https://www.pr-romania.

ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationala-
interna.html?showall=1

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ INTERNĂ

Dimensiunea umană continuă să rămână slăbiciunea practicii de management.
Indiferent dacă momentele sunt bune sau rele, nu există niciodată o înţelegere adevărată a
relaţiilor dintre manageri şi angajaţi şi a interacţiunilor dintre angajaţi şi manageri.
Atunci când există probleme, toată lumea este conştientă că una din cauze ar putea fi o
problemă de comunicare.
Însă ce urmează după aceea?" Jim Lukazewski, 2006.
Definiţia subiectului
Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre
angajaţii sau membrii unei organizaţii.
În acest articol voi folosi termenii de comunicare internă şi comunicare organizaţională
cu acelaşi sens.
Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne" (Cutlip, Center &
Broom, 2006) sau "relaţii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).
Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă.
Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există
în cadrul organizaţiilor" (p. 5).
În această abordare, organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea.
O a doua perspectivă priveşte comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi de a
explica organizaţiile" (p. 5).
Aici, comunicarea este procesul principal prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de
informaţie, creează relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională.
Acest proces este o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-
Zalabak, 1995) şi reprezintă baza organizaţiilor moderne (D’Aprix, 1996).
Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua
perspectivă câştigă adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul crucial al comunicării în
rezolvarea problemelor complexe şi adaptarea la schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.
De ce este importantă comunicarea internă
Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie
(Harris & Nelson, 2008).
În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi
supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri.
Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prin
intermediul "unor intense procese comunicaţionale şi sociale" (Jones, 2004).
Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea
îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea
problemelor şi schimbări ale managementului.
Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură cu
postul pe care îl ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre alţi
colegi de-ai lor.
Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, crearea
unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-şi

1
exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şi rememora
realizările.
Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce
este şi ce reprezintă ea.
Procesele de comunicare, reţelele şi canalele
Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, dar modelele anterioare se
concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens.
Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informaţiei, reprezintă un astfel de
exemplu clasic.
În acest model S-M-C-R, o sursă de informaţie (S) codează un mesaj (M) şi îl transmite
printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl decodează.
La versiunile mai târzii ale modelului se adaugă şi o buclă a feedback-ului de la receptor
la emiţător (sursă).
Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toate sensurile sunt cuprinse în
mesaj, iar mesajul ar fi înţeles de îndată ce a fost primit.
Era un model centrat pe emiţător.
Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătăţită din punct de
vedere interacţional.
El a accentuat relaţia dintre sursă şi receptor şi a sugerat următorul fapt: cu cât
cunoştinţele şi abilităţile comunicaţionale ale surselor şi receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi
codat şi decodat mai eficient.
Berlo a conştientizat de asemenea importanţa culturii în care se desfăşoară comunicarea,
a atitudinilor emiţătorilor şi receptorilor şi a alegerii canalului.
Modelele următoare au accentuat natura tranzacţională a proceselor şi modul în care
indivizii, grupurile şi organizaţiile îşi construiesc sensuri şi scopuri (Harris & Nelson, 2008).
Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media şi comunicărilor la viteze mari,
pluri-direcţionate (Burton, 2008; Williams, 2008).
Cu toate acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în comunicările
formale.
Liderii organizaţionali şi specialiştii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a
îndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul
diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajaţii şi membrii organizaţiei.
Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor şi problemelor
receptorilor.
Şi angajaţii comunică informal unii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei prin
intermediul comunicărilor rapide.
Nivele de comunicare
Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri.
O primă formă de comunicare este cea interpersonală sau "faţă în faţă" (F-T-F, face to
face), şi organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de prezentare, comunicare şi
scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest sens.
Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităţilor şi grupurilor de
interese ale angajaţilor (ERG).
Acest nivel se concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor,
coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui consens.

2
 Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune, politici de
conducere, iniţiative şi cunoaştere şi performanţa organizaţională.
Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii
nivelelor ierarhice comunică cu subordonaţii lor, deşi media sociale încep să schimbe
comunicarea la acest nivel.
Reţelele de comunicare
O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaţiei.
Reţelele pot fi atât formale cât şi informale.
Într-o reţea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu,
newsletter, memo-uri, declaraţii de politică) care reflectă ierarhia organizaţională.
Comunicarea informală se desfăşoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile
neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi include
zvonuri, opinii, aspiraţii şi exprimări ale emoţiilor.
Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi se desfăşoară pe orizontală, iar
angajaţii le considera a fi mai sincere decât cele formale (Burton, 2008).
Angajaţii şi membrii organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-şi înţelege organizaţia.
Comunicarea se poate desfăşura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală.
Comunicarea pe verticală poate fi direcţionată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al
unei organizaţii, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale
ierarhiei.
Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor între care nu există o
diferenţă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite.
Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaţii din nivele
ierarhice diferite, care ocupă funcţii diferite în cadrul organizaţiei, de exemplu între un
supervisor care se ocupă de controlul calităţii şi un analist de sistem.
Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în continuă evoluţie creează oportunităţi
pentru noi tipuri de fluxuri comunicaţionale (Williams, 2008).
Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulţumirile
angajaţilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus.
Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituţie care
analizează percepţiile angajaţilor asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică
faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de  comunicarea de sus
în jos sau de jos în sus (Cutlip, Center & Broom, 2006).
Şi încă şi mai puţine lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontală sau a
celei pe diagonală.
Canalele de comunicare
Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele.
Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonale).
Canalele tipărite includ memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate
corporativă, rapoarte anuale şi postere.
Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele
electronice, precum email-ul şi voice mail-ul, reţelele de intranet, blogurile, chat room-urile,
canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinţele, sistemele de instant messaging,
enciclopediile wiki şi întrunirile electronice.
Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile
de afaceri şi evenimentele sau întrunirile sociale.

