Sunteți pe pagina 1din 568

1

COLLEGIUM
Psihologie
2 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Seria Collegium. Psihologie este coordonat\ de Adrian Neculau.

Mielu Zlate, profesor universitar, [eful Catedrei de Psihologie a Facult\]ii de Psihologie [i


{tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti; doctor în psihologie, din 1969, cu o tez\
coordonat\ de Gheorghe Zapan; redactor-[ef adjunct la Revista de Psihologie a Academiei
Române; redactor-[ef la Revista de psihologie organiza]ional\, Centrul de Psihologie
Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti. A ob]inut dou\ premii ale Academiei Române: Premiul
„N.S. Aurelian”, pentru contribu]ia la lucrarea Dezvoltarea uman\ a întreprinderii, [i Premiul
„Vasile Conta”, pentru lucrarea Omul fa]\ în fa]\ cu lumea. În anul 2002, Universitatea de
Vest din Timi[oara i-a conferit titlul de doctor honoris causa. Lucr\ri ap\rute la Editura
Polirom: Psihologia vie]ii cotidiene (coord., 1997); Psihologia mecanismelor cognitive
(1999); Introducere în psihologie (2000); Psihologia la r\spântia mileniilor (coord., 2001);
Leadership [i management (2004).

www.polirom.ro
© 2004 by Editura Polirom
Editura POLIROM
Ia[i, B-dul Carol I nr. 4, P.O. BOX 266, 700506
Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37, P.O. BOX 1-728, 030174

Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a Rom^niei:


ZLATE, MIELU
Tratat de psihologie organiza]ional-managerial\ / Mielu Zlate
– Ia[i : Polirom, 2004 – (Collegium. Psihologie)
2 vol., 568 p. ; 24 cm
ISBN : 973-681-680-X

Vol. 1. - 2004. - Bibliogr. - Index. - ISBN: 973-681-681-8

159.9:65
Printed in ROMANIA
3

Mielu Zlate

Tratat de psihologie
organiza]ional-managerial\
Volumul I

POLIROM
2004
Tabla de materii

Istoria unei lucrãri, de fapt, a prezentei lucrãri ........................................................ 19

PARTEA I – CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Introducere ....................................................................................................... 29

Capitolul I
Psihologia organiza]ional-managerial\ [i câmpul ei de investiga]ie ................................ 31
1. Realit\]i [i niveluri de studiu în psihologie ........................................................ 31
2. Obiectul psihologiei organiza]ional-manageriale ................................................. 33
2.1. Scurt\ defini]ie a psihologiei organiza]ional-manageriale ................................. 33
2.2. Câteva no]iuni fundamentale .................................................................... 34
2.2.1. No]iunea de organiza]ie ................................................................. 34
2.2.2. No]iunea de om organiza]ional ........................................................ 35
2.2.3. No]iunea de comportament organiza]ional .......................................... 36
2.3. Rela]iile psihologiei organiza]ional-manageriale cu alte [tiin]e psihologice ........... 39
2.3.1. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia social\ ..................... 39
2.3.2. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia muncii ..................... 41
3. Apari]ia [i evolu]ia psihologiei organiza]ional-manageriale .................................... 44
3.1. Factorii favorizan]i ai apari]iei psihologiei organiza]ional-manageriale ................. 44
3.1.1. Factorii ontologici ........................................................................ 44
3.1.2. Factorii epistemologici .................................................................. 45
3.1.3. Factorii pragmatici ....................................................................... 45
3.2. Evolu]ia pe decade a psihologiei organiza]ional-manageriale ............................. 46
4. Trecutul [i prezentul psihologiei organiza]ional-manageriale .................................. 49
4.1. Momentul Mayo [i al colaboratorilor s\i ..................................................... 50
4.1.1. Prima etap\ a cercet\rilor lui Mayo ................................................... 50
4.1.2. A doua etap\ a cercet\rilor lui Mayo ................................................. 52
4.2. Prezentul [i prefigurarea viitorului psihologiei organiza]ional-manageriale ........... 63
4.2.1. Schimb\ri ale concep]iilor .............................................................. 64
4.2.2. Noi viziuni metodologice ............................................................... 65
4.2.3. Renovarea [i actualizarea problematicii .............................................. 66
4.2.4. Accentuarea finalit\]ii ameliorative ................................................... 70
4.2.5. Prefigur\ri ................................................................................. 71
Bibliografie ................................................................................................... 73
Capitolul II
Organiza]iile: definire [i clasificare ..................................................................... 79
1. Extensia organiza]iilor ................................................................................. 79
2. Dificult\]i în definirea organiza]iilor ................................................................ 81
2.1. Proliferarea perspectivelor de analiz\ ......................................................... 81
2.2. Utilizarea nediscriminativ\ a conceptelor .................................................... 83
2.3. Multiplicarea metaforelor ....................................................................... 85
2.4. Dep\[irea dificult\]ilor .......................................................................... 87
3. Definirea organiza]iilor ................................................................................ 89
3.1. Criteriile definirii ................................................................................. 89
3.2. Tipuri de defini]ii ale organiza]iilor ........................................................... 90
3.2.1. Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri,
structuri formale [i în termeni integrativi .................................................... 90
3.2.2. Definirea organiza]iilor în termeni
de activit\]i umane ................................................................................ 93
3.2.3. Definirea organiza]iilor în termeni
de performan]e controlate ....................................................................... 97
3.2.4. O dilem\ [i rezolvarea ei ................................................................ 98
4. Clasificarea organiza]iilor ............................................................................. 99
4.1. Clasificarea lui Amitai Etzioni ................................................................. 99
4.2. Tipologia elaborat\ de Peter M. Blau [i Richard W. Scott ............................... 101
4.3. Tipologia propus\ de D. Katz [i R.L. Kahn ................................................ 102
4.4. Alte tipologii ..................................................................................... 102
Bibliografie .................................................................................................. 103

Capitolul III
Teoriile organiza]iilor ..................................................................................... 107
1. Încercare de sistematizare ............................................................................ 107
2. Categorii de teorii ale organiza]iilor ............................................................... 109
2.1. Teoriile clasice ................................................................................... 109
2.1.1. Caracterizare general\ .................................................................. 109
2.1.2. Teoria managementului [tiin]ific ..................................................... 110
2.1.3. Teoria gestiunii administrative ........................................................ 112
2.1.4. Teoria birocra]iei ........................................................................ 115
2.1.5. Evaluarea teoriilor clasice ............................................................. 117
2.2. Teoriile neoclasice .............................................................................. 120
2.2.1. Caracterizare general\ ................................................................. 120
2.2.2. Teoria rela]iilor umane ................................................................. 121
2.2.3. Teoria sociometric\ .................................................................... 124
2.2.4. Teoria dinamist\ ........................................................................ 127
2.2.5. Evaluarea teoriilor neoclasice ........................................................ 129
2.3. Teoriile moderne ................................................................................. 131
2.3.1. Caracterizare general\ .................................................................. 131
2.3.2. Teoria tehnologic\ ...................................................................... 132
2.3.3. Teoria resurselor umane ............................................................... 134
2.3.4. Teoria sociotehnic\ ..................................................................... 137
2.3.5. Evaluarea teoriilor moderne .......................................................... 139
3. Constat\ri conclusive cu privire la teoriile organiza]iilor ..................................... 140
4. Abord\ri recente ...................................................................................... 142
4.1. Abordarea cognitiv\ ............................................................................ 143
4.2. Abordarea psihanalitic\ ........................................................................ 145
4.3. Abordarea evolu]ionist\ ........................................................................ 148
5. Dezvolt\ri viitoare ..................................................................................... 150
Bibliografie .................................................................................................. 151

Capitolul IV
Eficien]a – problem\ fundamental\ a psihologiei
organiza]ional-manageriale .............................................................................. 155
1. „Deplas\ri” în studiul eficien]ei ................................................................... 155
2. Ce este eficien]a? .................................................................................... 157
2.1. Eficien]\ [i eficacitate .......................................................................... 157
2.2. Eficacitate, performan]\, rezultate [i productivitate ...................................... 160
2.3. Sl\biciune, ineficacitate [i pseudoeficacitate organiza]ional\ ........................... 162
3. Principiile eficien]ei/eficacit\]ii .................................................................... 164
3.1. Principiul definirii obiectivelor .............................................................. 164
3.2. Principiul stabilirii priorit\]ilor .............................................................. 167
3.3. Principiul fix\rii termenelor .................................................................. 169
3.4. Principiul gestiunii timpului ................................................................... 170
3.5. Principiul sinergiei ............................................................................. 174
4. Tipuri de eficien]\/eficacitate ...................................................................... 176
4.1. Eficien]a/eficacitatea personal\ .............................................................. 176
4.2. Eficien]a/eficacitatea interpersonal\ .......................................................... 181
4.3. Eficien]a/eficacitatea grupal\ ................................................................. 184
4.4. Eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ ....................................................... 189
4.5. Un model sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii ..................................... 193
5. M\surarea [i evaluarea eficien]ei/eficacit\]ii .................................................... 194
5.1. Necesitatea m\sur\rii [i evalu\rii eficien]ei/eficacit\]ii .................................. 194
5.2. Criterii de m\surare [i evaluare a eficien]ei/eficacit\]ii .................................. 196
5.3. „Problemele” m\sur\rii eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale ......................... 202
Bibliografie ................................................................................................. 206

PARTEA A II-A – INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Introducere ................................................................................................. 213

Capitolul V
Omul organiza]ional ....................................................................................... 215
1. Vârsta adult\ – definire, periodizare [i caracterizare ........................................... 215
1.1. Locul vârstei adulte în [tiin]ele psihologice ................................................ 215
1.2. Ce este un adult? ................................................................................ 217
1.3. Periodizarea vârstei adulte ..................................................................... 219
1.4. Caracterizarea psihosocial\ [i psihoorganiza]ional\ a vârstei adulte .................. 227
1.5. Func]iile personalit\]ii adulte ................................................................. 235
2. Concep]ii despre natura uman\ .................................................................... 239
2.1. Necesitatea elabor\rii concep]iei despre om ............................................... 239
2.2. Teoria X [i teoria Y ............................................................................. 241
3. Omul în abordarea psihologiei organiza]ional-manageriale ................................... 245
3.1. Tipuri sau variet\]i de „oameni” ............................................................. 245
3.2. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organiza]ionale ............. 246
3.2.1. Modelul omului economic-ra]ional ................................................. 247
3.2.2. Modelul omului social ................................................................. 249
3.2.3. Modelul omului autoactualizat ........................................................ 251
3.2.4. Modelul omului complex ............................................................. 253
3.2.5. Câteva constat\ri conclusive .......................................................... 255
4. Rela]ia dintre om [i organiza]ie .................................................................... 256
4.1. De la rela]ii de incompatibilitate la rela]ii de integrare între om [i organiza]ie ..... 257
4.2. Rela]ia dintre om [i organiza]ie în termenii contractului psihologic .................. 264
4.3. Rela]ia dintre om [i organiza]ie în termenii congruen]ei ................................ 269
Bibliografie ................................................................................................. 273
Capitolul VI
Recrutarea [i selec]ia personalului ..................................................................... 277
1. Locul [i rolul recrut\rii [i selec]iei personalului în contextele organiza]ionale ........... 277
2. Activit\]i preliminare comune pentru recrutarea [i selec]ia personalului .................. 280
2.1. Planificarea necesarului de personal ......................................................... 281
2.2. Elaborarea fi[ei postului ....................................................................... 283
2.3. Stabilirea specifica]iilor de personal ........................................................ 285
3. Recrutarea personalului ............................................................................. 288
3.1. Scopuri [i mijloace ............................................................................. 288
3.2. Strategii, politici [i practici manageriale de recrutare ................................... 294
3.3. Metode de recrutare ............................................................................ 303
3.3.1. Metoda campaniilor de pres\ ........................................................ 304
3.3.2. Metoda analizei documentelor [i biodata .......................................... 306
3.3.3. Între]inerea de recrutare ............................................................... 309
4. Selec]ia personalului .................................................................................. 312
4.1. Definire [i scopuri ............................................................................... 313
4.2. Tipuri de selec]ie ................................................................................. 316
4.3. Proiectarea [i derularea selec]iei personalului .............................................. 318
4.4. Selec]ia personalului de conducere .......................................................... 326
4.4.1. Specific [i dificult\]i ................................................................... 326
4.4.2. Câteva metode de selec]ie a personalului de conducere ......................... 329
5. Meseria de recrutor [i de selec]ioner .............................................................. 341
Bibliografie ................................................................................................. 343
Capitolul VII
Cariera [i managementul carierei ...................................................................... 349
1. Considera]ii generale ................................................................................. 350
1.1. Conceptul de carier\ ........................................................................... 350
2.2. Muta]ii în contextul carierei .................................................................. 352
2. Orientarea cursului carierei ......................................................................... 356
2.1. Alegerea [i orientarea carierei ................................................................ 356
2.2. Teoria personalit\]ii voca]ionale (Holland) ................................................. 357
2.3. Teoria ancorelor carierei ...................................................................... 362
3. Consilierea carierei ................................................................................... 369
3.1. Natura consilierii carierei ..................................................................... 369
3.2. Structura consilierii carierei ................................................................... 371
4. Managementul carierei .............................................................................. 373
4.1. Scurte delimit\ri conceptuale ................................................................. 373
4.2. Automanagementul carierei ................................................................... 375
4.2.1. Autocunoa[terea [i autoevaluarea ................................................... 375
4.2.2. Dezvoltarea propriilor abilit\]i ....................................................... 376
4.2.3. Planificarea individual\ a carierei ................................................... 377
4.2.4. Mentoratul ............................................................................... 378
4.3. Managementul organiza]ional al carierei ................................................... 379
4.3.1. Planificarea cursului carierei ......................................................... 379
4.3.2. Sistemul inform\rii angaja]ilor ....................................................... 381
4.3.3. Centrele de formare, evaluare [i dezvoltare ....................................... 382
4.3.4. Sisteme de potrivire a slujbei ........................................................ 382
5. Dezvoltarea carierei .................................................................................. 383
Bibliografie ................................................................................................. 388

PARTEA A III-A – GRUPUL ÎN ORGANIZA}IE

Introducere ................................................................................................. 395

Capitolul VIII
Proiectarea, formarea [i reconstruc]ia grupurilor de munc\ ...................................... 397
1. Grupul de munc\ [i echipa de munc\ ............................................................. 397
1.1. Delimit\ri conceptuale ......................................................................... 397
1.2. Tipuri de grupuri [i echipe de munc\ ....................................................... 402
1.3. Caracterizarea psihosocial\ a grupului de munc\ ......................................... 406
2. Proiectarea grupurilor de munc\ ................................................................... 417
3. Formarea grupurilor de munc\ ...................................................................... 419
3.1. Problema criteriilor ............................................................................. 419
3.2. Formarea grupurilor de munc\ dup\ concep]ia sociometric\ ........................... 420
3.3. Formarea grupurilor de munc\ dup\ concep]ia dinamist\ ............................... 424
3.4. Dou\ controverse [i solu]ionarea lor ........................................................ 426
4. Reconstruc]ia grupurilor de munc\ ............................................................... 427
Bibliografie ................................................................................................. 439
Capitolul IX
Dinamica [i dezvoltarea grupurilor de munc\ ....................................................... 443
1. Dinamica grupurilor de munc\ – domeniu de interes major pentru psihologia
organiza]ional-managerial\ ......................................................................... 443
1.1. Contribu]ia lui Kurt Lewin la lansarea no]iunii de dinamica grupurilor .............. 443
1.2. Accep]iunile no]iunii de dinamica grupurilor .............................................. 448
2. Factori exteriori care influen]eaz\ dinamica grupurilor de munc\ ........................... 451
2.1. Mediul natural [i tehnico-material ........................................................... 452
2.2. Factori socioistorici [i socioculturali ........................................................ 454
2.3. Factorii sociali propriu-zi[i ................................................................... 457
2.4. Grupurile de referin]\ .......................................................................... 460
2.5. Grupurile de presiune .......................................................................... 462
3. Factorii interiori care influen]eaz\ dinamica grupurilor de munc\ .......................... 464
3.1. Categorii de factori ............................................................................. 464
3.2. Impactul factorilor psihosociali asupra dinamicii interioare a grupului .............. 467
3.2.1. Conformismul [i nonconformismul ................................................. 467
3.2.2. Tensiunile latente [i camuflate ....................................................... 474
3.2.3. Coeziunea [i disocierea grupurilor .................................................. 476
4. Modelele dezvolt\rii grupului ...................................................................... 482
4.1. Modelul stadiilor dezvolt\rii grupului ...................................................... 483
4.2. Modelul grupului optimal ..................................................................... 486
Bibliografie ................................................................................................. 489
Capitolul X
Comunicarea organiza]ional\ ........................................................................... 493
1. Noul context al studiului comunic\rii organiza]ionale ......................................... 494
2. Etape în studiul comunic\rii organiza]ionale .................................................... 496
3. Tipurile comunic\rii organiza]ionale ............................................................... 501
3.1. Comunicarea formal\ ........................................................................... 501
3.2. Comunicarea informal\ ........................................................................ 504
4. Canale, re]ele [i structuri de comunicare ......................................................... 507
4.1. Canale de comunicare ........................................................................... 507
4.2. Re]ele de comunicare .......................................................................... 508
4.3. Structuri de comunicare ........................................................................ 515
4.4. Scurte concluzii .................................................................................. 518
5. Perturbarea comunic\rii organiza]ionale .......................................................... 519
5.1. Formele de perturbare a comunic\rii organiza]ionale ..................................... 519
5.2. Particularit\]ile formelor de perturbare a comunic\rii organiza]ionale ................ 521
6. Cauzele perturb\rilor comunic\rii organiza]ionale ............................................. 523
6.1. Cauzele generale ale formelor de perturbare
a comunic\rii organiza]ionale ....................................................................... 523
6.2. Cauzele particular-organiza]ionale ale formelor
de perturbare a comunic\rii ......................................................................... 528
7. Ameliorarea comunic\rii organiza]ionale ......................................................... 535
7.1. Crearea climatului suportiv .................................................................... 535
7.2. Folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficient\ ............................................ 537
7.3. Facilitarea transpunerii empatice ............................................................. 538
7.4. Utilizarea zvonurilor ............................................................................ 540
Bibliografie ................................................................................................. 542
Summary

Introductory word ................................................................................................ 19

PART I – TEORETICAL AND METHODOLOGICAL APPROACH

Abstract ............................................................................................................ 29

Chapter I
Organizational and Managerial Psychology (OMP) and Its Field of Investigation .............. 31
1. Realities and levels of research in psychology ..................................................... 31
2. The object of organizational and managerial psychology ....................................... 33
2.1. A brief definition of OMP ...................................................................... 33
2.2. Some basic concepts of OMP ................................................................... 34
2.2.1. The concept of organization ............................................................ 34
2.2.2. The concept of organizational man ................................................... 35
2.2.3. The concept of organizational behavior ............................................. 36
2.3. Relationship between OMP and other psychological fields ............................... 39
2.3.1. OMP and social psychology ............................................................ 39
2.3.2. OMP and work psychology ............................................................. 41
3. OMP – debute and development ...................................................................... 44
3.1. Facilitating factors ................................................................................. 44
3.1.1. Ontological factors ....................................................................... 44
3.1.2. Epistemological factors ................................................................. 45
3.1.3. Pragmatic factors ......................................................................... 45
3.2. Decade-by-decade development of OMP ...................................................... 46
4. OMP – past and present ................................................................................ 49
4.1. Mayo and his workteam .......................................................................... 50
4.1.1. First part of Mayo’s research ........................................................... 50
4.1.2. Second part of Mayo’s research ....................................................... 52
4.2. Present and presumptive future of OMP ...................................................... 63
4.2.1. Changes of conceptions ................................................................. 64
4.2.2. New methodological approaches ...................................................... 65
4.2.3. Renewal and updating of the issues ................................................... 66
4.2.4. Emphasizind the improving finality .................................................. 70
4.2.5. Future approaches ........................................................................ 71
Bibliography .................................................................................................. 73
Chapter II
Organizations: Definitions and Classifications ....................................................... 79
1. Expanding of the organizations ....................................................................... 79
2. Difficulties in defining organizations ................................................................ 81
2.1. Increasing the number of the analytical approaches ........................................ 81
2.2. Indiscriminative use of concepts ................................................................ 83
2.3. Multiplicating the metaphores .................................................................. 85
2.4. Overpassing the difficulties ...................................................................... 87
3. Defining the organizations ............................................................................. 89
3.1. Defining criteria ................................................................................... 89
3.2. Types of organization definitions ............................................................... 90
3.2.1. Defining organizations in terms of goals,
formal structures and integrative factors ..................................................... 90
3.2.2. Defining organizations in terms of human activity ................................ 93
3.2.3. Defining organizations in terms of controlled performances ..................... 97
3.2.4. One dilemma and its solution .......................................................... 98
4. Classifying the organizations .......................................................................... 99
4.1. Amitai Etzioni’s typology ....................................................................... 99
4.2. Peter M. Blau and Richard W. Scott’s typology ........................................... 101
4.3. D. Katz and R.L. Kahn’s typology ........................................................... 102
4.4. Other typologies ................................................................................. 102
Bibliography ................................................................................................. 103
Chapter III
Theories of organization .................................................................................. 107
1. Attempt of systematization ............................................................................ 107
2. Types of organization theories ....................................................................... 109
2.1. Classical theories ................................................................................ 109
2.1.1. General characterization ............................................................... 109
2.1.2. Theory of scientific management ..................................................... 110
2.1.3. Theory of administrative accountancy ............................................... 112
2.1.4. Beaurocracy theory ..................................................................... 115
2.1.5. Assesment of classic theories ......................................................... 117
2.2. Neo-classic theories ............................................................................ 120
2.2.1. General characterization .............................................................. 120
2.2.2. Theory of human relations ............................................................ 121
2.2.3. Sociometric theory ..................................................................... 124
2.2.4. Dynamist theory ........................................................................ 127
2.2.5. Assesment of neo-classic theories ................................................... 129
2.3. Modern theories .................................................................................. 131
2.3.1. General characterization ............................................................... 131
2.3.2. Technological theory .................................................................. 132
2.3.3. Theory of human resources .......................................................... 134
2.3.4. Socio-technical theory ................................................................. 137
2.3.5. Assesment of modern theories ....................................................... 139
3. Conclusions about the theories of organization ................................................. 140
4. Recent approaches .................................................................................... 142
4.1. Cognitive approach ............................................................................. 143
4.2. Psychoanalytical approach .................................................................... 145
4.3. Evolutionary approach ......................................................................... 148
5. Future developments ................................................................................. 150
Bibliography ................................................................................................. 151
Chapter IV
Efficiency – Basic problem of OMP ................................................................... 155
1. Different ways in efficiency studies ............................................................... 155
2. What is efficiency? .................................................................................. 157
2.1. Efficiency and efficacy ......................................................................... 157
2.2. Efficacy, performance, results and productivity ........................................... 160
2.3. Organizational weakness, in-efficacy and pseudo-efficacy .............................. 162
3. Principle of efficacy/efficiency ..................................................................... 164
3.1. Principle of defining objectives .............................................................. 164
3.2. Principle of setting priorities ................................................................. 167
3.3. Principle of setting terms ...................................................................... 169
3.4. Principle of time management ................................................................. 170
3.5. Principle of sinergy ............................................................................. 174
4. Types of efficiency/efficacy .......................................................................... 176
4.2. Personal efficacy/efficiency ................................................................... 176
4.3. Interpersonal efficacy/efficiency .............................................................. 181
4.3. Group efficacy/efficiency ...................................................................... 184
4.4. Organizational efficacy/efficiency ............................................................ 189
4.5. A synthetic and integrative model of efficacy/efficiency ................................. 193
5. Scalling and assesment of efficacy/efficiency..................................................... 194
5.1. Necessity of scalling and assesment of efficacy/efficiency .............................. 194
5.2. Criteria for scalling and assesment of efficacy/efficiency ................................ 196
5.2. „Issues” in scalling organizational efficacy/efficiency ................................... 202
Bibliography ................................................................................................ 206

PART II – THE PERSON IN ORGANIZATION

Abstract. .......................................................................................................... 213

Chapter V
Organization man .......................................................................................... 215
1. Adulthood – definition, periods and characterization ............................................ 215
1.1. The place of adulthood in psychological sciences .......................................... 215
1.2. What is an adult? ................................................................................ 217
1.3. Periods of adulthood ............................................................................. 219
1.4. Psycho-social and psycho-organizational characterization of the adulthood .......... 227
1.5. Functions of adult personality ................................................................ 235
2. Conceptions of human nature ...................................................................... 239
2.1. Necessity of a human being theory .......................................................... 239
2.2. X theory and Y theory .......................................................................... 241
3. The human being from an OMP approach ........................................................ 245
3.1. Types or varietes of „humans” ............................................................... 245
3.2. Illustrative and interpretative models of human beings 244
in the organizational environments .......................................................... 246
3.2.1. The model of economic-rational person ............................................ 247
3.2.2. The model of social person ........................................................... 249
3.2.3. The model of self-fulfilled person ................................................... 251
3.2.4. The model of complex person ....................................................... 253
3.2.5. Some conclusions ...................................................................... 255
4. The relationship between human being and organization ..................................... 256
4.1. From incompatibility to integrating relationships between
the human being and organization ........................................................... 257
4.2. Relationship between human being and organization
as a psychological contract .................................................................... 264
4.3. Relationship between human being and organization as a congruency ................ 269
Bibliography ................................................................................................ 273

Chapter VI
Personnel recruitment and selection ................................................................... 277
1. Personnel recruitment and selection in the organizational context .......................... 277
2. Preliminary common activities in personnel recruitment and selection .................... 280
2.1. Planning the personnel need ................................................................... 281
2.2. The job description ............................................................................. 283
2.3. Establishing personnel specifications ....................................................... 285
3. Personnel recruitment ................................................................................. 288
3.1. Aims and means ................................................................................ 288
3.2. Managerial strategies, politics and practice in recruitment ............................. 294
3.3. Recruitment methods ........................................................................... 303
3.3.1. The method of press campaigns ..................................................... 304
3.3.2. The method of document analysis and biodata analysis ......................... 306
3.3.3. Recruitment interview ................................................................. 309
4. Personnel selection ..................................................................................... 312
4.1. Definition and aims ............................................................................. 313
4.2. Types of selection ................................................................................ 316
4.3. Planning and developing a personnel selection ............................................. 318
4.4. High-level staff selection ...................................................................... 326
4.4.1. Specificity and difficulties ............................................................ 326
4.4.2. Some methods for high-level staff selection ....................................... 329
5. Being recruiter and personnel selector ............................................................ 341
Bibliography ................................................................................................ 343

Chapter VII
Career and Career Management ........................................................................ 349
1. General considerations ................................................................................ 350
1.1. The concept of career ........................................................................... 350
1.2. Changes within the idea of career ............................................................ 352
2. Career orientation ..................................................................................... 356
2.1. Choosing and orienting one’s career ......................................................... 356
2.2. The theory of vocational personality (Holland) ............................................ 357
2.3. The theory of career anchors .................................................................. 362
3. Career counseling ...................................................................................... 369
3.1. The nature of career counseling .............................................................. 369
3.2. The structure of career counseling ............................................................ 371
4. Career management ................................................................................... 373
4.1. Brief conceptual delineations .................................................................. 373
4.2. Career self-management ........................................................................ 375
4.2.1. Self-knowing and self-evaluation .................................................... 375
4.2.2. Developing one’s own abilities ...................................................... 376
4.2.3. Career individual planning ........................................................... 377
4.2.4. Mentoring ............................................................................... 378
4.3. Career organizational management ........................................................... 379
4.3.1. Planning the career trajectory ........................................................ 379
4.3.2. The system of employees’s informing ............................................... 381
4.3.3. Development, assessment, and forming centers .................................. 382
4.3.4. Systems of job-matching .............................................................. 382
5. Career development ................................................................................... 383
Bibliography ................................................................................................ 388

PART III – GROUP IN ORGANIZATION

Abstract .......................................................................................................... 395

Chapter VIII
Projecting, forming, and re-constructing a work group ............................................ 397
1. Work group and work team .......................................................................... 397
1.1. Conceptual delineations ....................................................................... 397
1.2. Types of work groups and teams ............................................................. 402
1.3. Psycho-social characteristics of a work group ............................................. 406
2. Projecting the work groups ........................................................................... 417
3. Forming the work groups ............................................................................. 419
3.1. The problem of criteria .......................................................................... 419
3.2. Forming the work groups from the sociometric point of view .......................... 420
3.3. Forming the work groups from the dynamist point of view ............................. 424
3.4. Two controversies and their working out ................................................... 426
4. Re-constructing the work groups ................................................................... 427
Bibliography ................................................................................................ 439
Chapter IX
Work groups dynamics and development ............................................................. 443
1. Work group dynamics – area of major interest for OMP ..................................... 443
1.1. Kurt Lewin’s contribution to the concept of group dynamics .......................... 443
1.2. Meanings of the concept of group dynamics ............................................... 448
2. External factors that affect the group work dynamics .......................................... 451
2.1. Natural and technical-material environment ............................................... 452
2.2. Social-historical and social-cultural factors ................................................ 454
2.3. Social factors per se ............................................................................ 457
2.4. Referrential groups ............................................................................. 460
3. Internal factors that affect the work group dynamics .......................................... 462
3.1. Categories of factors ............................................................................ 464
3.2. The impact of psycho-social factors over the internal group dynamics ................ 467
3.2.1. Conformism and non-conformism .................................................. 467
3.2.2. Latent and deceited tensions ......................................................... 474
3.3.3. Group cohesion and dissociation .................................................... 476
4. Models of group development ....................................................................... 482
4.1. Model of group development stages ......................................................... 483
4.2. The optimal group model ...................................................................... 486
Bibliography ................................................................................................ 489

Chapter X
Organizational communication (OC) .................................................................. 493
1. A new context for the study of OC ................................................................. 494
2. Steps in the study of OC ............................................................................. 496
3. Types of OC ............................................................................................. 501
3.1. Formal communication .......................................................................... 501
3.2. Informal communication ....................................................................... 504
4. Channels, nets and structures of communication ................................................. 507
4.1. Communication channels ....................................................................... 507
4.2. Communication nets ............................................................................ 508
4.3. Communication structures ...................................................................... 515
4.4 Brief conclusions .................................................................................. 518
5. Disturbance of OC ...................................................................................... 519
5.1. Forms of OC disturbance ....................................................................... 519
5.2. Peculiarities of the forms of OC disturbance ................................................ 521
6. Causes of OC disturbance ............................................................................ 523
6.1. General causes of OC disturbance ........................................................... 523
6.2. Peculiar-organizational causes of OC disturbance ......................................... 528
7. OC improvement ....................................................................................... 535
7.1. Creating a supportive climate ................................................................. 535
7.2. Using the effective-active listening techniques ............................................. 537
7.3. Facilitating the empathetic transposition .................................................... 538
7.4. Using the gossip ................................................................................. 540
Bibliography ................................................................................................ 542
Istoria unei lucrãri, de fapt,
a prezentei lucrãri

Istoria acestei lucrãri a început cu mulþi ani în urmã, în 1971, când am introdus
pentru prima datã în învãþãmântul universitar psihologic românesc un curs de psihologie
organizaþionalã, curs care în anii urmãtori a fost preluat ºi inclus în planurile de
învãþãmânt ale celorlalte universitãþi din þarã ce aveau secþii de psihologie. Cu un an în
urmã beneficiasem de „roadele” unei scurte deplasãri în Franþa, la Paris. Fusesem în
„vizit㔠la soþia mea care primise o bursã UNESCO. Am avut atunci prilejul sã umblu
prin bibliotecile unor universitãþi franceze, s㠄cotrobãi” prin nenumãrate cãrþi din
librãriile pariziene, sã asist la câteva prelegeri ale lui Jean Stoetzel la Sorbona, sã-l cunosc
pe Paul Fraisse cu ocazia unei conferinþe publice ºi, mai ales, sã procur câteva cãrþi funda-
mentale de psihologie, cu precãdere de psihologie socialã. Cursul de psihologie organiza-
þionalã a fost în primii ani de predare mai mult o psihologie socialã aplicatã la oganizaþii,
înscriindu-se în trend-ul general. Celui care studiazã literatura ºtiinþificã publicatã în acei
ani nu-i va fi greu sã descopere cã cele mai multe lucrãri cu tentã psihoorganizaþionalã
purtau titluri precum: The Social Psychology of Industry (J.A.C. Brown, 1954 în original,
1961 în traducere francezã); Social Psychology of the Work Organization (A.S. Tannenbaum,
1966 în englezã, 1967 în traducere francezã); The Social Psychology of Work
(M. Argyle, 1972) etc. Abia cu timpul cursul de Psihologie organizaþionalã ºi-a încorporat
o serie de teme specifice. Trebuie sã mãrturisesc cã succesul noii discipline predate s-a
datorat în mare parte modului de organizare ºi desfãºurare a seminariilor, care îºi
pierduserã caracterul reproductiv, cãpãtând un pronunþat caracter aplicativ. Utilizam pe
atunci, în premierã, metodele activ-participative de grup în activitatea seminarialã:
studiul de caz, jocul de rol, exerciþii cu caracter psihoorganizaþional.
Dupã câþiva ani de predare mi-a încolþit ideea elaborãrii unei lucrãri care sã trateze
problematica noii discipline. Am conceput planul unei lucrãri ample, în trei volume,
primul urmând sã se ocupe de prezentarea chestiunilor general-teoretice ale psihologiei
organizaþionale, gravitând în jurul individului ºi grupului de muncã; al doilea urma sã
se axeze pe analiza psihoorganizaþionalã a celor patru activitãþi organizaþionale (organi-
zarea, conducerea, decizia, participarea), pentru ca al treilea volum sã încheie ciclul cu
insistenþa pe diferite fenomene/efecte apãrute ca urmare a relaþiei dintre om, grup [i
organizaþie (problematica motivaþiei, atitudinilor, moralului ºi climatului organizaþional).

Cu un asemenea plan în minte ºi pe hârtie am mers la Editura Politicã unde mai


publicasem o altã lucrare (Psihologia socialã a grupurilor [colare, 1972). Concepþia ºi
20 ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI

tematica lucrãrii au fost acceptate, mai puþin ideea publicãrii ei în mai multe volume.
„La noi – mi s-a spus – lucrãri în mai multe volume publicã numai o singurã persoanã.”
Totuºi, redactorul de atunci nu a fost total refractar la o asemenea propunere, ba chiar a
oferit ºi o alternativã: sã utilizãm un subtitlu ºi sã amplasãm ca din întâmplare pe
coperta exterioarã ºi pe cea interioarã a cãrþii un mic simbol grafic, de pildã un cerculeþ,
urmând ca, dacã va fi posibil, celelalte volume sã poarte alte subtitluri ºi douã sau trei
cerculeþe. Aºa se face c\ în august 1975 cartea a ap\rut cu titlul: Psihologie socialã ºi
organizaþionalã industrialã. Grupul primar de muncã. Era prima lucrare din psihologia
româneascã ce conþinea în titlu sintagma „psihologie organizaþionalã”. În anul urmãtor
m-am prezentat la editurã cu cel de-al doilea volum... dar n-a fost sã fie. Cei de la
editurã n-au mai fost de acord sã publice ºi celelalte volume.
Dat fiind faptul cã perioada „deschiderii” cultural-ºtiinþifice, începutã în a doua
jumãtate a anilor ’60 ºi continuatã în prima jumãtate a anilor ’70, nu se încheiase, m-am
orientat cu un volum de sine stãtãtor care, în linii mari, contopea problematica celorlalte
douã proiectate anterior, la Editura ªtiinþificã. Aici mi s-a cerut chiar mai mult decât la
Editura Politicã, sã-l „baricadez” cu citate din „tovarãºul”, care permanent în cuvântãrile
lui se referea la problematica structurilor organizatorice, la cele ale conducerii ºi
autoconducerii muncitoreºti, dând nenumãrate decrete de organizare ºi reorganizare.
Cum n-am fost de acord cu aceast㠄sugestie”, am recurs la urmãtoarea stratagemã: am
condensat pe o paginã sau douã, într-o manierã enumerativã, cele mai multe dintre
cuvântãrile „tovarãºului” referitoare mai ales la conducere, iar în celelalte capitole am
citat din „tovarãºul” ceea ce el putea sã critice ºi eu nu. ªi totuºi, nu acesta a fost motivul
pentru care lucrarea nu a apãrut la Editura ªtiinþificã. (L-am amintit însã pentru a
rãmâne fidel adevãrului.) Ea a nimerit într-o conjuncturã total nefavorabilã. Este vorba
despre perioada în care în þara noastrã urma sã se desfãºoare un congres mondial de
istorie ºi atunci toatã producþia de carte a editurii era axatã pe publicarea lucrãrilor de
istorie aºa încât celelalte domenii nu-ºi mai gãseau nici un loc în planurile ºi programele ei.
Între timp se apropiau cu paºi repezi zilele negre ale psihologiei româneºti, perioada
de efervescenþã intelectualã ºi publicisticã de pânã atunci fiind înlocuitã treptat cu
blocajul ºi controlul sever al psihologiei. În 1977 Psihologia ca obiect de învãþãmânt a
fost scoasã din învãþãmântul preuniversitar. Tot în 1977 au fost desfiinþate cele trei secþii
(psihologie, pedagogie, sociologie) ale Facultãþii de Filosofie, aceasta din urmã conto-
pindu-se cu cea de Istorie ºi formând ceea ce s-a numit pânã în 1990 Facultatea de Istorie
ºi Filosofie. Se subînþelege cã în aceste condiþii cursul de Psihologie organizaþionalã nu
ºi-a mai gãsit nici un loc în noile planuri de învãþãmânt. El a continuat însã sã fie predat
încã doi ani de zile (anii universitari 1978-1979 [i 1979-1980) studenþilor strãini care se
înscriseserã sã-ºi facã studiile universitare de psihologie în România. Majoritatea mem-
brilor Catedrei de Psihologie de la Universitatea Bucureºti, pentru a subzista ca profesori,
au trebuit sã predea cursul de Psihologia muncii la facultãþile Institutului Politehnic ºi la
cele ale Institutului de Construcþii ºi pe cel de Psihologie ºcolarã fie la celelalte facultãþi
ale Universitãþii, fie în cadrul programelor de pregãtire pentru definitivat ºi gradul II a
personalului didactic din învãþãmântul preuniversitar.
ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI 21

În aceste condiþii de tracasare, erodare ºi amorþire intelectualã, surprinzãtoare pentru


mine, dar extrem de plãcutã ºi mãgulitoare a fost propunerea venitã din partea unui
excelent redactor de carte de la Editura Didacticã ºi Pedagogicã, am numit-o pe doamna
Nadia Nicolescu, editoarea celebrelor colecþii apãrute la aceastã editurã („Pedagogia
secolului XX”; „Clasicii pedagogiei universale”; „Pentru pãrinþi”) de a-mi publica
lucrarea sub formã de manual. Mãrturisesc cã argumentul unui manual pentru o disciplinã
care nu mai figura în planurile de învãþãmânt mi s-a pãrut a fi extrem de „subþire”, totuºi
am aderat la el. Ca urmare, am fost imediat de acord cu propunerea fãcutã ºi m-am
apucat imediat de lucru, accentuând caracterul didactic al lucrãrii. Publicasem ºi alte
lucrãri la Editura Didacticã ºi Pedagogicã (Empiric ºi ºtiinþific în învãþare, 1973; un set
de manuale de psihologie pentru învãþãmântul preuniversitar, 1976) aºa încât eram
familiarizat cu cerinþele ºi exigenþele unor lucrãri didactice. Din nefericire, din momentul
predãrii lucrãrii la Editura Didacticã ºi Pedagogicã, pentru mine a început un adevãrat
calvar, nu datorat personalului editurii cu care m-am înþeles excelent, ci din vina
contextului istoric pe care îl parcurgeam. Ofensiva îndreptatã împotriva psihologiei a
început sã devinã tot mai puternicã ºi tot mai stresantã. S-a recurs la slãbirea ei atât ca
ºtiinþã, cât ºi ca profesie. Institutul de Psihologie a fost scos din cadrul Academiei
Române ºi încadrat în Academia de ªtiinþe Social-Politice, iar mai apoi contopit cu cel
de ªtiinþe ale Educaþiei, unele laboratoare de psihologie au fost desfiinþate. Termenul
însuºi de psihologie devenise prohibit. Unica asociere acceptatã a psihologiei era cu
domeniul muncii ºi al educaþiei. În ceea ce mã priveºte, lucrarea predatã la Editura
Didacticã ºi Pedagogicã purta titlul de Psihologie organizaþionalã. Or, problemele au
început de la acest titlu. Directorul de atunci al editurii, dl profesor Stanciu Ion, cu care
fãcusem cursul de pedagogie în studenþie, mi-a spus cã lucrarea nu va putea sã aparã
decât dacã va purta titlul de Psihologia muncii. Cu tot respectul pe care-l purtam
profesorului meu, am ripostat, argumentând cã lucrarea nu are conþinut de psihologie a
muncii. Cum se prefigura ca lucrarea sã fie scoasã din planul de apariþii al editurii, pânã
la urmã am cedat, recurgând însã la un compromis. Am intitulat lucrarea Psihologia
muncii, dar am trasat dupã acest titlu o linioarã ºi apoi am notat: relaþii interumane. În
al doilea rând am scris un „Cuvânt înainte” în care afirmam fãrã echivoc cã lucrarea este
de psihologie organizaþionalã. Iatã ce scriam în acea prefaþã: „Aceastã carte îºi propune
sã analizeze ambianþa socialã a muncii, relaþiile interumane în cadrul muncii. Ea va fi,
în esenþã, o psihologie socialã a muncii, o psihologie organizaþionalã, deoarece se va
centra pe cercetarea aspectelor psihosociale ale muncii de organizare ºi conducere
desfãºurate în cadrul organizaþiilor sociale”. Dificultãþile nu se terminaserã însã. Timp
de aproape un an de zile lucrarea a început sã fie plimbatã de la un departament la altul
al Ministerului Învãþãmântului, ajungând pânã la Departamentul învãþãmântului pre-
universitar (?!!). În cele din urmã a poposit chiar pe biroul Ministrului Învãþãmântului
care a pus un mare semn de întrebare în dreptul sintagmei „relaþii interumane”. Adicã în
mintea ei, a doamnei ministru a învãþãmântului, ideea, fãcutã de altfel publicã, era
urmãtoarea: „Ce, Editura Didacticã a început sã publice cãrþi despre pile?!”. Dupã
multe tergiversãri lucrarea a ajuns în cele din urmã la tipografie, undeva în provincie, la
22 ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI

celãlalt capãt de þarã (Întreprinderea poligraficã Cluj-Napoca). Între timp situaþia


psihologiei se înrãutãþise ºi mai mult. Ne aflam în preajma decapitãrii ei ca urmare a
celebrei „afaceri-pretext” a meditaþiei transcedentale. Aºa încât, atunci când lucrarea s-a
întors de la tipografie ºi urma sã fie corectatã pentru a primi „bunul de tipar”, sub
diferite pretexte (presiunea timpului – corectura trebuia înapoiatã la Cluj-Napoca în
24 de ore; costurile mari ale unor eventuale modificãri ale textului – unele dintre acestea
necesitând repaginarea lucrãrii), orice corecturã a fost imposibil de fãcut. Pentru câteva
ore, asupra lucrãrii a atârnat sabia lui Damocles: „Apare sau este datã la topit?”.
Doamna Nadia Nicolescu mi-a spus textual: „Dacã vrei sã faci corecturi, atunci riºti ca
lucrarea sã fie topitã”. Bineînþeles, în aceste condiþii am renunþat s\ mai operez vreo
corecturã oarecare. Cititorul nu trebuie sã fie mirat atunci când va gãsi în conþinutul
lucrãrii cacofonii supãrãtoare, cuvinte schilodite, iar la pagina 347 un tabel imprimat
numai pe jumãtate (doar cu 5 factori ai satisfacþiei în muncã în loc de 12). În cele din
urmã, prin iulie sau august 1981 cartea a apãrut. Din pãcate nu mai erau studenþi care s-o
foloseascã. Ea a reintrat în circuitul studenþesc dupã 1990, când cursul de Psihologie
organizaþionalã a fost prevãzut din nou în planurile de învãþãmânt ale secþiilor ºi
facultãþilor de Psihologie sau Psihosociologie.
De ce în decursul a mai bine de 10 ani n-am reluat problematica psihologiei organi-
zaþionale ºi n-am pregãtit-o pentru publicare în condiþiile în care era aºa mare nevoie de
ea? În primul rând, `ntruc^t ceea ce scrisesem în 1975 ºi 1981 nu-ºi pierduse actualitatea.
În al doilea rând, `ntruc^t la problematica tradiþionalã a psihologiei organizaþionale trebuia
adãugatã problematica mai nouã, a psihologiei manageriale. În al treilea rând, deoarece
trebuiau integrate în perimetrul psihologiei organizaþional-manageriale probleme noi ºi
complexe, cum ar fi cele ale eficienþei ºi intervenþiei organizaþionale, conflictului ºi
negocierii, culturii organizaþionale, psihopatologiei organizaþionale, psihodiagnozei orga-
nizaþionale, teme care necesitau o cunoaºtere ºi stãpânire aprofundatã, ºi nu o tratare
superficialã. În fine, `ntruc^t întreaga problematicã psihoorganizaþionalã ºi psihomana-
gerialã trebuia regânditã, resistematizatã în acord cu noile cerinþe ºi solicitãri ale epocii
contemporane atât de profunde ºi rapide pentru mediile organizaþionale. Nu-i mai puþin
adevãrat cã o serie de întrebãri, minore la prima vedere, m-au chinuit multã vreme. Sã
reiau mare parte din conþinutul tematic al volumelor anterioare, sã-l reactualizez, sã-l
cosmetizez pe ici pe colo sau sã elaborez o lucrare complet nouã? Sã dispun problematica
tratatã într-un singur volum masiv sau în douã, dacã nu chiar în trei volume, reluând
proiectul iniþial? Pânã la urmã am hotãrât sã conserv din volumele anterioare problemele
care nu ºi-au pierdut actualitatea, ba chiar au devenit între timp câºtiguri cognitive
importante ale domeniului avut în vedere, ºi sã abordez noi aspecte apãrute în anii din
urmã. Pe de altã parte, am considerat cã este mai nimeritã opþiunea elaborãrii a douã
volume, unul singur fiind neîncãpãtor, iar trei devenind un exces. Acestor demersuri
le-am dedicat anii care au trecut aproape pe nesimþite, aºa încât în momentul de faþã sunt
în mãsurã s\ ofer nu o lucrare oarecare, ci un tratat, cu o abordare extinsã ºi aprofundatã.
ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI 23

*
* *

În continuare aº dori sã fac douã precizãri, una referitoare la titlul tratatului, implicit
la domeniul avut în vedere, alta cu privire la structura volumelor.
Multã vreme am oscilat în legãturã cu denumirea noii direcþii apãrute în psihologie
ºi devenite între timp un domeniu distinct, de sine stãtãtor al ei. Dupã cum arãtam ceva
mai sus, în 1975 am optat pentru o denumire compozit㠖 Psihologie socialã ºi organi-
zaþionalã industrialã. Curând însã, mi-am dat seama cã, de fapt, între cele douã ºtiinþe
nu existã o linie de demarcaþie, ele nefiind legate doar prin conjuncþia „ºi”, psihologia
organizaþionalã preluând ºi integrându-ºi în sine multe aspecte ale psihologiei sociale
(cel puþin într-o primã fazã a evoluþiei ei). Totodatã, a apãrut clar faptul cã psihologia
organizaþionalã nu trebuie sã se limiteze doar la un singur tip de organizaþii, cele
industriale, oricât de importante ar fi acestea, câmpul ei de investigaþie fiind mult mai
vast. Trebuie amintit faptul cã însãºi literatura de specialitate mondialã întreþine o oarecare
confuzie cu privire la modul în care ar trebui denumit noul domeniu. În SUA se preferã
cel puþin patru termeni (psihologie organizaþionalã, comportament organizaþional, psihologia
afacerilor, psihologia aplicatã la industrie), în Marea Britanie frecventã este denumirea
de psihologie ocupaþionalã, în majoritatea þãrilor europene întâlnim denumirea de
psihologia organizaþiilor, în þãrile sud-africane se conservã cea de psihologie industrialã
(Muchinsky, 2000; Spector, 2003). Când aceºti termeni sunt amalgamaþi în titlurile
diverselor lucrãri, situaþia devine ºi mai confuzã. Însuºi Paul M. Muchinsky, citat
anterior, îºi intitula lucrarea Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial
and Organizational Psychology. În psihologia americanã lucrurile s-au mai clarificat
dupã 1973, când APA a înlocuit numele vechi de psihologie industrialã cu termenul nou
de psihologie industrial-organizaþionalã, devenit între timp termen standard. Într-adevãr,
parcã mai multe lucrãri, mai ales cele apãrute prin anii ’90, folosesc într-o mai mare
mãsurã noua denumire. Din pãcate, existã încã multe lucrãri care oscileazã între
psihologia organizaþiilor, psihologie ºi organizaþii sau chiar comportament organi-
zaþional. Noua denumire – psihologie organizaþional-industrial㠖, deºi mai în acord cu
specificul disciplinei considerate, conþine în ea douã limite. Prima se referã la faptul deja
semnalat al îngustãrii câmpului de aplicabilitate al psihologiei organizaþionale doar la un
singur tip de organizaþii, cele industriale, pierzând din vedere multe alte tipuri de
organizaþii (comerciale, bancare, administrative, sanitare, sportive, cultural-artistice,
militare, judiciare etc.). Cea de a doua limitã constã în neglijarea/ignorarea aspectelor
manageriale ale activitãþilor organizaþionale, fãrã de care eficienþa organizaþionalã ar fi
de neconceput. De aceea considerãm cã titlul cel mai nimerit pentru domeniul avut în
vedere este cel de psihologie organizaþional-managerialã. Osmoza dintre cele douã
aspecte este atât de evidentã încât a le separa unul de altul este nu numai o eroare
teoreticã, ci ºi pãgubitor din punct de vedere practic.
ªi cea de a doua problemã, anume stabilirea problematicii psihologiei organizaþio-
nal-manageriale mi-a creat o serie de dificultãþi – este adevãrat, mai mici decât prima.
„Care ar trebui sã fie criteriul în funcþie de care sã ordonez problemele tratate?”, m-am
24 ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI

întrebat. Rãspunsul la aceastã întrebare a venit aproape de la sine ºi încã de multã


vreme: în funcþie de nivelul la care se structureazã ea. Pornind de aici, am desprins patru
niveluri la care se structureazã problematica psihologiei organizaþional-manageriale:
individ; grup, organizaþie; relaþia dintre individ, grup [i organizaþie, pe care le-am
conturat încã din lucrarea apãrutã în 1975. În cursurile predate studenþilor, aceste niveluri
erau prefaþate de prezentarea unor probleme care conturau cadrul teoretico-metodologic
al noului domeniu al ºtiinþei psihologice ºi postfaþate de analiza unor probleme speciale.
O asemenea structurã experimentatã de-a lungul anilor mi s-a pãrut a fi logicã, pro-
ductivã, de aceea o pãstrez ºi în prezent. Singura problemã cu care m-am confruntat a
fost aceea a încadrãrii unei teme într-o categorie sau alta, într-un nivel sau altul. Dau
doar un exemplu. Multã vreme am considerat cã problematica intervenþiei organizaþionale
ar trebui tratatã în prima parte a cursului, imediat dupã abordarea eficienþei organizaþio-
nale. Conºtientizând faptul cã a vorbi despre intervenþia organizaþionalã înainte de a lua
contact cu problemele organizaþionale care realmente ar fi necesitat intervenþii ameliora-
tive este mai puþin adecvat, am transferat problematica intervenþiei organizaþionale în
partea finalã a cursului. O altã problemã a apãrut atunci când a trebuit sã selectez ºi sã
grupez temele care urmau a alc\tui împreunã conþinutul unei secþiuni. De exemplu, la
nivelul individului ºi grupului pot fi tratate nenumãrate probleme psihologice, multe
dintre ele þinând de psihologia generalã sau de psihologia socialã. De aceea a fost
necesarã reþinerea acelora care realmente aveau relevanþã pentru psihologia organi-
zaþional-managerialã.
Cele douã volume pe care le propunem cititorilor sunt structurate în [ase pãrþi.
Prima parte trateazã problemele introductive, general-teoretice ºi metodologice
specifice oricãrui nou domeniu de investigare. În esenþã, este vorba despre obiectul ºi
câmpul de cercetare al psihologiei organizaþional-manageriale, despre definirea ºi clasi-
ficarea organizaþiilor, ca ºi despre teoriile organizaþiilor. Încheiem aceastã parte cu
prezentarea uneia dintre problemele fundamentale ale noii ºtiinþe, ºi anume problema
eficienþei organizaþionale.
Partea a doua este dedicatã primului nivel de structurare a problematicii psihologiei
organizaþional-manageriale: individul. Mai întâi se creioneazã portretul psihologic al
adultului – ca protagonist central al mediului organizaþional, se insistã asupra modelelor
explicativ-interpretative formulate de organizaþii cu privire la om ºi, mai ales, cu privire
la relaþia dintre om ºi organizaþie. Apoi sunt abordate câteva acþiuni importante întreprinse
de organizaþie în legãturã cu protagoniºtii sãi: recrutarea, selecþia, managementul carierei.
Partea a treia urcã spre cel de al doilea nivel de structurare a problematicii psihologiei
organizaþional-manageriale: grupul de muncã. Dupã o discuþie preliminarã cu privire la
distincþia dintre grupul de muncã ºi echipa de muncã, se trece la abordarea a trei mari
categorii de probleme extrem de importante care asigurã buna funcþionare organizaþiilor:
proiectarea, formarea ºi reconstrucþia grupurilor de muncã; dinamica ºi dezvoltarea
grupurilor; comunicarea organizaþionalã.
Partea a patra decupeazã activitãþile organizaþionale esenþiale: organizarea, condu-
cerea, decizia ºi participarea, cãrora le prezintã ºi justificã implicaþiile psihologice.
ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI 25

Problematica structurilor organizaþionale, cea a leadership-ului ºi managementului, ca ºi


cea a participãrii la procesele decizionale fac obiectul demersurilor teoretico-aplicative.
Partea a cincea îºi propune sã stãruie asupra câtorva fenomene/efecte apãrute ca
urmare a relaþiei dintre om, grup [i organizaþie. Am selectat ºi tratat patru asemenea
fenomene/efecte: motivarea sau demotivarea comportamentului organizaþional; conflictele
ºi negocierea; cultura organizaþionalã; dezadaptãrile sau chiar patologiile organiza-
þionale.
Partea a ºasea conþine informaþii cu privire la diagnoza ºi intervenþia organizaþionalã,
acþiuni strâns legate între ele, utilizate în mediile organizaþionale cu scopul cunoaºterii
punctelor tari ºi nevralgice ale organizaþiilor ºi, mai ales, cu cel al elaborãrii unor
modalitãþi ameliorative.
În acest prim volum al lucrãrii sunt tratate prima, a doua ºi a treia parte, ultimele trei
pãrþi urmând a constitui conþinutul celui de al doilea volum.

*
* *

Numero[i colegi, prieteni, studenþi, masteranzi, doctoranzi au fost alãturi de mine pe


tot parcursul elaborãrii lucrãrii ºi au fãcut posibilã apariþia ei. Tuturor le aduc cele mai
calde mulþumiri. Se cuvine sã detaºez însã numele unora dintre ei: Valeria Negovan,
Violeta Ciobanu, Marius Gheorghe, Dinu Valentin, Rãzvan Zaharia, Gilbert Ciobanu,
Eugen Avram. În mod deosebit îi mulþumesc lui Romeo Zeno Creþu care nu doar cã a fost
un stimulent ºi un sprijin moral permanent, dar a avut ºi amabilitatea de a parcurge
câteva capitole ºi de a-mi face sugestii preþioase. Le amintesc ºi pe Mihaela Popescu ºi
Luminiþa Buzea care s-au „chinuit” sã-mi descifreze scrisul. Redactora de carte, Adina
Cobuz, prin discre]ie, dar [i prin ini]iative deosebite, a contribuit din plin la finalizarea
lucr\rii. Nu în ultimul rând vreau sã aduc omagiile mele unei persoane pe care nu o
cunosc (încã) personal, este vorba despre directorul editorial Lidia Ciocoiu de la Editura
Polirom, care, prin modul ei de a fi, cald, amabil, prietenos ºi, mai ales, prin timbrul
inconfundabil al vocii, m-a încurajat ºi susþinut în permanenþã.
Autorul
Bucureºti
25-26 ianuarie 2004
PARTEA I

CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC
Introducere

Prima parte a lucr\rii noastre încearc\ s\ contureze cadrul general teoretic [i metodologic
al psihologiei organiza]ional-manageriale.

În primul capitol, „Psihologia organiza]ional-managerial\ [i câmpul ei de investi-


ga]ii”, suntem preocupa]i de problemele care sunt tratate de obicei atunci când se
urm\re[te s\ se creioneze câmpul de investiga]ii al unui nou domeniu al cunoa[terii,
apari]ia acestuia, factorii care au facilitat [i chiar accelerat constituirea lui în [tiin]\ de
sine st\t\toare. Problemele de debut [i apoi cele privind evolu]ia ulterioar\ a noii ramuri
a psihologiei ocup\ o mare parte din con]inutul capitolului. Subliniem importan]a pe
care o acord\m schimb\rilor conceptuale [i metodologice care au invadat [i traversat
psihologia organiza]ional-managerial\. Cititorul va g\si schi]at\ în acest capitol cea mai
nou\ problematic\ a psihologiei organiza]ional-manageriale. Angajamentul organiza]ional,
dezvoltarea organiza]ional\, organiza]ia care înva]\, comportamentul civic-organiza-
]ional, workaholism-ul – dependen]a de munc\, justi]ia organiza]ional\, inteligen]a
emo]ional\, mobbing-ul, externalizarea etc. sunt doar câteva dintre realit\]ile psihoorgani-
za]ionale noi care ocup\ scena abord\rilor [i investiga]iilor din psihologia
organiza]ional-managerial\ actual\ [i asupra c\rora insist\m în acest capitol. Schimb\rile
socioeconomice ale lumii muncii care se prefigureaz\ în viitorul apropiat aduc cu ele noi
[i noi probleme pentru psihologia organiza]ional-managerial\ schi]ate în finalul capi-
tolului.

Capitolul al doilea, „Organiza]iile: definire [i clasificare”, trateaz\ o problem\ care


la prima vedere ar putea p\rea pur descriptiv\, didactic\, deci f\r\ prea mare relevan]\
pentru discursul teoretic [i mai ales pentru inten]iile ameliorative ale psihologiei
organiza]ional-manageriale. Lucrurile nu stau deloc a[a, cu atât mai mult cu cât definirea
[i clasificarea organiza]iei nu sunt demersuri chiar atât de facile. Proliferarea per-
spectivelor de analiz\, utilizarea nediscriminativ\ a conceptelor, abunden]a [i multi-
plicarea metaforelor îngreuiaz\ sim]itor procesul de definire a organiza]iilor. Dup\
câteva discu]ii cu privire la aspectele schi]ate mai sus, parcurgem procesul îndelungat al
definirii organiza]iilor. Trecem în revist\ definirea în termeni de scopuri, structuri
formale, în termeni integrativi, apoi în termeni de activit\]i, pentru a ajunge la definirea
actual\ a organiza]iei în termeni de performan]e controlate. În finalul capitolului relu\m
câteva dintre cele mai cunoscute tipologii ale organiza]iilor (Etzioni, Blau [i Scott; Katz
30 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

[i Kahn). Pentru noi, capitolul al doilea are o valoare metodologic\. Din moment ce
psihologia organiza]ional-managerial\ studiaz\ comportamentele organiza]ionale ale
omului organiza]ional, ar fi imprudent s\ nu [tim ce sunt organiza]iile, adic\ tocmai
cadrele [i mediile în care acestea se formeaz\, evolueaz\ [i genereaz\ efecte interac]ionale.

Al treilea capitol, „Teoriile organiza]iilor”, întreprinde un demers laborios asupra


concep]iilor ce s-au închegat de-a lungul timpului în adev\rate teorii despre organiza]ii.
Abord\m cele trei mari categorii ale organiza]iilor – clasice, neoclasice [i moderne –
pentru ca, în finalul capitolului, s\ insist\m asupra unor abord\ri (relativ) recente
(abordarea cognitiv\; abordarea psihanalitic\; abordarea evolu]ionist\) care nu s-au
închegat înc\ în teorii distincte, dar care au toate [ansele s-o fac\ în viitorul apropiat.
Schema de prezentare a teoriilor (caracterizare general\; analiz\ a fiec\rei teorii;
evaluarea teoriilor) s-ar putea s\ genereze, prin repetarea ei, un efect de stereotipie. Am
recurs îns\ la o asemenea modalitate pentru a asigura unitatea, coeren]a categoriilor de
teorii [i, mai ales, pentru a facilita posibilitatea compar\rii lor. Capitolul se încheie cu
câteva posibile dezvolt\ri viitoare ale teoriilor organiza]ionale.

Capitolul final al primei p\r]i, al patrulea, „Eficien]a – problem\ fundamental\ a


psihologiei organiza]ional-manageriale”, vrea s\ sublinieze, în inten]ia noastr\, finalitatea
esen]ial\ a unei organiza]ii, ra]iunea ei de a fi [i de a persista în timp. Într-adev\r, o
organiza]ie care nu este eficient\, care nu urm\re[te chiar perseverent nu doar ob]inerea
eficien]ei, ci [i a excelen]ei organiza]ionale, aproape c\ nu-[i justific\ existen]a. Suntem
preocupa]i în acest capitol de l\murirea unor no]iuni (eficien]\, eficacitate, ineficien]\,
pseudo-eficacitate etc.) care creeaz\ dificult\]i nu numai teoretice, ci [i practice. Pre-
zent\m apoi principiile eficien]ei/eficacit\]ii (principiul definirii obiectivelor; principiul
stabilirii priorit\]ilor; principiul fix\rii termenelor; principiul gestiunii timpului;
principiul sinergiei). Analiza a patru tipuri de eficien]\/eficacitate (personal\; inter-
personal\; grupal\; organiza]ional\) ne permite s\ elabor\m un model sintetic-integrativ
al eficien]ei [i eficacit\]ii. Încheiem capitolul cu una dintre problemele cele mai dificile
ale eficien]ei, [i anume m\surarea ei. Stabilirea criteriilor de m\surare a eficien]ei, ca [i
schi]area unor probleme pe care le presupune ea sunt temele abordate în încheierea
capitolului.
Capitolul I

Psihologia organiza]ional-managerial\
[i câmpul ei de investiga]ie

Un domeniu al cunoa[terii se legitimeaz\ ca [tiin]\ de îndat\ ce î[i circumscrie


obiectul de investiga]ie, î[i stabile[te metodele [i instrumentele de cercetare, descoper\
[i formuleaz\ legit\]i în fenomenele studiate [i î[i delimiteaz\ finalitatea propriilor
demersuri. La rândul ei, [tiin]a devine o profesie atunci când se converte[te într-o
activitate practic\, având caracter permanent, pe care o exercit\ o persoan\ în virtutea
unei calific\ri. {tiin]a cuprinde ansamblul cuno[tin]elor [i aspectelor de ordin teore-
tico-metodologic, iar profesia este tocmai cadrul de aplicare [i verificare a [tiin]ei. În
acest prim capitol ne propunem s\ abord\m psihologia organiza]ional-managerial\ în
cele dou\ ipostaze ale ei – ca [tiin]\ [i ca profesie –, specificându-i propriul domeniu de
cercetare, în compara]ie cu acela al altor [tiin]e psihologice, precum [i modul de apari]ie
[i evolu]ie în timp.

1. Realit\]i [i niveluri de studiu în psihologie


Orice [tiin]\ decupeaz\ din realitatea înconjur\toare anumite aspecte sau fenomene, pe
care le converte[te apoi în obiectul reflec]iilor teoretice [i al investiga]iilor empirice.
Psihologia [i-a decupat, în linii mari, trei „realit\]i” pe care le-a cercetat [i teoretizat.
Una dintre primele realit\]i investigate de psihologie, prima chiar din punct de vedere
istoric, a fost cea pe care o denumim prin termenul de individ. Individul era conceput în
sine, ca reprezentant al speciei, deci într-o manier\ extrem de general\. Func]iile,
însu[irile, capacit\]ile psihice ale individului erau interpretate la un nivel de maxim\
generalitate [i, mai ales, „nealterate” de contextele situa]ionale în care omul tr\ia [i î[i
desf\[ura activitatea. Cea care a profesat un asemenea studiu s-a [i numit psihologie
general\. Aceast\ disciplin\ era preocupat\ de definirea, caracterizarea, clasificarea,
interrela]ionarea diferitelor procese, activit\]i [i însu[iri psihice, [i mai pu]in de modul
lor de manifestare în func]ie de activit\]ile în care erau încadrate sau de situa]iile în care
erau puse în ac]iune. Desprinderea legilor generale ale percep]iei, memoriei etc.,
stabilirea unor teorii [i modele explicativ-interpretative generale ale acestora constituiau
preocuparea esen]ial\ a psihologiei generale. Psihologia general\ pune deci în centrul
preocup\rilor sale Omul ca fiin]\ generic\, [i mai ales comportamentul psihoindividual
32 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

al omului, adic\ acel comportament care este suscitat, generat [i sus]inut de resorturile
psihice intime, personale ale omului. Finalitatea acestei [tiin]e era, în esen]\, descriptiv\,
explicativ\ [i interpretativ\.
Cu timpul îns\, a ap\rut cu claritate faptul c\ psihologia general-uman\ se particulari-
zeaz\ atunci când este raportat\ la diferite tipuri de activit\]i în care omul este implicat,
la variatele contexte situa]ionale în care el î[i desf\[oar\ activitatea. Psihologia omului
individual se modific\ de îndat\ ce acesta (omul individual) este pus în fa]a altui om, de
îndat\ ce el interac]ioneaz\ cu cel\lalt. {i atunci o nou\ realitate pe care o putem numi
realitatea interac]ional\ sau interuman\ a devenit obiect de investigare pentru psihologie.
Omul nu mai era interpretat în sine, ci într-o tripl\ perspectiv\: situa]ional (ca implicat
într-o situa]ie, ca determinat de ea [i ca generator de efecte situa]ionale), rela]ional
(omul în raport cu un alt om, raport care schimb\ total montajul psihoindividual) [i
grupal (omul integrat în grupul din care face parte, ca participant activ la activitatea
grupului). Comportamentul ap\rut ca urmare a interrela]ion\rii umane era unul total
nou, psihosocial, el nu mai putea fi redus la unul sau altul dintre comportamentele
individuale, cu atât mai pu]in la suma lor. Studiul omului situa]ional, rela]ional [i grupal,
ca [i al comportamentului psihosocial a revenit unei noi [tiin]e numite psihologia social\.
Problematica rela]iilor interpersonale, cea a noii psihologii, psihologia de grup sau
colectiv\, mult diferit\ prin natur\, func]ii, finalitate de cea individual\, constituie obiectul
predilect de investigare al psihologiei sociale. Noua disciplin\ psihologic\ este interesat\
de descrierea, explicarea [i interpretarea fenomenelor psihosociale, mai întâi într-o
manier\ general\, apoi într-una ceva mai particularizat\, ceea ce permite ca la finalitatea
general teoretic\ a psihologiei sociale s\ se adauge [i o finalitate u[or ameliorativ\.
Cum îns\ rela]iile dintre oameni se extind [i se multiplic\, dep\[ind cu mult grani]ele
apropiate ale diadei, triadei sau grupului, cum chiar rela]iile dintre grupuri se intensific\,
omul fiind nevoit s\ tr\iasc\ [i s\-[i desf\[oare activitatea în forme de organizare cu o
socialitate din ce în ce mai mare, o nou\ realitate se prefigureaz\ la orizont. Aceasta ar
putea fi desemnat\ prin termenul de organiza]ie. {i ea, la fel cu celelalte realit\]i, trebuia
s\ fie investigat\, cunoscut\, teoretizat\ sau ameliorat\. A[a s-a [i întâmplat. O serie de
[tiin]e, cum ar fi sociologia, economia, politologia etc., printre care se num\r\, f\r\ îndoial\,
[i psihologia, au început s\ fie preocupate de studiul problemelor organiza]iilor. Omul
implicat în cadrele organiza]ionale, generat [i modelat de ele se prezint\ cu totul altfel
decât omul „general” (descris de psihologia general\), decât cel „rela]ional” [i „situa]ional”
(descris de psihologia social\). De asemenea, comportamentele produse de organiza]ie
au o fizionomie cu totul aparte fa]\ de comportamentele psihoindividuale [i de cele psiho-
sociale. Noul tip de psihologie uman\, ca [i noul tip de comportament au revenit spre
studiu unei ramuri a psihologiei pe care o numim psihologie organiza]ional-managerial\.
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 33

2. Obiectul psihologiei organiza]ional-manageriale

2.1. Scurt\ defini]ie a psihologiei organiza]ional-manageriale


În 1961, în cadrul unei sesiuni ºtiinþifice care a avut loc la Carnegie Institute of
Technology (SUA), Harold J. Leavitt a cerut ca preocupãrile relativ extinse, dedicate
studiului psihologic al organizaþiilor, insuficient sistematizate ºi teoretizate, sã fie numite
ºi recunoscute sub titulatura de psihologie organizaþionalã. Ideea a cãpãtat aderenþi aºa
înc^t în scurt timp revistele încep sã publice dãri de seamã, articole ºi studii pe tema
psihologiei organizaþionale. Astfel, prestigioasa Anual Review of Psychology publicã
în 1964 un articol consacrat psihologiei organizaþionale semnat de H.J. Leavitt ºi
B.M. Bass. Aceeaºi revistã publicã în 1967 un alt articol pe tema psihologiei organiza-
þionale sub semnãtura a doi bine cunoscuþi autori R.P. Quinn ºi R.L. Kahn. Concomitent
încep sã aparã lucrãri de sine stãtãtoare referitoare la psihologia organizaþionalã ºi
managerialã. Lui H.J. Leavitt îi apare în 1964 Managerial Psychology, prima de acest fel
din literatura de specialitate. În 1965, doi autori deveniþi celebri, B.M. Bass ºi E. Schein,
public\ fiecare c^te o lucrare dedicatã psihologiei organizaþionale. În 1967 celebra
lucrare a lui D. Katz ºi R.L. Kahn (The Social Psychology of Organizations) va ajunge
la a treia ediþie. De acum încolo psihologia organizaþional-managerialã se va înscrie pe
drumul ascensiunii ºi expansiunii sale în perimetrul cunoaºterii ºi ºtiinþelor psihologice.
Dar – ce este psihologia organizaþional-managerialã?

Într-o manier\ extrem de sintetic\, psihologia organiza]ional-managerial\ ar putea fi


definit\ ca [tiin]a care studiaz\ rela]iile dintre om [i organiza]ie. „Organiza]ia [i individul
sunt lega]i într-un tot complex de interac]iuni. «Descâlcirea i]elor» în cazul acestor rela]ii
între]esute reprezint\ obiectul psihologiei organiza]ionale” (Dunnette, Kirchner, 1965,
p. 182). În acelaºi mod se pronunþa ºi Bass: „Psihologia organizaþionalã este studiul
interacþiunii (influenþelor reciproce) dintre oameni ºi organizaþii (întreprinderi)” (Bass,
1965, p. 2). A ar\ta c\ psihologia organiza]ional-managerial\ cerceteaz\ rela]ia dintre
om [i organiza]ie este, f\r\ îndoial\, corect, totu[i insuficient, formularea fiind prea
general\ [i potrivindu-se [i altor [tiin]e care întreprind investiga]ii în aceast\ direc]ie.
Iat\ de ce apare necesitatea elabor\rii unor defini]ii mai riguroase.
O alt\ defini]ie, mai aproape de spiritul disciplinei noastre, ar fi urm\toarea:
psihologia organiza]ional-managerial\ este acea ramur\ aplicativ\ a psihologiei care
studiaz\ omul [i comportamentul s\u organiza]ional. Defini]ii mai mult sau mai pu]in
asem\n\toare întâlnim [i la al]i autori. Chiar cei doi cita]i mai înainte fac preciz\ri în
acest sens. „Psihologia organiza]ional\ este studiul organiza]iei, al proceselor acesteia [i
al leg\turilor ei cu oamenii din cadrul organiza]iei respective” sau, [i mai concludent,
„psihologia organiza]ional\ este studiul comportamentului indivizilor în cadrul unei
organiza]ii” (Dunnette, Kirchner, 1965, p. 156). Aceast\ perspectiv\ de definire a
psihologiei organiza]ional-manageriale se p\streaz\ [i în lucr\rile mai recente. „Psiho-
logia organiza]ional\ este studiul individului în organiza]ie; de asemenea, ea se preocup\
34 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

de grupurile mici [i mari [i de organiza]ia ca întreg, adic\ de impactul ei asupra


individului” (Furnham, 1997, pp. 2-3). Mai detaliat, psihologia organiza]ional-mana-
gerial\ se ocup\ cu studiul modului de recrutare individual\, de selectare [i socializare
în organiza]ii, cu studierea felului în care oamenii sunt recompensa]i [i motiva]i, a
modalit\]ilor de structurare a organiza]iei în grupuri, sec]ii sau echipe, a felului în care
liderii apar [i se manifest\. De asemenea, ea examineaz\ modul cum organiza]iile influen-
]eaz\ gândurile, sentimentele [i ac]iunile tuturor oamenilor prin comportamentul concret
sau imaginat al celorlal]i membri ai organiza]iei. Pentru al]i autori, psihologia organi-
za]ional\ reprezint\ un câmp legitim de studiu, aceasta fiind o parte a c^mpului mai larg
al psihologiei industrial-organiza]ionale. Ea este definit\ ca o „dezvoltare [i aplica]ie a
metodelor [i principiilor psihologiei la locul de munc\” (Spector, 2003, p. 4). Un alt
autor nota într-o manier\ mai sintetic\: „Psihologia organiza]ional\ este studiul [tiin]ific
al comportamentului individului [i grupului în contexte organiza]ionale formale” (Jex,
2002, p. 2). Chiar dac\ între diferitele defini]ii exist\ u[oare deosebiri, nu este greu s\
remarc\m faptul c\, sub o form\ sau alta, toate se refer\ la acela[i lucru, [i anume la
trecerea în prim-planul investiga]iilor a comportamentelor psihoorganiza]ionale ale
oamenilor. În viziunea noastr\, psihologia organiza]ional-managerial\ este [tiin]a care
studiaz\ co-determinarea [i co-evolu]ia organiza]iei [i a activit\]ilor, statutelor [i
rolurilor indivizilor prin intermediul unor tehnici generale [i specifice, cu scopul ob]inerii
unui optim func]ional al celor dou\ variabile prinse în rela]ie.

2.2. Câteva no]iuni fundamentale


Pentru a circumscrie [i mai bine obiectul psihologiei organiza]ional-manageriale, vom
prezenta pe scurt cele trei no]iuni fundamentale în jurul c\rora graviteaz\ noul domeniu
al [tiin]ei psihologice.

2.2.1. No]iunea de organiza]ie


Aceast\ no]iune va face obiectul unei discu]ii speciale. Deocamdat\, consider\m c\ un
minim informa]ional este absolut necesar pentru conturarea cadrului în care ac]ioneaz\
oamenii [i se formeaz\ comportamentele lor. Ne vom referi la câteva opinii ale unor
autori, alese din perioade istorice diferite, dar care reu[esc, dup\ opinia noastr\, s\
sugereze esen]a no]iunii de organiza]ie.
Sociologul american C.H. Cooley (1909) a operat pentru prima dat\ distinc]ia dintre
grupurile primare [i grupurile secundare, în primele indivizii stabilind rela]ii calde,
intime [i personale mai mult pe baza solidariz\rii sentimentale decât a con[tientiz\rii
ra]ionale, iar în celelalte rela]iile fiind reci, impersonale, contractuale [i formale.
Grupurile primare care presupun rela]ii directe, nemijlocite între membri nu sunt altceva
decât grupurile mici, pe când cele secundare, cu rela]ii indirecte, mijlocite – grupurile
mari. La o prim\ vedere, este u[or s\ ne d\m seama c\ organiza]iile nu pot fi decât
grupuri mari. Num\rul mare de persoane din care ele sunt constituite va fi una dintre
notele lor definitorii.
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 35

D. Krech [i R.S. Crutchfield (1948) contureaz\ [i mai bine no]iunea de organiza]ie.


Ei propun diferen]ierea grupului psihologic, în care fiecare persoan\ se afl\ în câmpul
psihologic al celeilalte, de organiza]iile sociale caracterizate printr-o serie de atribute
distinctive. Astfel, acestea posed\ produse culturale, edificii, îmbr\c\minte de ceremonii,
formule magice, cântece; au un nume, un simbol colectiv; de]in pattern-uri distincte de
ac]iune; dezvolt\ sisteme comune de credin]e; au agen]i de autoritate; elaboreaz\ [i
utilizeaz\ tehnici de disciplinare. Toate aceste caracteristici dau un contur mai precis
no]iunii de organiza]ie, ea ap\rând ca o sintez\ a unor elemente de natur\ sociologic\ [i
psihologic\.
G. Lapassade (1967) ofer\ o defini]ie a organiza]iilor pe cât de lapidar\, pe atât de
bogat\ în con]inut. Pentru el, organiza]iile sunt un „grup de grupuri” centrat pe realizarea
scopurilor comune. Desigur c\ nu este vorba doar despre o simpl\ aglomerare de grupuri
sau despre simpla lor concomiten]\, ci despre grupuri aflate în interac]iune unele cu
altele, grupuri înl\n]uite, ierarhizate [i structurate dup\ criterii bine definite.
François Petit [i Michel Dubois (1998) definesc organiza]ia ca „o construc]ie social\
complex\, ne-natural\ [i modulabil\. Ea regrupeaz\ un oarecare num\r de persoane
interdependente care muncesc împreun\ pentru atingerea unui scop comun” (Petit,
Dubois, 1998, p. 9).
Din cele de mai sus rezult\ c\ organiza]iile sunt grupuri mari de oameni între care
exist\ rela]ii sociale [i psihologice. Interac]iunile [i interdependen]ele dintre oameni,
dintre grupuri [i chiar dintre organiza]ii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune.
Chiar dac\ în cadrul organiza]iilor exist\ sisteme [i subsisteme diferite ca natur\,
compozi]ie, structur\ [i finalitate (sistemul tehnologic/de produc]ie, sistemul psihologic,
sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi privite în sine, indiferent de oamenii care
le populeaz\ [i le sus]in, [i mai ales în afara comportamentelor umane [i interumane.

2.2.2. No]iunea de om organiza]ional


Dup\ cum se cunoa[te, fiecare concep]ie/orientare/[coal\ psihologic\ s-a referit la un
anumit tip de om propus pentru studiu [i investiga]ie empiric\. Behaviorismul propune
tipul omului reactiv, psihanaliza pe cel al omului divizat, psihologia umanist\ lanseaz\
tipul omului proactiv etc.
În psihologia organiza]ional-managerial\ se vorbe[te despre omul organiza]ional.
Conceptul respectiv a fost introdus de W.H. Whyte, Jr. În anul 1956, el a publicat
lucrarea ce purta titlul The Organization Man. Dup\ opinia lui, omul organiza]ional este
omul pe care îl produce organiza]ia, omul care poart\ amprenta modului de structurare
[i func]ionare a organiza]iei, naturii [i scopului ei specific. Omul organiza]ional are
aspira]iile [i ideologia sa, educa]ia sa, bolile sale profesionale generate de mediile
organiza]ionale. Sistemele birocratice produc oameni birocra]i, organiza]iile militare
genereaz\ oameni autoritari, organiza]iile comerciale dau na[tere omului mercantil etc.
Caracteristicile structural-func]ionale ale organiza]iilor modeleaz\ caracteristicile
structural-func]ionale ale psihicului [i personalit\]ii umane. Omul este produsul, oglinda
organiza]iei sau organiza]iilor pe care le traverseaz\ de-a lungul existen]ei sale.
36 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Conceptul general de om organiza]ional se diversific\ [i se particularizeaz\ pe m\sura


trecerii timpului. În 1965, Edgar Schein contureaz\ tabloul a patru categorii principale
de oameni: omul economic-ra]ional; omul social; omul autoactualizat; omul complex.
În 1969, Tom Burns introduce conceptul de om industrial, perceput ca o spe]\ a omului
organiza]ional, specific doar pentru organiza]iile industrial-productive. Cu timpul, se
produce chiar o metamorfoz\ a conceptului de om organiza]ional, în sensul c\ acesta
devine aproape sinonim cu cel de birocra]ie. Pentru Toffler, de exemplu, omul organi-
za]ional este totuna cu birocratul. Dup\ opinia lui, unele dintre principiile birocra]iei
(permanen]a, ierarhia [i diviziunea muncii) î[i puneau atât de mult amprenta asupra
omului încât acesta c\p\ta un profil psihoindividual distinct. În virtutea principiului
permanen]ei, a faptului c\ leg\tura cu organiza]ia va dura un timp mai îndelungat, omul
devenea imobil, centrat pe asigurarea securit\]ii economice [i dispus s\-[i subordoneze
interesele [i convingerile proprii celor ale organiza]iei. Principiul ierarhiei îl condi]iona
pe om pentru subordonare, el era [ters, f\r\ convingeri personale sau f\r\ a avea curajul
de a le manifesta; conformismul era tr\s\tura lui fundamental\. În fine, principiul
diviziunii muncii îl predispunea pe om la lipsa de creativitate [i îndr\zneal\, acestea
fiind „condamnate, c\ci puneau în pericol posibilitatea organiza]iei de a prevedea
ac]iunile p\r]ilor sale componente, previzibilitate pe care ea le-o cerea” (Toffler, 1973,
p. 155). Suprapunerea conceptului de om organiza]ional peste cel de birocrat este
for]at\. Ea se justific\ doar în raport cu inten]ia lui Toffler de a opune „omului
organiza]ional”, deci „omului birocrat”, noul tip de om numit „asociativ” pe care îl
genereaz\ adhocra]ia. În fapt, „omul asociativ” este tot o spe]\ de om organiza]ional, el
fiind generat de alte cadre organiza]ionale cu caracteristici [i principii opuse birocra]iei.
A[adar, omul organiza]ional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care î[i desf\[oar\
activitatea într-un mediu organiza]ional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acel
mediu, el purtând pecetea mediului respectiv.

2.2.3. No]iunea de comportament organiza]ional


În ceea ce prive[te no]iunea de comportament organiza]ional, lucrurile sunt ceva mai
complicate, [i aceasta din cel pu]in dou\ considerente. În primul rând, pentru c\ sunt
pu]ine lucr\rile în literatura de specialitate care s\ fie preocupate de definirea expres\ a
no]iunii respective. Cele mai multe dintre ele, care poart\ chiar titlul Organizational
Behavior (Comportament organiza]ional), intr\ direct în tratarea unor probleme sub-
ordonate sferei de interes a psihologiei organiza]ional-manageriale, f\r\ s\ ofere o
defini]ie cât de cât satisf\c\toare a no]iunii de comportament organiza]ional. În al doilea
rând, pentru c\ lucr\rile preocupate [i de circumscrierea sferei [i con]inutului no]iunii
respective ofer\ mai multe accep]iuni ale acesteia. F\r\ îndoial\ c\, pentru noi, cele care
prezint\ interes sunt acestea din urm\.
Dennis W. Organ [i Thomas Bateman (1986) propun, dup\ opinia noastr\, cea mai
bun\ sintez\ a diverselor [i variatelor perspective de definire a no]iunii de comportament
organiza]ional. Conform lor, comportamentul organiza]ional ar putea fi definit în trei
moduri:
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 37

1) Comportamentul organiza]ional ca un set de fenomene psihosociale. Sesizând îns\


faptul c\ o asemenea defini]ie este mult prea larg\, [i deci nespecific\, existând
pericolul de a suprapune comportamentele organiza]ionale peste cele psihosociale (în
subsidiar, psihologia organiza]ional-managerial\ peste psihologia social\), cei doi
autori fac o serie de preciz\ri menite a circumscrie mai bine specificul no]iunii
respective. Astfel, ei arat\ c\ este comportament organiza]ional numai cel suscitat
sau facilitat de organiza]ie sau de diferitele aspecte ale organiza]iei. Apoi, este
comportament organiza]ional doar cel cauzat, determinat, ap\rut ca rezultat al procese-
lor organiza]ionale. În fine, este comportament organiza]ional cel c\ruia membrii
organiza]iei îi atribuie relevan]\ comportamental-organiza]ional\. Aceast\ ultim\
precizare are o deosebit\ importan]\ deoarece sugereaz\ c\ înse[i fenomenele [i
comportamentele psihoindividuale pot s\ apar\ în calitate de comportamente organiza-
]ionale dac\ membrii organiza]iei le percep ca atare sau le atribuie valoare organiza-
]ional\. Dac\ primele dou\ preciz\ri vizau mai ales aspectele de genez\ [i determinare
a comportamentelor organiza]ionale, îndeosebi sub inciden]a factorilor obiectivi
organiza]ionali, ultima precizare atrage aten]ia asupra rolului deosebit al psihologiei
oamenilor în „semnificarea” într-un fel sau altul a propriilor comportamente, dar [i
a comportamentelor altora.
2) Comportamentul organiza]ional ca arie, obiect de studiu descris [i explicat cu o serie
de concepte [i teorii, investigat cu metode specifice, supus investig\rii [i cercet\rii
empirice, orientat spre formularea unor generaliz\ri. Din aceast\ perspectiv\, princi-
pala problem\ care se pune este aceea a evalu\rii comportamentului organiza]ional,
a descoperirii [i utiliz\rii unui ansamblu coerent de criterii evaluative. Cei doi autori
atrag aten]ia asupra faptului c\ aceste criterii trebuie s\ fie criterii de eficien]\
(productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare) [i criterii de
binefaceri umane (satisfac]ie, dezvoltare personal\, s\n\tate fizic\ [i psihic\, securi-
tate, calitatea vie]ii).
3) Comportamentul organiza]ional ca un centru de interes pentru diferite grupuri.
Aceast\ accep]iune vrea s\ arate valoarea [i utilitatea comportamentului organiza-
]ional, el nefiind semnificativ în sine sau doar pentru sine, ci prezentând interes [i
pentru al]ii sau pentru alte grupuri. De exemplu, comportamentele [colare ale elevilor
prezint\ interes nu doar pentru ei, ci [i pentru alte comunit\]i, cum ar fi cea a
profesorilor, p\rin]ilor, consultan]ilor, managerilor etc. Mai extins, comportamentul
organiza]ional apare ca un centru de interes pentru individ, pentru corpul managerial,
ac]ionari, medii concurente, guvern etc.

