Sunteți pe pagina 1din 16

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” DIN TIMIŞOARA

FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCŢIE ŞI


TRANSPORTURI

Coordonator:

Prof. Dr. Inginer Monica Izvercianu

Realizatori:

Baie Anton

Chira Oana

Gora Mădălina

Popa Alexandru

Şuiu Adelina

2010
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-a dezvoltat
ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald
Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să
evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi
laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza
acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de
agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru
fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial
pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale
persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că
ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine.

Leadershipul este un subiect la care ne pricepem toţi: în teorie. În practică este de demonstrat prin
comportamente şi atitudini care să inspire, să îi facă pe cei ce îi conducem să ne urmeze. De aici
pornim incursiunea în subiect.

Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni îsi unesc şi armonizează eforturile în vederea
realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare formală şi o
organizare informală, care deseori diferă sensibil, leaderii informali pot să nu se identifice cu
managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiţii este
evident faptul că un bun manager va fi întotdeauna şi un bun leader, dar un bun leader nu este
întotdeauna un manager. În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: „Leadershipul este o
parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii să caute în mod entuziast atingerea
unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru
atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea, organizarea si luarea
deciziilor sunt „coconi” inactivi până ce leaderul declanşează puterea motivaţiei în oameni si îi
ghidează spre anumite scopuri.”

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenţă prin
intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadershipului. Leadershipul formal,
care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a
influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei. Leadershipul informal
nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe altii, ci rezidă in calitaţile intrinseci ale unei
persoane de a exercita o influenţă in cadrul unui grup informal.Un aspect important de atins în ceea
ce privesc abilităţile necesare unui lider de a fi eficient în activitatea de conducere este răspunsul la

2
următoarea întrebare: Ce este liderul fără viziune? Asta ar fi prima întrebare pe care o are în minte
cel care se află la conducerea unui grup de oameni. Sau, cu alte cuvinte, unde îi duce pe cei pe care
îi conduce? Şi, o dată cu prima întrebare, apar şi întrebările adiacente, care cizelează stilul de lider:
sunt oare fericiţi oamenii în poziţia de lider? E mai importantă fericirea lor de moment sau
recunostinţa celor ce vor veni după ei pentru efortul făcut de ei acum? Cred liderii cu toată puterea
în viziunea lor? Şi dacă da, pot face sacrificii pentru a ajunge acolo? Dar pe ei, pe cei pe care îi
conduc, liderii îi pot sacrifica pentru a ajunge mai aproape de visul lor? Câţi merită să sacrifice? Şi
dacă îi sacrifică pe ei, nu îi vor urî si nu îi vor da la o parte pentru că viziunea lor este prea
costisitoare si prea periculoasă pentru ei?

Să zicem că viziunea incepe să prindă contur. Este de ajuns conturul unui vis greu de definit pentru
a urni oamenii până acolo? Sau le mai trebuie ceva? În general, oamenii au nevoie de un duşman
pentru a se alia împotriva lui. Pentru a fi motivaţi să meargă mai departe, până la nimicirea
"duşmanului", fie el real sau ideatic, de clan sau de clasă, personalizat sau impersonal.

Oamenii au nevoie de un duşman comun, de un inamic public numărul unu. Aici liderii au iarăşi
două variante: să asocieze nimicirea duşmanului cu izbânda finală şi, deci, cu realizarea viziunii sau
să ponteze un pas pe calea către viziune după fiecare inamic nimicit. Însă liderii au nevoie de
inamicii pe care îi au pentru a-i putea duce mai departe pe oamenii pe care îi conduc. Ce ar fi Bush
fără Ben Laden? Sau Sherlock Holmes fără Moriarti? Sau Stalin fără Hitler? Sau Eliot Ness fără Al
Capone? Sau Brigada Antidrog fără comercianţii de droguri? Sau Vodafone fără Orange? Sau TNT
fără DHL? Şi putem continua seria liderilor cunoscuţi mai ales împreună cu inamicii lor. Nu
întotdeauna au învins cei pe care îi considerăm cei buni. Şi nu întotdeauna au ştiut ce să facă cei
buni cu victoria lor. Pentru că, o dată obţinută victoria, trebuie să apară un alt inamic public. Dacă
nu apare, inseamnă că liderul nu mai are de ce să îi conducă pe oameni, de fapt nu mai are
împotriva cui să îi conducă. Liderii care nu au mai avut inamici au sfârşit de mâna propriilor
oameni. Care nu au mai înţeles efortul cerut de la ei. Şi i-au ucis. Pe Cezar, pe Stalin, pe Alexandru
cel Mare, pe Eliot Ness, pe Gorbaciov. Nu neapărat fizic, deşi mulţi au sfârşit cu viaţa înainte de a
reuşi să se bucure de viziunea lor.