3
 Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne
consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996).
Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare, înţelegere, rezolvarea conflictelor şi o
muncă productivă în echipă.
Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să
descopere şi să rezolve problemele.
Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni
ascultători, şi puţine organizaţii îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile de
ascultare ale managerilor şi liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).
"Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964
Selecţia mediatică
Astăzi, angajaţii şi membrii organizaţiilor au acces la o mulţime de canale de comunicare.
Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite reprezintă o
problemă importantă pentru profesioniştii în comunicare, odată ce au stabilit obiectivele şi
strategiile, au determinat publicurile ţintă şi au construit mesajele pe care le vor transmite.
McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmaţia sa "mediul este
mesajul".
El a argumentat că fiecare mediu de transmisie, independent de conţinut, îi implică diferit
pe receptori şi afectează intensitatea şi ritmul comunicării.
McLuhan a făcut distincţia între media "calde” şi media "reci”, fiecare implicând grade
diferite de participare a receptorului.
Media "calde” (de exemplu, canalele tipărite, filme, prelegerile, posturile de radio)
necesită un grad mai mic de participare şi implicare decât media "reci” (precum televiziunea,
cărţile de benzi desenate, canalele F-T-F).
Media "calde” sunt mai segmentate şi mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai
abstracte şi necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înţelese.
Pentru a explica alegerile de media, Daft şi Lengel (1984) au dezvoltat un model al
consistenţei media.
Ei au afirmat că media ar trebui aleasă astfel încât să completeze ambiguitatea fiecărei
comunicări cu acea consistenţă specifică media respective.
Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării sau înţelegerii unui mesaj.
Consistenţa media înseamnă capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient
informaţia.
Această capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul
canalului şi viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici multiple sau
limbajul natural pentru a facilita înţelegerea mesajului.
Cercetătorii au propus un şir continuu de canale mediatice: la un capat aflându-se
canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capacităţi (media consistente), la celălalt capăt
aflandu-se canalele care au foarte puţine din aceste capacităţi (media fără consistenţă).
Comunicarea F-T-F reprezintă cel mai consistent canal de comunicare şi cel mai util
pentru transmiterea de informaţii complexe sau rezolvarea conflictelor, de exemplu.
Media fără consistenţă sau impersonale includ simple anunţuri, rapoarte de date şi
postere.
Poşta electronică, apelurile telefonice, comunicările scrise de mână şi alte canale
asemănătoare se situează undeva în mijlocul şirului.

4
 Cercetări ulterioare au arătat că selecţia mediatică este influenţată şi de mediul social din
interiorul organizaţiilor, care afectează atitudinile membrilor faţă de un canal sau mediu de
comunicare şi modul în care este folosit acest canal sau ar trebui folosit în respectiva organizaţie
(Fulk et al. 1987).
Modelul capacităţii duble al utilizării media (Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992)
susţine că orice canal poartă două tipuri de mesaje – o "dată” sau un mesaj legat de sarcina
propriu-zisă, şi un "înţeles” sau un mesaj simbolic.
Capacitatea mediatică de a transmite date este asemănătoare în toate organizaţiile, dar
capacitatea de a transmite simboluri variază de la organizaţie la organizaţie din cauza
diferenţelor culturale.
Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze canale bazîndu-se pe ambiguitatea mesajelor,
consistenţa mediatică, cultura organizaţională şi resursele disponibile.
Beneficii măsurabile
Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică caracterizată de
explozia noilor tehnologii, de o competiţie intensă la nivel global şi schimbări bruşte în toate
domeniile.
Astăzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmaţia lui Harris şi Nelson (2008):
comunicarea internă este un aspect esenţial al schimbărilor organizaţionale – este "variabila
cheie în toate eforturile care implică schimbarea şi în toate iniţiativele care implică diversitatea
şi motivaţia" (p. 95).
Unii ar susţine că însăşi comunicarea internă este "cel mai important motor al
performanţei în afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).
Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă contribuie
la creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă, a moralului acestora, a productivităţii,
angajamentului, încrederii şi învăţării; îmbunătăţeşte climatul comunicaţional şi relaţiile cu
publicurile şi creşte calitatea şi profiturile.
Iată câteva exemple:
- Angajaţii neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei pot
provoca pierderi de peste 50 de miliarde de dolari anual, prin defecte de calitate, costuri de
refacere şi reparare, absentismul de la locul de muncă şi reducerea productivităţii, conform lui
Alvie Smith, fost director de comunicare corporativă la General Motors (citat în Cutlip, Center &
Broom, 2006).
- Îmbunătăţirea informaţiilor pe care le primesc angajaţii cu privire la clienţi, organizaţie
sau propria muncă, în materie de calitate, oportunitate şi adecvare, le poate îmbunătăţi
performanţa individuală cu 20 până la 50% (Boyett & Boyett, 1998).
- Mai mult de 80% din angajaţii chestionaţi în SUA şi Marea Britanie au declarat că
comunicarea internă le influenţează decizia de a rămâne în cadrul unei organizaţii sau de a o
părăsi. Aproape o treime au afirmat că comunicarea are o "influenţă mare" asupra deciziei lor
(Burton, 2006).
- Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajaţii de trei
ori mai mult decât cele 200 "cel mai puţin admirate companii" (Seitel, 2004).
- Satisfacţia angajaţilor în ceea ce priveşte comunicarea în organizaţiile lor este legată de
angajamentul organzaţiei faţă de aceştia, productivitate, performanţă în cadrul funcţiei şi
satisfacţia la locul de muncă şi alte efecte importante (Gray & Laidlaw, 2004).
- Organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi erau cu 50% mai productive decât acele
organizaţii în care angajaţii nu se implicau.