Cele trei perspective de definire a comportamentului organiza]ional surprind [i


ilustreaz\ foarte bine trei accep]iuni ale no]iunii respective: accep]iunea fenomenologic\ –
aici comportamentul organiza]ional ap\rând ca un fenomen viu, empiric, în multitudinea
expresiilor lui existen]iale; accep]iunea [tiin]ific\ – aici comportamentul organiza]ional
fiind o [tiin]\, o disciplin\ academic\ inserat\ în alte discipline academice [i aflat\ în
leg\tur\ cu ele; accep]iunea pragmatic\ – aici comportamentul organiza]ional fiind
interpretat dintr-o perspectiv\ utilitar\.
38 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

{i al]i autori care au acordat o mai mare aten]ie definirii comportamentului organiza]ional
s-au referit la una sau alta dintre aceste accep]iuni. De exemplu, Gary Johns (1998) le
re]ine pe primele dou\. Comportamentul organiza]ional – arat\ el – se refer\ la atitudinile
[i comportamentele indivizilor [i grupurilor în organiza]ie. Ca disciplin\, el studiaz\
sistematic aceste atitudini [i comportamente [i asigur\ capacitatea de a în]elege cum s\
le conducem eficace [i cum s\ le schimb\m (Johns, 1998, p. 6). Cele dou\ accep]iuni
sunt reunite uneori într-una singur\. „Comportamentul organiza]ional este studiul a ceea
ce oamenii gândesc, simt [i fac în contexte organiza]ionale” (McShane, Von Glinow,
2000, p. 4). Se poate observa cum sfera no]iunii de comportament organiza]ional este
când îngustat\ (numai la atitudini [i comportamente), când extins\ (la ce gândesc, ce
simt [i ce fac oamenii). Totodat\, remarc\m corijarea vechii no]iuni de comportament,
a[a cum era interpretat\ aceasta de behaviorismul tradi]ional. Comportamentul este v\zut
nu doar ca o reac]ie la un stimul, ci ca exteriorizare [i manifestare a interiorit\]ii psihice a
oamenilor prilejuite de contextele interrela]ionale. Al]i autori st\ruie mai mult asupra
interpret\rii comportamentului organiza]ional ca disciplin\ academic\. Astfel, „câmpul
comportamentului organiza]ional prive[te cunoa[terea tuturor aspectelor comportamen-
tale în situa]ii organiza]ionale prin studiul sistematic al individului, grupului [i proceselor
organiza]ionale, scopul primar al acestei cunoa[teri fiind ob]inerea eficien]ei organiza-
]ionale [i bun\st\rii persoanei” (Greenberg, Baron, 1993, p. 4). Adrian Furnham (1997),
vizând, de asemenea, accep]iunea academic\ a no]iunii de comportament organiza]ional,
î[i formuleaz\ o multitudine de întreb\ri: comportamentul organiza]ional este o simpl\
etichet\ convenabil\, un termen-umbrel\ pentru cursurile de [tiin]e sociale din [colile
economice (business), sau este o disciplin\ separat\ cu o fundamentare teoretic\ solid\
[i un corp de cuno[tin]e cu un set distinct identificabil de probleme [i abord\ri? Teoriile
[i metodele comportamentului organiza]ional sunt simplu derivate din [tiin]ele sociale
mai bine stabilizate sau sunt unice? Ce rela]ii exist\ între comportamentul organiza]ional
ca disciplin\ academic\ [i alte discipline academice cum ar fi economia, psihologia,
sociologia, managementul etc.? Nu ne propunem s\ r\spundem la toate aceste întreb\ri,
cu atât mai mult cu cât pe noi nu ne intereseaz\ comportamentul organiza]ional în
calitatea lui de disciplin\ academic\, ci în expresia lui vie, fenomenologic\, a[a cum
apare [i se manifest\ în mediile organiza]ionale.
Pentru noi, comportamentul organiza]ional înseamn\, din punct de vedere psihologic,
ansamblul reac]iilor adaptive ale individului sau grupului, manifest\rile globale ale
activit\]ii psihice individuale sau grupal-organiza]ionale. Aceste reac]ii [i manifest\ri
sunt fie direct observabile, fie indirect inferate. {i într-un caz, [i în altul îns\, ele pot fi
influen]ate [i dirijate. Comportamentul organiza]ional apare într-o dubl\ calitate: atât ca
efect al func]ionalit\]ii [i structuralit\]ii organiza]iei, cât [i ca o cauz\ a unor modific\ri
organiza]ionale. În ambele ipostaze îns\, el afecteaz\ concomitent individul [i organiza]ia
în ansamblul ei. Comportamentul organiza]ional se particularizeaz\ în mediile organi-
za]ionale în func]ie de diferitele tipuri de activit\]i în care este implicat individul sau
grupul. Exist\, astfel, comportamente de conducere, decizionale, participa]ionale. De
asemenea, particularizarea comportamentului organiza]ional are loc [i în func]ie de
interrela]iile în care sunt angrena]i indivizii sau grupurile. Putem vorbi în acest sens
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 39

despre comportamente cooperatoare, conflictual-tensionale, competitive etc. În fine,


comportamentul organiza]ional se individualizeaz\ [i prin finalitatea lui, care poate fi
adaptiv\ sau, dimpotriv\, dezadaptiv\, de sus]inere [i promovare a noului sau de
rezisten]\ [i opunere la nou. Fizionomia specific\ a comportamentului organiza]ional, ca
[i modificarea lui pot fi bine puse în eviden]\ o dat\ cu trecerea unui individ de la un
nivel ierarhic la altul în cadrul aceleia[i organiza]ii sau o dat\ cu trecerea lui dintr-o
organiza]ie în alta. Noile condi]ii organiza]ionale (norme, scopuri, structuri, constrân-
geri etc.) impun reelaborarea comportamentelor, cu repercusiuni benefice sau mai pu]in
benefice atât pentru individ, cât [i pentru organiza]ie.
Dup\ Gary Johns (1998, pp. 8-10), psihologia organiza]ional-managerial\ are trei
mari sarcini în raport cu comportamentul organiza]ional, [i anume:
– anticiparea lui: cu cât comportamentul organiza]ional este mai repede [i mai bine
anticipat, cu atât organiza]ia va func]iona mai bine [i va fi mai eficient\;
– explicarea lui, adic\ stabilirea cauzelor [i a condi]iilor de producere sau de repro-
ducere a lui, a regularit\]ii sau, dimpotriv\, a iregularit\]ii lui;
– conducerea (controlul) sau dirijarea lui în vederea finaliz\rii corespunz\toare.

Realizarea primelor dou\ sarcini implic\ analiza, în timp ce ultima presupune


ac]iunea, interven]ia direct\ a psihologului.
Aproximativ în acela[i sens se pronun]\ [i al]i autori. Dup\ McShane [i Von Glinow
(2000, p. 6), psihologia organiza]ional-managerial\ trebuie s\ contribuie la în]elegerea
evenimentelor organiza]ionale, la influen]area [i la predic]ia acestora.

2.3. Rela]iile psihologiei organiza]ional-manageriale


cu alte [tiin]e psihologice
Analiza celor trei no]iuni fundamentale incluse în chiar defini]ia psihologiei organi-
za]ional-manageriale a contribuit, probabil, la conturarea specificului noului domeniu al
cunoa[terii. Credem îns\ c\ surprinderea [i mai pregnant\ a specificului psihologiei
organiza]ional-manageriale s-ar putea face prin raportarea ei la alte domenii ale cunoa[-
terii psihologice. Dou\ dintre acestea – psihologia social\ [i psihologia muncii – ne re]in
în mod deosebit aten]ia, cu atât mai mult cu cât unii autori consider\ c\ psihologia
organiza]ional-managerial\ a ap\rut în cadrul lor, ca o completare sau ca o prelungire
fireasc\ a lor.

2.3.1. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia social\


Psihologia social\ [i-a câ[tigat o binemeritat\ reputa]ie nu doar prin faptul c\ a adus o
nou\ perspectiv\ în interpretarea omului (situa]ional\, rela]ional\, grupal\), ci [i dintr-un
cu totul alt considerent. Ap\rut\ mai întâi ca [tiin]\ teoretic\, aproape exclusiv deductiv\
[i speculativ\, ea [i-a dat curând seama c\ a r\mâne în acest stadiu ar însemna a se
steriliza, a se autocondamna la moarte. De aceea, a evadat din cadrele limitate ale
concep]iilor teoretice în spa]iul vast al cercet\rii empirice. Acest fapt, de[i a constituit un
40 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

progres evident, nu a avut impactul cuvenit deoarece fenomenele psihosociale, [i mai


ales efectele lor, erau investigate în condi]iile artificiale ale experimentelor de laborator.
Un nou salt, o nou\ deschidere se impuneau de la sine. {i, atunci când psihologia social\
a încercat s\ „ias\” din cadrul îngust [i artificial al laboratorului, lumea muncii, lumea
grupurilor de munc\, mediile organiza]ionale îi erau cele mai la îndemân\. Astfel, foarte
curând, constat\rile f\cute în contextele constrâng\toare ale laboratorului au început s\
fie extinse [i aplicate în domeniul vie]ii reale. Lewin, Lippitt [i Whyte au descoperit cele
trei stiluri de conducere (autoritar, democrat, liber-permisiv) cercetând grupuri de copii
în condi]iile activit\]ii de joc. Câte alte tipologii ale stilurilor de conducere n-au fost îns\
formulate pornind de la studiul adul]ilor în contexte organiza]ionale reale?!
Faptul c\ psihologia organiza]ional-managerial\ a existat o bun\ bucat\ de vreme ca
o prelungire a psihologiei sociale este demonstrat, printre altele, de titlurile unor lucr\ri.
Multe dintre acestea nu se numesc pur [i simplu psihologie social\, ci psihologie social\
aplicat\ la industrie, psihologie social\ a muncii sau a organiz\rii industriale. Iat\
câteva exemple: J.A.C. Brown, The Social Psychology of Industry (1954);
A.S. Tannenbaum, Social Psychology of the Work Organization (1966); Michael Argyle,
The Social Psychology of Work (1972). Recenta culegere de texte de baz\ referitoare la
Dinamica grupurilor, coordonat\ de Pierre De Visscher [i Adrian Neculau (2001),
furnizeaz\ suficiente argumente în favoarea ideii de mai sus pentru a mai fi necesar s\
insist\m asupra ei. G\sim în aceast\ lucrare studii referitoare la planificarea [i schimbarea
social\, decizii de grup, conflictul între grupuri, organizare, comunicare, leadership,
psihologia puterii, probleme preluate [i extinse de psihologia organiza]ional-managerial\
la nivelul organiza]iilor. S\ se fi limitat psihologia organiza]ional-managerial\ doar la
preluarea problemelor din psihologia social\ [i la simpla lor adaptare pentru mediile
organiza]ionale? F\r\ îndoial\ c\ nu! Cine cerceteaz\ mai atent con]inutul lucr\rilor de
psihologie social\ se va convinge u[or c\ cel pu]in unele probleme din ele dep\[esc cu
mult sfera propriu-zis\ a psihologiei sociale, fiind, practic, teme devenite peste timp clasice
în psihologia organiza]ional-managerial\ (individul [i grupul în organiza]ie, structuri
organizatorice formale [i informale, leadership, decizii [i participare organiza]ional\, moti-
varea comportamentului organiza]ional, rela]iile dintre satisfac]ie [i performan]\ etc.).
Diferen]a dintre psihologia organiza]ional-managerial\ [i cea social\ apare cel pu]in
în urm\toarele direc]ii: în timp ce psihologia social\ se centreaz\ cu prec\dere pe
studiul grupurilor mici, psihologia organiza]ional-managerial\ se orienteaz\ spre studiul
grupurilor mari, organiza]iile fiind chiar definite ca grupuri mari; pe când psihologia
social\ accentueaz\ rolul rela]iilor informale, psihologice, subiective în func]ionarea
grupurilor, psihologia organiza]ional-managerial\, chiar dac\ nu neglijeaz\ rolul acestor
rela]ii, se centreaz\ pe rela]iile [i structurile formale, oficiale, administrative care
furnizeaz\ cadrul legal-juridic de existen]\ al organiza]iilor; spre deosebire de psihologia
social\, care are mai ales o finalitate descriptiv-explicativ-interpretativ\, psihologia
organiza]ional-managerial\ are prin excelen]\ o finalitate ameliorativ\.
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 41

2.3.2. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia muncii


La o prim\ vedere, între cele dou\ ramuri aplicative ale psihologiei exist\ o [i mai mare
asem\nare. Aceast\ senza]ie este accentuat\ de faptul c\, atunci când au con[tientizat c\
centrarea pe individ [i pe ambian]a natural\, fizic\ a muncii este total insuficient\ pentru
a explica diversitatea comportamentelor [i a efectelor acestora în cadrul activit\]ii de
munc\, reprezentan]ii psihologiei muncii (sau industrial\, cum era numit\ în SUA) au
început s\ se orienteze masiv spre grup [i spre ambian]a social\ a muncii.
Treptat, manualele de psihologia muncii încep s\ includ\ în ele adev\rate capitole de
psihologie organiza]ional\. În extrem de cunoscutul manual de psihologie industrial\
(Industrial Psychology, 1958), elaborat de J. Tiffin [i E.J. McCormick, tradus [i în
limba francez\ în 1967, capitolul XII, intitulat „Personalitate [i organiza]ie”, con]ine un
spectru extins de probleme organiza]ionale (organiza]ii [i indivizi, teoriile [i filosofia
conduc\torilor, structuri [i rela]ii în organiza]ii, conducere, stil de conducere, dimensiunile
comportamentului conduc\torului, eficien]a unui „bun [ef”, atitudinile [i valorile conduc\-
torilor, participarea personalului, coeziunea grupului, comunica]iile, conflictele în organi-
za]ii, adaptarea la schimbare). Acest capitol, de nu mai mult de 80 de pagini, poate fi
considerat un micro-tratat de psihologie organiza]ional\, prefigurând temele majore din
cadrul acestei discipline. La un an de la apari]ia în traducere a lucr\rii lui Tiffin [i
McCormick, se edita în Fran]a lucrarea lui Philippe Muller [i Paul Silberer, L’homme en
situation industrielle. Manuel de psychologie industrielle (1968), care cuprindea dou\
p\r]i (a doua [i a [asea) dedicate exclusiv unor probleme ce intr\ în sfera de interes a
psihologiei organiza]ional-manageriale (organizarea întreprinderii, conducerea, colabo-
rarea, selec]ia [i formarea conduc\torilor, participarea, de la conflict la dialog etc.).
Apropierea psihologiei muncii de psihologia organiza]ional-managerial\ nu a fost gratuit\
[i s-a bazat pe un argument solid: pe de o parte, condi]iile de munc\ sunt intim legate
de sistemele de organizare; pe de alt\ parte, sistemele de organizare sunt locul rela]iilor
umane specifice [i chiar rezultatul construit pornindu-se de la ele. Psihologia organiza]ional-
-managerial\ a fost introdus\ în psihologia muncii de îndat\ ce s-a descoperit importan]a
climatului [i sus]inerii psihologice a muncii (Lemoine, 2000, p. 2).
Cele de mai sus ne-ar putea conduce la concluzia c\ psihologia organiza]ional-
-managerial\ n-ar fi nimic altceva decât o simpl\ aplicare a psihologiei muncii/industriale
în domeniul organiza]iilor. Unii autori chiar împ\rt\[esc [i fac public un asemenea punct
de vedere. Alain Lancry, cel care a redactat articolul „Psihologia muncii” din Grand
dictionnaire de la psychologie (1994, p. 805), consider\ c\ psihologia organiza]ional-
-managerial\ este o disciplin\ încadrat\ în psihologia muncii care î[i propune s\ studieze
interac]iunea social\ sub influen]a factorilor organiza]ionali. Nimic mai eronat decât
acest punct de vedere. Chiar dac\, la începuturile ei, psihologia organiza]ional-manage-
rial\ s-a dezvoltat pe terenul sau în cadrul psihologiei muncii, cu timpul a devenit o
[tiin]\ de sine st\t\toare, autonom\. Ne-o spun autorit\]ile în materie: „Psihologia
organiza]ional-managerial\ este o disciplin\ relativ recent\…, de la na[terea sa ea a
evoluat îns\ mult. Dintr-o simpl\ aplicare la întreprindere a cuno[tin]elor achizi]ionate în
laborator, ea a devenit progresiv o disciplin\ autonom\ posedând propriile sale metode
42 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

[i modele” (Lévy-Leboyer, 1974, p. 9). Nici nu trebuia s\ ne spun\ acest lucru Claude
Lévy-Leboyer ca s\ în]elegem c\, într-adev\r, psihologia organiza]ional-managerial\
ocup\ un loc distinct în perimetrul [tiin]elor psihologice. Cine deschide doar dou\-trei
manuale de psihologie organiza]ional\ ap\rute recent î[i poate da u[or seama de profilul
cu totul distinct al acestei discipline la nivel de concep]ie, metodologie [i finalitate.
{i totu[i, prin ce se diferen]iaz\ psihologia organiza]ional-managerial\ de psihologia
muncii? Pentru a r\spunde la aceast\ întrebare ne vom referi la un fapt [ocant pe care
l-am remarcat în evolu]ia psihologiei muncii. Dup\ cum se [tie, aceasta are ca obiect de
studiu sistemul om-ma[in\-mediu, mai exact spus, rela]iile de adaptare reciproc\ dintre
aceste elemente componente. De[i ideea de sistem de la care porne[te psihologia muncii
este extrem de generoas\ [i productiv\ din punct de vedere teoretic, în evolu]ia concret\
a psihologiei muncii asist\m nu la fortificarea acestei idei, ci, paradoxal, la subminarea
ei. Analiza concomitent\ a rela]iilor dintre elementele sistemului om-ma[in\-mediu era
aproape imposibil\; de aceea psihologia muncii a început s\ accentueze [i s\ avantajeze
pe rând fiecare element component al sistemului, numai c\, în felul acesta, în loc de o
singur\ psihologie a muncii unitar\, au început s\ apar\ treptat subramuri ale ei care, cu
timpul, au devenit chiar autonome. Astfel, accentuarea componentei om a sistemului în
vederea surprinderii modului de adaptare a omului la ma[in\ a condus la apari]ia
psihologiei personalului care investigheaz\ probleme precum: ra]ionalizarea activit\]ii
de munc\, orientarea [i selec]ia profesional\, optimizarea pauzelor de munc\ etc.
Accentuarea componentei ma[in\ în vederea surprinderii modului de adaptare a acesteia
la capacit\]ile [i limitele psihofiziologice ale omului a condus la apari]ia psihologiei
inginere[ti, care ia în considerare capacit\]ile [i limitele de natur\ psihic\ înc\ în faza de
proiectare a ma[inii. De asemenea, centrarea pe procesele tehnologice realizate de
ma[ini, procese care încorporeaz\ în ele, [i mai ales în produsele realizate, multe aspecte
psihologice (nevoi, aspira]ii etc.), a facilitat apari]ia psihotehnologiei. În fine, luându-se
în considerare specificul noilor „ma[ini” cu care se lucra – este vorba despre computere –,
a ap\rut psihoinformatica. Accentuarea ultimului element al sistemului om-ma[in\-mediu,
[i anume a mediului, a condus, în func]ie de natura [i specificul mediului respectiv, la
apari]ia psihoergonomiei, preocupat\ de investigarea [i ameliorarea ambian]ei fizice,
naturale a muncii, [i a psihologiei sociale a muncii, care î[i propunea cunoa[terea [i
optimizarea ambian]ei sociale [i psihosociale a muncii (vezi figura 1.1).
Iat\ deci cum, pornindu-se de la ideea sistemului om-ma[in\-mediu ca obiect de
studiu al psihologiei muncii, se ajunge, de fapt, la f\râmi]area [i chiar pulverizarea
acestui domeniu al cercet\rii psihologice. De aceea, nu trebuie s\ ne mire faptul c\ o
serie de probleme ale psihologiei tradi]ionale a muncii au fost reevaluate [i chiar
încorporate într-o nou\ perspectiv\ de studiu.
Psihologia organiza]ional-managerial\ aduce, în raport cu psihologia muncii, urm\-
toarele modific\ri majore:
• De[i porne[te tot de la ideea sistemului, înlocuie[te elementul ma[in\ cu un nou
element component, [i anume cu cel de munc\ sau profesiune, a[a încât obiectul ei
de studiu îl constituie sistemul om-munc\ (profesiune)-mediu. Munca este interpretat\
în expresia ei de activitate uman\, cu o structur\ [i func]ionalitate proprii, ambele
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 43

Figura 1.1. Sistemul om-ma[in\-mediu

ghidate de axa motiva]ie – scop. A[adar, omul nu se mai raporteaz\ la obiectul fizic
al muncii, ci chiar la munca pe care o desf\[oar\.
• Spre deosebire de psihologia muncii, care investigheaz\ mai ales nivelul executoriu,
cel al muncitorilor, psihologia organiza]ional-managerial\ se deplaseaz\ spre nivelul
de conducere, pe care îns\ nu-l studiaz\ ca un scop în sine, ci numai în rela]ie cu cel
de execu]ie.
• Dac\ psihologia muncii studiaz\ sistemul om-ma[in\-mediu la nivel microsocial,
rela]ia dintre un om (un strungar) [i o ma[in\ (strungul la care lucreaz\) putând fi
considerat\ ca reprezentând un sistem, psihologia organiza]ional-managerial\ multi-
plic\ sistemele [i le extinde la nivelul întregii organiza]ii, ea fiind interesat\ de
studiul rela]iilor dintre grupuri, dintre grupuri [i organiza]ii, dintre o organiza]ie [i
alte organiza]ii, fiecare dintre acestea constituind tot atâtea sisteme om-munc\-mediu.

Chiar [i atunci când psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia muncii


studiaz\ una [i aceea[i problem\, o fac în moduri diferite, din perspective diferite [i cu
metode proprii. De exemplu, ambele se ocup\ cu problematica selec]iei profesionale,
îns\ una este preocupat\ de selec]ia conduc\torilor, cealalt\ de selec]ia executan]ilor, una
]inte[te spre descoperirea [i evaluarea poten]ialului de conducere, cealalt\ spre capacit\]i
psihice deja formate [i dezvoltate.
Cele de mai sus cred c\ ne-au convins de faptul c\ psihologia organiza]ional-mana-
gerial\, de[i a ap\rut pe fondul sau chiar în interiorul altor [tiin]e psihologice, a reu[it,
cu timpul, s\ „ias\” din cadrele acestora, devenind o [tiin]\ de sine st\t\toare. Ajunsã la
statutul de [tiin]\ autonom\ [i bine individualizat\, cu con]inuturi, metode [i finalit\]i
44 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

distincte de ale altor [tiin]e, cu care, de altfel, între]ine în continuare bune rela]ii,
psihologia organiza]ional-managerial\ [i-a croit [i î[i croie[te permanent propriul drum.
În acest proces, extrem de vizibil\ este nu doar delimitarea, individualizarea ei, ci [i
maturizarea, înso]it\ de expansiunea ei tot mai accentuat\.

3. Apari]ia [i evolu]ia psihologiei


organiza]ional-manageriale
Majoritatea autorilor care au scris despre psihologia organiza]ional-managerial\, încercând
s\ surprind\ specificul acestui nou domeniu al cunoa[terii umane [i al practicii sociale,
subliniaz\ caracterul ei evolutiv [i transformativ. Edgar Schein o numea înc\ din 1965
„un sector în evolu]ie al psihologiei”, iar Paul Muchinsky, mai recent, în anul 2000, „o
disciplin\ în cre[tere, incitant\ [i schimb\toare”. {i este firesc s\ fie a[a, deoarece
psihologia organiza]ional-managerial\ a evoluat o dat\ cu societatea [i [tiin]a, în general.
De la înfiriparea primelor organiza]ii pân\ la apari]ia [i extensia lor în mas\, de la
organiza]iile na]ionale la cele interna]ionale, de la cadrele tehnologice [i sociale limitate
în care se desf\[urau activit\]ile organiza]ionale, pân\ la cadrele diversificate [i întinse
din zilele noastre, progresul este nu doar evident, ci de-a dreptul spectaculos. În acest
context, era [i normal ca psihologia organiza]ional-managerial\ s\-[i l\rgeasc\ proble-
matica, s\-[i rafineze metodologiile de investigare, s\-[i flexibilizeze finalit\]ile. Ast\zi,
psihologia organiza]ional-managerial\ a devenit un domeniu extrem de popular, atractiv
[i util, generator de eficien]\, foloase [i satisfac]ii atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii.
Cum a ap\rut îns\ psihologia organiza]ional-managerial\? Care sunt factorii [i condi]iile
care au facilitat [i, în cele din urm\, au determinat constituirea acestui nou domeniu al
cunoa[terii psihologice? Încerc\m în continuare s\ r\spundem la aceste întreb\ri.

3.1. Factorii favorizan]i ai apari]iei psihologiei


organiza]ional-manageriale
Dup\ opinia noastr\, trei categorii de factori (ontologici, epistemologici, pragmatici) au
condi]ionat apari]ia psihologiei organiza]ional-manageriale [i constituirea ei ca [tiin]\.

3.1.1. Factorii ontologici


Se refer\ la fenomenele existen]iale, sociale, obiective în afara c\rora n-ar fi putut s\
fiin]eze un domeniu al cunoa[terii. Ace[tia sunt extrem de numero[i [i varia]i. Unul dintre
ei îl constituie apari]ia organiza]iilor, fapt care a avut loc pe la începutul secolului XX.
Se [i face aprecierea în literatura de specialitate c\, dac\ secolul al XIX-lea a fost secolul
individualit\]ilor, secolul XX este cel al marilor organiza]ii. Se au în vedere în principal
organiza]iile economice, mai ales cele industriale, deoarece altele (militare, religioase)
ap\ruser\ de mult, dar nu începuser\ a fi investigate dintr-o perspectiv\ psihoorgani-
za]ional\. Apari]ia organiza]iilor economice a suscitat un mare interes nu doar din punct
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 45

de vedere sociologic sau propriu-zis economic, ci [i din punct de vedere psihosocial [i


psihoorganiza]ional. Apoi, schimb\rile rapide [i imense intervenite în tehnologie, care
s-au repercutat asupra gândirii, sim]irii, comportamentelor oamenilor, nu puteau s\ nu
atrag\ aten]ia. Ceea ce numim progres tehnic, adic\ trecerea de la un tip de munc\ la
altul (de la munca mecanizat\ la cea semiautomatizat\ [i apoi automatizat\, de la aceasta
la munca informatizat\ [i cibernetizat\), a reprezentat un alt factor ontologic care a
favorizat constituirea psihologiei organiza]ional-manageriale.
Schimb\rile din tehnologie asociate extinderii câmpului organiza]iilor, de la cele
na]ionale la cele interna]ionale, i-au for]at pe cercet\tori s\ recunoasc\ interdependen]a
factorilor umani cu cei tehnologici, pe de o parte, [i a factorilor umani între ei, pe de alt\
parte, ceea ce a condus la necesitatea apari]iei unei [tiin]e care s\ ]in\ seama de
interdependen]\, mai mult s-o încorporeze în sine. Una dintre aceste [tiin]e este,
bineîn]eles, psihologia organiza]ional-managerial\.

3.1.2. Factorii epistemologici


Vizeaz\ nivelul atins de cunoa[terea [tiin]ific\ în general [i de cea psihologic\ în special.
Elaborarea unor noi teorii într-o serie de [tiin]e conexe psihologiei, cum ar fi fizica,
biologia etc., a reprezentat un bun prilej pentru psihologia organiza]ional-managerial\ în
vederea formul\rii propriilor concepte [i perspective de abordare. De exemplu, con-
ceptul de cauzalitate multipl\, elaborat la un moment dat în fizic\, fondat pe câmpul de
for]e, ac]ionând simultan, l-a dep\[it pe cel mecanicist de cauz\-efect. Cum, în mediile
organiza]ionale, mai frecvente erau tocmai asemenea cauzalit\]i multiple, ele au servit
extrem de bine pentru explicarea comportamentelor organiza]ionale. Apoi, conceptele de
adaptare, de dependen]\, de interac]iune, conexiune invers\, for]e autoreglatoare cu
care a început s\ opereze biologia au impulsionat, [i ele, apari]ia psihologiei organi-
za]ional-manageriale. Dar poate c\ impactul cel mai mare asupra procesului de elaborare
a psihologiei organiza]ional-manageriale l-au avut antropologia, sociologia [i psihologia
social\. Penetrarea în psihologie a conceptelor de grup (cu toate variet\]ile lui: mic,
mare, de apartenen]\, de referin]\ etc.), de statut [i rol, de cultur\, sistem social etc. a
„obligat” psihologia [i ramurile ei aplicative s\-[i l\rgeasc\ [i s\-[i renoveze perspectivele
de abordare. Unele metode dezvoltate de sociologie (ancheta pe baz\ de chestionar [i
interviu), descoperirea de c\tre psihologia social\ a experimentelor de teren, a observa]iei
participative au stimulat psihologia s\ treac\ dincolo de introspec]ie sau de grani]ele
înguste ale experimentelor artificiale, de laborator, [i s\ p\trund\ în laboratorul real al
vie]ii. Toate aceste concepte [i metode au permis deplasarea accentului de la stu-
diul individului în sine la studiul individului ca membru al unui grup sau chiar al
organiza]iei.

3.1.3. Factorii pragmatici


Au în vedere utilitatea practic\ a unor cercet\ri care se r\sfrâng pozitiv asupra cre[terii
eficien]ei. Unul dintre ace[ti factori îl reprezint\ recunoa[terea de c\tre practicieni a
complexit\]ii realit\]ii organiza]ionale [i, ca urmare, recurgerea tot mai frecvent\ la
46 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

speciali[ti din domeniul [tiin]elor socioumane. Mult\ vreme s-a crezut c\ eficien]a sau
reu[ita muncii este strict dependent\ de particularit\]ile sarcinii de munc\; de aceea, se
considera c\ studiul strict organizatoric, economic [i ingineresc al muncii ar fi suficient.
Foarte curând s-a con[tientizat îns\ faptul c\ reu[ita muncii este dependent\ nu numai de
factori de natur\ obiectiv\, ci [i de factori subiectivi, psihoindividuali, psihosociali [i
psihoorganiza]ionali. Cele mai multe probleme cu care se confruntau organiza]iile erau,
de fapt, probleme umane sau interumane; de aceea, apelul la speciali[ti din domeniul
[tiin]elor comportamentului pentru solu]ionarea acestor probleme a început s\ devin\
o practic\ frecvent\. Reprezentan]ii [tiin]elor comportamentului – psihologi, socio-
logi etc. – au început s\ fie implica]i din ce în ce mai mult în deciziile luate de
conduc\tori, ei fiind asocia]i cu posturile mai înalte de unde puteau surprinde mai bine
complexitatea problematicii organiza]ionale. Ca un efect colateral, asist\m la profe-
sionalizarea crescând\ a managementului [i, mai ales, la sensibilizarea lui pentru proble-
matica sociouman\. Managerii nu numai c\ au con[tientizat nevoia ajutorului
psihologilor, dar au început s\-i solicite [i s\-i utilizeze voluntar. În felul acesta, por]ile
organiza]iilor sunt deschise pentru ca speciali[tii în [tiin]ele psihocomportamentale s\
poat\ avea acces. Prin feedback are loc o cre[tere a competen]ei [i abilit\]ilor psihologilor
în abordarea [i solu]ionarea problemelor organiza]ionale, fapt care a dat un avânt
dezvolt\rii psihologiei organiza]ional-manageriale.
Edgar Schein, care se referea la unii dintre factorii schi]a]i de noi, considera c\ ei sunt
cei care au facilitat trecerea de la „psihologia individual\ axat\ pe individ la psihologia
organiza]ional\ axat\ pe sisteme” (Schein, 1971, p. 4). Ei sunt, ad\ug\m noi, cei care au
facilitat [i impulsionat apari]ia [i evolu]ia psihologiei organiza]ional-manageriale.

3.2. Evolu]ia pe decade a psihologiei organiza]ional-manageriale


De[i precursorii psihologiei organiza]ional-manageriale (americanul F.W. Taylor, germa-
nul Max Weber, francezul H. Fayol, germano-americanul H. Münsterberg) au tr\it în
America [i Europa, se poate afirma, f\r\ a gre[i, c\ psihologia organiza]ional-mana-
gerial\ este o crea]ie a americanilor, iar sub raport temporal, o crea]ie a secolului XX.
Într-un ritm extrem de accelerat s-au achizi]ionat cele mai importante teorii [i concep]ii
care au fundamentat noul domeniu al cunoa[terii. Autorii care s-au referit la evolu]ia
psihologiei organiza]ional-manageriale au adoptat strategii diferite. Muchinsky (2000),
de exemplu, face o trecere în revist\ a evolu]iei psihologiei organiza]ional-manageriale
pe perioade istorice, din p\cate extrem de sumar\. Robbins (1998) insereaz\ în finalul
lucr\rii sale un apendice în care trateaz\ evolu]ia psihologiei organiza]ional-manageriale
pe ere, dup\ precursori, el referindu-se la era clasic\, era behaviorist\ [i, în fine, era
contingen]ei. Auerbach (1996) ia ca punct de reper cele dou\ r\zboaie mondiale,
referindu-se la unele cuceriri [tiin]ifice din timpul primului r\zboi mondial, la altele din
perioada interbelic\, din timpul celui de al doilea r\zboi mondial, din perioada postbelic\
[i, în fine, la unele elemente care prefigureaz\ statutul actual al psihologiei organiza-
]ional-manageriale. Înaintea tuturor îns\, Gordon (1987) propune un alt criteriu, [i
anume prezentarea pe decade a evolu]iei psihologiei organiza]ional-manageriale. Ideea
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 47

lansat\ de Gordon a fost preluat\ peste ani de al]i autori (vezi Jex, 2002, pp. 9-17).
G\sim aceast\ sugestie interesant\ [i util\, de aceea o adopt\m [i noi.
O schi]\ pe decade a evolu]iei psihologiei organiza]ional-manageriale ar ar\ta ca în
tabelul urm\tor:

Tabelul 1.1. Evolu]ia pe decade a psihologiei organiza]ional-manageriale

Decada Achizi]ii teoretico-metodologice


Se insist\ asupra diviziunii muncii, a importan]ei ma[inilor pentru facilitarea
1900-1910
muncii.
Apar teoriile clasice asupra organiza]iilor, se lanseaz\ managementul
1911-1920
[tiin]ific (industrial [i administrativ), se insist\ asupra func]iilor conducerii.
Se relev\ importan]a atitudinilor [i sentimentelor muncitorilor, a rolurilor
1921-1930
informale, se lanseaz\ teoria rela]iilor umane.
Se descoper\ dinamica grupurilor. Se na[te sociometria; u[oar\ revenire la
1931-1940
teoriile clasice care sunt aplicate organiz\rii [i organiza]iilor.
Dihotomizarea cercet\rilor: unii autori pun accent pe rolul facilitator al
rela]iilor formale (caracterizate prin ordine, ra]ionalitate, uniformitate,
1941-1950 consisten]\, tratarea echitabil\ a tuturor salaria]ilor), al]ii încurajeaz\
participarea indivizilor la luarea deciziilor, impactul grupului asupra
performan]elor.
Este dominat\ de cercet\ri asupra leadership-ului, a celor care subliniaz\
1951-1960 importan]a grupurilor în activitatea de conducere. Se lanseaz\ Teoria X [i
Y, implicate în conducere.
Este extrem de consistent\ într-o serie de achizi]ii [tiin]ifice: teoria deciziei,
1961-1970 teoria sociotehnic\, teoria structurilor organice [i mecanice. Ia amploare
dezvoltarea organiza]ional\.
Organiza]iile sunt descrise ca sisteme (cu intr\ri, transform\ri, ie[iri [i rela]ii de
1971-1980
feedback), sistemele genereaz\ echilibru [i experien]e cu finalit\]i echiprobabile.
Caracterizat\ prin efortul de în]elegere a noului context al muncii [i for]ei de
munc\ în vederea adapt\rii la solicit\rile complexe [i variate ale epocii
1981-1990
contemporane. Apar teoriile contingen]ei în domeniul structurilor
organizatorice, conducerii; un nou avânt al dezvolt\rii organiza]ionale.
Se lanseaz\ o multitudine [i o varietate de concepte [i probleme noi care
1991-2000 l\rgesc sfera [i împrosp\teaz\ con]inutul psihologiei organiza]ional-
-manageriale.

Concomitent cu câ[tigurile cognitive, asist\m [i la importante schimb\ri [i evolu]ii [i


în plan institu]ional. Psihologia industrial-organiza]ional\ (I/O) este reprezentat\ în
Asocia]ia Psihologilor Americani (APA) de Divizia 14 – Society for I/O Psychology,
prescurtat SIOP, care cuprindea în anul 1998 în jur de 3.250 de membri profesioni[ti [i
2.000 de membri studen]i. În 1973, APA a înlocuit numele vechi de psihologie industrial\
cu termenul nou de psihologie industrial-organiza]ional\, devenit între timp termen standard.
Psihologia I/O este în]eleas\ ca [tiin]\ (deci ca arie academic\ de studiu) [i ca practic\
(activitate concret\ desf\[urat\ în diferite organiza]ii). Saal [i Knight (1998, p. 8) schi]au
48 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

dou\ p\r]i ale psihologiei organiza]ional-manageriale: una care se refer\ la studiul


comportamentelor, gândurilor, sentimentelor femeilor [i b\rba]ilor, al împrejur\rilor
con]inute în spa]iul de munc\; alta ce presupune folosirea acelor informa]ii care
maximizeaz\ bun\starea economic\ [i psihologic\ a tuturor angaja]ilor, b\rba]i sau
femei, albi sau de culoare. Aceste dou\ p\r]i, ar\tau ei, subliniaz\ dihotomia dintre
[tiin]a [i practica psihologiei industrial-organiza]ionale, aceasta din urm\ aplicând
cuno[tin]ele în folosul organiza]iilor [i membrilor ei. De[i mul]i psihologi industrial-organi-
za]ionali opereaz\ concomitent în calitate de cercet\tori [i practicieni, rela]ia între aceste
dou\ aspecte nu a fost întotdeauna una armonioas\, de respect mutual. În SUA, 35%
dintre psihologii industriali-organiza]ionali lucreaz\ în universit\]i, 34% în firmele de
consultan]\, 19% în industrie, 12% în afaceri [i guvern. În universit\]i, psihologia
organiza]ional-managerial\ este folosit\ numai ca [tiin]\, în firmele de consultan]\ numai
ca practic\, în timp ce în afaceri [i în guvern se încearc\ o combinare a lor (vezi
Muchinsky, 2000, pp. 5-6). Informa]ii mai recente conserv\ aproximativ aceea[i reparti-
]ie: 38% în universit\]i; 32% în firmele de consultan]\; 15% în companiile private;
7% în guvern; 8% în alte domenii (vezi Spector, 2003, p. 6).
Psihologia organiza]ional-managerial\ a dep\[it repede grani]ele Americii, p\trunzând
[i în alte ]\ri. Mai întâi în Marea Britanie, Olanda [i Suedia, unde au fost înfiin]ate
departamente de psihologie organiza]ional\ în marile universit\]i. În alte ]\ri europene,
procesul de p\trundere a psihologiei organiza]ional-manageriale a fost ceva mai lent [i
relativ contradictoriu. În Fran]a, de pild\, concomitent cu o campanie de traduceri ale
celor mai semnificative lucr\ri ale psihologilor americani sau englezi (N.R.F. Maier,
1957, 1964, 1970; Douglas McGregor, 1969, 1974; Rensis Likert, 1972, 1974;
J.A.C. Brown, 1961; J.G. March [i H.A. Simon, 1964, 1999; A.S. Tannenbaum,
1967; R.B. Blake [i J.S. Mouton, 1969; C. Argyris, 1970; D. Silverman, 1970;
E. Schein, 1971; F. Herzberg, 1971; E. Jaques, 1972; A. Etzioni, 1973), s-a manifestat
mult\ vreme o oarecare rezerv\ fa]\ de noul domeniu. Cl. Lévy-Leboyer vorbea în 1974
despre lentoarea concentr\rii asupra studiului psihologiei organiza]iilor. În Fran]a, scria
ea, pu]ini cercet\tori se intereseaz\ de psihologia social\ aplicat\ organiza]iilor, iar unii
practicieni care i se consacr\ nu au publicat aproape niciodat\ bilan]ul interven]iilor lor.
Iat\ de ce cercet\toarea francez\ [i-a propus, în cartea sa, Psychologie des organisations
(1974), atingerea a dou\ scopuri: 1) informarea cadrelor din întreprinderi asupra
fenomenelor organiza]ionale care se deruleaz\ în marile organiza]ii din alte ]\ri, pentru
a le putea cunoa[te [i aplica (repeta) [i în Fran]a; 2) disiparea scepticismului existent la
majoritatea speciali[tilor din [tiin]ele umane cu privire la posibilitatea de experimentare
riguroas\ în lumea complex\ [i dinamic\ a marilor organiza]ii (Lévy-Leboyer, 1974, p. 7).
Dup\ apari]ia lucr\rii scrise de Claude Lévy-Leboyer, apetitul psihologilor francezi
pentru psihologia organiza]ional-managerial\ s-a dezvoltat tot mai mult, ei manifestând
un mare interes pentru acest domeniu.
Men]ion\m c\ psihologia româneasc\ nu a fost, pân\ la un anumit punct, cu nimic
mai prejos decât psihologia din alte ]\ri europene. Sf^rºitul anilor ’60 ºi începutul anilor
’70 rãm^n cei mai importanþi pentru apariþia ºi afirmarea ei ca ºtiinþã, ca domeniu al
cercetãrii empirice, ca obiect de învãþãmânt distinct. În plan publicistic reþinem cãrþile
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 49

lui Traian Herseni (1969; 1973), amplul studiu semnat de Adrian Neculau (Individ ºi
organizaþie, 1973), cartea lui C\t\lin Zamfir, inedit\ pentru acea vreme (Psihosociologia
organiz\rii [i a conducerii, 1974), precum [i una dintre lucr\rile noastre (Psihologie
social\ [i organiza]ional\ industrial\, 1975). În anii ’80, evolu]ia psihologiei organiza-
]ional-manageriale române[ti a fost brusc [i pe nedrept curmat\ din motive politice.
Imediat dup\ 1989, psihologia organiza]ional-managerial\ româneasc\ [i-a reintrat în
drepturi, fiind continuat\ [i practicat\ pe o scar\ din ce în ce mai larg\ (s-au înfiin]at
masteratele de psihologie organiza]ional\; se dau doctorate în acest domeniu; se public\
lucr\ri originale pe tema psihologiei organiza]ional-manageriale; s-a „deschis” o pia]\
a muncii care absoarbe absolven]ii facult\]ilor de psihologie). Extrem de utile pentru
[tiin]a [i practica psihoorganiza]ional\ sunt o serie de lucr\ri publicate în ultimii ani:
Mihaela Vl\sceanu, Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii (1993), Organiza]iile [i
cultura organiz\rii (1999); Organiza]ii [i comportament organiza]ional (2003); Horia
D. Pitariu, Managementul resurselor umane (1994; 2000); Sofia Chiric\, Psihologie
organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie (1996); Inteligen]a organiza]iilor
(2003); Anton Tabachiu, Ion Moraru, Tratat de psihologie managerial\ (1997); Zoltán
Bogáthy, Negocierea în organiza]ii (1999), Conflicte în organiza]ii (2002), Manual de
psihologia muncii [i organiza]ional\ (coord., 2004); Ion Petrescu, Psihosociologie
managerial\ (1998); Managementul performan]ei (2002); Filaret Sîntion, Psihologie
managerial\ (2000); Ticu Constantin, Ana Stoica-Constantin, Managementul resurselor
umane (2002); Marcela Rodica Luca, Personalitate [i succes profesional (2003); Petru
Curºeu, Smaranda Boroº, Femeia manager. ~ntre reprezentare [i realitate social\ (2004);
Mielu Zlate, Leadership ºi management (2004). Revista de psihologie organiza]ional\,
editat\ începând din anul 2001 de Centrul de Psihologie Aplicat\ al Facult\]ii de
Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti, întrege[te peisajul publi-
cistic în domeniul psihologiei organiza]ional-manageriale. Noua revist\ public\ studii [i
articole referitoare la cele mai noi probleme din psihologia organiza]ional-managerial\ [i
vehiculeaz\ informa]ii de mare intensitate [i densitate ideatic\. Psihologia organiza-
]ional-managerial\ româneasc\ s-a înscris pe un drum ascendent [i, suntem convin[i,
profitabil, atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii.

4. Trecutul [i prezentul psihologiei


organiza]ional-manageriale
Pentru a în]elege mai bine semnifica]ia [i valoarea psihologiei organiza]ional-manageriale
în perimetrul teoretic [i aplicativ al cunoa[terii psihologice [i, mai ales, în sfera vie]ii
sociale, credem c\ o punere fa]\ în fa]\ a momentelor de debut cu cele ale evolu]iei
actuale ale psihologiei organiza]ional-manageriale ar putea fi extrem de concludent\.
S-ar eviden]ia nu numai fr\mânt\rile ideatice ale unor cercet\tori, succesele sau, poate,
e[ecurile lor, dar [i dorin]a [i tendin]a permanent\ spre reînnoire [i renovare conceptual-
-metodologic\, spre apropierea de solicit\rile vie]ii organiza]ionale cu scopul sporirii
eficien]ei sociale [i economice, al dezvolt\rii personale [i al cre[terii bun\st\rii colective.
50 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

4.1. Momentul Mayo [i al colaboratorilor s\i


Începuturile psihologiei organiza]ional-manageriale [i chiar ale sociologiei industrial-
-organiza]ionale sunt legate de numele lui George Elton Mayo (1933, 1945) [i ale celor
doi colaboratori apropia]i ai s\i, F. Roethlisberger [i W.J. Dickson (1939). În literatura
de specialitate aproape c\ nu exist\ vreo lucrare care s\ nu se refere într-un fel sau altul
la cercet\rile lui Mayo, la eforturile f\cute în direc]ia sesiz\rii [i descifr\rii sensului unor
fenomene noi, într-un fel neobi[nuite, care se manifestau în întreprinderile industriale [i
care contribuiau fie la ridicarea, fie la sc\derea randamentului muncii.
În evolu]ia gândirii [tiin]ifice a lui Mayo am putea desprinde dou\ etape distincte:
prima (1923-1927) este cea în care se arat\ interesat îndeosebi de psihologia individual\
a oamenilor, de ameliorarea condi]iilor fizice ale muncii în vederea m\ririi randamen-
tului; cea de-a doua (1927-1939) are ca obiectiv orientarea spre studierea factorilor
psihosociali, spre acele condi]ii ce apar din rela]ia om – om [i care au un rol la fel de
important, dac\ nu chiar mai mare, în evolu]ia randamentului muncii. În prima etap\,
cercet\rile experimentale se încadreaz\ în viziunea tradi]ional\ a psihologiei muncii, în
cea de-a doua în viziunea psihosociologiei. Prima etap\, în raport cu cea de-a doua, are
pentru noi valoarea unor premise [i încerc\ri, înso]ite adeseori de e[ecuri, în timp ce a
doua reprezint\ certitudinea asupra unor fenomene surprinse, descrise, analizate. Mul]i
autori consider\ chiar c\ psihologia organiza]ional-managerial\ s-a n\scut din e[ecul
cercet\rilor primei etape. Afirma]ia este doar pe jum\tate corect\, deoarece aceste
cercet\ri reprezint\ un e[ec numai în raport cu premisele sau cu teoretiz\rile f\cute mai
târziu. Ca fapte de observa]ie sau chiar de cercetare, ele au o deosebit\ importan]\. De
aceea le vom aminti pe scurt.

4.1.1. Prima etap\ a cercet\rilor lui Mayo


Prima etap\ a evolu]iei [tiin]ifice a lui Mayo (1923-1927) începe cu cercet\rile experi-
mentale pe care acesta le face în anul 1923 într-o uzin\ de textile din Philadelphia asupra
fluctua]iei salaria]ilor în munc\. În aceast\ uzin\, unele ateliere aveau un procent al
fluctua]iei de 5-6% pe an, în timp ce la atelierul de filatur\ procentajul era foarte înalt
(25%). Condi]iile de munc\ din atelier erau destul de grele: munca monoton\, zgomotul
mare, care împiedica orice posibilitate de comunicare între muncitori, supravegherea
îndelungat\ a ma[inilor, lucrul continuu, f\r\ pauze. Dac\ produc]ia salaria]ilor dep\[ea
75% dintr-o cot\ calculat\, exista posibilitatea ca ace[tia s\ primeasc\ o prim\, fapt
nerealizat niciodat\ în atelierul respectiv, deoarece produc]ia nu dep\[ise pân\ atunci
70% din cota calculat\. Ce face Mayo în aceast\ situa]ie?
Într-o prim\ faz\ se introduc patru pauze a 10 minute fiecare, repartizate dou\
diminea]a, dou\ dup\-amiaza, doar la o treime dintre muncitorii atelierului, ceilal]i
continuând s\ lucreze în acelea[i condi]ii. Ca efecte constat\: sc\derea fluctua]iei,
cre[terea randamentului muncii [i a moralului salaria]ilor. Tot acum apare [i un fenomen
greu de explicat pe care Mayo nici nu-l explic\ de altfel. Este vorba despre cre[terea
randamentului muncii [i la ceilal]i muncitori care nu fuseser\ cuprin[i în experiment. La
sfâr[itul primei luni de aplicare a sistemului de pauze, produc]ia a atins 80% din cota
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 51

calculat\, iar dup\ patru luni ea era de 82%, ceea ce a permis muncitorilor s\ ob]in\ pentru
întâia oar\ primele respective. Într-o a doua faz\, intervenit\ din întâmplare, [i nicidecum
din voin]a cercet\torului, mai[trii, care nu priveau cu ochi buni sistemul introdus,
renun]\ la pauze. Foarte rapid, în numai cinci zile, se ajunge la situa]ia de la început.
Într-o a treia faz\, conducerea ia atitudine critic\ împotriva mai[trilor [i reintroduce
pauzele. Produc]ia cre[te din nou, îns\ în ritm mai lent, ajungând doar la 70%. Într-o a
patra faz\, Mayo cere oprirea ma[inilor în timpul pauzei. Se constat\ o cre[tere a
produc]iei, care ajunge la 77,5%. În fine, într-o a cincea faz\, pauzele sunt alese chiar
de muncitori, ceea ce duce la o cre[tere considerabil\ a produc]iei – la 86,5%.
Toate aceste fapte sunt explicate de Mayo prin a[a-numita teorie a „oboselii posturale”,
de natur\ psihofiziologic\. El consider\ c\ supravegherea prea îndelungat\ a ma[inilor,
munca monoton\, zgomotul în care se lucra etc. provocau o oboseal\ postural\, înso]it\
pe plan fiziologic de deregl\ri circulatorii, iar pe plan psihologic de apari]ia unor st\ri
de nelini[te, dispersarea aten]iei [i, mai ales, apari]ia unor reverii deprimante. Tocmai
pentru a preîntâmpina instalarea unor asemenea fenomene nepl\cute, se recomand\
introducerea pauzelor. F\r\ îndoial\, teoria nu este întru totul eronat\, fiind îns\ departe
de explicarea real\ [i complet\ a unora dintre fenomenele înregistrate.
Aproximativ în aceea[i perioad\ (începând cu 1924) Mayo este invitat la Western
Electric Company, uzinele Hawthorne, amplasate într-o suburbie a ora[ului Chicago.
Compania care producea materiale telefonice cuprindea aproximativ 29.000 de
muncitori apar]inând diverselor na]ionalit\]i, majoritatea dintre ei fiind, bineîn]eles,
americani (75%), iar restul polonezi, cehi, germani, italieni, armeni etc. În afara
diferen]elor de na]ionalitate, existau [i diferen]e de sex, vârst\, preg\tire profesional\.
Red\m în imaginea al\turat\ un aspect dintr-unul dintre atelierele companiei.

Aspect dintr-o întreprindere industrial\


52 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Atelierele uzinei st\teau bine din punct de vedere material [i social. Astfel, exista un
sistem de pensionare, de asisten]\ medical\, loisir organizat etc. Totu[i, printre muncitori
domnea un climat de insatisfac]ie, de[i acesta nu se manifesta niciodat\ prin forme
deschise, violente, ci oarecum indirect, prin limitarea sau chiar sc\derea randamentului
muncii. Pentru a contracara un astfel de fenomen, exper]ii uzinei au întreprins o serie de
cercet\ri, utilizând metodele clasice ale psihologiei muncii (modificarea orelor de munc\,
a duratei [i reparti]iei pauzelor etc.). Cercet\rile n-au dus îns\ la nici un fel de rezultat,
ceea ce determin\ firma ca, în anul 1924, s\ fac\ apel la Academia Na]ional\ de {tiin]e
pentru a-i rezolva problemele. Cel care a preluat spre studiu problemele uzinei Hawthorne
a fost Elton Mayo.
Celebrele sale cercet\ri asupra iluminatului sunt suficient de cunoscute pentru a mai
st\rui în am\nunt asupra lor. Mayo porne[te de la ipoteza c\ iluminarea mai bun\ a
atelierelor ar putea duce la cre[terea randamentului muncii. Ca atare, el organizeaz\
dou\ grupuri: unul de control, în care iluminatul r\mânea nemodificat, [i altul experi-
mental, în care intensitatea iluminatului era variat\ (crescut\ propor]ional). Se constat\
un fapt aparent paradoxal: cre[terea randamentului muncii atât în atelierul experimental
(cum era, de altfel, firesc conform ipotezelor), cât [i în atelierul de control (cum nu mai
era îns\ firesc). Mai mult, sc\derea intensit\]ii iluminatului în atelierul experimental (se
lucra aproape la lumina lunii) este înso]it\ de aceea[i cre[tere a randamentului ca în cazul
m\ririi ei. Faptul constatat dep\[ea posibilit\]ile de interpretare ale cercet\torului, de
aceea el este l\sat f\r\ nici o explica]ie.
Acestea sunt cele dou\ e[ecuri pe seama c\rora unii autori pun începuturile psihologiei
sociale industriale. De ce a trebuit s\ le amintim? Din dou\ motive. În primul rând,
pentru c\ ele nu reprezint\ e[ecuri în întregime, ci doar par]ial; ele au constituit
premisele orient\rii cercet\rilor pe alte direc]ii, au constituit acel semn de întrebare care
l-a determinat pe Mayo s\ persevereze în vederea rezolv\rii lui. Dac\ unele rezultate din
prima cercetare puteau fi explicate prin teoria oboselii posturale, cum s-ar fi putut
explica prin aceia[i termeni cre[terea randamentului muncii chiar [i la acei lucr\tori care
nu luaser\ parte la experiment? Dac\ iluminatul, ca factor fizic, ar fi fost direct legat de
productivitatea muncii, de ce aceasta a crescut [i în grupul în care el a r\mas nemodi-
ficat? {i mai ales: de ce cre[te randamentul muncii chiar [i atunci când intensitatea
iluminatului scade? Iat\ câteva întreb\ri care, de[i ocolite la început, au suscitat, f\r\
îndoial\, curiozitatea [tiin]ific\ a lui Mayo. În al doilea rând, am amintit aceste a[a-zise
e[ecuri pentru c\ însu[i autorul lor le-a interpretat mai târziu prin intermediul noilor sale
descoperiri, adic\ prin factori de natur\ psihosocial\. De altfel, chiar din perioada în
care se efectuau, Mayo era aproape sigur c\ se afl\ în prezen]a unor variabile noi, pe care
nu le putea îns\ st\pâni experimental. Aceasta îl [i determin\ s\ continue cercet\rile
într-o manier\ nou\, pe baza înl\tur\rii cât mai multor variabile care ar fi putut incomoda
prin intrarea lor în func]iune.

4.1.2. A doua etap\ a cercet\rilor lui Mayo


Cea de-a doua etap\ a evolu]iei gândirii [tiin]ifice a lui Mayo (1927-1939) este marcat\
tocmai de dorin]a expres\ de a st\pâni [i manevra cu mai mult\ rigurozitate unele
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 53

variabile. În aceast\ etap\ desprindem îns\ mai multe faze de derulare a cercet\rilor,
fiecare cu particularit\]ile sale specifice.
Prima faz\ dureaz\ cinci ani, dar experimentele majore au fost efectuate în perioada
1927-1928. Cum ar\tam [i mai înainte, cercet\torii [i-au dat seama chiar din prima etap\
c\, lucrând în condi]iile naturale, fire[ti ale atelierelor, interveneau factori nea[tepta]i,
neprev\zu]i, care perturbau desf\[urarea experimentului. Pentru a evita aceste neajunsuri
s-a construit o sal\ experimental\ (test-room), care permitea o mai bun\ observare a ceea
ce se întâmpla în ea.
Dou\ lucr\toare au fost rugate s\-[i aleag\ alte patru colege pentru a lucra împreun\
la asamblarea unor relee telefonice. Munca lor era repetitiv\ (deci monoton\), simpl\,
executat\ manual [i permitea o m\surare exact\ a produc]iei prin înregistrarea automat\.
Cinci dintre lucr\toare executau asamblarea, iar a [asea avea contact cu exteriorul,
asigurând aprovizionarea grupului. La grupul celor [ase tinere, c\rora li s-a explicat înc\
de la început de ce sunt puse s\ lucreze separat de celelalte lucr\toare, s-a ad\ugat, în loc
de maistru, un observator care avea sarcina de a urm\ri tot ce se întâmpl\ în atelier, de
a le asculta dolean]ele, de a le da sfaturi, f\r\ a interveni îns\ în desf\[urarea curent\ a
activit\]ii. Experimentul cuprinde 13 momente, pe care le red\m în tabelul 1.2.
Observ\m c\ au fost manevrate urm\toarele variabile: 1) sistemul de salarizare
(introdus în momentul 3); 2) pauzele (introduse în momentul 4 [i modificate în
momentele 5, 6, 7); 3) modificarea zilei de munc\ (în 8 [i 9) [i a s\pt\mânii de lucru
(în 11). Toate aceste „variabile” antreneaz\ o cre[tere sim]itoare a randamentului muncii,
sc\derea absenteismului, cre[terea moralului. S-ar putea crede c\ aceste efecte s-ar
datora variabilelor introduse în experiment. Atunci cum se explic\ cre[terea randa-
mentului muncii (de la 2.400 de relee pe s\pt\mân\ produse de fiecare lucr\toare la
3.000 de relee, cifr\ care bate toate recordurile) în cel de-al doisprezecelea moment al
experimentului, când toate condi]iile create anterior au fost suprimate? Acest al doispre-
zecelea moment al experimentului are pentru autori valoarea unei „mari ilumin\ri”.
R\spunsul dat a fost urm\torul: în cursul experimentului au intrat în joc o serie de noi
factori, numi]i „factori umani” sau „rela]ii umane”, cum ar fi: aten]ia deosebit\ acordat\
lucr\toarelor din atelierul experimental, mai mult\ libertate de ac]iune [i ini]iativ\ în
conduita profesional\, contactul [i discu]iile cu cercet\torii, consulta]iile legate de
activitate [i chiar de anchet\. To]i ace[ti factori au permis ca salariatele s\ se simt\
libere, destinse, mai importante decât celelalte, într-un fel „unice”, s\ capete un sentiment
de „elit\” fa]\ de ele însele, s\ stabileasc\ rela]ii cordiale între ele, s\ adopte un ritm
propriu al asambl\rii releelor pentru a sc\pa de monotonia muncii, s\-[i prelungeasc\
rela]iile afective din întreprindere [i în afara ei, s\ capete încredere în întreprindere.
Toate aceste modific\ri au fost îns\ posibile întrucât cele [ase lucr\toare formau un
grup, având rela]ii apropiate între ele. Cercet\torii î[i dau curând seama c\ oamenii nu
trebuie considera]i ca fiind unit\]i izolate care se raporteaz\ numai la ma[ini, ci adev\rate
agregate cu nenum\rate leg\turi [i interrela]ii. Chiar din aceast\ prim\ faz\ se contureaz\
rolul grupurilor primare, al fenomenelor psihosociale din ele în cre[terea randamentului
muncii. „Indivizii care compun un atelier de munc\ – scria Mayo – nu sunt pur [i simplu
un num\r de indivizi, ci formeaz\ un grup în interiorul c\ruia indivizii dezvolt\ rela]ii
54 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Tabelul 1.2. Momentele experimentului cu cele [ase lucr\toare

Durata în
Perioada Condi]ii de munc\ Comentarii
s\pt\mâni
Aceast\ perioad\ func]ioneaz\ ca
1. Condi]iile standard perioad\ de „control”; prin
2
obi[nuite ale uzinei raportare la ea se vor evalua
modific\rile produc]iei.
Operatoarele lucreaz\ în sala
2. Introducerea atelierului
separat\. Li se explic\
experimental. Condi]iile 5
experimentul. Observatorul se
standard
substituie maistrului.
3. Nou sistem de remunerare Li se explic\ noul sistem de
8
cu prime colective salarizare.
Ziua de munc\ se reduce cu 1,9%;
4. Dou\ pauze zilnice de
5 operatoarele decid momentul
cinci minute
pauzei; produc]ia cre[te.
Ziua se diminueaz\ cu 3,9%;
produc]ia cre[te, dar operatoarele
5. Se dubleaz\ pauzele 4 î[i exprim\ câteva suspiciuni; ele
1927 cred c\ nu vor ob]ine noul salariu
decât dac\ vor produce mai mult.
Ziua de lucru este redus\ cu 5,7%;
6. {ase pauze de cinci minute 4 lucr\toarelor nu le plac deloc
întreruperile prea frecvente.
Le place foarte mult aceast\
formul\. La sfâr[itul acestei
perioade grupul este modificat,
dou\ operatoare care ob]ineau
7. Pauza de 15 minute curbe neregulate [i care, profitând
diminea]a, înso]it\ de o mai mult de libertatea de a vorbi,
11
gustare cald\; 10 minute dând impresia lipsei de colabo-
dup\-amiaza rare, sunt înlocuite cu altele. Cele
r\mase continu\ experimentul
pân\ la sfâr[it; în cazul a dou\
dintre ele produc]ia cre[te per-
manent, la una r\mâne constant\.
Se d\ posibilitatea alegerii între
8. Se modific\ lungimea zilei un început târziu al muncii [i
de munc\: se termin\ la 7 terminarea muncii mai devreme.
ora 16.30 Se alege în unanimitate a doua
1928 posibilitate; produc]ia cre[te.
Produc]ia total\ scade, dar nu [i
ritmul muncii; operatoarele
9. Se scurteaz\ ziua cu o or\ 4
resimt scurtarea zilei de lucru ca
fiind exagerat\; devin g\l\gioase.
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 55

Durata în
Perioada Condi]ii de munc\ Comentarii
s\pt\mâni
1928 Î[i exprim\ sincer dezacordul, se
plâng de oboseal\ (nu ca în 7);
manifest\ pu]in interes pentru
10. Contraîncercare: cre[terea câ[tigului b\nesc; la
12
întoarcerea la 7 un chestionar spun c\ se simt
bine în atelierul experimental
(„mai mult\ libertate”, „mai
pu]in\ h\r]uial\”).
11. Prima încercare a 9 Perioad\ pu]in net\ în experien]\;
s\pt\mânii de 5 zile s\pt\mâna li se pare „prea scurt\”.
12 Perioad\ critic\: reîntoarcerea la
12. Contraîncercare: ziua de munc\ standard, f\r\ pauze
revenire la 2 [i gustare; produc]ia cre[te…, de
unde „marea iluminare”.
13. Ca în 7, operatoarelor 31 Grupul este acum bine integrat;
1929
li se d\ gustarea acte frecvente de întrajutorare.

care devin datini, rela]ii între ei, între ei [i [efii lor, cu munca lor, cu regulamentele
întreprinderii” (Mayo, 1945, p. 116). La fel, Roethlisberger [i Dickson notau cu privire
la cele [ase lucr\toare din sala de experimentare: „Ele au devenit participante la un
grup, cu toate implica]iile psihologice [i sociale specifice unui astfel de grup” (Roethlisberger,
Dickson, 1939, p. 86). Prin izolarea celor [ase lucr\toare în sala de experimentare,
„echipa de cercetare – scrie Gellerman – a încercat s\ ob]in\ puritatea [tiin]ific\ a
experien]ei [i a aprins f\r\ voie o motiva]ie puternic\, dominant\… S-a v\zut, cu alte
cuvinte, c\ «tratarea muncitorilor ca fiin]e omene[ti» le permite s\ se asocieze în grupuri
naturale, iar prin eliberarea acestor grupuri de presiunea controlului impersonal [i prin
utilizarea motivelor lor s-a ob]inut o cre[tere uluitoare a produc]iei” (Gellerman, 1963,
pp. 21-22). Luarea în considerare a „factorilor umani” care ac]ioneaz\ în cadrul
grupurilor industriale permite ca doctrina „rela]iilor umane”, fundamentat\ de Mayo, cu
diverse [i nenum\rate aplica]ii în societatea capitalist\, s\ porneasc\ la drum.
Pentru c\ atitudinile muncitorilor fa]\ de munc\, de organiza]ie, de condi]iile în care
se desf\[oar\ munca s-au dovedit a fi unul dintre elementele importante ale cre[terii
randamentului muncii, autorii [i propun cercetarea lor mai profund\. Cum îns\ cele [ase
lucr\toare erau insuficiente ca num\r pentru un astfel de studiu, se realizeaz\ generali-
zarea lui la nivelul întregii organiza]ii.

Faza a doua a cercet\rilor pune deci un accent deosebit pe investigarea condi]iilor


concrete de munc\, pe climatul social [i psihosocial din grupurile primare. Pentru a putea
surprinde cât mai multe aspecte de acest gen, se organizeaz\ între 1928 [i 1930 o campanie
de interviuri, cuprinzând un num\r de aproximativ 21.216 persoane din ateliere [i birouri.
La început, ca metod\ de lucru se utilizeaz\ interviul pe baz\ de chestionar. Con-
statându-se îns\ c\ în felul acesta omul era oarecum încorsetat [i dirijat de întrebare în
56 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

r\spunsurile sale [i mai ales c\ se studiau problemele puse de cercet\tori, nu [i cele reale
ale oamenilor, se renun]\ la aceast\ form\, interviul devenind liber, în sensul c\ salariatul
era l\sat s\-[i exprime liber p\rerile, atitudinile, dolean]ele. Pe parcursul utiliz\rii sale,
interviul se perfec]ioneaz\. Astfel, se modific\ durata: de la o jum\tate de or\, el ajunge
la o or\ [i jum\tate. Interviurile erau anonime, prezentând astfel o serie de avantaje
(persoana anchetat\ era deschis\, sincer\ în r\spunsuri), dar [i dezavantaje (nu se putea
face o raportare a celui anchetat la grupul c\ruia îi apar]inea).

Figura 1.2. Schema de interpretare a declara]iilor lucr\torilor

De pe urma aplic\rii acestor interviuri s-a strâns un material impresionant de bogat,


atât cantitativ, cât [i calitativ. Se culeg date referitoare la: condi]iile inadecvate de
munc\, ceea ce permite ameliorarea lor; exigen]ele salaria]ilor fa]\ de condi]iile psiho-
sociale ale muncii, fa]\ de [efii lor, fapt care sugereaz\ ideea necesit\]ii form\rii
psihologice a cadrelor de conducere; atitudinile pe care le au salaria]ii fa]\ de între-
prindere, care deriv\ cel mai adesea din lipsa de cunoa[tere, de informare asupra
utilit\]ii muncii pe care o desf\[oar\, ceea ce a dus spre recunoa[terea necesit\]ii
inform\rii lor, a explic\rii unor fenomene astfel încât ei s\ le poat\ în]elege, creându-se
în felul acesta sentimentul încrederii în întreprindere. Se constat\, de asemenea, c\ multe
dintre nemul]umirile salaria]ilor nu corespund unor dificult\]i, unor factori obiectivi, ci
sunt simptome ale unor tulbur\ri profunde, mai ales de natur\ psihosocial\. Se degaj\
net [i ideea c\ grupurile de munc\, pe lâng\ structura formal\, con]in [i o alta, informal\;
mai mult decât atât, realitatea psihologic\ a grupului de munc\ nu coincide întotdeauna
cu realitatea sa formal\, oficial\.
Cercet\rile au ajuns în final la elaborarea unei scheme de interpretare a „plângerilor”
lucr\torilor av^ndu-[i originea în interrela]iile sociale (vezi figura 1.2), propus\ de
Roethlisberger [i Dickson (1939, p. 375).
Din multitudinea constat\rilor f\cute, dou\ ne atrag în mod deosebit aten]ia. În
primul rând, interviurile au demonstrat c\ posibilitatea acordat\ unei persoane de a
vorbi, de a-[i expune bucuriile [i necazurile, nemul]umirile, are un ecou moral deosebit
de fericit asupra acelei persoane. Omul se simte luat în aten]ie, vede c\ i se d\ importan]\,
ca urmare el î[i poate modifica un anumit comportament. Dup\ astfel de discu]ii,
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 57

muncitorii se sim]eau într-un fel „elibera]i”. Nu de pu]ine ori unii veneau s\ mul]umeasc\
cercet\torilor pentru interven]ia lor în rezolvarea unor probleme, de[i ace[tia nu inter-
veniser\ cu nimic. Aceasta va sugera mai târziu cercet\torilor ideea utiliz\rii interviului
nu numai ca metod\ de cercetare, de strângere a informa]iilor, ci [i ca metod\ terapeutic\.
A doua constatare se refer\ la faptul c\ satisfac]iile [i insatisfac]iile salaria]ilor nu se
raportau la un sistem de referin]e fix, ci, dimpotriv\, la unul foarte variabil [i mobil, ele
putând fi în func]ie de modul în care fiecare individ î[i interpreteaz\ propriul statut sau
pe al altora. Un astfel de fapt sugereaz\ cercet\torilor ideea de a manevra dibaci sistemul
de referin]e în folosul conducerii organiza]iei.
Dup\ cum ar\tam [i mai înainte, multe dintre informa]iile culese n-au putut fi raportate
la via]a intim\ a anumitor grupuri, de[i ele semnalau existen]a [i func]ionalitatea unor
fenomene de grup, a unei dinamici a lor, deosebit de interesante. Tocmai de aceea a
ap\rut necesitatea studierii unui anumit grup natural, pentru a-i surprinde dinamica real\.

Faza a treia (1931-1932) a cercet\rilor este orientat\ tocmai spre o astfel de proble-
matic\, având ca obiectiv principal studierea am\nun]it\ [i aprofundat\ a unui anumit
grup de munc\, a rela]iilor [i fenomenelor care au loc în el.
La fel ca în prima faz\, se organizeaz\ o sal\ experimental\ separat\, în care sunt
chema]i 14 muncitori, dintre care 9 cablori, 3 sudori [i 2 inspectori. Opera]ia principal\
pe care ace[tia o aveau de executat era montarea unor cabluri pe tablourile telefonice,
opera]ie simpl\, repetitiv\, ce putea fi m\surat\ îns\ exact. Genul muncii pentru cablori
era diferit: unii lucrau cu conectori, al]ii cu selectori, primii fiind considera]i superiori
celorlal]i. Dat fiind faptul c\ munca sudorilor era mai rapid\ decât cea a cablorilor,
exista un sudor la trei cablori. Fiecare inspector controla o unitate, astfel c\ atelierul era
împ\r]it în dou\ unit\]i egale.
În figura 1.3, red\m cu linii continue structura formal-administrativ\ a grupului
investigat. Din figur\ se observ\ pozi]ia special\ a lui C5 [i S 2 care erau controla]i de
ambii inspectori ai atelierului.

Figura 1.3. Schema posturilor [i unit\]ilor de munc\


58 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

La grupul respectiv se adaug\ doi observatori, care au sarcini diferen]iate. Astfel, unul
dintre ei era prezent tot timpul în mijlocul muncitorilor pentru a putea observa tot ceea
ce se întâmpl\, în timp ce altul nu p\trundea niciodat\ în atelier, ci avea sarcina de a discuta
cu muncitorii, de a-i intervieva. A[adar, dac\ unul surprindea comportamentul „deschis”,
„public” al muncitorilor, cel\lalt investiga atitudinile, sentimentele lor, deci latura intern\,
subiectiv\, psihologic\. Experimentul avea drept scop s\ urm\reasc\ rela]iile dintre muncitori
[i dintre muncitori [i [efii lor, deoarece în atelierul respectiv se observase o limitare constant\
a produc]iei. În imaginea al\turat\ prezent\m un aspect din cadrul acestui atelier.

Aspect din atelierul de cablaj

Sistemul de plat\ a salaria]ilor era destul de complicat. În esen]\, el consta în


urm\toarele: plata la pies\; dac\ îns\ atelierul în întregime dep\[ea o anumit\ cot\, to]i
salaria]ii aveau dreptul la o prim\ suplimentar\. La sfâr[itul zilei fiecare muncitor
declara unui pontator str\in de atelier cât anume a realizat. Cel care realiza mai mult nu
primea îns\ mai mult decât dac\ tot atelierul în ansamblul s\u î[i cre[tea randamentul
global. În caz de oprire fortuit\ a ma[inilor, salaria]ii aveau dreptul s\ cear\ o prim\ de
compensa]ie, pentru a se integra în suma fixat\ drept norm\ (în medie 825 de conexiuni
de cabluri pe or\), f\r\ a fi penaliza]i.
Urm\rirea atent\ [i riguroas\ a vie]ii acestui grup a permis decelarea unor fenomene
de natur\ psihosocial\ deosebit de interesante. De exemplu, diversele jocuri practicate de
muncitori în timpul pauzelor, ca [i rela]iile interpersonale sondate prin teste sociometrice
au indicat constituirea unor subgrupuri în cadrul grupului mare al atelierului. În figura 3
red\m prin linii punctate limitele acestor grupuri. Observ\m c\ apar dou\ subgrupuri:
primul constituit din C1-C4, S1, I1, cel de-al doilea din C7-C9, S3. Se constat\ c\ I2, C5,
S2 nu fac parte din nici un grup, aceste persoane reprezentând obiectul multiplelor
antagonisme. Liniile punctate din jurul lui C2 indic\ pozi]ia izolat\ a acestui subiect în
subgrupul nr. 1, în timp ce liniile punctate din jurul lui C6 indic\ participarea lui par]ial\
la subgrupul nr. 2. Subgruparea salaria]ilor se realizeaz\ fie în func]ie de structura
locurilor de munc\, a unit\]ilor de munc\, fie în func]ie de spa]iul pe care îl ocup\ în
atelier (subgrupul nr. 2 este plasat în spatele atelierului).
Analizând comportamentul salaria]ilor în raport cu munca, cu randamentul ei,
cercet\torii au constatat prezen]a în atelier a altor tipuri de fenomene psihosociale care
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 59

au efecte directe asupra rezultatelor muncii [i a modalit\]ii de salarizare. În figura 1.4


red\m comportamentul fiec\rui muncitor.

Figura 1.4. Randamentul în munc\ al salaria]ilor

Se observ\ c\ C7, C8, C9 au un comportament net de subgrup, diferit de cel al


celorlalte dou\ subunit\]i: ei nu-[i realizeaz\ produc]ia medie pe or\, declar\ în schimb
c\ au realizat-o, explic\ diferen]a dintre realiz\ri [i declara]ii prin cererea primelor de
compensare ca urmare a „opririi involuntare” a ma[inilor. Acest comportament are ca
efecte: evitarea penaliz\rilor individuale pentru nerealizarea normelor, frânarea produc-
]iei, blocarea sistemului de prime la procentaj, care nu se ob]in decât dac\ tot atelierul
dep\[e[te produc]ia minim\ normal\. Comportamentul reprezint\ o revan[\ a subgrupului
contra inferioriz\rii sociale din cadrul atelierului (primii [ase cablori, cei ce lucreaz\ cu
conectori, fiind considera]i superiori – dup\ o norm\ a grupului – celorlal]i trei, care
lucreaz\ cu selectori). Figura de mai sus ne poate furniza [i una dintre explica]iile
posibile ale pozi]iei de izolat a lui C2. Dup\ cum observ\m, el este singurul salariat care
dep\[e[te produc]ia, nerespectând una dintre normele grupului (nu dep\[i norma pentru
c\ e[ti considerat „sp\rg\tor de norm\”), de aceea se [i teme, poate, s\ declare cât
anume a realizat.
În afara acestor fenomene, cercet\rile au mai eviden]iat [i altele: apari]ia unor lideri
naturali, constituirea unor sc\ri de prestigiu în ierarhizarea membrilor grupurilor, intrarea
în func]iune a unor norme de grup, apari]ia unor atitudini comune etc. Se eviden]iaz\ în
acest fel [i mai clar problematica deosebit de complex\ a grupurilor informale, necesitatea
de a lucra cu grij\ fa]\ de ele, deoarece sunt capabile de a frâna produc]ia.
Analiza rela]iilor dintre salaria]i a condus la concluzii interesante referitoare la rolul
fenomenelor psihosociale în dinamica activit\]ii [i interrela]iilor din cadrul grupului de
munc\ observat. Rela]iile dintre subordona]i, dintre ei [i [efii lor, fenomenele de grupare
[i de subgrupare, cele de conformare sau de devian]\ comportamental\ au ie[it cu
pregnan]\ în eviden]\, confirmând [i înt\rind constat\rile anterioare. Mai important este
60 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

îns\ faptul c\ se descoper\ cu acest prilej un fenomen deosebit de interesant care a primit
numele de „efectul Hawthorne” sau „restric]ia voluntar\ a randamentului”: fiind pus
într-o situa]ie competitiv\ cu al]i indivizi, omul rezist\, construie[te grupuri [i norme
care înt\resc aceast\ rezisten]\.
„Concep]ia obi[nuit\ – scria Mayo –, care const\ în a crede c\ rela]iile dintre
conducere [i muncitori se stabilesc între reprezentan]ii întreprinderii, pe de o parte, [i un
num\r indeterminat de muncitori, pe de alt\ parte, este complet eronat\. Pentru ca o
uzin\ s\ func]ioneze bine într-o manier\ continu\, conducerea nu trebuie s\ fie în rela]ie
cu indivizii izola]i, ci întotdeauna cu grupurile de munc\. Într-un atelier care continu\
s\ evolueze, muncitorii pot fi – f\r\ s\-[i dea seama – grupa]i dup\ obiceiuri, sarcini,
tradi]ii [i ritualuri [i conducerea va reu[i în m\sura în care va fi acceptat\ f\r\ rezerve
de grup ca factor de ini]iativ\ [i decizie” (apud Brown, 1961, p. 92).
În lumina acestor constat\ri, este u[or s\ interpret\m [i s\ explic\m cele câteva
fenomene r\mase neexplicate din prima etap\. De altfel, însu[i Mayo le explic\ acum
prin factori de natur\ psihosocial\. Simpla instituire a cercet\rilor din atelierul de
filatur\ demonstreaz\ muncitorilor c\ problemele lor nu sunt indiferente conducerii; de
asemenea, pozi]ia favorabil\ manifestat\ de direc]ie fa]\ de ei, împotriva mai[trilor,
cre[te încrederea salaria]ilor în conducere. „O mul]ime izolat\ de muncitori a fost
transformat\ într-un grup animat de sentimentul responsabilit\]ii sociale, deoarece el
avusese puterea de a decide singur asupra alegerii perioadelor sale de pauz\” (ibidem,
p. 92). Toate aceste constat\ri permit considerarea întreprinderii ca fiind nu doar o
unitate economic\, ci un adev\rat sistem social.
Faza a patra – [i ultima – care încheie lunga anchet\ de la Hawthorne a constat în
organizarea unor servicii de consulta]ii acordate muncitorilor, fie în leg\tur\ cu proble-
mele de munc\ (în vederea amelior\rii unor rela]ii negative), fie în leg\tur\ cu cele strict
personale. Ea continu\ în mod firesc faza a doua. Dac\ pân\ acum cercet\torii au fost
interesa]i de explicarea [i interpretarea fenomenelor [i faptelor culese, acum ei vor s\
treac\ în planul ac]ional, s\ vin\ în sprijinul conducerii în vederea amelior\rii tensiunilor
interne din cadrul grupurilor de munc\, a atmosferei de munc\, a consolid\rii moralului
întreprinderii. Punctul de plecare îl constituie doctrina „rela]iilor umane”, formulat\ pe
baza cercet\rilor anterioare. S-a desprins suficient de clar ideea c\ tratarea muncitorilor
ca oameni, luarea în seam\ a nevoilor lor, a rela]iilor dintre ei au mare importan]\ pentru
grupul de munc\. Tocmai de aceea, este bine ca muncitorii s\ fie asculta]i, încuraja]i s\
se „descarce”, s\-[i exprime p\rerile [i nemul]umirile în leg\tur\ cu via]a din între-
prindere sau din afara ei, s\ fie ajuta]i s\ se în]eleag\ mai bine.
W.J. Dickson, unul dintre ini]iatorii sistemului consilierii, bazat pe doctrina lui
Mayo, enumer\ câteva dintre sarcinile consilierului: de[i face parte din întreprindere, nu
are nici o func]ie activ\ în ea, nefiind inclus în structura ei ierarhic\; în timpul discu]iei
cu muncitorul nu intervine cu punctul s\u de vedere, nu discut\, nu-[i exprim\ sfatul;
el trebuie s\ asculte [i s\ accepte; el este un auditor calificat, dispunând de experien]\,
tact, discre]ie. Individul trebuie l\sat s\ se exprime cât mai mult [i trebuie s\ i se abat\
aten]ia de la problemele de munc\ (ale întreprinderii) spre cele ale vie]ii personale.
Interviurile sunt anonime, a[a c\ nu exist\ frica pentru salaria]i de a-[i strica rela]iile cu
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 61

ceilal]i; ei spun tot ce au pe suflet. La rândul s\u, consilierul, în virtutea p\str\rii


secretului profesional, nu împ\rt\[e[te nimic nim\nui, niciodat\. Printre efectele acestui
sistem se num\r\ prezen]a unor rela]ii armonioase cu ceilal]i membri ai grupului, reducerea
tensiunilor, cre[terea posibilit\]ilor de comunicare (vezi Dickson, 1948, pp. 95-122).
Dar care era scopul acestor „consulta]ii” psihologice? Existau dou\ tipuri de scopuri,
unele m\rturisite, altele nem\rturisite. Cele m\rturisite vizau cunoa[terea moralului sala-
ria]ilor, a atitudinilor lor fa]\ de o serie de probleme din grupurile de munc\, în timp ce cele
nem\rturisite constau în abaterea aten]iei muncitorilor de la problemele întreprinderii la
problemele personale, astfel încât ace[tia, în loc s\ se simt\ nemul]umi]i de întreprindere,
de felul în care aceasta le rezolv\ unele probleme, s\ se descopere victimele unor împrejur\ri
cu semnifica]ie personal\, în care întreprinderea nu are nici o vin\. La o conferin]\ orga-
nizat\ în 1948, Roethlisberger explic\ în prezen]a lui Mayo scopurile nem\rturisite ale
consilierii, care „nu este numai o manier\ de a asculta, ci [i de a vorbi…, de a vorbi în
termenii unor valori multiple. Salaria]ii companiei v\ vorbesc în termenii câtorva valori,
pu]in numeroase. Dumneavoastr\ le r\spunde]i în termeni de multivalori. Acesta este,
dup\ p\rerea mea, «trucul» lui Mayo. El punea problemele într-un alt cadru de referin]\…
Nu schimba]i faptele expuse, ci vorbi]i despre ele într-o asemenea manier\ ca [i când ar
fi plasate în acest nou cadru de referin]\” (apud Friedmann, 1963, p. 379). Aceste cuvinte
redau suficient de clar esen]a metodei consilierii [i ne scutesc de a mai insista asupra ei.
Georges Friedmann nota în acest sens: „Ne afl\m în fa]a unui sistem foarte îndemânatic
[i foarte subtil conceput de patronat pentru a încerca s\ diminueze tensiunile interne într-un
grup industrial de m\rime important\. Este vorba, în final, despre o terapie a individului
fondat\ pe postulatele psihanalizei [i justificat\ de multiplele insatisfac]ii, nemul]umiri [i
«frustr\ri» care ac]ioneaz\ asupra celui ce lucreaz\ într-un mediu tehnic al civiliza]iei
industriale” (ibidem, p. 168). Mai departe el taxeaz\ acest sistem drept „machiavelism”.
{i, dac\ celor care îl practicau, fiind psihanali[ti, studierea motiva]iilor profunde li se p\rea
a fi natural\ [i necesar\, „la Roethlisberger elaborarea trucului este evident dezbr\cat\ de
toat\ candoarea” (ibidem, pp. 379-380). Cum era [i firesc, trecerea la planul ac]ional a
antrenat mai direct pozi]iile de clas\ ale cercet\torilor, ideologia lor. {i, chiar dac\ au ob]inut
în întreprinderea respectiv\, prin intermediul acestui sistem, „o armonie unic\ în industria
american\”, aceasta s-a realizat prin sacrificarea [i în detrimentul personalit\]ii umane.
În literatura de specialitate exist\ numeroase lucr\ri care fac referiri la cercet\rile lui
Mayo. Acestea fie sunt de natur\ strict ilustrativ-descriptive (ca la Anzieu [i Martin,
1969, pp. 64-71), fie sunt exacerbat favorabile, cu tendin]a de a justifica pân\ [i unele
limite evidente (ca la J.A.C. Brown, 1961, pp. 101-112), fie sunt de critic\ acerb\, f\r\
menajamente (ca la H.A. Landsberger, 1958, capitolul II; J. Kelly, 1969, G. Friedmann,
1954, pp. 301-323).
Ce i se recunoa[te? Ce i se repro[eaz\?
Poate c\ meritele lui Mayo [i ale echipei sale au fost contabilizate cel mai bine cu
mul]i ani în urm\ de Miller [i Form. Ei ar\tau c\ din cercet\rile lui Mayo ar trebui s\
re]inem urm\toarele idei:
1) Munca este o activitate de grup.
2) Lumea social\ a adultului se definitiveaz\ în activitatea profesional\.
62 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

3) Nevoia de a fi recunoscut, cea de securitate, sentimentul de a avea un loc sunt mult


mai importante în determinarea moralului [i productivit\]ii muncitorilor decât condi]iile
fizice în care ei muncesc.
4) O reclama]ie nu este în mod necesar expunerea obiectiv\ a unui fapt, ea este de regul\
un simptom care reflect\ o tulburare în statutul individului.
5) Muncitorul este o persoan\ ale c\rei atitudini [i eficien]\ sunt condi]ionate de
exigen]ele sociale din interiorul [i exteriorul organiza]iei.
6) Grupurile oficiale, formate în interiorul organiza]iei, exercit\ un control puternic
asupra habitudinilor de munc\ [i asupra atitudinilor muncitorului în calitate de individ.
7) Trecerea de la o societate stabil\ la o societate la care trebuie s\ se adapteze (de la vechiul
tip de via]\ comunitar\ la o societate atomar\ format\ din indivizi izola]i) tinde
continuu s\ sf\râme organizarea social\ a unei întreprinderi [i a industriei în general.
8) Colaborarea grupurilor nu este un efect al hazardului, ea trebuie preg\tit\ [i dezvol-
tat\; când o ob]inem, rela]iile profesionale din interiorul întreprinderii pot fi atât de
solide încât s\ reziste efectelor destructuratoare ale societ\]ii (vezi Miller, Form, 1951).

