ManagComparat Luckacs

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI
MANAGEMENT COMPARAT
Edit LUKÁCS
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI CU

FRECVENŢĂ REDUSĂ
GALATI - 2008
4 MANAGEMENT COMPARAT
CUPRINS
Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT ----- 8
1.1. Definirea managementului comparat --------------------------------------------------- 8
1.2. Delimitări şi interferenţe conceptuale--------------------------------------------------- 9
1.3. Principalele şcoli de management comparat ------------------------------------------11
1.3.1. Şcoala dezvoltării economice----------------------------------------------------------------------11
1.3.2. Şcoala mediului --------------------------------------------------------------------------------------12
1.3.3. Şcoala comportamentistă ---------------------------------------------------------------------------12
1.3.4. Şcoala sistemelor deschise -------------------------------------------------------------------------12
1.3.5. Şcoala axată pe rolul central al culturii ----------------------------------------------------------13
1.4. Modele de management comparat ------------------------------------------------------13

1.4.1. Modelul Farmer-Richman--------------------------------------------------------------------------14
1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad -------------------------------------------------------------------------14
1.4.3. Modelul Tung ----------------------------------------------------------------------------------------15
Capitolul 2
INFLUENŢA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ---------------------- 17
2.1. Conceptul de cultură ----------------------------------------------------------------------17
2.2. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra managementului---------------19
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ---------------------------------------------------------------------20
2.2.2. Abordarea diferenţelor culturale de către Fons Trompenaars --------------------------------25
Capitolul 3
MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ --------------------------------- 37
3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric------------------------------------------------------37
3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene ---------------------------------------39
3.3. Organismele Uniunii Europene ---------------------------------------------------------40
3.4. Diversitatea culturală a contextului european----------------------------------------42
3.5. Conceptul de euromanagement ---------------------------------------------------------44
3.6. Euromanagerii------------------------------------------------------------------------------46
3.7. Aspecte comparative ale managementului în Franţa, Germania şi Marea
Britanie--------------------------------------------------------------------------------------------47
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor--------------------------------------------------------------47
3.7.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor---------------------------------------------50
3.7.3. Motivarea personalului -----------------------------------------------------------------------------52
3.7.4. Managerii şi stilul de conducere ------------------------------------------------------------------52
Capitolul 4
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA ------------------------------------------------------ 54
4.1.Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze ------------------54
4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naţional nipon --------------56
4.3.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze ------------ 57
4.3.1. Structura marilor grupuri economice ------------------------------------------------------------ 57
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens ---------------------------------------------------------------- 58
4.3.3. Modalităţi de comunicare în întreprindere------------------------------------------------------ 59
4.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile japoneze-------------------- 60

4.4.1. Angajarea pe viaţă ---------------------------------------------------------------------------------- 60
4.4.2. Integrarea noilor angajaţi în întreprindere ------------------------------------------------------ 61
4.4.3. Modalităţi de evaluare a personalului ----------------------------------------------------------- 62
4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime------------------------------------------ 62
4.4.5. Pregătirea personalului ----------------------------------------------------------------------------- 63
4.4.6. Relaţia management–sindicate-------------------------------------------------------------------- 64
4.4.7. Perfecţionarea continuă - Kaizen ----------------------------------------------------------------- 64
4.5. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------- 64
Capitolul 5
MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII-----------------------66
5.1. Idei de ordin general privind cultura americană------------------------------------ 66
5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din
Statele Unite ale Americii --------------------------------------------------------------------- 67
5.3.Preluări din managementul japonez---------------------------------------------------- 69
5.4. Relaţiile cu sindicatele -------------------------------------------------------------------- 70
5.5. Resursele umane în întreprinderile din SUA----------------------------------------- 71
5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane ----------------- 72
5.7. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------- 74
Capitolul 6
PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE CONTEXTE
CULTURALE---------------------------------------------------------------------------------75
6.1. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est ------------------------ 75
6.2. Managementul în Coreea de Sud ------------------------------------------------------- 77
6.2.1. Particularităţi ale organizării structurale în Coreea de Sud---------------------------------- 78
6.2.2. Procesul decizional. Motivarea şi comunicarea ----------------------------------------------- 78
6.2.3. Managementul Resurselor Umane – recrutarea şi pregătirea personalului---------------- 79
6.2.4. Recompensarea şi promovarea personalului --------------------------------------------------- 80
6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud -------------------------------------------------------------------- 80
6.2.6. Tendinţe în managementul din Coreea de Sud ------------------------------------------------ 80
6.3. Managementul în Thailanda ------------------------------------------------------------ 81

6.3.1. Particularităţi culturale ale contextului din Thailanda ---------------------------------------- 81
6.3.2. Aspecte privind comunicarea --------------------------------------------------------------------- 82
6.3.3. Motivarea angajaţilor------------------------------------------------------------------------------- 82
6.3.4. Procesul decizional --------------------------------------------------------------------------------- 82
6.4. Managementul în Singapore ------------------------------------------------------------ 82

6.4.1. Consideraţii generale ------------------------------------------------------------------------------- 82
6.4.2. Relaţiile dintre guvern şi afaceri în Singapore ------------------------------------------------- 83
6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez--------------------------------------------- 83
6.5. Managementul în Filipine ----------------------------------------------------------------84
6.6. Managementul în ţările islamice --------------------------------------------------------84
6.6.1. Valori culturale islamice ---------------------------------------------------------------------------84
6.6.2. Particularităţi ale managementului ---------------------------------------------------------------86
Capitolul 7
ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL -------------------------------- 87
7.1. Etica în managementul afacerilor ------------------------------------------------------87
7.1.1. Conceptele de etică şi de morală ------------------------------------------------------------------87
7.1.2. Abordarea etică în management-------------------------------------------------------------------88
7.1.3. Spiritul de afaceri şi responsabilitatea socială a firmei----------------------------------------89
7.2. Probleme de etică în managementul internaţional-----------------------------------90

7.2.1. Conduita societăţilor multinaţionale--------------------------------------------------------------90
7.2.2. Mediul înconjurător ---------------------------------------------------------------------------------91
7.2.3. Protecţia consumatorilor.---------------------------------------------------------------------------91
7.2.4. Combaterea corupţiei -------------------------------------------------------------------------------92
BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------- 94
Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Obiectivele capitolului:
• definirea managementului comparat şi explicarea diferenţelor dintre acesta

şi alte două discipline înrudite: managementul internaţional şi
managementul intercultural;
• schiţarea evoluţiei domeniului prin prezentarea succintă a principalelor
şcoli de management comparat;
• prezentarea modelelor de management comparat ce rezultă din diversitatea
studiilor întreprinse.
1.1. Definirea managementului comparat
Extinderea abordărilor comparatiste în aproape toate domeniile cercetării

ştiinţifice, în perioada de după 1960, a dus la apariţia unor noi discipline de studiu,
precum dreptul comparat sau literatura comparată, care astăzi se bucură de o largă
notorietate, dovedindu-şi deosebita utilitate practică. Alături de acestea,
managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi face simţită o prezenţă
din ce în ce mai pregnantă. În aproape toate facultăţile cu profil economic sau
economico-managerial din ţările dezvoltate, managementul comparat face parte din
planul de învăţământ. Anual se organizează zeci de manifestări ştiinţifice
internaţionale în acest domeniu. Această largă proliferare se explică prin
specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea
sa pragmatică. Dezvoltarea activităţilor internaţionale, ce implică cunoaşterea,
înţelegerea şi luarea în considerare a diferenţelor culturale şi manageriale, determină
ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră şi în domeniul
managementului1.
În literatura de specialitate există mai multe definiţii pentru managementul
comparat. În cele de mai jos redăm câteva dintre acestea, considerându-le ca fiind
cele mai importante:
• Raghu Nath: „În mod larg, managementul comparat se concentrează asupra
similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din
diferite contexte”2.
1
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 29-32
2
R. Nath – Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988, pag. 1
• Edwin Miller: „Managementul comparat se ocupă cu studierea fenomenelor de
management pe o bază multinaţională, urmărind sesizarea, identificarea,
clasificarea, măsurarea şi interpretarea asemănărilor şi deosebirilor referitoare la
elemente precum procesele, sistemele şi instrumentele de management”3.
• Ovidiu Nicolescu: „Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele
şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale
naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi
deosebirilor manageriale, în vederea facilitării transferului internaţional de
cunoştinţe manageriale şi a creşterii funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiilor”4.
• Eugen Burduş aduce o completare binevenită. În opinia sa „poate mai corect ar
fi să se precizeze că este vorba de domeniul managementului comparat
internaţional”. Aceasta deoarece şi atunci când se face o analiză comparativă a
modului de organizare structurală între întreprinderi din aceeaşi ţară sau cultură,
dar din domenii diferite (industrie, construcţii, comerţ etc.) se pot evidenţia
asemănări şi deosebiri, deci reprezintă tot un studiu comparativ de management.
Astfel, autorul mai sus menţionat propune următoarea definiţie: „Managementul
comparat internaţional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor,
metodelor şi tehnicilor de management din mai multe ţări, din mai multe culturi,
cu scopul identificării, interpretării şi caracterizării asemănărilor şi deosebirilor
dintre acestea, a universalităţii lor şi a posibilităţilor de transfer a cunoştinţelor de
management între aceste ţări şi/sau culturi în vederea creşterii eficacităţii muncii
managerilor”5.
1.2. Delimitări şi interferenţe conceptuale
Evoluţia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizată prin

internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor, concurenţa dintre marile corporaţii
internaţionale, libera circulaţie a specialiştilor şi profesiunilor liberale, şi dezvoltarea
tehnologiei comunicării şi informaţiei, a impus necesitatea extinderii studiilor privind
diferenţele culturale şi adaptarea managementului, prin stil şi manieră de aplicare, la
anumite realităţi culturale.
Considerarea particulară a specificităţilor culturale în politicile şi strategiile
întreprinderilor se realizează prin instrumente construite de discipline ştiinţifice
înrudite precum Managementul comparat, Managementul internaţional şi
Managementul intercultural.
Pentru a evita confuziile, considerăm că este necesară definirea şi a celor
două din urmă.
3
E. Miller – Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in
International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 77
4
Ovidiu Nicolescu – op. citată, pag. 30
5
Eugen Burduş – Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 36
Managementul internaţional este managementul organizaţiilor implicate în
afaceri internaţionale, adică în activităţi şi tranzacţii care sunt desfăşurate peste
graniţele a două sau mai multe ţări. Managementul internaţional a fost creat şi s-a
dezvoltat pentru a susţine cauza globalizării şi extensiei corporaţiilor multinaţionale.
Conţinutul disciplinei este în dezbatere, neexistând un set precis de teme ce trebuie
acoperite de un text de management internaţional. În opinia unor autori6,
managementul internaţional evoluează în zona de studiu a componentelor generale
(structuri de organizare, elaborare de strategii, fundamentare şi luare de decizii,
construire şi conducere echipe mixte etc.) ale managementului la nivelul corporaţiilor
internaţionale sau întreprinderilor cu activităţi şi structuri aferente importului şi
exportului.
Folosirea sintagmei Management intercultural produce încă destule
confuzii, în ceea ce priveşte sfera sa de cuprindere. Specialiştii economişti văd
adesea în managementul intercultural un domeniu restrâns al managementului,
raportat la cultură, cultural şi intercultural. Deşi nu a fost dată încă o definiţie precisă
şi corespunzător structurată managementului intercultural, considerăm că cele de mai
jos merită a fi amintite.
Pentru Pierre Dupriez7, Managementul intercultural este „o formă a
managementului care, recunoscând existenţa culturilor locale, încearcă să integreze
valorile pe care se bazează aceste culturi în exercitarea diferitelor funcţii ale
întreprinderii şi, în acelaşi timp, să coordoneze aceste funcţii în cadrul unei politici
de întreprindere. Astfel, această politică a întreprinderii, alături de imperativele
strategice cărora trebuie să le răspundă, va ţine cont de specificităţile culturale ale
ţării sau regiunii în care este pusă în aplicare”.
Definiţia profesorului Dumitru Zaiţ este următoarea: „Managementul
intercultural încearcă să identifice şi să utilizeze instrumente şi metode eficace pentru
a cunoaşte mai bine, a exploata şi administra diferenţele culturale în scopul
ameliorării sau obţinerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de piaţă, imagine,
perspective de implantare) de către întreprinderea (ţara, naţiunea, regiunea, afacerea)
aflată în relaţie cu alte zone culturale”8.
În diferite lucrări apar şi alte sensuri ale Managementului intercultural:
- administrarea diferenţelor culturale;
- evidenţierea asemănărilor şi deosebirilor dintre diferite culturi implicate
în afaceri;
- suport pentru formularea de legi generale în ştiinţele sociale;
- fundamentarea deciziilor prin considerarea legăturilor dintre întreprindere
şi mediu, dintre cultură şi strategie;
- valorizarea diversităţii culturale prin ucenicie organizaţională.
Managementul intercultural furnizează recomandări pentru deciziile
întreprinderii prin adaptare la particularităţile culturale ale ţării sau regiunii în care se
6
Dumitru Zaiţ – Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 45
7
Dupriez Pierre, Simons Solange – La résistance culturelle. Fondement, applications et implications
du Management interculturel, DeBocck Universitée, 2000, pag. 124
8
Dumitru Zaiţ – Operă citată, pag. 40
realizează sau dezvoltă afacerea, şi nu prin generalizarea unor metode, a unui stil sau
a unor instrumente de management.
Managementul intercultural este o structură teoretică şi experimentală prin
care se studiază informaţia culturală şi interculturală pentru a o transforma în
cunoştinţă pertinentă, coerentă şi oportună luării deciziilor tactice şi strategice pentru
corporaţii şi întreprinderi operând la scară internaţională. Managementul intercultural
este un suport metodologic şi informaţional al managementului şi structurilor
acestuia, precum Managementul comparat, Managementul internaţional, Marketingul
internaţional etc.
1.3. Principalele şcoli de management comparat
În evoluţia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat

mai multe curente de gândire, care au dat naştere unor orientări în interpretarea
disciplinei şi au condus la cristalizarea unor şcoli de management comparat.
Principalul element de diferenţiere a acestor şcoli îl reprezintă ansamblul variabilelor
care explică modul în care managementul este influenţat de context, conjunctură,
mediu.
Cea mai importantă tipologie a şcolilor de management comparat a fost
realizată de Raghu Nath. El delimitează cinci şcoli de management comparat:
- a dezvoltării economice;
- a mediului;
- comportamentistă sau behavioristă;
- a sistemelor deschise;
- axată pe rolul central al culturii în management.
1.3.1. Şcoala dezvoltării economice

Această abordare a fost conturată în perioada 1950-1960 şi are ca principali
reprezentanţi pe F. Harbinson şi C Myers. Lucrarea lor „Education, Manpower and
Economic Growth” este o abordare macroeconomică în care se subliniază influenţa
managementului asupra dezvoltării economice. Ei considerau că fiecare tip de
societate, de la cea feudal-agrară la cea democratic industrializată, dispune de o
filozofie specifică privind modul în care managementul influenţează dezvoltarea
economică.
O altă particularitate a lucrărilor care se încadrează în acest curent de gândire
constă în considerarea teoriei şi practicii managementului ca fiind universal valabile,
aplicabile în orice organizaţie, indiferent de cultura în cadrul căreia funcţionează.
Cercetătorii grupaţi în acest curent de gândire consideră că trebuie să se evidenţieze
influenţele managementului din diferite ţări sau culturi asupra dezvoltării economice
a ţării respective. În multe cazuri, analizele comparative se fac mai mult prin prisma
performanţelor economice, decât prin prisma managementului practicat în cadrul
ţărilor analizate.
Principalul merit al acestor cercetări constă în faptul că ele reprezintă un
pionierat în domeniul managementului comparat, iar între neajunsurile acestora pot fi
evidenţiate limitarea la o abordare macroeconomică şi ignorarea managementului de
la nivelul organizaţiilor, precum şi considerarea managementului ca având
aplicabilitate universală9.
1.3.2. Şcoala mediului

Abordările specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în perioada 1960-1970.
O contribuţie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut-o
Richard Farmer şi Barry Richman. Caracteristica de bază a acestei şcoli o reprezintă
concepţia reprezentanţilor că eficienţa managementului este o funcţie a factorilor de
mediu extern de natură socio-culturală, economică, politică şi educaţională.
Cercetările din această perioadă evidenţiază asemănări şi deosebiri în ceea ce
priveşte managementul prin prisma influenţelor exercitate de mediul exogen asupra
organizaţiilor. Chiar dacă această orientare are avantajul major că interpretează
mediul ca element de diferenţiere în domeniul managementului, se limitează, totuşi,
la nivel macrosocial, ignorând managementul concret realizat la nivelul
organizaţiilor. dar şi unele variabile endogene care îl pot influenţa. În fond, realitatea
arată că şi managementul influenţează unele din elementele mediului exogen, prin
deciziile şi acţiunile managerilor, dar şi prin performanţele organizaţiilor10.
1.3.3. Şcoala comportamentistă

Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orientează spre
nivelul microeconomic, spre întreprinderi sau organizaţii în general. Toate lucrările
cuprinse în această şcoală se caracterizează prin considerarea influenţei pe care o au
variabile ca atitudini, credinţe, sisteme de valori, modele comportamentale asupra
practicilor manageriale şi asupra eficienţei managementului.
Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt M. Davis, D. Narain, M. Porter şi
R. Nath.
Această abordare a demonstrat nu numai faptul că există diferenţe între
culturi, dar şi faptul că acestea se explică prin intermediul atitudinilor, credinţelor,
sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management.
Implicaţiile acestei orientări sunt sesizate şi în rigoarea recomandată pentru transferul
practicilor manageriale între culturi. În schimb, abordarea comportamentului a
ignorat preocupările privind eficienţa şi eficacitatea organizaţiei, nu a explicat
noţiunea de cultură şi nu a adaptat instrumentele folosite şi pentru cercetări
transnaţionale.
1.3.4. Şcoala sistemelor deschise

Această şcoală se conturează în deceniul 1970-1980, perioadă caracterizată
prin larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială. Acest tip de
9
Eugen Burduş – Operă citată, pag. 112
10
Amedeo Istocescu – Management comparat internaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2005, pag. 71
abordare are la bază concepţia potrivit căreia organizaţia este un sistem deschis, cu
strânse legături cu mediul extern. Potrivit acestei concepţii, organizaţia este o
componentă a mediului, din care cauză eficienţa acesteia depinde de interacţiunea
dintre variabilele de mediu şi activităţile desfăşurate în respectiva organizaţie.
În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi
exponenţi ai managementului comparat, între care menţionăm pe Anant Negandhi şi
S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi alţii. Cele mai reuşite şi complete
abordări de management comparat, specifice şcolii sistemelor deschise s-au
concretizat în modele, între care se remarcă modelul Negandhi Prasad, Farmer-
Richman şi Tung. Dată fiind importanţa lor deosebită, rolul major pe care îl deţin în
teoria şi practica managementului comparat, o să le prezentăm în paragraful următor.
Şcoala sistemelor deschise marchează contribuţii majore pentru evoluţia
teoriei şi practicii managementului comparat. Un prim atu îl reprezintă luarea în
considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului
organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă – furnizori, clienţi, consumatori,
guvern etc. – ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile
calitative ale concluziilor formulate.
Principala limită a acestei şcoli constă în insuficienta definire a variabilelor,
mai ales a celor culturale11.
1.3.5. Şcoala axată pe rolul central al culturii

Această abordare analizează managementul la nivel microeconomic şi a
apărut după 1980, ca urmare a cercetărilor realizate de Geert Hofstede, Fons
Trompenaars şi John Child. Conform acestei orientări, cultura, ca structură de
gândire şi ca modalitate de acţiune influenţează comportamentul organizaţional şi
prin urmare managementul şi performanţele organizaţiei. Cu toate acestea, însuşi
conceptul de cultură nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu conţinutul său
clasic, fie cu termenul de naţiune, ţară sau societate. Orientarea axată pe rolul central
al culturii a reprezentat, totuşi, timp de peste două decenii, cea mai complexă
abordare a managementului comparat. Ea stă la baza celor mai cunoscute cercetări în
domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborată de G.
Hofstede şi abordarea diferenţelor culturale, elaborată de F. Trompenaars.
1.4. Modele de management comparat
Modelele de management comparat explică diversitatea studiilor întreprinse,

prin prisma variabilelor luate în considerare, a interdependenţelor dintre variabile,
precum şi a concluziilor la care s-a ajuns.
11
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 40
1.4.1. Modelul Farmer-Richman
Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie
formalizată a managementului comparat care s-a bucurat de recunoaştere şi utilizare
din partea unui număr mare de cercetători în domeniu.
În elaborarea modelului lor, Farmer şi Richman pornesc de la următoarele
concepte de bază, pe care le consideră ca puncte de referinţă în elaborarea
cercetărilor de management comparat: managementul organizaţiei, care se referă la
coordonarea resurselor umane şi materiale ale acesteia, constrângerile exogene,
concretizate în ansamblul variabilelor de natură economică, juridică, politică,
sociologică, educaţională caracteristice mediului în care funcţionează organizaţia,
eficienţa managerială şi eficienţa organizaţiei.
Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere
decisivă asupra managementului, Farmer şi Richman construiesc modelul prezentat
în figura 1.1.
CONSTRÂNGERI afectează
EXOGENE
educaţionale EFICIENŢA
sociologice MANAGERIALĂ
juridice
politice ELEMENTE ALE
economice PROCESULUI DE
MANAGEMENT:
planificare determină
organizare
coordonare EFICIENŢA
angajare ORGANIZAŢIEI
control
adoptarea
deciziilor determină
EFICIENŢA
SISTEMULUI
Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman
Din construcţia modelului se observă că managementul este considerat ca o

variabilă dependentă, iar mediul ca o variabilă independentă. Lipsind feed-back-ul
din partea managementului, modelul scoate în evidenţă viziunea unilaterală asupra
fenomenelor, rolul managementului fiind în cadrul modelului subevaluat.
1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad

Modelul elaborat de A. Neghandi şi S Prasad este un rezultat al cercetărilor
realizate în perioada şcolii sistemelor deschise, cei doi autori încercând să elimine
limitele modelului precedent care aborda în mod pasiv managementul. Modelul
analizează următoarele patru concepte: filozofia managementului, apreciată ca
variabilă independentă; mediul ambiant al organizaţiei, considerat de asemenea o
variabilă independentă şi intrând în multiple interacţiuni cu organizaţia; categoriile
mediului ambiant, urmare a abordării diferenţiate a acestuia, ca mediu organizaţional,
instrumental şi societal; funcţiile managementului, în complexitatea lor.
Managementul organizaţiei este influenţat direct de atitudinea organizaţiei faţă de
deţinătorii de interese şi de mediul ambiant în ansamblu. Împreună cu aceştia
determină ulterior eficienţa propriei activităţi dar şi eficienţa organizaţiei în
ansamblu (figura 1.2.).
EFICIENŢA MANAGEMENTULUI
FILOZOFIA MANAGEMENTULUI
Atitudinea managerilor faţă de:
salariaţi
consumatori
furnizori
acţionari PRACTICI
guvern MANAGERIALE
comunitate planificare
organizare
încadrare
motivare
EFICIENŢA ORGANIZAŢIEI
FACTORI DE MEDIU:
control
sociali
decizie
economici
educaţionali
politici
juridici
Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad
1.4.3. Modelul Tung

Analizând modelele elaborate de către predecesorii ei, Rosalie Tung ajunge la
concluzia că acestea se caracterizează prin cel puţin două limite majore:
- exagerarea rolului anumitor categorii de variabile şi minimizarea rolului
altora;
- limitarea numărului de variabile luate în considerare.
Modelul are la bază patru categorii de variabile, aşa cum sunt prezentate în
figura 1.3.
Figura 1.3. Modelul Tung
Variabilele extraorganizaţionale influenţează toate celelalte trei categorii care

se regăsesc la nivelul organizaţiilor şi care prezintă diferite concretizări. Astfel,
variabilele intraorganizaţionale, în opinia lui R Tung, se concretizează în strategii,
structuri, obiective şi tehnologii, variabilele de personal sunt identificate în atributele
personale ale angajaţilor şi în percepţia asupra climatului organizaţional, iar
variabilele de rezultate sunt împărţite în două categorii, şi anume, evaluările
economice şi cele neeconomice.
În cadrul modelului, autoarea acordă o atenţie sporită percepţiei climatului
organizaţional, care este influenţat şi influenţează majoritatea celorlalte variabile.
Numărul mare de variabile luate în considerare, precum şi relaţiile dintre
aceste variabile fac ca acest model să reprezinte o concepţie mult mai complexă
asupra relaţiilor dintre mediul extern şi modul de funcţionare al organizaţiei.
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
Capitolul 2
INFLUENŢA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI
• înţelegerea conceptului de cultură;