5
 Mai mult decât atât, capacitatea de asimilare şi memorare a angajaţilor era cu 44% mai
mare în organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi (Izzo & Withers, 2000).
- Un climat pozitiv de comunicare şi o comunicare eficientă cu angajaţii consolidează
identificarea angajaţilor cu organizaţiile lor, ceea ce contribuie la performanţă financiară şi
succes susţinut (Smidts, Prutn & van Riel, 2001).
- Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru angajaţi a crescut
valorile atitudinilor angajaţilor, ale satisfacţiei consumatorilor şi profiturile (Rucci, Kim &
Quinn, 1998).
- O îmbunătăţire importantă în eficacitatea comunicării organizaţionale a dus la o creştere
a valorii de piaţă de 29.5% (Watson Wyatt, 2004).
- Comunicarea eficientă facilitează angajamentul şi construieşte încrederea, care
reprezintă un ingredient vital pentru organizaţii puternice şi viabile (Grates, 2008).
Angajaţii implicaţi maresc performanţă organizaţională deoarece influenţează
comportamentul clienţilor, ceea ce are efect direct asupra creşterii profiturilor (Towers Perrin,
2003).
Evoluţia comunicării interne
James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de
vedere istoric naşterea marilor organizaţii şi a afirmat că acestea şi-au schimbat practicile
comunicaţionale şi relaţiile prin intermediul a două interacţiuni puternice: organizaţiile mari
comunicând cu alte organizaţii mari şi cu indivizi.
Organizaţiile mari erau un lucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului
şi a Armatei, astfel că s-au dezvoltat teorii care să explice cum funcţionau şi încercau
organizaţiile să-şi îndeplinească obiectivele.
Această secţiune a articolului subliniază cinci abordări teoretice care au evoluat în secolul
trecut – cea clasică, cea a relaţiilor interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor şi
abordarea culturală.
Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt.
Mai multe detalii privind aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare,
precum cele ale lui Harris & Nelson, 2008; Miller, 1995 şi Modaff, DeWine & Butler, 2008.
Abordarea clasică
Uneori cunoscută şi ca "metafora maşinistă" din cauza modului în care angajaţii erau
percepuţi ca piese interschimbabile, această abordare îşi are bazele în teoriile managementului
ştiinţific ale muncii şi lucrătorilor din primele decenii ale secolului XX.
Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susţinător al acestei teorii.
A studiat liniile de producţie din fabrici şi a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi
îmbunătăţite prin aplicarea principiilor ştiintifice în cazul angajaţilor şi posturilor pe care aceştia
le ocupau.
Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a îmbunătăţi performanţa, angajarea
unor lucrători ale căror abilităţi să se potrivească fiecărui post ocupat şi antrenarea şi
recompensarea angajaţilor pentru productivitatea lor.
Henri Fayol (1949) a considerat că eficienţa operaţională poate fi îmbunătăţită prin
practici manageriale mai bune.
El a definit cinci elemente de management (planificarea, organizarea, autoritatea,
coordonarea şi controlul) şi 14 principii de administrare.

6
 Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain”) care reprezintă
ierarhia organizaţională, şi a afirmat că pentru a reduce neînţelegerile, comunicarea trebuie să
urmeze acest lanţ ierarhic.
Cu toate acestea, în cazuri de urgenţă, el a indicat că există posibilitatea ca angajaţii să
comunice unii cu alţii în interiorul organizaţiei.
Această primă noţiune de comunicare pe orizontală a ajuns să fie numită "Podul lui
Fayol”.
Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraţiei pentru a stabili în
mod formal autoritatea, operaţiunile structurale şi comunicarea.
Unele componente cheie din această perspectivă includeau: un lanţ de autoritate diferit,
cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor şi responsabilităţilor; şi notarea
tuturor informaţiilor, pentru evitarea neînţelegerilor.
Caracteristicile comunicării:
Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea neînţelegerilor, care ar fi putut dăuna
productivităţii sau calităţii, şi transmiterea deciziilor şi directivelor adoptate de managementul de
vârf.
Structura formală a organizaţiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos, în
special prin intermediul canalelor tipărite.
Conţinutul majorităţii comunicărilor este legat de sarcini sau reguli.
Partea socială a comunicării este ignorată în majoritatea cazurilor, astfel că angajaţii se
bazează pe zvonistică pentru acest tip de informaţii.
Abordarea relaţiilor interumane
În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajaţi şi la nevoile acestora,
iar studiile Hawthorne au accelerat această mişcare.
Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit importanţa
grupurilor şi a relaţiilor interumane la locul de muncă.
Elton Mayo (1933) şi colegii săi de la Harvard au descoperit că angajaţii care lucrau în
echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi încurajeze, aveau tendinţa de a-i întrece pe
angajaţii care lucrau în condiţii mai puţin favorabile.
Acestea precum şi alte date rezultate din cercetări au devenit baza pentru "abordarea
relaţiilor interumane".
Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcţiile directorilor organizaţiei şi
rolul lor în comunicare.
A subliniat importanţa comunicărilor formale şi informale pentru succesul organizaţional
şi a susţinut că o cooperare între muncitori şi supraveghetorii lor era crucială pentru
îmbunătăţirea productivităţii.
În viziunea lui, cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma
universală de cooperare umană, şi poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008,
p.50).
Deşi şi-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine
principiile relaţiilor interumane organizaţionale prin Teoria X şi Teoria Y.
Aceste perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii au autoritate faţă de
angajaţi şi în asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente.
Pe scurt, managerii Teoriei X consideră că angajaţii nu sunt motivaţi, sunt rezistenţi la
schimbare şi sunt indiferenţi faţă de obiectivele organizaţionale.