„Repro[urile” f\cute lui Mayo au fost [i ele bine sistematizate de Brown în lucrarea
lui din anul 1954. Brown ar\ta c\, pentru cei din industrie, pentru manageri, concluziile
lui Mayo pot fi adev\rate, dar f\r\ interes (ele insist\ prea mult asupra atitudinilor
mintale ale salaria]ilor [i pierd din vedere scopul ultim al muncii individuale); pentru
speciali[tii în psihologie social\, ele sunt adev\rate, dar evidente (fiind cunoscute de
mult\ vreme); în fine, pentru sociologi, ele sunt adev\rate, dar nu duc prea departe
(cercet\rile au fost f\cute asupra interiorului organiza]iilor, dar au neglijat mediul social
general; au fost efectuate în favoarea patronilor; au omis s\ se refere la sindicate; în
privin]a metodologiei, ele ignor\ importan]a teoriei [i adopt\ o atitudine care exalt\
empirismul, observa]ia, înregistrarea faptelor). Brown preciza c\ nici una dintre aceste
acuze nu se sus]ine. Împotriva celor care considerau c\ cercet\rile lui Mayo nu prezint\
interes pentru industrie, el evoc\ rezultatele unor autori (Gordon Rottray Taylor, în cartea
Muncitorii sunt fiin]e umane) care ar\tau c\ nu numai c\ se atenueaz\ conflictele ca urmare
a aplic\rii metodelor lui Mayo, dar chiar nivelul tehnic al produc]iei cre[te, se dubleaz\
venitul na]ional în cinci ani f\r\ investi]ii noi, se reduce în propor]ie de 30% pre]ul
produselor manufacturiere. Apoi, chiar dac\ Mayo nu a descoperit ideea interac]iunii
dintre oameni [i a efectelor ei benefice, el a f\cut mult pentru ca ea s\ fie redescoperit\
[i pentru a fi aplicat\ problemelor din industrie. Este nedrept s\-i repro[\m lui Mayo,
considera Brown în continuare, c\ a neglijat complet structura societ\]ii în ansamblu
când, în lucrarea sa The Social Problems of an Industrial Civilization (Problemele sociale
ale unei civiliza]ii industriale), dedic\ pagini întregi studiului privind influen]a schimb\rilor
sociale asupra structurii industriei, atr\gând aten]ia asupra anomiei, a dezr\d\cin\rii
industriale moderne, rezultat\ din afectarea (pulverizarea) vie]ii grupurilor primare (vezi
Brown, 1961, pp. 101-112).
Am st\ruit mai mult asupra cercet\rilor lui Mayo din câteva considerente: în primul
rând, pentru c\ ele au avut, a[a cum ar\tam, o semnifica]ie deosebit\ asupra apari]iei
unei noi [tiin]e, a impunerii unui nou domeniu de cercetare; în al doilea rând, pentru c\
ele constituie date concrete de cercetare, de experimentare, sugestive înc\ [i pentru zilele
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 63

noastre; în al treilea rând, întrucât ele eviden]iaz\ faptul c\, în domeniul cercet\rii
psihologice [i psihosociologice, rezultatele investiga]iilor nu apar dintr-o dat\, brusc,
peste noapte, ci, dat fiind c\ se lucreaz\ cu omul, cu psihologia sa, trebuie s\ se
manifeste r\bdare, tact, pruden]\; în sfâr[it, întrucât aceste cercet\ri, pe lâng\ faptul c\
au impus psihologia social\ [i organiza]ional\ ca [tiin]\, au deschis largi perspective
pentru dezvoltarea sa ulterioar\. Nu în ultimul rând, am insistat asupra cercet\rilor lui
Mayo pentru actualitatea lor. Unul dintre colaboratorii cei mai apropia]i ai lui Mayo, care
a lucrat cu acesta timp de 20 de ani, scria: „Mayo este actual [i ast\zi [i ar trebui s\
reprezinte un punct central al preocup\rilor noastre, prin compara]ie cu lectura textelor
scrise de ceilal]i investigatori sociali care au în vizor aceea[i problematic\” (Roethlisberger,
1969, p. 238). De[i paradoxal, aceast\ apreciere [i-a p\strat relevan]a [i pentru zilele noastre.
P\rerea unui cercet\tor francez, potrivit c\ruia „nici o anchet\ n-a fost comentat\,
l\udat\ [i criticat\ ca acest prim monument al sociologiei industriale”, ni se pare a fi
întemeiat\ [i subscriem la ea. Mai importante decât st\ruirea în detaliu asupra valorii [i
limitelor cercet\rilor lui Mayo ni se par a fi urm\rirea modului în care au evoluat aceste
cercet\ri, eviden]ierea noilor perspective deschise de ele [i, mai ales, a stadiului atins în
evolu]ia lor. Un salt în timp ne va pune în eviden]\ transform\ri [i „câ[tiguri” cognitive
impresionante.

4.2. Prezentul [i prefigurarea viitorului psihologiei


organiza]ional-manageriale
Schimb\ri [i evolu]ii interesante, chiar spectaculoase, au avut loc de-a lungul timpului în
interiorul psihologiei organiza]ional-manageriale. Diversificarea [i îmbog\]irea teoretic\,
regândirea unor teme, argumentarea mai sus]inut\ a altora, aprofundarea [i adâncirea
aspectelor practice, imaginarea unor noi modalit\]i în vederea u[ur\rii în]elegerii (studii
de caz, jocuri de roluri, teme [i întreb\ri recapitulative etc.) sunt expresia acestor
schimb\ri, evidente, mai ales, pe m\sur\ ce unii autori elaboreaz\ [i public\ noi edi]ii
ale unora dintre lucr\rile lor. Termeni ca actualizare, dezvoltare, extindere, integrare,
explicitare, completare, suplimentare etc. sunt frecvent folosi]i pentru a eviden]ia ele-
mentele de noutate care apar de la o edi]ie la alta. Voi da doar trei exemple. Organ [i
Bateman, în prefa]a la cea de-a treia edi]ie a lucr\rii lor (Organizational Behavior,
1986), ar\tau c\ au introdus noi capitole despre carier\, luarea deciziilor, performan]ele
individuale în organiza]ii, toate extinse de la nivel managerial [i la nivel nonmanagerial.
Gary Johns, în lucrarea Comportament organiza]ional, ap\rut\ [i în traducere româneasc\,
preciza c\ în cea de-a patra edi]ie (1996) „materialul inclus este autorizat [i actualizat,
reflectând cercet\ri [i preocup\ri practice la zi. Sunt abordate atât subiectele tradi]ionale
(precum teoria a[tept\rilor) cât [i cele noi (cum sunt diversitatea, reingineringul [i
managementul calit\]ii totale)” (Johns, 1998, p. XXVII). Tot el spunea c\, „prezentând
edi]ia a patra a c\r]ii Comportament organiza]ional, m-am concentrat în dezvoltarea
câtorva teme care sunt curente în via]a actual\ a organiza]iilor. Aceast\ dezvoltare a
indus noi teorii, extinderea celor anterioare [i abordarea temelor într-o manier\ integra-
toare în întregul text” (ibidem, p. XXVIII). Apoi, ni se arat\ textual c\ aspectele globale
64 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

ale vie]ii organiza]ionale au primit o „tratare mai extins\”, for]a de munc\ a fost
analizat\ „mai explicit”, motiva]ia [i carierele au beneficiat de „explica]ii suplimentare”,
folosirea banilor pentru a motiva lucrul în echip\, grupurile autoconduse, echipele
intrafunc]ionale au beneficiat de o „nou\ tratare”, problematica form\rii echipelor a fost
„actualizat\ [i extins\” etc. Spector, pentru cea de-a treia edi]ie a lucr\rii sale ap\rut\ în
2003, enumera nu mai pu]in de 37 de unit\]i informa]ionale (con]inuturi modificate)
dintre care 21 sunt informa]ii complet noi, neexistente în edi]iile anterioare, iar alte 16,
extinderi ale unora deja existente în trat\rile anterioare. Îmbog\]it\ este [i bibliografia
lucr\rii cu peste 189 de referin]e noi dintre care 100 de lucr\ri ap\rute în anul 2000 [i
în cei urm\tori (Spector, 2003, pp. VI-VIII).
Dup\ opinia noastr\, cele mai semnificative modific\ri în interiorul psihologiei
organiza]ional-manageriale au ap\rut la nivelul concep]iei, metodologiei, problemelor
investigate, finalit\]ilor scontate.

4.2.1. Schimb\ri ale concep]iilor


Cu timpul, concep]ia psihologiei organiza]ional-manageriale asupra omului [i organiza]iei,
a rela]iei dintre om [i organiza]ie a devenit mai realist\, mai flexibil\, mai integrativ\.
Dac\ pe la începuturile psihologiei organiza]ional-manageriale oamenii erau considera]i
în bloc, ca un vast ansamblu de mici „subiec]i economici”, mai apoi ei au trebuit s\ fie
considera]i [i trata]i ca fiin]e umane, cu nevoi [i trebuin]e existen]iale, cu rela]ii specifice,
cu norme formale [i informale interdependente, cu conflicte [i tensiuni latente sau manifeste
între ei sau între ei [i conducere. S-a corijat [i concep]ia idilic\ referitoare la organiza]ie,
aceasta nemaiap\rând ca o structur\ ideal\, perfect\, armonioas\ [i echilibrat\, ci cu
puncte critice [i nevralgice, cu momente tensional-conflictuale, chiar de criz\, fapt ce s-a
repercutat asupra eficien]ei sub dublul ei aspect – individual [i organiza]ional.
Psihologii organiza]ionali au con[tientizat din ce în ce mai mult c\ ideea contractului
psihologic dintre om [i organiza]ie este de o mare relevan]\ explicativ\ pentru comporta-
mentul organiza]ional [i, mai ales, pentru eficien]a organiza]ional\. Cum contractele
psihologice sunt determinate de punctele de vedere, de în]elegerea [i perceperea normelor
contractuale de c\tre cele dou\ p\r]i, se în]elege de la sine c\ modurile diferite de
percep]ie [i în]elegere vor produce efecte diferite. La vechile concep]ii ale rela]iei dintre
om [i organiza]ie elaborate de Schein [i Argyris se adaug\, mai recent, concep]iile
promovate de Robinson, Kraatz [i Rousseau (1994) care vorbesc despre contracte
tranzac]ionale (asociate cu efecte negative) [i contracte rela]ionale (ce genereaz\ comporta-
mente prosociale) (vezi Muchinsky, 2000, pp. 284 [i urm.). De asemenea, psihologii
organiza]ionali au în]eles c\ nu este deloc realist s\ separe cele dou\ sfere ale existen]ei
(profesionale [i personale), deoarece lu\m cu noi acas\ problemele de la locul de munc\,
iar problemele personale afecteaz\ via]a profesional\. Viziunea realist\ [i integral-holist\
atât asupra fiec\rui element al rela]iei (omul, pe de o parte, organiza]ia, pe de alt\ parte),
cât [i asupra rela]iei înse[i este un câ[tig incontestabil al psihologiei organiza]ional-
-manageriale. Sistematiz\rile operate de psihologia organiza]ional-managerial\ în leg\tur\
cu diferitele ei probleme sunt la fel de noi [i originale. Dup\ opinia noastr\, psihologia
organiza]ional-managerial\ a f\cut cea mai bun\ sistematizare a teoriilor motiva]iei
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 65

comportamentului organiza]ional, pe care le-a grupat în teorii de con]inut (subdivizate la


rândul lor în alte dou\: unele bazate pe motive neierarhizate, altele ce presupun
ierarhizarea motivelor) [i teorii de proces. A[a cum fazele percep]iei (detec]ia, discri-
minarea, identificarea, interpretarea) în condi]iile interven]iei unor factori perturbatori,
descoperite de psihologia inginereasc\, au fost introduse în psihologia general\, tot a[a
[i sistematizarea teoriilor motiva]iei f\cut\ de psihologia organiza]ional-managerial\ ar
trebui preluat\ de psihologia general\. (Personal am preluat aceast\ sistematizare [i am
inclus-o în cursul de Fundamentele psihologiei.)

4.2.2. Noi viziuni metodologice


Schimb\ri importante întâlnim [i la nivelul metodelor [i metodologiei de cercetare.
Mult\ vreme, psihologia organiza]ional-managerial\ a depus mari eforturi pentru a
deveni o [tiin]\ riguroas\, bazat\ pe precizie [i obiectivitate, pentru a nu i se repro[a c\
în mediul dinamic [i complex organiza]ional nu se poate experimenta. Contribu]ia ei nu
s-a limitat îns\ doar la experimentarea în mediul organiza]ional, ci la perfec]ionarea a
înse[i metodei experimentului. Ea a introdus, de pild\, o serie de noi variabile experimentale
(mediatoare, moderatoare etc.), completându-le în felul acesta pe cele deja cunoscute
(dependente, independente, aleatorii). Psihologii organiza]ionali arat\ c\ ac]iunea stilului
de conducere asupra ratei absenteismului nu este direct\, ci mediat\ de o alt\ variabil\
(satisfac]ia muncii) sau moderat\ de variabile cum ar fi rutina/varietatea muncii (vezi
Organ, Bateman, 1986, pp. 30-31). În ultimii ani asist\m [i la o deplasare a psihologiei
organiza]ional-manageriale de la metodele cantitative spre cele calitative. De la pozi]ia
de spectator, cercet\torul trece tot mai mult la pozi]ia de subiect activ, implicat personal
în procesul cercet\rii. A[adar, se face transla]ia de la deta[are la implicare, de la
cercetarea fenomenelor din afara lor la cercetarea fenomenelor organiza]ionale din
interiorul, din chiar „miezul” lor. Observa]ia participativ\, studiile de caz, metoda
etnografic\ aplicat\ în surprinderea varia]iilor socioculturale etc. sunt tot mai prezente [i
frecvente în cercetarea psihoorganiza]ional\. Cu siguran]\ îns\ c\ solu]ia optim\ o va
constitui nu avantajarea unor metode [i dezavantajarea altora, ci utilizarea lor echilibrat\,
fiecare dintre ele avându-[i propriile virtu]i [i limite, împreun\ completându-se [i
complementarizându-se. Poate de aceea, Adrian Furnham î[i elaboreaz\ considera]iile
asupra metodelor psihologiei organiza]ional-manageriale dintr-o asemenea perspectiv\,
ar\tând atât avantajele, cât [i limitele fiec\rei metode (vezi Furnham, 1997, pp. 28-41).
Mai recent, psihologia organiza]ional-managerial\ propune modelul omului de [tiin]\
practician care îmbin\ cercetarea academic\ [i punerea în practic\ a celor descoperite.
De asemenea, ea promoveaz\ tot mai insistent modelul cercet\rii-ac]iune propus de
mult\ vreme de Kurt Lewin. Pentru omul de [tiin]\ practician, laboratorul îl constituie
mediul social în care î[i desf\[oar\ activitatea membrii societ\]ii, iar subiec]ii nu sunt
al]ii decât membrii organiza]iei. Datele ob]inute în urma investig\rii acestei realit\]i
cap\t\ o mai mare relevan]\ [i o validitate crescut\, comparativ cu datele ob]inute în
condi]iile mediilor artificiale (de laborator). Cercetarea-ac]iune este o procedur\ conceput\
a trata problemele dintr-o situa]ie concret\, inedit\, ea presupunând monitorizarea
constant\ de-a lungul unei perioade de timp astfel încât feedback-ul ob]inut s\ poat\ fi
66 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

util realiz\rii unor modific\ri, ajust\ri, schimb\ri de direc]ie (vezi Cummings, Worley,
1993; Brewerton [i Millward, 2001).

4.2.3. Renovarea [i actualizarea problematicii


Cea mai mare efervescen]\ a avut loc în psihologia organiza]ional-managerial\ la nivelul
problematicii acesteia. Unele chestiuni vechi au fost fie estompate, fie reluate [i reinter-
pretate din perspectiva noilor achizi]ii teoretice [i metodologice. Acestea apar în diferite
capitole din psihologia organiza]ional-managerial\ sub titlul de probleme „revizuite”. Se
vorbe[te astfel despre „revizuirea” teoriei rela]iilor umane, care prin anii ’60 a devenit
teoria „resurselor umane”, cu accente pe participare [i schimbare organiza]ional\ din
perspectiva global\ a sistemului organiza]ional. „Revizuit\” a fost [i problematica
angaj\rii în munc\, a loialit\]ii [i devotamentului. De[i aceste no]iuni sunt folosite în
psihologia organiza]ional-managerial\ de mult\ vreme, mai recent, prin anii ’90, ele au
suscitat un viu interes din partea cercet\torilor, fiind definite [i redefinite, teoretizate,
opera]ionalizate [i convertite în instrumente de m\surare. Modelul tridimensional al
„angajamentului” (cite[te „loialit\]ii”, „devotamentului”), propus de J.P. Meyer [i
N.J. Allen începând cu 1990, este unul dintre cele mai cunoscute, dar [i controversate.
Dup\ opinia celor doi autori, angajamentul cuprinde trei dimensiuni (afectivitate, costuri
percepute, obliga]ii) c\rora li s-au ata[at denumirile de angajament afectiv, angajament
de continuitate [i angajament normativ (vezi Meyer, 1997). Controversele [i criticile pe
tema acestui model sunt în plin\ desf\[urare, unii autori repro[ându-i insuficienta definire
a no]iunii de angajament, echivalarea altor no]iuni, deficien]e ale instrumentului de
m\surare etc. La cel de al XXVII-lea Congres Interna]ional de Psihologie (23-28 iulie
2000, Stockholm), angajamentul organiza]ional a fost una dintre temele predilecte ale
psihologilor industrial-organiza]ionali. Au fost analizate: probleme teoretice [i meto-
dologice ale angajamentului (Suedia) sau ale celor trei forme de angajament – afectiv,
continuu, normativ (Spania); rela]ia dintre angajament [i calitatea vie]ii (Brazilia), dintre
angajament [i suportul organiza]ional (Mexic); modalit\]ile de cre[tere a angajamentului
(Canada, Texas); probleme specifice angajamentului în diverse ]\ri ale lumii (China,
Nigeria, Africa de Sud) etc.
Reluat\ este [i problema mentorului, a rolului lui în mediul organiza]ional. Se vorbe[te
despre „nevoia de mentor” a subordona]ilor, despre rolul mentorului asupra dezvolt\rii
carierei, a satisfac]iei angaja]ilor în munc\. La acela[i Congres Interna]ional de Psihologie
la care ne-am referit mai sus au fost sus]inute comunic\ri cu privire la rolul compozi]iilor
diadice în exprimarea nevoii de mentor (Canada), efectele mentorului asupra carierei,
transmiterea mentoratului de la superiori la subordona]i (Japonia), rela]iile dintre mentori,
supervizori [i coechipieri (Germania).
Alte probleme din corpul psihologiei organiza]ional-manageriale sunt cu totul [i cu
totul noi, îns\ în consens cu schimb\rile economice, sociale, politice, culturale, organiza-
]ionale. Prin anii ’60 a izbucnit în psihologia organiza]ional-managerial\ problematica
dezvolt\rii organiza]ionale (celebra O.D. – organizational development), ca form\
esen]ial\ de interven]ie organiza]ional\ cu scopul amelior\rii sau cre[terii eficien]ei
personale [i organiza]ionale. Anii ’80 sunt în mod sigur anii con[tientiz\rii semnifica]iei
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 67

culturii organiza]ionale în via]a organiza]iilor. S-au propus nenum\rate defini]ii, s-au


f\cut clasific\ri ale tipurilor de culturi organiza]ionale, s-a insistat asupra rolului determi-
nant al culturii organiza]ionale în toate sferele vie]ii de organiza]ie (Deal, Kennedy,
1982; Hofstede, 1984, 1991; Schein, 1985). S-a con[tientizat faptul c\ nu este suficient\
schimbarea obiectivului, a structurii sau a tehnologiei organiza]iei pentru a ob]ine
cre[terea corespunz\toare a eficien]ei. Transferul unor inova]ii dintr-o cultur\ organiza-
]ional\ în alta nu conduce automat la ob]inerea efectelor scontate. Ast\zi, problematica
divers\ [i extrem de complex\ a culturii organiza]ionale reprezint\ un centru de maxim
interes pentru mul]i cercet\tori.
Anii ’90 sunt [i mai bulversa]i de probleme absolut noi cu care se confrunt\ psihologia
organiza]ional-managerial\. Se lanseaz\, de exemplu, foarte multe concepte noi care î[i
a[teapt\ delimitarea [i confirmarea.
Unul dintre acestea este cel de „organiza]ie care înva]\” (Senge, 1990). Organiza]ia
care înva]\ este cea „în care oamenii î[i dezvolt\ în permanen]\ capacitatea de a ob]ine
rezultatele pe care [i le doresc, unde sunt promovate moduri noi [i extinse de gândire,
unde aspira]iile colective sunt stabilite liber [i unde oamenii înva]\ continuu s\ acorde
aten]ie întregului, [i nu fiec\rei p\r]i componente în parte” (ibidem, p. 3). Mai mult sau
mai pu]in asem\n\tor defineau organiza]ia care înva]\ [i al]i autori. „Organiza]ia care
înva]\ este cea care faciliteaz\ înv\]area pentru to]i membrii s\i [i care se transform\
continuu” (Pedler et al., 1991, p. 9). Swieringa [i Wierdsma (1992) au ar\tat c\
organiza]ia care înva]\ are nu numai capacitatea de înv\]are, ci [i abilitatea de a „înv\]a
s\ înve]e”, [i, în virtutea acestui fapt, de a deveni competent\ [i de a r\mâne competent\.
Noul concept a ridicat o serie de probleme: ce se înva]\?, cum se înva]\?, în ce mod
se pun în practic\ cele înv\]ate?, de ce se înva]\?, este înv\]area organiza]ional\ sinonim\
sau analoag\ cu înv\]area individual\? R\spunsurile nu au întârziat s\ apar\: se înva]\
cooperarea în rezolvarea problemelor, munca în echip\, capacitatea de producere a
rezultatelor dorite, modelele de gândire inedite [i exploratorii, aspira]iile colective etc.
Înv\]area organiza]ional\ presupune [i inversul ei, „dezv\]area” unor comportamente,
atitudini. „Crearea unei organiza]ii care înva]\ nu constituie decât jum\tate din solu]ia
problemei. Tot atât de important\ este [i crearea unei organiza]ii care se dezva]\…
Pentru a-[i cl\di viitorul, orice companie trebuie s\ se dezve]e de cel pu]in o parte din
propriul trecut” (Hamel, Prahalad, 1994, p. 60).
Un alt concept este cel de fa]\ (Earley, 1997) pentru a se explica mai bine motiva]ia
social\ a oamenilor, „fa]a” referindu-se la evaluarea persoanei dup\ judec\]ile ei proprii,
dar [i dup\ judec\]ile sociale externe. Comportamenul de „fa]\” este situat în procesele
de schimbare social\, comportamentul fiec\ruia dintre noi fiind ghidat de eforturi de
reglare [i înt\rire a imaginii proprii.
Azi, un alt concept nou este cel de comportament civic-organiza]ional (CCO).
Termenul, cunoscut [i sub denumirea de „sindromul soldatului devotat”, a fost lansat în
literatura de specialitate în anul 1980, dar [i-a g\sit o exprimare deplin\ în 1988, o dat\
cu apari]ia lucr\rii lui D.W. Organ, Organizational citizenship behavior: The good
soldier syndrome. Organ definea CCO ca fiind „comportamentul individual care este
benevol, f\r\ a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale [i
68 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

care, în ansamblu, sus]ine func]ionarea eficient\ a organiza]iei. Prin benevol avem în


vedere c\ acest comportament nu este o cerin]\ expres\ a prescrip]iilor postului, cum ar
fi condi]iile foarte specifice ale contractului angajatului cu organiza]ia; acest com-
portament este mai degrab\ o problem\ de alegere personal\ [i de aceea lipsa lui nu este,
în general, sanc]ionabil\” (Organ, 1988, p. 4). Dup\ cei mai mul]i autori, comporta-
mentul civic/cet\]enesc poate fi organizat în jurul a [apte dimensiuni: altruism;
fair-play; loialitate organiza]ional\; conformism organiza]ional; ini]iativ\ individual\;
civism; dezvoltare personal\ (Podsakoff et al., 2000). Dup\ cum se poate observa,
conceptul de comportament civic cet\]enesc este foarte apropiat de vechile concepte de
comportament prosocial sau comportament extra-rol. În esen]\, acest comportament
const\ în contribu]ia pe care o au membrii organiza]iei la cre[terea eficien]ei, dincolo de
obliga]iile lor profesionale cerute sau expectate. Diferitele comportamente cet\]ene[ti
(voluntariatul pentru realizarea unor activit\]i care nu sunt p\r]i formale ale atribu]iilor
unui post de munc\, întrajutorarea, ap\rarea scopurilor organiza]iei etc.) sunt considerate,
împreun\ cu comportamentele profesionale, ca definind un nou tip de performan]\ numit
„performan]\ contextual\”.
O revenire în for]\ în perimetrul psihologiei organiza]ional-manageriale, nu numai în
SUA, ci [i în ]\rile est-europene, o cunoa[te [i conceptul de workaholism, care poate fi
tradus prin „dependen]a de munc\”, prin analogie cu „dependen]a fa]\ de alcool”. În
perioadele de cre[tere economic\ sau de tranzi]ie de la un tip de economie la altul,
organiza]iile încearc\ s\ ob]in\ un profit cât mai mare de la salaria]ii lor prin condi]io-
narea men]inerii în post în func]ie de num\rul de ore lucrate, a[a încât membrii
organiza]iei, vrând-nevrând, se refugiaz\ în munc\. Workaholism-ul are grade diferite:
de la o dependen]\ u[oar\ pân\ la una excesiv\, maximal\, soldat\ cu moartea (o form\
special\ o reprezint\ ceea ce japonezii au denumit Karoshi – adic\ moartea prin
extenuare). Workaholism-ul se refer\ îns\ nu numai la orele de munc\ prestate în
organiza]ie, ci [i la cele din afara organiza]iei, din a[a-zisul „timp liber”. Cauzele
workaholism-ului, caracteristicile persoanelor dependente de munc\, efectele fenomenului
respectiv – sunt probleme de mare interes la ora actual\ pentru psihologia organiza]ional-
-managerial\. Diver[i autori (Kato, 1995; Macerlean, 1999; Burke, 1999 [.a.) se întreab\
dac\ workaholism-ul este un fenomen firesc, normal sau de natur\ patologic\ (unii îl
consider\ a fi o tulburare obsesiv-compulsiv\ sau o form\ de depresie, al]ii cred c\ este
înrudit cu perfec]ionismul). Epuizarea profesional\ face ravagii mai ales în mediile
spitalice[ti. Trecerea rapid\ de la o misiune la alta, necesitatea de a face fa]\ exigen]elor
tot mai mari ale pacientului/climatului de tensiune permanent\, criteriilor de eficien]\
înalte îi fac pe unii profesioni[ti, mai ales pe manageri, s\ clacheze.
Foarte cercetat\ a început s\ fie [i munca femeilor manager. Femeia, neglijat\ mult\
vreme, chiar [i atunci când presta o munc\ de execu]ie, continu\ s\ fie neglijat\ [i ast\zi.
Ea este mult subapreciat\ în rolurile manageriale de nivel mediu [i superior. Davidson [i
Cooper (1993) ar\tau c\, în Marea Britanie, femeile ocup\ mai pu]in de 5% din posturile
de conducere superioar\ [i aproximativ 26% din totalul func]iilor de tip managerial, în
condi]iile în care ele reprezint\ peste 40% din totalul for]ei de munc\. Ele nu reu[esc s\
treac\ a[a-numitul „plafon de sticl\”, adic\ „bariera invizibil\” care le împiedic\ s\
ocupe func]ii mai importante în cadrul organiza]iei (vezi Cole, 2000, pp. 259 [i urm.).
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 69

Problemele legate de discriminarea [i h\r]uirea sexual\ a femeilor, cele referitoare la


neglijarea sau protejarea lor excesiv\, la g\sirea unor modalit\]i de asigurare a trat\rii
echilibrate [i echitabile a lor au invadat agenda de lucru a cercet\torilor.
Organizarea locului de munc\ a intrat din nou în sfera de interes a psihologiei.
Ambian]a de munc\ interpretat\ mult\ vreme de psihologia industrial\ doar sub raport
fizic, deci ca ambian]\ natural\, suscit\ noi întreb\ri [i genereaz\ propuneri originale pe
direc]ia reamenaj\rii ei. În momentul de fa]\ spa]iul de munc\ este inflexibil, mai
degrab\ de]inut sau posedat de cineva anume decât împ\r]it cu al]ii, este folosit perma-
nent, nu doar atunci când ai nevoie, este invariabil, acela[i pentru o perioad\ mare de
timp, [i nu variat, în func]ie de nevoi. Ce s-ar putea face pentru a crea un spa]iu de
munc\ flexibil, func]ional, cu locuri de munc\ variate de derulare a activit\]ilor, cu
posibilitatea alegerii chiar a unui loc în func]ie de activitatea sau sarcina ce urmeaz\ a fi
executat\? Iat\ întreb\ri care î[i a[teapt\ r\spunsul.
La fel de nou este [i conceptul de justiþie/dreptate organiza]ional\, ap\rut în contextul
studierii atitudinilor [i comportamentelor de la locul de munc\, a motiva]iei [i satisfac]iei sau
a procesului lu\rii deciziilor. Multe aspecte din organiza]ie (tratamentul corect al subordo-
na]ilor de c\tre managerii lor, deciziile de alocare a resurselor; actele pozitive sau negative,
chiar antisociale etc.) sunt ghidate de grija pentru dreptate [i echitate. Cele mai multe
cercet\ri asupra drept\]ii organiza]ionale abordeaz\ percep]ia corectitudinii în deciziile
organiza]ionale [i în procedurile de luare a deciziilor, existând o corectitudine a rezultatelor
(dreptatea distributiv\) [i o corectitudine a proceselor (dreptatea procedural\). Interesul
pentru noua problematic\ se explic\ prin aceea c\ justiþia/dreptatea organiza]ional\ este
predictiv\ pentru multe atitudini [i comportamente ale angaja]ilor (Gilliland, Chan, 2001).
Conceptul de inteligen]\ emo]ional\ (IE), lansat prin anii ’90 de Salovey [i Mayer [i
dezvoltat apoi de Goleman, începe s\-[i g\seasc\ o tot mai larg\ utilizare în psihologia
organiza]ional-managerial\. Însu[i Goleman a publicat în anul 1998 o nou\ lucrare
intitulat\ Working with Emotional Intelligence (Lucrând cu inteligen]a emo]ional\) în
care st\ruie asupra rolului IE în ob]inerea succesului organiza]ional. El a descoperit c\
IE este de aproape dou\ ori mai important\ pentru manageri în vederea ob]inerii
succesului decât IQ-ul [i competen]ele tehnice. Cu cât persoana ocup\ o func]ie mai
înalt\ în cadrul organiza]iei, cu atât este necesar ca nivelul IE s\ fie mai mare. Acelea[i
constat\ri sunt prezente în lucr\rile mai noi ale lui Goleman (vezi Goleman, Cherniss,
2001; Goleman, Boyatzis, McKee, 2002). La rezultate asem\n\toare a ajuns [i Mihaela
Roco (2002) într-o cercetare întreprins\ pe manageri. Ea a constatat c\ managerii din
firmele performante au un nivel al IE peste medie. De asemenea, s-a relevat [i faptul c\
nivelul IE era mai mare la managerul general, mai sc\zut la [efii de departamente [i la
[efii de echipe. În momentul de fa]\, nu numai IE preocup\ psihologia organiza]ional-
-managerial\, ci [i problematica emo]iilor în ansamblul ei. Diver[i autori (Fineman,
2000; Payne, Cooper, 2001 [.a.) insist\ în lucr\rile lor asupra rolului emo]iilor în
organiza]ie, [i mai ales în activit\]ile managerilor.
Noi [i actuale sunt [i cercet\rile asupra fenomenului de mobbing, în]eles ca o „persecu]ie”
sau, pur [i simplu, ca o „psihoteroare” la locul de munc\. Cel care l-a descris [i introdus
în cercetarea psihoorganiza]ional\, Henry Leymann, profesor la Universitatea din Stockholm,
scria: „Prin mobbing noi în]elegem o situa]ie comunicativ\ care amenin]\ s\-i produc\
70 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

angajatului grave daune fizice [i psihice. Mobbing-ul este un proces de distruc]ie, el este
constituit din ac]iuni ostile care, luate izolat, pot p\rea anodine, dar prin repeti]ie constant\
au efecte primejdioase” (Leymann, 1996, pp. 26-27). Practic, este vorba nu despre orice
situa]ie comunicativ\, ci doar despre cele ostile, agresive, care presupun confrunt\ri,
maltrat\ri morale, dispre]uirea, vexarea [i batjocorirea personalit\]ii, despre cele care,
dac\ sunt practicate sistematic [i pe perioade îndelungate, devin deranjante, dureroase [i
chiar distrug\toare. Astfel de fenomene au o extensie foarte mare în mediile organiza-
]ionale, având loc între colegi, între subordona]i [i [eful/[efii lor, între [efi [i subordona]i,
între organiza]ie [i angaja]ii s\i. Mobbing-ul se practic\ de-a lungul [i chiar de-a latul
organiza]iei, descendent, ascendent, orizontal, combinat. Psihologia organiza]ional\ a
început s\ fie interesat\ de cunoa[terea unor probleme cum ar fi evolu]ia, cauzele,
efectele, m\surile ameliorative ale mobbing-ului (vezi Zlate [i Cre]u, 2002).
Un alt concept care a început s\ prind\ contur în psihologia organiza]ional-mana-
gerial\ este cel de externalizare. Fenomenul const\ în încredin]area unora dintre activit\-
]ile/serviciile firmelor, care nu pot fi executate de ele însele, firmelor exterioare specializate.
Practica angaj\rii unor persoane sau firme specializate pentru a prelua o responsabilitate
sau o func]ie pe care personalul existent dintr-o organiza]ie nu o poate realiza este veche.
În fond, echipa de cercetare a lui Mayo a fost invitat\ s\ investigheze [i s\ ofere solu]ii
la unele probleme ap\rute în atelierele de la Hawthorne pe care managerii organiza]iei nu
le puteau g\si. În momentul de fa]\, practica externaliz\rii este extrem de r\spândit\. Se
apreciaz\ c\, în SUA, mai mult de 8 firme din 10 contracteaz\ alte firme specializate care
s\ preia anumite por]iuni ale managementului de zi cu zi. Mai mult, ea a intrat în vizorul
reflec]iilor teoretice [i chiar al cercet\rilor empirice. Din p\cate, nu au fost înc\
întreprinse studii ample asupra unor probleme cum ar fi: efectele externaliz\rii asupra
personalului din organiza]ia ce solicit\ interven]ia, precum [i asupra celor care o ofer\;
tipurile de activit\]i/servicii care pot fi sau nu externalizate; beneficiile sau costurile
externaliz\rii; abilit\]ile persoanelor implicate în externalizare; cadrul legal în care ea
poate fi practicat\ etc. O lucrare recent ap\rut\ (Isabelle Renard, Externaliser. Pourquoi –
Comment?) schi]eaz\ câteva dintre problemele mai importante ale externaliz\rii:
elaborarea [i negocierea contractului de externalizare; preg\tirea [i derularea opera]iei
de externalizare; finalizarea externaliz\rii. Date fiind implica]iile organiza]ional-mana-
geriale ale externaliz\rii, este de a[teptat ca ea s\ suscite un interes din ce în ce mai mare
din partea speciali[tilor.
Conceptele [i problemele noi din psihologia organiza]ional-managerial\ sunt mult
mai numeroase decât putem noi schi]a în acest capitol. De aceea, ne oprim aici cu
enumerarea lor. Mai important este s\ ne referim la modific\rile [i restructur\rile majore
ap\rute la nivelul finalit\]ilor psihologiei organiza]ional-manageriale.

4.2.4. Accentuarea finalit\]ii ameliorative


Am putea afirma c\, dintotdeauna, psihologia organiza]ional-managerial\ a avut o
finalitate ameliorativ\. Ea a fost mai pu]in interesat\ de descrieri, explica]ii, interpret\ri,
clasific\ri, caracteriz\ri, [i mai mult de îmbun\t\]irea activit\]ii umane, a climatului de
lucru, a randamentului muncii. {i, chiar atunci când a recurs la descrieri, caracteriz\ri,
clasific\ri etc., a f\cut-o tot dintr-o perspectiv\ ameliorativ\. Pentru a putea îns\ propune
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 71

programe de solu]ii ameliorative, era necesar\ cunoa[terea foarte bun\ a vie]ii [i


problematicii organiza]ionale. În acest sens, psihologia organiza]ional-managerial\ a
trebuit s\-[i dezvolte un instrumentar psihodiagnostic propriu. A[a încât, la un moment
dat, au început s\ apar\, la început timid, apoi tot mai viguros, lucr\ri pe problematica
psihodiagnosticului organiza]ional. Men]ion\m lucrarea lui Michael I. Harrison (1987),
mai pu]in elaborat\, [i pe cea publicat\ de Judith R. Gordon (ap\rut\ în 1983 [i ajuns\
la a [asea edi]ie în 1990), [i anume A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour,
care cuprinde nenum\rate instrumente de diagnoz\ a comportamentului individual, de
grup sau organiza]ional [i este extrem de util\ mai ales pentru practicieni. Men]ion\m [i
noua lucrare a lui Michael I. Harrison, în colaborare cu Arie Shirom, ap\rut\ în 1999 [i
dedicat\ psihodiagnosticului organiza]ional.
Orientarea psihologiei organiza]ional-manageriale spre aspectele ameliorative este
demonstrat\ [i de apari]ia unor lucr\ri care con]in un num\r impresionant de instrumente,
exerci]ii, studii de caz etc. menite a contribui la instrumentarea practicienilor pentru a
putea solu]iona mai u[or problemele cu care se confrunt\ (vezi Bowen, Lewicki, Hall,
Hall, 1997; Bellenger, Pigallet, 1997).
Demersul diagnostic se încadreaz\ astfel într-o triad\ de excelen]\ – diagnoz\,
interven]ie, eficien]\ –, fapt care poten]eaz\ mai profund finalitatea ameliorativ\ a
psihologiei organiza]ional-manageriale.

4.2.5. Prefigur\ri
Este de a[teptat ca, în viitorul apropiat, transform\rile din interiorul psihologiei organi-
za]ional-manageriale s\ fie [i mai extinse [i profunde decât cele de pân\ acum. {i este
firesc s\ fie a[a deoarece for]a de munc\ de ast\zi este mult diferit\ fa]\ de cea din trecut.
Un num\r tot mai mare de oameni vor s\ se angajeze, nivelul educa]ional al acestora este
mai înalt, cre[te ponderea femeilor încadrate în munc\ (mai ales în munca de conducere),
de asemenea, natura muncii se schimb\ într-un ritm accelerat (exist\ un num\r mare de
profesii, multe dintre ele necesit\ lucrul la calculator [i cuno[tin]e în acest sens, cre[te
num\rul slujbelor part-time etc.). Cercet\torii care se ocup\ cu studierea schimb\rii
naturii muncii insist\ asupra factorilor care au condus la apari]ia unui asemenea fenomen.
Astfel, se invoc\ influen]a masiv\ a tehnologiei (mai ales a noilor tehnologii comunica-
]ionale), tendin]a de interna]ionalizare a organiza]iilor, implicit a job-urilor, cre[terea
gradului de integrare [i de competi]ie economic\ (vezi Hodson, Sullivan 1995; Spector,
2003 [.a.). Schimb\rile sociale [i economice rapide îi solicit\ pe indivizi s\ înve]e [i s\
capete aptitudini [i deprinderi nu doar noi, dar [i numeroase (este ceea ce se desemneaz\
prin termenul de multiskilled), care s\ creasc\ gradul de adaptare a individului la
solicit\rile [i schimb\rile organiza]ionale. Faptul c\ indivizii sunt nevoi]i s\-[i elaboreze
noi deprinderi la mijlocul vie]ii complic\ [i mai mult situa]ia. Un asemenea fapt va crea
serioase probleme pentru recrutarea [i selec]ia personalului, evaluarea performan]elor,
managementul carierei.
La toate acestea se adaug\ o multitudine de alte probleme cu care se confrunt\
organiza]iile: folosirea drogurilor la locul de munc\, reîntoarcerea oamenilor la lucru chiar
[i dup\ ce au fost pensiona]i, cre[terea alarmant\ a costurilor medicale pe care organiza]iile
le fac cu propriii angaja]i, înmul]irea solicit\rilor f\cute de membrii organiza]iei de a-[i
72 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

desf\[ura munca acas\ sau în afara orelor de program. A[a-numita munc\ la distan]\ sau
tele-munca schimb\ aproape total lumea profesiilor. Munca tradi]ional\ desf\[urat\ pe
parcursul a opt ore, într-un spa]iu strict delimitat (birou, atelier etc.) începe s\-[i piard\
din importan]\, l\sând locul muncii în care timpul [i spa]iul vor fi altfel gestionate. Noul
tip de munc\ necesit\ alte competen]e (autonomia, capacitatea de a gestiona spa]iul [i
timpul profesional, capacit\]i cognitive legate de c\utarea informa]iilor, abilit\]i sociale etc.).
De asemenea, vor ap\rea noi meserii: provider – furnizarea [i comercializarea accesului
la re]ele; creator de site-uri web; teleoperator – cel care r\spunde la solicit\rile
telefonice ale clien]ilor, administrator de servicii telefonice etc. Aceste noi meserii ridic\
probleme de selec]ie a oamenilor, de formare profesional\, de sensibilizare a colegilor,
de formare a managerilor. Interesul pentru noul tip de munc\ a început s\ creasc\. Unii
autori încearc\ s-o caracterizeze sub raport teoretic (Terssac, 1992; Rifkin, 1996;
Kouloumdjian, 2000; Louche, Jouve, 2003), al]ii organizeaz\ cercet\ri empirice (Lancry,
Baugnet, Corne, Cottinet, 2000) pentru a afla repercusiunile noului tip de munc\ asupra
unor dimensiuni psihocomportamentale cum ar fi: identitatea profesional\, habitudinile,
rela]iile de munc\, sentimentele, trebuin]ele etc. Un interes cu totul aparte se manifest\
faþã de rolul noilor tehnologii de informare ºi comunicare (prescurtat numite NTIC) în
raport cu activitãþile de muncã ºi cu organigrama (vezi Vallery, 2003).
Dar poate cã cea mai mare provocare o reprezintã diversificarea enormã a muncii ºi
a locurilor de muncã ce atrage dupã sine „stres ºi conflict ºi îl poate face pe fiecare – atât
pe cei privilegiaþi, cât ºi pe cei mai puþin privilegiaþi – anxios ºi supãrat”. În acelaºi timp
însã, diversificarea permite ca organizaþiile s㠄funcþioneze armonios, sã câºtige avantaje
competitive faþã de organizaþiile omogene”. Toate acestea creeazã probleme liderilor care
ar trebui sã se angajeze în „strategii ºi proceduri conceptuale în aºa fel încât sã se asigure
cã diferenþele dintre muncitori nu diminueazã ci, mai degrabã, întãresc funcþionarea
organizaþiei”. A[adar, noua problemã care se ridicã în faþa organizaþiilor este aceea de
„a învãþa sã gestioneze diversitatea” (vezi Faye Crosby, Peggy Stockdale, în Stockdale &
Crosby, 2004, p. XVIII).
Referindu-se la unii dintre factorii [i condi]iile enumerate, Paul Muchinsky arat\ c\
ei exercit\ o presiune asupra specificului muncii care este totodat\ economic eficient\ [i
personal satisf\c\toare. Indiferent dac\ psihologia organiza]ional-industrial\ este preg\tit\
sau nu s\ fac\ fa]\ tuturor acestor noi solicit\ri, sublinia Muchinsky în continuare, noul
mileniu a venit (Muchinsky, 2000, p. 21). Dup\ opinia noastr\, nu trebuie pus\ la
îndoial\ capacitatea psihologiei organiza]ional-manageriale de a face fa]\ noilor solicit\ri
[i exigen]e. Ea a demonstrat c\ dispune de suficiente for]e pentru a se afirma [i, a[a cum
s-a afirmat pân\ acum, o va face [i de acum înainte.
*
* *
La sfârºitul acestui capitol dedicat psihologiei organizaþional-manageriale în expresia
ei de ºtiinþã [i de profesie, am dori sã reluãm cuvintele unui psiholog american, Abraham
K. Korman, care cu mulþi ani în urmã arãta cã domeniul psihologiei organizaþionale este
vechi ºi nou, stabil ºi dinamic, teoretic ºi aplicativ, experimental ºi clinic. Este vechi întrucât
problemele integrate în acest domeniu sunt la fel de vechi ca ºi istoria înregistratã a
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 73

omului – ºi poate ºi mai vechi decât atât; este nou pentru cã încearcã sã studieze ºi sã
înþeleagã trãsãturile sociale ºi psihologice care afecteazã funcþionarea a ceea ce este mai
semnificativ ºi dramatic în instituþiile contemporane: organizarea pe scarã largã; este
stabil pentru cã procedeele ºi metodologia sunt aceleaºi cu cele acceptate în întregul
domeniu ºtiinþific ºi pentru cã unele dintre problemele sale sunt aceleaºi cu cele studiate
timp de jumãtate de secol ºi mai bine; este dinamic pentru cã înseºi viaþa societalã ºi cea
organizaþionalã sunt dinamice, schimbarea normelor ºi valorilor reprezentând un fapt
curent; este teoretic deoarece mulþi cercetãtori sunt interesaþi de lãmurirea unor chestiuni
fundamentale; este aplicativ pentru cã alþii se preocupã ºi de implicaþiile lor practice;
este experimental deoarece metodologia experimentului este utilizatã ca un procedeu de
cercetare atât în laborator, cât ºi în afara lui; este clinic deoarece unele tipuri de
probleme nu ne conduc direct la elaborarea ºi utilizarea unor procedee experimentale, ci,
dimpotrivã, presupun utilizarea unui tip mai subiectiv de investigaþie clinicã, îndeosebi
în stadiile preliminare ale cercetãrii. Psihologia organizaþional-managerialã este fiecare
dintre acestea [i toate la un loc (Korman, 1973, p. 17). Am preluat de la Korman aceastã
lungã caracterizare nu doar pentru cã ea este sugestivã sau pentru cã îºi pãstreazã întru totul
actualitatea, ci ºi pentru a sublinia faptul cã, între timp, unele dintre caracteristicile psihologiei
organizaþional-manageriale (noutatea, dinamismul, aplicabilitatea) s-au accentuat atât de
mult încât în momentul de faþã se poate vorbi pe bun\ dreptate despre maturitatea ei deplin\
[i, mai ales, despre impactul ei puternic asupra celor mai diverse aspecte ale vieþii sociale.

Bibliografie
ANZIEU, D.; MARTIN, J.Y. (1969), La dynamique des groupes restreints, PUF, Paris.
ARGYLE, M. (1972), The Social Psychology of Work, Allen Lane, Penguin Press, London.
ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.
AUERBACH, A. (1996), The world of Work. An Introduction to Industrial, Organizational
Psychology, Brown & Benchmark, Madison.
BASS, B.M. (1965), Organizational Psychology, Boston.
BELLENGER, L.; PIGALLET, PH. (1997), 77 études de cas et exercices. Formation et développement
personnel, ESF, Paris.
BLAKE, R.B.; MOUTON, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions
d’Organisation, Paris.
BOGÁTHY, Z. (1999), Negocierea în organiza]ii, Top Manager, Timi[oara.
BOGÁTHY, Z. (2002), Conflicte în organiza]ii, Editura Eurostampa, Timi[oara.
BOGÁTHY, Z. (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii [i organiza]ional\, Editura Polirom,
Iaºi.
BOWEN, D.D.; LEWICKI, R.J.; HALL, D.T.; HALL, F.S. (1997), Experiences in Mana-
gement and Organizational Behavior, edi]ia a IV-a, John Wiley & Sons Inc., New York.
BREWERTON, P.; MILLWARD, L. (2001), Organizational Research Methods, Sage Publications,
London.
BROWN, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de l’industrie, Éditions de l’Épi, Paris.
BURKE, R.J. (1999), „Workaholism in Organizations: gender differences”, Sex roles: a journal
of research, septembrie.
BURNS, T. (ed.) (1969), Industrial Man, Penguin Books, London.
74 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

CHIRIC|, SOFIA (1996), Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie, Casa


de editur\ [i consultan]\ Studiul Organiz\rii, Cluj-Napoca.
CHIRIC|, SOFIA (2003), Inteligen]a organiza]iilor. Rutinele [i managementul gândirii colective,
Presa Universitar\ Clujean\, Cluj-Napoca.
COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.
CONSTANTIN, T.; STOICA-CONSTANTIN, A. (2002), Managementul resurselor umane,
Institutul European, Ia[i.
COOLEY, C.H. (1909), Social Organization, New York.
CUMMINGS, G.; WORLEY, C.G. (1993), Organization Development and Change, West Publishing
Company, Minneapolis/St. Paul.
CURªEU, P.; BOROª, S. (2004), Femeia manager. Între reprezentare ºi realitate socialã,
Editura ASCR, Cluj-Napoca.
DAVIDSON, M.; COOPER, C. (eds.) (1993), European Women in Business and Management,
Paul Chapman.
DE VISSCHER, P.; NECULAU, A. (coord.) (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baz\,
Editura Polirom, Ia[i.
DEAL, T.; KENNEDY, A. (1982), Corporate Cultures – The Rites and Rituals of Corporate Life,
Penguin Books, London.
DICKSON, W.J. (1948), The New Industrial Relations, Cornell University, New York.
DUNNETTE, M.D.; KIRCHNER, W.K. (1965), Psychology Applied to Industry, Appleton
Century Crofts, New York.
EARLEY, P.C. (1997), „Doing an about face: Social Motivation and cross-cultural currents”, in
EARLEY, P.C.; EREZ, M. (eds.), New Perspectives on Industrial/Organizational Psychology,
New Lexington Press, San Francisco.
ETZIONI, A. (1973), Les organisations modernes, Dunod, Paris.
FINEMAN, S. (2000), Emotion in Organizations, Sage, London.
FRIEDMANN, G. (1954), Problèmes du machinisme industriel, Gallimard, Paris.
FRIEDMANN, G. (1963), Où va le travail humain?, Gallimard, Paris.
FURNHAM, A. (1997), The Psychology Behaviour at Work. The Individual in the Organization,
Psychology Press, Taylor & Francis group, London.
GELLERMAN, S.W. (1963), Motivation and productivity, American Management Association,
New York.
GILLILAND, S.W.; CHAN, D. (2001), „Justice in Organizations: Theory, Methods and Applications”,
in ANDERSON, N.; ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.; VISWESVARAN, C. (eds.), Handbook
of Industrial Work & Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, London.
GOLEMAN, D. (1998), Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New York.
GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; McKEE, A. (2002), Primal Leadership – Realizing the Power
of Emotional Intelligence, HVB Press.
GOLEMAN, D.; CHERNISS, C. (2001), The Emotional Intelligent Workplace, Josey Bass, New York.
GORDON, JUDITH R. (1987), A Diagnostic Aproach to Organizational Behaviour, edi]ia a II-a,
Allyn & Bacon, Inc. Boston.
GREENBERG, J.; BARON, R. (1993), Behaviour in Organizations, Allyn & Bacon, Boston
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press.
HARRISON, M.I. (1987), Diagnosing Organizations. Methods, Models and Processes, Sage
Publications, London.
HARRISON, M.I.; SHIROM, A. (1999), Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging
Theory and Practice, Sage Publications, London.
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 75

HERSENI, T. (1969), Psihosociologia organizãrii întreprinderilor industriale, Editura Academiei


Române, Bucureºti.
HERSENI, T. (coord.) (1973), Psihologia colectivelor de muncã (Întreprinderea industrialã),
Editura Academiei Române, Bucureºti.
HERZBERG, F. (1971), Le travail et la nature de l’homme, Entreprise Moderne d’Édition, Paris.
HODSON, R.; SULLIVAN, T.A. (1995), The Social Organization of Work, Wadsworth Publishing
Company, An International Thomson Publishing Company.
HOFSTEDE, G. (1984), Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related
Values, Sage, Beverly Hills, California.
HOFSTEDE, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill Book
Company Europe, London.
JAQUES, E. (1972), Intervention et changement dans l’entreprise, Dunod, Paris.
JEX, S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach, John Wiley,
Inc., New York.
JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.
KATO, T. (1995), „Workaholism: It’s not in the Blood”, Look Japan, februarie.
KATZ, D.; KAHN, R.L. (1967), The Social Psychology of Organizations, ed. a III-a, New York,
London, Sydney.
KELLY, J. (1969), Organizational Behaviour, Richard D. Irwin, Inc., Dorsey Press, Homewood,
Illinois.
KORMAN, A.K. (1973), Industrial and Organizational Psychology, Prentice-Hall, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey.
KOULOUMDJIAN, MARIE-FRANCE (2000), „Travail à distance”, in BERNAUD, J.-L.;
LEMOINE, C. (sous la direction de), Traité de psychologie du travail et des organisations,
Dunod, Paris.
KRECH, D.; CRUTCHFIELD, R.S. (1948), Theory and Problems of Social Psychology,
McGraw-Hill, New York (trad.fr. Théorie et problèmes de la psychologie sociale, PUF, Paris,
1952, 2 vol.).
LANCRY, A. (1994), „Psychologie du travail”, in Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse, Paris.
LANCRY, A.; BAUGNET, L.; CORNE, K.; COTTINET, A. (2000) „Télétravail salarié à domicile
et identité professionnelle”, Psychologie du travail et des organisations, vol. 6, nr. 1-2.
LANDSBERGER, H.A. (1958), Hawthorne Revisited, Cornell University, Ithaca, New York.
LAPASSADE, G. (1967), Groupes, organisations et institutions, Gauthier-Villars, Paris.
LEAVITT, H.J. (1964), „Organizational Psychology”, Annual Review of Psychology, vol. 15.
LEAVITT, H.J. (1964), Managerial Psychology, Chicago.
LEMOINE, C. (2000), „La psychologie du travail et les organisations: recherche et intervention”,
in BERNAUD, J.-L.; LEMOINE, C. (sous la direction de), Traité de psychologie du travail
et des organisations, Dunod, Paris.
LÉVY-LEBOYER, CLAUDE (1974), Psychologie des organisations, PUF, Paris.
LEYMANN, H. (1996), Mobbing. Persécution au travail, Seuil, Paris.
LIKERT, R. (1972), Organization humaine, Gauthiers-Villars, Paris.
LIKERT, R. (1974), Le gouvernement participatif de l’entreprise, Dunod, Paris.
LOUCHE, CL.; JOUVE, V. (2003), „Le travail à distance et ses problèmes psychosociologiques”,
in LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.; LOUCHE, CL.; ROLLAND, J.P. (sous la
direction de), La psychologie du travail, Éditions d’Organisation, Paris.
LUCA, MARCELA RODICA (2003), Personalitate [i succes profesional, Editura Universit\]ii
„Transilvania”, Bra[ov.
MACERLEAN, N. (1999), „Signs of Workaholism”, Business, martie.
76 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

MAIER, N.R.F. (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans l’entreprise,
Éditions d’Organisation, Paris.
MAIER, N.R.F. (1964), Prise collective de décisions et direction de groupes, Hommes et
Techniques, Paris.
MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans l’industrie, Gerard & Co, Verviers (Belgia), 2 vol.
MARCH, J.G.; SIMON, H.A. (1964; 1999), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,
Dunod, Paris.
MAYO, E. (1933), The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan Co., New York.
MAYO, E. (1945), The Social Problems of an Industrial Civilization, Harvard University Press,
Cambridge, Massachusetts.
McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, Paris.
McGREGOR, D. (1974), La profession de manager, Gauthier-Villars, Paris.
McSHANE, S.L.; VON GLINOW, M.A. (2000), Organizational Behavior. Emerging realities for
the workplace revolution, Irwin, McGraw-Hill, Boston, New York.
MEYER, J.P. (1997), „Organizational commitment”, in COOPER, C.L.; ROBERTSON, I.T. (eds.),
International Review of Industrial and Organizational Psychology, vol. 12, Wiley, Chichester.
MILLER, D.C.; FORM, W.H. (1951), Industrial Sociology, Harper & Row, New York.
MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology, Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, edi]ia a VI-a.
MULLER, PH.; SILBERER, P. (1968), L’homme en situation industrielle. Manuel de psychologie
industrielle, Payot, Paris.
NECULAU, A. (1973), „Individ [i organiza]ie”, Sociologia în ac]iune, vol. II, Ia[i.
ORGAN, D.W. (1994), „Organizational citizenship behavior and the good solider”, in RUMSEY,
M.G.; WALKER, C.B.; HARRIS, J.H. (eds.), Personnel selection and classification,
Erlbaum, Hillsdale.
ORGAN, D.W.; BATEMAN, T. (1986), Organization Behavior. An Applied Psychological
Approach, IRWIN, Homewood, Illinois, edi]ia a III-a.
PAYNE, L.R.; COOPER, L.C. (2001), Emotions at Work. Theory, Research and Applications for
Management, John Wiley and Sons, New York.
PEDLER, M.; BOYDELL, T.; BURGOYNE, J. (1991), The Learning Company: A Strategy for
Sustainable Development, McGraw-Hill, New York.
PETIT, FR.; DUBOIS, M. (1998), Introduction à la psychologie des organisations, Dunod, Paris.
PETRESCU, I. (1998), Psihologie managerial\, Editura Lux Libris, Bra[ov.
PETRESCU, I. (2002), Managementul performan]ei, Editura Lux Libris, Bra[ov.
PITARIU, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performan]elor profesionale,
All Beck, Bucure[ti.
PODSAKOFF, P.M.; AHEARNE, M.P.; McKENZIE, S.B. (1997), „Organizational Citizenship
Behavior and the Quantity and Quality of work group performance”, Journal of Applied
Psychology, nr. 82.
QUINN, R.P.; KAHN, R.L. (1967), „Organizational Psychology”, Annual Review of Psychology,
vol. 18.
RENARD, ISABELLE (2004), Externaliser. Pourquoi – Comment?, Éditions d’Organisation, Paris.
RIFKIN, J. (1996), La fin du travail, La Découverte, Paris.
ROBBINS, S.P. (1998), Organizational Behavior. Concepts. Controversies. Appplications, Prentice
Hall International, New Jersey.
ROBINSON, S.L.; KRAATZ, M.S.; ROUSSEAU, D.M. (1994), „Changing obligations and the
psychology contract: A Longitudinal Study”, Academy of Management Journal, nr. 37.
ROCO, MIHAELA (2002), „Management [i inteligen]a emo]ional\”, Revista de psihologie
organiza]ional\, vol. II, nr. 1.
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE 77

ROETHLISBERGER, F.J. (1969), Man in Organizations. Essays, Cambridge, Massachusetts.


ROETHLISBERGER, F.J.; DICKSON, W.J. (1939), Management and the worker, Harvard
University Press, Cambridge, Massachusetts.
SAAL, F.; KNIGHT, P. (1988), Industrial/Organizational Psychology: Science & Practice,
Brooks/Cole, Pacific Grove, California.
SALOVEY, P.; MAYER, J.D. (1990), „Emotional Intelligence”, Imagination, Cognition and
Personality, nr. 9.
SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.
SCHEIN, E.H. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, London.
SCHEIN, E.H. (1965), Organizational Psychology, Englewood Cliffs, New Jersey.
SENGE, P. (1990), The Fifth Discipline – the Art and Practice of the Learning Organization,
Century Business, Doubleday.
SILVERMAN, D. (1973), La théorie des organisations, Dunod, Paris.
SÎNTION, F. (coord.) (2000), Psihologie managerial\, Editura Funda]iei „Andrei {aguna”, Constan]a.
SPECTOR, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology: Research and practice, edi]ia
a III-a, Wiley, New York.
STOCKDALE, M.S.; CROSBY, F.S. (eds.) (2004), The Psychology and Management of Workplace
Diversity, Blackwell Publishing Ltd.
SWIERINGA, J.; WIERDSMA, A. (1992), Becoming a Learning Organization: Beyond the
Learning Curve, Addison-Eesley, London.
TABACHIU, A.; MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i
Pedagogic\, Bucure[ti.
TANNENBAUM, A.S. (1967), Psychologie sociale de l’organisation industrielle, Hommes et
Techniques, Paris.
TERSSAC, G. De (1992), L’autonomie dans le travail, PUF, Paris.
TIFFIN, J.; McCORMICK, E.J. (1967), Psychologie industrielle, PUF, Paris.
TOFFLER, A. (1973), {ocul viitorului, Editura Politic\, Bucure[ti.
VALLERY, G. (2003), „Quels sont les effets des NTIC sur le travail et l’organisation?”, in
LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.; LOUCHE, CL.; ROLLAND, J.P. (sous la direction
de), La psychologie du travail, Éditions d’Organisation, Paris.
VL|SCEANU, MIHAELA (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii, Editura Paideia,
Bucure[ti.
VL|SCEANU, MIHAELA (1999), Organiza]iile [i cultura organiz\rii, Editura Trei, Bucure[ti.
VL|SCEANU, MIHAELA (2003), Organiza]ii [i comportament organiza]ional, Editura Polirom, Ia[i.
WHYTE, W.H.Jr. (1956), The Organization Man, Doubleday & Company, Inc., New York.
ZAMFIR, C. (1974), Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.
ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti.
ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii – rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.
ZLATE, M. (2004), Leadership ºi management, Editura Polirom, Iaºi.
ZLATE, M.; CRE}U, R.Z. (2002), „Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de munc\”, Revista
de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1.
***, Abstracts of the XXVII International Congress of Psychology, Stockholm, 23-28 iulie 2000,
International Journal of Psychology, vol. 35, nr. 3-4.
Capitolul II

Organiza]iile: definire [i clasificare

Ar\tam în capitolul anterior c\ psihologia organiza]ional-managerial\ studiaz\ omul


[i comportamentul s\u organiza]ional. Cine produce [i modeleaz\ îns\ atât omul, cât [i
comportamentul s\u? Cine constituie punctul de pornire [i de sosire al unui asemenea
studiu? F\r\ îndoial\ c\ organiza]iile care reprezint\ mediile, contextele, condi]iile [i
determinan]ii omului organiza]ional [i ai comportamentelor sale specifice. Iat\ de ce,
dac\ vrem s\ în]elegem mai bine obiectul de investiga]ie al noii ramuri aplicative a
psihologiei, este necesar s\ reflect\m mai profund asupra organiza]iilor, s\ le definim [i
s\ le caracteriz\m, în fine, s\ încerc\m gruparea lor. Acesta va fi scopul capitolului de fa]\.

1. Extensia organiza]iilor
În zilele noastre asist\m la un proces amplu [i continuu de multiplicare [i diversificare
a formelor de organizare a vie]ii sociale, la apari]ia unor modalit\]i de ac]iune cât mai
adecvate pentru rezolvarea optim\ a problemelor ce se pun. Printre variatele instrumente
de care societatea se folose[te pentru a-[i asigura buna func]ionare, organiza]iile sociale
ocup\ un loc deosebit de important. Organiza]iile economice, cele politice, juridice,
militare, artistice, administrative, [colare etc. sunt tot atâtea mecanisme care pun în
mi[care oamenii în vederea ob]inerii unei eficien]e sociale [i individuale maxime. Unii
psihosociologi consider\ c\ apari]ia în mas\ a organiza]iilor este o tr\s\tur\ distinctiv\
a societ\]ii contemporane care o diferen]iaz\ de alte tipuri de societ\]i în care un asemenea
fenomen fie nu era prezent, fie nu cunoscuse o amploare a[a de mare. „Succesul marilor
organiza]ii constituie una dintre caracteristicile esen]iale, dac\ nu chiar cea fundamental\
a societ\]ilor moderne. Omul modern nu poate ac]iona decât de-a lungul [i în cadrul
marilor organiza]ii.” (Crozier, 1999, p. v) Dac\ secolul al XIX-lea a fost secolul indi-
vidualit\]ilor, secolul XX este unul al colectivit\]ilor organizate, al marilor organiza]ii.
Pentru determinarea acestui tip de societate s-a creat chiar [i un termen special, cel de
societate organiza]ional\ sau organizat\, în care organiza]iile ce cuprind tot mai multe
domenii ale vie]ii oamenilor imprim\ un caracter cu totul aparte vie]ii sociale, de
eficien]a lor depinzând eficien]a întregii societ\]i (vezi Presthus, 1962; Ruintenbeck,
1963; Mintzberg, 1989; Drucker, 1993; Scott, 2003, 2004 [.a.). Ronald Burke [i
80 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Cary Cooper (2000) au publicat o carte incitant\ despre organiza]iile aflate în criz\, în
timp ce Henry Mintzberg (2003) una despre puterea în organiza]ii pentru a sugera, de
fapt, puterea organiza]iilor asupra oamenilor [i a mediului ambiant.
În aceste condi]ii nu este greu s\ în]elegem de ce organiza]iile, studiul lor au captat
într-o mare m\sur\ aten]ia cercet\torilor. Înc\ din anul 1958, March [i Simon ar\tau c\
organiza]iile au o mare importan]\ datorit\ omniprezen]ei lor în via]a oamenilor, ace[tia
din urm\ petrecându-[i mare parte din timpul lor în cadrul organiza]iilor. În al doilea
rând, deoarece organiza]iile produc efecte semnificative în comportamentele oamenilor.
Influen]ele organiza]ionale sunt mult mai specifice [i bine reglementate, atât în ceea ce
prive[te c\ile prin care se manifest\, cât [i prin con]inutul lor, spre deosebire de alte
influen]e sociale care sunt mai difuze, mai pu]in reglementate. Specificitatea care
individualizeaz\ influen]ele organiza]ionale se datoreaz\ reglement\rilor de rol care, în
virtutea faptului c\ sunt relativ stabile [i cunoscute de to]i membrii organiza]iei, dau
posibilitatea anticip\rii comportamentelor [i, mai ales, a coordon\rii acestora. Pentru a
fi [i mai conving\tori, cei doi autori recurg la compararea organiza]iilor cu organismul
uman. „Specificitatea înalt\ a structurii [i coordon\rii în interiorul organiza]iei, opus\
rela]iilor difuze [i schimb\toare care exist\ între organiza]ii [i între indivizii izola]i, tinde
a face din organiza]ie o unitate sociologic\ important\ comparabil\ cu aceea a unui organism
biologic” (March, Simon, 1999, p. 4). La toate acestea se adaug\ [i importan]a economic\
a organiza]iilor, ele nefiind doar o combina]ie între munc\ [i capital, ci având [i o dimensiune
specific\ legat\ de calitatea func]ion\rii organiza]ionale (vezi Liebenstein, 1976). Oarecum
în acela[i sens se pronun]\ [i Mintzberg, care arat\ c\ organiza]iile nu numai c\ se
infiltreaz\ [i se insinueaz\ în vie]ile oamenilor într-o manier\ subtil\, dar, de cele mai multe
ori, ajung s\ le influen]eze, s\ le controleze [i chiar s\ le domine existen]a. Create de oameni
pentru a le servi în realizarea scopurilor, ele se întorc împotriva lor, punându-le în
pericol via]a [i demnitatea individual\. Mihaela Vl\sceanu (1999), pornind de la o bun\
cunoa[tere a literaturii de specialitate, face o remarcabil\ sintez\ a argumentelor „pro” [i
„contra” semnifica]iei majore pe care o au organiza]iile în lumea contemporan\. Iat\ care sunt
aceste argumente:
– organiza]iile sunt surse ale schimb\rii [i inov\rii sociale, ele „sparg” normele,
conven]iile, aducând pluralitatea în coexisten]\, dar [i în concuren]\;
– organiza]iile sunt responsabile nu numai de succese, ci [i de e[ecuri sociale; ele
con]in atât un poten]ial constructiv, cât [i unul distructiv;
– organiza]iile, mai ales cele birocratice, afecteaz\ func]ionarea optim\ a democra]iilor;
organiza]iile cu forme aparent democratice de organizare ajung s\ genereze adev\rate
sisteme de domina]ie;
– organiza]iile (tot cu prec\dere cele birocratice, excesiv ra]ionalizate) influen]eaz\ negativ
modul de gândire [i ac]iune al oamenilor, genereaz\ impersonalizare, formalizare [i
centralizare;
– organiza]iile, chiar prin mecanismele func]ion\rii lor normale, produc patologii
organiza]ionale la nivelul întregii societ\]i (de exemplu, atunci când organiza]iile
ac]ioneaz\ eficient, prin faptul c\ se centreaz\ pe scopuri relativ limitate [i înguste
genereaz\ dificult\]i pentru societate).
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 81

Toate aceste argumente, arat\ autoarea, demonstreaz\ importan]a organiza]iilor pentru


fiecare dintre noi, dar [i ca domeniu de studiu. De aceea, cunoa[terea sistematic\ a
problematicii organiza]iilor, interpretarea critic\, g\sirea c\ilor de schimbare constituie
singurele modalit\]i de a solu]iona corespunz\tor rela]ia dintre individ [i organiza]ie.
„Dac\ admitem într-adev\r c\ facem parte integrant\ din societatea organiza]iilor, atunci
singura cale de a nu fi cople[i]i de ele este aceea a explor\rii [i chestion\rii permanente
a statu-quo-ului” (Vl\sceanu, 1999, p. 33). F\r\ îndoial\ c\ asemenea explor\ri [i
chestion\ri au fost [i sunt înc\ extrem de numeroase. De[i pân\ în momentul de fa]\ s-a
acumulat un material imens cu privire la organiza]ii, persist\ înc\ unele dubii cu privire
la definirea, descrierea, analiza, clasificarea [i interpretarea lor. Apoi, de[i materialul
achizi]ionat este impresionant prin cantitatea [i calitatea lui, el nu ofer\ o viziune unitar\
asupra organiza]iilor. De ce? – ne-am putea întreba. Dup\ opinia noastr\ aceast\ situa]ie
are trei cauze majore: mai întâi, multitudinea perspectivelor adoptate în analiza organi-
za]iilor; apoi, folosirea nediscriminativ\ a unor concepte, fapt menit a crea confuzii,
neclarit\]i, suprapuneri de termeni; în fine, folosirea uneori abuziv\ a unor metafore în
conceperea [i interpretarea organiza]iilor. Încerc\m în continuare s\ ne oprim tocmai
asupra acestor cauze care au bruiat sau pur [i simplu întârziat elaborarea unei viziuni
unitare referitoare la definirea organiza]iilor.

2. Dificult\]i în definirea organiza]iilor

2.1. Proliferarea perspectivelor de analiz\


Dac\ ne-am referi la aceast\ prim\ dificultate, vom constata relativ u[or c\ ea nu este
deloc de neglijat. Unii autori prefer\ utilizarea perspectivei sociologice, al]ii a celei
psihologice; unii sunt înclina]i spre perspectiva economic\, al]ii spre cea politic\ sau
juridic\; nu lipsesc nici abord\rile de tip antropologic, matematic, logic [i cibernetic.
Sociologul american Charles Perrow (1970), spre exemplu, anun]\ chiar prin titlul
uneia dintre lucr\rile sale c\ analiza organiza]iilor va fi f\cut\ din perspectiv\ sociologic\,
structural\, societal\. El consider\ c\ o asemenea analiz\ este mai productiv\ decât una
psihosocial\, deoarece schimb\ri importante ale organiza]iilor pot fi ob]inute prin
proiectarea [i conducerea structurilor organiza]ionale, prin folosirea diverselor categorii
de stimuli, [i mai pu]in prin schimbarea personalit\]ii, a atitudinilor, a comportamentelor,
care se realizeaz\ de obicei mai greu. Tocmai de aceea, în lucrarea sa vom întâlni analiza
structurilor, tehnologiei, mediului, scopurilor organiza]iilor. Mul]i al]i autori americani
(Guest, 1962; Etzioni, 1964; Litterer, 1968; Pfeffer, 1982; Aldrich, 1999 [.a.), care pun
un accent deosebit în definirea organiza]iilor pe orientarea oamenilor în vederea realiz\rii
scopurilor propuse, adopt\, în esen]\, tot un punct de vedere sociologic. {i diver[i autori
europeni prefer\ perspectiva sociologic\ în analiza organiza]iilor. Francezul Georges
Lapassade define[te organiza]ia ca un „grup de grupuri reunite care fac leg\tura între
baza societ\]ii (societatea civil\) [i stat”, ca o „colectivitate reunit\ în vederea realiz\rii
unor obiective diferite”, ca „un act ce const\ în ordonarea [i ra]ionalizarea sistemului
82 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

social”, dar [i „ca o realitate social\” (Lapassade, 1970, pp. 6; 77; 127; 222).
{i Albrow (1997) prefer\ definirea organiza]iilor dintr-o perspectiv\ sociologic\, militând,
totodat\, pentru necesitatea delimit\rii acestei abord\ri de altele, mai ales de abordarea
propus\ de teoria organiza]ional\.
Perspectiva psihologic\ de abordare a organiza]iilor sociale este la fel de r\spândit\.
Astfel, David Krech [i Richard Crutchfield încercau s\ g\seasc\, înc\ din anul 1948,
câ]iva parametri care s\ diferen]ieze „grupurile psihologice” de a[a-zisele „organiza]ii
sociale”, ambele considerate ca fiind forme particulare ale organiz\rii sociale. Pentru cei
doi autori, m\rimea, durata [i structura grupurilor sunt esen]iale în acest sens. Astfel,
grupul psihologic dispune de m\rime redus\, durat\ mic\, structur\ labil\, în timp ce
organiza]iile sociale au m\rime important\, durat\ lung\, structur\ puternic\. Dup\ cum
observ\m îns\, caracteristicile enun]ate nu sunt întru totul suficiente pentru diferen]ierea
celor dou\ forme ale realit\]ii sociale. Dac\ m\rimea, redus\ într-un caz [i important\
în altul, poate fi re]inut\ ca parametru diferen]iator, nu acela[i lucru îl putem spune [i
despre celelalte dou\, aceasta pentru simplul fapt c\ exist\ suficient de multe grupuri
psihologice cu durat\ lung\ [i structur\ puternic\, la fel cum exist\ suficiente organiza]ii
sociale ce dispun de o durat\ scurt\ [i o structur\ foarte labil\, dinamitat\ permanent de
conflicte. Intuind parc\ insuficien]a celor trei parametri pentru definirea organiza]iilor,
cei doi autori arat\ în continuare c\ „organiza]iile sociale sunt grupuri specifice de
oameni reali”, oameni care dispun de modalit\]i comportamental-ac]ionale distincte, de
sisteme comune de credin]e [i atitudini etc. (vezi Krech, Crutchfield, 1952, vol. II, p. 504).
Defini]ia con]ine, dup\ cum lesne se poate observa, o suficient de ampl\ perspectiv\
psihologic\ [i, mai ales, psihosocial\. Subliniind faptul c\ organiza]ia cuprinde grupuri reale
de oameni, pattern-uri de ac]iune, credin]e etc., se încearc\ surprinderea laturii ei umane.
Chiar [i atunci când se adopt\ una [i aceea[i perspectiv\ de analiz\ a organiza]iilor,
întâlnim diverse maniere de ac]iune. Astfel, unii autori prefer\ analiza unidimensional\,
punând accent doar pe semnifica]ia unei singure dimensiuni în buna func]ionare a
organiza]iilor, în timp ce al]ii prefer\ o analiz\ multidimensional\ a acestora. Trei autori
americani (R.E. Coffey, A.G. Athos, P.A. Raynolds) iau în considerare, de exemplu,
cinci tipuri de dimensiuni: sociale (ceea ce se cuvine s\ faci în contexte sau roluri
specifice – respectarea normelor de grup [i de rol); psihologice (ceea ce se cuvine s\
faci pentru a fi ceea ce e[ti sau ceea ce po]i deveni – respectarea unicit\]ii individului);
ideale (ceea ce trebuie s\ faci în toate contextele [i rolurile – apelul la convingeri,
atitudini, credin]e); scopul (ceea ce trebuie s\ faci pentru a determina realizarea sarci-
nilor – con[tientizarea sarcinilor imediate); înv\]area (ceea ce trebuie s\ faci pentru a [ti
mai mult despre tine, despre lume [i despre rela]iile care pot ap\rea). În interiorul
acestor dimensiuni pot s\ apar\ o serie de conflicte între normele comportamentale
diferite (sau chiar opuse) pe care ele le con]in, pentru care individul trebuie s\ opteze sau
pe care trebuie s\ le armonizeze. Dar conflicte pot exista [i între dimensiuni, prezen]a
mai multora la un anumit moment dat implicând op]iunea pentru una dintre ele. Sarcina
organiza]iilor este aceea de a contribui la optimizarea comportamentului tocmai în
asemenea situa]ii conflictuale. Aceasta nu se poate realiza decât dac\ se întreprinde o
analiz\ profund\ a mai multor niveluri: individual, interpersonal, grupal, intergrupal,
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 83

organiza]ional, societal. Iat\ deci cum perspectiva psihoindividual\ continu\ cu cea


psihosocial\ [i se încheie cu cea sociologic\ (Coffey, Athos, Raynolds, 1975, capitolul 14).
Multitudinea perspectivelor [i a punctelor de vedere în analiza organiza]iilor are o
serie de efecte, dintre care mai semnificative ni se par a fi urm\toarele:
a) Apari]ia organiza]iilor în accep]iuni diferite. Astfel, uneori ele apar ca produs
(îndeosebi atunci când accentul cade pe specificul scopurilor realizate), alteori ca
proces (când accentul cade pe mijloacele folosite, care pot fie facilita, fie îngreuia
buna lor func]ionare). Sunt [i cazuri când cele dou\ accep]iuni se reg\sesc reunite în
una singur\.
b) Accentuarea unor elemente diferite în definirea [i caracterizarea organiza]iilor, de[i
mai to]i autorii selecteaz\ [i folosesc aproximativ acelea[i elemente (num\r mare de
membri, scop comun, activitate comun\). La unii accentul este pus pe elementele
structural-componente ale organiza]iei (materiale, spa]iu etc.), la al]ii pe cele
uman-psihologice (pe oamenii reali, cu credin]ele, opiniile [i atitudinile lor), în
sfâr[it, la al]ii accentul cade pe înse[i elementele organiza]ionale (calcul, ra]ionament,
decizii). În eviden]ierea unuia sau altuia dintre aceste elemente g\sim rezonan]a
uneori direct\, alteori deghizat\ a unor teorii formulate în leg\tur\ cu organiza]iile pe
care le vom analiza mai departe.
c) Absolutizarea când a aspectelor formale [i de eficien]\ strict material\ a organiza]iilor,
când a aspectelor informale, psihologice [i de eficien]\ psihosocial\ [i social\ a lor,
cu alte cuvinte, disjunc]ia dintre „material” [i „uman”, dintre „eficien]a material\”
[i „eficien]a uman-psihologic\”.
d) În sfâr[it, dar nu în ultimul rând, asist\m la adâncirea cunoa[terii organiza]iilor sub
anumite aspecte, înso]it\ îns\ de pierderea din vedere a altora [i, mai ales, a viziunii
de ansamblu.

2.2. Utilizarea nediscriminativ\ a conceptelor


Dup\ cum ar\tam ceva mai înainte, o alt\ dificultate în definirea organiza]iilor o constituie
utilizarea nediferen]iat\ a unor concepte, adeseori chiar arbitrar\. În lucr\rile de sociologie,
economie sau psihologie a organiza]iilor întâlnim o mare varietate de termeni, cum ar
fi: organiza]ie, organizare, activitate organizat\, institu]ie, grup cu scop, uniune,
asocia]ie etc., care, nu de pu]ine ori, sunt folosi]i alternativ, f\r\ nici o inten]ie de
diferen]iere, sau chiar sunt plasa]i unii în locul altora, fapt ce îl pune în dificultate pe
cititor. Al]i termeni, precum grup, organiza]ie, întreprindere, institu]ie sunt adeseori
confunda]i sau utiliza]i într-o manier\ polisemic\ (vezi Lapassade, 1970; Coté, Abravnel,
Jacques, Belanger, 1986; Livian, 2001).
Un sociolog polonez, Jan Szczepanski, într-una dintre lucr\rile sale, tradus\ [i în
limba român\ (vezi No]iuni elementare de sociologie, 1972), ilustreaz\ foarte bine cele
afirmate mai înainte. De exemplu, el define[te organiza]ia ca fiind „un grup cu scop, o
asocia]ie…, ea reprezint\ oamenii organiza]iei, adic\ uni]i pentru realizarea unor scopuri
într-un mod ra]ional, economic, coordonat” (pp. 189-190). Definirea no]iunii de
84 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

organiza]ie prin intermediul altor no]iuni (grup cu scop, uniune, asocia]ie) este mult
prea evident\ pentru a mai fi necesar\ comentarea ei. Ni se spune apoi c\ „prin
organiza]ii în]elegem modalitatea de conducere [i îndrumare a oamenilor cât [i a unor
mijloace diferite de ac]iune, dar [i modalitatea de coordonare a activit\]ilor, de armoni-
zare a eforturilor [i de control al rezultatelor pentru ob]inerea unui scop de c\tre un
num\r mare de oameni, care efectueaz\ în mod par]ial sarcinile” (p. 190). Or, suprapunerea
no]iunii de organiza]ie peste cea de organizare apare ca fiind extrem de transparent\. Se
arat\ apoi textual c\ organiza]iile sunt „un sistem de modele de conduit\, institu]ii, roluri
sociale, mijloace de control social care asigur\ convie]uirea membrilor colectivit\]ii”
(pp. 191-192), creându-se astfel posibilitatea confund\rii lor cu institu]iile care, cu
câteva zeci de pagini mai înainte, fuseser\ definite ca „a[ez\minte administrative,
economice, politice, culturale etc. care asigur\ satisfacerea nevoilor” (p. 165). Situa]ia
se complic\ de îndat\ ce una [i aceea[i form\ de organizare social\ este încadrat\ când
într-o no]iune, când în alta. De pild\, familia apare ca institu]ie la p. 15, ca grup social
la p. 245; partidele politice ca institu]ii la p. 15, ca grupuri cu scopuri sau ca asocia]ii
[i uniuni la pp. 278-279.
La cele de mai sus se adaug\ [i introducerea unor termeni absolut noi, ca alternativi
pentru termenul consacrat de organiza]ie. Nume cunoscute, chiar celebre din sociologie
[i psihologie procedeaz\ în acest mod cu inten]ia v\dit\ de a clarifica lucrurile [i, mai
ales, de a ad\uga perspective inedite de analiz\ [i interpretare a organiza]iilor. Din
p\cate, nu de pu]ine ori, efectele ob]inute sunt contrare inten]iilor, în sensul c\ sunt
generate noi [i noi ambiguit\]i [i chiar confuzii. F\r\ a insista prea mult, vom da câteva
exemple. Robert Merton (1948) prefer\ s\ foloseasc\ termenul de birocra]ie pentru cel
de organiza]ie, pe când Talcott Parsons (1956, 1964) pe cel de structuri, ambii având în
vedere formele de organizare încorsetate într-un ansamblu de reguli [i procese carac-
terizate printr-o mare rigiditate. Foarte aproape de cei doi este [i Erving Goffman (1968)
care s-a ocupat cu studiul unor forme de organizare specifice (aziluri, secte religioase,
închisori, spitale psihiatrice) pe care le-a desemnat prin no]iunea de institu]ii totale. Pentru
el, institu]iile totale reprezentau „un loc de re[edin]\ [i de munc\, în care un num\r mare
de indivizi, pu[i în aceea[i situa]ie, rup]i de lumea exterioar\ pentru o perioad\ îndelungat\,
tr\iesc împreun\ o via]\ izolat\ ale c\rei forme sunt explicit [i minu]ios reglementate”
(Goffman, 1968, p. 41; vezi [i Goffman, 2004, p. 11). L\sând la o parte faptul c\
institu]iile totale nu pot fi considerate organiza]ii, ci, cel mult, cazuri-limit\ ale acestora,
ele închid prea mult aceste forme de organizare în ele însele, le încorseteaz\ [i rigidizeaz\.
Probabil c\ nevoia deschiderii c\tre exterior, ca [i flexibilizarea func]ion\rii lor se resim]eau
acut, ceea ce i-a [i determinat pe unii autori s\ schimbe perspectiva de abordare, îns\, o dat\
cu aceasta, [i no]iunile prin care ea era denumit\.
James March [i Herbert Simon (1958), în America, [i Michel Crozier [i Erhard
Friedberg (1977), în Fran]a, deschid organiza]iile c\tre perspectiva func]ional\, primii
doi vorbind despre organiza]ii în termeni de sisteme ra]ionale, iar ultimii doi în termeni
de sisteme concrete de ac]iune. Sistemele ra]ionale aveau în vedere mai ales comporta-
mentele membrilor organiza]iei, în special pe cele decizionale, iar sistemele concrete de
ac]iune se refereau la construc]iile sociale produse ca urmare a „jocurilor” structurate la
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 85

care particip\ actorii sociali, natura [i regulile acestor „jocuri” condi]ionând în fiecare
moment strategiile actorilor care, la rândul lor, sunt condi]ionate de „jocuri”. Analiza
sistemic\ [i func]ional\ a fost continuat\ de mul]i al]i autori, care introduc, de asemenea,
noi no]iuni. Pierre Bourdieu (1980) vorbe[te despre organiza]ii în termeni de câmpuri
sociale sau administrative (prin care vizeaz\ nu doar rela]iile din interiorul organiza]iilor,
ci [i pe cele dintre organiza]ii [i mediul lor exterior imediat); Luc Boltanski [i Laurent
Thévenot (1991), pornind de la ideea existen]ei mai multor dimensiuni, ac]iuni [i strategii
ac]ionale care se întretaie sau se juxtapun, introduc no]iunea de montaj compozit,
organiza]iile fiind în]elese „ca locuri de trecere, de tensiune [i articulare a unor logici [i
regimuri de ac]iune de natur\ diferit\”. Pentru Emmanuel Lazega (1994), organiza]iile
sunt re]ele (prin care se reunesc actorii sau unit\]ile), pentru Claudette Lafaye (1998) ele
sunt universuri (rigide sau flexibile).
A[a se prezint\ lucrurile când se vorbe[te despre organiza]ii în general; când îns\
organiza]iile sunt particularizate, situa]ia se complic\ [i mai mult. De exemplu, definirea
organiza]iilor economice necesit\ diferen]ierea lor de alte forme de organizare social\.
Claude Ménard, care a publicat o carte despre L’Économie des organisations (1997),
simte nevoia de a diferen]ia organiza]iile economice de ceea ce desemn\m prin termenul
de institu]ii [i prin cel de pia]\ (vezi Ménard, 1997, pp. 16-19).
Nu ne propunem s\ st\ruim aici [i acum asupra nici unei diferen]ieri dintre toate
aceste no]iuni. Un asemenea fapt ar fi extrem de dificil [i ar dep\[i cu mult inten]iile
lucr\rii noastre. ~ntre paranteze fie spus, astfel de demersuri au fost `ntreprinse de al]i
autori. Vezi, de exemplu, lucrarea lui W. Richard Scott despre Institu]ii [i organiza]ii (2004).
Ceea ce am vrut s\ subliniem prin aceste incursiuni sau treceri în revist\ ale modurilor
de utilizare a tuturor acestor no]iuni au fost dificult\]ile pe care le-au creat în ceea ce
prive[te definirea no]iunii de organiza]ie.

2.3. Multiplicarea metaforelor


Psihologia recurge frecvent la metafore pentru a-[i descrie, explica sau caracteriza
propriile fenomene studiate. Psihologia organiza]ional-managerial\ nu putea face excep]ie,
de aceea ea abund\ în metaforizarea celor mai multe elemente cu care opereaz\,
organiza]iile constituind, f\r\ îndoial\, unul dintre cele mai proeminente. Gareth Morgan,
în frumoasa [i subtila lui lucrare Images of Organizations (1986), descrie opt metafore
ale organiza]iilor, care reprezint\ tot atâtea moduri de gândire asupra organiza]iilor. Iat\
care sunt acestea:
– organiza]ia ca ma[in\ – proiectat\ [i opera]ionalizat\ ca un simplu instrument,
umanizat\ prin nevoile umane pe care urmeaz\ s\ le satisfac\; ceea ce conteaz\ sunt
structurile, normele, ra]ionalitatea comportamentelor, activit\]ile concepute tehnicist
[i ingineresc, performan]ele scontate;
– organiza]ia ca organism – mecanismul viu, adaptabil, asem\n\tor corpului uman
trece pe primul plan; a[a cum într-un organism întâlnim organe [i aparate bine
diferen]iate, creierul care lucreaz\ la nivel con[tient [i automatizat, cooperare între
organe [i aparate, tot a[a [i într-o organiza]ie întâlnim diviziunea muncii, nivelul de
86 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

autoritate, rela]ii între oameni, acestea din urm\ fiind corespondentul primelor trei
caracteristici ale organismului uman;
– organiza]ia în ipostaza de creier – centru de comand\, ra]ional, axat pe rezolvarea
problemelor, autocritic [i inovator;
– organiza]ia ca sistem cultural – ca set de valori împ\rt\[ite, principii, atitudini [i
credin]e despre ce este important [i despre cum lucreaz\ oamenii, ca minisociet\]i cu
ritualuri, ideologii, mituri [i simboluri;
– organiza]ia ca sistem politic – ca o institu]ie cu putere, autoritate, responsabilitate,
ordine, control [i influen]\; cu interese divergente care se cer a fi armonizate, cu
jocuri de putere ce modeleaz\ comportamentele organiza]ionale;
– organiza]ia ca „închisoare psihic\”, deci ca o colec]ie de mituri [i fantome care
limiteaz\ drastic accesul la lumea exterioar\;
– organiza]ia ca flux [i transformare – ca sistem generativ, care se na[te, cre[te, se
dezvolt\, se regenereaz\, d\ na[tere la noi tipuri de oameni [i de comportamente
organiza]ionale;
– organiza]ia ca mijloc de dominare – ca mecanism de a impune voin]a proprie asupra
altora prin dominare [i control, ca un „câmp de lupt\” între manageri [i muncitori,
cu fenomene de segregare intergrupal\ sau de solidarizare intragrupal\.