Cel mai crunt sfârşit pentru un lider este momentul în care trebuie să se retragă din faţa viziunii si
forţei unui alt lider. Sau, dacă e inabil, momentul în care a ajuns cu oamenii săi la viziunea pe care
şi-a dorit-o şi nu mai ştie încotro să mai meargă, pentru că nu a fost pregătit să ajungă acolo atât de
repede. Se poate spune că un lider seamănă întrucâtva cu un jucător de biliard, care nu judecă numai

3
prima lovitură, ci merge mai departe către a doua, a treia şi cine ştie unde se opresc marii maeştri.
Însă, meciul se mai şi termină. Şi toţi cei care au urmă(ri)t partida cu sufletul la gură, aplaudând şi
ovationând eroii de moment, au plecat către alte treburi mai importante, uitând de cei care i-au
ajutat să traiască emoţii.

Astfel liderul de succes se ghidează după legile fizicii: acumulează energie potenţială cât timp îşi
creează viziunea şi, dacă a acumulat destulă energie, aceasta se transformă în energie cinetică şi
ajută liderul să îşi susţină şi să işi mobilizeze oamenii pe drumul către viziune. Dacă nu are destulă
energie, nimeni nu va veni către el şi cu atât mai puţin îl va urma.

Aşadar liderii au nevoie de viziune, de oameni, de energie ca să poata ajunge împreuna cu ei la


viziune şi de un duşman mobilizator. Nu în ultimul rând liderii mari au nevoie de încă ceva: de
foarte mult noroc!

Daca Cristofor Columb ar fi apucat-o către nord si nu către est, probabil că ar fi descoperit
"continentul" Arctic, însă nimeni nu ar fi aflat niciodată acest lucru. Spre deosebire de America, ţara
tuturor posibilităţilor, zona Arctica este atât de rece că este posibil să fi murit de frig împreună cu
descoperirea sa. Sau că, atunci când toţi oamenii pe care îi conducea au venit să se planga de
drumul prea lung, ar fi zis: "OK, am mers cât am putut de mult, dar e timpul sa ne întoarcem".
Credeţi ca e vorba numai de voinţă? Ei bine, dacă ne imaginăm că liderii nu se îndoiesc niciodată de
viziunea lor, ne înşelăm. Probabil că mulţi ar fi putut face ceea ce au făcut liderii cunoscuţi. Numai
că n-au avut atât de mult noroc. Sigur că se împletesc ştiinţa, dibăcia, voinţa, dar, fără o doză mică
de noroc, Wellington n-ar fi izbândit la Waterloo, Ştefan cel Mare n-ar fi avut ceaţa la Podul Inalt,
Carol Robert de Anjou ar fi ales un alt traseu decât pe la Posada şi n-ar fi făcut din Basarab I un
lider de succes, Stalin ar fi avut o iarnă atât de blandă ca cea de dinainte cu trei ani şi ar fi pierdut
Moscova în faţa lui Hitler şi lista ar putea continua. În concluzie, marii lideri au fost norocoşi câtă
vreme au fost mari lideri. Dacă norocul i-a părăsit, fie au cedat puterea, fie au fost eliminaţi.

Oamenilor le place succesul. Puţini sunt cei care urmează un lider ghinionist. Sau un lider care îi
duce către eşec. Oamenilor le place succesul liderilor pentru că se pot bucura şi ei de acest succes.
Şi le place să se bucure mai mult decât să sufere cu stoicism. Dacă un lider poate împleti în salbă de
calităţi şi pe cea a norocului (măcar din când in când) are sanse să ducă oamenii către victorie.

Uneori, prima înfrangere poate fi fatală (Hoffa, Cezar, Miron Cozma) însa la fel de fatală poate fi şi

4
prima victorie, dacă liderul nu canalizează bucuria succesului către îndârjirea necesară urmatoarelor
bătălii. Şi asta înseamnă că, în mijlocul banchetului de absolvire, liderul închide muzica si
îndeamnă participanţii la petrecere să muncească. Cine poate face asta cu inima împacată? Trecând
peste efortul mesajului nepopular transmis către oameni (care nu-i usor deloc) cine s-ar putea pune
în locul omului-lider, care se autoprivează pe sine de plăcerea petrecerii în care, de cele mai multe
ori, este eroul principal şi cel mai ovaţionat personaj?