• explicarea diferenţelor culturale;
• prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferenţele culturale;
• înţelegerea modului în care cele cinci dimensiuni culturale, formulate de
G. Hofstede, influenţează managementul organizaţiilor;
• prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferenţele culturale;
• înţelegerea modului în care cele şapte dimensiuni culturale, formulate de
F. Trompenaars, influenţează managementul organizaţiilor.
2.1. Conceptul de cultură
Există, după unii autori, peste 300 de definiţii ale termenului de cultură.
Aproape 200 se pot întâlni în cărţile de antropologie12, iar în literatura de
management şi marketing numărul acestor definiţii a crescut semnificativ în ultimii
ani.
În mod obişnuit noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de
civilizaţie. Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul
său de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societăţii. Anton Dimitriu, filozof şi logician aparţinând
şcolii româneşti de gândire din perioada interbelică, spune că civilizaţia este
totalitatea operelor materiale ale unei colectivităţi, iar cultura, totalitatea operelor
spirituale13.
Câteva definiţii din literatura de management:
• “Programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de
oameni de cei ai altui grup” (G. Hofstede);
• “Modul în care oamenii rezolvă problemele” (F. Trompenaars);
• „Modelul integrat al cunoştinţelor, credinţelor şi comportamentelor
umane care depind de capacitatea omului de a învăţa şi a transmite
cunoştinţele către generaţiile următoare” (Webster’s Dictionary);
• Soluţii de grup pentru problemele de adaptare externă şi integrare
internă14.
12
Antropologia: ştiinţă care studiază originea, evoluţia şi diversele tipuri fizice ale omului şi raselor
umane.
A. socială: are ca obiect societatea în ansamblu ca produs al activităţii umane şi totodată ca mod de
existenţă a acesteia.
13
Dimitriu, Anton – Culturi eleate şi culturi heracleitice, Editura Cartea Românească, Bucureşti,
1995, pag. 115
14
Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean-Louis – Managing across cultures, Prentice Hall, 1997, pag. 20
Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre
câteva elemente de bază15.
În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că
reflectă în plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei
comunităţi, sau naţiuni.
Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:
a) Are un caracter dobândit. Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele
biologice ale persoanei. Ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi
caracterizează omul ca fiinţă socială.
b) Are un caracter colectiv. Cultura este împărtăşită de membrii unei
comunităţi.
c) Are un caracter simbolic. Cultura există în mintea oamenilor, este
reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-
natură.
d) Are un caracter structurat. Cultura se prezintă ca un univers integrat,
care are la bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a
descoperi modelul său structural.
e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulări
treptate, de la o generaţie la alta.
f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimbă în timp, se adaptează
gradual şi continuu, chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se
opună.
În al doilea rând cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de
factori, care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă.
Astfel, cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional
determinat – se află în interacţiune cu culturile regionale sub şi supranaţionale,
configurate de factori geografici, istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi
religie.
Cultura industrială, care evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor
subramuri, este determinată de factori cum este natura procesului decizional,
dinamica tehnologică, gradul de intervenţionism statal.
Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în
cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare.
Cultura de întreprindere sau organizaţională este determinată de valorile
promovate de fondatorii firmei şi apoi de conducerea acesteia, de aşa-numita
“moştenire administrativă”, ca şi de domeniul de activitate şi natura produsului şi
stadiul de dezvoltare al firmei.
În al treilea rând cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem
construit pe mai multe niveluri.
15
Popa, Ioan; Filip, Radu – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 22-
24
La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini,
obiecte (artefacte) care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei
anumite culturi (stema şi imnul naţional, proverbe, zicători).
Un alt palier îl reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu,
formulele de adresare / salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale,
obiceiurile, portul, relaţiile dintre sexe, relaţiile familiale.
Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt
din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi
esenţiale din punctul de vedere social în cadrul unei culturi. Este vorba, spre
exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaţa individului
(naşterea – botezul, căsătoria – nunta, moartea – înmormântarea).
Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel mai profund al culturii îl reprezintă valorile, respectiv
convingerile fundamentale pe care oamenii le au în legătură cu ceea ce este adevărat
şi fals, bine şi rău, important şi neimportant. Aceste valori sunt dobândite din mediul
cultural în care creşte şi se formează individul şi ele direcţionează comportamentul
său.
Figura 2.1. Niveluri ale culturii
2.2. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra

managementului
Diferenţele culturale şi influenţa asupra managementului au fost studiate de

diferiţi specialişti, între care se remarcă cercetările şi concluziile a doi reprezentanţi
de seamă din acest domeniu, şi anume G. Hofstede şi Fons Trompenaars.
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede
Concepţia specialistului olandez Geert Hofstede asupra diferenţelor culturale
se axează pe patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele constând, de fapt în
interacţiunea a două caracteristici concomitent complementare şi adverse.
Cele patru concepte sunt:
- individualism / colectivism;
- apropierea puterii mare / mică;
- evitarea incertitudinii în mod intens / redus;
- masculinitate / feminitate.
La aceste patru dimensiuni Hofstede, împreună cu Michel Bond, a adăugat
ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist16.
Figura 2.2. Dimensiuni culturale în abordarea lui G. Hofstede
Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu

celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele
cu reţinere şi chiar dezaprobare.
Într-o societate unde predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi
sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special propriile
interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de
acţiune.
În societăţile unde primează valorile colectiviste, de grup, indivizii
conlucrează între ei, luând în considerare, deseori, deciziile, acţiunile şi interesele
celorlalţi sau ale grupului din care fac parte.
Câteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos:
16
Confucianism: doctrină religioasă, etică şi filozofică chineză, întemeiată de CONFUCIUS, în sec. 6
înaintea lui Hristos. Etica confucianistă se bazează pe modestie; doctrina religioasă a redus panteonul
tradiţional la un singur zeu, identificat cu cerul. Filozofia confucianistă este centrată pe 3 concepte:
conceptul despre cer, despre tradiţie şi despre omenie ca virtute esenţială.
Tabelul 2.1. Caracteristicile individualismului/colectivismului
Colectivism Individualism
1 În societate oamenii aparţin unor mari În societate se consideră firesc ca
formaţii sau grupuri, care în schimbul fiecare să aibă grijă de el însuşi şi de
loialităţii protejează familia sa restrânsă
2 “Noi” se consideră o abordare normală “Eu” predomină în abordări şi
comportamente
3 Se manifestă o dependenţă “afectivă” a Se manifestă o independenţă
indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii afectivă a indivizilor faţă de
organizaţii şi instituţii
4 Implicarea individului în organizaţii are o Implicarea individului în organizaţii
dimensiune morală se bazează pe calcule
5 Viaţa privată este invadată de organizaţiile Fiecare persoană are dreptul la o
şi grupurile din care face parte individul; viaţă privată şi opinii personale
opiniile sunt predeterminate
6 Se manifestă încredere în deciziile de grup Se manifestă încredere în deciziile
individuale
Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism /

colectivism prezintă implicaţii majore.
În ţările unde colectivismul predomină, se dezvoltă o pronunţată relaţie de
responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să
considere organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt
resimţite ca eşecuri personale.
În ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de
organizaţie un management funcţional, de tip participativ datorită ataşamentului,
loialităţii şi responsabilităţii salariaţilor faţă de organizaţie.
În ţările în care predomină individualismul, salariaţii abordează relaţiile cu
organizaţia lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă
de organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că este în
interesul propriu.
Prin prisma acestor elemente se poate afirma că în ţările în care predomină
individualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. În aceste ţări
trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea şi coordonarea personalului.
Dimensiunea privind distanţa faţă de putere este asociată cu mijloacele pe
care societatea le foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali.
Prin naştere oamenii sunt diferiţi şi exploatează în măsură diferită calităţile
mentale şi fizice. În anumite societăţi inegalităţile individuale se amplifică, astfel că,
în timp, duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt
instituţionalizate de societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii
nu se mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi sunt
atribuite originii şi rudeniei.
Unele societăţi încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie
şi informaţii, aceste societăţi fiind considerate ca posedând o cultură cu distanţa mică
faţă de putere. În schimb, o altă societate, ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie
şi putere ca justificate şi care nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având
o cultură cu o distanţă mare faţă de putere.
Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul
organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi
luării deciziilor.
Câteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos:
Tabelul 2.2. Distanţa faţă de putere

Mică Mare
1 Minimizarea inegalităţilor în Inegalitatea în societate este necesar să fie
societate reglementată, fiecărei persoane repartizându-i-se
un loc şi fiind protejată, indiferent de rang
2 Ierarhia semnifică o inegalitate Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială
de roluri, stabilită
convenţional
3 Superiorii consideră Superiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel
subordonaţii ca fiind persoane de persoane
aidoma lor
4 Cadrele de conducere sunt Cadrele de conducere sunt inaccesibile
accesibile subordonaţilor subordonaţilor
5 Toate persoanele ar trebui să Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii
aibă drepturi egale
6 Există o armonie latentă între Există o stare conflictuală latentă între
cei care deţin puterea şi deţinătorii puterii şi ceilalţi
celelalte persoane
Principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri în funcţie de

distanţa mare sau mai mică faţă de putere sunt:
- gradul de centralizare / descentralizare;
- criteriile de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie;
- criteriile decizionale de motivare a personalului;
- tipul de management predominant (democratic sau autocratic);
- mărimea distanţei ierarhice în cadrul sistemului de management.
Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau
mică.
Această dimensiune se referă la modul în care societăţile abordează
incertitudinea şi necunoscutul din viitor. În anumite societăţi se consideră de către
membrii acestora că incertitudinea face parte din viaţă şi puţin se poate face pentru a
o influenţa. Alte societăţi incită componenţii săi să lupte, să influenţeze sau să
controleze viitorul.
Pe planurile organizării sau managementului, evitarea incertitudinii
influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a
structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică evitare a riscului,
managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi soluţionarea de sarcini.
Când gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe
planificare, organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să
accepte ambiguitatea.
Câteva trăsături ale acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3. Evitarea incertitudinii
Grad redus Grad ridicat
1 Incertitudinea inerentă în viaţă, este Incertitudinea inerentă în viaţă, este
acceptată relativ uşor, fiecare zi percepută ca o ameninţare continuă cu care
fiind luată aşa cum se derulează se consideră că trebuie luptat
2 Sunt trăite stresuri uşoare şi mai Sunt experimentate stresuri mai intense
puţin intense
3 Timpul este considerat că nu are Timpul înseamnă bani
valoare
4 Munca intensă nu este considerată o Există o disponibilitate a indivizilor pentru
virtute munca intensă
5 Conflictele şi competiţia pot fi Conflictele şi competiţia pot genera
menţinute la nivel de “fair play” şi agresiuni şi ca atare ar trebui să fie evitate
utilizate în mod constructiv
6 Devierea faţă de standarde nu este Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii
considerată ca o ameninţare; se de la standarde sunt considerate
manifestă o toleranţă faţă de aceasta periculoase; se manifestă o intoleranţă faţă
de acestea
7 Se manifestă sentimente pozitive Tinerii sunt priviţi cu suspiciune
faţă de tineri
8 Se consideră normal să apelezi la Se manifestă o puternică necesitate pentru
cât mai puţine reguli cu putinţă reglementări şi reguli scrise
9 Se manifestă încredere în generalişti Se manifestă încredere în experţi şi
şi în bunul simţ cunoştinţele acestora
A patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/feminitate, avându-

se în vedere modul în care se divizează rolurile între sexe.
Societăţile pot fi clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau a
maximiza diviziunea socială a rolurilor membrilor săi în funcţie de sex în două
categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe
valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţă faţă de alţii. În
societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi cât şi pentru femei, se
referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii.
Tabelul 2.4. Câteva caracteristici ale masculinităţii/feminităţii
Feminitate Masculinitate
1 Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale Sunt importanţi banii şi lucrurile
2 Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite Se presupune că femeile sunt
să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii sensibile şi că se preocupă de
relaţii
3 În familie atât taţii cât şi mamele se În familie taţii se preocupă de
preocupă de fapte şi de sentimente fapte iar mamele de sentimente
4 Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii Băieţii şi fetele studiază domenii
diferite
5 A munci pentru a trăi A trăi pentru a munci
6 Un număr relativ mare de femei în poziţii Un număr relativ mic de femei în
politice alese poziţii politice alese
7 Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal
8 Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de
realizatorii de succes
În societăţile unde caracteristicile masculinităţii au preponderenţă, managerii

tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar, focalizate
asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Se acordă atenţie
apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net
avantajat faţă de cel de sex feminin.
În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează strategii centrate
pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate treptat, ceea ce se reflectă într-un
dinamism echilibrat.
A cincia dimensiune este abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism
confucianist.
Potrivit autorilor Geert Hofstede şi Michael Bond orientarea pe termen lung
se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente
organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora. La polul opus se află orientarea
pe termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate,
respect pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.
Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial sunt importante. Astfel,
perseverenţa este o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes.
Cumpătarea se traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se
reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru
investiţii şi dezvoltare.
Caracteristicile acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2.5.:
Tabelul 2.5. Caracteristicile orientării pe termen scurt/lung
Termen scurt Termen lung
1 Respect pronunţat faţă de Adaptarea tradiţiilor la contextul
tradiţii modern
2 Respectarea obligaţiilor Respectarea obligaţiilor sociale şi a
sociale şi a statusului, statusului în anumite limite
indiferent de preţ
3 Cotă mică de economisire a Cotă mare de economisire a resurselor,
resurselor, reflectată în bani reflectată în fonduri apreciabile pentru
puţini pentru investiţii investiţii
4 Oamenii aşteaptă să obţină Oamenii manifestă perseverenţă în

rapid rezultate obţinerea de rezultate pe termen lung
5 Preocupare pentru o imagine Tendinţă de autosubordonare completă
publică pozitivă, pentru a acţiunilor şi comportamentului
„obraz” atingerii scopului cu neglijarea
imaginii publice imediate
6 Preocupare pentru Preocupare pentru respectarea
cunoaşterea şi posesia cerinţelor “virtuţii”
adevărului
Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investigaţie

în 72 de ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 de subiecţi.
Concluzia principală care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi
managementul au o mare determinare culturală. Această determinare nu numai că
influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor, dar are impact şi
asupra succesului transferului de management de la o ţară la alta.
Pe planul practicii rezultă următoarea concluzie: diferite culturi creează
diferite soluţii pentru aceeaşi problemă, ceea ce reflectă definirile diferite ale
problemei managementului şi soluţionării sale.
2.2.2. Abordarea diferenţelor culturale de către Fons Trompenaars
O autoritate în domeniul diferenţelor culturale, F. Tompenaars, director al

“Centrului pentru studii internaţionale în afaceri” din Olanda, consideră că
diferenţele culturale îşi au geneza în trei elemente, şi anume:
- relaţiile dintre oameni;
- concepţia asupra timpului;
- relaţiile omului cu natura.
După soluţiile alese în diferite culturi pentru aceste trei probleme universale,
F. Tompenaars a identificat şapte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la
primul element. Aceste dimensiuni culturale sunt:
- universalism / particularism;
- individualism / colectivism;
- neutru / afectiv;
- specific / difuz;
- statut câştigat / atribuit;
- atitudinea faţă de timp;
- relaţiile omului cu natura.
1. Universalism / particularism
Această dimensiune culturală se explică prin criteriile care stau la baza
comportamentului majorităţii oamenilor dintr-o cultură, prin prisma cărora se pot
remarca două extreme. La o extremă se regăseşte obligaţia de a adera la standardele
universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenţilor
culturii respective şi care reflectă valorile şi normele specifice. O astfel de cultură în
care majoritatea componenţilor se comportă prin prisma acestor principii generale,
fără să ţină seama de situaţii particulare, se caracterizează prin universalism.
La cealaltă extremă se situează obligaţia de a ţine seama de situaţiile
particulare, de persoanele cu care venim în contact, în funcţie de care ne comportăm
în majoritatea cazurilor. Atunci când într-o cultură majoritatea persoanelor se
comportă pornind de la astfel de situaţii particulare, se apreciază că acea cultură se
caracterizează prin particularism.
Cele două extreme ale acestei dimensiuni se pot regăsi şi la aceeaşi persoană,
care în permanenţă va căuta să realizeze un echilibru impus de anumite raţiuni,
scoase în evidenţă în figura 2.3.
Pentru a nu se
ajunge la rigiditate şi
birocraţie, trebuie ...
U P
N A
I R
V T
E I
R C
S U
Încurajarea
A Aplicarea unor L
flexibilităţii prin
L principii universale A
adaptarea la situaţii
I care să asigure R
particulare, dar ...
S echitatea, dar ... I
M S
M
Pentru a nu se ajunge la
haos şi la abateri mari de
la conduită se impune ...
Figura 2.3. Reconcilierea între universalism şi particularism

Sursa: F. Trompenaas; C.H. Turner – Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing,
London, 2000, pag.44
În timp ce particulariştii acţionează în funcţie de anumite relaţii personale,

care pot fi şi de prietenie, universaliştii acţionează în funcţie de anumite reguli
general acceptate, indiferent de relaţiile personale, inclusiv cele de prietenie.
Cercetările întreprinse au scos în evidenţă faptul că universalismul reprezintă
o trăsătură a unei societăţi mai complexe şi mai dezvoltate, în timp ce particularismul
caracterizează mai mult micile comunităţi rurale, unde fiecare cunoaşte pe fiecare.
Unele culturi se caracterizează mai mult prin universalism, cum sunt cele din
Canada, S.U.A., Elveţia, Germania, Anglia, iar altele prin particularism, cum sunt
Rusia, Coreea de Sud, Indonezia sau Venezuela.
Câteva trăsături ale culturilor caracterizate prin universalism versus
particularism sunt redate în tabelul 2.6.
Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/particularismului

Nr.
UNIVERSALISM PARTICULARISM
crt.
1 Accentul pus mai mult pe reguli Accentul pus mai mult pe relaţii decât
decât pe relaţii pe reguli
2 Contractul este considerat cadru de Contractul poate fi modificat uşor
acţiune
3 Persoana de încredere este cea care Se acordă încredere persoanei care îşi
îşi respectă contractul şi cuvântul onorează înţelegerile mutuale
4 Întotdeauna există un singur adevăr Există întotdeauna mai multe adevăruri
5 O afacere încheiată trebuie În afaceri primează relaţiile
respectată
Influenţa culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni

poate fi evidenţiată prin comportamentele pe care trebuie să le aibă managerii dintr-o
cultură, atunci când vor să facă afaceri într-o cultură diferită.
Tabelul 2.7. Recomandări pentru managerii:

dintr-o cultură particularistă care vor să dintr-o cultură universalistă care vor să
facă afaceri într-o cultură universalistă facă afaceri într-o cultură particularistă
Pregătirea pentru argumente raţionale, Fii pregătit pentru dezbateri mai lungi şi
care să conducă la acceptare, la mai complexe, nu întotdeauna legate de
înţelegere subiect
Nu considera expresia “să ne întoarcem Nu considera expresia “aş dori să vă
la afaceri” ca o atitudine nepoliticoasă cunosc mai bine” ca fiind înafara
obiectului afacerii
Pregătiţi cu mare atenţie cadrul legal, Luaţi în considerare cu atenţie
împreună cu avocaţi cu o mare reputaţie implicaţiile personale
2. Individualism / colectivism
Această dimensiune culturală se referă la conflictul dintre ceea ce fiecare
dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului de care aparţinem. În acelaşi timp,
această dimensiune reflectă şi intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei societăţii.
Individualismul, ca orientare către sine, presupune stabilirea legăturilor unei
persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare individ doreşte şi negocierea
diferenţelor care apar. O persoană cu o mentalitate individualistă consideră că, cu cât
libertăţile individuale sunt mai mari şi cu cât există mai multe oportunităţi pentru
autorealizare într-o societate, cu atât calitatea vieţii tuturor indivizilor din societatea
respectivă este mai bună.
Colectivismul, ca orientare către obiectivele şi scopurile comune, plasează
obiectivele de grup, interesele grupului, înaintea obiectivelor şi intereselor
individuale. O persoană cu o mentalitate colectivistă consideră că pe măsura creşterii
grijii faţă de persoane, calitatea vieţii va creşte pentru fiecare, chiar dacă libertăţile
individuale sunt mai îngrădite.
În funcţie de aderenţa majorităţii populaţiei dintr-o ţară la una dintre
accepţiuni, pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism, şi respectiv
culturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia,
Spania, Olanda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care a
fost şi încă mai este dată ca exemplu de ţară şi cultură colectivistă, în ultima
perioadă, în opinia unor cercetători, se caracterizează mai degrabă printr-un
coeficient mediu de individualism.
Individualismul este considerat ca o caracteristică a societăţilor moderne, în
timp ce colectivismul rămâne o caracteristică a societăţilor tradiţionale şi a
experimentului comunist.
Câteva particularităţi ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data în
tabelul 2.8.:
Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste

Nr.
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
crt.
1 Utilizarea frecventă a formei EU Utilizarea frecventă a formei NOI
2 Luarea deciziei prin reprezentanţi Luarea deciziilor în funcţie de
interesele colectivităţii
3 Individual, oamenii îşi asumă şi Asumarea şi îndeplinirea unor obligaţii
îndeplinesc obligaţii personale de grup
4 Vacanţele petrecute în doi sau chiar Vacanţe petrecute în grup
individual
Particularităţile culturilor caracterizate prin individualism, respectiv

colectivism, îşi pun amprenta şi pe managementul de la nivelul organizaţiilor, în
cadrul tuturor subsistemelor sale.
Spre exemplu, într-o cultură caracterizată prin colectivism, procesul de luare
a deciziilor este mai îndelungat ca urmare a timpului necesar obţinerii consensului,
dar aplicarea deciziilor este mult mai rapidă datorită faptului că cei implicaţi în
aplicarea deciziei sunt informaţi şi motivaţi să o pună în practică. În schimb, într-o
cultură individualistă, luarea deciziilor se realizează mai rapid, în principal datorită
faptului că sunt decizii unipersonale, dar aplicarea durează mai mult din cauza
timpului necesar pentru convingerea celor care trebuie să o aplice, despre importanţa,
oportunitatea şi necesitatea deciziei respective.
În ceea ce priveşte motivarea personalului, într-o cultură caracterizată printr-
un coeficient ridicat de individualism, sursa principală de motivare o reprezintă
câştigurile în bani, în timp ce într-o cultură caracterizată prin colectivism, pe lângă
avantajele materiale, aprecierea şi suportul din partea colegilor reprezintă importante
stimulente pentru motivarea în muncă.
Tabelul 2.9. Recomandări pentru manageri

dintr-o cultură colectivistă care vor să dintr-o cultură individualistă care vor să
facă afaceri într-o cultură individualistă facă afaceri într-o cultură colectivistă
Pregătirea pentru decizii rapide Rezervarea de timp pentru o serie de
consultări şi luare de aprobări
Menţionarea rezultatelor propriei afaceri Conducerea afacerilor cu ajutorul altora
atrage stima şi respectul interlocutorilor înseamnă că persoana are un statut
apreciabil în companie
Încercaţi să faceţi o afacere rapidă Încercaţi să vă creaţi relaţii
3. Afectiv/neutru
La baza acestei dimensiuni culturale stă “modul de manifestare al trăirilor şi
emoţiilor”, mai ales în procesul comunicării şi dacă relaţiile dintre oameni se bazează
mai mult pe raţiune, sau sentimente, stări emoţionale.
Din aceste puncte de vedere există două extreme, una la care relaţiile dintre
oameni au la bază mai mult raţiunea, caz în care aceştia sunt în general neutri din
punct de vedere emoţional, iar alta la care relaţiile dintre oameni sunt determinate, în
primul rând, de stările emoţionale, caz în care aceştia sunt mai afectivi.
Culturile în care majoritatea componenţilor stabilesc relaţii, în primul rând, pe
baza raţiunii, sunt culturi neutre. În aceste culturi oamenii nu îşi manifestă vizibil
trăirile, emoţiile, căutând să le controleze.
Culturile în care majoritatea componenţilor stabilesc relaţii, în primul rând, pe
baza stărilor emoţionale, sunt culturi afective. În aceste culturi oamenii îşi manifestă
vizibil trăirile prin gesturi, mimică, prin tonuri ale vocii, etc.
Prin prisma acestei dimensiuni există mari diferenţe culturale. De exemplu,
americanii au tendinţa de a-şi exprima vizibil emoţiile, dar şi de a le separa de
procedeul raţional, de afaceri. În schimb, italienii îşi exprimă vizibil emoţiile, dar nu
le separă de procesele raţionale, de afaceri.
O cultură neutră se deosebeşte de una afectivă prin anumite particularităţi,
prezentate în tabelul 2.9.
Tabelul 2.10. Caracteristicile culturilor neutre/afective

NEUTRE AFECTIVE
Oamenii nu arată ceea ce simt şi gândesc Verbal sau non-verbal oamenii îşi
exteriorizează sentimentele şi trăirile
Gesturile, expresia puternică a feţei, sunt gesturile, expresia feţei sunt obişnuite
tabu
Emoţiile pot exploda ocazional Emoţiile sunt exprimate normal, fără
inhibiţie
Comunicarea este monotonă Comunicarea este dramatică
Sunt admirate autocontrolul şi atitudinea Sunt apreciate implicarea şi exprimarea
„rece” vioaie, „încălzită”.
Managementul organizaţiilor este influenţat de cultură şi prin prisma acestei

dimensiuni culturale. Spre exemplu, în procesul de luare a deciziilor, în cadrul
culturilor afective pot fi luate în considerare o serie de criterii care ţin mai mult de
impresia lăsată asupra decidentului, pe când într-o cultură neutră procesul decizional
va fi mult mai obiectiv, criteriile de alegere a variantei optime fiind strâns legate de
situaţia decizională şi mai puţin de starea emoţională a decidentului.
Tabelul 2.11. Recomandări pentru managerii:

dintr-o cultură afectivă care vor să facă dintr-o cultură neutră care vor să facă
afaceri într-o cultură neutră afaceri într-o cultură afectivă
Lipsa unui ton emoţional nu înseamnă că Entuziasmul şi vehemenţa în dezaprobări
interlocutorii sunt dezinteresaţi nu înseamnă că interlocutorii şi-au ieşit
din minţi
Întreaga negociere trebuie centrată pe Negocierea trebuie centrată şi pe
obiectul discuţiei, nu pe persoană persoană, nu numai pe afacere
Concentraţi-vă atenţia asupra Când interlocutorul este bine dispus,
documentelor din faţa dvs. răspundeţi cu entuziasm
4. Specific/difuz
Această dimensiune culturală este strâns legată de modul în care ne
manifestăm faţă de alţii, de gradul de implicare în viaţa altora, de gradul de
formalizare al relaţiilor care se stabilesc între oameni.
Denumirea celor două laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la
tipul de relaţii care caracterizează o anumită cultură, care pot fi relaţii specifice şi
relaţii difuze.
Aceste tipuri de relaţii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane,
pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe baza
modului de împărţire a spaţiului vital al unei persoane în public şi privat şi al
accesibilităţii celor din jur în cadrul acestuia. El a identificat două tipuri de persoane:
tipul U-american şi tipul G-german.
Tipul U Tipul G
Spaţiul public
Spaţiul public
Privat
Privat
Frigider, Mobilă
maşină
Spaţiul vital al unui American Spaţiul vital al unui German