7
 Astfel, managerii trebuie să fie lideri puternici şi autoritari pentru a direcţiona şi controla
angajaţii.
Managerii Teoriei Y consideră că angajaţii sunt extrem de motivaţi, creativi şi doresc să-
şi îndeplinească nevoile de autoîmplinire.
Rolul managerilor în acest caz este să stimuleze aceste tendinţe prin implicarea
angajaţilor în luarea deciziilor, în management şi în rezolvarea problemelor din echipele de
lucru.
Caracteristicile comunicării:
Această abordare include mai multă comunicare de tip F-T-F şi recunoaşte importanţa
comunicării interne.
Încă mai domină comunicarea de sus în jos, dar se adună feedback pentru a măsura
satisfacţia angajaţilor.
În conţinutul orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de informaţii
sociale, iar comunicările manageriale sunt mai puţin formale.
Abordarea resurselor umane
Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii 1960.
Această perspectivă participativă, bazată pe echipă, asupra relaţiilor dintre management şi
angajat, a recunoscut faptul că angajaţii pot contribui atât fizic cât şi mental.
Blake şi Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la antrenarea
managerilor în stiluri de leadership care să stimuleze contribuţiile cognitive ale angajaţilor, să
satisfacă nevoile şi să contribuie la succesul organizaţional.
Stilul preferat de management al echipei – concentrat atât asupra oamenilor cât şi asupra
producţiei – a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse
companii.
Cercurile de control al calităţii, descentralizarea organizaţiilor, managementul total al
calităţii şi grupurile de participare ale angajaţilor sunt câteva dintre manifestările acestei
abordări.
Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaţionale, Rensis Likert (1961, 1967) a
teoretizat patru modele organizaţionale şi le-a denumit de la Sistem 1 până la Sistem 4.
Likert considera că o organizaţie de tip Sistem 4, caracterizată prin comunicare
multidirecţională şi un stil şi o structură participative, ar creşte productivitatea şi ar reduce
absenteismul.
Alţi teoreticieni au susţinut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de la
eveniment la eveniment, în funcţie de context.
Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar trebui să determine mai întâi împrejurarile şi abia
apoi să definească cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul respectiv.
Teoria contextuală considera că organizaţiile şi mediul se află în continuă schimbare şi că
mediile trebuie monitorizate, iar informaţiile trebuie analizate cu atenţie înainte de luarea
deciziilor.
Caracteristicile comunicării:
Comunicarea devine multidirecţională şi legată de relaţii.
Feedback-ul este utilizat pentru o mai bună rezolvare a problemelor şi stimularea
împărtăşirii ideilor.
În comunicare este introdus un conţinut inovativ, pe lângă cel social şi cel legat de
îndeplinirea sarcinilor.

8
 Concepte precum încrederea angajaţilor şi devotamentul devin probleme importante, iar
organizaţiile încep să implice angajaţii în procesul de luare a deciziilor.
Abordarea sistemelor
În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând organizaţiile
ca organisme care concurează pentru supravieţuire şi prosperă în medii care le oferă provocări.
În teoria generală a sistemelor, orice sistem este un grup de părţi aranjate în moduri
complexe care interacţionează unele cu altele prin intermediul proceselor pentru a-şi atinge
scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968).
O companie de construcţie auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de
departamente sau unităţi (producţie, marketing, finanţe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lor
indivizi şi echipe.
Funcţionarea fiecăreia dintre aceste unităţi sau subsisteme depinde de celelalte în cadrul
organizaţiei, prin urmare sunt interdependente.
Compania este de asemenea o parte dintr-un suprasistem – industria de automobile.
Sistemele şi subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport cu
mediul extern, permiţând circulaţia fluxulului de informaţie şi al altor resurse.
Sistemele deschise folosesc schimbul de informaţii (input – throughput – output) pentru a
se dezvolta şi a prospera; sistemele închise nu permit circulaţia informaţiilor decât într-o mică
măsură.
Pentru a supravieţui şi a se adapta, toate sistemele sociale necesită un oarecare grad de
permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).
După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme" care
leagă sistemul de mediul său extern şi subsistemele între ele. Indivizii care fac schimb de
informaţie cu alte sisteme sau grupuri (clienţi, personal guvernamental, distribuitori) sunt cei
care extind limitele sistemului.
Canalele media creează alte legături importante între organizaţii şi mediul extern.
Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul
organizaţional şi procesul creării de sens.
El a susţinut că procesul cheie al organizării este comunicarea; prin intermediul
informaţiilor produse în urma proceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot
acumula cunoştinţe noi şi pot reduce ambiguitatea în ceea ce priveşte mediile externe complexe
în cadrul cărora operează.
Caracteristicile comunicării:
Comunicarea este vitală pentru schimburile de informaţii în interiorul subsistemelor şi de
la unul la celălalt prin intermediul canalelor multidirecţionale folosite în comunicarea internă.
Procesele de feedback ajută sistemele să se adapteze, să se schimbe şi să menţină
controlul. Procesele de decizie colective şi responsabilităţile împărtăşite devin predominante.
Abordarea culturală
Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creşterii competivităţii pe piaţa
globală ca urmare a dezvoltării Japoniei şi a altor naţiuni.
Ideea de cultură face referire la identitatea specifică a unei organizaţii – credinţele
comune, valorile şi comportamentele unei organizaţii, care determină modul în care aceasta
funcţionează şi se adaptează condiţiilor mediului său (Schein, 1985).
Cum performanţa companiilor americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul
managementului au început să caute alte explicaţii pentru comportamentele şi practicile din
companiile aflate în declin.

