Gestion Tecnologica Conocimiento

La Gestión Tecnológica
del Conocimiento
La Gestión Tecnológica
del Conocimiento
Enrique Paniagua Arís (Coordinador)
Belén López Ayuso
Fernando Martín Rubio
Manuel Campos Martínez
Andrés Cárceles Medina
Andrés J. Rodríguez Carrasco
José Tomás Palma Méndez
Marina Flores Ruiz
Roque Jiménez Plá
Jesualdo T. Fernández Breis
Rodrigo Martínez Béjar
Juan A. Botía Blaya
Juan M. Hernansáez Amor
Isabel María del Águila Cano
Samuel Túnez Rodríguez
Universidad de Murcia
2007
La Gestión tecnológica del conocimiento / Enrique Paniagua Arís
(coordinador) ; Belén López Ayuso…[et al.]--Murcia: Universidad de
Murcia, Servicio de Publicaciones 2007
321 p.
ISBN: 978-84-8371-661-8
1. Conocimiento. 2. Empresas-Innovaciones tecnológicas. I.
Paniagua Arís, Enrique. II. López Ayuso Belén
658:62/69
1ª Edición, 2007
Reservados todos los derechos. De acuerdo con la legislación vigente, y bajo las
sanciones en ella previstas, queda totalmente prohibida la reproducción y/o transmisión
parcial o total de este libro, por procedimientos mecánicos o electrónicos, incluyendo
fotocopia, grabación magnética, óptica o cualesquiera otros procedimientos que la
técnica permita o pueda permitir en el futuro, sin la expresa autorización por escrito de
los propietarios del copyright.
© Universidad de Murcia, Servicio de Publicaciones, 2.007
ISBN: 978-84-8371-661-8
Depósito Legal MU -359-2007

Impreso en España - Printed in Spain
Imprime: Servicio de Publicaciones. Universidad de Murcia

C / Actor Isidoro Maíquez, 9 MURCIA
Gestión Tecnológica del Conocimiento
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PARTE I FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN

TECNOLÓGICA DEL CONOCIMIENTO
TEMA 1 Organización, Estrategia y Gestión del Conocimiento
Introducción ................................................................................. 12
La Organización como Configuración ......................................... 13
La Dirección Estratégica y sus Enfoques ..................................... 27
La Gestión del Conocimiento en la Organización........................ 50
La Ingeniería del Conocimiento y la Gestión
Tecnológica del Conocimiento..................................................... 75
TEMA 2 La Auditoria del Conocimiento
Introducción ................................................................................. 83
Un Modelo de Gestión del Conocimiento.................................... 84
La Auditoria del Conocimiento en la Organización..................... 92
PARTE II ESTUDIO DE CASOS

La Gestión Documental en la Gestión de Proyectos .................. 155
La Optimización de la Asignación de Recursos......................... 185
El Desarrollo de Memorias Corporativas................................... 228
La Minería Web. Una Perspectiva Empresarial ......................... 260
El Modelado del Conocimiento en un Sistema de Asesoramiento
Experto en Producción Integrada en Agricultura ....................... 287
RESEÑA DE LOS AUTORES ................................................ 321

PARTE I
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN
TECNOLÓGICA DEL
CONOCIMIENTO
Enrique Paniagua Arís
Belén López Ayuso
TEMA 1
Organización, Estrategia y Gestión del

Conocimiento
“Someter al enemigo sin luchar es la suprema

excelencia”
“La victoria completa se produce cuando el ejército no

lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se
prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso el
enemigo es vencido por el empleo de la estrategia”
“Toda batalla es ganada antes de ser librada”

Sun Tzu (El Arte de la Guerra)
“Si quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo haga

por ti”
Sun Bin (El Arte de la Guerra II)
“La cosa más valiosa del mundo es la información”

Gordon Gekko (Wall Street, Oliver Stone)
“El conocimiento es el factor distintivo de la empresa

en el logro de ventajas competitivas”
Marta Ortiz (URJ)
“La nueva economía se dirige por la experiencia y la

transmisión del know-how entre las compañías.”
“La Gestión del Conocimiento es una estrategia de

negocio.”
Jon Desenberg (GSA)
Organización, Estrategia y Gestión del Conocimiento
1.1 Introducción
Hemos querido introducir este primer Tema del libro con unos
textos relacionados con el comportamiento estratégico y el
conocimiento de las organizaciones. En el primero, segundo y
cuarto párrafos, se hace referencia a la importancia de las
decisiones óptimas, es decir, aquellas que nos permiten alcanzar
nuestros objetivos con el mínimo consumo de nuestros recursos,
bien evitando el gasto superfluo, impidiendo que la acción se
prolongue durante un tiempo que pasaría a ser contraproducente, o
aprovechando la utilización de los recursos externos; en el tercero,
se hace hincapié sobre la capacidad de la planificación y la
previsión; en el quinto, se muestra lo primordial que es disponer de
la información relevante para llevar a cabo cualquier acción; y
finalmente, en los tres últimos párrafos, se hace referencia a la
importancia del conocimiento en las organizaciones, como logro de
una ventaja competitiva, base de la nueva economía (la del siglo
XXI) y resultado de una estrategia bien definida.
En los párrafos anteriores se habla de conceptos como objetivo,

recursos, decisión, estrategia, información o conocimiento. En este
primer tema del libro vamos a introducirnos en el mundo de la
organización, una agrupación de individuos con una entidad legal,
que realiza una actividad determinada en el mercado, su razón de
ser, su finalidad, su misión, y que disponiendo de una visión de
futuro establece unos objetivos, selecciona una estrategia y
desarrolla un plan, intentando utilizar de la forma más óptima y
adecuada sus recursos, a partir de la información que tiene
disponible de su entorno y de si misma en el tiempo presente.
En este libro, defenderemos la relevancia de las Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones (TIC) en la Gestión de la
Información (y del Conocimiento) para que las organizaciones
puedan ejecutar sus acciones estratégicas y obtener una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
12
La Gestión Tecnológica del Conocimiento
No podemos olvidar que aunque los dos principales objetivos de

cualquier organización sean la obtención de la ventaja competitiva
y su sostenibilidad a lo largo del tiempo, ésta no puede estar
cambiando su estructura o forma de actuar continuamente, ya que
dicha transformación continua destruiría su estabilidad interna.
1.2 La Organización como Configuración

Según (Mintzberg, 1979) una organización se puede enfocar y
analizar como una configuración, es decir, no como un conjunto de
personas que utiliza algún método idóneo para llevar a cabo algo de
la mejor manera (siempre ese “algo” consiste en alcanzar un
objetivo), sino, como la configuración que se establece en su
estructura, para encontrar la mejor respuesta a su entorno (también
puede anticiparse), al mismo tiempo que intenta conseguir la mejor
estabilidad interna. Al igual que en la naturaleza, especies distintas
sobreviven mejor en unos ecosistemas que en otros porque
disponen de adaptaciones concretas a éstos, las organizaciones
también se autoconfiguran para sobrevivir mejor en unos entornos
(mercados) que en otros. Encontrar la correcta relación respuesta-
estabilidad interna es lo que proporciona a la organización un
mayor beneficio neto a largo plazo.
¿Cuáles son los componentes y relaciones que se presentan en

dicha configuración? Si partimos de la organización más sencilla,
vemos que incluso en esta tipología hay personas que fabrican los
productos o realizan los servicios, formando el denominado núcleo
operativo; en el extremo opuesto (por encima de los primeros)
encontramos al conjunto de personas que dirigen la organización,
al que se califica como núcleo estratégico; cuando la organización
crece, y los procesos requieren de una mayor división del trabajo,
se necesita de mandos intermedios, ya que las funciones y procesos
se van jerarquizando, estableciendo el núcleo intermedio; a medida
que la organización se hace más compleja, y se pueden ir
normalizando los procesos, va naciendo un grupo de personal
13
especializado (casi siempre externo a la organización), encargado

de analizar, modelar, planificar y monitorizarlos procesos y
recursos de la organización, a este grupo lo denominamos el núcleo
tecnológico; como en toda organización se necesitan realizar
servicios internos complementarios a los propios de la creación de
productos o ejecución de servicios, como asesoría jurídica,
contabilidad, administración, entre otros, nos encontramos con el
núcleo de apoyo; finalmente, toda organización compleja y de
cierta envergadura tiene unas normas y pautas de comportamiento,
que conforman lo que se denomina la cultura. Estos seis
componentes los mostramos en la Figura 1.1.
Figura 1.1: Los Componentes Básicos de una Organización.
Tal como se muestra en la Figura 1.2, toda organización se

encuentra operando en un entorno, éste está compuesto por otros
conjuntos diferentes de personas, y todos ellos intentan ejercer
14
algún tipo de influencia (en beneficio de sus propios intereses)

sobre la organización, casi siempre mediante algún tipo de
negociación o acuerdo. La organización debe obtener información
de dicho entorno en cada momento para poder adaptarse a él o
predecir su comportamiento futuro (anticiparse); para luego,
seleccionar e implantar la forma de actuar que le permita
permanecer (o mejorar su situación) en él de forma estable y el
mayor tiempo posible.
Figura 1.2: La Organización y su Entorno.
1.2.1 Los Mecanismos de Coordinación
Toda organización dispone de dos mecanismos básicos para llevar

a cabo sus actividades (procesos): la división del trabajo y la
coordinación de las actividades. Respecto al segundo, nos podemos
encontrar con las siguientes variantes:
15
Adaptación Mutua (AM): En este tipo de

coordinación el simple proceso que se aplica es la
comunicación informal (por ejemplo, entre operarios,
directivos, directivo y mando intermedio o miembros de
un equipo de investigación).
Supervisión Directa (SD): En este tipo de

coordinación se aplica la supervisión de forma
jerárquica, a tantos niveles como sea necesaria (por
ejemplo, entre los capataces y los operarios de una
planta industrial, o entre el jefe de obra y los obreros de
una construcción).
Normalización (N): Cuando las acciones de la

organización son sensibles de ser descritas, explicitadas,
medidas, o a estandarizarse se pueden aplicar los
siguientes cuatro tipos de coordinación:
Normalización de los Procesos (NP): Se aplica

cuando los procesos de trabajo se pueden
describir y racionalizar (por ejemplo, los pasos a
seguir en los procesos de la fabricación de
alimentos).
Normalización de los Outputs (NO): La

coordinación se alcanza especificando tan sólo
los resultados de cada proceso sin intentar
describir los pasos a seguir (por ejemplo, las
características que debe cumplir un conjunto de
componentes para su ensamblado, como es el
caso de las diferentes piezas de un coche).
Normalización de las Habilidades (NH):

Cuando las diferentes formas de poder realizar un
proceso es un conjunto muy variable, y no
disponemos de mediciones constantes y
16
homogéneas de los resultados de las actividades,

los procesos se pueden coordinar mediante las
habilidades de las personas que intervienen en los
diferentes procesos de la organización (por
ejemplo, las habilidades que debe cumplir un
gerente o un comercial).
Normalización de las Reglas (NR): Si se

dispone de un modelo de la organización se
puede definir un conjunto de reglas (o normas)
para todos los miembros de ésta (por ejemplo, el
conjunto de normas de una multinacional
diversificada).
Estos mecanismos de coordinación no tienen por qué ser exclusivos

y muchas veces coexisten en una organización. Además,
dependiendo de la fase del ciclo de vida de la organización, se
presenta una evolución en los métodos utilizados. En la Figura 1.3
se muestra la evolución de dichos mecanismos y, en la Figura 1.4
los seis mecanismos básicos de coordinación.
Figura 1.3: La Evolución de los Mecanismos de Coordinación en una

Organización.
17
Figura 1.4: Los Mecanismos Básicos de Coordinación.
En sus inicios, la organización, que dispone de pocas personas, una

estructura funcional simple y unidades pequeñas, utiliza la
adaptación mutua para la coordinación de las tareas; cuando la
organización crece, la especialización y estructura funcional
también aumentan, requiriendo de una coordinación supervisada;
cuando el tamaño de la organización se hace compleja, así como
los procesos que ejecuta y su estructura funcional, la coordinación
18
requiere de mecanismos de apoyo para el control y el seguimiento,

y dicho apoyo se plasma en la normalización; finalmente, cuando la
organización alcanza su madurez, el núcleo estratégico, y en parte
el núcleo intermedio, necesitan otra vez aplicar el mecanismo de
coordinación más fluido (para evitar la burocratización de la
normalización cuando la organización es muy grande), recuperando
la adaptación mutua, combinada con la normalización en los
niveles jerárquicos inferiores.
1.2.2 La Complejidad del Entorno en la Actualidad
En este apartado vamos a describir un conjunto de características

del entorno que generan serias repercusiones sobre la organización
(los mercados, las condiciones económicas, el contexto político, la
información disponible para la organización y su naturaleza).
Entorno Complejo: Cuando la organización basa sus

acciones en un conjunto de conocimientos complejo,
debido a la complejidad del entorno, la coordinación se
suele descentralizar (de esta manera se aplica una
estrategia de tipo “divide y vencerás” ).
Diversificación de los Mercados: En un entorno con

mercados diversificados, la organización tiende a
estructurarse en unidades (divisiones de la organización
orientadas a la especialización del producto, del
segmento de mercado o el ámbito geográfico).
Entorno Dinámico: Ante un entorno cambiante se hace

muy difícil la formalización o normalización de los
procesos de la organización. La organización responde
de forma flexible con un comportamiento orgánico.
Entorno Hostil: Ante un entorno amenazador la

organización suele responder centralizando su
19
estructura temporalmente, por lo general, sólo mientras

la amenaza está presente.
En la Sociedad de la Información, del Conocimiento y de la

Globalización, la competitividad de las empresas no es un factor
dependiente de la localización, y los agentes productores y los
clientes tampoco lo son. En este contexto, lleno de complejidad y
de incertidumbre, las empresas deben ser capaces de ser flexibles y
adaptables para conseguir que su valor en el mercado aumente (o
como mínimo permanezca) y sea sostenible, es decir, compaginar
dos comportamientos que en principio se enfrentan (respuesta y
estabilidad interna).
El entorno actual presenta las cuatro características expuestas

anteriormente: es un entorno complejo, ya que es un entorno
global; hay diversificación de los mercados, ya que la
organización, para aumentar su competitividad, debe abrir el
abanico de sus productos y ofertarlos a diferentes mercados
objetivo (ubicados en cualquier lugar del mundo); es dinámico, al
ser un mercado mucho más amplio, existen diversidad de
comportamientos y reacciones no predecibles; y cada vez más a
menudo, presenta una seria hostilidad a la organización,
provocando transformaciones en sus mecanismos de coordinación
y su estructura.
1.2.3 Los Parámetros de la Organización
Ya que una organización dispone de dos mecanismos básicos para

llevar a cabo las acciones: la división del trabajo y la coordinación
de las acciones, podemos encontrar una serie de parámetros
relacionados con estos dos mecanismos básicos, y otros, que nos
permiten definir su superestructura (las relaciones y enlaces entre
las unidades, y la forma de tomar las decisiones).
20
Especialización del Trabajo: Es decir, el número de

tareas y su control por parte del trabajador, puede ser
Horizontal (pocas tareas bien definidas), o Vertical (el
control se realiza por supervisión directa).
Formalización del Comportamiento: Las

organizaciones Burocráticas son las más normalizadas
(descripción de los procesos, instrucciones, definición
de los niveles de calidad de los resultados, indicadores
de seguimiento de los procesos, análisis del puesto de
trabajo, …), mientras que las Orgánicas se apoyan en la
adaptación mutua.
Formación: En las organizaciones Burocráticas la

normalización se implanta mediante un conjunto de
reglas (instrucciones), mientras que en las Profesionales
se realiza mediante la formación (preparación de las
competencias y habilidades).
La Cultura Empresarial: Muchas veces, el

Adoctrinamiento de la cultura empresarial define un
conjunto de normas y reglas generales para sustituir a la
Formalización o a la Formación en la organización.
Agrupación de Unidades: Existen dos mecanismos

básicos de Agrupación: por la Función a realizar, siendo
ésta un eslabón en la cadena de los procesos de la
organización; o por el Mercado al que responde,
englobando todos los procesos de la organización para
conseguir ese producto (el primer tipo suele aplicarse en
organizaciones con una única unidad de negocio,
mientras que el segundo se suele aplicar en
organizaciones diversificadas).
21
Tamaño de la Unidad: Cuanto más Burocrática y

menos Profesional es la organización mayor suele ser el
Tamaño de cada Unidad.
Planificación y Control: Las organizaciones muy

normalizadas suelen aplicar el control de dos formas:
mediante Planificación, predefiniendo las relaciones
causales de las acciones; o el Control de los Resultados,
predefiniendo los rangos admisibles de los resultados de
las acciones.
Dispositivos de Enlace: Son los mecanismos de enlace

que utiliza una organización, entre unidades paralelas,
dentro de una unidad, o entre unidades jerárquicas.
Centralización: Es el mecanismo mediante el cual el

poder se distribuye en la organización. Podemos
encontrar los siguientes tipos:
Organización Centralizada: Cuando el poder

reside en un solo punto de la organización, en el
Núcleo Estratégico (como el que se presenta en
una empresa familiar).
Organización Descentralizada Vertical

(limitada y paralela): Cuando el poder del
Núcleo Estratégico se delega al Núcleo
Intermedio, por lo general en las unidades de
mercado (como el que se presenta en una empresa
diversificada en la que cada unidad de negocio,
que se dedica a un ámbito geográfico o a un
producto, se gestiona como una organización con
sus seis componentes básicos).
22
Organización Descentralizada Horizontal

( l i m i t a d a ) : Cuando el poder del N ú c l e o
E s t r a t é g i c o se comparte con el N ú c l e o
Tecnológico.
Organización con Descentralización

Horizontal y Vertical: La mayor parte del poder
se ha delegado en el Núcleo de Operaciones.
Organización con Descentralización

Horizontal y Vertical Selectivas: El poder se
distribuye en cada caso según el núcleo más
adecuado para cada toma de decisión.
Organización Descentralizada: El poder está

compartido con más o menos igualdad entre todos
los miembros de la organización.
1.2.4 Los Tipos de Organización
Una vez vistos los mecanismos de coordinación y los demás

parámetros relacionados con la división del trabajo y la
superestructura, podemos presentar una clasificación de los tipos de
organización que, de alguna manera, refleja las distintas formas de
coordinación y centralización, así como el núcleo clave de cada
tipo de organización. En la Tabla 1.1 mostramos la clasificación de
siete tipos básicos de organización.
23
Tipo Mecanismo Elemento

Centralización
Organización Coordinación Clave
Empresarial Supervisión Núcleo Centralizada
Directa Estratégico
Maquinal Normalización Núcleo Descentralización
Procesos Tecnológico Horizontal
(limitada)
Profesional Normalización Núcleo de Descentralización
Habilidades Operaciones Horizontal
Diversificada Normalización Núcleo Descentralización
Outputs Intermedio Vertical (limitada y
paralela)
Innovadora Adaptación Núcleo de Descentralización
Mutua Apoyo Selectiva
Misionera Normalización Cultura Descentralizada
Reglas
Política Ninguno Ninguna Varios
Tabla 1.1: Los Tipos Básicos de Organización.
En la Tabla 1.2 mostramos ejemplos de cada uno de los seis

primeros tipos básicos de organización.
24
Tipo Organización M. Coordinación y Ejemplos

Elemento Clave
PyME Familiar,
Empresarial Concesionario de Coches,
Escuela Privada, …
Empresa de Mensajería o
Maquinal Transporte, Fábrica,
Alimentación, …
Bufete de Arquitectos,
Profesional Consultora Tecnológica,
Centro Hospitalario, …
Multinacional
Tecnológica, Trust,
Diversificada
Corporación,
Conglomerado, …
Grupo de Investigación
Innovadora Universitario, Canal de
Televisión o Radio, …
ONG, Organizaciones
Misionera
con Ideología, …
Tabla 1.2: Ejemplos de Organizaciones.
Organización Empresarial: Organización con

estructura simple y pequeña, algo informal, con poco
staff o poca jerarquía. Dirección basada en el
liderazgo (a veces carismático o autocrático). Proceso
estratégico a menudo visionario, planteado en líneas
generales por el líder dejando cierta flexibilidad en los
detalles de la ejecución (se suele aplicar también un
proceso emergente).
25
Organización Maquinal: Organización grande y

madura burocratizada con procedimientos formales y
trabajo especializado, división del trabajo acentuada,
amplia jerarquía. El Núcleo Tecnológico es clave, con
staff de apoyo amplio, entorno simple y estable.
Proceso estratégico basado en la programación con
resistencia al cambio, requiriendo para ello un cambio
en la configuración.
Organización Profesional: Organización burocrática

descentralizada en células apoyada en las habilidades
de los individuos. Jerarquía mínima con Núcleo de
Apoyo amplio. Entorno complejo pero estable.
Proceso estratégico basado en una estrategia global
con flexibilidad en los detalles, formados por
múltiples estrategias.
Organización Diversificada: Organizaciones

grandes y maduras que están centralizadas (a nivel
corporativo) y divididas en mercados, formados por
unidades maquinales (con su propia estrategia).
Organización Innovadora: Organización joven y

orgánica selectivamente descentralizada. Estructura
matricial de equipos multidisciplinares de expertos
coordinados mediante adaptación mutua con cierta
supervisión directa (staff directivo). Entorno complejo
y dinámico con influencia de la tecnología. Estrategia
emergente basada en el aprendizaje.
Organización Misionera: Organización con un

modelo rico de valores y creencias (apoyada en el
concepto de misión y en el liderazgo) que se pueden
aplicar a cualquiera de los tipos básicos de
organización anteriores. Coordinación mediante la
26
socialización de las reglas y valores en pequeñas

unidades descentralizadas.
1.3 La Dirección Estratégica y sus Enfoques

El término estrategia es de origen griego. Estrategos, procede de la
fusión de las dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir,
guiar). Según el Diccionario de la Real Academia Española:
Estrategia
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las
reglas que aseguran una decisión óptima en cada
momento.
Desde hace más de tres décadas, el estudio, formulación y

desarrollo de las estrategias empresariales ha protagonizado la
atención de expertos y profesionales de la dirección de empresas y
en general de las organizaciones, configurando la base del sistema
de dirección en un entorno competitivo.
Casi todos los estudios realizados en los últimos treinta años,

coinciden en que los orígenes de la estrategia empresarial se
localizan en:
• El arte de la guerra (tal como hemos podido plasmar

en la Introducción de este Tema 1).
• La teoría matemática de los juegos y la teoría de la

toma de decisiones.
27
Las causas del surgimiento del enfoque estratégico en la dirección

de la organización han sido: a) la necesidad de soluciones que
permitan dirigir a la empresa en situaciones de gran expansión o de
fuerte crecimiento; b) la necesidad de buscar la solución más
adecuada en momentos de gran cambio o crisis económica.
Precisando en el mundo empresarial la definición inicial que

hemos dado de estrategia, encontramos la de (Johnson y Scholes,
2001):
“Estrategia es la dirección y alcance de una

organización a largo plazo; consigue ventajas para la
organización a través de su configuración de los
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a
las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los stakeholders”
Íntimamente unida a la Dirección Estratégica está la Planificación

Estratégica, que en algunos enfoques incluso se llegan a confundir
(Escuela de Planificación). Siguiendo a (Bueno, 1995), las etapas
en el desarrollo de la Dirección Estratégica son las que se
muestran en la Figura 1.5. En ella podemos observar el papel de la
Planificación Estratégica en los procesos de formalización,
implantación y control. La DE establece la dirección a seguir y la
PE el mecanismo de ejecución.
Figura 1.5: Las Fases de la Dirección Estratégica.
28
El proceso parte de la información analizada en las fases iniciales

del proceso de dirección estratégica, en concreto del análisis de las
situaciones interna y externa de la organización, de forma que la
empresa identifique las oportunidades y amenazas provenientes del
entorno así como sus propias fuerzas y debilidades. En este punto,
la empresa ha de preguntarse si esa estrategia es o no adecuada
para el logro de los objetivos o si, por el contrario, es necesario un
cambio estratégico. En el caso de determinar la falta de adecuación
de la estrategia actual, la empresa habrá de buscar nuevas
alternativas estratégicas. El siguiente paso será la evaluación de las
distintas alternativas según determinados criterios y la
consiguiente elección de la más adecuada. El producto final de la
formulación de la estrategia es la elaboración de un plan
estratégico. Las Fases de Análisis y Formulación de la Dirección
Estratégica las describimos seguidamente con más detalle:
Análisis Externo: Se trata de identificar las variables

que de forma externa van a afectar a la actividad de la
organización, para posteriormente catalogar el sentido
de esa afectación, que puede ser positiva o negativa.
Estas variables pueden formar parte de un análisis
externo general o bien de un análisis externo
específico del sector. En las búsqueda de variables
externas que pueden afectar tendremos en cuenta
factores socio-culturales, económico-industriales,
tecnológicos y político-legales. Como resultado
obtendremos un conjunto de amenazas y
oportunidades de la empresa.
Análisis Interno: Consiste en identificar los puntos

fuertes y los puntos débiles de la organización, es
decir, configurar su perfil estratégico, construir las
condiciones en las que la empresa funciona y puede
competir de forma eficiente. Identificar la cantidad y
calidad de los recursos disponibles para la
organización considerando como recursos los medios
29
financieros, físicos, humanos, tecnológicos y

organizacionales de la empresa. Los recursos se
pueden dividir en tangibles (terrenos, edificios,
maquinaria, etc) e intangibles (marcas, patentes, etc).
Análisis DAFO: Una vez catalogadas las variables,

hay que identificar el impacto que pueden causar
sobre la organización. La afectación de una variable
será positiva o negativa dependiendo del efecto que su
evolución tenga sobre la posibilidad de que la
empresa alcance sus objetivos, su supervivencia o
mejoras en su rendimiento. Se aprovechan las
oportunidades y se evitan las amenazas empleando
todas las fortalezas de la organización. Estableciendo
las metas y objetivos estratégicos.
Posicionamiento: Una vez identificadas todas las

oportunidades y amenazas y su afectación a la
organización, teniendo en cuenta sus fortalezas y
debilidades, se determina cuál es el posicionamiento
en el que desea encontrarse la organización (mejorar o
mantener el posicionamiento).
Mejorar el Posicionamiento: La mejora

del posicionamiento de la empresa se
realiza mediante acciones de elaboración o
ampliación del negocio, tal como se ve en
la Tabla 1.3.
30
Elaboración o Ampliación del Negocio

Producto Existente Producto Nuevo
Mercado Penetración Desarrollo Productos
Existente
Mercado Nuevo Desarrollo Mercado Diversificación
(Nuevos Segmentos) (Integración)
(Expansión (Diversificación)
Geográfica) (Desarrollo Interno o
Adquisición)
Tabla 1.3: Estrategias de mejora del posicionamiento.
Estas estrategias se pueden combinar con

estrategias ofensivas a los competidores, tal
como se muestra en la Tabla 1.4.
Estrategias Ofensivas a los Competidores

Penetración Atacar rivales pequeños en el mismo segmento
Atacar rivales con menor calidad, servicio, marca en
el segmento
Desarrollo Atacar zonas geográficas con poca participación de
Mercado los competidores
Atacar segmentos descuidados por los competidores
Desarrollo Adaptar (o crear nuevos) productos y atacar rivales
Productos con menor calidad, servicio o marca en el segmento
Diversificación Adaptar (o crear nuevos) productos y atacar
segmentos descuidados por los competidores
Tabla 1.4: Estrategias ofensivas del posicionamiento.
Mantener el Posicionamiento: El
mantenimiento del posicionamiento de la
empresa se realiza mediante acciones
defensivas (Tabla 1.5).
31
Estrategias Defensivas del Negocio

Aumentar Completar huecos
Barreras Bloquear integración con distribución
Aumentar costes proveedores de los competidores
Invertir en Know How
Aumentar Compromiso público para defender el
Amenaza posicionamiento propio
Represalia Anunciando barreras incipientes
Penalizando la salida o pérdida de cuota de mercado
Tabla 1.5: Estrategias defensivas del posicionamiento.
Selección de la Estrategia: Seguidamente se

obtendrá la elección final de la estrategia que se
estime más prometedora para la organización.
Una estrategia empresarial se puede aplicar a distintos niveles de la

organización, requiriendo de distintos procesos en cada nivel. En la
Tabla 1.6 mostramos los diferentes tipos de estrategias aplicables a
los diferentes niveles de la organización.
Nivel Fases
Organizacional Análisis Estratégico Estrategia Planificación
Alcance A. Externo A. Interno Selección Programa
Corporativo Misión Contexto Posicionamiento Estrategia Plan
Visión Global Competitivo Corporativa Corporativo
Corporativo
Unidad Objetivos Contexto Posicionamiento Estrategia Plan Negocio
Negocio Específico Competitivo Negocio
Negocio
Funcional, Objetivos Contexto Estructura, Estrategia Plan de
Operativo Funcionales Organización Competencias y Funcional y Acción
y Recursos Operativa
Operativos
Tabla 1.6: Niveles de Estrategias.
Entre los diversos enfoques que tratan de analizar y modelar la

estrategia empresarial (al nivel de Unidad de Negocio) nos
interesan en concreto:
32
Escuela de Diseño: Esta escuela, que nace a finales

de los 50, propone un modelo de creación de la
estrategia que procura obtener una coherencia entre
las capacidades internas y las posibilidades internas.
Sobre estas premisas basaremos nuestra metodología
de Auditoria del Conocimiento en el Tema 2.
Escuela de Posicionamiento: Esta escuela, que nace

a principios de los 80, propone que una estrategia
consiste en la selección de una adecuada posición
genérica en el mercado competitivo en base a un
proceso analítico.
Escuela de Configuración: Esta escuela, que nace a

principios de los 60, propone que la creación de
estrategia en una organización parte de las relaciones
(conductas) que se establecen entre su configuración y
el entorno en un momento dado. Al transcurrir el
tiempo, se hacen necesarias ciertas transformaciones
en dicha configuración para hacer sostenible la
organización en su entorno.
Escuela de Aprendizaje: Esta escuela, que nace a

finales de los 50, propone que más que diseño o
formalización, la estrategia es un proceso de
aprendizaje a nivel colectivo. Dentro de esta escuela
(aunque mucho más moderno), nos interesa
especialmente el modelo propuesto por (Nonaka,
1999) para la creación del conocimiento en la
organización, que es el que aplicaremos en las
Actividades de Transformación del Conocimiento en
nuestro Modelo de Gestión del Conocimiento en el
Tema 2.
El fracaso en los años ochenta de la Planificación Estratégica

(Escuela de Planificación) como modelo de Dirección Estratégica
33
ha hecho evolucionar el proceso de dirección a uno más flexible,

acorde con un entorno inestable y discontinuo, en el que las
decisiones se toman de forma no estructurada, flexible, de forma
oportunista, y las formulaciones se realizan de forma
descentralizada y participativa, para poder alcanzar objetivos no
sólo a largo plazo, sino, a medio y a corto plazos, en un sistema
con carácter deliberativo y proactivo (con las características del
entorno tal como comentábamos anteriormente).
Con el cambio citado en la Dirección Estratégica, la Planificación

Estratégica ha pasado al papel de la programación de las
estrategias. Bajo estas premisas, las entradas de la Planificación
Estratégica se definen en el proceso de dirección, que incorpora la
adaptabilidad y flexibilidad necesarias para el entorno económico
actual. La teoría actual de la Dirección Estratégica parte de los
campos de investigación que estudian las relaciones entre:
estructura y estrategia, análisis de los problemas estratégicos, y la
teoría de los recursos y las capacidades para ofrecer una ventaja
competitiva.
Teniendo en cuenta a (Mintzberg, 1991) la estrategia puede surgir

como respuesta a una situación, y por lo tanto, ser formulada de
forma deliberada mediante algún proceso formal. Sin embargo, no
siempre coincide la estrategia ejecutada con la formulada, bien
porque parte de la estrategia no se ha podido realizar, o porque han
surgido estrategias emergentes. El dilema que se presenta enfrenta
a la Escuela Emergente y la Escuela Racionalista en el ámbito de la
Dirección Estratégica.
Según (Sabater, 1999) una organización dispone de Ventaja

Competitiva cuando cuenta con una mejor posición que la
competencia para asegurarse los clientes y defenderse de las
fuerzas competitivas externas. Las dos principales ventajas son:
ventaja en coste, y ventaja en diferenciación, obteniéndose
mediante las estrategias de la Tabla 1.7. Una estrategia mixta es la
denominada de posicionamiento a la mitad, sin embargo es difícil
34
de llevar a cabo debido a que requiere una alta flexibilidad en la

fabricación.
Ámbito/Ventaja Coste Diferenciación

Amplio Liderazgo en Costes Diferenciación
Segmentación en
Reducido Segmentación en Costes
Diferenciación
Tabla 1.7: Estrategias de Ventaja Competitiva.
La estrategia de Liderazgo en Costes consiste en mantener el coste

más bajo respecto a los competidores y así, lograr un volumen de
ventas mayor. Los clientes de valor marginal se evitan y se busca
minimizar los costes de publicidad o personal, entre otros.
Por el otro lado, la estrategia de Diferenciación consiste en crear

una percepción del producto o servicio ofrecidos como algo único.
La Diferenciación provoca fidelidad por parte del cliente, lo que
elimina las sensibilidades dependientes del precio. La estrategia de
Diferenciación requiere sacrificar participación de mercado,
implementar actividades de I+D en la mejora del producto, del
servicio, de la calidad, entre otros.
Por último, la estrategia de Segmentación (también denominada de

concentración o de focalización) consiste en concentrarse en un
grupo específico de clientes (en producto, zona geográfica o
necesidades del cliente). Dicha estrategia se basa en que la
organización se prepara para alcanzar, de forma más eficiente que
sus competidores de amplia cobertura, un objetivo estratégico más
reducido y específico.
La Solución de Problemas de Negocio es una estrategia que surge

de la competitividad sectorial, a partir del análisis de la
organización (análisis interno) y del entorno (análisis externo,
aplicado al ciclo de vida del negocio), que consigue un
posicionamiento más robusto de la empresa respecto a sus
competidores. Las principales estrategias de solución de problemas
35
son: competir en mercados emergentes, competir en la

transformación hacia la madurez del sector, y competir en la
madurez y declive del sector. En la Tabla 1.8 se muestran las
estrategias para mercados emergentes, y en la Tabla 1.9 las
utilizadas en los sectores maduros o en declive. Las estrategias
adoptadas en los mercados en crecimiento hacia la madurez suelen
ser las de: racionalización de la cartera de productos, reducción de
costes, innovación de procesos, incremento de las ventas a los
clientes establecidos, compra de empresas rivales o expansión
internacional.
Activos Barreras Nº
Estrategia
Complementarios Imitación Competidores
Trabajo
Sí Altas Pocos
Individual
Alianza No Altas Limitados
Licencia No Bajas Muchos
Tabla 1.8: Estrategias en mercados emergentes.
Competencia/Puntos Fuertes Pocos Muchos

Alta Retiro Nicho o Cosecha
Baja Cosecha o Retiro Liderazgo o Nicho
Tabla 1.9: Estrategias en mercados maduros o en declive.
Las tres estrategias competitivas genéricas expuestas anteriormente

(Ventaja en Costes, Diferenciación y Segmentación) pertenecen a
un enfoque estático que describe el tipo de ventaja competitiva de
una organización en un instante de tiempo dado. Sin embargo, la
realidad del entorno establece que dichas ventajas sólo permanecen
hasta que los competidores las copian o las superan, a parte de la
imposibilidad de alinear dichas estrategias al entorno
continuamente cambiante.
(Grant, 1996) partiendo de los roles de las capacidades y los

recursos centrales de la organización, permite solucionar en parte
la falta de alineación entre la estrategia y el entorno, aplicando un
36
enfoque práctico de desarrollo de estrategia competitiva (Figura

1.6).
Selección
Estrategia
Estrategia
Evaluación
de las Ventaja Competitiva
Capacidades
Identificar
Identificación los gaps
de las Capacidades
Capacidades
Identificación
de los Recursos
Recursos
Figura 1.6: Enfoque Práctico de Desarrollo Estratégico.
En la misma línea que Grant, apoyados en su enfoque práctico de

la Dirección Estratégica, en el modelo de Gestión del
Conocimiento de (Holsapple y Joshi, 2002) (que trataremos
seguidamente en el presente Tema), y en el concepto de
Configuración de Mintzberg, estableceremos un modelo y
metodología de Auditoria del Conocimiento en el Tema 2.
1.3.1 La Planificación Estratégica desde la

perspectiva de la Ingeniería del Conocimiento
Desde la Ingeniería del Conocimiento, la Dirección Estratégica es

el meta proceso de la organización encargado de establecer la
estrategia de actuación global ante el mercado, es decir, el proceso
responsable de la formulación de la actuación competitiva de la
organización, motivada por los análisis externo (oportunidades y
amenazas) e interno (fortalezas y debilidades). Desde el misma
37
área de conocimiento, la Planificación Estratégica es el meta

proceso de negocio encargado de programar las acciones
encargadas de alcanzar las metas (de competitividad) de la
organización con un grado de éxito determinado, a partir de la
mejor combinación (plan estratégico) de sus actividades, sus
recursos materiales (recursos tangibles) y su conocimiento
(recursos intangibles).
Para poder llevar acabo la coordinación entre la Planificación

Estratégica y la Dirección Estratégica es preciso desarrollar un
modelo de la Planificación Estratégica para que sus componentes
puedan ser utilizados e integrados en los parámetros de medición
de la Dirección Estratégica. Para ello, la herramienta más
apropiada es la Ingeniería Ontológica, que nos permite definir los
elementos al nivel de conocimiento en el dominio. Los submodelos
necesarios para dicha integración son los del nivel organizativo,
nivel de planes (a distintos niveles de abstracción y basado en la
gestión de proyectos), nivel estratégico (tratamiento de los
diferentes tipos de propósitos y objetivos, su ponderación,
priorización y selección), y por último, el nivel del mundo (el
entorno) (López y Cols., 2001).
Submodelo Organizativo. Se reflejan en él los

elementos constituyentes de la unidad organizativa u
organizacional. Una unidad organizacional se
compondrá de subunidades (o enlaces de gestión) que
tendrán un determinado objetivo. A su vez, cada unidad
tendrá una estructura jerárquica basada en una serie de
relaciones entre agentes (maquinas o personas),
disponiendo estos últimos de un conjunto de
capacidades y habilidades.
Submodelo de Planificación. Refleja lo que es en si el

proceso de toma de decisiones sobre la programación de
las acciones en la organización. A los deseos de los
agentes se les da el carácter de objetivos en cuanto que
38
dichos agentes se comprometen en cierta manera para

alcanzarlos. Para la consecución de estos objetivos se
elaborarán una serie de planes. Dichos planes se
confeccionarán en torno a una serie de aspectos del
estado del mundo que le afectan, o factores de
influencia. Las situaciones que se consideren siempre
ciertas serán nominadas como asunciones, pudiendo ser,
tanto los factores de influencia como las asunciones, o
los factores de riesgo para la consecución del plan.
Submodelo Estratégico. Se basa en la idea de lo que

es el/los objetivo/s estratégico/s, es decir aquél o
aquellos que se consideran fundamentales para la
organización y en base a los cuales se supeditarán y
condicionarán los demás.
Submodelo del Mundo. Viene a significar lo que se

conoce también como “estado del mundo”, es decir, el
conjunto de propiedades o hechos que reflejarán aquello
que se conoce del entorno. Una relación de hechos que
ocurren en un determinado intervalo de tiempo
formarán lo que denominaremos una situación. Una
situación en cuanto es querida por un agente tomará el
carácter de deseo. Dicho conocimiento se combina con
el Submodelo de Planificación para establecer las
situaciones sobre las cuales se aplican las acciones de
un plan, y las situaciones efecto de haberlas ejecutado.
Además del conocimiento estático, debemos disponer del

conocimiento dinámico, es decir, la descripción de los procesos, el
conocimiento necesario para su control, relacionado con el
conocimiento estático que utiliza cada proceso. En la Figura 1.7 se
muestra un esquema de los diferentes procesos que se han de tener
en cuenta dentro de la Tarea Humana de Planificación (modelo
utilizado por el PMI, Project Management Institute) (PMI, 2000).
39
Planificación
Método PM
Especificar Definir Secuenciar Temporalizar Estimar Asignar Estimar

Alcance Acciones Acciones Acciones Duraciones Recursos Costes
Figura 1.7: Fases de la Tarea Humana de Planificación.
Una vez la organización ha definido los objetivos estratégicos y

seleccionado la estrategia a aplicar se ejecuta la planificación, ésta
se divide en las siguientes fases:
Especificar Alcance: El equipo de planificación

expresa de forma precisa y medible el objetivo
específico junto al conjunto de restricciones que
limitarán las posibles soluciones. Basándose en la
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDC)
(esta herramienta la analizaremos con más detalle en
el Tema 2, a la que se denomina WBS) se descompone
el objetivo específico en entregables relacionándolos
con las distintas fases del ciclo de vida del proyecto a
realizar.
Definir Acciones: El equipo de planificación va

detallando el plan de trabajo en base al EDC,
añadiendo acciones al plan que generan los resultados
deseados, detallando (descomponiendo) acciones ya
definidas. A veces se pueden reutilizar acciones ya
definidas para alcanzar diversos subobjetivos del plan.
Secuenciar Acciones: El equipo de planificación

prevé la secuencia óptima que deben seguir las
acciones conformando una red causal.
40
Temporalizar Acciones y Estimar Duraciones: El

equipo de planificación prevé la temporalización de
las diferentes acciones del plan.
Asignar Recursos: El equipo de planificación, asigna

mediante la Estructura de Descomposición
Organizacional (EDO) (esta herramienta la
analizaremos con más detalle en el Tema 2, a la que
se denomina O B S ) los recursos óptimos a las
diferentes acciones del plan.
Estimar Costes: Una vez desarrollado el plan y

asignados los recursos se calcula el coste de cada
acción y el total del plan.
En paralelo a las fases presentadas se realizan dos actividades que

están encaminadas a asegurar la calidad del plan (eficacia respecto
a los objetivos y eficiencia respecto a las acciones y recursos) y
proteger el plan de posibles riesgos en la ejecución: Gestión de la
Calidad y Gestión de los Riesgos.
1.3.3 El Modelado de la Tarea Computacional de

Planificación
En planificación clásica se asume que las acciones son

deterministas, el estado inicial conocido, el objetivo formado por
una conjunción de hechos, y la solución consiste en una secuencia
de acciones que nos llevan del estado inicial a algún modelo del
objetivo. Sin embargo, en el ámbito empresarial, y más en
concreto, en la Planificación Estratégica, el estado inicial puede
ser un conjunto de posibles situaciones, el objetivo se define a
partir de un conjunto de hechos que se desean alcanzar (que
pueden ser disyuntivos), las acciones pueden ser no deterministas,
y el contexto (entorno) juega un papel importantísimo, imponiendo
una serie de asunciones en subconjuntos de factores de influencia y
41
riesgos, que finalmente son los elementos que apoyan o amenazan

el plan definido.
Según (Thiébaux y Cols., 1993) hay dos maneras de enfocar el

desarrollo de un sistema planificador: el enfoque ex post, en el que
el planificador se desarrolla previamente y después el formalismo;
y el enfoque ex ante, en el que el formalismo precede al
planificador. El enfoque utilizado aquí consiste en aplicar el
proceso de Adquisición del Conocimiento a la planificación
humana y modelar a nivel de conocimiento un modelo genérico de
la tarea de planificación en contextos con incertidumbre.
Al nivel ontológico debemos definir los conceptos y relaciones

pertenecientes a los elementos del entorno, restricciones del
dominio, acciones, intención de ejecución, ejecución de acción,
fiabilidad de plan, efectividad de plan y completitud de plan (dicho
conocimiento se define en los Submodelos de Planificación y del
Mundo mencionados anteriormente). A nivel de procesos la Tarea
Computacional de Planificación se divide en las subtareas de:
Generación del Plan, Prevención del Plan, Corrección del Plan,
Soporte del Plan y Sustitución de Plan.
Generación del Plan. En esta subtarea se obtienen los

planes casi completos que alcanzan el conjunto de
objetivos. Para ello, se utiliza el proceso Completar
Plan, que utiliza las acciones Añadir Paso o Reutilizar
Paso de forma no determinista, y las acciones Retrasar,
Adelantar y Confrontar para resolver las amenazas
temporales.
Prevención del Plan. Esta subtarea, anidada en

Proyectar Plan, consiste en propagar la incertidumbre de
los pasos de una linearización del plan parcial y analizar
paso a paso la intencionalidad (cualificaciones,
amenazas inevitables y amenazas posibles) y
ejecutabilidad (amenazas del entorno) de cada uno,
42
utilizando para mejorarlas la subtarea Corrección del

plan.
Corrección del Plan. En esta subtarea se añaden

acciones que aumenten la intencionalidad de las
acciones, así como acciones que reducen las asunciones
de las amenazas del entorno.
Soporte del Plan. En esta subtarea, se añaden o

reutilizan acciones en el caso de que los objetivos no se
alcancen con un umbral preestablecido de fiabilidad.
Sustitución del Plan. Por último, si disponemos de

varios planes casi completos que hayan pasado las
subtareas anteriores con éxito, se selecciona el más
fiable (probabilidad o posibilidad de éxito) y efectivo
(distancia al objetivo), realizado mediante la subtarea
Seleccionar y Evaluar. En la Figura 1.8 se muestra el
primer nivel de la Tarea de Planificación.
Figura 1.8: La Tarea Computacional de Planificación.
43
En la Figura 1.9 mostramos la estructura de la Tarea Genérica

Humana de Planificación, que es una generalización del modelo
del PMI (Figura 1.7).
Planificación
Método H
Especificar Proponer Predecir Criticar Modificar Evaluar
Figura 1.9: Estructura de la Tarea Genérica Humana de Planificación.
En el Enfoque Orientado al Proceso Humano, las subtareas que se

realizan son las siguientes:
Especificar: Se especifica el Estado Inicial, El

Objetivo, las Restricciones y Preferencias, el conjunto
de Acciones que se pueden aplicar. Junto a las
Limitaciones del Agente Planificador.
Proponer: Se proponen los posibles objetivos (una

acción o plan a descomponer, un subobjetivo o su
descomposición) y las posibles acciones de
planificación que se pueden aplicar (añadir acción,
reutilizar acción, descomponer acción).
Predecir: Se simula la aplicación de la acción de

planificación seleccionada.
Criticar: Se analizan los posibles conflictos generados

por la aplicación de la acción (causal, temporal,
contingencia, riesgo).
44
Modificar: Se aplica la modificación correctiva

adecuada al conflicto identificado.
Evaluar: Se evalúa la completitud, eficacia, viabilidad

o eficiencia del plan que se está generando para
finalizar, expandir el plan o refinar el plan.
En la Figura 1.10 mostramos la estructura de la Tarea Genérica

Computacional de Planificación, que es una generalización y
síntesis de la Tarea Computacional de Planificación (Figura 1.8),
definida mediante los PSMs (Problem Solving Methods) Proponer-
Criticar-Modificar o Proponer-Revisar (Molina, 2003).
Planificación
Método C
Proponer Criticar Modificar
Figura 1.10: Estructura de la Tarea Genérica Computacional de

Planificación.
En el Enfoque Orientado al Proceso Computacional, las subtareas

que se realizan son las siguientes:
Proponer: Se proponen los posibles objetivos (una

acción o plan a descomponer, un subobjetivo o su
descomposición) y las posibles acciones de
planificación que se pueden aplicar (añadir acción,
reutilizar acción, descomponer acción). Se simula la
aplicación de la acción de planificación seleccionada.
45
C r i t i c a r : Se analizan los posibles conflictos

generados por la aplicación de la acción (causal,
temporal, contingencia, riesgo).
Modificar: Se aplica la modificación correctiva

adecuada al conflicto identificado y se evalúa el plan.
Finalmente, en la Figura 1.11 mostramos las asociaciones entre los

enfoques Humano y Computacional.
Planificación
Método H
Especificar Proponer Predecir Criticar Modificar Evaluar
Planificación
Método C
Especificar Proponer Criticar Modificar Evaluar
Figura 1.11: Asociaciones entre los enfoques Humano y Computacional.
46
1.3.4 La Evaluación de la Planificación Estratégica en

la Organización
El objetivo del modelado de la Tarea de Planificación es poder

disponer de un conjunto de indicadores, basados en el
conocimiento de la organización, que nos permitan medir y evaluar
el funcionamiento correcto de dicho proceso en la organización.
Para poder evaluar la Planificación Estratégica en la organización

debemos medir los indicadores que muestren la coherencia y
utilidad de sus niveles interno y externo, y a partir de los externos,
establecer las relaciones con los indicadores de los demás procesos
de negocio de la organización (Paniagua, López y Martín, 2002).
En la Figura 1.12 se muestra un conjunto de indicadores internos y
sus relaciones, definiendo una estructura causal. En la Tabla 1.10
se muestra el listado de los indicadores externos del proceso que
repercuten sobre otros indicadores de los demás procesos de
negocio de la organización, siendo algunos de ellos un subconjunto
de los indicadores internos y otros relaciones establecidas entre
éstos.
47
Figura 1.12: Indicadores Internos de la Planificación Estratégica.
Indicadores Externos ¿Qué se mide?

