El Jueves 13 de Mayo de 2010, la Universidad Nacional del Centro organizó en su

Centro Cultural Universitario de Tandil, ubicado en Irigoyen 662 de aquella ciudad,

una nueva jornada universitaria de la empresa que contó con la presencia del Ing.
Leonardo Schvarstein como disertante. Habiendo pactado el encuentro previamente,
me dirigí a la ciudad bonaerense ansioso por encontrarme con el profesional y,
afortunadamente, descubrí a una persona sencilla, amable y ávida de transmitir
conocimientos.

Luego de la conferencia, el Ing. Schvarstein nos brindó parte de su tiempo y accedió a

la entrevista en la confitería de la Universidad. La misma se basó en conceptos básicos
y profundos de consultoría, sus necesidades y demandas, sus resistencias y su
dinámica; además de ahondar en la evaluación de desempeño y sus diferentes aristas.

ENTREVISTA:

¿Qué es la consultoría?.

La consultoría es un proceso a través del cual una organización consulta a una persona
que se supone que tiene un cierto saber y que la puede ayudar a resolver alguna
cuestión identificada como problema. No obstante, hay que hacer algunas aclaraciones:
primero, muchas veces esta cuestión identificada como problema no está en realidad
tan clara. Yo tuve un maestro que se llamaba Stafford Beer, quien prologó mi primer
libro “Identidad de las organizaciones” (en conjunto con Jorge Etkin), que propuso el
concepto de “señales algedónicas”. Esta palabra viene de “algos” que es dolor y
“donos” que es placer; él básicamente dice que la gente en las organizaciones emite
señales de placer y de dolor, cuando esas señales son de dolor a veces consultan a
alguien que pueda darles contención a eso que le está pasando, muchas veces sin saber
exactamente qué hacer ni cómo procurarlo. Por ejemplo: a mí me está consultando en
este momento una empresa en un momento de crisis familiar. Obviamente son
conscientes de lo que les está pasando afectivamente, pero lo que está pasando en la
empresa no tiene un nombre; “necesitamos ayuda”, “no sabemos bien que hacer”,
“sabemos que algo nos pasa pero no podemos identificar exactamente qué”, “tenemos
todos estos problemas pero no sabemos cuáles son prioritarios”. Entonces en la
identificación del problema no se debe hablar de decodificación de la demanda, no
hablo de eso en mis consultorías sino que utilizo el concepto de “construcción de la
demanda”: a través del dialogo que se establece entre quienes representan a la

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organización y el consultor se van identificando las necesidades, las prioridades en
relación a esas necesidades, los recursos que eventualmente se pueden poner en juego.

La segunda cuestión es que existen dos maneras básicas de acompañar en la

consultoría, la “consultoría experta” y la “consultoría de procesos” cuyo nombre viene
de una corriente llamada desarrollo organizacional. La consultoría experta implica
consultar a alguien que tiene un conocimiento específico en alguna materia, quien
indica qué es lo que hay que hacer. Por ejemplo, una empresa con problemas en el
manejo financiero recurre a alguien que le diga hacer tal cosa, manejar el flujo de
dinero de determinada manera, las relaciones con los bancos, ordena y dice que hay
que hacer. El consultor, en este caso, transmite a la empresa un “know-how” o “saber
hacer”.

Por su parte, la consultoría de procesos no le dice a la organización lo que hay que

hacer; el consultor de procesos provee las metodologías para que sean los propios
clientes quienes lleguen a la identificación de sus necesidades, los problemas y el
planteo de las soluciones. Parte de una base epistemológica completamente distinta, al
sostener que el saber está en la organización y no en la persona. No son excluyentes ni
es mejor una que otra, son distintas. La consultoría de procesos está emparentada con
la metodología de “investigación/acción” que implica investigar para la acción en
conjunto con las personas que componen la organización.

Entonces, ¿Qué es lo que sabe o tiene el consultor de procesos?. Tiene herramientas

metodológicas para la identificación de necesidades, para poder establecer prioridades,
tiene herramientas para identificar cuáles son los intereses contrapuestos, en qué
medida puede haber alineamiento con respecto a un determinado problema o
necesidad a satisfacer, tiene metodologías y técnicas para trabajar en procesos de
mediación y conocimientos para ayudar a negociar, tiene herramientas para facilitar la
comunicación, les da herramientas a los clientes para hacer la planificación de las
actividades y de los recursos. Es decir, cuenta con una batería instrumental que ayuda
a la organización a ir hacia la identificación y solución de sus problemas, sin olvidar
que el conocimiento reside justamente en la organización y el consultor, desde esta
perspectiva, es un coordinador o facilitador.