Figura 2.4. Tipurile de persoane după K. Lewin
Pentru persoanele de tip U spaţiul public este mult mai mare decât cel privat,
ceea ce înseamnă că alte persoane se pot implica mai mult în spaţiul vital al acestora,
fără ca să fie prieteni apropiaţi. Spre exemplu dacă unei persoane de tip U îi foloseşti
autoturismul, sau fiind în vizită la o astfel de persoană, te serveşti de frigiderul
gazdei, respectiva persoană nu consideră că ai pătruns în spaţiul ei privat. Spre
deosebire de aceasta, o persoană de tip G dispune de un spaţiu privat mult mai mare,
de aceea intri foarte uşor în spaţiul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind în vizită la
un german, nu te poţi comporta ca în cazul mai sus descris, fără a fi luat acest
comportament drept un gest de impoliteţe.
Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi evidenţiate şi particularităţile
relaţiilor care se stabilesc între oameni în diferite culturi. Spre exemplu, dacă două
persoane de tip U intră în relaţii, cel mai probabil se vor intersecta spaţiile publice ale
acestora, întrucât spaţiile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitat
spaţiul privat de cel public, la persoanele de tip U, relaţiile care se stabilesc între
astfel de persoane, vor fi şi ele foarte bine stabilite, vor fi “relaţii specifice”.
Figura 2.5. Relaţii specifice
Deoarece distincţia dintre spaţiul privat şi cel public, în cazul persoanelor de

tip G, nu este foarte clar făcută (vezi cercul cu linie întreruptă), este posibil ca, ceea
ce o persoană consideră că se află în spaţiul privat, cealaltă să considere că este
spaţiul public şi invers. În aceste condiţii relaţiile care se stabilesc între cele două
persoane nu vor fi clar definite, vor fi relaţii difuze, iar cultura în care predomină
acest tip de relaţii, va fi cultură difuză (figura 2.6.).
Figura 2.6. Relaţii difuze
O situaţie mai dificilă poate fi remarcată atunci când se întâlnesc două

persoane care provin din culturi diferite, una dintr-o cultură specifică, iar alta dintr-o
cultură difuză, deoarece se poate intersecta spaţiul privat al persoanei de tip G cu
spaţiul public al persoanei de tip U. Spre exemplu, dacă unei persoane de tip G îi vei
spune că ideea formulată de către aceasta este absurdă, se va simţi lezată, întrucât ea
nu separă ideea de propria persoană.
Între ţările cu o cultură specifică pot fi menţionate Olanda, Australia, Anglia,
Elveţia, S.U.A, iar cu o cultură difuză: China, Indonezia, Nigeria, Thailanda, Egipt.
Într-o cultură specifică oamenii abordează, în general, întâi obiectul principal
al problemei şi apoi aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la
particular spre general. În ţări ca S.U.A., sau Olanda, se procedează la fel şi în
afaceri, întâi se trece direct la obiectul afacerii, după care se caută să se cunoască şi
partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. Într-o cultură difuză,
cum este cea a Mexicului sau a Franţei, spre exemplu, abordarea problemelor se face
de la general către particular.
Cunoaşterea particularităţilor culturilor specifice şi difuze prezintă importanţă
pentru activitatea managerilor, întrucât reuşita lor într-o afacere internaţională
depinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particularităţi.
Tabelul 2.12. Recomandări pentru managerii dintr-o cultură

difuză care vor să facă afaceri într-o specifică care vor să facă afaceri într-o
cultură specifică cultură difuză
Studiază obiectivele, principiile din Studiază istoria şi contextul organizaţiei
organizaţia cu care faci afaceri cu care urmează să faci afaceri
Fii rapid, la obiect şi eficient Fii răbdător pentru că există mai multe
căi de a acţiona
Structurează întâlnirea de afaceri pe mai Lasă întâlnirea să decurgă de la sine
multe intervale
Nu faceţi apel la titluri, întrucât adeseori Respectă titlul persoanei, vârsta, relaţiile
nu sunt relevante dintre oameni
Nu vă ofensaţi pentru confruntări, ele Nu fiţi nerăbdători când oamenii
sunt uzuale şi nu implică persoana abordează problemele pe ocolite
5. Statut câştigat / atribuit

Culturile se diferenţiază şi prin modul de acordare a statutului diferitelor
persoane. În unele culturi abordarea statutului are la bază mai mult “realizările
personale”, caz în care culturile respective se caracterizează prin “statul câştigat”. În
alte culturi, statutul se acordă “pe bază de vârstă, clasă socială, sex, educaţie”, caz în
care culturile respective se caracterizează prin “statut atribuit”. Acestea reprezintă
cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale, dar o cultură poate să nu se
situeze numai la cele două extreme, ci la mijloc sau mai aproape de una din aceste
extreme.
Din cercetările întreprinse s-a ajuns la concluzia că există o legătură între
modul de acordare a statutului unei persoane într-o cultură şi religia predominantă în
cultura respectivă. Astfel, în culturile în care predomină protestanţii, statutul se
acordă mai mult pe baza realizărilor personale, deci este un statut câştigat, în timp ce
la catolici, budişti sau hinduşi statutul se acordă mai mult pe bază de apartenenţă la
un anumit clan, pe bază de educaţie, în funcţie de sexul persoanei respective, deci
este mai mult un statut atribuit.
O distribuţie a ţărilor între cele două extreme privind modul de acordare a
statutului unei persoane este următoarea:
Statut câştigat Statut atribuit
S.U.A. Suedia Italia Japonia

Anglia Germania China Franţa
Tabelul 2.13. Caracteristici ale culturilor în care

statutul este câştigat/atribuit
Câştigat Atribuit
Folosirea titlurilor numai atunci când au Folosirea titlurilor pentru a clarifica
relevanţă pentru competenţa persoanei statutul în cadrul organizaţiei
Respectul pentru superiori are la bază Respectul pentru superiori este dat de
performanţele acestora participarea la realizarea misiunii
organizaţiei
Tendinţa spre a acorda şanse egale Orientarea către anumite categorii de
tuturor personal
Influenţa asupra managementului:

În culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe bază de educaţie, vârstă,
clasă socială, etc., managerii sunt în general mai în vârstă, se preferă bărbaţii, de la
aceştia aşteptându-se să cunoască răspunsurile la toate problemele care apar. În
schimb, în culturile la care statutul se câştigă pe baza realizărilor personale,
managerii sunt în general tineri, dispuşi frecvent la schimbări, sunt mai agresivi, se
pot recruta atât din rândul bărbaţilor cât şi din rândul femeilor.
Întâlnirile dintre managerii organizaţiilor care provin din culturi diferite prin
prisma acestei dimensiuni culturale ridică adesea o serie de probleme. Sper exemplu,
pentru managerii dintr-o cultură în care statutul se atribuie, reprezintă o ofensă atunci
când trebuie să negocieze cu manageri cu 10-20 de ani mai tineri decât ei.
În culturile orientate spre rezultate, în care statutul se câştigă, menţionarea
titlului unei persoane se face doar în situaţii speciale, pe când în culturile în care
statutul se atribuie, titlul este asociat aproape în permanenţă persoanei.
6. Atitudinea faţă de timp

Societăţile primitive percepeau timpul prin noţiuni simple, referitoare la
începutul şi sfârşitul unor sezoane, răsăritul şi apusul soarelui, evoluţiile diferiţilor
aştri cereşti, etc. Pentru societăţile moderne concepţia asupra timpului este mult mai
complexă, manifestându-se două percepţii contrastante, care se află la extreme.
Potrivit uneia dintre percepţii, timpul curge secvenţial, într-o succesiune de
minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedându-se unele după altele. În culturile
în care timpul se percepe secvenţial, oamenii sunt predispuşi să aprecieze relaţiile
cauză-efect, drept pentru care se dezvoltă anumite instrumente care să ajute în
depistarea cauzelor.
Într-o altă percepţie, timpul este imaginat “sincron”, astfel că minutele unei
ore se repetă, orele unei zile se repetă, zilele unei săptămâni se repetă ş.a.m.d. În
astfel de culturi oamenii consideră că trecutul, prezentul şi viitorul sunt perceptibile
în fiecare moment, că prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute,
lucrurile prezente şi prezentul lucrurilor viitoare.
Percepţia secvenţială sau sincronă asupra timpului influenţează
managementul organizaţiilor, în toate sistemele sale. Spre exemplu, în cadrul
culturilor în care timpul se percepe secvenţial, exercitarea funcţiei de previziune se
realizează mai ales prin elaborarea de strategii în cadrul cărora se extrapolează
tendinţele din trecut şi prezent în viitor. În cadrul culturilor în care timpul este
perceput în mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai largă de probleme,
presupune luarea în considerare a problemelor colaterale, (luarea în considerare) a
relaţiilor dintre diferite variabile.
Doi specialişti în domeniu, F. KLUCKHOHN şi F.L. STRODTBECK
identifică prin prisma percepţiei asupra timpului, trei tipuri de culturi, orientate spre
trecut, orientate spre prezent şi orientate spre viitor, după cum componenţii unei
culturi sunt mai mult atraşi către prezent, trecut sau viitor. Unii încearcă să trăiască
mai mult în prezent, alţii visează la o lume care prinde contur numai în imaginaţia
lor, dar pe care o văd în viitor, iar alţii se întorc foarte uşor la vremurile trecute,
căutând să păstreze şi să perpetueze valorile din trecut.
Tabelul 2.14. Particularităţi ale culturilor orientate spre:

Trecut Prezent Viitor
Se vorbeşte mult despre Activităţile şi bucuriile Se vorbeşte foarte mult
istorie, originea familiei, momentului sunt cele mai despre perspective,
afaceri, naţiune importante potenţial, aspiraţii şi
împliniri viitoare
Se încearcă motivarea Nu se neagă planificarea, Planurile şi strategiile sunt
recreării “epocii de aur” dar rareori planurile sunt entuziasmate
îndeplinite
Se arată respect faţă de Se arată mare interes Se acordă mare interes
predecesori şi popoarele pentru relaţiile prezente tineretului şi potenţialului
vechi viitor
Totul se judecă în Totul se vede prin prisma Prezentul şi trecutul sunt
contextul tradiţiei şi contemporaneităţii folosite, chiar exploatate
istoriei pentru avantaje în viitor
Influenţe asupra managementului:

În cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbărilor va fi mult mai
lent, în toate domeniile, orice evaluare va avea ca termen de comparaţie realizările
din perioadele anterioare, iar în promovarea personalului se pune accent pe vechime.
În cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se
stabilesc obiective este foarte redus, în evaluarea, promovarea şi motivarea
personalului primează rezultatele imediate, iar deciziile se iau în funcţie de criteriile
contextuale.
În cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organizaţiilor se vor
constitui şi vor funcţiona numeroase compartimente în care se vor desfăşura activităţi
de prevedere, se vor elabora strategii, planuri şi programe care vor sta la baza
desfăşurării activităţii, evaluarea personalului se va face luând în considerare şi
capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organizaţie.
7. Relaţiile omului cu natura

Prin prisma relaţiilor omului cu natura, s-au conturat, după unii autori două
orientări majore. Potrivit uneia dintre aceste orientări, “omul ca fiinţă superioară,
trebuie să controleze natura, să o stăpânească”. O altă orientare are la bază concepţia
potrivit căreia “omul făcând parte din natură, trebuie să se încadreze în legile naturii,
să evolueze odată cu ea, să trăiască în armonie cu natura”.
La unii autori există şi o a treia orientare, potrivit căreia “omul este
neputincios în faţa naturii, deci trebuie să se supună acesteia”, dar o astfel de
orientare poate foarte uşor conduce la fatalism, drept pentru care este tot mai puţin
luată în considerare.
În timp ce credinţa că natura este atotputernică în stabilirea viitorului poate
conduce la fatalism şi resemnare, credinţa că omul este atotputernic, fiinţă
superioară, singurul responsabil pentru ceea ce se întâmplă, poate conduce, spre
exemplu, la lipsă de compasiune pentru cei care suferă din cauza sărăciei.
Relaţiile omului cu natura influenţează managementul de la nivelul
organizaţiilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate, ca opţiuni strategice de
realizare a obiectivelor. Astfel, în ţările în care este răspândită percepţia că omul
trebuie să stăpânească natura, să o subjuge în propriul folos, se vor întâlni frecvent
tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern.
În schimb, în ţările în care este comună percepţia că omul, ca o componentă a
naturii trebuie să se integreze în aceasta, să trăiască în armonie cu natura, deciziile
strategice privind modalităţile de realizare a obiectivelor vor avea la bază criterii prin
care se urmăreşte protecţia mediului ambiant extern.
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
Capitolul 3
MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
• prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene;
• cunoaşterea particularităţilor economico-sociale ale contextului european;
• încadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert
Hofstede;
• înţelegerea conceptelor de euromanagement şi euromanager;
• evidenţierea particularităţilor managementului în organizaţiile din Franţa,
Germania şi Marea-Britanie.
3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric
Uniunea Europeană reprezintă unul din cei trei poli majori de putere
economică, ştiinţifică, politică şi militară ai lumii, cu o pronunţată specificitate.
Produs al evoluţiilor din perioada postbelică, Uniunea Europeană reprezintă o
concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federaţii a statelor
din Europa a fost francezul Pierre Dubois, în secolul al XIV-lea. Ulterior alţi oameni
de ştiinţă, economişti sau politicieni au reluat această idee sub diverse forme şi
diferite perioade.17
Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a
propus, în cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Franţa şi
Germania de Vest să-şi administreze în comun resursele de cărbune şi de oţel în
cadrul unei noi organizaţii, la care să poată adera şi alte state europene.
Deoarece se consideră că această dată este ziua naşterii Uniunii Europene, 9
mai este sărbătorită în fiecare an ca „Ziua Europei”18.
Baza înfiinţării Uniunii Europene, sub denumirea sa actuală, iniţiată de Piaţa
Comună, a reprezentat-o „Tratatul de la Roma”, semnat în 1957 de şase ţări
europene: Belgia, Franţa, Italia, Luxembourg, Olanda şi Germania de Vest, fiind
rezultatul unor îndelungi negocieri.
Obiectivul fundamental al unificării europene este asigurarea progresului
economic şi social al ţărilor membre, printr-o acţiune comună a acestora în vederea
eliminării tuturor barierelor ce divizează Europa.
Procesul integrării europene constă în unificarea unor economii distincte prin:
unificare vamală, liberalizarea operaţiunilor de organizare şi funcţionare a producţiei,
a comerţului şi activităţilor financiare, asumarea unei uniuni economice şi politice19.
O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrării europene sunt
după cum urmează20:
17
Nicolescu, O. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 119
18
www.europa.ei.int/abc/12 lessons
19
Mihuţ , I., - Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 23
• Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrară Comună;
• Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamală;
• Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie devin noi membre ale
UE, numărul acestora ridicându-se astfel la 9;
• Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numărul statelor membre ale UE se
ridică la 10;
• Altă lărgire a Comunităţii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea
Spaniei şi a Portugaliei;
• Pe 19 iunie 1990 se semnează Convenţia de la Schengen, pentru abolirea
controlului la graniţele dintre statele Comunităţii Europene;
• Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele 285 de
reglementări adoptate realizează cadrul şi măsurile necesare pentru finalizarea de
facto a uniunii economice şi monetare;
• Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Piaţa Unică Europeană;
• Pe 22 iunie 1995 România a prezentat cererea de aderare la UE;
• Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea Europeană primeşte trei noi membri: Austria,
Finlanda şi Suedia.
• Data de 1 ianuarie 1999 marchează începutul unei etape importante pentru
realizarea uniunii monetare: înlocuirea monedelor a 11 state membre UE
(Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia,
Spania şi Portugalia) cu moneda euro. Este lansată moneda unică europeană pe
piaţa monetară. Începând cu această dată, Banca Europeană Centrală primeşte
responsabilitatea elaborării şi implementării, în euro, a politicii monetare a UE;
• Pe 1 ianuarie 2002 se introduce în circulaţie moneda euro şi se demarează
retragerea treptată a monedelor naţionale ale celor 11 state membre;
• Pe 1 mai 2004 are loc o nouă lărgire a UE prin primirea a 10 noi state membre:
Cipru, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia,
Slovacia şi Slovenia;
• Pe data de 25 aprilie 2005, UE semnează tratatul de aderare cu România şi
Bulgaria;
• 1 ianuarie 2007 România şi Bulgaria devin membre UE.
Piaţa unică europeană, consacrată prin tratatul de la Maastricht, a constituit o
importantă oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care
să dezvolte capacitatea competiţională a economiei UE. Abolirea controlului la
graniţe, mişcarea liberă a forţei de muncă şi a capitalurilor în cadrul unei pieţe unice
au implicaţii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, în funcţie de
interesele de expansiune a afacerii, recrutează specialişti şi absolvenţi din diferite
ţări. În acest context economic nou, diferenţele istorice şi de tradiţii culturale
naţionale constituie o bază de reformare a managementului organizaţiilor europene.
Este unanim acceptat că realizarea unui model unic de management european
are ca principale bariere diversitatea culturală şi socială din ţările continentului, dar,
20
www.europa.ei.int/abc/12 lessons
în acelaşi timp, se recunoaşte că dificultăţile ce rezultă din competiţia globală sunt cu
mult mai mari, ceea ce amplifică în sinergie factorii de armonizare şi integrare
managerială.
În contextul politico-economic european actual, precum şi al tendinţelor de
globalizare prin internaţionalizarea afacerilor au devenit posibile:
• abordarea specific europeană a managementului, ce ia în considerare comparaţia
cu sistemele de management nord-american şi japonez;
• elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe
considerentul că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient
provocărilor mediului concurenţial global;
• reformarea managementului organizaţiilor europene, astfel încât modelele
naţionale de management să poată uşor depăşi barierele economice, sociale şi
culturale existente.21
Principalele argumente de susţinere a necesităţii instituirii unui model
european de management sunt următoarele:
• existenţa unor valori, norme şi comportamente specifice modului de viaţă
european, care permit apropierea şi integrarea sub raport politic, economic
şi social-cultural, acestea sunt: cultura religioasă comună (majoritatea
populaţiei europene este creştină); aspiraţiile de pace ale naţiunilor
Europei postbelice; preocuparea pentru protecţia mediului natural; lupta
comună pentru limitarea sărăciei; guvernări democratice bazate pe
respectarea pluralismului politic şi a drepturilor omului şi altele;
• posibilitatea cristalizării unui model de management al diversităţii
fundamentat pe amplificarea comunicării interculturale şi pe o coordonare
transeuropeană;
• dezvoltarea, ca rezultat al internaţionalizării afacerilor, a organizaţiilor
transeuropene, a căror nouă cultură organizaţională le conferă o putere
economică sporită şi un avantaj concurenţial superior pe piaţa mondială;
• dezvoltarea unor strategii educaţionale comune privind învăţarea
transculturală şi alocarea forţei de muncă într-o viziune transeuropeană.
În concluzie, naţiunile integrate în UE se aseamănă într-o măsură mult mai
mare decât se deosebesc. Multiculturalismul poate susţine consolidarea unui model
european de management al diversităţii cu caracter integrator în asigurarea
dezvoltării economice şi în coordonarea afacerilor.
3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene
Aceste reglementări sunt cuprinse în Cartea Albă a Uniunii Europene. Dintre

domeniile acoperite de cele peste 300 de reglementări menţionăm următoarele :
- standarde, testare şi certificare pentru diferite produse;
- reguli pentru amortizarea ambalării, etichetării şi transportului;
21
Mihuţ, I.- Op. Cit., pg. 25
- armonizarea reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii; liberalizarea
mişcării capitalului;
- armonizarea impozitelor şi taxelor;
- eliminarea şi simplificarea documentelor de tranzit naţionale şi a
procedeelor pentru comerţul din cadrul Comunităţii Europene (CE);
- armonizarea regulilor referitoare la mişcarea liberă a forţei de muncă şi a
specialiştilor în cadrul Comunităţii Europene.
3.3. Organismele Uniunii Europene
Ansamblul activităţilor din Uniunea Europeană este dirijat printr-un sistem de

instituţii comunitare. Acest sistem este alcătuit în principal de cinci instituţii:
Consiliul European (CE), Comisia Europeană, Parlamentul European (PE),
Curtea de Justiţie şi Curtea de Conturi.
1. Consiliul European – este componenta de bază a managementului
Uniunii Europene, în care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind
principalul organism decizional. Deşi nu are dreptul la iniţiativă legislativă, are
competenţa de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene.
Deciziile sunt adoptate în urma ultimelor perfecţionări bazate pe Cartea Albă
cu majoritatea de voturi şi nu în unanimitate.
2. Comisia Europeană – îndeplineşte trei funcţii: iniţiază strategii şi politici
referitoare la Uniunea Europeană, reprezintă Uniunea Europeană în negocierile
comerciale internaţionale şi dirijează bugetul Uniunii Europene.
Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind
alcătuit dintr-un preşedinte ales pe doi ani şi comisari (unul sau doi, în funcţie de
mărimea ţării pe care o reprezintă), ambii fiind numiţi din ţările membre.
In activitatea lor, comisarii sunt asistaţi de 2000 de specialişti organizaţi în 25
de directoare sau divizii.
3. Parlamentul European sau Adunarea Generală – reprezintă interesele
popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt aleşi de cetăţenii
statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct.
Numărul de locuri în Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit
astfel încât să se asigure o reprezentativitate a populaţiei din ţara respectivă. Membrii
Parlamentului European sunt organizaţi în grupuri politice (ex : Grupul Democratic
European, Grepul Alianţei Democratice Europene) şi în comitete parlamentari (ex :
Comitetul pentru Agricultură, pentru Cercetare şi Tehnologie, etc).
Parlamentul European ţine sesiuni anuale şi are următoarele atribuţii:
- să participe la procedura legislativă;
- să pună întrebări Consiliului şi Comisiei;
- să adopte moţiune de cenzură când dezaprobă activităţile Comisiei;
- să discute Raportul General Anual prezentat de către Comisie;
- să participe la procedura de adoptare a bugetului;
- să participe la alte activităţi ale comunităţii.
4. Curtea de Justiţie este instituţia comunitară însărcinată să vegheze
asupra corectei interpretări şi aplicări a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de
Justiţie asigură corecta interpretare şi aplicare a dreptului intern al statelor membre
sau chiar a celui internaţional.
Curtea de Justiţie este compusă din Judecători, Avocaţi Generali şi
Secretariatul Curţii. Judecătorii sunt numiţi de către reprezentanţii guvernelor statelor
membre, câte unul pentru fiecare ţară membră. Curtea este asistată de Avocaţi
generali, ale căror funcţii sunt stabilite în Tratatul Constitutiv al CE. Dintre Avocaţii
Generali, în fiecare an se alege unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea
de a distribui Avocaţilor Generali temele asupra cărora se vor pronunţa. Avocaţii
Generali nu reprezintă state membre, putând avea orice naţionalitate. În practică,
posturile se repartizează, însă, între statele membre.
Judecătorii şi Avocaţii Generali, atâta vreme cât sunt în aceste funcţii, nu pot
exercita nicio altă funcţie publică sau desfăşura activităţi private. Sunt numiţi pe şase
ani, la fiecare trei ani realizându-se o reînnoire.
Secretarul General are atribuţii administrative, dar şi de supraveghere a
îndeplinirii exigenţelor formale22
5. Curtea de Conturi a fost, până la intrarea în vigoare a Tratatului de la
Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene având drept misiune exercitarea
controlului extern asupra tuturor veniturilor şi cheltuielilor Comunităţii Europene.
Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclusă între instituţiile comunitare competente în
realizarea funcţiilor UE.
Curtea de Conturi este formată din 25 de membri, numărul acestora crescând
pe măsura extinderii UE. Membrii Curţii de Conturi sunt numiţi de către Consiliu,
prin unanimitate după consultarea în prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani.
Controlul Curţii nu se realizează doar asupra bugetului comunitar, ci şi asupra
subvenţiilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de
Dezvoltare). create de Comunitate.
Curtea de Conturi examinează legalitatea efectuării veniturilor şi cheltuielilor
şi garantează buna gestionare a bugetului comunitar.
Rezultatele activităţii Curţii de Conturi se regăsesc într-un raport anual care
se prezintă înainte de 30 noiembrie următor încheierii fiecărui exerciţiu financiar23.
În afara acestor 5 instituţii, în cadrul Uniunii Europene funcţionează: Curtea
de Auditor, Comitetul Economic şi Social, Comitetul Consultativ, Banca Europeană
de Investiţii şi Fondul European de Cooperare Monetară.
Nu trebuie confundat Consiliul European cu Consiliul Europei. Consiliul
European este o instituţie a Uniunii Europene, pe când Consiliul Europei este un club
al ţărilor ataşate democraţiei liberale şi pluralismului politic. Statele membre ale
Consiliului Europei se angajează să respecte drepturile omului.
22
Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag.
186-193
23
Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag.
194-197
Activitatea Consiliului Europei, în esenţă, este o activitate normativă din
1949, când s-a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptând peste 150 de
instrumente juridice internaţionale vizând armonizarea legislaţiilor naţionale ale
statelor membre.
Aceste convenţii sunt pregătite de Adunarea Parlamentară şi adoptate de
Comitetul de Miniştri.
Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratifică sau aderă la ele şi
sunt foarte diverse, de la Constituţia Europeană pentru Drepturile Omului şi a
Libertăţilor Individuale la Carta Socială Europeană.
3.4. Diversitatea culturală a contextului european
Atunci când vorbim de un „model de management european avem tendinţa de