9
 Abordarea culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice şi perspectivei profunde
pe care o oferea (Schein, 1996).
Două cărţi populare în anii 1980 au influenţat practicile şi structurile organizaţionale şi au
contribuit la recunoaşterea pe scară largă a culturii.
Cartea lui Deal şi Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of
Corporate Life", susţinea că o companie îşi poate îmbunătăţi performanţa dezvoltând o cultură
"puternică", bazată printre altele pe valori împărtăşite, celebrarea eroilor şi performarea de rituri
şi ritualuri corporative.
Cartea lui Peters şi Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons from America’s
Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale afacerilor foarte
performante.
Acestea includeau atenţia acordată clientului, acordarea de puteri mai mari angajaţilor,
încredere, valori împărtăşite şi structuri organizaţionale mai simple.
Un deceniu mai târziu, cartea lui Larkin şi Larkin (1994), "Communication Change", a
subliniat importanţa comunicării de tip F-T-F şi a celei de supraveghere de-a lungul schimbărilor
culturale şi a altor iniţiative organizaţionale majore.
Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă şi cea descriptivă privind analizarea
culturilor organizaţionale.
O abordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce are organizaţia" (p. 108) şi
prescria intervenţii pentru crearea şi administrarea unei culturi puternice sau a "câştigătorului".
Cu toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o perspectivă descriptivă, în care cultura este
"ceea ce este organizaţia” (Miller, 1995, p. 108).
Această abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” şi se concentrează
asupra modului în care comunicarea şi interacţiunile contribuie la construirea unui sens comun.
Abordările descriptive atrag de asemenea atenţia asupra altor aspecte importante ale
culturii organizaţionale, cum ar fi relaţiile de putere sau discriminările bazate pe gen sau
diversitate.
Caracteristicile comunicării:
Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care o percepe sub forma unui proces
cultural de împărtăşire a informaţiilor, creare a relaţiilor şi formare a organizaţiei (Brown &
Starkey, 1994).
Comunicarea şi cultura se află într-o relaţie reciprocă (Modaff et al., 2008).
Comunicarea ajută la crearea şi dezvoltarea culturii prin canale formale şi informale,
poveşti, experienţe împărtăşite şi activităţi sociale.
Cultura influenţează comunicarea deoarece angajaţii interacţionează prin intermediul
unor cadre de cultură al caror înţeles îl interpretează şi-l împărtăşesc, precum vocabularul
specific al companiei, canalele media valorificate şi practici şi protocoale stabilite la nivel
organizaţional.
Sumar
Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a schimbat pe
măsură ce organizaţiile au evoluat.
Astăzi, în cadrul organizaţiilor pot fi întâlnite elemente din toate cele cinci abordări:
reguli de muncă, ierarhii, politici, programe de training, echipe de lucru, fişa postului, ritualuri de
socializare, departamente de resurse umane, atenţie la nevoile consumatorilor şi aşa mai departe.
De asemenea, practicile de comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel
formal, în comunicările de sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor de jos în sus, în

10
cadrul comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în mulţimile de comunicări prin canale
tiparite sau electronice şi în cadrul noilor media sociale care schimbă structurile şi practicile
obişnuite de comunicare.
De asemenea, continuă să apară noi perspective.
Unele folosesc metafore pentru a descrie organizaţiile (Morgan, 1986) şi comunicarea
internă (Putnam & Boys, 2006).
Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul organizaţiilor
moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001).
Altele teoretizează companiile sub forma "organizaţiilor care învaţă" (learning
organizations), susţinând că singura resursă pentru succesul organizaţional este abilitatea lor de a
învăţa, de a acumula cunoştinţe şi de a se schimba mai repede decât celelalte (de exemplu,
scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994).
Din ce în ce mai mult, cercetătorii adoptă perspective culturale sau co-creaţionale în
cadrul cărora angajaţii şi membrii împărtăşesc poveşti şi contruiesc interpretări şi sensuri prin
intermediul comunicării interne şi al conversaţiilor (Botan & Taylor, 2004).
"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informaţie’ la parteneri
strategici de afaceri, profesioniştilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai puternică
între angajaţi şi afacere, să le ofere liderilor abilităţile şi instrumentele necesare pentru a
comunica eficient, să se asigure că mesajele corecte îşi ating publicurile şi să aibă rezultate
măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay, Mahoney şi Graves, 2005
Profesionistul din domeniul comunicării interne
În mod bizar, profesioniştii în comunicare sau specialiştii în relaţii publice nu sunt deloc
menţionaţi în multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006).
O foarte mare parte din literatura folosită pentru acest articol sugerează că de-a lungul
timpului comunicarea internă a fost o luptă continuă între nevoile şi dorinţele managerilor şi cele
ale angajaţilor.
Comunicatorii profesionişti, dacă sunt măcar menţionaţi, sunt percepuţi ca tehnicieni care
duc la îndeplinire directivele executivilor.
Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca şi rolul comunicatorilor.
Practicienii de astăzi trec de la rolurile istorice de producători şi distribuitori de
informaţie la roluri de consilieri în luarea strategică a deciziilor, construirea de relaţii şi
programe care stimulează încrederea, participarea şi împuternicirea angajaţilor.
Ei ajută organizaţiile să-şi creeze un fundament puternic pentru succes într-o lume
dinamică – o cultură a comunicării deschisă către conversaţii şi comunicări bilaterale,
transparente şi autentice.
O cultură a comunicării
Teoria excelenţei în relaţii publice este fundamentată într-o perspectivă a sistemelor
(Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002).
Rolul relaţiilor publice este să ajute organizaţiile să dezvolte şi să menţină relaţii mutual
benefice cu stakeholderi interni şi externi printr-o comunicare excelentă.
Teoria excelenţei descrie de asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei
culturi a comunicării.
Aceştia includ:
1) o cultură participativă în care angajaţii au mai multă putere decât în mod obişnuit,
2) o comunicare în două sensuri,
3) o structură descentralizată, mai puţin formală şi