Grado de
Nivel Optimización Recursos
Eficiencia
Eficacia de los Planes Estratégicos Grado de Calidad
Planes Estratégicos Aplicados con Éxito/Objetivos Grado de
Estratégicos Definidos Resolución
Objetivos Estratégicos Resueltos/Objetivos Grado de
Estratégicos Definidos Capacidad
Grado de
Problemas/Objetivos Estratégicos
Adecuación
Planes Contingentes Aplicados con Éxito/Riesgos Grado de
Identificados Robustez
Tabla 1.10: Indicadores Externos de la Planificación Estratégica.
48
Por último, podemos relacionar la Planificación Estratégica con

los diferentes meta procesos o procesos de negocio de la
organización. Por lo tanto, podemos disponer de un modelo que
establezca las relaciones entre dicho meta proceso y los elementos
del Capital Intelectual. En la Figura 1.13 se muestra el modelo que
proponemos.
Figura 1.13: Modelo de Evaluación de la Planificación Estratégica.
Mediante el modelo propuesto de medición podemos analizar y

evaluar en qué grado de eficacia, eficiencia, adecuación,
adaptación, … gestiona la organización la Planificación
Estratégica. En definitiva, dicho modelo de medición, no sólo le
plantea a la organización la necesidad de gestionar de manera
eficaz y eficiente sus actuaciones estratégicas, sino, que establece
uno de los marcos genéricos de Gestión del Conocimiento más
importantes actualmente: la Creación del Conocimiento (basada en
el Aprendizaje) como Ventaja Competitiva (partiendo de la ya
mencionada Escuela de Aprendizaje).
49
1.4 La Gestión del Conocimiento en la

Organización
Hasta aquí hemos visto que una organización utiliza la dirección
estratégica para establecer su estrategia y planifica sus acciones
mediante la planificación estratégica. También hemos podido
analizar las diferentes estructuras organizacionales, los
comportamientos que éstas generan, y la relación entre la dirección
y planificación estratégicas y la Ingeniería del Conocimiento.
En este apartado vamos a analizar la importancia del conocimiento

en la organización. Al fin y al cabo, tal como ya hemos comentado
en apartados anteriores, lo que hace que una organización sea
competitiva es su conjunto de recursos intangibles, es decir, las
capacidades y habilidades de sus recursos (humanos o artificiales),
y el conocimiento que éstas manejan para desarrollarse de forma
óptima.
Dicho de otro modo, la ventaja competitiva de la organización es

mayor en cuanto sus capacidades son realmente distintivas y
difícilmente imitables. De aquí, la importancia de la Gestión del
Conocimiento en la organización, pero primeramente debemos
aclarar dicho concepto.
Según (Davenport y Prusak, 1998) la Gestión del Conocimiento es:
“El proceso sistémico de buscar, organizar, filtrar y

presentar la información con el objetivo de mejorar la
comprensión de las personas en una área específica de
interés.”
50
Según (Malhotra, 2001):
“El proceso organizacional que busca la combinación

sinérgica del tratamiento de los datos y la información
mediante las capacidades de las Tecnologías de la
Infomación y las Comunicaciones (TIC) y las
capacidades de creativida e innovación de las
personas.”
Y según (Sveiby, 2000):
“El arte de crear valor con los activos intangibles de una

organización.”
Podemos observar en estas definiciones los diferentes puntos de

vista o focos de interés que se plantean en la Gestión del
Conocimiento. Para Davenport es el proceso de gestionar el
conocimiento (información que permite alcanzar un objetivo) que
le da a la organización una mayor comprensión de su entorno
(interno o externo); para Malhotra es el proceso tecnológico que
aumenta la creatividad e innovación (fuentes de ventaja
competitiva) en la organización; y para Sveiby simplemente es el
valor del conocimiento (los activos intangibles) en la organización.
De entre las diversas definiciones de Gestión del Conocimiento, y

desde nuestro punto de vista, que es el de la Ingeniería del
Conocimiento, podemos partir de la definición de (Carrión, 2004):
“El conjunto de procesos y sistemas que permiten que

el Capital Intelectual de una organización aumente de
forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma
eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el
objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.”
51
Pero con la siguiente modificación:
“La Gestión (Tecnológica) del Conocimiento es el

conjunto de procesos y sistemas (computacionales) que
permiten a una organización generar ventaja
competitiva sostenible en el tiempo, mediante la gestión
eficiente de su conocimiento”.
Los diferentes objetivos que desea alcanzar la Gestión del

Cocimiento son los siguientes:
• Seleccionar y formular una estrategia de tipo

organizacional que permita una adecuada Gestión
del Conocimiento.
• Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
• Promover la mejora continua de los procesos de

negocio, principalmente en aquellos que permiten
la generación y utilización del conocimiento.
• Monitorizar y evaluar los beneficios de la Gestión

del Conocimiento.
• Reducir los tiempos y costes relacionados con la

mejora continua (productos y procesos).
Según Suresh, la necesidad de aplicar la Gestión del Conocimiento

en las organizaciones es la consecuencia de:
• Una economía y unos requerimientos del mercado

orientados a la demanda de los clientes y la
competencia internacional.
52
• Aumento de la demanda de los clientes de

productos que responden de forma más precisa sus
necesidades y con una ventaja mayor.
• Pérdida del conocimiento en la organización

debido a un aumento del volumen de ventas del
personal.
• Permite a la organización reutilizar acciones de

proyectos anteriores llevados a cabo con éxito.
• Ayuda a la organización a no repetir errores, y por

lo tanto, a reducir el tiempo de respuesta.
Ahora bien, ¿qué entendemos por conocimiento? La Real Academia

Española lo define de la siguiente forma:
conocimiento
1. m. Acción y efecto de conocer.
2. m. Entendimiento, inteligencia, razón natural.
…
conocer
1. tr. Averiguar por el ejercicio de las facultades
intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones
de las cosas.
…
De estas definiciones podemos concluir que el conocimiento es

“nuestra capacidad de entender (y por lo tanto utilizar para nuestros
53
objetivos) las cualidades y relaciones de las cosas que componen

nuestro entorno”.
Una forma de entender el conocimiento es analizando sus

diferencias respecto a dato e información.
• Un dato es un valor discreto que describe un hecho

del mundo. Un dato no está estructurado, no dice
nada sobre el porqué de las cosas, ni tampoco
sobre su posible interpretación o propósito (por
ejemplo, el valor 37).
• A diferencia de los datos, la información sí tiene

interpretación y propósito (ya que intervienen el
emisor y el receptor en el mensaje), es decir, están
representados en un contexto, siendo el conjunto
de datos estructurados que sirven para por
ejemplo, categorizar, analizar, evaluar, etc, los
hechos del mundo que nos rodean (por ejemplo, el
valor 37 puede estar representando la temperatura
de un paciente).
• Finalmente, el conocimiento es mucho más amplio

que la información, y trata a ésta como
instrumento para poder actuar, es decir, es aquella
información (adquirida, seleccionada, evaluada,
interiorizada, etc.) que nos permite llevar a cabo
las acciones para alcanzar nuestros objetivos. Visto
de otra manera, el conocimiento es aquella
información que ha pasado por un análisis,
mediante el cual, dicha información adquiere una
relevancia y utilidad para poder actuar y alcanzar
nuestros objetivos (por ejemplo, el valor 37 de
temperatura puede relacionarse con la categoría
“fiebre infecciosa”, y dicha categoría con la acción
54
“medicar antibiótico” para alcanzar el objetivo

“curado”).
Podemos representar dichas diferencias entre dato, información y

conocimiento en la Figura 1.14. En ella observamos las distintas
fases por las que pasan los datos, transformándose en información
(mediante la contextualización), y finalmente en conocimiento
(mediante el análisis).
Contextualización Análisis
Datos Información Conocimiento
Hechos y Datos organizados Información elaborada

expresiones bajo patrones de modo que comporta
percibidos explicativos significado
Figura 1.14: La transformación de datos a información y a conocimiento.
Otra forma de entender el conocimiento es mediante el valor

añadido que se va agregando mediante los procesos en torno a la
Cadena de Transformación de la Información (Figura 1.15).
Codificación Separación
Agrupación Evaluación
Clasificación Validación
Conocimiento
Datos Información
Informativo
Opciones Emparejamiento con Metas

Ventajas Compromiso
Desventajas Coordinación
Conocimiento Negociación
Acción
Productivo
Figura 1.15: La Cadena de Transformación de la Información.
55
Para las organizaciones, el conocimiento se puede definir como la

información que posee valor para ella, es decir, aquella información
que le permite generar una ventaja competitiva, satisfacer las
demandas del mercado o alcanzar las oportunidades a través de la
utilización de las competencias distintivas de la organización. Las
diferentes categorías de conocimiento para las organizaciones son:
Tácito/Explícito: Lo analizaremos en el siguiente

apartado, según la accesibilidad del conocimiento.
Observable/No Observable: Es el conocimiento que

se ve reflejado en los productos o servicios que ofrece
la organización.
Positivo/Negativo: Es el conocimiento generado por

el área de I+D en los procesos Desarrollo de Nuevos
Productos o Innovación de los Procesos (según el
MGIT) particionado en los descubrimientos (positivo)
y las aproximaciones no útiles (negativo).
Autónomo/Sistémico: Es el conocimiento que genera

valor sin la necesidad de aplicar sensibles
modificaciones en la configuración de la organización
(autónomo) o el que depende del valor generado por
otros componentes de la configuración de la
organización (sistémico).
Régimen de Propiedad Intelectual: Es el

conocimiento protegido por la Ley de Propiedad
Intelectual.
56
1.4.1 Los Modelos de Conocimiento
También podemos analizar el conocimiento desde el punto de vista

de los diferentes modelos a los que puede pertenecer. En la tabla
1.11 mostramos una clasificación de dichos modelos.
Clase de Conocimiento Tipo de Conocimiento

Por su Accesibilidad Tácito, Explícito, Embebido
Por su Representación Declarativo, Semántico,
Procedimental, Episódico
Por su Foco Cognitivo Aplicación, Resolución de
Problemas
Por su Naturaleza Factual, Conceptual, Expectativo,
Metodológico
Tabla 1.11: Modelos de Conocimiento.
Respecto a su accesibilidad, el conocimiento puede ser: a) tácito,

que son aquellas destrezas, habilidades y experiencias que capacitan
a la persona (o grupo de personas) para hacer algo; b) explícito, que
es aquel conocimiento codificado (o protocodificado) y vertido
sobre algún soporte de comunicación, del cual puede aprender la
persona (o grupo de personas); y c) embebido, que es aquel
conocimiento intermedio entre el tácito y el explícito, que no es
accesible directamente como en el caso del tácito, pero que ha sido
codificado intencionadamente para componer algún artefacto
artificial (Figura 1.16).
57
Conocimiento No codificado. Intuitivo.

Tácito Precodificado: Refranero
Protocodificado: Remedios curativos
Granularidad de la Representación
Generalizaciones Recetas. Normas comunitarias
Proceso de Aprendizaje
Taxonomías Codificado: Clasificación de las cosas
Esquemas Codificado: Reglas, Simulación y Modelización
Muy codificado: Lenguaje especializado

Conocimiento Comunicación formalizada. Protocolos.
Explícito Leyes de comportamiento: Permite predecir
Figura 1.16: Accesibilidad del Conocimiento.
A su vez, estos tipos de conocimiento se pueden clasificar en activo

o pasivo. Por ejemplo, en el caso del conocimiento tácito, el
conocimiento activo son la memoria de las personas y las rutinas
que saben aplicar, y el conocimiento pasivo son los hechos y casos
que conocen para resolver problemas. En el caso del conocimiento
explícito, el conocimiento activo es el que poseen los SBC
(Sistemas Basados en el Conocimiento) o Sistemas Expertos, y el
pasivo, aquel que está contenido en manuales, libros o informes.
Finalmente, en el caso del conocimiento embebido, el activo es
aquel contenido en los sistemas artificiales, y el pasivo el que forma
parte implícita de la tecnología.
Respecto a su representación, el conocimiento puede ser:
Declarativo: La representación de tipo declarativa nos

presenta el conocimiento que tenemos sobre los objetos
del dominio o sobre sus relaciones, mostrándonos su
carácter conceptual y de sus propiedades. Un conjunto de
definiciones representa nuestro conocimiento declarativo
sobre su ámbito conceptual.
58
Semántico: La representación semántica nos muestra la

estructura interna que tiene el conocimiento declarativo.
Si un conjunto de definiciones declarativas se presenta
con la estructura que les confiere el significado de
“conjunto”, entonces, su jerarquía conceptual nos ofrece
el conocimiento semántico en dicho ámbito conceptual.
Procedimental: La representación procedimental nos

presenta la secuencia de utilización de los objetos
conceptuales del dominio. La representación de una traza
de razonamiento es conocimiento procedimental.
Episódico: La representación episódica nos muestra los

ejemplos de uso, llamados “casos”, como unidades de
conocimiento que unifican la declaración y el
procedimiento, tal y como las podemos recordar en
“episodios concretos” de la resolución de problemas.
En la Tabla 1.12 mostramos las categorías de conocimiento según

su foco cognitivo. Respecto a dicho criterio de clasificación nos
encontramos con dos clases: aplicación y resolución de problemas.
Clase de Tipo de Conocimiento Subtipo de

Conocimiento Conocimiento
Según el Foco Aplicación Dominio
Cognitivo Tareas
Inferencias
Resolución de Métodos
Problemas Estrategias
Control
Tabla 1.12: Clasificación del Conocimiento según el Foco Cognitivo.
Por un lado, el conocimiento del Dominio está formado por los

conceptos, relaciones y atributos de los elementos relevantes del
modelo que estamos intentando representar y sobre el que queremos
razonar; el conocimiento sobre las Tareas está formado por la
59
descomposición jerárquica en procesos de la tarea que queremos

modelar y; el conocimiento sobre inferencias está formado por los
procesos de razonamiento básico mediante los cuales se construye
la tarea (en el nivel de más detalle de la descomposición jerárquica).
Por el otro lado, el conocimiento sobre Métodos es el que se aplica

cuando tenemos diferentes alternativas a la hora de resolver un
problema; el conocimiento sobre Estrategias es el conjunto de
patrones de inferencias que aplicamos cuando resolvemos un
problema y; el conocimiento de Control es el que manejamos para
monitorizar y decidir el flujo de acción en el proceso de resolución
de un problema.
Finalmente, en la Tabla 1.13 mostramos la clasificación de los tipos

de conocimiento según su naturaleza. En esta clasificación hemos
de tener en cuenta el nivel de compartición del conocimiento:
público, experiencia compartida, o personal.
60
Factual Conceptual Expectativo Metodológico

(Hechos, (Perspectivas, (Juicios, (Estrategias,
datos, cadenas Conceptos) hipótesis, formas de
causales) expectativas) razonar,
metodologías)
Público Tablas Puntos de Implicaciones Metodologías
contenido de vista e hipótesis de y estrategias
los textos, globalmente trabajo usadas en
modelos aceptados, comúnmente clase,
científicos y paradigmas aceptadas protocolos
técnicos clínicos
Experiencia Comprensión Relaciones Expectativas Estrategias
Compartida especializada conceptuales y juicios expertas para
sobre los de alto nivel, expertos investigar,
objetos y las estado del sobre analizar,
formas de arte de situaciones diseñar o
trabajo situaciones de gestionar
complejas compresión
restringida
Personal Observaciones Forma Juicios de Nociones
personales, privada de valor intuitivas de
entendimiento atacar personales, cómo hacer o
de cómo situaciones creencias, proceder, y de
operar desde malos cómo llegar a
diferentes entendidos conclusiones
perspectivas
Tabla 1.13: Clasificación del Conocimiento según su Naturaleza.
1.4.2 Los Niveles del Conocimiento
En el apartado anterior hemos visto los diferentes criterios que nos

permiten clasificar el conocimiento que podemos utilizar en una
organización. En este apartado vamos a ver los niveles de
representación del conocimiento, o dicho de otro modo, los
compromisos que debe cumplir el conocimiento de un sistema
artificial (Botía y Cols, 2001):
61
Nivel Meta Ontológico: Es el nivel de adecuación entre

la realidad del mundo (o de un mundo imaginario) y los
modelos que diseñemos para entenderlo, analizarlo, o
simularlo.
Nivel Ontológico: Es el nivel de adecuación de los

elementos estáticos y dinámicos (objetos, conjuntos,
atributos, relaciones por un lado; y procesos por el otro)
para componer esos modelos sobre la realidad del mundo
(o de un mundo imaginario).
Nivel Epistemológico: Es la adecuación de la verdad del

conocimiento y el pensamiento realizado (según las
relaciones de verdad-falsedad). La relación que se
establece entre la interpretación del lenguaje de
representación y los elementos del modelo a los que se
hace referencia, así como la que se establece entre las
premisas y la conclusión (el proceso de deducción).
Nivel Lógico: Es el nivel de expresividad del lenguaje de

representación escogido, impuesto por el compromiso
epistemológico.
Nivel de Implementación: Es la adecuación entre la

representación interna (suponiendo que el lenguaje se
llegue a utilizar en un sistema de información) y los
niveles superiores.
En la Tabla 1.14 mostramos la relación entre cada nivel de

conocimiento y el compromiso que debe cumplir un sistema
artificial.
62
Nivel de Conocimiento Compromiso

Meta Ontológico Adecuación con la realidad que se desea
modelar
Ontológico Adecuación de los elementos relevantes del
modelo
Epistemológico Adecuación de la semántica y el
razonamiento del modelo
Lógico Adecuación de la representación
Implementación Adecuación del sistema artificial
Tabla 1.14: Compromisos y Niveles de Conocimiento.
1.4.3 Los Modelos de Gestión del Conocimiento
Ahora que ya disponemos de una definición útil de conocimiento,

de sus posibles clasificaciones y niveles, podemos analizar el papel
de la Gestión del Conocimiento en la organización. Siguiendo con
la definición que hemos planteado anteriormente, podemos
adentrarnos en algunos de los principales modelos de Gestión del
Conocimiento.
Pero previamente debemos, a partir de las diferencias entre

información y conocimiento ya expuestas, mostrar las
características que definen a la Gestión del Conocimiento, en
contraposición a la Gestión de la Información (Tabla 1.15). Según
(Terra y Angeloni, 2003):
63
Gestión del Conocimiento Gestión de la Información

Las metas se orientan a Las metas facilitan la liberación y
incrementar el valor de la accesibilidad de la información.
organización.
Apoya la innovación y la ventaja Apoya la mejora continua.
competitiva.
Agrega valor al contenido Libera contenidos disponibles.
mediante filtros, clasificación,
síntesis, focalización, causalidad.
Requiere contribuciones y La transferencia de la información va
feedback continuos. en un solo sentido.
Centrado en el hombre, Centrado en la tecnología.
requiriendo sinergia con la
tecnología.
Tabla 1.15: Diferencias entre la Gestión de la Información y la del
Conocimiento.
1.4.3.1 Modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka
El modelo de Gestión del Conocimiento de (Nonaka y Takeuchi,

1999) se fundamenta en el proceso de transformación del
conocimiento, es decir, en las diferentes fases por las que éste pasa
en su transformación para ser utilizable por la organización. Desde
este enfoque, si tenemos en cuenta la clase de conocimiento, el
punto de vista de Nonaka trata la accesibilidad del conocimiento.
Por lo tanto, éste puede ser de dos tipos: tácito y explícito.
Es un proceso de interacción entre conocimiento el tácito y el

explícito de naturaleza dinámica y continua. Se conforma mediante
una espiral, que define la permanente transformación ontológica
del conocimiento, desarrollada en cuatro fases. En la Figura 1.17
se muestra dicho proceso.
64
Explítico Combinación Explítico
Exteriorización Interiorización
Tácito Socialización Tácito
Figura 1.17: La Espiral del Conocimiento de Nonaka.
Socialización (Conocimiento Acordado): es el

proceso de adquirir el conocimiento tácito a través de
la compartición de las experiencias mediante:
exposiciones orales, reuniones, documentos, manuales
y tradiciones, que añade el conocimiento nuevo o
individual a la base colectiva que posee la
organización.

Exteriorización (Conocimiento Conceptual): es el
proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos
explícitos, requiere hacer tangible dicho conocimiento,
integrándolo en la cultura de la organización (por
ejemplo, en bases de datos de conocimiento).
Combinación (Conocimiento Sistémico): es el

proceso de generar conocimiento explícito al reunir
conocimiento explícito proveniente de diversas
fuentes, y que se puede categorizar, confrontar y
clasificar para añadirse a las mencionadas bases de
datos de conocimiento.
65
Interiorización (Conocimiento Operacional): es el

proceso de incorporación del conocimiento explícito al
conocimiento tácito individual (o grupal).
La evolución del modelo de Nonaka y Takeuchi se plasma en el

modelo que posteriormente desarrolla el primer autor en
colaboración con Hedlund (Hedlund y Nonaka, 1993) (Tabla 1.16),
intentando resolver el enfoque inicial en la categorización del
conocimiento (que era algo mecanicista y simplista).
Tipo/Dominio Individual Grupo Organización Interorganizacional

Conocimiento Estructura
Procesos Monitorización
Explícito Funcional y Patentes
Normalizados y Evaluación
Operativa
Conocimiento Necesidades y
Skills Cultura
Tácito Skills Sociales Expectativas de los
Individuales Organizacional
Clientes
Tabla 1.16: Modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka y Hedlund.
1.4.3.2 Modelo de Gestión del Conocimiento de Wiig
Según (Wiig, 1993) la diferencia entre información y

conocimiento es la siguiente:
“El conocimiento consiste en hechos, verdades,

beneficios, perspectivas, conceptos, juicios,
expectaciones y metodologías, es decir, el Know How.
El conocimiento se acumula e integra, se almacena
para largos periodos de tiempo y está disponible para
solucionar situaciones y problemas específicos.
La información consiste en hechos y datos que se

organizan y se utilizan para describir una situación o
condición particulares.”
Con este enfoque, la Gestión del Conocimiento se apoya en

aquellas funciones (o actividades) que le permiten a la
66
organización: crear, manifestar, utilizar y transmitir su

conocimiento (organizadas en los denominados Pilares de GC). En
la Tabla 1.17 se muestran las actividades relacionadas con cada
Pilar de la Gestión del Conocimiento.
Pilar Actividades
I (Exploración del Estudio y Clasificación del Conocimiento
Conocimiento) Análisis del Conocimiento para su
Obtención, Codificación y Organización
Obtención, Codificación y Organización
del Conocimiento
II (Evaluación del Valoración y Evaluación del Conocimiento
Conocimiento) Valorar y Evaluar las Actividades del
Conocimiento
III (Gestión del Síntesis de Actividades del Conocimiento
Conocimiento) Manejo, Utilización y Control del
Conocimiento
Afianzamiento, Distribución y
Automatización del Conocimiento
Tabla 1.17: Pilares de la GC de Wiig.
1.4.3.3 Modelo de Gestión del Conocimiento de Leonard-

Barton
El modelo de Gestión del Conocimiento de (Leonard-Barton,

1998) se basa en dos componentes básicos: las capacidades
básicas de la organización, y las actividades de creación del
conocimiento.
Las capacidades básicas de la organización son las fuentes y

actividades de gestión del conocimiento que le permiten a la
organización afianzar su conocimiento: a) los sistemas físicos y los
conocimientos y aptitudes de los empleados; b) los sistemas de
gestión y las normas. Las dos primeras son las fuentes, y las dos
últimas las actividades de gestión.
67
Las actividades de creación del conocimiento son aquellas,

orientadas principalmente al desarrollo de productos, que generan
nuevo conocimiento en la organización. Se dividen en cuatro
actividades: a) resolución de problemas (compartida o creativa)
para producir los productos actuales; b) implantación de nuevas
metodologías y técnicas (e integración) para optimizar los procesos
actuales; c) experimentación y creación de prototipos para innovar
y crear nuevas capacidades en la organización; y d) adquisición,
importación y absorción de tecnología exterior.
1.4.3.4 Modelo de Gestión del Conocimiento KMAT
El modelo de Gestión del Conocimiento de A. Andersen y APQC

(Andersen, 1999) se basa en los procesos de gestión del
conocimiento que puede realizar una organización, aplicados sobre
el conocimiento organizativo. En dicho modelo se tienen en cuenta
una serie de instrumentos (a los que más adelante llamaremos
factores de influencia) que influyen de manera positiva o negativa
en la puesta en marcha de dichos procesos.
En la Figura 1.18 mostramos los siete procesos que se aplican de

forma iterativa sobre el conocimiento organizativo.
Intercambio
Aplicación Creación
Organización Identificación
Adaptación Recopilación
Figura 1.18: Los Procesos de Gestión del Conocimiento de A.

Andersen.
68
También se tienen en cuenta en el modelo los cuatro facilitadores

que favorecen la Gestión del Conocimiento en la organización.
Éstos son:
Liderazgo: Establece la misión de la organización y la

estrategia para mejorar sus competencias distintivas.
Cultura: Establece los mecanismos y acciones que

apoyan la innovación y la gestión del conocimiento en
la organización.
Tecnología: Establece el papel e importancia de la

tecnología como apoyo a la gestión del conocimiento
en la organización.
Medición: Establece los indicadores del Capital

Intelectual y la distribución de los recursos para
potenciar el conocimiento que mejore la
competitividad de la organización.
Partiendo de dicho modelo, A. Andersen propone dos estrategias

de gestión del conocimiento mediante los Sistemas de
Información: las redes de compartición del conocimiento, y los
sistemas de conocimiento “empaquetado”. La primera consiste en
proporcionar a la organización entornos para el acceso y la
compartición del conocimiento en las denominadas “comunidades
de prácticas”, bien mediante foros o entornos de aprendizaje
virtual; la segunda estrategia consiste en proporcionar a la
organización entornos para el acceso al conocimiento normalizado
de la organización (Best Practices, metodologías, herramientas,
…).
69
1.4.3.5 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG
El modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting se

centra en aquellos procesos de gestión del conocimiento orientados
a mejorar la atención del cliente en la organización, utilizando
como entorno de almacenamiento y consulta la Web. Los procesos
de gestión del conocimiento que se llevan a cabo en forma se
secuencia son:
Adquisición del Conocimiento: En este proceso se

crea y desarrolla el conocimiento relacionado con las
experiencias y lecciones aprendidas de los proyectos
realizados con los clientes.
Indexación, Filtrado y Enlace: En estos procesos se

realizan las actividades típicas de la gestión de una
biblioteca, como son la emisión, clasificación,
catalogación, integración e interconexión del
conocimiento de las diferentes fuentes de las que se ha
adquirido en el proceso de Adquisición.
Distribución: En este proceso se realiza la agrupación

y entrega del conocimiento a través de páginas Web
(un problema de estructura y diseño).
Aplicación: En este último proceso, se utiliza el

conocimiento que se ha adquirido, recopilado y
entregado, para producir mejoras en los productos y
servicios de la organización.
1.4.3.6 Modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski
El modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski se centra en

el análisis de la estructura interna de una organización, para evaluar
su dificultad en la transferencia del conocimiento interno. De forma
70
similar al modelo de A. Andersen, se analizan, tanto los procesos de

transferencia del conocimiento, como los factores de influencia de
la organización sobre dichos procesos. Los procesos de
transferencia del conocimiento son los siguientes:
Inicio: En esta etapa se reconoce una necesidad de

conocimiento para la organización, que requiere de
una búsqueda de dicho conocimiento, y la
transferencia de dicho conocimiento para satisfacer la
necesidad.
Implantación: En esta etapa se realiza la transferencia

del conocimiento. Dicho proceso requiere la
identificación de la fuente de conocimiento, y el flujo
que debe recorrer hasta su cliente (o destinatario).
Incremento: En esta etapa el destinatario utiliza el

conocimiento transferido, aplicándolo a los problemas
no resueltos anteriormente, previamente identificados
y clasificados.
Integración: En esta última etapa el conocimiento

transferido, y utilizado con éxito, se institucionaliza y
transforma en rutina dentro de la organización.
Los factores de influencia son aquellas características negativas (y

que se deben evaluar y reducir) relacionadas con los procesos y
componentes de la transferencia del conocimiento. En la Tabla 1.18
se muestran dichos factores de influencia y sus amenazas.
71
Factor de Influencia Amenazas

Transferencia del Conocimiento Ambigüedad Causal
Falta de Comprobación del
Conocimiento
Fuente del Conocimiento Falta de Motivación
Inestabilidad
Destinatario del Conocimiento Falta de Motivación
Poca Capacidad de Asimilación
Poca Capacidad de Retención
Contexto Organizativo Relaciones Difíciles
Contexto Estéril
Tabla 1.18: Factores de Influencia en el Modelo de GC de Szulanski.
1.4.3.7 Modelo de Gestión del Conocimiento de Holsapple y

Joshi
El modelo de Gestión del Conocimiento de (Holsapple y Joshi,

2002) es un intento de unificar los diferentes enfoques que hemos
visto hasta ahora. Para ello, los autores identifican tres dimensiones
que parecen ser fundamentales en la Gestión del Conocimiento: a)
los recursos de conocimiento; b) las actividades de gestión del
conocimiento; y c) los factores de influencia.
En el estudio de Hoslapple y Joshi se manifiesta que ninguno de los

modelos hasta ahora vistos abarcan en su totalidad las tres
dimensiones especificadas, lo que se puede observar, es que a cada
uno de ellos le interesa alguna dimensión en concreto, focalizando
la metodología hacia los recursos, las actividades, o los factores de
influencia.
Respecto a los recursos de conocimiento, el modelo de Leonard-

Barton es el único que los tiene en cuenta de forma especial,
clasificándolos en dos tipos: el conocimiento de los empleados y el
de los sistemas físicos.
72
Respecto a las actividades de gestión del conocimiento, la mayoría

de los modelos tienen en cuenta de forma explícita dichas
actividades. Sin embargo, se observa un enfoque a muy alto nivel
(como es el caso de Nonaka o Leonard-Barton), y otro a muy bajo
nivel (como es el caso de A. Andersen, Wiig o Szulanski).
Respecto a los factores de influencia, sólo algunos modelos los

reconocen de forma explícita (como es el caso de A. Andersen,
Leonard-Barton o Szulanski). Sin embargo, tan sólo el modelo de
Szulanski analiza las amenazas (aunque tan sólo en la actividad de
transferencia del conocimiento).
Del estudio realizado, Holsapple y Joshi establecen un modelo de

tres niveles (o dimensiones):
Recursos de Conocimiento: Son las fuentes del

conocimiento en una organización.
Actividades del Conocimiento: Son los procesos que

establecen la manipulación del conocimiento.
Factores de Influencia: Son los elementos de la

organización que pueden apoyar u obstaculizar las
actividades del conocimiento en la organización.
En la Tabla 1.19 mostramos los componentes de las tres

dimensiones de la Gestión del Conocimiento del modelo de
Holsapple y Joshi.
73
Dimensión Componente
Recursos de Conocimiento de los Agentes (personas,
Conocimiento sistemas físicos)
Cultura de la organización (normas, principios,
reglas)
Infraestructura (nivel funcional, nivel
operativo)
Artefactos (productos, servicios)
Estrategia (misión, posicionamiento, estrategia
competitiva)
Recursos Externos (compartidos, adquiridos)
Actividades del Adquisición del Conocimiento
Conocimiento Selección del Conocimiento
Interiorización del Conocimiento
Uso del Conocimiento
Factores de Influencia Influencia de los Agentes
Influencia de la Gestión
Influencia del Entorno
Tabla 1.19: Componentes de la GC de Hoslapple y Joshi.
Del análisis de estos tres componentes (o dimensiones) obtenemos

un emparejamiento con las tres principales estrategias tecnológicas
de gestión del conocimiento: a) orientación a las personas; b)
orientación a los documentos; y c) orientación al negocio. Este
análisis y estrategias tecnológicas los desarrollaremos en el Tema
2 de este libro.
Retomando a (Pávez, 2000) del análisis de diferentes proyectos de

Gestión del Conocimiento (como en Ernst & Young, Dow
Chemical, Hewlett-Packard o Microsoft) se pueden sacar las
siguientes conclusiones:
• Es primordial una alineación entre la Gestión del

Conocimiento y la Estrategia Competitiva.
74
• Las TIC cumplen un rol facilitador, son la

herramienta, no el contenido.
• Es mejor aplicar la Gestión del Conocimiento de

forma gradual e incremental. Es muy negativo un
cambio brusco en la configuración de la
organización.
1.5 La Ingeniería del Conocimiento y la Gestión

Tecnológica del Conocimiento
(Kerschberg, 2001) presenta un Modelo de Procesos de Gestión

del Conocimiento para establecer una arquitectura de tres capas:
Capa de Representación del Conocimiento, Capa de Gestión del
Conocimiento y Capa de Datos (Figura 1.19).
El Modelo intenta relacionar los diferentes Procesos (Actividades)

de la Gestión del Conocimiento con los Datos (Recursos de
Conocimiento) y finalmente su Representación. Los Procesos son:
Adquisición: En este proceso, los Ingenieros del

Conocimiento capturan el conocimiento de los
expertos en un dominio, mediante, entrevistas, estudio
de casos, etc.
R e f i n a m i e n t o : En este proceso se captura el

conocimiento de diversas fuentes, como Bases de
Datos Relacionales (BDRs) o Bases de Datos
Orientadas a Objetos (BDOOs), Transacciones,
Correo-e, etc. Dicho conocimiento se identifica,
clasifica y relaciona, estableciendo los meta-datos
necesarios para los conceptos y relaciones del
dominio.
75
Almacenamiento y Recuperación: Los datos

obtenidos se almacenan e indexan para obtener
consultas rápidas, a partir de conceptos, palabras
clave, etc.
Distribución: El conocimiento se puede distribuir

mediante un Portal Corporativo, Mensajería
Electrónica o Servicios de Suscripción.
P r e s e n t a c i ó n : El conocimiento debe poder

presentarse teniendo en cuenta los intereses de cada
usuario, y permitiendo la colaboración entre éstos de
cara a poder compartir el conocimiento tácito y
combinarlo con el explícito en la resolución de
problemas.
76
Comunicación,
Trabajador del Trabajador del
Colaboración y
Compartición
Portal de
Conocimiento
Capa de Presentación
Repositorio de
Conocimiento
Capa de Gestión del Conocimiento
Almacenamiento y
Adquisición Refinamiento Distribución Presentación
Recuperación
Capa de Datos
Fuentes WEB Correo-e BDRs Textos Medios Dominio

Externas
Figura 1.19: Modelo de Procesos del Conocimiento.
A partir de dicho Modelo de Procesos, (Kerschberg, 2002) propone

un Modelo Conceptual de Sistema de Gestión del Conocimiento
(Figura 1.20), también basado en tres capas:
Capa de Presentación y Creación del

Conocimiento: En esta capa los trabajadores del
conocimiento pueden obtener información
personalizada a través del Portal, realizar peticiones
de búsqueda de información especializadas, colaborar
en la creación de nuevo conocimiento o transformar
conocimiento tácito en explícito mediante grupos de
discusión.
Capa de Gestión del Conocimiento: En esta capa se

encuentran los servicios middleware asociados con la
77
indexación del conocimiento y los Servicios de

Integración de la Información (SII).
Capa de Datos: En esta capa se encuentran todas las

fuentes de datos de la organización.
Capa de Presentación y Creación
Portal de Servicios de Servicio de Servicio de Servicios de

Conocimiento y Mensajería y Vídeo- Grupos de Creación de
Servicio de Búsqueda Colaboración Conferencia Discusión Conocimiento
Minería de Marcado de Flujo de Actualización del Repositorio de

Ontologías
Datos Meta-Datos Trabajo Conocimiento Conocimiento
IIS
Data Servicios de Servicios de
Agentes
Warehouse Mediación Seguridad
Capa de Datos
Fuentes WEB Correo-e BDRs Textos Medios Dominio

Externas
Figura 1.20: Modelo Conceptual de Sistema de Gestión del

Conocimiento.
En la Figura 1.21, partiendo del Modelo Conceptual de

Kerschberg, mostramos los componentes de un Sistema de
Información Corporativo. Utilizando el modelo de tres capas,
podemos observar los servicios que se definen en la capa
intermedia, partiendo del Modelo de Negocio y las metas
establecidas por la Dirección Estratégica, que podemos dividir en
dos subconjuntos: Servicios Basados en el Conocimiento y en la
Información No Estructurada, y Servicios Basados en los
Procesos Normalizados y la Información Estructurada. Dentro de
78
cada uno de los subconjuntos podemos encontrar los siguientes

servicios.
Servicios Basados en el Conocimiento y en la

Información No Estructurada (SBC-INE). Estos
servicios están orientados a las necesidades de la
organización en relación al conocimiento: la
Inteligencia de Negocio para el seguimiento de los
procesos competitivos; la Ingeniería del Conocimiento
para el modelado de los procesos intensivos en
conocimiento y de la cultura de la organización; así
como a las necesidades de gestión de la información no
estructurada, que suele ser un 80% de la total en la
organización; y por último, a los procesos de Trabajo en
Grupo (y cierta automatización basada en el Flujo de
Trabajo).
Las soluciones orientadas a estas necesidades son los

Sistemas de Ayuda a la Decisión (SAD) y la Minería de
Datos para la Inteligencia de Negocio; los Sistemas
Basados en Conocimiento (SBC) y la Ingeniería del
Conocimiento (IC) para gestionar los procesos
intensivos en conocimiento (Agentes Inteligentes en
Tareas Genéricas), la cultura de la organización
(Memorias Corporativas), o desarrollar Agentes
Inteligentes útiles para el Aprendizaje; los Sistemas de
Recuperación de la Información (SRI) combinada con
los Sistemas de Gestión Documental (SGD) para sacar
el máximo partido de la información no estructurada de
la organización; y los Sistemas de Trabajo Colaborativo
(STC) para apoyar los procesos de grupo dentro de la
organización.
79
Servicios Basados en los Procesos Normalizados y la

Información Estructurada (SBPN-IE). Estos
servicios están orientados a las necesidades de la
organización en relación con los procesos normalizados:
Finanzas, Relación con los Clientes, Producción,
Logística y Producto; aprovechando la automatización
mediante el Flujo de Trabajo, así como la
multiplataforma del entorno WEB. Todo ello basado en
la información estructurada de la organización.
Las soluciones orientadas a estas necesidades son los

S i s t e m a s d e Planificación de los Recursos
Empresariales (ERP) para la gestión de la Producción y
su enlace con Finanzas; los Sistemas de Gestión de
Relación con los Clientes (C R M) para gestionar la
comunicación entre la organización y sus clientes, o
socios; los Sistemas de Gestión de los Suministros
(SCM) para gestionar la Logística; y los Sistemas de
Gestión de Producto (PM) para gestionar el ciclo de
vida de cada producto desarrollado por la organización.
Desde el punto de vista de la Ingeniería del Conocimiento, los

Servicios Basados en el Conocimiento y en la Información No
Estructurada son los más relevantes para la organización. Dejando
el segundo subconjunto, el de los Servicios Basados en los
Procesos Normalizados y la Información Estructurada, para la
Ingeniería Informática.
Entendemos por Gestión Tecnológica del Conocimiento, la visión,

la misión, los modelos de negocio, y la estrategia, que resuelven de
forma global la gestión de la información (y del conocimiento) en
la organización; y por Ingeniería del Conocimiento, los
conocimientos fundamentales y metodológicos relacionados con
las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) que
permiten utilizar e integrar los sistemas y soluciones tecnológicas
que responden a tales requerimientos.
80
Tal como afirma (Pávez, 2000), la Gestión del Conocimiento

establece la dirección a seguir, mientras que la G e s t i ó n
Tecnológica del Conocimiento (mediante la Ingeniería del
Conocimiento) desarrolla las formas que ha de cumplir dicha
dirección. Los servicios de la Capa de Presentación, Creación y
Compartición del Conocimiento se pueden agrupar en las cuatro
Actividades de Transformación del Conocimiento de Nonaka:
Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización.
Capa de Presentación, Compartición y Creación del Conocimiento
Portal de Conocimiento
Modelo de Negocio Dirección Estratégica
Servicio de Servicios de Servicio de

Servicios de Inteligencia de Servicios de Grupos de Mensajería y Vídeo-
Creación Negocio Búsqueda Discusión Colaboración Conferencia
Exteriorización y Combinación Interiorización Socialización
SBC SAD
Recuperación Gestión Marcado de
Información Documental Meta-Datos Actualización Minería
Ontologías
Conocimiento de Datos
Trabajo Flujo de
Colaborativo Trabajo ERP
IIS CRM
SCM Repositorio
Data Servicios de Servicios de Conocimiento
Agentes PM
Warehouse Mediación Seguridad
Capa de Datos
Medios Fuentes WEB Correo-e Textos BDRs Dominio

Externas
No Estructurados y Semiestructurados Estructurados
Figura 1.21: Los Elementos de un Sistema de Información Corporativo.
81
De todo lo anterior, llegamos a la conclusión de que la Gestión del

Conocimiento, que finalmente se implementa en una “Gestión
Tecnológica”, debe disponer de una metodología que sea
congruente con la estrategia competitiva (la dirección) y permitir
el manejo apropiado de los recursos tecnológicos (la táctica) para
gestionar el conocimiento (las capacidades) de una organización
determinada (la configuración).
82
TEMA 2
Auditoria del Conocimiento
“La acción es el fruto propio del conocimiento”

Thomas Fuller
“Nunca se va tan lejos, como cuando no se sabe a dónde se

va”
Oliver Cromwell
2.1 Introducción
En el Tema 1 definimos la Gestión (Tecnológica) del
Conocimiento como:
“El conjunto de procesos y sistemas (computacionales)

que permiten a una organización generar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo, mediante la gestión
eficiente de su conocimiento”.
Y establecimos los componentes de un Sistema de Información

Corporativo, utilizando una extensión del modelo de tres capas del
Modelo Conceptual de Kerschberg, en el que partiendo del Modelo
de Negocio de la organización y las metas establecidas por la
Dirección Estratégica, nos encontrábamos con los Servicios
Basados en el Conocimiento y en la Información No Estructurada.
Llegando a la conclusión de que la Gestión del Conocimiento, que

finalmente se implementa en una “Gestión Tecnológica”, debe
disponer de una metodología que sea congruente con la estrategia
83
competitiva (la dirección) y permita el manejo apropiado de los

recursos tecnológicos (la táctica) para gestionar el conocimiento
(las competencias y habilidades) de una organización (la
configuración).
En este segundo Tema presentamos un modelo de Gestión

Tecnológica del Conocimiento a partir del cual se define un
proceso de Auditoria del Conocimiento para poder: a) identificar y
evaluar las fuentes de conocimiento que generan ventaja
competitiva; b) identificar las actividades de transformación del
conocimiento prioritarias para dichas fuentes; c) identificar y
evaluar los factores de influencia (positivos o negativos) para poder
llevar a cabo las actividades de transformación del conocimiento y;
d) establecer los patrones solución (las estrategias) de la Gestión
Tecnológica del Conocimiento para dicha organización.
2.2 Un Modelo de Gestión Tecnológica del

Conocimiento
El modelo de Gestión Tecnológica del Conocimiento que vamos a
presentar es una combinación y extensión de los modelos de
Holsapple y Joshi de tres niveles (o dimensiones) y de Nonaka de
procesos del conocimiento, que debe alinearse (ser congruente) con
la Dirección Estratégica de la organización y su configuración.
En la Tabla 2.1 mostramos los componentes recursos, actividades

de transformación y factores de influencia de nuestro modelo de
Gestión Tecnológica del Conocimiento.
84
Dimensión Componente Elemento

Recursos de Conocimiento de los Personas y Núcleo, Experiencia
Conocimiento Agentes Sistemas Físicos, Información
Cultura de la organización Principios, Normas y Reglas
Infraestructura Nivel Funcional
Nivel Operativo
Artefactos Productos
Servicios
Estrategia Misión y Visión
Posicionamiento Estratégico
Estrategia Competitiva
Factores Clave de la Estrategia
Competitiva
Recursos Externos Componente
(Compartido, Adquirido)
Actividades de Socialización del Compartición de Experiencias
Transformación Conocimiento Identificación de Expertos
del Exteriorización del Identificación y Categorización
Conocimiento Conocimiento Evaluación
Selección
Formalización
Combinación del Fusión
Conocimiento Ampliación
Interiorización del Aprendizaje
Conocimiento Acceso a las Experiencias
Factores de Influencia de los Agentes Motivación
Influencia en la Inestabilidad
Gestión del Inercia
Conocimiento Aptitudes
Influencia de la Gestión Mecanismo de Coordinación
Nivel de Agrupación
Tipo de Centralización
Nivel de Liderazgo
Núcleo o Elemento Clave
Influencia del Entorno Agentes Externos
(Clientes, Proveedores,
Competidores, Agentes Sociales,
Clima GEPSE)
Tabla 2.1: Componentes del modelo de Gestión Tecnológica del
Conocimiento.
85
En los componentes de la Gestión Tecnológica del Conocimiento

que se muestran en la Tabla 2.1 se pueden diferenciar tres
dimensiones clave:
Recursos de Conocimiento: Son las fuentes del

conocimiento en la organización, que a su vez se
clasifican en:
• Conocimiento de los Agentes: Es el

conocimiento que pueden tener las
personas (conocimiento tácito) de la
organización que pertenecen a un núcleo
específico (estratégico, tecnológico, de
apoyo, intermedio, o de operaciones), o
el que poseen los sistemas físicos
(conocimiento explícito, bien sea
estructurado, semiestructurado o no
estructurado) como libros, manuales,
documentos de pedidos, documentos de
OTs (Operaciones de Trabajo), BDRs
(Bases de Datos Relacionales), Sistemas
ERP (Planificación de los Recursos
Empresariales), CRM (Gestión de las
Relaciones con el Cliente), o SCM
(Gestión de la Cadena de Suministro).
• Cultura de la Organización: Es el
conocimiento de la organización que
establece el conjunto de principios,
pautas a seguir, normas y reglas de los
diferentes miembros de la organización
(por lo general, definido por el Núcleo
Estratégico). Este conocimiento se puede
encontrar a nivel grupal principalmente,
bien de forma tácita en la mente de los
individuos, o de forma explícita
86
(estructurada o no) en diversos

documentos de la organización.
• Infraestructura: Es el conocimiento que

dispone la organización acerca de su
estructura funcional (sedes, áreas,
departamentos, grupos de trabajo,
definición de puestos de trabajo) y sus
interrelaciones (responsables,
competencias, habilidades,…), así como
de la estructura operativa (tareas,
actividades, procesos, operaciones,
acciones, inputs y outputs).
• Artefactos: Es el conocimiento que la

organización tiene acerca de las
especificaciones funcionales de sus
productos o servicios.
• E s t r a t e g i a : Es el conocimiento,
esencialmente del Núcleo Estratégico,
acerca de la misión y visión de la
organización, el posicionamiento
deseado, la estrategia competitiva a
aplicar y los factores clave de éxito.
• Externo: Es el conocimiento que la

organización ha importado (adquirido) o
comparte con otras organizaciones,
acerca de cualquiera de los componentes
previamente descritos.
Actividades de Transformación del Conocimiento:

Son las actividades que permiten la gestión correcta
(que genere una ventaja competitiva) del conocimiento
en la organización (utilizamos el modelo de Nonaka).
87
• S o c i a l i z a c i ó n : Es el proceso de
adquisición del conocimiento tácito a
través de la compartición de las
experiencias que añade el conocimiento
nuevo o individual al conocimiento
colectivo que posee la organización, o la
facilitación para acceder a las fuentes de
dichas experiencias (los expertos). Este
proceso se pude realizar mediante
diferentes mecanismos dependiendo de
la fuente del conocimiento
principalmente, y de los factores de
influencia secundariamente. Dicho
proceso es el foco principal de los
Entornos (de Trabajo) Colaborativos y,
las Páginas Amarillas de Expertos
(Gestión de Expertos).
• Exteriorización: Es el proceso de
conversión del conocimiento tácito a
conocimiento explícito. Dicho proceso es
el foco principal de la Adquisición del
Conocimiento en la Ingeniería del
Conocimiento. Dicho proceso requiere la
identificación y categorización del
conocimiento tácito, su evaluación y
posterior selección para ser formalizado
(convertido a conocimiento explícito).
Dicho proceso es el foco a atención
principal de la Ingeniería Ontológica y
los Sistemas Basados en el
Conocimiento.
• C o m b i n a c i ó n : Es el proceso de
generación de conocimiento explícito al
88
reunir conocimiento explícito

proveniente de diversas fuentes, y que se
puede categorizar, confrontar y clasificar.
Dicho proceso es el foco principal de la
Generación (ampliación) y Compartición
(fusión) del Conocimiento en la
Ingeniería del Conocimiento.
• Interiorización: Es el proceso de
incorporación del conocimiento explícito
al conocimiento tácito individual (o
grupal). Dicho proceso es el foco
principal de los Entornos de Aprendizaje
y de los Sistemas de Acceso a la
Información (Sistemas de Recuperación
de la Información o Sistemas de Gestión
Documental).
Factores de Influencia en la Gestión del

Conocimiento: Son los elementos de la organización
que pueden apoyar u obstaculizar las actividades de
transformación del conocimiento en la organización.
• Influencia de los Agentes: Los agentes

que intervienen en un proyecto de
Gestión Tecnológica del Conocimiento
pueden obstaculizar, e incluso paralizar,
dicho proyecto por causas como: a) la
desmotivación por miedo a perder el
peso o poder individual (por lo que la
organización ha de incentivar a cada
individuo para que vea con interés
socializar o exteriorizar su conocimiento
tácito); b) la inestabilidad por miedo a
perder el conocimiento individual (por lo
que la organización debe hacer
89
comprender a cada individuo que su

aportación no lleva consigo la pérdida
del puesto de trabajo); c) la inercia al no
cambio (quizás, sea el concepto más
difícil de asimilar por parte de los
individuos de la organización, y por lo
tanto, ésta debe inculcar a sus miembros
un cultura de cambio) y d) las aptitudes
en gestión del conocimiento (tanto las
personas como los sistemas físicos
pueden presentar aptitudes que pueden
facilitar u obstaculizar el proyecto). Éstas
últimas pueden presentarse en los
problemas referentes a la Transferencia
del Conocimiento y el Destinatario del
Conocimiento identificados por
Szulanski (que vimos en el Tema 1).
• Influencias de la Gestión: Los

diferentes parámetros que definen el tipo
de gestión de la organización nos
permiten establecer el tipo de actuación
en Gestión Tecnológica de Conocimiento
dentro de la organización, y si la
influencia de dichos parámetros es
positiva o negativa en el proyecto. Los
principales parámetros son los
Mecanismos de Coordinación, el Nivel
de Agrupación, el Tipo de
Centralización, el Nivel de Liderazgo y
el Núcleo o Elemento Clave.
• Influencias del Entorno: En todo

proyecto de Gestión Tecnológica del
Conocimiento, el entorno de la
organización influye de forma positiva o
90
negativa en el desarrollo del proyecto.