Adică, să nu se bucure de succes dacă este lider? Se poate bucura, dar cu parcemonie, pentru că
liderii nu se pot bucura pe deplin decât atunci când au atins cu mâna viziunea. Şi o fac doar pentru o
clipă, cu cea mai mare intensitate de trăire a clipei de bucurie. După care, fie cad istoviţi, iar lumea
îi condamnă cel puţin pentru o vreme la uitare, fie au puterea (energia potenţială menţionată mai sus
în secunda de bucurie menţionată anterior) să meargă mai departe către o nouă viziune, iar lumea îi
priveşte cu uimire, admiraţie, ură, invidie şi încă multe alte sentimente. Ei bine, acest cumul de
sentimente îi face pe oameni să pornească dupa lider către viziunea lui.

Morala e simplă si dură. Dacă un lider are viziune, putere, inamici vizibili şi acceptaţi, noroc şi
oameni care să simtă orice formă de emoţie pentru toate aceste posesiuni ale voastre acel lider este
de urmat.

Referindu-ne la mediul de afaceri, companiile se diferenţiază în termeni de dimensiune, de intenţii,


de abordare (locală sau globală) şi de capacitatea de schimbare, de adaptare pentru viitor – un
aspect esenţial pentru orice companie. Nici organizaţiile din România nu fac excepţie. Orice
organizaţie ar trebui să înceapă să se pregatească pentru leadership deoarece această abordare este
benefică, indiferent de tipul ei. “Ceea ce se intelege prin nebunie este practic acelasi lucru la fel, în
fiecare zi, precum şi speranţa că mâine va fi mai bine” (Morten Jensen, Director General, Smithfield
Prod).

“Leadershipul este o funcţie a managementului, parte constituentă a acestuia şi, prin urmare, nu
trebuie diferenţiat de management. Obiectele vizate de management sunt organizaţiile şi prin
aceasta se poate intelege atât organizaţiile permanente (companiile, centrele de profit, centrele de
cost), cât şi organizaţiile temporare (proiecte şi programe). Toate elementele componente ale unei
organizaţii, precum serviciile şi produsele, tehnologiile, rolurile şi procesele, personalul,
infrastructura, finanţarea şi bugetarea, dar şi relaţiile cu elementele din mediu social trebuie
administrate, deci necesită management” (Roland Gareis, Managing Partner, Roland Gareis

5
Consulting).

6
• Rolul emotional al liderului

Ce se aşteaptă de la un lider? Să obţină rezultate. Cum ? Prin oameni. De aceea, putem


spune ca leadershipul se intampla în contextul relaţiilor interpersonale. Cu cât un lider este
mai priceput în gestionarea relaţiilor cu oamenii pe care îi conduce, cu atât este mai eficient.
Liderii adevărati ne entuziasmează, ne stimulează imaginaţia şi ne motivează. Ei pot să ne
trezească pasiunea pentru ceea ce realizăm în comun şi stimulează tot ceea ce este mai bun
în noi. Liderii adevăraţi fac apel la emoţii. Ştiu cum să-şi gestioneze propriile emoţii, la fel
cum ştiu să perceapă şi să controleze emoţiile unui grup, descifrând în acestea impactul
propriilor acţiuni şi manifestări. De aceea, coeficientul de Inteligenţă Emoţională al unui
lider este un element extrem de important atât pentru succesul liderului respectiv, cât şi
pentru succesul organizaţiei pe care o conduce.

Termenul de "Inteligenţă Emoţională" conţine două elemente de bază: "emoţie" şi "inteligenţă" şi se


referă la a întelege, a accepta şi a da inteligenţa emoţiilor noastre.