a ne gândi la o alternativă la managementul din SUA şi la managementul japonez,
care să se bazeze pe o anumită cultură specifică, relativ omogenă. Specialiştii atrag
atenţia însă că pentru Europa nu este adecvat „un model cultural de management”,
aşa cum este cel japonez, spre exemplu, deoarece contextul european se
caracterizează printr-o mare diversitate culturală.24
În opinia lui Yochanan Altman, în Europa pot fi evidenţiate patru tipuri de
culturi în următoarele patru grupe de ţări: capitaliste tradiţionale, din sud, scandinave
şi foste comuniste.25
În grupa ţărilor capitaliste tradiţionale au fost incluse Marea-Britanie, Franţa,
Germania, nordul Italiei, Belgia şi Olanda, acestea caracterizându-se prin urbanism şi
o clasă de mijloc puternică. Sistemul de valori caracteristic acestei grupe are drept
componente de bază spiritul întreprinzător, capacitatea de inovare, asumarea de
riscuri, libertatea de a acţiona, toate bazate pe o puternică identitate naţională.
Ţările din sudul Europei, între care sunt incluse Spania, cea mai mare parte a
Italiei, parte din sudul Franţei, Grecia, Irlanda, car s-au industrializat mai târziu şi în
care se combină agricultura cu serviciile, se caracterizează printr-o puternică datorie
faţă de grup şi de familie, nepotism, iar banii sunt consideraţi dovada onorabilităţii.
Danemarca, Suedia, Norvegia şi Finlanda, grupa ţărilor scandinave, unde
există cel mai dezvoltat sector al asistenţei sociale, statul şi cetăţenii asumându-şi
reciproc obligaţii, se caracterizează printr-o gamă largă de oportunităţi, accesul liber
la resurse, acceptarea de responsabilităţi, iar scoaterea în evidenţă a banilor, care sunt
asociaţi cu siguranţa, este considerată de prost gust.
Ţările foarte comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, România,
Ungaria, Bulgaria şi Albania, se caracterizează prin două sisteme de valori, unul
impus de regimul comunist şi altul specific populaţiei din zonă. Între valorile oficiale
impuse de regimul comunist pot fi menţionate respectul ierarhiei, locul de muncă nu
este separat de viaţa individului, funcţia mai importantă decât persoana, banii nu au
valoare în sine, iar dintre valorile specifice, deşi ele diferă de la o ţară la alta, pot fi
24
Burduş, E. – management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg. 282
25
Altman, I. – Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, după
Comănescu Mihaela – Management european, Editura Economică, 1999
reţinute răspunderea pentru obligaţiile reciproce, importanţa relaţiilor patron-client,
obligaţiile faţă de reţeaua de care aparţii.
În ceea ce priveşte modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE,
cu excepţia fostelor ţări socialiste, se caracterizează prin aspectele de mai jos:
1) Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate
şi susţinute de gradul înalt de dezvoltare economică. În cadrul ţărilor UE,
individualismul scade în intensitate de la nord înspre sud. Sistemele de management
din aceste ţări sunt centrate pe factori motivaţionali individuali: libertate şi interes
individual, comunicare formalizată şi asumarea răspunderii individuale, accent pe
dezvoltare personală, recompense individuale.
2) Managementul din ţările UE se caracterizează prin distanţă mică faţă de
putere, dezvoltând structuri organizaţionale cu tendinţe evidente de armonizare a
relaţiilor formale cu cele informale.
Valorile care definesc distanţa mică faţă de putere sunt: deciziile majore se
adoptă participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de
profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mică „distanţă de putere”
se înregistrează în ţările din nordul Europei şi creşte în ţările situate spre sud (Franţa,
Belgia, Spania, Italia), unde se accentuează inegalităţile în distribuirea bogăţiei
sociale.
3) Managementul din ţările UE se caracterizează prin controlul redus al
incertitudinii, membrii societăţii acceptând prezentul şi viitorul aşa cum este şi va fi.
De la nord la sud se intensifică preocuparea pentru controlul incertitudinii. În sudul
Europei sunt mai evidente teama faţă de risc, nesiguranţa faţă de ziua de mâine şi
preocuparea pentru viitorul imprevizibil. Aici, funcţia de previziune a
managementului capătă o importanţă deosebită, alocarea resurselor având la bază
planuri pe diferite termene şi programe.
4) În sistemele naţionale de management din cadrul ţărilor membre ale UE se
evidenţiază un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei, (Suedia,
Finlanda, Danemarca, Olanda) prezintă un grad relativ înalt de feminitate sub
anumite aspecte. În cultura nordică, omul, mediul şi calitatea vieţii sunt valori
apreciate. Există un echilibru între motivarea materială şi cea morală. De asemenea,
discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicată. În zona centrală şi de sud a
Europei (Germania, Austria, Franţa, Italia), indicele de masculinitate este
semnificativ. În cultura din această zonă contează mai ales valori precum reuşita în
cariera profesională, confirmate prin câştiguri salariale şi bunuri materiale acumulate.
Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderenţă de bărbaţi, iar stilurile de
conducere, deşi sunt democratice, sunt mai apropiate de manifestări autoritariste.26
26
Mihuţ, I. – Op. Cit., pg. 32-33
3.5. Conceptul de euromanagement
Accepţiunile specialiştilor pentru euromanagement diferă într-o anumită

măsură. G. Schenton27 evidenţiază următoarele două conţinuturi naţionale pentru
euromanagement:
• generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un
ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului,
ce se bazează pe credinţe şi valori agreate în ţările UE şi care încorporează
abilităţi şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar;
• suma stilurilor de management naţionale din UE şi sinteza acestora puse în
evidenţă pe bază de studii comparative.
Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de
competenţe specifice, dezvoltate ca răspuns la „provocările specifice” cu care sunt
confruntate firmele europene. Euromanagementul implică calităţi şi abilităţi
particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale
naţionale, ci sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice predominante în contextul
european.
De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se
dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul UE şi a schimbărilor din mediu.
Autorii K. Thurley şi H. Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a
euromanagementului: „structurile de comportament distincte şi abordările
decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc
identitatea strategiei şi care se axează în mod special asupra planificării,
implementării şi evaluării schimbărilor”.28
Majoritatea specialiştilor preocupaţi de a defini un model distinct de
management european consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la
bază valori şi componente specifice modului de viaţă european. Un model de
management european al diversităţii a fost propus în 1990 de autorul Jules J.J. van
Dijk. Acest model este prezentat în figura 3.1.
27
Shenton, G. – Towards a definition of European Management, după Nicolescu, Ovidiu:
Management comparat, Editura Economică, 1997, pg. 171
28
Thurley, K.; Wridemus, H. – WiU Management Become European Strategic Choice for
Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.
Figura 3.1. Model de management european

Sursa: E. Burduş – Management Comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 173
Din acest model rezultă că realizarea unei coordonări transeuropene

unificatoare devine viabilă prin exercitarea unui management descentralizat în
condiţii de amplificare a comunicării interculturale şi a echilibrării răspunderii pe
orizontală (structurile de management naţionale). De asemenea, rezultă necesitatea
dezvoltării organismelor transeuropene în ideea elaborării şi coordonării strategiilor
de dezvoltare în domenii precum dezvoltarea resurselor umane, administrarea
eficientă a afacerilor, de valorificare în comun a oportunităţilor ştiinţifico-tehnice şi
tehnologice europene.
Jules J.J. van Dijk a identificat principalele direcţii ale schimbărilor
reformatoare în modelele naţionale de management pentru ca acestea să se înscrie pe
cerinţele de edificare a unui model de management european29:
• creşterea eficienţei prin productivitate, calitate, flexibilitate şi competitivitate;
• transpunerea rapidă a rezultatelor cercetării ştiinţifice în dezvoltarea produselor
sau în produse noi;
• profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia şi
integrarea organică dintre cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing;
• dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri;
• dezvoltarea unor strategii educaţionale privind utilizarea forţei de muncă şi
drepturilor la muncă într-o viziune transeuropeană, atât pentru resursa umană
disponibilă, cât şi pentru cea ocupată, indiferent de ţara de origine.
Alte studii pe aceeaşi temă insistă pe schimbări de optică şi atitudini de
politică socială, precum asigurarea egalităţii şanselor pentru tot mai mulţi oameni,
respectiv calitatea vieţii, astfel încât să se consolideze în toate ţările europene noile
29
Jules J.J. van Dijk – Transnational Management in an Evolvind European Context, după Ioan Mihuţ
– Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002
valori morale, precum asigurarea păcii, respectarea drepturilor omului, lupta
împotriva sărăciei, protecţia mediului natural şi altele.
3.6. Euromanagerii
„Euromanagementul”, „euromanagerul” şi „eurocompetenţa” sunt concepte

des vehiculate în literatura domeniului. Profesorul Ovidiu Nicolescu30, referindu-se
la dezbaterile internaţionale asupra acestor teme afirmă că euromanagerii sunt
implicaţi, în prezent, pe trei paliere:
1. în firmele multinaţionale şi naţionale puternic integrate în UE, care
realizează aprovizionare, vânzări, operaţii financiare etc. pe piaţa
europeană unică;
2. în firmele naţionale ce acţionează sub incidenţa reglementărilor UE, în
cadrul cărora dezvoltă şi susţin o orientare transeuropeană;
3. în firmele mici, a căror activitate, deşi se desfăşoară exclusiv într-o
anumită ţară, este influenţată de europenizare şi euromanagement.
O altă abordare asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii
francezi Frank Bounois şi Jean-Hugues Chauchat31. În concepţia lor, euromanagerul
se poate regăsi în următoarele ipostaze:
- manager dintr-un stat membru al UE;
- manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;
- manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;
- manager care în de cursul carierei a lucrat în mai multe ţări ale UE, într-o
companie cu filiale în mai multe ţări.
Euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin
care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk,
euromanagerul se caracterizează prin:
- abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale
culturale, sociale, politice şi economice;
- capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate, care depăşesc
graniţele şi conectează culturile;
- abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale
culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;
- capacitatea de a obţine aprobarea „acţionariatului naţional” pentru desfăşurarea
activităţilor companiei în alte ţări;
- abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitate transnaţională realizând o
carieră europeană.
Toate aceste caracteristici sunt deţinute deja de unii manageri ai marilor firme
europene. Viaţa şi mediul de afaceri i-au obligat să adopte stiluri de management
care să le asigure lor şi firmelor administrate succes în noile condiţii impuse de
existenţa Pieţei europene unice.
30
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997
31
F. Bounois şi J.H. Chauchat – Managing Managers in Europe, în European Management Journal,
vol. 8, nr. 1
Dobândirea „eurocompetenţei” presupune parcurgerea unor programe
manageriale de învăţământ aprofundat, ce implică asimilarea a cât mai multor limbi
europene, dezvoltarea abilităţii de asociere, integrare, inovare, internaţionalizare. De
asemenea, este de dorit să se consolideze climate manageriale mai puţin formale, cu
minimum de reguli şi regulamente scrise, pentru a se combate abordările rigide.
Principalele ingrediente ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea
pe oameni; abilitatea de a negocia conflicte, asumarea responsabilităţii sociale şi
ecologice, spirit de echipă apropiat de managementul japonez, toleranţă şi iniţiativă,
învăţare reciprocă, viziune şi abordări internaţionale32.
3.7. Aspecte comparative ale managementului în Franţa,

Germania şi Marea Britanie
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor

În urma unui studiu întreprins de Jacques Horovitz pe un eşantion de
întreprinderi din Franţa, Germania şi Anglia, s-a constatat că există diferenţe în ceea
ce priveşte tipul de structură adoptat cu preponderenţă şi gradul de ierarhizare şi de
specializare.
În Franţa, organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor
francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atenţia acordată poziţiei
sociale, de tendinţa lor spre a da ordine. Ca urmare, în întreprinderile franceze
structurile organizatorice sunt „de comandă”, ele avându-şi originile şi în sistemul
educaţional.
Structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor franceze se apreciază că
au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferenţele dintre salarii sunt cele mai
semnificative între cei care se situează la un nivel inferior şi cei de la nivelurile
superioare ale întreprinderii.
În Franţa se preferă specializarea, se deleagă puţin, coordonarea este mai rară,
iar managerii de la nivel superior sunt numeroşi. În general, în întreprinderile
franceze se întâlnesc structuri organizatorice funcţionale simple şi structuri
funcţionale complexe.
Structura organizatorică funcţională simplă presupune organizarea unor
subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele
funcţiuni ale organizaţiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de către
directori specializaţi în domeniile respective şi care sunt subordonaţi direct
preşedintelui – director general.
Structura funcţională compusă se deosebeşte de cea simplă prin aceea că
preşedintelui – director general îi sunt subordonate atât anumite compartimente sub
forma unor servicii centrale, dar şi mai multe unităţi operaţionale, care se pot
organiza sub forma unor unităţi de producţie pe produse sau tehnologii şi sub forma
32
Ioan Mihuţ – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 46
unor divizii comerciale pe produse şi/sau pieţe. În figura 3.2. este redată o structură
funcţională compusă.
Figura 3.2. Structură funcţională compusă în întreprinderile franceze

Sursa: E. Burduş: op. citată, pag. 306
Piramida ierarhică alungită, caracteristică organizării structurale a

întreprinderilor din Franţa, se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic
şi paternalist în luarea deciziilor.
În Germania, firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau
funcţiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la
nivelul eşalonului de vârf cu un numeros grup de specialişti şi funcţionari care pe
lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează numeroase lucrări şi
furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică
predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind
sensibil mai reduse decât în firmele din Franţa sau Marea Britanie.
În ceea ce priveşte coordonarea, aceasta se caracterizează prin preponderenţa
discuţiilor informale şi a negocierilor, comparativ cu şedinţele oficiale. Deciziile
majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către echipa managerială care ia
forma consiliului managerial. O structură de tip divizional este redată în figura 3.3.
Figura 3.3. Structură de tip divizional

Sursa: Amedeo Istocescu: Management comparat internaţional, pag. 132
În Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate în holding-uri,

preferându-se descentralizarea în planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la
diferite niveluri.
Holding-ul, ca entitate juridică şi instrument de management, prezintă
următoarele caracteristici:
• are un sediu central în care lucrează un număr redus de persoane care
coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mamă;
• fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu, compus din salariaţi ai
filialei şi ai firmei-mamă;
• fiecare filială produce sub propria marcă, existând puţine schimburi între filiale.
Figura 3.4. Holding cu embrion divizional
Conducerea generală a holding-ului acţionează ca un „bancher” care alocă

fonduri filialelor şi cere performanţe în vânzări, uneori regrupând filialele într-o
divizie. Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialistă în fiecare funcţiune
subordonată, ci şi ca un întreprinzător pentru a duce la îndeplinire strategia stabilită
de societatea-mamă şi pentru a realiza performanţele cerute.
3.7.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor
În Germania managementul participativ se bazează pe codeterminare sau

coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes
major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:
- prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier sau
secţie de producţie. Înfiinţarea s-a hotărât în 1952, au fost perfecţionate în 1972,
iar în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentaţi în aceste
organisme;
- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consilii de supervizare şi mai rar
în consiliul managerial unde decid acţionarii.
Procesul de luare a deciziilor în cadrul firmei este piramidal, cu câţiva
directori profesionişti aflaţi în vârful ierarhiei. Conducerea de nivel mediu nici nu
este de multe ori conştientă de scopul final al eforturilor depuse. Principala
responsabilitate a şefilor de la nivelul mediu este supravegherea de fiecare zi a
îndeplinirii deciziilor strategice la a căror formulare nu au, de regulă, nici un aport.
Respectul tradiţional faţă de autoritate face acest lucru acceptabil. Pentru directorii
obişnuiţi cu un sistem de cooperare, stilul pare prea autoritar. Un efect secundar
pozitiv este însă reducerea conflictelor interne33.
În Franţa managementul participativ este mai puţin dezvoltat. Majoritatea
firmelor franceze au un consiliu de administraţie format din 3-12 directori, consiliu
condus de un preşedinte (Directorul General).
Preşedintelui i se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte largi.
În marile firme se realizează o separare de funcţii, preşedintele dirijează Consiliul de
Administraţie, iar pentru managementul curent se desemnează un Director General.
În firmele mari se instituie şi un Consiliu de supervizare. Salariaţii constituie
într-o parte, dintre organizaţii comitete muncitoreşti şi au 2 reprezentanţi în consiliile
de supervizare.
Deciziile se iau la vârf, nu prin consens. Datorită fascinaţiei francezilor pentru
detaliu, procesul luării deciziilor se desfăşoară lent. În timpul şedinţelor rareori se fac
propuneri privind activitatea curentă, în schimb se pierde mult timp cu probleme mai
puţin importante. Prudenţa este una dintre trăsăturile managementului francez.
Managerii marilor firme, spre deosebire de întreprinzătorii tineri, se tem să-şi asume
riscuri şi nu au încredere nici în cele mai simple compromisuri şi soluţii. Preferă să
dezbată o problemă în 12 şedinţe decât să se grăbească să ia o decizie pentru
terminarea unei lucrări la termenul stabilit34.
În Marea Britanie la nivelul managementului de vârf formele participative
nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa se practică
sistemele cu un singur organism participativ – consiliul managerial. Acesta este
alcătuit atât din directori, cât şi din reprezentanţi ai acţionarilor şi reprezintă
principalul organism decizional al firmei. Salariaţii nu au reprezentanţi în consiliul
managerial.
Ca urmare a respectului britanic faţă de ierarhie, luarea deciziilor este în mod
tipic un proces care are loc de sus în jos. Majoritatea societăţilor mari pe acţiuni au
un consiliu de administraţie care, în consultare cu preşedintele, hotărăşte strategia de
ansamblu a firmei. În unele firme, directorul executiv poate avea drept superior un
preşedinte; în altele, directorul executiv poate fi persoana cea mai importantă, atât în
ceea ce priveşte funcţionarea de zi cu zi a firmei, cât şi strategia pe termen lung.
Memorandumurile şi şedinţele sunt principalele modalităţi prin care
managerii adună informaţii pentru a putea lua decizii. Şedinţele sunt adesea
convocate pentru a da însărcinări pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a
mers bine la proiectele vechi.
Deciziile odată luate, ele sunt de obicei definitive. Puţine firme britanice au
canale simple de contestare a unor decizii care au fost deja transmise la nivelurile
inferioare35.
33
Flamini, Roland– Paşaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999, pag. 39-40
34
Nadine Joseph – Paşaport Franţa, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000. pag. 36
35
Timothy Harper – Paşaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000, pag. 36
3.7.3. Motivarea personalului
În Germania managementul de vârf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor
intrinseci (de natură morală). În ceea ce priveşte motivaţiile extrinseci (de natură
materială), ca mărime absolută, acestea sunt mai mari comparativ cu Franţa şi Marea
Britanie.
Se practică pe scară largă acordarea de bonus-uri ridicate. La nivelurile
ierarhice inferioare managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii, baza
acordării lor constituind-o nivelul de calificare, experienţa şi performanţa. Pentru
performanţe se acordă bonus-uri de merit ţinând cont de rezultatele evaluării.
În Germania sistemele de motivare şi recompense se bazează în cea mai mare
măsură pe performanţele salariaţilor, de la managerul de vârf până la executanţi.
În Franţa managerii de vârf preţuiesc motivările intrinseci. La acest nivel se
consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea
managerii de vârf din Franţa beneficiază de prime substanţiale, mai mici decât în
Germania ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare.
La nivelurile mai joase ale ierarhiei, în Franţa se utilizează cel mai diferenţiat
sistem de venituri. Diferenţele dintre venituri muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi
sunt foarte mari. Se acordă atenţie specială loialităţii şi supunerii care se răsplăteşte
cu prime mari şi promovări în poziţii de supervizare. În general se recompensează
mai mult vechimea decât performanţele.
În Marea Britanie abordarea motivării este diferită. Veniturile suplimentare
salariului şi promovările de care beneficiază sunt satisfacţii extrinseci. Managerii de
vârf apreciază aceste satisfacţii. Această preţuire se explică şi prin faptul că raportat
la standardele internaţionale salariile managerilor britanici sunt mai reduse, deci au
nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din
Germania şi Franţa.
Ca urmare a tradiţiei acţiunii sindicale, în Marea Britanie se manifestă o
anumită tendinţă de egalitarism, contraproductivă în planul performanţelor
economice.
Diferenţele între salariile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi sunt reduse,
iar între muncitorii calificaţi la nivele diferite nu prea se diferenţiază.
În concluzie, în Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient
centrate pe performanţă.
3.7.4. Managerii şi stilul de conducere

Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de
specialitate şi abilităţi de coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări ei cred
că pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esenţială.
Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate.
Firma este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţă şi
cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale. Din punct de vedere al
originii managerii germani, spre deosebire de omologii lor britanici şi francezi,
provin din toate păturile sociale. Cea mai mare parte a lor sunt absolvenţi ai
învăţământului superior. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor
individuale, în special leadership-ului şi competenţei de specialitate în domeniul de
bază (tehnic, economic, etc).
Managerii britanici au trăsături diferite. Specific lor este accentul pe
abilităţile interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi a negocia eficient.
În concepţia lor abilitatea de a-şi crea o imagine bună care să fie remarcată de
ceilalţi este esenţială pentru a-şi crea o carieră managerială de succes.
Managerii britanici abordează organizaţia ca pe o reţea de relaţii
interindividuale care acţionează pe baza influenţelor reciproce rezultate din
comunicare şi negociere.
Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul superior, provin în mare parte
din straturile sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni mai târziu manageri.
Marea Britanie a renunţat mai târziu decât celelalte ţări la primatul originii
sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. Managerii britanici, comparativ
cu cei continentali apar ca subpregătiţi, iar în activitatea lor profesionalismul este
înlocuit de pragmatism.
Managerii francezi consideră esenţiale abilităţile organizatorice şi de
control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi
controla decurge din poziţia ierarhică a managerului. Pentru succesul activităţii
manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi
de a lucra în cadrul unui sistem. Situaţia managerilor francezi din punct de vedere
social este asemănătoare cu cea a managerilor britanici, tinerii, mai ales din straturile
sociale superioare, formează o elită intelectuală din care se recrutează cea mai mare
parte a managementului de nivel superior.
Diferenţele referitoare la calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă managerii
având o puternică determinare culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate.
La managerii francezi este foarte răspândit stilul predominant autoritar, reflectare a
gradului ridicat de centralizare decizională a accentului acordat ierarhiei şi
controlului. Acest stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii
calculat de Hofstede, superior celor din Germania şi Marea Britanic Caracteristica
dominantă a stilului de management britanic este diversitatea sa.
Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de managerii
englezi de la toate eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumită
categorie.
Mai frecvent se întâlneşte stilul democratic participativ, caracterizat prin
decizii participative, delegare de scară largă şi consultare a angajaţilor la nivelul
sectorului de producţie.
Stilul managerial practicat în firmele germane nu mai este predominant
autoritar aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată coexistenţa mai multor
stiluri manageriale. În ultimul timp tinde să domine stilul participativ.
Capitolul 4 – Managementul în Japonia
Capitolul 4
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA
• înţelegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului
japonez;
• prezentarea structurii şi modului de funcţionare a marilor grupuri
japoneze;
• evidenţierea particularităţilor managementului resurselor umane în
întreprinderi japoneze;
• cunoaşterea particularităţilor procesului de negociere cu parteneri
din Japonia.
4.1.Caracteristici generale ale managementului şi culturii

japoneze
Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvântului Japonia provine din

„gi” (soare), „pen” (origine) şi „guă” (ţară), de unde au derivat termenii „gipenguă”
devenit „cipangu”, „giapan” respectiv „japan”. Cuvântul nipon se referă la termenii
japonezi „ni” (soare) şi „hon” (origine), ceea ce a condus la „nihon”, respectiv
„nipon”. În ambele variante semnificaţia este aceeaşi: „Ţara soarelui răsare”.
Japonia este ţara în care componentele de bază ale tradiţiei, confucianismul şi
şintoismul, sunt pe deplin exploatate în procesul modernizării, atât din punct de
vedere ideologic, cât şi administrativ-social.
Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijină
modernizarea, pe baza principiilor sale este construită relaţia dintre individ şi
comunitate36.
Astăzi se consideră că învăţătura confucionistă nu este o religie, ci mai
degrabă tradiţie, morală, filozofie. La baza sa stau virtuţile care caracterizează omul
perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea şi Comportamentul. El reduce religia la
ritualuri cu încărcătură socială solidă, fiind interesat de legăturile dintre oameni şi
societate. Confucius a gândit societatea ca fiind o mare şi armonioasă familie, atât
timp cât fiecare membru al acesteia respectă normele de convieţuire şi îşi păstrează
locul în ierarhia socială, aşteptând, în linişte, să se producă schimbările inerente
vârstei şi poziţiei sociale.
În Japonia, familia imperială, considerată de origine divină, era venerată din
timpuri străvechi. Familia imperială este strâns legată de şintoism – creaţie originală
a japonezilor în domeniul religiei – întrucât se crede că ea îşi trage obârşia direct din
Amaterasu, zeiţa luminii şi a cerului, fiică a cuplului originar de zei, care şi-a trimis
36
Michel Vié – Japonia contemporană, Editura Corint, Bucureşti, 2003, pag. 7
pe pământ propriul nepot, Ninigi. Acesta din urmă ar fi întemeietorul dinastiei
nipone, iar vechile legende amintesc despre sabia cu şapte braţe pe care Amaterasu a
dăruit-o lui Jimmu, primul împărat. Mitologia şintoistă glorifică unicitatea japoneză
şi concentrează în jurul împăratului energiile întregii naţiuni.
Un prim element specific care se află la baza comportamentului şi
managementului japonez este AMAE, prin care se desemnează o stare specifică de
dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii.
Relaţiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament
emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând
să-şi asume responsabilităţile individuale în întreprinderea de acţiuni proprii,
aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze.
Relaţiile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mamă şi copilul său,
în sensul că persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită şi protejată de şeful său.
AMAE prezintă importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a
japonezilor. El impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a
mentalităţii şi comportamentului nipon.
„Paternalismul” sau „grupismul” constă în tendinţa japonezilor de a pune
accent pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie şi afecţiune, în opoziţie cu
celelalte grupuri.
Ca urmare, în organizaţiile japoneze prioritate are cadrul situaţional şi nu
atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu o altă persoană
acesta are în vedere grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul
individ.
În strânsă legătură cu AMAE se manifestă pe verticala oricărei organizaţii
nipone şi o altă relaţie interpersonală specifică, şi anume oyabun – kobun (tată–fiu).
Prin aceste concepte se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii
între persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus (şef) este
oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care-i tratează în mod egal,
fără a face discriminări între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-ilor este
obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun.
Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii care-i
conferă o pronunţată coeziune. De obicei, oyabun-ul este mai mare în vârstă decât
kobun-ul, a lucrat o perioadă mai mare în firmă şi posedă o putere relativă
superioară.
Oyabun se manifestă ca prieten al kobun-ului, relaţiile dintre ei având la bază
o înţelegere informală. În vederea instaurării unor asemenea relaţii sunt stabilite
reguli de conduită corespunzătoare. Totodată, acţiunile de petrecere a timpului liber
în comun contribuie în mare măsură la formarea acestor relaţii. Firma organizează şi
finanţează una sau două excursii anuale şi o întâlnire lunară.
Rezultatele acestor acţiuni sunt următoarele :
- climatul absolut al autorităţii;
- manifestarea unui mare respect faţă de superiori;
- răspândirea largă a cadrelor de conducere „calde” cu stil de conducere afectuos,
preocupate de protejarea intereselor kobun-ilor respectivi.
O altă caracteristică a managementului şi organizaţiilor în Japonia este
răspândirea grupuleţelor sau a clicilor (Habatsu).
Grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor
fundamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi. Cele mai frecvente criterii de
constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în
cadrul aceluiaşi colectiv.
Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură un sistem de relaţii şi
echilibru în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este
menţinută până când grupuleţul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este
scurtă (câteva zile), iar conducătorii care o pierd părăsesc întreprinderea, în cadrul
acesteia restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în relaţiile interpersonale la
fel ca şi perioada anterioară.
4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului

naţional nipon
Examinarea mecanismelor economico–sociale ale Japoniei relevă rolul major

pe care-l are guvernul şi agenţiile sale. În Japonia e pus la punct şi funcţionează un
sistem complex de management la nivel naţional, în care se îmbină elemente
decizionale şi organizatorice, formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă
elaborarea strategiei economice a Japoniei.
Caracteristica determinantă a sistemului de management în Japonia este larga
cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze.
Cel mai puternic minister este cel de industrie şi comerţ internaţional. Între
acţiunile sale cele mai importante se numără: elaborarea de programe de investiţii,
elaborarea de ghiduri privind reglementările producţiei, stabilirea preţurilor
cartelurilor, iniţierea de acţiuni pentru limitarea concurenţei în anumite sectoare.
Cartelul este o formă de asociere între producători prin care ei se înţeleg în
ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi împărţirea pieţelor (ex : OPEC).
De regulă, propunerile privind strategia şi volumul economic provin de la
diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alcătuite din lideri politici şi experţi
economici de elită care analizează propunerile, le îmbunătăţesc şi le trimit apoi
ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi
desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze.
Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele
şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia.
Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa asupra
politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai, care reprezintă un grup
politico–economic de conducători financiari, proveniţi din cadrul principalelor
organisme economice naţionale.
4.3.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor
japoneze
4.3.1. Structura marilor grupuri economice