Es raro que una consultoría sea sólo de procesos o sólo experta, en general cada una
necesita de la otra. Por ejemplo, un consultor experto para transmitir el know how

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debe saber algo del orden del proceso. En mi caso, yo poseo un conocimiento experto
en lo referido a diseño de organizaciones, estructuras, procesos y sistemas, que viene
de mi formación de ingeniero industrial; y la de procesos derivada de mi formación en
psicología social.

Dentro de la consultoría a empresas privadas, ¿Cuáles son las resistencias más

usuales que el consultor puede encontrar?.

Depende del tipo de empresa. Haciendo una categorización que tome los dos
extremos: grandes y pequeñas empresas. En las grandes muchas veces la dificultad
radica en que son territorios muy cruzados por cuestiones del poder y la autoridad.
Hay mucho de lo que Goffman llama “interacciones estratégicas”, formas de vincularse
regidas por cálculos para ver dónde uno cae mejor parado frente a una determinada
situación. En los procesos de cambio siempre hay víctimas y victimarios y, es obvio,
que las victimas no se van a prestar tan fácilmente a esto. Hay algo en las grandes
compañías llamado “comportamiento corporativo” que implica actuar a favor de los de
clase, hay mucho de querer crecer serruchándole el piso al otro mientras se habla de
trabajo en equipo, entonces uno se mueve en un terreno que es similar a las arenas
movedizas en el sentido que aun cuando se manifieste la necesidad o la conveniencia
de hacer tal cosa, no todo el mundo se posiciona de la misma manera. Los
“comportamientos corporativos” son más propios de las empresas grandes y además,
esto tiene que ver con la cantidad de actores que están en juego. Otra cosa que suele
pasar en las empresas grandes es que hay algunos arriba que impulsan el cambio pero
que después se desentienden, es decir, sostienen “hay que hacer esto” y luego dejan
que lo hagan los otros. En los procesos de cambio existe un rol llamado “patrocinador”
o “sponsor” y si no está activamente movilizando y motivando a la gente, empiezan a
jugar estas líneas de fuerzas subterráneas y termina cada uno jugando su propio
partido y se dificulta todo el proceso.

¿En ese caso como se llevaría adelante la recopilación de información?.

La recopilación de información se dificulta en la misma medida en que tenés gente que

no te la va a dar fácilmente porque está pensando en que restringirla le va a dar poder,
que darte poder va a hacer que pierda alguna prebenda. Justamente, el manejo de la
información tiene mucho que ver con el poder, hay una equivalencia allí entre saber y

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poder; y los saberes e información se van a jugar de modo que sean instrumentales a
este juego de interacciones estratégicas.

¿Qué ocurre en una PYME de veinte personas?.

En una PYME de veinte personas es más difícil que esto ocurra; primero, porque se
conocen todos más estrechamente, en general, el conocimiento está más socializado, los
roles son más polivalentes, es raro que uno no conozca lo que está haciendo el otro al
lado. Este tipo de PYME suele coincidir con la empresa unipersonal que a veces
también está ligada con algún tema familiar. Una de las dificultades más grandes en
este tipo de empresas es que el dueño, que es el que llama y dice tener determinada
necesidad después, curiosamente, se transforma en la persona que más se resiste a la
consultoría porque a veces tiene que delegar, debe dejar de hacer cosas o controlar, y
no está dispuesto a hacerlo. El dueño siempre dice que “sí” pero en la práctica eso no
ocurre.

Las otras dificultades en las pequeñas empresas tienen que ver, justamente, con la
indiscriminación, es decir, está todo mezclado, pegoteado, los roles no están claros, las
normas no están claras, hay un conjunto de expectativas que son todas tácitas, hay muy
poco grado de formalización en general y como cualquier proceso de cambio en
consultoría requiere de un determinado grado de formalización; por eso, la dificultad
más grande en las pequeñas empresas es ir de lo informal a lo formal, ir de la
ambigüedad – que es la que reina en este tipo de organizaciones – a un nivel mayor de
especificidad o especificación. Yo llamo a esto “dialéctica entre la especificación y la
ambigüedad”. La consultoría es siempre un proceso que va de la ambigüedad a la
especificación, que nunca llega a ser completa ya que en las interacciones humanas y
en la comunicación siempre hay una dosis importante de ambigüedad. La consultoría
es siempre un intento de progresar de la ambigüedad a la especificación y desde allí, en
las pequeñas empresas, hay más dificultad, peor aun si se trata de una empresa
familiar. Con frecuencia, este grado de indiscriminación o de no separación significa
que tienen mezclado los sueldos con los gastos personales con la distribución de
utilidades, todo sale de la misma caja, entonces cuando el dueño dice “sí, es necesario
que nosotros especifiquemos los roles claramente” uno le responde que, por ejemplo,
ya no va a poder darle el dinero a la secretaria para que vaya al banco y pague la tarjeta
de crédito, a lo que el cliente responde que le resulta “más cómodo” y así…

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Esto se relaciona entonces con la detección de nuevas necesidades.