Sarcina fundamentală a unui lider este aceea de a inspira sentimente pozitive în cei pe care îi
conduce. Din acest punct de vedere, dimensiunea emoţională a leadershipului determină dacă
celelalte lucruri pe care le face un lider vor functiona aşa cum ar trebui. Fie că este vorba de
schimbări mărunte într-o companie, fie că organizaţia se află într-o criză gravă, toţi ochii se intorc
spre lider, aşteptând reacţia sa. Această reacţie va funcţiona ca o călăuză emoţională. Prin răspunsul
său, liderul oferă grupului o cale de a interpreta semnificaţia evenimentelor şi, astfel, de a reacţiona
emoţional la ele. Dacă el intră în panică, această stare se va raspândi aproape automat în toată
organizaţia. Dacă el este nervos şi iritat, starea de nervozitate şi de iritabilitate o să-i caracterizeze în
scurt timp şi pe oamenii cu care lucrează. Dacă el arată încredere şi optimism, în ciuda dificultaţilor
cu care se confruntă, de aceste stări se vor "molipsi" şi oamenii din echipa sa.

Liderii de mare succes emană puternice energii pozitive care se transmit întregii organizaţii. Chiar
dacă liderul este foarte bun din punctul de vedere al competenţelor "tehnice", dacă el eşuează în
canalizarea emoţiilor oamenilor în direcţia potrivită, nimic din ceea ce vor face împreună nu va
funcţiona pe cât de bine ar fi putut sau ar fi trebuit.

Liderii nu trebuie să fie foarte "drăguţi". Ei trebuie să constientizeze faptul că modul în care
comunică, stilul şi comportamentul lor afectează starea de spirit şi performanţa oamenilor din
echipele lor. Arta emoţională a unui lider constă, de exemplu, în a impune cerinţele profesionale

7
fără a-i supăra inutil pe oameni. Sunt uneori momente în care un lider chiar trebuie să fie dur. A
conduce înseamnă şi să iei decizii fără ezitări sau menajamente. Înseamnă şi să fii ferm, să ştii cum
şi când să spui "nu" şi să ştii cum să dai un feedback negativ în mod constructiv atunci când nu eşti
mulţumit de rezultatele obţinute de oamenii tăi. Pentru a putea face asta însă cu succes liderul
trebuie să ştie că se poate baza pe un istoric pozitiv al relaţiei cu oamenii lui.

• LIDERII TOXICI EMOŢIONAL

Opusul liderilor inteligenţi emoţional sunt liderii "toxici" emoţional. Este vorba de acei lideri care
pot să otrăvească, prin emoţiile pe care le manifestă şi prin cele pe care le declanşează celor din jur
climatul emoţional la locul de muncă. Ei sunt oamenii care frecvent sunt suparaţi, nervoşi, iritaţi sau
anxioşi. Cei mai mulţi dintre ei sunt atât de copleşiţi de aceste emoţii negative incât nici măcar nu
mai conştientizează ce li se întâmplă şi cât de mult rău fac astfel celor din jur şi organizaţiilor lor.
În orice grup, liderul este cel care are rolul de ghid emoţional. Dispoziţia sa afectivă şi tonul pe care
îl foloseste în relaţia cu ceilalţi au un impact enorm asupra climatului emoţional din companie. De-a
lungul istoriei, liderul oricărui grup uman a fost cel la care ceilalţi au căutat siguranţa şi claritatea,
cel de la care şi-au luat indiciile emoţionale. La fel se întamplă şi în organizaţiile moderne: liderul
are capacitatea maximă de a influenţa emoţiile tuturor.

În cazul companiilor, în special atunci când are loc un eveniment important, cum ar fi lansarea unui
nou produs sau serviciu, pierderea sau câstigarea de cotă de piaţă, atacuri din partea competiţiei sau
diferite situaţii de criză, oamenii îşi îndreaptă privirea spre lider. Dacă el intră în panică şi acest
lucru se vede, panica se va răspândi în intreaga organizaţie. Dacă liderul reuşeşte să-si păstreze
optimismul şi încrederea, aceste stări se vor transfera şi oamenilor din echipa sa. Ca urmare, atunci
când eşti lider nu-ţi poţi permite luxul de a arăta întotdeauna ceea ce simţi. Trebuie să analizezi
întotdeauna care va fi impactul manifestărilor tale emoţionale asupra persoanelor cu care lucrezi.
Acest lucru este valabil mai ales atunci cand eşti supărat, descurajat, dezorientat, iritat sau furios de-
a dreptul.

Emoţiile manifestate ale liderului pot să conducă oamenii din echipa sa înspre panică, furie,
ostilitate, ranchiună şi apatie sau înspre optimism, implicare şi mândrie. Chiar dacă "şeful cel mare"
nu este foarte vizibil pentru toată lumea, atitudinea lui - sau a ei, afectează dispoziţia afectivă a
echipei manageriale care, la rândul său, o transmite mai departe pe linie ierarhică, afectând astfel
climatul emoţional din întreaga organizaţie.