Atât la începutul, cât [i la sfâr[itul c\r]ii sale, Morgan nu uit\ s\ arate [i s\ încerce
a ne convinge cât de important\ este interpretarea organiza]iilor în termeni de metafore.
Prin metafore putem „citi” [i în]elege organiza]iile, le putem construi [i conduce, putem
alimenta ac]iunea cu informa]ii, în fine, le putem utiliza ca teorii aplicative. Dat fiind
faptul c\ „organiza]iile sunt multe lucruri dintr-o dat\”, dup\ cum se exprim\ el, cele opt
metafore ofer\ modele de analiz\ alternative, ne „oblig\ s\ lu\m în considerare mai
multe perspective de analiz\ deoarece una singur\ nu este suficient\”. El consider\ chiar
c\ vom putea gândi mai bine [i într-un mod mai deschis despre organiza]ii utilizând
cuvântul „imaginizare”, care ofer\ un punct de vedere mult mai puternic asupra feno-
menelor organiza]ionale fundamentale. „Organiza]ia este întotdeauna constituit\ din
imagini [i din idei de baz\; noi organiz\m tot a[a de mult [i bine cum imaginiz\m, [i este
întotdeauna posibil s\ imaginiz\m în multe moduri diferite” (Morgan, 1986, p. 343).
De[i nimeni nu se îndoie[te de rolul recurgerii la imagini [i metafore în descrierea [i
chiar definirea organiza]iilor, nu este greu s\ observ\m c\ uneori metafora are un
caracter paradoxal, în sensul c\ perspectiva propus\ este reduc]ionist\, bazându-se, în
principal, pe ignorarea sau respingerea altora la fel de posibile. Se pare apoi c\ metafora
introduce o interpretare extrem de subiectiv\ [i rigid\, mai degrab\ petrificând cunoa[te-
rea decât deschizând-o spre ceva nou. Chiar dac\ ne stimuleaz\ spre g\sirea altor
modalit\]i de analiz\, ea insinueaz\ în con[tiin]a noastr\ „iluzia realit\]ii” care abia de
acum încolo trebuie corectat\; de asemenea, nevoia op]iunii devine obsedant\, iar
optarea pentru ceva înseamn\ implicit respingerea a altceva, la fel cum acceptarea tuturor
op]iunilor genereaz\ un eclectism de proast\ calitate.
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 87

2.4. Dep\[irea dificult\]ilor


Se subîn]elege c\ dep\[irea celor trei categorii de dificult\]i la care ne-am referit mai
înainte se impune de la sine. Cum s-ar putea realiza acest lucru? În mai multe feluri.
Iat\ mai jos câteva dintre ele.
1) Organiza]iile sunt realit\]i umane [i sociale deosebit de complexe, în ele g\sindu-[i
confruntarea nenum\rate aspecte, cum ar fi cele psihologice, sociologice, economice,
politice etc. Iat\ de ce studiul interdisciplinar, deci din perspectiva mai multor [tiin]e,
este de dorit. Nu întâmpl\tor Joe Kelly considera c\ „esen]a comportamentului organiza-
]ional deriv\ din necesitatea unui mod de abordare interdisciplinar\” (Kelly, 1969, p. 9).
Numai c\ un asemenea studiu este greu de realizat din mai multe motive, dintre care
specializarea institutelor de cercetare [i a cercet\torilor ocup\ un loc important. Consti-
tuirea unor echipe interdisciplinare de cercetare, de[i dezirabil\ din punctul de vedere al
eficien]ei sociale, ridic\ adeseori o serie de probleme atât de dificile încât realizarea lor
practic\ devine aproape imposibil\. Aceasta nu înseamn\ c\ trebuie s\ se renun]e la un
asemenea studiu. Dup\ p\rerea noastr\, una dintre solu]iile practice actuale de rezolvare
a problemei respective o reprezint\ studiul adâncit pe specialit\]i al organiza]iilor, f\r\
a pierde îns\ din vedere importan]a unor aspecte adiacente, sau corelarea a dou\-trei
perspective apropiate, fapt care u[ureaz\ realizarea sintetiz\rii lor. În ceea ce ne prive[te,
am preferat aceast\ ultim\ modalitate de ac]iune.
În analiza problematicii unit\]ilor sociale ne-am propus s\ utiliz\m perspectiva
psihosocial\ [i organiza]ional\. Lu\m în considerare ambele perspective concomitent,
deoarece fiecare în parte, pe lâng\ avantajele pe care le presupune, are [i o serie de
limite. Astfel, prin perspectiva psihosocial\ putem interpreta, explica, teoretiza un
fenomen, dar posibilitatea amelior\rii lui este mai redus\, în timp ce perspectiva
organiza]ional\ este mai mult ameliorativ\ decât efectiv o teorie a schimb\rii, ea mai
degrab\ descrie fenomenele prezente în organiza]ie, decât explic\ geneza [i evolu]ia lor,
se adreseaz\ mai mult structurilor în care se desf\[oar\ activitatea, [i mai pu]in rela]iilor
dintre cei care populeaz\ [i pun în mi[care aceste structuri. Iat\ de ce numai combinarea,
interac]iunea celor dou\ perspective este capabil\ de a suplini limitele particulare ale
fiec\reia dintre ele. Cele dou\ perspective de analiz\ a organiza]iilor nu se exclud, ci
sunt complementare, fiecare dintre ele accentuând o anumit\ latur\, un anumit aspect [i
contribuind prin aceasta la des\vâr[irea întregului. Am preferat utilizarea perspectivei
psihosociale [i organiza]ionale [i din alte dou\ motive: în primul rând, pentru c\ ea ne
este mai familiar\, în al doilea rând, pentru c\ este mai pu]in luat\ în considerare la noi
atât în plan teoretic, cât mai ales în plan practic-aplicativ.
Mai recent, în literatura de specialitate au fost propuse modalit\]i de abordare a
problematicii psihologiei organiza]ional-manageriale mult mai extinse. Una dintre ele
apar]ine autorilor McShane [i Von Glinow (2000) care lanseaz\ ideea unor ancore
conceptuale menite a ghida studiile [i investiga]iile psihoorganiza]ionale. Se vorbe[te
astfel despre ancora multidisciplinarit\]ii (ce const\ în încorporarea de c\tre PO/M a
cuceririlor din alte [tiin]e, cum ar fi antropologia, ingineria, economia, [tiin]ele
88 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

comunic\rii); ancora metodei [tiin]ifice (care presupune testarea ipotezelor pe baza


culegerii informa]iilor cu metode [tiin]ifice); ancora contingen]ei (ce se refer\ la
necesitatea potrivirii solu]iilor la problemele din diferite situa]ii, deoarece o solu]ie nu
este bun\ indiferent de circumstan]e); ancora nivelurilor de analiz\ (de obicei problematica
psihoorganiza]ional\ fiind abordat\ la trei niveluri: individual, grupal, organiza]ional);
ancora sistemelor deschise (potrivit c\reia organiza]iile sunt constituite din p\r]i inter-
dependente care conlucreaz\ [i interac]ioneaz\ cu mediul extern) (vezi McShane, Von
Glinow, 2000, pp. 15 [i urm.). În figura 2.1. red\m schematic cele cinci ancore
conceptuale.

Figura 2.1. Ancorele conceptuale

St\pânirea acestor ancore conceptuale constituie o premis\ pentru cunoa[terea adecvat\


a problematicii psihoorganiza]ionale [i, mai ales, pentru cre[terea eficien]ei mana-
gementului. F\r\ îndoial\ c\ aceste cinci ancore conceptuale î[i vor g\si locul [i în
lucrarea noastr\.
2) Cât despre cea de-a doua dificultate – utilizarea nediscriminativ\ a unor no]iuni –,
credem c\ au reie[it clar cel pu]in dou\ concluzii. Pe de o parte, nu este exclus\ posibi-
litatea cre\rii premiselor unor confrunt\ri de idei, a compar\rii benefice, a realiz\rii
diferen]ierilor [i distinc]iilor absolut necesare, fapt care poate conduce la îmbog\]irea
perspectivelor explicativ-interpretative ale organiza]iilor, la progresul cunoa[terii psiho-
organiza]ionale. La urma urmelor, orice nou\ no]iune aduce cu sine un nou mod de
abordare, chiar dac\ nu sunt sesizate înc\ de la început toate delimit\rile [i consecin]ele
generate. Pe de alt\ parte, nu-i mai pu]in adev\rat c\ inventarea unor noi termeni, a unor
modalit\]i explicativ-interpretative insuficient gândite [i corelate duce inevitabil la
relativizarea sau chiar la „spargerea” unor câ[tiguri cognitive întemeiate. Vom încerca,
de aceea, ca, f\r\ a intra în foarte multe am\nunte, s\ ne centr\m pe no]iunea de organiza]ie
[i s-o delimit\m cât mai exact cu putin]\ de altele învecinate sau relativ asem\n\toare.
3) În sfâr[it, cea de a treia dificultate în definirea organiza]iilor – folosirea metaforelor –
poate fi dep\[it\ prin re]inerea a ceea ce este realmente valoros, cel pu]in ca inten]ie sau
ca sugestie, în fiecare metafor\. Astfel, pot fi re]inute urm\toarele idei: necesitatea de
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 89

a lua în considerare utilitatea [i eficacitatea organiza]iei, ca [i posibilitatea de a anticipa


comportamentele pornind de la elementele stabile (metafora organiza]iei ca ma[in\);
deschiderea organiza]iei c\tre mediul înconjur\tor [i nevoia de adaptare a ei la acesta
(metafora organiza]iei ca organism); importan]a procesului de tratare a informa]iilor
pentru mediile organiza]ionale (metafora organiza]iei în ipostaza de creier); semnifica]ia
normelor, regulilor [i valorilor – ca factori reglatori ai comportamentelor organiza]ionale
(metafora organiza]iei ca sistem cultural); necesitatea conducerii organiza]iei, a exerci-
t\rii puterii – ca premis\ a bunei func]ion\ri organiza]ionale (metafora organiza]iei ca
sistem politic); rolul factorilor psihologici în func]ionarea organiza]iilor (metafora
organiza]iei ca spa]iu psihic); considerarea caracterului dinamic, evolutiv al organiza]iei,
cu momente de calm [i tensiune, echilibru [i dezechilibru (metafora organiza]iei ca flux
[i transformare); distribu]ia puterii – generatoare de în]elegere, cooperare sau de
conflicte, de unde necesitatea negocierilor (metafora organiza]iei ca mijloc de dominare).
Pentru noi, metaforele vor constitui doar un stimulent în vederea desprinderii cât mai
riguroase a sferei, con]inutului [i caracteristicilor no]iunii respective. Vom recurge ponderat,
ra]ional, [i nu abuziv, la metafore, [i mai ales doar atunci când va fi absolut necesar.

3. Definirea organiza]iilor

3.1. Criteriile definirii


Nu este deloc greu s\ observ\m c\ în definirea organiza]iilor se recurge adeseori la o
multitudine de criterii. Unul dintre acestea îl constituie sfera no]iunii respective, a[a
încât vom întâlni defini]ii extensive sau defini]ii restrictive. Mai interesant este c\ unul [i
acela[i autor trece cu u[urin]\, uneori chiar pe aceea[i pagin\, de la un tip la altul.
Herbert Simon (1957), de exemplu, începe prin a declara: „În aceast\ carte, termenul
de organiza]ie se raporteaz\ la structura complex\ a comunica]iilor [i altor rela]ii într-un
grup uman… Sociologul nume[te aceast\ structur\ sisteme de roluri”, pentru ca pu]in
mai jos s\ defineasc\ organiza]iile administrative „ca sisteme de comportamente colec-
tive” (Simon, 1957, p. 72). La fel procedeaz\ Peter M. Blau [i Richard W. Scott (1963)
referindu-se la organiza]iile formale. Acestea, arat\ ei, „sunt stabilite în inten]ia explicit\
a atingerii unor obiective” (p. 1), având reguli necesare prevederii [i model\rii comporta-
mentelor în sensul realiz\rii obiectivelor formulate; totodat\, ele dispun de „o structur\
formal\ de statute cu canale de comunicare [i linii ierarhice clar definite” (p. 14).
Într-un mod asem\n\tor definesc organiza]iile [i autorii contemporani. „Organiza]iile
sunt crea]ii umane. Ele sunt entit\]i în care indivizii interac]ionând [i în interdependen]\
lucreaz\ într-o structur\ pentru a ob]ine scopuri comune. Ele se prezint\ în multe forme,
iar scopurile lor sunt variate [i nu pot fi întotdeauna împ\r]ite implicit/explicit c\tre to]i
membrii organiza]iei” (Furnham, 1997, p. 6). Pu]in mai departe citim: „Organiza]iile
sunt sisteme complexe care au input-uri [i output-uri de multe tipuri [i c\i diferite de a
le transforma pe primele în ultimele” (ibidem). Doi autori francezi recurg la o aceea[i
manier\ în definirea organiza]iilor. O organiza]ie, arat\ ei, nu se poate rezuma la o sum\
90 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

de indivizi, grupuri, ateliere, birouri sau servicii. Aceste elemente se afl\ într-o stare de
interac]iune necesar\, altfel spus, de interdependen]\ în vederea realiz\rii unui obiectiv
oficial comun. Interdependen]a este cea care fundeaz\ unitatea organiza]iei, ea fiind nu
numai de ordin operativ, ci [i de natur\ social\, înscriindu-se în psihologia indivizilor [i
grupurilor, ca [i în rela]iile acestora (vezi Petit, Dubois, 1998, p. 10).
Dup\ opinia noastr\, defini]iile extensive creeaz\ pericolul prolixit\]ii, ele devin mai
degrab\ enumerativ-descriptive, nereu[ind s\ surprind\ notele realmente definitorii ale
organiza]iilor, pe când cele restrictive par a fi eliptice, necesitând, de aceea, nenum\rate
alte explica]ii [i informa]ii suplimentare. {i unele, [i altele pierd din vedere perspectiva
istoric\ absolut util\ pentru în]elegerea modului de evolu]ie a unor perspective u[or
asem\n\toare, u[or diferite sau pur [i simplu radical inedite. În ceea ce ne prive[te,
prefer\m s\ îmbin\m criteriul istoric cu cel problematic în definirea organiza]iilor, chiar dac\
nu întotdeauna logica [tiin]ei reproduce istoria [tiin]ei, iar istoria [tiin]ei nu ]ine seama
de rigorile logicii [tiin]ei. Credem c\ definirea organiza]iilor a parcurs trei mari etape:
– prima este etapa anilor ’60 (pu]in înainte, pu]in dup\) când organiza]iile au fost
definite în termeni de scopuri, structuri formale [i `n termeni integrativi;
– a doua este etapa anilor ’70-’80 (poate cu aceea[i precizare: pu]in înainte, pu]in
dup\), definirea organiza]iilor fiind f\cut\ în termeni de activit\]i umane;
– a treia etap\ este cea a finalului anilor ’80 [i a perioadei actuale, când organiza]iile
sunt definite în termeni de performan]e controlate.

3.2. Tipuri de defini]ii ale organiza]iilor


3.2.1. Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri,
structuri formale [i în termeni integrativi
Se pare c\ acestea sunt defini]iile cele mai numeroase. Chiar exemplele prezentate la
începutul acestei sec]iuni ilustreaz\ un asemenea punct de vedere, termenii de scop [i de
structur\ nelipsind de la nici un autor citat.
1) Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri are la baz\ o idee mai general\
prezent\ în sociologie. Este vorba despre faptul c\ sociologii au tendin]a de a asocia [i
de a atribui scopuri oric\rei forme de organizare social\ – [i, cum organiza]iile sunt
asemenea forme extrem de importante, s-a considerat c\ îndeplinirea scopurilor în
vederea c\rora au fost create este nota lor definitorie. Iat\ câteva defini]ii:
„Organiza]iile sunt unit\]i sociale (sau grup\ri umane) construite [i reconstruite în
mod inten]ionat pentru a urm\ri obiective specifice” (Etzioni, 1961);
„Organiza]iile sunt structurate pentru atingerea unui tip particular de obiectiv” (Parsons,
1964);
„Organiza]iile au obiective care sunt explicite, limitate [i oficiale” (Udy, 1965).
Din aceste defini]ii deriv\ cel pu]in dou\ caracteristici esen]iale ale organiza]iilor:
a) prezen]a scopului – ca not\ definitorie; b) prezen]a nu a oric\rui scop, ci a unora care
s\ satisfac\ o serie de cerin]e, adic\ s\ fie colective, specifice, explicite, limitate, oficiale etc.
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 91

Marele avantaj al definirii organiza]iilor în termeni de scopuri îl constituie faptul c\


ni se furnizeaz\ informa]ii despre specificul organiza]iei, scopul fiind cel care precizeaz\
natura organiza]iei. Apoi, în func]ie de gradul de realizare a scopului, putem [ti care este
nivelul de „s\n\tate”, de eficien]\ sau de dezvoltare al organiza]iei. O organiza]ie care
î[i realizeaz\ la un nivel maximal scopul prev\zut poate fi considerat\ ca fiind matur\,
eficient\, în timp ce o alta care î[i realizeaz\ scopul la un nivel minimal sau poate chiar
deloc va fi, în mod sigur, o organiza]ie bolnav\, cu probleme grave. Succesul sau e[ecul
organiza]ional sunt deci direct propor]ionale cu gradul de finalizare a scopurilor.
Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri se asociaz\ îns\ [i cu o serie de limite
[i dezavantaje. În primul rând, se ajunge la ceea ce am putea numi personalizarea
organiza]iilor, la considerarea lor ca fiin]e vii, concrete, numai acestea fiind capabile de
a-[i elabora scopuri. Organiza]iile ca artefacte, ca inven]ii [i crea]ii umane nu pot fi
„chestionate” dac\ [i-au elaborat sau nu scopuri proprii. Apoi, se [tie [i din propria
experien]\ c\ uneori mai importante decât scopurile sunt mijloacele prin care acestea
sunt traduse în fapt. A nu face referiri la un asemenea element ar fi, desigur, o eroare.
Scopurile ca produse ale con[tiin]ei umane pot fi inadecvat sau chiar incorect formulate;
or, a considera c\ o organiza]ie se conduce dup\ asemenea scopuri înseamn\ a periclita
înc\ din start eficien]a ei. În alt\ ordine de idei, nu întotdeauna între scopurile declarate,
m\rturisite, f\cute publice [i cele reale, autentice exist\ o concordan]\. Nu de pu]ine ori
lucrurile stau exact invers: conduc\torii organiza]iilor î[i ascund, î[i mascheaz\ scopurile
reale prin altele trucate, dar aparent reale. Apoi, dac\ scopul este nota definitorie a
organiza]iilor, ar trebui ca organiza]iile s\ se autodizolve, s\ dispar\ dup\ îndeplinirea cu
succes a scopurilor explicite; or, realitatea demonstreaz\ c\ ele continu\ s\ existe, mai
mult, organiza]ia persist\ chiar [i atunci când scopurile sunt neglijate sau deformate.
Aceasta înseamn\ c\ exist\ alte p\r]i organiza]ionale mai puternice decât scopul. În fine,
nu se opereaz\ o distinc]ie prea clar\ între scopurile personale, cele pe care le au
membrii organiza]iei, [i scopurile colective, ale întregii organiza]ii, ap\rând astfel
posibilitatea ca primele s\ fie manipulate de organiza]ie în folosul ei. A[adar, de[i
definirea organiza]iilor în termeni de scopuri surprinde una dintre notele esen]iale ale
organiza]iilor, aceasta este mult prea general\, crescând pericolul confund\rii organi-
za]iilor cu alte forme de organizare. De aceea, cercet\torii au c\utat alte note definitorii
ale organiza]iilor, una dintre acestea constituind-o structura lor formal\.
2) Definirea organiza]iilor în termeni de structuri formale `[i are originea în concep]ia
lui Max Weber cu privire la sistemele birocratice bazate pe func]ii [i reguli precise, pe
autoritatea strict\, pe ierarhia rigid\. În esen]\, este vorba despre structurarea con[tient\
a rela]iilor oficiale dintre membrii grupurilor [i organiza]iilor. Birocra]ia ideal\ cu reguli
generale [i cu impersonalitatea ei formal\ devine prototipul organiza]iilor. Sociologii [i
psihologii se orienteaz\ spre ceea ce este structurat, reglementat, formalizat. Iat\ câteva
defini]ii ale organiza]iilor care se subsumeaz\ acestui punct de vedere:
„Organiza]iile sunt sisteme care se refer\ la roluri stabile [i explicite care tind spre un
mare grad de predictibilitate [i de coordonare în comportamentul organiza]ional” (March,
Simon, 1958).
92 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

„Organiza]iile implic\ o punere în ordine sistematic\ de statute [i îndatoriri care


definesc o linie ierarhic\” (Firth, 1964).
Faptul c\ aceste defini]ii accentueaz\ mai mult [i mai bine caracterul structural al
organiza]iilor apare extrem de evident. Sublinierea rolului rela]iilor sociale con[tient
organizate, desf\[urate conform cu anumite reguli [i presupunând diverse responsabilit\]i,
contribuie la o mai fin\ diferen]iere a organiza]iilor de alte forme de organizare în care
aceste aspecte nu sunt necesar obligatorii. Cu toate acestea, studiile post-weberiene au
ar\tat c\ multe organiza]ii nu au o ierarhie de putere bine determinat\, aceasta neîmpiedi-
cându-le s\ fie organiza]ii. De asemenea, exist\ organiza]ii în care salaria]ii de]in func]ii
dispersate [i ac]ioneaz\ într-o manier\ personal\, ceea ce iar\[i nu impieteaz\ asupra
contextelor organiza]ionale din care ei fac parte. {i inversul medaliei este la fel de
adev\rat: exist\ forme de organizare, cum ar fi familia, grupurile de amici, care dispun
de caracteristicile stabilite de Weber, dar care cu greu ar putea fi încadrate în rândul
organiza]iilor. Chiar dac\ într-o familie exist\ o putere ierarhic\, ea este calitativ distinct\
de cea dintr-o organiza]ie.
3) Definirea organiza]iilor în termeni integrativi încearc\ dep\[irea dificult\]ilor
create de modalit\]ile anterioare de definire a organiza]iilor care conduceau la o oarecare
dihotomizare: scopurile în sine, neintegrate [i nesubordonate unor structuri, erau la fel
de ineficiente ca structurile neghidate [i neorientate de scopuri. A[a încât se pare c\
solu]ia nu putea veni decât de la integrarea celor dou\ note considerate definitorii ale
organiza]iilor. Un asemenea demers a fost intuit [i realizat chiar înainte de a se ajunge la
adâncirea divergen]elor dintre perspectivele anterioare. Frederick L. Bates, înc\ din anul
1960, într-o lucrare dedicat\ analiz\rii institu]iilor, organiza]iilor [i comunit\]ilor, avansa
ideea diferen]ierii sistemelor sociale în func]ie de dou\ criterii: relativa lor specializare
intern\ [i consensul scopurilor. În unele dintre ele, nu exist\ o specializare intern\, iar
actorii sunt orienta]i spre realizarea unor scopuri diferite; în altele, dimpotriv\, întâlnim
o specializare intern\, iar actorii urm\resc scopuri generale comune. Cum pot fi integrate
scopurile cu specializ\rile (structurile) în cazul celor dou\ tipuri de organiza]ii?, se
întreab\ autorul. R\spunsul este relativ simplu: în primul caz, prin intermediul rela]iilor
conjunctive, de uniune, asociere (împreunare), membrii organiza]iei având con[tiin]a
faptului c\ î[i pot realiza propriile scopuri ac]ionând împreun\ cu al]ii, sistemul men]i-
nându-se prin intermediul proceselor de negociere chiar [i atunci când membrii urm\resc
scopuri diferite. În cel de al doilea caz, integrarea scopurilor cu structurile specializate
se realizeaz\ prin intermediul rela]iilor reciproce în care ac]iunea unei persoane implic\
ac]iunea alteia sau altora. Se pare c\ prima situa]ie este mai specific\ pentru comunit\]i,
în timp ce a doua pentru organiza]ii. Din p\cate, considerarea rela]iilor de reciprocitate
ca fiind o not\ distinctiv\ pentru organiza]ii nu acoper\ toate cazurile particulare (de
pild\, ea nu este o caracteristic\ distinctiv\ pentru organiza]ii ca închisorile, spitalele).
Sunt unele tipuri de organiza]ii pentru care rela]iile conjunctive sunt mult mai semni-
ficative decât celelalte.

Cele de pân\ acum ne demonstreaz\ c\ nici una dintre solu]iile propuse pentru
definirea organiza]iilor nu este infailibil\, nici m\car ultima care, cel pu]in la prima
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 93

vedere, p\rea a le integra pe celelalte dou\. David Silverman (1972), care le-a analizat
pe toate, propune o sintez\ a lor, schi]ând caracteristicile distinctive ale organiza]iilor.
„Ni se pare – scria el – c\ un tip ideal de organiza]ie formal\ (care va putea fi numit
simplu «organiza]ie») ar trebuie s\ sublinieze cel pu]in trei caracteristici distinctive, care
con]in elementele valabile discu]iilor precedente” (Silverman, 1972, p. 13). Acestea sunt
urm\toarele:
– organiza]iile, contrar altor întocmiri sociale, apar la un moment dat determinabil; ele
sunt artefacte, con[tient stabilite pentru îndeplinirea unor obiective general determi-
nate în timp; ele au reguli, linii ierarhice, canale de comunicare clare; presupun
deplasarea în timp a scopurilor, ceea ce face ca obiectivul originar al organiza]iei s\
aib\ o valoare limitat\ pentru explicarea obiectivelor curente [i a naturii interac]iunii
dintre membri; ele au importan]\ de simbol legitimat, ajutând la stabilirea con-
sensului atunci când trebuie realizat un obiectiv limitat;
– ca artefacte, organiza]iile se caracterizeaz\ printr-o întocmire a rela]iilor considerate ca
fiind un mijloc dat pentru participan]ii care încearc\ s\ le coordoneze [i s\ le controleze;
– o mare importan]\ trebuie acordat\ schimb\rilor planificate în rela]iile sociale,
„regulilor jocului” pe care ele sunt fondate (vezi Silverman, 1972, pp. 13-14).

Sinteza lui Silverman este mai adecvat\ decât cea a lui Bates, [i totu[i ea r\mâne în
cadrele elementelor structural-formale ale organiza]iilor. Chiar dac\ scopurile sunt
formulate de oameni, chiar dac\ structurile presupun ierarhiz\ri de statute [i roluri,
reguli comportamentale, oamenii [i, mai ales, activit\]ile lor nu sunt suficient de mult
luate în considerare. De altfel, Scott, referindu-se la autorii care suprasolicitau rolul
structurilor [i pierdeau din vedere comportamentul real al participan]ilor organiza]ionali,
nota: „Structura normativ\ este celebrat\; structura ac]ional\ este ignorat\” (Scott, 2003,
p. 55). De aceea, la un moment dat, se resimte nevoia orient\rii [i centr\rii tocmai pe
activit\]ile [i ac]iunile umane, considerate elemente definitorii ale organiza]iilor.

3.2.2. Definirea organiza]iilor în termeni de activit\]i umane


Paradoxal, definirea organiza]iilor în termeni de activit\]i umane este, poate, una dintre
primele formulate. Înc\ din 1938 Chester Barnard scria: „Organiza]ia formal\ este un
sistem de activit\]i sau for]e a dou\ sau mai multe persoane coordonate con[tient”. Din
p\cate, acest mod de abordare a fost ignorat mult\ vreme [i reactualizat abia prin anii
’70-’80, când s-a reactivat în sociologie disputa cu privire la distinc]ia dintre no]iunea de
organiza]ie [i cea de organizare. Problema care s-a ridicat la un moment dat a fost aceea
a anteriorit\]ii uneia în raport cu alta: cine a fost mai întâi, organiza]ia sau organizarea?
R\spunsul la aceast\ întrebare îl putem formula numai în func]ie de punctul de pornire
al analizei. Adic\: pornim de la formele mai pu]in evoluate ale vie]ii sociale când
necesit\]ile convie]uirii, ale conlucr\rii determin\ apari]ia spontan\ a unor norme
comportamentale, f\r\ ca oamenii s\-[i dea seama de geneza lor?; sau, dimpotriv\,
pornim de la formele ei mai evoluate, când oamenii intervin direct în organizarea
societ\]ii, în g\sirea celor mai bune forme de convie]uire, în stabilirea deliberat\ a unor
norme, reguli, comportamente, activit\]i ce trebuie respectate, astfel încât societatea s\
94 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

poat\ func]iona normal? Dac\, în primul caz, organiza]ia apare ca o asocia]ie realizat\
spontan, ca un proces natural, firesc, de structurare, în virtutea unor obiceiuri, datini,
ceea ce face ca ea s\ fie considerat\ ca fiind ceva tradi]ional, oarecum independent de
voin]a oamenilor, ceva ce trebuie acceptat [i respectat, în cel de al doilea caz, organiza]ia
este o asocia]ie creat\ anume de oameni, în mod direct, con[tient, voluntar, în vederea
u[ur\rii vie]ii în colectiv – fiind deci dependent\ de voin]a, capacitatea [i ra]iunea
oamenilor, iar ace[tia având un rol hot\râtor în formarea [i ameliorarea ei sau chiar în
lichidarea ei atunci când se dovede[te a fi ineficient\. A[adar, dac\ în primul caz
organiza]ia este anterioar\ interven]iei oamenilor, manifest\rii capacit\]ii lor de organi-
zare, în cel de al doilea caz organizarea preced\ organiza]ia. „Noutatea const\ în faptul
c\ organiza]ia social\ nu mai e privit\ ca o fatalitate sau ca un fenomen spontan,
independent de con[tiin]a [i voin]a oamenilor, ci ca un domeniu în care oamenii pot
ob]ine rezultate superioare prin interven]ia lor ra]ional\, prin efortul de a concepe [i
aplica formele de organizare optime. Fire[te, organizarea a fost modelat\ ini]ial pe
organiza]ie, nefiind de fapt decât o corectare sau prelungire a ei, dar în cele din urm\
raporturile s-au inversat, organizarea preced\ organiza]ia, aceasta devine un efect sau un
rezultat al ei” (Herseni, 1969, pp. 14-15). F\r\ îndoial\ c\ [i organizarea este subordo-
nat\ unui proces evolutiv. Dac\, în fazele ei ini]iale, organizarea se prezenta ca un proces
de „încercare [i eroare”, pe m\sura m\ririi grupurilor umane, a cre[terii complexit\]ii
lor, a rafin\rii utiliz\rii diverselor asocia]ii sociale, atât organizarea, cât [i organiza]iile
au devenit mult mai perfec]ionate.
Dar nu pe raporturile de anterioritate a uneia fa]\ de alta vrem s\ st\ruim, ci pe faptul
c\ organizarea este o form\ de activitate uman\, o activitate con[tient\, dirijat\ [i
direc]ionat\ spre realizarea unor forme specifice ale vie]ii sociale, cum sunt organiza]iile.
{i dac\ organizarea este o form\ de activitate uman\ înseamn\ c\ [i organiza]ia ca un
produs al organiz\rii este tot o form\ de activitate uman\.
O dat\ ajun[i aici, se ridic\ o nou\ întrebare: orice form\ de activitate uman\ este
o organiza]ie? Desigur c\ nu. Dar, pentru a argumenta aceast\ afirma]ie, trebuie în
prealabil s\ facem distinc]ia dintre no]iunea de organiza]ie [i cea de activitate organizat\.
Dup\ cum se [tie, pentru a se putea realiza plenar pe toate dimensiunile personalit\]ii lor,
oamenii desf\[oar\ o multitudine de activit\]i ce satisfac diverse necesit\]i în diverse
planuri (material, spiritual, social etc.). Între aceste activit\]i exist\, cum e [i firesc, atât
asem\n\ri, cât [i deosebiri. Printre asem\n\ri am putea enumera, de exemplu, faptul c\
toate activit\]ile desf\[urate, indiferent de natura lor, de specificul lor, con]in atât
elemente structurale, cât [i func]ionale (cum ar fi ac]iunile, opera]iile, mi[c\rile) care, în
procesul interac]iunii lor, permit satisfacerea unor necesit\]i, a unor func]ii ale omului,
a unor scopuri. Activit\]ile sunt, de fapt, rela]ii ale organismului cu mediul, rela]ii ce
presupun schimburi energetice cu finalit\]i adaptive. De asemenea, activit\]ile umane,
indiferent dac\ sunt individuale sau colective, mai simple sau mai complexe, con[tiente
sau automatizate, se aseam\n\ între ele prin faptul c\ sunt organizate, adic\ elementele
lor structural-func]ionale sunt astfel distribuite, structurate [i ierarhizate încât s\ poat\
asigura eficien]a maxim\. În sfâr[it, activit\]ile umane presupun [i o oarecare institu-
]ionalizare, oricât de simpl\ ar fi ea. De exemplu, într-o activitate de joc, alegerea unui
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 95

conduc\tor, învestirea lui cu anumite sarcini, deci cu statute [i roluri distincte, fie chiar
[i pentru o perioad\ foarte scurt\, atât cât dureaz\ jocul, constituie deja o institu]io-
nalizare a activit\]ii respective.
Dar nu toate activit\]ile umane sunt la fel de organizate [i structurate, nu toate
presupun acela[i grad de institu]ionalizare, fapt care le diferen]iaz\ pe unele de altele.
Aceasta [i face ca acel gen de activit\]i social-umane care au un mare grad de organizare
[i institu]ionalizare s\ se transforme în organiza]ii, celelalte r\mânând doar în stadiul de
activit\]i organizate. Activit\]ile religioase, militare, politice care au presupus chiar de
la începutul practic\rii lor un mare grad de organizare [i institu]ionalizare s-au transformat
printre primele în organiza]ii, în timp ce alte tipuri de activit\]i, cum ar fi cea productiv\,
de munc\, au r\mas mult\ vreme doar în stadiul de activit\]i organizate.
Prin prisma celor de mai sus am putea considera organiza]ia, într-o accep]iune foarte
larg\, ca fiind un tip specific de activitate uman\, adic\ acea activitate social-uman\ ce
dispune de un mare grad de organizare [i institu]ionalizare. O asemenea formulare este
îns\ mult prea general\ pentru a fi [i suficient\, de aceea ea se cere a fi neap\rat
concretizat\. De fapt, cele prezentate mai sus cuprind toate elementele ce ar fi necesare
pentru caracterizarea complet\ a organiza]iei. S\ revenim asupra lor.
În primul rând, s-a desprins, credem, suficient de clar faptul c\ pentru a putea vorbi
despre existen]a unei organiza]ii este necesar\ prezen]a unui num\r de indivizi care
urmeaz\ a se asocia în vederea desf\[ur\rii unei activit\]i. Numai c\, în constituirea
organiza]iilor, important este nu orice num\r, ci un num\r mare de indivizi care s\ intre
în interac]iuni multiple, determinate sau nu. Prin aceasta diferen]iem, de fapt, no]iunea
de organiza]ie de cea de grup mic, care con]ine un num\r relativ restrâns de indivizi.
În al doilea rând, nu este vorba despre orice tip de activitate, ci despre acea activitate
care presupune prezen]a unor secven]e ce urmeaz\ a fi îndeplinite de mai multe persoane,
deci despre o activitate care s\ necesite atât diviziunea, cât [i cooperarea social\.
Astfel, o activitate simpl\ care ar putea fi îndeplinit\ doar de o singur\ persoan\ n-ar
duce la na[terea necesit\]ii de asociere, deci de organizare social\. Ca m\rturie st\ faptul
c\ activitatea de munc\ nu s-a transformat în organiza]ie în accep]iunea curent\, modern\
a termenului – atâta vreme cât ac]iunile, opera]iile [i mi[c\rile componente erau pu]in
sau deloc divizate, fiind realizate în întregime de indivizi solitari. Pe m\sur\ ce munca
se socializeaz\, pe m\sur\ ce asist\m la realizarea pronun]at\ a diviziunii [i specializ\rii
ei, la diversificarea formelor conlucr\rii sociale, apar [i organiza]iile industriale.
În al treilea rând, este vorba nu despre orice form\ de activitate, ci despre acea
activitate care este reglementat\ social, ceea ce înseamn\ c\ indivizii care o realizeaz\
dispun de statute [i roluri clar definite, sunt cuprin[i într-o structur\ social\ determinat\.
Este vorba deci despre intrarea în func]iune a unor norme, regulamente, dispozi]ii care
reglementeaz\ comportamentul individual [i grupal, care fixeaz\ anumite cadre sau
limite în care acesta se poate manifesta.
În al patrulea rând, este vorba despre faptul c\ activitatea pentru care se asociaz\
oameni trebuie s\-[i g\seasc\ o finalizare, s\ dispun\ de un anumit scop, obiectiv final
care s\ mobilizeze, s\ orienteze [i s\ direc]ioneze persoanele asociate.
96 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

No]iunea fundamental\ care apare la tot pasul este cea de activitate social-uman\, de
aceea definirea organiza]iilor se poate realiza tocmai prin folosirea acestei no]iuni. A[a
au procedat mul]i autori. Iat\ spre exemplificare dou\ asemenea defini]ii:
• O organiza]ie reprezint\ „coordonarea ra]ional\ a activit\]ilor unui num\r de oameni
pentru realizarea unor scopuri sau ]eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii [i
activit\]ii [i printr-o ierarhie de autoritate [i responsabilitate” (Schein, 1971).
• „Pentru mine, organiza]iile înseamn\ ac]iunea colectiv\ de urm\rire a unei misiuni
comune, o modalitate mascat\ de a spune c\ un m\nunchi de oameni se adun\ sub un
semn distinctiv… pentru a produce un oarecare produs sau serviciu” (Mintzberg, 1989).

Inspira]i de astfel de formul\ri, noi am elaborat urm\toarea defini]ie:


Organiza]ia este o activitate social-uman\ care presupune asocierea spontan\ sau
dirijat\, voluntar\, a unui num\r mare de indivizi ce de]in statute [i roluri bine definite,
determinate sau nu, în vederea realiz\rii unui scop, a unui ]el, a unui obiectiv.
Când ne referim la num\rul mare de indivizi ce interac]ioneaz\ între ei, nu ne
intereseaz\ indivizii în sine, ci mai ales comportamentul lor organiza]ional, felul în care
acesta influen]eaz\ [i afecteaz\ realizarea ]elurilor colectivit\]ii organizate, dar [i felul în
care colectivitatea organizat\ influen]eaz\ percep]iile, sentimentele [i ac]iunile oamenilor.
Apoi, când vorbim despre statute [i roluri „determinate sau nu”, ne gândim nu numai
la statutele [i rolurile oficiale, formale, prescrise de regulamente, ci [i la acele statute [i
roluri ce apar ca urmare a func]ion\rii rela]iilor interpersonale, deci a planului psihosocial.
De asemenea, când accentu\m rolul scopului explicit formulat ca fiind specific
organiza]iilor, nu pierdem din vedere faptul c\ acestea nu sunt singurele care orienteaz\
în mod real organiza]ia. În fond, scopurile sunt formul\ri con[tiente, complete sau
par]iale, corecte sau chiar denaturate ale finalit\]ilor reale.
Elementele schi]ate de noi ca fiind specifice pentru definirea organiza]iilor în termeni
de activit\]i umane sunt întâlnite [i la al]i autori. Livian, de exemplu, consider\ c\
„inima” a ceea ce desemn\m prin „fenomenul organiza]ional” este constituit\ din [apte
enun]uri:
– organiza]ia este un spa]iu unde exist\ o oarecare diviziune a muncii (nu este vorba
despre o mul]ime nediferen]iat\; dimpotriv\, activit\]ile sunt conduse de rolurile atribuite,
chiar dac\ formele acestei diviziuni sunt diverse [i mai mult sau mai pu]in precise);
– organiza]ia este un spa]iu de coordonare colectiv\;
– diviziunea muncii [i coordonarea sunt necesare pentru a conduce ac]iunile;
– ac]iunea este voluntar\ [i comport\ alegeri, posibilit\]i de decizie, de negociere sau
de aranjamente diverse;
– ac]iunea presupune crearea regulilor (de naturi diverse) [i controlul (formal sau
informal) al aplic\rii lor;
– toate elementele de mai sus exist\ pentru o anumit\ durat\;
– organiza]ia, pentru a fi un loc de ac]iune, este purt\toarea unui ansamblu de reprezent\ri,
de cuno[tin]e acumulate; ea comport\ „dispozitive cognitive colective” care sus]in
ac]iunile membrilor [i le permit s\ înve]e în permanen]\ (vezi Livian, 2001, p. 18).
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 97

Considerarea [i definirea organiza]iilor ca forme de activitate uman\ reprezint\ un


mare câ[tig cognitiv; totu[i, aspectul lor performan]ial este neglijat, [i tocmai de aceea
cele mai noi defini]ii se centreaz\ pe un asemenea aspect.

3.2.3. Definirea organiza]iilor în termeni de performan]e controlate


Mai toate defini]iile de pân\ acum se refer\ sub o form\ sau alta la finalitatea organi-
za]iilor, la scopurile pe care acestea trebuie s\ le realizeze. Cum, în ultima vreme, nu
realizarea oricum a scopurilor constituie punctul de maxim interes al organiza]iilor, ci
realizarea lor performan]ial\, acest aspect a început s\ p\trund\ în defini]ia organiza]iilor.
Andrzej Huczynski [i David Buchanan (1991) avanseaz\ urm\toarele idei:
– organiza]iile sunt preocupate maximal de ob]inerea performan]elor. De ce – este
relativ simplu: pentru c\ performan]ele asigur\ supravie]uirea organiza]iei ca întreg;
pentru c\ ele determin\ cantitatea de resurse alocate departamentelor; în fine, pentru
c\ performan]ele asigur\ perspectivele de promovare [i de salarizare a indivizilor;
– o mare importan]\ o de]ine nu performan]a în sine, ci nivelurile ei, acestea fiind
legate de standardele stabilite de organiza]ie (altfel spus, ce anume consider\ organi-
za]ia ca fiind bun, satisf\c\tor sau inadecvat);
– nevoia de performan]e determin\ necesitatea controlului acestora; performan]ele nu
pot fi l\sate la voia întâmpl\rii sau sub inciden]a unor controlori fortui]i; dimpotriv\,
ele trebuie orientate [i dirijate astfel încât s\ conduc\ la satisfacerea nevoilor personale
[i organiza]ionale ale oamenilor;
– controlul performan]elor implic\ parcurgerea unor opera]ii cum ar fi: stabilirea
standardelor; m\surarea performan]elor în raport cu standardele; luarea unor decizii
de ridicare, de sc\dere sau de corectare a abaterilor de la standarde; alocarea
planificat\ a func]iilor sau diviziunea muncii; programarea activit\]ilor [i inter-
ac]iunilor membrilor în vederea realiz\rii standardelor impuse; admiterea în organiza]ie
sau chiar eliminarea din organiza]ie atunci când standardele nu sunt atinse;
– nevoia control\rii performan]elor duce la instaurarea rela]iilor de autoritate în organi-
za]ie [i, mai ales, distinge organiza]iile de alte comunit\]i umane.
Cei doi autori formuleaz\ urm\toarea defini]ie: „Organiza]iile sunt aranjamente
sociale pentru controlarea performan]elor scopurilor colective” (Huczynski, Buchanan,
1991, p. 7). Acestea sunt caracteristicile care permit diferen]ierea familiilor sau a
cercurilor de baby sitting – ca ne-organiza]ii – de marile companii chimicale, universit\]i
sau spitale – ca organiza]ii.
Înaintea lui Huczynski [i Buchanan, al]i autori au atras serios aten]ia asupra necesit\]ii
centr\rii organiza]iilor pe ob]inerea performan]elor, acestea constituind adev\rata lor
not\ distinctiv\ [i menire. Tom Peters [i Bob Waterman, în celebra lor In Search of
Excellence, publicat\ în 1982, ca [i Walter Goldsmith [i David Clutterbuck, în The
Winning Streak, ap\rut\ în 1984, au insistat asupra descoperirii secretelor companiilor
de succes americane [i engleze, acestea nefiind altele decât ob]inerea excelen]ei, a
performan]elor înalte. Cercet\torii nu se mul]umesc doar cu precizarea nevoii de ob]inere
a performan]elor – ca una dintre caracteristicile esen]iale ale organiza]iilor moderne –,
98 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

ci încearc\ s\ stabileasc\ [i mijloacele prin intermediul c\rora s\ se ajung\ la realizarea


acestui deziderat. Peters [i Waterman, de exemplu, arat\ c\ acestea sunt:
– a da prioritate ac]iunilor;
– a asculta clientul;
– autonomie [i spirit întreprinz\tor;
– productivitate prin motivarea personalului;
– legea valorilor `mp\rt\[ite;
– a te ]ine de ceea ce [tii s\ faci;
– o structur\ simpl\ [i lejer\;
– suple]e în rigoare (vezi Peters, Waterman, 1999, partea a treia).

{i sub cele [apte imperative ale oric\rei organiza]ii, stabilite de Jaques (1997)
(articularea misiunilor, scopurilor, strategiilor [i func]iilor; ordonarea func]iilor; identi-
ficarea mecanismelor de coordonare [i control; asumarea r\spunderii pentru rolurile
atribuite; planificare [i comunicare; articularea performan]elor [i recompenselor; realiza-
rea unui leadership eficace) se ascund tot atâtea modalit\]i [i mijloace care concur\ la
ob]inerea unor performan]e înalte [i la controlarea lor. Chiar dac\ excelen]a are un pre],
adeseori costisitor [i dur, în efort, consum de resurse, investi]ii umane [i materiale (vezi
Aubert [i Gaulejac, 1991), ea trebuie atins\ pentru c\ numai în felul acesta se progreseaz\, se
înainteaz\ spre ob]inerea st\rii de bine personale [i a dezvolt\rii general-organiza]ionale.

3.2.4. O dilem\ [i rezolvarea ei


Definirea organiza]iilor prin prisma tuturor parametrilor de mai sus (scopuri, structuri,
activit\]i umane, performan]e controlate) conduce inevitabil spre interpretarea acestora
într-o manier\ foarte general\, global\. Imediat apar îns\ o serie de întreb\ri: nu cumva
în felul acesta pierdem din vedere specificul fiec\rui tip de organiza]ie?; nu cumva, de
dragul generalului [i al generaliz\rilor, sacrific\m particularul, individualul?; în reali-
tate, organiza]iile sunt asem\n\toare (similare) sau foarte diferen]iate între ele (unice)?;
cum ar fi mai bine s\ le interpret\m? R\spunsul la aceste întreb\ri are nu doar o
semnifica]ie teoretic\, ci [i una practic-ac]ional\.
Rezolvarea problemei a venit îns\ prin absolutizarea fie a unui aspect, fie a celuilalt.
Tom Lupton, de exemplu, arat\ c\, în timp ce reprezentan]ii modelului tradi]ional al
organiz\rii consider\ c\ problemele tuturor organiza]iilor sunt asem\n\toare, g\sirea [i
folosirea unor principii comune fiind suficiente pentru rezolvarea lor, reprezentan]ii
modelului modern de organizare sus]in c\ este mai convenabil s\ consider\m c\ organi-
za]iile diferite au probleme diferite, iar organiza]iile asem\n\toare au probleme diferite
în perioade diferite, aceast\ concep]ie permi]ând identificarea problemelor specifice
organiza]ionale, c\utarea unor metode [i solu]ii alternative de rezolvare a lor, stabilirea
dintre acestea a celor mai bune, dup\ împrejur\ri (apud Kelly, 1969, p. 32). Al]i autori
sunt de p\rere c\ ambele puncte de vedere sunt corecte sub aspect teoretic (organiza]iile
sunt unice, dar au [i asem\n\ri), dar gre[ite sub aspect strategic. Charles Perrow, de
exemplu, consider\ c\ organiza]iile sunt unice, dar exist\ [i puncte comune între ele – un
anumit grad de standardizare – care ne permit s\ generaliz\m. Ceea ce desprindem din
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 99

analizele pe care le întreprindem sunt schemele de varia]ie de la o organiza]ie la alta,


care ]in nu numai de unicitate, ci [i de tipic, pe baza lor fiind posibil\ predic]ia.
Cunoa[terea similarit\]ilor diferitelor organiza]ii are îns\ o însemn\tate redus\ din
perspectiva interven]iei în organiza]ie pentru a-i schimba structura [i func]ionalitatea.
Pentru a putea în]elege, explica [i interpreta organiza]iile, apelul la asem\n\rile dintre
ele este suficient; pentru a putea schimba organiza]ia trebuie s\ facem apel la ceea ce
aceasta are propriu, specific (Perrow, 1970, pp. 177-178).
Dat fiind faptul c\ lucrarea noastr\ este conceput\ dintr-o dubl\ perspectiv\, psiho-
social\ [i organiza]ional\, deci atât interpretativ\, cât [i ameliorativ\, vom încerca s\
]inem seama în egal\ m\sur\ de aspectele generale [i particulare ale organiza]iilor. De[i
ne vom concentra aten]ia asupra câtorva tipuri de organiza]ii sociale, se în]elege c\ multe
dintre problemele ce vor fi tratate vor avea un caracter de generalitate mai larg\, o
relevan]\ mai mare.

4. Clasificarea organiza]iilor
Date fiind varietatea [i diferen]ierea extrem\ a organiza]iilor, s-ar p\rea, cel pu]in la
prima vedere, c\ gruparea lor reprezint\ un demers dificil, dac\ nu chiar imposibil. Din
moment ce îns\[i definirea organiza]iilor ridic\ o serie de probleme generatoare de
controverse, demersul clasificator ar fi un nonsens, el neavând o semnifica]ie prea mare.
În realitate, clasificarea organiza]iilor constituie o necesitate imperioas\, [i aceasta din
cel pu]in dou\ motive. Primul dintre ele este de ordin teoretic: gruparea laolalt\ a
organiza]iilor asem\n\toare permite realizarea unor generaliz\ri pornind de la carac-
teristicile lor comune. Cel de al doilea motiv este de ordin practic-ac]ional: includerea
unor organiza]ii asem\n\toare în aceea[i categorie faciliteaz\ studiul comportamentului
organiza]ional în vederea corel\rii lui la managementul acestuia.
Clasificarea organiza]iilor, de[i absolut necesar\, este greu de realizat, date fiind
multitudinea [i varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea demers. De
pild\, organiza]iile ar putea fi clasificate dup\ criterii cum ar fi: natura sau tipul lor;
bunurile [i serviciile furnizate; m\rimea; scopul general; popula]ia angajat\; teh-
nologia; structura puterii; activit\]ile specifice etc. Dac\ am lua în considerare numai
ultimele trei criterii, este evident c\ o organiza]ie cu o tehnologie A, cu o structur\ de
putere B [i cu o func]ie specific\ C difer\ de o organiza]ie cu o tehnologie X, o structur\
de putere Y [i o func]ie Z. A[a stând lucrurile, din multitudinea tipologiilor existente în
literatura de specialitate le vom selecta pe cele mai reprezentative.

4.1. Clasificarea lui Amitai Etzioni


Etzioni (1961, 1964), sociolog [i politolog american, pornind de la premisa potrivit
c\reia succesul unei organiza]ii depinde de capacitatea acesteia de a-[i controla par-
ticipan]ii, consider\ c\ mijloacele de control al participan]ilor, pe de o parte, [i gradul
de implicare a participan]ilor, pe de alt\ parte, sunt cele dou\ variabile esen]iale care pot
100 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

fi utilizate în clasificarea organiza]iilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control al


participan]ilor: fizice (for]a fizic\, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima,
acceptarea). Prima categorie este definit\ ca putere coercitiv\, a doua, ca putere utilitar\,
a treia, ca putere normativ\. Aranjând organiza]iile în ordinea descresc\toare a gradului
lor de coerci]ie, vom g\si: câmpurile de concentrare, casele de corec]ie, spitalele
psihiatrice de deten]ie, lag\rele prizonierilor de r\zboi. Dup\ gradul descresc\tor al
puterii utilitare întâlnim: uzinele, b\ncile, organiza]iile militare în timp de pace. Puterea
normativ\ predomin\ în organiza]iile religioase, ideologice [i politice, colegii [i uni-
versit\]i, [coli, spitale psihiatrice cu scop terapeutic.
Implicarea se refer\ la gradul de d\ruire a membrilor fa]\ de organiza]ie [i îmbrac\
trei forme particulare: implicare alienant\ – când scopurile organiza]iei sunt contrare
celor ale indivizilor, ace[tia fiind implica]i contrar dorin]ei lor, fapt care genereaz\ o
orientare negativ\ fa]\ de organiza]ie (acesta este cazul prizonierilor într-un lag\r, al
de]inu]ilor unei închisori); implicarea calculativ\ – ce presupune un oarecare grad de
convergen]\ între scopurile individuale [i cele ale organiza]iei; ea este regândit\ [i
reevaluat\ constant de membrii organiza]iei care se asociaz\ cu o orientare ambivalent\,
fie negativ\, fie slab pozitiv\ fa]\ de organiza]ie (este cazul întreprinderilor); implicare
moral\ cu un mare grad de convergen]\ între scopurile organiza]iei [i scopurile indi-
vizilor, bazat\ pe credin]a indivizilor în scopurile organiza]iei [i pe valorizarea acestora,
fapt care genereaz\ o orientare puternic pozitiv\ fa]\ de organiza]ie (este cazul bisericilor,
partidelor politice etc.).
Din combinarea acestor dou\ categorii de variabile rezult\ nou\ tipuri de organiza]ii
(vezi figura 2.2).

Figura 2.2. Tipuri de organiza]ii

Nu toate corela]iile dintre „tipul puterii” [i „gradul de implicare” sunt îns\ congruente
sau compliante, pentru a folosi termenul lui Etzioni. Autorul american sugereaz\ c\ un
anumit tip de putere se asociaz\ de obicei cu un anumit grad de implicare. Cele mai
congruente corela]ii sunt cele de: tipul 1 (organiza]ii coercitiv-alienante – exemplificate
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 101

prin închisori); tipul 5 (organiza]ii utilitar-calculative – exemplificate prin firmele de


afaceri); tipul 9 (organiza]ii normativ-morale – exemplificate prin biserici). Toate
celelalte tipuri de corela]ii sunt incongruente. Etzioni sugereaz\, de asemenea, c\
organiza]iile congruente sunt mai stabile [i mai eficiente, în timp ce organiza]iile
incongruente sunt mai pu]in stabile, mai frecvent confruntate cu dificult\]i grave [i, de
aceea, mai pu]in eficiente.
Distinc]ia între tipul de putere [i gradul de implicare, ca [i clasificarea organiza]iilor
f\cut\ de Etzioni au devenit celebre în sociologia organiza]iilor. Totu[i, Etzioni nu a
remarcat c\ puterea poate varia în cadrul uneia [i aceleia[i organiza]ii în func]ie de
componen]a [i structura intern\. Un alt american, A.S. Tannenbaum (1966), va stabili
c\, într-o organiza]ie dotat\ cu mijloace definite, cantitatea global\ de putere disponibil\
nu este o constant\, ci ea variaz\ dup\ regulile de func]ionare intern\.

4.2. Tipologia elaborat\ de Peter M. Blau [i Richard W. Scott


Blau [i Scott (1963) utilizeaz\ drept criteriu pentru clasificarea organiza]iilor ceea ce ei
numesc primul beneficiar. În calitate de prim beneficiar apar: membrii organiza]iei;
proprietarii sau managerii organiza]iei; clien]ii sau, mai general, „publicul de contact”,
care, de[i se afl\ în afara organiza]iei, între]in contacte directe [i constante cu aceasta;
publicul larg, adic\ membrii societ\]ii în care organiza]ia î[i desf\[oar\ activitatea.
Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiarul primar, cei doi autori desprind
urm\toarele tipuri de organiza]ii:
– organiza]iile reciproc avantajoase (în care primul beneficiar este chiar membrul
organiza]iei – aici intr\ organiza]ii precum: partidele politice, sindicatele, sectele
religioase, organiza]iile profesionale);
– organiza]iile de afaceri (primul beneficiar este proprietarul sau patronul organiza]iei –
ca exemple avem: companiile private industriale sau de alt tip, de]inute [i exploatate
pentru profit; b\ncile; firmele comerciale etc.);
– organiza]iile de tip „service” (primul beneficiar este clientul – de exemplu: spitalele,
[colile, agen]iile de binefacere);
– organiza]iile de interes public (primul beneficiar este publicul luat în accep]iunea sa
foarte larg\ – de exemplu, departamentele guvernamentale, armata, poli]ia etc.).

Fiecare dintre aceste tipuri de organiza]ii ridic\ o serie de probleme specifice. Blau
[i Scott sugereaz\ c\ în organiza]iile reciproc avantajoase problema esen]ial\ este aceea
a asigur\rii particip\rii membrilor la activit\]ile organiza]iei, a control\rii acestora [i a
men]inerii democra]iei interioare. În organiza]iile de afaceri problema central\ o con-
stituie maximizarea eficien]ei în medii competitive. Pentru organiza]iile de tip „service”,
problema care apare cu pregnan]\ este aceea a rezolv\rii diferitelor conflicte dintre
serviciile profesionale furnizate clien]ilor [i procedurile administrativ-birocratice. În
fine, problema cea mai important\ pentru organiza]iile de interes public este de a asigura
procedurile democratice prin care ele sunt controlate, trase la r\spundere [i sanc]ionate
pentru ac]iunile lor.
102 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

4.3. Tipologia propus\ de D. Katz [i R.L. Kahn


Cum organiza]iile sunt mult mai numeroase [i mult mai diversificate între ele, criteriile
propuse de Etzioni, pe de o parte, [i de Blau [i Scott, pe de alt\ parte, de[i pertinente,
s-au dovedit a fi totu[i limitate. Foarte curând, al]i autori au propus clasific\ri alternative,
una dintre cele mai cunoscute fiind cea elaborat\ de Daniel Katz (1903-1998) [i Robert
Kahn [i publicat\ `ntr-o lucrare ap\rut\ `n 1966. Cei doi autori consider\ c\ organiza]iile
pot fi clasificate în func]ie de factori de prim rang (primari sau genotipali) [i factori de
rangul doi (secundari). Factorii primari sunt constitui]i, în principal, din activitatea
desf\[urat\ de organiza]ii, ca [i din finalitatea urm\rit\ de aceasta. În func]ie de factorii
primari, organiza]iile se împart în:
– organiza]ii productive sau economice – interesate de crearea bog\]iei, a produc]iei de
bunuri, precum [i de furnizarea serviciilor pentru popula]ie;
– organiza]iile de men]inere/între]inere – preocupate de socializarea oamenilor în
vederea îndeplinirii rolurilor în alte organiza]ii [i chiar în societate ([colile, bisericile);
– organiza]iile adaptive – centrate pe cunoa[tere, pe dezvoltarea [i testarea teoriilor
(institutele de cercetare);
– organiza]iile manageriale sau politice – axate pe coordonarea [i controlul resurselor
umane [i fizice, pe aspectele decizionale (departamentele guvernamentale, sindicatele,
grupurile de presiune).

Cât prive[te factorii secundari, Katz [i Kahn îi au în vedere pe urm\torii: structura


organiza]iei, sistemul de motivare a membrilor, natura materialului de procesat – fizic
sau uman. În func]ie de ace[ti factori se opereaz\ distinc]ia dintre organiza]iile formatoare
de obiecte [i organiza]iile formatoare de oameni. Primele opereaz\ cu obiecte materiale
sau fizice (o min\ de c\rbune, o companie petrolier\ etc.). Celelalte se preocup\ de
fiin]ele umane (o [coal\, un centru de recreere). În cadrul acestora din urm\ se face [i
o alt\ distinc]ie, [i anume cea dintre organiza]iile ce proceseaz\ oameni (o agen]ie a
for]elor de munc\, o agen]ie de asigur\ri sociale) [i organiza]iile ce schimb\/transform\
oamenii (un spital de boli mintale, o închisoare deschis\).

4.4. Alte tipologii


Mai recent, diver[i autori au diversificat [i mai mult criteriile de clasificare a organiza]iilor.
Laurie J. Mullins (1993) le clasific\ în: organiza]ii private (particulare) [i organiza]ii de
stat (publice); organiza]ii profit [i organiza]ii nonprofit; organiza]ii economice (cum ar
fi firmele) [i organiza]ii protective (poli]ia). Criteriile care stau la baza acestor grup\ri
sunt mult prea transparente pentru a mai fi amintite. Mihaela Vl\sceanu (1999) sugereaz\
diferen]ierea organiza]iilor reale de cele virtuale, acestea din urm\ constituindu-se sub
forma re]elelor de comunicare rapid\ intermediat\ de noile tehnologii informatice.
În ceea ce ne prive[te, consider\m c\ cel mai pertinent criteriu de clasificare a
organiza]iilor îl reprezint\ natura scopurilor acestora. Multitudinea scopurilor (pro-
ductive, formative, distractive, combative etc.) genereaz\ multitudinea organiza]iilor
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 103

(economice, educa]ionale, cultural-recreative, militare etc.). Principala limit\ a unei


asemenea clasific\ri o constituie faptul c\ o organiza]ie nu r\spunde întotdeauna de un
singur scop. De exemplu, universit\]ile combin\ predarea cu cercetarea; spitalele se
preocup\ atât de tratarea pacien]ilor, cât [i de preg\tirea personalului [i de activitatea de
cercetare; închisorile îmbin\ într-o manier\ inedit\ scopurile protective, penale [i
corec]ionale; sindicatele au scopuri protective, dar [i scopuri sociale, educative [i
politice. O asemenea situa]ie i-a determinat pe unii autori s\ taxeze distinc]ia organi-
za]iilor în func]ie de scopul lor ca fiind „lipsit\ de rafinament” (Mullins, 1993, p. 73).
Dup\ opinia noastr\, o asemenea critic\ este exagerat\. Chiar dac\ o organiza]ie
îndepline[te simultan mai multe scopuri, doar unul dintre ele este predominant, de prim
rang, cum ar spune Katz [i Kahn, celelalte fiind derivate sau subordonate scopului
predominant. De altfel, în lumea modern\, organiza]iile cu scop unic sunt probabil mai
pu]in numeroase, în timp ce organiza]iile cu scopuri multiple au o extensie mult mai
mare, iar faptul c\ o organiza]ie îndepline[te mai multe scopuri odat\ nici nu reprezint\
o limit\ a organiza]iei respective, ci chiar un avantaj al ei. Extrem de gr\itoare în acest
sens este ideea formulat\ de Etzioni cu mul]i ani în urm\: „Se pare c\ numeroase
organiza]ii cu scopuri multiple tind s\ serveasc\ fiec\ruia dintre scopurile sale separat [i
tuturor scopurilor împreun\ mai eficient decât organiza]iile cu scop unic din aceea[i
categorie” (Etzioni, 1964, p. 14). Faptul c\ scopul (unic sau multiplu; predominant sau
derivat) diferen]iaz\ cel mai pregnant organiza]iile între ele este demonstrat de prezen]a
acestui criteriu, într-o manier\ direct\ sau indirect\, explicit\ sau implicit\, în mai toate
clasific\rile prezentate ceva mai înainte.

Bibliografie
ALBROW, M. (1997), Do Organizations Have Feelings?, Routledge, London.
ALDRICH, H.E. (1999), Organizations Evolving, Sage Publications, London.
AUBERT, N.; GAULEJAC, V. (de) (1991), Le coût de l’excellence, Le Seuil, Paris.
BARNARD, CH.I. (1938), The Functions of Executive, Harvard University Press, Cambridge,
Massachusetts.
BATES, F.L. (1960), „Institutions and Communities”, Pacific Sociology, 3 (2).
BLAU, P.M.; SCOTT, R.W. (1963), Formal Organizations: A Comparative Approach,
Routledge & Kegan Paul, London.
BOLTANSKI, L.; THÉVENOT, L. (1991), De la justification, Gallimard, Paris.
BOURDIEU, P. (1980), Questions de sociologie, Éditions de Minuit, Paris.
BURKE, R.; COOPER, L.C. (2000), The Organization in Crisis, Blackwell Business.
COFFEY, R.E.; ATHOS, A.G.; RAYNOLDS, P.A. (1975), Behavior in Organizations:
A Multidimensional View, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
COTÉ, N.; ABRAVNEL, H.; JACQUES, J.; BELANGER, L. (1986), Individu, groupe,
organisation, Gaëtan Morin, Chicoutimi.
CROZIER, M. (1999), „Préface”, in MARCH, J.-G.; SIMON, H.-A., Les organisations.
Problèmes psychosociologiques, Dunod, Paris.
CROZIER, M.; FRIEDBERG, E. (1977), L’Acteur et le Système, Points-Seuil, Paris.
104 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

DRUCKER, P. (1993), Post-Capitalist Society, Harper Business, New York.


ETZIONI, A. (1961), A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press, New York.
ETZIONI, A. (1964), Modern Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
FIRTH, R. (1964), Essays on Social Organisations and Values, University of London, London.
FURNHAM, A. (1997), The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, Taylor &
Francis Group.
GOFFMAN, E. (1968), Asiles, Éditions de Minuit, Paris.
GOFFMAN, E. (2004), Aziluri, Editura Polirom, Ia[i.
GOLDSMITH, W.; CLUTTERBUCK, D. (1984), The Winning Streak. Britain’s Top Com-
panies Reveal Their Formula for Success, Penguin Books, Harmondsworth.
GUEST, R. (1962), Organizational Change, Dorsey Press, Homewood.
HERSENI, T. (1969), Psihologia organiz\rii întreprinderilor industriale, Editura Academiei
Române, Bucure[ti.
HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behaviour, Prentice-Hall, New
York, London.
JAQUES, E. (1997), Requisite Organisation, A Total System for Effective Managerial Organiza-
tion and Managerial Leadership for the 21 st Century, Cason Hall & Co. Publisher, Arlington.
KATZ, D.; KAHN, R.L. (1966), The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York.
KELLY, J. (1969), Organizational Behaviour, Irwin-Dorsey, Georgetown, Ontario.
KRECH, D.; CRUTCHFIELD, R. (1952), Théorie et problèmes de psychologie sociale,
PUF, Paris.
LAFAYE, C. (1998), Sociologia organiza]iilor, Editura Polirom, Ia[i.
LAPASSADE, G. (1970), Groupes, organisations et institutions, Gauthier-Villars, Paris.
LAZEGA, E. (1994), „Analyse de réseaux et sociologie des organisations”, Revue française
de sociologie, xxxv.
LIEBENSTEIN, H. (1976), Beyond Economic Man, Cambridge University Press, Cambridge.
LITTERER, J.A. (1968), Organizations. Structure and Behavior, John Wiley and Sons, Inc.,
New York.
LIVIAN, Y.-F. (2001), Organisation. Théories et pratiques, Dunod, Paris.
MARCH, J.-G.; SIMON, H.-A. (1958), Organizations, John Wiley, New York.
MARCH, J.-G.; SIMON, H.-A. (1999), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,
Dunod, Paris.
McSHANE, S.L.; VON GLINOW, M.A. (2000), Organizational Behavior. Emerging realities
for the workplace revolution, Irwin, McGraw-Hill, Boston, New York.
MÉNARD, C. (1997), L’Économie des organisations, Éditions La Découverte, Paris.
MERTON, R. (1964), Le Phénomène bureaucratique, Éditions de Minuit, Paris.
MINTZBERG, H. (1989), Mintzberg on Management, Free Press, New York.
MINTZBERG, H. (2003), Le pouvoir dans les organisations, Éditions d’Organisation, Paris.
MORGAN, G. (1986), Images of Organizations, Sage Publications, London.
MULLINS, L. (1993), Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing, London.
PARSONS, T. (1956), „Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organi-
zations”, I, II, Administrative Science Quaterly, vol. 1, nr. 1 [i 2.
PARSONS, T. (1964), „A Sociological Approach to the Theory of Organizations”, in
Structure and Process in Modern Societies, Free Press, Glencoe, Illinois.
ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE 105

PERROW, C. (1970), Organizational Analysis: A Sociological View, Cole Publishing Company,


Tavistock Publications, Ltd., Belmont, London.
PETERS, T.; WATERMAN, B. (1999), Le Prix de l’Excellence, Les 8 leviers de la
performance, Dunod, Paris.
PETIT, F.; DUBOIS, M. (1998), Introduction à la psychosociologie des organisations,
Dunod, Paris.
PFEFFER, J. (1982), Organizations and Organization Theory, Pitman, Boston.
PRESTHUS, R. (1962), The Organizational Society, Alfred A. Knoff, Inc., New York.
RUINTENBECK, H.M. (ed.) (1963), The Dilemma of Organizational Society, New York.
SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.
SCOTT, W.R. (2003), Organizations. Rational, Natural and Open Systems, edi]ia a V-a,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
SCOTT, W.R. (2004), Institu]ii [i organiza]ii, Editura Polirom, Ia[i.
SILVERMAN, D. (1972), La théorie des organisations, Dunod, Paris.
SIMON, H. (1957), Administrative Behaviour, Macmillan, New York.
SZCZEPANSKI, J. (1972), No]iuni elementare de sociologie, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.
TANNENBAUM, A.S. (1966), Social Psychology of the Work Organization, Wadsworth
Publishing Co, Inc., Belmont.
UDY, S.H. (1965), „The Comparative Analysis of Organizations”, in MARCH, J.-G. (ed.),
Handbook of Organizations, McNally, Chicago.
VL|SCEANU, M. (1999), Organiza]iile [i cultura organiz\rii, Editura Trei, Bucure[ti.
Capitolul III

Teoriile organiza]iilor

Organiza]iile, o dat\ ap\rute, au devenit foarte curând obiectul investiga]iilor [i


reflec]iilor diferitelor categorii de profesioni[ti, îndeosebi ale managerilor, administra-
torilor, inginerilor, economi[tilor, dar [i pentru diverse domenii ale cunoa[terii, printre
care sociologia [i psihologia ocup\ un loc privilegiat. Cu timpul, au fost elaborate
puncte de vedere, opinii, idei, concep]ii etc. care s-au închegat în adev\rate teorii cu
privire la organiza]ii. În literatura psihoorganiza]ional\ [i psihomanagerial\, teoriilor
organiza]iilor li se acord\ o importan]\ aparte. Unii autori înglobeaz\ capitolul despre
teoriile organiza]iei în corpul lucr\rilor dedicate psihologiei organiza]ionale sau com-
portamentului organiza]ional (vezi Furnham, 1997; Üsdiken, Leblebici, 2001). Al]i
autori prefer\ s\ elaboreze lucr\ri de sine st\t\toare pe problematica teoriilor organi-
za]ionale (Lussatto, 1988; Koenig, 1993; Coriat, Weinstein, 1995; Sheldrake, 1996;
Hatch, 1997; Desreumaux, 1998; Mills, Simmons, 1999; Plane, 2000 [.a.). La ora
actual\, num\rul teoriilor cu privire la organiza]ii este foarte mare, iar varietatea lor
impresionant\. Baum (2002) enumer\ nu mai pu]in de 10 perspective contemporane
asupra organiza]iilor. De aceea, una dintre problemele care se ridic\ este cea a siste-
matiz\rii lor. În acest capitol vom încerca s\ realiz\m mai întâi gruparea teoriilor
organiza]iei [i, apoi, analiza detaliat\ a lor.

1. Încercare de sistematizare
Încercarea de sistematizare a teoriilor organiza]iilor nu este îns\ deloc u[oar\, date fiind
modalit\]ile opera]ionale extrem de diferite de la un autor la altul. March [i Simon, înc\
din 1958, le grupau în func]ie de propozi]iile referitoare la comportamentele desf\[urate
în cadrul organiza]iilor. Ei considerau c\ exist\ trei tipuri de teorii, corespunz\toare la
trei tipuri de propozi]ii cu privire la comportamentele organiza]ionale. Acestea erau
urm\toarele: 1) propozi]ii care pornesc de la supozi]ia c\ membrii organiza]iei, [i
muncitorii în particular, sunt esen]ialmente instrumente pasive, capabile de a-[i asuma
munca [i de a executa directivele, f\r\ a fi susceptibile de a face proba ini]iativei [i de
a exercita o influen]\ important\; 2) propozi]ii care pornesc de la supozi]ia c\ oamenii
vin în organiza]ii cu propriile lor atitudini, sisteme de valori [i obiective, c\ ei trebuie
108 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

motiva]i sau stimula]i pentru a adopta comportamente participative în cadrul organiza]iei,


c\ obiectivele oamenilor [i cele ale organiza]iilor nu sunt exact paralele [i c\ tensiunile
[i conflictele reale sau poten]iale fa]\ de obiective genereaz\ fenomene de putere, de
atitudini [i de moral, elemente de importan]\ capital\ în explicarea comportamentului în
cadrul organiza]iilor; 3) propozi]ii care pornesc de la supozi]ia c\ membrii unei
organiza]ii au ca sarcin\ luarea deciziilor [i rezolvarea problemelor [i c\ percep]ia [i
procesele de gândire sunt în mod deosebit importante pentru explicarea comportamentelor
din organiza]ii (March, Simon, 1999, p. 6). Acestea sunt ceea ce autorii numesc în
continuare teoria clasic\ a organiza]iilor, teoria rela]iilor umane [i teoria deciziei sau a
lu\rii deciziilor [i rezolv\rii problemelor.
Cadrul teoretic [i conceptual, o dat\ schi]at, a permis altor autori s\ propun\
sistematiz\ri [i grup\ri ale teoriilor organiza]iilor mai mult sau mai pu]in asem\n\toare.
O’Shaughnessy (1966), de exemplu, diferen]ia teoriile clasice (în care încadra mana-
gementul [tiin]ific conceput de Taylor [i birocra]ia lui Weber), teoriile rela]iilor umane
(Mayo [i colaboratorii lui), teoriile sistemice. Skipton (1983) a ad\ugat la acestea teoriile
contingen]ei. Hellriegel, Slocum [i Woodman (1992) au preluat aproape identic clasi-
fic\rile celor doi autori cita]i anterior, chiar dac\ utilizau o terminologie u[or diferit\.
Astfel, ei vorbeau despre teorii tradi]ionale (în care încadrau teoria clasic\ [i teoria
rela]iilor umane), teorii sistemice [i teorii de contingen]\. François Petit (1987) clasifica
teoriile organiza]iilor în teorii cu orientare normativ\ (teoriile clasice, teoriile curentului
rela]iilor umane, teoriile curentului neorela]iilor umane) [i teorii cu orientare diagnostic\
(cercetarea sistemic\ a organiza]iilor, analiza strategic\, analiza cultural\). Mary Jo
Hatch (1997), recurgând la un dublu criteriu, cel al evolu]iei istorice [i cel al aparatului
conceptual specific, propune patru etape (clasic\, modern\, simbolic-interpretativ\ [i
postmodern\) în care reg\sim teorii sociologice, psihosociale, manageriale cu privire la
organiza]ii.
Dac\ la to]i ace[ti autori inten]ia grup\rii teoriilor cu privire la organiza]ii în func]ie
de un criteriu este evident\, la al]ii o asemenea inten]ie lipse[te cu des\vâr[ire, a[a încât
nu asist\m la o clasificare, ci, pur [i simplu, la o enumerare a lor. De pild\, Handy
(1999) enumera [apte [coli teoretice cu privire la organiza]ii: 1) managementul [tiin]ific
(W.F. Taylor); 2) rela]iile umane (Ch. Barnard, G. Mayo); 3) birocra]ia (M. Weber);
4) putere, conflict, decizie (P. Selznick, H.A. Simon, J.-G. March); 5) tehnologie
(J. Woodworth, T. Burns, G.M. Stalker); 6) sisteme (P. Senge, J. Forrester); 7) institu-
]ional (Ch. Perrow) (vezi Handy, 1999, pp. 20-23). Haslam (2001) prefer\ s\ prezinte
teoriile organiza]iilor sub forma a patru paradigme, [i anume: paradigma economic\
(F.W. Taylor); paradigma diferen]elor individuale (H. Münsterberg); paradigma rela]iilor
umane (G. Mayo); paradigma cognitiv\ (Fiske [i Taylor) (vezi Haslam, 2001, pp. 4-20).
Chiar dac\ maniera de denumire [i de grupare a teoriilor organiza]iilor difer\ de la un
autor la altul, nu este greu s\ observ\m unele repeti]ii [i suprapuneri, fapt care u[ureaz\
desprinderea punctelor de contact sau de intersec]ie a lor. La o analiz\ mai atent\ [i mai
aprofundat\ a lor, elementele comune apar cu o [i mai mare pregnan]\. În acord cu mul]i
al]i autori, noi prefer\m s\ desprindem trei mari categorii de teorii ale organiza]iilor:
teoriile clasice, teoriile neoclasice, teoriile moderne – fiecare dintre aceste categorii
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 109

putând fi ilustrat\ prin teorii particulare. În cele ce urmeaz\, ne propunem schi]area


principalelor aliniamente teoretice ale fiec\rei categorii de teorii în parte, concomitent
cu ideile de principiu elaborate de teoriile particulare, urmând ca o serie de aspecte de
am\nunt s\ fie reg\site în cadrul altor capitole care se vor axa pe tratarea unor probleme
distincte de mare interes pentru psihologia organiza]ional-managerial\.

2. Categorii de teorii ale organiza]iilor

2.1. Teoriile clasice

2.1.1. Caracterizare general\


Teoriile clasice abordeaz\ aproape în exclusivitate anatomia organiza]iilor, latura lor
formal\, oficial\ de organizare, ce poate fi redat\ sugestiv sub forma organigramei.
Ini]iatorii acestor teorii sunt considera]i americanul F.W. Taylor (1856-1917), francezul
Henri Fayol (1841-1925), germanul Max Weber (1864-1920). Teoria elaborat\ de Taylor
este cunoscut\ în literatura de specialitate sub denumirea de teoria fiziologic\ a organi-
z\rii (deoarece recurge la variabile fiziologice, cum ar fi mi[c\rile, aptitudinile fizice,
oboseala) sau teoria managementului [tiin]ific (întrucât se preocup\ de descoperirea
celor mai bune forme de organizare [i de control). Teoria lui Fayol este numit\ teoria
gestiunii administrative (ea fiind preocupat\, în general, de elaborarea unor principii ale
conducerii administrative). În sfâr[it, teoria lui Weber poart\ denumirea de teoria
birocra]iei (cu accent pe descoperirea [i punerea la punct a celei mai bune forme de
organizare formal\ a organiza]iilor).
În esen]\, teoriile clasice ale organiza]iilor accentueaz\ analiza a patru elemente
importante: 1) cercetarea eficien]ei; 2) cercetarea principiilor ierarhiei func]ionale, ale
autorit\]ii; 3) cercetarea celor mai perfecte structuri de organizare; 4) cercetarea celor
mai nimerite mijloace de control al activit\]ii depuse – acestea urm\rind în final cre[terea
productivit\]ii muncii organiza]iei [i a gradului ei de utilitate social\. În toate cele patru
teme enumerate, locul central îl ocup\ latura tehnic\, organizatoric\ a muncii, în timp ce
latura uman\ este nu numai neglijat\, dar, mai ales, am spune, „exploatat\”. De exemplu,
la Taylor, eficien]a maxim\ era ob]inut\ prin diviziunea excesiv\ a muncii, prin scurtarea
timpului de munc\ [i prin ra]ionalizarea mi[c\rilor de munc\. Pornindu-se în domeniul
organiz\rii industriale de la ideea c\ oamenii sunt ineficien]i în compara]ie cu ma[inile,
s-a încercat standardizarea muncii lor, simplificarea ei, astfel încât ace[tia s\ semene tot
mai mult cu ma[inile. Oamenii ca elemente componente ale organiza]iei erau considera]i
simple instrumente a c\ror sarcin\ este de a munci f\r\ s\-[i pun\ întreb\ri cu privire la
scopul muncii, la unele probleme umane pe care le presupune munca. Dup\ opinia lui
Taylor, omul, muncitorul, cu cât este mai pu]in interesat de o serie de probleme, cu atât
este mai bun. Fayol era de p\rere c\ eficien]a maxim\ poate fi ob]inut\ prin transpunerea
în practic\ a unor func]ii (sau activit\]i), fiecare dintre ele contribuind la buna gestiune
a organiza]iei. La rândul lui, Weber considera c\ eficien]a ridicat\ a organiza]iilor se
datoreaz\ modului de organizare a structurilor formale, birocra]ia fiind, dup\ el, o form\
110 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

perfect\, ideal\ de organizare. Într-o birocra]ie, datorit\ depersonaliz\rii [i impar]ialit\]ii,


toate consecin]ele unei ac]iuni pot fi calculate [i prev\zute, incertitudinile fiind eliminate.
În toate cazurile, organizarea (muncii, administr\rii, structurilor) trebuia s\ fie ghidat\
de o serie de principii. Printre principiile generale ale organiz\rii, multe dintre ele
pertinente [i de real\ valoare practic\, existau îns\ [i principii care striveau personalitatea
omului, o reduceau doar la nivelul unui simplu instrument. Astfel, la Taylor, al\turi de
unele principii cum ar fi cel al specializ\rii, datorat\ diviziunii muncii, cel al ariei de
control, al structurii de conducere sau al „lan]ului conducerii”, cel mai necru]\tor dintre
toate era principiul autorit\]ii potrivit c\ruia autoritatea reprezint\ metoda cea mai
sigur\ [i eficace de controlare a activit\]ii celorlalte persoane. La Fayol, principiul
conducerii unice, iar la Weber, principiul ierarhiei autorit\]ii, în virtutea c\ruia autori-
tatea este dat\ de func]ii, fiecare func]ie inferioar\ fiind sub controlul [i conducerea celei
superioare, sunt la fel de „ap\s\toare” în raport cu personalitatea muncitorului sau
func]ionarului, grevând asupra dezvolt\rii unor însu[iri ale personalit\]ii, cum ar fi
ini]iativa, responsabilitatea, creativitatea etc.
Într-un cuvânt, am putea spune c\ natura solu]iilor imaginate ale teoriilor clasice o
constituie alocarea ra]ional\ a muncii pentru specializarea ei eficient\ [i structura de
autoritate în scopul men]inerii controlului [i coordon\rii.
Concep]iile celor trei autori sunt îns\ mult mai diversificate decât am prezentat noi în
cele câteva rânduri de mai sus; de aceea, schi]area fiec\reia dintre ele se impune
aproape de la sine.

2.1.2. Teoria managementului [tiin]ific


A fost formulat\ de F.W. Taylor, care [i-a f\cut debutul profesional în anul 1878, când
a fost angajat ca muncitor la atelierul de construc]ii mecanice de la Midvale Steel
Company. El a progresat extrem de rapid, devenind în scurt timp [ef de echip\, iar ceva
mai târziu inginer-[ef. Dup\ un timp, s-a transferat la uzinele siderurgice Bethlehem, iar
dup\ retragerea din activitate a devenit consultant. În anul 1895 public\ lucrarea A Piece
Rate System (Sistemul acordului individual), prezen-
tat\ mai întâi în fa]a Societ\]ii Americane de Inginerie
Mecanic\. În 1903 editeaz\ o nou\ lucrare intitulat\
Shop Management (Managementul atelierului), care
con]ine 464 de aser]iuni extrem de detaliate cu privire
la organizarea [i conducerea activit\]ii atelierelor. Ideile
din aceste dou\ c\r]i au fost preluate, sistematizate [i
aprofundate într-o nou\ lucrare: Principles of Scientific
Management (Principiile managementului [tiin]ific),
ap\rut\ în 1911. Dat fiind faptul c\ tentativele de
aplicare practic\ a unora dintre ideile lansate de Taylor
au generat o serie de revolte muncitore[ti, în 1911 a
fost instituit\ o Comisie a Camerei Reprezentan]ilor
în vederea investig\rii sistemului taylorist. Declara]ia
F.W. Taylor lui Taylor în fa]a Comisiei Camerei Reprezentan]ilor
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 111

[i lucr\rile Shop Management [i Principles of Scientific Management au fost reunite mai


târziu, la 30 de ani de la moartea lui Taylor, într-un volum intitulat Scientific Management
(1947). Lucr\rile lui Taylor au fost traduse [i în limba francez\: Principes d’organisation
scientifique, Dunod, Paris, 1929, [i La direction des ateliers, Dunod, Paris, 1930,
ambele constituind tiraje noi, de unde putem deduce popularitatea de care s-au bucurat
tirajele anterioare. La direction des ateliers a ap\rut pentru prima dat\ în Fran]a în 1913,
aceast\ edi]ie fiindu-i accesibil\ [i lui Henri Fayol, care face ample referiri la ea în
propria-i lucrare.
Fiind implicat direct atât în activitatea productiv\, cât [i în cea de conducere, mai
întâi ca muncitor, apoi ca [ef de echip\ [i în final ca inginer-[ef, Taylor s-a confruntat cu
dou\ mari probleme: ineficien]a muncii prestate [i antagonismul dintre lucr\tori [i
patronat. Cum ar putea fi sporit\ eficien]a organiza]ional\? Cum ar putea fi ob]inut\
armonia dintre muncitori [i patroni în vederea prosperit\]ii maxime [i a unora, [i a
altora? – s-a întrebat Taylor. Pentru a putea r\spunde la asemenea întreb\ri, trebuiau mai
întâi descoperite cauzele generatoare ale fenomenelor de ineficien]\ [i antagonism.
Observa]iile [i analizele empirice l-au condus pe Taylor la stabilirea a trei cauze fundamentale:
1) teama de [omaj a muncitorilor (survenit\ ca urmare a cre[terii produc]iei); 2) metodele
ineficiente de munc\, mari consumatoare de timp [i efort; 3) limitarea produc]iei pentru a
nu-i determina pe muncitori s\ solicite m\rirea salariilor. Concluzia lui Taylor a fost simpl\:
vechiul management, cel tradi]ional, este total nepotrivit [i ineficient; de aceea, el trebuie
înlocuit cu un nou tip de management, pe care Taylor l-a numit management [tiin]ific.
Taylor afirm\ c\ managementul [tiin]ific nu este, a[a cum s-ar p\rea la prima vedere,
„o nou\ schem\ de plat\ a oamenilor”, „un sistem de premiere”; el nu este „studiul
timpului” [i nici „studiul omului”; dimpotriv\, el este o „revolu]ie mintal\”, o „mare
schimbare spiritual\” care ar trebui s\ se produc\ în rândul tuturor celor ce lucreaz\ în
spiritul lui. Studiul sistematic al fiec\rei activit\]i productive în vederea descoperirii celor
mai eficiente modalit\]i de realizare a ei, înso]it de analiza sistematic\ a problemelor
conducerii pentru a depista metodele eficiente de supraveghere [i control, ar constitui, dup\
Taylor, c\ile de dep\[ire a iner]iei [i ineficien]ei vechiului sistem de management. În
vederea finaliz\rii optime a unor asemenea obiective, este imperios necesar\ introducerea
([i respectarea) în via]a organiza]ional\ a unor principii ale managementului. Acestea sunt:
– principiul dezvolt\rii [tiin]ei (adunarea [i sistematizarea tuturor cuno[tin]elor de]inute
de muncitori [i reducerea lor la reguli, legi, chiar la formule matematice);
– principiul selec]iei [tiin]ifice a muncitorilor [i al dezvolt\rii lor progresive (alegerea/
selec]ia muncitorilor în func]ie de însu[irile lor fizice [i intelectuale absolut necesare
muncii, înso]it\ de instruirea lor pentru a putea ajunge muncitori de „prim\ clas\”);
– principiul apropierii dintre [tiin]\ [i muncitorul selec]ionat [i instruit (inducerea
dorin]ei sau interesului muncitorilor pentru „[tiin]\”, pentru a se instrui [i a progresa,
fapt care poate fi realizat fie prin introducerea unor stimulente, fie prin comportamente
amabile sau considera]ie din partea conduc\torilor);
– principiul cooper\rii constante dintre conducere [i muncitori (distribuirea echitabil\
a muncii [i a responsabilit\]ilor între muncitori, ceea ce ar putea preîntâmpina
apari]ia conflictelor).
112 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

În vederea transpunerii în practic\ a acestor principii, Taylor propune utilizarea


anumitor metode: analiza ocupa]iei muncitorilor [i a managerilor bazat\ pe descom-
punerea activit\]ilor acestora în elementele lor componente, în vederea elimin\rii celor
lente [i inutile [i a grup\rii celor r\mase (rapide [i utile); selec]ia muncitorilor capabili
de a transpune în practic\ instruc]iunile formulate, [i mai ales a celor capabili de
performan]e înalte; retribuirea convenabil\ a muncitorilor (prin oferirea unor prime de
randament). Toate acestea au condus cu timpul la dezvoltarea în psihologia industrial-
-organiza]ional\ a problematicii ra]ionaliz\rii muncii, selec]iei profesionale, motiva]iei
comportamentului organiza]ional.
Esen]a concep]iei tayloriste este rezumat\ de însu[i creatorul ei în finalul lucr\rii
Principles of Scientific Management:
„Organizarea [tiin]ific\ nu comport\ neap\rat o mare inova]ie, nici o descoperire de
fapte noi, extraordinare, ea const\ într-o oarecare combinare de elemente care n-a fost
înc\ f\cut\, în gruparea cuno[tin]elor analizate [i în clasarea lor sub form\ de legi [i
reguli care constituie o [tiin]\; aceast\ [tiin]\ este înso]it\ de o schimbare complet\ în
atitudinile reciproce ale lucr\torilor [i conduc\torilor, nu numai în raport cu oamenii, dar
[i în raport cu responsabilit\]ile [i îndatoririle. Rezult\ o nou\ reparti]ie a îndatoririlor [i
o cooperare strâns\ [i cordial\, imposibil de ob]inut în vechiul sistem de conducere.
Aceast\ combinare care constituie organizarea [tiin]ific\ poate fi astfel rezumat\:
– [tiin]\ în loc de empirism;
– armonie în loc de discordie;
– cooperare în loc de individualism;
– randament maxim în loc de produc]ie sc\zut\;
– formarea fiec\rui om, pentru a-l determina s\ ob]in\ randament [i prosperitate maxim\”
(citat dup\ edi]ia francez\, 1929, pp. 113-114).
Ideile [i metodele lui Taylor au fost împ\rt\[ite, continuate [i aprofundate de o serie
de al]i cercet\tori, dintre care mai importan]i sunt H.L. Gant (1910), so]ii Franck [i
Lillian Gilbreth (1912, 1917), H.M. Vernon (1921), M.S. Viteles (1932). Ace[tia au
insistat mai mult asupra studiului [tiin]ific al muncii (programarea activit\]ilor pe baz\
de grafice liniare; studiul componentelor de baz\ ale activit\]ilor [i stabilirea celor 18 clase
de activit\]i, studiul oboselii musculare prin investigarea rela]iei dintre timpul de munc\
[i timpul de repaus; cercetarea oboselii generalizate la nivelul întregului organism;
studiul timpilor [i al metodelor de munc\ în raport cu primele de randament; studiul
economiei mi[c\rilor etc.) (vezi March, Simon, 1999, pp. 14-21).