Los diferentes agentes involucrados
pueden aportar y facilitar conocimiento
estratégico a la organización, como es el
caso de las alianzas tecnológicas o los
métodos de gestión logística como el
Just In Time.
En la Figura 2.1 podemos observar las relaciones que se establecen

entre los recursos de conocimiento, las actividades de
transformación del conocimiento y los factores de influencia en la
Recursos de Conocimiento
Agentes Sistemas Físicos
Socialización Combinación
Exteriorización
Interiorización
Factores de Influencia
Figura 2.1: Relaciones entre los componentes del modelo

de Gestión Tecnológica del Conocimiento.
Se puede observar que los recursos de conocimiento (agentes y

sistemas físicos), que son las fuentes del conocimiento tácito y
explícito (estructurado, semiestructurado o no estructurado),
respectivamente: socializan el conocimiento (compartiendo
experiencias o expertos), bien mediante sistemas informales o con
el apoyo de las TIC [Entornos (de Trabajo) Colaborativos o
Entornos de Acceso y Transferencia del Conocimiento];
91
exteriorizan el conocimiento [que finalmente estará almacenado en

los sistemas físicos, como son las Ontologías, las Memorias
Corporativas (lo que Davenport denomina Repositorios de
Conocimiento) o los Sistemas Basados en el Conocimiento];
combinan el conocimiento explícito (ampliándolo o fusionándolo
en los soportes físicos) o; interiorizan el conocimiento explícito
(mediante Entornos de Aprendizaje, de Tutoría y Asesoramiento, o
de Acceso a la Información).
El modelo presentado intenta definir y categorizar los
componentes que son las fuentes del conocimiento de la
organización, para poder gestionar dicho conocimiento mediante
las actividades de transformación del conocimiento del modelo,
que se verán apoyadas u obstaculizadas por los factores de
influencia en la gestión de dicho conocimiento.
El objetivo principal de dicho modelo, tal como se ha definido

anteriormente la Gestión Tecnológica del Conocimiento, es la
gestión adecuada del conocimiento de la organización para que
ésta disponga de una ventaja competitiva y al mismo tiempo dicha
ventaja sea sostenible en el tiempo. Para ello, el primer paso que se
debe realizar para llevar a cabo un proyecto de Gestión
Tecnológica del Conocimiento es la Auditoria del Conocimiento
en la organización.
2.3 La Auditoria del Conocimiento en la

Organización
Una Auditoria del Conocimiento es el primer paso que se debe
llevar acabo si se quiere desarrollar un proyecto de Gestión
Tecnológica del Conocimiento en una organización. El objetivo
principal de la Auditoria del Conocimiento es seleccionar la
estrategia tecnológica y definir los factores clave e indicadores del
futuro proyecto de Gestión Tecnológica del Conocimiento que se
deberá implantar en la organización. Los resultados obtenidos en la
92
Auditoria del Conocimiento serán las entradas (o requerimientos)

para desarrollar el proyecto.
Los diversos objetivos de la Auditoria del Conocimiento se

resumen en:
• Tener identificados, clasificados y evaluados los

componentes del Modelo de Gestión Tecnológica
del Conocimiento.
• Tener identificadas y evaluadas las Oportunidades

y Amenazas que se presentan, y analizada la
capacidad interna (Fortalezas y Debilidades) para
alcanzarlas o reducirlas, respectivamente.
• Tener definidos y especificados los objetivos de la

• Tener seleccionada la estrategia de Gestión

Tecnológica del Conocimiento.
• Disponer de los Factores Clave e indicadores que

permitirán evaluar el proyecto de Gestión
Tecnológica del Conocimiento que implanta la
estrategia.
2.3.1 La Tarea de Auditoria del Conocimiento
En la Figura 2.2 se muestra la descomposición de la tarea de

Auditoria del Conocimiento.
Las principales fases de la Auditoria del Conocimiento son las

siguientes:
93
Análisis del Conocimiento: En esta primera fase, se

realizan los estudios y análisis necesarios para
identificar las fuentes de conocimiento de la
organización, las actividades de transformación del
conocimiento que se realizan (o se necesitan realizar)
y, los factores de influencia que pueden apoyar u
obstaculizar la adecuada Gestión Tecnológica del
Conocimiento.
Análisis DAFO: En esta segunda fase, se identifican

las amenazas y oportunidades en la Gestión
Tecnológica del Conocimiento, y se evalúan las
debilidades y fortalezas de la organización para poder
alcanzarlas o reducirlas, respectivamente.
Definición de los Objetivos: En la tercera fase se

establecen los objetivos que se desean alcanzar en la
organización, a partir del análisis DAFO,
definiéndolos de la forma más precisa y realista
posibles.
Selección de la Estrategia: En la cuarta fase se

selecciona un patrón solución que se especifica en una
estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento.
Dicho patrón está relacionado con las tres dimensiones
del modelo de Gestión Tecnológica del Conocimiento.
Definición de los Factores Clave para el Éxito: En

la quinta y última fase se definen los factores clave de
la estrategia de GTC que permitirán alcanzar el éxito,
y se establecen los indicadores y valores que permitirá
al equipo de GTC realizar el seguimiento y evaluación
del proyecto.
94
Auditoria del
Conocimiento Tarea
Método 1 Método
Análisis del Análisis Establecer Seleccionar Definir Factores

Conocimiento DAFO Objetivos Estrategia de GC Clave e Indicadores
Subtareas
Figura 2.2: Estructura de la tarea de Auditoria del Conocimiento.
2.3.2 Las Fases de la Auditoria del Conocimiento
En este apartado vamos a ir describiendo cada una de las Fases de

la Auditoria del Conocimiento.
2.3.2.1 El Análisis del Conocimiento de la Organización
En la primera fase de la Auditoria del Conocimiento debemos

realizar un análisis exhaustivo de la organización, con el objetivo de
identificar las fuentes de conocimiento y tener identificados y
clasificados los diferentes factores de influencia en la Gestión
Tecnológica del Conocimiento. Para ello, este primer análisis se
descompone en las siguientes actividades:
Definición de la Misión y Visión de la organización:

En esta actividad se define la misión de la
organización (qué productos o servicios ofrece) y
cómo se ve la organización en el entorno. Para ello, la
organización debe describir su entorno y los
parámetros que lo definen.
95
Descripción de las Unidades de Negocio: Cada uno

de los productos o servicios que ofrece la organización
se describen a nivel de parámetros del entorno en la
segunda actividad.
Descripción de la Estructura Funcional: En esta

tercera actividad se describe la estructura
organizacional y funcional de la organización, que
será de gran utilidad para en el análisis de la
asignación de los recursos a los procesos que se
realizan.
Descripción de los Productos-Servicios, WBSs,

OBSs y Procesos: En la cuarta actividad se describen
los WBS (Work Breakdown Structure) de cada
producto o servicio que ofrece la organización y su
O B S (Organizational Breakdown Structure)
relacionado (estos conceptos los trataremos con más
detalles en sus correspondientes apartados).
Identificación de los Bloques Competitivos y

Dimensiones Estratégicas: Es muy importante la
definición de los bloques competitivos y dimensiones
estratégicas que utiliza la organización ya que éstos
nos permitirán focalizarnos sobre las fuentes de
conocimiento necesarias para obtener la ventaja
competitiva adecuada.
Identificación de las Habilidades y Competencias:

En la sexta actividad se identifican las habilidades y
competencias que se disponen (o se deberían tener)
para poder llevar a cabo cada unos de los procesos de
los WBS, identificar las que son competencias
distintivas, y a los agentes que deben tenerlas en el
OBS.
96
Identificación de los Activos de Conocimiento: En

la séptima y última actividad de esta fase, se
identifican y analizan las fuentes de conocimiento y su
naturaleza que se utilizan en las habilidades y
competencias para llevar a cabo de forma competitiva
los procesos del WBS.
En la Figura 2.3 se muestra la descomposición del Análisis del

Conocimiento de la Organización.
Análisis del
Conocimiento Tarea
Método 1 Método
Misión y Activos de
Visión Conocimiento
Bloques
Unidades de Estructura Productos y Competitivos y Habilidades y
Negocio Funcional Servicos Dimensiones Competencias
Estratégicas
Subtareas
Figura 2.3: Estructura de la Subtarea de Análisis del Conocimiento de la

Organización.
2.3.2.2 Análisis Inicial de la Organización
El análisis inicial de la organización engloba la definición de la

misión y visión de ésta, junto a la de los parámetros genéricos del
sector en el que opera; la definición de las unidades de negocio y;
una descripción de su estructura funcional. Para ello nos valemos de
una serie de formularios que vamos a comentar seguidamente.
97
Datos Generales
Denominación social: Forma jurídica:
Dirección:
Persona de contacto: Año Fundación:
Teléfono: Fax:
Correo-e: URL:
Facturación media en miles de Beneficio después de impuestos
¤ en los últimos 5 años: en miles de ¤ en los últimos 5
años:
Número medio de empleados en Área con mayor crecimiento en

los últimos 5 años: los últimos 5 años:
Sector:
Tabla 2.2: Formulario 1 (DG).
En el Formulario 1 de la Tabla 2.2 se obtienen los datos generales

de la organización, con especial interés en aquellos datos que nos
pueden dar información acerca de la evolución de la empresa
(facturación media, beneficio, número de empleados, área con
mayor crecimiento). A partir de estos datos podremos priorizar
sobre las diferentes unidades de negocio y áreas de la organización.
98
Contexto Organizacional
Misión:
Visión:
Objetivos generales:
Objetivos específicos:
Cultura:
Tabla 2.3: Formulario 1 (CO).
Siguiendo con el Formulario 1, en la Tabla 2.3 se obtienen los datos

relacionados con la principal actividad de la organización, su
misión, su visión, los objetivos generales y su descomposición en
específicos. Por último, también se intenta averiguar si la
organización posee una cultura y en qué componentes y relaciones
se plasma ésta.
2.3.2.3 Las Unidades de Negocio
Una vez hemos obtenido los datos generales de la organización,

debemos analizar cada una de las unidades de negocio. Por cada
unidad de negocio necesitamos saber cuál es el producto o servicio
que ofrece la organización (nombre, tipo y descripción de sus
atributos), que facturación tiene (y por tanto el peso dentro del
negocio) y una breve descripción de los clientes (sus necesidades) y
el ámbito geográfico (también se pueden añadir datos sociológicos,
99
como edad, sexo, nivel adquisitivo, profesión, etc). En la Tabla 2.4

mostramos el Formulario 2.
Unidades de Negocio
Unidad de Negocio: Facturación media en miles de ¤ :
Producto:
Clientes:
Ámbito
Geográfico:
Tabla 2.4: Formulario 2 (UN).
2.3.2.4 La Estructura Funcional
Una vez tenemos una visión general sobre el tipo de negocio de la

organización, sus datos generales y objetivos, es hora de realizar un
análisis más profundo de su nivel funcional. Lo que nos interesa en
esta actividad es tener identificados las áreas, departamentos y
unidades, que participarán como agentes-recurso en el siguiente
análisis de los productos y servicios. Los datos que se requieren son
los que se visualizan en las siguientes Tablas (2.5, 2.6, 2.7 y 2.8),
que pertenecen al Formulario 3.
100
Análisis Funcional
Diagrama Funcional (Áreas y Departamentos)
Tabla 2.5: Formulario 3 (DF).
En el Formulario 3 (DF) se describe el organigrama de la

organización, indicando la relación jerárquica, el nombre de cada
componente (área, departamento o grupo de trabajo) y el
responsable.
Área
Nombre:
Nº Empleados:
Responsable:
Departamentos:
Productos (UN):
Servicios (UN):
Coordinación con:
Tabla 2.6: Formulario 3 (A).
101
Departamento
Nombre:
Nº Empleados:
Responsable:
Unidades:
Tareas-Entregables:
Coordinación con:
Bajo el mando de:

Tabla 2.7: Formulario 3 (D).
Grupo de Trabajo
Nombre:
Nº Empleados:
Responsable:
Grupos de Trabajo:
Acciones-Entregables:
Coordinación con:
Bajo el mando de:

Tabla 2.8: Formulario 3 (GT).
Cada área de la organización, por lo general es responsable de

alguna unidad de negocio en concreto, o de un ámbito geográfico
(que puede abarcar diferentes productos o servicios). En ambos
casos, los departamentos realizan tareas para dichas áreas cuyo
resultado es un conjunto de entregables, y los grupos de trabajo
realizan acciones (operaciones o actividades) para los
102
departamentos, cuyo resultado también es un conjunto de

entregables. Los parámetros referentes a los enlaces de gestión
(coordinación con, bajo el mando de o, responsable) nos permiten
identificar las relaciones de responsabilidad y de colaboración o
coordinación entre los recursos y los procesos que se realizan en la
organización.
También nos interesa en este análisis, el peso que tienen los

departamentos de la organización. Datos que podemos obtener
mediante el Formulario 4 (Tabla 2.9). Este segundo análisis de la
presente actividad nos permitirá más adelante focalizar el análisis
en aquellos departamentos que tienen mayor peso en la
organización.
Importancia de los Departamentos

Importancia -- - = + ++
Nivel Funcional (Actividades Primarias)
Logística Interna (Abastecimiento y

Almacén).
Diseño.
Producción.
Desarrollo Comercial.
Gestión de Clientes.
Logística Externa (Distribución).
Instalación.
Explotación y Control.
Mantenimiento.
Recuperación y Eliminación.
103
Nivel Funcional (Actividades de Apoyo)
Dirección.
Estructura de Organización.
Gestión de Proyectos.
Contabilidad.
Financiero.
Legal.
Calidad y Medio Ambiente.
Secretaría y Documentación.
Comunicación.
Sistemas de Información.
Tabla 2.9: Formulario 4 (ID).
Por lo general, las actividades de una organización, se dividen en:

Actividades Primarias (aquellas que aportan valor a la Cadena de
Valor de la organización) y, Actividades de Apoyo (aquellas que no
aportan valor pero sin las cuales la organización no puede llevar a
cabo sus actividades primarias). Dichas actividades están
relacionadas con la estructura funcional de la organización tal como
se muestra en la Figura 2.6.
104
Actividad
Actividad Primaria Actividad Secundaria
Logística Externa Logística Interna Infraestructura Apoyo
Diseño Comercialización
Dirección Administración
Producción Distribución
SI Legal
Organización Proyectos
Financiero
Figura 2.6: Actividades y estructura funcional.
Las actividades primarias que se identifican como más relevantes

son las siguientes:
Logística Externa: Es la organización y accesibilidad

de los bienes y recursos que la organización necesita
de sus proveedores para realizar su proceso de
Producción.
Diseño: Es la capacidad de la organización para poder

elaborar nuevos productos y mejorar los ya existentes.
Logística Interna: Es la organización y accesibilidad

de los bienes y recursos internos de la organización
que necesita para llevar a cabo sus procesos de
Diseño, Producción, Comercialización,
Mantenimiento o Recuperación.
105
Comercialización: Son los sistemas de marketing,

promoción y publicidad que emplea la organización.
Producción: Es la capacidad de creación de los
productos o servicios de la organización.
Distribución: Es el modo en el que los bienes y

servicios se hacen llegar a los clientes.
Mantenimiento: Es el servicio post-venta que se

ofrece al cliente.
Recuperación y Eliminación: Son los servicios que

ofrece la organización para retirar sus productos del
mercado y reciclarlos.
Las actividades secundarias se encuentran divididas en dos grupos,

las relativas a la infraestructura y las que componen el área de
apoyo. Relacionadas con la infraestructura encontramos las
siguientes:
Dirección: Establece las líneas de acción a nivel

estratégico de la organización y que afectarán al curso
de la misma a medio y largo plazo.
Organización: Es el modo en que la organización se

encuentra estructurada internamente (la estructura
funcional).
Sistemas de Información (SI): Son los recursos de

las TIC que la organización utiliza para llevar a cabo
sus procesos.
En relación con el área de apoyo encontramos las siguientes

actividades:
106
Legal: Su misión es gestionar todos aquellos aspectos

jurídicos que afectan a la organización.
Financiero: Es el encargado de localizar y gestionar

la obtención de los recursos económicos, materiales y
humanos de la empresa.
Administración: Gestiona todos los aspectos

burocráticos.
Proyectos: Es la encargada de diseñar, ejecutar y

hacer el seguimiento de las directrices marcadas por la
dirección referentes a los productos y servicios.
2.3.2.5 Los Productos y los Servicios
Tras haber analizado las diferentes áreas, departamentos, unidades

de trabajo y el peso de los departamentos en la organización, es el
momento de analizar cada uno de los productos o servicios que la
organización ofrece al mercado. Para ello nos servimos de dos
herramientas de la Ingeniería de Proyectos del organismo
internacional Project Management Institute (PMI. 2000): el Work
Breakdown Structure (WBS) y el Organizational Breakdown
Structure (OBS). El primero nos muestra la relación jerárquica de
los componentes (entregables) de un producto o servicio, y el
segundo la asignación de los recursos encargados de desarrollar
cada uno de los componentes. El PMI define el WBS como:
“Una agrupación orientada a entregables de los

elementos del proyecto que organiza y define el
alcance total del trabajo del proyecto. Cada nivel
descendiente representa una definición en mayor
detalle del trabajo del proyecto.”
107
Trabajo (Work): El esfuerzo físico o mental que se

necesita para superar los obstáculos y alcanzar los
objetivos. Conjunto de actividades específicas a las
cuales van relacionadas asignaciones, duraciones, etc.
Descomposición (Breakdown): Dividir en partes o

categorías, para separar en unidades más simples.
Estructura (Structure): Algo ordenado mediante un

patrón de organización definido.
Estas definiciones implican que el WBS es la representación del

trabajo en forma de actividades que generan un resultado tangible
(referenciado como un entregable) y, se ordena mediante una
estructura jerárquica.
El proceso general para el desarrollo de un WBS se compone de los

siguientes pasos:
Paso 1: Identificar el producto final del proyecto.
Paso 2: Definir los principales entregables del

proyecto, que suelen presentar una relación causal
(relación predecesor) entre ellos, aunque cada uno por
separado no satisfacen las necesidades del proyecto.
Paso 3: Descomponer los principales entregables en

un nivel de detalle suficiente para la gestión y el
control integrado.
Paso 4: Revisar y refinar el WBS hasta que todos los

actores estén de acuerdo con la planificación del
proyecto para que ésta se pueda ejecutar y alcance los
objetivos acordados.
108
Se han de tener en cuenta una serie de consideraciones a la hora de

desarrollar un WBS:
• Cada elemento del WBS debe representar un

único entregable.
• Cada elemento del WBS debe representar la

agregación de todos los elementos del WBS
subordinados a él que estén listado debajo de él.
• Cada elemento del WBS subordinado sólo puede

tener un padre (un elemento del WBS).
• Los entregables deben descomponerse en el orden

lógico de cómo se van a ir desarrollando (diseño,
fabricación, etc).
La descomposición jerárquica de los componentes en el WBS se

puede ir desarrollando según el Ciclo de Vida de desarrollo de cada
tipo de producto o servicio, lo que nos permite visualizar las fases
en que se van obteniendo los diferentes entregables del proyecto de
desarrollo.
El Ciclo de Vida de un producto o servicio comprende todas las

fases que se necesitan para desarrollarlo. Suele ser una diagrama de
tipo secuencial, cuyos componentes son nodos (en forma de
rectángulo con la descripción de la fase) y arcos (en forma de
flechas que indican la relación causal y de precedencia temporal
entre las fases).
Por ejemplo, en el diagrama de la Figura 2.7 presentamos los Ciclos

de Vida de tres tipos de proyectos: Mejora de Procesos, Diseño
WEB y Desarrollo de Software (PMI, 2001). En dichos diagramas
visualizamos las fases de desarrollo en cada tipo de proyecto.
109
Mejora de Procesos
Investigación y
Implementación Evaluación
Anteproyecto
Diseño WEB
Diseño WEB Hardware Software Comunicaciones Integración Logística
Desarrollo de Software
Gestión Integración
Requerimientos Análisis Diseño Desarrollo
Proyecto y Pruebas
Figura 2.7: Ciclos de vida de tres tipos de proyectos.
Para obtener los datos descritos acerca de cada producto o servicio

utilizamos el Formulario 5 (Tabla 2.10).
Análisis de Productos y Servicios

Producto-Servicio:
Descripción:
Ciclo de Vida:
WBS:
110
Fase: Entregable: Tareas: ¿Clave? Recursos:
Tabla 2.10: Formulario 5 (análisis de los productos y servicios).
Con el Formulario 5 nos interesa obtener la visión global del alance

de cada producto-servicio de la organización. El Ciclo de Vida, que
nos permite visualizar las fases o etapas del desarrollo; y el WBS,
que nos permite visualizar los entregables y tareas del desarrollo.
En la Figura 2.8 presentamos el WBS de un proyecto de Mejora de
Procesos (PMI, 2001).
Mejora de Procesos
Investigación y
Anteproyecto Implementación Evaluación
Planificación Planificación Planificación
Investigación Documentación Documentación
Identificación
Herramientas y Identificación
Necesidades de
Desarrollo Deficiencias
Mejora
Recomendaciones Entrenamiento Recomendaciones
Figura 2.8: WBS de Mejora de Procesos.
En la segunda parte del Formulario 5 se pregunta sobre las fases y

los entregables de cara a focalizar cuáles son aquellos componentes,
111
y las tareas relacionadas, que pueden formar la ventaja competitiva

en la organización, y por tanto, son los elementos sobre los que se
ha de focalizar la Gestión Tecnológica del Conocimiento. Es por
este motivo por el que nos preguntamos, también, sobre los recursos
de dichas tareas, es decir, las fuentes de conocimiento.
Otra forma de representar un WBS es en forma de tabla. En la

primera columna colocamos las fases, en la segunda las tareas que
se deben ejecutar en cada fase y, en la tercera columna los
entregables resultado de cada tarea (si descomponemos a más
niveles, podríamos incluir las actividades en que se descompone
cada tarea). En la Tabla 2.11 mostramos su estructura.
Fase Tarea Entregable
Tabla 2.11: Un WBS en forma de tabla.
Podemos representar y detallar (parcialmente) el WBS de la Figura

2.7 en la Tabla 2.12.
Fase Tarea Actividad Entregable

Identificación Determinar Visión
Necesidades de estado deseado
Mejora (visión)
Análisis de Listado de Gaps
Gaps
Búsqueda de Tormenta de Listado de Propuestas
Soluciones Ideas
Análisis Listado de Procesos a
Estadístico Mejorar
Diagramas de Nuevos Diagramas de
Flujo de los Procesos
Procesos
Deseados
Tabla 2.12: Un WBS (en forma de tabla) de Mejora de Procesos.
112
Para poder identificar los recursos de una organización nos es de

gran utilidad el Diagrama Funcional del Formulario 3. Sin embrago,
necesitamos un diagrama más preciso y detallado, para poder
identificar para cada tarea del WBS, el recurso concreto que se
utiliza y una serie de parámetros relacionados con él. Para ello
utilizamos el OBS (Tabla 2.13).
OBS
Tarea WBS (I, D) Agentes (PT, D) Competencias
Tabla 2.13: Formulario 5 (OBS).
El OBS (Organizational Breakdown Structure) es un tipo de

diagrama organizacional que se utiliza en la fase de Planificación
Organizacional en cualquier proyecto de cierta envergadura,
alternativo al RAM (Responsibility Assignment Matrix, matriz de
asignación de recursos a las diferentes tareas de un proyecto por
roles).
En el OBS, por cada tarea (nodo que cuelga de una fase del WBS)
se indica su identificador y la duración estimada, los agentes que se
necesitan (puesto de trabajo y departamento), y las competencias y
habilidades que necesitan dichos agentes.
Partiendo del WBS de la Tabla 2.12, desarrollamos el OBS (parcial)

de la actividad tormenta de Ideas
113
OBS de Mejora de Procesos (Actividad Tormenta de Ideas)

Tarea WBS (I, D) Agentes (PT, D) Competencias
Búsqueda de 2 sesiones Moderador (1), Diseño y Reglas Tormenta de
Soluciones de 2 h. Grupo de Control de ideas, Pensamiento
Trabajo (4) Procesos Lateral,
Comunicación,
Trabajo en Grupo.
Tabla 2.14: OBS de Tormenta de Ideas.
2.3.2.6 Los Bloques Competitivos y las Dimensiones

Estratégicas
Junto al análisis de la estructura organizacional y de las tareas

tenemos el de los Bloques Competitivos y Dimensiones
Estratégicas. Según Grant, los diferentes bloques genéricos
competitivos que podemos encontrar en cualquier empresa son:
Eficiencia: Es la capacidad de la organización para

aprovechar al máximo los recursos de los que dispone.
Parámetros de eficiencia son el tiempo, costes,
resolución de problemas, flexibilidad, etc.
Calidad: Es el conjunto de propiedades inherentes al

producto (o servicio) que permiten clasificarlo como
mejor, igual o peor que el resto de sus competidores.
Se miden a nivel subjetivo respecto al cliente y a nivel
objetivo respecto a la organización (mediante análisis
funcional con QFD o Análisis del Valor, por ejemplo).
Satisfacción: Es el grado con el que quedan saciados

los consumidores en función de la consecución de los
objetivos para los que fue diseñado el producto (o
servicio).
114
Innovación: Es la capacidad de la empresa de poner

en el mercado productos de vanguardia, mejorar
procesos, o crear nuevos mercados.
Marca: Es la imagen con la que el consumidor

identifica a la empresa. Dicha imagen genera un
crecimiento del valor de la organización en el
mercado, asimilándola a la calidad, eficiencia, o
innovación. Es un parámetro muy importante en la
estrategia competitiva de Ventaja por Diferenciación.
En las Figuras 2.9 y 2.10 podemos observar los parámetros de los

bloques competitivos y sus relaciones con las actividades de la
organización.
Bloque Competitivo
Eficacia Eficiencia Calidad Satisfacción Innovación Marca

del Cliente
Grado Alcance Rapidez Materiales Necesidades

Objetivos Cubiertas
Bajo Coste Durabilidad
Aprendizaje Creatividad
Facilidad
Flexibilidad Diseño
Productos Servicios Procesos
Figura 2.9: Parámetros de los Bloques Competitivos.
En la Figura 2.9 podemos observar diferentes parámetros

relacionados con los bloques competitivos. Cada uno de ellos mide
el grado en que se puede alcanzar un nivel satisfactorio de cada
bloque competitivo. Por ejemplo, la Eficacia se puede medir
mediante el grado en que alcanzamos los objetivos de la
organización, o la Satisfacción del Cliente se puede medir mediante
el grado en que se emparejan las necesidades subjetivas del cliente
con las funciones del producto.
115
Marca
Calidad
Eficacia Satisfacción
del Cliente
Innovación
Distribución Diseño
Comercialización Producción
Logística
Figura 2.10: Influencias entre las Actividades y los Bloques

Competitivos.
En el diagrama de la Figura 2.10 vemos como el bloque genérico

Marca se ve influenciado por los bloques competitivos de Eficacia,
Satisfacción y Calidad. También podemos observar en el diagrama
que todas las actividades son afectadas y mejoradas por el bloque
competitivo Innovación.
Respecto a las estrategias a seguir, en el nivel de unidad de negocio

se plantean principalmente dos: la Ventaja por Costes y, la Ventaja
por Diferenciación. La primera consiste en ofrecer al mercado un
producto (o servicio) con calidad similar a un precio muy
competitivo, mientras que la segunda se basa en ofrecer a los
clientes un producto (o servicio) diferenciado de la oferta, bien
porque es superior a los demás en calidad (en diseño o servicio), en
innovación o, porque cubre mejor las necesidades. Cada una de
estas estrategias se apoya en diferentes subconjuntos de los
procesos de la organización. Factor clave que nos permite analizar
116
la coherencia entre los pesos de los departamentos, los componentes

y tareas del WBS, y los Bloques Competitivos.
En la Tabla 2.13 mostramos el Formulario 6, en el que se analizan

los tipos de estrategia que la organización realiza a nivel de
unidades de negocio, y los bloques competitivos sobre los que se
apoya la organización (dicha identificación nos permite analizar la
coherencia con los pesos de los departamentos del Formulario 4).
Estrategias
Indicar el nivel de importancia de las siguientes estrategias (o factores) en
la empresa.
Importancia de la Estrategia o -- - = + ++
Bloque Competitivo
Nivel de Negocio
1. Ventaja en Costes.
2. Diferenciación.
Bloques Competitivos
1. Calidad.
2. Eficiencia (Mejora Continua).
3. Satisfacción del Cliente.
4. Innovación.
5. Marca.
Tabla 2.13: Formulario 6 (E).
En lo referente a las dimensiones estratégicas, éstas determinan la

estrategia de la empresa y viene definida por los siguientes
parámetros:
117
Especialización: Es el grado de especialización de su

producto, de los segmentos de mercado, y de los ámbitos
geográficos en los que vende. Dicho grado de
especialización repercute en la estrategia de
segmentación.
Identificación de marca: Es el grado hasta el cual se

busca la identificación de la marca (basada en la
diferenciación) más que la competencia basada
principalmente en el precio o en otras variables.
Economía de Escala: En algunos sectores, especialmente

los intensivos en capital y en investigación, para ser
eficiente se necesita producir a gran escala. Al disponer de
una economía de escala la organización presenta fuertes
barreras a los competidores entrantes.
Empujar o Tirar: La organización intenta incrementar la

demanda de su producto o servicio mediante: a) empujar:
premiando al distribuidor; b) tirar: motivando al cliente
final. Dimensión muy aplicada en la Ventaja en Costes.
Acceso a canales de distribución: El nivel de acceso a

los canales de distribución, que puede variar de canales
propios a canales ajenos.
Calidad del producto: Es el nivel de calidad del

producto, en términos de materias primas,
especificaciones, características (diseño). Dimensión muy
aplicada a la Ventaja por Diferenciación.
Liderazgo tecnológico: Es el grado hasta el cual se busca

el liderazgo tecnológico frente a: seguir o imitar a otras
empresas. Esta dimensión la suelen aplicar las empresas
líderes en un sector que invierten bastante en I+D, y por lo
118
tanto, marcan una diferenciación respecto a sus

competidores.
Política de precios: Aunque está íntimamente

relacionado con la reducción de costes y la calidad del
producto, ésta es una estrategia directa bastante utilizada.
Integración vertical: Es el grado en el que la

organización recoge el valor añadido del producto,
reflejado en el nivel de integración hacia adelante y hacia
atrás adoptado.
Reducción de costes: Es el grado hasta el cual la

organización busca una posición de costes bajos en la
fabricación y distribución por inversiones en instalaciones
y equipo para minimizar costos.
Servicios: Es el grado hasta el cual la organización

proporciona servicios auxiliares con su línea de productos
tales como ayuda técnica, una red interna de servicios, etc.
Relación con el gobierno: Los gobiernos pueden

proporcionar recursos (ayudas) a las organizaciones, o
viceversa, incluso modificando los objetivos y metas de la
organización.
El análisis de las Dimensiones Estratégicas nos permite analizar la

coherencia con la Estrategia a nivel de Unidad de Negocio, la
importancia de los Bloques Competitivos, y el peso de los
Departamentos en la organización, e identificar los focos (fuentes)
de la Gestión Tecnológica del Conocimiento. Por ejemplo, una
organización que utilice una estrategia competitiva de Ventaja por
Diferenciación utilizará alternativamente las dimensiones
estratégicas de Especialización, Identificación de Marca, Calidad
del Producto o Servicios. Basándose en estas dimensiones, si utiliza
la de Calidad, ésta repercute en la Identificación de Marca, y los
119
departamentos más importantes deben ser los de Diseño,

Comercialización, Dirección y Gestión de Proyectos.
En la Tabla 2.14 mostramos la parte del Formulario 6 relacionada

con las Dimensiones Estratégicas.
Dimensiones Estratégicas
Dimensión Valor
Especialización Necesidades Ámbito Geográfico
Identificación de Sí No
Marca
Empujar o Tirar Empujar Tirar
Economía de Escala Sí No
Acceso a los Canales Alto Bajo
de Distribución
Tipo de Acceso a los Propio Ajeno
Canales de
Distribución
Calidad del Producto Alta Media Baja
Tipo Calidad Eficacia Funciones Flexibilidad Durabilidad
Liderazgo Tecnológico Sí No
Política de Precios Sí No
Reducción de Costes Sí No
Relación con el Favorable Desfavorable
Gobierno
Integración Vertical
(%)
Servicios
Tabla 2.14: Formulario 6 (DE).
2.3.2.7 Las Competencias y las Habilidades
El siguiente paso en el Análisis del Conocimiento en la

organización, una vez identificadas las tareas del WBS, consiste en
analizar las habilidades y competencias que se presentan en los
recursos que las llevan a cabo descritos en el OBS. Entendemos por
120
competencia aquellos conocimientos o habilidades necesarias para

desempeñar una determinada tarea de forma eficaz y eficiente.
Nos interesa conocer aquellas competencias exclusivas que

diferencian a la organización de sus competidores. Para ello,
debemos averiguar cuáles son las competencias distintivas que
posee la empresa para cada una de las actividades. En la Figura 2.11
mostramos los conceptos y relaciones que se establecen entre los
recursos, las competencias y los activos de conocimiento (que
analizaremos en el siguiente apartado).
Recurso
competencia
eficacia
objeto (individuo) resultado proceso
conocimiento habilidad
activo conocimiento
específico apoyo conceptual estratégico procedural
negocio
relacional gestión
Figura 2.11: Recursos, competencias y activos de conocimiento.
En la Figura 2.11 podemos observar que un recurso dispone de un

conjunto de competencias, que a su vez, pueden ser un
conocimiento acerca de la tarea que se le asigna (conocimiento
específico acerca de la tarea, conocimiento de apoyo para poder
realizar la tarea o conocimiento del funcionamiento del negocio
necesario para poder ejecutarla), o una habilidad para poder llevarla
121
a cabo [que puede ser de tipo relacional (comunicación, liderazgo,

negociación, etc) o referente a la gestión (planificación, control,
visión, organización, etc)]. También observamos, que una
competencia necesita de un conjunto de activos de conocimiento,
que éstos pueden ser de tipo conceptual (acerca de los conceptos,
atributos y relaciones que definen el dominio de aplicación),
procedural (acerca de los procesos que se utilizan) o estratégico
(acerca de los criterios, esquemas de resolución de problemas y
tomas de decisión que se llevan a cabo). Y por último, para poder
mejorar las competencias de los recursos, éstas se deben poder
evaluar, tanto a nivel del resultado (grado de alcance de los
objetivos, robustez, etc) que se alcanza, del proceso que se realiza
(coste, tiempo, flexibilidad, reutilizable o no, etc), como del agente
que lo lleva a cabo (grado de toma de decisiones, creatividad, etc).
Para poder evaluar las competencias debemos aplicar el Formulario
7 (Tabla 2.15) a cada una de las competencias identificadas en el
OBS, relacionadas con cada tarea del WBS.
122
Competencias
Competencia
Nombre (OBS):
Descripción:
Útil para la Tarea (WBS):
Calidad: Distintiva Umbral
Tipo Competencia: Conocimiento Habilidad
Tipo Conocimiento: Específico Negocio Apoyo
Dimensión Habilidad: Relacional Gestión
Habilidad:
Activo Conocimiento: Conceptual Procedural Estratégico
Parámetros de la Competencia
Calidad (Eficacia): Alta Media Baja
Robustez de la Solución (Resultado): Alta Media Baja
Tiempo Consumido (Eficiencia): Alta Media Baja
Recursos Utilizados (Eficiencia): Alta Media Baja
Flexibilidad del Proceso: Alta Media Baja
Flexibilidad en los Objetivos: Alta Media Baja
Grado de Alcance de los Objetivos: Alta Media Baja
Toma de Decisión del Recurso: Alta Media Baja
Resolución de Problemas del Alta Media Baja

Recurso:
Creatividad del Recurso: Alta Media Baja
Tabla 2.15: Formulario 7 (C).
123
2.3.2.8 Los Activos del Conocimiento
El último paso en el Análisis del Conocimiento en la organización,

una vez identificadas las competencias, consiste en analizar los
Activos del Conocimiento que se utilizan para disponer de dichas
competencias. Es decir, las fuentes del conocimiento que posee la
organización, bien a nivel tácito (en los agentes humanos), como a
nivel explícito (en los agentes físicos).
Para poder analizar y evaluar el adecuado uso de los activos del

conocimiento en cada competencia hacemos uso del Formulario 8
(Tabla 2.16), basado en el análisis de los activos del conocimiento
de la metodología Common-KADS.
Activos de Conocimiento
Activo de Conocimiento
Competencia:
¿Cuello de botella/ a ser
Naturaleza del conocimiento
mejorado?
Formal, riguroso
Empírico, cuantitativo
Heurístico, Reglas Intuitivas
Altamente especializado,
específico del dominio
Basado en la experiencia
Basado en la acción
Incompleto
Incierto, puede ser incorrecto
Cambia con rapidez
Difícil de verificar
Tácito, difícil de transferir
124
Forma del activo

Mental
Papel
Electrónica (Digital)
Estructurado Semiestructurado No Estructurado
Disponibilidad del activo
Limitaciones en tiempo
Limitaciones en espacio
Limitaciones de acceso
Limitaciones de calidad
Limitaciones de forma
Tabla 2.16: Formulario 8 (AC)
El análisis se divide en tres partes:
Naturaleza del Conocimiento: Se analizan las

características de la naturaleza del conocimiento del
activo para decidir si debe ser mejorado y para
evaluar su adecuación del activo al tipo de actividad
de transformación del conocimiento que se requerirá
(lo trataremos en la selección de la estrategia).
Forma del Activo: Se analiza esencialmente el

“soporte” del activo para identificar su fuente y el tipo
de tratamiento al que deberá someterse.
Disponibilidad del Activo: Se analizan los

parámetros de eficiencia y eficacia que deberán
mejorarse en la gestión del activo.
125
2.3.2.9 El Análisis DAFO
Ahora que ya disponemos de una descripción exhaustiva y detallada

de la misión, visión, unidades de negocio, estructura funcional,
estrategia competitiva, bloques competitivos y dimensiones
estratégicas, los WBS y los OBS de los productos o servicios de la
organización, los componentes, fases y tareas, las competencias,
habilidades y activos de conocimiento, es el momento de analizar y
categorizar toda esta información para identificar las Amenazas y
Oportunidades relacionadas con la Gestión Tecnológica del
Conocimiento en la organización, y evaluar si las Fortalezas y
Debilidades de ésta nos permitirán llevar a cabo con éxito o no
dicha gestión.
En lo referente a las Oportunidades, las podemos definir, en

relación a la Gestión Tecnológica del Conocimiento, como aquellos
Activos de Conocimiento (internos o externos) que son
competencias distintivas dentro de los procesos clave de la
organización, y como aquellas Actividades de Transformación del
Conocimiento que se pueden aplicar a dichos activos para obtener
una ventaja competitiva sostenible.
Respecto a las Amenazas, las podemos definir, como aquellos

Activos de Conocimiento (internos principalmente) que pertenecen
a competencias umbral (o deficientes) dentro de los procesos clave
de la organización, y que por lo tanto, la hacen menos competitiva
en su entorno, o a aquellas Actividades de Transformación del
Conocimiento que la organización no posee o no sabe utilizar de
forma adecuada para gestionar, o mejorar, dichos activos.
Teniendo en cuenta estos conjuntos de Oportunidades y Amenazas,

podemos definir las Fortalezas como aquellos Factores de
Influencia de la organización que apoyan, o facilitan, el desarrollo
de estrategias de GTC para obtener una adecuada gestión de los
Activos de Conocimiento; y las Debilidades como aquellos Factores
126
de Influencia que no permiten o impiden el desarrollo de dichas

estrategias de GTC. En la Figura 2.12 podemos dichas relaciones.
Permiten Alcanzar Obstaculizan

Objetivos del Conocimiento
Oportunidades Amenazas
Activos del Conocimiento Actividades del Conocimiento
Factores de Influencia
Fortalezas Debilidades
Figura 2.12: Relaciones entre los activos, las actividades y los factores de
influencia.
En la Figura 2.12 podemos observar que un Objetivo del

