obligaţi să contribuie la un
fond de reclamă naţional sau zonal, chiar dacă reclamele sunt
direcţionate spre alte obiective decât promovarea
produselor/serviciilor francizorului. Cheltuielile de reclamă
reprezintă mai puţin de 3% din veniturile obţinute.
• Alte costuri care se referă la trainingul unui personal suplimentar,
consultanţa managerială etc.

Găsirea unei francize


Există o multitudine de oportunităţi de franciză disponibile, astfel că este
important să se aleagă acel tip de franchising care se potriveşte cel mai bine
persoanei respective. Un francizat potenţial trebuie să-şi imagineze cum ar fi să
deruleze o anumită oportunitate de franchising sau chiar să lucreze o perioadă de
timp într-una din unităţile create prin franchising.
Datorită riscului pe care îl implică, alegerea francizorului trebuie să fie un
proces bazat pe informaţii ce pot proveni din discuţii purtate cu francizorul şi cu alţi
francizaţi.
Posibile întrebări care pot fi adresate unui francizor sunt:
⇒ Care a fost evoluţia firmei şi ce rezultate a obţinut?
⇒ Care este situaţia financiară a firmei?
⇒ Ce alţi francizaţi există în aria geografică respectivă?
⇒ Dacă francizatul ar decide să părăsească sistemul respectiv de
franchising, cum poate fi realizat acest lucru?
⇒ Cum sunt pregătiţi francizaţii?
Posibile întrebări pe care persoana care caută o franciză le poate adresa altor
francizaţi:
⇒ Ce venituri obţineţi pe an?
⇒ Sunt corecte previziunile financiare ale veniturilor, cheltuielilor şi
profitului făcute de francizor?
⇒ Vă oferă francizorul un suport suficient pentru derularea afacerii?
⇒ Câte ore lucraţi pe săptămână?
⇒ Cât de frecvent vă luaţi un concediu?
⇒ Aţi mai lua o dată decizia de a cumpăra aceeaşi franciză?

Avantajele şi dezavantajele cumpărării unei francize


Cumpărarea unei francize are următoarele avantaje:
 antreprenorul primeşte dreptul de a derula o afacere folosind o
metodă deja testată, fapt ce reduce substanţial riscul de faliment;

79
 cumpărarea unei francize care are o marcă de comercializare sau
un sistem de afacere oferă francizatului putere pe piaţă (de
exemplu firma McDonald's dacă vinde o franciză într-o locaţie,
atunci consumatorii vor apărea datorită renumelui firmei);
 francizorul oferă în mod continuu training, asistenţă tehnică,
asistenţă managerială (de exemplu trainingul oferit de francizor se
desfăşoară la sediul firmei sau pe amplasamentul fiecărui
francizat);
 există posibilitatea de a creşte afacerea: dacă francizatul are succes
el poate să cumpere o altă franciză de la acelaşi francizor, aspect
care constituie o puternică motivaţie pentru a derula afacerea cu
succes.
Dezavantajele cumpărării unei afaceri sunt:
 costurile implicate: taxa iniţială de franchising, capitalul necesar
desfăşurării afacerii şi costul anual al franchsingului pot fi mari
(franchisingul presupune cheltuieli atât pe termen scurt, cât şi pe
termen lung);
 creativitatea francizatului este limitată: majoritatea sistemelor de
franchising sunt rigide, lăsând oportunităţi foarte limitate
francizaţilor pentru a-şi manifesta creativitatea;
 durata şi natura înţelegerii de franchising: în cazul multor sisteme
de franchising este dificil pentru francizat să părăsească sistemul;
 riscul de a fi dezamăgit de promisiunile făcute de francizor
(afacerea nu merge bine);
 probleme legate de încetarea înţelegerii de franchising: deseori
francizatul trebuie să plătească francizorului o sumă de bani
pentru că părăseşte sistemul;
 rezultatele slabe obţinute de alţi francizaţi pot crea o impresie
proastă consumatorilor, astfel că este afectată reputaţia întregului
sistem de franchising, având de suferit chiar şi francizaţii cu
rezultate bune obţinute până atunci.