2.1.3. Teoria gestiunii administrative


Ini]iatorul ei, Henri Fayol, de forma]ie inginer minier, [i-a desf\[urat activitatea profe-
sional\ în combinatul minier [i metalurgic Commentry-Fourchamboult-Decazeville. La
început a fost simplu inginer, apoi membru al conducerii, iar între 1888 [i 1918 a de]inut
func]ia de director general. În 1916, la vârsta de 75 de ani, [i-a sistematizat ideile [i
experien]a practic\ în studiul „Administration industrielle et générale – Prévoyance,
Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle”, publicat\ în Bulletin de la
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 113

Société de l’Industrie Minérale. Lucrarea a fost mai apoi retip\rit\ sub form\ de carte.
În 1949 apare în versiune englez\ (General and Industrial Management). Cu mult înainte
de a fi tradus\ în limba englez\, lucrarea lui Fayol a ap\rut în traducere româneasc\. În
1927, Nicolae Constantinescu o prezint\ publicului
din România, înso]it\ de o prefa]\ documentat\ în
care figureaz\ informa]ii de ordin biografic despre
Fayol, dar [i aprecieri elogioase cu privire la activi-
tatea [i realiz\rile sale.
Contribu]iile majore ale lui Fayol sunt trei: 1) sta-
bilirea func]iilor întreprinderii industriale;
2) definirea managementului, concomitent cu identi-
ficarea componentelor determinante ale acestuia;
3) elaborarea unui sistem de reguli (principii) gene-
rale ale managementului.
Fayol consider\ c\ toate opera]iile desf\[urate într-o
întreprindere industrial\ pot fi grupate în [ase cate-
gorii de opera]ii sau func]ii:
– tehnice (produc]ie, fabrica]ie, transformare); Henri Fayol
– comerciale (cump\r\ri, vânz\ri, schimburi);
– financiare (c\utare [i girare de capitaluri);
– protectoare (asigurarea securit\]ii bunurilor [i persoanelor);
– contabile (inventar, bilan], costuri, rapoarte statistice);
– administrative sau manageriale (legate de asigurarea func]ionalit\]ii optime a întreprin-
derii).
Func]iile întreprinderii au o anumit\ dinamic\, crescând sau sc\zând ca importan]\,
dependent de nivelul ierarhic, de m\rimea organiza]iei etc. De exemplu, la nivel executiv,
esen]ial\ este func]ia tehnic\. Pe m\sur\ ce urc\m în ierarhie, importan]a func]iei
tehnice scade, în timp ce a celei administrative cre[te. Fayol nu pierde din vedere nici
rolul unor capacit\]i [i cuno[tin]e absolut necesare exercit\rii celor [ase func]ii. El le
rezum\ astfel: calit\]i fizice (s\n\tate, vigoare, dexteritate); calit\]i intelectuale (aptitu-
dini pentru a în]elege [i înv\]a, judecat\, vioiciune intelectual\); calit\]i morale (energie,
hot\râre, curajul r\spunderii, ini]iativ\, devotament, tact, demnitate); cultur\ general\
(no]iuni diferite care s\ nu fie exclusiv din domeniul func]iei exercitate); cuno[tin]e
speciale (care privesc exclusiv func]iunea); experien]\ (cuno[tin]ele rezultate din practica
afacerilor, amintirea înv\]\mintelor trase din fapte) (vezi Fayol, 1927, p. 20).
Detalierea func]iei administrative sau manageriale i-a oferit lui Fayol posibilitatea de
a defini managementul (ca pe un ansamblu coerent de ac]iuni desf\[urate de manager în
vederea îndeplinirii obiectivelor care îi revin) [i de a stabili componentele lui funda-
mentale. Acestea sunt:
– prevedere [i planificare (examinarea viitorului [i elaborarea planurilor de ac]iune);
– organizare (întocmirea structurilor organizatorice);
– conducere (men]inerea la un nivel ridicat a activit\]ii [i performan]elor subordo-
na]ilor);
114 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

– coordonare (corelarea, echilibrarea, unificarea [i armonizarea tuturor activit\]ilor [i


eforturilor);
– control (supraveghere, îndrumare în vederea respect\rii normelor, regulilor [i standar-
delor fixate).

Pentru transpunerea eficient\ în practic\ a acestor coordonate de baz\ ale mana-


gementului, Fayol a propus un sistem de principii sau reguli. Este vorba despre cele
14 principii ale administr\rii (cite[te „managementului”), devenite între timp adev\rate
dogme. Principiile generale de administrare recomandate de Fayol sunt urm\toarele:
1) diviziunea muncii – specializarea func]iilor [i separarea puterilor, fapt care permite
ca fiecare persoan\ s\ lucreze într-un anumit domeniu [i, ca urmare, cre[terea
eficien]ei;
2) autoritatea [i responsabilitatea – dreptul de a da ordine [i responsabilitatea
pentru exercitarea acestui drept;
3) disciplina – în]eleas\ ca supunere, sârguin]\, respect; este practicat\ de sub-
ordona]i doar dac\ [efii î[i exercit\ rolul cu competen]\;
4) unitatea de comand\ [i ac]iune – concretizat\ în ceea ce se nume[te „conducerea
ierarhizat\ liniar”, potrivit c\reia un subordonat nu prime[te ordine decât de la
un singur [ef;
5) unitatea de direc]ie – oamenii angaja]i în acela[i tip de activit\]i trebuie s\ se
raporteze la acela[i obiectiv, conform unui plan unic din care pot fi derivate
programe speciale; mai direct, dup\ propriile cuvinte ale lui Fayol: „un singur
[ef [i un singur program pentru o sum\ de opera]iuni având acela[i corp…, un
corp cu dou\ capete este un monstru”;
6) subordonarea interesului individual celui general – interesul întregii organiza]ii
trebuie s\ fie prioritar;
7) remunerarea corect\ a personalului – ca un factor motiva]ional extrem de impor-
tant, de[i nu exist\ un sistem de remunerare perfect;
8) centralizarea [i descentralizarea – decis\ de tipul de organiza]ii [i de calitatea
personalului angajat; scopul lor este „cea mai bun\ utilizare posibil\ a însu[irilor
întregului personal”;
9) ierarhia – necesar\ asigur\rii unit\]ii de conducere; important\ este [i prezen]a
leg\turilor de cooperare „pasarel\” între departamentele/persoanele de la acela[i
nivel ierarhic, dar apar]inând unor linii ierarhice diferite;
10) ordinea – prive[te utilizarea ra]ional\ a resurselor materiale [i umane [i se realizeaz\
prin planuri de folosire a timpului [i materialelor sau prin selec]ia [i organizarea
oamenilor; „un loc pentru fiecare persoan\ [i fiecare persoan\ la locul s\u”;
11) echitatea – presupune combina]ia dintre bun\voin]\ [i spiritul de dreptate în
modul de tratare a subordona]ilor;
12) stabilitatea personalului – cu cât personalul, atât executiv, cât [i managerial, dar
mai ales acesta din urm\, este mai stabil, cu atât eficien]a va fi mai mare,
organiza]ia netrebuind s\ investeasc\ în profesionalizarea personalului;
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 115

13) ini]iativa – stimularea membrilor organiza]iei de a-[i exprima punctul de vedere,


de a întreprinde o serie de ac]iuni, chiar cu sacrificarea „vanit\]ii personale” a
unor conduc\tori;
14) unitatea personalului – „esprit de corps” – personalul s\ nu fie divizat, ci
dimpotriv\, s\ ac]ioneze ca o echip\.

„Principiile administra]iei” stabilite de Fayol au izvorât din practic\, din experien]a


îndelungat\ a autorului. El nu ezit\ s\ insiste asupra corela]iei absolut necesare dintre
teorie [i practic\. „F\r\ principii suntem în întuneric, în haos; f\r\ experien]\ [i m\sur\
r\mânem încurca]i chiar cu cele mai bune principii. Principiul este farul care permite s\
te orientezi; îns\ el nu poate servi decât acelora care cunosc drumul portului” (1927, p. 58).
Aceste principii pot fi cu u[urin]\ asociate diferitelor probleme din psihologia
organiza]ional\ actual\. De pild\, principiile 1, 8, 9, 12 vizeaz\ direct structurile
organizatorice, principiile 2, 4, 5 au în vizor exercitarea conducerii, principiile 3, 10,
13, 14 sunt modalit\]i ce asigur\ participarea organiza]ional\, în fine, principiile 6, 7, 11
ilustreaz\ problematica motiv\rii comportamentului organiza]ional. Chiar dac\ ele nu
sunt universal valabile, însu[i Fayol atr\gând aten]ia asupra necesit\]ii utiliz\rii lor
situa]ionale, nu-i mai pu]in adev\rat c\ gradul lor de generalitate este suficient de mare,
fapt care justific\ par]ial încercarea unor manageri de a le considera ca fiind principii
fundamentale ale organiz\rii.
Concep]ia lui Fayol a fost continuat\ [i dezvoltat\ de unii autori anglo-americani,
precum L.H. Gulick [i L.F. Urwick (1937), J.D. Mooney [i A.C. Reiley (1939).
Urwick, de exemplu, formuleaz\ 10 principii ale organiz\rii foarte apropiate de cele ale
lui Fayol (principiul finalit\]ii, specializ\rii, coordon\rii, autorit\]ii, responsabilit\]ii,
definirii, coresponden]ei, superviz\rii, echilibrului, continuit\]ii). La rândul lui, Gulick
a reunit cele [apte principii formulate de el sub numele de P.O.S.D.CO.R.B.: planning;
organizing; staffing; directing; coordinating; reporting; budgeting. Ambii autori au
pus un accent deosebit pe structura formal\ a organiz\rii, estimând c\ elaborarea
structurii trebuie f\cut\ într-o manier\ rece [i deta[at\, f\r\ a se ]ine seama de carac-
teristicile indivizilor. Dup\ opinia lor, structura trebuie s\ fie cât mai impar]ial\ cu
putin]\, esen]ial\ fiind descoperirea persoanelor care se potrivesc structurii. De aseme-
nea, ei au preluat principiul unit\]ii de conducere elaborat de Fayol. În plus, au insistat
asupra necesit\]ii deleg\rii autorit\]ii – considerat\ o condi]ie esen]ial\ a muncii eficace.

2.1.4. Teoria birocra]iei


A fost formulat\ de Max Weber, care s-a n\scut la Erfurt la 21 aprilie 1864. A studiat la
Strassburg, Heidelberg [i Berlin. În calitate de profesor, a activat la Berlin (1893),
Freiburg im Breisgau (1894), Heidelberg (1897-1903), Viena (1917), München (1919).
A scris mult, dar, în afar\ de studiile din tinere]e, nu a publicat nimic sub form\ de carte.
Începând din anul 1903, Weber studiaz\ dezvoltarea civiliza]iilor traversând religiile [i
istoria economic\ a diverselor ]\ri. În perioada 1904-1905 se preocup\ de etica protestant\,
iar pân\ în 1917 de diverse religii, pentru ca între 1918 [i 1920 s\-[i reuneasc\ ideile în
materie de sociologie în lucrarea Wirtschaft und Gesellschaft (Economie [i societate),
116 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

care nu a fost publicat\ decât în 1922, dup\ moartea


sa. Opera lui a fost strâns\ în zece volume [i a ap\rut
între anii 1920 [i 1924. Bibliografia complet\ a între-
gii sale opere se g\se[te la sfâr[itul monografiei pe
care i-a consacrat-o so]ia sa, Marianne Weber: Max
Weber. Ein Lebensbild, 1926. În 1930 [i 1947, dou\
dintre lucr\rile sale au fost traduse în limba englez\
(The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism [i
The Theory of Social and Economic Organization).
La traducerea în limba englez\ a acestei ultime lucr\ri
a participat [i Talcott Parsons, care a contribuit mult
la r\spândirea ideilor lui Weber în America. În 1948
a ap\rut o nou\ traducere, în limba englez\, din
lucr\rile lui Weber (From Max Weber: Essays in
Max Weber Sociology) realizat\ de H.H. Gerth [i Mills C. Wright.
Multe dintre lucr\rile lui Weber au fost traduse [i în
limba francez\: Le savant et la politique (1959), Économie et société (1971), Essais sur
la théorie de la science (1971), Sociologie du droit (1986) etc.
Având o forma]ie enciclopedic\, Weber a abordat probleme din mai toate domeniile
cunoa[terii: istorie, filosofie, sociologie, psihologie, religie, economie politic\, drept etc.
Ideile cu privire la diferite forme de organizare sau tipuri de organiza]ii sunt formulate
în jurul teoriei autorit\]ii, care constituie, dup\ expresia unor comentatori, partea central\
a sistemului s\u sociologic. Aceste idei se g\sesc în lucrarea Wirtschaft und Gesellschaft
(2 vol., 1922), în primul volum Weber prezentând doar o schi]\ asupra autorit\]ii [i
cazuistica tipurilor, în cel de al doilea analizând pe larg problema autorit\]ii. Ce îi
determin\ pe oameni s\ asculte de comenzi, s\ fac\ ceea ce li se cere? – s-a întrebat
Weber. În acest context, el opereaz\ distinc]ia dintre putere (capacitatea de a-i for]a pe
oameni s\ se supun\, în pofida rezisten]ei lor) [i autoritate (îndeplinirea voluntar\ de
c\tre oameni a ordinelor primite, în virtutea consider\rii emiterii lor de c\tre superiori
ca fiind legitim\). Pornind de la modul în care autoritatea este recunoscut\, Weber a
descris trei tipuri de autoritate, implicit de organizare [i de organiza]ii. Primul tip de
autoritate a fost numit carismatic – de la grecescul charisma, care desemneaz\ harul,
tr\s\turile de personalitate excep]ionale –, acceptat [i respectat de oameni tocmai datorit\
credin]ei lor în puterile supraomene[ti, ie[ite din comun ale persoanei respective. Al
doilea tip de autoritate este cel tradi]ional, specific trecutului [i având ca baz\ tradi]ia,
obiceiurile, datinile. Al treilea tip de autoritate este cel ra]ional-legal, fundat pe credin]a
în valoarea legilor [i normelor. Practicarea unuia sau altuia dintre aceste tipuri de
autoritate determin\ apari]ia unor forme de organizare [i conducere distincte. De
exemplu, rela]iile de autoritate carismatice conduc de obicei la ierarhii organiza]ionale
bazate pe lideri [i adep]ii sau discipolii lor, pe lipsa ordinelor [i comenzilor, acestea fiind
la inspira]ia liderului; deciziile ira]ionale sunt frecvent întâlnite, iar comportamentele
subordona]ilor sunt dependente de lider. Întrucât totul se bazeaz\ pe însu[irile unei
singure persoane [i pe deciziile acesteia, organiza]iile au un mare grad de instabilitate.
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 117

Practicarea rela]iilor de autoritate tradi]ionale se soldeaz\ cu apari]ia unor organiza]ii


imobile, axate pe glorificarea sacrului, a tradi]iei, a rangurilor [i pozi]iilor, acestea fiind
de cele mai multe ori transmise din tat\ în fiu, iar selec]ia [i angajarea personalului
f\cându-se pe criterii de rudenie, nu de competen]\. În fine, cel de al treilea tip de autoritate
genereaz\ organizarea bazat\ pe ra]ionalitate, pe reguli [i legi, pe prescrip]ii clar definite,
pe ceea ce ar putea fi numit simplu: organizarea birocratic\. Birocra]ia este, în concep]ia
lui Weber, un sistem de organizare ra]ional-legal, ra]ional deoarece mijloacele necesare
realiz\rii scopurilor sunt expres specificate, legal deoarece autoritatea este exercitat\
printr-un sistem de reguli specifice pozi]iei ocupate de individ o anumit\ perioad\ de
timp. Totodat\, birocra]ia este considerat\ de Weber un tip ideal de organizare, cea mai
eficient\ form\ de organizare.
Superioritatea organiz\rii birocratice provine din principiile care o fundamenteaz\:
– principiul diviziunii exprese a activit\]ilor între membrii organiza]iei;
– principiul ierarhiei autorit\]ii;
– principiul sistemului de reguli [i reglement\ri formale ra]ional stabilite (legi, decrete,
regulamente);
– principiul impersonalit\]ii [i impar]ialit\]ii;
– principiul promov\rii în carier\;
– principiul eficien]ei.

Pentru Weber, termenul de birocratic nu are un sens peiorativ, ci, dimpotriv\, el


desemneaz\ forma cea mai bun\ de organizare. Ra]iunile eficacit\]ii birocra]iei ]in de:
respingerea preferin]elor personale ale [efilor; respingerea obiceiurilor [i tradi]iilor;
stricta definire a muncii [i a autorit\]ii fiec\rei persoane; structura ierarhic\ ce contro-
leaz\ totul; regulile scrise care prev\d totul; exper]ii care î[i cunosc foarte bine munca.
Weber a exagerat rolul ra]ionalit\]ii în organizarea birocratic\, minimalizând latura
afectiv-sentimental\. Aceasta se explic\ poate prin aceea c\ Weber nu a fost interesat
primordial de studiul organiz\rii formale, ci de modul în care diferite tipuri de autoritate
sunt legitimate [i acceptate social. El a v\zut birocra]ia ca o form\ de domina]ie prin
ra]ionalizarea rela]iei dintre mijloace [i scopuri. El este con[tient [i de faptul c\ tipurilor
de autoritate descrise (carismatic, tradi]ional, legal-ra]ional) nu le corespund într-o
manier\ pur\ tipurile reale, empirice. Majoritatea cazurilor empirice, consider\ el, sunt
combin\ri sau tranzi]ii ale tipurilor pure. În acest context, Weber arat\ c\ a inventat
expresia „birocra]ie patrimonial\” pentru a exprima ideea c\ tr\s\turile caracteristice ale
acestui fenomen corespund, pe de o parte, unei forme de autoritate ra]ional\ [i, pe de
alt\ parte, unei forme de autoritate tradi]ional\ (vezi Weber, 1978, p. 358).

2.1.5. Evaluarea teoriilor clasice


Ideile [i concep]iile promovate de teoriile clasice ale organiza]iilor au avut o mare
r\spândire chiar din momentul lans\rii lor. Din p\cate, unele dintre ele, mai ales cele ale
lui Taylor, au generat aplica]ii inumane [i schematiz\ri foarte îndep\rtate de spiritul
autorilor lor, ceea ce a dat na[tere la controverse aprinse [i la formularea unor critici
nedrepte. Reamintim c\ lui Taylor i s-a intentat chiar un proces r\sun\tor ca urmare a
118 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

revoltelor muncitore[ti declan[ate de aplicarea sistemului s\u. Cei care au scris despre
Taylor l-au etichetat foarte sever. S. Weil (1951), de exemplu, a afirmat despre el c\ „nu
este decât un maistru care [i-a utilizat experien]a sa de câine de gard\” (apud Eggens,
1971, p. 5). Lui Taylor i s-au repro[at viziunea primitiv\ asupra naturii umane, simpli-
ficarea exagerat\ a muncii echivalent\ cu transformarea omului într-o simpl\ ma[in\ sau
unealt\ de produc]ie, utilizarea doar a stimulentelor economico-financiare în vederea
motiv\rii comportamentelor productive ale lucr\torilor. Nici Fayol nu a sc\pat de tirul
criticilor, punctul s\u nevralgic fiind considerat cel referitor la principiul unicit\]ii conducerii
care excludea, în fapt, o multitudine de situa]ii reale în care dubla subordonare reprezint\
o necesitate. Cât prive[te sistemul birocratic al lui Weber, criticile sunt foarte r\spândite.
Chiar în epoc\, unii contemporani ai lui Weber nu au fost de acord cu ideile lui. Michels
(1911) afirma c\ birocra]ia a invadat partidele politice [i sindicatele în Germania [i le-a
transformat în instrumente în mâinile conduc\torilor lor (apud Scheid, 1999, p. 14).
Teoriile clasice ale organiza]iilor au fost considerate mult\ vreme ca fiind relevante
doar pentru contribu]ia lor la studierea laturilor anatomice, formale ale organiza]iilor,
preconizând ideea c\ eficien]a unei organiza]ii poate cre[te prin optimizarea orga-
nigramei, a structurii ei formale. În rest, teoriile clasice au fost etichetate ca fiind
limitate, voit antiumane, ducând principiul rentabilit\]ii pân\ la ultima sa limit\, deoarece,
potrivit lor, este vorba despre ob]inerea eficien]ei cu orice pre], chiar cu sacrificarea
celor care contribuie la realizarea ei. Louis A. Allen (1958) afirma c\ teoriile clasice,
mai ales teoria managementului [tiin]ific formulat\ de Taylor, las\ loc liber a[a-numitului
concept herd, care „plaseaz\ exclusiv puterea de a decide în mâinile conduc\torului [i `i
for]eaz\ pe subordona]i s\ se supun\” (Allen, 1958, p. 59). A[adar, membrii organiza]iei,
subordona]ii erau considera]i mai mult sau mai pu]in ca fiind o „turm\” ce trebuie s\ se
supun\ necondi]ionat puterii, autorit\]ii, de aceea, constrângerea ei în vederea realiz\rii
scopului final era singura modalitate de ac]iune. Conceptul de herd, ar\ta Allen, izvor\[te
din organizarea militar\ care presupune reguli ce prescriu aproape orice comportament,
dar s-a extins rapid [i asupra modului de func]ionare a altor organiza]ii, îndeosebi a celor
industriale, ceea ce impieteaz\ asupra specificului acestora. Douglas McGregor se
raporta, de asemenea, într-o manier\ critic\ la teoriile clasice. Astfel, el considera c\
multe dintre „prezum]iile” postulate de aceste teorii cu privire la comportamentul uman
au un caracter foarte general, f\r\ ca aceast\ generalitate s\ fi fost constatat\ în cercet\ri
(observa]ionale [i experimentale) riguroase, unele dintre ele putând fi realmente valabile,
îns\ numai pentru anumi]i oameni sau pentru anumite împrejur\ri. Este apoi evident c\
o singur\ prezum]ie gre[it\ ar putea surpa întregul edificiu. În acest sens, el este de p\rere
c\ principiul autorit\]ii este departe de a fi singurul [i, mai ales, indispensabil în
exercitarea conducerii. Autoritatea poate fi unul dintre mijloacele importante ale con-
ducerii, al\turi de care ar putea figura [i altele, la fel de importante, cum ar fi
convingerea, motivarea etc. Se critic\ [i faptul c\ multe metode [i modele organiza]ionale
specifice unor anumite organiza]ii, cum ar fi cele militare [i religioase, au fost extinse
abuziv [i asupra organiza]iilor industriale (vezi McGregor, 1960, capitolul II). Al]i doi
reputa]i autori americani, Marwin D. Dunnette [i Wayne K. Kirchner, ar\tau c\, din
perspectiva teoriilor clasice, organiza]ia „impune un control strâns, are o structur\ foarte
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 119

formal\, este foarte rigid definit\, are o politic\ proprie [i metode corespunz\toare [i
este, în esen]\, o abordare neomeneasc\ a problemei sau lipsit\ de în]elegere pentru
diferen]ele existente între oameni” (Dunnette, Kirchner, 1965, p. 161).
Noi în[ine, într-o lucrare publicat\ mai demult, formulam o serie de obiec]ii severe
asupra teoriilor clasice ale organiza]iilor. Astfel, acestea erau considerate ca fiind eronate
din cel pu]in trei puncte de vedere: 1) organiza]ia este într-adev\r un instrument prin
intermediul c\ruia se asigur\ rentabilitatea, dar nu numai atât; a o reduce doar la
aspectul ei instrumental, neglijând sau negând alte roluri ale ei, al]i factori care ac]ioneaz\
în interiorul ei, este, evident, o exagerare; 2) perspectiva adoptat\ în considerarea
omului ca fiind inert, relativ nemodificabil, justificat\ doar prin faptul c\ cei care au
formulat-o nu au fost nici psihologi, nici sociologi, ci doar simpli ingineri [i contabili,
este mult prea simplist\ pentru a putea fi luat\ în seam\; 3) prezum]ia potrivit c\reia
munca este doar un mijloc prin care omul î[i câ[tig\ existen]a este nu numai limitat\, ci
absolut fals\, deoarece munca reprezint\ o modalitate prin care omul î[i formeaz\ [i
dezvolt\ plenar propria personalitate (vezi Zlate, 1981, p. 26).
Trebuie s\ recunoa[tem c\ unele dintre aceste critici au fost exagerate. De altfel,
parcurgând mai atent literatura de specialitate, se remarc\ relativ u[or sc\derea în
intensitate a discursului critic la adresa teoriilor clasice ale organiza]iilor o dat\ cu
trecerea timpului. Dac\ prin anii ’70 se considera c\ a vrea s\-l aperi pe Taylor „este la
fel de temerar ca a vrea s\-l absolvi pe Nero de crima incendierii” (Eggens, 1971, p. 38),
prin anii ’80 apar o serie de lucr\ri cu titluri provocatoare: Le taylorisme: une folie
rationnelle (Doray, 1981); Le Taylorisme à visage humain (Montmollin, 1982). Aspectele
mai pu]in pertinente ale acestor teorii sunt estompate, în favoarea celor realmente
contribuante care sunt scoase în prim-plan. Este adev\rat c\ Taylor avea o concep]ie
simplist\ despre natura uman\, c\ el a militat pentru simplificarea excesiv\ a muncii etc.
Nu-i mai pu]in adev\rat îns\ c\ el este unul dintre primii autori care au contribuit la
lansarea teoriilor clasice asupra organiza]iilor. Tot el a imaginat structurile organizatorice
func]ionale [i a pus la punct un sistem de plat\ care a e[uat, nu din vina lui, ci din cauza
aplic\rii lui necorespunz\toare (Taylor cerea ca salariul muncitorului super-productiv s\
fie nelimitat, fapt neacceptat de patronat). Prin principiul „aplic\rii cunoa[terii la studiul
muncii”, Taylor este, în nenum\rate privin]e, întemeietorul multor idei ale mana-
gementului modern. De aceea, nu trebuie s\ ne mire tentativele unor autori de a-l
reabilita [i de a-l considera un „precursor [i întemeietor al lumii moderne”. Fayol de]ine
prioritatea în analiza teoretic\ [i practic\ a managementului, propunând nu doar un
ansamblu de concepte valide [i coerente, ci sugerând [i nenum\rate modalit\]i
concret-ac]ionale de aplicare a lor. Spre deosebire de Taylor, care s-a concentrat mai
mult asupra sistemelor [i tehnicilor de organizare a muncii [i produc]iei de la nivelul
atelierelor, Fayol a avut în vedere func]iile managementului [i organiz\rii conducerii la
nivelul întregii organiza]ii, intuind faptul c\ eficien]a organiza]iei poate cre[te numai
dac\ exist\ o structur\ adecvat\ [i o conducere bazat\ pe principii clare [i stimulative. De
aceea, concep]ia lui constituie punctul de pornire al managementului modern. Cât prive[te
sistemul birocratic al lui Weber, de[i i s-a prezis de mult [i de nenum\rate ori pr\bu[irea,
continu\ s\ reprezinte înc\ o necesitate a zilelor noastre.
120 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Teoriile clasice ale organiza]iilor au r\spuns unor necesit\]i practice, au corespuns


unor situa]ii tehnologice [i sociale particulare, de aceea ele au avut un ecou [i o mare
aplicabilitate în practica organiza]ional\. În acela[i timp, limitele, inconsisten]ele [i
exager\rile lor i-au condus pe cercet\tori spre alte abord\ri, mult mai în consens cu
finalit\]ile organiza]ionale, dar [i cu cele umane.

2.2. Teoriile neoclasice

2.2.1. Caracterizare general\


Teoriile neoclasice î[i au punctul de pornire în curentul de gândire ini]iat de Elton Mayo
(1880-1949), F.J. Roethlisberger (1898-1974) [i W.J. Dickson, ca [i în magistralele
contribu]ii teoretice ale lui J.L. Moreno (1889-1974) [i Kurt Lewin (1890-1974).
O dezvoltare a cercet\rilor lui Mayo întâlnim în unele lucr\ri semnate de B.B. Gardner
[i D.C. Moore (1955), Keith Davis (1957) [i al]ii. Cercet\rile lui Moreno [i cele ale lui
Lewin au fost continuate de o pleiad\ de psihologi [i sociologi care s-au încadrat în curentul
sociometric sau în cel al dinamicii grupurilor. Ace[ti autori – [i înc\ mul]i al]ii –,
sesizând unele limite ale teoriilor anterioare, preiau teoriile clasice pentru a le îmbog\]i
[i, mai ales, pentru a le compensa deficien]ele.
Punctul de pornire îl constituie acelea[i teme stabilite de teoriile clasice, numai c\ se
schimb\ perspectiva de abordare a lor. Astfel, dac\ în teoriile clasice eficien]a maxim\
se asigura prin accentuarea elementelor tehnice sau tehnologice, prin sacrificarea fiin]ei
umane, teoriile neoclasice acord\ un rol primordial omului, problemelor lui, tr\irilor lui
psihologice [i, mai ales, fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a interac]iunii
indivizilor. A[adar, elementele de baz\ ale teoriilor clasice nu sunt privite în sine, ci în
interac]iune cu factorul uman. Reprezentan]ii acestor noi teorii se str\duiesc s\ demonstreze
influen]a oamenilor, a psihologiei lor, asupra a[a-zi[ilor „piloni” ai teoriilor clasice,
l\rgind, în felul acesta, mult perspectiva de abordare a organiza]iilor.
Organiza]iile nu mai sunt concepute ca simple instrumente, ci ca structuri compuse
din nenum\rate elemente componente care se înl\n]uie între ele, influen]ându-se reciproc.
Punctul de vedere interac]ionist introdus în teoria organiza]iilor este un câ[tig al acestor
teorii: organiza]ia are posibilitatea de a-[i integra p\r]ile componente, de a le defini în
raport cu întregul, dându-le în felul acesta o nou\ dimensiune. Nu întotdeauna între
scopul general al organiza]iei [i scopurile particulare ale indivizilor care o compun exist\
[i poate s\ existe o unitate. Cu toate acestea, organiza]ia, prin ea îns\[i, prin propria-i
existen]\ [i func]ionalitate, ofer\ indivizilor posibilitatea de a-[i satisface propriile
scopuri. Aceast\ ultim\ idee eviden]iaz\ prezen]a unui fapt foarte interesant: oamenii se
folosesc de organiza]ie pentru a-[i realiza scopurile proprii. Multe dintre aceste scopuri
se plaseaz\ îns\ în afara scopurilor propriu-zis organiza]ionale (productiv-economice,
rentabile). Asist\m deci la apari]ia unor motiva]ii, aspira]ii, scopuri care nu sunt
productive, rentabile, dar sunt umane. Luarea în considerare [i a acestora duce la
umanizarea organiza]iilor. Deplasarea accentului de pe tehnic [i tehnologic pe uman
atrage dup\ sine deplasarea accentului de pe formal, oficial pe informal, psihologic.
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 121

Dac\ reprezentan]ii teoriilor clasice studiau organigrama organiza]iei, cei ai teoriilor


neoclasice studiaz\ sociograma grupurilor din cadrul organiza]iilor, eviden]iind îndeosebi
fenomenele de natur\ psihologic\ sau psihosocial\ care guverneaz\ via]a de grup.
Elementul central devine „rela]ia uman\” care trebuie optimizat\. Crearea unui climat
psihologic pozitiv, a unei atmosfere pl\cute, motivarea corespunz\toare a salaria]ilor,
m\rirea gradului lor de satisfac]ie, eliminarea tensiunilor dintre muncitori [i patronat
reprezentau sarcini fundamentale pentru reprezentan]ii [colii rela]iilor umane prin rezol-
varea c\rora se spera a se rezolva [i problemele grave de ordin social care amenin]au
sistemul organiza]ional total.
Teoriile neoclasice reprezint\ r\spunsul dat de cercet\tori noilor probleme [i dificult\]i
ap\rute în fa]a organiza]iilor. De[i accept\ teoriile clasice, ele suprapun îns\ peste acestea
toate modific\rile comportamentului individual [i de grup, introducând astfel studiul [i
[tiin]a comportamentului în teoria organiza]iilor. Acesta este, de fapt, cel mai mare
câ[tig teoretic al teoriilor neoclasice, prin care teoriile clasice sunt dep\[ite. Probabil c\
la un asemenea rezultat s-a ajuns [i deoarece ini]iatorii [i sus]in\torii lor au fost de
forma]ie psihosociologic\, având o solid\ preg\tire în [tiin]ele sociocomportamentale.

2.2.2. Teoria rela]iilor umane


La conturarea acestei teorii au contribuit în mod
remarcabil George Elton Mayo [i cei doi colaboratori
ai s\i, F.J. Roethlisberger [i W.J. Dickson.
Mayo era de origine australian\, îns\ via]a sa
profesional\ activ\ [i-a desf\[urat-o la Universitatea
Harvard. A fost profesor de cercetare industrial\ la
Graduate School of Business Administration, calitate
în care a condus [i desf\[urat nenum\rate cercet\ri,
culminând cu cea de la Western Electric Company
din Chicago, atelierele Hawthorne. Spre sfâr[itul vie]ii,
Mayo a fost consilier în probleme industriale al guver-
nului britanic. A publicat multe rapoarte de cercetare,
singur sau în colaborare, îns\ contribu]iile lui majore
sunt reprezentate de patru lucr\ri: The Human Pro-
blems of an Industrial Civilization, The MacMillan
Elton Mayo
Company, New York, 1933; The Social Problems of
an Industrial Civilization, Division of Research, Harvard Business School, Boston,
1945; The Political Problems of an Industrial Civilization, Division of Research, Harvard
Business School, Boston, 1947; Some Notes on the Psychology of Pierre Janet, Harvard
University Press, Cambridge, 1948.
Dintre acestea, cea care a marcat debutul psihologiei organiza]ionale este prima.
Cartea a ap\rut în noiembrie 1933 [i con]ine doar 194 de pagini. Problematica din
aceast\ lucrare este îns\ extrem de complex\, ea schi]ând trecerea lui Mayo de la un
sistem de gândire la altul. Primele dou\ capitole ale lucr\rii („Oboseala”; „Ce este
monotonia?”) ilustreaz\ concep]ia lui Mayo în termenii psihologiei tradi]ionale a muncii
122 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

(centrat\ pe factorii psihoindividuali [i pe studiul ambian]ei naturale, fizice, a muncii);


urm\toarele trei capitole („Experimentul Hawthorne”; „Dezvoltarea de la Western
Electric Company – Cercetare”; „În]elesul «moralei»”) fac saltul spre noul mod de
abordare a lumii muncii (centrat de data aceasta pe factorii psihosociali [i pe studiul
ambian]ei social-interrela]ionale a muncii), pentru ca urm\toarele trei capitole („Reac]ia
industriei asupra ordinii sociale”; „Teorii ale guvern\rii asupra ordinii sociale”;
„Problema administratorului”) s\ cuprind\ tratarea unor probleme cu o arie de socialitate
mai ampl\, ridicându-se, astfel, spre nivelul sociologic. Problemele sociale [i cele
politice ale societ\]ii industriale sunt prezentate cu aplomb în celelalte dou\ lucr\ri,
pentru ca în ultima dintre ele s\ descoperim un Mayo inedit, bun cunosc\tor al psihologiei
[i sociologiei europene.
Roethlisberger [i Dickson au fost cei mai apropia]i colaboratori ai lui Mayo. Primul
era profesor asociat în cercet\ri industriale la Harvard Graduate School of Business
Administration [i i-a urmat lui Mayo la Universitatea Harvard, cel de-al doilea era [eful
departamentului de cercetare a rela]iilor angaja]ilor la Western Electric Company, Uzinele
Hawthorne. Ambii au fost implica]i în cercet\rile întreprinse de Mayo, publicând lucr\ri,
fie împreun\, fie separat. În lucr\rile colective, cei doi autori î[i cedeaz\ întâietatea
reciproc: F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson, Management and the Worker, Harvard
University Press, Cambridge, 1939; W.J. Dickson, F.J. Roethlisberger, Counseling in
an Organization, Division of Research Harvard Business School, Boston, 1966.
Roethlisberger a publicat separat lucr\rile: Management and Morale, Division of
Research Harvard Business School, Boston, 1941; Man in Organizations. Essays,
Cambridge, Massachusetts, 1969, iar Dickson lucrarea The New Industrial Relations,
Cornell University, New York, 1948. F\r\ aceste lucr\ri, cercet\rile lui Mayo n-ar fi
avut impactul cunoscut ulterior asupra [tiin]elor psihocomportamentale aplicate în mediul
organiza]ional. Ele con]in o prezentare ampl\, pân\ la nivel de detaliu, a investiga]iilor
din cea de-a doua etap\ a activit\]ii lui Mayo.
Management and the Worker se deschide cu o prefa]\ a lui Mayo datat\ 15 iulie 1939
[i prezint\ pe 615 pagini cercet\rile cu cele [ase lucr\toare din camera experimental\,
programul de interviuri [i investiga]iile asupra modului de organizare [i func]ionare a
unui grup real format din cablori, sudori [i inspectori. Cartea con]ine patru p\r]i: partea I,
„Condi]iile muncii [i eficien]a angaja]ilor” (cu opt capitole, descriind în am\nunt expe-
rimentul din camera de asamblare a releelor telefonice); partea a II-a, „Planul pentru
îmbun\t\]irea rela]iilor angaja]ilor” (cu trei capitole referitoare la principalele ac]iuni
presupuse de programul de interviuri: instruirea supervizorilor, investigarea subiec-
]ilor); partea a III-a: „Schema conceptual\ a în]elegerii insatisfac]iei angaja]ilor” (cu cinci
capitole în care sunt prezentate metoda interviului, analiza subiec]ilor – fapte versus
emo]ii, subiec]ii [i echilibrarea personal\ [i social\, atitudinile din cadrul grupului de
supervizori); partea a IV-a, „Organizarea social\ a angaja]ilor” (cu [apte capitole
detaliate, con]inând scheme, date de observa]ie calitativ\, informa]ii cantitative referitoare
la randamentul angaja]ilor, rela]iile dintre ace[tia, controlul social al grupului, formal
versus informal în grup). Cartea r\mâne un punct de referin]\ exemplar pentru ceea ce
înseamn\ cercetarea empiric\ în mediul organiza]ional, ca [i pentru ideile deosebit de
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 123

pre]ioase referitoare la noua paradigm\ de analiz\ [i interpretare a vie]ii organiza]ionale


din perspectiva psihosocial\.
Întrucât cercet\rile efectuate de Mayo [i echipa sa au fost expuse într-un alt paragraf
al lucr\rii noastre, ne vom limita acum doar la schi]area câtorva idei mai importante care
constituie scheletul de baz\ al teoriei rela]iilor umane.
Noua teorie schimb\ radical concep]ia despre om [i despre natura uman\. Omul nu
mai este conceput doar ca un simplu instrument în mâinile organiza]iei, doar ca o unealt\
pasiv\ care poate fi manevrat\ [i manipulat\ în fel [i chip, ci ca o fiin]\ social\, activ\
[i interesat\ de realizarea scopurilor organiza]iei, dar [i ale sale. Prin motiva]iile sale,
prin conflictele lui de interese [i, mai ales, prin rela]iile pe care le între]ine cu semenii,
omul exercit\ o important\ influen]\ asupra organiza]iei, a[a încât, din perspectiva noii
teorii, organiza]ia devine un instrument în mâna oamenilor.
Omul este componentul unui grup de munc\, el între]ine rela]ii cu ceilal]i membri, de
aceea, când reac]ioneaz\, el o face ca membru al grupului în care este încadrat. La
rândul lui, grupul de munc\ are o via]\ proprie, el dispune de norme comportamentale
izvorâte tocmai din interac]iunea membrilor s\i, din scopurile lor colective. De asemenea,
grupul dispune de structuri neoficiale, informale, care influen]eaz\ [i orienteaz\ conduita
în munc\ a oamenilor [i randamentul muncii lor. Indivizii reac]ioneaz\ la situa]ii [i
împrejur\ri nu a[a cum sunt ele în realitate, ci a[a cum sunt percepute, iar percep]iile lor
sunt influen]ate de st\rile afective tr\ite, de normele de grup, de for]ele [i climatele de
grup. Indivizii ating obiectivele organiza]iei atunci când sunt accepta]i, satisf\cu]i [i
integra]i în grupul din care fac parte. Imaginea ideal\ a teoriilor rela]iilor umane cu
privire la organiza]ii este aceea a unei familii fericite. Se remarc\ relativ u[or rela]ia
subtil\ postulat\ de noile teorii între individ [i grup, dar mai ales concep]ia nou\ cu
privire la locul individului în cadrul grupului.
În via]a unui grup se deruleaz\ nu numai procese, fenomene [i comportamente
inten]ionate, con[tiente, ra]ionale, care pot fi u[or prev\zute [i controlate, ci [i nenu-
m\rate procese [i comportamente neinten]ionate, incon[tiente, ira]ionale, care nu pot fi
anticipate [i, mai ales, care scap\ de sub control. Ra]ionalul este dublat [i subminat
permanent de ira]ional, de afectiv, produs de interac]iunea uman\. Speciali[tii în rela]ii
umane se centreaz\, de aceea, pe studiul rela]iilor [i organiz\rii informale. Din punct de
vedere practic, ei sus]in c\ organizarea formal\ nu poate fi în]eleas\ decât prin raportarea
la organizarea informal\ – [i invers. A[adar, spre deosebire de teoriile clasice care pun
accent pe rolul proiectelor ra]ionale construite în vederea ob]inerii unei eficien]e maxime,
teoria rela]iilor umane deplaseaz\ accentul spre rela]iile interumane, psihologice, spre
inten]iile ascunse [i nem\rturisite, dar la fel de reale [i puternice cum sunt cele declarate
[i m\rturisite.
Scopul ultim al teoriei rela]iilor umane este acela de a normaliza, standardiza sau
schimba rela]iile interumane pentru a aduce satisfac]ie [i productivitate, f\r\ a „atinge” îns\
sistemul de putere, natura sarcinii de lucru, condi]iile de munc\ [i sistemul de salarizare.
Rela]ia interuman\ prin ea îns\[i apare ca un factor ce compenseaz\ monotonia sarcinilor
de munc\, oboseala sau insuficien]a salariz\rii. Teoria rela]iilor umane demonstreaz\ c\
ipoteza „gloatei” potrivit c\reia individul î[i urm\re[te propriul interes meschin este
124 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

fals\. Oamenii au nevoi sociale, de stim\ [i statut, de participare la rela]iile informale,


de apartenen]\ [i identitate psihosocial\. Pu[i într-o situa]ie competitiv\ cu al]ii [i, mai
ales, cu normele constrâng\toare ale organiza]iei, oamenii rezist\, construiesc grupuri [i
norme care înt\resc aceast\ rezisten]\. Crearea condi]iilor cooper\rii spontane dintre
oameni ar putea fi calea prin care contracararea în industrie a distrugerii valorilor
tradi]ionale ale societ\]ii ar deveni posibil\. Conflictele, concuren]a, discordia ar putea
fi diminuate [i evitate prin asigurarea de c\tre manageri a bazelor de afiliere ale indivizilor
[i ale grupurilor.

2.2.3. Teoria sociometric\


A fost formulat\ de Jacob Levy Moreno, care s-a
n\scut pe 6 mai 1889 la Bucure[ti. A p\r\sit România
la o vârst\ fraged\, împreun\ cu p\rin]ii s\i sta-
bilindu-se la Viena (Austria), unde a studiat medicina.
În 1917 [i-a luat doctoratul în medicin\ [i a lucrat mai
mul]i ani ca medic, pân\ în 1925, când a emigrat în
America. Activitatea lui practic\ [i [tiin]ific\, mai
întâi ca medic psihiatru, apoi ca psiholog [i sociolog,
ar putea fi împ\r]it\ în dou\ perioade distincte: peri-
oada european\, considerat\ de el însu[i perioada
„marilor inspira]ii”, Viena reprezentând locul de na[tere
al psihodramei, sociometriei [i psihoterapiei de grup,
„aceste trei metode atât de strâns înrudite [i atât de
J.L. Moreno complementare”; perioada american\, de realizare
[i recunoa[tere deplin\ a meritelor sale în funda-
mentarea unei noi [tiin]e complexe, numit\ sociometrie, adic\ [tiin]a m\sur\rii rela]iilor
socioafective dintre oameni.
Concomitent cu preocuparea sa pentru psihoterapia de grup, Moreno a fost interesat
[i de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica rela]iilor socioafective dintre
oameni, de rolul acestora în existen]a [i activitatea cotidian\ [i profesional\ a oamenilor.
Studiind grupurile de copii [i adolescen]i (clasele de elevi), comunit\]ile de reeducare
(grupurile de coabitare [i de munc\), Moreno s-a confruntat cu noi probleme: cum ar
putea fi m\surate rela]iile socioafective dintre oameni?; ce se ascunde sub asemenea
rela]ii? ce rol îndeplinesc ele în colectivit\]ile umane?; pot fi „construite” sau „reconstruite”
colectivit\]ile umane în func]ie de rela]iile interpersonale?; se poate realiza organizarea
experimental\ a unor noi colectivit\]i umane pornind de la rela]iile de preferin]\ sau de
respingere afectiv\ dintre oameni? R\spunsul la aceste întreb\ri l-a condus pe Moreno
la elaborarea unei concep]ii teoretice unitare referitoare la rela]iile afective socioumane,
la fundamentarea metodologic\ a unui instrument de m\surare a rela]iilor socioafective.
Toate acestea [i-au g\sit expresia în lucrarea Who Shall Survive? A New Approach to
Human Interrelations, Nervous and Mental Disease Publishing Co, Washington D.C.,
Monografia nr. 58, cu o introducere de W.A. White (1934). În 1953 a ap\rut a doua
edi]ie, revizuit\ [i ad\ugit\, cu subtitlul Foundations of Sociometry Group Psychotherapy
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 125

and Sociodrama, Beacon House, New York. Aceast\ a doua lucrare a lui Moreno a fost
considerat\, f\r\ rezerve, de c\tre to]i gânditorii de cele mai diferite orient\ri psihologice
[i sociologice ca reprezentând cartea care a lansat o nou\ [tiin]\ – sociometria – [i un
nou instrument de investigare a rela]iilor socioafective – testul sociometric. Dup\ opinia
lui Moreno, socionomia ca [tiin]\ general\ a legilor sociale se compune din trei mari
bran[e: sociodinamica ([tiin]a m\sur\rii grupurilor sociale, interrela]ionate sau izolate);
sociometria ([tiin]a m\sur\rii rela]iilor interumane socioafective); sociatria ([tiin]a
terapiei sistemului social). Fiecare dintre ele dispune de metode specifice. Astfel,
sociodinamica recurge la jocul de rol, metodele de interac]iune; sociometria face apel la
testele sau chestionarele sociometrice, testul percep]iei sociometrice, testul ac]iunii
sociometrice; sociatria folose[te, în particular, psihoterapiile de grup, psihodrama [i
sociodrama. Într-o asemenea concep]ie unitar\ î[i g\sesc locul toate contribu]iile teoretice
[i metodologice ale lui Moreno.
Nu ne propunem s\ st\ruim asupra tuturor acestor contribu]ii, ci doar asupra celor
care prezint\ relevan]\ pentru teoria organiza]iilor.
În locul factorilor tehnici [i tehnologici, în locul gestiunii administrative, al ra]ionali-
t\]ii birocra]iei, Moreno pune, ca [i Mayo, rela]ia interuman\ de natur\ psihic\, decupând
din multitudinea rela]iilor psihologice doar pe cele afectiv-simpatetice pe care le consi-
der\ a fi esen]iale în raport cu existen]a [i destinul uman, [i mai ales cu eficien]a
organiz\rii diferitelor forme existen]iale ale omului. Pentru aceasta, vechea concep]ie
asupra omului mecanic, redus la un simplu instrument de ac]iune, nu mai era suficient\.
Moreno considera c\ „cea mai mare sl\biciune a timpurilor noastre rezid\ în incapacitatea
omului de a se opune ma[inii, rutinei culturale, robo]ilor altfel decât prin supunere,
sabotaj distructiv sau revolu]ie social\. Problema transform\rii omului însu[i, nu numai
a mediului înconjur\tor, este problema cea mai grav\ ce se pune într-o epoc\ în care
puterea tehnicii se întinde [i se impune ma[inii, culturii standardizate [i robotului”
(Moreno, 1970, p. 449). A[a stând lucrurile, care ar fi solu]ia? Moreno r\spunde f\r\
dubii: „Plasat într-un mediu industrial, omul nu poate ie[i înving\tor din conflictul s\u
cu ma[ina; solu]ia acestui conflict presupune recursul la o m\sur\ eroic\: nu a se
înconvoia sub jugul ma[inii, nu a-[i opri progresul, ci, din contr\, a se înfrunta de la egal
la egal [i a face apel, în aceast\ lupt\, la resursele pur umane (...). Problema const\ în
promovarea supravie]uirii unei personalit\]i suple [i spontane, a personalit\]ii creatorului”
(Moreno, 1970, p. 453). O alt\ tragic\ insuficien]\ a omului o reprezint\ îns\ inca-
pacitatea acestuia de a construi o societate bine integrat\. Între structurile sociale
constrâng\toare [i structurile psihologice flexibile se creeaz\ o tensiune constant\ care
amenin]\ spargerea arm\turii sociale întocmite de om. Aceste tulbur\ri interne constituie
o tr\s\tur\ permanent\ a organiz\rii sociale. Sl\biciunea societ\]ii umane poate fi, de
aceea, atribuit\ acelora[i cauze care explic\ sl\biciunea organismului individual. Socie-
tatea [i omul pot supravie]ui sau pieri împreun\. Omul posed\ îns\ o resurs\ inerent\
propriului s\u organism [i organiz\rii societ\]ii umane, care pân\ acum a fost rudimentar
folosit\, aceast\ resurs\ fiind spontaneitatea sa. De aceea, pentru a ajunge la o dezvoltare
deplin\, omul trebuie s\ recurg\ la toate mijloacele: tehnologice, psihologice etc.
Se remarc\ efortul f\cut de Moreno în vederea compatibiliz\rii dintre om [i societate
126 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

(în micro: dintre om [i organiza]ie). Omul creativ, înzestrat cu spontaneitate, reprezint\


pentru el, se pare, solu]ia acceptabil\. Autorul american merge îns\ [i mai departe.
El arat\ c\ lucrarea sa Who Shall Survive? (Cine va supravie]ui?) trateaz\, în fapt, dou\
mari probleme: cea a rela]iilor dintre oameni [i cea a rela]iilor dintre oameni [i produsele
realizate de ei. Ea încearc\ s\ descopere for]ele pozitive de care omul se poate servi
pentru a înfrunta dou\ pericole, cel care vine din ostilitatea altor oameni [i cel reprezentat
de invazia robo]ilor (cu termenul „robot”, Moreno desemneaz\ „animalele tehnice”,
reprezentate de modelele culturale [i de ma[ini). Solu]ia la prima problem\ o constituie
sociometria, iar la a doua, revolu]ia creatoare fondat\ pe o teorie a spontaneit\]ii.
Moreno atrage aten]ia asupra faptului c\ aceste solu]ii nu pot fi eficace decât dac\ [i ele
sunt elaborate una în func]ie de alta. „Omul nu a recunoscut niciodat\ [i nici nu a folosit
plenar for]a poten]ial\ pe care o con]in în ei milioanele de atomi sociali pe care el îi
formeaz\ [i îi reformeaz\ f\r\ încetare cu companionii s\i” (Moreno, 1970, p. 459).
Aceste idei teoretice [i solu]ii practice î[i g\sesc expresia [i utilizarea în formularea
[i rezolvarea celor mai diverse probleme psihoorganiza]ionale: tipurile de structuri
rela]ionale ale grupurilor [i importan]a lor pentru în]elegerea modului de organizare [i
func]ionare a grupurilor; formarea [i reconstruc]ia grupurilor de munc\; extinderea
sociometriei de la nivel grupal la nivel organiza]ional; aplicarea psihodramei [i socio-
dramei – ca modalit\]i psihoterapeutice – în solu]ionarea unor probleme de patologie
organiza]ional\.
Pentru a în]elege esen]a contribu]iilor lui Moreno la fundamentarea teoretic\ a
organiza]iilor ne vom referi doar la un singur exemplu. Constatând c\ rela]iile afectiv-
-simpatetice dintre oameni influen]eaz\ nu doar harta rela]ional\ a grupurilor, ci [i
productivitatea muncii membrilor acestora, Moreno a propus ca formarea [i reconstruc]ia
grupurilor de munc\ s\ se fac\ dup\ criterii sociometrice. Grupurile ar trebui compuse
fie din persoane care se prefer\ toate unele pe altele (caz ideal), fie din persoane care
prefer\ toate una [i aceea[i persoan\, de preferin]\ liderul grupului, capabil s\ le
reuneasc\ eforturile (caz mult mai realist). În reconstruc]ia grupurilor, Moreno reco-
mand\ eliminarea persoanelor tensionale [i înlocuirea lor cu altele sau mutarea unei
persoane dintr-un subgrup în alt subgrup.
Pornind de la aceste idei, Moreno propune chiar o m\sur\ radical\, [i anume
planificarea sociometric\ a societ\]ii, ceea ce ar presupune trecerea de la evolu]ia
spontan\ a societ\]ii la evolu]ia ei dirijat\ [i planificat\. Chiar dispozi]ia material\
(geografic\ [i arhitectural\) a unei popula]ii ar trebui f\cut\ în func]ie de organizarea ei
sociodinamic\ pe care o relev\ ancheta sociometric\ (vezi Fondements de la sociométrie,
1970, p. 445). Moreno propune chiar o „revolu]ie sociometric\” ce ar urma s\ rezolve
problemele dificile ale societ\]ii. Exist\, spunea el, nu doar un proletariat economic, ci
[i un proletariat terapeutic. Indiferent dac\ unii oameni sunt s\raci sau boga]i, inteligen]i
sau nu, ei pot fi neprefera]i, uita]i, neglija]i, respin[i în grupurile din care fac parte.
Exist\, de asemenea, oameni s\raci din punct de vedere economic, dar boga]i din punct
de vedere afectiv. Unii oameni de]in mai mult capital afectiv decât capital economic.
O asemenea situa]ie nu este determinat\ de specificul sociopolitic al societ\]ii, de aceea
redresarea ei s-ar putea ob]ine, scria Moreno, nu prin intermediul revolu]iei sociale sau,
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 127

oricum, numai pe calea ei, ci îndeosebi pe calea a[a-zisei „revolu]ii sociometrice”,


singura în stare de a schimba locul [i rolul individului în re]eaua de rela]ii psihologice a
grupului (vezi Moreno, 1957). Unele dintre aceste idei au fost criticate [i considerate
psihologiste [i nerealiste. S-ar putea ca extensia [i aplicarea lor la nivelul întregii
societ\]i s\ creeze o serie de nedumeriri, îns\ pentru nivelul grupurilor mici ele sunt
extrem de utile.

2.2.4. Teoria dinamist\


Ini]iatorul acestei teorii a fost Kurt Lewin, psiholog de
origine german\, dar care [i-a desf\[urat o parte a activit\]ii
în America. În perioada german\ a carierei sale î[i sus]ine
doctoratul (1914) cu o tez\ referitoare la psihologia com-
portamentului [i emo]iilor [i se dedic\ studiului experimental
al m\sur\rii diferitelor fenomene psihice, cum ar fi voin]a,
asocia]iile, percep]ia mi[c\rii [i a reliefului.
Din anul 1933 începe perioada american\ a carierei lui
Lewin, care ar putea fi divizat\ în dou\ etape distincte.
Într-o prim\ etap\ (1933-1939) Lewin î[i desf\[oar\ activi-
tatea ca profesor [i cercet\tor la diferite universit\]i [i centre
de cercetare americane (Universitatea Stanford-California,
Universitatea Cornell, New York, Universitatea din Iowa; Kurt Lewin
Child Welfare Research Center, ce ]inea de Departamentul
de Psihologie al Universit\]ii din Iowa). Este o perioad\ prolific\ sub raportul crea]iei
[tiin]ifice. Acum public\ dou\ dintre lucr\rile lui devenite celebre: A Dynamic Theory of
Personality, McGraw-Hill Book Co, New York (1935); Principles of Topological Psycho-
logy, McGraw-Hill, Book Co, New York (1936). Într-o a doua etap\ (1940-1947) lucreaz\
concomitent ca profesor la Universitatea Harvard [i cercet\tor la MIT (Massachusetts
Institute of Technology). În cadrul acestui institut a fondat în 1943 [i a condus pân\ în
1947 un centru de cercetare a dinamicii grupurilor (Research Center for Group Dyna-
mics). Lewin [i-a constituit echipa de cercetare din fo[tii s\i doctoranzi (Ronald Lippitt,
Dorwin Cartwright, Leon Festinger, Alex Bavelas, John R.P. French – nume care vor
deveni celebre peste ani în diverse domenii ale psihologiei). Este etapa în care Lewin,
singur sau împreun\ cu unii dintre colaboratorii s\i, public\ un num\r impresionant de
articole [i studii în diverse reviste de psihologie [i sociologie, dedicate investig\rii
experimentale (de laborator sau de teren) a unor fenomene psihoindividuale [i psiho-
sociale. Lewin a murit subit [i prematur la 12 februarie 1947, la numai 57 de ani.
Dup\ moartea sa, G.W. Allport (Universitatea Harvard), D. Cartwright (Universitatea
Michigan) [i Gertrude W. Lewin (fiica sa) au editat [i publicat dou\ volume ce reunesc
multe dintre studiile [i articolele r\spândite în diverse reviste: Resolving social conflicts,
Harper & Brothers, New York, 1948; Field theory in social science: selected theoretical
papers, Harper & Brothers, New York, 1951. În 1959 apare o traducere în limba
francez\ a celor mai importante lucr\ri ale lui Lewin cu titlul Psychologie dynamique.
Les relations humaines, PUF, Paris. În limba român\, abia recent au fost traduse [i
128 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

publicate dou\ dintre studiile lui Lewin (ap\rute în 1947), „Frontiere în dinamica
grupurilor” [i „Decizia de grup [i schimbarea social\”, în lucrarea coordonat\ de Pierre
De Visscher [i Adrian Neculau, Dinamica grupurilor. Texte de baz\ (Editura Polirom,
Ia[i, 2001, pp. 61-104; 116-132).
Spre deosebire de Moreno, cu care a fost contemporan [i la care problemele cu
caracter psihoorganiza]ional ap\reau mai mult ca implica]ii, ca transfer\ri din planul
interpersonal în planul grupal sau chiar organiza]ional, Lewin se centreaz\ mai direct pe
investigarea unor probleme specific organiza]ionale. Lewin inten]ioneaz\ elaborarea
unei psihologii de grup care s\ fie concomitent structural\ [i dinamic\, adic\ permanent
definit\ [i articulat\ prin referirea la mediul social-situa]ional, pentru c\ numai în
asemenea contexte grupurile se formeaz\ [i evolueaz\, se integreaz\ sau se dezintegreaz\.
De aici interesul particular a lui Lewin pentru investigarea dinamicii grupurilor, a
form\rii acestora, a schimb\rii diferitelor categorii comportamentale în grup, a utiliz\rii
grupului ca mijloc de schimbare, probleme prin excelen]\ psihoorganiza]ionale.
{i pentru Lewin, la fel ca pentru Mayo [i Moreno, esen]iale în func]ionarea grupurilor
sunt rela]iile interumane, psihologice, numai c\, spre deosebire de cei doi, care puneau
un accent mai mare pe rela]iile de armonizare [i cooperare dintre membrii grupurilor,
Lewin accentueaz\ rela]iile conflictual-tensionale dintre ace[tia. Grupul este v\zut ca un
câmp de for]e care se confrunt\ în func]ie de intensitatea [i orientarea lor. Pentru Lewin,
esen]a unui grup const\ nu în similaritatea sau lipsa de asem\nare a membrilor s\i, ci în
interdependen]a lor. Un grup, arat\ el, poate fi considerat un întreg dinamic, ceea ce
înseamn\ c\ o schimbare intervenit\ în starea unei subdiviziuni oarecare schimb\ starea
altor subdiviziuni. Din aceast\ idee rezult\ cel pu]in trei caracteristici definitorii ale
grupurilor sociale: 1) ele sunt întreguri compuse din nenum\rate p\r]i aflate în inter-
ac]iune; 2) sunt întreguri dinamice deoarece p\r]ile ocup\ o pozi]ie relativ\ determinat\
de o serie de particularit\]i concrete ale genezei, structurii [i dinamicii lui; pentru a
st\pâni dinamica grupului, trebuie cunoscute locul [i importan]a fiec\rei p\r]i în cadrul
ansamblului; elementele nu sunt explicate în ele însele, ci prin interac]iunea lor; 3) gru-
purile sunt întreguri dinamice modificabile, în sensul c\ schimbarea unei p\r]i duce la
schimbarea/modificarea alteia [i chiar a întregului. Cum organiza]iile sunt „grupuri de
grupuri”, se subîn]elege c\ toate aceste caracteristici pot fi cu u[urin]\ transferate [i
asupra lor. Ceea ce conteaz\ în via]a unei organiza]ii nu este echilibrul for]elor din
cadrul grupurilor sau echilibrul grupurilor din cadrul organiza]iei, ci tocmai tensiunile
intra- [i intergrupale care atrag dup\ ele evolu]ia, progresul grupului [i al întregii
organiza]ii. Diferitele probleme particulare ale psihologiei organiza]ionale (formarea [i
reconstruc]ia grupurilor de munc\, schimbarea comportamentelor membrilor grupu-
rilor etc.) sunt explicate de Lewin pornind de la concep]ia sa general-dinamist\. O ase-
menea perspectiv\ de interpretare a grupurilor [i organiza]iei vine s\ continue [i s\
dep\[easc\ perspectivele anterioare mult prea statice.
Concep]ia dinamist\ a lui Lewin are nu doar o valoare teoretic\ în sine, ci [i o
important\ semnifica]ie practic\, ea sugerând necesitatea efectu\rii unor noi tipuri de
cercet\ri, cu alte caracteristici decât cele ale cercet\rii fundamental-experimentale. Merit\
s\ amintim în acest context interesul manifestat de Lewin pentru un tip aparte de
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 129

cercetare, numit cercetare-ac]iune, atât de util pentru psihologia organiza]ional\.


Cercetarea-ac]iune porne[te de la identificarea unei probleme practice care pare a avea
implica]ii teoretice. Ea presupune, de asemenea, teoreticieni, dar mai ales practicieni
care caut\ solu]ii. Este o activitate continu\, desf\[urat\ pas cu pas, în care apar
variabile nea[teptate [i se fac evalu\ri permanente. Rolurile cercet\torului [i practicianului
se amestec\, se suprapun, fapt ce dilueaz\ rigoarea [i obiectivitatea ideal\ presupuse de
cercetarea fundamental\. Ea implic\ managerii [i angaja]ii în monitorizarea, planificarea
[i testarea propriilor lor activit\]i. O asemenea implicare activ\ a membrilor organiza]iilor
a devenit mai târziu simbolul uneia dintre formele de interven]ie organiza]ional\ numit\
O.D. (organizational development – dezvoltare organiza]ional\).
Teoria dinamist\ a organiza]iilor se distinge nu doar prin noutatea perspectivei
propuse, prin rigoarea ei conceptual\, ci [i prin nenum\ratele sugestii ac]ionale pe care
le con]ine. Posibilitatea de influen]are a comportamentelor membrilor grupurilor prin
metode exclusiv psihologice este poate una dintre cele mai semnificative. Metoda discu]iei
[i deciziei în grup va fi exploatat\ de Lewin [i utilizat\ frecvent în cercet\rile asupra
schimb\rii comportamentelor.

2.2.5. Evaluarea teoriilor neoclasice


Introducerea variabilelor psihologice [i, mai ales, psihosociale, interrela]ionale constituie
câ[tigul cel mai important al teoriilor neoclasice. Cercet\rile lui Mayo, Moreno [i Lewin
i-au determinat pe conduc\torii organiza]iilor s\ acorde o mai mare aten]ie rela]iilor
intersubiective dintre membrii organiza]iei, comunic\rii dintre ace[tia, stilului de con-
ducere al liderilor. Mai mult decât atât, ele au generat apari]ia, mai întâi în America,
apoi [i în Europa de Vest, a unei noi mi[c\ri, numit\ mi[carea rela]iilor umane, chiar a
unei noi ideologii, denumit\ ideologia organiza]iilor fericite. Totodat\, aceste idei au
impulsionat apari]ia nenum\ratelor modalit\]i [i mijloace prin intermediul c\rora s\ se
creeze cât mai multe surse de satisfac]ie (stagii sau seminarii de formare în problematica
rela]iilor umane, reuniuni-discu]ii, studii de caz, jocuri de rol, grupuri de diagnostic etc.).
În ciuda acestor merite incontestabile, teoriile neoclasice au [i multe limite semnificative.
Astfel, din multitudinea elementelor care func]ioneaz\ într-o organiza]ie, ele pun un
accent mult prea mare, chiar exagerat, pe cele de natur\ psihologic\, iar dintre acestea,
pe cele afectiv-simpatetice, absolutizându-le [i neinterpretându-le în leg\tur\ cu altele,
fie ele de natur\ subiectiv\ (rela]ii de intercunoa[tere, de intercomunicare), fie de natur\
obiectiv\. Aceasta face ca teoriile neoclasice s\ r\mân\ într-un cadru relativ limitat.
Apoi, de[i se vorbe[te despre „ameliorarea spa]iului social [i mai ales a celui sociouman”,
se pierde din vedere faptul c\, în cadrul unor tipuri de organiza]ii, mai ales în cele
industriale, exist\ interese de neîmp\cat între participan]ii la procesul organiza]ional.
Opozi]iile dintre patroni [i muncitori sunt fie trecute cu vederea, fie estompate. La
acestea se adaug\ [i faptul c\, într-o societate în care omul era considerat o marf\,
studiul rela]iilor umane nu era [i nici nu putea s\ fie efectuat în interesul oamenilor, al
muncitorilor, ci în cel al patronilor. Mai mult, dup\ cum chiar remarc\ un autor american,
un asemenea studiu urm\rea „atenuarea for]ei de atrac]ie a sindicatelor”, altfel spus,
130 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

subminarea organiza]iilor muncitorimii. În esen]\, umanizarea rela]iilor de ordin


organiza]ional urma s\ serveasc\ tot interesele capitalului. Asemenea remarce au fost
formulate mai ales de sociologi (vezi Carey, 1967).
Cea mai sever\ critic\ formulat\ la adresa teoriilor neoclasice se refer\ la încercarea
acestora de a manipula membrii organiza]iei prin utilizarea unor mijloace de natur\
psihologic\. La Etzioni g\sim un exemplu semnificativ din acest punct de vedere: „Cei
care sunt la baza ierarhiei pot fi invita]i s\ participe la discu]ii «democratice» în vederea
lu\rii unei decizii, atunci când, în fapt, decizia a fost deja luat\, scopul real al reuniunii
fiind acela de a ob]ine acceptarea lor de c\tre cei afla]i la baza ierarhiei organiza]ionale.
Sau se poate permite lucr\torilor ocupând posturi inferioare s\ decid\ în domenii pu]in
importante. Se creeaz\ în felul acesta un fals sentiment de participare [i de autonomie,
deliberat produs pentru a ob]ine cooperarea [i angajarea muncitorilor fa]\ de între-
prindere” (Etzioni, 1971, p. 87). François Petit [i Michel Dubois acuz\ postulatele
teoretice ale mi[c\rii rela]iilor umane, [i anume încercarea acesteia de a schimba rela]iile
umane dintr-o organiza]ie f\r\ a modifica sistemul de putere, condi]iile de munc\ etc.
O asemenea critic\, arat\ ei în continuare, nu trebuie îns\ exagerat\, deoarece exist\
nevoi reale ale oamenilor c\rora psihologii [i sociologii trebuie s\ le fac\ fa]\ cu rigoare
[i luciditate, evitând sau reducând efectele perverse (cum ar fi, de exemplu, manipularea)
oricând posibile (vezi Petit, Dubois, 1998, p. 154).
Din cauza acestor limite ale teoriilor neoclasice, cercet\torii s-au orientat spre noi
modalit\]i explicativ-interpretative ale organiza]iilor. Trecerea de la teoriile neoclasice la
cele care se vor numi moderne nu s-a f\cut îns\ brusc, ci treptat, prin utilizarea unor
modalit\]i ac]ionale foarte diverse.
Una dintre ele a fost aceea a „concilierii” oarecum for]ate a celor dou\ categorii de
teorii, încercându-se prin aceasta dep\[irea limitelor lor. Amitai Etzioni considera, de
exemplu, c\ între ipoteza cre[terii eficien]ei muncii prin ra]ionalizarea excesiv\ a
mi[c\rilor sau a timpului de lucru (specific\ teoriilor clasice), pe de o parte, [i ipoteza
potrivit c\reia între individ [i organiza]ie exist\ uneori tensiuni, conflicte (specific\
teoriilor neoclasice), pe de alt\ parte, exist\ o compatibilitate absolut\. Organiza]ia este
v\zut\ deci ca un organism în care se înfrunt\ [i se confrunt\ grupuri diferite, psihologii
[i interese diferite. Totu[i, Etzioni nu militeaz\ pentru înl\turarea conflictului (a[a ceva
de fapt nici nu ar fi posibil), ci doar pentru institu]ionalizarea [i, mai ales, pentru
manevrarea [i manipularea lui în folosul organiza]iilor, deci al patronilor. La el, ca [i la
mul]i al]i autori, întâlnim tendin]a de a justifica, explica, men]ine conflictul în limitele
rela]iilor sociale existente.
Foarte curând, al\turi de aceast\ manier\ de realizare a sintezei dintre cele dou\
categorii de teorii, î[i face loc o nou\ modalitate rezolutiv\ bazat\ pe introducerea unor
elemente conceptuale noi, importante, menite a dezvolta o nou\ perspectiv\ asupra
organiza]iilor.
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 131

2.3. Teoriile moderne

2.3.1. Caracterizare general\


Teoriile moderne interpreteaz\ organiza]ia ca un întreg, ca un tot unitar în interiorul
c\ruia ac]ioneaz\ în strâns\ dependen]\ [i interdependen]\ o multitudine de factori [i
fenomene. De fapt, acestea sunt considerate ca fiind variabile dependente, ce alc\tuiesc
împreun\ un veritabil sistem. Ideea care predomin\ deci în aceste teorii este cea a
organiza]iei ca sistem închegat, dinamic [i evolutiv. Reprezentan]ii acestor teorii sunt
interesa]i de aspecte cum ar fi: Care sunt componentele sistemului? Ce rela]ii se
stabilesc între ele în vederea adapt\rii reciproce? Care sunt procesele care leag\ verigile
sistemului? Care sunt scopurile sistemului?
W.G. Scott (1964), f\când o analiz\ a mai multor lucr\ri din literatura de specialitate
din care se desprind aceste întreb\ri, constat\ c\ printre componentele esen]iale ale unei
organiza]ii s-ar putea enumera: 1) indivizii, interpreta]i ca indivizi în sine, cu per-
sonalitatea lor; 2) organizarea formal\; 3) organizarea informal\; 4) sistemul de
statute [i roluri; 5) cadrul fizic, ergonomic. Aceste p\r]i nu sunt independente unele de
altele, ci într-o foarte strâns\ leg\tur\, fapt care d\ na[tere la un moment dat la o anumit\
configura]ie, la un „sistem organiza]ional”. Interac]iunea este favorizat\, la rândul ei, de
o serie de procese cum ar fi cel al comunic\rii, cel al echilibr\rii mecanismelor
sistemului, în sfâr[it, cel al deciziei. Toate aceste interac]iuni [i mecanisme func]ionale
conduc spre realizarea scopurilor specifice fiec\rui tip de organiza]ie. Într-o lucrare
publicat\ în 1981 [i ajuns\ în 2003 la cea de a cincea edi]ie, W.R. Scott propune trei
perspective în definirea organiza]iilor: 1) organiza]ia ca sistem ra]ional; 2) organiza]ia
ca sistem natural; 3) organiza]ia ca sistem deschis (vezi Scott, 2003, capitolele 2-4).
Teoriile moderne aduc urm\toarele idei noi cu privire la organiza]ii:
• Caracterul mobil al interac]iunii elementelor componente face ca modificarea sau
dereglarea unui singur element al sistemului s\ duc\ la modificarea sau dereglarea
întregului sistem.
• Sistemul are o serie de nevoi, de cerin]e a c\ror satisfacere duce la buna lui func]io-
nare, în timp ce nesatisfacerea lor duce la e[ec, cerin]e [i nevoi pe care le-am putea
numi „existen]iale” [i care se satisfac prin propriile mecanisme structurale [i
func]ionale ale organiza]iei.
• Buna func]ionare a tuturor acestor mecanisme va asigura eficien]a organiza]iei.

A[adar, accentul cade nu atât pe scop, cât pe func]ionarea normal\ a elementelor


componente prin intermediul c\reia se va realiza scopul, pe a[a-zisele mecanisme de
autoreglare prin intermediul c\rora î[i asigur\ existen]a. Problema principal\ care se
pune în aceste condi]ii este aceea a asigur\rii ra]ionalit\]ii sistemului.
Rând pe rând, organiza]iile au fost denumite: sisteme complexe (Homans, 1950),
sisteme de grupuri par]ial suprapuse (Likert, 1961), sisteme sociotehnice (Trist, 1963),
sisteme deschise (Rice, 1963), sisteme sociotehnice deschise (Schein, 1965), sisteme de
132 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

roluri (Katz, Kahn, 1967). Scott, citat mai sus, integrând caracterul ra]ional [i natural,
pe de o parte, [i caracterul închis [i deschis al sistemelor, pe de alt\ parte, desprinde
patru tipuri de sisteme: ra]ional-închis, natural-închis, ra]ional-deschis, natural-deschis
(Scott, 2003, capitolul 5).
No]iunea de sistem aplicat\ la organiza]iile sociale este îns\ mult prea general\ pentru
a putea fi [i operant\. De aceea, trebuie întreprins\ o analiz\ mai am\nun]it\ a lor pentru
a determina eventualele puncte de contact sau de diferen]iere.
Dac\ vom întreprinde un asemenea demers, vom constata urm\toarele: cercet\torii
moderni preocupa]i de investigarea [i explicarea organiza]iilor au încercat s\ vad\ în ce
m\sur\ unele idei lansate de teoriile anterioare se mai verific\ sau nu pe noile realit\]i
organiza]ionale. În func]ie de elementele de la care au pornit [i pe care au pus accentul,
s-au construit trei teorii mai importante:
– teoria tehnologic\ sau a sociologiei organiza]ionale – care mut\ centrul de greutate
de pe factori personali [i interpersonali pe factori impersonali [i structurali;
– teoria psihologic\ sau a resurselor umane – care reevalueaz\ comportamentele
conduc\torilor în func]ie de a[tept\rile manifestate de subordona]i fa]\ de ei [i, mai ales,
în func]ie de satisfacerea nevoilor de recunoa[tere [i împlinire social\ ale oamenilor;
– teoria psihotehnologic\ sau sociotehnic\ – formulat\ cu inten]ia echilibr\rii celor
dou\ dinainte.

2.3.2. Teoria tehnologic\


Î[i are originea în unele limite ale teoriilor neoclasice (absolutizarea stilurilor de
conducere democratic\ asociat\ cu desconsiderarea capacit\]ii subordona]ilor de a
contribui în mod semnificativ; exacerbarea rolului grupurilor coezive [i solidare;
considerarea dificult\]ilor organiza]ionale ca fiind doar urm\ri – consecin]e – ale rela]iilor
interpersonale proaste dintre membrii grupurilor etc.). Or, foarte curând se con[tienti-
zeaz\ faptul c\ [i alte variabile, în afara celor interrela]ionale, ar putea juca un rol la fel
de mare. În acest context, pe la sfâr[itul anilor ’50 [i începutul anilor ’60 ai secolului
trecut, interesul cercet\torilor se orienteaz\ spre studiul structurilor organiza]iilor în
care sunt integrate comportamentele individuale [i de grup. Revenirea la studiul structurii,
al rolului tehnologiei [i mediului extern echivala cu o revenire la teoriile clasice ale
organiza]iilor cu inten]ia test\rii utilit\]ii lor. Un asemenea demers a fost întreprins în
Anglia de Joan Woodward [i în America de Paul R. Lawrence [i Jay W. Lorsch.
Joan Woodward (1916-1971) a fost profesor de sociologie industrial\ la Colegiul
Imperial de {tiin]\ [i Tehnologie al Universit\]ii din Londra. Ea a introdus cursul de
management al personalului la Universitatea din Oxford. Între 1953 [i 1957 a condus un
grup de cercetare asupra a 100 de firme industriale dintr-o zon\ industrializat\ din
Anglia (South-East-Essex), pentru a vedea în ce m\sur\ unele particularit\]i ale întreprin-
derilor formulate de Taylor (organizare precis\, ierarhie riguroas\, control organiza]ional
sever etc.) coreleaz\ cu succesul organiza]ional. Studiind num\rul mediu al subordo-
na]ilor unui conduc\tor, natura comunica]iilor, diviziunea func]iilor între speciali[ti,
num\rul nivelurilor de autoritate între vârf [i baz\, modul de definire a sarcinilor etc.,
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 133

ea a g\sit un num\r extrem de mare de deosebiri între organiza]iile investigate, în schimb


nu a g\sit nici o corela]ie semnificativ\ între toate aceste particularit\]i [i succesul
organiza]ional. De îndat\ îns\ ce întreprinderile au fost grupate în func]ie de specificul
tehnologic al produc]iei lor (produc]ie de unicate, produc]ie de mas\, produc]ie în flux
continuu), au fost remarcate o serie de corela]ii importante. Astfel, s-a eviden]iat faptul
c\ sistemele productive similare au structuri organiza]ionale similare în ciuda variet\]ii
produselor finite; num\rul nivelurilor ierarhice de autoritate cre[te pe m\sur\ ce trecem
de la produc]ia unicat (3 niveluri) la produc]ia de mas\ (4 niveluri) [i la cea în flux
continuu (6 niveluri); num\rul persoanelor din subordinea unui conduc\tor este mai mic
la produc]ia unicat [i în flux [i mult mai mare la produc]ia de mas\.
Cercet\toarea eviden]iaz\ dou\ func]ii ale organiza]iilor industriale (func]ia tehnic\ [i
func]ia social\) care variaz\ dup\ tipul de tehnologie. De exemplu, la produc]ia în flux,
func]ia social\ trece pe primul plan întrucât cea tehnic\ este oarecum inerent\ sistemului;
la produc]ia de unicate ambele func]ii sunt importante, în timp ce la produc]ia de mas\
între cele dou\ func]ii apare un conflict. O alt\ concluzie important\ a investiga]iilor
întreprinse de Woodward a fost [i urm\toarea: schimbarea categoriei de tehnologie
determin\ schimb\ri în cadrul organiza]iei, cum ar fi apari]ia unor comportamente
neeficiente, multiplicarea contactelor dintre manageri, instalarea stresului, suprapunerea
anumitor func]ii, alterarea serviciilor func]ionale etc. (vezi Woodward, 1958, 1965).
Interesante sunt [i corela]iile f\cute de Woodward împreun\ cu Reevs (1970) între
controlul gestiunii [i rela]ia dintre tehnologie [i structur\. Au fost descoperite patru
forme de control: personal – impersonal, unitar – fragmentar, care au condus la stabilirea
a patru tipuri de organiza]ii: 1) organiza]ii cu control unitar [i predominant personal
(caracteristice pentru produc]ia de unicate [i pe scar\ mic\); 2) organiza]ii cu control
fragmentar [i predominant personal (cele în care mai multe persoane sunt implicate în
stabilirea criteriilor de control); 3) organiza]ii cu control fragmentar [i predominant
impersonal (firmele cu produc]ie de serie mare [i de mas\); 4) organiza]ii cu control
unitar [i predominant impersonal (produc]ia în flux continuu). Cea mai important\
concluzie a cercet\rilor efectuate de Woodward este aceea c\ nu exist\ principii universal
valabile ale organiz\rii, acestea fiind strict dependente de tehnologie, context, mediu.
Acelea[i principii pot produce rezultate diferite în diferite situa]ii. De aceea, tehnologia
utilizat\ în situa]iile de lucru trebuie s\ constituie unul dintre criteriile importante ale
practicii manageriale. Re]inem [i contribu]ia lui Woodward în cercetarea empiric\ a
organiza]iilor, fapt care cre[te gradul de validitate a investiga]iilor ei.
Foarte apropiate de cercet\rile conduse de Woodward sunt [i cele efectuate de
G.R. Lawrence [i J.W. Lorsch, ambii profesori de organizare la Universitatea Harvard
din Statele Unite ale Americii. Principala problem\ la care ei se str\duiesc s\ r\spund\
este urm\toarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face fa]\ diferen]elor
de mediu ale organiza]iilor? R\spunsurile formulate de teoriile clasice [i cele neoclasice
la aceast\ întrebare nu-i satisfac pe cei doi. Teoriile clasice recomandau diviziunea
muncii, dar nu considerau coordonarea o problem\ major\, ceea ce nu permitea nici
delimitarea cu precizie a unei sarcini, nici constatarea c\ ierarhia ar fi un mecanism
suficient care s\ permit\ prezicerea scopurilor personale ale membrilor organiza]iei.
134 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Teoriile neoclasice militau pentru g\sirea unor activit\]i interesante pentru muncitori
asupra c\rora fiecare s\ aib\ o oarecare influen]\, ca [i pentru plasarea subordona]ilor în
grupuri active; or, aceste principii pornesc de la ideea c\ to]i subordona]ii au acelea[i
nevoi [i nu spun nimic despre imposibilitatea tehnic\ a unei asemenea diviziuni a muncii.
Inconvenientul major al acestor dou\ categorii de teorii, consider\ Lawrence [i Lorsch,
îl reprezint\ credin]a sus]in\torilor lor în existen]a unor forme de organizare perfecte,
adaptate oric\ror situa]ii.
Cei doi autori sus]in c\ 1) nu exist\ o structur\ care s\ fie cea mai bun\ [i c\
2) structurile de organizare nu sunt la fel de eficiente. Lawrence [i Lorsch, efectuând în
1967 un studiu pe [ase întreprinderi din industria chimic\ având drept caracteristice un
mediu tehnologic [i economic (pia]a) foarte dinamic, schimb\tor, precum [i prezen]a în
ele a unor departamente cu structuri certe (compartimentele de produc]ie) sau incerte
(compartimentele de cercetare-dezvoltare), au formulat „modelul de contingen]\ al
organiza]iilor” potrivit c\ruia structurile sunt contingente sau depind de structura sarcinii
pe care o îndeplinesc, ceea ce permite ca structuri foarte diferite s\ coexiste în cadrul
aceleia[i organiza]ii, cu condi]ia ca fiecare dintre ele s\-[i îndeplineasc\ sarcinile specifice
(Lawrence, Lorsch, 1967).
Iat\ deci cum în prim-plan trec elementele tehnologice [i structurale ale organiza]iei
care se asociaz\ cel mai pregnant cu succesul organiza]ional. De[i cercet\rile autorilor
aminti]i sunt seduc\toare, faptul c\ fac abstrac]ie de factorul uman, de psihologia lui, ne
determin\ s\ ne manifest\m unele rezerve fa]\ de ele.