11
 4) programe care tratează femeile, bărbaţii şi minorităţile în mod echitabil (Grunig &
Grunig, 2006).
Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizaţie îşi concepe şi îşi administrează
comunicarea spune mai multe despre cultura ei decât oricare alt element de proces" (p. 40-41).
El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare şi personalul implicat.
Seitel (2004) citează un raport al revistei Fortune în care "cele mai admirate 200 de
companii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de comunicare pe comunicarea
internă.
Era de trei ori mai mult decât cheltuiau cele mai puţin admirate 200 de companii.
Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100 de companii împărtăşesc credinţa conform
căreia o comunicare eficientă în două sensuri stă la baza motivării angajaţilor şi a succesului
organizaţional.
Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajaţii care întreţin relaţii pozitive
(marcate de un înalt grad de angajament) cu organizaţiile lor ajută la dezvoltarea de relaţii
pozitive cu publicurile organizaţiei.
Mai mult decât atât, publicurile evaluează o organizaţie bazându-se pe calitatea relaţiilor
dintre aceasta şi angajaţii săi.
Factori importanţi în relaţia angajat-public-organizaţie includ: comunicarea liderilor,
calitatea comunicărilor de tip F-T-F, abilităţile de ascultare, oportunităţile de dialog şi implicarea
liderilor în activităţi de PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).
Comunicarea internă şi capitalul social
Kennan şi Hazleton (2006) au formulat o teorie a relaţiilor publice interne bazată pe o
teorie a capitalului social.
Capitalul social este "capacitatea organizaţiilor de a crea, menţine şi a se folosi de
relaţii pentru a atinge obiectivele organizaţionale" (p. 322).
Capitalul social creşte în urma comunicării, a interacţiunii şi a dezvoltării relaţiilor
înăuntrul şi în afara organizaţiei.
Utilizarea capitalului social câştigat în urma comunicării poate creşte satisfacţia
angajaţilor, devotamentul şi productivitatea acestora, precum şi satisfacţia clienţilor.
Încrederea reprezintă baza relaţiilor productive, a cooperării şi a comunicării.
Shockley-Zalabak et al. (2000) susţin că încrederea reprezintă capitalul social care
afectează direct abilitatea organizaţiei de a face faţă schimbării şi crizelor.
Ei au descoperit că încrederea afectează baza, deoarece influenţează satisfacţia la locul de
muncă, productivitatea şi team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puţine încălcări ale
regulamentelor şi legislaţiei.
Brad Rawlins a oferit pe site-ul său mai multe informaţii privind încrederea
(http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).
Patru probleme contemporane
În piaţa globală haotică de astăzi organizaţiile se confruntă cu o mulţime de provocări.
Trebuie să facă faţă schimbărilor continue şi să îşi mute sediile dintr-un loc în altul, să
asimileze noile tehnologii, să administreze învăţarea şi corpusul de cunoştinţe acumulat, să
adopte structuri noi, să-şi întărească identitatea, să promoveze diversitatea şi să implice angajaţii
– adesea la nivel intercutural şi într-un timp foarte scurt.
Comunicarea internă reprezintă una dintre principalele soluţii pentru toate aceste
probleme, iar comunicatorii profesionişti trebuie să joace roluri cheie strategice şi tactice pentru
a ajuta organizaţiile să le rezolve.

12
 Această secţiune a articolului trece în revistă patru probleme care afectează practica
curentă:
1.    Identitatea organizatională
Identitatea este o mare problemă pentru organizaţii din cauza dificultăţilor de a se face
auzite într-o lume atât de zgomotoasă şi a dispariţiei graniţelor organizaţionale (Cheney &
Christenson, 2001), astfel, organizaţiile încearcă să-şi creeze o identitate care să le distingă de
celelalte şi care să-i apropie cât mai mult pe angajaţi.
Identitatea organizaţională îşi are rădăcinile în teoria identităţii sociale (Tajfel & Turner,
1976, 1986), care constă în conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale.
Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul defineşte ca "noi” versus "ceilalţi”.
Angajaţii sau membrii pot dezvolta şi ei o identitate în cadrul organizaţiei lor (Ashforth &
Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992).
Haslam (2000) a observat: comunicarea reflectă şi creează identităţi sociale, iar
identitatea comună ajută la construirea încrederii şi a interpretărilor comun împărtăşite.
Smidts, Pruyn şi van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă măreşte
gradul de identificare al angajaţilor cu organizaţiile lor, mai mult decât o face prestigiul
organizaţional perceput la nivel extern.
O identitate corporativă puternică poate creşte motivaţia angajaţilor şi încrederea
stakeholderilor externi (van Riel, 1995).
Cu toate acestea, după cum notează Williams (2008), noua generaţie de angajaţi, mult
mai puţin dornici să se identifice cu organizaţia în care lucrează, necesită noi abordări de
construire a identităţii.
Acestea ar putea include o utilizare crescută a noilor media creatoare de dialog şi a
grupurilor de comunicare virtuale.
Ar mai putea necesita o mai mare interacţiune între angajaţi şi clienţii organizaţionali sau
diverse cauze sociale, îmbunătăţirea abilităţilor de ascultare ale liderilor şi o comunicare F-T-F
mai eficientă (Rhee, 2003).
2.    Angajamentul şi implicarea angajaţilor
Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină
organizaţiile este implicarea angajaţilor în munca lor.
Implicarea/angajamentul înseamnă "folosirea la maximum a talentelor şi a energiei
oamenilor la locul de muncă" (p. 227).
Deşi a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu adevărat crucială din cauza unei
pieţe dinamice, a locului de muncă saturat din punctul de vedere al informaţiilor şi a exacerbării
problemelor legate de morală şi încredere cauzate de  reducerea locurilor de muncă, a
restructurării şi a problemelor de guvernanţă corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008).
Angajaţii sunt bombardaţi cu atât de multă informaţie astăzi încât sunt copleşiţi, confuzi
şi lucrează "cu volumul redus” (Grates, 2006).
Comunicatorii profesionişti pot coordona cuvintele cu acţiunile, pot construi relaţii şi pot
discuta cu angajaţii mai degrabă decât să comunice într-un singur sens.
Pot de asemenea să ajute executivii să acţioneze cu adevărat în interesul organizaţional.
Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajaţii prin personalizarea
comunicărilor formale şi promovarea iniţiativelor "face to face”.
Lucrarea lui Edelman ("New Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaţilor oferă câteva
sugestii de utilizare a media sociale în acest scop.
(http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)