2.4.5. Sumar

 Creşterea susţinută a unei firme constă în creşterea veniturilor şi a profitului


acesteia într-o perioadă de timp.
 Motivele pentru care firmele urmează o strategie de creştere sunt: obţinerea
economiei de scară; dobândirea poziţiei de lider pe piaţă; menţinerea
influenţei, puterii şi supravieţuirea firmei; adaptarea la ritmul de creştere a
consumatorilor; pentru a-şi păstra abilitatea de a atrage şi a menţine angajaţi
talentaţi.

80
 Caracteristicile firmelor care au aplicat cu succes strategia de creştere se
referă la următoarele: o viziune orientată spre creştere, un ataşament faţă de
creştere, planificarea creşterii afacerii, participarea la parteneriate de
afaceri, amplasarea geografică care facilitează absorbţia cunoştinţelor
provenite de la surse externe.
 Strategiile interne pentru creştere se bazează pe eforturile generate din
interiorul firmei, cum ar fi: crearea produselor noi, alte strategii legate de
produs, expansiunea internaţională.
 Strategiile externe pentru creştere se bazează pe colaborarea cu partenerii şi
iau forma achiziţiilor, acordării de licenţe, alianţelor strategice şi
societăţilor mixte, franchisingului.
 Elementele esenţiale pentru succesul strategiei de creare a produselor noi
sunt identificarea unei nevoi şi acoperirea acesteia; crearea unor produse
care adaugă valoare pentru consumatori; calitatea şi preţul să fie
corespunzătoare; orientarea spre un segment de piaţă specific, continuitatea
efectuării analizei de fezabilitate.
 Insuccesul produselor noi se datorează analizei necorespunzătoare a
fezabilităţii, supraestimării potenţialului pieţei, alegerii necorespunzătoare a
momentului de lansare, publicităţii şi promovării necorespunzătoare,
serviceului insuficient.
 O strategie de penetrare pe piaţă urmăreşte creşterea vânzării unui produs
sau serviciu prin eforturi de marketing suplimentare, respectiv printr-o
capacitate de producţie mai mare.
 Achiziţionarea unei alte firme răspunde diferitelor nevoi ale firmei care
adoptă această strategie: extinderea gamei de produse, accesul la canalele
de distribuţie, obţinerea economiei de scară, pătrunderea în alte zone
geografice.
 Acordarea licenţei constă în permisiunea dată altei firme de a-i folosi o
formă specifică a proprietăţii sale intelectuale în condiţii stabilite în
prealabil. Ea este folosită mai ales de către firmele din domeniul software
şi din cel al biotehnologiilor.
 Alianţele strategice pot fi tehnologice sau de marketing. Ambele forme dau
posibilitatea firmelor să se concentreze pe domeniul lor de competenţă pe
care să-l completeze cu domeniile de competenţă ale partenerilor.
 Franchisingul constituie o strategie de creştere a firmei care dă posibilitatea
ca produsele sau serviciile unei firme să ajungă pe piaţă prin eforturile
partenerilor de afacere, adică a francizaţilor.
 Antreprenorii care doresc să se retragă din afaceri recurg la următoarele
strategii: vânzarea firmei către persoane din exterior, respectiv vânzarea
firmei către persoane din interiorul firmei.
 Franchisingul (franciza) este o înţelegere de afaceri în care un proprietar de
afacere semi-independent numit francizat plăteşte taxe şi obligaţii

81
financiare anuale firmei mamă numită francizor, în schimbul dreptului de a-
i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile şi deseori de a folosi
aceleaşi metode de derulare a afacerii.
 Francizaţii cumpără un "pachet de succes" de la francizor, care le şi arată
cum să îl folosească. Francizaţii nu au libertatea de a face schimbări în
desfăşurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesară pentru obţinerea
succesului.
 Există următoarele tipuri de franciză: franciza de utilizare a mărcii, franciza
de distribuţie a produselor şi franciza întregii afaceri.
 Avantajele cumpărării unei francize se referă la următoarele: suport şi
training de management, atracţia mărcii, programe de promovare naţională,
asistenţă financiară, produse şi afaceri deja cunoscute, putere de cumpărare
centralizată, selecţia locaţiei şi protecţia teritorială, şanse mai mari de
succes.
 Cumpărarea unei francize are dezavantaje, cum ar fi: taxele francizei şi
obligaţii financiare anuale faţă de francizor; respectarea strictă a operaţiilor
standardizate; restricţii privind aprovizionarea; linie de produse limitată;
clauzele contractuale şi reînnoirea contractului sunt de obicei în favoarea
francizorului; programe de training nesatisfăcătoare; saturarea pieţei; mai
puţină libertate de acţiune.
 Principalele tendinţe ale francizei sunt: schimbări ale competenţelor
francizaţilor, unităţi multiple de franciză, oportunităţi internaţionale,
dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale, subfrancizarea (master
franchising), combinarea sau franciza multi-brand, franciza pe Internet.