2.3.3. Teoria resurselor umane


Aceast\ teorie a fost dezvoltat\ de mul]i cercet\tori din psihosociologia american\,
printre care cei mai importan]i sunt: James G. March, Herbert A. Simon, R.M. Cyert,
Douglas McGregor (1906-1964), Rensis Likert (1903-1981), Chris Argyris. Teoria
resurselor umane continu\ aparent teoriile neoclasice, nu îns\ cu inten]ia de a le face mai
plauzibile, [i deci mai utile, ci cu inten]ia v\dit\ de a le completa [i chiar dep\[i. Ea
vizeaz\ nu doar ac]iunea de optimizare a psihologiei muncitorilor [i armonizarea rela]iilor
dintre muncitori, ci ]inte[te spre umanizarea [i democratizarea întregii vie]i organi-
za]ionale. Dou\ sunt premisele teoretice de la care se porne[te: 1) capacit\]ile [i
disponibilit\]ile psihice ale oamenilor, într-un cuvânt resursele umane, sunt cele mai
importante, deoarece, dac\ ele sunt utilizate ra]ional, pot fi sau deveni inepuizabile (spre
deosebire de resursele materiale, fizice, care sunt epuizabile); 2) oamenii a[teapt\ nu
doar s\ li se satisfac\ cerin]ele material-economice [i sociale, ci [i s\ li se dea posibilitatea
de a se afirma, de a-[i pune în valoare capacit\]ile de care dispun. Cum ar putea fi
realizate aceste deziderate? R\spunsurile date de autorii cita]i s-au orientat pe dou\
direc]ii: unii au fost preocupa]i mai ales de identificarea resurselor psihice umane în
vederea utiliz\rii lor eficiente; al]ii s-au orientat spre studiul stilurilor manageriale în
vederea descoperirii celor mai productive în plan economic [i psihologic.
March [i Simon (1958) pun un accent deosebit pe capacit\]ile cognitive ale oamenilor,
care îi ajut\ pe ace[tia s\ selecteze acele alternative comportamentale care se dovedesc
a fi cele mai satisf\c\toare. Ideea lor este relativ simpl\: la un moment dat, în fa]a
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 135

oamenilor se contureaz\ mai multe c\i de ac]iune, mai multe modalit\]i comportamentale,
fiecare dintre ele având valen]e pozitive [i negative. Dac\ oamenii sunt ajuta]i s\ aleag\
alternativele comportamentale favorabile atât pentru ei, cât [i pentru organiza]ie, vom
asista la armonizarea [i compatibilizarea rela]iilor dintre ei [i organiza]ii. Dimpotriv\,
dac\ ace[tia vor opta (decide) pentru alternativele favorabile pentru ei [i mai pu]in sau
chiar deloc favorabile organiza]iei, între ei [i organiza]ie vor ap\rea tensiuni [i conflicte
ce se vor repercuta negativ atât asupra lor, cât [i asupra organiza]iei. În acest context, cei
doi autori formuleaz\ teoria ra]ionalit\]ii limitate a deciziilor, potrivit c\reia ra]iunea are
limite cognitive, politice [i organiza]ionale care afecteaz\ deciziile luate. (La aceste
probleme ne vom referi pe larg într-un alt capitol al lucr\rii noastre.) March [i Simon
apreciau înc\ din 1958 c\ prin accentul pus pe decizie [i pe ra]ionalitatea limitat\ vom
„elimina, unul dup\ altul, aspectele artificiale ale descrierii clasice a muncitorului ca
instrument” [i vom înlocui aceast\ idee cu o alta, „care recunoa[te c\ membrii organi-
za]iilor au trebuin]e, mobiluri [i tendin]e, ei fiind limita]i în cuno[tin]ele lor [i în
aptitudinile lor de a în]elege [i a rezolva probleme” (March, Simon, 1999, p. 134).
McGregor (1960) a intuit, poate, cel mai bine necesitatea consider\rii dimensiunii
umane în activit\]ile organiza]ional-manageriale. Lucrarea lui poart\ chiar un titlu extrem
de sugestiv prin el însu[i: The Human Side of Enterprise (1960) sau, în traducere
francez\, La dimension humaine de l’entreprise (1969). McGregor remarc\ înc\ de la
începutul lucr\rii sale c\ nu exist\ o teorie satisf\c\toare asupra func]ion\rii mana-
gementului, ceea ce are consecin]e grave. El nu uit\ îns\ s\ sublinieze importan]a
[tiin]elor sociale pentru practica managerial\. „{tiin]ele sociale sunt ast\zi o mare
resurs\ pentru practica conducerii, chiar dac\ ele n-au atins înc\ deplina maturitate”
(McGregor, 1969, p. 4).
Examinând ipotezele care privesc baza comportamentului uman [i orienteaz\ activi-
t\]ile manageriale, el desprinde a[a-numita Teorie X (cu postulate centrate aproape
exclusiv pe direc]ionarea [i controlul organiza]iei [i al membrilor ei, promovat\ de
teoriile clasice) [i Teoria Y (care pune principiul integr\rii [i particip\rii în locul dirij\rii
[i controlului). Acceptarea [i transpunerea în practic\ a postulatelor Teoriei Y are efecte
pozitive atât asupra randamentului, cât [i a satisfac]iei membrilor organiza]iei. Mai mult,
postulatele Teoriei Y modific\ unele acte esen]iale ale managementului. Astfel,
conducerea prin obiective propus\ de Teoria Y presupune explicit c\: subordona]ii particip\
activ la fixarea [i controlarea obiectivelor lor; aprecierea periodic\ a performan]elor
subordona]ilor de c\tre superiorii lor este un procedeu foarte prost deoarece, cu cât este
mai critic\ aceast\ apreciere, cu atât are [anse mai mici de a fi acceptat\ [i de a-i motiva
pe subordona]i; salariile subordona]ilor nu trebuie s\ depind\ de evalu\rile superiorilor
pentru c\ recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva pe subordona]i etc.
În fond, sus]inea McGregor, mijloacele de management presupuse de Teoria X sunt
vechi, ele fiind doar regândite din perspectiva acestei teorii, sub impulsul dezvolt\rii
[tiin]elor sociopsihologice. Dezvoltarea teoretic\ a [tiin]elor sociale – sus]inea McGregor
înc\ din 1960 – va provoca schimb\ri spectaculoase în organiza]ii. Totu[i, autorul nu în]elege
c\ extensia Teoriei Y este o problem\ complex\, care presupune, al\turi de interven]iile
în plan psihologic, [i restructurarea tehnic\ a sarcinilor de munc\, mai ales în industrie.
136 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Likert (1961, 1967) se înscrie în aceea[i linie de gândire cu McGregor, el fiind


interesat, în principal, de ameliorarea stilurilor manageriale ca premis\ fundamental\ a
cre[terii eficien]ei organiza]ionale. El a întreprins o anchet\ pe mai multe sute de
manageri din organiza]iile productive [i din cele neproductive. Cu acest prilej a descoperit
c\ managerii practicau patru stiluri: S1 (autoritar agresiv); S2 (autoritar binevoitor);
S3 (consultativ); S4 (participativ de grup). S1 [i S2 sunt întâlnite mai ales în organiza]iile
neproductive, iar S3 [i S4 în cele productive. Stabilind o corela]ie între cele patru stiluri
de conducere (considerate variabile cauzale/independente care pot fi modificate) [i
performan]e, productivitate, calitatea produselor, nivelul pre]ului de cost etc. (considerate
variabilele rezultatului final), Likert constat\ c\ S1 [i S2 conduc la productivitate înalt\,
îns\ pe termen scurt; de asemenea, practicarea lor se asociaz\ cu absenteism, fluc-
tua]ie etc.; S3 [i mai ales S4 conduc la productivitate înalt\, pre]uri sc\zute, venituri
ridicate. Likert explica eficacitatea crescut\ a managementului participativ de grup prin:
raporturile de cooperare existente între to]i membrii grupului; practicile de decizie în
grup; metodele de control în grup; fixarea unor obiective ambi]ioase pentru organiza]ie,
dar [i pentru fiecare membru al ei. El credea chiar c\ sistemul participativ de grup va
determina dispari]ia progresiv\ în viitor a altor sisteme de management. Pornind de la
asemenea constat\ri, Likert propune înlocuirea organiz\rii vechi, tradi]ionale (man-to-
-man/om-contra-om), promovat\ de teoriile clasice, cu organizarea prin grup bazat\ pe
rela]iile de sprijin [i pe cele de integrare. Dac\ prima form\ de organizare avea mari
dezavantaje (nu permitea tuturor persoanelor implicarea în procesul decizional; limita
comunicarea ascendent\ [i descendent\; suscita reac]ii negative din partea fiec\rui
conduc\tor pentru a-[i proteja propriul domeniu; înt\rea controlul ierarhic [i, cu cât
acesta era mai puternic, cu atât ostilitatea dintre [efi [i subordona]i [i dintre subordona]i
era mai mare), în schimb cea de a doua, propus\ de Likert [i bazat\ pe rela]iile de sprijin
[i pe cele de integrare, se asocia cu nenum\rate avantaje (oferea posibilitatea tuturor
membrilor grupului s\ se exprime; reducea devia]iile etc.). De[i sistemul participativ de
organizare este superior celui tradi]ional, Likert nu pierdea din vedere faptul c\ aplicarea
lui este destul de dificil\ deoarece valorile personale ale membrilor grupurilor sunt greu
de cunoscut, valorile acestora fiind adeseori antagoniste [i extrem de mobile (vezi
Likert, 1972, 1974).
Argyris (1964) este interesat cu prec\dere de rela]ia dintre individ [i organiza]ie, de
modul în care evolu]ia individului este influen]at\ de condi]iile în care munce[te. În
aceste condi]ii, trei sunt problemele asupra c\rora el s-a centrat: 1) dezvoltarea indi-
vidului pân\ la ob]inerea maturit\]ii psihice; 2) natura [i specificul organiza]iei;
3) aptitudinile interrela]ionale ale conduc\torului, dar [i cele ale membrilor grupului.
Din p\cate, spune el, abordarea tradi]ional\ a organiza]iilor îi împiedic\ pe oameni s\ se
maturizeze [i s\-[i declan[eze energia psihic\ de care ar dispune dac\ ar ajunge la un
asemenea stadiu de dezvoltare. Vina nu este îns\ numai a lor, ci [i a managerilor care îi
conduc, deoarece ace[tia nu dispun de competen]a interpersonal\ necesar\ activit\]ilor
de conducere. În consecin]\, diviziunea muncii în opera]iuni elementare de rutin\ [i
stabilirea lan]ului ierarhic care s\ permit\ executarea opera]iilor încredin]ate `nregistreaz\
dou\ categorii de efecte: la nivelul subordona]ilor – incapacitatea acestora de a dep\[i
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 137

faza comportamentului infantil; la nivelul managerilor – tendin]a lor de a deveni


autoritari [i directivi, chiar dac\ provin din managementul inferior. În plan general
organiza]ional, asist\m la apari]ia unei rela]ii de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie.
Dep\[irea acestei situa]ii s-ar putea realiza, dup\ opinia lui Argyris, prin dou\ categorii
de mijloace, ambele îns\ de natur\ psihologic\: 1) punerea în func]iune a unor meca-
nisme psihologice informale; 2) cre[terea gradului de participare a oamenilor la procesul
lu\rii deciziilor. Argyris tinde spre realizarea unui model integrat al rela]iei dintre om [i
organiza]ie (vezi mai departe). Pentru Argyris, organiza]iile viitorului ar trebui s\ acorde
o mai mare aten]ie unor valori organiza]ionale fundamentale (obiective, men]inerea
sistemului intern, adaptarea la mediul înconjur\tor, factorii emo]ionali [i competen]a
interpersonal\ – la fel de valoro[i ca [i competen]a ra]ional\, intelectual\; transformarea
naturii umane). El a insistat [i asupra necesit\]ii de a corela aspectele psihologice cu cele
sociologice, în lipsa acestei corel\ri ajungându-se la concluzii limitate [i chiar eronate
(Argyris, 1970).
În ansamblu, teoria resurselor umane se distinge prin dou\ mari contribu]ii: 1) intro-
ducerea conceptului de management participativ (care relev\ importan]a cooper\rii dintre
conduc\tori [i subordona]i) asociat\ cu recomandarea recurgerii la unele practici
participative (ca mijloc de utilizare eficient\ a resurselor umane); 2) suscitarea interesului
pentru problematica schimb\rii organiza]ionale (renun]area la practicile tradi]ionale
neputându-se face brusc, ci treptat, prin introducerea unor schimb\ri în comportamentele
subordona]ilor [i ale conduc\torilor acestora).

2.3.4. Teoria sociotehnic\


Cele dou\ teorii prezentate mai înainte (teoria tehnologic\ [i teoria resurselor umane) au
conturat un cadru conceptual [i ac]ional oarecum contradictoriu, poate [i pentru faptul c\
prima a fost formulat\ de sociologi, iar cea de-a doua de psihologi. În acest context,
apari]ia unei noi abord\ri teoretice se resim]ea ca o necesitate. Teoria sociotehnic\ vrea
s\ fie o sintez\ a celor dou\ dinainte, un punct de vedere mai echilibrat [i mai realist. Ea
a fost elaborat\ de un grup de speciali[ti în psihologia social\ care [i-au desf\[urat
activitatea în cadrul Institutului de Rela]ii Umane Tavistock, din Londra, creat în 1946
pentru studiul problemelor muncii. Mai bine de 20 de ani, cercet\tori precum Eric L.
Trist (1909-1993), Frederick E. Emery [i A.K. Rice au desf\[urat investiga]ii asupra
structurii [i func]ion\rii organiza]iilor dintr-o nou\ perspectiv\, numit\ sociotehnic\.
Conceptul de integrare sociotehnic\ a fost elaborat de Trist prin anii ’50 [i aprofundat
în anii urm\tori. Prilejul l-a constituit modul de organizare a unor mine de c\rbuni din
Anglia. La un moment dat, în aceste mine s-a recurs la modernizarea tehnologiei, ceea
ce, în concordan]\ cu postulatele teoriilor clasice, ar fi trebuit s\ conduc\ la cre[terea
productivit\]ii muncii. Din p\cate nu s-a întâmplat a[a. Practic, era vorba despre
înlocuirea lucrului în mai multe fronturi înguste (bazate pe activitatea artizanal\ a unui
mic grup de oameni, format din doi muncitori califica]i [i unul sau mai mul]i lucr\tori
necalifica]i) cu lucrul într-un singur front larg de exploatare (format din 40-50 de
muncitori, împreun\ cu artificierul [i [eful de echip\). A[adar, în locul grupurilor mici
dispersate de-a lungul unei galerii, întâlnim, de data aceasta, un fel de mic\ sec]ie
138 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

uzinal\. Încercând s\ explice productivitatea sc\zut\ în noua formul\ de organizare, Trist


conchide c\ aceasta se datoreaz\ unor disfunc]ionalit\]i ap\rute în cadrul tradi]ionalei
autonomii [i al rela]iilor interpersonale (intr\ în func]iune clicile informale; apar reac]iile
cu caracter defensiv, constând în mici în[el\torii legate de încadrarea în programul de
lucru, de respectarea subordon\rilor; între muncitori apare concuren]a pentru ob]inerea
unor locuri de munc\ mai bune; fenomene cum ar fi „învinov\]irea reciproc\”, „]apul
isp\[itor”, absenteismul, ca mijloc de compensare a unor dificult\]i ale muncii, încep s\
devin\ frecvente). Toate acestea, considera Trist, se datoreaz\ faptului c\ grupul de lucru
nu este numai un sistem tehnic sau numai unul social, ci unul sociotehnic interdependent.
Fiecare dintre cele dou\ sisteme ac]ioneaz\ constrâng\tor unul asupra altuia, a[a încât
este lipsit de sens s\ se considere c\ rela]iile sociale sunt determinate de tehnologic (cum
sus]inea teoria tehnologic\), precum [i c\ modul de efectuare a unei munci este determinat
de psihologia muncitorilor (cum sus]inea teoria resurselor umane). Fiind vorba despre
un sistem, ac]iunea separat\ asupra fiec\ruia dintre subsistemele sale este o eroare.
Solu]ia practic\ propus\ de Trist în vederea cre[terii eficien]ei întregului sistem este cea
a ac]iunii concomitente atât asupra elementelor tehnice, cât [i asupra celor socio-
psihologice.
Ideea este preluat\ [i adâncit\ de Emery. Din moment ce ambele sisteme urmeaz\
logici diferite (sistemul tehnic – logica fizicii; sistemul social – logica rela]iilor sociale
[i psihosociale), este un nonsens s\ ac]ionezi separat asupra fiec\ruia dintre ele. Maxi-
mizarea izolat\ a fiec\ruia dintre sisteme, considera Emery în continuare, poate reduce
output-ul celuilalt. Iat\ de ce solu]ia optim\ o reprezint\ examinarea în alternan]\ [i, mai
ales, în simultaneitate a celor dou\ sisteme atunci când se regânde[te organizarea muncii.
Aproape în acela[i timp, Rice (1958) confirm\ ipoteza organiza]iilor ca sisteme
sociotehnice prin cercet\rile efectuate în industria de textile din India (vezi mai departe).
Trist [i Emery (1965) extind problematica sistemelor sociotehnice prin tratarea lor ca
„sisteme deschise” ce dispun de proprietatea de a încorpora în sine elementele din
mediul exterior [i de a exporta în acesta propriile lor produse. Aceasta îi determin\ s\
studieze mai am\nun]it factorii de mediu despre care organiza]ia nu dispune de informa]ii
semnificative, dar care produc schimb\ri importante în interiorul ei. Nu atât vie]uirea
unei organiza]ii într-un anumit tip de mediu (lini[tit sau turbulent) este important\, cât
mai ales trecerea ei dintr-un mediu în altul. Studiul de caz asupra unei organiza]ii de
produse alimentare din Marea Britanie care nu [i-a dat seama c\ mediul s\u s-a
transformat din unul lini[tit într-unul turbulent este ilustrativ din perspectiva ideii
avansate. Concluzia formulat\ de doi autori americani ni se pare a fi pertinent\, [i de
aceea subscriem la ea: „Lucr\rile lui Trist [i ale grupului Tavistock au aplicat cu cea mai
mare consecven]\ concep]iile teoriei sistemelor la întreaga scal\ a activit\]ilor organiza-
]ionale: sistemul elementar de lucru, sistemul global al organiza]iei, domeniul macro-
-social. Prin aceasta, ei au reu[it s\ clarifice natura dinamic\ a organiza]iilor [i a
func]ion\rii acestora, importan]a covâr[itoare a managementului frontierei dintre orga-
niza]ie [i mediu [i necesitatea unor noi abord\ri ale concep]iei organiza]ionale care s\
poat\ încorpora schimb\rile de mediu” (Pugh, Hickson, 1989, p. 181).
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 139

2.3.5. Evaluarea teoriilor moderne


Teoriile moderne au adus o nou\ perspectiv\ de interpretare a organiza]iilor, perceperea
acestora ca pe un sistem reprezentând cel mai mare câ[tig cognitiv al lor. Chiar dac\ nu
toate teoriile particulare formulate pun accentul pe acelea[i elemente componente ale
organiza]iilor care se structureaz\ [i ierarhizeaz\ generând un sistem, faptul c\ toate
sesizeaz\ [i sus]in interdependen]ele determinative dintre acestea este un aspect extrem
de valoros. Apoi, prin suprapunerea peste sistemele organiza]ionale a caracteristicilor
oric\rui sistem (caracterul deschis, dinamic, autoreglabil etc.), ele deschid organiza]iile
c\tre mediul exterior, care intervine ca un factor extrem de important. Eficien]a organi-
za]ional\ nu mai este determinat\ doar de aspectele tehnologice sau psihologice, v\zute
ca structuri/sisteme interioare, ci [i de mediul înconjur\tor. Se postuleaz\ astfel dou\
idei fundamentale cu valoare practic\: 1) nu exist\ principii universal valabile de
organizare [i conducere, ci principii aplicabile sau adaptate cerin]elor tehnologice,
psihologice [i ale mediului înconjur\tor (ceea ce înseamn\ c\ acelea[i principii sunt
inegal productive în func]ie de contextul în care ac]ioneaz\); 2) eficien]a organiza]ional\
trebuie abordat\ nu abstract, ci din perspectiva gradului de adecvare dintre cele trei
categorii de variabile: tehnologice, psihologice, environmentale. Subliniem [i c\ teoriile
moderne au generat o mare efervescen]\ ideatic\, ceea ce a condus fie la confirmarea lor,
fie la dezvoltarea [i amplificarea lor. De exemplu, teoria tehnologic\ elaborat\ de
Woodward [i-a g\sit confirmarea în cercet\rile întreprinse de J.D. Thompson (1967) [i
a fost dezvoltat\ de Charles Perrow (1970). Teoria resurselor umane, cu centrarea ei pe
oameni [i psihologia lor, cu perceperea acestora ca resurse vitale în vederea îmbun\t\]irii
eficien]ei organiza]ionale, [i-a g\sit confirmarea teoretic\ [i practic\ în orientarea cunoscut\
sub denumirea de organizational development (O.D.) sau dezvoltare organiza]ional\.
Autori precum W. Bennis (1969), R. Black [i J.S. Mouton (1969), E. Deci (1977),
R.M. Hodgetts (1980) au contribuit major la impunerea noii orient\ri.
{i teoria sistemelor sociotehnice a determinat progresul abord\rilor organiza]ionale.
Cercet\torii [i-au pus tot mai direct întrebarea dac\ munca desf\[urat\ de om este
satisf\c\toare prin ea îns\[i. Nu cumva specializarea [i diviziunea ei excesiv\ duc la
oboseal\, la frustrare, la insatisfac]ii care se repercuteaz\ asupra productivit\]ii? F\r\
îndoial\ c\ un asemenea fenomen este larg întâlnit. De aceea, pentru înl\turarea lui s-a
propus un nou principiu de organizare a muncii care s\ devin\ satisf\c\tor pentru om, [i
anume principiul „îmbog\]irii muncii”, opus celui taylorist de „simplificare a muncii”.
Un asemenea fapt poate fi realizat prin dou\ moduri: mai întâi, prin recompunerea unor
activit\]i mai variate; apoi, prin împletirea activit\]ii de execu]ie cu cele de decizie,
planificare, control, coordonare, organizare. Noua tendin]\ î[i are originea în Suedia,
dar a c\p\tat o larg\ r\spândire [i în alte ]\ri din Europa. [Ca titlu de exemplu, vezi nr.
1 din anul 1974 al revistei Industrielle Organization, în care public\ articole pe aceast\
tem\: P. Hubert-Lutg (pp. 3-5); E. Ulich (pp. 6-8); E. Grandjean (pp. 9-14); K. Vogel
[i E. Arn (pp. 15-20); F.J. Hertog (pp. 21-24); O. Ladner (pp. 28-29). În limba român\
vezi M\rgineanu, 1978]. Ea vizeaz\ ameliorarea concomitent\ atât a spa]iului structural-
-material al muncii, cât [i a celui psihologic. Dac\, de exemplu, în locul unei organiz\ri
140 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

de tip taylorist cu servicii distincte, fiecare specializat pentru a efectua un anumit tip de
activitate, am organiza un grup care s\ efectueze toate opera]iile presupuse de func]io-
narea întreprinderii, rezultatele ar fi, desigur, mult mai bune. „Îmbog\]irea muncii” se
încadreaz\ din ce în ce mai mult, sub influen]a cercet\rilor legate de „calitatea vie]ii”,
într-o preocupare mai larg\ cunoscut\ sub denumirea de calitatea uman\ a muncii.
Cercet\rile empirice efectuate în diverse organiza]ii (cum ar fi, de exemplu, cele de
la Shell Sarnia, aflat\ în zona Ontario, în anul 1976) demonstreaz\ superioritatea
abord\rii sociotehnice, concretizat\ în colaborarea dintre patronat [i sindicat în ceea ce
prive[te modernizarea uzinei, renovarea structurii, cre[terea performan]elor, reducerea
num\rului reclama]iilor etc. (vezi Darveau, 1999, pp. 250-253).
Teoriile [i orient\rile la care ne-am referit sunt deosebit de complexe, unele dintre ele
închegându-se chiar sub ochii no[tri; de aceea, aproape c\ este prematur s\ ne pronun]\m
asupra calit\]ii lor. Cert este faptul c\ fiecare dintre ele se str\duie[te s\ aduc\ nu numai
o nou\ perspectiv\ de interpretare a organiza]iilor, ci o perspectiv\ mai bun\, mai
promi]\toare, deci mai eficient\ decât precedentele.

3. Constat\ri conclusive cu privire


la teoriile organiza]iilor
În primul rând, aruncând o privire de ansamblu asupra celor trei grupuri de teorii ale
organiza]iilor, constat\m c\ ele se opresc pe rând asupra unor „func]ii ale fiin]ei umane”,
a unor modalit\]i sub care omul poate participa la organiza]ie. March [i Simon ar\tau c\
teoriile analizate priveau omul ca agent de execu]ie (teoriile clasice), ca fiin]\ uman\ cu
motiva]ii [i atitudini specific umane (teoriile neoclasice), ca fiin]\ ra]ional\ capabil\ de
a lua decizii, de a-[i îmbun\t\]i propriile forme de organizare (teoriile moderne). Iar
M. Crozier ar\ta c\ omul a fost pe rând interpretat ca o „mân\”, ca o „inim\” (suflet),
ca un „cap”. Nici una dintre aceste teorii luat\ în sine nu este satisf\c\toare. Probabil c\
îmbinarea lor într-o sintez\ superioar\ va fi capabil\ s\ r\spund\ exigen]elor atât de
complexe, multiple [i variate ale organiza]iilor moderne.

În al doilea rând, remarc\m prezen]a unui progres de la o teorie la alta. Astfel, dac\,
în teoriile clasice, organiza]ia ap\rea ca o realitate prin excelen]\ tehnic\, activit\]ile de
organizare, coordonare, conducere fiind centrate pe ra]ionalizarea lor, în teoriile neoclasice
organiza]ia este privit\ ca o realitate natural\, în esen]\, uman\, sociopsihologic\,
implicând astfel organizarea [i conducerea con[tient\ a activit\]ii umane, sociopsiho-
logice; în sfâr[it, în teoriile moderne se încearc\ adâncirea [i dep\[irea printr-o sintez\
superioar\ a celor dinaintea lor prin luarea în considerare a cât mai multor aspecte [i prin
interpretarea organiza]iei ca sistem. Fiecare dintre aceste teorii nu a anulat eforturile
precedentelor, ci le-a integrat într-o concep]ie teoretic\ mai cuprinz\toare, progresul de
la unele la altele fiind determinat în esen]\ de evolu]ia ca atare a organiza]iilor, de
complicarea lor treptat\, de cre[terea rolului lor, precum [i de evolu]ia societ\]ii în
ansamblul s\u.
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 141

Individualizarea teoriilor organiza]iilor, ca [i progresul înregistrat prin trecerea de la


unele la altele pot fi sesizate în figura 3.1, adaptat\ dup\ O’Shaughnessy (1966).

Figura 3.1. Teoriile organiza]iilor


142 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

În al treilea rând, se desprinde suficient de clar ideea c\ toate teoriile la care ne-am
referit poart\ din plin amprenta sistemului social în care au fost elaborate, ele având nu
numai limite temporale pe care orice cercetare [tiin]ific\ le poate avea la un anumit
moment dat, ci [i deosebit de importante limite de ordin social [i, mai ales, ideologic.
Cea mai semnificativ\ provine din faptul c\ structurile sociale sunt considerate ca fiind date,
ceea ce face ca solu]iile propuse, perfec]ion\rile de ordin organiza]ional s\ fie c\utate [i,
în special, s\ fie valabile numai în interiorul [i în cadrul organiz\rii respective. Aceasta
permite ca majoritatea autorilor s\ „coboare” de la nivelul sistemului social dat la nivelul
micro-sistemelor sociale în care un rol important îl au îndeosebi fenomenele psihologice
sau social-psihologice, singurele care pot fi manevrate, ameliorate, optimizate. Teoriile
la care ne-am referit sunt lipsite tocmai de dimensiunea social\, sociologic\, organiza]iile
fiind privite mai mult în sine, în afara leg\turilor structural-func]ionale cu întregul
sistem social. Întrucât în interpretarea organiza]iilor pun un accent deosebit pe latura
psihologic\, pe structurile psihologice ale grupurilor umane, cercet\rile de psiho-
sociologie americane se caracterizeaz\ printr-un pronun]at psihologism. Solu]iile propuse
de ele au un caracter limitat, „local”, fiind greu de generalizat la nivelul întregii societ\]i.
De[i teoriile analizate au serioase limite ideologice [i chiar [tiin]ifice, nu trebuie s\
pierdem din vedere faptul c\ ele au contribuit într-o m\sur\ însemnat\ la elucidarea
problematicii psihosociale a organiza]iilor, au readus în prim-plan problematica uman\,
au atras aten]ia asupra necesit\]ii cercet\rii [i optimiz\rii ei. Interpretate cu aten]ie,
epurate de orice exager\ri, legate mai mult de condi]iile social-istorice specifice dife-
ritelor societ\]i [i ]\ri, ele ar putea fi sugestive în acest sens. Dar eforturile cercet\torilor
ar trebui orientate nu doar pe direc]ia adapt\rii sau reinterpret\rii unora sau altora dintre
ele, ci pe aceea a formul\rii unor teorii noi, corespunz\toare realit\]ilor [i problemelor
noului stadiu de dezvoltare a societ\]ii umane. Un asemenea proces este în plin\
desf\[urare [i sper\m c\ va avea contribu]ii demne de luat în seam\ în viitor.
Trecerea de la concomiten]a elementelor la contingen]a lor constituie principalul
progres înregistrat în succesiunea teoriilor.

4. Abord\ri recente
În ultimul timp, în psihologia organiza]ional-managerial\ au început s\ se înfiripe o serie
de noi abord\ri ale organiza]iilor care n-au ajuns înc\ în stadiul de teorie. Cum
perspectiva adus\ de ele este inedit\ [i interesant\, credem c\ merit\ a fi trecute în
revist\. Aceasta din cel pu]in dou\ motive: 1) n-ar fi exclus ca în viitorul apropiat ele
s\ se instituie în noi teorii cu privire la organiza]ii; 2) oricum, aducând noi perspective
[i, implicit, noi oferte pe direc]ia solu]iilor ameliorative, ele contribuie la diversificarea
[i mai evident\ a modalit\]ilor explicativ-interpretative [i, prin aceasta, la în]elegerea cât
mai complet\ [i realist\ a organiza]iilor. Unele dintre aceste abord\ri par, cel pu]in la
prima vedere, de-a dreptul [ocante. Cu atât mai necesar\ devine, de aceea, m\car
schi]area lor în linii mari, urmând ca viitorul s\ hot\rasc\ asupra validit\]ii lor. Dintre
abord\rile cele mai recente noi le-am ales pe urm\toarele trei: abordarea cognitiv\;
abordarea psihanalitic\; abordarea evolu]ionist\.
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 143

4.1. Abordarea cognitiv\


Dup\ opinia noastr\, abordarea cognitiv\ a organiza]iilor are o dubl\ origine: pe de o
parte, în psihologia cognitiv\ ap\rut\ prin anii ’60; pe de alt\ parte, în teoria resurselor
psihice ap\rut\ în cadrul teoriilor moderne ale organiza]iilor.
S\ ne referim la prima filia]ie. Psihologia cognitiv\, interesat\ de studiul modului de
procesare a informa]iilor [i, mai ales, a mecanismelor psihologice care concur\ la
aceast\ procesare, a ie[it foarte curând din propria-i matc\, p\trunzând în aria de interes
a altor discipline, cum ar fi psihologia social\, psihologia clinic\ etc. Psihologia
organiza]ional-managerial\ nu putea r\mâne indiferent\ fa]\ de aceast\ expansiune;
dimpotriv\, ea a împrumutat [i încorporat în sine o serie de concepte [i modele
explicativ-interpretative ale psihologiei cognitive pe care le-a aplicat în abordarea
fenomenelor organiza]ionale. Procesele psihologice asociate cu activitatea [i com-
portamentele organiza]ionale au început s\ fie explicate dintr-o perspectiv\ cognitivist\.
„Scopul principal al acestor dezvolt\ri a fost acela al identific\rii proceselor mentale
care ar putea conta pentru pattern-urile particulare ale comportamentului organiza]ional”
(Haslam, 2001, p. 18). De exemplu, dac\ teoriile behavioriste explicau comportamentul
organiza]ional recurgând la schema clasic\ a rela]iei directe dintre S(timul) [i R(eac]ie),
psihologia cognitiv\ atrage aten]ia asupra faptului c\ ceea ce conteaz\ este nu doar
stimulul, ci [i felul (modul) de interpretare a lui. Pentru a în]elege cum un angajat
reac]ioneaz\ la o plat\ special\, ar trebui s\ cunoa[tem nu numai m\rimea ei, ci [i cum
a fost interpretat\ ea de persoana în cauz\, [i anume dac\ a fost considerat\ o recompens\
meritat\, o mit\ sau o insult\.
Poate c\ unul dintre primii autori la care întâlnim o abordare cognitivist\ a organi-
za]iilor a fost Karl Weick (1969, 1979). El s-a concentrat pe demonstrarea rolului
proceselor cognitive în construc]ia, reconstruc]ia [i sus]inerea organiza]iilor. Sugestiv în
abordarea lui este termenul de instituire prin care desemneaz\ atât procesul de construc]ie
a organiza]iei, cât [i produsul acestui proces, adic\ schimb\rile realizate prin transpunerea
în practic\ a ac]iunilor. Procesele cognitive ale omului
care implic\, pe de o parte, experimentarea, încercarea
[i eroarea, atribuirea, sesizarea retrospectiv\ [i, pe de
alt\ parte, selec]ia [i fixarea contribuie la producerea
organiza]iei [i a mediului organiza]ional, a[a încât
oamenii nu sunt numai receptori pasivi ai influen]elor
exterioare, ci chiar constructori activi ai acestora. Nu
tot ceea ce se produce este îns\ folositor organiza]iei,
ci doar o parte, re]inut\ [i fixat\ de organiza]ie în ceea
ce psihologia social\ nume[te norme [i reguli, iar
psihologia evolu]ionist\, rutine. Implica]iile manage-
riale ale unei asemenea concep]ii este evident\: mana-
gerii sunt cei care „construiesc, rearanjeaz\, selec-
teaz\ [i demoleaz\ multe aspecte ale mediului
(obiectiv) înconjur\tor” (Weick, 1979, p. 164). Karl Weick
144 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Proces\rile cognitive, arat\ în continuare psihologia cognitiv\, sunt influen]ate nu


numai de atribuirile în sine pe care le fac oamenii, ci [i de direc]ia sau sensul acestora,
raportat la cauzalitatea lor. Astfel, unii oameni atribuie propriile comportamente unor
cauze interne (de exemplu, tr\s\turilor de personalitate), al]ii, unor cauze externe (lipsa
mijloacelor de realizare a activit\]ilor). Cercet\rile, mai ales cele de psihologie social\
cognitiv\, au ar\tat c\, de regul\, oamenii fac atribuiri interne ca s\ explice compor-
tamentele altora, fenomen desemnat prin sintagma „eroarea fundamental\ a atribuirii”,
[i atribuiri externe pentru a-[i explica propriul comportament (efectul factorului-obser-
vator). De obicei, credem c\ sl\biciunile altora se datoreaz\ personalit\]ii lor, pe când
ale noastre, particularit\]ilor situa]iilor în care ne afl\m. Încercând s\ explice erorile de
atribuire, psihologia cognitiv\ le-a pus pe seama unor limite inerente ale sistemului
cognitiv (lipsa resurselor mentale, care nu permite considerarea exhaustiv\ a factorilor
ce produc comportamentele particulare; interven]ia unor euristici sau înclina]ii ale celui
care proceseaz\ informa]ii). O asemenea explica]ie comod\, întrucât considera erorile ca
fiind inevitabile, a fost preluat\ de psihologia organiza]ional\ [i aplicat\ în studiul
deciziilor [i negocierilor. În anii din urm\, psihologia cognitiv\ a adus o nou\ explica]ie,
[i anume aceea a „tehnicianului motivat”, potrivit c\reia oamenii sunt procesori de
informa]ie strategic\, nu doar p\str\tori de resurse cognitive. Se deschide astfel calea
spre evitarea erorilor de atribuire sau spre posibilitatea corij\rii lor. Cum acest nou punct
de vedere are importante aplica]ii în problematica motiva]iei, conducerii, negocierii,
puterii etc., el este [i mai seduc\tor pentru psihologia organiza]ional\. Nu mai insist\m
[i asupra altor exemple.
Din cele de mai sus se poate vedea c\ abordarea cognitiv\ din psihologia organi-
za]ional\ preia unele concepte, puncte de vedere, teorii din psihologia cognitiv\ [i le
aplic\ în interpretarea propriilor probleme. Landy (1989) arat\ c\ studiul psihologiei
cognitive a avut [i are înc\ o influen]\ masiv\ asupra studiului organiza]iilor, ea oferind
influen]e [i sugestii bogate [i difuze în aproape toate aspectele cercet\rii organiza]ionale.
Al]i autori (Lee, Early, 1992) vorbesc despre impactul enorm al psihologiei cognitive
asupra psihologiei organiza]ionale. În fine, sunt [i autori (Tyler, 1999) care consider\ c\
în ultimele trei decade exist\ dovada c\ influen]a psihologiei cognitive asupra psihologiei
organiza]ionale a atins [i chiar a dep\[it punctul maxim.
Dup\ opinia noastr\, aceste ultime puncte de vedere sunt exagerate. F\r\ a nega sau
minimaliza faptul c\ abord\rile cognitive le-au influen]at pe cele psihoorganiza]ionale,
trebuie s\ remarc\m c\ aceast\ influen]\ a fost parcelar\, localizat\. Ea nu a atras dup\
sine apari]ia unei noi paradigme în explicarea organiza]iilor, ci a oferit puncte de vedere
interesante pentru explicarea unora dintre problemele organiza]iilor (mai ales ale condu-
cerii, deciziei [i negocierii), multe alte aspecte r\mânând în afara abord\rii cognitiviste.
Credem, în continuare, c\ abordarea cognitiv\ a organiza]iilor avându-[i originea în
teoria resurselor psihice [i ap\rut\ în cadrul teoriilor moderne este mult mai semnificativ\
decât simpla aplicare a psihologiei cognitive la sau în psihologia organiza]ional\. Ne
reamintim c\ unii dintre sus]in\torii teoriei resurselor psihice (îndeosebi March [i Simon)
considerau ra]iunea, procesele cognitive, în general, ca fiind sursa psihic\ aflat\ la baza
vie]ii organiza]ionale. În aceste condi]ii, prinde contur urm\toarea idee: organiza]iile,
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 145

în expresia lor de construc]ii umane, depind în mare m\sur\ de capacit\]ile cognitive pe


care membrii organiza]iei le posed\ la un anumit moment dat, ceea ce face ca solu]iile
organiza]ionale formulate de ei s\ fie nu neap\rat optime în anumite condi]ii obiective,
ci doar satisf\c\toare, adic\ în acord cu posibilit\]ile lor de procesare cognitiv\. Procesele
cognitive sunt interpretate în expresia lor foarte extins\, ele fiind puse la baza eficien]ei
organiza]iilor: de calitatea proceselor cognitive va depinde, în cele din urm\, calitatea
obiectivelor [i activit\]ilor, a modurilor de organizare, a motiv\rii personalului, a
solu]ion\rii tensiunilor [i conflictelor etc. De modul de cunoa[tere, de nivelul ei vor
depinde chiar organizarea tehnologic\ [i cea sociopsihologic\ a organiza]iei. Asist\m,
a[adar, nu doar la „împrumutarea” principiilor generale ale cogni]iei în vederea aplic\rii
lor în explicarea unor comportamente organiza]ionale particulare, ci chiar la postularea
cogni]iei ca un factor fundamental – generator [i explicativ – al întregii vie]i organi-
za]ionale. Cercet\rile recente ale unor autori (vezi Hodgkinson, 2001) se înscriu pe
aceast\ linie de abordare a organiza]iilor.

4.2. Abordarea psihanalitic\


Abordarea psihanalitic\ a organiza]iilor î[i are originea
în unele contribu]ii mai vechi ale lui Elliott Jaques
(1917-2003) care, în unele articole ap\rute în 1947 [i
1948, propunea ideea interven]iei colaborative, opus\
abord\rii tehnologice, ca [i ideea utiliz\rii unei noi
metode de analiz\, inspirat\ din psihanaliz\, care a fost
numit\ socioanaliz\, întrucât era destinat\ investig\rii
grupurilor sociale, [i nu a indivizilor separa]i. Aceste
idei au prins un contur mai clar în cartea lui Jaques The
Changing Culture of a Factory, ap\rut\ în 1951, în urma
impresionantelor investiga]ii întreprinse timp de trei ani
(1948-1950) la compania Glacier Metal din Londra. Un
nou articol ap\rut în 1955, intitulat „Sistemele sociale ca Elliott Jaques
mecanisme de ap\rare împotriva anxiet\]ii depresive [i
anxiet\]ii de persecu]ie” prezint\ [i mai clar ideile lui Jaques. De altfel, sugestiv pentru
con]inutul studiului este nu numai subtitlul acestuia („Contribu]ii la studiul psihanalitic
al proceselor sociale”), ci [i revista în care a ap\rut, Noi direc]ii în psihanaliz\; Jaques
avansa ipoteza specific\ potrivit c\reia unul dintre elementele primare ale coeziunii care
leag\ indivizii în asocia]ii umane institu]ionalizate este ap\rarea contra anxiet\]ii psihotice,
toate institu]iile fiind utilizate incon[tient de membrii lor ca mecanism de ap\rare contra
acestei anxiet\]i (Jaques, 1965, pp. 546-547). Putem presupune, ar\ta el în continuare,
c\ indivizii proiecteaz\ în exterior pulsiunile [i obiectele interne care sunt sau devin
surse ale anxiet\]ii psihotice [i c\ ei le utilizeaz\ în comun în via]a institu]iilor sociale în
cadrul c\rora se asociaz\. Aceasta nu înseamn\ c\ institu]iile utilizate astfel vor deveni
psihotice, ci c\ putem întâlni în rela]iile de grup manifest\ri de irealism, de clivaj, de
146 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

suspiciune [i de alte forme de conduite neadaptate. Dep\[irea unor asemenea dificult\]i


[i a rezisten]ei oamenilor fa]\ de schimbare s-ar putea face prin recurgerea la metoda
discu]iei în grup [i la tehnica numit\ work-through (sau a elabor\rii interpretative) care
const\ nu în discutarea problemelor cu scopul solu]ion\rii lor, ci în ajutarea membrilor
grupului de a-[i clarifica sentimentele care împiedic\ schimbarea, tensiunile existente,
dificult\]ile nerecunoscute, tabuurile sociale etc., astfel încât ace[tia singuri s\ fac\ fa]\
dificult\]ilor (Jaques, 1972).
Ideile lui Jaques au fost preluate [i amplificate de psihologii francezi, care manifest\
o predilec]ie pentru orientarea psihanalitic\. Psihologi [i psihosociologi precum A. Lévy
(1978), M. Pagès (1989), N. Aubert [i V. de Gaulejac (1991), E. Enriquez (1992) insist\
în lucr\rile lor asupra modului în care constrângerile organiza]iei, exigen]ele [i contra-
dic]iile sale, profund învestite de c\tre membrii lor, î[i exercit\ domina]ia asupra acestora,
se ofer\ ca solicit\ri cu componente pulsionale [i ca r\spuns la neîmplinirile individului.
Enriquez, de exemplu, care interpreteaz\ organiza]ia ca pe un sistem cultural simbolic [i
imaginar, consider\ c\ exist\ [apte niveluri sau instan]e specifice de analiz\ a organiza-
]iilor din a c\ror interac]iune rezult\ mediul organiza]ional propriu. Cele [apte instan]e
sunt urm\toarele: instan]a mitic\ (necesitatea grupurilor de a se referi la o ordine care
le legitimeaz\ existen]a, mitul fiind un exemplu `n acest sens); instan]a socioistoric\ (se
refer\ la rela]ia dintre organiza]ie [i societatea global\); instan]a „institu]ional\”
(institu]ia fiind cea care îndepline[te func]ia de orientare [i reglare social\ global\);
instan]a organiza]ional\ (suportul concret al institu]iei pentru a exista [i func]iona);
instan]a grupal\ (care asigur\ func]ionarea organiza]iei – locul afinit\]ilor, solidarit\]ii,
produc]iei [i luptei); instan]a individului (normal sau patologic; omul cu tr\s\turile sale
psihoindividuale, purt\tor de schimb\ri [i de disiden]e); instan]a pulsional\ („procesul
dinamic” care îl împinge pe individ spre realizarea scopurilor). Ultima instan]\ este, de
departe, cea mai important\, traversând toate celelalte niveluri. Ea este prezent\ în
mituri, în momentele istorice, în grupuri [i organiza]ii (pulsiunile vie]ii [i pulsiunile
mor]ii, în terminologia freudian\) (Enriquez, 1992).
Aceste idei [i altele asem\n\toare [i-au g\sit expresia deplin\ în activitatea grupului
de psihologi din Laboratorul de psihologie clinic\ individual\ [i social\ al Universit\]ii
Paris-VII, condus de Jacqueline Barus-Michel. Nume precum Barus-Michel, Florence
Giust-Desprairies, Luc Ridel, André Sirota etc. sunt reprezentative pentru ceea ce în
Fran]a, la ora actual\, se nume[te psihologie social\ clinic\. Ideile acestor psihologi au
fost expuse fie în c\r]i (vezi, de exemplu, Crize. Abordare psihosocial\ clinic\, 1998,
publicat\ de primii trei autori cita]i, sau Conduite perverse în grup, 1998, publicat\ de
ultimul autor), fie în Revue internationale de psychosociologie, care a publicat câteva numere:
6 [i 7 pe 1997 [i 10 pe 1998, intitulate Psychanalyse et organisation). Drept exemplificare
cit\m câteva studii publicate în nr. 6 [i 7 din anul 1997: „De ce abordarea psihanalitic\
a organiza]iilor este disfunc]ional\” (E. Jaques); „Psihologia [i psihanaliza aplicat\ la
lumea afacerilor” (A. Ohayon); „Psihosociologia organiza]iilor [i psihanaliza” (A. Lévy);
„Interesul psihanalizei pentru tratarea realit\]ii psihice din institu]ii” (R. Kaës) etc.
Pentru Barus-Michel [i colaboratorii s\i, psihologia social\ clinic\ este psihologia
individului amplasat în situa]ii [i contexte sociale, a a[a-numitului subiect social, care
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 147

suport\ consecin]ele propriilor ac]iuni [i pe cele ale altora. Distorsiunile [i tensiunile


interpersonale, alian]ele [i rupturile, construc]iile [i deconstruc]iile interumane [i intergru-
pale, înv\]area simbolurilor, fantasmele, pulsiunile [i amenin]\rile individului, strategiile
interac]ionale dezvoltate de un individ în raport cu altul sau cu al]ii – acestea constituie
temele predilecte ale noii orient\ri. Organiza]ia este un „ideal de sine”, furnizând nu
numai [efi, ci [i idealul care coincide strâns cu valorile organiza]iei (excelen]a, per-
forman]a, creativitatea). Membrii organiza]iei se înscriu în proiectele de excelen]\, î[i
interiorizeaz\ obiectivele organiza]iei, construindu-[i identitatea lor asupra acestei identi-
fic\ri idealizante. Organiza]ia i se ofer\ individului ca un „bun obiect” [i ca un „con]inut”
favorabil proceselor de sublimare în m\sura în care acesta confund\ [i uit\ singularit\]ile
lui. În sfâr[it, organiza]ia devine „obiect dorit” pentru leg\turi sociale. Se deschid astfel
larg por]ile imaginarului în care se va înfunda economicul. Cum îns\ în interiorul
organiza]iei apar o serie de fenomene negative (concuren]a, [omajul), ea se manifest\ ca
un Eu castrator care îl preseaz\ [i îl strive[te pe individ, acesta pierzându-[i identitatea.
În aceste condi]ii, organiza]ia devine pentru individ un partener rece, distant, care îi
solicit\ acestuia ra]ionalitate [i lips\ de sentimente (recunoa[tem aici o critic\ adus\
teoriilor tayloriste [i weberiene). Pentru a ie[i din acest impas, individul sau subiectul
social înr\d\cinat în incon[tient recurge la mecanismele de ap\rare. Iat\ cum explic\
autorii cita]i func]ionalitatea [i rolul mecanismelor de ap\rare: „Mecanismele defensive
sunt în acela[i timp îndreptate c\tre interiorul psihic, protejând de excese, de pericolele
incon[tiente care amenin]\ integritatea subiectului, [i c\tre exterior, c\tre ceilal]i…
Mecanismele defensive reprezint\ o trecere c\tre social în m\sura în care îl conciliaz\ pe
subiect, pentru protec]ie [i promovare, cu exigen]ele [i constrângerile reprezentate de
contextul social” (Barus-Michel et al., 1998, p. 229). Interpretate ca moduri de „navigare
meandric\” a eului între realitatea psihic\ [i realitatea social\ prin proceduri de deplasare
a obiectului, unele mecanisme de ap\rare îl imobilizeaz\ pe subiect în narcisismul s\u
nelini[tit (cele represive: fixare, fuziune, proiec]ie), altele sunt modulatoare, permi]ând
crampon\rile sociale (cele de identificare, idealizare, interiorizare), în fine, unele sunt
socializante, permi]ând dep\[irea [i integrarea narcisismului (sublimarea) [i deschizând
în felul acesta calea asocierii [i crea]iei, calm\rii pulsiunilor.
Abordarea psihanalitic\ a fenomenelor organiza]ionale î[i g\se[te expresia deplin\ în
studiul crizelor individuale [i organiza]ionale. Concepute ca „pierderi simbolice” (rupe-
rea leg\turilor, pierderea locului, a statutului), crizele produc efecte asupra psihicului
individual (boli, accidente de munc\, sentimente de frustrare, iritare, dezorientare,
pierderea identit\]ii), dar [i asupra organiza]iei (climat nefavorabil, moral sc\zut, bulver-
sarea sentimentelor). În studiul teoretic [i practic al crizelor î[i g\se[te locul întregul
aparat conceptual al psihanalizei. De altfel, autorii cita]i recunosc în mai multe rânduri
c\ „psihologia social\ clinic\, înscris\ în inima dinamicilor rela]ionale, nu se poate
dispensa de apelul la psihanaliz\” (p. 206) [i în alt\ parte: „psihanaliza constituie o
referin]\ esen]ial\, c\ci ea permite analiza leg\turii dintre dinamica psihic\ [i dinamica
social\” (p. 232). Psihanaliza, afirm\ în continuare autorii cita]i, permite punerea în
eviden]\ a modului în care problemele incon[tiente pot modela anumite atitudini [i
comportamente organiza]ionale. Dinamica pulsional\, mecanismele de ap\rare, procesele
148 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

de refulare, chiar metapsihologia lui Freud permit în]elegerea mai bun\ a proceselor
intrapsihice [i intersubiective în cercetarea semnifica]iilor imaginare aflate în lucru în
dinamica social\ (ibidem).
M\rturisim c\ abordarea psihanalitic\ a organiza]iilor ni se pare, cel pu]in momentan,
[ocant\. Ea genereaz\ st\ri contradictorii: uneori, împrumuturile unor concepte din
psihanaliz\ [i transferarea lor în interpretarea organiza]iilor par a fi fire[ti, explica]iile
formulate fiind de-a dreptul fascinante; alteori îns\, ele par abuzive [i hazardate,
deviind de la rigorile [tiin]ei [i alunecând fie spre ideologie, fie spre metaforic. R\mâne
ca viitorul s\ hot\rasc\ asupra validit\]ii acestei piste de abordare a organiza]iilor.

4.3. Abordarea evolu]ionist\


Psihologia evolu]ionist\ este o orientare ap\rut\ relativ recent în psihologie. Ea are un
scop dublu: pe de o parte, s\ în]eleag\ [i s\ explice comportamentul uman orientat
global spre transmiterea genelor de la o genera]ie la alta; pe de alt\ parte, s\ descopere
[i s\ în]eleag\ arhitectura min]ii umane pornind de la principiile evolu]ioniste. Psihologia
evolu]ionist\, care recunoa[te existen]a competen]elor naturale, arat\ c\ mintea este o
colec]ie eterogen\ de asemenea competen]e. Punând accent pe mecanismele evolu]ioniste,
ea ajut\ la explicarea cogni]iei, dezvolt\rii, emo]iei, proceselor sociale [i a altor zone ale
comportamentului. Una dintre zonele comportamentului care în ultima vreme a început
s\ fie explicat\ prin intermediul psihologiei evolu]ioniste este [i cea a comportamentului
organiza]ional. Se consider\ chiar c\ cercetarea organiza]iilor dintr-o perspectiv\ evolu-
]ionist\ a adus un suflu nou în psihologia organiza]ional-managerial\ (vezi, de exemplu,
Coriat, Weinstein, 1995).
Abordarea evolu]ionist\ porne[te de la principiul potrivit c\ruia motorul organiza]iei
nu este constituit de profit, ci de „voin]a sa biologic\ de a supravie]ui, ca orice fiin]\ vie
în teoria darwinian\ a evolu]iei speciilor. Ea sugereaz\ studierea mecanismelor de
adaptare la mediu a organiza]iei, a capacit\]ii ei de înv\]are [i autoorganizare” (Plane,
2000, p. 67). Autorii care au aplicat psihologia evolu]ionist\ la studiul organiza]iilor au
subliniat importan]a urm\toarelor trei aspecte: 1) elemente de permanen]\ sau de
ereditate (a[a-numitele „rutine” aplicate de indivizi, acestea constituind fundamentele
comportamentelor lor); 2) un principiu de varia]ii sau de muta]ii (este vorba despre
principiul dinamic care împinge spre evolu]ie, despre comportamentele de c\utare bazate
pe inova]ii, înalt riscante [i cu rezultate greu previzibile); 3) un mecanism de selec]ie a
noilor comportamente – foarte asem\n\tor mecanismului selec]iei naturale (vezi Nelson,
Winter, 1982). Cele trei concepte – rutine, c\utare/muta]ii, mecanism de selec]ie – se
reg\sesc în majoritatea lucr\rilor autorilor care au abordat organiza]iile dintr-o perspectiv\
evolu]ionist\ (vezi Gersick, Hackman, 1990; Madhavan, Fogel, 2001; Chiric\, 2003).
Dintre aspectele de mai sus, un loc cu totul aparte îl ocup\ „rutinele”, definite ca
repertorii de r\spunsuri, modele de activitate repetitive, automatisme formate ca urmare
a interac]iunii dintre indivizi. „Rutinele” sunt rezultate ale înv\]\rii (individuale [i
colective), un fel de programe sau „cuno[tin]e procedurale”, „tacite”, cum ar spune
cognitivi[tii, care pot fi utilizate într-o manier\ foarte flexibil\ în vederea adapt\rii la
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 149

schimb\rile din mediu. Practic, este vorba despre o serie de competen]e/abilit\]i individuale
a c\ror valoare depinde de montajele organiza]ionale particulare. Ele con]in într-o form\
„concentrat\” coduri comune de comunicare, proceduri coordonate de c\utare a solu-
]iilor, ca urmare a interac]iunii indivizilor din fiecare organiza]ie. În calitatea lor de
rutine organiza]ionale, de cuno[tin]e, experien]e, proceduri tacite, ele sunt specifice
pentru fiecare organiza]ie, fiind transferabile de la una la alta. De aceea, ele constituie
un fel de „activ specific” sau un fel de „patrimoniu ireductibil” al oric\rei organiza]ii.
Pe fondul lor, de-a lungul timpului, apar o serie de „active secundare”, pornind de la
care organiza]ia î[i schimb\ traiectoria, se dezvolt\. La rândul lor, unele dintre aceste
competen]e secundare devin principale [i circuitul se reia. Rolul lor este acela de a
permite înfruntarea mediului gra]ie repet\rii colective a unor standarde eficace (Dosi,
Teece, Winter, 1990; Dosi, 1991). Concluzia este evident\: organiza]ia se define[te
prin acumularea neîncetat\ a rutinelor sale netransferabile care o specific\ într-o manier\
ireductibil\. În acest context, cercet\torii sunt preocupa]i de clasificarea rutinelor [i
stabilirea rolului lor în mediile organiza]ionale. Madhavan [i Fogel (2001), de exemplu,
disting rutinele de operare (ca secven]e de ac]iuni coordonate ce vizeaz\ îndeplinirea
sarcinilor opera]ionale specifice) [i meta-rutinele (care le sus]in pe primele, ajutând la
evaluarea, facilitarea [i direc]ionarea lor). Rutinele mai pot fi clasificate în individuale,
specifice fiec\rui individ, [i colective, comune mai multor indivizi [i aflate în memoria
lor social\ sau colectiv\. Acestea din urm\ sunt forme primare de memorie organi-
za]ional\, în ele fiind stocate informa]iile din istoria organiza]iei (Walsh, Ungston,
1991). Rutinele îndeplinesc [i o important\ func]ie motiva]ional\, ele reflectând interesele
divergente ale membrilor sau grupurilor din cadrul organiza]iei; ca urmare, ele pot fi
protejate, puse în alert\, folosite ca mijloc de armisti]iu sau de solu]ionare a conflictelor.
Multe alte probleme legate de rutine fac obiectul diverselor cercet\ri. Men]ion\m doar câteva
dintre ele: reproducerea rutinelor; men]inerea rutinelor existente [i formarea altora noi;
restrângerea rutinelor ce conduc la e[ec [i amplificarea celor care se asociaz\ cu succesul
organiza]ional; imitarea rutinelor altor organiza]ii; rutinele ca „ghid” al inova]iei;
rutinele ca mecanisme de înt\rire selectiv\ a interac]iunilor dintre membrii organiza]iei;
rutinele ca modalit\]i de acomodare adaptiv\ etc. (vezi Chiric\, 2003, pp. 140-155).
Abordarea evolu]ionist\ a organiza]iilor este în curs de constituire. Cu toate acestea,
criticile nu au întârziat s\ apar\. François Petit [i Michel Dubois, de exemplu, repro[eaz\
noii orient\ri preocuparea exagerat\ pentru cooperare sau pentru utilizarea compromisului
social, ca modalit\]i de supravie]uire a organiza]iilor, [i, implicit, subestimarea rolului
tensiunilor [i conflictelor care schimb\ raporturile de putere. În mediile organiza]ionale,
divergen]ele de interese, diferendele durabile, preten]iile contradictorii ale membrilor
organiza]iei care nu se finalizeaz\ întotdeauna printr-un compromis sau printr-un acord,
nici prin capitalizarea experien]elor comune, sunt extrem de importante pentru buna
func]ionare a organiza]iilor [i pentru supravie]uirea lor. De asemenea, evolu]ioni[tii nu
fac referiri la cadrele istorice [i sociale specifice. Formarea competen]elor [i rutinelor
sociale nu are loc într-un vacuum social, ea nu depinde doar de capacit\]ile cognitive ale
membrilor organiza]iei, ci este dependent\ [i de constrângerile sociale. „Se constat\
absen]a oric\rei reflec]ii reale [i sistematice asupra no]iunilor de control [i de putere
150 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

implicate de rutine” (Petit, Dubois, 1998, p. 125). Se pare c\ abord\rii evolu]ioniste


domeniul sociologiei [i cel al economiei îi sunt str\ine. Oricum, ea aduce o perspectiv\
inedit\, interesant\ [i promi]\toare în abordarea organiza]iilor.

5. Dezvolt\ri viitoare
În momentul de fa]\ exist\ înc\ multe alte tipuri de abord\ri ale organiza]iilor, unele
dintre ele ajunse chiar la/în stadiul de teorie. Al\turi de teoriile psihologice au ap\rut [i
numeroase teorii economice (teoria costurilor tranzac]ionale – O. Williamson; teoria
dreptului de proprietate – Armen Alchian [i Harold Demsetz); teorii sociologice (teoria
regl\rii permanente sau a regulilor jocului – Jean Daniel Reymond; teoria conven]iilor –
L. Boltanski [i L. Thévenot; teoria logicii ac]iunii – P. Bernoux; teoria structurilor –
A. Giddens; teoria etnometodologic\ – H.Garfinkel); teorii socioeconomice (teoria
costurilor ascunse – H. Saval [i V. Zardet; teoria organiza]iilor calificante – P. Zarifian)
(vezi Koenig, 1999; Plane, 2000, pp. 65-67; capitolul IV). Nu este îns\ vorba despre
o simpl\ multiplicare cantitativ\ a teoriilor organiza]iilor, ci [i despre o schimbare
radical\ a paradigmelor, perspectivelor [i modalit\]ilor de abordare a acestora. Acest
fapt s-a accentuat o dat\ cu apari]ia postmodernismului care, fiind interesat de proble-
matica puterii, s-a infiltrat [i în abord\rile organiza]ionale. Pentru postmoderni[ti, teoriile
clasice ale organiza]iilor mascheaz\ existen]a puterii, iar cele moderne reprezint\ un
instrument în serviciul unei elite manageriale. De asemenea, teoriile clasice [i cele
moderne bazate pe studiul ra]ionalit\]ii nu mai corespund lumii de ast\zi. În cercetarea
„adev\rului [tiin]ific”, postmoderni[tii v\d o „retoric\ discutabil\”. Ei contest\ mitul
progresului, ca mi[care continu\ a ideilor, sus]inând fragmentaritatea, eterogenitatea
realit\]ii. Nu trebuie s\ conserv\m ceea ce s-a achizi]ionat, dimpotriv\, trebuie s\
supunem concep]iile elaborate unui proces de deconstruc]ie, s\ revenim la ipotezele de
baz\ [i s\ le supunem criticii, s\ test\m contrariul lor (vezi Livian, 2001, p. 93). Cum
era [i firesc, împotriva postmodernismului au ap\rut reac]ii virulente, unii autori nesfiin-
du-se s\-l eticheteze ca fiind „anti[tiin]ific”. Donaldson (1996) considera c\ studiul
organiza]iilor trebuie s\ r\mân\ în continuare un obiect central pentru psihologia
organiza]ional-managerial\. De asemenea, el milita pentru edificarea unei [tiin]e autentice
a organiza]iilor, bazat\ pe legi. Teoria organiza]iilor trebuie ap\rat\ contra celor care au
multiplicat conceptele [i i-au sl\bit ambi]iile [tiin]ifice.
În aceste condi]ii, în]elegem mai bine de ce autorii care au întreprins analize profunde
[i multilaterale asupra literaturii dedicate teoriilor organiza]iilor ar\tau c\ acest domeniu
se caracterizeaz\ prin: 1) foarte slabul consens (tr\s\tur\ ce s-a adâncit [i mai mult în
ultima parte a secolului XX); 2) fragmentarea pozi]iilor teoretice [i epistemologice;
3) cre[terea popularit\]ii perspectivelor alternative (care au provocat abord\ri scientiste
[i manageriale); 4) pluralismul în zona teoretic\ (Üsdiken, Leblebici, 2001, p. 376). La
acestea se adaug\ [i disputa dintre partizanii pozi]iei multipragmatice [i cei ai pozi]iei de
integrare [i chiar de închidere paradigmatic\. Prima perspectiv\ ofer\ avantajul extinderii
grani]elor teoriilor organiza]iei, apropiindu-le de teoria social\ [i chiar de filosofie, dar
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 151

se asociaz\ cu îngreunarea dialogului, ca [i cu dificultatea ierarhiz\rii criteriilor care


le-ar fi putut eviden]ia meritele. Totodat\, perspectiva multiparadigmatic\ ar fi favorizat
invazia altor [tiin]e pe t\râmul teoriilor organiza]iei. Cea de-a doua perspectiv\ avea
avantajul de a fortifica statutul teoriilor organiza]iilor, de a cre[te credibilitatea acestora
în fa]a mediului managerial, dar [i dezavantajul de a permite teoriei [i practicii organi-
za]ionale „opresive” de a continua.
De[i este imprudent s\ te lansezi într-un demers de futurologie organiza]ional\,
Üsdiken [i Leblebici nu se tem s\-l întreprind\. La întrebarea „Cum ar ar\ta viitorul
teoriilor organiza]iilor?”, cei doi autori consider\ c\ plauzibile sunt dou\ ipoteze. Prima
dintre ele ar fi cea potrivit c\reia teoriile organiza]iilor s-ar putea deplasa pe direc]ia
cre[terii relevan]ei lor la nivel managerial, fapt care va face s\ asist\m la unele „abdic\ri”
de la modelele tradi]ionale de interpretare a organiza]iiilor. Aceasta nu va duce îns\,
spun autorii, la erodarea test\rii ipotezelor sau la sl\birea rigurozit\]ii metodologice.
A doua ipotez\ legat\ de caracteristica fragment\rii teoriilor organiza]iilor este aceea c\,
o dat\ cu trecerea timpului, vom asista simultan atât la integr\ri, cât [i la dezintegr\ri.
Probabil, arat\ autorii în continuare, urmeaz\ s\ se unifice complementarit\]ile între
perspectivele aflate acum în competi]ie, poate chiar între aspectele fundamentale diferite.
Este de a[teptat s\ se produc\ alian]e puternice [i între zonele geografice pân\ mai ieri
divizate, cum sunt Europa [i Statele Unite ale Americii. Exist\ la ora actual\ un export
al tradi]iilor din Europa spre SUA, ceea ce schimb\ modalitatea de raportare reciproc\
[i cre[te posibilitatea parteneriatului. Pe de alt\ parte, se vor conserva diferen]ele
fundamentale în ceea ce prive[te analiza organiza]ional\, se va ajunge chiar la elaborarea
unor teorii noi. Nu este exclus îns\ ca între aceste dou\ ipoteze s\-[i fac\ locul o a treia,
[i anume coexisten]a lini[tit\ între puncte de vedere diferite, cel pu]in între cele care
împ\rt\[esc acelea[i asump]ii metateoretice (vezi Üsdiken, Leblebici, 2001, pp. 292-303).
Viitorul va ar\ta care dintre aceste ipoteze se va confirma.

Bibliografie
ALLEN, L.A. (1958), Management and Organization, McGraw-Hill Book Company, Inc.,
New York.
ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.
AUBERT, N.; DE GAULEJAC, V. (1991), Le coût de l’excellence, Le Seuil, Paris.
BARUS-MICHEL, J.; GIUST-DESPRAIRIES, F.; RIDEL, L. (1998), Crize. Abordare psiho-
social\ clinic\, Editura Polirom, Ia[i.
BAUM, J.A.C. (ed.) (2002), Companion to Organizations, Blackwell Publishers Ltd, Oxford.
CAREY, A. (1967), „The Hawthorne Studies: A Radical Critique”, American Sociological
Review, 32.
CHIRIC|, SOFIA (2003), Inteligen]a organiza]iilor. Rutinele [i managementul gândirii
colective, Presa Universitar\ Clujean\, Cluj-Napoca.
CORIAT, B.; WEINSTEIN, O. (1995), Les nouvelles théories de l’entreprise, Gaëtan Morin,
Chicoutimi.
152 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

DARVEAU, A. (1999), „Designul sistemelor sociale. {coala sociotehnic\”, in TELLIER, Y.;


FRUMU{ANI, D.R. (ed.), Resurse umane [i dezvoltarea organiza]ional\, Cavallioti, Bucure[ti.
DESREUMAUX, A. (1998), Théorie des Organisations, Management, Paris.
DONALDSON, L. (1996), For Positivist Organization Theory: Proving the Hard Core,
Sage, London.
DORAY, B. (1981), Le Taylorisme: une folie rationnelle, Dunod, Paris.
DOSI, G. (1991), „Perspectives on evolutionary theory”, Science and Public Policy, decem-
brie, vol. 18.
DOSI, G.; TEECE, D.J.; WINTER, S.G. (1990), „Les frontières de l’entreprise”, Revue
d’économie industrielle, trimestrul I.
DUNNETTE, M.D.; KIRCHNER, W.K. (1965), Psychology Applied to Industry, Appleton
Century-Crofts, New York.
EGGENS, J.-B. (1971), „Introduction critique au «job enrichment»”, Le Management, 19.
EGGENS, J.-B. (1971), „Le Taylorisme est mort. Vive le «job enrichment»”, Le Management, 19.
EMERY, F.E.; TRIST, E.L. (1960), „Socio-technical systems”, Management Science, vol. 2.
ENRIQUEZ, E. (1992), L’organisation en analyse, PUF, Paris.
ETZIONI, A. (1971), Demonstration democracy, Gordon Press.
FAYOL, H. (1927), Administra]ia industrial\ [i general\, trad.rom. Nicolae Constantinescu,
„Clemen]a” – Stabiliment de Arte Grafice, }\ranu & Co, Bucure[ti.
FURNHAM, A. (1997), The Psychology Behaviour at Work. The Individual in the Organi-
zation, Psychology Press, Taylor & Francis group, London.
GERSICK, C.J.; HACKMAN, J.R. (1990), „Habitual routines in task performing groups”,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47.
GERTH, H.H.; WRIGHT MILLS, C. (1948), From Max Weber: Essays in Sociology,
Routledge & Kegan Paul Ltd, London.
GULICK, L.H.; URWICK, L.F. (1937) (eds.), Papers on the Science of Administration,
Institute of Public Administration, New York.
HANDY, C. (1999), Understanding Organizations, Penguin Books, London.
HASLAM, S.A. (2001), Psychology in Organizations. The Social Identity Approach, Sage
Publications, London.
HATCH, M.J. (1997), Introduction to Organization Theory, Oxford University Press, Oxford.
HATCH, M.J. (1997), Organization Theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, Oxford
HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.W.Jr.; WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,
West Publishing Company, New York, Los Angeles, San Francisco.
HODGKINSON, G.P. (2001), „Cognitive processes in strategic management: some emerging
trends and future decisions”, in ANDERSON, N.; ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.;
VISWESVARAN, C., Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, Sage,
London.
JAQUES, E. (1965), „Systèmes sociaux en tant que défenses contre l’anxiété dépressive et
l’anxiété de persécution”, în LÉVY, A. (éd.), Psychologie sociale. Textes fondamentaux
anglais et américains, Dunod, Paris.
JAQUES, E. (1972), Intervention et changement dans l’entreprise, Dunod, Paris.
KOENIG, G. (1993), Les théories de la firme, Économica Poche, Paris.
KOENIG, G. (éd.) (1999), De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIe siècle,
Économica, Paris.
TEORIILE ORGANIZA}IILOR 153

LAWRENCE, P.R.; LORSCH, J.W. (1967), Organization and Environment, Harvard University
Press, Harvard.
LÉVY, A. (1978), Sens et crise du sens dans les organisations, Université de Nanterre, Paris.
LEWIN, K. (1959), Psychologie dynamique. Les relations humaines, PUF, Paris.
LIKERT, R. (1972), Organisation humaine, Gauthiers-Villars, Paris.
LIKERT, R. (1974), Le gouvernement participatif de l’entreprise, Dunod, Paris.
LIVIAN, Y.-F. (2001), Organisation. Théories et pratiques, Dunod, Paris
LUSSATTO, B. (1988), Introduction critique aux théories des organisations, Dunod, Paris
MADHAVAN, R.; FOGEL, D.S. (2001), „All Routines are not created equal: a multi-level
framework for organizational routines”, Working Paper Series, Katz Graduate School of
Business, University of Pittsburg.
MARCH, J.-G.; SIMON, H.A. (1999), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,
Dunod, Paris.
MAYO, G.E. (1933), The Human Problems of an Industrial Civilization, The MacMillan
Company, New York.
M|RGINEANU, I. (1978), „Experimente în industria suedez\”, Viitorul social, nr. 3.
McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l’entreprise, Gauthiers-Villars, Paris.
MILLS, A.S.; SIMMONS, A.-M. (1999), Reading Organization Theory, Garamond Press,
Toronto.
MONTMOLLIN, M. (1982), Le taylorisme à visage humain, PUF, Paris.
MOONEY, J.D.; REILEY, A.C. (1939), The Principles of Organization, Harper & Brothers,
New York.
MORENO, J.L. (1970), Fondements de la sociométrie, PUF, Paris.
NELSON, R.R.; WINTER, S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Chance,
Harvard University Press, Cambridge.
O’SHAUGHNESSY, J. (1966), Business Organization, George Allen & Unwin, London.
PERROW, C. (1970), Organizational Analysis: A Sociological View, Brooks/Cole Publishing
Company, Belmont, Tavistock Publications, Ltd, London.
PETIT, F. (1987), „Les théories organisationnelles”, in LÉVY-LEBOYER, C.;
SPERANDIO, J.-C. (sous la direction de), Traité de la psychologie du travail, PUF, Paris.
PETIT, F.; DUBOIS, M. (1998), Introduction à la psychosociologie des organisations,
Dunod, Paris.
PLANE, J.M. (2000), Théories des organisations, Dunod, Paris.
PUGH, D.S.; HICKSON, D.J. (1989), Writers on Organizations, Penguin Books, London.
RICE, A.K. (1958), Productivity and Social Organization, Tavistock, London.
ROETHLISBERGER, F.J.; DICKSON, W.J. (1939), Management and the Worker, Harvard
University Press, Cambridge, Massachusetts.
SCHEID, J.-C. (1999), Les grands auteurs en organisation, Dunod, Paris.
SCOTT, W.G. (1964), „Organization Theory: An Overview and Appraisal”, in DAVIS, K.;
SCOTT, W.G. (eds.), Readings in human relations, McGraw-Hill Book Company, New
York.
SCOTT, W.R. (2003), Organizations. Rational, Natural, and Open Systems, ed. a V-a,
Prentice Hall, New Jersey.
SHELDRAKE, J. (1996), Management Theory, International Thomson Business Press,
London.
154 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

SIROTA, A. (1998), Conduite perverse în grup, Editura Polirom, Ia[i.


SKIPTON, M.D. (1983), „Management and the Organization”, Management Research News,
vol. 5, nr. 3.
TAYLOR, F.W. (1929), Principes d’organisation scientifique, Dunod, Paris.
TAYLOR, F.W. (1930), La direction des ateliers, Dunod, Paris.
THOMPSON, J.D. (1967), Organizations in Action, McGraw-Hill, New York.
ÜSDIKEN, B.; LEBLEBICI, H. (2001), „Organization Theory”, in ANDERSON, N.;
ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.; VISWESVARAN, C. (eds.), Handbook of Industrial,
Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, London.
WALSH, J.P.; UNGSON, G.R. (1991), „Organizational Memory”, Academy of Management
Review, 16.
WEBER, M. (1965), „Types d’autorité”, in LÉVY, A. (éd.), Psychologie sociale. Textes
fondamentaux anglais et américains, Dunod, Paris.
WEICK, K. (1979), The Social Psychology of Organizing, ed. a II-a, Addison-Wesley,
Reading, Massachusetts.
WOODWARD, J. (1965), Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University
Press, Oxford.
ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii – rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,
Bucure[ti.
Capitolul IV

Eficien]a – problem\ fundamental\


a psihologiei organiza]ional-manageriale

Ob]inerea eficien]ei constituie una dintre „]intele” strategice cele mai importante
pentru fiecare organiza]ie. De aceea, problematica general\ [i particular\ a eficien]ei
(tipuri [i forme, factori stimulatori [i frenatori, diagnoz\ [i evaluare, criterii de m\su-
rare etc.) reprezint\ un centru de interes maximal pentru psihologia organiza]ional-mana-
gerial\. Acest capitol va fi dedicat prezent\rii [i analiz\rii eficien]ei în calitate de
problem\ „princeps” a psihologiei organiza]ional-manageriale.

1. „Deplas\ri” în studiul eficien]ei


În ultimul timp, se remarc\ interesul maximal acordat problematicii eficien]ei personale
[i organiza]ionale. Dup\ opinia noastr\, sporirea gradului de interes al teoreticienilor [i
practicienilor din domeniul organiza]ional pentru aspectele eficien]ei se explic\ prin cel
pu]in trei cauze.
În primul rând, este vorba despre deplasarea preocup\rilor organiza]iilor de pe o
serie de criterii limitate în aprecierea „succesului organiza]ional”, pe criterii din ce în ce
mai complexe. Dac\, potrivit teoriilor clasice, succesul unei organiza]ii era redus la
maximizarea profitului ob]inut de aceasta, la randamentul înalt sau la calitatea serviciilor,
din perspectiva teoriilor moderne toate aceste criterii sunt apreciate a fi mai pu]in
valabile, cu atât mai mult cu cât ele nici nu erau considerate împreun\, ci izolate unele
de altele, singulare. Conceperea [i interpretarea criteriilor de evaluare a succesului
organiza]ional dintr-o perspectiv\ sistemic\ se impuneau de la sine, aceasta pentru
simplul motiv c\, pe de o parte, organiza]iile nu au func]ii singulare, ci multiple, iar pe
de alt\ parte, pentru c\ nu de pu]ine ori func]iile organiza]iilor sunt contradictorii între ele.
În al doilea rând, cre[terea interesului pentru problematica eficien]ei se explic\ prin
con[tientizarea faptului c\ eficien]a unei organiza]ii se datoreaz\ nu atât contribu]iilor
individuale ale membrilor acesteia, cât conjug\rii eforturilor tuturor. A[a încât, f\r\ a
pierde din vedere problematica eficien]ei personale, se face deplasarea spre considerarea
[i investigarea într-o mai mare m\sur\ a problematicii eficien]ei organiza]ionale.
156 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

În fine, sporirea interesului pentru problematica eficien]ei se datoreaz\ [i faptului c\


omul [i, mai ales, psihologia lui se dovedesc a fi factori de mare importan]\ în ob]inerea
unor bune rezultate ale organiza]iei. Dac\ mult\ vreme eficien]a a fost abordat\ mai ales
dintr-o perspectiv\ economic\, la un moment dat s-a trecut la abordarea ei dintr-o
perspectiv\ psihologic\.
M\rturie a acestor deplas\ri în interpretarea eficien]ei (de la singular la sistemic, de
la eficien]\ personal\ la eficien]\ organiza]ional\, de la economic la psihologic) stau
chiar titlurile unor lucr\ri ap\rute în literatura de specialitate. Prin anii ’60, ’70 [i chiar
’80 nici nu se prea recurgea la conceptul de eficien]\, ci la cel de reu[it\, aceasta din
urm\ fiind interpretat\ ca o art\. De exemplu, în 1966, James T. Mangan publica o carte
cu un titlu [ocant: Înv\]a]i a v\ „vinde”, pe care editorul francez îl p\streaz\ doar ca
subtitlu, titlul traducerii fiind Arta de a reu[i (1970). În esen]\, autorul sus]ine c\ o serie
de tr\s\turi individuale (a [ti s\ te exprimi, a [ti s\ promi]i, a dispune de curaj, a [ti s\
comunici, a [ti s\ fii diplomat, a [ti s\ fii familiar, a [ti s\ fii serios, a [ti s\ convingi),
tr\s\turi care se înva]\, asigur\ individului reu[ita în via]\, cu condi]ia ca individul s\-[i
poat\ pune în valoare însu[irile respective. Un autor francez, Jean-François Decker, a
publicat în 1989 o lucrare dedicat\ reu[itei personale [i profesionale în care accentul
cade tot pe rolul unor tr\s\turi psihoindividuale (motiva]ie, încredere, decizie) în
asigurarea succesului. Cu timpul, conceptul de eficien]\ este reg\sit în titlurile unor
lucr\ri, chiar dac\ acestea aveau în vedere tot eficien]a personal\. De exemplu, Daniel
Ollivier publica în 1990 lucrarea intitulat\ La bataille de l’efficacité personnelle. Mai
recent, a început s\ creasc\ num\rul lucr\rilor ce se refer\ la eficien]a organiza]ional\ [i
la rolul psihologiei în abordarea ei. Cel mai ilustrativ exemplu îl constituie lucrarea
Organizational Effectiveness. The Role of Psychology, ap\rut\ în 2002 [i editat\ de Ivan
T. Robertson, Militza Callinan [i Dave Bartram. O serie de probleme, cum ar fi cele ale
recrut\rii [i selec]iei personalului, înv\]\rii, managementului performan]ei, motiva]iei,
culturii organiza]ionale, leadership-ului, competen]ei [i performan]ei individuale sunt
puse în strâns\ dependen]\ cu eficien]a organiza]ional\.
„Deplas\rile” în studiul eficien]ei au avut urm\toarele consecin]e:
– l\rgirea, diversificarea [i complicarea problematicii eficien]ei, noile perspective [i
paradigme de abordare atr\gând dup\ ele o serie de dificult\]i de ordin metodologic;
– imprecizia termenilor, al\turi de cei de eficien]\ [i eficacitate fiind utiliza]i [i al]ii,
cum ar fi cei de performan]\, productivitate, randament, reu[it\; uneori se opereaz\
cu o serie de delimit\ri între ace[ti termeni, alteori nu;
– înmul]irea controverselor cu privire la o serie de probleme, cum ar fi, de exemplu,
necesitatea m\sur\rii eficien]ei, unii autori sus]inând c\ un asemenea fapt este absolut
necesar, al]ii, dimpotriv\, c\ el nu poate fi realizat deoarece eficien]a se refer\ la
evaluarea rezultatelor performan]ei, fiind dincolo de influen]a sau controlul individului.

În aceste condi]ii, apare ca imperios necesar\ realizarea unor delimit\ri conceptuale


în vederea diminu\rii gradului de incertitudine [i chiar de confuzie care ar putea ap\rea
la un moment dat. La fel de necesare sunt selectarea [i sistematizarea unor probleme
esen]iale în raport cu eficien]a, altele mai de am\nunt sau de strict\ specialitate urmând
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 157

s\ fie consultate în tratatele dedicate lor. În acest capitol ne propunem ca, dup\ o serie
de clarific\ri terminologice, s\ st\ruim asupra principiilor [i tipurilor eficien]ei, ca [i
asupra m\sur\rii [i evalu\rii ei.

2. Ce este eficien]a?
Oricât ar p\rea de ciudat, definirea acestui concept nu este atât de u[oar\ dup\ cum pare
la prima vedere. Aceasta în primul rând pentru c\, a[a cum ar\tam ceva mai sus, al\turi
de conceptul de eficien]\ mai exist\ [i altele mai mult sau mai pu]in asem\n\toare cu el.
O dificultate major\ provine [i din faptul c\ în unele limbi (cum ar fi, de exemplu, limba
englez\) exist\ un singur termen (effectiveness) care denume[te [i eficien]a, [i eficaci-
tatea, în timp ce în alte limbi, de[i exist\ ambii termeni, se manifest\ predilec]ie diferit\
pentru utilizarea unuia sau altuia dintre ei. În limba francez\, mai frecvent apare termenul
de eficacitate (efficacité), în timp ce, în limba român\, cel de eficien]\. {tim din proprie
experien]\ c\ mai des spunem despre cineva c\ este „eficient” decât c\ este „eficace”. {i
totu[i, în psihologia organiza]ional-managerial\ se opereaz\ unele distinc]ii între cei doi
termeni.