13
 Beneficiile unor angajaţi cu adevărat implicaţi sunt clare.
Izzo şi Withers (2000) au descoperit că organizaţiile ai căror angajaţi sunt implicaţi şi
devotaţi erau cu 50% mai productive decât celelalte.
Rata de absorbţie a informaţiilor în cazul aceloraşi angajaţi era de asemenea cu 44% mai
mare.
Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că organizaţiile cu angajaţi mai devotaţi au
un ROI mai mare decât celelalte.
Angajaţii implicaţi în munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face
(D’Aprix, 2006).
3.    Măsurarea şi evaluarea
Profesioniştii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esenţială, dar au în
comun foarte puţine standarde privind ce şi cum să măsoare.
Prin urmare, multe practici de măsurare, în loc să fie strategice şi continue, sunt de fapt
de ordin tactic (Williams, 2008).
Mai mult decât atât, organizaţiile încearcă să stabilească obiective de îndeplinit prin
intermediul noilor media sociale şi să le măsoare efectele în iniţiativele de comunicare externă şi
internă (Edelman, 2008).
Sinickas (2005) şi Williams (2003) oferă câteva indicaţii privind modul de a face sondaje,
audit sau de a utiliza alte instrumente de măsurare, modul de a evalua rezultatele obţinute şi de a
analiza datele.
Gay et al. (2005) au pus în evidenţă o serie de abordări care să le permită comunicatorilor
să măsoare ROI în urma muncii lor.
Acestea includ: măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare
a ideilor); sondaje printre angajaţi, sondaje de măsurare a stării de spirit şi focus grupuri şi
măsurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivităţii, a ratei de asimilare a informaţiilor,
a satisfacţiei consumatorilor şi a factorilor de calitate).
Un alt tip de ROI la nivelul comunicării cu angajaţii, de altfel foarte important dar 
măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat schimbărilor provocate de fuziunile
organizaţionale, diversele achiziţii sau alte iniţiative care modifică cultura organizaţională
(Berger, 2008).
Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. şi General
Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări concrete de măsurare.
GolinHarris Corporate Citizenship Index oferă o perspectivă mai largă asupra
contribuţiilor unei comunicări eficiente în dezvoltarea percepţiei publice privind cetăţenia
corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).
Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de metode
mai eficiente de măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele pe termen lung şi
schimbările dorite de comportament.
4.    Media sociale
Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privinţa schimbărilor
radicale din cadrul pieţelor şi al relaţiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariţiei
Internetului şi Intranetului.
Noile media sociale facilitează apariţia "unui puternic discurs global" în cadrul căruia
toată lumea poate participa, schimbând opinii, idei, cunoştinţe şi imagini, ieşind de sub influenţa
gatekeeper-ilor tradiţionali.

14
 Middleberg (2001) susţine că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F, care
să "permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis şi mai expresiv decât
Internetul” şi alte media noi.
Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual:
bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuţie, feed-uri RSS, site-uri
web, reţele sociale precum mySpace sau Second Life şi alte media creatoare de dialog.
Media sociale revoluţionează comunicarea şi reconfigurează vechiul model S-M-C-R al
comunicării interne (Williams, 2008).
Noile media cresc volumul, viteza şi fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii,
dându-le acestora o voce şi stimulând discuţiile despre interesele comune (Smith, 2006).
Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea strategică a
noilor media.
A fost de asemenea co-autor al unor cărţi care explicau practicienilor cum să dezvolte şi
să utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) şi podcasturile (Holtz & Hobson, 2007)
pentru a interacţiona mai eficient cu angajaţii şi alti stakeholderi.
Cu toate acestea, specialiştii în RP externe au adoptat noile media mult mai repede decât 
comunicatorii interni.
Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece organizaţiile nu mai controlează
comunicarea, astfel că noile media necesită comunicatori profesionişti care să regândească
strategiile, tacticile şi chiar propriile roluri.
Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând comunicatorii să
le folosească pentru a stimula implicarea angajaţilor, a obţine informaţii relevante şi a afla
perspectivele şi problemele angajaţilor.
Acest lucru înseamnă schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de
informaţie la deschiderea către dialog, eliminarea noţiunii de control, ascultarea cu atenţie a
celuilalt în conversaţii, comunicarea onestă şi transformarea managerilor în comunicatori de
bază.
Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indică
faptul că încrederea în media creşte datorită faptului că noile media sociale sunt înţelese acum ca
o componentă importantă a mass media tradiţionale.
Un studiu efectuat de Society for New Communications Research
(http://www.instituteforpr.com/) a evidenţiat faptul că profesioniştii în comunicare folosesc din
ce în ce mai mult media sociale pentru a disemina informaţiile şi a implica publicurile.
Respondenţii (comunicatori profesionişti participanţi la studiu) au considerat că astfel de
media sunt foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea
rezultatelor în cazul media sociale se află încă la început.
Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător.
Ele vor continua să evolueze, chiar  într-atât încât "oamenii să poată interacţiona online
la fel ca în viaţa reală”, după cum a sugerat bloggerul Shel Israel.
(http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)
Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele tradiţionale, mai
degrabă le-au influenţat, forţându-le să le accepte (Holtz, 2006).
Ca toate celelalte canale, şi noile media au avantajele şi dezavantajele lor, astfel că
profesioniştii trebuie să le evalueze cu atenţie pentru a le utliza la randamentul lor maxim.