Conocimiento puede ser una oportunidad (a alcanzar) o una
amenaza (a eliminar o reducir) para la organización. Y que estas
oportunidades o amenazas pueden ser, o bien, activos de
conocimiento que hacen a la organización más competitiva (o poco
competitiva), o bien, actividades del conocimiento que la
organización podría aplicar sobre los activos (o que no sabe
aplicar). También observamos cómo, los factores de influencia
pueden apoyar u obstaculizar en las actividades del conocimiento y
en los activos. La estructura de la tarea de análisis DAFO es la que
se muestra en la Figura 2.13.
127
Análisis DAFO Tarea
Método 1 Método
Identificación Identificación
Evaluación
Oportunidades y Fortalezas y
DAFO
Amenazas Debilidades
Subtareas
Figura 2.13: Estructura de la tarea del análisis DAFO.
2.3.2.10 La Identificación de las Oportunidades y las Amenazas
Para poder identificar las Oportunidades y Amenazas en los Activos

y Actividades del Conocimiento, debemos categorizarlos para poder
hacer una identificación, clasificación y evaluación. En la Tabla
2.17 mostramos las categorías de Oportunidades en la organización
en lo referente a la Gestión Tecnológica del Conocimiento; y en la
Tabla 2.18 mostramos las de las Amenazas.
Oportunidades
Activo de Conocimiento (Competencia Distintiva) Actividad de
Conocimiento
Tácito Socializar
Tácito Exteriorizar
Explícito Combinar
Explícito Interiorizar
Tabla 2.17: Categorías de oportunidades en la GTC.
128
Amenazas
Activo de Conocimiento Actividad de Conocimiento (Debilidad)
(Competencia Distintiva)
Tácito Socialización Insuficiente
Tácito Exteriorización Compleja
Explícito Combinación Compleja
Explícito Interiorización Ineficiente o poco Eficaz
Activo de Conocimiento Actividad de Conocimiento
(Competencia Umbral o Débil)
Tácito Requiere Importación
Explícito Combinación Errónea o Interiorización
Innecesaria
Tabla 2.18: Categorías de amenazas en la GTC.
Para la primera fase del DAFO: Identificación de las Amenazas y

Oportunidades, los Formularios expuestos hasta ahora son la
herramienta aplicable. En la Figura 2.14 mostramos el proceso de
identificación y las relaciones que se establecen entre los
Formularios.
129
Organización
Estrategia Competitiva Misión y Visión Datos Generales
Bloques
Competitivos Unidades de Negocio
Áreas más
Unidad de Negocio con
importantes mayor crecimiento
Dimensiones
Productos y Servicios
Estratégicas
Estructura Funcional
WBS OBS
Tareas Clave Recursos Clave
Competencias
Competencias Distintivas
Activos de
Conocimiento
Activos Clave
Figura 2.14: Relaciones entre los Formularios F1 a F8 y la Identificación

de las Oportunidades y Amenazas en la GTC.
Los Datos Generales de la organización nos dan la Misión, Visión y

Unidades de Negocio que se irán analizando en detalle. Por otro
lado, la Estrategia Competitiva nos da el conjunto de Bloques
Competitivos y de Dimensiones Estratégicas importantes. Cada
Unidad de Negocio se especifica a partir de cada Producto o
Servicio que desarrolla la organización, de los cuales se generan sus
WBS (influenciados, además de por el Ciclo de Vida del Producto o
Servicio, y el WBS genérico, por el tipo de actuación estratégica
previamente definida, que influye sensiblemente en las diversas
tareas del WBS), y los OBS (que se verán influenciados por el nivel
Funcional de la organización). A partir de dichos análisis nos
centramos en las Tareas Clave y Recursos Clave, con la definición
130
de las Competencias Distintivas y los Activos de Conocimiento

Claves para desarrollar con éxito dichas competencias.
Para poder evaluar las Oportunidades y las Amenazas analizamos

principalmente el Formulario F8 en relación al tipo de actividades
de transformación que podemos aplicar (Tabla 2.19):
Evaluación de las Oportunidades

Activo de Actividad de Requerimientos del Activo de Conocimiento
(Competencia
Distintiva)
Tácito Socializar Naturaleza: Empírico, Intuitivo,
Experiencia, Acción
Forma: No Estructurado
Disponibilidad: Limitaciones de Forma
Tácito Exteriorizar Naturaleza: Formal, Heurístico,
Especializado
Forma: Estructurado
Disponibilidad: Limitaciones de Tiempo
Explícito Combinar Naturaleza: Formal, Heurístico,
Especializado
Forma: Estructurado
Disponibilidad: Limitaciones de Tiempo
Explícito Interiorizar Naturaleza: Empírico, Formal, Heurístico,
Especializado
Forma: Estructurado o
Semiestructurado, Electrónica
Disponibilidad: Limitaciones de Tiempo o de
Acceso
131
Evaluación de las Amenazas

Activo de Actividad de Requerimientos de la Actividad
(Competencia (Debilidad)
Distintiva)
Tácito Socialización No se aplica o se debe aumentar la
Insuficiente socialización
Tácito Exteriorización Es difícil o no se sabe explicitar el activo
Compleja
Explícito Combinación No se conocen o encuentran mecanismos de
Compleja fusión
Explícito Interiorización No se orienta el autoaprendizaje o es difícil el
Ineficiente acceso
Activo de Actividad de Requerimientos de la Actividad o del Activo
Conocimiento Conocimiento de Conocimiento
(Competencia
Umbral o
Débil)
Tácito Requiere Aplicable posteriormente la socialización o
Importación exteriorización
Explícito Combinación Reestructuración del Activo
Errónea o
Interiorización
Innecesaria
Tabla 2.19: Evaluación de las Oportunidades y Amenazas en la GTC.
Una vez identificadas las Oportunidades y Amenazas, que se

clasifican según las categorías de las Tablas 2.17 y 2.18, se evalúan
con la ayuda de la Tabla 2.19. Finalmente, se ordenan en relación a
la ventaja competitiva que suministran a la organización (las
positivas serán Oportunidades y las negativas Amenazas), con una
tabla de ponderación como la que se muestra (Tabla 2.20).
132
Tabla de Oportunidades y Amenazas

Id. Activo de Actividad de Tarea Recurso WBS Unidad Ventaja
Conocimiento Conocimiento de Competitiva
Negocio
Tabla 2.20: Tabla de las oportunidades y las amenazas.
2.3.2.11 La Identificación de las Fortalezas y las Debilidades
Respecto a las Fortalezas y Debilidades, éstas también las debemos

categorizar de cara a poder identificarlas, clasificarlas y evaluarlas.
En las Tablas 2.12 y 2.22 mostramos ambas clasificaciones.
Fortalezas
Tipo Factor de Influencia
Influencia de los Alta Motivación
Agentes No sufre Inestabilidad
Cultura de Cambio
Aptitudes para la GTC
Influencia de la Coordinación
Gestión mediante Normalización
Agrupación por Función o Producto
Especialización del Trabajo
Formalización del Comportamiento
Descentralización
Liderazgo Alto
(Tecnológico, Operaciones, Intermedio, Apoyo o
Cultura)
Planificación y Control
Dispositivos de Enlace
Cultura en la organización (principios, normas, reglas)
Estrategia Competitiva Definida
Influencia del Agentes Externos
Entorno (Clientes, Proveedores, Competidores, Agentes
Sociales, Clima GEPSE) definidos y favorables
(cooperación, colaboración, coordinación)
Tabla 2.21: Categorías de fortalezas en la GTC.
133
Debilidades
Tipo Factor de Influencia
Influencia de los Agentes Poca Motivación
Sufre Inestabilidad
Inercia al Cambio
Pocas Aptitudes para la GC
Influencia de la Gestión Coordinación
mediante Adaptación Mutua o Supervisión Directa
Centralización
Liderazgo Bajo
(Estratégico)
Estrategia Competitiva no Definida
Influencia del Entorno Agentes Externos
(Clientes, Proveedores, Competidores, Agentes
Sociales, Clima GEPSE)
No Definidos o no favorables
Tabla 2.22: Categorías de debilidades en la GTC.
Se puede observar que se presenta cierto patrón entre la Actividad

de Transformación del Conocimiento y cada Tipo de organización
(definida esencialmente por los Factores de Influencia de la
Gestión). En la Tabla 2.23 mostramos dichos patrones.
Tipo Mecanismo Elemento Actividad del

Centralización
Organización Coordinación Clave Conocimiento
Empresarial Supervisión Núcleo Centralizada No aplicable
Directa Estratégico
Maquinal Normalización Núcleo Descentralización Exteriorización,
Procesos Tecnológico Horizontal Combinación e
(limitada) Interiorización
Profesional Normalización Núcleo de Descentralización Socialización
Habilidades Operaciones Horizontal
Diversificada Normalización Núcleo Descentralización Exteriorización e
Outputs Intermedio Vertical (limitada Interiorización
y paralela)
Innovadora Adaptación Núcleo de Descentralización Socialización e
Mutua Apoyo Selectiva Interiorización
Misionera Normalización Cultura Descentralizada Interiorización
Reglas
Política Ninguno Ninguna Varios No aplicable
Tabla 2.23: Patrones de AC respecto al tipo de organización.
134
Con lo cual, dichos Factores de Influencia en la Gestión del

Conocimiento definirán, en patrones, las Fortalezas o Debilidades
para cada tipo de Actividad de Transformación del Conocimiento
respecto a las Oportunidades y Amenazas identificadas. En la
Figura 2.15 observamos cómo afectan los diferentes factores
humanos, de la organización y del entorno en las oportunidades y
amenazas identificadas.
Organización
Tipo Organización
Influencia Agentes Influencia Gestión Influencia Entorno
Factores Factores
Humanos Factores Organización Externos
Activos y Actividades
del Conocimiento
Oportunidades y
Amenazas
Figura 2.15: DAFO (identificación fortalezas y debilidades)
2.3.2.12 Evaluación del DAFO
Una vez identificados todos los componentes del DAFO, debemos

evaluar las influencias de las Fortalezas y Debilidades de la
organización respecto a las Amenazas y Oportunidades. Para
hacerlo, recurrimos a la Tabla de Análisis DAFO, tal como se
muestra en la Tabla 2.24.
135
Id. Tipo FI Factor de Influencia Efecto Valoración
Valoración Total:
Tabla 2.24: Tabla de análisis DAFO.
El proceso consiste en ir describiendo cada uno de los factores de

influencia (incluyendo a que tipo pertenece: agentes, gestión,
entorno), indicando el efecto de dicho factor sobre el proyecto de
GTC y su valoración (positiva o negativa). Finalmente, se analizan
todas las valoraciones [pueden ponderarse según la importancia
(ventaja competitiva) de la oportunidad o amenaza a la que afectan]
para obtener la valoración total de los factores de influencia.
2.3.2.13 El Establecimiento de los Objetivos de la GTC
Del Análisis DAFO, la organización sólo selecciona aquellas

Oportunidades y Amenazas a las que se puede enfrentar con
garantía de éxito y que son prioritarias, es decir, aquellas para las
que la organización dispone de las Fortalezas necesarias para
emprender una estrategia de GTC, y que generan (o recuperan) una
ventaja competitiva considerable.
Para poder hacer dicha selección y la posterior evaluación hacemos

uso de la Tabla de Objetivos de GTC (Tabla 2.26).
Activo de Actividad de Evaluación Prioridad

Tabla 2.26: Tabla de objetivos de GC.
136
Cogiendo los objetivos de la Tabla de Objetivos de GTC, la

organización los debe ordenar por su prioridad y aceptar sólo
aquellos cuya evaluación es positiva o muy positiva. Por lo general,
los proyectos de GTC presentan un alto riesgo en su desarrollo,
tanto por la naturaleza del conocimiento, como por la actividad de
transformación del conocimiento que se desea aplicar y, los factores
de influencia de la organización que afectan a la GTC, por lo tanto,
es mejor adoptar una estrategia conservadora, aceptando sólo
aquellos objetivos que presenten un grado de éxito elevado o muy
elevado.
2.3.2.14 La Selección de las Estrategias de GTC
Una vez seleccionados los objetivos de GTC que son más

prioritarios y que ofrecen un alto grado de éxito, debemos
seleccionar aquellas Estrategias de GTC que mejor se adecuan a
dichos objetivos.
En la Tabla 2.27 se muestran las diferentes Estrategias de GTC que
se pueden aplicar. Éstas dependen tanto de la definición de la
Oportunidad (o Amenaza), como de las Fortalezas de la
organización (se han eliminado los tipos básicos de organización
empresarial y política).
137
Activo Actividad Tipo Estrategia de GTC

Conocimiento Conocimiento Organización
Tácito Socializar Profesional Entornos
Colaborativos,
Gestión Expertos
Tácito, Exteriorizar, Maquinal Sistemas Basados
Explícito Combinar, Conocimiento,
Interiorizar Memorias
Corporativas,
Sistemas Gestión
Documental,
Minería de Datos
Diversificada Memorias
Corporativas,
Minería de Datos
Tácito, Socializar, Innovadora Entornos
Explícito Interiorizar Colaborativos,
Memorias
Corporativas,
Sistemas Gestión
Documental,
Sistemas recuperación
Información,
Minería de Datos,
Agentes de Escritorio
Explícito Interiorizar Misionera Acceso a Memorias
Corporativas,
Agentes de Escritorio
Tabla 2.27: Estrategias de GTC aplicables en una organización.
Si utilizamos como parámetro la naturaleza de los Activos de

Conocimiento, encontramos tres tipos de Estrategias de GTC:
orientación a las personas, orientación al negocio y orientación a los
documentos (Tabla 2.28).
138
Activo de Tipo Estrategia Estrategia GTC

Conocimiento GTC
Tácito Orientación a las Entornos Colaborativos,
Personas Gestión de Expertos
Explícito Orientación a las Agentes Escritorio
Estructurado Personas
Explícito Orientación alSistemas Basados
Estructurado Negocio Conocimiento,
Memorias Corporativas
Explícito No Orientación al Sistemas Recuperación
Estructurado Documento Información
Explícito Orientación al Sistemas Gestión
Estructurado Documento Documental
Minería de Datos
Tabla 2.28: Activos de conocimiento y estrategias de GTC.
Si tenemos en cuenta el tipo de trabajo que se realiza (tal como

proponen Donoghue, Harris y Weitzman) podemos encontrarnos
con los modelos de trabajo de la Figura 2.16, que se plasman en las
estrategias de GTC de la Figura 2.17.
Grupos Colaborativos Modelo de Integración Modelo de Colaboración

• Trabajo sistemático t repetitivo. • Trabajo intuitivo.
• Conocimiento formal y metodológico. • Multidisciplinar.
• Dependencias funcionales a nivel • Flexible.
organizacional.
Modelo Transaccional Modelo de Expertos

• Trabajo rutinario. • Orientado al juicio.
• Formal, basado en el entrenamiento. • Apoyado en la experiencia personal.
• Automatizado.
Actores Individuales
Rutinas Juicio
Figura 2.16: Modelos de Trabajo en una organización.
139
Grupos Colaborativos Modelo de Integración Modelo de Colaboración

• Procesos integrados. • Apoyo al núcleo estratégico.
• Equipos integrados. • Enlazar conocimiento.
• Benchmarking de Mejores prácticas.
Modelo Transaccional Modelo de Expertos

• Automatización. • Protección de las capacidades.
• Normalización. • Aprovechamiento de la experiencia.
• Productividad y optimización.
Actores Individuales
Rutinas Juicio
Figura 2.17: Estrategias de GTC respecto a los Modelos de Trabajo.
Según Davenport, De Long y Brees, los diferentes tipos de

proyectos de GTC que se pueden aplicar en una organización son
los que se muestran en la Tabla 2.19.
Tipo Proyecto de GTC Características

Almacenar el Conocimiento Recuperación del conocimiento explícito
en Repositorios (conocimiento interno estructurado)
(conocimiento externo)
Grupos de Discusión
(conocimiento interno informal)
Facilitar el Acceso al Páginas Amarillas de expertos
Conocimiento Entornos que faciliten el Trabajo
Colaborativo
Facilitar la creación, Portales de Conocimiento
transferencia y uso del
Conocimiento
Disponer del Valor del Evaluación del Capital Intelectual
Conocimiento
Figura 2.29: Tipos de proyectos de GTC.
Si relacionamos las diferentes estrategias de GTC con los tipos de

proyectos de GTC obtenemos la Tabla 2.30.
140
Tipo Proyecto de GTC Estrategia de GTC

Facilitar el Acceso al Entornos (de Trabajo) Colaborativo,
Conocimiento Gestión (Banco, Páginas Amarillas) de
Expertos,
Agentes de Escritorio,
Sistemas de Recuperación de la Información
Almacenar el Conocimiento Sistemas Basados Conocimiento, Memorias
en Repositorios Corporativas, Sistemas Gestión Documental,
Minería de Datos
Disponer del Valor del Inteligencia de Negocio, Modelos concretos
Conocimiento (el de Skandia, por ejemplo)
Tabla 2.30: Tipos de proyectos de GTC y las estrategias de GTC
relacionadas.
Si tenemos en cuenta las clasificaciones de Estrategias de GTC de

las Tablas 2.27 y 2.28 (según el tipo de organización y actividad del
conocimiento y, según el tipo de activo de conocimiento) podemos
establecer las siguientes Estrategias de GTC:
Entornos (de Trabajo) Colaborativo: Los ETC son

sistemas que facilitan el trabajo en grupo, aunque no
se refieren únicamente a la cooperación y el trabajo,
también tiene en cuenta el acceso a los recursos, la
adaptación al medio social y, la representación. Las
características y los beneficios que ofrecen son:
Características
• Están basados en una fuerte

relación de interdependencia entre
los miembros que conforman el
grupo de trabajo, y el alcance de
los objetivos concierne a todos los
miembros.
141
• Hay una responsabilidad individual

para el alcance de los objetivos.
• El grupo es heterogéneo en su
formación, competencias y
habilidades.
• El logro de los objetivos es a través

de la realización (individual y
conjunta) de las tareas.
• El trabajo colaborativo exige de los

participantes habilidades
comunicativas, relaciones
simétricas y recíprocas y, el deseo
de compartir la resolución de
tareas.
Beneficios
• Comprensión y mejora de los

procesos globales.
• Promoción de la comunicación
entre los miembros de la
organización.
• Facilita el intercambio de la
información.
• Promueve la convergencia en las

iniciativas individuales o grupales.
• Facilita la planificación de
objetivos estratégicos.
142
• Define y comunica de forma

eficiente las reglas de trabajo y los
procedimientos.
Gestión de Expertos: La Gestión de los Expertos, o

Mapas de Expertos (ME), son sistemas que permiten
buscar y encontrar a los expertos en competencias y
habilidades específicas dentro de una organización.
Agentes de Escritorio: Los AE (Desktop Agents) son

sistemas que ayudan al usuario en la personalización
de la información, asistencia en tareas, filtrado de
correo electrónico, automatización de consultas
repetitivas a DBR o, automatización de tareas.
Sistemas Basados en el Conocimiento: Los SBC son

sistemas computacionales cuyo objetivo es modelar
tareas genéricas (en sus inicios se enfocaron sobre
tareas específicas) que se basan en el conocimiento de
los expertos humanos. El sistema final es un agente
fruto de la combinación de la tarea aplicada a un
dominio específico. Las características de dichos
sistemas son las siguientes:
Características
• Son sistemas que utilizan

conocimiento.
• Son sistemas con una eficiencia

analizable.
• Se basan en que la experiencia

humana está estructurada.
143
• Su descripción del modelo es a

Nivel del Conocimiento.
• La adquisición del Conocimiento

se plantea como la construcción de
modelos.
Memorias Corporativas: Las MC (o Repositorios de

Conocimiento) son sistemas que permiten la
generación de conocimiento en una organización, su
captura y adquisición, su organización, publicación y
distribución.
Sistemas de Recuperación de la Información: Los

SRI son sistemas que deben interpretar los contenidos
de los documentos y hacer un ranking de las
respuestas. Se basan en la utilización de términos
índice para indexar y recuperar documentos. Sus
características son:
Características
• Indexar un documento puede

consistir en sustituir su contenido
por un conjunto de términos
índices que lo representan (el
representante).
• Recuperar documentos puede

consistir en especificar un conjunto
de términos que deben hallarse
entre los índices de un documento,
estableciendo un ranking de
relevancia para cada documento.
144
• La consulta no es estructurada
(LN) y es ambigua.
• La relevancia es el principal punto

de interés.
Sistemas de Gestión Documental: Los SGD son

sistemas encargados de gestionar y tratar la
información fijada en un soporte. Son sistemas de
único punto de acceso y orientados al documento. Sus
características son:
Características
• Localización rápida por diversidad

de criterios.
• Reducción del espacio físico de

archivo.
• Preservación de los originales.
• Integración de la documentación en
procesos de trabajo.
• Control de versiones.
• Eliminación de las copias

incontroladas.
• Control de acceso por niveles de

seguridad.
• Eliminación de la pérdida de
documentación.
145
• Relacionar información por grupos

y tipos de usuario.
• Evitar redundancia en la
documentación.
Minería de Datos: La MD son sistemas que se

utilizan para el descubrimiento de conocimiento en
bases de datos, combinan las técnicas tradicionales
con numerosos recursos desarrollados en el área de la
inteligencia artificial. Según Frawley la MD se puede
definir como:
“extracción no trivial de conocimiento

implícito, previamente desconocido y
potencialmente útil, a partir de una base de
datos.”
Beneficios
• Identificación de Comunidades por

intereses.
• Mejora del diseño de los Sitios

WEB.
• Caracterización de los clientes

(visitantes).
• Personalización de los Sitios WEB.
• Modelado de toma de decisiones.
146
2.3.2.15 La Definición de los Factores Clave de las Estrategias

de GTC
Una vez seleccionadas los Estrategias de GTC la organización debe

establecer cuáles serán los Factores Clave que permitirán evaluar el
éxito del desarrollo del Proyecto de GTC. En esta última fase de la
Auditoria del Conocimiento debemos indicar aquellos factores que
representarán el beneficio que el Proyecto de GTC aportará a la
organización, y los indicadores que se utilizarán para su medición.
Para ello utilizaremos la Tabla de Factores Clave de GTC (Tabla
2.31).
Factores Clave de un Proyecto de GTC

Proyecto:
Factor Clave Indicador
Tabla 2.31: Factores clave de un proyecto de GTC.
147
Fundamentos de la Gestión Tecnológica del Conocimiento
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151
PARTE II
ESTUDIO DE CASOS
Marina Flores Ruiz
Roque Jiménez Plá
153
CASO 1
La Gestión Documental en la Gestión de

Proyectos
En este primer caso se describe la construcción de un

Sistema de Gestión Documental (SGD) apoyado sobre una
base ontológica, las técnicas de Recuperación de la
Información (RI) y desarrollado mediante un Sistema
Multiagente dedicado. El objetivo del sistema es dar soporte
a todo el ciclo de vida de la documentación que se genera en
la Gestión de Proyectos.
El sistema trata con múltiples documentos que contienen

gran cantidad de información no estructurada que se desea
recuperar mediante consultas orientadas a los proyectos que
se llevan a cabo en una organización.
Dicha recuperación de información sobre grandes

colecciones de documentos expresados en lenguaje natural se
hace efectiva mediante la utilización de una aproximación de
formalización del conocimiento (disponiendo de una
ontología adaptada al dominio) que permite el análisis y
estructuración del texto original para obtener un acceso más
directo y efectivo, así como para poder realizar inferencias
sobre información no explícita en el texto original, y para
guiar al usuario en la formalización de las consultas.
155
Caso 1: La Gestión Documental en la Gestión de Proyectos
Introducción
El Proyecto es la mecánica de trabajo en una organización
profesional o innovadora, pueden tener una envergadura tan grande
como para ocupar a todos los miembros de la organización (e
incluso los de otras organizaciones que colaboran en el proyecto) o
sólo necesitar de un grupo de trabajo reducido. En cualquiera de los
dos casos, el proyecto es el elemento crítico en el funcionamiento
de la organización.
La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas para el adecuado desarrollo de
las actividades de un proyecto, con el objetivo de alcanzar los
objetivos del mismo.
La Gestión de Proyectos genera un conocimiento estratégico (los

documentos del proyecto) en una organización, siendo una valiosa
fuente de información para la reutilización de los conocimientos
referentes a la planificación de proyectos, su ejecución y
seguimiento, toma de decisiones, estimaciones, …
De lo expuesto hasta el momento, podemos observar que la Fuente

de Conocimiento que se desea gestionar es de tipo explícito y no
estructurado (los documentos del proyecto), y que la Actividad de
Transformación del Conocimiento que se desea aplicar es la de
Socialización (Compartición de las Experiencias, mediante el
Almacenamiento y la Facilitación del Acceso al Conocimiento).
Estrategia de GTC
La estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC) más
adecuada para el problema planteado es la Gestión Documental, ya
que es una estrategia Orientada al Documento que permite el
almacenamiento de los documentos como unidades de información
156
y facilita el acceso a dicha información mediante la búsqueda por

contenido.
Podemos definir el documento como toda información fijada

materialmente sobre un soporte, dicho soporte puede ir desde el
clásico documento en papel a una fotografía, un documento creado
mediante cualquier procesador de textos, o una imagen digital. El
interés de este proyecto se centra en los e-Docs (Documentos
Electrónicos).
Con la aparición de los e-Docs el problema de gestionar la

documentación cambia de naturaleza (los documentos en papel
requerían estrategias basadas en agrupaciones temáticas mediante
fichas, que a modo de índice, reflejaban donde se encontraban
físicamente los documentos originales; generando problemas de
fragmentación de los archivos o imposibilidad de no hacer
búsquedas prefijadas, a medida que crecía la colección de
documentos), ya que elimina los problemas que presentaba el papel
(como la pérdida de documentos o la falta de espacio). Sin
embargo, siguen habiendo problemas en su gestión.
Un Sistema de Gestión Documental (SGD) se puede definir como

el sistema encargado de gestionar y tratar la información fijada en
un soporte, dando apoyo a la creación, manipulación, análisis y
difusión del mismo. Sus cualidades deseables son:
• Los documentos deben integrarse en un grupo de

trabajo, de forma que varios miembros puedan
utilizarlos de forma concurrente.
• Los documentos deben poder integrarse en el flujo

de trabajo, de manera que puedan pasar de un
puesto de trabajo a otro desencadenando
diferentes acciones.
• Alta velocidad de acceso.
157
• Independencia del lugar físico donde se almacene

el documento.
• Soporte de una amplia gama de formatos de

documento.
• Conservación por tiempo indefinido de los

documentos.
En el presente proyecto nos interesan principalmente los puntos 1,

3, 4 , 5 y 6. La integración del SGD en el flujo de trabajo ayudan a
gestionar todo el ciclo de vida del documento, pasando por
diferentes estados a medida que el documento pasa de un proceso a
otro. Sin embargo el objetivo principal del proyecto es el
almacenamiento y facilidad de acceso al conocimiento relacionado
con los proyectos, no la automatización de la gestión de la
documentación relacionada.
El concepto de imaging hace referencia a la tecnología ligada a la

captura y almacenamiento de la documentación. Su objetivo es
cubrir todo el ciclo de vida de un documento en una organización,
desde su entrada hasta su utilización o eliminación. Una solución
de imaging se compone de las siguientes cinco fases:
• Captura (digitalización).
• Indexación.
• Almacenamiento.
• Enrutamiento de la documentación (Flujo de Trabajo).
• Presentación.
El concepto de Captura en el presenta proyecto se trata de forma

más genérica (creación de e-Docs) que en el enfoque estándar
158
(escaneado y reconocimiento óptico de caracteres). Tal como

hemos comentado anteriormente, el concepto de Enrutamiento de
la documentación no se trata en este proyecto.
Ya que la idea que subyace al imaging es la de considerar el

documento como un ítem de información que debe ser accesible a
todos los usuarios que puedan necesitarlo, lo primero que debe
centrar nuestra atención es que lo importante de un documento es la
información que contiene. Por lo tanto, debemos disponer de algún
mecanismo para extraer dicha información de cualquier e-Doc.
Una vez extraída e introducida la información en el sistema,

debemos ser capaces de utilizarla de forma eficiente, para ello es
necesario organizarla de alguna manera, de forma que se pueda
tener acceso a la misma en un tiempo razonable, que se pueda
consultar de una forma lo más general posible, al mismo tiempo
que orientar la consulta al conocimiento de la Gestión de
Proyectos.
Cada vez más, se presenta una fusión entre la Gestión Documental

y la Recuperación de la Información (RI), ya que la RI incorpora a
la GD mecanismos automáticos para la Indexación de los ítems de
información a tratar.
La Recuperación de la Información se puede definir como la

representación, almacenamiento, organización y acceso a ítems de
información. No se trata de una necesidad nueva: con 4000 años de
existencia, la escritura es probablemente uno de los medios más
antiguos de almacenar y transmitir el conocimiento, pero el
desarrollo de sistemas automatizados se inició en los años 40 del
siglo pasado con el objetivo de facilitar el manejo de la enorme
cantidad de literatura científica surgida. En los últimos 30 años se
han desarrollado estructuras de datos eficientes para el
almacenamiento de los índices, sofisticados algoritmos de consulta,
métodos de compresión y hardware específico, así como técnicas
de procesamiento del lenguaje natural para el análisis y extracción
159
de información o para la formulación de consultas amigables,

técnicas para la búsqueda de cadenas (exacta o aproximada), y los
métodos de construcción y manipulación de diccionarios (que
aceleran considerablemente el proceso de búsqueda y reducen el
tamaño de los índices).
Los Objetivos de la GTC

El objetivo principal del proyecto es diseñar un sistema que ofrezca
servicios de clasificación, búsqueda y acceso a ítems de
información ubicada en grandes colecciones de documentos, en
diversos formatos, que contienen información textual sobre la
Gestión de Proyectos (principalmente relacionados con las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, TIC).
La dirección principal que toma el proyecto es la de que los

problemas y soluciones planteados giran alrededor de los procesos
de negocio (el contenido de los documentos y los usuarios de los
mismos). De esta forma se entiende el apartado tecnológico como
un instrumento facilitador para la Gestión del Conocimento (tal
como comenta Pávez en el Tema 1).
Los objetivos específicos de la GTC son los siguientes:
• Definición formal de una ontología de los

conceptos, fases, procesos y documentación que
intervienen en la Gestión de Proyectos.
• Automatización del i m a g i n g (extracción

automática del contenido de los e-Docs).
• Estudio y análisis de técnicas de clasificación para

la RI.
160
• Propuesta de técnicas de razonamiento para el

apoyo en el análisis de semejanza en la
clasificación para la RI.
• Estudio y análisis de modelos de cooperación y

arquitecturas de los Sistemas Multiagente.
• Propuesta de una arquitectura de Sistema

Multiagente para la tarea de Gestión Documental
aplicada a la Gestión de Proyectos.
• Gestión de documentos de distinto formato (doc,

rtf, pdf, ps, …) con una representación formal
incluida en la ontología.
• Consultas complejas (con operadores booleanos)

con atributos relacionados.
• Acceso directo al contenido de los e-Docs.
El proyecto se sitúa en un contexto concreto: una Intranet,

percibida como una red corporativa que aprovecha la
tecnología Internet para la Gestión de Proyectos.
Definición de la Ontología
La palabra ontología se utiliza en el ámbito del intercambio del
conocimiento para significar una especificación de una
conceptualización. Es decir, una ontología es la descripción de los
conceptos, sus atributos, y las relaciones que se establecen entre
éstos.
Se han diseñado y construido ontologías con el propósito de

compartir y reutilizar conocimiento. En este ámbito, una ontología
es una especificación que sirve para establecer un compromiso
161
ontológico (tal como comentábamos en los Niveles de

Conocimiento del Tema 1), es decir, un acuerdo para utilizar un
vocabulario que debes ser consistente, no necesariamente
completo, respecto a los componentes relevantes del modelo que
intentamos representar del mundo (el Compromiso Meta
Ontológico). La utilidad de una ontología se hace evidente en:
La comunicación entre personas y organización:

Una ontología reduce la confusión conceptual y
terminológica proporcionando un marco unificado
para una interpretación, posibilitando el
entendimiento y la comunicación mediante la
normalización del conocimiento. También permite la
creación de una red de relaciones sobre la cual cada
usuario puede navegar (proporcionando distintas
perspectivas).
Interoperabilidad entre personas: Una ontología se

convierte en un repositorio común accesible por
distintos conjuntos de herramientas (la
interoperabilidad surge de la necesidad de
intercambiar datos entre usuarios que utilizan
diferentes herramientas), proporcionando la base
semántica de la traducción de los datos de una
herramienta a otra. En el
Calidad del software: Una ontología proporciona un

dominio estable, con sus entidades, atributos y
relaciones, representadas formalmente, conformando
un componente reutilizable, y beneficiando a la
calidad del software.
162
Imaging
En la actualidad existe multitud de formatos de fichero destinados a
almacenar información de diferente naturaleza: texto, audio, vídeo,
fotografía, … El caso que interesa a este proyecto es el de los
documentos con información textual.
Dicha variedad de formatos presenta dos grandes inconvenientes:

1º los filtros de exportación/importación a otros formatos distan
mucho de tener una calidad aceptable, forzando a que en cada
puesto de trabajo se deba disponer de un lector apropiado para cada
formato y; 2º muchos de los formatos son propietarios (no son
abiertos, la estructura del archivo no se ha hecho pública) y por lo
tanto, su lectura se ve seriamente dificultada sin la disponibilidad
del lector adecuado (sin tener en cuenta el problema de la
dependencia a las actualizaciones).
Sin embargo, toda la problemática no proviene del uso de formatos

propietarios, sino de la diversidad de los mismos. La solución que
se propone en el proyecto es implantar un agente inteligente que se
encargue de tratar los archivos de los diferentes formatos y oculte
al resto del sistema el formato en que se encuentran. Dicho agente
es el encargado de tratar con la estructura interna del archivo y
extraer de él la información en forma de texto plano. De esta
manera, el resto del sistema se ve protegido de los problemas
referentes a los formatos. En la Figura 1 se muestra la función del
agente de extracción de texto en relación al resto del sistema.
163
Figura 1: Esquema general de la función del agente de extracción de

texto.
El agente de extracción de texto trabaja sobre una serie de

directorios elegidos por cada usuario (en su puesto de trabajo),
comprobando periódicamente si se han introducido nuevos
archivos, leyendo su contenido y, comunicando al resto del sistema
el nuevo contenido.
Adquisición de la Información
Una vez se dispone de la información almacenada en cada
documento, el siguiente paso consiste en introducir dicha
información en el sistema, de forma que se pueda acceder a ella y
realizar la recuperación de la información. El proceso se lleva a
cabo mediante dos tareas: la extracción de la información relevante
y su estructuración.
164
La información de un documento no tiene por si misma ningún

sentido para el agente que se encarga de tratarla, no es más que una
secuencia de caracteres sin una estructura conocida de antemano,
no se dispone de una visión semántica del contenido. Para darle
dicha visión se dispone de una herramienta básica para esta etapa,
la ontología, que define claramente qué tipos de documentos
pueden existir, qué información debe contener cada uno de los
tipos y su estructura.
Los documentos que se introducen en el sistema pertenecen a

dichos tipos predefinidos, por lo tanto, el objetivo de la presente
tarea es descubrir la estructura de los mismos y extraer toda la
información relevante (en texto plano).
Una vez se ha obtenido la información de cada documento se

procede a representarla mediante una estructura que pueda ser
accedida de manera eficiente y que disponga del suficiente poder
de representación. Para ello se necesita una notación (mediante
XML), que nos proporciona una integración entre los datos y los
metadatos, que utilizamos para definir un DTD para cada tipo de
documento y su representación en XML. Finalmente, se almacena
físicamente la representación generada en un SGBD común para
todo el sistema.
Recuperación de la Información
Un sistema genérico de Recuperación de la Información (RI) tiene
tres componentes: entrada, procesador y salida (Figura 2).
Mediante dichos componentes se pueden plantear diferentes
cuestiones asociadas al sistema.
165
Figura 2: Componentes de un SRI.
Los SRI trabajan, tanto en la clasificación de la información como

en la formulación de las consultas, mediante representaciones de
los documentos originales (mediante palabras clave por lo general).
Para facilitar la formulación de las consultas se pueden establecer
dos enfoques: 1º un enfoque abierto basado en lenguaje natural o;
2º un enfoque acotado basado en lenguaje artificial más sencillo,
menos ambiguo, y orientado a la ontología que define la semántica
de los documentos (este es el enfoque adoptado en el proyecto).
Cuando el usuario está on-line, suele suceder que cambie su

consulta durante la búsqueda de alguna información, por lo tanto,
se puede esperar una mejora sucesiva en cada ejecución, mediante
la realimentación.
El procesador es el encargado de la clasificación de la información

y del emparejamiento entre la consulta y la clasificación. En el
presente proyecto, la etapa de clasificación utiliza las tareas de
extracción y estructuración de la información para disponer de
representaciones adecuadas de los documentos, orientadas a las
necesidades de los usuarios del sistema.
166
La salida, por lo general, viene expresada por un conjunto de citas

o identificadores de los documentos que más se acercan a la
consulta realizada (ésta es una de las principales diferencias entre
la Recuperación de Datos y la Recuperación de la Información). A
partir de dichas citas, el usuario puede acceder a los documentos
originales.
Diseño
Ontología de Gestión de Proyectos
La ontología definida en el proyecto está acotada a la

documentación generada en el proceso general de planificación de
proyectos. En la Figura 3 y 4 se muestran los conceptos y
relaciones definidos.
Figura 3: Conceptos y relaciones de la ontología de GP (I).
167
Figura 4: Conceptos y relaciones de la ontología de GP (II).
168
Los documentos que se van generando, pertenecen a una Base de

Conocimiento (Integración, Alcance, Calendario, Costes, Calidad,
RR. HH., Comunicación, Riesgos, Subcontratas) que contiene el
conocimiento que se utiliza en cada uno de los procesos de un
proyecto.
La ontología desarrollada se utiliza como base para la clasificación

de los documentos y como guía de la búsqueda para resolver las
consultas en el sistema. En el momento de la introducción de un
documento de cierto tipo en el sistema se busca la base de
conocimiento a la que pertenece y se identifican los atributos
relevantes, así como las relaciones con otros conceptos de la
ontología, y se clasifica respecto a cada entidad. De esta manera se
dispone de un índice por cada atributo y relación identificados en la
ontología. Del mismo modo, cuando se realiza una consulta, se
compone guiada por la ontología.
Servicios y Comportamientos del Sistema Multiagente
Las tareas de los diferentes agentes del sistema se muestran en la

Tabla 1. Cada agente ofrece una serie de servicios al sistema, que
se implementan mediante un conjunto de reglas de
comportamiento, que son las que definen la funcionalidad de cada
agente. Un comportamiento representa una acción que cada agente
se compromete a ejecutar, y que finalmente puede o no ser llevada
con éxito. Cada uno de los comportamientos se activa por una
causa interna (como un cambio de estado en el agente), o externa
(una petición de otro agente).
169
Agente Servicios Descripción

Extractor de texto Extracción de texto Extrae el texto del directorio que
se le indica
Extractor de Extracción de Transforma el texto en XML y lo
características características + Host almacena
Clasificador Clasificación + Host Clasifica los documentos
Buscador local Búsqueda local Responde a consultas locales
Servidor + Host Sirve ficheros almacenados en ese
Host
Avisador + Host Avisa al global de eventos
Buscador global Búsqueda global Envía peticiones de búsqueda a
los locales y fusiona los
resultados
Consultas Consultas Actúa como mediador ante el
usuario y da formato a los
ficheros en la visualización
Tabla 1: Servicios del sistema.
Agente Extractor de Texto (AET): Es el encargado de buscar

nuevos ficheros en los directorios seleccionados por el usuario en
un puesto de trabajo, y leer el texto que contienen (tratando con los
diferentes formatos de fichero). En la Tabla 2 se muestran sus
comportamientos.
Comportamiento Tipo Descripción

Comprobar nuevos Demonio Cada determinado tiempo
ficheros comprueba los directorios
definidos por el usuario y busca
ficheros nuevos que no estén
dados de alta en el sistema. Para
cada fichero nuevo activa el
comportamiento Extraer
contenido
Extraer contenido Simple Lee el contenido del fichero y
añade un comportamiento para
enviárselo al AEC.
Pedir extracción de Inicia FIPA-Request Envía el texto al AEC que se
características encuentra en el mismo Host
Tabla 2: Comportamientos del AET.
170
Hay tantos AET en cada host como directorios se desean

monitorizar. El AET se comporta como un demonio, que cada
cierto tiempo comprueba el directorio para averiguar si los
archivos ya están insertados en el sistema (mediante una consulta a
la BD) y en caso contrario insertarlos en el mismo. Dicho proceso
se inicia con la identificación del tipo del documento (mediante los
objetos comprobadores, por cada extensión de documento se
confirma su formato) instanciando un lector para cada formato para
obtener la cadena de texto del documento. Finalmente, envía la
cadena de texto al AEC (en la Figura 5 se muestra el proceso de
extracción de texto).
Figura 5: Proceso de extracción de texto.
Agente Extractor de Características (AEC): Es el encargado de

analizar el texto obtenido por el AET, determina el tipo de
documento y genera una representación XML del mismo. En la
Tabla 3 se muestran sus comportamientos.
171
Todos los documentos de la organización deben tener al menos una

cabecera que se utiliza para extraer la información. Dicha cabecera
está compuesta por los campos Título, Autor, Descripción, Fecha y
Tipo. Una vez se dispone de la cabecera, cada autor puede insertar
todos los campos que desea para posibilitar su extracción. El
formato de cada campo es [INICIO (nombreCampo)] … contenido
del campo … [FIN (nombreCampo)].
El AEC lo primero que hace es crear un objeto que representa el

documento con dos partes bien definidas: la cabecera y los campos
específicos (mediante dos DTD). Cada documento objeto se crea
mediante una factoría (o librería) de tipos de documentos, que se
encarga de analizar la cabecera, determinar su tipo, y mediante la
ontología de Gestión de Proyectos, decidir la clase a la que
pertenece para guiar la extracción de su contenido (mediante un
analizador). Finalmente, crea su representación en XML para
enviársela al ACL (en la Figura 6 se muestra el proceso de
extracción de la información).