2.1. Eficien]\ [i eficacitate


Se pare c\ diferen]ierea cea mai clar\ a celor doi termeni a fost f\cut\ de Chris Argyris
într-una dintre lucr\rile lui, ap\rut\ înc\ din 1964 (Integrating the Individual and the
Organization), tradus\ în 1970 în limba francez\ [i ap\rut\ cu titlul Participation et
organisation. Pentru Argyris, eficien]a presupune realizarea obiectivelor stabilite cu
utilizarea acceptabil\ a resurselor, în timp ce eficacitatea const\ în eficien]\ plus
adaptabilitate, organiza]iile eficace având capacitatea de a-[i schimba obiectivele dac\
circumstan]ele o cer. Din perspectiva interpret\rii organiza]iilor ca sisteme deschise, el
propune o defini]ie tridimensional\ a eficacit\]ii. „O organiza]ie devine mai eficace dac\
ob]ine: 1) rezultate crescute cu aporturi constante sau descresc\toare; 2) rezultate
constante cu aporturi descresc\toare; 3) dac\ este capabil\ s\ ac]ioneze într-o asemenea
manier\ încât s\ poat\ continua a o face” (Argyris, 1970, p. 118). Organiza]iile înde-
plinesc, dup\ opinia lui Argyris, trei activit\]i esen]iale: atingerea obiectivelor stabilite;
men]inerea sistemului lor intern; adaptarea la mediul exterior. Combinând defini]ia
tridimensional\ a eficacit\]ii cu defini]ia tridimensional\ a activit\]ilor esen]iale ale
organiza]iei rezult\ c\, pe m\sur\ ce organiza]ia devine mai eficace, cre[te capacitatea ei
de a-[i îndeplini activit\]ile esen]iale. Dac\ gradul de eficacitate este constant sau
cresc\tor în condi]iile unor aporturi de energie identice sau descresc\toare înseamn\ c\
organiza]ia este foarte eficace. De exemplu, dac\ o fabric\ este capabil\ s\ produc\ un
acela[i num\r de [osete utilizând un aport mediu de energie (uman\ sau nonuman\), ea
poate fi socotit\ ca fiind eficace. Eficacitatea unei organiza]ii poate cre[te fie prin
cre[terea uneia dintre cele trei activit\]i esen]iale, fie prin combinarea lor. Dou\ contri-
bu]ii majore ale lui Argyris merit\ a fi re]inute: mai întâi l\rgirea sferei no]iunii de
158 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

eficacitate prin introducerea celor trei activit\]i esen]iale ale organiza]ie (se dep\[e[te
astfel viziunea clasic\ axat\ doar pe realizarea obiectivelor); apoi, includerea în definirea
eficacit\]ii a unor variabile umane [i nonumane.
Concep]ia lui Argyris referitoare la eficacitate este similar\ cu cea a altor autori din
epoc\ interesa]i de cercetarea multidimensional\ a eficacit\]ii. Astfel, Philip Selznik
(1948) cita cinci variabile care, al\turi de realizarea obiectivelor, includ sistemul intern
al organiza]iei (ierarhie [i canale de comunicare; rela]ii informale; omogenitatea
concep]iilor cu privire la sensul [i rolul organiza]iei) [i rela]iile cu exteriorul. La rândul
lor, Mahoney [i Jones (1957), Georgopoulos [i Tannenbaum (1957) – to]i cita]i de
Argyris – definiser\ eficacitatea în termeni de productivitate, tensiuni în interiorul
organiza]iei, suple]ea organiz\rii fiind definit\ ca aptitudine de adaptare la schimb\rile
interne [i externe. La fel, Bennis (1962), propunând conceptul de s\n\tate organi-
za]ional\, oarecum echivalent cu cel de eficacitate organiza]ional\, se referea la trei
criterii de apreciere a acesteia: facultatea de adaptare (capacitatea de a rezolva pro-
blemele [i de a ac]iona cu flexibilitate la exigen]ele schimb\toare ale mediului);
sentimentul de identitate (m\sura în care obiectivele organiza]iei sunt în]elese [i acceptate
de membrii organiza]iei, ca [i m\sura în care imaginea pe care o are organiza]ia despre
sine coincide cu cea pe care o au al]ii despre ea); capacitatea de a în]elege [i pricepe
realitatea (capacitatea de a percepe [i interpreta corect propriet\]ile reale ale mediului [i,
mai ales, pe cele care privesc „pia]a” organiza]iei). Toate aceste idei, premerg\toare
concep]iei lui Argyris, sunt, f\r\ îndoial\, utile [i interesante; ele n-au fost îns\ integrate
într-un sistem teoretic. La Argyris, preocuparea pentru construc]ia teoretic\, dar [i
pentru transpunerea ei practic\ este predominant\. El arat\, de exemplu, c\, pentru ca
unele criterii definitorii ale eficacit\]ii s\ devin\ opera]ionale, este necesar\ definirea
clar\ a celor trei tipuri de activit\]i, ca [i a mecanismelor care le leag\. La fel de
necesar\ este [i definirea opera]ional\ a costurilor, care nu ia în considerare variabilele
umane, cruciale în raport cu aprecierea eficacit\]ii. Al\turi de „costurile” financiare ale
eficacit\]ii exist\ [i „costuri” umane. Trebuie g\site, ar\ta el, sistemele contabile care s\
ia în considerare normele informale, apatia, nonimplicarea, îngustimea spiritului, neîncre-
derea mutual\, angajamentul superficial, rivalitatea [i ostilitatea serviciilor. Aceste
activit\]i, [i înc\ multe altele, ar\ta el, afecteaz\ serios costul realiz\rii celor trei
activit\]i esen]iale ale organiza]iei, [i deci al eficacit\]ii (Argyris, 1970, p. 120).
Aproape imediat dup\ Argyris, în 1965, ap\rea lucrarea lui Edgar Schein, Organi-
zational Psychology, care accentua caracteristicile no]iunii de eficacitate a[a cum fuseser\
ele concepute de Argyris, dar ad\uga o serie de elemente noi. Schein propunea definirea
organiza]iei dintr-o perspectiv\ sistemic\. Dat fiind c\ orice sistem are func]ii multiple
care se exercit\ într-un mediu mobil [i imprevizibil, eficacitatea sa ar trebui definit\ ca
„aptitudinea sistemului de a supravie]ui, de a se adapta, men]ine [i dezvolta, independent
de func]iile particulare pe care el le îndepline[te” (Schein, 1971, p. 103). Totodat\,
Schein este preocupat de men]inerea eficacit\]ii ciclului de adaptare a sistemului
organiza]ional, ciclu conceput ca o serie de activit\]i ce debuteaz\ cu schimbarea mediului
intern [i extern al organiza]iei [i se încheie cu echilibrarea dinamic\ pe cât posibil mai
adaptiv\ a acestuia.
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 159

În lucr\rile mai recente se reia o distinc]ie f\cut\ mai demult de Peter Drucker
potrivit c\reia eficien]a se refer\ la efortul investit în a „face lucrurile cum trebuie”, iar
eficacitatea la a „face lucrurile care trebuie”. În esen]\, cei doi termeni sunt utiliza]i
pentru a descrie efortul individual [i organiza]ional. A face lucrurile cum trebuie f\r\
efort sau cu un efort redus este echivalent cu cea mai mare eficien]\. Dac\ lucrurile
f\cute sunt [i cele care trebuie înseamn\ c\ avem de-a face cu o eficacitate mare (vezi
Montana, Charnov, 2000, p. 12). Transferând aceast\ distinc]ie în plan managerial,
Mullins arat\ c\ eficien]a managerial\ este rela]ionat\ cu input-urile, altfel spus, cu ceea
ce face managerul (clarific\ obiectivele, planific\, organizeaz\, direc]ioneaz\, contro-
leaz\), în timp ce eficacitatea se rela]ioneaz\ cu output-urile, cu alte cuvinte, ceea ce
managerul realizeaz\ efectiv (performan]e, satisfac]ii etc.) (Mullins, 1993, p. 424). Al]i
autori (Robbins, 1998; Livian, 2001) introduc [i mai direct ideea raportului dintre
input-uri [i output-uri în diferen]ierea celor dou\ no]iuni. Pentru ei, eficien]a este
raportul dintre input [i output, mai exact, raportul dintre efortul investit [i rezultatul
ob]inut, iar eficacitatea este gradul de atingere a obiectivelor organiza]iei în func]ie de
ceea ce a[teapt\ p\r]ile implicate. Cum p\r]ile implicate într-o organiza]ie sunt externe
(clien]i, ac]ionari, furnizori, public, mediu local) [i interne (conduc\tori, subordona]i,
sindicate etc.) [i cum a[tept\rile acestora sunt foarte diferite înseamn\ c\ evaluarea
eficacit\]ii este mai greu de f\cut. Dac\ la cele dinainte mai ad\ug\m [i faptul c\
a[tept\rile tuturor p\r]ilor implicate într-o organiza]ie evolueaz\ de-a lungul timpului,
vom în]elege [i mai bine cât de dificil\ este evaluarea eficacit\]ii ei. Se desprinde din cele
de mai sus complexitatea mai mare a no]iunii de eficacitate în raport cu cea de eficien]\
nu numai pentru c\ eficacitatea include eficien]a, ci [i pentru c\ eficacitatea include în
ea într-o mai mare m\sur\ aspectele psihocomportamentale, subiective.
Dat\ fiind dificultatea ce persist\ înc\ în ceea ce prive[te diferen]ierea celor dou\
no]iuni, unii autori o prefer\ pe una, al]ii pe cealalt\. Stephen R. Covey, de exemplu,
recurge frecvent la no]iunea de eficien]\, una dintre c\r]ile lui fundamentale purtând
titlul de Eficien]a în 7 trepte. Dup\ autorul citat, eficien]a este echilibrul dintre produc]ie
[i capacitatea de produc]ie (eficien]a = P/CP). Acest raport este valabil pentru cele mai
diverse „bunuri” [i situa]ii. De pild\, dac\ î]i procuri o ma[in\ de sp\lat [i o exploatezi
continuu, f\r\ a o îngriji, curând capacitatea ei de produc]ie va sc\dea, chiar dac\ va fi
reparat\ (bunuri fizice). Dac\ dispunem de un capital depozitat la o banc\ [i treptat îl
consum\m, f\r\ a mai ad\uga nimic la el, în curând capitalul nu va mai produce dobând\
(bunuri financiare). Când doi so]i sunt mai preocupa]i s\-[i men]in\ beneficiile c\s\toriei,
curând devin egoi[ti, nep\s\tori, manipulatori, caut\ motive de culpabilizare a par-
tenerului (bunuri umane). Raportul P/CP este important îns\ nu numai în plan individual
[i interpersonal, ci [i pentru mediul organiza]ional. Dac\ ni[te angaja]i nu respect\
echilibrul P/CP, spune Covey, când folosesc bunurile fizice în cadrul unei întreprinderi,
ei scad eficien]a organizatoric\ [i las\ celorlal]i o organiza]ie muribund\. „Echilibrul P/
CP îmi apare ca esen]a îns\[i a eficien]ei. E confirmat în orice domeniu al vie]ii. Putem
ac]iona cu sau împotriva lui, dar de existat, exist\. E un far. Este defini]ia [i paradigma
eficien]ei” (Covey, 2000, p. 47).
160 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Daniel Ollivier, în schimb, folose[te no]iunea de eficacitate. Pornind de la ideea c\


eficacitatea este raportul dintre rezultatul ob]inut [i timpul investit, ca [i de la cea
potrivit c\reia eficacitatea presupune o trecere de la o situa]ie actual\ nesatisf\c\toare la
alta satisf\c\toare, el propune interpretarea eficacit\]ii ca o stare de spirit ce traduce o
manier\ diferit\ de concepere a evenimentelor. Pentru autorul francez, eficacitatea este
o filosofie a ac]iunii (ea preg\te[te trecerea la ac]iune, se compune dintr-o mare doz\ de
luciditate [i dintr-un pic de metodologie), o art\ de a tr\i (dezvolt\ capacit\]ile fizice [i
mentale, ne face s\ gândim asupra ac]iunilor întreprinse, ambi]ia sa este de a ne determina
s\ descoperim sau s\ reinvent\m pl\cerea de a munci, ne ajut\ s\ valoriz\m reu[itele, [i
nu e[ecurile), o disciplin\ a spiritului (capacitatea de a doza efortul, de a stabili
momentele de recuperare, de a fructifica [i valoriza calit\]ile, concomitent cu neutrali-
zarea defectelor) (Ollivier, 1990, pp. 15-18).
Sunt [i autori care, invocând caracterul slab al distinc]iei operate între cele dou\
no]iuni, propun p\strarea doar a uneia dintre ele, [i anume a celei de eficacitate, în sens
global, pentru a desemna judecata (evaluarea) f\cut\ de un individ sau de un grup asupra
activit\]ilor, produselor sau efectelor organiza]iei în raport cu ceea ce se a[teapt\ de la
ele. Aceast\ idee ridic\ îns\ problema criteriului sau criteriilor evaluative, direct legat\
de tipurile de rezultate c\utate. Poate de aceea o alt\ no]iune, cea de performan]\, începe
s\ cunoasc\ un succes mai mare, dat\ fiind capacitatea ei de a regrupa diferite repere
prin care poate fi evaluat\ o organiza]ie (vezi Livian, 2001, p. 22). Numai c\, în felul
acesta, se prefigureaz\ o nou\ disput\ centrat\ pe diferen]ierea dintre no]iunea de
eficacitate [i no]iunile de performan]\, rezultate, productivitate.

2.2. Eficacitate, performan]\, rezultate [i productivitate


De[i, dup\ cum apreciaz\ o autoare, performan]a este un concept de baz\, chiar cheie,
în psihologia muncii [i în psihologia organiza]ional-managerial\, cercet\rile sistematice
asupra ei au întârziat s\ apar\ (vezi Sonnentag, Frese, 2002, p. 4). Campbell (1990),
care a avut curiozitatea s\ descopere cum se prezint\ situa]ia în literatura de specialitate
referitoare la definirea, con]inutul [i structura performan]ei, o caracterizeaz\ ca fiind
„un de[ert virtual” (Campbell, 1990, p. 704). Abia în ultimii 10-15 ani se înregistreaz\
un efort [i interes sporit în dezvoltarea unei defini]ii a performan]ei.
Nu dorim s\ intr\m acum în am\nunte, ci doar s\ prezent\m acele informa]ii care
sunt utile în stabilirea diferen]ei dintre conceptul de performan]\ [i cel de eficacitate. Cei mai
mul]i autori (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, Sager, 1993; Roe, 1999 [.a.)
sunt de acord c\, în conceptualizarea performan]ei, trebuie diferen]iate aspectele ac]ionale
(comportamentale) de cele finale (rezultatele ob]inute), primele referindu-se la ceea ce
individul face în situa]ia de munc\, iar ultimele – la consecin]ele comportamentului
individului. Din perspectiva primelor aspecte, nu orice comportament se subsumeaz\
performan]ei, ci doar cel care este relevant pentru scopurile organiza]iei. „Performan]a
este ceea ce organiza]ia angajeaz\ pe un individ s\ fac\ [i acesta face bine” (Campbell
et al., 1993, p. 40). Performan]a nu este definit\ de ac]iunea în sine, ci de procesele de
judecat\ [i evaluare. Mai mult, doar ac]iunile care pot fi m\surate sunt considerate ca
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 161

fiind performan]\. Din perspectiva celei de-a doua categorii de aspecte ale performan]ei,
nu toate rezultatele ob]inute sunt intrinsece performan]ei, ci altor factori sau variabile
care pot interveni. Din aceast\ cauz\, nu întotdeauna aspectele comportamentale [i cele
finale ale performan]ei sunt legate legic între ele. Se poate ca un profesor s\ predea
perfect o lec]ie de citit, dar s\ nu contribuie la îmbun\t\]irea abilit\]ilor de citit ale
tuturor copiilor, din cauza diferen]elor de poten]ial intelectual al acestora. La fel, se
poate ca un vânz\tor în sectorul telecomunica]iilor s\ întâmpine dificult\]i de rela]ionare
cu poten]ialii clien]i, [i totu[i s\ ating\ o cifr\ mare de vânz\ri la telefoanele mobile,
deoarece exist\ o cerere sporit\ de echipamente telefonice. Ideal ar fi ca în interpretarea
performan]ei s\ fie luate în considerare simultan cele dou\ aspecte. Sonnentag scria cu
regret: „În ciuda acordului general asupra faptului c\ aspectele comportamentale [i
aspectele finale ale performan]ei trebuie s\ fie diferen]iate, autorii nu sunt complet de
acord asupra c\rora dintre aceste aspecte s\ se pun\ eticheta de performan]\” (Sonnentag,
Frese 2002, pp. 4-5). {i atunci, în func]ie de preferin]e, autorii se orienteaz\ când
asupra unora dintre ele, când asupra altora. A[a procedeaz\ [i autoarea citat\ care,
urmând sfatul lui Campbell, se concentreaz\ asupra aspectelor comportamentale ale
performan]ei. Dup\ opinia noastr\, dac\ ar fi s\ opt\m pentru una sau alta dintre cele
dou\ categorii de aspecte esen]iale în raport cu performan]a, am re]ine ca determinante
aspectele finale, adic\ rezultatele ob]inute. Aceasta din cel pu]in dou\ motive: în primul
rând, pentru a fi mai în acord cu defini]ia comun\ a performan]ei ca „nivel superior de
realizare a obiectivelor propuse”; în al doilea rând, deoarece rezultatele pot fi mai u[or
m\surate decât comportamentele. Se pare c\ m\surarea comportamentelor [i a rezultatelor
performan]ei este problema critic\ întâmpinat\ de cercet\tori. Uneori, comportamentele
implicate în actul performan]ial nu pot fi observate (de exemplu, procesarea informa]iilor
sau luarea deciziilor); ca urmare, performan]a nu va fi evident\ decât prin efectele sale.
Alteori îns\, procesele comportamentale pot fi evaluate independent de rezultatele lor
sau de faptul c\ ele sunt sau nu direct observabile. De exemplu, procesul de luare a
deciziilor poate fi opera]ionalizat independent de decizia final\ [i de rezultatele ei (vezi
Brewerton, Millward, 2001, p. 122). Oricum, problema distinc]iei, mai întâi, [i apoi cea
a corel\rii dintre aspectele comportamentale [i cele finale ale performan]ei r\mân deschise.
Ce diferen]\ exist\ îns\ între performan]\, pe de o parte, [i eficacitate [i produc-
tivitate, pe de alt\ parte? Acela[i Campbell (1990) arat\ c\ eficacitatea se refer\ „la o
evaluare a rezultatelor performan]ei”, iar productivitatea la „raportul dintre eficacitate [i
costul atingerii acelui nivel de eficacitate”. O consecin]\ important\ a diferen]ierii
performan]ei de eficacitate surprins\ de Muchinsky este aceea c\ eficacitatea ca evaluare
a rezultatelor performan]ei este dincolo de influen]a sau controlul individual. El d\ un
exemplu sugestiv referitor la num\rul promov\rilor unui individ într-o perioad\ deter-
minat\ de timp. Or, acest num\r este dependent de disponibilitatea job-urilor pentru
fiecare persoan\ care poate fi promovat\, de calific\rile celorlal]i candida]i etc., ceea ce
înseamn\ c\ decizia de promovare este luat\ de organiza]ie, [i nu de individ. De aceea,
arat\ autorul citat, recompensarea sau sanc]ionarea individului pe baza eficacit\]ii lui
poate fi incorect\ [i contraproductiv\. În consecin]\, evaluarea performan]ei angajatului
trebuie s\ fie în leg\tur\ cu comportamentul legat de slujb\ deoarece acesta este cel care
162 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

depinde de angajat (vezi Muchinsky, 2000, p. 206). Cât prive[te conceptul de


productivitate, acesta este introdus în sfera no]iunii de eficien]\. Paul Sparrow [i Michael
West (2002) considerau c\ productivitatea al\turi de inova]ie [i s\n\tatea mental\
constituie cele trei componente ale eficacit\]ii. Ei propun chiar o analiz\ a acestora atât
la nivel individual, cât [i la nivel grupal [i organiza]ional. Se observ\ tendin]a de
corelare, integrare [i interrela]ionare dintre no]iunile de performan]\, eficacitate [i
productivitate. De altfel, o asemenea tendin]\ începuse s\ se manifeste mai demult. Într-o
lucrare ap\rut\ în 1986, Organ [i Bateman considerau performan]a [i productivitatea,
al\turi de mul]i al]i factori (profitabilitate, cre[tere, inovare, adaptare la schimbare etc.),
criterii de apreciere a eficacit\]ii organiza]ionale (Organ, Bateman, 1986, pp. 8-10).

2.3. Sl\biciune, ineficacitate [i pseudoeficacitate


organiza]ional\
Nu întotdeauna organiza]iile ob]in eficien]a sau eficacitatea. Sunt [i suficient de multe
situa]ii când, în ciuda eforturilor depuse de conducerea sau de membrii organiza]iei,
apar efecte nedorite: rezultate slabe, insatisfac]ie, tensiuni [i conflicte, stres, frustrare etc.
Sunt [i situa]ii când, de[i lucrurile par s\ mearg\ bine, organiza]ia este subminat\ de
conflicte surde, de neîmpliniri repetate, de stagnare [i chiar de regres. În toate aceste
cazuri vorbim despre ineficacitate sau pseudoeficacitate, alte dou\ st\ri ale sistemelor
organiza]ionale care trebuie delimitate între ele [i, mai ales, de ceea ce înseamn\
eficien]\ [i eficacitate.
Contribu]ii majore la conturarea no]iunilor de ineficacitate [i pseudoeficacitate
întâlnim la acela[i Chris Argyris, care, dup\ cum am v\zut, a operat pertinent distinc]ia
dintre eficien]\ [i eficacitate. „Ineficacitatea organiza]ional\ poate fi definit\ ca starea în
care se g\se[te un sistem atunci când func]ionarea sa se traduce prin aporturi cresc\toare
pentru randamente constante sau descresc\toare” (Argyris, 1970, p. 120). Practic, este
vorba despre repetarea ciclului func]ional, care are îns\ rezultate slabe, poate chiar medii,
dar nicidecum crescute. Ineficacitatea organiza]ional\ implic\ o dezordine care, în func]ie
de r\spunsurile unit\]ii respective, antreneaz\ alte dezordini. Autorul ne aten]ioneaz\
îns\ asupra faptului c\ nu orice dezordine genereaz\ ineficacitate, ci doar cea compulsiv\
[i repetitiv\, altfel spus cea care antreneaz\ în lan] noi [i noi dezordini sau tensiuni.
Ineficacitatea unei organiza]ii trebuie apreciat\ situa]ional, deoarece cauzele ei pot fi
diferite pentru diferite unit\]i – chiar pentru una [i aceea[i unitate în momente [i condi]ii
diferite, cu atât mai mult pentru sisteme diferite. De asemenea, trebuie s\ avem în vedere
gradele de ineficacitate [i, mai ales, momentele când ineficacitatea devine o problem\
serioas\ pentru organiza]ie. Probabil, ar\ta Argyris, fiecare organiza]ie î[i creeaz\ o
stare de ineficacitate care este „cea mai bun\ pentru starea ei actual\”, nici o organiza]ie
nefiind „scutit\” total de ineficacitate. Este vorba despre o ineficacitate tolerabil\ care
nu creeaz\ probleme sistemului, ba chiar ar putea contribui la cre[terea eficacit\]ii lui.
Cât prive[te pseudoeficacitatea, Argyris nota: „Se poate defini pseudoeficacitatea ca o
stare în care nu se acuz\ nici o sl\biciune, dar se diagnosticheaz\ ineficacitatea. Într-o
stare de pseudoeficacitate, activit\]ile esen]iale sunt îndeplinite într-o asemenea manier\
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 163

încât ineficacitatea subiacent\ nu este evident\” (Argyris, 1970, pp. 125-126).


Pseudoeficacitatea este, dup\ cât se pare, o stare de eficacitate aparent\, ba chiar
mascat\. Pentru a induce o asemenea stare, organiza]ia recurge la stabilirea unor
mecanisme compensatorii care men]in sistemul în func]iune, dar ascund costurile reale.
Mai devreme sau mai târziu, aceste mecanisme compensatorii se vor dovedi costisitoare
pentru men]inerea sistemului [i vor influen]a negativ func]ionarea lui. Apare chiar un
efect pervers: ca urmare a dependen]ei sistemului de mecanismele compensatorii, se
genereaz\ o rigiditate crescut\ a acestuia. În st\rile de pseudoeficacitate vom întâlni
situa]ii când energia crescut\ va fi utilizat\ într-o manier\ neproductiv\, când aportul
poten]ial de energie este în sc\dere [i, în fine, când descre[te vertiginos probabilitatea
rezolv\rii acestor probleme. Membrii organiza]iei vor încerca sentimente de disconfort
moral, vor furniza informa]ii deformate, vor deveni dependen]i de conducerea
organiza]iei, î[i vor înt\ri mecanismele de ap\rare contra direc]iei, vor deveni hiper-
sensibili, se vor uza etc. Toate aceste efecte permanentizate se vor repercuta negativ
asupra func]ionalit\]ii organiza]iei, care, mai devreme sau mai târziu, va sucomba.
Al\turi de no]iunile de eficacitate [i pseudoeficacitate, Argyris introduce o a treia
no]iune, pe cea de sl\biciune organiza]ional\, aparent înrudit\ cu celelalte, totu[i diferit\
de ele. „Se poate defini sl\biciunea prin sentimentele negative tr\ite de un individ sau de
un grup într-o organiza]ie, sentimente care scap\ de sub controlul lor” (Argyris, 1970,
p. 125). St\rile de tensiune, anxietate, rivalitate, frustrare intr\ în categoria acestor
sl\biciuni. O caracteristic\ important\ a lor o reprezint\ aceea c\, de regul\, cauzele
precise ale acestor st\ri nu sunt prea bine con[tientizate [i nici prea bine cunoscute. {i
sl\biciunile organiza]ionale, la fel ca ineficacitatea, au diferite grade, fapt care le face
m\surabile. De asemenea, [i fa]\ de ele organiza]ia manifest\ o oarecare toleran]\, cu
condi]ia ca ele s\ nu influen]eze negativ func]ionarea [i finalitatea organiza]iei. Nu
trebuie pierdut îns\ din vedere faptul c\, uneori, st\rile de sl\biciune organiza]ional\
devin simptome ale ineficacit\]ii.
Deja din cele de mai sus s-a desprins ideea c\ între cele trei st\ri organiza]ionale
(ineficacitate, pseudoeficacitate, sl\biciune) exist\ rela]ii [i interac]iuni specifice. În
leg\tur\ cu ele, Argyris ridic\ o serie de probleme pe care consider\m c\ este util s\ le
relu\m. Iat\-le:
– tipurile de ineficacitate [i de sl\biciune pot fi legate de diverse caracteristici [i etape
de dezvoltare a organiza]iei? (sunt ele la fel în organiza]iile mari [i în cele mici?;
în organiza]iile „b\trâne” [i în cele „tinere”?; nu cumva natura structurii, autori-
tatea, controlul directorial, recompensele [i sanc]iunile influen]eaz\ [i chiar predispun
organiza]iile spre sl\biciuni [i ineficacitate?);
– st\rile de sl\biciune sunt în rela]ie direct\ cu cele de ineficacitate specifice? (este
posibil ca o stare de sl\biciune specific\ s\ conduc\ la o stare de ineficacitate specific\?;
ce procese sunt implicate în ineficacitatea cauzat\ de sl\biciuni?; este posibil ca unele
cauze ale sl\biciunilor dintr-un subsistem s\ conduc\ la ineficacitate într-un alt
subsistem?);
– ce tip de pronostic poate fi stabilit pentru st\rile diferite de ineficacitate [i sl\-
biciune? (este posibil de stabilit un tratament specific pentru diferite st\ri de
164 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

ineficacitate?; ce este mai indicat, tratamentul de prim\ urgen]\ sau cel de mai mare
anvergur\?; când o ineficacitate este atât de grav\ încât s\ necesite o interven]ie
chirurgical\ sever\, cum ar fi amputarea unor servicii dintr-o organiza]ie?) (vezi
Argyris, 1970, p. 134).

Nu s-ar putea afirma c\ la toate aceste întreb\ri psihologia organiza]ional-managerial\


a formulat un r\spuns concludent. Unele dintre ele î[i vor g\si îns\ rezolvarea în alte
p\r]i ale acestui capitol sau în alte capitole ale lucr\rii noastre. Deocamdat\, este absolut
necesar s\ în]elegem cât de complex\ este problema eficien]ei [i eficacit\]ii organiza]ionale,
ceea ce justific\ amplasarea ei în prim-planul psihologiei organiza]ional-manageriale.

3. Principiile eficien]ei/eficacit\]ii
Principiile sunt definite ca idei, norme [i chiar valori care fundamenteaz\ [i ghideaz\
ac]iunea practic\. Eficien]a [i eficacitatea fiind ac]iuni extrem de complexe, înseamn\
c\, pentru a fi ob]inute, trebuie s\ fie bazate pe asemenea idei fundamentale. Pornind de
la nenum\rate sugestii r\spândite în literatura de specialitate (Drucker, 1968; MacKenzie,
1974, 2001; Gordon, 1980; Stern, 1981; Vertadier, 1987; Ollivier, 1990; Missoum,
Minard, 1990; Covey, 2000; Savoyat, 2001; Ménard, 2002; Dalat, 2003 [.a.), schi]\m
în continuare principiile de baz\ ale eficien]ei [i eficacit\]ii.

3.1. Principiul definirii obiectivelor


Eficien]a [i eficacitatea sunt evaluate de regul\ în func]ie de gradul de realizare a
obiectivelor propuse. Pentru a fi îns\ posibil\ realizarea obiectivelor, este necesar\ mai
întâi stabilirea lor. Obiectivele se definesc, de obicei, ca fiind scopurile [i rezultatele
care dau sens vie]ii [i activit\]ii. Ele implic\ ac]iuni cu sens (deci cu valoare pentru
individ) [i, mai ales, direc]ionare (orientare spre final). Într-o formulare sintetic\,
obiectivele pot fi definite ca reprezentând „concentrate de semnifica]ii [i direc]ii”.
Termenul „concentrat” arat\ c\ importante sunt nu fiecare dintre cele dou\ elemente
luate în sine, ci ambele, corelate, echilibrate [i sudate organic între ele. O ac]iune
semnificativ\ nedirec]ionat\ s-ar putea dovedi la fel de steril\ [i ineficient\ ca [i o
ac]iune direc]ionat\, îns\ nesemnificativ\ pentru individ. Un manager care prime[te
oamenii în audien]\ doar pentru a-[i bifa aceast\ ac]iune în carne]elul s\u, [i nu pentru
a extrage [i re]ine sugestii de ameliorare a activit\]ii organiza]iei, va fi la fel de ineficient
ca un alt manager care selecteaz\ idei, chiar le transpune în practic\, dar, din p\cate,
acestea nu sunt relevante [i semnificative nici pentru membrii organiza]iei, nici pentru
organiza]ia în întregul ei.
Rolul obiectivelor în întreaga activitate uman\, deci [i în cea organiza]ional\, este
extrem de mare. Obiectivele îndeplinesc o foarte însemnat\ func]ie reglatorie [i stimu-
latoare, ele direc]ioneaz\, dar [i împing, impulsioneaz\ spre ac]iune. Obiectivul este „ca
un far ce str\luce[te în dep\rtare, ghidându-l pe navigator [i ajutându-l s\ nu se
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 165

r\t\ceasc\…, obiectivul este ]inta care permite un parcurs drept [i evitarea unor inutile
abateri de la conduit\” (Ménard, 2002, p. 61). În afar\ de func]ia de reglare [i stimulare,
obiectivele îndeplinesc [i alte func]ii, cum ar fi: func]ia de selec]ie (stabilirea, re]inerea
unui obiectiv înseamn\ implicit renun]area [i eliminarea altora); func]ia de anticipare
(prezen]a în minte a rezultatului înainte de ob]inerea lui efectiv\ are valoare de sus]inere
energetic\); func]ia de evaluare (se poate m\sura distan]a dintre ceea ce s-a fixat [i ceea
ce s-a ob]inut).
Obiectivele ocup\ un loc extrem de important în realitatea psihologic\ a oamenilor [i,
de aceea, cercet\torii au fost interesa]i de investigarea modului în care oamenii î[i
reprezint\ propriile obiective. S-a descoperit cu acest prilej c\ obiectivele produc efecte
asupra comportamentului deoarece, pe de o parte, oamenii î[i asociaz\ obiectivele cu
propria personalitate, iar, pe de alt\ parte, pentru c\ obiectivele constituie o punte de
leg\tur\ între condi]ia prezent\ a persoanei [i condi]ia ei viitoare. Când persoana î[i
stabile[te un anumit obiectiv, structurile ei psihice necesare îndeplinirii obiectivului
respectiv se vor dezvolta bine. Aceste structuri pot anticipa la o persoan\ posibilit\]i
viitoare în domeniul dat. Reprezent\rile mentale pe care o persoan\ le are cu privire la
accesul c\tre un obiectiv au fost numite de Markus [i Ruvolo (1989) personalit\]i
poten]iale, posibile. De obicei, obiectivele complexe [i generale permit oamenilor s\-[i
construiasc\ personalit\]i poten]iale posibile. Din punct de vedere valoric, personalit\]ile
poten]iale pot fi pozitive (atunci când reprezint\ persoana ce ob]ine succes) sau negative
(când reprezint\ persoana incompetent\ [i care ob]ine e[ec). Personalit\]ile poten]iale
pozitive (dorite) [i cele negative (nedorite) se g\sesc, ambele, în una [i aceea[i persoan\,
îns\ în propor]ii [i amestecuri diferite [i cu roluri distincte în plan func]ional. Dac\
personalitatea poten]ial\ negativ\ domin\ viitorul unei persoane, aceasta va avea efect
inhibitor. Dac\ îns\ personalitatea poten]ial\ negativ\ este mai proeminent\ decât cea
pozitiv\, dar persoana consider\ c\ poate evita rezultatele (situa]iile) negative, ea poate
motiva persoana respectiv\. A[adar, dac\ oamenii î[i pot reprezenta/imagina ac]iunile [i
personalit\]ile poten]iale, este posibil s\ apar\ un efect favorabil pentru transpunerea
obiectivelor [i inten]iilor în ac]iuni [i comportamente (vezi Vrugt, 1996, pp. 396-397).
Dat\ fiind valoarea enorm\ pe care stabilirea obiectivelor o are în ob]inerea eficien]ei
sau, din contra, în generarea ineficien]ei sau pseudoeficien]ei, cercet\torii au fost
interesa]i, pe de o parte, de tipologizarea lor, iar, pe de alt\ parte, de identificarea acelor
caracteristici ale lor care se asociaz\ frecvent cu eficien]a sau ineficien]a. Dup\ gradul
de generalitate, obiectivele au fost împ\r]ite în generale, intermediare [i opera]ionale.
Obiectivele generale vizeaz\ finalit\]ile ultime ale unor activit\]i, cum ar fi, de exemplu,
finalitatea proceselor educa]ionale (pentru organiza]iile [colare), a ac]iunilor de asigurare
a s\n\t\]ii somatice [i psihice a oamenilor (pentru organiza]iile spitalice[ti) etc. Obiecti-
vele intermediare sunt specific\ri mai concrete ale scopurilor generale, la nivelul unei
unit\]i ac]ionale. În fine, obiectivele opera]ionale traduc obiectivele concrete în com-
portamente observabile [i m\surabile. (Ca exemplificare a acestor obiective pentru
organiza]iile educa]ionale vezi De Landsheere, De Landsheere, 1979). În func]ie de
domeniu, obiectivele au fost grupate în personale [i profesionale. Primele sunt sub-
divizate, la rândul lor, în obiective de progres (cele care aduc un plus st\rii obi[nuite) [i
166 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

în obiective de rutin\ (care se repet\ cu o mare frecven]\), iar celelalte în obiective mai
mult impuse (cum ar fi necesitatea respect\rii fi[ei postului sau a cerin]elor superiorului
ierarhic) [i obiective liber alese (o promovare, o schimbare a form\rii profesionale) (vezi
Ménard, 2002, pp. 63-87). Din perspectiva problematicii eficien]ei, aceste tipologii
prezint\ un interes mai redus, mult mai semnificativ\ fiind stabilirea caracteristicilor
obiectivelor capabile a conduce la succes personal [i organiza]ional.
Printre cele mai semnificative caracteristici ale obiectivelor capabile a conduce la
ob]inerea eficien]ei enumer\m: claritatea obiectivelor; precizia [i rigoarea lor; coeren]a
[i interdependen]a acestora; personalizarea lor [i adecvarea în raport cu specificul
persoanei [i organiza]iei. Cu cât obiectivele vor fi mai vagi, mai neclare [i imprecise,
mai confuze [i contradictorii, mai nepersonalizate [i neconcordante cu aspira]iile perso-
nale sau organiza]ionale, cu atât ele vor p\rea mai str\ine [i constrâng\toare, conducând,
în felul acesta, la ineficien]\.
Din cele de mai sus decurge necesitatea opera]ionaliz\rii obiectivelor, adic\ trans-
formarea/convertirea lor în ac]iuni [i comportamente precise, concrete, ce pot fi m\surate.
De exemplu, un întreprinz\tor particular î[i poate propune ca obiectiv profesional
„câ[tigarea unei clientele cu posibilit\]i financiare”. Formularea ridic\ o serie de pro-
bleme: când?, în ce perioad\?, în ce se concretizeaz\ acest obiectiv? Pentru a putea
fi m\surat, el ar trebui formulat astfel: „a face s\ creasc\ vânz\rile de la 10% la 50%
în perioada 1 iulie – 31 decembrie”. Obiectivul personal „a petrece mai mult timp cu
familia” suscit\ [i el tot felul de întreb\ri: cât timp?, când?, zilnic, s\pt\mânal? etc.
El trebuie s\ devin\: „a rezerva sistematic sâmbetele [i duminicile pentru via]a de
familie”. Pentru ca obiectivele personale s\ devin\ [i mai concrete, se recomand\ ca ele
s\ înceap\ cu formularea „a fi capabil de…”. Obiectivul „a avea un bun nivel la schi” ar
trebui s\ fie formulat „a fi capabil ca la sfâr[itul acestui an s\ cobor pârtia de la Predeal
f\r\ nici o c\z\tur\”. În opera]ionalizarea obiectivelor, în afara criteriului cuantific\rii/
m\sur\rii, trebuie luate în considerare [i alte criterii cum ar fi: realismul obiectivelor
(s\ se evite situa]iile de supra- [i de subestimare a for]elor; obiectivul s\ fie suficient de
ambi]ios pentru a fi stimulator, dar f\r\ a dep\[i posibilit\]ile individului); fragmentarea
obiectivelor (stabilirea etapelor intermediare în realizarea lor, care faciliteaz\, mai apoi,
avansarea treptat\ spre îndeplinirea lor); coeren]a obiectivelor (coeren]a intracategorial\
[i coeren]a intercategorial\; obiectivele sunt compatibile, conciliabile sau contradictorii
între ele?)
Dintr-o perspectiv\ psihoorganiza]ional\, principiul definirii obiectivelor, ca principiu
al eficien]ei, ridic\ cel pu]in dou\ probleme: de unde pot fi recrutate obiectivele?; ce
demersuri trebuie s\ întreprindem pentru a recruta cele mai bune obiective dup\ regulile
eficacit\]ii? La prima întrebare, r\spunsul este relativ simplu: sursa cea mai simpl\ a
recrut\rii obiectivelor o constituie discrepan]a dintre starea actual\ (la care te afli la un
moment dat) [i starea viitoare (la care ai vrea s\ ajungi). La cea de a doua întrebare,
Alain Vertadier (1987) recomand\ recurgerea la urm\toarele demersuri: listarea tuturor
activit\]ilor profesionale sau extraprofesionale [i re]inerea ca obiectiv de realizat a celor
care procur\ cel mai mare grad de satisfac]ie (indicele de satisfac]ie); analiza tuturor
activit\]ilor [i re]inerea acelora care implic\ puterea de decizie personal\ a individului
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 167

(gradul de decizie); selectarea activit\]ilor care trebuie realizate sub influen]a presiunii
insuficien]ei sau lipsei timpului: ce a[ face dac\ a[ mai avea de tr\it doar doi ani sau un
an? (esen]ialul vital); convertirea în obiective a acelor activit\]i, planuri, rezultate pe
care individul le consider\ ca reprezentându-l cel mai bine (factori de valorizare
personal\) (Vertadier, 1987, pp. 97-98).

3.2. Principiul stabilirii priorit\]ilor


Obiectivele pe care o persoan\ sau o organiza]ie [i le propune pot fi extrem de numeroase
[i de variate; cum îns\ realizarea lor concomitent\ este practic imposibil\, apare
necesitatea stabilirii priorit\]ilor. Aceasta nu înseamn\, dup\ cum s-ar putea crede la
prima vedere, o selec]ie a obiectivelor, adic\ re]inerea unora [i eliminarea altora, ci,
dimpotriv\ o ierarhizare, ordonare [i e[alonare a tuturor obiectivelor re]inute pentru a
fi îndeplinite. MacKenzie arat\ c\ „oamenii confund\ adeseori scopurile sau obiectivele
cu priorit\]ile. Este destul de simplu de în]eles c\ priorit\]ile sunt obiective a[ezate în
ordinea importan]ei” (MacKenzie, 2001, p. 38). Nu pu]ini sunt autorii care subliniaz\
importan]a unei asemenea opera]ii. Stephen R. Covey (2000) chiar î[i intituleaz\ una
dintre cele [apte trepte ale eficien]ei astfel: „Da]i prioritate priorit\]ilor”. Dup\ opinia
autorului citat, stabilirea priorit\]ilor echivaleaz\ cu o „gospod\rire” efectiv\ a propriei
personalit\]i, cu punerea în disponibilitate a capacit\]ilor ei cognitive, volitive: putere
de disociere, analiz\, succesiune, aplicare specific\, implicarea factorului „timp” etc.
(vezi Covey, 2000, p. 133). Capacitatea de stabilire a priorit\]ilor devine una dintre condi]iile
esen]iale ale eficien]ei personale, dar [i ale managementului eficient, ea fiind, practic,
expresia unei alte capacit\]i mai generale, [i anume a celei de autoguvernare sau autoreglare.
Cum se stabilesc priorit\]ile? – aceasta este marea întrebare cu importan]\ vital\ atât
în plan psihoindividual, cât [i în plan psihoorganiza]ional. De obicei, indivizii [i
organiza]iile î[i stabilesc priorit\]ile în func]ie de importan]a [i urgen]a lor, con-
centrându-se pe esen]ial, pe ceea ce este definitoriu pentru ei/ele sau pentru momentul
pe care îl traverseaz\. Concentrarea pe esen]ial protejeaz\ împotriva risipirii energiei [i
eforturilor, [i a[a destul de limitate, spore[te num\rul [i calitatea oportunit\]ilor prezente
[i viitoare, cre[te moralul, gradul de satisfac]ie [i încredere în sine. În leg\tur\ cu aceste
dou\ criterii este necesar s\ se manifeste o mare grij\ [i pruden]\, deoarece unele
obiective pot fi realmente importante [i urgente [i, de aceea, trebuie s\ li se acorde
prioritate; altele îns\ sunt doar aparent importante [i urgente, fapt care implic\ analiza
lor mai riguroas\. Apoi, nu tot ceea ce este important pentru un individ (organiza]ie) este
[i pentru un altul, de unde nevoia corel\rii [i armoniz\rii priorit\]ilor. Trebuie evitat\ [i
situa]ia în care se acord\ prioritate unor obiective parazite ce împiedic\ realizarea
obiectivelor realmente esen]iale, fundamentale.
În stabilirea priorit\]ilor nu trebuie pierdute îns\ din vedere [i alte criterii, la fel de
importante, dac\ nu chiar mai importante. Unul dintre acestea îl constituie beneficiile
anticipate prin realizarea obiectivelor respective. Beneficiile pot fi primare, dar [i
secundare; imediate, dar [i întârziate. A opta numai pentru cele primare [i imediate în
detrimentul celorlalte ar putea constitui o eroare. Adeseori, beneficiile secundare [i
168 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

întârziate sunt mult mai importante pentru eficien]a autentic\ [i de lung\ durat\. De
exemplu, efectele întârziate ale organiz\rii pot fi mult mai semnificative decât cele
imediate. Dac\, pe moment, o nou\ sau o mai bun\ organizare ar conduce la cre[terea
cu un anumit procent a productivit\]ii muncii, pe termen lung ele ar putea contribui la
solidarizarea membrilor, la cre[terea gradului lor de adeziune [i de participare la
realizarea scopurilor tocmai pentru c\ regulile presupuse de organizare îi protejeaz\ [i
securizeaz\. O persoan\ se simte mai bine într-un mediu organizat, decât în altul
neorganizat, de aceea ea poate fi mult mai performant\.
La fel de importante sunt [i rezultatele în sine ale obiectivelor. Unele dintre acestea
pot fi rentabile, altele nerentabile, de aceea stabilirea ca prioritate a rezultatelor rentabile
devine extrem de necesar\. Din acest punct de vedere sugestia formulat\ de Andrew
S. Grove (1985) ni se pare a fi ilustrativ\. El arat\ c\ activit\]ile efectuate de manageri
în vederea realiz\rii obiectivelor propuse dispun de „putere multiplicatoare”, adic\ de
capacitatea de a produce efecte extinse. Printre acestea autorul enumer\: activit\]ile
care afecteaz\ un num\r mare de persoane; activit\]ile ce presupun interven]ii ferme ale
managerului prin cuvinte sau comportamente; activit\]ile care influen]eaz\ pe durate
lungi de timp performan]ele membrilor organiza]iei. Unele dintre aceste activit\]i produc
efecte mari (majore) [i pozitive, altele, în schimb, genereaz\ efecte reduse (minore) [i
negative. Dac\, de pild\, un manager în marketing, în timpul form\rii unui grup de
vânz\tori, reu[e[te s\ fie la în\l]ime, atunci vânz\torii vor [ti s\ vând\ mai bine gama de
produse; dac\ nu, organiza]ia va avea de suferit foarte mult. Se în]elege de la sine c\,
pentru un manager, cre[terea propor]iei activit\]ilor cu putere multiplicatoare mare [i
pozitiv\ va fi una dintre c\ile de sporire a propriei sale eficien]e, dar [i a eficien]ei
organiza]iei. De aceea, unor asemenea obiective ce presupun activit\]i cu valoare
multiplicatoare mare [i pozitiv\ ar trebui s\ li se acorde prioritate.
În fine, nu trebuie s\ pierdem din vedere nici faptul c\ priorit\]ile urmeaz\ a fi
stabilite în func]ie de criterii ca: domeniul de interes (unele fiind personale, altele
organiza]ional-profesionale); specificul perioadei în care se afl\ persoana sau organiza]ia
(perioade lejere sau aglomerate, de relaxare sau tensionale, de echilibru sau de criz\);
durata necesar\ realiz\rii lor (durate scurte sau lungi de timp).
Dintr-o perspectiv\ ac]ional\, trei probleme sunt importante în leg\tur\ cu principiul
stabilirii priorit\]ilor:
– problema gradului de prioritate, sugerat\ de Covey, care vorbea despre necesitatea de
a da prioritate priorit\]ilor; în acest sens, diferen]iem trei categorii de priorit\]i:
absolute, medii, sc\zute (primele vizeaz\ obiectivele strategice, fundamentale;
celelalte au un caracter ceva mai particular, creând posibilitatea alternativelor;
ultimele cuprind activit\]i marginale, eforturi minimale);
– problema coeren]ei [i echilibr\rii priorit\]ilor, altfel spus, a evit\rii contradic]iilor,
ciocnirilor dintre ele, fapt care s-ar putea repercuta negativ asupra îndeplinirii lor;
– problema clarit\]ii [i stabilit\]ii priorit\]ilor (dac\ acestea ar fi neclar formulate [i
într-o permanent\ schimbare, ar periclita realizarea corespunz\toare a obiectivelor).
Alec MacKenzie (1974) ar\ta chiar c\ priorit\]ile confuze [i schimb\toare constituie
în mare parte cauza ineficacit\]ii.
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 169

3.3. Principiul fix\rii termenelor


Acest principiu r\spunde nevoii de organizare [i planificare a timpului [i activit\]ilor în
vederea realiz\rii obiectivelor propuse. El mizeaz\ pe valoarea stimulatoare a termenelor.
De regul\, termenul la care urmeaz\ a fi îndeplinit\ o activitate sau un obiectiv îl
determin\, îl impulsioneaz\, uneori chiar îl for]eaz\ pe individ s\-[i mobilizeze toate
eforturile [i toate capacit\]ile de care dispune, s\ caute [i s\ descopere mijloacele
necesare, în fine, s\-[i ordoneze ac]iunile astfel încât, în final, s\ ajung\ la realizarea a
ceea ce [i-a propus. Dar nu orice fel de termen dispune de o asemenea valoare stimula-
toare, de aceea, înainte de toate apare necesitatea clasific\rii termenelor. Propunem mai
jos o clasificare posibil\:
1) Termene realiste, posibil de realizat, în acord cu capacit\]ile [i disponibilit\]ile
psihofizice sau materiale ale individului [i organiza]iei, [i termene nerealiste, în
total dezacord cu inten]iile, capacit\]ile [i resursele existente. Propunerea de
redresare într-un an de zile a situa]iei unei organiza]ii aflate într-o profund\ criz\
ar fi un bun exemplu de termen realist, în compara]ie cu propunerea de redresare
în trei zile sau maximum o s\pt\mân\ a aceleia[i situa]ii.
2) Termene clare, precise, cu indicarea riguroas\ a coordonatelor temporale privind
realizarea activit\]ilor [i obiectivelor, [i termene vagi, imprecise, cu formul\ri
ambigue, derutante, ce pot da na[tere la interpret\ri. Formul\ri de tipul „voi
rezolva problema într-o s\pt\mân\” sau „voi rezolva problema într-o s\pt\mân\
[i ceva” ilustreaz\ categoria termenelor precise [i a celor vagi.
3) Termene pozitive, care anticip\ efecte benefice pentru individ [i organiza]ie, st\ri
de bine, de satisfac]ie, de prosperitate, [i termene imperative, catastrofice, care
anticip\ realizarea indubitabil\ a unei ac]iuni [i leg\tura cauzal\ între nerealizarea
ei [i un efect negativ. „La sfâr[itul s\pt\mânii voi face o excursie la munte
împreun\ cu familia” sau „Dac\ pân\ la 30 de ani nu m\ m\rit, m\ sinucid” –
ilustreaz\, cred, destul de bine cele dou\ categorii de termene.
4) Termene inevitabile, care nu pot fi înc\lcate, [i termene negociabile, ce pot fi
stabilite în consens de p\r]ile implicate. „Pân\ pe data de 1 martie trebuie depus\
declara]ia pentru calcularea impozitului pe venit” ar fi un exemplu de termen
inevitabil, a c\rui înc\lcare ar atrage dup\ sine punerea în func]iune a sistemului
de sanc]iuni. „Îmi prezenta]i raportul pân\ mâine la prânz sau, dac\ dori]i, pân\
cel târziu poimâine la aceea[i or\” – constituie un exemplu de termen negociabil.
5) Termene autoimpuse, pe care individul [i le fixeaz\ singur, [i termene impuse,
fixate de al]ii. „Mâine la ora 16 voi merge în audien]\ la director pentru a-i aduce
la cuno[tin]\ neregulile din atelier” sau „Mâine la ora 16 vei merge în audien]\ la
director pentru a-i aduce la cuno[tin]\ nemul]umirile pe care le ai” – sunt formul\ri
care ilustreaz\ termenele autoimpuse [i cele impuse.
6) Termene lungi, ce se întind pe o perioad\ mai mare de timp, [i termene scurte,
strânse, ce presupun perioade mici de timp în vederea realiz\rii obiectivelor. De
exemplu: „Voi merge la un curs de perfec]ionare peste un an” sau „M\ voi înscrie
la un curs de perfec]ionare chiar s\pt\mâna viitoare”.
170 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Toate aceste categorii de termene sunt inegal productive, deci inegal eficiente. Nu
este greu s\ anticip\m c\, în cazul termenelor realiste, al celor clare [i precise, al
termenelor pozitive [i al celor autoimpuse, eficien]a va fi mai mare decât în cazul
termenelor nerealiste, vagi, negativ-imperative [i impuse de al]ii. Este valabil acela[i
lucru [i în cazul termenelor lungi [i scurte? Ne îndoim! Se [tie [i din proprie experien]\
c\ termenele scurte, foarte strânse, sunt constrâng\toare, stresante, ele genereaz\ supra-
încordare [i supramotivare, presupun consum mare [i, uneori, inutil de efort [i energie;
de aceea, chiar dac\ asigur\ realizarea obiectivelor, ele epuizeaz\ [i scad eficien]a
activit\]ilor viitoare. Termenele lungi antreneaz\ dup\ ele demotivare, del\sare, insu-
ficient\ impulsionare spre activitate, o perpetu\ amânare, fapt care se soldeaz\, în final,
tot cu sc\derea eficien]ei. S\ rezulte de aici c\ termenele medii ar fi mai eficiente decât
cele scurte sau cele lungi? Se pare c\ atât datele din experien]a cotidian\, cât [i cele
reie[ite din cercet\rile speciale conduc spre o asemenea constatare. Dup\ opinia noastr\,
r\spunsul este altul, [i anume faptul c\ eficien]\ mai mare produc termenele optime.
Acest r\spuns ridic\ îns\ o nou\ întrebare: ce este un termen optim? Credem c\
termenul optim este cel mai în acord cu experien]a [i habitudinile individului, ambele
formate [i câ[tigate în timp, cu ritmurile lui biologice [i psihice, cu capacit\]ile de
autoadministrare a disponibilit\]ilor personale. Sunt persoane a c\ror eficien]\ este mai
mare dac\ lucreaz\ sub presiunea timpului, a termenelor „strânse”, la fel cum exist\
persoane care sunt eficiente în activit\]ile de larg\ respira]ie [i extensie, f\r\ presiunea
timpului. A[adar, termenele optime sunt dependente de modul de via]\ [i educa]ie, de
specificul profesiei, de experien]a individului. Dac\ o persoan\ a fost obi[nuit\ s\
respecte termenele, ea le va respecta indiferent dac\ acestea sunt scurte sau lungi, spre
deosebire de o alta, care, obi[nuit\ cu nerespectarea [i înc\lcarea lor, se va comporta în
consecin]\ în cazul ambelor categorii de termene. Solu]ia formulat\ de noi poate fi
satisf\c\toare pentru individ, pentru planul personal, dar nu [i pentru mediul organiza-
]ional. În cazul acestuia din urm\, termenul optim în raport cu eficien]a trebuie s\ fie în
mod imperios termenul fixat, indiferent dac\ acesta este scurt sau lung. Realizarea unui
obiectiv la termenul fixat [i chiar înainte de acesta este poate cea mai bun\ m\sur\ a
gradului de eficien]\. Tot pentru mediile organiza]ionale se recomand\ evitarea formul\rii
„este urgent” deoarece ea nu ofer\ posibilitatea reflec]iei, organiz\rii [i planific\rii
activit\]ii, din contr\, ac]ioneaz\ ca o „ghilotin\”, este un factor de stres. „Ar fi mai
simplu s\ spune]i «într-o or\» sau chiar «în zece minute» decât «este urgent». Mijloacele
tehnice de ast\zi v\ permit s\ lucra]i mult mai repede, astfel încât pute]i face multe lucruri
în zece minute, iar o or\ vi s-ar p\rea aproape confortabil” (Ménard, 2002, p. 112).

3.4. Principiul gestiunii timpului


Mai întâi, este necesar s\ preciz\m sensul no]iunii de gestiune a timpului. MacKenzie
sus]ine c\ „ideea de gestiune a timpului poate fi cea mai gre[it\ concep]ie dintre toate…
pentru c\ timpul nu poate fi gestionat”. {i mai departe: „No]iunea de gestiune a timpului
este impropriu numit\ astfel… pentru c\ nu putem gestiona timpul”. O asemenea afirma]ie
poate fi cel pu]in ciudat\, dac\ nu chiar bizar\, la un autor care scrie un Manual modern
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 171

pentru gestionarea timpului. Este adev\rat c\ MacKenzie arat\ c\ nu putem gestiona


timpul, dar precizeaz\ imediat: cel pu]in în sensul în care putem gestiona alte resurse,
timpul fiind o resurs\ invizibil\, unic\, finit\; el nu poate fi înmul]it; orice ai face,
ceasul nu poate fi încetinit sau accelerat. Timpul nu poate fi gestionat, scrie autorul în
continuare, putem numai s\ ne organiz\m pe noi în[ine în rela]ie cu timpul. Nu putem
controla cât de mult timp avem; putem controla numai modul cum îl folosim. Nu putem
alege dac\ s\ folosim timpul, ci numai cum s\-l folosim. O dat\ ce l-am irosit, este dus
[i nimeni nu îl poate înlocui (MacKenzie, 2001, pp. 18-19). Cuvintele lui MacKenzie
exprim\ esen]a principiului gestiunii timpului ca principiu al eficien]ei.
Dup\ opinia noastr\, acest principiu r\spunde unei duble necesit\]i: pe de o parte,
celei de a face cât mai mult, chiar totul, pe de alt\ parte, necesit\]ii de a face cât mai
bine. Cum realizarea concomitent\ a celor dou\ deziderate este destul de dificil\, dac\
nu chiar imposibil\, se impune cu stringen]\ gestiunea ra]ional\ [i armonioas\ a timpului.
Când vorbim despre gestiunea timpului, avem în vedere, în primul rând, duratele în sine
ale timpului. În afara aspectului la care ne-am referit mai înainte, [i anume acela al
stabilirii duratelor optime, de data aceasta un alt aspect trece în prim-plan. Gestiunea
ra]ional\ a timpului presupune comprimarea sau dilatarea corespunz\toare a duratelor în
conformitate cu:
– ritmul imprimat realiz\rii obiectivelor [i activit\]ilor (ritmul accelerat necesitând
scurtarea termenelor [i duratelor, iar ritmul lent, dimpotriv\, cre[terea lor);
– cantitatea [i calitatea rezultatelor ob]inute pân\ la un anumit moment dat (dac\
acestea sunt bune [i foarte bune, duratele pot fi scurtate; dac\ îns\ ele sunt nesatis-
f\c\toare, noi ree[alon\ri [i prelungiri de termene sunt necesare);
– noile cerin]e cu caracter imperativ care apar pe parcursul desf\[ur\rii activit\]ilor
(dac\ acestea vor fi frecvente, va fi necesar\ dilatarea duratelor; dac\ ele se vor
înscrie în graficul ini]ial stabilit, va ap\rea posibilitatea comprim\rii duratelor);
– num\rul întreruperilor (frecven]a mare a acestora va impune extinderea duratelor
necesare realiz\rii sarcinilor [i activit\]ilor, în timp ce întreruperile rare [i pu]in
importante creeaz\ condi]ii favorabile pentru realizarea în timp a sarcinilor sau chiar
în avans);
– gradul de automatizare a activit\]ilor (dac\ activit\]ile ce urmeaz\ a fi realizate
presupun multe componente automatizate, timpul necesar îndeplinirii lor va fi mai
scurt, iar pe m\sur\ ce gradul de automatizare cre[te chiar pe parcursul desf\[ur\rii
activit\]ii, posibilitatea scurt\rii duratelor va fi mai mare);
– interven]ia unor activit\]i parazite sau timpi mor]i (cu cât acestea vor fi mai nume-
roase, cu atât nevoia dilat\rii perioadelor prev\zute pentru îndeplinirea activit\]ii
principale va deveni mai imperioas\);
– tr\s\turile de personalitate ale executan]ilor [i managerilor (un superficial va avea
tendin]a de a comprima duratele, de a termina cât mai repede, de a da „rasol”, dup\
expresia bine cunoscut\; un perfec]ionist, în schimb, va dilata aproape permanent
duratele, se va centra pe detalii care nu prezint\ importan]\ decât pentru el, [i nu
pentru activitatea în sine, va t\r\g\na finalizarea activit\]ii, punând în pericol chiar
realizarea ei).
172 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Toate aceste criterii [i înc\ multe altele au importan]\ atât pentru eficien]a personalului
executiv, cât [i pentru cea a personalului de conducere. Gestiunea ra]ional\ a timpului
cap\t\ îns\ o semnifica]ie deosebit\ mai ales pentru acesta din urm\. Diver[i autori au
subliniat c\ eficacitatea managerilor este de fapt o problem\ de management al timpului.
Mai important\ îns\ decât gestiunea în sine a duratelor de timp este gestiunea
con]inuturilor acestor durate, deci a activit\]ilor [i sarcinilor care sunt desf\[urate în ele
în vederea realiz\rii obiectivelor propuse. Activit\]ile care urmeaz\ a fi realizate în
anumite unit\]i de timp, mai scurte sau mai lungi, pot fi multe sau pu]ine, simple sau
complexe, u[oare sau grele, monotone sau variate, structurate sau nestructurate, impor-
tante sau neimportante, urgente sau neurgente, puternic controlate con[tient sau cu
elemente automatizate etc. Gestiunea timpului privit\ din perspectiva înc\rc\turii dura-
telor cu activit\]i [i sarcini presupune planificarea, organizarea [i îndeplinirea ra]ional\
a tuturor acestor con]inuturi. Diver[i autori, analizând munca de execu]ie sau munca
managerilor, au insistat asupra necesit\]ii de îmbinare [i echilibrare a diferitelor activit\]i
în vederea cre[terii eficien]ei. Ollivier (1990), de exemplu, pornind de la analogia cu
cele trei st\ri ale materiei, împ\r]ea activit\]ile în trei categorii (solide, lichide, gazoase)
[i apoi preciza principiile gestiunii lor ra]ionale. Red\m dup\ autorul citat caracteristicile
celor trei categorii de activit\]i (vezi tabelul 4.1).

Tabelul 4.1. Tipuri de activit\]i

Activit\]i solide Activit\]i lichide Activit\]i gazoase


Sunt consistente [i coezive; Sunt fluide [i fluctuante; Sunt expansive [i flexibile;
forme stabile [i rigide. forme maleabile [i forme extensibile [i elastice.
adaptabile.
Volumul lor este cunoscut, Volumul lor este cunoscut, Volumul lor este necunoscut,
iar frecven]a lor este stabilit\ dar frecven]a lor de realizare iar frecven]a indeterminat\.
dinainte. este variabil\.
Nu sunt fragmentate în Pot fi fragmentate în Pot fi întrerupte sau limitate
secven]e. secven]e. dac\ exist\ preocuparea de a
le combate.
Sunt planificabile [i deseori Sunt planificabile, dar rar Sunt imprevizibile; uneori
planificate. planificate cu anticipa]ie. pot fi [i previzibile.
Reprezint\ nucleul dur al Reprezint\ partea dinamic\ a Reprezint\ partea nereglabil\
utiliz\rii timpului utiliz\rii timpului a utiliz\rii timpului
(planificarea rigid\). (programarea supl\). (perturba]ii).
Înc\rc\tura lor nu poate fi Înc\rc\tura lor nu poate fi Înc\rc\tura lor poate fi
comprimat\. comprimat\. comprimat\.

Principiile gestiunii eficace a acestor trei tipuri de activit\]i sunt, dup\ Ollivier,
urm\toarele:
1) ob]inerea unui echilibru, a unei armonii între activit\]ile solide [i cele lichide (se
evit\ în felul acesta alunecarea fie spre rigiditate, când sunt privilegiate activit\]ile
solide, fie spre pierderea controlului, dac\ sunt privilegiate activit\]ile lichide);
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 173

2) men]inerea activit\]ilor gazoase în limite suportabile (se apreciaz\ c\ volumul


acestor activit\]i ar trebui s\ fie între 30 [i 35% din totalul global, dintre acestea
10% fiind totu[i previzibile, iar 25% imprevizibile; se recomand\ recurgerea la
o serie de ac]iuni preventive, cum ar fi elaborarea unor check-list-uri, precum [i
la luciditate, pentru a putea con[tientiza [i recunoa[te activit\]ile care constituie
„un r\u necesar”);
3) ]inerea sub control a înc\rc\turii activit\]ilor cunoscute (solide [i lichide) (prin
stabilirea gradului de importan]\, a frecven]ei de manifestare, a duratei medii etc.)
(vezi Ollivier, 1990, pp. 167-172).

O problem\ crucial\ în raport cu principiul gestiunii timpului este cea a gener\rii


cantit\]ilor de timp necesare îndeplinirii obiectivelor [i activit\]ilor stabilite. O sugestie
interesant\ este întâlnit\ la Covey. Autorul citat, pornind de la clasificarea activit\]ilor
dup\ gradul de importan]\ [i gradul de urgen]\, propune un model managerial al timpului,
cu patru cadrane, fiecare dintre cadrane rezultând din cuplajul criteriilor de clasificare a
activit\]ilor. Red\m mai jos modelul managerial al timpului (vezi tabelul 4.2).

Tabelul 4.2. Modelul managerial al timpului

Activit\]i Urgente Neurgente


I II
Probleme presante Cultivarea rela]iilor
Importante Proiecte cu termen fix Recunoa[terea noilor oportunit\]i
Planificare
Recreere
III IV
Apeluri telefonice Munca de rutin\
Coresponden]\ Coresponden]\
Neimportante
Rapoarte Timp irosit
Întâlniri Activit\]i pl\cute
Activit\]i m\runte

Covey atrage aten]ia asupra faptului c\ fiecare dintre noi tr\ie[te într-unul dintre cele
patru cadrane:
– via]a în cadranul I se soldeaz\ cu stres, epuizare, supraaglomerare, crize;
– via]a în cadranul III presupune: focalizarea pe activit\]i pe termen scurt, reputa]ie
proast\ (caracter cameleonic), desconsiderarea planurilor, sentimentul victimiz\rii,
pierderea controlului, rela]ii dureroase sau ruinate;
– via]a în cadranele III [i IV are ca rezultate: iresponsabilitate total\, pierderea locurilor
de munc\, dependen]a de al]ii sau de institu]ii în vederea satisfacerii nevoilor bazale.
Persoanele eficiente, spune Covey, se feresc de cadranele III [i IV, deoarece, urgente
sau nu, ele con]in activit\]i neimportante. De asemenea, ele reduc dimensiunile
174 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

cadranului I. Rezult\ din cele de mai sus c\ cel mai bun cadran este cadranul II, care
con]ine activit\]ile importante, dar neurgente. Practicarea lor se soldeaz\ cu: viziune,
perspectiv\, echilibru, disciplin\, st\pânirea situa]iilor, crize pu]ine. „Cadranul II este
inima managementului individual eficient” (Covey, 2000, p. 139). O întrebare se ridic\
de la sine: dac\ activit\]ile acestui cadran sunt atât de semnificative, de unde lu\m timp
pentru realizarea lor? R\spunsul oferit de Covey este simplu: ini]ial, acesta trebuie
extras din cadranele III [i IV, apoi el va putea fi extras chiar din cadranul I pe m\sur\ ce
activit\]ile acestui cadran vor fi mai bine preg\tite [i, mai ales, pe m\sur\ ce activit\]ile
preventive ale cadranului II se vor dezvolta. Autorul citat sugereaz\ [i o serie de m\suri
concrete: cultivarea proactivit\]ii pentru a putea rezista presiunilor din cadranul I; a
înv\]a s\ spui „nu” unor activit\]i din cadranul I care au aparent\ urgen]\, dar care nu
sunt urgente; delegarea unor activit\]i etc. Paradigma cadranului II îndeamn\ oamenii,
managerii s\ priveasc\ mai curând „prin lentilele importan]ei decât prin cele ale urgen]ei”;
de asemenea, dac\ ea este aplicat\ cu „regularitate, va schimba în mod spectaculos
via]a” (Covey, 2000, pp. 164-165).

3.5. Principiul sinergiei


Rare sunt obiectivele, fie personale, fie profesionale, care s\ poat\ fi îndeplinite doar
prin for]ele proprii. Realizarea lor implic\ interac]iuni [i interdependen]e complexe,
cooper\ri [i întrajutor\ri extinse, ac]iuni coerente. La fel [i activit\]ile, mai ales cele
practicate în mediile organiza]ionale: pu]ine sunt cele de tip propriu-zis individual. De
regul\, ele presupun nenum\rate dependen]e func]ionale, indiferent dac\ acestea sunt
directe [i imediate sau indirecte [i îndep\rtate. Cât prive[te munca de conducere, aceasta
se desf\[oar\ în grup, în echipe, exist\ rela]ii între [efi [i subordona]i, pres\rate de-a
lungul liniilor ierarhice sau la nivelul unuia [i aceluia[i nivel ierarhic, îns\ între
departamente diferite. F\r\ armonizarea [i coordonarea eforturilor în vederea realiz\rii
obiectivelor [i activit\]ilor propuse, eficien]a personal\ [i cea organiza]ional\ ar fi grav
afectate. Iat\ de ce sinergia (sin – împreun\, ergon – ac]iune, în greac\), adic\ ac]iunea
împreun\, corelat\ [i simultan\ a mai multor agen]i, chiar de naturi diferite, în vederea
îndeplinirii aceleia[i func]ii (în cazul nostru, a aceluia[i obiectiv sau a aceleia[i activit\]i),
este absolut necesar\. Ea se instituie într-unul dintre principiile fundamentale ale
eficien]ei în care î[i g\sesc finalizarea toate celelalte principii.
Sinergetica, în tripla sa accep]iune, ca activitate, ca [tiin]\ [i ca meta[tiin]\ (vezi
Mânzat, 1999), furnizeaz\ suficient de multe informa]ii pentru fundamentarea [tiin]ific\
a principiului avut în vedere. Ea ne ajut\ s\ în]elegem c\ nu doar ordinea [i echilibrul
asigur\ stabilitatea sau evolu]ia unui sistem, ci [i dezordinea [i dezechilibrul sistemelor.
Sinergetica afirm\ c\ dezordinea [i haosul pot deveni surse de ordine. Dezordinea nu este
întotdeauna distructiv\, dimpotriv\, ea poate fi [i constructiv\, chiar creatoare. Ea apare
nu doar ca un moment necesar, ci ca un moment absolut necesar în mersul ascendent
(progresiv) al dezvolt\rii. Ordinea [i dezordinea nu sunt opuse, ci complementare,
existând, dup\ cum se exprim\ sinergeticienii, „ordine disfunc]ional\” [i „dezordine
func]ional\”.
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 175

Aceast\ idee este extrem de important\ deoarece postuleaz\ posibilitatea evolu]iei


personale [i profesionale, apropierea individului de obiectivele pe care [i le-a propus nu
doar atunci când el dispune de elemente (cognitive, afective, comportamentale) de
acela[i tip [i, mai ales, coerente între ele, ci [i atunci când acestea sunt contradictorii.
Interac]iunea sinergic\ se bazeaz\ nu numai pe cooperarea sincron\ a elementelor, ci [i
pe rivalitatea lor sincron\, elementele ac]ionând unele prin altele, [i nu unele dup\ altele.
Mai important decât atât este un alt fapt, [i anume acela c\ exist\ interac]iuni nu doar la
nivelul elementelor, ci [i la nivelul interac]iunilor, „interac]iunea interac]iunilor” fiind
chiar mai semnificativ\ decât interac]iunea elementelor. Sinergetica sus]ine [i o alt\ idee
important\ în raport cu problema pe care o discut\m. Un sistem sinergetic, pe lâng\
caracteristicile pe care le de]in sistemele în general (dinamism, organizare, interac]iune,
finalitate etc.), posed\ o caracteristic\ în plus, [i anume sinergia, adic\ efectul global de
cooperare [i/sau competi]ie a p\r]ilor [i aservirea lor fa]\ de întreg. Este vorba îns\ nu
despre orice fel de sinergie, ci despre sinergia eficient\, care const\ nu doar într-o cre[tere
cantitativ\ a num\rului de componente, ci, mai ales, într-o cre[tere calitativ\, ca urmare
a recurgerii la mecanisme combinatorii extrem de suple (vezi Zlate, 2000, pp. 372-376).
Asemenea idei [i înc\ multe altele, sus]inute de sinergeticieni, î[i g\sesc ilustrarea [i
aplicarea în problematica eficien]ei personale [i organiza]ionale. Daniel Ollivier, pornind
de la ideea c\ eficacitatea personal\ este larg condi]ionat\ de performan]a colectiv\, iar
eficacitatea fiec\ruia contribuie la ob]inerea performan]ei colective, lansa îndemnul
investirii în coordonare. A investi în coordonare, ar\ta el, înseamn\ a crea o sinergie cu
partenerii, transparen]a [i respectul organiz\rii fiind marile garan]ii ale performan]ei
colective. Apoi, investirea în coordonare presupune nu doar între]inerea unor rela]ii
sinergice cu al]ii, ci [i reparti]ia precis\ a rolurilor, a obiectivelor, ea constituind cel mai
bun mijloc de a elimina riscurile dispers\rii. A investi în coordonare, arat\ autorul în
continuare, înseamn\ mai degrab\ a provoca evenimentele decât a suporta consecin]ele
lor, a lua ini]iativa, a concilia flexibilitatea cu rigoarea, a combate zonele de incertitudine
(obiective confuze, absen]a informa]iilor). În fine, a investi în coordonare înseamn\ a
crede în puterea [i în creativitatea muncii în echip\, a dispune de capacitatea de a asculta
[i de voin]a comun\ de centrare pe obiectivele colective (vezi Ollivier, 1990, pp. 104-107).
La rândul s\u, Covey ar\ta c\ sinergia este esen]a conducerii/educa]iei centrate pe
principii; ea are efect catalizator [i unificator, desc\tu[ând nea[teptate poten]ialit\]i
creatoare. Dou\ idei î[i g\sesc expresia deplin\ la Covey în raport cu sinergia. „Întregul
este mai mare decât suma p\r]ilor care îl alc\tuiesc” – afirm\ el de mai multe ori.
Aceasta înseamn\ c\ „rela]ia dintre p\r]i este [i ea o parte integrant\ a întregului. {i nu
una oarecare, ci partea catalizatoare, cea mai unificatoare, un adev\rat generator de
for]\” (Covey, 2000, p. 248). Exemplele date de Covey din diferite domenii (comunicare
interpersonal\, activit\]i didactice, medii de afaceri etc.) sunt extrem de sugestive. Unul
îns\, preluat din natur\, le întrece pe toate: „Dou\ plante s\dite una lâng\ alta î[i
împletesc r\d\cinile, îmbun\t\]esc calitatea solului [i cresc mult mai viguroase decât
separat” (ibidem, p. 249). Cea de a doua idee arat\ c\ sinergia este un proces creativ,
dar, în acela[i timp, [i nelini[titor, uneori aflându-se la hotarele haosului, deoarece nu
[tim cu precizie ce se va întâmpla [i nici unde vom ajunge, nu putem anticipa noile
176 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

stresuri sau obstacole care se vor ivi în cale; de aceea, este mare nevoie de securitate
interioar\ pentru a da frâu liber spiritului de aventur\, inventivit\]ii [i creativit\]ii.
Sinergia, în care „totul este legat de tot [i totul depinde de tot”, declan[eaz\ creativitatea,
care î[i g\se[te puterea în „]es\tura interconexiunilor”, [i nu în valoarea separat\ a
fiec\rei p\r]i. „Cu cât implicarea este mai autentic\, cu cât participarea în analiza [i
rezolvarea problemelor e mai sincer\ [i mai sus]inut\, cu atât o explozie general\ de
creativitate e mai probabil\, ca [i o angajare real\ fa]\ de ceea ce este creat” (Covey,
2000, pp. 268-269). Dac\ eficien]a înseamn\ realizarea obiectivelor cu economia
resurselor, atunci aplicarea principiului sinergiei va ajuta la economisirea resurselor, [i
deci la cre[terea eficien]ei.

4. Tipuri de eficien]\/eficacitate
Dac\ pornim de la ideea c\ eficien]a/eficacitatea înseamn\ realizarea obiectivelor cu
utilizarea acceptabil\ sau economic\ a resurselor la care se adaug\ cre[terea posibilit\]ilor
de adaptabilitate, atunci clasificarea tipurilor de eficien]\/eficacitate s-ar putea face dup\
dou\ criterii corelate: 1) nivelul la care are loc utilizarea resurselor; 2) natura resurselor
utilizate [i gestionate. În func]ie de aceste criterii desprindem patru tipuri de eficien]\/
eficacitate: personal\; interpersonal\; grupal\; organiza]ional\. Se poate intui cu
u[urin]\ c\, pe m\sur\ ce trecem de la un tip la altul, se schimb\ atât nivelul la care are
loc utilizarea resurselor, cât [i natura resurselor gestionate. Dac\ în primul tip de
eficien]\ resursele sunt mai ales de natur\ psihoindividual\, în urm\toarele dou\ ele
devin predominant psihosociale, pentru ca în ultimul tip chiar pe primul plan s\ treac\
o serie de resurse materiale, financiare etc. de care dispune organiza]ia.

4.1. Eficien]a/eficacitatea personal\


În centrul acestui tip de eficien]\ se afl\ individul cu tot ceea ce are el caracteristic.
Aceasta înseamn\ c\ cele cinci principii ale eficien]ei (definirea obiectivelor, stabilirea
priorit\]ilor, fixarea termenelor, gestiunea timpului, sinergia) vor fi strict dependente de
scopurile individului, de aspira]iile, calit\]ile [i defectele lui, de întreaga zestre bio-
psihologic\ a acestuia. Valorizarea maximal\ a individului este evident\ în domeniul
filosofiei, psihologiei [i [tiin]elor umane [i socioumane în general. Concep]iile liberale
încurajeaz\ ini]iativele personale [i acord\ o mare importan]\ valorii intrinsece personale
a oamenilor. Chiar mediile organiza]ionale recompenseaz\ oamenii în func]ie de per-
forman]ele lor individuale. În aceste condi]ii, aspira]iile profunde, motiva]iile esen]iale,
convingerile [i credin]ele intime, capacit\]ile personale trec în prim-plan. Alegerile
libere ale individului, [i nu cele influen]ate sau chiar impuse din exterior (de al]ii, de
prejudec\]i, interdic]ii sau de diferite presiuni), cap\t\ un rol aparte. Individul este cel
care î[i propune, î[i stabile[te, dar, în acela[i timp, î[i [i controleaz\ propria evolu]ie.
Eficien]a/eficacitatea personal\ const\ în modul în care individul î[i controleaz\ propriile
resurse, îndeosebi pe cele psihice, [i în rezultatele pe care le ob]ine. Dac\ resursele
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 177

implicate în realizarea obiectivelor vor fi minimale, iar rezultatele ob]inute – maximale,


atunci putem vorbi despre o eficien]\ personal\ crescut\. Tocmai de aceea cercet\torii
s-au orientat spre descoperirea [i investigarea resurselor psihoindividuale care condi-
]ioneaz\ eficien]a. Unii autori au desprins [i au avantajat doar o anumit\ component\ a
personalit\]ii; al]ii, dimpotriv\, au oferit modele mai complexe [i mai extinse, luând în
calcul mai multe componente de natur\ psihic\ ce contribuie la ob]inerea eficien]ei
personale. Voi oferi doar dou\ exemple pentru a ilustra tendin]ele men]ionate.
În 1970, doi autori francezi, Claude Duval [i Yves A. Michaud, publicau lucrarea
L’efficacité personnelle, în care accentul c\dea pe rolul unor factori de personalitate în
asigurarea eficacit\]ii. Ei considerau, de exemplu, c\ temperamentul reprezint\ cheia
activit\]ii [i eficacit\]ii personale deoarece acesta este stabil. De aceea, spun autorii,
necesitatea cunoa[terii acestor resurse este primul imperativ al optimiz\rii personale. Tot
ceea ce se achizi]ioneaz\ în timpul vie]ii nu are valoare, soliditate decât dac\ este
construit pe fundamentele temperamentului. Autorii sunt de p\rere c\ temperamentul
este un fel de material brut care vine s\ fasoneze istoria familial\, apartenen]a social\,
peripe]iile vie]ii individuale.
Mai târziu, în 1988 [i 1989, Jean-François Decker publica dou\ lucr\ri (Être motivé
et réussir [i, respectiv, Réussir son développement personnel et professionnel) în care
g\sim implicate mai multe resurse psihice [i explicat\ eficien]a/eficacitatea personal\.
Autorul citat consider\ c\ esen]iale pentru ob]inerea eficien]ei personale sunt: 1) dorin]a
puternic\ de a atinge obiectivele formulate; 2) credin]a, convingerea în izbând\, în
posibilitatea atingerii obiectivelor, concomitent cu credin]a în propriile capacit\]i;
3) decizia de a atinge obiectivele, altfel spus ceea ce permite mobilizarea resurselor [i
exploatarea capacit\]ilor, finalizat\ prin realizarea efectiv\ a obiectivelor. Cu alte cuvinte,
cele trei resurse psihice necesare ob]inerii eficien]ei personale sunt: motiva]ia, convinge-
rea [i voin]a. Esen]ial\ este deci nu simpla stabilire a unor obiective, oricât de clare [i
precise ar fi acestea, ci stabilirea celor mai motivante obiective, adic\ a celor în acord cu
aspira]iile intime ale persoanei, nu a oric\ror obiective, ci a celor realizabile, pe care
persoana consider\ c\ este capabil\ s\ le finalizeze. De aceea, ele trebuie s\ corespund\
convingerilor [i credin]elor intime, pozitive ale persoanei; de asemenea, trebuie evitate
obiectivele care ar putea intra în contradic]ie cu unele convingeri negative ale individului,
în general incon[tiente, care ar pune în pericol eficien]a ac]iunilor. În fine, nu sunt
suficiente motiva]ia [i convingerea în posibilitatea realiz\rii obiectivelor, ci este necesar\
[i decizia irevocabil\ de realizare a acestora. Fiecare dintre aceste resurse psihice î[i are
importan]a sa, dar mai importante, ne spune autorul, sunt interac]iunea [i interdependen]a
lor, cu atât mai mult cu cât acestea pot fi pozitive sau negative. ~n continuare red\m
schema propus\ de autor pentru a ilustra interdependen]a factorilor psihici generatori de
eficien]\ personal\ (vezi figura 4.1).
178 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Figura 4.1. Interac]iuni între motiva]ie, convingere [i decizie în eficien]a personal\

Aceast\ schem\ eviden]iaz\ c\ „în primul rând trebuie s\ aib\ loc fixarea unui
obiectiv motivant. Este necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficient
pentru a putea fi luat\ decizia de a îndeplini obiectivul în cauz\. La rândul ei, decizia
întâlne[te motiva]ia [i realizeaz\ totodat\ înt\rirea convingerii, ceea ce face ca decizia s\
fie [i mai mult înt\rit\… Este ca [i cum am fi angaja]i într-o spiral\ care asigur\ succesul
prin mobilizarea progresiv\ a tuturor resurselor [i capacit\]ilor noastre, în vederea
îndeplinirii obiectivelor propuse” (Decker, 1989, p. 20).
Extrem de interesant\ este [i concep]ia propus\ de Guy Missoum într-o lucrare
publicat\ în 1999, iar în traducere româneasc\ în 2003. Autorul consider\ c\ eficien]a
(reu[ita) este determinat\ de trei categorii de factori: 1) poten]ialul psihologic (con-
cretizat într-o serie de capacit\]i ale individului de: prelucrare a informa]iilor, gestiune
a emo]iilor, între]inere a rela]iilor interpersonale optime, disponibilizare a energiei [i
dinamismului comportamental, încredere în sine); 2) training-ul mental (definit ca
ansamblul mijloacelor [i modalit\]ilor mentale prin care individul î[i dezvolt\ [i per-
fec]ioneaz\ propriile resurse psihice); 3) strategiile mentale (partea „ascuns\ [i inedit\”
a reu[itei care asigur\ preg\tirea [i gestiunea eficient\ a ac]iunilor, ca [i permanen]a lor,
prin ele individul proiectându-[i [i programându-[i succesul). Mai important\ îns\ decât
fiecare dintre aceste categorii de determinan]i psihologici este interac]iunea lor, redat\
de autor într-o schem\ sugestiv\ pe care o prelu\m [i noi (vezi figura 4.2).
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 179

Figura 4.2. Interrela]iile dintre factorii reu[itei

Ideea potrivit c\reia diferen]ele de eficien]\/eficacitate dintre indivizi se datoreaz\


unor însu[iri [i capacit\]i personale, numite în psihologie diferen]e individuale, prinde
un contur din ce în ce mai evident în prezent. Au fost propuse chiar [i o serie de modele
cu privire la rolul diferen]elor individuale în ob]inerea eficien]ei personale. Campbell
(1990), Motowidlo et al. (1997) consider\ c\, în esen]\, eficien]a personal\ are trei
determinan]i: 1) cuno[tin]ele declarative (cuno[tin]e despre fapte, principii, scopuri
strâns legate de abilit\]ile personale, de tr\s\turile de personalitate, experien]\ etc.);
2) cuno[tin]ele procedurale [i priceperile, îndemân\rile, disponibilit\]ile psihomotorii,
fizice etc.; 3) motiva]ia (op]iunea de a performa, nivelul de efort [i persisten]a efortului).
Multe cercet\ri sunt dedicate rela]iei dintre eficien]\ [i abilit\]ile cognitive. Unele dintre
acestea (vezi, de exemplu, Schmidt, Hunter, 1998; Bobko, Roth, Potosky, 1999) au
ar\tat c\ indivizii cu abilit\]i cognitive înalte sunt mai eficien]i decât cei cu abilit\]i
cognitive sc\zute. {i rela]ia dintre anumite tr\s\turi de personalitate [i eficien]\ a fost
cercetat\, de[i rezultatele ob]inute nu sunt atât de concludente. Totu[i, din perspectiva
teoriei Big-Five, s-a descoperit c\ cea mai puternic\ este rela]ia dintre eficien]\ [i
stabilitatea emo]ional\, nevrotism [i con[tiinciozitate (Barrick, Mount, 1991).
Un loc aparte în discu]ia noastr\ despre eficien]a personal\ trebuie s\-l ocupe rolul
care se atribuie din ce în ce mai mult modului de percepere a propriei eficien]e în
procesul asigur\rii eficien]ei sau ineficien]ei. Conceptul de autoeficien]\ perceput\ a
fost lansat [i fundamentat de A. Bandura (1986; 1997; 2003). Perceperea propriei
eficacit\]i se refer\ la „aprecierile oamenilor cu privire la propriile capacit\]i de a
organiza [i de a executa o serie de ac]iuni necesare pentru a ob]ine diferite tipuri de
performan]e” (Bandura, 1986, p. 395). Formularea sugereaz\ c\ autoeficien]a perceput\
180 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

este specific\ unui anumit câmp de ac]iune (o persoan\ se poate percepe ca fiind
eficient\ într-o activitate [i ineficient\ în alta). Fiind variabil\ de la o activitate la alta,
înseamn\ c\ autoeficien]a nu este o tr\s\tur\ de personalitate. Se presupune totu[i c\ ar
exista o foarte strâns\ leg\tur\ între percep]ia propriei autoeficien]e [i autostim\, ca
tr\s\tur\ de personalitate, ele influen]ându-se reciproc. Din p\cate îns\, nu exist\ date
empirice cu privire la rela]ia dintre cele dou\ variabile. Mai sigur este faptul c\ nivelul
(înalt sau sc\zut) al evalu\rii eficacit\]ii influen]eaz\ comportamentele [i performan]ele
umane. De pild\, unele studii f\cute pe agen]ii de asigur\ri au ar\tat c\ autoaprecierea
înalt\ a eficacit\]ii contribuie în mod semnificativ la cantitatea [i calitatea performan]elor
vânz\rilor. De asemenea, s-a ar\tat c\, pe cât sunt mai înalte aprecierile autoeficien]ei
tehnicienilor din domeniul telecomunica]iilor, pe atât vor sc\dea întârzierile [i absen]ele
de la lucru. Bandura (1986) arat\ c\ perceperea autoeficacit\]ii influen]eaz\ performan]a,
deci eficacitatea, prin intermediul sarcinii [i al nivelului performan]ei. O persoan\ care
se apreciaz\ ca fiind foarte eficace va aspira la un nivel al performan]ei deasupra
capacit\]ilor ei, ceea ce va face, pe de o parte, s\ se concentreze pe cerin]ele sarcinii, iar,
pe de alt\ parte, s\ se angajeze plenar într-o nou\ oportunitate, în felul acesta fiind
încurajat un proces constructiv. Dimpotriv\, o persoan\ care se apreciaz\ ca fiind mai
pu]in eficient\ î[i va orienta aten]ia mult prea mult pe aspectele ineficiente, spre restric]ii
[i spre obstacolele insurmontabile implicate în sarcin\. Ca urmare, persoana respectiv\
va fi mai pu]in eficient\, iar pe viitor se va orienta spre sarcini u[oare.
Percep]ia autoeficacit\]ii prezint\ efecte pozitive sau negative nu doar pentru individ,
ci [i pentru organiza]ie. În organiza]iile în care exist\ o bun\ percepere a autoeficien]ei
vom întâlni oameni motiva]i [i productivi, în timp ce în organiza]iile în care perceperea
autoeficien]ei este slab\ vor predomina oameni care depun pu]in efort în munca lor, care
nu-[i dezvolt\ propriile abilit\]i. Asist\m la ceea ce se nume[te un proces negativ de
autoîmplinire a profe]iei.
Cercet\rile mai noi arat\ c\ eficien]a este influen]at\ nu doar de evaluarea auto-
eficien]ei, ci [i de o serie de alte variabile, printre care mai importante sunt: cultura
organiza]ional\, orientarea spre realizare, scopurile [i feedback-ul. De exemplu, în
culturile organiza]ionale caracterizate prin individualism, oamenii vor ob]ine performan]e
mai mari dac\ vor lucra individual, pe când în culturile orientate spre colectivism
oamenii vor ob]ine performan]e mai mari în contextul propriului lor grup de munc\.
Earley (1993) a descoperit c\ managerii din Statele Unite ale Americii aveau o percep]ie
de sine asupra eficien]ei mai avantajoas\ atunci când lucrau pe cont propriu decât atunci
când lucrau în grup cu persoane asem\n\toare sau diferite. Managerii din China [i
Israel, din contr\, aveau realiz\ri înalte ale eficien]ei când lucrau într-un grup cu colegi
ce aveau aceea[i orientare. Explica]ia era simpl\: ]\rile nord-americane [i cele europene
cultiv\ individualitatea, în timp ce unele ]\ri asiatice cultiv\ colectivitatea (informa]ii
suplimentare cu privire la problema men]ionat\ vezi în Vrugt, 1996, pp. 393-398).
Dat\ fiind importan]a tuturor acestor diferen]e individuale (temperamentale, aptitu-
dinale, cognitive, motiva]ionale etc.) în determinarea eficacit\]ii personale, se impune
necesitatea consider\rii lor în procesele organiza]ionale. Pentru a garanta ob]inerea unei
eficacit\]i individuale înalte, organiza]iile trebuie s\ selecteze indivizii pe baza abilit\]ilor,
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 181

experien]ei, personalit\]ii. De asemenea, ele trebuie s\ implementeze programe de training


care s\ urm\reasc\ îmbun\t\]irea tuturor resurselor psihice ale oamenilor. În fine,
expunerea membrilor organiza]iei la experienþe specifice (mentoring, coaching etc.) ar fi
la fel de util\ în vederea cre[terii eficien]ei/eficacit\]ii personale.