2.4.6. Bibliografie modul

1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully


Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall
2. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj Napoca, 2009
3. Crăciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Bucureşti: Colecţia Naţionala, p. 119-128
4. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton
Mifflin Company
5. Kubr, T., Marchesi, H., Ilar, D., Kienhuis, H., 1998, Starting-Up. Achieving
Success with Professional Business Planning, Switzerland: McKinsey &
Company, p. 17-30
6. Pricewaterhouse Coopers, 2001, Strategic Alliances Come Up 7's for
technology Businesses, Trendsetter Barometer, February 14

82
7. Radu, M., Androniceanu, A., 2000, Management. Fundamente, Interferenţe,
Studii de Caz, Soluţii, Bucureşti: Editura Economică, p.
8. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective Small
Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New
Jersey: Pearson/Prentice Hall
9. Stokes, D., 2002, Managementul Micilor Afaceri, Cluj-Napoca: Casa Cărţii
de Ştiinţă, p. 201-221

1. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului

1. BORZA, ANCA, MITRA CĂTĂLINA, BORDEAN OVIDIU, MUREŞAN


ANAMARIA,SUPURAN ROXANA: Antreprenoriat. Managementul firmelor
mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz. Cluj-Napoca: Editura Risoprint,
2009.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
2. BURTICA, MARIN – TAROATA, ANGHEL – TAMASILA, ANDREI,
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, evoluţii, strategii,
Timişoara: Solness, 2006
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
3. COOK, KENNETH: Planificarea strategică pentru întreprinderi mici.
Bucureşti: Teora, 1994.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
4. DALOTĂ, MARIUS – DONATH, LILIANA: Managementul firmei prin
planul de afaceri. Timişoara: Sedona, 1997.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
5. DRUCKER, PETER F., Inovare şi spirit întreprinzător, 2000.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
6. TUDORESCU, NICOLAE, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Craiova: Universitaria, 2005.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
7. FRUNZAVERDE, DOINA, Antreprenoriat, Editura Universitară, Bucureşti,
2005.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
8. NICOLESCU, OVIDIU: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Concept. Metode. Aplicaţii. Studii de caz. Bucureşti: Economică, 2001.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
9. SASU, CONSTANTIN – BERNIER, ROBERT: Enciclopedia
întreprinzătorului. Bucureşti: Economică, 1999.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

83
10. SANDU, PETRU: Management pentru întreprinzători. Bucureşti: Economică,
1997.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
11. PINTEA, SEBASTIAN, Elemente de psihologie antreprenorială: repere
teoretico-experimentale, Ed. ASCR, Cluj-Napoca, 2007.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
12. PITURESCU, IOAN, Iniţierea în antreprenoriat şi dezvoltarea afacerilor,
2003
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
13. RUSSU, CORNELIU: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Bucureşti: Expert, 1996.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
14. TANŢAU, ADRIAN DUMITRU, Entrepreneurship, Editura ASE, Bucureşti,
2006.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
15. SCARBOROUGH, NORMAN M., Effective small business management,
2006.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
16. STOCLES DADID, VILSON NICHOLAS Small Business Management and
Entrepreneurship,C&C Offset Printing Co,LTD, China, 2006
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA

3.2. Glosar

• achiziţie - este o strategie prin care o firmă cumpără pachetul majoritar de


acţiuni (chiar şi 100%) al altei firme, având intenţia de a-şi lărgi portofoliul
de afaceri cu afacerile firmei cumpărate.
• alianţe strategice - constituie înţelegeri de parteneriat între două firme care
pot să cadă de acord în privinţa cooperării în diverse moduri.
• ameninţări - sunt condiţii din mediul general care pot frâna eforturile unei
firme de a obţine competitivitate strategică.
• analiza concurenţilor - se axează pe fiecare firmă cu care firma în discuţie
concurează direct.
• analiza fezabilităţii – procesul prin care se stabileşte, înainte de a cheltui
resursele, dacă o idee de afacere este viabilă, în sensul de a determina dacă
ideea respectivă merită a fi aplicată.
• analiza lanţului valorii - dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înţeleagă
acele părţi ale operaţiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care
nu creează valoare.
• antreprenor – persoană care îşi asumă riscuri sau care şi-a propus să
pornească o afacere.

84
• antreprenoriat – procesul prin care unele persoane urmăresc oportunităţi
pentru care este se manifestă cerere pe piaţă şi îşi asumă riscul de creare a
unei firme care să satisfacă această cerere.
• avantaj concurenţial – apare atunic când o firmă implementează o strategie
pe care concurenţii actuali şi cei potenţiali nu o implementează simultan şi
alte firme nu reuşesc să-i copieze conţinutul.
• centralizarea - exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este
menţinută la nivelele mai înalte de management ale firmei.
• competenţele esenţiale ale firmei - constituie resurse şi competenţe ale firmei
care sunt o sursă a avantajului concurenţial al acesteia faţă de concurenţi.
• competenţele firmei - reprezintă capacitatea firmei de a creea resurse integrate
cu scopul realizării obiectivelor firmei.
• competitivitate strategică - este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să
formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare.
• diversificare - este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară
concomitent activităţi corespunzătoare mai multor afaceri, care aparţin mai
multor ramuri sau domenii de activitate.
• factorii esenţiali ai succesului - generează competitivitatea firmelor şi variază
de la o ramură la alta şi totodată în cadrul aceleiaşi ramuri pe măsură ce se
modifică condiţiile.
• franchising – este o formă de organizare a afacerii în care o firmă (numită
francizor) care are un produs/serviciu de succes dă dreptul altor firme (numite
francizaţi) să-i folosească marca şi metodele de a derula afacerea în schimbul
unei taxe iniţiale de franchising şi a unei sume plătite continuu (de obicei
anual).
• intenţia strategică - constituie expresia punerii în acţiune a resurselor,
competenţelor şi competenţelor esenţiale ale unei firme cu scopul de a realiza
obiectivele pe care şi le-a propus.
• managementul strategic - este procesul prin care managerii de la nivelul de
vârf al firmei determină evoluţia pe termen lung a acesteia, anticipând
schimbările şi modificările care trebuie făcute în cadrul firmei, precum şi în
relaţiile ei cu mediul, aşa încât activitatea să se desfăşoare cu rezultate foarte
bune, adică firma să dobândească competitivitate strategică şi să obţină
profituri peste nivelul mediu.
• misiunea strategică - constituie o declaraţie a scopului unic al activităţii unei
firme în ceea ce priveşte produsele şi pieţele pe care va acţiona.
• model de afaceri – este un plan care indică felul în care firma concurează, îşi
foloseşte resursele, îşi stabileşte relaţiile cu terţii, interacţionează cu
consumatorii şi creează valoare pe baza profitului obţinut
• oportunităţi - sunt condiţii din mediul general care dacă sunt luate în
considerare pot ajuta o firmă să dobândească competitivitate strategică.