8
• EMOŢIILE LIDERULUI SUNT CONTAGIOASE

Toată lumea este atentă la "şefu"!!! Contagiunea emoţională este "un proces în care o persoană sau
un grup influenţează emoţiile sau comportamentul altei persoane sau grup, prin inducerea conştientă
sau inconştientă a stărilor emoţionale sau a atitudinilor comportamentale" (Schoenewolf, 1990).
Hipocrate în anul 400 i.C. a fost printre primii oameni care au studiat contagiunea emoţională şi a
folosit termenul "isterie" pentru a se referi la trecerea unei stări de agitaţie de la o femeie nemăritată
la alta.

A influenţa starea emoţională a unei persoane în bine sau în rău este un fapt normal şi natural.
Oamenii, fiinţe sociale fiind, se "molipsesc" de starea celorlalţi, ca de un fel de virus social.
Emoţiile au fost şi sunt un mod de comunicare foarte eficient. Ele nu au nevoie de cuvinte. Fiecare
dintre noi influenţăm continuu starea de spirit a celorlalţi, aşa cum fac şi ei cu noi. De aceea,
exprimarea neinhibată a unor emoţii toxice la serviciu otrăveşte aproape automat climatul emoţional
din interiorul companiei. În cazul liderului, acest lucru este şi mai evident, deoarece oamenii işi
preiau cu preponderenţă indiciile emoţionale din vârful piramidei. Căile prin care liderul reuşeşte să
aibă un impact emoţional atât de mare asupra celorlalţi sunt:

• de regulă, el vorbeşte cel mai mult la întâlniri şi este ascultat cu cea mai mare atenţie
• este de multe ori primul care işi spune opinia despre un subiect
• ceilalţi fac des referire la punctul de vedere deja exprimat de lider
• chiar şi atunci când nu vorbesc, liderii sunt urmăriţi cu mare atenţie de către cei din grup,
semnalele nonverbale pe care le transmit fiind rapid recepţionate şi interpretate de către
ceilalţi
• membrii grupului consideră, de regulă, ca reacţia emoţională a liderului este cea mai bună şi
işi modelează dupa ea propriile reacţii emoţionale

Nu întotdeauna, însă, liderul "oficial" este şi liderul recunoscut al unui grup. Atunci când persoana
numită lider nu are şi credibilitatea unui lider autentic nu va avea influenţa emoţională despre care
am vorbit asupra oamenilor din echipa sa. Aceştia vor căuta în mod automat pe altcineva, pe care îl
respectă şi în care au încredere. Acesta va deveni liderul care poate modela reacţiile emoţionale ale
celorlalţi.

Liderii inteligenţi emoţional:


9
• generează energie şi optimism
• oferă oamenilor sentimentul clarităţii şi direcţiei
• îi încurajează pe ceilalţi să facă tot ce pot mai bine
• pot să facă faţă haosului şi schimbărilor furtunoase
• sunt sinceri în legatură cu adevărurile dureroase
• ştiu când să fie fermi sau chiar duri pentru a menţine controlul
• creează un climat emoţional care încurajează şi cultivă inovaţia, loialitatea şi încrederea

Studiile arată că între 50% şi 70% dintre factorii care influenţează modul în care angajaţii percep
climatul organizaţional sunt relaţionaţi direct cu dispoziţia, comportamentul şi atitudinea unui
singur om: LIDERUL. Ca urmare, abilitatea liderului de a-şi controla dispoziţiile afective şi de a
influenţa dispoziţiile afective ale celor din jurul său, nu este doar o problemă privată ea are un
impact dramatic asupra rezultatelor obţinute de companie. Emoţiile şi dispoziţiile afective
influenţează cantitatea şi calitatea muncii oamenilor. Calitatea dispoziţiei afective dictează calitatea
muncii. Când oamenii se simt bine, ei dau tot ceea ce au mai bun. Emoţiile negative, cum ar fi furia,
frustrarea, dezamăgirea, invidia, resentimentul, anxietatea perturbă grav munca, deturnând atenţia
de la activitatea desfaşurată. Din acest punct de vedere, liderii "toxici" din punct de vedere
emoţional sunt, pur si simplu, o problemă în dezvoltarea afacerilor.