15
 "Cel mai mare duşman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferenţă între
scopurile reale şi cele declarate, individul se ascunde instinctiv în spatele unor cuvinte
complicate şi al expresiilor seci, ca o sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946
Cele 15 principii ale unei comunicări interne de success
Nu este uşor să dezvolţi o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate în
urma cercetărilor şi studiile de caz indică anumite practici şi principii care par a fi cruciale pentru
succesul comunicării interne. Iată 15 astfel de principii:
Oportunitate şi conţinut
- Să oferi informaţii relevante şi de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe
care ei le folosesc şi în care au încredere, într-o exprimare pe care să o înţeleagă, rămâne baza
comunicării interne strategice de succes.
- Conţinutul comunicărilor ar trebui să redea contextul şi motivele din spatele
schimbărilor sau al iniţiativelor noi în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi performanţele şi
cerinţele pentru angajaţii din unităţile de muncă locale.
Aceasta subliniază importanţa rolulului suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare.
Canalele
- Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai consistent mediu de comunicare.
De aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul comunicării interne, în special
pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbările majore şi celebrarea
reuşitelor.
- Abilităţile de ascultare dezvoltate reduc erorile şi neînţelegerile, ajută la depistarea
problemelor, economisesc timp, îmbunătăţesc evaluările şi facilitează construirea relaţiilor.
Este aşadar crucială dezvoltarea abilităţilor de ascultare a liderilor de la toate nivelurile.
- Media sociale sunt canale rapide şi puternice de creare a dialogului care pot contribui la
implicarea angajaţilor şi a membrilor organizaţiei.
Ele influenţează şi transformă media tradiţionale, dar nu le înlătura total.
Comunicatorii ar trebui să utilizeze atât media noi cât şi media tradiţionale în aşa fel încât
să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi la intensificarea relaţiilor cu
publicurile interne şi externe.
Rolurile leadershipului
- CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil şi deschis al comunicării
interne.
Vizibilitatea este prima şi cea mai de bază formă a comunicării non-verbale în cazul
liderilor.
- Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuţii deschise, continue şi
transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi sugestiile.
- Trebuie să existe concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii.
Acest lucru este strâns legat de credibilitate şi de gradul de încredere, angajament şi
devotament pe care le vor manifesta angajaţii faţă de liderii lor.
După cum notează Carolyn Wells: "Acţiunile mint mai tare decât cuvintele”.
Rolurile comunicatorilor profesionişti
- Comunicatorii profesionişti trebuie să se perceapă pe sine ca experţi interni care
facilitează şi consiliază managerii şi directorii şi oferă sprijinul strategic pentru planul de afaceri.
- Comunicatorii trebuie să fie de asemenea şi experţi organizaţionali.
Trebuie să cunoască structurile, provocările şi obiectivele organizaţionale şi trebuie să
înţeleagă problemele şi nevoile angajaţilor, cererile pieţei şi realităţile din afara organizaţiei.

16
 Participare şi recunoastere
- Prin încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale se câştigă
loialitatea şi devotamentul acestora şi se îmbunătăţeşte climatul general al organizaţiei.
Luarea în comun a deciziilor îmbunătăţeşte adesea calitatea acestora.
- Recunoaşterea şi celebrarea reuşitelor la toate nivelurile contribuie la formarea valorilor
comune şi a identităţii organizaţionale.
Evenimentele sociale similare, riturile şi ritualurile contribuie la formarea unei culturi
organizaţionale specifice.
Măsurători şi evaluări
- Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizaţie.
Prin diferite abordări şi metode, măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea
status quo, înregistrarea progresului, recunoaşterea valorilor, şi oferă de asemenea o bază pentru
direcţiile şi acţiunile viitoare. Îmbunătăţirea practicilor şi cunoştintelor în ceea ce priveşte
măsurarea este deja o cerinţă a profesiei.
Cultura
- Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării angajaţilor şi al
succesului organizaţional.
Comunicarea bidirecţională (astăzi pluridirecţională) oferă feedback continuu, crucial
pentru învăţare şi procesarea schimbărilor organizaţionale.
Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să contribuie la
crearea şi reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajaţii de la toate nivelurile se
simt liberi să îşi împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile în mod deschis.
Aceasta va contribui la o mai bună înţelegere a angajaţilor, la construirea încrederii,
stimularea implicării şi încurajarea diversităţii.

17