85
• plan de afaceri – este un document scris pe 25-30 pagini care descrie ce
doreşte să realizeze o firmă nouă şi cum să acţioneze. Acesta se adresează
atât persoanelor din cadrul firmei, cât şi celor din afara ei.
• procesul de management strategic - cuprinde un set de decizii şi acţiuni
necesare unei firme pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a câştiga
profituri peste nivelul mediu.
• resursele firmei - constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de
producţie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi
instalaţii (dotarea tehnică), aptitudinile angajaţilor, brevete şi licenţe,
manageri talentaţi.
• rivalitatea concurenţială - se manifestă sub forma acţiunilor şi a
răspunsurilor firmelor şi se produce pentru că unul sau mai mulţi concurenţi
simt presiunea celorlalţi sau întrevăd perspective pentru a-şi îmbunătăţi
poziţia pe piaţă.
• specializarea - se referă la gradul în care sarcinile şi atribuţiile cerute de
tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărţite în subgrupe omogene
bazate pe funcţii, produse fabricate sau consumatori.
• stakeholders - sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la
rândul lor sunt influenţaţi de rezultatele activităţii unei firme, având pretenţii
faţă de nivelul acestor rezultate.
• strategia firmei - care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale
acesteia şi pieţele pe care va concura firma.
• strategia de afaceri - stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri.
• strategii organizaţionali - sunt persoane responsabile cu desfăşurarea
procesului de management strategic.

3.3. Biografia titularului de curs

INFORMAŢII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Naţionalitate Română

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
Octombrie 1998 - prezent
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Prof. Univ. Dr.
Prorector (2004-2007)
- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor

86
materiale, Small business
- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi in domeniul managementului
Octombrie 1995 – Octombrie 1998
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Conf. Univ. Dr. (Seminar lecturer)
- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor
materiale, Small business
- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului
Octombrie 1990 – Octombrie 1995
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Lector Univ. Dr.
- Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale
- Coordonator de lucrări de diplome
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului
Octombrie 1982 – Octombrie 1990
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Asistent universitar
- Predarea seminariilor de Managementul producţiei, Economic field project, Economy of
trade
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului
Octombrie 1978 – Octombrie 1982
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Economist la departamentul de planificare
top down planning la nivelul companiilor şi subunităţilor
calcularea indicilor de producţie
calcularea capacităţii de producţie

PREGATIRE ŞI CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA

Mai 2003 - Universitatea Catolica din Leuven, Belgia

87
Iunie 2000 - University of Utrecht, Olanda
Iunie 1997 - University of Reading, Anglia, UK
Iunie 1996 - Texas A&M University, USA
1990 – 1994 - Doctorat , Universitatea Babeş – Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Cluj-
Napoca
Iunie - iulie 1993 - Sloan School of Management, Massachusetts, Institute of Technology,
Cambridge, USA
Septembrie - noiembrie 1992 - Harvard Graduate School of Business

Publicaţii relevante:
• Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
• Management strategic, Competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004
• Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Editura Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002
• Managementul resurselor umane în context European, Editura Dacia, 1999
• Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 (four authors)
• The role of small and medium size enterprise in the Romanian economy, Studia
Universitatea Babeş-Bolyai, Oeconomica, vol. XLIX, nr. 2/2004
• Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance internationale
perspectives de France et d’Europe centrale, International Management Journal, HEC
Montreal, Canada, vol. 7, no. 2, 2003 (four authors)
• Partner selection in emerging and developed market contexts: resource based and
organizational learning perspectives, Academy of Management Journal, SUA, vol.43, no.
3, 2000 (five authors)
• The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies,
Studia Universitas Babes-Bolyai, Oeconomica, supplement, section Management and
marketing, nr. 2, 2006
• The use of balanced scorecards in measuring the performance of tourism small-medium
sized enterprises, International Conference on Business Excellence, Brasov, Romania,
Bucharest, 2006
• Who wins in the battle outsourcing against self production, MicroCad 2006 International
Scientific Conference, University of Miskolc, Hungary, Miskolci Egyetem Innovacios es
Technologia Transzfer Centruma, Miskolc, Hungary, 2006
Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiinţifice:
• Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by
Harvard Graduate School of Business Administration, SUA, 1993
• The creation of strategic alliances - coordinated by Texas A&M University, SUA, 1997
• IT e-business. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for accessing
the advanced services for sustaining the business, 2003
• Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency

88
of SMEs in the context of globalization and regionalization, 2004-2006
• Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et des
femmes dans les PME de Roumanie, du Congo et du Canada- du stade actuel aux
perspectives de development, 2006-2007
Director proiect IDEI:
▪ Cercetări metodoligice asupra percepţiei antreprenoriatului social în România.
Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea şi susţinerea antreprenoriatului
social, proiect IDEI, 2007-2010

ŞEF CATEDRĂ
TITULAR DE DISCIPLINĂ

89