Atunci când oamenii nu se mai simt bine într-o organizaţie, ei se revoltă, se victimizează sau pleacă.
Un lucru deja bine ştiut este acela că, atunci când pleacă, de multe ori, angajaţii nu părăsesc
compania, ci îşi părăsesc şeful. Pentru că, aşa cum spunea cunoscutul filosof Ralph Waldo Emerson:
"Orice organizaţie este umbra prelungită a unui singur om".

Una dintre cele mai mari greşeli pe care le fac managerii este să ignore nevoia angajaţilor de a-şi
exprima trăirile emoţionale. Acest lucru generează comportamente negative atât în relaţiile interne,
cât şi în raporturile de afaceri cu clienţii.

O greşeală cu o frecvenţă mare care se întâmplă în organizaţiile corporatiste, mai ales în companiile
comerciale, este aceea că se pune un accent prea mare pe discuţii şi analize legate de afaceri.
"Foarte mulţi manageri işi concentrează mare parte din atenţie, din resurse, gestionând probleme
financiare, de marketing sau de resurse umane.

Sunt lăsate deoparte problemele emoţionale, conflictele şi gestionarea lor, micile invidii, frustrări,

10
gelozii, care apar la locul de munca", apreciază George Avram, trainer al TMI, ce ţine un curs de
Inteligenţă Emoţională, în cadrul Qualians. Una dintre definiţii prezintă inteligenţa emoţională ca
abilitatea, capacitatea sau priceperea de a percepe, evalua şi gestiona propriile emoţii, ale altora şi
ale grupurilor. Trainerul explică fenomenul atenţiei reduse acordate emoţiilor prin faptul că facem
lucrurile pe care am fost învăţaţi să le facem. "Din păcate, nu-i învaţă nimeni pe oameni nici la
şcoală şi nici la locul de muncă cum să facă faţă problemelor care apar în lumea relaţiilor

interpersonale", spune Avram.

În limbajul managerial există expresii tipice de genul: "Aici ne ocupăm de business. Hai să lăsăm
emoţiile deoparte." Existenţa unei culturi organizaţionale care nu permite exprimarea emoţiilor, la
care se adaugă credinţa proprie că a vorbi despre ele este un semn de slăbiciune, îi determină pe
angajati să-şi înăbuşe emoţiile. "La noi exploziile de furie provoacă mari daune", afirmă Avram.
Spre exemplu, clienţi din domeniul bancar au solicitat cursuri pentru managementul stresului şi

11
controlul furiei.

Companiile de servicii şi mai ales cele care presupun o interacţiune directă cu clientul sunt cele mai
afectate de emoţii. "Un om care se simte iritat, frustrat, supărat, dezamăgit performează mai slab
decât unul optimist, care are încredere în sine, se simte împlinit, respectat si ca are parte de respect
şi atenţia celor din jur", adaugă Avram.

Aproximativ 30% din participanţii la cursurile deschise de Inteligenţă Emoţională organizate de


către Qualians lucrează într-o bancă, iar 20% în retail şi distribuţie. În proportii sensibil egale, câte
15%, sunt angajaţi ai unor societaţi de asigurare, ai unor companii de consultanţă sau ai unor firme
industriale. Restul de 5% provin din diverse alte sectoare. "Investiţia acestor companii de servicii în
angajaţi mai inteligenţi emoţional contribuie la construcţia şi consolidarea brandurilor, astfel încât
să crească valoarea afacerii", arată Mihaela Pantis, Managing Director al Qualians.

• Circuitul emoţiei în companie

Emoţia în companie se transmite de sus în jos. În orice organizaţie, liderul este cel care dă tonul
emoţional. "Emoţiile liderului fiind contagioase, modul în care le traieste şi le manifestă
influenţează în mod dramatic modul în care se simt şi se comportă cei din echipa lui", spune Avram.
"Să fii lider presupune foarte mult autocontrol. Atunci când eşti lider nu iţi mai poţi permite luxul să
arăţi ceea ce simţi", concluzionează el. Claus Moeller, preşedintele fondator al TMI, spune chiar că
un şef care are o zi proastă produce o pagubă mai mică dacă lipseşte de la muncă decât dacă vine la
birou.