Claro, esto se relaciona con la metodología donde yo sigo mucho un paso, que está
codificado por el análisis institucional francés, llamado “la transformación del encargo
en demanda”: en general, cuando viene a consultar una persona o un grupo de
personas, no es toda la organización, son algunos que por algún motivo vienen en
representación “de”. Pero siempre hay otros que no se hicieron presentes y que pueden
estar en contra de que esto suceda, o que no sepan que esto ocurre, o que quisieran
agregar algunas otras cosas que los presentes no transmiten. Los que vienen integran el
“grupo gestor”, los que se ponen en contacto con el consultor. Allí, uno escucha o
construye una primera versión, llamada “encargo”. Luego de esto, yo pido
entrevistarme con todos los otros grupos de interés. Por ejemplo, una empresa
pretende tener una nueva estructura organizativa para mejorar su eficiencia y, además,
quiere un nuevo modelo de gestión de recursos humanos porque existen muchos
empleados que se quejan porque algunos trabajan más, otros menos y “a la hora de
pasar por ventanilla somos todos iguales”. Entonces, uno escucha al gerente general o
al presidente del directorio diciendo lo suyo, pero también hay que escuchar al
sindicato, qué es lo que opina acerca de nuevos sistemas de incentivos que generen
diferencias a la hora de pasar por ventanilla. Tenés que escuchar a representantes de
los empleados que no necesariamente están alineados con el sindicato, tenés que
escuchar, en el caso de esta empresa que pertenece al Estado, la Oficina de
Planeamiento y Presupuestación del Gobierno que es la que rige todos los procesos
presupuestarios de esa organización. Entonces, tenés que entrevistarte con todos los
grupos de interés y después de eso es cuando vos tenés una idea de lo que puede ser la
demanda; y la demanda, a diferencia del encargo, ya no es del presidente de la
compañía sino que es un acuerdo consensuado o regularidad consensual entre todos
los grupos de interés a los efectos de transitar el camino que allí se determina. Y eso,
como dijiste vos, no de una vez y para siempre; eso se va modificando a lo largo del
proceso.

Entonces, en una consultoría de procesos hay que tener en cuenta esas modificaciones,
que aparecen nuevos elementos, que surgen desacuerdos con respecto a cómo resolver
ciertas cosas y hay que actuar, en la medida de lo posible, preventivamente. Por
ejemplo, en este caso de esta empresa, se estableció un acuerdo de participación del
sindicato en este proceso, un acuerdo, básicamente, de resolución de conflictos. Es

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decir, en caso de que la patronal no se ponga de acuerdo con el sindicato y surja un
conflicto, queda establecido cómo se resuelve esto en primera, segunda o hasta en
tercera instancia, cuáles son los problemas que se tratan a nivel jefe y empleado, cuales
son los problemas que se tratan a nivel gerente general y delegados sindicales y cuáles
son los problemas que se tratan a nivel presidente y secretario general del gremio. Un
esquema de este tipo no te garantiza el éxito pero te brinda alguna prevención para
que, cuando surja algún problema, saber cómo encaminarlo.

¿Qué es la evaluación de desempeño?.

La evaluación de desempeño es un proceso que hoy día se inserta dentro de lo que se

llama “gestión de la performance”. Esto alude a las capacidades o competencias que
deben tener quienes dirigen gente en las organizaciones para procurar que esas
personas sean lo más eficientes posibles en el cumplimiento de sus roles. La evaluación
de desempeño es una herramienta dentro de la gestión de performance, no es la única
ya que también existen aquellas relacionadas con el establecimiento de objetivos y de
métricas y otros procesos de comunicación. La evaluación de desempeño implica
vincularse con la persona en un ciclo completo, a veces, se confunde y se cree que es
solo una vez por año, hacer una calificación, firmar un formulario y listo, lo que hace
de la herramienta algo muy limitado. El ciclo de evaluación de desempeño debería
comenzar con la especificación y el acuerdo acerca de las expectativas recíprocas y los
objetivos, luego debería haber una retroalimentación con charlas de feedback y
coaching para ayudar a que la persona supere las dificultades que puede ir
encontrando en el cumplimiento de esos objetivos y, finalmente, llegar al momento de
cierre donde no debería haber sorpresas ya que el jefe y el empleado fueron dialogando
a lo largo del ciclo. La instancia final es un momento de cierre simbólico.