Responder al Responde FIPA- Atiende a las peticiones del AET
extractor de texto Request local, para ello añade un
comportamiento Extraer
características
Extraer Simple Trata el texto del documento, lo
características analiza, lo transforma en XML,
lo almacena en la BD y lo envía
al ACL
Pedir clasificación Inicia FIPA-Request Envía el documento al ACL
Tabla 3: Comportamientos del AEC.
172
Figura 6: Proceso de extracción de la información.
Agente Clasificador Local (ACL): Es el encargado de generar y

almacenar los clasificadores o índices. En la Tabla 4 se muestran
sus comportamientos.
El ACL es el encargado de generar las clasificaciones de los

documentos (a partir de la representación en XML realizada por el
AEC) mediante agrupamientos definidos por conjuntos de palabras
clave de cada campo definido por el usuario. De esta manera se
pueden realizar búsquedas sobre campos determinados.
Para cada campo existe un clasificador que se encuentra

almacenado en un repositorio de clasificadores (que se encarga de
la creación, actualización y persistencia de dichos clasificadores).
A la hora de clasificar un campo se selecciona un clasificador
(relacionado con dicho campo y el tipo de documento). En la
Figura 7 se muestra el proceso de clasificación.
173

Recibir documento Responde FIPA- Atiende a las peticiones de
Request clasificación del AEC local, para ello
añade un comportamiento Clasificar
Clasificar Simple Clasifica los campos del documento
que se le indica. Envía un aviso al ABL
Avisa buscador Inicia FIPA- Se encarga de enviar al ABL un aviso
local Request de que se ha introducido un nuevo
documento clasificado en la BD
Tabla 4: Comportamientos del ACL.
Figura 7: Proceso de clasificación de documentos.
Agente Buscador Local (ABL): Es el encargado de realizar las

búsquedas en los índices y generar los resultados. En la Tabla 5 se
muestran sus comportamientos.
174

Recibir petición Responde FIPA- Recibe una petición del ABG, si
Request es una consulta añade el
comportamiento Responder
consulta, si es una petición de
fichero añade el comportamiento
Responder petición fichero.
Responde con los resultados
obtenidos por cualquiera de estos
dos comportamientos
Responder conculta Simple Obtiene los resultados de una
consulta y crea un mensaje para
el ABG
Responder petición Simple Crea un mensaje de respuesta a
fichero una petición de fichero leyendo
éste de la BD
Responder aviso Responde FIPA- Responde a un aviso añadiendo
Query un comportamiento Propagar
aviso
Propagar aviso Inicia FIPA-Query Propaga el aviso de que se ha
recibido hacia el ABG del Host
Tabla 5: Comportamientos del ABL.
Agente Buscador Blobal (ABG): Es el encargado de atender a las

peticiones de búsqueda del usuario y comunicarse con los
buscadores locales. En la Tabla 6 se muestran sus
comportamientos.
175

Responder petición Responde FIPA- Recibe una petición del AC, si es
Request una consulta añade el
comportamiento Distribuir
consulta, si es una petición de
fichero añade el comportamiento
Pedir fichero. Responde con los
resultados obtenidos por
cualquiera de estos dos
comportamientos
Distribuir consulta Inicia FIPA- Añade el comportamiento de
Request preparar un mensaje con la
consulta para todos los ABL
(Preparar consulta), una vez
llegan las respuestas las fusiona y
las envía al AC
Preparar consulta Simple Busca a todos los ABL accesibles
y prepara un mensaje con la
consulta para enviárselo a cada
uno
Pedir fichero Inicia FIPA- Busca al agente que ofrece el
Request servicio Servidor en el Host
donde se encuentra el fichero e
inicia un FIPA-Request para
pedir el fichero
Responder aviso Responde FIPA- Responde a un aviso añadiendo
Request un comportamiento Propagar
aviso
Propagar aviso Inicia FIPA-Query Propaga un aviso recibido a todos
los AC que se encuentren
disponibles
Tabla 6: Comportamientos del ABG.
Agente de Consultas (AC): Es el encargado de actuar como

intermediario entre el usuario y el sistema. En la Tabla 7 se
muestran sus comportamientos.
176

Tratar consulta Simple Analiza la corrección de la
consulta y en caso afirmativo
añade un comportamiento Hacer
consulta para enviar la consulta al
ABG
Pedir fichero Inicia FIPA- Envía una petición para obtener
Request un fichero
Hacer consulta Inicia FIPA- Envía la consulta al ABG
Request
Atender aviso Responde FIPA- Recibe los avisos de los eventos
Query del sistema
Tabla 7: Comportamientos del AC.
Proceso de Consultas
Para que el usuario pueda aprovechar todos los servicios del

sistema es necesario que disponga de una forma sencilla de realizar
consultas, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente potente
como para permitirle llevar a cabo consultas tan complejas como
desee. Para ello se ha elegido definir un lenguaje de consulta
similar al SQL, que permite especificar consultas preguntando por
el contenido de tipos y campos, pero que también permite hacer
operaciones booleanas con las consultas.
Se pueden hacer consultas sobre cualquier campo de los tipos de

documentos definidos en la ontología. La gramática de las
consultas es la que se muestra seguidamente en BNF.
Consulta ::= <BUSCAR> expBusqueda

ExpBusqueda ::= termBusqueda (<O> termBusqueda)*
TermBusqueda ::= elemBusqueda (<Y> elemBusqueda)*
ElemBusqueda ::= especBusqueda | “(“ expBusqueda “)” | <NO>
expBusqueda
EspecBusqueda ::= <CON> (especTipo)? <CAMPO> <ID> <TEXTO>
<TextoBusqueda>
EspecTipo ::= <TIPO> <ID>
177
Ejemplos de consultas son:
BUSCAR CON TIPO InformacionHistorica CAMPO Estimaciones TEXTO “Futuro

Prometedor”
BUSCAR (CON TIPO EstimacionCostes CAMPO Reserva TEXTO “Dinero” Y CON

TIPO EstimacionCostes CAMPO Recursos TEXTO “Ordenadores”) Y NO CON Autor “J.
González”
Para el usuario, una consulta es una sentencia más o menos

compleja que es consistente con la gramática de consultas y
semánticamente aceptable (maneje los conceptos, atributos y
relaciones definidos en la ontología). Sin embargo, para el sistema,
dicha sentencia debe ser transformada para que los agente puedan
manejarla de forma eficiente. Así, cuando se recibe una consulta
del Agente Interfaz con el Usuario ésta se traduce a una
representación en XML entendida por todos los agentes que
participan en el proceso de búsqueda y respuesta de la consulta.
Dicha representación la genera un analizador sintáctico que realiza
la traducción mediante el recorrido de un árbol de análisis de la
consulta.
En la tarea de responder a una consulta se ven implicados tres tipos

de agentes, el AC (Agente de Consultas) que es el que se encarga
de recibir y analizar la consulta, el ABG (Agente Buscador Global)
que se encarga de distribuir la consulta a todas las máquinas que
sea necesario, y el ABL (Agente Buscador Local) que se encarga
de ejecutar y responder la consulta. En la Figura 8 se muestra el
proceso de consulta.
178
Figura 8: Proceso de consulta.
179
Visualización de los Documentos de una Consulta
Para visualizar un documento intervienen tres agentes, el AC

(Agente de Consultas) que se encarga de iniciar el proceso al hacer
una petición al ABG (Agente Buscador Global), y éste se encarga
de contactar con el ABL (Agente Buscador Local) que esté en el
host donde se encuentra el documento. En la Figura 9 se muestra
dicho proceso.
180
Figura 9: Proceso de visualización de un documento.
181
Notificación de Eventos
Cuando se genera un evento en el sistema que puede ser de interés

para el usuario se establece una cadena de comunicaciones que
comienza en el AET (Agente de Extracción de Texto) y acaba en el
AC (Agente de Consultas). Dicha cadena se realiza mediante
intercambios que siguen el protocolo FIPA-Query. La cadena que
se establece entre los agentes para propagar los avisos sigue el
mismo orden del ciclo de vida de un documento, desde que entra al
sistema hasta que se solicita su visualización: AET Æ AEC Æ
ACL Æ ABL Æ ABG Æ AC, existiendo el caso particular del
ABG, que envía un aviso a todos los AC conectados al sistema,
para informar a todos los usuarios.
Conclusiones
En el desarrollo de este proyecto se han dado las directrices básicas
para el desarrollo de un SMA (Sistema Multiagente) para la
Gestión Documental, apoyada en la Recuperación de la
Información, del conocimiento encapsulado en la documentación
generada en la Gestión de Proyectos.
La Gestión Documental se presenta como una estrategia de la

Gestión Tecnológica del Conocimiento encaminada a facilitar el
acceso al conocimiento explícito (semiestructurado), es decir,
forma parte de las estrategias de Socializar o Interiorizar.
Claramente, es una estrategia orientada al documento. Este tipo de
estrategia se aplica en organizaciones profesionales o innovadoras
en las que explicitar el conocimiento a nivel formal se hace muy
costoso (o inviable) y en cambio, dicho conocimiento explícito se
encuentra presente y disponible en un gran número de documentos
gestionados por la organización (en este caso concreto en e-Docs).
182
Para poder facilitar dicho acceso se hace imprescindible la creación

de una ontología que normalice el conocimiento de la organización,
y que sirve de base para la clasificación y consulta de dicho
conocimiento. El segundo paso consiste en automatizar la inserción
del conocimiento en el sistema (lo que se denomina Imaging). El
tercer paso consiste en, apoyadas sobre la ontología de Gestión de
Proyectos, generar automáticamente la clasificación y facilitar un
lenguaje de consulta.
La Gestión Documental se ve plasmada en el acceso directo a los

documentos relacionados con la Gestión de Proyectos,
seleccionados a partir de las consultas por contenido que el sistema
permite realizar.
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184
CASO 2
La Optimización de la Asignación de
Recursos
Marina Flores Ruiz
Roque Jiménez Plá
En este segundo caso se describe la construcción de un

Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), mediante la
metodología Common-KADS, que ejecuta la tarea de
Asignación de recursos a un proyecto.
El objetivo del sistema es optimizar la selección de los

recursos, teniendo en cuenta sus competencias, para un
proyecto dado.
El sistema trata con el modelado de las competencias de los

recursos: habilidades blandas y duras, activos de
conocimiento que se requieren para llevar a cabo una tarea
determinada, y de los parámetros que miden la eficacia,
eficiencia, flexibilidad,… de cada recurso y del propio
proceso de asignación.
185
Caso 2: La Optimización de la Asignación de Recursos
Introducción
Desde principios de la historia, el ser humano ha desarrollado
grandes proyectos, entendiéndose como proyecto, la realización de
una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie
de tareas o actividades independientes entre sí, en cuanto a su
orden de ejecución.
En el desarrollo de un proyecto podrían especificarse tres

elementos básicos. Estos tres pilares, en los que se desarrollará
todo un amplio estudio son:
• Tiempo: Realizar el proyecto dentro de un periodo de

tiempo específico, intentando no exceder del cálculo
previsto. Generalmente, en la mayoría de proyectos,
por no decir todos, intentarán reducir este tiempo al
máximo.
• Recursos: Todo proyecto supone o implica un

consumo de recursos, debemos predecir y organizar
su consumo. En la gran mayoría de los proyectos,
estos recursos tendrán un precio que tendremos que
controlar, e incluso una disponibilidad limitada, por lo
que tenemos que intentar hacer un uso razonable de
ellos.
• Coste: Asociado al tiempo y a los recursos, siempre

tenemos el factor coste, el cuál será en muchos de los
proyectos a desarrollar, el factor primordial para su
desarrollo. Por supuesto, se intentará organizar el
proyecto, siempre intentando minimizar su coste.
Una forma de enfocar la Gestión de los Recursos es a partir de sus

Competencias. El término Competencia es lo suficientemente
complejo como para que las confusiones existentes en su uso y
aplicación estén justificadas. Parece existir un acuerdo en cuanto a
186
considerar que las competencias son un conjunto de saberes

(conocimientos, habilidades y actitudes) que, combinados
adecuadamente, permiten el desempeño de las tareas necesarias
para el cumplimiento de la misión de un empleo. Las características
básicas que ha de tener una competencia son independencia,
especificidad y localización. La independencia hace referencia al
hecho de que puedan ser aplicadas en cualquier punto de la
estructura y en diferentes situaciones de trabajo; la especificidad
implica que deben ser específicas de cada empresa ya que deben
responder al proceso productivo de la misma y la localización
conlleva que estén ligadas a las personas, no al puesto de trabajo.
Más concretamente, las competencias son las características

subyacentes de la persona, que estarán relacionadas con una
correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en
la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí
mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimiento o
capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de
cualquier característica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya actuación con el puesto de trabajo sea demostrable.
Así se puede hablar de dos tipos de competencias:
• Las competencias diferenciadoras distinguen a un

trabajador con actuación superior de un trabajador
con actuación mediana.
• Las competencias umbral o esenciales son las

necesarias para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y

conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y
que definen sus competencias para una determinada actividad. Se
trata de identificar aquellas características que puedan resultar
eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las
competencias clave para la organización.
187
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el

desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento
de la empresa. Si se produce una adecuación o ajuste, entre las
competencias de la persona y las requeridas por un puesto, el ajuste
será óptimo.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen

en dos grandes bloques:
• Conocimientos específicos: de carácter técnico,

precisos para la realización adecuada de las
actividades.
• Habilidades/Cualidades: Capacidades específicas

para garantizar el éxito en el puesto.
Lo que se pretende mediante el enfoque por competencias, es

lograr una gestión de la empresa más ajustada al activo humano
utilizando las características clave que tiene el personal actual y
aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo
se desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es la
integración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los
objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva.
Una definición muy práctica y sencilla de las competencias es el

definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferenciándolas
de las tareas que es lo que hacen en un determinado momento. A
partir de aquí, podemos llevar a cabo una gestión de las
competencias, simple quizás, pero útil, especialmente en los
aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio
así puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva
de la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingencias
que se puedan producir.
188
Estrategia de GTC
La estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC) más
adecuada para el problema planteado es el desarrollo de un Sistema
Basado en el Conocimiento (SBC), ya que es una estrategia
Orientada a las Personas que permite la explicitación del
conocimiento de los expertos en la ejecución de una determinada
tarea, en este caso, la Asignación de Recursos.
Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar

personas a la organización. El más efectivo es el que identifique
qué candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un coste
adecuado. Los sistemas de selección basados en competencias,
conciben y emplean éstas como filtros, mediante los cuáles se
consigue seleccionar un pequeño número de candidatos adecuados.
La descripción de puestos y de sus perfiles permite detectar los

conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un
desempeño adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con esto
como base, es posible implantar un mejor sistema de selección
comparando las competencias requeridas para el puesto con
aquellas con las que cuenta cada candidato.
En la gestión por competencias es necesario tomar decisiones sobre

la evaluación del desempeño. Los sistemas de evaluación del
desempeño incorporan a los estándares de evaluación tradicionales
aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas
específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el
análisis de la actuación de las personas en los puestos y en su
evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos,
para que proporcionen información medible y cuantificable.
Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño

de las personas es el análisis de la adecuación al puesto. Se
mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles
definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la
189
persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las

competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos
débiles y fuertes de cada persona.
Objetivos de la GTC
Los objetivos perseguidos en el desarrollo de este proyecto han
sido:
• Modelado de las competencias requeridas por las

organizaciones para conseguir la adecuación de sus
trabajadores a los puestos de trabajo. Dichas
competencias reflejan las habilidades, capacidades y
conocimientos que poseen los trabajadores.
• Para cada Técnica o activo de conocimiento empleado

en las Tareas del proyecto, obtención de su Ontología
que no es más que el conjunto de conceptos que
maneja cada técnica, y que serán almacenados sobre
un soporte informático para servirnos de ayuda en el
desarrollo de la aplicación a la hora de seleccionar el
mejor candidato para resolver una tarea.
• Elaboración de un modelo de selección del mejor o

los mejores candidatos para el desarrollo de Tareas
dentro de la Organización, los detalles de este modelo
se pueden observar más adelante en el apartado
Modelo de Asignación.
• Elaboración de un modelo de evaluación para medir

el nivel de adecuación de una determinada asignación
Tarea-Recurso/s según unas preferencias
preestablecidas por la Organización, que nos
proporciona una valoración individual del grado de
190
adecuación de un recurso a una tarea. Queda detallado

más adelante en el apartado Modelo de Evaluación.
• Implementación de la aplicación StaffGES de los

modelos anteriores, que proporciona como salida el
plan óptimo para el desarrollo de un proyecto, en
términos de una valoración realizada sobre las
asignaciones parciales de Tarea-Recurso/s para todas
las Tareas que formen parte del proyecto.
Descripción de StaffGES
El objetivo de la aplicación StaffGES es gestionar la asignación de
los recursos de proyectos en general, en términos de obtener el
mejor equipo de trabajo para llevarlos a cabo. Dado que el sistema
no debe centrarse en un tipo concreto de proyectos, se parte de la
división general que establece el PMBOK (Project Management
Body Of Knowledge), que divide cada proyecto en Fases y cada una
de éstas a su vez en Tareas. La herramienta lo que permite, es que
inicialmente, cada organización seleccione qué fases y más
concretamente qué tareas formarán parte del proyecto que quieran
gestionar.
Una vez resuelto el problema de poder gestionar cualquier tipo de

proyecto, se debe estudiar cada una de las tareas que forman parte
del mismo según el PMBOK, para poder determinar las
competencias requeridas en cada una de ellas. Esto es necesario
para posteriormente establecer una correspondencia entre una tarea
y el mejor individuo que puede llevarla a cabo, y que será el que
mejor se ajuste a las competencias concretas de cada tarea.
La cuestión en este punto, es determinar la forma en que se va a

medir cada competencia. Lo primero es estudiar qué habilidades
son tenidas en cuenta por las organizaciones a la hora de evaluar a
su personal y establecer cuáles deben estar presentes en cada tarea
191
del proyecto. Es decir, establecer una asociación Tarea – Habilidad

Requerida.
A continuación damos una definición de habilidad y distinguimos

entre dos tipos Relacional y de Gestión, así como un listado de las
habilidades que finalmente seleccionamos, junto con una definición
de cada una:
Habilidad: Es la capacidad y disposición para una cosa. Cosas que

se ejecutan con una cierta destreza. A su vez la habilidad puede ser
de dos tipos. Relacional y de Gestión.
• R e l a c i o n a l : Son aquellas habilidades

pertenecientes o relativas a la relación o
correspondencia entre cosas. Dentro de este
subtipo se encuentran varias habilidades
relacionales concretas.
ß C o o r d i n a c i ó n : Capacidad de
disponer cosas metódicamente.
Aptitud para concertar medios,
esfuerzos..., para una acción común.
ß Comunicación: Aptitud para trato o
correspondencia con una o varias
personas. Fácil y accesible al trato
con los demás. Aptitud o inclinación
y propensión natural a comunicar a
otro lo que posee.
ß Liderazgo: Aptitud y capacidad
clara para dirigir, ser jefe o estar a la
cabeza de un grupo.
ß Negociación: Capacidad para tratar
asuntos públicos o privados
procurando su mejor logro.
192
• Gestión: Son aquellas habilidades relativas a la

capacidad de realizar diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Capacidad de administrar.
ß Visión: Capacidad para definir

perspectivas de futuro de unas
actividades determinadas.
ß Control: Comprobación, inspección,
dominio, mando. Capacidad de
regulación sobre un sistema.
ß Optimización: Capacidad de buscar
y encontrar la mejor manera de
realizar una actividad, es decir, la
forma que hace máximo el
rendimiento de un proceso o sistema.
ß Planificación: Capacidad de realizar
un plan o un proyecto para una
determinada acción para obtener un
objetivo determinado.
ß D i r e c c i ó n : Facultades para
enderezar, llevar rectamente una
cosa hacia un termino señalado.
Aptitudes de gobernar, regir, dar
reglas para el manejo se una
dependencia, empresa o pretensión.
Orientar, guiar, aconsejar a quien
realiza un trabajo. Encaminar la
intención y las operaciones hacia un
determinado fin.
ß Objetivos: Capacidad de marcar el
término o fin a que se dirige o
encamina una acción u operación.
ß Organización: aptitud especial para
disponer y preparar un conjunto de
193
personas, con los medios adecuados,

para lograr un fin determinado.
Llegados a este punto se debe establecer las habilidades requeridas

para cada tarea del proyecto. Esta información forma parte de la
base de conocimiento que usamos en nuestro modelo de
planificación y cuyas reglas están escritas en lenguaje CML. El
siguiente paso es medir las habilidades en base a una serie de
capacidades, entendiendo el concepto capacidad como aquel que
describe las necesidades precisadas por una competencia para
poder ser desarrollada de una manera adecuada. Una capacidad es
desarrollada por un “individuo” que, al aplicar un “proceso”,
obtiene un “resultado”. Dependiendo de dichos conceptos,
medimos la capacidad de un recurso para cumplimentar una
competencia. Así distinguimos las siguientes capacidades
agrupadas en Individuo, Proceso y Resultado:
• Individuo: Con individuo nos referimos a toda

persona que esta disponible y que puede ser
considerada como un recurso de carácter personal.
ß Perseverancia: Cualidad de una

persona consistente en la realización
de las tareas de modo constante con
el fin de obtener el objetivo marcado.
También se refiere a la constancia de
los pensamiento o ideales del
individuo.
ß Energía: Es una cualidad de la
persona que consiste en la
realización de las tareas de un modo
vivo y ágil. Esta actitud desemboca
en un ambiente de trabajo dinámico
y fluido que lleva a la consecución
de objetivos de una manera mucho
más eficiente.
194
ß Higiene: Este atributo del individuo

corresponde no solo a la definición
estricta de higiene (que debe darse
por presente en cualquier individuo)
sino a la definición desde el punto de
vista de la buena presencia, el saber
estar y saber comportarse en
situaciones que requieren cierto
formalismo.
ß A p r e n d i z a j e : Capacidad del
individuo para asimilar conceptos de
manera rápida y eficiente. Un
individuo no debe centrarse
únicamente en los conceptos que
domina, debe estar abierto a la
adquisición de nuevos conocimientos
y por ello debe tener una facilidad
para la asimilación de nuevos
procesos, el uso de nuevas
herramientas, etc.
ß Toma de decisiones: Cualidad de la
persona para decidir de manera
rápida, adecuada y meditada ante
situaciones que precisan la elección
entre varias alternativas.
ß Dotes de Mando: Atributo
consistente en la facilidad para la
trasmisión de las órdenes a los
subordinados. Este atributo es
complementario al de toma de
decisiones, ya que en la mayoría de
los casos las decisiones tomadas se
transforman en una serie de ordenes
que hay que saber transmitir.
ß Superación: Cualidad del individuo
que consiste en la realización de sus
195
propósitos u objetivos de una manera

más eficiente, rápida y correcta cada
vez que los lleva a cabo.
ß Síntesis: La síntesis en el individuo
se refiere a la capacidad para realizar
un resumen de una serie grande de
conceptos en unos pocos, o la
cualidad de resolver un número
amplio de problemas de manera
conjunta aplicando una solución
común a todos ellos. La capacidad de
síntesis se puede ver como el paso de
lo particular a lo general.
ß Análisis: Cualidad de un individuo
para la distinción y separación de las
partes de un problema o de un hecho
concreto hasta llegar a conocer los
principios o elementos de éste. Saber
realizar un buen análisis es un factor
importante para otros atributos del
individuo como son la toma de
decisiones y las dotes de mando.
• Resultado: El resultado es la consecuencia directa

de la aplicación de un proceso por parte de un
individuo.
ß C a l i d a d : Condición de que el
resultado cumpla con unas
condiciones establecidas de
antemano y el aseguramiento de que
los resultados han sido obtenidos de
una manera correcta y adecuada.
ß Robustez: Capacidad de la solución
a responder de manera correcta a
196
situaciones poco probables y

anómalas.
ß Flexibilidad: Es la cualidad del
resultado para poderse variar o
modificar dependiendo de las
necesidades del momento. Esto
permite que un resultado obtenido en
un determinado momento con unas
características determinadas pueda
adaptarse a una variación leve en las
necesidades.
ß Completitud: Una solución debe ser
completa. Debe abarcar todo el
problema y darle solución de manera
total y unitaria. Un resultado
incompleto da lugar a la ausencia de
otros atributos del resultado como
pueden ser la calidad o la robustez.
ß Fiabilidad: Consiste en la capacidad
del resultado de responder de la
manera que se espera a las
circunstancias y situaciones a las que
está sometido. También puede
referirse a la propiedad de no
contener ni fallos ni errores.
ß Portabilidad: Capacidad de la
solución de aplicarla en un
determinado contexto y poder
llevarlo a otro contexto con un bajo
costo (sin que sea necesario realizar
muchos cambios).
ß M a n t e n i b i l i d a d : Facilidad o
dificultad para mantener el resultado.
• P r o c e s o : método que hace referencia a la

capacidad de aquellas competencias que pueden
197
resolverse mediante la aplicación de un

procedimiento exacto y definido.
ß Eficacia: determina la capacidad de

ofrecer los mismos resultados bajo
las mismas condiciones. Un proceso
con una alta eficacia, devolverá
siempre los mismos resultados ante
las mismas condiciones iniciales. En
ocasiones puede ser interesante
sacrificar la eficacia para obtener un
resultado más rápido o menos
costoso.
ß Eficiencia: determina la utilización
óptima de los recursos de la
máquina. Así, un proceso altamente
eficiente utilizará de manera óptima
los recursos disponibles, por lo que
el “porcentaje de uso” de dicho
recurso será más elevado, aunque
normalmente implica una mayor
eficacia.
ß F l e x i b i l i d a d : determina la
posibilidad de modificar alguna
función sin que afecte a sus
actividades. Está muy relacionado
con la mantenibilidad, aunque en
general un proceso flexible puede
desarrollar más funciones
(relacionado con la “resolución de
problemas”), que uno que no lo sea.
ß C r e a t i v i d a d : determina la
creatividad necesaria para resolver el
proceso. Un valor alto indicará que
la creatividad es importante en el
proceso y que, por tanto, se requerirá
198
una persona con esta característica a

la hora de usarlo.
ß Portabilidad: determina la facilidad
de un proceso para ser utilizado en
un sistema diferente de aquél para el
que se proyecto. Alta portabilidad
indicará facilidad para pasar entre
sistemas, lo que es beneficioso en un
entorno con cambios.
ß M a n t e n i b i l i d a d : determina la
facilidad para modificar el proceso
ante cambios, ya sea en hardware o
el proceso que requiera. Un proceso
con una mantenibilidad baja
requerirá poco esfuerzo para
modificaciones “a posteriori”.
ß Aprendizaje: determina la dificultad
que el proceso requiere para
manejarlo de una manera eficaz y
precisa. Cuanto menor sea el
aprendizaje requerido, más
fácilmente se podrá asignar a una
persona que lo desconozca.
ß Resolución de problemas:
determina si el proceso es capaz de
resolver un único problema o varios.
Hay procesos multifuncionales que
serán capaces de resolver un número
alto de problemas y otros que solo
servirán para un problema concreto.
ß Consumo: determina el gasto (en
cantidad de recurso), que requiere el
proceso para su resolución. Si el
consumo de un proceso es elevado,
entonces éste necesitará un gasto
mayor del recurso que otro proceso
199
con un consumo menor. En

ocasiones estará relacionado con el
tiempo (mayor consumo implica
menor tiempo), pero en otras
ocasiones son factores
independientes (cuando el uso mayor
de un recurso no repercute en un
menor tiempo de proceso).
ß T i e m p o : determina el tiempo d
cálculo necesario para resolver el
proceso en condiciones estándar (las
determinadas por el proceso
concreto). A menor tiempo, más
rapidez para solventar el problema.
La relación entre Habilidad y las Capacidades Requeridas está

contenida en la Base de Conocimiento formada por las reglas
escritas en lenguaje CML.
A continuación se debe valorar a cada trabajador de la empresa

(que llamaremos Recursos), de la misma forma que a las Tareas,
para poder establecer una asociación Tarea-Recurso, en base a la
semejanza entre habilidades, capacidades y técnicas conocidas.
Esta asociación será la salida que nos ofrece el Modelo de
Asignación que veremos más adelante. Hay que tener en cuenta
que un recurso no tiene por qué estar asignado completamente a
una Tarea, sino que puede participar en una Tarea con un
porcentaje de ocupación inferior al 100%, lo que le permite la
participación en varias Tareas al mismo tiempo. También cabe
mencionar que las Tareas pueden ser ejecutadas por uno o varios
recursos.
Una vez establecida una asociación entre cada una de las Tareas de
un proyecto concreto con el o los recursos adecuados de una
organización, obtenemos un plan de ejecución para el proyecto.
Nuestra aplicación obtiene distintos planes viables, en concreto 10
200
planes para un mismo proyecto, y luego haciendo uso de un

Modelo de Preferencias, elige el plan óptimo para la organización
en función de una serie de requisitos preestablecidos por la misma.
Estas características tenidas en cuenta por la aplicación son:
• Grado de competencia técnica de los miembros del

equipo de trabajo.
• Robustez del equipo de trabajo.
• Uso de políticas y procedimientos estándar.
• Proximidad física entre los miembros del equipo.
• Grado de interacción entre los miembro del equipo.
• Capacidades destacadas en el equipo medida en base

a las capacidades de cada uno de los miembros.
Metodología
CommonKADS es una metodología que se aplica para el análisis y
la construcción de Sistemas Basados en el Conocimiento. Fue
propuesta y desarrollada por un grupo de investigadores
pertenecientes a diversos países de la Unión Europea, a través de
un programa ESPRIT para la innovación y la aplicación de
Tecnología Informática avanzada.
El trabajo se comenzó en 1983 cuando había poco interés en tales

metodologías. En ese momento, la construcción de sistemas de
conocimiento estaba enmarcada bajo el paradigma de desarrollo
por prototipos y de representación del conocimiento a través de
reglas de producción, con hardware y software de propósito
especial como máquinas LISP, herramientas especiales para
sistemas expertos, etc.
201
Lo que se pretendía era crear un estándar para ingeniería del

conocimiento y sistemas de conocimiento con el cual se pudieran
construir sistemas industriales de calidad a gran escala, en una
forma estructurada y controlada.
En el desarrollo de CommonKADS han participado investigadores

de diferentes áreas, de diferentes universidades europeas, e incluso
empresas que han servido para ver su aplicación y validar lo
establecido.
A pesar de que el proyecto terminó en 1994, se han seguido

desarrollado investigaciones alrededor de CommonKADS. Esto se
ha logrado mediante el desarrollo de tesis doctorales que le han
adicionado funcionalidad a la metodología, como por ejemplo
algunas propuestas para comenzar a generar métodos de solución
de problemas para el dominio del diagnóstico. Algunas son para
añadirle características que permitan que la metodología se utilice
en el desarrollo de sistemas multiagentes o para sistemas
inteligentes en tiempo real.
Un Sistema Basado en el Conocimiento es un sistema

computarizado que contiene el conocimiento y el razonamiento de
un dominio específico con el objetivo de dar solución a problemas
en la misma forma como lo podría hacer un experto humano.
Para hacer sistemas de información computarizados se han

utilizado diversas formas de administración y desarrollo de
proyecto. En términos generales, si el sistema es simple se sigue
una ruta fija, basada en los modelos de cascada que consiste en un
número de estados predefinido en una secuencia definida: preparar
y planear el proyecto, investigar acerca de los requerimientos del
cliente, especificar y diseñar el programa del sistema, probar y
entregarlo.
Cuando se habla de sistemas de conocimiento, se tiene el

ingrediente del conocimiento, el cual es muy rico y difícil de tratar
202
con un enfoque tan rígido como el planteado anteriormente. Por

esta razón, se ha utilizado más el enfoque de desarrollo por
prototipos, el cual permite aprender en el sitio en donde se hace y
se aplica el sistema, e incluso, hacer los cambios que se requieran
de una manera más oportuna. El problema radica en que el modelo
es de naturaleza ad hoc, difícil de predecir y de manejar. Se
requiere entonces, de un enfoque que sea más flexible, como lo es
el desarrollo en espiral, el cual admite tener un aprendizaje más
estructurado y obtener resultados o estados parciales del sistema,
permitiendo tener indicadores de gestión y dirección que se ha
llevado a cabo para poder determinar en todo momento, qué pasó,
se debe tomar después.
CommonKADS es una metodología que refleja el modelo de

espiral, favoreciendo el enfoque de administración de proyectos y
presenta un modelo más flexible que el modelo de caída en cascada
y más controlado que el desarrollo por prototipos. Además, para su
planteamiento también se han tenido en cuenta otras metodologías
para el desarrollo de sistemas de información computarizados, tales
como el análisis y diseño estructurado, y la orientación por objetos.
Adicionalmente, en CommonKADS se han trabajado factores que
se manejan en algunas prácticas y teorías administrativas como la
teoría de las organizaciones, la reingeniería de procesos, la
administración por proyectos y la gerencia de la calidad.
Cuando se habla de sistemas de conocimiento, se tiene el

ingrediente del conocimiento, el cual es muy rico y difícil de tratar
con un enfoque tan rígido como el planteado anteriormente. Por
esta razón, se ha utilizado más el enfoque de desarrollo por
prototipos, el cual permite aprender en el sitio en donde se hace y
se aplica el sistema, e incluso, hacer los cambios que se requieran
de una manera más oportuna.
De este modo, "la Ingeniería del Conocimiento mediante

CommonKADS se puede ver como una extensión de métodos
existentes: esto es muy útil cuando las tareas, los procesos, los
203
dominios o aplicaciones se vuelven intensivas en conocimiento".

Para hacer un proyecto de este estilo se debe tener en cuenta tanto
el conocimiento para el desarrollo de proyectos en general, como
también la experiencia que se tiene en los sistemas de
conocimiento. CommonKADS proporciona las herramientas para
poder llevar a cabo todo lo anterior. Es así como se han definido
ciertos niveles para manejar el conocimiento y la información de
un sistema en un entorno de la organización. Además, en cada uno
de los niveles se cuenta con unos modelos que permiten, por medio
de unos formularios, hacer el análisis detallado de los procesos, la
información y el conocimiento.
Tarea de Asignación
La Tarea de asignación es una tarea de síntesis, caracterizada por:
• Operar como mínimo con dos objetivos fijados de

antemano.
• La solución consiste en establecer relaciones entre

objetos de diferentes conjuntos, cumpliendo unas
restricciones y unos requerimientos.
Los conjuntos sobre los que opera la tarea de asignación juegan dos
roles diferentes. Poeck y Puppe los denominan ofertas y demandas,
mientras que Schreiber usa la terminología componentes y
recursos, y Hama se refiere a ellos como fuentes y objetivos.
En otros dominios más especializados el nombre de los roles sería

tareas y recursos (en el dominio de asignaciones de trabajos), o
bien actividades y espacios de tiempo (en planificación). Sin
embargo la noción básica es única: cada elemento de los conjuntos
de demanda debería ser asignado a un objeto del conjunto de
oferta, o a un recurso.
204
Por tanto, la entrada de una tarea de asignación son dos conjuntos,

un conjunto de componentes y otro de recursos. La salida o el
resultado de la asignación será un conjunto de tuplas constituyendo
un subconjunto de productos cartesianos de los conjuntos de
entrada. Para terminar, la entrada podría también incluir
asignaciones existentes, esto nos lleva a una definición preliminar
de la función de asignación, que puede ser observada en la
siguiente figura:
Figura 1: La Tarea de Asignación: Definición preliminar.
Los requerimientos y restricciones son consideradas entradas

estáticas. Hay distintos motivos que explican su uso:
• Restringir el conjunto de posibles soluciones, es decir

“reducir el problema de espacio”.
• Como criterio de preferencia de una posible solución

sobre otra, como medida de calidad de la solución.
• Como bases para formar un plan en el cuál el orden

de los componentes debería ser preestablecido.
205
Se puede distinguir entre varios tipos de restricciones y

requerimientos basados en su uso.
La distinción entre restricción y requerimiento no está muy clara.

En algunos casos la distinción esta basada en su uso, por ejemplo
las restricciones son usadas para restringir el conjunto de posibles
soluciones mientras que los requerimientos son usados para evaluar
soluciones propuestas.
Las restricciones podrían ser evaluadas con respecto a asignaciones

individuales de tuplas, un conjunto de asignaciones de tuplas o una
asignación global de ellas. Una restricción local es una restricción
que puede ser evaluada con respecto a una asignación individual de
tuplas. Otras restricciones requieren mas o menos interacción con
otras asignaciones, un extremo serían las restricciones que suponen
la asignación completa.
Algunas restricciones no pueden ser violadas bajo ninguna

circunstancia, estas son las llamadas restricciones duras. Por otra
parte algunas restricciones son más bien preferencias o deseos la
cuales podrían no ser satisfechas. Nosotros nos referimos a ellas
como restricciones blandas. Mientras el conjunto de restricciones
duras debe ser consistente, las restricciones blandas podrían entrar
en conflicto entre ellas. Un asunto a tratar sería como distinguir
ambos tipos de restricciones. Esto podría resolverse asignando
pesos a las restricciones para solventar conflictos.
Tarea de Evaluación
La Evaluación es un tipo de problema en el que una descripción de
un caso (entrada) es mapeada sobre una decisión (salida) en base a
un Modelo de Sistema:
• Descripción de un caso: Este rol consiste en una

descripción estructurada del caso que necesita ser
206
valorado. Este caso es normalmente descrito en

términos de sus observables (datos característicos del
caso), consistiendo en una simple colección de estos o
bien una estructura más compleja.
• D e c i s i ó n : Esta es la decisión tomada ante la

descripción de un caso.
• Modelo del Sistema: Este es el rol más importante en

la tarea de Evaluación. Es un rol estático, es decir,
que no cambia durante el proceso de resolución del
problema. Consiste en dos roles diferentes pero
interdependientes:
• Descripción del sistema: Esta es una

descripción abstracta del sistema que
esta siendo valorado. Un caso específico
es básicamente un ejemplo concreto de
este sistema. Contiene el conocimiento
que indica cómo se presenta un caso,
qué tipo de casos pueden existir, y qué
términos pueden ser usados en la
descripción de un caso. Estos términos
son normalmente manejados en una
jerarquía abstracta o taxonomía, para
que sea más fácil razonar si un término
pertenece a una clase más general o si
una clase es subtipo de otra.
• Normas aplicables: es un elemento clave

en una tarea de Evaluación. Consiste en
el conocimiento que determina qué
decisiones son posibles tomar y qué
factores influyen en esta decisión.
207
Figura 2: Representación de la Tarea de Evaluación
En principio, la solución para un problema de Evaluación, consiste

en tres líneas principales de razonamiento: abstracción,
especificación y correspondencia, que se pueden ver como tres
saltos en la estructura del método para una solución. Con esta
organización, la Ingeniería del Conocimiento necesita seleccionar
como mucho cuatro componentes del modelo en base a obtener un
método completo para la función de Evaluación.
Diseño de StaffGES
El objetivo de la herramienta StaffGES de Planificación de
proyectos es el de dar un soporte informático a las áreas de
Selección del personal para el desarrollo de proyectos dentro de
una organización.

Posee los siguientes módulos principales:

• Selección por parte de cada organización de las tareas
que formarán parte del plan junto con las fechas de
incio y fin de cada una de ellas.
208
• Selección de las capacidades, habilidades y otras

características deseadas para el equipo de trabajo.
• Evaluación del desempeño de los individuos en base a

las habilidades, capacidades y activos de
conocimiento de cada uno de ellos.
• Generación de distintos planes.
• Valoración de los planes y Selección del plan óptimo

para la organización.

La implementación de este sistema permite a las organizaciones
gestionar mejor sus recursos humanos, obteniendo las mejores
decisiones de capacitación y selección de personal.
Modelo de Competencias
El modelo de competencias describe las competencias que

requieren las tareas en términos de las habilidades y los activos de
conocimiento necesarios para llevarla a cabo, así como en aquellas
que poseen los recursos y que permitirán establecer una
correspondencia entre ambos conjuntos. Así mismo las habilidades
son medidas en base a una serie de capacidades que nos ayudarán a
establecer la relación tarea-recurso.
El concepto tarea-competencia se encuentra en la base de

conocimiento, y forma parte del conocimiento estático del modelo
que se utiliza en la inferencia Seleccionar para determinar qué
competencias son las que prevalecen en una tarea concreta, luego
con este conocimiento y haciendo uso de otra base de conocimiento
recurso-competencia (introducido por cada Organización), se
selecciona aquel conjunto de recursos que cumplan con dichas
competencias. Vamos a ver todo esto con más detalle, describiendo
209
las distintas Inferencias que se usan para tal fin. Podemos observar
lo anterior en el siguiente diagrama de inferencia (Figura 3).
Figura 3: Parte del Diagrama de Inferencia de la Tarea de Planificación

de Proyectos
Inferencia Seleccionar
Se usa en el primer paso de la aplicación y no se trata más

que de ir seleccionando de una en una las distintas Tareas
que forman parte del Proyecto que queremos planificar.
Estas Tareas son elegidas por el cliente de la herramienta
StaffGES desde una ventana que aparece al seleccionar la
opción Nuevo Plan del menú de Inicio, y que serán aquellas
Tareas que quiere que se lleven a cabo en su Proyecto.
Primera Inferencia Corresponder
Tiene como entrada la Tarea sobre la que se quiere

encontrar el conjunto de recursos para ejecutarla. Y produce
como salida esa Tarea junto con las competencias que la
caracterizan. Como observamos hace uso del conocimiento
estático Modelo Tareas+Competencias. Por lo tanto su
función es hacer corresponder cada Tarea con sus
210
competencias, lo que se conoce como hacer un

emparejamiento entre el conjunto de Tareas y el conjunto de
Competencias.
Segunda Inferencia Corresponder
Tiene como entrada la correspondencia entre cada Tarea y

sus competencias y obtiene como salida un subconjunto del
conjunto de Recursos (son los trabajadores de la
organización) disponibles. Hace uso de un conocimiento
estático que será introducido por cada Organización que use
la Herramienta StaffGES y que no es más que la
información referida a las competencias que presentan cada
uno de sus recursos o trabajadores. Evidentemente usando
aquellas competencias que caracterizaban a las Tareas. Por
tanto tendremos para cada recurso de la organización
información sobre lo siguiente:
o Los activos de conocimiento o técnicas que

conoce y más concretamente qué conceptos,
atributos y procedimientos de los que se usan
en esa técnica.
o Las habilidades que posee de entre el conjunto
de habilidades que seleccionamos y que se
dividían en Relacionales y de Gestión, y para
cada habilidad qué capacidades son las que
predominan en el recurso.
Éste es por tanto un primer filtro que usamos en la

aplicación para quedarnos sólo con un subconjunto de todos
los recursos presentes en la organización. La condición que
han de cumplir los recursos para pasar este primer filtro es
que conozcan todas las técnicas o activos de conocimiento
que usa la Tarea en cuestión y que además dicho recurso
esté disponible en la fecha para la que es requerido.
211
Este subconjunto de recursos que obtenemos se encuentra

representado en la figura por la entidad Recursos Requeridos y será
del conjunto que partiremos en el Modelo de Evaluación.
Modelo de Tareas
El modelo de tareas es la parte de conocimiento estático que

gestiona las fases, procesos y tareas que formarán parte de la
planificación de un proyecto, así como las competencias que
caracterizan a cada tarea del modelo y que serán las Habilidades,
los activos de conocimiento y las capacidades relacionadas con la
misma.
Modelo de Asignación
Es la parte del Diagrama de Inferencia para la Tarea de

Planificación, que se encarga de la obtención de un valoración para
cada uno de los Recursos que pasaron el primer filtro de selección,
los representados por la entidad Recursos Requeridos. Podemos
observarlo en la siguiente figura, antes de detallar cada una de las
inferencias que lo componen:
212
Figura 4: Modelo de Asignación.
Inferencia Seleccionar Subconjunto
Produce como salida un subconjunto ordenado del conjunto

de Recursos Requeridos, lo que en la gráfica anterior hemos
denominado Subconjunto de Recursos. Hace uso de un
Modelo de evaluación que hemos llamado Modelo
Asignación Recurso y que actúa como un segundo filtro de
selección. En este caso lo que medimos de cada recurso es
el número de capacidades que conoce con respecto al
número de capacidades presentes en cada una de las
habilidades de la Tarea actual, y una vez obtenida una
valoración en tanto por ciento, se compara con un valor que
es introducido por la organización que usa la Herramienta y
que por defecto será del 50% pudiendo ser modificado por
la organización antes de iniciarse la planificación.
213
Por ejemplo, la Tarea “Ordenación de Actividades” requiere

como habilidades Visión y Control y estas a su vez están
relacionadas con las siguientes capacidades:
La habilidad de control es medida con las capacidades de

Individuo: Energía, Aprendizaje y Análisis, de Proceso:
Calidad y Robustez, y de Resultado usa Mantenibilidad,
Aprendizaje y Tiempo. Y a su vez la habilidad de Visión
con Energía, Síntesis y Análisis para Individuo,
Completitud y Robustez para Proceso y Creatividad,
Consumo y Energía para resultado.
Ahora si el valor mínimo seleccionado por la organización

fuera de un 60%, entonces el recurso pasaría el filtro si
contase al menos con un 60% de las parejas
Habilidad/capacidad de las detalladas arriba.
Una vez pasado este segundo filtro contamos con aquellos

recursos que más eficientemente podrían llevar a cabo la
Tarea actual. Ahora ordenamos los recursos que nos hayan
quedado en base a una ponderación que es el producto de
dos valores:
o Por un lado la experiencia del recurso en la

Tarea, que es un valor introducido por la
organización y que se mide en horas de trabajo
dedicadas a la misma.
o Y por otro el desempeño del recurso en la
Tarea y que mide el grado de satisfacción en
la realización de la misma Tarea en proyectos
anteriores y que será un valor suministrado
por un superior de la organización en una
escala de 1 (poca satisfacción) a 5 (mucha
satisfacción).
214
Los recursos serán ordenados de mejor a peor según hayan

obtenido un mayor o menor valor en la ponderación anterior
respectivamente. Y es este subconjunto ordenado lo que nos
proporciona este Modelo como salida.
Inferencia Asignar
Esta es quizás la parte más difícil de implementar en la

Tarea de Planificación y es que no queremos quedarnos en
la obtención de una única planificación sino que queremos
que la aplicación genere varias planificaciones haciendo uso
por tanto de distintas asignaciones Tarea-Recurso en cada
una de ellas. Por tanto el algoritmo para la generación de
todos estos planes alternativos debía ser tal que permitiese ir
comparando una cierta valoración que llevemos hasta el
momento del plan actual con la valoración realizada en el
mismo punto para planes provisionales generados
anteriormente durante esta misma planificación y quedarnos
por ejemplo con los 10 planes mejor valorados. Además
esta valoración debía ser tal que no sólo midiese el grado de
efectividad para las Tareas ya asignadas hasta el momento
sino que hiciese una estimación de lo buenas que podrían
llegar a ser las asignaciones que quedasen por realizar en el
plan actual. Según todo lo anterior y haciendo uso de los
conocimientos en Inteligencia Artificial llegamos a la
conclusión de que un buen algoritmo a usar sería el que se
conoce como A*, el cuál hace uso de una estructura de
árbol para ir obteniendo distintas alternativas a un
problema, y va comparando esas distintas alternativas con
una función de evaluación formada por dos componentes, el
primero un valor que refleja cómo de buena es la alternativa
hasta el momento, y otro que llama Heurística y que es una
estimación de lo buena que puede llegar a ser la alternativa
actual. Además este algoritmo evita que nuestra aplicación
pudiera caer en un óptimo local, ya que realiza búsquedas
globales para todos los nodos generados hasta el momento
215
en el árbol y garantiza que la/s solución/es obtenidas sean

las óptimas.
Por tanto en este punto de la aplicación implementamos el

algoritmo A* de manera que cada nodo generado por el
algoritmo representase una asignación provisional Tarea-
recurso/s, y un camino desde el nodo raíz a un nodo hoja
representase uno de los planes óptimos para llevar a cabo el
proyecto. Pasamos ahora a detallar qué función de
evaluación hemos usado para la comparación entre nodos
del árbol.
Como dijimos dicha función es la suma de dos

componentes:
• El que mide cómo de buena es la planificación hasta el

momento y que llamamos F. Para ello distinguimos en
nuestro plan las Tareas que son Críticas (y por tanto no
pueden sufrir retraso en su ejecución) de las que no lo
son, ya que se valorará más alto aquel plan que tenga
asignados para las tareas críticas, el o los mejores
recursos con que cuenta la organización. Por tanto la
fórmula usada ha sido:
Para cada Tarea que haya sido planificada:

Si la Tarea es Crítica:
devolver 1,1* ValorTarea
Si no
devolver ValorTarea
Siendo el ValorTarea un valor obtenido

haciendo uso de la Base de conocimiento
Tarea-Conocimiento y Conocimiento-
Concepto que podemos observar en los
anexos I y III respectivamente y que
calculamos como:
216
Guardamos en “numActivos” el número de

entidades, atributos y procedimientos para
cada técnica usada en la Tarea que conoce
el/los empleados asignados a la Tarea.
En “numTec” el número de técnicas usadas
en la Tarea.
Y en “numActTec” el número de entidades,
atributos y procedimientos usados por cada
técnica de la Tarea.
En “numHabCapEmp” el número de
Habilidades/Capacidades que posee cada
empleado asignado y que estén presentes en
la Tarea para la que fueron asignados.
En “numHabCapTec”, el número de parejas
habilidad capacidad requerida que posea
cada Tarea.
Así calculamos:
0 , 6 * ( S para cada ténica

(numActivos/NumActTec))/numTec +
0,4*(numHabCapEmp/NumHabCapTec).
De esta manera ponderamos más aquellos

individuos que conozcan más detalles
técnicos de la tarea que aquellos otros que
posean más habilidades para la ejecución de
la misma.
• El segundo componente que llamamos H será el que

realice una estimación de cómo de buena podrá ser
una planificación si seguimos el estudio del plan por
esa rama del árbol. La fórmula para este
componente es idéntica a la anterior sólo que aquí
los recursos que se toman serían todos aquellos que
hubiesen pasado los dos filtros de selección para
cada Tarea y que por tanto representarán un valor
217
aproximado de lo que sucedería en asignaciones

Tarea-Recurso posteriores.
De esta manera cada vez que se realice una nueva

asignación se calcula el valor de la función de evaluación
para ese nodo como F + H y se compara este valor con el
valor de los nodos contenidos en una Lista de abiertos (lista
de nodos generados y estudiados) y se continúa la
expansión del árbol por aquella rama que tenga el valor más
alto.
Inferencia Criticar
Cada vez que se crea un nuevo nodo en el árbol que va

generando el algoritmo A*, y que como sabemos
representa una asignación Tarea-Recurso/s, se
comprueba si esa nueva asignación provocaría
Incompatibilidades con las asignaciones que llevo hasta
el momento. Es decir se critica esa nueva asignación,
pudiendo dar lugar a los siguientes tipos de
Incompatibilidades:
• Incompatibilidad Asignación Temporal ‡ Ese

recurso ya esta asignado para la realización de
otra tarea y ambas tareas se solapan en el
tiempo, y además el porcentaje de ocupación
del recurso no es suficiente para la realización
de ambas tareas a la vez.
• Incompatibilidad Insuficiencia Temporal ‡ El
recurso asignado a la tarea tiene disponible
para el período de tiempo en el que debe
ejecutarse la tarea, sólo una parte de su
porcentaje de ocupación y este no es suficiente
para terminar la tarea dentro del plazo
acordado.
218
• Incompatibilidad Individual ‡ El recurso no

puede realizar el trabajo ya que sólo es
requerido para un porcentaje de una tarea pero
dicho recurso no puede dividirse.
Por tanto la salida de esta Inferencia es el tipo de

Incompatibilidad existente que servirá de entrada a la
Inferencia Modificar que explicamos a continuación.
Inferencia Modificar
Toma como entrada el tipo de Incompatibilidad que

provocaría una nueva asignación, y produce como salida
un cambio en el plan provisional al que afecte,
adoptando según el caso, las siguientes soluciones:
• Cuando se produzca una Incompatibilidad