Modul în care simt oamenii influentează cantitatea şi calitatea muncii. Trăirile şefului coboară la
angajaţi şi se reflectă apoi în calitatea şi cantitatea muncii lor. De altfel, unul dintre cursurile
Qualians tratează rolul emoţional al liderului pe lângă capitolele mari ale inteligenţei emoţionale:
conştientizare, automotivare, autocontrol, empatie şi abilitaţi sociale. Aproape 20% din participanţi
ocupa poziţii manageriale de top, aproximativ 70% din aceştia provin din "middle management", iar
10% ocupa funcţii non-manageriale.

Cu toţii cunoastem persoane extreme de inteligente, cu un bagaj mare de cunoştinţe din diverse
domenii, care însă nu reuşesc să se impună, să se facă auzite şi înţelese şi trec dintr-un eşec în altul,
profesional şi personal. Şi cunoaştem persoane care, chiar dacă nu au sclipiri de geniu, reuşesc în tot
ceea ce işi propun şi se descurcă în orice situaţie. Explicaţia constă în balansul celor două categorii

12
ale inteligenţei generale: inteligenţa emoţională te ajută să iei decizii oricaând şi oriunde şi să
foloseşti emoţiile tale şi pe ale celorlalţi ca să-ţi atingi scopurile, în timp ce inteligenţa
cognitivă/strategică/academică/ raţională - mai clar spus, inteligenţa "clasică" - te ajută în situaţiile
în care intervin calcule logico-matematice. Dacă vă puneţi în faţa ursului din exemplul de mai sus şi
vă regăsiţi în persoana şi comportamentul premiantului, nu disperaţi.

Spre deosebire de coeficientul de inteligenţă, care rămâne acelaşi pe toată durata vieţii, IE se poate
dezvolta. "Inteligenţa emoţională nu este o trasatură de personalitate", explică George Avram,
Development Director, TMI Training & Consulting. "De asemenea, ea nu este innascută, ci constă
într-o sumă de abilităţi care se dezvoltă permanent pe parcursul întregii vieţi. Deci, se poate învăţa
aşa cum înveţi să scrii, să citeşti, să conduci maşina sau să schiezi. Pentru toate acestea ai însă
nevoie de profesor, instructor sau trainer".

Ce înseamnă totuşi această inteligenţă emoţională? Redusă la esenţa, presupune îndeplinirea a trei
condiţii: sa-ţi cunoşti emoţiile, să ştii să le gestionezi şi să înţelegi emoţiile celorlalţi. În cursurile pe
care le predă ca trainer, George Avram îşi direcţionează treptat cursanţii spre cele cinci arii ale IE:
Conştientizarea, cu alte cuvinte cunoaşterea punctelor tari şi slabe şi un puternic simţ al identităţii şi
al valorii personale. Autocontrolul, adică stăpânirea emoţiilor pentru a le face să lucreze în favoarea,
nu împotriva ta; Automotivarea - să dai din tine tot ceea ce este mai bun şi să perseverezi în
atingerea obiectivelor personale. Conştientizarea socială, altfel spus conştientizarea sentimentelor şi
a nevoilor celorlalţi. Abilităţile sociale, care creează relaţii interpersonale de calitate şi te ajuta să fii
un bun membru al echipei.

S-a identificat deja calea către un IQ ridicat. Cursuri de inteligenţă emoţională au apărut şi în
România, interesul pentru acest concept extinzându-se în ultimii 4-5 ani de la managerul dornic să
investească în inteligenţa emoţională a angajaţilor, până la omul de rând, dornic să se instruiască
pentru a avea succes in viaţă. "Interesul pentru IE a apărut în România o dată cu preocuparea
marilor companii pentru instruirea angajaţilor de top la cele mai înalte standarde, utilizând
conceptele cele mai moderne", povesteşte George Avram. "Este un concept la moda în toata lumea,
fiind şi foarte eficient atunci când este implementat într-o organizaţie. în mediul de business,
programul de training IE a fost foarte bine primit încă de la inceput. Ceea ce ne bucură însă foarte
mult este interesul pe care tot mai multe persoane fizice îl manifestă pentru această temă".