Economia niponă are structură duală prin faptul că marile grupuri economice
de tip Zaibatsu coexistă cu un număr foarte mare de întreprinderi mici şi mijlocii care
deţin o pondere de 98% din totalul întreprinderilor japoneze.
În prezent există 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui,
Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici, fiind alcătuite din mai
puţin de 100 de salariaţi. Între cele două categorii de întreprinderi mari şi mici care
conlucrează strâns se manifestă pe lângă numeroase elemente de management
comune sau asemănătoare şi o serie de aspecte specifice :
Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate în figura de mai jos :
Fabrici şi uzine
Componente
majore ale Banca proprie
unui Zaibatsu
Compania Generală
Comercială
Figura 4.1. Structura marilor grupuri industriale
Banca îndeplineşte în primul rând funcţia clasică de asigurare a principalelor

resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În
plus, realizează şi o funcţie integrativă prin intermediul politicilor financiare pe care
le promovează.
Întreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapidă extindere fac
împrumuturi masive, al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri
superioare faţă de media uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta sunt nevoite
să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul lor numindu-se
directorul general şi pierzându-şi astfel o parte din autonomie.
Compania Comercială Generală prezintă, pe lângă funcţiile clasice, un
important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial.
Funcţia comercială este foarte amplă, prin intermediul acestei companii
vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.
Principalele acţiuni ale Companiei Comerciale Generale sunt :
- efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului în
schimbul unui comision;
- iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
- organizează societăţi mixte atât în Japonia, cât şi în alte ţări;
- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea
strângerii relaţiilor cu aceştia.
Fabricile şi uzinele formează grupul propriu-zis. Ele sunt autonome şi
specializate în domenii diferite. Între bancă, întreprindere şi companiile comerciale
există puternice legături economice şi de management, ceea ce conferă acestor
grupuri o forţă economică considerabilă.
Din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă
ansamblul firmelor componente. Existenţa grupului pare să se limiteze la două
aspecte, şi anume unicitatea de nume, marcă, istorie, spirit de familie şi ajutor, şi
dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. Ele reprezintă
singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestei întreprinderi;
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens

Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat, deoarece
în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice.
În Japonia, conceptul de decizie include în sensul său că aceasta „se fabrică”
sau „se pregăteşte”, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.
Practica managerială în Japonia se bazează pe consumul care se realizează în
cadrul organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul firmelor japoneze şi ca
un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi, care
înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva
globală la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. Procesul
decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de
activitate, fiind, deci, de tipul „de jos în sus”.
Adoptarea deciziilor prin consens implică 4 faze :
1. Formularea propunerii decizionale;
2. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;
3. Adoptarea deciziei;
4. Implementarea deciziei.
Concret se procedează în maniera următoare37:
Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi
doreşte să ofere o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face
parte. Aceasta organizează o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta
decizională respectivă. Dacă membrii secţiei consideră că ceea ce se propune merită
să fie luat în considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni
organizatorice din întreprindere, şeful secţiei informează pe şeful departamentului
din care face parte asupra propunerii avansate de secţia respectivă, declanşează
procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.
Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departamentul implicat direct în
soluţionarea problemei. Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul firmei.
Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu
reprezentanţii celorlalte departamente implicate. În cadrul şedinţei se prezintă
37
Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 212-213
varianta decizională respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii
asupra ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă.
Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare
toate informaţiile apreciate ca necesare. Când se consideră că s-au furnizat toate
informaţiile cerute, se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei.
Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă varianta
decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile colectate, solicitându-se
aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior.
În general sunt necesare 10-14 aprobări. În final, se înaintează documentul
managementului superior al întreprinderii, care să aprobarea finală a deciziei
respective. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt
următoarele:
a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenţei decizionale
între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale
şi decizionale;
b) frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional prin propuneri care sunt în mod automat acceptate;
c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală, de multe ori ultima având
rolul decisiv;
d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important în realizarea
consensului necesar adoptării deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda dificultăţilor sale (ritm lent în
derulare), prezintă două avantaje majore care îi determină eficacitatea deosebită :
• se asigură un grad înalt de implicare în conducere din partea personalului;
• se accelerează procesul de aplicare a deciziei;
4.3.3. Modalităţi de comunicare în întreprindere

Comunicarea în companiile japoneze se deosebeşte substanţial de cea folosită
în întreprinderile nord–americane sau europene.
Una dintre diferenţe se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale şi ritualistice ale comunicării.
Un specialist în management comparat a făcut o paralelă între procesele
comunicării din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii ţin foarte mult la
respectarea tradiţiilor în procesul de comunicare. În comunicare există diferenţe
substanţiale în funcţie de componenţa grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului
primar (alcătuit din persoane care lucrează împreună în cadrul aceluiaşi
compartiment) specifică comunicării este atmosfera puternic informală care
predomină în şedinţele prin care acestea se realizează. Durata acestora este
îndelungată, atmosfera familiară, iar diferenţele ierarhice din cadrul şi între membrii
grupului se estompează.
În cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales informaţii
faptice după care se trece la conturarea de puncte de vedere şi alternative decizionale.
Se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se
exprimă într-o formă elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia.
Dacă comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii, schimbul de
informaţii şi discuţiile continuă până când se obţine acordul a cel puţin 70% din
participanţi. Odată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat
caracter formal. De multe ori şedinţele la acest nivel se desfăşoară pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei în
vederea uşurării aplicării sale. În cadrul acestei şedinţe fiecare participant prezintă
informaţiile şi punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte
noi, importante şi neavute în vedere în pregătirea pentru şedinţă participanţii pot cere
amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe care îl reprezintă. Această
îmbinare puternică a aspectelor formale şi informale în procesele comunicării
diferenţiate în funcţie de participanţi şi obiective determină eficacitatea comunicării
în Japonia.
Grupul primar este un grup mic, cu un număr restrâns de membri aflaţi în
relaţii directe (faţă în faţă), ceea ce determină o bună intercunoaştere a membrilor
(grup de muncitori, grup de colegi de facultate).
Grupul secundar este un grup mare, cu un număr mare de membri. În cadrul
acestui grup, persoanele au relaţii indirecte între ele, intercunoaşterea fiind
superficială.
Din punct de vedere sociologic, grupul secundar este o organizaţie.
4.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile

japoneze
4.4.1. Angajarea pe viaţă

Una din cele mai comentate şi cunoscute caracteristici ale managementului
nipon este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce-şi are originea în tradiţia familială de
tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se ştie mai puţin este că de
angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate de angajaţi japonezi. Potrivit
investiţiilor întreprinse de doi specialişti procentul angajaţilor pe viaţă variază între
25–40%.
Personalul se divide în trei categorii : permanent (angajat pe viaţă),
semipermanent (recruţi experimental) şi muncitori temporari.
Personalul permanent, alcătuit din specialişti reprezintă elita companiei.
Anual, în luna aprilie, conducerea superioară a întreprinderii realizează
campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate generaliştilor,
celor capabili să execute orice sarcină. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a
lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul „eu” în favoarea binelui grupului.
Personalităţile de tip individualist nu sunt reţinute. Recrutarea se face în baza
planului de selecţie a persoanelor. Se recrutează persoane ce reprezintă 6% din
personalul actual pentru a acoperi pensionările (2%) şi a da posibilitatea dezvoltării
întreprinderii.
Recrutarea este privită ca o investiţie pe termen lung, costul pe termen scurt
fiind considerat ca ceva secundar. Când candidaţii sunt foarte buni toţi se angajează
toţi, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat.
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui set dublu de aşteptări
ce caracterizează cultura japoneză. De la angajaţi se cere să fie capabili să lucreze în
întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritori să o facă. Această dorinţă este
determinată de faptul că în cadrul normelor specifice japoneze angajatul se aşteaptă
să obţină câştiguri financiare bune prin munca continuă la aceeaşi întreprindere.
Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura munca
salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă de ei.
Sistemul angajării pe viaţă nu este generalizat. Numai marile companii au
resurse suficiente de a-l utiliza. Micile întreprinderi nu-l practică, iar în cadrul
companiilor mari anumite categorii de salariaţi (femeile, muncitorii necalificaţi) sunt
excluşi de la angajarea pe viaţă.
Sistemul angajării pe viaţă prezintă următoarele dezavantaje :
- costuri ridicate cu forţa de muncă;
- insuficienţa stimulare a angajaţilor pentru perfecţionare şi dezvoltare.
Avantajele sistemului de angajare pe viaţă sunt următoarele :
- deoarece forţa de muncă costă mult, managerii acordă o mare atenţie
formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;
- pe baza sentimentelor de securitate al salariaţilor se realizează o stare de
armonie şi cooperare în muncă.
4.4.2. Integrarea noilor angajaţi în întreprindere

Prima componentă a sistemului de integrare o reprezintă educaţia spirituală,
care porneşte de la premiza că buna funcţionare a grupului este afectată decisiv de
caracterul persoanelor ce-l compun. Se acordă o importanţă deosebită „domesticirii”
caracterului acestora.
Se presupune că fiecare non salariat e dator să se integreze deoarece a
solicitat angajarea. Dintre instrumentele folosite în acest scop evidenţiem:
1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite
de kamikaze în război;
2) educaţia într-un centru special. Tinerii specialişti sunt trimişi într-un centru
de pregătire (în munţi), unde trăiesc o experienţă inedită.
Pentru a reuşi, persoanele respective sunt puse în postura să facă acţiuni cu
care nu sunt obişnuiţi: să meargă la ţăranii din regiune şi să-i ajute la muncile
gospodăreşti fără a cere bani şi a oferi explicaţii. Prin acest exerciţiu se urmăreşte a
sugera recruţilor angajaţi că nu există formă de muncă care în mod intrinsec e bună
sau nu, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de
atitudinea persoanelor în cauză;
3) organizarea de grupuri din noii angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă mai
puţin modernizată o săptămână. Ei trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice
(pregătire mesei, curăţenia zilnică, efectuarea unor sarcini de producţie, etc.);
4) efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile. Desfăşurarea
marşului se face într-o manieră specifică – primele 9 mile se parcurg în grup, după
care pentru următoarele 9 mile grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între
ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzisă comunicarea între ei. Acest
marş ocazionează celor implicaţi să treacă succesiv prin trei faze : plăcerea de a
merge în grup, concurenţa dintre participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta
individuală în care nu se pune problema de a câştiga, ci de a supravieţui;
5) se realizează şi un set de acţiuni de integrare propriu-zisă a persoanelor
recent angajate. În acest scop întreprinderea elaborează un manual foarte detaliat
prezentând strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru fiecare
salariat a sarcinilor de realizare şi instrucţiuni privind modul de realizare. Acest
manual (actualizat şi completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat şi păstrat
până la ieşirea la pensie.
6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta îl ajută pe noul angajat
să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii, furnizându-i sfaturi,
protecţia, prietenia.
4.4.3. Modalităţi de evaluare a personalului

Se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi cele de tip
formal.
Evaluarea informală se realizează pe bază de experienţă şi intuiţie de către
şefii ierarhici, fiind rezultatul constatărilor cotidiene.
Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioade anterioare
acordării bonusurilor sau primelor.
Principalele criterii de evaluare sunt : experienţa, personalitatea, capacitatea
de a menţine relaţii bune cu alţii, performanţele obţinute.
Pentru manageri mai există şi capacitatea de conducere, potenţialul de a
învăţa lucruri noi, priceperea de a munci în armonie cu alţii şi de a menţine o
atmosferă cooperantă, distinsă.
Managerii de nivel superior sunt evaluaţi şi după : capacitatea de a realiza
obiectivele întreprinderii, priceperea de a negocia şi măsura în care contribuie la
dezvoltarea capacităţilor subordonaţilor şi de a le transmite cunoştinţele obţinute.
4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime

În întreprinderile japoneze diferenţele de salarii între cei cu studii superioare
şi cei cu studii medii sunt mici. Contează mult, însă, vechimea.
Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a
stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovări.
Salariile cresc foarte repede, odată cu vechimea în întreprindere. De regulă,
salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare.
Pe lângă salariu beneficiază de suplimentări sub diverse forme:
- primele (bonusurile) – mărimea lor este de 2–3 ori salariul lunar şi se
acordă de două ori pe an, diferenţiază pe cei cu performanţe bune de cei
cu performanţe slabe;
- sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare; se
primesc suplimentări în funcţie de situaţia familială;
- împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprindere salariaţilor săi;
- dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care-şi depun economiile în
firma la care lucrează;
- asigurarea de locuinţe salariaţilor.
Pentru manageri intervine şi o altă modalitate specifică de motivare : bugetul
de cheltuieli proprii.
Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl
utilizează pentru a asigura buna funcţionare a activităţii în compartimentul condus.
Concret, managerul utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii şi clienţii săi şi orice persoană care poate aduce
servicii întreprinderii.
Mărimea bugetului managerial este confidenţială şi variază de la o
întreprindere la alta.
Pe lângă suplimentările prezentate mai sus mai există şi sistemul primelor de
pensionare. Când un salariat japonez se pensionează i se acordă o primă specială
(50–60 de salarii lunare). Dacă salariatul părăseşte întreprinderea din motive
personale prima se acordă sau se reduce de la sine.
Modalităţile de salarizare utilizate în întreprinderile japoneze prezintă un
dezavantaj major: insuficienta recompensare a creativităţii şi a rezultatelor deosebite
obţinute de salariaţi38.
4.4.5. Pregătirea personalului

Preocuparea este intensă pentru pregătirea personalului.
Se porneşte de la premisa că produsele de calitate superioară nu pot fi
obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire de companiile din ţările
europene sau nord–americane, pregătirea personalului nu este orientată spre
specializare.
Modalitatea principală de pregătire o reprezintă rotaţia posturilor. Se apelează
rareori la furnizori externi specializaţi în instruirea şi perfecţionarea cadrelor. Rotaţia
posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în
luna aprilie, când se declanşează un val de angajări şi pensionări, dublate de rotirea
unei părţi a personalului pe posturi şi promovarea sa.
Avantajele utilizării rotaţiei posturilor sunt multiple : cunoaşterea
corespunzătoare de către personal a întreprinderii, formarea de cadre de personal
generaliste cu o largă experienţă, dezvoltarea de contacte umane şi de relaţii de
prietenie favorabile realizării consensului.
38
Nicolescu, Ovidiu - Op. citată, pag. 221 - 222
4.4.6. Relaţia management–sindicate
Sindicatele se află în relaţie de opoziţie cu managerii. Organizarea
sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderii prezintă o serie de
elemente specifice.
Organizarea sindicatelor este centrată pe companie şi nu pe profesii ca în
ţările dezvoltate.
Tot personalul (cu excepţia managerilor) fac parte din acelaşi sindicat. Cu
toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi manageri predomină
dialogul, cooperând pentru a face acorduri.
Negocierile privind salariile pentru perioada următoare au loc, de regulă, în
luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul de
personal care posedă specialişti în acest domeniu. Când nu pot ajunge la înţelegere se
implică conducerea superioară a întreprinderii. Protestele sindicatelor îmbracă o
formă demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au
eşuat în a satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au loc în
pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe căile de acces interioare.
Rareori se ajunge la grevă.
Sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei pe termen lung.
În cadrul negocierilor privind salarizarea şi condiţiilor de muncă ei caută să nu
prejudicieze aceste interese.
4.4.7. Perfecţionarea continuă - Kaizen

Perfecţionarea continuă (Kaizen) se desemnează performanţelor contabile ale
managerului şi a activităţii organizaţiei ce implică fiecare salariat, incluzând atât
managerii, cât şi executanţii.
Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă (la serviciu, în societate, acasă)
merită să fie constant îmbunătăţit.
Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică o strategie axată
asupra perfecţionării continue. Ea reprezintă o practică managerială curentă, potrivit
căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără ca o îmbunătăţire cât de mică să nu se fi
produs în organizaţie şi constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze.
Kaizen include următoarele caracteristici : orientare spre consumator,
managementul calităţii totale, robotică, cercurile de calitate, automatizarea, disciplina
la locul de muncă, sistemul „just in time” (stocuri zero), relaţii manageri–sindicate
în colaborare, creşterea productivităţii muncii.
4.5. Aspecte privind negocierea
Pentru cine vrea să facă afaceri în Japonia, scrisorile de recomandare de la un

om de legătură bine plasat sunt esenţiale. La fel ca în multe alte ţări în Asia, relaţiile
sus-puse reprezintă singura modalitate de a intra pe uşa din faţă.
Chiar şi pentru tranzacţiile cele mai simple, japonezii vin la masa tratativelor
în grupuri de cel puţin trei persoane.
Întâlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare, cu respectarea strictă a
ierarhiilor, iar în cadrul acestora nu se discută niciodată chestiuni care nu se află pe
agenda de lucru prestabilită.
Negociatorii japonezi sunt vestiţi pentru ambiguitatea cu care răspund la orice
ofertă. Pentru ei, imprecizia constituie o formă de protecţie, dându-le posibilitatea
„să-şi salveze obrazul” în caz că lucrurile vor ieşi prost.
Contractele sunt considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse
arbitrajului, mai degrabă decât judecăţii în instanţă. Cu foarte puţine excepţii,
contractele vor conţine o clauză jijo henko, adică posibilitatea de renegociere
completă în cazul în care circumstanţele se schimbă. Acest sistem funcţionează bine
în Japonia, dar pentru mulţi străini, mai ales occidentali, este de-a dreptul
deconcertant.
Consensul este un mod de viaţă în Japonia, iar sistemul ringi de deplasare a
informaţiei în susul şi în josul lanţului decizional poate deveni un adevărat test de
răbdare pentru companiile străine. Japonezii nu sunt vestiţi pentru capacitatea de a
lua hotărâri pe loc, astfel că răspunsurile la întrebările sau problemele ridicate foarte
probabil vor întârzia.
Când un japonez răspunde: îl voi lua în considerare poate însemna „nu”. Ei
nu spun niciodată „nu” în mod direct. Amânările şi solicitările de date suplimentare
în legătură cu o ofertă ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia.
Deoarece în Japonia vârsta persoanei este echivalentă cu rangul acesteia, se
cuvine ca respectul cel mai înalt să se acorde membrilor cei mai în vârstă din grupul
japonez de negociere. Nu este o idee bună să se remarce şi să se adreseze cuvinte de
laudă unui membru individual de grup. În Japonia grupul şi nu individul este cel care
este felicitat şi recompensat.
Oferirea de cadouri este foarte răspândită în Japonia: între partenerii de
afaceri se oferă cadouri în mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) şi la sfârşitul
anului. De asemenea, ele sunt adesea oferite şi la prima întâlnire de afaceri39.
Japonezii îşi deschid cadourile de obicei în intimitate. Ambalajul cadoului va trebui
ales cu multă grijă. Hârtia neagră şi albă este inacceptabilă; se recomandă folosirea
hârtiei şi pânzei colorate şi chiar a eşarfelor de mătase. Nu se oferă cadouri pe
neaşteptate; japonezul va trebui să cumpere imediat ceva pentru reciprocitate. De
asemenea, nu se oferă cadou unui japonez în faţa altora, dacă nu se oferă tuturor
celor prezenţi. Sunt foarte apreciate de japonezi şi, în consecinţă, potrivite pentru a fi
oferite drept cadouri obiecte de artă, precum pictură, ţesătură, sculptură sau ceramică,
de preferinţă autohtonă40.
39
Terri Morrison, Wayne A. Conaway; George A. Borden, PhD – Kiss, Bour or Shake Hands – How
to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994, pag. 207-208.
40
*** Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureşti, 1997, pag. 112
Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
Capitolul 5
MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII
• cunoaşterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele

Unite ale Americii;
• înţelegerea influenţei culturii americane asupra managementului;
• prezentarea unor metode preluate din managementul japonez;
• prezentarea aspectelor specifice ce caracterizează relaţiile managementului
organizaţiilor din SUA cu sindicatele;
• evidenţierea particularităţilor managementului resurselor umane în
întreprinderile din SUA;
• cunoaşterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri
americani.
5.1. Idei de ordin general privind cultura americană
Populaţia Americii este de o diversitate uluitoare. Peste 20% din populaţia a

două oraşe mari, Los Angeles şi New York, nu s-au născut în America. În mai multe
oraşe mari albii se află în minoritate. Ziariştii utilizează în mod frecvent termeni ca
„american-asiatic”, „italo-american” şi „arab-american”, tocmai pentru a sublinia
faptul că în America există grupuri etnice dintre cele mai diverse. În S.U.A. există
albi, negri, mulatri, asiatici şi indieni.
Ideile, valorile şi modelele comportamentale caracteristice pentru „americani”
sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. Oamenii care fac parte din această categorie
au deţinut de mult timp majoritatea în ceea ce priveşte ocuparea celor mai importante
poziţii pe plan social. Ei au fost liderii în sfera politică şi a afacerilor. rectori
universitari, oameni de ştiinţă, jurnalişti, oameni care au influenţat societatea.
Desigur, nu toţi americanii sunt albi şi nu toţi fac parte din clasa de mijloc, dar
această clasă a creat principalele idealuri ale societăţii. Membrii altor grupuri sunt de
obicei de acord cu aceste idealuri, cel puţin într-o anumită măsură41.
Americanii ţin foarte mult la individualism. De la vârste fragede ei sunt
învăţaţi că sunt indivizi separaţi, responsabili pentru situaţiile în care sunt puşi în
viaţă, pentru destinele lor. Chiar şi copiilor foarte mici li se de posibilitatea să aleagă
şi să-şi exprime opiniile. Prin acest mod de abordare americanii ajung să se considere
fiinţe independente, care au propriile opinii şi sunt responsabile pentru deciziile pe
care le iau. Ei presupun în mod incorect că persoanele din alte ţări pun mare preţ pe
această concepţie care are la bază individul.
41
Gary Althen – Cum să-i înţelegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureşti, 2005, pg. 15
Americanii cred cu tărie în idealul inclus în Declaraţia de Independenţă,
conform căruia „toţi oamenii se nasc egali”. Deşi încalcă frecvent acest ideal în
viaţa de zi cu zi, în special când este vorba de relaţiile interrasiale, ei cred cu tărie că
în esenţă toţi oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii şi că în momentul în
care se naşte nimeni nu este superior altei persoane. Ceea ce îi deosebeşte pe
americani faţă de alte popoare în ceea ce priveşte egalitatea dintre oameni este
concepţia conform căreia, fiecare individ poate să ajungă într-o poziţie socială şi
materială foarte bună. De asemenea, americanii mai cred că indiferent cât de lipsită
de şansă ar fi o persoană, fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect.
Datorită concepţiilor legate de egalitate, americanii dau dovadă de lipsă de
formalism în viaţa de zi cu zi şi în relaţiile pe care le au cu ceilalţi. De exemplu,
vânzătorii şi ospătarii se prezintă cu numele mic şi îi tratează pe clienţi într-o
manieră degajată, prietenoasă.
În general, americanii sunt mai puţin preocupaţi de istorie şi de tradiţii în
comparaţie cu oamenii care provin din altă ţări. Pentru ei, viitorul este mai
important. Ei cred că pot controla sau cel puţin influenţa ceea ce are să se întâmple
în viitor şi se străduiesc în mod sistematic să le atingă.
Americanii doresc să fie mai bine pregătiţi. Pregătirea într-un cadru
instituţionalizat nu este rezervată exclusiv tinerilor, ea este destinată tuturor.
Instituţiile de învăţământ oferă cursuri serale, cursuri prin corespondenţă sau cursuri
televizate, astfel încât persoanele care lucrează în regim full-time să aibă posibilitatea
să se pregătească mai bine.
În concepţia americanilor, condiţiile de viaţă pot deveni mai bune nu doar
prin intermediul acţiunilor guvernanţilor şi diverselor instituţii ale statului, ci şi prin
acţiunile pe care cetăţenii le desfăşoară în regim de voluntariat.
Pentru ei, timpul este o resursă foarte importantă, „timpul înseamnă bani”.
Americanii admiră o persoană bine organizată, punctuală şi care ţine cont de timpul
altora. În efortul lor de a-şi utiliza timpul într-un mod raţional, americanii sunt
percepuţi de către străini ca nişte fiinţe strâns legate de ceasurile şi programele lor.
Americanilor le place acţiunea.
5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din

Statele Unite ale Americii
Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării

proprietăţii private şi a spiritului întreprinzător.
Rezultanta economică a acestei dimensiuni culturale a constituit existenţa
unui sector privat puternic, care domină absolut în economia acestei ţări. Este de
menţionat însă că în Statele Unite ale Americii există şi un sector public substanţial.
După cum apreciază specialiştii, economia Statelor Unite ale Americii se
caracterizează cel mai bine ca fiind o economie mixtă (Nath şi Miller), sau ca un
amestec de sectoare publice şi private.
Aşa se şi explică relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii,
comparativ cu majoritatea celorlalte ţări. Piaţa internă a SUA este foarte mare
datorită nu numai dimensiunii ţării din punct de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei
unei foarte numeroase clase de mijloc.
Piaţa neagră (paralelă cu cea oficială) este relativ redusă comparativ cu alte
ţări (Italia, Spania). În consecinţă întreprinderile americane sunt orientate în principal
spre piaţa internă, bazându-şi dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohtonă.
O altă trăsătură economică definitorie pentru SUA o constituie existenţa unui
puternic sector financiar.
Referitor la relaţiile întreprindere – guvern şi Administraţie de Stat, acestea
au la bază o legislaţie corespunzătoare foarte bine pusă la punct. Se stabilesc în mod
precis zonele de intervenţie ale statului pentru asigurarea funcţionării normale a
economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării şi pentru obţinerea
resurselor financiare necesare activităţilor de importanţă naţională (apărare,
învăţământ, ocrotirea sănătăţii, protecţia socială).
SUA se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la
economie clasică la economie de tip nou.
Caracteristicile noului tip de economie în comparaţie cu cele ale vechii
economii sunt:
Vechea economie Noua economie