La significación más profunda de la evaluación de desempeño tiene que ver con la

necesidad de reconocimiento. Hegel dice que lo que distingue la especie humana es la
necesidad de reconocimiento. Somos seres humanos en tanto y en cuento nos sintamos
reconocidos por la mirada de otro. Los empleados de muchas organizaciones no se
sienten reconocidos por sus esfuerzos, no los reconocen en sus méritos y en sus
diferencias. La gente efectivamente necesita el reconocimiento, necesita que alguien le
ponga la mirada para sentirse tratada como ser humano. Entonces, la evaluación de

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desempeño es un modo de estructurar ese proceso para dar respuesta a la necesidad de
reconocimiento.

Dicho esto, surgen todas las dificultades previsibles a partir de lo que Hegel llama la
“dialéctica del amo y del esclavo” a partir de la lucha por el reconocimiento. En esa
lucha hay unos que ganan y otros que pierden. El que gana es el “amo” y el que pierde
es el “esclavo”. De aquí surgen varias cuestiones. Primero, se trata de una victoria
relativa, a lo pirro, ya que el amo obtiene el reconocimiento de un esclavo a quien él no
valora. Segundo, esta es una situación dinámica, nadie es amo todo el tiempo y además
nadie es amo en todos los espacios sociales en los cuales interactúa, es decir, somos
amos en un lugar y esclavos en otro, amos en un momento y esclavos después.

Planteada la relación como una lucha por el reconocimiento, aparece la cuestión del
poder en la evaluación de desempeño, que también es terreno de interacciones
estratégicas. Muchas veces el jefe no quiere reconocer al empleado porque quizás esté
sintiendo el aliento en la nuca y tenga miedo que el empleado lo pase por encima, que
el jefe no quiera poner de manifiesto que tiene un buen empleado por miedo a que lo
asciendan y se lo saquen siendo para él un buen recurso. Es decir, existen múltiples
intereses que pueden estar entorpeciendo la evaluación de desempeño de un
empleado.

Otro tipo de anomalías reside en, por ejemplo, la disparidad de criterios entre jefes
exigentes y otros que “regalan nota”, lo que da como consecuencia la necesidad de
aunar u homogeneizar los criterios, que esos criterios sean utilizados de manera
equitativa, que haya un respeto por las diferencias. La gestión por competencias a
estandarizar las capacidades y, por lo tanto, tiende a eliminar las diferencias. Se
favorece el trabajo en equipo, la comunicación, etc., pero las personas no nos
comunicamos todos de la misma manera ni trabajamos en equipo de la misma manera.

Otro problema que presenta la evaluación de desempeño es que los evaluadores suelen
nivelar para arriba, porque resulta difícil decirle al evaluado que está haciendo mal
algo. Casualmente, yo vengo de instalar un proceso ahora. Ayer, miércoles, tuvimos la
reunión de cierre, en la cual, siendo éste un momento inicial, los participantes
expresaron bastante satisfacción. No obstante, es bastante probable que el grado de
satisfacción vaya disminuyendo con el correr de los ciclos. La conclusión que saco de
esto es un tanto paradójica en este sentido: por un lado, hay que hacer la evaluación de

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desempeño porque la gente necesita reconocimiento y es mejor darle tal
reconocimiento de manera explícita y estructurada que dárselo de manera implícita,
informal, a algunos si y a otros no, mal y pronto, etc. Es decir, es mejor hacerlo pero al
mismo tiempo no se puede hacer definitivamente bien. Por lo tanto, la evaluación de
desempeño es un proceso que entra dentro de la lógica de mejora continua; uno
debería estar permanentemente recalibrándolo, redefiniéndolo y ajustándolo porque, si
eso no ocurre, no va a satisfacer a nadie.

A partir de un artículo donde enumera seis variables en relación a la evaluación de

desempeño, Ud. resalta tres: inmediatez, predictibilidad y el derecho de apelación.
¿Por qué lo relaciona con el concepto de “Poder Judicial”?.