Asignación Temporal, comprobar la prioridad
de las tareas en conflicto y para aquella de
mayor prioridad dejarle el recurso y para la de
menor, des-asignar ese recurso y buscar el
siguiente recurso mejor valorado para esa
tarea.
• Si por el contrario la Incompatibilidad es del

tipo Incompatibilidad Insuficiencia Temporal,
también tenemos en cuenta el tipo de la tarea
en la que se produjo la Incompatibilidad para
ver qué solución adoptamos:
ß Si la tarea es MUY
NORMALIZADA, buscar otro
recurso (el siguiente válido de la
lista de recursos para esa tarea) y
añadirlo al trabajo del recurso que
teníamos, para ver si entre ambos
219
son capaces de realizar la tarea en

el plazo previsto.
ß Si por el contrario la tarea fuera
POCO NORMALIZADA y debiera
ser ejecutada por una única
persona, buscar el siguiente recurso
mejor valorado para esa tarea y
comprobar si hay o no nuevas
Incompatibilidades.
• Por último si la Incompatibilidad es del tipo
Incompatibilidad Individual, se busca el
siguiente recurso mejor valorado para la tarea,
y se comprueba si hay de nuevo
Incompatibilidades.
Una vez que aplicamos lo que acabamos de describir arriba,

llegamos a la obtención de un conjunto de planes que podrían
llevar a cabo el proyecto, en concreto nuestra aplicación
proporciona como salida de aplicar lo anterior un total de 10
planes. En el siguiente apartado pasamos a detallar el Modelo de
Evaluación que hemos usado para obtener una ponderación de cada
uno de estos planes y que ayudarán a la organización a seleccionar
aquel plan que se ajuste mejor a sus preferencias.
Modelo de Evaluación
Este es el último paso a aplicar en la Tarea de Planificación, antes

de obtener el mejor equipo de trabajo para la ejecución del
proyecto. Podemos observar la Inferencia Evaluar en el siguiente
diagrama que es la que se usa en este Modelo.
220
Figura 5: Modelo de Evaluación.
Inferencia Evaluar
Toma como entrada el conjunto de planes obtenidos en el

Modelo anterior (en nuestra aplicación un total de 10 planes) y
haciendo uso de un conocimiento estático que hemos
denominado Modelo de Preferencias, pondera cada uno de esos
planes en base a las siguientes propiedades que serán
seleccionadas en la Interfaz de Inicio de la herramienta, por la
organización, antes de ejecutar la planificación. Dichas
propiedades y el modo de evaluarlas queda detallado en los
siguientes puntos:
o Grado de competencia técnica de cada recurso

asignado para desempeñar la tarea. Si este valor es
muy alto valorar mejor aquella planificación que
haya usado menos recursos de gran competencia
técnica para llevar a cabo la tarea.
Este grado se obtiene del Modelo de Preferencias y
se encuentra en la información introducida por la
organización para cada uno de sus empleados, en
concreto se trabaja con el grado de desempeño de
221
tareas de cada empleado, que vimos que consistía en

un valor del 1 al 5.
La fórmula usada para conseguir lo anterior ha sido:
Con “DesempEmp” representamos el grado de
desempeño de cada uno de los empleados asignados
a la tarea.
ValorMax representa el valor 5, que el máximo valor
que puede llegar a tener el grado de desempeño.
T = (S (Para cada tarea(S DesempEmp/numEmp))) /

ValorMax*numTareas
o Grado de interacción deseado por la empresa entre

los recursos asignados a una misma tarea. Alto
grado, entonces cuantos menos recursos tenga
asignados la tarea mejor. Para cada tarea la empresa
introduce un valor en una escala del 1-5 indicando el
grado de interacción, siendo 1 una interacción baja y
5 la máxima interacción, esta información la
obtenemos de las Bases de conocimiento sobre
Tareas que queda reflejada en el Modelo de
Preferencias. En este caso hemos hecho análisis por
casos para obtener una ponderación que reflejase lo
anterior:
GradoInteraccion = 5 ‡ 5/numEmp
GradoInteraccion = 4 ‡ 4/1,2*^numEmp
GradoInteraccion = 3 ‡ 3
GradoInteraccion = 2 ‡ 2*numEmp/3
GradoInteracción = 1 ‡ numEmp
Para cada Tarea del plan, sumaríamos en base a su

grado de interacción, el valor indicado a la derecha
de la flecha y así obtendríamos un valor total que
llamamos G. Dicho valor será alto si teniendo la
222
tarea un alto grado de interacción, el número de

empleados asignados a la misma es pequeño.
o Proximidad física del equipo. Si los recursos estarán

muy cerca durante la realización de la tarea, cuantos
más recursos se asignen a una tarea mejor.
Valor introducido por la empresa, será un valor
booleano para cada tarea del proyecto y que forma
parte de una base de conocimiento representada en
el Modelo de Preferencias. Si el valor es “Sí” los
miembros del equipo estarán muy próximos. La
fórmula usada para este cálculo es la siguiente:
Con “NumTareaProxSI” representamos el número
de Tareas del plan que presentan proximidad física
del equipo.
Con “NumEmpTarea” reflejamos el número de
empleados de una tarea.
Así calculamos su valor que lo llamamos F:
F = (NumTareasProxSI + S (para cada tarea con

proxFisica=NO
(1 / numEmpTarea)) / Numero de Tareas Total
De esta manera cuando no exista proximidad física

en la Tarea se obtendrá un valor pequeño en el caso
en que el número de empleados sea grande.
o Uso de políticas y procedimientos estándar. Será un

valor booleano para la realización de cada tarea y si
es “Si” entonces será mejor cuantos mas miembros
tenga el equipo. Este es un valor introducido por la
empresa, y que forma parte de una base de
conocimiento representada en el Modelo de
Preferencias. El cálculo de su valor que llamaremos
P es similar al anterior:
223
Con “NumPolProcEstanSI” representamos el

número de Tareas del plan que presentan proximidad
física del equipo.
Con “NumEmpTarea” reflejamos el número de
empleados de una tarea.
Así calculamos:
P = (NumPolProcEstanSI + S (para cada tarea con

PolProcEstandar=NO
(1 / numEmpTarea)) / Numero de Tareas Total
De esta manera cuando no se usen Políticas ni

procedimientos estándar en la tarea, se obtendrá un
valor pequeño en el caso en que el número de
empleados sea grande.
o Robustez del equipo de trabajo. Comprobar para

cada equipo qué ocurriría si fallase algún miembro
de su equipo, si podrían cubrir su trabajo el resto de
miembros. Para el cálculo de su valor que hemos
llamado R hacemos:
MaxHolgura = Holgura Máxima que se calcula
como: S (para cada tarea ((8*numero de recursos
asignados a la tarea)-(horas de dedicación diaria a la
tarea))
R = (S (para cada tarea(Suma del tiempo libre de

cada empleado asignado a la tarea))/MaxHolgura
Siendo 8 el número máximo de horas de trabajo que

una persona puede realizar al día. La suma del
tiempo libre se calcula cogiendo para cada empleado
asignado a esa tarea, el número de horas que tiene
disponibles en las fechas en las que se ejecutaría la
tarea.
224
o Grado de las capacidades presentes en el equipo.

Ver qué capacidades son las que están mas presentes
en un equipo, en base a las capacidades de cada
miembro del mismo. La empresa puede seleccionar
estas capacidades y ordenarlas de mayor a menor
importancia en la Interfaz de inicio de nuestra
herramienta.
Así según la posición que ocupen en la lista
ordenada de capacidades se les dará mayor o menor
importancia a la hora de evaluar estas capacidades
en el plan.
Siendo numCapacidades el número de capacidades
seleccionadas por la organización e “i” la posición
ocupada por cada capacidad seleccionada.
Calculamos este valor que llamamos C haciendo uso
de:
GradoMaxCapacidad = S (desde i=0 hasta

numCapacidades(1 + 0 , 1* i ) /
numAsignacionesTotales.
C = (S (desde i=0 hasta numCapacidades(Numero

de empleados que poseen la capacidad i*(1 +
0,1*i)))/GradoMaxCapacidad
De esta manera para aquellas capacidades que se
encuentren antes en la lista y que por tanto se
consideren más importantes, se les asignará un valor
mayor en el caso de que esa capacidad esté presente
en los recursos asignados.
Una vez obtenidas estas valoraciones para cada uno de los 10

planes, la aplicación muestra por pantalla dichas valoraciones para
cada plan y el cliente que lanzó la planificación, selecciona el plan
que más le interese.
225
Conclusiones
En el presente proyecto se ha desarrollado la aplicación StaffGES,
que proporciona como salida la asignación de recursos óptima para
el desarrollo de un proyecto, en términos de una valoración
realizada sobre las asignaciones parciales de Tarea-Recurso/s para
todas las Tareas que formen parte del proyecto.
Para ello de ha desarrollado un Modelo de las competencias

requeridas por las organizaciones para conseguir la adecuación de
sus trabajadores a los puestos de trabajo. Dichas competencias
reflejan las habilidades, capacidades y conocimientos que poseen
los trabajadores. Para cada Técnica o activo de conocimiento
empleado en las Tareas del proyecto, obtención de su Ontología
que no es el conjunto de conceptos que maneja cada técnica.
Mediante la metodología CommonKADS se han elaborado los

modelo de selección del mejor o los mejores candidatos para el
desarrollo de Tareas dentro de la Organización, y de evaluación
para medir el nivel de adecuación de una determinada asignación
Tarea-Recurso/s según unas preferencias preestablecidas por la
Organización, que nos proporciona una valoración individual del
grado de adecuación de un recurso a una tarea.
El desarrollo de un Sistema Basado en el Conocimiento es la

estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC) más
adecuada para el problema planteado, ya que es una estrategia
Orientada a las Personas que permite la explicitación del
tarea, en este caso, la Asignación de Recursos.
226
Bibliografía
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VERMA K. V.. “Human Resource Skills for the project Manager:

The Human Aspects of Project Management Vol II”. PMI (1996).
VERMA K. V.. “Managing the Project Team: The Human Aspects

of Project Management Vol III”. PMI (1997).
227
CASO 3
El Desarrollo de Memorias Corporativas

En este tercer caso se describen los fundamentos y la

metodología para el desarrollo de Memorias Corporativas.
La importancia de la Gestión del Conocimiento es cada vez
mayor en el ámbito organizacional. La Memoria Corporativa
es una herramienta apropiada para representar el
conocimiento de las organizaciones, es decir, una estrategia
de Exteriorización del conocimiento.
En este caso presentamos un enfoque basado en la ingeniería

ontológica para modelar memorias corporativas. En este
enfoque, los miembros de la organización actúan como
constructores de conocimiento para construir memorias
corporativas cooperativamente. Además, los empleados que
participan en el proceso de construcción de la memoria
corporativa pueden usar su propia terminología incluso para
solicitar información sobre la memoria corporativa en un
determinado instante.
Este trabajo ha sido posible gracias a la financiación del

Ministerio de Ciencia y Tecnología a través de los proyectos
TIC2002-03879, FIT-110100-2003-73 y FIT-150500-2003-
503, la Fundación Séneca a través del proyecto PI-
16/0085/FS/01, y la Comisión Europea a través del proyecto
ALFA II0092FA.
228
Introducción
Actualmente, la Gestión del Conocimiento es un factor clave en las
organizaciones debido a que la tendencia actual es la evolución del
concepto de empleado a trabajador de conocimiento (Brooking,
1999; Muller and Schappert, 1999). Las organizaciones se están
dando cuenta del incremento del valor de los productos y servicios
que supone el conocimiento además de representar una ventaja
competitiva. Según (Steels, 1993), los objetivos de la Gestión del
Conocimiento en una organización son promover el crecimiento
del conocimiento, la comunicación del conocimiento y la
preservación del conocimiento en la organización. Existen varios
tipos de conocimiento relevante para una organización. De esta
forma, podemos mencionar la identificación de funciones críticas
en conocimiento y el conocimiento de quién sabe qué en la
organización como los factores más importantes. Este
conocimiento debe ser mantenido en la organización y debido a
ello surge el concepto de Memoria Corporativa. El “know-how”
suele estar distribuido en una organización, de forma que para
facilitar su acceso y reutilización, debe integrarse de forma
coherente, esto es, ser expresado en forma de Memoria
Corporativa. Esto ha sido considerado como un elemento clave
para la consecución de la Gestión de Conocimiento porque facilita
la conservación, distribución y reutilización de conocimiento. En la
literatura podemos encontrar diferentes definiciones de Memoria
Corporativa, que pasamos a repasar a continuación. En (van Heijst
et al, 1996) se define una Memoria Corporativa como “una
representación explícita y persistente del conocimiento y de la
información de una organización”, mientras que (Prassad and
Plaza, 1996) lo hacen como “los datos colectivos y los recursos de
conocimiento de una compañía, incluyendo experiencias de
proyectos, experiencia en resolución de problemas, etc”. En
(Rabarijaona et al, 1999), la gestión de una Memoria Corporativa
se describe como compuesta por 6 procesos: detección de
necesidades, construcción, distribución, uso, evaluación y
229
Caso 3: El Desarrollo de Memorias Corporativas
evolución de la Memoria Corporativa. En el enfoque que

presentamos en este capítulo tratamos cuatro de estas etapas:
construcción, distribución, uso y mantenimiento del conocimiento.
Este enfoque sigue una perspectiva distribuida, esto es, definiremos

un sistema para gestionar memorias corporativas distribuidas que
van a facilitar la compartición del conocimiento y la colaboración
entre grupos de personas que pueden estar dispersos
geográficamente. En (Caussanel et Chouraqui, 1999), los autores
llegan al concepto de Memoria Corporativa a través del concepto
de actividad en una empresa. Para estos autores, una Memoria
Corporativa se compone de un conjunto de actividades, definiendo
actividad de la misma forma que en (Grunstein, 1995): “lo que la
gente hace, hora tras hora, días tras día: finalmente, los empleados
obtienen resultados porque saben lo que pueden hacer, piensan lo
que tienen que hacer, y todas estas tareas implican un know-how
específico tan simple como sea posible”. La tecnología usada para
representar en este enfoque el conocimiento ha sido la ontología,
que es un elemento que ha sido considerado necesario para realizar
una Gestión de Conocimiento apropiada (Benjamins et al, 1998;
O’Leary, 1998). Una ontología se ve comúnmente como una
especificación de una conceptualización del conocimiento de un
dominio (van Heijst et al, 1997). Podemos encontrar ontologías del
dominio (por ejemplo una ontología de virus en medicina) y una
ontología empresarial (por ejemplo, una descripción de un modelo
empresarial). Ambas perspectivas pueden y deben ser incorporadas
en una Memoria Corporativa. En nuestro enfoque, cada grupo de
personas genera una ontología que especifique el conocimiento del
grupo relevante para la organización. Esta ontología representa una
parte de la organización que debe ser compartida con el resto de
grupos que pertenece a la misma organización o a otras
organizaciones colaboradoras. Para permitir esta compartición de
conocimiento debemos proceder a integrar el conocimiento de cada
ontología, una perteneciente a cada grupo. En (Musen, 1997) se
comenta que la reutilización de ontologías presenta una gran
ventaja para la investigación en sistemas basados en conocimiento.
230
Estamos de acuerdo con este comentario ya que esta reutilización

permite generar conocimiento a partir de diferentes ontologías
fuente pertenecientes a grupos en vez de generar el conocimiento a
partir de cero.
Gestión de Conocimiento y Memoria

Corporativa
Los procesos principales en Gestión de Conocimiento pueden ser
descritos como en (Dignum and Heimannsfeld, 1999): “identificar
y mapear las ventajas intelectuales de la organización, generar
nuevo conocimiento para que la organización obtenga ventajas
competitivas, hacer accesible un gran volumen de información
corporativa, compartir buenas prácticas y tecnología que permita
todo lo anterior, incluyendo groupware e intranets. Por lo tanto, no
puede ser visto como un producto sino como un proceso que ha de
ser implementado durante un período de tiempo. Como se señala en
(Benjamins et al, 1998), este proceso tiene “tanto que ver con
relaciones humanas como con prácticas de negocio y tecnologías
de la información”. La importancia de los sistemas distribuidos de
Gestión de Conocimiento está creciendo rápidamente debido a que
cada vez es más importante la distribución del conocimiento. Un
ejemplo de este tipo de sistemas es una Memoria Corporativa, que
integra información contextual, documentos e información sin
estructurar, facilitando su acceso, compartición y reutilización. Su
función más importante es mejorar la competitividad de la
organización por la forma en que gestiona su conocimiento
(Abecker et al, 1998).
En este enfoque asumimos que una organización está dividida en

diferentes grupos, cada uno de los cuales está compuesto de
individuos, caracterizándose un grupo por el número de miembros.
Un grupo puede tener uno o más miembros, de forma que pueden
ser descritos como grupos no vacíos de personas. Desde un punto
231
de vista funcional, un grupo puede ser un departamento de la

organización o un grupo de personas encargadas de algunas tareas
específicas o de ciertas responsabilidaes en la organización, porque
no todas las organizaciones o empresas se organizan de la misma
forma. Por lo tanto, nuestra noción de grupo fue concebida lo
suficientemente flexible como para ser aplicada a una gran
variedad de tipos de estructuras organizativas. El concepto de
“grupo” se ha usado frecuentemente en el contexto de Memorias
Corporativas. Por ejemplo, en (Euzenat, 1996) se define una
Memoria Corporativa como “un repositorio de conocimiento y
know-how de un conjunto de individuos que trabajan en una
empresa concreta. Nuestro concepto de Memoria Corporativa no se
restringe a una única organización, sino que es aplicable a una
organización cooperativa. Una organización cooperativa puede ser
vista como una colección de grupos de personas que pertenecen a
una o más organizaciones, de forma que esos grupos pueden y
deben trabajar cooperativamente. En nuestro concepto de
organización cooperativa, cada organización está dividida en
grupos, cada uno de los cuales tiene un administrador. Ambas
organizaciones han llegado a un acuerdo para colaborar en la
realización de algún proyecto común. Por lo tanto, esta
organización cooperativa está compuesta de una serie de grupos de
trabajo y la memoria corporativa para esta organización debe cubrir
el conocimiento generado por dichos grupos. El administrador tiene
únicamente significado local y debe haber una decisión sobre quien
va a ser el administrador de la organización virtual.
Gestión de la Memoria Corporativa

Como se ha señalado anteriormente, la gestión de una Memoria
Corporativa se compone de seis etapas principales: detección de
necesidades en la organización, construcción de la Memoria
Corporativa, difusión de la Memoria Corporativa, uso de la
Memoria Corporativa, y evaluación y evolución de la misma
232
(Dieng et al, 1998). La primera etapa queda fuera del ámbito de

este enfoque, puesto que requiere un análisis exhaustivo de la
organización para establecer sus necesidades, mientras que nuestro
enfoque trata de ser genérico e independiente de la organización.
En los siguientes subapartados presentaremos cómo nuestro
enfoque acomete cada una de las etapas.
Creación del conocimiento
La Memoria Corporativa se construye a partir del conocimiento

que existe en la organización. Existe cierto consenso en la
comunidad científica de la Gestión del Conocimiento sobre la
naturaleza del conocimiento. Según (Brooking, 1999), el
conocimiento tiene una doble naturaleza: explícito y tácito. El
conocimiento explícito es el conocimiento que puede ser explicado
de manera verbal o escrita fácilmente. Por otro lado, el
conocimiento tácito no puede explicitarse por diversas razones,
como la imposibilidad de hacer accesible cierto conocimiento a
otros o la incapacidad de exteriorizarlo para hacerlo explícito. A la
hora de crear conocimiento en una organización podemos
distinguir 4 patrones diferentes (Nonaka and Takeuchi, 1995):
Socialización: Cubre la compartición de conocimiento

tácito entre individuos. El conocimiento permanece
tácito sin ser transformado en explícito. Este tipo de
patrón no es muy interesante para la organización
debido a la naturaleza tácita del conocimiento (Tácito
Ë Tácito).
A r t i c u l a c i ó n : Ocurre cuando se transforma

conocimiento tácito en explícito (TácitoË Explícito).
233
Síntesis: Es la combinación de conocimiento explícito

para crear nuevo conocimiento explícito (Explícito Ë
Explícito).
Internalización: Supone la transformación de

conocimiento explícito en tácito (Explícito Ë Tácito).
En este enfoque sólo estamos interesados en conocimiento

explícito, porque es el único tipo de conocimiento compartible,
accesible y reutilizable a través de ordenador por los individuos de
un mismo grupo u organización. El conocimiento es creado por los
empleados de la organización, que son miembros de uno o más
grupos de la organización. En nuestro sistema, todo el
conocimiento se hace explícito mediante algunas herramientras
especializadas, de forma que el conocimiento se convierte en
compartible y reutilizable de manera sencilla. Nuestra elección para
la representación interna del conocimiento es la ontología, como
mencionamos anteriormente. El modelo ontológico que empleamos
será descrito en posteriores secciones. En nuestro contexto, el
conocimiento es creado por los empleados y añadido a la Memoria
Corporativa a través de ontologías, debido a las bondades de las
ontologías para facilitar la gestión de las memorias corporativas.
Las ontologías permiten la compartición y reutilización del
conocimiento además de permitir una representación formal del
conocimiento. Esta propiedad ontológica es otro factor clave a la
hora de decidir qué tecnología de representación es la más
adecuada para modelar el conocimiento.
Para terminar con la creación de conocimiento, deberíamos

mencionar qué facilidades ofrece nuestro enfoque y el sistema
desarrollado para expresar el conocimiento creado. El elemento
básico de conocimiento es el concepto, que puede ser una entidad
lógica o física en la organización. Algunos ejemplos de conceptos
organizacionales relevantes son departamento, empleado, proceso,
etc. Estos conceptos tienen atributos (p.ej., propiedades) que los
hacen diferentes de otros conceptos, esto es, un concepto se
234
caracteriza parcialmente por sus atributos, aunque también se

caracteriza por sus relaciones con otros conceptos de la memoria
corporativa.
Ahora correspondería el momento de tratar las relaciones

interconceptuales. En la literatura podemos encontrar un amplio
abanico de tipos de relaciones que pueden darse en contextos
reales. Entre ellas podemos nombrar las siguientes: taxonomía,
mereología, cronología, topología, dependencia, causalidad,
similaridad, funcionalidad, condicionalidad. En este trabajo
incluiremos tres de los tipos de relaciones interconceptuales
mencionados anteriormente:
CLASE-DE (IS-A): Este tipo de relación se corresponde con la

taxonomía. Significa que un concepto es “una clase de” otro
concepto. Por ejemplo, un empleado es “una clase de” persona. En
este trabajo tenemos en cuenta dos tipos de atributos:
Atributos específicos: Son los atributos que un

concepto tiene debido a su propia naturaleza.
Atributos heredados: Son los atributos derivados de

las relaciones con otros conceptos.
Este tipo de relación es útil para establecer las jerarquías a

diferentes niveles en la organización e implica herencia múltiple.
Un concepto es por tanto una clasificación de otro concepto
atendiendo a un conjunto no vacío de atributos del concepto más
general. Este conjunto no vacío de atributos por el cual se realiza la
clasificación se llama la especialización que toda relación CLASE-
DE implica.
PARTE-DE (PART-OF): Este tipo de relación se corresponde con

la mereología. Significa que un concepto es “una parte de” otro
concepto. Por ejemplo, un empleado es “una parte de” un
departamento. Las partonomías son útiles para expresar divisones
235
estructurales en la organización o en elementos de la organización

(departamentos, procesos, etc).
DESPUES-DE (AFTER): Este tipo de relación se corresponde con

la cronología. Significa que un concepto ocurre “después de“ otro
concepto. Por ejemplo, el proceso de evolución del conocimiento
ocurre “después del” proceso de evaluación del conocimiento. Este
tipo de relación es importante en una organización para establecer
enlaces temporales entre procesos. Por ejemplo, si modelamos el
proceso de resolución de un fallo, pueden ser necesarias diferentes
tareas para solucionarlo. Entonces, la resolución de un problema
implicará un orden de ejecución de tareas que puede ser establecido
mediante este tipo de relación.
Distribución del conocimiento
Este aspecto trata sobre la distribución del conocimiento al

personal de la organización. Más concretamente, el propósito es
conocer quién puede conocer qué en la organización. Si la
distribución se hace de forma automática, esto se producirá tan
pronto como el nuevo conocimiento esté disponible o después de
que se realice una petición de actualización de conocimiento. Sin
embargo, en el proceso de distribución intervienen dos grupos de
elementos. El primer grupo está compuesto por los grupos o
empleados que desean introducir nuevo conocimiento en la
Memoria Corporativa, esto es, los individuos que puede comunicar
algún conocimiento relevante para la organización de alguna
forma. Un sistema para la gestión de Memorias Corporativas debe
capturar primero este conocimiento para hacerlo disponible al resto
de la comunidad (la organización cooperativa en este caso). El
segundo grupo está formado por el resto de la comunidad
anteriormente mencionada, esto es los individuos que pueden estar
interesados en acceder al conocimiento disponible en la
organización. Por lo tanto, la distribución de conocimiento puede
236
ser vista desde dos perspectivas: recolección de conocimiento

frente a acceso al conocimiento.
La recolección de conocimiento es un factor más crítico para

nosotros, de forma que debe ser realizada tan pronto como sea
posible: se debe recuperar el nuevo conocimiento en cuanto el
sistema detecte o asuma su existencia. Cuando los empleados están
generando conocimiento para la organización y otros empleados
desean consultar el conocimiento existente, el sistema debe obtener
el conocimiento nuevo para proporcionar al usuario consultor el
mejor conocimiento posible. Nos movemos ahora al campo de la
distribución propiamente dicha del conocimiento, que está
relacionada con el cúando y cómo los empleados tienen acceso al
conocimiento. Un empleado, cuando asi se le requiera, será capaz
de recibir el nuevo conocimiento incluido en la memoria
corporativa de la organización al ser éste requerido. Por lo tanto,
este proceso puede ser visto como un proceso de distribución
pasiva de conocimiento. El conocimiento que es creado por los
empleados de la organización se almacena en un servidor de
conocimiento, y el sistema proporciona un acceso a la Memoria
Corporativa via Internet/Intranet.
Uso del conocimiento
Un sistema de gestión de memorias corporativas debe proporcionar

un uso sencillo y cómodo para los empleados de la organización.
En otras palabras, el proceso de explotación del sistema debe ser
concebido para que se amigable para los usuarios del mismo (por
ejemplo, los empleados de una organización cooperativa). Esto
implica que se deberá proporcionar un sistema bien documentado,
así como interfaces de usuario que sean amigables e intuitivas, sin
olvidarnos de que estamos proporcionando un acceso al
conocimiento via web. Otro objetivo en este campo debe ser
mostrar la información gráficamente. Según estos requerimientos,
237
un sistema de gestión de memorias corporativas debe ser diseñado

para permitir una visualización muy flexible del conocimiento,
permitiendo a los usuarios ver lo que desean en cada instante. En
nuestro trabajo se facilitan las siguientes opciones de visualización
a los usuarios:
Memoria Corporativa completa: A través de esta

posibilidad se muestra la jerarquía definida por la
Memoria Corporativa en un instante específico.
Exploración de conceptos: Esta opción permite al

usuario visualizar un concepto específico en términos
de atributos y relaciones con otros conceptos que
pertenecen a la Memoria Corporativa.
Exploración de jerarquías taxonómicas: Sirve para

visualizar las taxonomías existentes en la Memoria
Corporativa en base a las especializaciones definidas
por conjuntos no vacíos de atributos de un concepto.
Mantenimiento del conocimiento
Este proceso nos permite unir los procesos de evaluación y

evolución de la Memoria Corporativa, aunque podemos tratarlos de
forma independiente. La evaluación de la Memoria Corporativa
significa realizar una estimación de la utilidad de la misma para la
organización desde diferentes puntos de vista. El objetivo de este
proceso es comprobar las mejoras originadas en la organización por
la introducción de la Memoria Corporativa. En el enfoque que aquí
presentamos no tratamos el proceso de evaluación de la Memoria
Corporativa al ser un proceso dependiente de la organización. Sin
embargo, creemos que el intercambio de know-how en la
organización siempre será beneficioso para la misma.
238
Respecto de la evolución de la Memoria Corporativa, los autores de

[8] afirman que depende de los resultados del proceso de
evaluación, ya que si la organización estima que la Memoria
Corporativa es inútil para sus propósitos u objetivos, entonces no
será necesario mantener la Memoria Corporativa operativa.
Mantener una Memoria Corporativa implica añadir nuevo
conocimiento cuando se genera, eliminar el conocimiento obsoleto
de la misma y resolver los problemas de coherencia y consistencia,
que son intrínsecos al trabajo cooperativo. La eliminación de
conocimiento obsoleto puede ser realizada por el administrador del
sistema, que puede y debe decidir cuando cierto conocimiento pasa
a ser obsoleto. Otra posibilidad es que el conocimiento obsoleto sea
sustituido por nuevo conocimiento perteneciente al mismo usuario
o grupo.
La inserción de nuevo conocimiento en el sistema ha sido

explicada en el apartado correspondiente a la creación de
conocimiento. Sin embargo, no se ha explicado todavía qué ocurre
cuando el conocimiento nuevo es inconsistente con otro
conocimiento ya incluido en la Memoria Corporativa. Nuestro
enfoque tiene una filosofía orientada al usuario para gestionar el
conocimiento que va a recibir un usuario en particular. El enfoque
integrativo que seguimos garantiza la consistencia del
conocimiento contenido en la Memoria Corporativa, como veremos
en secciones posteriores.
El modelo ontológico
En primer lugar explicaremos qué entenderemos por ontología.
Podemos definir una ontología como una especificación de la
conceptualización del conocimiento de un dominio. Las
representaremos aquí por medio de dominios jerárquicos múltiples
y restringidos (DJMR), en un sentido similar al empleado por otros
autores (por ejemplo, Eschenbach and Heydrich, 1995). Más
239
concretamente la noción de dominios jerárquicos múltiples

parciales y restringidos (DJMPR) ha sido usada en este trabajo
(Fernández-Breis, 2003). Un DJMPR puede ser especificado como
un conjunto de conceptos que son definidos a través de un conjunto
de atributos. En el DJMPR consideraremos tres tipos de relaciones
entre dos conceptos: taxonomía (permitiendo herencia múltiple),
mereología y cronología. Centrándonos en las propiedades que
cumplen cada uno de estos tipos de relaciones, las relaciones
taxonómicas son irreflexivas, antisimétricas y transitivas, mientras
que las relaciones mereológicas son irreflexivas, antisimétricas y
no transitivas (Borst, 1997). Las relaciones temporales tienen las
mismas propiedades que las relaciones taxonómicas. Asumiremos
que las ontologías construidas no contienen inconsistencias internas
para evitar tener que evaluarlas una vez construidas. Para ello, y
dado que cada ontología puede ser construida de forma particular,
los usuarios encargados de tratar directamente con la
representación interna del conocimiento (ontologías), esto es, los
empleados del departamento de Gestión de Conocimiento, deben
introducir sus propias ontologías atendiendo a un formato
específico. En este trabajo nos referimos con el término usuarios a
los individuos de la organización que usan el sistema de Gestión de
Conocimiento que estamos describiendo. La memoria corporativa
que queremos construir será representada mediante una ontología
que atienda a las propiedades anteriormente citadas.
Construcción de Memorias Corporativas

En este capítulo pretendemos mostrar cómo se puede emplear un
enfoque basado en ingeniería ontológica para la construcción de
memorias corporativas. A continuación presentamos la
metodología seguida para construir memorias corporativas
basandonos en procesos de integración de conocimiento. Según
(Reimer, 1998), la integración de conocimiento puede ser vista
desde dos puntos de vista: integración de diferentes bases de
240
conocimiento e integración de diferentes representaciones del

mismo conocimiento a diferentes niveles de formalización. Nuestro
enfoque se basa en esta segunda opción al realizar integración de
ontologías, ciñiéndose a la integración de los aspectos
organizacionales y definicionales de un conjunto dado de
ontologías para obtener su integración en una ontología global. La
integración de ontologías no es una actividad simple ontológica
sino un proceso (Pinto and Martins, 2001). Este proceso ha sido
estructurado de diferentes formas por diferentes autores, aunque
suelen estar de acuerdo en los objetivos del proceso: agregar,
combinar y unir diferentes ontologías fuente para formar una
ontología resultado. Este proceso implica posibloemente la
reutilización de ontologías y la modificación de las mismas. En
(McGuiness et al, 2000), la integración de ontologías consiste en la
iteración de 3 etapas: (1) encontrar áreas de solapamiento entre las
ontologías; (2) relacionar conceptos; y (3) chequear la consistencia,
coherencia y no redundancia del resultado.
En nuestro enfoque, diversos constructores de ontologías trabajan

en un proceso cooperativo de construcción ontológica. A los
constructores de las ontologías no se les notifican los cambios
hechos por otros compañeros, ya que cada uno trabaja de forma
independiente, con lo que simplificamos su labor. Una
característica importante de este enfoque es que los individuos
pueden modificar sus ontologías tan pronto como tienen
conocimiento para añadir, refinar o eliminar sin bloquear al resto
de miembros de la comunidad. Sin embargo, el trabajo cooperativo
puede dar lugar a una serie de problemas, como pueden ser: (1)
redundancia, cuando diferentes ontologías describen de la misma
forma una parte del dominio de conocimiento; (2) sinonimia,
cuando ontologías diferentes usan diferente terminología para el
mismo concepto; y (3) inconsistencia, cuando ontologías diferentes
contienen definiciones incompatibles en el mismo dominio.
Además, el proceso de integración se lleva a cabo siguiendo tres
principios básicos: (1) el proceso de integración es guiado por el
conocimiento suministrado por el usuario; (2) el sistema debe
241
poseer siempre el conocimiento disponible más reciente; (3) la

ontología resultante debe proporcionar el máximo contenido
informativo posible. La operación básica del proceso es la
integración de un conjunto de ontologías predefinidas. En este
sentido, debemos aclarar que el término ´”integración de
ontologías” está relacionado con la reutilización de ontologías para
crear nuevas, de forma que la tarea de creación de ontologías sea
menos costosa. Se realiza pues un proceso de inclusión mediante
procesos de traducción terminológica para adaptar la terminología
usada en cada ontología. La selección de la terminología adecuada
es un proceso dinámico que se basa en varios parámetros: (1) quién
solicita la integración; (2) la consistencia entre las ontologías a
integrar; (3) la redundancia en el conjunto de ontologías a integrar;
y (4) la cantidad de conocimiento contenida en una ontología.
Respecto de las características del proceso de integración, las

inconsistencias entre (parte del) conocimiento correspondiente a la
ontología de un grupo en un instante determinado (nos referiremos
a esta ontología a partir de ahora como Oi(t)) y (parte del)
conocimiento obtenido por el proceso de integración hasta el
instante t (nos referiremos a esta ontología a partir de ahora como
Oint(t)). En este caso, el conocimiento proviniente de Oi(t) sería
asumido como el conocimiento válido, porque hemos considerado
el hecho de que Oint(t) podría haber sido consultada por el grupo
propietario durante la construcción de su propia ontología. Como
se ha mencionado previamente, el objetivo de este trabajo es el
desarrollo de un sistema para la construcción de memorias
corporativas distribuidas a partir del conocimiento suministrado por
un conjunto de grupos de individuos. Para lograr esa meta, el
sistema deberá ser capaz de resolver los posibles conflictos de
consistencia entre las ontologías candidatas a ser integradas hasta
un determinado instante. Cada vez que un grupo añade o modifica
conocimiento a su ontología privada, tal conocimiento tendrá que
ser incorporado a Oint(t). También es destacable que más de un
grupo podría desear añadir contribuciones de conocimiento a Oint(t)
al mismo tiempo. Esto hace necesario que el sistema sea capaz de
242
distinguir entre piezas de conocimiento que pertenezcan a

diferentes grupos. De esta forma se ha establecido un principio de
integración orientado a grupos, que se basa en que “el
conocimiento contenido en un instante temporal determinado Oint(t)
tiene que ser consistente con el conocimiento incluido en cada
ontología privada de cada grupo Oi(t)) para ese instante. Para
obtener la integración del conocimiento espeficado por las
ontologías de los grupos (por ejemplo, las ontologías que
pertenecen a los grupos miembros de la misma organización
cooperativa) se ha definido una serie de algoritmos, que
describimos en el anexo.
Finalmente, todo enfoque basado en trabajo cooperativo tiene la

necesidad de permitir el diálogo entre los agentes implicados. En la
mayoría de enfoques cooperativos, este diálogo se establece con el
propósito de facilitar la discusión entre diferentes expertos sobre
una ontología pre-creada. Desde nuestra perspectiva, el diálogo
cooperativo posee una naturaleza diferente en la que los expertos
son, por una parte, el colectivo de constructores de ontologías y,
por otra parte, los generadores de la ontología global.
Descripción General del Sistema
Descripción General del Sistema

El objetivo de la aplicación realizada fue desarrollar un sistema y
un entorno para gestionar una Memoria Corporativa que permita
que una organización aproveche y se beneficie del conocimiento
poseído por los grupos (internos o externos) que pertenecen a la
misma. El punto de partida del sistema es un conjunto de grupos de
una organización trabajando en una intranet/internet y generando
conocimiento de forma cooperativa pero independientemente unos
de otros. En otras palabras, esta cooperación es totalmente
transparente para cada grupo porque no saben cuándo su
conocimiento es compartido con el de otros grupos. Un grupo no
243
tiene permiso para ver el conocimiento creado por otro grupo de

manera directa ni modificar el trabajo de otros grupos. Sin
embargo, cada grupo recibe el beneficio global de las
contribuciones ontológicas de todos los grupos de la organización.
El sistema diferencia entre dos tipos de usuario, grupo y
administrador, con las funciones que describimos a continuación:
Grupo: Es una unidad de división organizativa, esto es,

un colectivo de individuos que genera conocimiento
para el sistema de forma que los otros grupos puedan
consultarlo. Todo grupo combina su contribución de
conocimiento con el de los otros grupos de la misma
organización cooperativa.
Administrador: Es la figura encargada de que el

sistema funcione correctamente.También tiene la
responsabilidad de la gestión de los grupos así como
del mantenimiento del conocimiento en el sistema.
Un enfoque similar podría ser usado para la gestión de grupos.

Podríamos considerar que cada grupo es una organización, y de ese
modo podríamos dividir cada grupo en dos o más tipos diferentes
de usuarios. Proponemos los siguientes tipos de usuario en un
grupo específico:
Empleado: Es un trabajador de la organización, una

persona que genera conocimiento para el grupo al que
pertenece de forma que los otros empleados pueden
consultarlo (de manera indirecta). Un empleado puede
combinar sus contribuciones con las de los empleados
que pertenezcan al mismo grupo.
Administrador: Es la persona encargada de la gestión

de los empleados y del conocimiento de un grupo
determinado.
244
La integración de conocimiento se produce cuando un empleado o

grupo la solicita. Puede ocurrir que en ese preciso instante haya
varios empleados trabajando en la generación de nuevo
conocimiento que consideren interesante para la organización,
como puede ser la incorporación de buenas prácticas o de nuevas
versiones de conocimiento ya existente. En este último caso, el
conocimiento de la Memoria Corporativa habría quedado obsoleto.
Un Ejemplo Práctico
El ejemplo que presentamos en esta sección se basa en una
ontología construida por alumnos de último curso de Ingeniería en
Informática. El propósito era construir una empresa cooperativa y
diseñar un modelo de Memoria Corporativa para la misma. En este
capítulo mostraremos una perspectiva general del modelo, esto es,
mostraremos los primeros niveles de la misma, para centrarnos en
el área de servicio técnicos de esta organización. El dominio de
aplicación fue la industria de los retroproyectores. Para nuestro fin,
se realizaron varias entrevistas con varios expertos de este campo
para definir el modelo obtenido, cuyos primeros niveles se
muestran en la Figura 1. Este modelo fue obtenido tras la
integración de diversos modelos parciales aplicando el enfoque
integrativo descrito en este capítulo. En la figura, los conceptos
son representados mediante rectángulos y las relaciones existentes
mediantes flechas etiquetadas y dirigidas. Por ejemplo, la relación
PART-OF entre “Global Strategy” y “MyProjectors” se leería
“Global Strategy es una parte de MyProjectors”. Por simplicidad
no se muestran los atributos de los conceptos en la figura.
245
Figura 1: Ontología de la organización virtual MyProjectors.
La Figura 2 muestra la parte de la compañía en la que hemos

centrado nuestros esfuerzos, esto es, el departamento de servicio
técnico. Podemos ver que el esquema de conocimiento de este
departamento está dividido en cuatro partes: personal; estrategia de
negocio para afrontar las situaciones cotidianas como reglas de
procedimiento, pautas de comportamiento, etc; conocimiento sobre
tipos de fallos en un proyector, así como diagnósticos, tratamientos
y buenas prácticas que ayudarán al personal a ser más eficientes en
su trabajo; y, finalmente, sugerencias sobre la organización o el
departamento. En esta figura también podemos ver los 3 tipos de
relaciones diferentes entre conceptos. El conocimiento sobre el
personal es una “parte del” conocimiento sobre el departamento de
servicio técnico; el conocimiento sobre ajustes es una “clase del“
conocimiento sobre tratamientos de fallos; el reemplazamiento de
una bombilla ocurre “después de” diagnosticar un fallo en la
misma.
246
Figura 2: Departamento de Soporte Técnico.
En la Figura 3 podemos ver la parte de la ontología referente al

conocimiento sobre el proceso de diagnóstico. Aquí presentamos
cuatro posibles categorías de razones para el fallo de un proyecto:
sonido, película, imagen y bombilla. Conviene recordar que éste no
es un modelo completo, sino una muestra de las posibilidades del
enfoque que presentamos en este capítulo. Finalmente, la Figura 4
representa un volcado de pantalla del sistema desarrollado,
explorando la parte de conocimiento sobre diagnóstico.
Figura 3: Parte de la ontología sobre diagnóstico.
247
En este ejemplo podemos observar las diferentes etapas de la

gestión de memorias corporativas. Anteriomente se mencionó que
esta Memoria Corporativa se obtuvo tras integrar diferentes
modelos parciales, que fueron construidos por los empleados
virtuales de la organización, los estudiantes que en este caso
simularon la organización cooperativa. En este dominio no
podemos suponer que los empleados conozcan de ontologías o de
alguna otra tecnología para la representación del conocimiento. Por
lo tanto, la Memoria Corporativa inicial es construida mediante la
extracción de conocimiento por los miembros del departamento de
Gestión del Conocimiento. Un grupo puede ser visto como un
departamento en la organización y el administrador de cada grupo
puede ser un miembro del departamento de Gestión del
Conocimiento, que introducen el conocimiento en la Memoria
Corporativa cuando un empleado hace una petición para ello. Esta
es parte del proceso de distribución de la Memoria Corporativa
cuya descripción hacemos a continuación. El modelo del ejemplo
representa una petición de usuario para comprobar el estado de la
Memoria Corporativa. Cuando se ejecuta este proceso, la petición
va al administrador de su grupo, encargado de proporcionar al
usuario el mayor y mejor conocimiento posible de acuerdo con las
preferencias de usuario. La Figura 4 muestra la exploración del
concepto 'Bulb replacement' (sustitución de bombilla) y representa
una forma de usar el conocimiento del sistema para incrementar el
conocimiento del individuo. No podemos ilustrar en este ejemplo el
mantenimiento del conocimiento al ser éste un proceso dinámico.
248
Figura 4: Usando la herramienta para explorar la Memoria Corporativa.
Conclusiones
La Gestión de Conocimiento es un asunto crítico y estratégico en
ámbitos organizacionales y en investigación en Inteligencia
Artificial. En este capítulo hemos descrito un enfoque basado en
Ingeniería Ontológica para la construcción de memorias
corporativas. Los empleados pueden construir, consultar y
mantener una Memoria Corporativa de manera cooperativa. Estos
empleados (usuarios) pueden estar dispersos geográficamente. El
objetivo de una Memoria Corporativa es facilitar la compartición
del conocimiento que existe en la organización para incrementar su
productividad y competitividad. Se considera comúnmente que el
conocimiento de los empleados es la fuente de conocimiento más
importante para una organización, pero sus propiedades principales
son su privacidad y naturaleza tácita en muchos casos. El enfoque
presentado en este trabajo es similar a (van Heijst et al, 1996),
donde se considera que una Memoria Corporativa desempeña dos
roles en la organización: pasivo (recolector de conocimiento) y
activo (diseminador de conocimiento).
249
La gestión de la Memoria Corporativa implica realizar algunas

operaciones básicas que han sido descritas en este trabajo. Estas
incluyen la construcción de la Memoria Corporativa a partir del
conocimiento que existe en la organización, su distribución al
personal de la organización, su uso en el marco organizacional y el
mantenimiento de la Memoria Corporativa y el conocimiento
incluido en ella para asegurar su correcta evolución temporal.
Algunos autores incluyen información sobre elementos
organizacionales externos dividiendo la Memoria Corporativa en
dos: una Memoria Corporativa interna y otra externa. Nuestro
enfoque difiere de dicha vision, puesto que nuestra metodología
para construir la Memoria Corporativa permite la introducción de
cada pieza de conocimiento útil para la organización,
independientemente de su origen.
Nuestro enfoque cubre los procesos principales de la Gestión del

Conocimiento, por lo que el modelo de Memoria Corporativa
representa una ventaja intelectual para la organización. En este
enfoque, el sistema facilita la generación de nuevo conocimiento, la
información corporativa es accesible, y las buenas prácticas pueden
ser compartidas por los miembros de la organización. El modelo de
Memoria Corporativa incluye 3 tipos de relaciones (taxonomía,
mereología y cronología), que permite a los empleados establecer
diversas clases de relaciones entre los conceptos por los que están
interesados. La definición de tipos de mecanismos para integrar
conocimiento facilita una de las metas de la Memoria Corporativa,
esto es, la reutilización de conocimiento para crear nuevos
conocimientos en el contexto de las organizaciones, reduciendo el
coste para su obtención. Este proceso se hace mediante una
adaptación de la terminología usada por un empleado en su
especificación del conocimiento formalizado como ontología con
respecto al conocimiento global de la Memoria Corporativa. Sin
embargo, la selección de la terminología más adecuada para el
conocimiento que recibirá el usuario depende de dos parámetros
principalemente. El primero es la consistencia del conocimiento
que pretende ser introducido en la Memoria Corporativa con el
250
conocimiento ya existente en ella. El segundo parámetro es la

cantidad de conocimiento contenida en una ontología. Una ventaja
de nuestro enfoque es que la consistencia del conocimiento de la
Memoria Corporativa la garantiza el hecho de que cada pieza de
conocimiento que se ha de incluir en el sistema se evalúa en el
momento de su inclusión para asegurar la consistencia global del
conocimiento. En caso de que haya alguna inconsistencia entre una
nueva pieza de conocimiento de un usuario y el conocimiento que
suministraron previamente, la nueva pieza se considera válida y
será la que pertenezca a la Memoria Corporativa.
La construcción colaborativa de conocimiento no es un enfoque

inédito. En (Euzenat, 1996) se presenta un sistema para la
construcción colaborativa de bases de conocimiento consensuadas.
Un sistema de este tipo se basa en un procedimiento de revisión de
cada pieza de conocimiento y en incluir un conjunto de expertos
que deben aceptar esta inclusión. La consistencia del conocimiento
introducido en la Memoria Corporativa queda garantizada por este
principio y dirige el diálogo colaborativo entre los expertos. Un
problema importante en esta alternativa es que la comunidad debe
usar la misma terminología. En nuestro enfoque existe un
mecanismo para gestionar conceptos sinónimos que permite a cada
agente trabajar con su vocabulario particular y permite solucionar
el problema anterior. Para resolver el problema de los conceptos
sinónimos usamos un enfoque cercano al usado por (Wiederhold,
1994). Sin embargo, difiere la forma en la que se detectan estos
conflictos. En nuestro enfoque, el sistema se encarga de descubrir
qué conceptos son sinónimos y cuáles no, aspecto que no se
incluye en (Wiederhold, 1994).
Agradecimientos
Este trabajo ha sido posible gracias a la financiación del Ministerio
de Ciencia y Tecnología a través de los proyectos TIC2002-03879,
251
FIT-110100-2003-73 y FIT-150500-2003-503, la Fundación

Séneca a través del proyecto PI-16/0085/FS/01, y la Comisión
Europea a través del proyecto ALFA II0092FA.
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255
Anexo
Algoritmo general de integración de ontologías
Sea Oi(t) la i-ésima ontología a incorporar a Oint(t); n = número de

ontologías a integrar (tanto las ontologías ya existentes como las
nuevas). Sea candidatas(t) el conjunto de ontologías a integrar.
Para i=1 hasta n

Si existe alguna ontología Oj(t) incluida en candidatas(t)
tal que Oi(t)y Oj(t) pertenezcan al mismo usuario
entonces
eliminar de candidatas(t) la ontología más antigua
Fin-Si
Fin-Para
subset= Seleccionar_Ontologías(candidatas(t))
i=1
Mientras i <= Card(subset) hacer
Añadir Oi(t) a Oint(t) como hijo mereológico,
de forma que su raíz tenga como nombre “tema para
usuario i”
Fin-Mientras
Instanciación_Ontologías(Oint(t))
Transformación_Ontología(Oint(t))
Fin
Seleccionar Ontologías
Sea candidatas(t) el conjunto de ontologías candidatas a integrar.