• este materială; • este mentală;
• axată pe construcţii şi maşini; • axată pe idei şi oameni;
• este o economie tangibilă; • este intangibilă;
• se protejează contra risipitorilor; • practică politici corecte privind
• valoarea activelor se exprimă în resursele umane;
dolari; • valoarea activelor se exprimă în timp;
• situează pe primul plan bilanţul • trecerea în planul secund a
contabil; documentelor contabile;
• uşor de evaluat; • compania simbol: Microsoft
• compania simbol: General Motors.
Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de două mari partide:
Democrat şi Republican, care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la
conducerea ţării.
Ambele sprijină activităţile economice, dar pornind de la premise teoretice şi
politice parţial diferite.
Partidul Democrat are în vedere în mai mare măsură şi interesele agenţilor
economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor sociale ale
evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia
categoriilor sociale defavorizate.
În schimb, Partidul Republican situează pe primul plan interesele economice
ele companiilor mari, puternice, considerându-le prioritare şi acordând o atenţie mai
redusă protecţiei sociale a categoriilor cu venituri mici.
În SUA, societatea, cultura şi managementul se caracterizează printr-un
pronunţat individualism.
Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţionare individuală,
iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi.
Individul este considerat principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului
acestei naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinţional pentru
diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe baza recompensării şi încurajării celor
valoroşi, cu rezultate concrete în domeniile lor de activitate. În consecinţă se recurge
frecvent la descentralizări ale sistemelor de management.
Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calităţii vieţii cotidiene.
Evitarea incertitudinii prezintă o valoare medie în SUA, comparativ cu
celelalte ţări. Se poate constata că nord-americanii acordă o atenţie destul de mare
mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc la
scară largă planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatorice prezintă un grad
ridicat de formalizare.
Nord-americanilor le este proprie o pronunţată masculinitate. Se
concretizează prin diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după
bani, precum şi statutul social ridicat de care se bucură cei ce obţin succese în
domeniul lor de activitate.
Oamenii de succes sunt trataţi ca eroi, beneficiind de o largă reclamă socială.
Aceste elemente marchează puternic managementul întreprinderii americane,
maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit.
Salariaţii de sex masculin sunt avantajaţi la salarizare şi promovare,
motivarea prin câştiguri materiale substanţiale fiind predominantă.
Managementul din SUA prezintă un pronunţat pragmatism, punând accent pe
maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi creşterea productivităţii. Este
individualistic şi orientat spre acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc.
Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi autorealizării
individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii.
Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup,
prezentând o distanţă mică faţă de putere.
Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate.
5.3.Preluări din managementul japonez
Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele decenii au

avut ca efect concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa.
SUA, sub presiunea nevoii de a face faţă concurenţei nipone, s-au văzut
nevoite să se înscrie în rândurile celor care încearcă să înveţe din experienţa niponă.
Dintre elementele specifice managementului japonez, în special două au fost
implementate în firmele nord–americane:
- cercurile de calitate;
- sistemul just in time (gestiunea stocurilor în timp real).
Prin cerc de calitate se desemnează un grup de salariaţi pentru a examina
problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă.
În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi şi
care afectează productivitatea. Pe această bază se formează sugestii şi recomandări
pentru remedieri sau îmbunătăţiri care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. În
funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute membrii cercurilor
de calitate sunt recompensaţi. În timp efectele cumulate ale propunerilor determină
salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor.
Gestionarea stocurilor în timp real
Acest aspect constă în dimensionarea stocurilor de materii prime,
combustibil, etc., în strânsă corelare cu necesităţile cererii.
Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice
moment atât mărimea necesităţilor de consum ale cererii, cât şi a stocurilor de
materii prime care se menţin strict la nivelul minim şi în funcţie de resursele de
furnizare şi cele de aprovizionare.
Acest sistem a fost introdus la firma General Motors, iar în urma
implementării s-a obţinut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $.
5.4. Relaţiile cu sindicatele

Un alt aspect specific managementului întreprinderilor din SUA îl reprezintă
relaţiile cu sindicatele.
Caracteristica economiei nord–americane este prezenţa în numeroase ramuri
ale unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupaţiei
(profesiei) salariaţilor şi ramura de activitate a companiei. În consecinţă, sindicatele
sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat
pentru celelalte categorii de salariaţi.
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele care se
întocmesc în urma negocierilor.
Negocierile se desfăşoară la 2 niveluri:
- nivel de ramură, subramură sau domenii între conducerea sindicatului
respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate.
Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor
membrilor de sindicat respectivi;
- nivelul întreprinderii, între conducerea locală a sindicatului şi
reprezentanţii eşalonului superior al managementului.
Frecvent, întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai
mulţi specialişti profilaţi pe relaţiile cu sindicatele.
La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de
lucru din unitatea respectivă, precum şi eventuale particularizări ale sporurilor
primelor şi salariilor.
Se apreciază că relaţiile management–sindicate din SUA au un caracter
adversial. Relativ frecvent, sindicatele recurg pentru a-şi impune punctul de vedere la
acţiuni de protest (greve de lungă durată). Sindicatele nord–americane au o mare
putere economică ca urmare a contribuţiilor membrilor săi, au ajuns să deţină fonduri
imense, uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le gestionează după
principii economice. Este o practică obişnuită, ca o mare parte din fondurile
sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare inclusiv in companii
producătoare. Această putere economică le permite să susţină îndelungate acţiuni de
protest, atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve, care pot dura săptămâni
sau chiar luni, la care participă zeci de mii de salariaţi.
Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu
sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american, conflictele de
muncă influenţând în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord–americane.
În ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită
măsură. Astfel în 1990 în sindicate erau cuprinşi 24% din totalul salariaţilor, faţă de
34% în 1956.
În prezent salariaţii din SUA au în medie cele mai mari venituri din lume. În
1990, tariful minim orar era de 5$ pentru muncitorii necalificaţi, pentru cei calificaţi
fiind de 20-25$ pe ora.
5.5. Resursele umane în întreprinderile din SUA
O caracteristică generală a resurselor umane a organizaţiilor din SUA constă

în faptul că în cazul unei diversificări sau a creării de noi pieţe se apelează mai
degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui, în vederea adaptării la noile
cerinţe.
Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderilor americane în domeniul
resurselor umane îl reprezintă motivarea ca o premisă a creşterii eficienţei folosirii
acesteia.
În activităţile specifice funcţiei de resurse umane, în organizaţiile din SUA
sunt angajate trei categorii de personal:
- managerul superior, care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu -
preşedintele organizaţiei care impune un anumit climat de muncă. Personalul şi
directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor şi politicilor în
domeniu;
- toţi managerii din organizaţie începând cu supraveghetorii, şefii de departamente
şi alţi manageri care pun în practică politica de personal;
- departamentul de specialitate care are în structură, de regulă, următoarele
componente: planificarea resurselor umane, recrutare, pregătire–dezvoltare,
relaţii de muncă, servicii angajaţi, protecţie şi sănătate.
Şeful departamentului de resurse umane se consideră membru al
managementului de nivel superior, el având un rol activ în procesul de luare a
deciziilor la nivelul organizării şi în primul rând în elaborarea strategiei din
perspectiva resurselor umane.
Reglementările sunt reduse privind forţa de lucru în SUA, ceea ce face ca
angajările şi desfacerile de contract de muncă să fie frecvente şi rapide, atât din
iniţiativa salariatului, cât şi din iniţiativa organizaţiei.
Americanii au obiceiul de a-şi schimba frecvent întreprinderile în care
lucrează şi chiar domiciliul în căutarea de ceva nou şi mai bun.
Dacă există o anumită loialitate, aceasta se regăseşte la cel care utilizează
forţa de muncă (la angajator). Investiţia în resurse umane în SUA se axează în
principal pe selecţia celor mai buni pe care întreprinderea doreşte să-i angajeze.
Pregătirea personalului
În Statele Unite ale Americii nu există o reglementare care să oblige
întreprinderile la pregătirea continuă a personalului.
Numeroase întreprinderi nu alocă nici un buget pentru pregătire, în timp ce
altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continuă a personalului.
Veniturile managerilor
Mărimea veniturilor manageriale este puternic influenţată în special de
profitul obţinut. Această dependenţă faţă de profitul, şi în general faţă de
performanţele pe termen scurt determină managerii nord–americani să evite de multe
ori investiţiile pe termen mediu şi lung, să scadă cheltuielile cu cercetarea–
dezvoltarea, cu întreţinerea şi repararea utilajelor şi cheltuielile pentru dezvoltarea
resurselor umane.
Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat
al veniturilor se justifică printr-o foarte bună pregătire în domeniul de specialitate şi
în domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar
doctoratul în management şi sunt absolvenţi ai unor universităţi de prestigiu
(Harvard, de ex.).
Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica
la 28 – 30 milioane de dolari.
5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-

americane
Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice:

a) structura pe domenii sau funcţiuni – este utilizată de regulă în
întreprinderea ce fabrică un singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa se
află un singur manager care poate fi denumit: preşedinte executiv, director general.
În subordinea sa directă există mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe
un anumit domeniu: de producţie, finanţe, marketing, resurse umane, fiind conduse
de un director sau şef de departament. Specific acestui tip de structură este faptul că
fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său de activitate pentru
întreaga întreprindere;
b) structura organizatorică pe produs – este folosită în companiile ce
fabrică mai multe familii sau grupuri de produse. Se organizează pentru fiecare
familie de produse sau produs mai complex, divizie sau o fabrică condusă de un
singur manager general în subordinea căruia se afla pe lângă compartimentul de
producţie necesar şi compartimente funcţionale pe domenii. La nivelul întregii
întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi managerii
fabricilor sau diviziilor componente. Acest tip de structură este denumită şi structură
pe unitatea descentralizată de profit sau pe divizii. Această structură a fost folosită
pentru prima dată de firma Dupont şi General Motors în anul 1920. În prezent este
folosită în peste 60% din firmele americane mari.
Crearea unităţilor separate de afaceri este însoţită de descentralizarea
activităţii la nivelul fiecărei divizii. Prin urmare creşte libertatea de a formula şi
implementa cea mai adecvată strategie de afaceri. Fiecare unitate acţionează ca un
centru de profit.
Astfel de structură organizatorică are şi firma Pepsi Cola, care are 3 divizii de
importanţă majoră: băuturi nealcoolice, gustări, restaurante.
Fiecare divizie are propriile departamente de marketing, cercetare-dezvoltare.
Birourile corporaţiei sunt create pentru a superviza activitatea şi a exercita controlul
financiar al fiecărei divizii.
c) structura organizatorică geografică este specifică firmelor cu o scară
largă de activitate care efectuează şi distribuirea produselor şi al căror nevoi
strategice diferă de la o zonă geografică la alta. Structura geografică e aplicată în
companiile de energie electrică, ciment, lanţurile de restaurante, activitatea de poştă
şi telecomunicaţii.
De exemplu, compania Pfizer International are fabrici în 27 de ţări şi vinde în
peste 100 de ţări produse farmaceutice, agricole, chimice şi petrochimice. 10
manageri ai ariilor geografice răspund direct faţă de preşedintele companiei şi
exercită supervizarea managerilor lor, pe ţări. Responsabilitatea fiecărui manager de
arie geografică vizează planificarea, dezvoltarea şi conducerea afacerilor străine în
concordanţă cu politica şi obiectivele strategice ale firmei.
d) structura organizatorică matriceală – este întrebuinţată în companiile
promotoare ale progresului tehnic sau care creează proiecte pentru a le valorifica.
Specific acestui tip de structură este că în cadrul său pe lângă compartimentele
clasice specializate pe domenii se organizează aşa numitele proiecte. Un proiect este
o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau
unei tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În consecinţă
fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent
şefului de proiect şi conducătorului lui ierarhic din departamentul din care face parte.
Avantajul major al acestui tip de structură constă în facilitarea coordonării
desfăşurării simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a
produselor şi tehnologiei. Apar şi dificultăţi pe planul comunicării datorită dublei
subordonări;
e) structura organizatorică de tip familial – clasică, utilizată în
întreprinderi mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct
cei câţiva salariaţi. Conducerea acestuia are un pronunţat caracter informal, de multe
ori patronul nu este doar manager ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ
reduse ale muncii de conducere neridicându-i probleme deosebite.
5.7. Aspecte privind negocierea
Pe piaţa produselor cu amănuntul nu se practică negocierea în privinţa

preţurilor. Totuşi, negocierile fac parte integrantă din marile afaceri şi americanii
sunt negociatori versaţi. Aşa cum o dovedeşte şi istoria, americanii cred în a câştiga
războaie acceptând să piardă câteva bătălii. Negociatorii americani sunt extrem de
agili şi nu au nevoie decât de zece minute de pauză ca să-şi schimbe complet
strategia şi tacticile.
În general, stilul de negociere din S.U.A. este deschis şi direct, dar aceasta nu
înseamnă că este simplu şi evident. Indiferent cât de serioşi şi pragmatici sunt
negociatorii americani, arta de a câştiga subminând încrederea celuilalt joacă un rol
important, iar lecţiile de la masa de poker sunt utile42.
Ei vor să fie priviţi în ochi de către partener, care să „spună lucrurilor pe
nume”. Adoră confruntarea în câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica
metodelor de intimidare.
În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziţie puternică şi se vor
arăta extrem de zgârciţi cu concesiile. Au învăţat în timp să fie răbdători, mai ales de
pe urma târguielilor cu japonezii, deci pot să aştepte până la finalul discuţiilor pentru
a face concesii – dacă se dovedeşte necesar43.Izbucnirile emoţionale sunt rare; dacă
totuşi apar e posibil să facă parte dintr-o tactică premeditată.
Unul din „daltonismele” americanilor constă în convingerea că tot restul
lumii ar vrea să fie ca ei. În plus, ei cred că toate pieţele din lume ar trebui să fie tot
atât de deschise ca a lor. Chiar şi atunci când se află pe terenul
adversarului/partenerului de afaceri, americanii vor dori să joace după regulile lor.
Iar dacă se află la ei acasă, avocaţii lor au mare grijă să expună detaliat aceste reguli.
42
Dean William Engel – Paşaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999, pag. 63
43
Jeffrey Edmund Curry – Negocieri internaţionale de afaceri , Editura Teora, 2000, pag. 204
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale
Capitolul 6
PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE
CONTEXTE CULTURALE
• caracterizarea generală a contextului din Asia de Sud – Est;
• prezentarea particularităţilor managementului în Coreea de Sud,
Thailanda, Singapore şi Filipine;
• cunoaşterea principalelor valori culturale ce influenţează
managementul în ţările islamice.
6.1. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est
Ţările recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezintă un simbol al

performanţei de vârf din economia mondială, aceste ţări constituind principalii
competitori pe piaţa europeană şi nord-americană : Coreea de Sud, Taiwan, Hong-
Kong, Singapore – ţări care au cunoscut o rapidă dezvoltare.
Coreea de Sud este un exemplu de ţară cu o dezvoltare accentuată în care
guvernul joacă un rol determinant în majoritatea corporaţiilor, datorită implicării
directe în afaceri. Orientată spre export, Coreea de Sud este cunoscută prin marile
sale conglomerate antreprenoriale, cu toate că are şi un număr mare de întreprinderi
mici.
Provincia chineză Taiwan a cunoscut o puternică influenţă japoneză, industria
acestuia fiind dominată de întreprinderi mici.
Hong-Kong, care are o populaţie de 6 milioane de locuitori a fost între 1841–
1997 o colonie britanică, iar în 1997 a revenit la China. S-a înregistrat o creştere
economică prin atragerea multinaţionalelor şi a tehnologiilor performante.
Succesul economic înregistrat de aceste ţări se datorează de pe o parte
politicii de dezvoltare adoptate la nivel naţional, iar pe de altă parte sistemelor
manageriale aplicate la nivelul organizaţiilor care au condus la o mai bună utilizare a
resurselor materiale, financiare dar mai ales umane de care dispuneau aceste
organizaţii. Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizează prin prisma
dimensiunilor lui Hofstede printr-o distanţă mare faţă de putere care conduce la
structuri ierarhice verticale, respectul faţă de superiori şi poziţie socială în general.
Explicaţia acestui tip de paternalism se regăseşte în confucianism (doctrină
filosofică şi religioasă) care este mai puţin o religie şi mai mult un set de reguli de
bază de comportament prin care se asigură ordinea în societate, în care locul central
este deţinut de familie, ca unitate de bază a societăţii. În acest sens există percepţia că
dacă fiecare familie se autoconduce şi funcţionează bine, atunci întreaga societate se
va caracteriza prin stabilitate şi civilizaţie.
Forţa morală a sistemului este legată de obligaţia liderului sau a tatălui de a-şi
asuma benevol responsabilitatea pentru bunăstarea celor pe care îi are în grijă, care la
rândul lor vor manifesta loialitate faţă de aceştia.
Cea mai reprezentativă societate confucianistă este considerată Coreea de Sud
în care organizarea se caracterizează prin disciplină şi printr-o cultură
organizaţională paternalistă. Este o cultură autoritară care nu caută consensul, iar
procesul de luare al deciziilor nu implică numeroase consultări. În Coreea de Sud
majoritatea marilor întreprinderi sunt dominate de către familia fondatoare.
O altă caracteristică a confuciansimului este personalismul. Acesta se bazează
pe suportul relaţiilor specifice prin care se asigură încrederea în afaceri. În
majoritatea ţărilor din Asia afacerile se bazează pe încrederea personală, pe utilizarea
reţelei de legături care situează oamenii într-un sistem de obligaţii. În întreaga
regiune asiatică abilitatea unei persoane de a face afaceri este strâns legată de
mărimea şi puterea relaţiilor de care dispune respectiva persoană.
O altă particularitate a acestui context este colectivismul. Într-o societate
colectivistă individul ţine cont de obligaţiile faţă de colectivitatea din care face parte,
care în Japonia, spre exemplu, este colectivul de muncă. Organizaţiile în cadrul
societăţii colectiviste pun mai puţină bază pe performanţa individuală, atenţia
concentrându-se pe performanţa de grup.
În Asia din zona Pacificului funcţionează în principal 3 tipuri de organizaţii
care s-au dovedit competitive pe piaţa internaţională:
1. Marile corporaţii japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc;
2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu
companiile japoneze,
3. Marile familii de afaceri chineze, care în marea lor majoritate sunt
întreprinderi mici.
Fiecare dintre aceste tipuri de organizaţii s-a creat într-un anumit context
istoric, politic şi economic, reprezentând alternative prin care se urmăreşte
dezvoltarea economică.
Companiile coreene cu mici variaţii prezintă următoarele caracteristici :
- au tendinţa de a-şi concentra activitatea într-un anumit domeniu de
activitate : electronic, electric, construcţii;
- capacitatea acestora de a asimila tehnologia performantă şi de a coordona
eficient activitatea;
- dependenţa de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin
intermediul politicii de încadrare în planul naţional de dezvoltare;
- dominaţia lor de către familia fondatoare nu le împiedică să atragă un
număr mare de profesionişti în diferite domenii de activitate;
- cultura organizaţională dominantă este de tip militar, care asigură o
disciplină strictă şi un respect al ierarhiilor;
- un control detaliat al performanţelor prin îmbinarea armonioasă a
centralizării cu descentralizarea;
- orientarea puternică spre export ca instrument al politicii guvernamentale;
- au un succes deosebit în pătrunderea pe pieţele lumii a treia;
- au tendinţa de a recruta forţa de muncă cea mai calificată.
Între cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numără
Samsung, Daewoo, Goldstar, Lucky, Hyundai.
În ceea ce priveşte caracteristica micilor firme chineze – procesul de luare a
deciziilor este centralizat în mâna unui şef executiv care este şi patronul firmei
respective.
- abordare paternalistă a resurselor umane care impune respectarea puterii
şi a ierarhiei;
- structurile si procedurile formale au o importanţă mică, dar în cadrul
firmei se urmăreşte creşterea eficienţei în toate domeniile de activitate;
- capacitatea redusă de încorporare a unor activităţi complexe, care ar
presupune o descentralizare a puterii şi o coordonare mai complexă;
- tendinţa de a menţine obiectul de activitate iniţial în domeniul în care
familia posedă o serie de cunoştinţe care reprezintă un atu sau un punct
forte al firmei;
- folosirea reţelei de relaţii ca o oportunitate în afaceri, încrederea jucând
un rol important;
- capacitatea de a răspunde rapid unei oportunităţi;
- legături stabile cu furnizorii şi beneficiarii şi concentrarea în general pe un
obiect restrâns de activitate.
Fiecare ţară din această zonă a Asiei are forme distincte în domeniul politicii
economice şi de dezvoltare precum şi o varietate de nevoi, care au influenţat
managementul de la nivelul organizaţiilor.
6.2. Managementul în Coreea de Sud
Succesele înregistrate în Coreea de Sud în ultima perioadă se explică prin

influenţa mai multor factori între care trebuie menţionat managementul
întreprinderilor coreene. Managementul din Coreea de Sud a fost influenţat în primul
rând de confucianism, care a fost pentru 500 de ani filosofie de stat, începând cu
dinastia Yi în 139 până în 1910, când a fost anexată de Japonia. Confucianismul a
influenţat managementul prin sistemul de valori şi atitudini şi modelul
comportamental specific acestei filosofii. Managementul din Coreea de Sud a fost
influenţat de managementul nipon în perioada 1910-1945. După cel de-al doilea
război mondial a suferit şi o influenţă majoră din partea managementului din Statele
Unite ale Americii. Sub aceste influenţe, companiile coreene şi-au dezvoltat propriul
sistem de management, cunoscut sub denumirea de managementul de tip K.
Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt :
- luarea deciziei de sus în jos;
- stil de management paternalist;
- dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale;
- orientarea către armonie;
- loialitatea personalului;
- recompense pe bază de vechime şi rezultate;
- marea mobilitate a personalului.
Cu toate că au existat o serie de influenţe şi presiuni către schimbare,
managementul coreean şi-a păstrat un anumit specific în domenii ca organizare
structurală, procesul managerial, strategiile corporaţiilor şi ritmul dezvoltării şi
schimbării.
6.2.1. Particularităţi ale organizării structurale

în Coreea de Sud
Organizarea structurală a întreprinderilor coreene se caracterizează printr-un
înalt grad de centralizare şi formalizare. Gradul de centralizare a autorităţii la nivelul
managerial superior este evidenţiată prin faptul că pentru luarea unor decizii majore,
mai ales în domeniul financiar, sunt necesare aprobări formale.
De exemplu, în cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt
necesare 21 de aprobări, ceea ce necesită timp foarte îndelungat. Deci, structura
organizării în firmele coreene este alungită şi cu mai multe niveluri ierarhice decât
cea întâlnită în întreprinderile japoneze.
Se exercită un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea
compartimentelor funcţionale precum cel de planificare, financiar, resurse umane.
Cu toate că structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea
autorităţilor la nivel superior, sarcinile individuale ale personalului din descrierea
postului sunt mai puţin clar definite. Responsabilitatea individuală e precizată mai
mult de către superior în funcţie de dificultatea situaţiei concrete, nu atât prin
descrierea postului. Concentrarea înaltă a autorităţii la nivel superior se explică şi
prin faptul că managementul nu este separat de patronat, în marea majoritate a
companiilor coreene familia proprietară participând direct la conducerea companiei.
Un rol important în cadrul întreprinderilor coreene îl are organizaţia
informală datorită faptului că mulţi coreeni fac parte dintr-un clan constituit pe bază
de rudenie ceea ce conferă securitate pentru membrii acestuia. Una dintre practicile
curente este ca proprietarii întreprinderii să-şi aducă în cadrul managementului
acesteia prietenii din diferite şcoli sau din oraşele natale. De aceea în întreprinderile
coreene la nivelul managementului superior se întâlnesc, de obicei, persoane din
aceeaşi zonă geografică.
6.2.2. Procesul decizional. Motivarea şi comunicarea

Conducerea firmelor din Coreea e puternic influenţată de principiile aplicate
în cadrul familiei sau al clanului, potrivit căruia tatăl este liderul respectat şi de
necontestat, având puteri absolute, dar care are şi responsabilităţi pentru familie şi
pentru viitorul familiei.
Ca o moştenire a actualei tradiţii familiale, în procesele de management în
cadrul companiilor coreene se remarcă autoritatea puternică a superiorilor şi procesul
de luare a deciziilor de sus în jos.
Alături de structurile centralizate, managementul de tip autoritar reprezintă o
altă caracteristică a managementului coreean.
Managerii coreeni au tendinţa de a lua decizii prin consultarea subordonaţilor
într-un sistem oarecum similar cu cel japonez, însă subordonaţii coreeni au o anumită
şovăială în a-şi exprima opiniile.
Motivarea în cadrul firmelor coreene este influenţată atât de valorile culturale
tradiţionale, cât şi de realismul nevoilor.
Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o înaltă etică a
muncii, alături de o altă forţă care acţionează în acest sens, aceea a instinctului de
supravieţuire determinat de lungi perioade de sărăcie pe care le-au parcurs coreenii.
Factorii motivaţionali în contextul coreean variază în funcţie de mărimea
companiei şi de vechimea în muncă, dar printre cei mai importanţi se numără nivelul
salariilor şi siguranţa muncii.
În general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii,
condiţii de lucru, securitatea lucrului), decât pe factorii intrinseci (autorealizarea,
posibilitatea de promovare)
Comunicarea este puternic influenţată de relaţiile ierarhice care combină
factorii de natură formală cu cei de natură informală.
Pe verticală sistemul de management al întreprinderii superiorii dau directive,
pe care subordonaţii caută să le aplice.
Superiorii au tendinţa de a da mai mult directive de natură generală, fără
instrucţiuni detaliate, iar subordonaţii preferă să-şi folosească propria judecată, decât
să ceară explicaţii superiorilor.
Angajaţii acordă o mai mare importanţă comunicării formale ascendente,
datorită centralizării autorităţii în detrimentul comunicării orizontale între
departamente.
De asemenea, tendinţa superiorilor de comunicare în termeni generali
combinată cu distanţa mare faţă de putere reprezintă o importantă sursă de
neînţelegeri, ceea ce determină subordonaţii să-şi dezvolte o serie de abilităţi care să
le permită să descifreze mesajele superiorilor.
6.2.3. Managementul Resurselor Umane – recrutarea şi pregătirea

personalului
În întreprinderile coreene, şi mai ales în marile grupuri industriale, personalul
este grupat în 3 categorii: managementul de nivel superior, personal permanent (de
bază) şi personal temporar.
Recrutarea personalului în marile întreprinderi se face de două ori pe an în
lunile iunie şi noiembrie, de obicei, pe baza unor referinţe, a unor teste de cunoştinţe,
interviuri şi a unor examinări fizice.
Pentru posturile de manageri sunt preferaţi absolvenţii unor universităţi de
renume, cum ar fi Universitatea Naţională din Seul şi Universitatea Coreeană.
Întreprinderile mici şi mijlocii recrutează personal o dată pe an. După recrutare,
personalul de înaltă calificare e repartizat în anumite departamente, după o pregătire
de 7-10 zile cadrul întreprinderii.
Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de
pregătire, alocând circa 5% din totalul orelor de lucru, pregătirii.
6.2.4. Recompensarea şi promovarea personalului