George Avram, trainer TMI, completează lista emoţiilor care pot afecta negativ o companie:
"Organizaţiile care au probleme cu nivelul de IE au tendinţa să irosească mult timp şi enegie făcând

13
lucruri greşite sau nepotrivite: şedinte nesfarşite, lupte pentru putere, birocraţie, zvonistică sau
acuzaţii reciproce. Aceste organizaţii sunt "harţuite" de lipsa cooperării, îmbolnăviri subite ale
angajaţilor, absenteism, sabotaje, conflicte, fluctuaţii de personal, insatisfacţie, lipsa asumării
responsabilităţii, productivitate scăzută şi, nu în ultimul rând, rezistentă la schimbare". Acest
management al inteligenţei emoţionale din organizaţii s-a conturat mai ales în ultimii ani, pe măsura
ce s-a constatat că managerii cu EQ ridicat au mai mult succes decât cei înzestraţi doar cu pregătire
tehnică. "Aceştia sunt mai bine pregatiţi în cadrul organizaţiilor, mai cooperanţi, mai puternic
motivaţi intrinsec şi mai optimişti", George Avram.

Mai mult, cursurile de IE sunt adaptate în funcţie de calitatea participanţilor: "Cursurile de


inteligenţă emoţională sunt pentru toată lumea şi pot fi adaptate cu usurinţă la specificul
participanţilor", explică George. "Când în sala de curs sunt doar manageri, una dintre tematicile
abordate este "Rolul emoţional al liderului". în orice grup, liderul este cel care are rolul de ghid
emoţional. Dispoziţia sa afectivă şi tonul pe care îl foloseşte în relaţia cu ceilalţi au un impact
enorm asupra climatului emoţional din companie. Emoţiile manifeste ale liderului pot sa conducă
oamenii din echipa sa spre furie, ostilitate şi apatie, sau spre optimism, implicare şi mândrie. Aceste
emoţii se traduc, la modul cel mai concret, în rezultatele pe care echipa le obţine".

Ambele inteligenţe sunt importante. Cu toate acestea, între persoanele cu locuri de muncă prost
plătite, nesatisfăcute de viaţa pe care o au sau care înregistrează eşec după eşec, în viaţa personală şi
profesională, se regăsesc atât oameni cu un IQ scăzut, cât şi oameni cu un IQ ridicat. Deşi s-a
demonstrat de nenumarate ori faptul că un IQ ridicat nu reprezintă o garanţie a succesului, a
prestigiului sau a unei vieţi fericite, şcoala şi societatea continuă să pună competenţa academică pe
primul loc. Există tendinţa de a neglija inteligenţa emoţională, cu toate că ea are o importanţă
enormă în destinul fiecărei persoane.

În concluzie, acţiunile unui lider trebuie să demonstreze cunoştinţele, capacitatea de


întelegere, judecată şi abilităţile sale. Liderii nu trebuie doar să spună că sunt preocupaţi de
activitatea lor, ci trebuie să şi facă lucruri care să demonstreze această preocupare.

Pentru a fi eficienţi , liderii trebuie să reprezinte ei inşişi exemple demne de a fi urmate. În


dezvoltarea unei atitudini şi a unui comportament adecvate, orice lider trebuie să fie conştient de
aspectele caracteristice unei relaţii de îndrumare –consiliere eficiente. Acestea includ:

Flexibilitatea
 -- adaptarea stilului liderului la stilul unic al fiecărui individ în parte

14
Respectul
 – respectarea indivizilor unici şi complecşi, cu valori, credinţe şi
atitudini proprii

Comunicarea
 – stabilirea unei relaţii de comunicare deschise, bilaterale cu indivizii.
Liderii şi consilierii eficienţi ascultă mai mult decât vorbesc

Suport
 – încurajarea indivizilor să se implice în acţiuni şi să-şi cultive diverse interese

Motivare
 – implicarea activă a indivizilor în activitatea de consiliere

Scop
 – încercarea de a dezvolta indivizii responsabili, încrezători în propriile lor persoane şi
capabili să–şi trăiască viaţa pe cont propriu.

Astfel leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul


intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea
satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale;
dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să
direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Pentru a sintetiza esenţa leadershipului Ordway Tead îl defineşte drept „arta de a influenţa oamenii
pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The
Art of Leadership, 1935).

15
Bibliografie:
1. Stanciu Şt., Ionescu M. A. (2004), “Comportament organizaţional – suport de curs”
2. http://www.tmi.ro/resurse/articole/58-george-avram/171-rolul-emotional-al-liderului.html
3.http://www.leadershipcenter.ro/manifestul-futurist-al-leadershipului.htmlhttp://www.zf.ro
/profesii/ce-e-liderul-2907253/html

4.http://www.referatele.com/referate/economie/online1/LEADERSHIP--STILURI-DE-
CONDUCERE---OBIECTIV-COMUN-referatele-com.php

16