Sea compatiblei(t) el conjunto de ontologías Oj(t) pertenecientes a
candidatas(t) que son compatibles a Oi(t).
Para i=1 hasta Card(candidatas(t))

Para i=j hasta Card(candidatas(t))
256
compatiblei(t)=compatiblei(t) U Oj(t) si compatible(Oi(t),

Oj(t))
Fin-Para
Fin-Para
Devolver el mejor subconjunto según el criterio utilizado
(p.ej., el subconjunto con mayor número de ontologías)
Fin
donde
compatible(x,y) es true sí y solo si (not(inconsistente(x,y) o
equivalente(x,y)));
equivalente(x,y) es true sí y solo si para cada concepto
perteneciente a x, existe otro en y tal que:
sus conjuntos de atributos son equivalentes; y

sus respectivos conceptos padres e hijos son equivalents
inconsistente(x,y) es true sí y solo si existen al menos 2 conceptos,

uno perteneciente a Oi(t) y otro a Oint(t), de forma que se cumple
una de las condiciones siguientes:
Ambos tienen el mismo nombre, no tienen ningún atributo en

común y sus respectivos conceptos padres/hijos, en caso de
tenerlos, tienen atributos equivalentes.
Tienen los mismos atributos pero no hay otro concepto que sea
padre de uno de ellos con los mismos atributos que uno de los
padres del otro concepto. Lo mismo se puede decir para el caso de
los conceptos hijo.
Instanciación Ontologías
El siguiente paso es transformar la ontología integrada en una

nueva ontología que pueda ser accedida por los usuarios de forma
global, adaptando la terminología que aparece en la ontología
257
derivada de la integración a la terminología de los usuarios. Este

proceso implica la adaptación de la terminología de cada ontología
incluida en la ontología integrada a la terminología usada por el
usuario que solicitó la integración. Esto es posible cuando el
usuario solicitante posea una ontología en el dominio que se
integra. Si no, la referencia dependerá de las preferencias del
usuario. Este proceso de adaptación terminológica implica la
necesidad de un mecanismo de detección y gestión de términos
sinónimos. En nuestro enfoque se detectan conceptos sinónimos
analizando equivalencias estructurales y basadas en atributos. A
pesar de la adaptación automática de la terminología, cuando el
nombre de un concepto se modifica para adaptarlo a la
terminología usada por un usuario, el término original asignado a
aquel concepto se guarda como nombre alternativo. De esta forma
podemos ofrecer la mejor información posible al usuario, teniendo
éste la potestad de elegir el término que considere más apropiado
para cada concepto.
Algoritmo
Sea Oint(t) la ontología derivada de la integración; sea Oi(t) el i-

ésimo hijo mereológico de Oint(t), i=1,...,n; n= número de hijos
mereológicos de Oint(t); y sea O(t) la ontología referencia.
Para i=1 hasta n

Para cada concepto c(t) en Oi(t) hacer
Si existe algún concepto c'(t) en O(t) tal que
conceptos_equivalentes(c(t),c'(t)) entonces
término(c(t))= término(c’(t))
Fin-Si
Fin-Para
Fin-Para
donde conceptos_equivalentes(x,y) es true sí y sólo si:
258
Ambos conceptos tienen conjuntos de conceptos equivalentes.

Ambos conceptos tienen sus respectivos conceptos padres/hijos
equivalentes.
Ontological Transformation
Una vez unificada la terminología, se debe proceder a fusionar las

ontologías incluidas en la ontología derivada de la integración para
generar una única ontología que será mostrada al usuario. Podemos
definir el siguiente algoritmo para esta tarea:
Algoritmo
Sea Oint(t) la ontología derivada de la integración; sea Oi(t) el i-

ésimo hijo mereológico de Oint(t), i=1,...,n; y n= número de hijos
mereológicos de Oint(t).
Para i=1 hasta n

Para cada concepto c(t) en Oi(t) hacer
Si existe algún concepto c'(t) en Oint(t) tal que
onceptos_equivalentes(c(t),c'(t)) o (c(t) y c'(t)
tienen el mismo nombre) entonces
unir_atributos_y_relaciones(c(t), c'(t))
sino enlazar c(t) a sus padres en Oint(t)
Fin-Para
Fin-Para
donde conceptos_equivalentes(x,y) es true sí y sólo si:
Los conjuntos de atributos de ambos conceptos son equivalents.

Los conceptos padre/hijo de ambos conceptos son equivalents.
259
CASO 4
La Minería Web. Una Perspectiva

Empresarial
La minería Web, en su faceta de minería de uso del Web, es

una de las aplicaciones del análisis inteligente de datos más
interesantes. Nace de la necesidad de generar un valor
añadido a partir de los datos de uso de un determinado sitio
Web por parte de los usuarios que acceden a sus páginas y a
los servicios que se ofertan a partir de ellas. En este cuarto
caso vamos a enumerar las diferentes formas en las cuales
pueden estudiarse datos relacionados con el Web ya sean en
forma de accesos a una página, relativos a la organización
de las mismas o incluso el propio contenido de las páginas.
Sin embargo, nos vamos a centrar en el tipo de minería Web
que hemos realizado en el grupo de investigación: la de uso
Web, que estudia directamente los accesos a las páginas.
Este trabajo se ha desarrollado en el contexto de un proyecto

de investigación financiado con fondos del Ministerio de
Ciencia y Tecnología español. El proyecto es "Minería de
uso Web para la Generación de Perfiles de Intercambios
Electrónicos " TIC 2000-0062-P4-03.
260
Minería en el Web como un tipo de Minería de

Datos
La Minería de Datos
La minería de datos consiste en la aplicación de técnicas de análisis

de datos tanto estadísticas (i.e. técnicas clásicas) como inteligentes
(i.e. más recientes, desarrolladas en el entorno de las ciencias de la
computación) a grandes cantidades de datos. Estos datos se
obtienen, por lo general, de una base de datos -lo que implica la
disponibilidad de una gran cantidad de casos de una determinada
situación-. Ejemplos de bases de datos pueden ser cualquier banco
de datos de proveedores de una empresa, imágenes digitales
obtenidas por un satélite desde que se puso en órbita, el histórico de
variables climáticas de una determinada zona de España, etc.
Una vez obtenidos los datos, y persiguiendo como objetivo el

responder a unas determinadas preguntas que se hacen los
poseedores de los mismos, podemos preprocesarlos para dejarlos
listos antes de comenzar la tarea de minería de datos. El
preproceso dependerá tanto de las características de la base de
datos como de la propia pregunta que queremos responder a partir
del estudio.
Cuando los datos están listos para la minería, tras el preproceso,

determinamos qué tipo de análisis deseamos hacer. Seleccionamos
la técnica o conjunto de técnicas más conveniente y las aplicamos a
los datos. Tras hacer esto habremos obtenido un modelo o
conjunto de modelos acerca de los datos. Un modelo consiste en la
expresión, mediante conocimiento explícito o implícito, de las
regularidades que esconden los datos a simple vista. El
conocimiento es explícito cuando el humano puede, directamente,
interpretarlo. Es implícito cuando siendo un resumen más o menos
fiable de los datos fuente para la minería, sin embargo, el propio
261
Caso 4: Minería Web. Una Perspectiva Empresarial
resumen no puede interpretarse. Solamente puede usarse como tal.

Ambos tienen sus ventajas e inconvenientes. Resumidamente
podemos decir que un modelo con conocimiento explícito se
interpreta por un humano y por lo tanto puede validarse por el
mismo. Sin embargo, suele ser menos preciso en términos de
aproximación que un modelo con conocimiento implícito que, a
cambio de una estructuración compleja para ser interpretada por un
humano, gana en precisión.
Varias son las tareas para las cuales podemos emplear la minería de
datos: clasificación, regresión, asociación y agrupación. Pasamos
a describir cada una de ellas.
Hacemos clasificación cuando dado un caso de una determinada

situación, necesitamos clasificarlo como perteneciente a
determinado grupo o clase de entre un conjunto de ellas
previamente definido y finito. Piénsese, por ejemplo, en un sistema
de producción integrada de determinada hortaliza. Si en ese
sistema se segrega la verdura por el tamaño, para presentar así el
mismo producto en diferentes niveles de calidad, un clasificador
realizaría la tarea de, dada una nueva verdura, determinar el tamaño
de la misma, eligiendo entre, por ejemplo, las clases pequeña,
mediana o grande. Para poder tomar esa decisión, el sistema habrá
determinado previamente el valor de ciertas, necesarias para tomar
la decisión como, p.ej. el peso. Formalmente, el modelo
clasificador que obtenemos, si lo denotamos como f(x), lo podemos
definir algebráicamente como
f(x): I Æ C
siendo I el conjunto de las características de entrada y C un

conjunto de etiquetas ci, 1 < ci < n y n el número de clases
distintas.
En caso de la regresión es ligeramente distinto. Hacemos regresión

cuando, dado un nuevo caso en una situación objeto de estudio,
262
vamos a obtener un valor numérico o vector de valores numéricos a

partir del mismo. La regresión es, en realidad, una tarea de
predicción del valor de una variable aleatoria. Piénsese, por
ejemplo, en una tarea de minería en la que quisiéramos predecir la
temperatura media para una estación determinada del año. Para
ello habremos estudiado una base de datos de casos que reflejaran
medidas de temperaturas en años anteriores a la que, seguramente,
le realizaríamos cierto preproceso para obtener los casos agregados
por estaciones. En este caso, f(x) estará definida algebraicamente
como sigue:
f(x): I Æ ¬m,
siendo m el número de valores a la salida.
Cuando estamos realizando una tarea de asociación estamos

asociando la aparición de uno o más eventos en un caso dado con la
aparición de uno o más eventos en el mismo caso. Una de las
aplicaciones más conocidas que usan asociaciones es la
denominada análisis de la cesta de la compra. En esta, los datos de
entrada para la minería son, en el contexto de una gran superficie,
los artículos que se han adquirido en cada venta por caja. Así,
podemos obtener reglas como, por ejemplo, el 80% de los clientes
que compran leche y galletas adquieren también mantequilla. Con
lo que podemos determinar, de una manera más fidedigna, los
hábitos de compra de los clientes en un establecimiento. Más
adelante veremos como cobra una importancia decisiva este tipo de
modelos de conocimiento en la minería Web.
La minería de datos mediante detección de agrupaciones o

clustering detecta grupos de casos similares que no se conocían
previamente. En cierto modo, detectan regularidades en los datos
ya que cada grupo puede interpretarse como un conjunto de casos
que son similares, bajo determinada distancia (e.g. euclídea) y que
por ello comparten cierta regularidad. El clustering puede verse
más como una tarea de exploración que se usa para tener una
263
primera vista de los datos o una agrupación inicial de los mismos y

así, posteriormente, atacar el problema de la minería una vez esos
grupos se han determinado. Un ejemplo de aplicación de clustering
puede ser el de determinar si una determinada cartera de clientes
está segmentada o no para así asociar ciertos clientes en grupos
ofreciendo así a cada grupo una atención más personalizada.
Volveremos al clustering, esta vez aplicado a la minería de uso del
Web.
Existen otros tipos de tareas de minería pero se escapan al alcance

de este capítulo y por ello no las consideraremos aquí. Para una
descripción bastante completa y asequible se puede consultar
(Witten y Frank, 2000). Otros libros, con un enfoque más técnico
son (Berthold y Hand, 1999; Hastie, Tibshirani y Friedman, 2001).
La Minería Web
La minería Web puede definirse como “descubrimiento y análisis

de información útil procedente de la World Wide Web”. Esta
definición es bastante amplia e incluye tanto la búsqueda y
recuperación de información en los millones de sitios Web y bases
de datos on-line (i.e. minería de contenidos) como el
descubrimiento y análisis de patrones de acceso de los usuarios en
uno o varios servidores Web o servicios online (minería de uso del
Web) pasando por el análisis de la propia organización de las
páginas de un determinado portal o servidor Web (i.e. minería de
estructura). Los tres tipos de minería Web aparecen
esquematizados en la Figura 1. Bajo cada tipo aparecen los
elementos tecnológicos que suelen formar parte del tipo de minería
en cuestión.
264
Figura 1: Tipos de minería Web
En este caso nos vamos a centrar en la minería de Uso del Web.

Este tipo de análisis de datos que tiene como fuente al Web es la
que puede proporcionar a una empresa los mecanismos más
directos para conseguir un mayor nivel de satisfacción de sus
clientes.
Minería de Uso del Web
Introducción
La minería de uso en el web (MUW) nace como una alternativa

tecnológica a la personalización del Web. Por personalización del
Web (Mobasher, 2004) entendemos, parafraseando a Mobasher,
cualquier acción destinada a que la experiencia del

usuario en el Web esté adaptada a sus gustos o
preferencias
265
con lo que el lector ya puede adivinar que abrimos las puertas a la

posibilidad de fidelizar a los clientes de un determinado sitio Web
si conseguimos que, de alguna forma, al acceder a los servicios que
a partir de ahí se ofrecen, el cliente se sienta atendido de manera
personalizada.
La MUW tiene como objetivo principal el modelar los patrones de

comportamiento de los usuarios que acceden a un sitio web
determinado. De esta forma se puede conseguir:
• Caracterizar los diferentes segmentos de clientes que

acceden al sitio Web y explicar distintos fenómenos
que puedan producirse relacionados con dicha
segmentación,
• Mejorar la organización y la estructura de los

contenidos y servicios de un sitio web de tal forma que
cada cliente encuentre, de la manera más rápida
posible, lo que necesita y
• La generación de visitas guiadas a los usuarios de tal

forma que a cada usuario previamente caracterizado se
le muestre realmente lo que necesita y se le
proporcione una experiencia personalizada y
fidelizadora.
En definitiva, la MUW supone un valor añadido de gran

importancia para aumentar la productividad de cualquier sitio Web
en el que se ofrezcan servicios y que pretenda destacarse del resto
de competidores mediante una experiencia en el acceso
personalizada y efectiva.
266
Fases en la Minería de Uso del Web
Como ya se indicaba en la Figura 1, la Minería de Uso del Web

comprende cuatro etapas principales:
• Preprocesamiento: La información registrada en un

servidor no puede ser analizada directamente (son
datos en crudo). Es necesario aplicar un
preprocesamiento sobre dicha información, de manera
que podamos filtrar y eliminar todos los datos que no
resulten de interés, o que puedan introducir ruido en
las técnicas. Por otro lado, los accesos que un usuario
realiza sobre un determinado sitio Web deben ser
agrupados en una unidad lógica, que llamamos
transacción. Evidentemente, es importante que estas
unidades sean homogéneas, es decir, que unos accesos
estén relacionados con otros. Por desgracia, los
accesos son referencias a páginas y recursos Web
(URLs) y no existe un método conveniente para
agrupar los accesos en transacciones más pequeñas
que una sesión de usuario (a diferencia de en otros
dominios tradicionales de la Minería de Datos). Una
sesión de usuario es una transacción en la que todos
los accesos que realiza un determinado usuario están
dentro de un tiempo predefinido t. Más formalmente,
dentro de una sesión S de k accesos no puede haber
dos accesos consecutivos Si-1 y Si con 1 < i < k, tal
que la diferencia de sus fechas de acceso sea mayor
que t. Si el tiempo es mayor que t, se dice que la
sesión S ha expirado y el nuevo acceso debe
almacenarse en una nueva sesión para dicho usuario.
• Técnicas de descubrimiento de patrones: Existen

multitud de técnicas que pueden ser aplicadas al
descubrimiento de patrones. En este capítulo del libro
267
consideraremos dos técnicas principales: las reglas de

asociación de accesos en la sección y el clustering de
sesiones de usuario en la sección.
• Técnicas de análisis de patrones: Hay una gran

variedad de herramientas experimentales que ayudan a
los analistas a entender, visualizar e interpretar los
patrones descubiertos. Entre estas herramientas están
WebViz (Pitkow y Bharat, 1994) que permite
visualizar patrones de rutas que recorre un usuario.
Son técnicas muy dependientes de la aplicación y por
lo tanto no entraremos en detalle aquí.
El Preprocesamiento
Los servidores Web de las organizaciones almacenan enormes

volúmenes de información con los accesos de los usuarios que se
han producido a los distintos sitios Web y servicios que mantienen.
Esta información suele estar almacenada en grandes ficheros de
datos comúnmente conocidos como registros de accesos, Logs de
acceso o simplemente Logs. En estos registros se encuentran
almacenados todas las peticiones HTTP que han realizado los
usuarios durante un determinado periodo de tiempo.
La mayoría de los servidores Web ofrecen la opción de almacenar

los Logs en el formato conocido como Common Log Format 1
(CLF) o bien utilizar un formato propietario. El formato CLF está
soportado por la mayoría de las herramientas de análisis existentes,
y es el formato para el que se ha diseñado una solución específica
en este Proyecto.
Los accesos almacenados bajo el formato CLF son líneas de texto

ASCII en el Log, acabadas en los códigos de alimentación de línea
(LF) o retorno de carro (CRLF), que tienen una estructura como la
del siguiente ejemplo:
268
212.166.64.88 -- [15/Mar/2001:23:37:03 +0100] "GET

/vrml/dinamico.html HTTP/1.0" 200 5731
Es decir, cada línea como la del ejemplo corresponde al acceso

realizado por un usuario a una página Web. Vamos a ver cómo se
almacena un acceso en el Log. Siguiendo con el ejemplo, se
observa que en el acceso existen distintos campos que aparecen
separados en la Tabla 1.
Campo Contenido
Remote host 212.166.64.88
RFC 931
Authuser
date 15Mar2001: 23: 37: 03 +0100
"request" "GET /vrml/dinamico.html HTTP/1.0"
status 200
bytes 5731
Tabla 1: Un ejemplo de click almacenado en formato Common Log.
Veamos el significado de estos campos:
• Remote host: nombre DNS o dirección IP del cliente

remoto (usuario que efectuó el acceso).
• RFC 931: información devuelta por identd 2 (si está en

marcha) para este usuario, o "-" (nada) si no hay
ninguna información.
• Authuser: si se envió un identificador de usuario para

autenticación, el nombre del usuario. Si no, "-".
• Date: fecha en la que se produjo el acceso (incluye

GMT).
• Request: primera línea de la petición HTTP tal y como

fue enviada por el cliente remoto. Incluye el método
269
usado para la petición (puede ser GET, HEAD, PUT,

POST, DELETE, TRACE, CONNECT u OPTIONS)
así como la versión del protocolo HTTP utilizado.
• Status: código de estado devuelto por el servidor (si no

está disponible, "-"), resultado de la petición realizada
por el usuario.
• Bytes: número de bytes enviados, sin incluir el

encabezado HTTP/versión, (si no está disponible, "-").
Además del formato CLF, también existe una variación del mismo
denominada Extended Common Log Format (ECLF; no confundir
con el Extended Log File Format 3) que es idéntica a la anterior
aunque incluye dos campos adicionales, al final de un acceso como
el del ejemplo anterior. Los nuevos campos son:
• Referer: la URL en la que estaba el cliente antes de

hacer la petición registrada (si no puede ser
determinada, devuelve "-").
• User agent: el software que el cliente está utilizando

en sus peticiones - por ejemplo, "Mozilla/2.0GoldB1
(Win95; I) " -. Si no puede ser determinado, devuelve
"-".
Es evidente que no todos los accesos tienen la carga informativa

que queremos y pueden introducir ruido en el sistema y conducir a
resultados poco intuitivos. En lo posible, esta información debe ser
eliminada antes de pasar al proceso principal de la Minería de
Datos.
Esta etapa se conoce como preprocesamiento, y distintos autores

han definido diferentes subprocesos a realizar en esta etapa general.
En (Cooley, Mobasher y Srivastava, 1999) se definen los
subprocesos de (a) eliminación de datos irrelevantes, (b)
270
identificación de transacciones y (c) filtrado posterior. Las

siguientes secciones están dedicadas a cada uno de ellos.
Eliminar Datos Irrelevantes
El protocolo HTTP requiere una conexión separada para cada

fichero solicitado desde el servidor Web. Por lo tanto, la petición
de un usuario para ver una página determinada a menudo resulta en
varias entradas registradas en el Log, puesto que los gráficos y
scripts que acompañan a la página también se envían. En la
mayoría de casos, sólo la entrada en el Log correspondiente a la
petición del fichero HTML es relevante y debería ser mantenida
como parte de la sesión del usuario.
La eliminación de estos elementos irrelevantes puede conseguirse

fácilmente comprobando el sufijo o extensión de la petición
realizada. Por ejemplo, podríamos considerar irrelevantes todos los
accesos realizados con peticiones a ficheros .GIF, .JPG, .JPEG,
.PNG, etc. Adicionalmente, scripts comunes existentes en las
páginas Web como pueden ser contadores de visitas también
deberían ser ignorados. Por ejemplo, podríamos omitir peticiones
que comiencen con "COUNT.CGI".
Sin embargo, es posible que exista un sitio Web dedicado a servir

archivos gráficos concretos. En tal caso, las peticiones realizadas
de archivos gráficos no deberían ser ignoradas.
Otras cosas a tener en cuenta para aceptar como relevante un

determinado acceso son: comprobar que en la petición realizada no
haya resultado en error (ver campo Status en el CLF, ver el número
de bytes transmitidos (si es cero o muy bajo puede no ser de
interés), y comprobar si el método de la petición nos interesa
(típicamente sólo estaremos interesados en solicitudes de
información, y el método HTTP debería ser GET).
271
Identificar Transacciones
Como se comentó en la introducción, es necesario subdividir la

gran cantidad de información existente en el Log en unidades
lógicas homogéneas, aunque no tan pequeñas como la unidad
atómica que supone un acceso individual, que no posee suficiente
carga informativa por sí sola. Las unidades que necesitamos son
las transacciones, también denominadas sesiones de usuario puesto
que para su identificación es necesario tener en cuenta el tiempo de
sesión establecido de antemano en el servidor Web.
Una manera sencilla de obtener las sesiones de usuario es, teniendo

en cuenta el valor que el servidor ha establecido del tiempo límite
en el que una sesión activa debe expirar, comprobar si el tiempo
transcurrido entre dos accesos consecutivos de un mismo usuario es
mayor que dicho límite. En tal caso, el último acceso debe
almacenarse en una nueva sesión del usuario.
Adicionalmente, los accesos redundantes (aquellos que ya han sido

identificados dentro de una misma sesión) pueden ser omitidos.
El tiempo de expiración de una sesión puede variar. Muchos

productos comerciales lo establecen a 30 minutos (servidor Web de
IPlanet, Tomcat de Apache). Experimentalmente se ha comprobado
que un valor de 25 minutos y medio puede ser más adecuado
(Mobasher, Cooley y Srivastava, 2000).
Filtrado Posterior
Este subproceso puede contener todas las tareas que no pueden ser
identificadas en los subprocesos anteriores.
Por ejemplo, si conocemos la estructura del sitio Web cuyos

accesos estamos monitorizando y almacenando en el Log, podría
ser interesante completar las sesiones obtenidas añadiendo accesos
272
que se consideren importantes para comprender la ruta completa

seguida por un usuario. Muchas veces la caché del navegador
impide obtener con precisión esta información. El campo Referer
del ECLF puede ser utilizado para saber de qué página proviene
una petición. Se puede utilizar un algoritmo para inferir el tiempo
en el que se produjeron los accesos añadidos a la ruta completada.
Otro subproceso que puede ser considerado es el filtrado y

eliminación de aquellos accesos que no tienen suficiente soporte, es
decir, de aquellos accesos que aunque correctos, no aparecen con la
suficiente frecuencia en el Log como para ser considerados de
interés. En concreto, este filtrado puede ser útil para la aplicación
del método de obtención de reglas de asociación de conjuntos de
accesos relacionados.
Técnicas de Descubrimiento de Patrones
Reglas de Asociación
Las reglas de asociación son la base para los sistemas

recomendadores. Se aplican en el siguiente contexto: un usuario
está realizando una visita a un determinado sitio Web y el propio
sistema le va mostrando, en base a las páginas que ha visitado
previamente y a la página actual, qué página o grupo de páginas
serían más interesantes para que visitara a continuación.
Este tipo de sistemas ofrecen al usuario la posibilidad opcional de

dejarse guiar por el propio sitio Web para que este, por un lado, le
facilite la navegación hasta lo que está buscando realmente y, por
el otro, se pueda llamar su atención sobre otros productos o
servicios que no había tenido en cuenta previamente y que podrían
resultarle interesantes.
273
Partimos de un conjunto de URLs que se agrupan en sesiones

mediante una fase de preprocesamiento. Se puede utilizar el
algoritmo Apriori (Agrawal y Srikant, 1994) para minar de todas
las sesiones los grupos de URLs que aparecen juntos con cierta
frecuencia. Este algoritmo busca grupos de enlaces a páginas que
aparecen frecuentemente juntos en varias visitas. Estos grupos se
denominan grupos de enlaces frecuentes. Además, se pueden
establecer relaciones entre estos conjuntos de enlaces, creando así
las buscadas reglas de asociación. Estas reglas determinarán
relaciones entre enlaces, observadas a lo largo de las distintas
visitas.
Definamos más formalmente el problema. Sea I = {I1, I2, …, Im}un

conjunto de enlaces a páginas web. Sea D un conjunto de visitas,
donde cada visita es un conjunto de enlaces tal que el conjunto de
visitas T está contenido en I (T Õ I). Hay un identificador único
para cada visita. Se dice que una visita T contiene a X, un conjunto
de algunos de los enlaces de I, si X Õ T. Una regla de asociación es
una implicación de la forma X fi Y, donde X Ã I, Y Ã I, y la
intersección X « Y está vacía. La regla X fi Y es cierta en el
conjunto de transacciones D con confianza c si el c% de las
transacciones de D que contienen a X también contienen a Y. La
regla X fi Y tiene soporte s en el conjunto de transacciones D si el
s% de las transacciones de D contienen X » Y.
El problema de descubrir todas las reglas de asociación puede

descomponerse en dos subproblemas:
1. Encontrar todos los conjuntos de enlaces que tienen un

valor de soporte por encima de cierto umbral. El
soporte para un conjunto de enlaces se define como el
número de visitas que contienen al conjunto (es decir,
el número de visitas en el que aparece un grupo de
URLs). Estos conjuntos se denominarán conjuntos de
grupos grandes de enlaces.
274
2. Usar los conjuntos de grupos grandes de enlaces para

generar las reglas deseadas. Por ejemplo, supongamos
que ABCD y AB son litemsets. Podemos saber si AB
fi CD calculando la confianza de la regla, que es un
ratio de la forma:
soporte(AB)
soporte(CD)
Si esta confianza está por encima de un cierto umbral, la

regla se admite.
Existen, ciertamente, una gran cantidad de algoritmos que generan

reglas de asociación a partir de un conjunto de visitas a un sitio
Web. El más conocido es el algoritmo Apriori (Agrawal y Srikant,
1994). Sin embargo, existen otros algoritmos posteriores que
incorporan mejoras puntuales. Ejemplos son (Srikant y Agrawal,
1997; Srikant,Vu y Agrawal, 1997; Wu, Yu y Ballman, 1997; Zaki,
Parthasarathy, Ogihara y Li, 1997).
Clustering
Como ya sabemos, la tarea de minería de datos denominada

clustering trata de descubrir grupos suficientemente distinguibles
entre sí de casos suficientemente parecidos entre sí. Más
concretamente, el clustering es el agrupamiento de objetos
similares, a partir de un conjunto de entradas (Hartigan, 1975).Esto
es, dado un conjunto de puntos en un espacio n dimensional, un
proceso de clustering agrupa los puntos en grupos de clusters, en
donde cada cluster contiene los puntos más parecidos entre sí. Este
parecido lo proporciona una medida de distancia que suele ser la
distancia euclidea si los casos están formados por atributos
definidos en dominios de valores reales. Formalmente, sea Z = {z1,
z2, …, z n} un conjunto de n vectores pertenecientes al espacio p-
dimensional R p siendo cada z i una observación. Un modelo de
275
clustering es el conjunto C={Ci | 1 £ i £ c} que cumple y

Ci « Cj = 0, 1 ≤ i ≠ j ≤ c , es decir, la unión de todas las particiones
es igual al conjunto de observaciones y cada observación pertenece
a una y solo a una partición de C.
En el caso de la minería de uso del Web, podemos aplicar

clustering para agrupar visitas (i.e. usuarios) o bien para agrupar lo
que Mobasher denomina vistas de página en (Mobasher, 2004).
Una vista de página es un conjunto de objetos que pueden
encontrarse en una página Web y que son accesible mediante un
click de ratón. Ejemplos de acciones que pueden realizarse
mediante vistas de página son leer una noticia, recorrer los
resultados de una consulta en un buscador o añadir un producto a la
cesta de la compra electrónica. Por lo tanto, podemos segmentar
posibles clientes y también realizar estudios más selectivos a partir
de que tenemos separadas las visitas por tipos de actividades. Un
ejemplo de sistema recomendador basado en un interface gráfico
que realiza recomendaciones basadas en clusters de visitas puede
verse en la Figura 2. Lo desarrollamos en el grupo de investigación
a partir de la necesidad de explotar los modelos de clustering
generados por implementaciones también propias de algoritmos de
clustering para minería de uso Web. En la ventana de la izquierda
aparece la lista de clusters generados. Como puede verse, cada
cluster tiene un determinado centroide (i.e. el enlace más similar
en promedio al resto de enlaces del cluster, el representante) y los
enlaces que pertenecen al mismo. En la vista de la derecha
podemos seleccionar el fichero de log del que queremos generar los
clusters y en la parte inferior derecha podemos preguntar qué
páginas deberíamos visitar después de haber visitado una página
concreta.
276
Figura 2: Sistema recomendador basado en interfaz gráfica.
277
El algoritmo de clustering más conocido es el de las k medias

(McQueen, 1967). Consiste, básicamente, en un procedimiento
iterativo que organiza un conjunto de ejemplos en k grupos
diferentes. Se basa en el uso de prototipos. Inicialmente, a cada
uno de estos k grupos se le asocia un prototipo que se considera
como el representante del grupo de tal forma que un punto
cualquiera pertenecerá a un cluster i, 1 £ i £ k, si la distancia del
punto al centroide del cluster i es menor que a los centroides del
resto de clusters. El proceso iterativo trata, en cada iteración, de
calcular los nuevos centroides de cada cluster mediante la
obtención de la media de los puntos del cluster correspondiente. El
proceso termina cuando la variación en distancia de un prototipo a
otro en el mismo cluster es suficientemente pequeña.
Vamos a introducir, por su sencillez, los prolegómenos de un

algoritmo muy conocido e introducido por Anupam Joshi (Joshi y
Krishnapuram, 2000). usa como base una medida de disimilaridad
entre sesiones. Está basada en dos submedidas. La primera,
denotada como M1, kl para un par de sesiones l y k, tiene en cuenta el
número de accesos exactamente iguales, para ambas, relativos a la
totalidad de accesos en las dos. Una medida de estas características
no tiene en cuenta la similitud sintáctica. Por ejemplo, según esa
medida, la pareja de URLs
/asignaturas/ia.html /asignaturas/compiladores.html
según M1, kl tendría la misma similitud que
/asignaturas/ia.html /ofertas/becas.html
Por otro lado, esta medida tampoco tendría en cuenta el nivel de

solapamiento entre dos URLs. Es decir, es de esperar que una
medida de similaridad entre sesiones tenga en cuenta la
profundidad de la similitud sintáctica pues es más indicativo el
comportamiento de un usuario cuanto más profundo se mueve en el
árbol de páginas de la web concreta. Para eso se creo la segunda
278
medida, denotada con M2, kl. Ésta es básicamente la anterior, a la

que se le aplica el factor S u(i, j) para cada par de URLs que
participan en las sesiones respectivas, definido como
en donde pi y p j son los caminos a través de los directorios en las

URLs correspondientes. Es un valor en [0,1] e indica la cantidad de
solapamiento entre los caminos de las dos URLs. En cualquier
caso, la medida de similitud final entre dos sesiones k y l, viene
dada por la expresión
Por un lado, cuando dos sesiones son bastande dispares

sintácticamente, la medida M 1, kl. resulta, en general, más alta y
precisa. Por el otro, cuando son muy similares es la medida M2, kl.
la que resulta más alta y precisa. Para una discusión más completa
ver (Nasraoui, Frigui, Krishnapuram y Joshi, 2000). Al final se usa
una medida de disimilitud
El algoritmo de las K-medias básico intenta minimizar la

expresión
siendo V el conjunto de centroides, definidos en el espacio de

sesiones posibles X , n el número de sesiones totales, c la
cardinalidad de V, xj la sesión j-ésima, vi el centroide i-ésimo, r la
279
medida de disimilitud y uij es la función de pertenencia, bien

difusa, bien posibilista, de la sesión xj en el cluster vi.
Un Ejemplo de Aplicación
A modo de ilustración de qué se puede hacer con la aplicación de la
minería de uso del Web vamos a mostrar un ejemplo de aplicación
que realizamos en el contexto de un proyecto de investigación
financiado con fondos MYCIT 1 . Se trataba de aplicar distintas
técnicas que habíamos implementado en una plataforma de minería
de datos a una PYME. La empresa nos pidió que realizaramos un
informe sobre su sitio Web, teniendo como objetivo delimitar los
distintos grupos de usuarios que se pudieran encontrar y su
caracterización en términos de preferencias y rutinas de acceso.
Para realizar esta tarea contábamos con un fichero logs del servidor
Web con accesos de los tres últimos años y también una
descripción de la topología -la cual no había cambiado demasiado
en los tres últimos años-. Consiste, resumidamente, en un nodo raíz
que hace las veces de página principal y dos subárboles
correspondientes a los idiomas en castellano e inglés.
En este ejemplo particular usamos el algoritmo de reglas de

asociación y el de clustering básico. Para generar el informe para la
empresa seguimos una estrategia simple de ejecución de cada
algoritmo por separado generando distintos informes en paralelo.
Posteriormente se procedió a contrastar los resultados de los dos
informes, echando mano de nuestra experiencia en la aplicación de
estas técnicas de minería de datos para, en determinados casos,
interpretar los resultados. Las conclusiones más interesantes se
resumen a continuación:
1
MOWGLI (Minería de Uso Web para la Generación de Perfiles de Intercambios
Electrónicos).
280
• Mediante el algoritmo de reglas de asociación pudimos

determinar, a partir de una página inmediatamente
superior en la estructura de páginas, qué páginas eran
las menos accedidas inmediatamente después. De esta
forma, si encontramos una página con un índice de
acceso muy bajo, aconsejamos el hacer el enlace a esa
página desde la página superior más atractivo para el
usuario, si es que la empresa estaba realmente
interesada en esa página. En ocasiones, ciertas páginas
proporcionan información general presentando a
continuación una lista de enlaces a otras páginas en
donde se profundiza en ciertos tópicos y el usuario se
limita a seleccionar alguna de entre las que sus enlaces
aparecen los primeros en la lista. Por lo tanto, se
aconsejó a la empresa la organización de los enlaces de
forma no secuencial.
• También observamos que páginas que en los primeros

meses tenían un determinado nombre, que se cambió
posteriormente, vieron su número de visitas reducido
con el nuevo nombre. Esto nos llevo a realizar la
recomendación obvia de volver a cambiar el nombre o
bien crear nuevas páginas con el nombre antiguo y
nuevos contenidos o enlazadas directamente a la
página con el nombre antiguo.
• Una página que se observó como de las más accedidas

fue la que proporcionaba un servicio de Chat. Según
los administradores del web, la página supone un
excelente medio para conocer de primera mano cuáles
son las necesidades más inmediatas de los clientes ya
que estos las requieren a partir de ese servicio. Aun así
se observo que esta página no era fácilmente accesible.
Esto se hizo mediante el estudio de las reglas de
asociación generadas cuyo consecuente coincidía en la
URL correspondiente a la página mencionada. A partir
281
de esto se comprobó que estas reglas presentaban

antecedentes muy diversos lo que quería decir que la
página se podía alcanzar siguiendo rutas muy diversas.
Sugerimos, por lo tanto, que la página fuera accesible
desde la página principal del sitio Web.
• Gracias al algoritmo de clustering usado, y de nuevo en

el contexto de la página de Chat, descubrimos que la
mayoría de usuarios que accedían a la página lo hacían
a través de páginas con el mismo lenguaje aunque el
Web era accedido aproximadamente a partes iguales
por usuarios de los dos lenguajes utilizados. Lo que
realmente estaba ocurriendo era que la página de Chat
estaba escrita únicamente en el primero de los
lenguajes por lo que sugerimos que se volviera a
escribir en el otro lenguaje para evitar así el costo de
oportunidad en el que se estaba incurriendo al perder
clientes potenciales debido a la barrera idiomática.
• Estudiando las agrupaciones de sesiones de usuarios

producidas por el algoritmo de clustering más a fondo,
detectamos que ciertas páginas eran las preferidas por
los usuarios de un lenguaje mientras que otras páginas,
no necesariamente similares a las primeras, eran más
visitadas por los usuarios del otro lenguaje.
Recomendamos, por tanto, estudiar la situación más a
fondo para detectar posibles diferencias en los hábitos
de los usuarios nacionales y de los extranjeros.
• La empresa objetivo del estudio está relacionada con la

ingeniería. Como tal, tiene un cierto número de
páginas dedicadas a temas técnicos. En estas páginas
se detectó algo bastante curioso: ciertas URLs, pedidas
al servidor simultáneamente para mostrar una página
concreta aparecían, como es natural, en las mismas
reglas de asociación. Sin embargo, la confianza de las
282
reglas de asociación cambiaba según las URLs

aparecieran en el antencedente o en el consecuente.
Tras una observación más detenida, se descubrió que
esas páginas contenían applets Java2 o animaciones de
Macromedia Flash3 . La conclusión es clara: algunos
usuarios no podían acceder a esas páginas al no
disponer del software necesario para su instalación. Se
aconsejó ofrecer mayor información sobre cómo
obtener el software requerido para visualizar esas
páginas correctamente. También se sugirió que se
diseñaran páginas alternativas, quizás menos vistosas
pero igual de informativas y más accesibles para
usuarios sin el software mencionado.
Como puede verse, con un simple estudio de las páginas es posible

detectar muchas mejoras potenciales.
Conclusiones
En este capítulo hemos podido comprobar que un tipo determinado
de minería de datos, la minería de uso del web, puede contribuir a
mejorar el servicio que damos a nuestros clientes a través de esa
ventanilla de la empresa al mundo que es el portal web. Con unas
pocas ideas, las herramientas adecuadas y cierta capacidad de
interpretación es posible ofrecer servicios capaces de satisfacer a
los clientes personalizadamente. Además, este tipo de
herramientas de análisis de datos suponen un paso necesario para la
fidelización de los clientes mediante la atención directa y
personalizada.
2
http: //java.sun.com.
3
http: //www.macromedia.com/software/flash.
283
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286
CASO 5
El Modelado del Conocimiento en un

Sistema de Asesoramiento Experto en
Producción Integrada en Agricultura
En este último caso se describe el modelado de

conocimiento realizado para un sistema de ayuda a la toma
de decisiones, para el control fitosanitario en la norma de
calidad Producción Integrada (http://desaveal.ual.es); el
cual proporciona soporte en la toma de decisiones de los
técnicos agrícolas y agricultores para el control de plagas y
enfermedades que afectan a los cultivos del sudeste de
España.
Uno de los procesos más complejos dentro de la producción

integrada es la lucha integrada contra las plagas, donde se
necesita una toma de decisiones rápida basada en múltiples
factores, junto con el manejo de información de diferentes
fuentes. Por estas razones, la solución adoptada ha
consistido en el desarrollo de un sistema accesible mediante
Web aplicando técnicas basadas en el conocimiento. Se ha
utilizado la metodología CommonKADS, donde el desarrollo
de sistemas basados en el conocimiento se plantea como la
construcción de distintos modelos en un contexto
organizacional concreto. El modelo de conocimiento es el
elemento central en esta metodología y el que tiene mayor
cobertura; su característica básica es la distinción entre
diferentes tipos de conocimiento en un proceso de resolución
de problemas por parte de un experto. Un aspecto
importante de este particionamiento del conocimiento en
287
Caso 5: El Modelado del Conocimiento en un Sistema de Asesoramiento
Experto en Producción Integrada en Agricultura
tipos, es que es genérico, y no específico de aplicaciones

particulares, facilitando, por tanto, su reutilización. Esta es
la razón fundamental de la relación que existe entre el
proceso de Gestión de Conocimiento y el desarrollo de un
sistema basado en el conocimiento dentro de una
organización utilizando metodologías basadas en el
modelado.
Este trabajo se ha desarrollo dentro de un proyecto de

investigación coordinado por las Universidades de Murcia,
Granada y Almería, cuyo objetivo central es el desarrollo e
implementación de un conjunto de herramienta interactivas
basadas en Web e integradas en sistemas de ayuda a la
decisión, encargados de asesorar dentro de los diversos
ámbitos de la producción agrícola de calidad, como la
planificación de terapia fitosanitaria para la lucha contra
las plagas en los cultivos.
288
Introducción
La modernización de la agricultura es en gran parte consecuencia
de la incorporación de las nuevas tecnologías y la innovación
tecnológica a los sistemas de producción agrícolas. En esta línea, la
tecnología de la información y concretamente las tecnologías
basadas en el conocimiento aplicadas a los diferentes entornos
agrícolas, puede producir mejoras sensibles en el manejo y eficacia
de los factores de producción agrícolas. (Recio, 1999), (Torres,
1997), (Túnez, 1995).
Una de estas mejoras es la implantación de normas en la

producción agraria para asegurar la calidad y la salubridad de los
productos, y en definitiva, tener una garantía de mercado que
asegure la viabilidad económica de las explotaciones. En esta línea
los gobiernos regionales de Andalucía, Murcia, Comunidad
Valenciana, Cataluña,… han desarrollando la norma de calidad
Producción Integrada para los cultivos más importantes de cada
comunidad. La experiencia de varios años en la aplicación de esta
norma ha puesto de manifiesto la necesidad una fuerte carga
técnica, que lleva implícita una alta exigencia de información en
los diversos procesos de la producción vegetal. Uno de los procesos
más complejos dentro de la producción integrada es la lucha
integrada contra las plagas, donde se necesita una toma de
decisiones rápida basada en múltiples factores y en el manejo de
información de diferentes fuentes. Por estas razones, la aplicación
de sistemas de ayuda a la decisión basados en conocimiento
facilitan el trabajo de los técnicos agrícolas y agricultores,
convirtiéndose en herramientas fundamentales en el asesoramiento
experto en sanidad vegetal.
En este contexto, se ha desarrollo un proyecto de investigación

coordinado por las Universidades de Murcia, Granada y Almería,
cuyo objetivo central es el desarrollo e implementación de un
conjunto de herramienta interactivas basadas en Web e integradas
289
en tres sistemas de ayuda a la decisión (SAD) (Gómez-Skarmeta,