Sistemul de recompensare şi promovare a personalului are la bază vechimea.
Însă, în ultima perioadă, a crescut importanţa performanţelor ca drept criteriu de
promovare şi recompensare. Salariile au la bază mai mult vechimea, pe când primele
se acordă pe baza performanţei înregistrate.
Salariaţii coreeni, spre deosebire de cei japonezi, care sunt mult mai legaţi de
întreprindere, îşi schimbă locurile de lucru dintr-o întreprindere în alta.
Vârsta de pensionare variază de la o întreprindere la alta şi în funcţie de
postul şi rangul pe care-l deţin angajaţii.
La pensionare, firmele coreene acordă o primă echivalentă cu 1 până la 3
salarii.
6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud

În perioada de după războiul din Coreea, legislaţia muncii de tip american
garanta drepturile muncitorilor de a se organiza, dar aceste drepturi nu au fost pe
deplin puse în practică, datorită faptului că Guvernul a dominat Federaţia
Sindicatelor din Coreea, ajutând patronatul să controleze muncitorii.
Printr-o lege specială, adoptată în 1971, se impunea muncitorilor să obţină o
aprobare guvernamentală pentru mişcare de revendicare. Reformele politice din 1987
au condus la diminuarea intervenţiei Guvernului şi la creşterea drepturilor
sindicatelor.
6.2.6. Tendinţe în managementul din

Coreea de Sud
Mediul afacerilor din Coreea de Sud este în plină evoluţie ca urmare a
faptului că valorile manageriale şi organizatorice tradiţionale se află sub presiunea
schimbărilor.
Astfel, se poate aprecia că în ultima perioadă managementul coreean cunoaşte
o serie de tendinţe :
- trecerea de la sistemul de recompensare pe bază de vechime la unul mai
echilibrat, în care să se combine vechimea cu performanţele înregistrate;
- trecerea de la un control efectuat în principal de către familia fondatoare
la mărirea rolului managerial de carieră;
- înlocuirea centralizării pe verticala sistemului de management cu
descentralizarea şi cooperarea pe orizontală.
6.3. Managementul în Thailanda
Thailanda e o ţară predominant agrară cu o îndelungată istorie, singura ţară

din Asia de Sud–Est care nu a fost stăpânită de o putere străină, bucurându-se de
peste 700 ani de independenţă. În 1931, Thailanda a trecut de la monarhie absolută la
monarhie constituţională.
Pentru prima dată în 1988 actuala ţară a avut un cabinet de miniştri aleşi, iar
în prezent se depune un mare efort pentru a susţine un sistem parlamentar.
În general, se poate aprecia că în Thailanda puterea este centralizată şi
dispune de un sistem politic birocratic.
6.3.1. Particularităţi culturale ale contextului din Thailanda

Principalele valori care exprimă caracterul naţional al culturii thailandeze
sunt :
- orientarea către sine, care explică marea sensibilitate a thailandezilor faţă de
obrăznicii, evitarea criticii, a conflictelor, evitarea confruntărilor faţă în faţă;
- orientarea către relaţii de recunoştinţă, care explică un mod de comportament
care arată compasiune;
- relaţiile interpersonale amicale, prin care se explică mediul social armonios;
- flexibilitatea şi adaptarea, care determină thailandezii să prefere mijloacele şi
metodele flexibile, adaptarea la orice situaţie sau persoană ;
- orientarea către aspectele de natură psihică, religioasă, care explică în general
credinţa în fenomenul spiritual şi acceptare inegalităţii ;
- educaţia şi competenţa sunt considerate principalele mijloace prin care se poate
ajunge la un înalt statut social;
- orientarea către interdependenţă explică preferinţa thailandezilor către ajutorul
reciproc, spiritul de colaborare între oameni şi asimilarea uşoară a diferitelor etnii
în Thailanda.
Aceste valori culturale au o serie de implicaţii asupra proceselor de
management, a relaţiilor dintre management şi subordonaţi şi asupra mediului
afacerilor. Astfel, orientarea către sine face să fie respinsă critica confruntarea faţă în
faţă, pentru soluţionarea problemelor făcându-se apel la unele căi ocolite şi apelându-
se la compromis pentru a salva armonia de suprafaţă, deoarece societatea thailandeză
este puternic ierarhizată şi salariaţii thailandezi pot să fie motivaţi pentru a lucra cu
devotament pentru liderul lor.
În contextul thailandez, persoanele deschise, ambiţioase şi agresive chiar dacă
sunt capabile, sunt greu de tolerat şi foarte rar au succes.
Cercetările întreprinse au scos în evidenţă faptul că în sistemul local
thailandez, individualismul şi relaţiile interpersonale sunt de cea mai mare
importanţă, iar ataşamentul la o familie şi la relaţiile acesteia reprezintă un mijloc
important de a se stabili anumite contacte si de a exercita o anumită influenţă.
Pentru a obţine o slujbă sau a fi promovat sunt foarte importante contactele pe
care le au sau dacă cunosc pe cineva care i-ar putea ajuta în acest sens.
6.3.2. Aspecte privind comunicarea
Într-o cultură orientată spre relaţii, comunicarea faţă în faţă este mult mai
eficientă, de aceea se preferă comunicarea cu superiorul pentru a-i arăta respect.
Din cauza orientării către sine, în cadrul comunicării există o anumită reţinere
de a exprima o idee care ar putea fi respinsă de interlocutori.
Dezaprobarea unei idei înseamnă în contextul thailandez dezaprobarea
persoanei respective, deoarece ei nu disociază ideea persoană.
Contextul thailandez se particularizează şi prin comunicarea non-verbală.
Spre exemplu, dacă cineva în SUA, într-o discuţie nu priveşte interlocutorul în ochi,
înseamnă ca are ceva de ascuns şi este privit cu suspiciune. În Thailanda, a privi
direct în ochi, mai ales pe superiori e considerat un act de impoliteţe, un act de
provocare.
Un thailandez nu va deschide un cadou în faţa celui care i l-a oferit, deoarece
în virtutea păstrării bunelor relaţii, apreciază intenţia ofertantului de a-i face cadou,
mai mult decât cadoul în sine.
6.3.3. Motivarea angajaţilor

Alături de recompensele materiale trebuie inclus şi stilul de management.
Personalitatea managerului, aptitudinile şi stilul său constituie un factor important
pentru motivarea angajaţilor.
Datorită orientării către sine, către relaţiile interpersonale amicale, în
societatea thailandeză este respins conflictul, căutându-se căi ocolite pentru a-l
aplana, în locul căilor directe care se practică în culturile vestice.
6.3.4. Procesul decizional

În general, în cadrul culturilor caracterizate printr-o distanţă mare faţă de
putere, subordonaţii sunt mai puţin implicaţi în procesul decizional decât în culturile
cu o distanţă mică faţă de putere.
Managementul de tip participativ din cadrul culturilor cu o distanţă mică faţă
de putere e considerat în cadrul culturilor cu o distanţă mare ca fiind o slăbiciune
(incompetenţă) a managementului.
Managementul thailandez consideră în proporţie de peste 80% că trebuie să
dispună de răspunsurile la problemele pe care le ridică subordonaţii lor.
Capacitatea de a lua decizii este una dintre cele mai importante calităţi ale
managerului, după care urmează bunătatea şi carisma.
6.4. Managementul în Singapore
6.4.1. Consideraţii generale

Cu o suprafaţă de 639 km2, fără resurse naturale, oraşul stat Singapore şi-a
legat speranţa de supravieţuire şi de prosperitate de poporul său pe care l-a considerat
cel mai important capital.
Potrivit unui raport a Organizaţiei Pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică, în 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii.
Mediul afacerilor din Singapore este dominat de populaţia de origine chineză
(80% din totalul populaţiei). Această populaţie a fost puternic influenţată de
învăţăturile lui Confucius, care promovează respectul faţă de părinţi şi superiori,
simţul datoriei faţă de familie, loialitatea faţă de prieteni, sinceritatea şi onestitatea.
Aceste valori sunt îmbrăţişate şi de alte grupuri, cum sunt indienii sau malayesienii.
Singaporezii pun accent mai mult pe familie decât pe individ. Ei se consideră
mai mult ca o parte a familiei decât ca indivizi independenţi. Aceasta explică şi
ponderea mare a întreprinderilor mici şi mijlocii de tip familial.
Şi în Singapore, ca şi în Taiwan şi Hong-Kong, una dintre particularităţile
mediului de afaceri este importanţa legăturilor personale strânse. De aceea, între
afaceri şi relaţii personale nu se face distincţie sau această distincţie este redusă.
Orice om de afaceri cu succes din Singapore aparţine unei reţele de prieteni sau
asociaţi care au interese comune.
Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit căruia
patronii şi managerii simt o anumită responsabilitate şi obligaţie faţă de angajaţi.
6.4.2. Relaţiile dintre guvern şi afaceri în Singapore

Guvernul din Singapore deţine un rol important în domeniul afacerilor prin
încurajarea şi susţinerea acestora, dar şi prin exemplele din conducerea unor
departamente din domeniul serviciilor civile.
Astfel, organismele speciale, precum Comitetul pentru Dezvoltare Economică
şi Comitetul pentru Dezvoltarea Comerţului, au jucat un rol important în promovarea
afacerilor şi comerţului în Singapore, ajutând extinderea pe pieţe internaţionale.
6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez

Singapore a suferit o influenţă din partea mai multor culturi din grupurile
etnice care au trăit şi au făcut comerţ în acest stat-oraş.
Ca punct de întâlnire între Est şi Vest, Singapore a fost întotdeauna supus
unor schimbări rapide din punct de vedere economic, dar şi cultural. În Singapore
funcţionează multe întreprinderi străine, ele transferând din practicile lor manageriale
firmelor din cadrul acestei structuri, dar în acelaşi timp adoptând şi adaptând practici
manageriale din Statele Unite ale Americii. În ceea ce priveşte legăturile companiei
cu sindicatele practicile sunt preluate din managementul nipon.
Adoptarea practicilor străine în Singapore este nu doar rezultatul numărului
mare de întreprinderi străine care funcţionează acolo, dar şi al nevoii singaporezilor
de a învăţa din succesul practicilor manageriale din ţările dezvoltate.
Adoptarea acestor practici, atât din Est, cât şi din Vest, i-a ajutat să rămână
competitivi.
6.5. Managementul în Filipine
Şi aici practicile manageriale sunt influenţate de variate forţe care au acţionat

în această ţară.
Între 1521–1896 Filipine a fost o colonie spaniolă, după care până în 1946 a
avut un regim impus de Statele Unite ale Americii.
Majoritatea populaţiei indigene este de etnie malayesiană. În prezent,
comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizată, infrastructura
economică fiind după modelul american, iar engleza este principala limbă în
domeniul comerţului.
În prima parte a secolului al XIX-lea spaniolii încercau să determine
localnicii să treacă de la un mod de viaţă nomad la unul sedentar, concentrând
populaţia în jurul bisericilor pe care aceştia le-au construit. Apar astfel familiile
proprietare de pământ, care în perioada regimului impus de Statele Unite ale
Americii au fost încurajate să acumuleze suprafeţe şi mai mari de pământ.
Dar pentru a acumula şi mai multă bogăţie era necesar să se dispune de unele
legături cu persoanele din guvern sau care ocupau anumite poziţii sociale.
Dominarea proprietarilor de pământ a început să se diminueze începând cu
1950, când apare interesul pentru industria prelucrătoare.
De acest domeniu încep să fie preocupaţi mai mult familiile chineze imigrate.
În ciuda modernizării cele mai multe corporaţii îşi păstrează trăsăturile
tradiţionale, între care şi aceea de a păstra posturi importante în cadrul organizaţiei
pentru membrii familiei fondatoare.
În ceea ce priveşte sistemul educativ din Filipine, pregătirea managerilor
poartă amprenta influenţei din Statele Unite ale Americii, guvernul asigurând
mijloacele necesare pentru educaţie. La nivel universitar tinerii pot urma atât
universităţi de stat (Universitatea Filipineză), cât şi pentru unele cercuri mai
restrânse, universităţi catolice private.
Pregătirea în domeniul managementului se realizează în mare măsură după
modelul din Statele Unite ale Americii, cele mai multe şcoli de afaceri adaptându-se
după modelul universităţii Harvard.
Cu toate că există posibilitatea pregătirii în domeniul managementului şi în
Filipine, multe personalităţi economice au obţinut MBA (Master in Business
Administration) în străinătate (Statele Unite ale Americii).
6.6. Managementul în ţările islamice
6.6.1. Valori culturale islamice

Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare
politică, socială şi culturală, civilizaţie şi mod de viaţă44.
Ca religie, interesează în primul rând izvoarele Islamului. Acestea sunt în
număr de patru:
44
Delcambre, Anne-Maria – Islamul, Bucureşti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999
1. Coranul (în limba arabă, recitare), povestea vieţii lui Mahomed, este
cartea sfântă, devenită testament pentru toţi credincioşii musulmani, reprezintă
cuvântul lui Dumnezeu. Musulmanii consideră Coranul ca fiind increat şi etern, doar
literele fiind create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv
pentru care musulmanul evită să îl lase în mâna unui nemusulman, să vândă cartea
sfântă şi solicită maximă puritate celui care atinge textul. Conţinând circa cinci sute
de versete, grupate în 114 capitole, numite sure, Coranul reprezintă pentru
musulmani, legea şi dreptul.
2. Sunna Profetului, care se referă la comportamentul lui Mohamed,
reprezintă tradiţia şi precizează o serie de obligaţii pe care le are musulmanul în
viaţa de zi cu zi în societate sau în familie.
3. Ijmâ, consensul doctorilor legii; este cea mai importantă sursă pentru
crearea dreptului musulman; a dezvoltat dogma infailibilităţii comunităţii
musulmane, atunci când există unanimitate, consens sau cel puţin sprijin mutual.
4. Qiyâs, analogia, a permis folosirea raţionamentului logic drept sursă de
drept, chiar dacă acest izvor a indus elemente de raţionalitate profană, contrară
spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, raţiunea trebuie să fie
împiedicată, controlată cu rigoare, încadrată în limite bine fixate şi supusă autorităţii
textelor sacre.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme şi legea islamică. Dogmele,
adică punctele fundamentale ale credinţei, îi spun musulmanului ce trebuie să creadă,
iar legea islamică îi arată ce trebuie să facă şi ce trebuie să nu facă pentru a fi un bun
musulman. Musulmanul trebuie să creadă în unicitatea lui Dumnezeu, să creadă în
îngeri, în profeţi, în cărţile revelate precum şi în Judecata de Apoi.
Legea islamică cuprinde o serie de porunci, interdicţii, recomandări şi
avertismente. urmare a importanţei Coranului şi a Sunna, activităţile umane sunt
repartizate în cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este
obligatoriu, ceea ce este demn de dispreţuire şi ceea ce este interzis.
Obligaţiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane şi sunt
în număr de cinci:
- mărturisirea credinţei;
- rugăciunea, realizată de cinci ori pe zi;
- sprijinul acordat celorlalţi;
- postul în luna Ramadan;
- pelerinajul la Mecca, cel puţin o dată în viaţă.
Obligaţiile privind relaţiile în societate sunt reprezentate de recomandările
juridice ale dreptului privat, de obligaţiile juridice şi de diverse interdicţii.
Recomandările juridice se referă la căsătorie, considerată ca o datorie, la zestre, care
este adusă de bărbat şi nu de femeie, la divorţ, considerat de fapt o repudiere, la
dreptul la moştenire al femeilor.
Obligaţiile juridice se referă la sancţiuni legale, stabilite de Coran pentru
diverse fapte, precum adulterul şi hoţia.
Interdicţiile sunt de ordin alimentar şi se referă la interzicerea consumului
cărnii de porc sau al vinului45.
6.6.2. Particularităţi ale managementului

Structura organizatorică a firmelor din ţările islamice este informală, bazată
doar pe capacitatea managerului de a pune în practică, în manieră empirică, atributele
managementului. Ceea ce aduce profit organizaţiilor din acest spaţiu cultural este
reprezentat de intuiţia, talentul, flerul şi puterea de a negocia pe care le pune în
practică conducătorul sau proprietarul organizaţiei. Firmele se adaptează rapid la
orice context, la elemente conjuncturale, la particularităţile partenerilor de afaceri sau
cele ale clienţilor.
Elementele motivaţionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe
ştiinţă, ci pe adaptare la mediu. Salariul negociat este minim şi este stabilit astfel în
mod intenţionat astfel încât salariatul să fie interesat atât în realizarea scopurilor
organizaţiei, cât şi în realizarea unor scopuri personale. Ca atare, un vânzător trebuie
să încerce să obţină pentru produsele pe care le vinde un preţ minim stabilit de
proprietar, dar ori de câte ori este posibil, un preţ mai mare, care să-i asigure şi o
marjă de profit personal.
Băncile islamice funcţionează pe baza unor principii şi restricţii din Coran,
care interzice darea şi perceperea de dobândă. Fondurile acestora sunt obţinute prin
trei modalităţi: fonduri proprii, depozite şi rezultatul a ceea ce se numeşte zakat,
adică impozitul pe capitalul administrat de bănci, după reguli stricte, a căror
respectare este certificată de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienţilor
nu beneficiază de nici o dobândă, dar pot oferi prilejul obţinerii unor prime. În
schimb, depozitele la termen sunt valorificate de către bănci, în operaţiuni comerciale
considerate profitabile. Drept urmare, clienţii sunt plătiţi proporţional cu depozitele
constituite, după scăderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a
cercetărilor de piaţă sau a diverselor comisioane46.
45
Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Editura ASE Bucureşti, 2005, pag. 271-
272
46
De la Bastide, Henri – Patru călătorii în inima civilizaţiilor, Editura Meridiane, Bucureşti, 1994
Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional
Capitolul 7
ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL
• explicarea conceptelor de etică şi de morală;

• înţelegerea conceptului de responsabilitate socială şi modul în care acesta
influenţează afacerile unei firme;
• prezentarea problematicii principale a asigurării eticii afacerilor
internaţionale.
7.1. Etica în managementul afacerilor
7.1.1. Conceptele de etică şi de morală

Termenul de „etică” provine din greaca veche (ethos = obişnuinţă, moravuri,
caracter) şi are un dublu sens:
a) o disciplină ştiinţifică având ca obiect de studiu normele de
comportament care reglementează relaţiile dintre oameni, altfel spus, ştiinţa despre
morală, despre bine şi rău;
b) ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în
societate – regulile ce trebuie aplicate în viaţă pentru a practica binele în opoziţie cu
răul.
Termenul „morală” provine din latină (mos, mores) şi se foloseşte în prezent
într-un sens strict (normele comportamentului uman) sau în sens larg, când se
identifică cu noţiunea de etică.
În limbajul curent, termenul de etică se foloseşte mai ales pentru a indica
disciplina ştiinţifică, iar termenul morală, pentru a indica normele de comportament
în relaţiile sociale dintre oameni, precum şi raportul dintre om şi natură.
În literatura de management termenul de etică se foloseşte în ambele sensuri
de mai sus, distincţia făcându-se în funcţie de context.
Prin etică aplicată se înţelege analiza din punct de vedere moral a unor
situaţii concrete din practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. În
această categorie intră etica profesională, etica afacerilor şi etica mediului
înconjurător.
Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune,
care pot lua forma bunelor „practici”, „codurilor etice” sau „codurilor deontologice”.
Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă la
comportamentul agenţilor economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.
Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate, care se
referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţii
private sau publice. Etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este
bun, corect sau just în deciziile şi acţiunile care afectează alte persoane.
7.1.2. Abordarea etică în management

În contextul diferitelor modele culturale şi în baza literaturii filosofice pot fi
evidenţiate mai multe concepţii privind etica de afaceri, cărora le corespund abordări
specifice de management.
a) Abordarea utilitaristă
Utilitarismul a fost fundamentat în plan filosofic de Jeremy Bentham (1748-
1832), care afirma că pentru fiinţa umană este bun ceea ce produce plăcere; prin
urmare drept şi moral este ceea ce maximizează plăcerea şi reduce suferinţa.
Friederich Nietzche a calificat această concepţie drept „a pig philosohy”.
b) Abordarea deontologică
La baza acestei abordări stă concepţia despre morală a lui Immanuel Kant
(1724 – 1804), care pune ideea de datorie şi dreptate înaintea problemei binelui.
Pentru Kant, legea morală îşi găseşte expresia sintetică în Imperativul Categoric:
„Poartă-te astfel, încât conduita ta să poată deveni lege universală”.
Abordarea deontologică se transpune în domeniul managementului în cerinţa
respectării şi protejării drepturilor individuale, incluzând dreptul la viaţă personală,
libertatea de conştiinţă şi de expresie, tratamentul just. De exemplu, este vorba de
protejarea dreptului angajaţilor din firmă de a informa organele de conducere şi de a
aduce la cunoştinţa opiniei publice cazurile de violare a normelor etice sau a legilor
de către patroni.
c) Abordarea în termenii dreptăţii sociale.
Faţă de abordarea utilitaristă, vizând promovarea „binelui majorităţii şi
stimulând performanţa economică individuală şi abordarea deontologică, care
impune respectarea unor norme morale intrinseci condiţiei umane, abordarea în
termenii dreptăţii priveşte binele din perspectiva societăţii ca întreg, a cerinţelor
prezervării păcii sociale.
d) Confucianismul
Abordările precedente poartă amprenta culturii în cadrul căreia au fost
elaborate – cea occidentală. În studii mai recente se evidenţiază caracteristicile şi
specificul abordării orientale: confucianismul/ postconfucianismul.
În ceea ce priveşte etica orientală, se face distincţie între confucianismul
clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale şi al birocraţiilor imperiale şi
postconfucianismul, ce reprezintă temeiul filozofic şi etic al strategiei de afaceri şi al
managementului firmei în Extremul Orient.
Principiile confucianismului clasic sunt:
a) promovarea armoniei şi echităţii, ca imperative ale condiţiei umane;
b) cultivarea virtuţilor de bază: înţelepciunea, curajul, fidelitatea, loialitatea,
buna credinţă;
c) respectul ierarhic în relaţiile sociale: stăpân – servitor, tată – fiu, soţ -
soţie, frate mare – frate mic.
Perceptele confucianismului au relevanţă directă pentru management şi viaţa
de afaceri. În primul rând, principiile armoniei şi justiţiei se transpun în etica
afacerilor prin mentalitatea comunitară, care exprima credinţa că personalul unei
firme formează o mare familie, iar şeful are în principal, funcţii paternaliste. În al
doilea rând, supunerea şi ascultarea loială, expresii ale respectului ierarhic, sunt
confirmate ca valori centrale în etica profesională şi de management. În al treilea
rând, promovarea profesională ţine de loialitatea personală şi de vechimea în muncă.
7.1.3. Spiritul de afaceri şi responsabilitatea socială a firmei

Există două concepţii opuse în legătură cu raţiunea de a fi a unei firme: la o
extremă se consideră că scopul final al firmei este maximizarea profitului; la cealaltă
se susţine că firma există pentru a promova bunăstarea societăţii.
Abordarea clasică susţine teza că firmele există pentru a aduce beneficii
proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzacţie. Printre reprezentanţii
acestei abordări se numără şi laureatul Nobel Milton Friedman. El pleacă de la
premisa că în prezent cei mai mulţi manageri sunt angajaţi ca profesionişti, adică ei
nu deţin în proprietate afacerea respectivă; ca atare, principala lor răspundere este de
a gestiona afacerea astfel încât să maximizeze beneficiile proprietarilor, acţionarii.
Iar acţionarii au, după Friedman, o singură preocupare: rezultatele financiare.
Abordarea socio – economică consideră că maximizarea profitului este a
doua prioritate a unei companii; prima este asigurarea supravieţuirii firmei. Iar
aceasta presupune urmărirea unor scopuri mai largi decât simpla maximizare a
profitului. În acest sens se aduc mai multe argumente:
o În primul rând, societăţile sunt persoane juridice înregistrate într-o
anumită ţară şi trebuie să se conformeze cadrului legal şi climatului de afaceri din
ţara în care operează. Ele nu sunt, prin urmare, entităţi independente,
responsabile numai faţă de acţionari;
o În al doilea rând, orizontul de timp al existenţei firmei nu este
termenul scurt, aşa cum ar rezulta din abordarea clasică. Susţinătorii concepţiei
socio–economice consideră că managerii trebuie să asigure maximizarea
rezultatelor financiare pe termen lung; în acest scop, ei trebuie să accepte anumite
obligaţii sociale (ca nepoluarea, neînşelarea clienţilor, etc.) şi costurile ce le sunt
asociate;
o În al treilea rând, practica firmelor moderne arată că acestea nu mai
sunt instituţii economice „pure”; ele se implică în politică, activităţi culturale şi
sportive, sprijină autorităţile naţionale şi locale.
Unul dintre cei mai renumiţi oameni de afaceri din Japonia, Konosuke
Matsushita, autorul mărcii Panasonic, vorbeşte nu de responsabilităţi, ci de misiunea
socială a firmei şi arată că „Misiunea industriaşului este să învingă sărăcia, să
elibereze societatea în general de mizerie şi să-i aducă bunăstare. Afacerile şi
producţia au scopul de a îmbogăţi nu numai magazinele sau fabricile firmei
respective, ci întreaga societate”.
Responsabilitatea socială este definită ca fiind obligaţia fermă a unei
organizaţii, dincolo de obligaţiile legale sau cele impuse de restricţiile economice, de
a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societăţii.
În cazul în care firma caută să evalueze ceea ce este bun sau rău pentru
societate pe termen lung şi acţionează în consecinţă se poate spune că ea adoptă o
conduită de responsabilitate socială. Responsabilitatea socială implică şi faptul că
firma se consideră răspunzătoare nu numai faţă de proprietari, cum susţine abordarea
clasică, ci faţă de toţi cei interesaţi sau afectaţi de activitatea firmei: angajaţi, clienţi,
furnizori, creditori, agenţii guvernamentale, comunităţile gazdă, opinia publică.
7.2. Probleme de etică în managementul internaţional
7.2.1. Conduita societăţilor multinaţionale

Problemele etice şi de responsabilitate socială devin preocupări centrale
pentru managementul internaţional în condiţiile globalizării vieţii economice.
Societăţile multinaţionale, considerate de unii, la o extremă, promotori ai
bunăstării la scară globală, şi de alţii, la cealaltă extremă, mecanisme ale exploatării
capitaliste, au nu numai interese, dar şi responsabilităţi globale.
Este de remarcat faptul că atitudinea opiniei publice faţă de societăţile
multinaţionale s-a modificat substanţial în anii ’80 – ’90, în raport cu deceniile
anterioare.
Astfel, conform unei anchete realizate în Franţa în 1976, părerea dominantă
era că societăţile multinaţionale erau periculoase datorită dimensiunilor şi puterii
extraordinare, care le permiteau obţinerea unor profituri enorme; în 1982 anchetele
găseau că gigantismul societăţilor multinaţionale este necesar, puterea lor justificată,
iar profiturile lor un semn al capacităţii de a se adapta la criză. Un raport ONU din
1992 cuprindea în titlu aserţiunea „firmele transnaţionale ca motoare ale creşterii
economice”.
Totuşi, ele nu fac obiectul unei reglementări juridice unitare, statele gazdă
având legislaţii specifice şi, în unele privinţe, destul de diferite în legătură cu
drepturile şi obligaţiile legale ale acestora. Problema unei legislaţii globale, care să
reglementeze la scară mondială, în mod unitar, activitatea societăţilor multinaţionale
nu este însă pusă în discuţie în prezent. Ceea ce s-a realizat în cadrul ONU a fost
dezbaterea unui cod de conduită al societăţilor multinaţionale; acesta n-a fost însă
niciodată adoptat, deşi se recunoaşte larg necesitatea unui astfel de instrument.
În literatura de specialitate problema conduitei societăţilor multinaţionale a
fost mult dezbătută, unii autori propunând o serie de cerinţe şi norme de acţiune
pentru acestea.
Astfel, pentru ca societăţile multinaţionale să acţioneze în mod integru trebuie
să respecte următoarele şase cerinţe:
o să acţioneze în conformitate cu un set de valori de bază, pe care şi le
asumă, acestea fiind considerate norme minimale (de ex.: a nu primi şi de a nu da
mită);
o să respecte alte reguli morale evidente (de ex.: nu trebuie purtată o
concurenţă distructivă în raport cu terţii);
o să încheie contracte cu bună credinţă şi în beneficiul tuturor părţilor;
o să ofere condiţii mai favorabile ţărilor în curs de dezvoltare;
o să includă considerentele etice, ca o parte integrantă, în planificarea
strategică,
o să dea fiecărei părţi interesate ceea ce i se cuvine.
7.2.2. Mediul înconjurător

Problemele de ordin ecologic au devenit în prezent un subiect major pe
agenda internaţională. Ţinând seama de dreptul omului la o viaţă echilibrată şi prin
urmare la un mediu înconjurător sănătos, ca şi de obligaţia de conservare a mediului
care se impune individului şi speciei umane, se afirmă că în circumstanţele actuale,
protecţia mediului nu este numai o problemă tehnică, ci şi o sarcină morală majoră.
De la concepţia că omul este stăpânul discreţionar al naturii s-a trecut la o
viziune a „parteneriatului” dintre om şi natură în dezvoltarea economico – socială
durabilă. Aşa s-a născut eco–etica.
O serie de studii publicate la începutul anilor ’70 au scos în evidenţă limitele
naturale ale creşterii economice de tip extensiv. Mediul înconjurător nu mai poate fi
privit ca o sursă inepuizabilă de resurse primare şi un spaţiu de depozitare a
deşeurilor civilizaţiei industriale; el este limitat şi vulnerabil.
Una dintre tendinţele majore în economia mondială este trecere de la aşa
numita „eră economică” (1950 – 1990) la „era ecologică” (1990 – 2030). Aceasta
înseamnă că, dacă în cele patru decenii postbelice evoluţia economiei globale a fost
dominată de politicile economice, în următoarele patru decenii o influenţă mult mai
mare vor avea limitele impuse de mediu, în interacţiune cu creşterea populaţiei. În
aceste condiţii, politicile economice stau sub semnul cerinţelor dezvoltării economice
durabile, a căror esenţă este echilibrul întreg, asigurarea cerinţelor actualei generaţii
fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a face faţă propriilor necesităţi.
7.2.3. Protecţia consumatorilor.