Yo trabajé durante mucho tiempo, desde 1989 hasta 1996, en procesos de reforma
administrativa del Poder Judicial en Argentina y en el resto de América Latina. Allí me
di cuenta de que la administración de justicia no ocurre solamente, ni de manera
principal en el Poder Judicial. Mucha gente nunca pasó por los tribunales, sin embargo,
se le administra justicia cotidianamente; por ejemplo, en la familia, en el colegio, en la
facultad y en la empresa, el sueldo, el bono, el incentivo, la retribución, etc. En
realidad, la evaluación de desempeño es una herramienta de administración de justicia
porque finalmente es algo que tiene que ver con la administración de recompensas o
eventualmente de castigos, es algo que puede llegar a postergar o a impulsar la carrera
de una persona. Entonces, se pone de manifiesto la relevancia que tiene el proceso de
evaluación de desempeño como un modo de tratar a la gente con equidad. Yo no
utilizo mucho la palabra justicia dentro de las organizaciones ya que es un concepto
que se basa en un principio de igualdad, “todo debería ser igual para todos”. En las
organizaciones eso no pasa, son organizaciones de diferencias, que estructuran
diferencias. La equidad tiene que ver con sentir que lo que uno tiene es razonable en
relación con lo que el otro tiene.

Tres muchachos o tres chicas se reciben y quieren poner una consultoría, ¿Cuáles
son las tres cosas más importantes que no tienen que hacer o las que sí tienen que
hacer?.

Me gustaría comenzar por el aspecto positivo. Primero, desesperadamente tienen que

salir a buscar clientes. La consultoría se nutre de conseguir clientes y los clientes se
consiguen a través de relaciones. A veces suelen dar demasiada importancia a la

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imagen, al sitio web, el nombre, las tarjetas, la imagen corporativa, etc. como si
estuvieran construyendo el último piso sin haber hecho los cimientos. Hay que
conseguir clientes. La pagina web es necesaria, pero no se justifica pagar cinco mil
dólares por ella si no hay clientes a la vista; al principio hay que preocuparse menos
por la imagen corporativa y por las cosas externas. La consultoría es un proceso que se
basa y fundamenta en el capital de relaciones y, desde esa perspectiva, es más
importante cultivar esas relaciones y empezar a generar experiencia. Para ser consultor
hay que tener experiencia por eso creo que, antes de tener una consultoría, hay que
trabajar en relación de dependencia o en proyectos propios, estando del otro lado del
mostrador para entender después, desde el lado del consultor, qué le pasa al cliente.

Yo trabajé durante catorce años en empresas, en distintas posiciones, antes de empezar

hace veintiséis años a trabajar como consultor y creo que hay una experiencia
necesaria que luego, si no se tiene, es difícil lograrla. A veces, esa experiencia se recoge
en las grandes consultoras que hacen pasar a los chicos por una especie de servicio
militar donde se sumergen en la atención de clientes en auditorías, sistemas o en lo que
fuera. Necesariamente hay que tener la experiencia, no preocuparse excesivamente por
la imagen, y sí por la construcción de relaciones y el desarrollo de experiencia.

La otra cuestión que me parece importante es la necesidad de una entera entrega y

compromiso por parte de los que van a emprender el proyecto. La base tiene que ser
un contrato muy abierto, de mucho compromiso y donde se jueguen enteramente por
el proyecto. En general, la consultoría a medias no lleva a ningún lugar.

¿Por qué hay tantos consultores?.

Hay tantos consultores porque hay poco trabajo, es un oficio que tiene muy bajas
barreras de entrada, cualquiera se puede poner como consultor. Lo que distingue al
verdadero consultor del otro son dos cosas: primero, un conocimiento con marcos
conceptuales y metodológicos acordes a su área de actuación; y segundo, un
compromiso muy profundo con su tarea y con aquello que está haciendo, y no
entenderlo como algo que está haciendo mientras consigue otra cosa mejor. En un caso
que me consultaron recientemente, resultó también es importante el espacio, un lugar
donde esa consultora se localice, adquiera materialidad. A veces no se tiene y atienden
en un bar, en la casa o más frecuentemente en las oficinas del cliente. El espacio físico
no es sólo externo sino que tiene que ver con una internalización, un “espacio

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organizacional” que es escenografía y escenógrafo, es constructor de relaciones y la
materialización de una voluntad y de un compromiso.

CONCLUSIÓN:

Y así, me retiré de Tandil, emprendiendo el regreso con la satisfacción de haberme

enriquecido con el invalorable aporte del Ing. Leonardo Schvarstein tanto en el aspecto
científico/profesional como en el humano. Sin dudas, es una persona que justifica
cualquier viaje y vale la pena conocer.

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