2000). Estos SAD se encargan de asesorar dentro de los siguientes
ámbitos de actuación: a) Optimización del uso conjunto de agua de
riego y fertilizantes. b) Valoración de la aptitud de suelos para el
cultivo mediante técnicas de evaluación de suelos. c) Planificación
de terapia fitosanitaria par la lucha contra las plagas en los cultivos
producidos bajo la Norma de Calidad Producción Integrada. En
este trabajo se describe con detalle el Sistema Basado en
Conocimiento (SBC) SAEPI (Sistema de Asesoramiento Experto
en Producción Integrada) (http://desaveal.ual.es) (Cañadas, 2002)
desarrollado en la Universidad de Almería utilizando técnicas
basadas en conocimiento, el cual proporciona soporte en la toma de
decisiones de los técnicos agrícolas y agricultores para el control de
plagas y enfermedades que afectan a los cultivos del sudeste de
España.
El problema de control fitosanitario se formula considerando un

cultivo como un sistema complejo que está compuesto por el
invernadero, las plantas, el conjunto de plagas y la fauna útil que
puede controlar a las plagas, puesto que son sus enemigos
naturales. Este sistema evoluciona y se ve afectado por variables
externas (clima, humedad, valor de mercado del fruto,...) y para
mantener el equilibrio se pueden aplicar medidas de control o
actuaciones que han de ser especialmente respetuosas con el
cultivo, fauna útil y medio ambiente. El técnico agrícola, realiza un
muestreo del estado del cultivo cada semana que le permita hacer
una estimación del riesgo de infestación ligado a las distintas
plagas, y en los casos en los que exista un desequilibrio, aconsejar
posteriormente un tratamiento respetando la norma de calidad, sólo
se permite tratar con un conjunto muy limitado de materias activas.
Estrategia de GTC
La Estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC)
más adecuada para el problema planteado es el desarrollo de un
290
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), ya que es una

estrategia Orientada a las Personas que permite la explicitación del
tarea, en este caso para asesorar dentro de los siguientes ámbitos de
actuación: a) Optimización del uso conjunto de agua de riego y
fertilizantes. b) Valoración de la aptitud de suelos para el cultivo
mediante técnicas de evaluación de suelos. c) Planificación de
terapia fitosanitaria par la lucha contra las plagas en los cultivos
producidos bajo la Norma de Calidad Producción Integrada.
Actualmente, para construir un SBC se debe aplicar una

metodología de la Ingeniería del conocimiento basada en el
paradigma del modelado. En este paradigma el desarrollo del
sistema se centra en el modelado del conocimiento que los expertos
utilizan para resolver el problema, donde se busca un conjunto de
patrones recurrentes de comportamiento que describen los
requisitos de conocimiento necesarios para el desarrollo del SBC y,
por tanto, facilitan la adquisición del mismo (Palma, 2000). Esta en
la razón fundamental de la relación que existe entre el proceso de
Gestión de Conocimiento y el desarrollo de un SBC dentro de una
organización.
CommonKADS, es una metodología de desarrollo de SBC basada

en el modelado, muy extendida en Europa y la que se ha utilizado
en el desarrollo de SAEPI. Esta metodología cubre la gestión del
proyecto, el análisis organizacional y los aspectos relativos al
desarrollo. Plantea el desarrollo de un SBC como la construcción
de distintos modelos sobre el comportamiento en la resolución de
problemas en un contexto organizacional concreto; a esto se le
denomina Conjunto de Modelos de CommonKADS: modelo de
organización, modelo de tareas, modelo de experiencia, modelo de
comunicación, modelo de agentes y modelo de diseño. (Schreiber,
1999), (Hoog, 1994).
Estos modelos se organizan en tres niveles: nivel de contexto, nivel

de concepto y nivel de artefacto o sistema. En el primero se
291
modelan las principales características de la organización, las tareas

relevantes para el proceso de negocio y los agentes que ejecutan
estas tareas. (Hoog, 1996). El segundo nivel incluye una
descripción conceptual del conocimiento aplicado en las tareas. El
modelo de conocimiento que se desarrolla en este nivel de
concepto es el elemento central en esta metodología y el que tiene
mayor cobertura. El tercer nivel conlleva aspectos ligados al
desarrollo del sistema informático a construir (Van de Velde,
1994).
De la aplicación de la metodología se obtienen tres grandes tipos de

elementos o artefactos: Información de la gestión del proyecto,
conjunto de modelos CommonKADS y software del SBC. La
reutilización, clave para mejorar la productividad de estos
desarrollos (Taboada, 2001) se aplica con las llamadas bibliotecas
de elementos reutilizables (Valente, 1998). Estas bibliotecas van
más allá de una colección de modelos ya que recogen la
experiencia en Ingeniería de Conocimiento y también guían en la
construcción de un modelo concreto, sirviendo como plantilla o
esqueleto del modelo definitivo.
Descripción del Caso

En esta sección describiremos el proceso de modelado realizado
para el desarrollo del SBC SAEPI aplicando la metodología
CommonKADS, centrándonos, principalmente, en el modelado de
conocimiento. En primer lugar describiremos a grandes rasgos el
análisis organizacional, donde describiremos las tareas que se
realizan en el asesoramiento experto en la producción agraria con
PI. A continuación entraremos en la descripción del modelo de
conocimiento propiamente dicho, describiendo en primer lugar las
fases que aparecen en la construcción del modelo, posteriormente
cuales han sido los componentes de conocimiento que han sido
reutilizados, para finalizar con la descripción de las tres categorías
292
o tipos de conocimiento, por una parte el conocimiento de las

tareas y del dominio y por otra, el conocimiento de las inferencias.
El Análisis Organizacional
Este nivel está compuesto por el modelo de organización, el
modelo de tareas y el modelo de agentes. El modelo de agentes
muestra los ejecutores de las tareas, el modelo de organización
identifica y recoge información relativa a las características del la
organización, que puedan afectar a una posterior toma de
decisiones sobre el proyecto de desarrollo del SBC (Waern ,1993).
El modelo de tareas identifica los conjuntos de actividades que se
llevan a cabo para alcanzar los objetivos dentro de la organización.
La descripción de las tareas es la propia del un estudio de los
procesos del negocio y no la del conocimiento del experto que se
trata en el modelo de conocimiento (Duursma, 1993).
La Figura 1 muestra como casos de uso (Erdman, 1998) los

procesos de negocio desarrollados dentro del marco de la
aplicación de la norma de calidad PI. El flujo de procesos se puede
describir diciendo que tras crear la asociación de agricultores que
recogerá la marca de calidad se inicializan los cultivos que son
sometidos a un seguimiento, y sobre el que se realizará actuaciones
como la recolección, los tratamientos con fitosanitarios, la
fertirrigación o el laboreo según la decisión del técnico. De estas
actuaciones, el sistema descrito en este trabajo se centra en el
control integrado de plagas. Además los productos recolectados y
el propio invernadero deben ser inspeccionados para controlar el
cumplimiento de la marca de calidad y la producción debe ser
puesta en el mercado tras ser tratada en los centros de distribución.
El modelo de tareas realiza un refinamiento de los objetivos de la

organización, identificando el conjunto de actividades que se llevan
a cabo para alcanzar dichos objetivos. En nuestro caso, el objetivo
perseguido por el sistema de asesoramiento experto es el
293
seguimiento del cultivo, donde se indica al agricultor las

actuaciones a realizar sobre el cultivo en base a las observaciones
realizadas en las visitas semanales del técnico y ajustándose al
protocolo de la marca de calidad PI.
Modelamos la tarea de seguimiento del cultivo aplicando

descomposición funcional y se obtienen las subtareas mostradas
mediante un diagrama de flujo de datos en la figura 2. Esta tarea se
descompone en cinco procesos: Muestrear, Proponer actuación,
Estimar riesgo, Fijar actuación y Anotar actuación.
Figura 1: Procesos de negocio en la norma de calidad Producción

Integrada.
Durante el proceso de muestreo se seleccionan las plantas a

observar bien de forma aleatoria o supervisada (en las bandas o
zonas de riesgo), recogiendo la información necesaria para indicar
que actuación se debe realizar dependiendo del cultivo y de la
plaga. La actividad más importante es el conteo de la plaga y la
fauna auxiliar, es decir, cuantos individuos (o los síntomas de su
presencia) hay de cada especie. Además de calcular la incidencia
294
de cada plaga, en este proceso se obtiene información de factores

externos y del estado de las plantas. Se trata de una tarea lenta y
mecánica.
En base al historial del cultivo se puede adelantar que tipo de

actuaciones se han de realizar proponiendo una actuación. Para la
fertirrigación existen protocolos donde según la fenología del
cultivo se ha de regar con una determinada concentración de
abonos. Igual ocurre con las medidas culturales como la poda,
destallado o recolección. Estas actuaciones se deben confirmar tras
la revisión y el muestreo. Pero en el control integrado de plagas no
existen protocolos. Se fundamenta en el recuento de agentes
nocivos y sus enemigos naturales. Solo se aplica este proceso para
los protocolos en fertirrigación, medidas culturales y recolección.
295
número
CULTIVOS individuos
conteo
Muestrear
estado plantas Estado cultivo
(histórico)
ENTORNO Observaciones historia
factores
Estimar Proponer
externos
riesgo actuación
necesidad
Tratamientos actuación actuación
aplicables protocolizada
Fijar
actuación Anotar
actuación
Tratamientos actuaciones
aplicados
actuación aplicada
AGRICULTOR
Figura 2: Modelo de tareas.
La estimación del riesgo consiste en decidir en base a la

información del muestreo y los datos de semanas anteriores si
existen factores de riesgo que puedan afectar las actuaciones o
llevar a fijar nuevas actuaciones, es decir se decide si es necesario
realizar una actuación de emergencia. En el caso del control de
plagas es la tarea en donde según los umbrales de tratamiento
fijados por la marca de calidad (valores mínimos que se han de
alcanzar para poder actuar) se decide si es necesario aplicar un
296
tratamiento, pero incluso superando los umbrales, puede que no se

decida tratar porque otras observaciones no lo hagan necesario.
Durante el proceso fijar actuación se concretan las actuaciones a

realizar, indicando dosis y cual es el producto fitosanitario (materia
activa) a aplicar según los datos recogidos.
La labor administrativa anotar actuación consiste en anotar sobre le

cuaderno de campo del cultivo que actuación se ha realizado para
los tratamientos, donde se registra el producto comercial aplicado
por el agricultor de entre los posibles en el mercado que contengan
la materia activa recomendada por el técnico.
En este trabajo se ha hecho un modelo de tareas general que refleja

todas las actuaciones que se pueden realizar sobre el cultivo. Pero
recordemos que el control fitosanitario integrado sólo se ocupa del
control de los agentes nocivos. Los dos tipos de tratamientos
aplicables son: tratamientos químicos y biológicos. Por tanto, en la
definición del modelo de conocimiento sólo nos quedamos con los
procesos: Muestrear, Estimar riesgo y Fijar Actuación de
tratamiento, de los cuales los dos últimos son los que necesitan
intensamente el conocimiento, ya que como hemos indicado el
muestreo es mecánico y su automatización vendría de la mano de
técnicas robóticas.
Un resultado importante de este nivel de modelado del contexto es

determinar que en el proceso de asesoramiento, el experto
diferencia entre dos tareas intensivas en conocimiento: la
estimación del riesgo debido a la plaga y el fijar o asesorar un
tratamiento. La decisión se toma a dos niveles. En primer lugar, se
decide si es necesario una acción de control sobre el cultivo,
estimando el riesgo asociado a las plagas muestreadas. En segundo
lugar, se selecciona la combinación de productos químicos o
biológicos a aplicar, respetando lo más posible la fauna útil y otros
productos biológicos aplicados previamente y la normativa de la
marca de calidad.
297
El Modelo de Conocimiento
El modelo de conocimiento modela el conocimiento que un experto
utiliza en la resolución de un problema. Una característica básica
de los modelos de conocimiento es la distinción entre diferentes
tipos de conocimiento. Esta distinción nace de la observación de
que las diferentes partes del conocimiento juegan distintos papeles
en un proceso de resolución de problemas. Se considera que este
particionamiento del conocimiento en tipos es genérico, y no
específico de aplicaciones particulares.
Para poder llevar a cabo el modelado de los distintos papeles que

puede jugar el conocimiento, se emplean tres categorías disjuntas:
el conocimiento de las tareas, del dominio y de las inferencias. El
conocimiento de tareas describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias subtareas. El
conocimiento del dominio especifica los hechos y asunciones que
necesita el proceso de razonamiento para llevar a cabo su cometido
en el dominio de la aplicación. Por una parte se va a especificar la
forma y estructura del conocimiento que es lo que se denomina
ontología del dominio y por otra, la instancias de estas estructuras
para el dominio de aplicación concreto. El último tipo es el
conocimiento sobre inferencias que describe los procesos básicos
de razonamiento que tienen lugar en una aplicación, así como los
roles de conocimiento que son usados por las inferencias.
Este modelo proporciona una descripción conceptual del papel que

juegan los diferentes componentes de conocimiento en el proceso
de solución del problema. Para ello se utiliza un lenguaje de
modelado conceptual CML (Anjewierden, 1997), que se
complementa con un lenguaje gráfico basado en diagramas. Esta
descripción permite que el modelo de conocimiento sirva como
medio físico de comunicación entre los implicados en el desarrollo.
298
La construcción del modelo de conocimiento se realiza en tres

fases, tal como se muestra en la Tabla 1: Identificación,
Especificación y Refinamiento del conocimiento.
Fase Paso Resultado

Explorar las fuentes Lista de fuentes de información y
de información glosario de términos
Enumerar los Lista de posibles componentes a
Identificación
componentes reutilizar a nivel componentes
potenciales tareas y componentes del
dominio
Seleccionar la Plantilla o combinación de ellas
plantilla de tarea que servirá de patrón en la
elaboración del modelo de
conocimiento
Construir primera Principales tipos de información,
Especificación versión de conceptos esquema del dominio
del dominio
Completar la Modelo de conocimiento
especificación del completo a falta de rellenar
modelo de
conocimiento
Rellenar de Conocimiento necesario para la
contenido los tarea modelada
Refinamiento modelos de dominio
Validar el modelo de Simulación, en papel o prototipo
conocimiento del conocimiento.
Tabla 1: Fases del proceso de construcción del modelo de conocimiento.
En la primera fase se identifican las fuentes de información útiles

para modelado del conocimiento. Se construye un glosario de
términos del dominio. Se revisan componentes de modelado ya
construidos como modelos de tareas básicas o esquemas y
ontologías del conocimiento del dominio. Estos componentes
podrán ser reutilizados en el proyecto, partimos del modelo de
organización, en especial los elementos descritos sobre el dominio
y las tareas.
299
En el caso de SAEPI gran parte del conocimiento del dominio se ha

reutilizado de trabajos anteriores del grupo de investigación
(Túnez, 2001), adaptándolos para el uso de normas de calidad
como la PI. En este trabajo también se desarrollo un método para la
tarea de planificación de terapia que se basada en razonamiento
abductivo para resolver el problema de tratamiento de plagas sólo
para la lucha química, que es un elemento importante a ser
reutilizado en este nuevo proceso de modelado.
En la segunda fase, la especificación, el ingeniero del conocimiento

comienza con la construcción de la especificación del modelo de
conocimiento empleando diagramas y CML. Los componentes
reutilizables seleccionados en la fase anterior son el marco para la
especificación. Para modelar el conocimiento de las tareas que
aborda el SBC se selecciona una plantilla de tarea básica (o una
combinación de varias) que se corresponda con las características
de la tarea a modelar. El ingeniero del conocimiento tendrá que
“rellenar los agujeros” que aparezcan en la reutilización de
componentes ya existentes.
La última fase, refinamiento, pretende la validación del modelo de

conocimiento y la captura de la mayor cantidad de conocimiento o
instancias de conocimiento para insertarlas en la base de
conocimiento ligada a ese modelo. La validación consiste en
determinar si el modelo construido puede generar el
comportamiento requerido en la resolución del problema. La
técnica utilizada durante la validación suele ser la simulación en
papel o a través de un prototipo del modelo de conocimiento.
Estas tres fases están entrelazadas, no se tienen porqué desarrollar

de forma secuencial, es habitual necesitar iteraciones, por ejemplo,
para rellenar el modelo de dominio podemos necesitar recurrir a
nuevas fuentes de información que han de ser identificadas.
300
La Selección de los Componentes Básicos de Modelado
El catalogo de plantillas de tareas de CommonKADS se puede

utilizar para modelar cualquier tipo de problema. En nuestro caso,
el problema es asesorar acerca de cual es la terapia a administrar
para reparar un problema en el dominio del control de plagas
dentro de la norma de calidad PI. Así, asignaremos el nombre de
Administración de Terapia al problema a modelar que se
instanciará sobre el dominio de la PI en agricultura, que también
tiene que ser modelado.
En la Ingeniería del conocimiento se distingue dos tipos de tareas

básicas: de análisis y de síntesis. Las primeras tienen por objetivo
identificar o clasificar los componentes o atributos desconocidos de
un sistema conocido. El objetivo de las segundas es ensamblar una
descripción estructural de un sistema, inicialmente desconocido, a
partir de sus partes conocidas. La Tabla 2 muestra la taxonomía de
plantillas de tareas básicas de CommonKADS.
Tipo de tarea Entrada Salida Conocimiento Características

Análisis Observaciones Caracterización Modelo del Se da una
sobre el del sistema sistema descripción del
sistema sistema
Valoración Descripción Tipo de decisión Criterios La valoración
del caso Normas se realiza en un
momento
puntual en el
tiempo.
Diagnóstico Síntomas/ Tipo de fallo Modelo de La salida varia
quejas comportamiento (cadena causal,
del sistema estado,
componente) y
depende del uso
que se haga
(reparación)
Monitorización Datos del Clase de Comportamiento El sistema
sistema discrepancia normal del sistema cambia con el
tiempo. La
tarea se repite
cíclicamente
Clasificación Características Clase del objeto Asociaciones Conjunto de
301
del objeto clase- clases

característica predefinidas
Predicción Datos del Estado del Modelo de La salida es la
sistema sistema comportamiento descripción del
del sistema sistema en un
tiempo futuro
Síntesis Requisitos Estructura del Elementos, Se necesita
sistema Restricciones, generar una
Preferencias descripción del
sistema
Planificación Objetivos Plan de acción Funciones, Puede incluir el
Requisitos Componentes, diseño creativo
Diseños de los
squelétales, componentes
Restricciones,
Preferencias
Diseño Requisitos Descripción del Funciones, Es un subtipo
artefacto Componentes, del diseño en el
Restricciones, que todos los
Preferencias componentes
están
predefinidos.
Diseño de Requisitos Descripción del Acciones, Las acciones
configuraciones artefacto Restricciones, están
Preferencias parcialmente
ordenadas en el
tiempo.
Programación Trabajos, Trabajos Restricciones y El carácter
Temporal recursos, asignados a preferencias orientado al
unidades de momentos de tiempo la
tiempo, tiempo y recursos distingue de la
recursos asignación
Asignación Dos conjuntos Correspondencias Restricciones, El reparto no
de objetos entre conjuntos preferencias tiene porque ser
uno a uno
Tabla 2: Taxonomía Tareas en CommonKADS.
En la metodología CommonKADS las características del problema

o tarea a modelar guían el proceso de modelado de conocimiento
(Aamodt, 1993). Para problemas de administración de terapia como
el considerado, no existe coincidencia exacta con ninguna de las
tareas básicas anteriores, una alternativa es recurrir a componentes
más elementales para construir el modelo de conocimiento,
302
olvidando la reutilización a nivel de tarea genérica; pero tal como

propone la propia metodología, en ocasiones se puede abordar el
modelado desde la combinación de algunas de las plantillas de
tarea. De hecho existen un conjunto clásico de posibles
combinaciones de las tareas básicas, que se describen en la Tabla 3:
Combinación de tareas Descripción

básicas
Monitorización + Combinación habitual, puesto que la salida
Diagnóstico de una es la entrada de la siguiente. Muchos
de los sistemas técnicos actuales incluyen
esta funcionalidad de monitorización y
diagnóstico
Monitorización + En aplicaciones donde no hay la posibilidad
Valoración “real” del diagnóstico debido a la no
disponibilidad de los expertos o la ausencia
de modelos causales apropiados la
monitorización va seguida de una
valoración, en la que la decisión se toma
según la situación.
Diagnóstico + El resultado del diagnóstico suele utilizarse
Planificación como un objetivo para la planificación de
acciones correctivas (trouble-shooting)
Valoración + Planificación Un ejemplo son los planes de recuperación
Tabla 3: Combinaciones de Tareas Básicas.
Si enlazamos estas combinaciones podemos proponer cadenas

como: monitorización + valoración + planificación o bien
monitorización + diagnóstico + planificación, como se muestran en
la Figura 2.
Cabe decir que las tareas de planificación y tratamiento se pueden

considerar equivalentes (Tunez, 2001). El objetivo del tratamiento
es diseñar un plan terapéutico, es decir, un plan cuyas acciones
consisten en la administración de productos terapéuticos, y cuyo
objetivo es remediar un proceso anómalo previamente identificado.
La estructura del plan consiste en una secuencia de acciones de
303
administración y los elementos del plan son las propias acciones de

administración. Cada una de estas acciones especifica un producto
terapéutico y unos detalles de administración (dosis, forma de
aplicación,…). Por esta razón, es frecuente referirse a la tarea de
tratamiento como una tarea de planificación terapéutica. Como ya
hemos indicado la planificación de terapia ya ha sido modelada con
éxito en trabajos anteriores y disponemos de una plantilla
modificada apropiada para este dominio (Túnez, 1998).
En otros trabajos también se han relacionado estos tres tipos de

tareas monitorización+diagnóstico+tratamiento (Breuker, 1993). El
proceso comienza con una tarea de monitorización que genera un
conjunto de situaciones de error (discrepancias con el
comportamiento normal esperado). A continuación, se busca la
causa de la discrepancia capaz de explicar el comportamiento
observado. Finalmente se prescribe un tratamiento para detener el
problema. Esta es la combinación que mejor se adapta a la
administración de terapia, sin embargo las tareas de monitorización
y diagnóstico tienen diferentes matices en el dominio agrícola y
necesitan ser adaptadas. El daño se detecta mediante la inspección
del cultivo y la hipótesis de diagnóstico es siempre una plaga o
enfermedad que afecta al cultivo. El experto identifica el agente
perjudicial mediante la observación directa de las plantas en le
muestreo y después analiza los datos recolectados para detectar un
desequilibrio, lo que corresponde también con una tarea de
valoración, mas que un diagnostico o lo que llamaremos
diagnóstico por valoración.
Consecuentemente, hemos seleccionado como componentes

potenciales para la reutilización las plantillas de las tareas básicas
de CommonKADS de monitorización, diagnostico y valoración,
además el modelo previo de plantificación de terapia ya
desarrollado por el grupo. La Figura 2 muestra la versión cero del
modelo de conocimiento, que se obtiene de la fase de
indentificación, el ingeniero del conocimiento debería adaptar y
304
completar estos componentes para construir el modelo de

conocimiento completo para nuestro problema, en la misma figura
se muestran los diagramas de inferencias correspondientes a estas
tareas básicas y en las zonas sombreadas aparece la porción de la
plantilla que se ha adaptado, tal y como se describe en los
siguientes apartados.
Monitorización
Diagnóstico por valoración
Diagnóstico Valoración
Tratamiento
Monitorización Modelo del sistema
receive hallazgo select parametro Diagnóstico specify observable

hipótesis
compare norma specify síntoma select obtain
diferencia classify discrepancia cover specify hallazgo

hipótesis
histórico Resultado
caso Valoración
abstract
caso specify normas select

abstracto
evaluate norma
decisión match valor normal
Figura 2: Tareas básicas reutilizadas en el modelo de conocimiento.
Los diagramas de inferencias de la Figura 2 nos describen de forma

general el proceso de razonamiento modelado en las tareas:
La tarea de monitorización recibe un nuevo dato normalmente

cada cierto intervalo de tiempo y se selecciona un parámetro del
305
295
sistema que nos pueda decir algo acerca del nuevo dato, a partir de
un modelo de lo que se espera del sistema, especificando el valor
normal para ese parámetro y este valor normal se compara con este
nuevo dato. Si se detecta una diferencia y se considera o no una
discrepancia clasificándola según los valores recogidos
anteriormente en otros ciclos de monitorización. Se hace necesario
tener conocimiento del comportamiento normal del sistema y esta
tarea se repite cíclicamente, cada intervalo de tiempo o cada vez
que se recibe u se obtiene un nuevo dato.
La tarea de diagnóstico parte de unos síntomas y busca cual es el

conjunto de posibles hipótesis diagnósticas que cubran o
justifiquen estos síntomas. Una a una estas hipótesis se van
seleccionando para verificar si los datos observados en el sistema la
confirman o la descartan. En base a las posibles hipótesis
diagnósticas se especifican los datos a obtener del sistema.
La tarea de valoración fija una categoría de decisión según los

datos del caso. Aplicando abstracción se define un caso abstracto
partiendo de los datos concretos del caso, que permite especificar
los criterios a aplicar en la valoración. Uno a uno se selecciona
cada uno de estos criterios que es evaluado, y tras esto se
comprueba si concuerdan con los valores establecidos para tomar
una decisión. La valoración se realiza en un momento puntual de
tiempo
La tarea de tratamiento resuelta con el método abductivo es una

tarea compleja que se no se describe mediante inferencias, sino con
su descomposición en otras tareas que han de seguir
descomponiéndose hasta llegar a las inferencias. Sería demasiado
extenso mostrar el proceso de adaptación del tratamiento que
tendría que comenzar por describir y comprender este modelo hasta
el nivel de inferencias. En este trabajo nos centraremos en la
descripción del proceso de adaptación de las tareas de
monitorización y diagnóstico por valoración, ya descritas en
306
términos de inferencias, para resolver la tarea seleccionar objetivos

terapéuticos.
El Conocimiento de las Tareas y del Dominio
Se modela el conocimiento de tareas y del dominio, después se

hará corresponder con el proceso de razonamiento del
conocimiento de las inferencias. Las tareas e inferencias se
modelan de forma general para poder reutilizarse en dominios
similares, después es necesario hacer un mapeado sobre los
conceptos del dominio o roles.
De esta forma, se parte de una tarea genérica administración de

terapia que se resuelve por descomposición en dos subtareas:
selección de objetivos terapéuticos y tratamiento, reflejando el
modo en que el experto realiza la tarea de asesoramiento
terapéutico para la PI, tal como mostramos en la Figura 3. Para
resolver la tarea de tratamiento hemos reutilizado el método de
planificación de terapia basada en razonamiento abductivo, cuyo
proceso de adaptación para la producción integrada no se trata en
este trabajo tal como ya hemos justificado en el apartado anterior y
nos centraremos por tanto en la tarea selección de objetivos
terapéuticos.
307
número
CULTIVOS individuos
administración conteo
terapia
Muestrear
estado plantas Estado cultivo
análisis por descomposición (histórico)
ENTORNO Observaciones historia
factores
selecionar Estimar Proponer
externos
objetivos tratamiento riesgo actuación
terapeúticos
necesidad
proponer Tratamientos actuación actuación
y ajustar aplicables protocolizada
hasta llegar a inferencias Fijar
proponer descartar actuación Anotar
objetivos objetivos actuación
terapeúticos terapeúticos Tratamientos actuaciones
aplicados
actuación aplicada
AGRICULTOR
Figura 3: Conocimiento de tareas.
La selección de objetivos terapéuticos cuyo objetivo, en nuestro

caso, será seleccionar de entre todas las posibles plagas que puedan
afectar al cultivo, aquellas que por su incidencia lleguen a
desequilibrar el sistema, se resuelve aplicando el método proponer
y ajustar. Este método realiza la selección de objetivos terapéuticos
gracias a dos las tareas: proponer objetivos terapéuticos y
descartar objetivo terapéutico. Estas dos tareas se definen en
términos de inferencias primitivas. CommonKADS plantea la
descripción de la tarea de forma independiente al método que se
aplique para resolverla; de esta forma, puede producirse un cambio
de método que afecte sólo a las tareas descendientes. Una tarea
puede resolverse mediante varios métodos alternativos. La
descripción CML de cada tarea tiene dos partes diferenciadas tal
como se muestra en la Tabla 4, la propia tarea (TASK) y el método
por el que se resuelve (TASK-METHOD), en la tabla se incluyen
las descripciones CML de las tareas.
Este modelo de conocimiento refleja el mecanismo que aplica el

técnico agrícola durante las visitas a los cultivos. Partiendo de unos
formularios donde se registran las observaciones sobre plantas
elegidas al azar, el técnico fija la presencia perjudicial de
308
determinadas plagas, es decir propone unas plagas como objetivos

terapéuticos (propose_therapuetic-objectives). Para poder tomar la
decisión sobre la necesidad de actuar sobre estas plagas candidatas,
se consideran datos adicionales que permiten convertirlas
definitivamente en objetivos terapéuticos sobre los que recomendar
una actuación o descartarlos para la tarea de tratamiento. Para
entender el proceso de modelado del conocimiento completo, este
conocimiento de tareas se debe relacionar con los conceptos del
dominio y lo que se llaman objetivos terapéuticos, después serán
patologías concretas.
Código CML del modelo de tareas

TASKS METHODS APPLIED
TASK administración_terapia
TASK METHOD analisis_por_descomposicion
ROLES:
REALIZES:administracion_terapia;
INPUT: caso:”Datos de la visita
DECOMPOSITION:
al cultivo”;
seleccionar-objetivos-terapeuticos, tratamiento
OUTPUT: plan_tratamiento:
CONTROL-STRUCTURE:
“secuencia de acciones
seleccionar-objetivos-terapeuticos (caso -> objetivos-
terapeuticas ”;
terapeuticos );
END TASK
tratamiento(objetivos-terapeuticos -> plan-tratamiento);
administración_terapia;
END TAKS METHOD analisis_por_descomposicion
TASK METHOD proponer-y-ajustar
REALIZES: seleccionar-objetivos-terapeúticos
DECOMPOSITION:
TASK seleccionar- objetivos- proponer-objetivos-terapeúticos, descartar-objetivos-
terapeúticos terapeúticos;
ROLES: CONTROL-STRUCTURE:
INPUT: :”Datos de la visita al proponer-objetivos-terapeúticos (caso -> objetivos-
cultivo”; terapeúticos);
OUTPUT: objetivos- FOR EACH objetivos-terapeútico IN objetivos-terapeúticos
terapeúticos-:”problemas a DO
resolver”; descartar-objetivos-terapeúticos (objetivos-terapeúticos +
END TASK seleccionar- nuevos_hallazgos -> resultado);
objetivos-terapeúticos; IF resultado == false
objetivos-terapeúticos:= objetivos-terapeúticos
SUBTRACT objetivos-terapeútico;
END FOR-EACH
END TAKS METHOD proponer-y-ajustar
309
TASK tratamiento
TASK METHOD tratamiento-abductivo
ROLES:
REALIZES:tratamiento;
INPUT: objetivos-terapeúticos-
DECOMPOSITION:
:”problemas a resolver”;
............
OUTPUT: plan_tratamiento:
CONTROL-STRUCTURE:
“secuencia de acciones
...............
terapeuticas ”;
END TAKS METHOD tratamiento-abductivo
END TASK tratamiento;
TASK proponer-objetivos-
terapeúticos
ROLES:
INPUT: caso:”Datos de la visita
al cultivo”;
OUTPUT: objetivos-
terapeúticos-:”problemas (heredados de las plantillas de tareas, descritos en apartado
candidatos a ser resueltos”; siguiente)
END TASK proponer-objetivos
terapeúticos;
TASK descartar-objetivos-
terapeúticos
ROLES:
INPUT: objetivos-terapeúticos-
:”problemas candidatos a ser
resueltos”, nuevos-hallazgos;
OUTPUT: objetivos-
terapeúticos-:”problemas
candidatos a ser resueltos”;´
END TASK descartar-objetivos-
terapeúticos;
Tabla 4: Código CML de las Tareas.
En paralelo al proceso anterior, se tiene que definir el modelo del

conocimiento del dominio utilizando UML para modelar los
conceptos y sus relaciones. Este modelo refleja la ontología del
dominio y las estructuras y relaciones entre los conceptos para la
administración de terapia fitosanitaria. La Figura 4 muestra una
porción de este modelo, la relativa a la tarea de selección de
objetivos terapéuticos. En las Visitas semanales a las Parcelas se
Muestrea el cultivo y se realizan Observaciones de otra
información de interés que puede detectar la Infestación de las
Plantas con algún Agente nocivo lo que detecta una posible
Patología que debe llevar asociada un conjunto de Acciones.
310
Se realizan
Parcela Visita Hallazgo
Plantado con
Tomate
Valor
Plantas cultivo
número de
flores =6
Infestation Muestra
Dato
Mosca Blanca muestreo externo
fecha plantación < 10
Agente caracteristica presencia del
nocivo valor observado
TCLV Virus
no virus
20%
0%
val valido (umbral)
Se detecta
Reclamar
infestado por
al semillero Acción Patología mosca blanca
Figura 4: Conocimiento del dominio.
Conocimiento de las inferencias
Para resolver las subtareas proponer y descartar objetivos

terapéuticos se adaptan de las plantillas de las tareas básicas
monitorización, diagnóstico y valoración, como se ha indicado en
el apartado anterior. A continuación analizaremos los ajustes
realizados para generar el modelo conocimiento completo.
En el problema de administración de terapia en agricultura se

parece a la tarea básica monitorización, donde se obtiene un dato y
se compara con lo que se espera del sistema para detectar
discrepancias, pero sólo se consideran los datos recolectados en
una visita semanal, no se mantienen datos de la evolución. Por otra
parte, la discrepancia es siempre la presencia descontrolada de un
agente nocivo, de aquel del que se están obteniendo los datos o
medidas. Esto lleva a que sólo sea útil en nuestro caso la primera
parte de la plantilla, tal como se muestra de forma aproximada en la
zona sombreada en la Figura 3. Pero esta tarea de monitorización
no es suficiente, puesto que no refleja el análisis o reconsideración
311
de otros datos para descartar los objetivos terapéuticos aun

superados los umbrales de tratamiento, ni tampoco se puede
expresar el hecho de que los datos que se obtienen y se registran; es
decir, el patrón de observación, depende del caso, puesto que no se
observa lo mismo si el cultivo es de tomate o de pepino. La primera
deficiencia se inyecta sobre el conocimiento de las inferencias de la
tarea de diagnóstico que veremos a continuación y la segunda de la
de valoración.
La tarea básica diagnóstico propuesta por CK se basa en la

cobertura causal. Se parte de unos síntomas y genera un conjunto
de posibles hipótesis diagnósticas que puedan justificarlos, éstas
son verificadas o descartadas una a una con nuevos datos
observados del problema. En nuestro caso, la hipótesis es siempre
una plaga sobre la que se debe actuar o potencial objetivo
terapéutico (que ha sido definido como tal en base a los umbrales
de tratamiento) y que, según los datos, pueden ser descartados
como objetivos terapéuticos. También es necesario indicar
recomendaciones adicionales y en cada visita se generan valores
indicadores del estado del cultivo, que reflejan el nivel de
infestación del cultivo debido a todos los objetivos terapéuticos ya
verificados.
La plantilla de valoración parte de los datos del caso y se define un

caso abstracto para especificar los criterios o normas a aplicar que
se evalúan para tomar una decisión. Para nuestro caso, los criterios
corresponderían a los umbrales de tratamiento de la PI, y la
evaluación es sencilla, consistiría en comprobar si se superan los
umbrales. Lo que no se recoge en esta plantilla de tarea es que
estos umbrales se seleccionan en función de un patrón de
comportamiento y del caso concreto, que vienen definidos por la
visita.
Una cuestión importante para el modelado de las inferencias, que

no aparece recogido en ninguna de las tres plantillas es que el
312
proceso de proponer y descartar un objetivo terapéutico se repite

para todos los agentes nocivos de un cultivo que son muestreados.
El resultado del modelado del conocimiento de inferencias para las

tareas proponer y descartar objetivos terapéuticos se muestra en la
Figura 5. En primer lugar, se fijan los parámetros según el caso, al
modo de la plantilla valoración. Estos parámetros se comparan con
unos umbrales, obtenidos como se propone en la plantilla
monitorización, y se fija un objetivo terapéutico cuando se detecta
una discrepancia. Cada posible objetivo terapéutico puede ser
descartado posteriormente en función de otro conjunto de datos a
valorar o descubrimientos que se seleccionan dependiendo de cada
objetivo terapéutico concreto, al modo de la plantilla diagnóstico, y
se generan las recomendaciones y el estado del cultivo.
Algunas propiedades de
( Planta, Parcela, MODELO OBSERVACIÓN UMBRALES
Visita, Agente nocivo) hallazgos o características
CASO select PARAMETROS
hallazgo select
o característica
PARAMETRO select
obtain UMBRAL
Agente nocivo
valor válido
compare select OBJETIVOS
VALOR DIFERENCIA
instance TERAPEÚTICOS
valor observado valor booleano
Agente nocivo Agente nocivo hallazgo o característica

OBJETIVOS select OBJETIVO
specify OBSERVABLES
TERAPEÚTICOS TERAPEÚTICO
obtain
specify HALLAZGOS
hallazgo o característica
evaluate
ESTADO specify
Patología
RESULTADO RECOMENDACIONES
Patología o acción Acción
Figura 5: Conocimiento de inferencias de la tarea seleccionar objetivos

terapéuticos
313
El proceso de razonamiento modelado en el conocimiento de

inferencias, también queda reflejado en el código CML de los
métodos de resolución seleccionados para cada tarea, como se
muestra en la Tabla 5. En la figura 6 y con diferente tipo de letra,
también se refleja la correspondencia entre los elementos del
dominio y los conceptos descritos en las inferencias. Utilizando
esta correspondencia podemos describir el proceso de
razonamiento general modelado en los diagramas de inferencias,
pero ya instanciado para nuestro dominio concreto: durante las
visitas, el técnico selecciona un conjunto aleatorio de plantas,
detecta la población de agentes perjudiciales, y registra estos y
otros datos sobre el estado de las plagas, de las plantas y del
contexto que pueda afectarle. El experto determina si es necesario
realizar un tratamiento, basándose en estos datos y los umbrales de
tratamiento. Finalmente, para comprender mejor el proceso de
razonamiento modelado, volvemos a describir el mismo mediante
un ejemplo que refleja una visita concreta del técnico agrícola,
cuyo conocimiento hemos modelado: Tenemos un cultivo de
tomate. Durante la visita se ha detectado el virus TCLV
(provocado por la mosca blanca) en un 20% de las plantas
muestreadas. La norma indica que hay que tratar la mosca a la
primera presencia si la planta tiene menos de 6 ramilletes
cuajados. La mosca blanca sería un objetivo terapéutico pero si
añadimos el dato de que esa planta está recién trasplantada, el
virus procede del semillero, se descarta la hipótesis de tratamiento
y habría que reclamar al semillero.
314
Métodos aplicados en las tareas

TASK-METHOD monitorización- TASK-METHOD valoración-nuevos-
basada-en-umbrales hallazgos
REALIZES: proponer-objetivos- REALIZES: descartar-objetivos-terapeúticos
terapeúticos CONTROL STRUCTURE:
CONTROL STRUCTURE: specify(-objetivo-terapeútico -
select (caso -> parametros); >observables)
FOR EACH parametro IN parametros FOR EACH observable IN observables DO
select (parametro -> umbral) obtain(observables ->hallazgos)
obtain(parametro-> valor); END FOR EACH
compare (umbral + valor -> specify (objetivos-terapeúticos +hallazgos -
diferencia); > estado)
IF diferencia == true specify (estado - > recomendacion)
THEN select-instance(caso + evaluate(estado + objetivos-terapeúticos ->
diferencia resultado)
-> problema-elemental) END TASK-METHOD valoración-nuevos-
objetivos-terapeúticos:= hallazgos
objetivos-terapeúticos ADD problema-
elemental;
END IF
END FOR EACH
END TASK-METHOD monitorización-
basada-en umbrales
Tabla 5: Los Métodos.
El trabajo de construcción del modelo de conocimiento para la

tarea de administración de terapia en el dominio de producción
integrada en agricultura se completaría rellenando las bases de
conocimiento con toda la información ligada a la marca de calidad
para poder ser utilizado en la implementación posterior del SBC.
Conclusiones
En este trabajo presentamos el modelado de conocimiento
realizado para el desarrollo de un sistema de ayuda a la decisión
(SAD) para el control fitosanitario en Producción Integrada (PI),
utilizando la metodología CommonKADS.
315
El control fitosanitario es uno de los procesos más complejos de la

producción agraria aplicando la norma de calidad PI. Donde es
necesaria una toma de decisiones rápida basada en múltiples
factores y el manejo de información de diferentes fuentes. Por estas
razones, la aplicación de SAD basados en conocimiento, facilitan el
trabajo de los técnicos agrícolas y agricultores, y se convirtiéndose
en herramientas fundamentales en el asesoramiento experto en
sanidad vegetal.
Este SAD forma parte de los resultados del proyecto de

investigación “Sistema Inteligente para la Ayuda a la toma de
Decisiones en Agricultura”, financiado por la UE y por el
Ministerio de Ciencia y Tecnología de España y desarrollado de
forma coordinada entre las Universidades de Murcia, Granada y
Almería (España). En este proyecto se ofrece un conjunto de
herramientas integradas en la Web de asesoramiento y ayuda a la
toma de decisiones a los agricultores y técnicos agrícolas en los
aspectos de control fitosanitario, fertirrigación, y evaluación de
suelos.
CommonKADS es una metodología de la Ingeniería del

conocimiento basada en el paradigma del modelado. En este
paradigma el desarrollo del SAD se centra en el modelado del
conocimiento que los expertos utilizan para resolver el problema
del control fitosanitario. Para lo cual, se busca un conjunto de
patrones recurrentes de comportamiento o tareas básicas, que
describen los requisitos de conocimiento necesarios para el
desarrollo del SBC y, por tanto, facilitan la adquisición y
reutilización del mismo y por lo tanto, el proceso de gestión de
conocimiento dentro de la organización.
En la construcción del modelo de conocimiento se ha reutilizado

como base las tareas básicas de CommonKADS de monitorización,
diagnóstico y valoración, junto con un método de planificación de
terapia basada en razonamiento abductivo propuesto por nuestro
316
grupo de investigación para resolver el problema de tratamiento de

plagas sólo con lucha química. El conocimiento de tareas, de
inferencias y del dominio que forman el modelo de conocimiento
propuesto, es, a su vez, reutilizable en dominios donde la
administración de terapia se realiza mediante un seguimiento
guiado por patrón o modelo de observación que se compara con los
umbrales establecidos según el caso y la decisión final de la
administración de terapia se reconsidera en función de hallazgos
adicionales.
Respecto a los trabajos futuros esta previsto ampliar el ámbito del

SAD para que incluya más cultivos y plagas, rellenando la base de
conocimiento. Además, de extenderlo a los aspectos de inspección
y de comercialización bajo PI no contemplados actualmente,
generando el modelo de conocimiento de estas tareas y sus
correspondientes SAD.
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320
RESEÑA DE LOS AUTORES
321
Enrique Paniagua Arís es Licenciado en BB.AA. (1992)
por la Universitat de Barcelona (UB) y Doctor en
Ciencias (Informática) (1998) por la Universitat
Politècnica de Catalunya. Actualmente es Profesor Titular
del departamento de Ingeniería de la Información y las
Comunicaciones (DIIC) de la Universidad de Murcia
(UM).
Belén López Ayuso es Ingeniero Informático (1998) por

la Universidad de Murcia (UM). Actualmente es
Profesora Titular del departamento de Ciencias
Politécnicas (DCP) de la Universidad Católica San
Antonio de Murcia (UCAM).
Fernando Martín Rubio es Licenciado en Ciencias

Físicas (1972) por la Universidad de Sevilla (US) y
Doctor en Ciencias Físicas (1981) por la Universidad de
La Laguna (UdlL). Actualmente es Catedrático de
Universidad del departamento de Ingeniería de la
Información y las Comunicaciones (DIIC) de la
Universidad de Murcia (UM).
José T. Palma Méndez es Licenciado en Informática

(1990) por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
(ULPGC) y Doctor en Informática (1999) por la
Universidad de Murcia (UM). Actualmente es Profesor
Titular del departamento de Ingeniería de la Información
y las Comunicaciones (DIIC) de la Universidad de
Murcia (UM).
323
Rodrigo Martínez Béjar es Ingeniero Informático
(1992) por la Universidad de Murcia (UM) y Doctor en
Informática (1997) por la Universidad de Murcia (UM).
Actualmente es Profesor Titular del departamento de
Ingeniería de la Información y las Comunicaciones
(DIIC) de la Universidad de Murcia (UM).
Juan A. Botía Blaya es Ingeniero Informático (1996) por

la Universidad de Murcia (UM) y Doctor en Informática
(2002) por la Universidad de Murcia (UM). Actualmente
es Profesor Titular del departamento de Ingeniería de la
Información y las Comunicaciones (DIIC) de la
Universidad de Murcia (UM).
Samuel Túnez Rodríguez es Licenciado en Ciencias

Físicas (1979) por la Universidad de Granada (UGR) y
Doctor en Ciencias Físicas (1998) por la Universidad de
Santiago de Compostela (USC). Actualmente es Profesor
Titular del departamento de Lenguajes y Computación
(DLC) de la Universidad de Almería (UAL).
324

Gestion Tecnologica Conocimiento

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PARTE I FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN

PARTE II ESTUDIO DE CASOS

RESEÑA DE LOS AUTORES ................................................ 321

Organización, Estrategia y Gestión del

“Someter al enemigo sin luchar es la suprema

“La victoria completa se produce cuando el ejército no

“Toda batalla es ganada antes de ser librada”

“Si quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo haga

“La cosa más valiosa del mundo es la información”

“El conocimiento es el factor distintivo de la empresa

“La nueva economía se dirige por la experiencia y la

“La Gestión del Conocimiento es una estrategia de

En los párrafos anteriores se habla de conceptos como objetivo,

En este libro, defenderemos la relevancia de las Tecnologías de la

No podemos olvidar que aunque los dos principales objetivos de

1.2 La Organización como Configuración

¿Cuáles son los componentes y relaciones que se presentan en

especializado (casi siempre externo a la organización), encargado

Figura 1.1: Los Componentes Básicos de una Organización.

Tal como se muestra en la Figura 1.2, toda organización se

algún tipo de influencia (en beneficio de sus propios intereses)

Figura 1.2: La Organización y su Entorno.

1.2.1 Los Mecanismos de Coordinación

Toda organización dispone de dos mecanismos básicos para llevar

Adaptación Mutua (AM): En este tipo de

Supervisión Directa (SD): En este tipo de

Normalización (N): Cuando las acciones de la

Normalización de los Procesos (NP): Se aplica

Normalización de los Outputs (NO): La

Normalización de las Habilidades (NH):

homogéneas de los resultados de las actividades,

Normalización de las Reglas (NR): Si se

Estos mecanismos de coordinación no tienen por qué ser exclusivos

Figura 1.3: La Evolución de los Mecanismos de Coordinación en una

Figura 1.4: Los Mecanismos Básicos de Coordinación.

En sus inicios, la organización, que dispone de pocas personas, una

requiere de mecanismos de apoyo para el control y el seguimiento,

1.2.2 La Complejidad del Entorno en la Actualidad

En este apartado vamos a describir un conjunto de características

Entorno Complejo: Cuando la organización basa sus

Diversificación de los Mercados: En un entorno con

Entorno Dinámico: Ante un entorno cambiante se hace

Entorno Hostil: Ante un entorno amenazador la

estructura temporalmente, por lo general, sólo mientras

En la Sociedad de la Información, del Conocimiento y de la

El entorno actual presenta las cuatro características expuestas

1.2.3 Los Parámetros de la Organización

Ya que una organización dispone de dos mecanismos básicos para

Especialización del Trabajo: Es decir, el número de

Formalización del Comportamiento: Las

Formación: En las organizaciones Burocráticas la

La Cultura Empresarial: Muchas veces, el

Agrupación de Unidades: Existen dos mecanismos

Tamaño de la Unidad: Cuanto más Burocrática y

Planificación y Control: Las organizaciones muy

Dispositivos de Enlace: Son los mecanismos de enlace

Centralización: Es el mecanismo mediante el cual el

Organización Centralizada: Cuando el poder

Organización Descentralizada Vertical