Protecţia consumatorilor este un subiect care a trecut într-o perioadă de două
– trei decenii de la discuţia academică la receptarea publică şi apoi la legiferare.
Mai mulţi factori au dus la impunerea problematicii protecţiei consumatorilor
printre priorităţile managementului la nivel societal şi de întreprindere.
• În primul rând, este vorba de o schimbare majoră în domeniul
economic, care s-a configurat treptat în a doua jumătate a secolului – trecerea la
societatea post-industrială – incluzând o serie de tendinţe cu impact direct în
planul relaţiilor dintre corporaţie şi consumatori, cum sunt următoarele:
o Trecerea de la „piaţa producătorului” la „piaţa consumatorului”, ceea
ce implică dezvoltarea puternică a strategiilor de atragere şi menţinere a clientelei
(marketing agresiv). În aceste condiţii, relaţiile dintre masa întreprinzătorilor şi masa
consumatorilor nu mai sunt determinate de către producţie: consumatorul este căutat
şi ademenit, dar, în acelaşi timp, manipulat, prin întreg arsenalul instrumentelor de
marketing;
o Trecerea de la producţia materială la producţia de servicii. În aceste
condiţii o masă semnificativă a populaţiei lucrează în domenii care au relevanţă
pentru întreaga societate (administraţie publică, învăţământ), ceea ce implică un nivel
mai ridicat de conştiinţă socială.
• În al doilea rând, a avut loc un proces amplu de educare a cetăţenilor
în legătură cu drepturile şi obligaţiile lor, de formare a conştiinţei civice,
crescând forţa societăţii civile. La acestea a contribuit activitatea a numeroase
asociaţii constituite pentru promovarea unor drepturi specifice.
• În sfârşit, cerinţele protecţiei consumatorilor au devenit acute pentru
forurile decizionale la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi şi
crearea unor instituţii specifice.
Una dintre problemele majore care preocupă ţările occidentale este pirateria
în domeniul proprietăţii intelectuale şi proliferarea de produse contrafăcute de către
unele firme.
Publicitatea este considerată „esenţialmente o activitate sănătoasă din punct
de vedere moral”: prin funcţia sa de informare ea asigură o mare libertate de alegere
pentru cumpărător şi, totodată, impune ofertantului o atitudine activă pe piaţă, pentru
a face faţă concurenţei. Pe de altă parte, creşterea rolului reclamei în activitatea
firmei, perfecţionarea tehnicilor şi instrumentelor promoţionale au adus în discuţie
posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumpărătorului să se transforme din
„influenţă normală” în manipulare.
Unul din domeniile de conflict între normele etice ale unei culturi şi acţiunea
promoţională aservită profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de
nocivitate pentru cumpărători, cum este cazul tutunului sau băuturilor alcoolice.
7.2.4. Combaterea corupţiei

Corupţia este, în sens general, abaterea de la normele morale; într-un sens
mai precis, termenul desemnează conduita incorectă sau ilegală a unei persoane care
se află într-o poziţie de autoritate sau putere.
În literatura de management corupţia este definită ca „utilizarea incorectă a
poziţiei de autoritate în scopul obţinerii de câştiguri personale sub formă bănească
sau sub altă formă.”
Sunt incluse, de regulă, în categoria actelor de corupţie: mita, nepotismul,
escrocheria, delapidarea, utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu
aparţin individului respectiv.
Din punctul de vedere al reglementărilor legale, actele de corupţie sunt de
mai multe feluri:
a) cele ce constituie fapte penale şi sunt sancţionate ca atare: „marea” mită,
delapidarea (deturnarea de fonduri), escrocheria, etc.
b) cele care nu constituie fapte penale, intrând exclusiv sub imperiul
exigenţelor etice: nepotismul, mita „mică”;
c) cele care sunt considerate fapte penale în unele ţări, în timp ce în alte ţări
intră în categoria normelor morale: delictul de iniţiat, hărţuiala la locul de muncă,
hărţuiala sexuală.
În literatura de specialitate şi în mass media se face distincţie între mica şi
marea corupţie, linia de demarcaţie fiind trasată atât în funcţie de amploarea efectelor
actelor respective, cât şi de împrejurarea dacă faptele în cauză au sau nu caracter
penal.
„Mita de ungere” are rolul de a facilita funcţionarea normală a unei
administraţii într-o problemă dată: obţinerea de vize, de licenţe export –import, etc.
Ea este oferită la nivelul funcţionarilor mărunţi şi, în principiu, nu implică nici un act
care să fie interzis de lege în mod expres. „Mita mică” este o practică curentă în
multe ţări, ca Mexic, Honduras, Brazilia şi ţările din Orientul Mijlociu.
„Marea mită” este destinată funcţionarilor guvernamentali de nivel înalt, fiind
sancţionată penal în cele mai multe ţări. Ea implică sume băneşti şi diferite sisteme
de canalizare a banilor şi de „acoperire” a caracterului ilegal al acţiunilor: evidenţă
contabilă dublă, falsuri, sponsorizări, etc.
Este de făcut, totuşi, distincţia între mita ca atare şi cadourile şi atenţiile, care
se oferă din motive de admiraţie sau recunoştinţă între parteneri. În multe culturi,
micile cadouri reprezintă o componentă esenţială a dezvoltării relaţiilor dintre
persoane şi grupuri (Japonia, Thailanda). Caracteristice pentru acest gen de relaţii
sunt valoare mică a cadoului, natura simbolică a gestului şi caracterul de
reciprocitate.
Delictul de iniţiat se referă la utilizarea frauduloasă a informaţiilor
confidenţiale de care dispune angajatul unei firme în exercitarea funcţiei sale, şi care
sunt supuse regulilor secretului profesional, în scopul obţinerii de avantaje materiale
pentru el însuşi sau pentru apropiaţii săi.
Teste de verificarea cunoştinţelor
1. Definiţia pe care Geert Hofstede o dă culturii este:

a. modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele ;
b. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei
al altui grup ;
c. soluţii de grup pentru probleme de adaptare externă şi integrare internă.
2. Potrivit opiniei lui F. Trompenaars, cele trei elemente care constituie geneza
diferenţelor culturale sunt :
a. valorile, normele si concepţiile despre viaţă ;
b. concepţia asupra timpului, relaţiile dintre oameni şi relaţiile omului cu natura ;
c. relaţiile dintre oameni, valorile şi normele.
3.Universalismul, ca una dintre extremele dimensiunii culturale

« universalism/particularism », se explică prin :
a. tendinţa oamenilor de afaceri de a-şi extinde afacerile în afara graniţelor ţării ;
b. obligaţia oamenilor de a adera la standardele universale, la principiile general
valabile, admise de majoritatea componenţilor unei culturi ;
c. orientarea oamenilor către interesele generale ale grupului.
4. Care dintre următoarele caracterizări nu este specifică pentru contextul

S.U.A., prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede ?
a. individualism accentuat ;
b. distanţa faţă de putere mică;
c. coeficient mediu de masculinitate .
5. Sindicatele din S.U.A. sunt organizate :

a. pe ramuri şi meserii(ocupaţii);
b. pe zone geografice ;
c. pe companie.
6. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă componente ale marilor

grupuri industriale japoneze (ZAIBATSU) ?
a. compania comercială generală ;
b. fabricile şi uzinele;
c. companiile cliente ale băncii grupului.
7. Componentele sistemului de integrare a noilor angajaţi în întreprinderile

nipone sunt următoarele :
a. educaţia spirituală, acţiuni de integrare propriu-zisă şi stabilirea oyabunului ;
b. selecţia, angajarea şi stabilirea oyabunului ;
c. recrutarea, selecţia , angajarea şi stabilirea oyabunului.
8. Sistemul angajării pe viaţă în întreprinderile japoneze prezintă următorul

dezavantaj :
a. se utilizează la maximum timpul de lucru ;
b. insuficienta stimulare a angajaţilor pentru perfecţionare şi dezvoltare ;
c. răspândirea în cadrul întreprinderii a grupuleţelor sau clicilor.
9. În Germania, cele mai întâlnite structuri organizatorice la nivelul
întreprinderilor sunt :
a. funcţionale şi divizionale ;
b. matriceale şi de tip reţea ;
c. funcţionale şi de tip holding.
10. În Franţa, managerii superiori(de vârf):

a. provin din toate straturile sociale ;
b. preţuiesc motivaţiile intrinseci ;
c. abordează organizaţia ca pe o reţea de relaţii interindividuale, unde abilităţile de
comunicare sunt cele mai importante.
11. Cultura, privită ca un sistem construit pe patru niveluri, are în structură

următoarele elemente :
a. cunoştinţele, practicile, valorile si normele de comportament ;
b. simbolurile, expresiile, ritualurile si practicile ;
c. simbolurile, normele de comportament, ritualurile şi valorile.
12. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii afectiv/neutru ?

a. intensitatea relaţiilor dintre componenţii unei societăţi ;
b. modul de manifestare a emoţiilor şi trăirilor ;
c. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului
de care aparţinem.
13. Relaţiile specifice, care caracterizează o cultură specifică, se stabilesc între :

a. două persoane de « tip G » ;
b. o persoană de « tip U » şi o persoană de « tip G » ;
c. două persoane de « tip U ».
14. Care dintre următoarele afirmaţii este adevărată?

a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus în circulaţie moneda euro;
b. pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht ;
c. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004, numărul statelor membre ale Uniunii
Europene s-a ridicat la 20.
15. Instituţia care dirijează bugetul Uniunii Europene este :

a. Comisia Europeană ;
b. Consiliul European ;
c. Parlamentul European.
16. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a

managementului resurselor umane în Japonia ?
a. accentul pus pe pregătirea de specialişti ;
b. considerarea investiţiilor în pregătirea personalului ca investiţii pe termen lung;
c. vechimea în companie este fundamentul stabilirii mărimii salariilor.
17. Conceptul de « Kaizen », caracteristic întreprinderilor japoneze are

următoarea semnificaţie :
a. preocupare permanentă pentru evitarea conflictelor ;
b. strategie axată pe perfecţionare continuă ;
c. modul de organizare a sindicatelor în companie.
18. În S.U.A., societatea, cultura şi managementul se caracterizează prin :
a. distanţă mare faţă de putere ;
b. masculinitate pronunţată ;
c. particularism pronunţat.
19. Structura matriceală, întâlnită şi în întreprinderile din S.U.A., se

caracterizează prin aceea că :
a. subdiviziunile organizatorice sunt organizate pe funcţiuni sau domenii ;
b. se aplică întreprinderilor care fabrică un singur produs sau o singură familie de
produse ;
c. unele persoane din cadrul întreprinderii pot să fie subordonate şi managerului
ierarhic direct şi managerului de proiect, din al cărui colectiv face parte.
20. În S.U.A., « vechea economie » tinde să fie înlocuită cu « noua economie ».

Aceasta din urmă se caracterizează prin aceea că :
a. este axată pe construcţii şi maşini ;
b. este intangibilă ;
c. situează pe primul plan bilanţul contabil.
21. În opinia lui Anton Dimitriu, cultura este :

a. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei
al altui grup ;
b. modul în care oamenii rezolvă problemele;
c. totalitatea operelor spirituale din cadrul societăţii.
22. Particularismul, ca latură a dimensiunii culturale

“universalism/particularism”, se explică prin :
a. tendinţa generală a oamenilor de a intra în viaţa particulară a altora ;
b. obligaţia de a ţine seama de persoanele cu care venim în contact, de situaţiile
particulare ;
c. abordarea problemelor de la general la particular.
23. Care dintre elementele de mai jos reprezintă particularitate a culturilor

orientate spre prezent ?
a. se vorbeşte foarte mult despre originea familiei, afaceri, naţiune ;
b. se acordă mare interes tineretului ;
c. nu se neagă planificarea , dar rareori planurile sunt îndeplinite.
24. Dimensiunea culturală « individualism/colectivism » este reprezentată de :

a. ponderea spaţiului privat în spaţiul vital al unei persoane ;
b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului
de care aparţinem ;
c. gradul de formalizare a relaţiilor dintre indivizi.

a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus în circulaţie moneda euro;
b. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004, numărul statelor membre ale Uniunii
Europene s-a ridicat la 20;
c. data de 9 mai 1950 este considerată ziua de naştere a Uniunii Europene.
26. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a

managementului resurselor umane din S.U.A.?
a. se apelează mai degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui ;
b. angajările şi desfacerile de contract sunt frecvente şi rapide ;
c. se alocă fonduri mari pentru pregătirea personalului propriu.
27. În Germania, managerii :

a. provin din straturile sociale de vârf ;
b. au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilităţi de
coordonare ;
c. au stil predominant autoritar.
28. Conceptul « amae », specific culturii japoneze, reprezintă :

a. faptul că o persoană trebuie să-şi sacrifice interesul personal pentru interesul
grupului din care face parte;
b. o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială ;
c. o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare între membrii unei colectivităţi.
29. Precizaţi care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a

companiilor sud-coreene?
a. tendinţa acestora de a folosi forţă de muncă ieftină ;
b. dependenţa de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul
politicilor de încadrare în planul naţional de dezvoltare ;
c. orientarea puternică spre export, ca instrument al politicii guvernamentale.
30. « Sunna Profetului », unul dintre izvoarele Islamului, se referă la :

a. povestea vieţii lui Mohamed , legea si dreptul pentru musulmani ;
b. comportamentul lui Mohamed si obligaţiile pe care le are musulmanul în viaţa de
zi cu zi ;
c. cartea sfântă a musulmanilor.
31. Definiţia pe care F. Trompenaars o dă culturii este:

a. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al
altui grup ;
b.soluţii de grup pentru probleme de adaptare externă şi integrare internă ;
c. modul în care oamenii rezolvă problemele.
32. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii specific/difuz ?

a. gradul de implicare în viaţa altora şi gradul de formalizare al relaţiilor care se
stabilesc între oameni ;
b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului
de care aparţinem ;
c. dacă relaţiile se bazează mai mult pe raţiune sau stări emoţionale.
33. Care dintre afirmaţiile de mai jos este falsă ?

a. în cadrul culturilor caracterizate prin « statut câştigat », acordarea statului unei
persoane se face pe bază de realizări personale ;
b. în cadrul culturilor caracterizate prin « statut atribuit », acordarea statutului unei
persoane se face pe bază de vârstă, educaţie, clasă socială, sex etc ;
c. în culturile în care predomină catolicii, budiştii sau hinduşii, statutul se acordă mai
mult pe baza realizărilor personale.
34. Una dintre influenţele pe care dimensiunea « distanţa faţă de putere » o are
în managementul organizaţiilor se manifestă :
a. în accentul care se pune pe diviziunea rolurilor în organizaţie în funcţie de sex ;
b. în tipul de management predominant (democratic sau autocratic);
c. în existenţa conflictelor între manageri şi subordonaţi.
35. « Tratatul de la Roma », baza înfiinţării Uniunii Europene, a fost semnat în

1957 de următoarele şase ţări :
a. Belgia, Franţa, Luxemburg, Danemarca, Olanda si Italia ;
b. Franţa, Italia, Luxemburg, Germania de Vest, Danemarca şi Olanda ;
c. Franţa, Belgia, Italia, Germania de Vest, Olanda şi Luxemburg.
36. În conformitate cu modelul cultural Geert Hofstede, managementul din

ţările UE se caracterizează prin :
a. distanţă mare faţă de putere ;
b.predominarea individualismului ;
c. controlul intens al incertitudinii.

a. structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor germane au cele mai multe
niveluri ierarhice;
b.în Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate în holding-uri;
c. în Franţa, cele mai întâlnite structuri organizatorice sunt cele matriceale şi cele de
tip reţea.
38. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă particularitate a «

managementului de tip K », care este specific contextului din Coreea de Sud ?
a. luarea deciziilor prin consens ;
b. orientarea către armonie;
c. marea mobilitate a personalului.
39. Relaţiile de tip "oyabun-kobun", specifice întreprinderilor japoneze, sunt :

a. relaţii formale stabilite între şef şi subordonat în cadrul firmelor nipone ;
b.relaţiile dintre componenţii unui grup de persoane dintr-o întreprindere ;
c. relaţiile informale stabilite între o persoană în vârstă şi alte persoane mai tinere, de
pe niveluri ierarhice inferioare.
40. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a sindicatelor

din S.U.A. ?
a. dispun de fonduri importante;
b. susţin greve pe perioade îndelungate ;
c. în ultima perioadă creşte ponderea membrilor de sindicat în total salariaţi.
BIBLIOGRAFIE
1. Althen Gary – Cum să-i înţelegi pe americani, Editura

Niculescu, Bucureşti, 2005
2. Altman I. – Towards a Cultural Typology of European Work

Values and Work Organisation, după Comănescu
Mihaela – Management european, Editura
Economică, 1999
3. Bărbulescu Iordan – UE de la economic la politic, Editura Tritonic

Gheorghe Bucureşti, 2005
4. Bounois F. – Managing Managers in Europe, în European

Chauchat J.H. Management Journal, vol. 8, nr. 1
5. Burduş Eugen – Management comparat internaţional, Editura

Economică, Bucureşti, 2001
6. Curry Jeffrey Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri , Editura

Teora, 2000
7. De la Bastide Henri – Patru călătorii în inima civilizaţiilor, Editura

Meridiane, Bucureşti, 1994
8. Delcambre Anne-Maria – Islamul, Bucureşti, Editura C.N.I. Coresi S.A.
9. Van Dijk Jules J.J. – Transnational Management in an Evolvind

European Context, după Ioan Mihuţ –
Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti,
2002
10. Dimitriu Anton – Culturi eleate şi culturi heracleitice, Editura

Cartea Românească, Bucureşti, 1995
11. Dore Ronald Întreprinderea britanică, întreprinderea

japoneză, Editura Tehnică, Chişinău, 1998
12. Dupriez Pierre – La résistance culturelle. Fondement, applications

Simons Solange et implications du Management interculturel,
DeBocck Universitée, 2000
13. Engel Dean William – Paşaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton,

Bucureşti, 1999
14. Flamini Roland – Paşaport Germania, Editura Rentrop&Straton,

Bucureşti, 1999
15. Harper Timothy – Paşaport Marea Britanie, Editura

Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000
16. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale,
Editura Economică, Bucureşti, 1996
17. Ionescu Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,

Editura Economică, Bucureşti, 1996
18. Istocescu Amedeo – Management comparat internaţional, Editura

ASE, Bucureşti, 2005
19. Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Editura

ASE Bucureşti, 2005
20. Joseph Nadine – Paşaport Franţa, Editura Rentrop&Straton,

Bucureşti, 2000
21. Mihuţ Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti,

2002
22. Miller E. – Comparative Management Conceptualization:

An Assessment, In Advances in International
Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc.
Greenwich, Connecticut, 1984
23. Morrison Terri – Kiss, Bour or Shake Hands – How to Do

Conaway Wayne A. Bussiness in Sixty Countries, Adams Media
Borden George A. Corporation, Massachusetts, 1994
24. Nath Raghu – Comparative Management, A Regional View,

Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988
25. Nicolescu Ovidiu – Management comparat, Editura Economică,

Bucureşti, 1997
26. Popa Ioan – Management internaţional, Editura Economică,

Filip Radu Bucureşti, 1999
27. Popa Ioan Management Internaţional, Editura Economică,

Filip Radu Bucureşti, 1999
28. Schneider Susan C. – Managing across cultures, Prentice Hall, 1997

Barsaux Jean-Louis
29. Shenton G. – Towards a definition of European Management,

după Nicolescu, Ovidiu: Management comparat,
Editura Economică, 1997
30. Thurley K. – WiU Management Become European Strategic

Wridemus H. Choice for Organisations, European management
Journal, vol. 9, nr. 2, 1992
31. Trompenaars Fons Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey

Hampden- Turner Publishing, London, 2000
Charles

32. Vié Michel – Japonia contemporană, Editura Corint,
Bucureşti, 2003
33. Zaiţ Dumitru – Management intercultural, Editura Economică,

Bucureşti, 2002
34. *** – Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureşti,

1997
35. www.europa.ei.int/abc/12 lessons

Limbă

ManagComparat Luckacs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ManagComparat Luckacs

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI CU

1.4. Modele de management comparat ------------------------------------------------------13

4.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile japoneze-------------------- 60

4.5. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------- 64

6.3. Managementul în Thailanda ------------------------------------------------------------ 81

6.4. Managementul în Singapore ------------------------------------------------------------ 82

7.2. Probleme de etică în managementul internaţional-----------------------------------90

• definirea managementului comparat şi explicarea diferenţelor dintre acesta

1.1. Definirea managementului comparat

Extinderea abordărilor comparatiste în aproape toate domeniile cercetării

1.2. Delimitări şi interferenţe conceptuale

Evoluţia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizată prin

1.3. Principalele şcoli de management comparat

În evoluţia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat

1.3.1. Şcoala dezvoltării economice

1.3.2. Şcoala mediului

1.3.3. Şcoala comportamentistă

1.3.4. Şcoala sistemelor deschise

1.3.5. Şcoala axată pe rolul central al culturii

1.4. Modele de management comparat

Modelele de management comparat explică diversitatea studiilor întreprinse,

Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman

Din construcţia modelului se observă că managementul este considerat ca o

1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad

Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad

1.4.3. Modelul Tung

Figura 1.3. Modelul Tung

Variabilele extraorganizaţionale influenţează toate celelalte trei categorii care

• înţelegerea conceptului de cultură;

2.1. Conceptul de cultură

Figura 2.1. Niveluri ale culturii

2.2. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra

Diferenţele culturale şi influenţa asupra managementului au fost studiate de

Figura 2.2. Dimensiuni culturale în abordarea lui G. Hofstede

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism /

Tabelul 2.2. Distanţa faţă de putere

Principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri în funcţie de

Câteva trăsături ale acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2.3.:

A patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/feminitate, avându-

În societăţile unde caracteristicile masculinităţii au preponderenţă, managerii

4 Oamenii aşteaptă să obţină Oamenii manifestă perseverenţă în

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investigaţie

2.2.2. Abordarea diferenţelor culturale de către Fons Trompenaars

O autoritate în domeniul diferenţelor culturale, F. Tompenaars, director al

Figura 2.3. Reconcilierea între universalism şi particularism

În timp ce particulariştii acţionează în funcţie de anumite relaţii personale,

Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/particularismului

Influenţa culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni

Tabelul 2.7. Recomandări pentru managerii:

Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste

Particularităţile culturilor caracterizate prin individualism, respectiv

Tabelul 2.9. Recomandări pentru manageri

Tabelul 2.10. Caracteristicile culturilor neutre/afective

Managementul organizaţiilor este influenţat de cultură şi prin prisma acestei

Tabelul 2.11. Recomandări pentru managerii:

Spaţiul vital al unui American Spaţiul vital al unui German

Figura 2.5. Relaţii specifice

Deoarece distincţia dintre spaţiul privat şi cel public, în cazul persoanelor de

Figura 2.6. Relaţii difuze