4.2. Eficien]a/eficacitatea interpersonal\


Faptul c\ unii oameni sunt mai eficien]i decât al]ii în rela]iile lor interpersonale este de
domeniul eviden]ei. Nu doar contactul dintre dou\ persoane asigur\ automat cre[terea
eficien]ei, ci [i armonizarea [i adaptarea lor reciproc\, centrarea sus]inut\ pe realizarea
obiectivelor comune, interinfluen]area lor, generatoare de efecte sinergetice. Rela]iile de
intercomunicare, prin epurarea lor de unele fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul
[i bruiajul comunic\rii, filtrarea [i distorsionarea informa]iilor, cap\t\ valen]e deosebite
în asigurarea [i chiar cre[terea eficien]ei. Intercunoa[terea bazat\ pe încredere [i stim\
reciproc\, pe de]inerea unei cantit\]i de informa]ie acceptabil\ bunului mers al inter-
ac]iunii [i, mai ales, prin evitarea dezechilibrelor informa]ionale (o persoan\ de]ine
informa]ii despre o alta sau despre un subiect, o alta nu; una de]ine informa]ii esen]iale,
alta, informa]ii precare, neesen]iale) se instituie [i ea într-o premis\ fundamental\ a
func]ion\rii eficiente a rela]iilor interpersonale. Rela]iile afectiv-simpatetice sincere,
profunde, marcate de sentimente de prietenie reciproc împ\rt\[it\ favorizeaz\ în egal\
m\sur\ eficien]a rela]iilor interpersonale. Din cele câteva exemple de mai sus rezult\ c\
eficien]a interpersonal\ deriv\ din tipul [i natura rela]iilor dintre oameni, [i mai ales din
unele caracteristici ale acestora. Materia prim\ a eficien]ei interpersonale n-o mai
constituie gestiunea diferen]elor psihoindividuale, ci gestiunea abilit\]ilor [i compe-
ten]elor sociale [i psihosociale ale persoanelor.
F\r\ a intra în dispute terminologice, preciz\m c\ no]iunea de abilit\]i sociale [i
psihosociale este utilizat\ de cei mai mul]i autori pentru a denumi însu[irile psiho-
comportamentale asimilate [i sedimentate în interioritatea persoanei în urma repet\rii
lor, rolul acestora fiind acela de a facilita conduitele [i comportamentele interpersonale
ale oamenilor. Chiar dac\ termenii folosi]i difer\ de la autor la autor (unii le numesc
„competen]e sociale”, al]ii „abilit\]i cotidiene” sau chiar „comportamente opera]io-
nale”), con]inutul lor este acela[i. Poate c\ cea mai bun\ conceptualizare a fost formulat\
de Michael Argyle care scrie: „Competen]ele sociale sunt pattern-uri ale comporta-
mentului social care dau indivizi competen]i din punct de vedere social, cu alte cuvinte,
capabili s\ produc\ efectele scontate asupra celorlal]i indivizi” (Argyle, 1998, p. 74).
Tot Argyle este cel care a elaborat, printre primii, [i un model explicativ al competen]elor
sociale. În lucrarea sa The Psychology of Interpersonal Behavior, ap\rut\ în 1967, [i
apoi în multe alte edi]ii, Argyle, pornind de la analogia cu deprinderile motrice, introduce
în modelul abilit\]ilor sociale câteva elemente dintre care mai importante sunt: scopurile
persoanelor intrate în interac]iune, percep]iile lor reciproce, tehnicile sociale ale celor
dou\ persoane interrela]ionate, diferite tipuri de feedback (vezi figura 4.3).
182 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Figura 4.3. Modelul abilit\]ilor sociale

Scopurile persoanelor interrela]ionate sunt extrem de diverse: transmiterea cuno[tin-


]elor [i informa]iilor, ob]inerea informa]iilor, schimbarea atitudinilor, comportamentelor
[i convingerilor partenerului de rela]ie, modificarea st\rilor afective, modificarea perso-
nalit\]ii, dirijarea muncii altora, supravegherea [i coordonarea activit\]ii grupurilor etc.
Perceperea celuilalt se realizeaz\ prin intermediul canalelor vizuale, auditive, uneori
tactile. Transferul vizeaz\ procesarea informa]iei recep]ionate în scopul elabor\rii planu-
rilor de ac]iune. R\spunsul subiectului const\ în ini]ierea [i controlarea ac]iunilor care au
fost elaborate anterior. Cele trei forme de feedback favorizeaz\ informa]iile pe care se
întemeiaz\ ac]iunea coercitiv\ ce permite adaptarea la contextul situa]ional sau eliminarea
informa]iilor din planul de r\spuns general. Feedback-ul X ofer\ informa]ii despre modul
inadecvat în care B r\spunde inten]iilor lui A. Feedback-ul Y ofer\ indicii despre
compatibilitatea tehnicilor sociale ale lui A [i B. Feedback-ul Z are ca rezultat modificarea
motiva]iei lui A ca urmare a comportamentului lui B. A [i-a realizat obiectivele deoarece
B s-a comportat a[a cum a dorit A, de aceea, în continuare, A î[i va formula alte obiective
pentru atingerea c\rora va ac]iona adecvat (vezi Argyle, 1976, pp. 95-96).
Schema general\ propus\ de Argyle ajut\ la în]elegerea proceselor psihologice care
contribuie la formarea (elaborarea) comportamentelor sociale corecte. Dup\ Argyle,
acestea sunt:
– asertivitatea (capacitatea de a-l influen]a sau de a-l comanda pe cel\lalt);
– gratifica]ia/sprijinul („cheia prieteniei [i atrac]iei interpersonale” const\ în sus]inerea
celorlal]i într-o situa]ie sau rela]ie, în m\rirea atrac]iei celuilalt pentru ego, în cre[terea
cât mai mare a influen]ei, atunci când sprijinul este în acord cu comportamentul dorit);
– comunicarea nonverbal\ (surâsul, privirea intens\, apropierea spa]ial\, vocea mai
puternic\, mai ascu]it\ [i expresiv\, gesturi numeroase îndreptate spre cel\lalt, gesturi
pu]ine îndreptate spre sine);
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 183

– comunicarea verbal\ (se afl\ în centrul performan]ei [i competen]ei sociale; persoanele


eficiente sunt cele care vorbesc inteligibil, care desf\[oar\ conversa]ii bogate, cele
care se adapteaz\ stilului verbal al interlocutorului, modificându-[i debitul, vocea,
accentul etc.);
– empatia, cooperarea [i aten]ia acordat\ celorlal]i (capacitatea de a te transpune în
emo]iile [i gândurile altora, cea de a ]ine cont de obiectivele altora [i de propriile
obiective; de a [ti s\ negociezi, adic\ de a g\si o solu]ie „integrativ\”, fiecare parte
f\când concesii astfel încât principalele obiective ale fiec\rei p\r]i s\ fie atinse);
– cunoa[terea [i rezolvarea problemelor (evoc\ rolul factorilor cognitivi în rela]ionarea
interpersonal\: cunoa[terea regulilor, comportamentelor; în]elegerea adev\ratei
naturi a situa]iilor [i rela]iilor);
– prezentarea sinelui (comportamentul care vizeaz\ influen]area manierei în care suntem
v\zu]i de ceilal]i);
– diversificarea comportamentelor în func]ie de situa]ii [i rela]ii (unele situa]ii sunt mai
dificile [i creeaz\ anxietate, altele sunt standard [i pretind comportamente stereotipe;
fiecare dintre aceste situa]ii reclam\ capacit\]i [i comportamente diferite care, dac\
individul le posed\, asigur\ eficien]a).

Eficien]a/eficacitatea interpersonal\ este dependent\ de capacitatea indivizilor afla]i


în rela]ie de a traduce în practic\, de a transpune în comportamentele lor interpersonale,
unele, dac\ nu chiar toate competen]ele sociale prezentate mai înainte. De exemplu,
cercet\rile au ar\tat c\ persoanele care zâmbesc, care au o voce cald\ [i amabil\, care
privesc mai mult interlocutorul [i se apropie de el sunt mai eficiente în rela]iile lor
interpersonale decât cele care au o figur\ taciturn\, o voce t\ioas\ sau care ocolesc
privirea interlocutorului. La fel, cei care utilizeaz\ un num\r mare de tehnici verbale
(aprob\, complimenteaz\, pun întreb\ri, g\sesc subiecte comune de discu]ie, se adreseaz\
oamenilor folosind numele lor mic, vorbesc despre lucruri agreabile, au umor) sunt extrem
de eficien]i în rela]iile interpersonale. Cât prive[te acest ultim plan, extrem de important\
este [i ceea ce unii autori numesc „inteligen]a rela]ional\” (vezi Pierson, 1999).
Competen]ele/abilit\]ile sociale joac\ un rol pozitiv nu numai în planul vie]ii personale
[i interpersonale, ci [i în cel al activit\]ii de munc\. Argyle arat\, de altfel, c\ abilit\]ile
de conducere au fost studiate printre primele, studiile demonstrând c\ productivitatea
grupurilor de munc\ este mai mare dac\ persoanele care le conduc [i supravegheaz\
posed\ anumite competen]e. Efectele pozitive sunt cu atât mai mari cu cât munca este
mai pu]in automatizat\. Ele se manifest\ mai ales în ceea ce prive[te sc\derea absenteis-
mului [i cre[terea satisfac]iei. De aici [i ideea pe care insist\ atât de mult Argyle, [i
anume necesitatea cultiv\rii [i antren\rii competen]elor sociale ale oamenilor ca o
premis\ esen]ial\ a cre[terii eficien]ei lor (vezi Argyle, 1998, pp. 94-95).
Eficien]a/eficacitatea interpersonal\ se ob]ine îns\ nu numai prin gestionarea ra]ional\
a abilit\]ilor [i competen]elor sociale [i psihosociale, a componentelor intrinsece acestora,
ci [i prin gestiunea dinamicii rela]iilor ca atare, luate în desf\[urarea [i perpetua lor
continuitate. Din acest punct de vedere, extrem de sugestive ni se par a fi cuvintele unui
bun cunosc\tor al problematicii rela]iilor interpersonale: „Nu oamenii sunt în rela]ii, ci
rela]iile sunt în oameni [i, în acest sens, rela]iile evolueaz\ pe m\sur\ ce credin]ele sau
184 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

amintirile oamenilor despre ele se schimb\, dar oamenii în[i[i se schimb\. Astfel,
schimb\rile ce apar în cadrul rela]iilor sunt legate indisolubil de schimb\ri în semnifica]ia
rela]iei, în parteneri (inclusiv în situa]iile lor) sau în viitorul comun al celor doi parteneri,
precum [i de evolu]ia persoanelor înse[i” (Duck, 2000, p. 26). Din p\cate, psihologia
social\ teoretic\ a acordat mai pu]in interes studierii evolu]iei rela]iilor, ea insistând cu
prec\dere asupra debutului rela]iilor, asupra atrac]iilor ini]iale, a caracteristicilor pre-
existente ale indivizilor, a condi]iilor contextuale sau individuale în care se stabilesc
rela]iile. Or, mult mai importante decât toate acestea sunt aspectele care vizeaz\ consoli-
darea [i men]inerea rela]iilor, în ciuda factorilor fortui]i sau perturbatori ce apar pe
traseul func]ion\rii lor. Managementul [i între]inerea rela]iilor vor fi noile teme predilecte
ale psihologiei sociale. Aceste cercet\ri vor schimba, probabil, viziunea explicativ-
-interpretativ\ asupra eficien]ei interpersonale. Este de a[teptat ca eficien]a interpersonal\
s\ fie explicat\ nu numai prin intermediul unor pattern-uri comportamentale, cum sunt
abilit\]ile [i competen]ele sociale, ci [i prin alte forma]iuni [i structuri psihice mult mai
flexibile [i adaptabile. Un asemenea fapt va fi cu atât mai necesar pentru mediile
organiza]ionale care cunosc o transformare de-a dreptul impresionant\ ca urmare a
noilor solicit\ri c\rora trebuie s\ le fac\ fa]\.
La fel de semnificativ este [i un alt fapt. Exist\ tendin]a, evident nejustificat\, de a
împ\r]i rela]iile interpersonale în bune [i proaste, favorabile [i nefavorabile. Or, o rela]ie
nu poate fi în întregul ei de un fel sau altul; dimpotriv\, con]ine în sine ambele categorii
de elemente, în grade [i propor]ii diferite. Steve Duck consider\ c\ „toate rela]iile con]in
atât o parte luminoas\, cât [i o parte întunecoas\. Principala problem\ care se ridic\
este aceea de a controla partea întunecoas\ (diferende, certuri, momente dureroase) în
contextul p\r]ii luminoase. Oamenii care rela]ioneaz\ cu succes controleaz\ partea
proast\: ei pur [i simplu nu au o parte proast\” (Duck, 2000, p. 53). Re]inem din
afirma]ia lui Duck c\ numai integrarea celor dou\ p\r]i într-una singur\ confer\ for]\ [i
putere rela]iei interpersonale. Interac]iunea dintre cele dou\ p\r]i construie[te semnifica]ia
rela]iei [i explic\ dinamica ei în timp, men]inerea sau destr\marea ei. „Persoanele care
rela]ioneaz\ fac mai mult decât s\ ofere recompense [i s\ impun\ costuri: ele încearc\
s\ g\seasc\ o cale de a le face fa]\ într-un mod semnificativ. Costurile nu sunt numai
cognitive [i emo]ionale, de]inând [i costuri adi]ionale ale propriului lor management,
astfel încât analiza unui cost devine un regres infinit” (Duck, 2000, p. 181). Ideea
costurilor propuse de managementul rela]iei ni se pare a fi mai mult decât util\ pentru
problema discutat\ aici, ea sugerând c\ numai managementul ra]ional al rela]iilor conduce
la ob]inerea eficien]ei interpersonale.

4.3. Eficien]a/eficacitatea grupal\


Dac\ pân\ acum am avut în vedere mai ales rela]iile diadice dintre persoane, de data
aceasta ele trebuie multiplicate [i extinse la nivelul întregului grup. Nu numai individul
sau indivizii afla]i în rela]ie pot fi eficien]i sau ineficien]i, ci [i grupul luat în ansamblul
s\u poate fi eficient sau ineficient. La prima vedere, s-ar p\rea c\ eficien]a grupal\
rezult\ dintr-o simpl\ adi]ionare sau multiplicare a eficien]ei personale [i a celei
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 185

interpersonale. În realitate, lucrurile sunt mult mai complexe decât par la prima vedere.
Grupul atrage dup\ sine nu numai simpla multiplicare cantitativ\ a rela]iilor dintre mai
mul]i membri, ci [i intrarea în func]iune a unor fenomene psihologice calitative cu totul
noi fa]\ de cele de la nivelul personal [i interpersonal. Existen]a unui scop comun, a
interac]iunii între membri în vederea realiz\rii acestuia, a ierarhiz\rii statutelor [i rolurilor
membrilor grupului va genera apari]ia unui nou tip de psihologie, [i anume psihologia
colectiv\, total diferit\ de cea individual\. Ca urmare, eficien]a grupal\ se va ob]ine atunci
când va exista o gestiune ra]ional\ a acestei noi psihologii. Autorii care au fost preocupa]i
de stabilirea diferen]elor dintre grupurile eficiente [i cele ineficiente s-au orientat spre
surprinderea unor caracteristici [i particularit\]i ale grupurilor [i ale sarcinilor care se
realizeaz\ în cadrul lor. Douglas McGregor (1960) creiona „cu simplu bun-sim]”, cum
se exprima el, caracteristicile unui grup eficient care func]ioneaz\ bine, dar [i pe cele ale
unui grup ineficient care func]ioneaz\ prost. Pentru a face [i mai evident\ diferen]a
dintre cele dou\ categorii de grupuri, prefer\m s\ punem fa]\ în fa]\, pe dou\ coloane,
caracteristicile lor a[a cum au fost schi]ate de Douglas McGregor (1969, pp. 188-194):

Tabelul 4.3. Caracteristicile grupurilor eficiente [i ale grupurilor neeficiente

GRUPURI EFICIENTE GRUPURI NEEFICIENTE


1. Atmosfer\ confortabil\, destins\, f\r\ 1. Atmosfera este impregnat\ de indiferen]\
nici o rigiditate [i f\r\ tensiuni vizibile; [i plictiseal\, tensiuni [i conflicte, ostilitate
oamenii se simt implica]i [i interesa]i; nu [i antagonism, rigiditate [i formalism
exist\ semne de plictiseal\. excesiv; grupul nu este nici solicitat prin
sarcina sa, nici implicat în ea.
2. Discu]ii numeroase între to]i 2. Unele persoane tind s\ domine
participan]ii, f\r\ a se îndep\rta de sarcina discu]iile; adeseori interven]iile lor sunt în
grupului; dac\ discu]iile dep\[esc afara subiectului; exist\ pu]ine tentative de
subiectul, imediat sunt readuse la normal. a men]ine grupul centrat pe scopurile lui.
3. Sarcina [i obiectivul grupului sunt bine 3. Sarcinile [i obiectivele grupului nu sunt
în]elese [i acceptate de membrii grupului; bine în]elese de membri, ace[tia având
exist\ o discu]ie liber\ asupra determin\rii obiective diferite [i personale, pe care
obiectivului pân\ când acesta este formulat încearc\ s\ le realizeze în grup; aceste
într-o asemenea manier\ încât s\ satisfac\ obiective sunt adeseori în conflict între ele
to]i membrii grupului. [i mai ales în raport cu sarcina grupului.
4. Membrii se ascult\ unii pe al]ii, fiecare 4. Oamenii nu se ascult\ reciproc;
idee suscit\ aten]ie; oamenii nu se tem s\ discu]iile sar de la o idee la alta într-o
emit\ idei creative, chiar dac\ acestea sunt manier\ incoerent\; oamenii ]in discursuri
extreme. cu inten]ia evident\ de a impresiona pe al]ii,
[i nu de a face s\ progreseze munca.
5. Dezacordurile nu sunt evitate, oamenii 5. Dezacordurile sunt prost gestionate de
încearc\ s\ se adapteze la ele; grup; ele sunt complet suprimate de liderii
dezacordurile nu sunt trecute cu vederea, c\rora le este team\ de conflicte; se poate
nici lichidate printr-o ac]iune prematur\ a ajunge la un „r\zboi” deschis, la dominarea
grupului; ele sunt serios examinate, unui subgrup de un altul; sunt solu]ionate
încercându-se solu]ionarea lor. prin votul unei mici majorit\]i.
186 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

GRUPURI EFICIENTE GRUPURI NEEFICIENTE


6. Deciziile sunt luate prin consens; votul 6. Deciziile sunt luate într-o manier\
formal este folosit la minimum; grupul nu prematur\, înainte ca problemele reale s\
accept\ majoritatea simpl\ ca baz\ posibil\ fie examinate; majoritatea simpl\ este
pentru ac]iunile sale. considerat\ suficient\; minoritatea încearc\
resentimente [i nu se angajeaz\ în realizarea
deciziilor luate.
7. Critica este frecvent\, deschis\, f\r\ a 7. Pot exista critici, dar ele sunt surse de
degenera în atac personal, este constructiv\ tensiuni, de ostilitate personal\, critica
[i are ca scop distrugerea obstacolelor care ideilor tinde s\ fie distructiv\.
împiedic\ grupul s\-[i realizeze munca.
8. Oamenii au libertatea de a-[i exprima 8. Sentimentele personale sunt mai degrab\
sentimentele [i ideile asupra problemelor ascunse decât puse în lumin\.
sau activit\]ilor grupului; fiecare [tie ce
gânde[te [i simte cel\lalt.
9. Desemnarea celor care urmeaz\ s\ 9. Deciziile nu sunt clare, nimeni nu [tie ce
îndeplineasc\ deciziile este clar f\cut\ [i are de f\cut; chiar dac\ sunt stabilite
acceptat\. responsabilit\]ile, este pus\ în pericol
realizarea lor ulterioar\.
10. Liderul nu este permanent, el putând fi 10. Liderul este permanent, el putând fi
înlocuit cu unul dintre membrii grupului puternic sau slab, dar este întotdeauna „în
pentru o perioad\ determinat\ de timp; capul mesei”.
membrii grupului sunt utiliza]i ca „resurse”
pentru activitatea de conducere.
11. Grupul are con[tiin]a propriei identit\]i 11. Grupul tinde s\ evite orice discu]ie asupra
în toate activit\]ile, revizuindu-[i regulat propriei func]ion\ri; exist\ discu]ii de acest
modul de activitate. fel dup\ reuniuni, dar nu în timpul lor.

Înc\ din 1960, McGregor atr\gea aten]ia asupra faptului c\, dac\ superiorii admit
strânsa interdependen]\ ce caracterizeaz\ industria modern\, dac\ ei sunt mai pu]in
interesa]i de puterea personal\ [i mai mult de exploatarea tuturor resurselor umane în
vederea realiz\rii obiectivelor, atunci ei ar trebui s\ fie preocupa]i de a construi grupuri
puternice, de a realiza interac]iuni care nu pot exista decât în grupurile cu adev\rat eficace.
Ei ar trebui s\ refuze discu]iile în deciziile care privesc organiza]ia dac\ ele nu se fac în cadrul
grupului. {i, invers, dac\ sunt interesa]i de puterea personal\, de conducerea prin ordine
[i control bazat\ pe principiul „dezbin\ [i st\pâne[te”, atunci, în mod sigur, vor ajunge
la grupuri ineficiente. Rezult\ din cele de mai sus c\ grupurile eficace vor fi cele în care
conducerea este de tip participativ, corespondent\ presupozi]iilor teoriei Y, iar grupurile
ineficace vor fi cele în care conducerea este de tip autoritar sau liber-permisiv, corespon-
dent\ presupozi]iilor teoriei X (teoriile X [i Y vor fi prezentate în capitolul urm\tor).
Al]i autori (Cartwright, 1968) au considerat c\ una dintre propriet\]ile grupurilor, [i
anume coeziunea lor, dat\ de num\rul [i puterea atitudinilor mutual-pozitive dintre
membrii grupului, ar îndeplini un rol esen]ial în explicarea eficien]ei/eficacit\]ii grupale.
~n continuare red\m o schem\ care serve[te la analiza eficacit\]ii grupului dintr-o
asemenea perspectiv\ (vezi figura 4.4).
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 187

Figura 4.4. Rela]ia dintre coeziune [i eficien]a grupului

Studiile empirice au pus în eviden]\ rela]ia pozitiv\ dintre coezivitatea înalt\ a


grupurilor [i productivitatea lor, pe de o parte, [i satisfac]ia în grup, pe de alt\ parte.
Membrii grupurilor coezive au mai pu]ine anxiet\]i legate de munc\ în compara]ie cu cei
din grupurile noncoezive. Ei sunt mai bine adapta]i în organiza]ie, au rate mai mici de
absenteism, tensiuni mai sc\zute în intensitate, fenomen provenit din suportul psihologic
asigurat de grup (vezi Huczynski, Buchanan, 1994, pp. 254-255). Cercet\rile recente au
mers [i mai departe, referindu-se la o serie de fenomene particulare psihosociale, cum ar
fi, de exemplu, ambiguitatea rolurilor, care afecteaz\ eficien]a grupurilor. Tubbs [i
Collins (2000) au descoperit existen]a unei rela]ii negative între ambiguitatea rolului [i
eficien]a în posturile strict profesionale, tehnice [i manageriale. De asemenea, ei au g\sit
o rela]ie negativ\ între ambiguitatea rolului [i autoestimarea performan]elor. Nu s-a
descoperit îns\ o rela]ie semnificativ\ între conflictul de rol [i performan]ele postului.
Extrem de interesante sunt cercet\rile care postuleaz\ existen]a unei strânse rela]ii
între gradul/nivelul de interdependen]\ a membrilor grupurilor în vederea realiz\rii
sarcinilor de munc\ [i eficien]a grupului. În principiu, se desprind trei tipuri de
interdependen]\: 1) grupuri înalt interdependente, care con]in membri ce coopereaz\ în
vederea ob]inerii rezultatelor, to]i membrii fiind r\spunz\tori în mod egal de calitatea
muncii prestate (de exemplu, un grup responsabil de realizarea unei noi campanii de
publicitate); 2) grupuri slab interdependente în care munca poate fi structurat\ inter-
dependent, dar ea este practic realizat\ individual, ceea ce conteaz\ fiind recompensa în
func]ie de excelen]a individual\ (de pild\, o echip\ de vânz\ri în care fiecare membru
are responsabilitatea vânz\rilor pe un anumit teritoriu, plata f\cându-se pe baza perfor-
man]elor personale ob]inute); 3) grupuri hibride care combin\ elemente de munc\
independent\ cu elemente de munc\ în echip\ (un grup de cercet\tori dintr-un laborator
care se ocup\ de dezvoltare, fiecare având o cercetare proprie, dar [i posibilitatea de a
colabora pentru ac]iuni mai complexe). Care dintre aceste trei tipuri de interdependen]\
188 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

este mai eficient? În literatura de specialitate întâlnim cel pu]in trei rela]ii posibile între
interdependen]a total\ (a sarcinii [i a rezultatelor) [i eficien]a grupului:
1) cu cât mai mult, cu atât mai bine (eficien]a grupului ar putea cre[te o dat\ cu
cre[terea gradului de interdependen]\);
2) prea mult sau prea pu]in este d\un\tor (nivelurile prea înalte sau prea joase ale
interdependen]ei vor submina eficien]a grupului; prea pu]in\ interdependen]\
duce la niveluri sc\zute de interac]iune între membrii grupului; niveluri prea
înalte de interdependen]\ pot cre[te gradul de coordonare atât de mult încât
costurile s\ fie mai mari decât beneficiile);
3) nici o rela]ie (calitatea realiz\rii sarcinilor, coordonarea activit\]ii membrilor
grupului, efortul colectiv direc]ionat c\tre sarcin\, satisfac]ia muncii pot s\ nu fie
direct influen]ate de gradul de interdependen]\, ci de cu totul alte variabile ale
sistemului organiza]ional).

Ipotezele de mai sus sunt valabile doar pentru situa]iile extreme (interdependen]\
înalt\, interdependen]\ sc\zut\). Cum se prezint\ lucrurile îns\ în cazul interdepen-
den]ei-hibrid? De[i aceast\ form\ de interdependen]\ a intrat relativ recent în perimetrul
abord\rilor [tiin]ifice, abia prin anii ’80, ’90, [i în leg\tur\ cu ea au fost emise o serie
de ipoteze. S-a presupus c\ formele-hibrid de interdependen]\ ar avea trei categorii de
efecte posibile: 1) ele pot combina adi]ional efectele de baz\ ale forma]iunilor
individuale [i de grup; 2) ele pot adopta elementele cele mai bune din cele dou\
forma]iuni, f\r\ a prelua [i dezavantajele lor, creând o sinergie pozitiv\; 3) ele pot da
na[tere la o sinergie negativ\, capturând dezavantajele muncii individuale [i în echip\,
f\r\ a ob]ine [i beneficiile acestora. Nu ne propunem s\ formul\m vreun r\spuns în
leg\tur\ cu chestiunile de mai sus. Inten]ia noastr\ a fost doar de a atrage aten]ia asupra
importan]ei acestei variabile, numit\ interdependen]\, [i a rela]iilor ei posibile cu eficien]a
grupului. Informa]ii suplimentare pot fi g\site într-o cercetare întreprins\ de Ruth
Wageman (2002) asupra a 800 de tehnicieni din 152 de grupuri ale corpora]iei Xerox.
Constat\rile f\cute cu prilejul cercet\rilor empirice au condus la elaborarea unor
modele teoretice ale eficien]ei grupurilor. Dintre ele, mai cunoscute sunt cele construite
de McGrath (1964) [i Gladstein (1984), care recurg la o schem\ de tip cibernetic bazat\
pe intr\ri (factori individuali, de grup [i de mediu), procese [i interac]iuni de grup
(comunicare, conflicte, interdependen]e) [i ie[iri (performan]\, satisfac]ie). Hackman
(1987) a elaborat modelul normativ al eficien]ei grupului (care expliciteaz\ cele mai
importante „pârghii de performan]\” pe care organiza]ia le-ar putea utiliza pentru a
înt\ri eficien]a grupului), iar Shea [i Guzzo (1987) au conceput eficien]a grupului ca pe
o consecin]\ a trei factori: 1) interdependen]a rezultatelor; 2) interdependen]a sarci-
nilor; 3) poten]a (aceasta din urm\ fiind dat\ de resurse, recompense [i obiective).
Campion, Medsker [i Higgs (1993), trecând în revist\ literatura de specialitate, au propus
un model care reprezint\ o sintez\ a tuturor celorlalte. Acesta este considerat un „meta-
model” al eficacit\]ii grupului, deoarece reprezint\ un model hibrid al altora. În esen]\,
se consider\ c\ eficien]a grupului este determinat\ direct de cinci categorii de factori:
1) designul job-ului (centrat pe natura sarcinii); 2) interdependen]a (gradul în care
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 189

fiecare membru al grupului interac]ioneaz\ cu ceilal]i în privin]a realiz\rii scopurilor/


sarcinilor); 3) compozi]ia grupului (eterogenitate, flexibilitate, m\rime, preferin]e pentru
munca în grup); 4) contextul organiza]ional (oportunit\]i de perfec]ionare, suport
managerial, comunicare [i cooperare între grupuri); 5) procese (sus]inere [i suport
social, comunicare [i cooperare în interiorul grupurilor) (vezi Jex, 2002, pp. 324-334).

4.4. Eficien]a/eficacitatea organiza]ional\


Eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ reprezint\, pe de o parte, un fel de sumum al
tuturor celorlalte de pân\ acum; pe de alt\ parte, ea le dep\[e[te pe toate, aducând o
serie de elemente noi.
În primul rând, avem în vedere specificul resurselor ce urmeaz\ a fi gestionate în
vederea ob]inerii ei. În cazul eficien]ei organiza]ionale, resursele gestionate nu sunt
exclusiv subiective sau exclusiv obiective, exclusiv de natur\ psihologic\ (psihoindi-
vidual\, psihosocial\) sau exclusiv de natur\ organiza]ional\ (reguli [i constrângeri
formale, structuri organizatorice oficiale etc.). Dimpotriv\, ele sunt resurse complexe ce
presupun îmbinarea, mixtarea subiectivului cu obiectivul, a psihologicului cu materialul.
Mai mult, întâlnim o oarecare predominan]\ a resurselor materiale, de natur\ strict
organiza]ional\, care constituie nu numai condi]ii indispensabile desf\[ur\rii proceselor
organiza]ionale, ci [i, am putea spune, „materia prim\” a unor asemenea procese. Oricât
de motiva]i ar fi membrii organiza]iei, oricât de bune ar fi rela]iile dintre ei, dac\ lipsesc
resursele material-financiare, cele informa]ionale, dac\ tehnologia este învechit\, dac\
produsele realizate sunt necompetitive, atunci este greu de presupus c\ organiza]ia în
întregul ei ar fi eficient\.
În al doilea rând, eficien]a organiza]ional\ are un grad de extensie mult mai mare spre
deosebire de celelalte, care sunt localizate la nivelul unui singur individ, a doi indivizi
afla]i în rela]ie sau al unui grup mic. Eficien]a organiza]ional\ se extinde la nivelul
organiza]iei [i chiar dincolo de grani]ele ei, r\sfrângându-se asupra altor organiza]ii care
apar în calitate de clien]i, furnizori, consumatori, parteneri de afaceri, concuren]i etc.
În al treilea rând, avem în vedere gradul de semnifica]ie a eficien]ei organiza]ionale,
evident, mult mai mare, cel pu]in pentru mediile, procesele [i finalit\]ile organiza]ionale,
decât celelalte. Eficien]a organiza]ional\ are valoare de simbol [i constituie unul dintre
elementele esen]iale care contribuie la formarea identit\]ii de sine a membrilor organi-
za]iei. Oamenii tr\iesc succesele [i e[ecurile organiza]iei din care fac parte, se identific\
cu ea, fapt care prezint\ o foarte mare valoare motivant\ sau demotivant\. A[adar, nu
avem în vedere eficien]a organiza]ional\ în sine, m\rimea sau nivelul ei absolut, ci
efectele pe care ea le produce asupra indivizilor [i grupurilor – acestea fiind, de fapt,
cele care acord\ eficacitate mediilor organiza]ionale.
Ideea gestiunii ra]ionale a tuturor resurselor din cadrul unei organiza]ii în vederea
sporirii gradului ei de eficien]\ [i eficacitate a fost larg împ\rt\[it\ de cei care s-au
ocupat de studiul organiza]iei. Ea ocup\ îns\ un loc aparte în cadrul teoriilor moderne
ale organiza]iilor, [i mai ales în teoria sociotehnic\ formulat\ [i sus]inut\ de cercet\torii
de la Institutul Tavistock de investigare a rela]iilor umane de la Londra (Trist, Rice,
190 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Emery). Dup\ cum ne reamintim, aceast\ teorie postula necesitatea consider\rii simultane
a caracteristicilor factorilor sociali [i tehnici în vederea optimiz\rii [i cre[terii eficien]ei.
Mai mult decât atât, ea sugera un num\r de principii ale designului postului de munc\
(precizarea minim\ a sarcinilor, a metodelor de lucru, a modului de reparti]ie a sarcinilor,
a modalit\]ilor de control [i chiar a unor evenimente neprev\zute, concomitent cu
cauzele lor posibile) (vezi Clegg, 2000). Respectarea tuturor acestor principii asigur\
cre[terea concomitent\ a eficacit\]ii grupurilor [i organiza]iei, interpretat\ ca sistem.
Dat fiind c\ în cuprinsul acestei lucr\ri problematica eficien]ei/eficacit\]ii organi-
za]ionale va reprezenta un centru maximal de interes pentru noi, un fel de fir ro[u care
va str\bate toate capitolele, ne propunem ca acum s\ schi]\m câteva aspecte ale ei, cu
inten]ia eviden]ierii specificului acesteia în raport cu celelalte tipuri de eficien]\ prezentate
mai înainte.
Dintr-o perspectiv\ organiza]ional\, cea mai captivant\ problem\ a eficien]ei/efi-
cacit\]ii organiza]ionale este cea a condi]iilor (favorizante sau perturbatoare) care concur\
la func]ionalitatea ei distinct\. În acest context, desprindem dou\ grupe de cercet\ri:
unele centrate pe studiul factorilor ocupa]ionali (care ]in de locul de munc\), altele pe
investigarea constrângerilor situa]ionale (de regul\, stresoare), ambele încercând s\
surprind\ atât cauzele generatoare de eficien]\, cât [i efectele în raport cu indivizii,
grupurile [i organiza]ia ca atare.
Cercetarea factorilor ocupa]ionali s-a axat pe surprinderea rolului diferitelor carac-
teristici ale postului asupra eficien]ei organiza]ionale. Într-un plan mai general teoretic,
s-a propus chiar un model al caracteristicilor postului (Hackman, Oldham, 1976), care
considera existen]a unor rela]ii cauzale între trei categorii de variabile: caracteristicile
postului, st\rile psihologice, rezultatele profesionale [i personale. Red\m acest model în
figura 4.5:

Figura 4.5. Modelul caracteristicilor postului

Nu toate cercet\rile empirice au descoperit existen]a unor rela]ii semnificative între


aceste variabile, [i mai ales a unor rela]ii de tip cauzal. Totu[i, sigur este faptul c\
designul profesiei sugerat de modelul caracteristicilor postului are efecte pozitive asupra
performan]elor organiza]iei.
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 191

Alte investiga]ii subsumate efortului de a eviden]ia rolul caracteristicilor postului în


raport cu eficien]a organiza]ional\ au luat în considerare dimensiunea evolu]iei în timp a
individului pe post. Murphy (1989) a diferen]iat stadiul de tranzi]ie (indivizi noi în
posturi noi, cu sarcini noi) [i stadiul de men]inere (cuno[tin]ele [i abilit\]ile necesare
perform\rii într-o sarcin\ au fost deja înv\]ate, iar sarcinile se realizeaz\ cu mare
u[urin]\, devenind deja automatizate). Ob]inerea eficien]ei în perioada de tranzi]ie este
condi]ionat\ mai mult de abilit\]ile cognitive, în timp ce, în perioada de men]inere, pe
primul plan trec factorii dispozi]ionali (motiva]ii, interese, valori).
Cercet\rile efectuate cu privire la rolul constrângerilor situa]ionale asupra eficien]ei
aduc informa]ii [i argumente noi, din care deriv\ specificul eficien]ei organiza]ionale.
Ele au demonstrat c\ în prezen]a unor constrângeri situa]ionale (de ordin tehnic, infor-
ma]ional, financiar etc.) se mic[oreaz\ performan]a pe post. De exemplu, dac\ o ma[in\
se stric\, alta nu mai poate continua îndeplinirea sarcinii, [i atunci performan]a are de
suferit imediat. Influen]a constrâng\toare a situa]iei este direct\ (ca în exemplul de mai
înainte), dar [i indirect\, ea afectând performan]a prin solicitarea capacit\]ilor de reglare
suplimentar\ ale individului. Or, capacitatea de reglare a individului este limitat\, o
parte a ei se consum\ firesc chiar în timpul realiz\rii sarcinii. Dac\ la acest consum
normal ad\ug\m [i cantitatea din capacitatea de reglare consumat\ pentru a face fa]\
constrângerilor situa]ionale, vom în]elege de ce performan]a pe post se va mic[ora
sim]itor. Cercet\rile de ultim\ or\ sunt ceva mai nuan]ate. Fay [i Sonnentag (2002) au
ar\tat c\ stresorii [i constrângerile situa]ionale pot avea, în anumite situa]ii, [i mai ales
în anumite planuri, influen]e pozitive. De exemplu, ei produc efecte favorabile (pozitive)
asupra ini]iativei personale. Asemenea constat\ri sunt importante deoarece atrag aten]ia
asupra faptului c\, uneori, factorii de optimizare a performan]elor sunt mult mai
importan]i decât stresorii în sine. De pild\, lipsa controlului la locul de munc\, lipsa
sarcinilor complexe, semnificative [i solicitante amenin]\ mai mult performan]a decât
prezen]a unor constrângeri situa]ionale.
Cea mai important\ contribu]ie referitoare la conceperea eficien]ei organiza]ionale o
constituie diferen]ierea dintre dou\ tipuri de performan]\, [i anume: performan]a de
sarcin\ [i performan]a contextual\ (Borman, Motowidlo, 1997; Schmitt, Motowidlo,
1999). Performan]a de sarcin\ se refer\ la ac]iunile care contribuie direct (în cazul
muncitorilor) [i indirect (în cazul managerilor) la realizarea „miezului tehnic” al organi-
za]iei, pe când performan]a contextual\, la ac]iunile care sprijin\ mediul organiza]ional,
social, psihologic în care sunt urm\rite scopurile organiza]iei actuale (deci în prezent),
dar [i comportamente proactive care, dintr-o perspectiv\ mai larg\, vizeaz\ schimbarea
[i îmbun\t\]irea proceselor de lucru [i a proceselor organiza]ionale viitoare. Primele,
care ar putea fi numite [i stabilizatoare, cuprind ceea ce Organ (1988) numea comporta-
mente civice/cet\]ene[ti (altruism, con[tiinciozitate, virtute civic\, curtoazie, corectitudine)
sau comportamente referitoare la spontaneitatea organiza]ional\ (George, Brief, 1992).
Celelalte, denumite de dezvoltare, cuprind: ini]iativa personal\, exprimarea opiniilor,
asumarea r\spunderii etc. (apud Sonnentag, Frese, 2002, p. 7). Între cele dou\ tipuri de
performan]\ exist\ urm\toarele diferen]e: 1) activit\]ile relevante pentru performan]ele
de sarcin\ variaz\ între posturi, în timp ce activit\]ile relevante pentru performan]ele
192 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

contextuale sunt relativ similare între posturi; 2) performan]ele de sarcin\ se bazeaz\ pe


abilit\]i, performan]ele contextuale se bazeaz\ pe personalitate [i pe motiva]ie; 3) perfor-
man]ele de sarcin\ sunt mai mult prescrise în comportamentele de rol, în timp ce
performan]ele contextuale sunt mult mai discre]ionare [i extra-rol. De[i diferite între ele,
cele dou\ tipuri de performan]e sunt strâns legate una de alta, ambele condi]ionând
ob]inerea eficien]ei organiza]ionale. O asemenea rela]ie a fost descoperit\ mai ales în
munca managerial\ (Conway, 1999).
Toate cele de mai sus – [i înc\ multe alte aspecte la care nu ne-am referit – î[i g\sesc
expresia într-un concept propus în 1990 de c\tre Locke [i Latham, [i anume conceptul
de „ciclu al înaltei performan]e”. Cei doi autori au considerat c\ performan]a, în
dinamica ei, parcurge un ciclu în care sunt interrela]ionate urm\toarele variabile:
a) cererile (provoc\ri, scopuri înalte, serii de sarcini îndeplinite la nivel maximal);
b) moderatorii (abilit\]i, implicare, feedback, complexitatea sarcinii, constrângeri situa]io-
nale); c) mediatorii (conducere, efort, perseveren]\, strategii specifice); d) performan]a;
e) recompensa; f) satisfac]ia (implicarea în via]a organiza]ional\, dorin]a de a accepta
noi provoc\ri). Red\m ciclul celei mai înalte performan]e în figura 4.6:

Figura 4.6. Ciclul înaltei performan]e

Natura complex\ a eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale care implic\ resurse extrem


de diferite între ele, unele ]inând de individ, altele de rela]iile dintre indivizi, în fine, de
specificul mediilor organiza]ionale, transpare cu mare u[urin]\ din schema prezentat\.
De asemenea, la fel de evidente sunt [i rela]iile determinative dintre variabilele inter-
rela]ionate. Modelul propus de Locke [i Latham a rezistat testului timpului. Într-un
studiu publicat în 2002, cei doi autori trec în revist\ peste 100 de cercet\ri empirice
efectuate în perioada 1990-2000, toate validând modelul propus de ei (vezi Latham,
Locke, Fassina, 2002).
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 193

4.5. Un model sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii


Tipurile de eficien]\/eficacitate schi]ate pân\ acum, de[i distincte între ele printr-o serie
de caracteristici, sunt interrela]ionate [i interdependente. Uneori, numai din ra]iuni strict
didactice ele sunt prezentate [i analizate în sine, separat unul de altul. În mediile
organiza]ionale, leg\tura dintre ele este atât de mare încât nu numai c\ diferen]ierea lor
devine greoaie, dar este chiar inutil\. Fiecare dintre cele patru tipuri de eficien]\ poat\
s\ apar\ în calitate de condi]ie (facilitatoare sau perturbatoare) sau de factor determinativ
pentru toate celelalte. Ele se pot poten]a, amplifica sau bruia [i diminua reciproc. Pentru
organiza]ie, ceea ce conteaz\ este gestiunea armonioas\ [i, mai ales, ra]ional\ a tuturor
resurselor de care dispune, indiferent dac\ acestea sunt de natur\ material\ sau psiholo-
gic\ (psihoindividual\, psihosocial\, psihoorganiza]ional\).
Acest punct de vedere trebuie s\ ne conduc\ nu spre amestecarea [i contopirea
tipurilor de eficien]\, ci spre elaborarea unei viziuni integrale asupra lor. Anima]i de o
asemenea idee, am elaborat un model sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii, pe care
îl prezent\m în figura 4.7:

Figura 4.7. Modelul sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii

Modelul are urm\toarele caracteristici:


– conserv\ defini]iile (aproape clasice) date eficien]ei [i eficacit\]ii de Chris Argyris;
– postuleaz\ existen]a a patru tipuri distincte de eficien]\/eficacitate (personal\, inter-
personal\, grupal\, organiza]ional\), specificul fiec\ruia dintre acestea fiind dat de
natura resurselor gestionate;
– sugereaz\ rela]ia de încapsulare (integrare) treptat\ a unui tip de eficien]\ în altul (de
la cel cu sfera cea mai restrâns\, la cel cu sfera cea mai extins\); rezult\ de aici ideea
194 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

c\ fiecare tip de eficien]\/eficacitate constituie o premis\/condi]ie (favorabil\/


defavorabil\) sau un factor determinativ pentru urm\torul;
– presupune existen]a unor rela]ii de interdependen]\ între fiecare dintre primele trei
tipuri de eficien]\ (personal\, interpersonal\, grupal\) [i eficien]a organiza]ional\.

5. M\surarea [i evaluarea eficien]ei/eficacit\]ii

5.1. Necesitatea m\sur\rii [i evalu\rii


eficien]ei/eficacit\]ii
Oricât ar p\rea de ciudat, sunt situa]ii când oamenii [i organiza]iile se antreneaz\ într-o
cavalcad\ neîntrerupt\ de sarcini [i activit\]i, multe dintre ele devenite rutiniere, f\r\ a
mai fi preocupa]i de rezultatele ob]inute [i, mai ales, de eficien]a/ineficien]a lor. {i
aceasta din cel pu]in dou\ motive.
În primul rând, pentru c\ m\surarea/evaluarea eficien]ei este greu de realizat. Iat\ un
[ir de întreb\ri care ilustreaz\ o asemenea dificultate: Ce înseamn\ s\ fii eficient?;
Cum evaluezi dac\ organiza]ia merge bine sau nu?; Ce înseamn\ „s\ mearg\ bine”?;
Suntem preocupa]i de profit?; Sau de valoarea vânz\rilor?; Sau de distribu]ia pie]ei?;
Sau de nivelul serviciilor?; Dac\ da, ce nivel este satisf\c\tor?; Cel de anul trecut?;
Cel de anul trecut plus 5%?; Profitul exprimat ca procent al randamentului?; Rata de
cre[tere a volumului vânz\rilor sau a profitului?; {i apoi, satisf\c\tor pentru cine?;
Pentru ac]ionari, manageri, muncitori, clien]i, cump\r\tori?; M\surarea eficien]ei
presupune compararea propriilor performan]e cu cele ale organiza]iilor concurente sau
cel pu]in similare? (vezi Carnall, 1990, p. 69). {i al]i autori subliniaz\ un acela[i fapt.
„Mul]i dintre cei preocupa]i de psihologie sau psihologia organiza]ional\ caut\ modalit\]i
prin care s\ lege eficacitatea organiza]iilor în atingerea scopurilor de eficacitatea cu care
achizi]ioneaz\ resurse [i supravie]uiesc. Uneori, acestea reu[esc, de multe ori îns\
gre[esc: achizi]ia de resurse [i supravie]uirea nu sunt întotdeauna strâns legate de
calitatea serviciilor prestate c\tre publicul-]int\, a[a cum pretind acestea” (Scott, 2003,
p. 372). Afla]i în fa]a unor asemenea întreb\ri, managerii amân\ cât mai mult cu putin]\
m\surarea [i evaluarea eficien]ei organiza]iei, mul]umindu-se cu date, cifre rezultate din
m\sur\torile anterioare sau cu un anumit standard atins la un moment dat, f\r\ a [ti dac\
acesta este [i cel mai bun sau cel care exprim\ posibilit\]ile actuale ale organiza]iei.
Specificul unei organiza]ii face ca m\surarea eficien]ei s\ fie sau s\ devin\ [i mai
dificil\. De exemplu, în organiza]iile educa]ionale evaluarea reu[itei [colare este deosebit
de greu de f\cut, [i aceasta din mai multe motive, dintre care cel esen]ial deriv\ din
specificul muncii în cadrul acestor organiza]ii. Activitatea instructiv-educativ\ este prin
excelen]\ situa]ional\ [i interactiv\, ceea ce înseamn\ c\ ea depinde nu doar de factori
diferi]i ca natur\ [i num\r, ci [i de concomiten]a sau interac]iunea lor. De pild\,
interac]iunile dintre profesori [i elevi nu sunt univoce: unul [i acela[i comportament
poate avea efecte diverse dup\ contextul interactiv în care se deruleaz\. În aceste
condi]ii, nu se poate face portretul-robot al profesorului eficace deoarece acelea[i practici,
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 195

acelea[i maniere de a fi nu sunt obligatoriu eficace cu toate tipurile de elevi [i la toate


disciplinele. Autorii care s-au ocupat cu problematica evalu\rii eficien]ei educa]ionale
(Darling-Hammond, Wise, Pease, 1983; Felouzis, 1997) arat\ c\, dac\ este relativ
simplu s\ m\sur\m produc]ia sistemului educativ utilizând „intr\rile” [i „ie[irile”
acestuia dup\ modelul economic [i demografic, este dificil s\ se cunoasc\ „produc]ia”
unui profesor. „Nu numai pentru faptul c\ fiecare profesor într-o organiza]ie [colar\ este
un muncitor colectiv care lucreaz\ la formarea elevului, ci [i pentru c\ rela]ia pedagogic\
nu se reduce doar la înv\]are: ea este [i o rela]ie de socializare, greu de sesizat”
(Felouzis, 1997, p. 33).
În al doilea rând, m\surarea/evaluarea eficien]ei este ocolit\ sau amânat\ deoarece un
asemenea proces s-ar putea dovedi frustrant pentru cel care îl realizeaz\, generator de
insatisfac]ii, de conflicte interioare. Nimeni nu se simte bine când con[tientizeaz\ sau
constat\ c\ nu [i-a realizat obiectivele sau nu le-a realizat la nivelul prestabilit. {i atunci,
pentru a evita starea de disconfort psihic cauzat\ de rezultatele reflec]iilor asupra propriei
eficien]e sau a eficien]ei celorlal]i (a grupului, a organiza]iei în ansamblul ei), se las\
prad\ freneziei sarcinilor [i activit\]ilor curente, constrâng\toare, a celor mai pu]in
importante. Cum îns\ vine la un moment dat [i scaden]a, m\surarea/evaluarea eficien]ei
se va face în grab\, superficial, dup\ criterii exterioare sau prost alese, pentru ca în scurt timp
s\ se reia procesul de pân\ atunci. Treptat, se instaleaz\ la manageri convingerea c\
m\surarea eficien]ei nici nu este necesar\, deoarece lucrurile merg [i f\r\ asemenea m\su-
r\tori. În felul acesta, în grupuri [i organiza]ii apar climate apatice, activit\]ile sunt desf\[urate
în virtutea iner]iei sau dup\ formula „las\ c\ merge [i a[a”. Nu este de mirare de ce, în
scurt timp, astfel de organiza]ii devin falimentare sau cu datorii pe care nu le pot onora.
Premisa de la care trebuie s\ pornim este exact contrarie: m\surarea/evaluarea
eficien]ei/eficacit\]ii este stimulatoare, ea are o mare valoare reglatorie în raport cu
propriul comportament, dar [i cu comportamentul organiza]ional. Din aceast\ premis\
rezult\ necesitatea obiectiv\ a m\sur\rii/evalu\rii eficien]ei [i eficacit\]ii. Colin
A. Carnall sus]ine c\ m\surarea eficien]ei este necesar\ din cel pu]in dou\ motive. Mai
întâi, pentru c\ ea permite identificarea surselor de ineficien]\, ceea ce ar contribui la
restructurarea sau reorganizarea grupurilor [i organiza]iei în vederea îmbun\t\]irii
activit\]ii lor. În al doilea rând, deoarece organiza]iile ineficiente prezint\ un context
inadecvat pentru implementarea schimb\rilor de tehnologie, produse, servicii. Paradoxal,
existen]a unor surse de ineficien]\ în organiza]ii prezint\ un dublu avantaj: pe de o parte,
permite introducerea mai rapid\ a schimb\rilor necesare cre[terii eficien]ei; pe de alt\
parte, ea creeaz\ condi]ii favorabile pentru a introduce alte schimb\ri, deoarece organi-
za]ia devine mai adaptabil\, mai deschis\ la schimbare, iar oamenii înva]\ cum s\ fac\
fa]\ schimb\rilor viitoare (Carnall, 1990, pp. 69-70). În procesul schimb\rii, ca parte
esen]ial\ a cre\rii condi]iilor favorabile cre[terii eficien]ei/eficacit\]ii, organiza]ia î[i
dezvolt\ un fel de „avere invizibil\”, dup\ cum spunea H. Itami (1987). „Averea
invizibil\” a organiza]iei, de[i greu de asimilat, reprezint\ baza de cuno[tin]e din care
to]i indivizii vor beneficia, ea este, dup\ cum se exprima Itami, „adev\rata surs\ a
puterii de competi]ie” sau „factorul-cheie în adaptabilitate”. Pentru o organiza]ie, „averea
invizibil\” constituie atât input, cât [i output. De exemplu, dac\ o organiza]ie [i-a
196 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

câ[tigat o mare reputa]ie printre celelalte organiza]ii, atunci ea va atrage un nou personal,
calificat, capabil de a veni cu idei noi [i de a contribui în felul acesta la dezvoltarea în
continuare a organiza]iei [i la cre[terea [i mai mult a reputa]iei ei.

5.2. Criterii de m\surare [i evaluare


a eficien]ei/eficacit\]ii
Necesitatea m\sur\rii [i evalu\rii eficien]ei/eficacit\]ii atrage dup\ sine ac]iunea în sine
de m\surare [i evaluare. Or, aceasta se confrunt\ cu o problem\ extrem de dificil\, [i
anume aceea a criteriilor de m\surare [i evaluare. Problema devine [i mai dificil\ dac\
avem în vedere faptul c\ tipurile de eficien]\/eficacitate ce urmeaz\ a fi m\surate [i
evaluate sunt extrem de numeroase. În sec]iunea anterioar\ am prezentat patru tipuri de
eficien]\/eficacitate, diferen]iate între ele prin natura resurselor gestionate [i, mai ales,
prin nivelul lor de structurare (personal, interpersonal, grupal, organiza]ional). La
acestea se adaug\ [i alte tipuri de eficien]\ clasificate `n func]ie de alte elemente, cum ar
fi con]inutul (eficien]\ economic\, eficien]\ sociouman\ etc.), specificul unor activit\]i
organiza]ionale (eficien]\ decizional\, eficien]\ managerial\), cel al unor ac]iuni între-
prinse în cadrul organiza]iei (eficien]a unor programe de training, eficien]a ac]iunilor
diagnostice, eficien]a diferitelor forme de interven]ie în organiza]ii) etc. În ciuda acestor
dificult\]i, în literatura psihoorganiza]ional\ [i psihomanagerial\ exist\ încerc\ri de
identificare a criteriilor de m\surare [i evaluare a eficien]ei, mai mult, încerc\ri de
grupare [i clasificare a lor. Concomitent, se recurge la opera]ionalizarea criteriilor, adic\
la convertirea lor în comportamente observabile [i cuantificabile. Red\m în tabelul de
mai jos o asemenea încercare efectuat\ de Michael I. Harrison (1987, pp. 34-35):

Tabelul 4.4. Criterii de m\surare a eficien]ei/eficacit\]ii

Tip Defini]ii opera]ionale


1. M\rimi de ie[ire
Atingerea scopului Succes/e[ec (de exemplu, lansarea unei rachete)
Cantitatea ie[irilor Productivitate (unit\]i produse, ore de servicii depuse, valori ale
vânz\rii [i ale serviciilor, câteodat\ pe unitate de munc\ sau pe o
unitate de timp); profituri (câ[tiguri minus costuri); câ[tiguri ca
procentaj de investi]ie; procentajul grupului-]int\ atins prin
servicii, mesaje.
Calitatea ie[irilor Num\rul respingerilor, înapoierilor, plângerilor; satisfac]ia
clientului; rata serviciilor (în educa]ia sanitar\) sau performan]a
în munc\ (de pild\, în manufactur\, armat\); impactul
serviciilor sau produselor pe popula]ia-]int\ (de exemplu,
impactul campaniei împotriva dezordinii).
2. Starea intern\ a sistemului
Costurile produc]iei sau Eficien]a (raportul dintre valoarea ie[irilor [i costuri – de
ale serviciilor exemplu, munc\, echipament – [i calitatea constant\); pierderi.
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 197

Tip Defini]ii opera]ionale

2. Starea intern\ a sistemului

Venituri umane Satisfac]ia angaja]ilor fa]\ de salarii, condi]ii de munc\ [i rela]ii


între angaja]i; motiva]ia (dispozi]ia pentru munc\); efortul în
munc\ (observat/raportat); absenteismul sc\zut, întârzierile;
s\n\tatea [i siguran]a for]ei de munc\.
Consens/conflict Acordul între scopuri [i procedeele utilizate; solidaritate
(atrac]ie mutual\ [i identificarea cu grupul de munc\ [i cu
organiza]ia); cooperarea (raportat\/observat\) în interiorul [i
între elementele sistemului; câteva greve, întreruperi în munc\,
dezbateri [i certuri.
Fluxul de munc\ [i Fluxul constant al produselor, ideilor [i informa]iilor; câteva
informa]ii purt\ri incorecte, neîn]elegeri; comunicare bogat\
multidirec]ional\; analiza cu acurate]e a informa]iilor.
Rela]ii interpersonale Niveluri înalte ale încrederii; comunicare deschis\ a
sentimentelor [i a nevoilor; neaccentuarea diferen]elor de statut.
Participare Subordona]ii particip\ la luarea deciziilor care îi afecteaz\;
difuziunea puterii [i a autorit\]ii.
Potrivire Compatibilitatea dintre cerin]ele componentelor sistemului.

3. Adaptarea [i starea resurselor

Cantitatea resurselor M\rimea organiza]iei (angaja]i, bani, asigur\ri medicale);


scurgerile de resurse (cum ar fi: investi]ii, aloca]ii [i suport
bugetar în organiza]ii nonprofit).
Calitatea resurselor Capitalul uman (experien]a [i preg\tirea angaja]ilor);
dezirabilitatea clien]ilor (de exemplu, lipsa de selectivitate în
admiterile la colegiu); reputa]ia personalului.
Legalitate Suportul [i aprobarea comunit\]ii [i a organiza]iilor publice;
imaginea public\; complian]a cu standardele organiza]iilor
publice legale (de pild\, standardele guvernului în controlul
polu\rii; acreditarea colegiului).
Pozi]ia strategic\ de Ac]iunea de marketing, plasamentul printre competitori în
competi]ie privin]a m\rimii [i a volumului afacerilor; reputa]ia în interiorul
„câmpului industriei”; exploatarea integral\ a oportunit\]ilor
externe.
Impactul asupra Abilitatea de a ajusta cererile, ac]iuni guvernamentale,
mediului comportamentul competitorilor [i aprovizion\rile.
Adaptarea Ajust\ri la schimb\rile intr\rilor [i la cererile pentru ie[iri;
flexibilitate în st\pânirea crizelor [i a surprizelor.
Inova]ie Num\rul [i calitatea noilor produse, serviciilor [i procedeelor;
încorporarea de noi tehnologii, practici manageriale.
Potrivire Compatibilitatea între componentele interne ale sistemului [i
cerin]ele, constrângerile exteriorului.
198 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Prima grup\ de criterii se refer\ în principal la output-urile organiza]iei, la finalit\]ile,


obiectivele, scopurile acesteia [i la gradul/nivelul lor de realizare. De regul\, sunt
exprimate în termeni de succes (îndeplinirea lor) sau e[ec (neîndeplinirea lor). Pot fi
utilizate în organiza]iile care î[i definesc obiectivele [i scopurile în termeni clari, în cele
în care ele pot fi m\surate, în fine, în organiza]iile în care membrii sunt de acord cu
sensul [i importan]a lor. Dimpotriv\, dac\ scopurile nu pot fi stabilite cu rigurozitate,
dac\ realizarea lor nu poate fi cuantificat\, utilizarea lor este mai pu]in indicat\.
Cea de-a doua grup\ de criterii are în vedere a[a-numitele „m\rimi de stare” ale
sistemului organiza]ional, procesele interne organiza]ionale care ar putea fi luate în
calitate de indicatori ai eficien]ei sau ineficien]ei. Aceste criterii ar putea fi interpretate
ca st\ri dezirabile ale organiza]iei sau ca indicatori ai unei st\ri de „s\n\tate organi-
za]ional\” ce faciliteaz\ r\spunsurile la provoc\rile organiza]ionale.
Criteriile din cea de a treia grup\ sunt complexe, îmbinând, practic, o serie de
elemente referitoare la input-uri cu cele ce vizeaz\ output-urile.
Mai recent, Michael I. Harrison, în colaborare cu Arie Shirom, introduce o a patra
grup\ de criterii – evalu\rile multiple referitoare la standarde (domenii [i criterii de
eficacitate selectate [i definite, considerate elemente-cheie) [i satisfac]ie (satisfac]ia din
organiza]ii cu privire la standardele specificate; nivelul general de satisfac]ie în orga-
niza]ie) (vezi Harrison, Shirom, 1999, p. 77).
O cercetare empiric\ efectuat\ de un grup de autori canadieni (Morin, Savoie,
Beaudin, 1994) a relevat faptul c\ managerii [i conduc\torii experimenta]i sunt preocupa]i
de stabilitatea [i dezvoltarea structurii organiza]iei lor, de maximizarea rezultatelor
concomitent cu sc\derea costurilor, de asigurarea legitimit\]ii organiza]iei fa]\ de mediul
extern (clien]i, cump\r\tori, investitori), în fine, de satisfacerea intereselor angaja]ilor
pentru a ob]ine participarea lor. Acest fapt le-a permis autorilor s\ considere c\ eficaci-
tatea organiza]ional\ ar putea fi descris\ cu ajutorul a patru dimensiuni: 1) dimensiunea
economic\ (eficien]a economic\); 2) dimensiunea psihosocial\ (valoarea resurselor
umane); 3) dimensiunea politic\ (legitimitatea organiza]iei fa]\ de grupurile externe);
4) dimensiunea sistemic\ (perenitatea organiza]iei). La rândul ei, fiecare dimensiune
este m\surat\ printr-un ansamblu de criterii (vezi tabelul 4.5):

Tabelul 4.5. Dimensiunile [i criteriile eficien]ei organiza]ionale

Valoarea resurselor umane Eficien]a economic\


· Mobilizarea personalului · Economia resurselor
Gradul de interes manifestat de angaja]i Gradul în care organiza]ia reduce cantitatea
pentru munca [i organiza]ia lor, ca [i resurselor utilizate, asigurând buna
efortul depus pentru realizarea obiectivelor func]ionare a sistemului
· Moralul personalului
Gradul cu care experien]a muncii este
evaluat\ pozitiv de angaja]i
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 199

Valoarea resurselor umane Eficien]a economic\


· Randamentul personalului · Productivitate
Cantitatea [i calitatea produc]iei pe individ Cantitatea [i calitatea bunurilor [i serviciilor
sau pe grup produse de organiza]ii, raportate la
· Dezvoltare personalului cantitatea resurselor utilizate pentru
producerea lor pe o perioad\ dat\
Gradul de cre[tere a compeaten]elor
membrilor organiza]iei
Legitimitatea organiza]iei fa]\ de Perenitatea organiza]iei
grupurile externe
· Satisfacerea ac]ionarilor · Calitatea produsului
M\sura în care ac]ionarii estimeaz\ c\ M\sura în care produsul r\spunde
fondurile lor sunt utilizate optimal trebuin]elor clientelei
· Satisfacerea clientelei · Rentabilitatea financiar\
Aprecierea f\cut\ de clien]i asupra manierei M\sura în care câ]iva indicatori financiari
în care organiza]ia r\spunde trebuin]elor lor (de exemplu, rentabilitatea) ai organiza]iei
· Satisfacerea organiza]iilor reglatoare cresc sau scad în raport cu perioadele
precedente sau prin raportarea lor la un
M\sura în care organiza]ia respect\ legile [i
obiectiv fixat
regulamentele care îi regleaz\ activit\]ile
· Satisfacerea comunit\]ii · Competitivitate
M\sura în care indicatorii economici se
Aprecierea f\cut\ de comunitatea larg\
asupra activit\]ilor [i efectelor organiza]iei compar\ favorabil sau defavorabil cu cei
generali sau ai concuren]ei

Al]i autori ofer\ sugestii mai mult sau mai pu]in asem\n\toare privind criteriile
m\sur\rii [i evalu\rii eficien]ei. Francezul Claude Ménard, de exemplu, împarte criteriile
m\sur\rii eficien]ei în dou\ categorii: statice [i dinamice.
În grupa celor statice el include:
1) modelele centrate pe obiective care pornesc de la urm\toarea idee: eficien]a/
eficacitatea unei organiza]ii se m\soar\ prin capacitatea ei de a-[i realiza scopurile
precis fixate a priori;
2) modelele centrate pe caracteristicile interne ale organiza]iei, ce au în subtext
ideea potrivit c\reia organiza]ia este capabil\ s\-[i asigure propria coeren]\ intern\
[i s\ garanteze supravie]uirea ei într-un mediu schimb\tor;
3) modelele centrate pe criterii compozite care îmbin\ criteriile prestabilite cu cele
specifice modului propriu de func]ionare a organiza]iei, considerând în acela[i
timp c\ organiza]ia privilegiaz\ acele criterii care permit asigurarea unui nivel
minimal de satisfacere a p\r]ilor constituente, cu obiective [i motiva]ii diferite.

Fiecare dintre cele trei categorii de modele are îns\ o serie de dezavantaje. Modelul
m\sur\rii scopurilor prestabilite pierde din vedere faptul c\ nu întotdeauna scopurile
sunt explicit formulate, nu întotdeauna ele sunt formulate precis înc\ de la început, unele
ap\rând pe parcurs. Modelul m\sur\rii st\rii interne a organiza]iei accentueaz\ mijloacele
în defavoarea scopurilor (alocarea resurselor interne, asigurarea comunic\rii dintre
200 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

participan]i etc. conduc la delicate probleme de estimare a costurilor). Apoi, ideea de


supravie]uire împinge organiza]ia spre pasivitate, ea centrându-se prea mult, dac\ nu
chiar exclusiv pe propriile sale reac]ii; or, scopul unei organiza]ii const\ nu doar în a se
adapta la mediul schimb\tor, ci [i în a interveni în el. Modelul criteriilor compozite
întâmpin\ dificult\]i în identificarea cu precizie a p\r]ilor constituente strategice de a
c\ror activitate depinde existen]a organiza]iei.
În grupa criteriilor dinamice, Ménard include:
1) criterii evolutive, care se refer\ la factorii evolu]iei interne, reactivând teoria
ciclurilor de via]\ organiza]ionale sau teoria ecobiologic\ – un fel de selec]ie
organiza]ional\ (drept criterii concrete apar: flexibilitatea organiza]ional\, cre[te-
rea organiza]ional\, reducerea incertitudinilor);
2) criterii de schimbare (schimbare planificat\ – decis\ de organiza]ie prin schim-
barea obiectivelor; schimbare prin adaptare – impus\ de modificarea unor rela]ii;
schimbare prin criz\ – impus\ de rupturi, dezechilibr\ri);
3) criteriile dinamicii rela]iilor interorganiza]ionale (schimbarea structurii pie]ei care
declan[eaz\ procesele adaptive ale organiza]iei) (vezi Ménard, 1997, capitolul VI).

Printre criteriile prezentate mai înainte nu este greu s\ observ\m c\ unele se refer\
la aspecte microorganiza]ionale, altele la aspecte macroorganiza]ionale, unele sunt mai
mult cantitative, altele calitative. Cele cantitative ne ajut\ s\ m\sur\m trecutul, dar [i s\
stabilim repere pentru viitor, în timp ce criteriile calitative ofer\, dup\ cum se exprim\
un autor, „o tentant\, dar iluzorie siguran]\” (Carnall, 1990, p. 72). Fiecare dintre ele
are avantaje, dar [i limite. Acestea din urm\ cresc în condi]iile în care efectu\m m\sur\tori
limitate, pe baza unui singur criteriu, sau chiar unice. Iat\ de ce combinarea criteriilor
[i efectuarea unor m\sur\tori repetate par a fi solu]ii mult mai bune decât precedentele.
Din acest punct de vedere, extrem de valoroas\ ni se pare a fi sugestia formulat\ de
Carnall. El propune elaborarea unei matrice a eficien]ei/eficacit\]ii (vezi figura 4.8) [i
apoi monitorizarea unui set balansat de indicatori pentru toate cele patru cadrane ale
matricei respective.
Iat\ cerin]ele ce se impun a fi respectate în m\surarea eficien]ei pornind de la
matricea de mai sus:
– echilibrarea criteriilor de m\surare a eficien]ei (argumente: nu putem m\sura total;
îns\[i m\surarea cost\ bani);
– varierea criteriilor de m\surare de la o organiza]ie la alta (în func]ie de specificul
fiec\rei organiza]ii);
– considerarea, evident, în mod diferen]iat, a factorilor din toate cele patru cadrane
(utilizarea [i dezvoltarea resurselor constituie principalul impuls pentru eficacitate);
stabilirea obiectivelor [i strategiilor este dependent\ de existen]a resurselor [i de
hot\rârea implement\rii celor propuse; multe organiza]ii stau destul de bine în
privin]a cadranului din stânga sus, pu]ine sunt îns\ cele care se intereseaz\ [i
monitorizeaz\ sistematic factorii din celelalte trei cadrane; se constat\ îns\ c\ tot mai
multe organiza]ii sunt din ce în ce mai preocupate [i de monitorizarea celorlalte
cadrane (vezi Carnall, 1990, p. 74).
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 201

Figura 4.8. Matricea eficien]ei/eficacit\]ii

Combinarea criteriilor de m\surare a eficien]ei, monitorizarea lor echilibrat\ consti-


tuie, f\r\ doar [i poate, una dintre condi]iile esen]iale nu numai ale m\sur\rii în sine, ci
[i ale ob]inerii performan]elor [i succesului organiza]ional. De altfel, aceast\ interpretare
este în consens cu cerin]ele abord\rii sistemice a organiza]iilor. Cu mul]i ani în urm\,
Edgar Schein nota: „În esen]\, criteriul eficacit\]ii unei organiza]ii concepute ca sistem
nu poate fi decât un criteriu multiplu, incluzând facultatea de adaptare a organiza]iei,
sentimentul ei de identitate, capacitatea de a sesiza realitatea [i de a realiza integrarea
intern\” (Schein, 1971, p. 105).
O nou\ întrebare se contureaz\ îns\ cu mare pregnan]\: putem oare vorbi despre un
criteriu fundamental sau ultim de m\surare [i evaluare a eficien]ei? Claude Ménard nu
numai c\ î[i formuleaz\ o asemenea întrebare, dar d\ [i un r\spuns la ea. Criteriul ultim
al eficien]ei, spune el, este interven]ia organiza]iei în [i asupra mediului s\u. „Organiza]ia
eficient\ modific\ mediul în avantajul s\u [i contribuie astfel la modelarea acestui
mediu” (Ménard, 1997, p. 106). {i situa]ia invers\ este la fel de important\: mediul
creeaz\ o parte a condi]iilor favorabile sau nefavorabile eficien]ei organiza]ionale. De
obicei, arat\ Ménard, economi[tii neglijeaz\ criteriile de eficien]\ global\ a unei
economii [i, mai ales, inciden]a acesteia asupra organiza]iilor participante. Cunoa[tem
înc\ pu]in, arat\ el în continuare, consecin]ele modalit\]ilor de func]ionare a unui sistem
economic asupra microorganiza]iilor. Chiar dac\ au fost elaborate o serie de „liste de
indicatori sociali”, acestea se centreaz\ mai mult pe profit, cifre de afaceri, num\r de
202 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

lucr\tori etc., [i mai pu]in asupra unor aspecte fundamentale ale st\rii de bine individuale
(indicatorii de s\n\tate, de educa]ie ocup\ locuri insignifiante în m\surarea eficacit\]ii
organiza]ionale). Iat\ deci cum eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ devine o problem\
de maxim interes, ea având implica]ii majore nu doar pentru fiecare organiza]ie în parte,
ci pentru întregul sistem social [i economic na]ional [i chiar interna]ional.

5.3. „Problemele” m\sur\rii eficien]ei/eficacit\]ii


organiza]ionale
M\surarea [i evaluarea eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale reprezint\ opera]ii cu un
mare grad de dificultate atunci când este vorba despre transpunerea lor în practic\. În
cursul realiz\rii lor, în fa]a psihodiagnosticianului sau a evaluatorului apar o serie de
probleme de al c\ror mod de solu]ionare va depinde îns\[i finalitatea procesului respectiv.
În aceast\ sec]iune încerc\m s\ schi]\m doar câteva dintre ele, literatura de specialitate
fiind generoas\ în informa]iile [i sugestiile rezolutive.

1) Problema conceptualiz\rii [i opera]ionaliz\rii criteriilor de m\surare [i evaluare


Un criteriu diagnostic sau evaluativ, dac\ nu este bine conceput [i, mai ales, dac\ nu este
bine opera]ionalizat, are o valoare limitat\. Tocmai de aceea, cercet\torii insist\ asupra
necesit\]ii conceptualiz\rii precise, riguroase a fiec\rui criteriu [i, cu prioritate, asupra
opera]ionaliz\rii lui, adic\ asupra transpunerii sau traducerii criteriului în comportamente
observabile, m\surabile [i cuantificabile. Criteriul apare în calitate de indicator al
eficien]ei, chiar ca mod de definire a ei, iar descrierea opera]ional\ ca o „m\sur\” a
acesteia. Iat\ dou\ exemple:
Exemplul 1:
Conceptualizare: Eficien]a se refer\ în mare parte la absen]a conflictelor dintre
oameni [i dintre grupurile ce contribuie la fluxul muncii.
Opera]ionalizare:
Absen]a conflictelor care întrerup fluxul muncii.
Exemplul 2:
Conceptualizare: Eficien]a se refer\ la fluxul muncii f\r\ întreruperi.
Opera]ionalizare: Absen]a oric\rui tip de întreruperi în fluxul muncii.

Cercet\rile au demonstrat c\, atunci când conceptualizarea criteriilor eficien]ei [i


opera]ionalizarea lor sunt bine f\cute, m\sur\torile [i evalu\rile devin riguroase. De
exemplu, Zamanon [i Glaser (1994), opera]ionalizând performan]a la nivel organiza]ional
prin m\surarea orelor concediilor medicale, a costurilor asociate absenteismului, au
constatat o îmbun\t\]ire semnificativ\ în urma unui proces de interven]ie (concediile
medicale s-au redus de la 35.000 ore la 24.000 ore – un procentaj de 32%), costurile
asociate absenteismului s-au redus de la 349.000 de dolari la 254.000 de dolari – un
procentaj de 27% –, în ciuda unei cre[teri de 4% a num\rului angaja]ilor – de la 311 la
322 (apud Brewerton, Millward, 2001, p. 137).
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 203

2) Problema caracteristicilor criteriilor


Literatura de specialitate arat\ c\ un criteriu diagnostic [i evaluativ ar trebui s\ satisfac\
cel pu]in patru condi]ii: obiectivitate (scorul la un criteriu trebuie s\ fie acela[i, indiferent
cine îl m\soar\); validitate/încredere (scorul la un criteriu ar trebui s\ fie legat numai
de ceea ce el î[i propune s\ m\soare [i neafectat de al]i factori decât cei avu]i în vedere);
discriminativitate (criteriul ar trebui s\ dispun\ de capacitatea de a face discrimin\ri
corecte între diferitele niveluri ale eficien]ei); accesibilitate (criteriul s\ fie rapid,
disponibil [i accesibil). Satisfacerea de c\tre unul [i acela[i criteriu a acestor cerin]e este
adeseori dificil\, fapt care pune la îndoial\ veridicitatea lui. Absenteismul luat în calitate
de criteriu al eficien]ei ar trebui s\ fie obiectiv (cu condi]ia ca procesul înregistr\rii
absen]elor s\ fie bine pus la punct [i nesupus erorilor). Totu[i, este pu]in probabil ca
absenteismul s\ fie un factor de încredere al eficien]ei, deoarece el poate fi afectat de
influen]e externe eficien]ei, cum ar fi îmboln\virea, training-ul, timpul de studiu,
vacan]ele. Acest fapt ridic\ întreb\ri în leg\tur\ cu validitatea – din moment ce
absenteismul poate fi afectat de factori externi, m\soar\ el numai eficien]a? Dac\ datele
sunt corecte [i obiective, atunci absenteismul ar trebui s\ dispun\ de capacitatea de a face
discrimin\ri între diferite niveluri ale eficacit\]ii; dac\ nu, cerin]a discriminativit\]ii nu
este satisf\cut\. În sfâr[it, datele cu privire la absenteism pot fi u[or accesibile
cercet\torului dac\ acesta este cel care le recolteaz\ (vezi Brewerton, Millward, 2001,
p. 124). Modul de m\surare [i de raportare a m\sur\torilor efectuate devine esen]ial în
raport cu aprecierea eficien]ei.

3) Problema num\rului criteriilor [i a modului lor de folosire


Se poate m\sura [i evalua eficien]a/eficacitatea numai dup\ un singur criteriu? Cât de
mare trebuie s\ fie num\rul criteriilor evaluative pentru a considera corect procesul
evaluativ? M\sur\m [i evalu\m numai dup\ criterii prestabilite (indiferent de num\rul
lor) sau [i dup\ criterii suplimentare sau stabilite ulterior procesului ini]ial? – iat\ o
serie de întreb\ri la care evaluatorul trebuie s\ g\seasc\ r\spunsuri. Problema num\rului
criteriilor de apreciere a eficien]ei organiza]ionale depinde de cerin]ele [i solicit\rile
clientului, de interesele lui, acestea derivând din priorit\]ile clientului. Sunt îns\ situa]ii
când evaluatorii introduc o serie de criterii suplimentare de eficien]\ care nu deriv\
direct din priorit\]ile ini]iale ale clientului, dar care pot conduce la o serie de condi]ii
care s\ contribuie la atingerea obiectivelor clien]ilor. În felul acesta, clien]ii sunt ajuta]i
s\-[i redefineasc\ problemele specifice, s\-[i l\rgeasc\ paleta formelor eficien]ei, s\ fie
deja preg\ti]i pentru a-[i rezolva problemele viitoare. De pild\, considerarea în procesul
evaluativ a unor criterii suplimentare ce vizeaz\ m\surarea satisfac]iei, a motiva]iei, a
calit\]ii vie]ii ar putea determina organiza]ia s\ întreprind\ o serie de m\suri de îmbun\-
t\]ire a celor trei variabile, ceea ce ar putea conduce la asigurarea ob]inerii unor beneficii
pe termen lung, cum ar fi for]a de munc\ loial\, inovativ\, flexibil\ (vezi Harrison,
Shirom, 1999, p. 85). Cele de mai sus sugereaz\ necesitatea consider\rii în procesul
diagnozei eficien]ei organiza]ionale atât a criteriilor stabilite ini]ial, cât [i a unora
propuse ulterior chiar de c\tre evaluatori. Totodat\, transpare [i cerin]a consider\rii unui
num\r cât mai mare de indicatori diferi]i care s\ ofere posibilitatea în]elegerii
204 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

comprehensive a comportamentului organiza]ional. Unii autori (Eccles, 1991; Kaplan,


Norton, 1996) ader\ la ceea ce se nume[te „balanced scorecard”, care const\ în
recurgerea la o mare varietate de criterii (obiective, dar [i subiective) [i în utilizarea lor
combinat\ pentru a oferi o imagine de ansamblu a eficacit\]ii organiza]ionale.

4) Problema conflictelor dintre criteriile eficien]ei


Ideal ar fi ca toate criteriile de m\surare [i evaluare a eficien]ei s\ fie compatibile între
ele. În realitate, între ele pot exista multe contradic]ii [i tensiuni. De exemplu, cre[terea
sau dezvoltarea unei organiza]ii arat\ c\ ea reu[e[te s\ ob]in\ cu succes resursele necesare.
Dezvoltarea unei organiza]ii ar putea fi înso]it\ îns\ de o participare mai redus\ a
membrilor la procesul lu\rii deciziilor, fapt care afecteaz\ capacitatea de adaptare a
organiza]iei la condi]iile schimbate. La fenomenul de mai sus se adaug\ înc\ unul, [i
anume apari]ia conflictelor între criteriile diferitelor persoane sau componente ale
organiza]iei în aprecierea eficien]ei. Nu fiecare criteriu serve[te în egal\ m\sur\ inte-
reselor [i priorit\]ilor tuturor membrilor unei organiza]ii. Apare pericolul ca fiecare
individ sau fiecare grup s\-[i promoveze propriile obiective [i interese sau chiar propriile
criterii ori sisteme de criterii în evaluarea eficien]ei organiza]ionale. De exemplu, n-ar fi
exclus ca, într-o firm\ industrial\, de]in\torii de ac]iuni s\ se pronun]e în favoarea cât
mai multor unit\]i de profit pe termen scurt, în timp ce managerii organiza]iei s\
doreasc\ investi]ii care s\ sus]in\ inova]ia [i dezvoltarea pe termen lung. În aceea[i
firm\, muncitorii, sindicatele revendic\ anumite condi]ii de munc\ mai bune [i salarii
mai mari. Din conflictul acestor interese [i obiective diferite vor ie[i înving\toare cele
care sunt sus]inute [i promovate de grupul cel mai puternic din organiza]ie, multe alte
interese [i obiective fiind neglijate. În aceste condi]ii, re]inerea [i utilizarea criteriilor
eficien]ei compatibile între ele sau cât mai compatibile cap\t\ valen]e sporite.

5) Problema m\sur\torilor/evalu\rilor obiective versus subiective


M\sur\torile obiective (criterii obiective, metode obiective) sunt cele mai utile pentru
aprecierea eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale. Criterii cum ar fi fluctua]ia personalului,
absenteismul, volumul vânz\rilor, profitul, cota de pia]\, recuperarea investi]iilor etc.
sunt în m\sur\ s\ ofere o viziune analitic\, dar [i sintetic\, asupra eficien]ei unei
organiza]ii. Totu[i, asemenea criterii obiective pot fi contaminate de erori. Hammer [i
Landau (1981) ar\tau, de exemplu, c\ m\surarea absenteismului este îngreuiat\ de faptul
c\ absen]a poate fi voluntar\ sau involuntar\ (fortuit\). La fel, criteriul fluctua]iei
personalului este contaminat de faptul c\ succesul vânz\rilor este dependent atât de
abilit\]ile individuale, cât [i de factorii de mediu, ceea ce afecteaz\ încrederea în
asemenea m\sur\tori. Datorit\ acestei împrejur\ri, se recurge la completarea m\su-
r\torilor obiective cu m\sur\tori subiective, bazate mai mult pe criterii [i m\sur\tori
subiective. Cele mai frecvente metode sunt: observa]ia, scalele de evaluare, chestionarele
de autoraportare, evaluarea [efilor etc. În cazul acestora, interven]ia unor factori conta-
minatori este [i mai mare. De exemplu, utilizarea scalelor de evaluare antreneaz\ un
num\r apreciabil de „efecte de scal\”, cum ar fi: efectul halo (evaluatorul tinde s\
acorde acela[i scor pentru toate criteriile); tendin]a central\, severitatea, îng\duin]a
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 205

(evaluatorul utilizeaz\ doar o parte a scalei, datorit\ preferin]elor personale); efectul de


contrast (influen]area scorurilor atribuite individual de scorul grupului); efectul similari-
t\]ii (evaluatorul se compar\ pe sine cu cel evaluat, ceea ce afecteaz\ judecarea eficacit\]ii
persoanei evaluate). În psihodiagnosticul organiza]ional se fac eforturi pentru cre[terea
gradului de obiectivitate a scalelor de evaluare prin: furnizarea unor defini]ii compre-
hensive ale criteriului evaluat; conceperea unor scale cu ancore comportamentale;
instruirea evaluatorilor [i chiar evaluarea activit\]ii lor de c\tre al]i evaluatori (vezi
Dipboye, 1994). Utilizarea ambelor categorii de m\sur\tori (obiective [i subiective) ar
putea avea efecte de complementaritate sau efecte compensatorii.

6) Problema intervalelor de timp ale m\sur\torilor


Intervalele de timp la care se m\soar\ eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ sunt [i pot fi
foarte variabile, începând cu ore, terminând cu ani, aceasta în func]ie de specificul
organiza]iei. M\surarea eficien]ei educa]ionale (didactice, de predare) se poate face [i de
la or\ la or\, în timp ce evaluarea eficien]ei activit\]ii organiza]ionale (mai ales a celei
economice) se face semestrial sau anual. Important este s\ se descopere intervalele
optime care au cea mai mare valoare stimulatoare. Evaluarea eficien]ei la intervale scurte
de timp s-ar putea dovedi neconcludent\, achizi]iile [i efectele neavând timpul necesar
stabiliz\rii lor. Evaluarea eficien]ei la intervale prea mari de timp s-ar putea dovedi la fel
de inutil\, întrucât nu este exclus ca efectele negative s\ se fi generalizat [i s\ fie greu
de remediat.

7) Problema standardelor de comparare


Rezultatele ob]inute în urma proceselor evaluative nu au o valoare în sine, ci numai dac\
sunt raportate la alte rezultate. În privin]a evalu\rii eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale
se recurge frecvent la urm\toarele standarde de comparare:
– compararea nivelurilor actuale cu nivelurile anterioare ale eficien]ei (rate de cre[tere,
de dezvoltare etc.);
– compararea nivelurilor de eficien]\ ale diferitelor unit\]i/compartimente din interiorul
aceleia[i organiza]ii;
– compararea eficien]ei unei organiza]ii cu eficien]a altor organiza]ii din cadrul aceleia[i
ramuri (mai ales cu cea a organiza]iilor competitive sau concurente);
– compararea st\rii actuale a eficien]ei unei organiza]ii cu anumite standarde minime
de eficien]\;
– compararea st\rii actuale a eficien]ei unei organiza]ii cu standarde maximale sau
chiar ideale de eficien]\.

Din perspectiva acestor probleme, atât conceptele de eficien]\ [i eficacitate organiza-


]ional\, cât [i modul de interac]iune a principiilor subiacente cap\t\ contururi mult mai
clar definite, aspect ce d\ noi sugestii de ac]iune în problemele pe care le vor ridica
m\surarea [i evaluarea eficien]ei, indiferent de nivelul ei.
206 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Bibliografie
ARGYLE, M. (1976), The Psychology of Interpersonal Behavior, Penguin Books, London.
ARGYLE, M. (1998), „Competen]ele sociale”, in MOSCOVICI, S. (ed.), Psihologia social\
a rela]iilor cu cel\lalt, Editura Polirom, Ia[i.
ARGYRIS, C. (1964), Integrating the Individual and the Organization, John Wiley and Sons,
Inc., New York.
ARGYRIS, C. (1970), Participation et Organisation, Dunod, Paris.
BANDURA, A. (1986), Social Fundations of Thought and Action: A Social Cognitive
Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
BANDURA, A. (1997), Self-Efficacy, W.H. Freeman and Company, New York.
BANDURA, A. (2003), Auto-efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle, De Bœck,
Paris.
BARRICK, M.R.; MOUNT, M.K. (1991), „The Big Five Personality Dimensions and Job
Performance: A meta-analysis”, Personnel Psychology, 44.
BENNIS, W.G. (1962), „Toward a truly scientific management: The Concept of Organi-
zational health”, General Systems Yearbook, 7.
BOBKO, P.; ROTH, P.L.; POTOSKY, D. (1999), „Derivation and implications of a meta-analytic
matrix incorporating cognitive ability, alternative predictors and job performance”, Personnel
Psychology, 52.
BORMAN, W.C.; MOTOWIDLO, S.J. (1997), „Task performance and contextual per-
formance: The meaning for personnel selection research”, Human Performance, 10.
BREWERTON, P.; MILLWARD, L. (2001), Organizational Research Methods, Sage
Publications, London.
CAMPBELL, J.P. (1990), „Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and
Organizational Psychology”, in DUNNETTE, M.D.; HOUGH, L.M. (eds.), Handbook
of Industrial and Organizational Psychology, vol. 1, Consulting Psychologists Press, Palo
Alto.
CAMPBELL, J.P.; McCLOY, R.A.; OPPLER, S.H.; SAGER, C.E. (1993), „A Theory of
Performance”, in SCHMITT, E.; BORMAN, W.C. (eds.), Personnel Selection in Organi-
zations, Jossey-Bass, San Francisco.
CARNALL, C.A. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall International, Ltd.
CARTWRIGHT, D. (1968), „The Nature of Group Cohesiveness”, in CARTWRIGHT, D.;
ZANDER, D.A. (eds.), Group Dynamics: Research and Theory, Harper & Row, New York.
CLEGG, C. (2000), „Sociotechnical principles for system design”, Applied Ergonomics, 31.
COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.
CONWAY, S.M. (1999), „Distinguishing contextual performance from task performance for
managerial jobs”, Journal of Applied Psychology, 84.
COVEY, S.R. (2000), Eficien]a în 7 trepte, Editura Allfa, Bucure[ti (traducerea edi]iei
princeps din 1989).
DALAT, Y. (2003), Ghidul reu[itei tale profesionale, Editura Polirom, Ia[i.
DARLING-HAMMOND, L.; WISE, A.E.; PEASE, S.R. (1983), „Teacher Evaluation in
the Organizational Context: A Review of the Literature”, Review of Educational Research,
vol. 53, nr. 3.
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 207

DE LANDSHEERE, V.; DE LANDSHEERE, G. (1979), Definirea obiectivelor educa]iei,


Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.
DECKER, J.-F. (1988), Être motivé et réussir, Éditions d’Organisation, Paris.
DECKER, J.-F. (1989), Réussir son développement personnel et professionnel, Éditions
d’Organisation, Paris.
DIPBOYE, R.L.; SMITH, C.S.; HOWELL, W.C. (1994), Understanding Industrial and
Organizational Psychology. An Integrated Approach, Harcourt Brace, Fort Worth, Texas.
DRUCKER, P.F. (1968), L’efficacité, objectif no 1 des cadres, Éditions d’Organisation, Paris.
DUCK, S. (2000), Rela]iile interpersonale. A gândi, a sim]i, a interac]iona, Editura Polirom,
Ia[i.
DUVAL, C.; MICHAUD, Y.A. (1970), L’efficacité personnelle, Les Éditions d’Organisation,
Paris.
EARLEY, P.C. (1993), „East meets West meets Mideast: further explorations of collectivistic
and individualistic work groups”, Academy of Management Journal, 2.
ECCLES, R.G. (1991), „The performance measurement manifests”, Harvard Business
Review, 69.1.
FAY, D.; SONNENTAG, S. (2002), „Rethinking the effects of stressors: A longitudinal
study on personal initiative”, Journal of Occupational Health Psychology, 7.
FELOUZIS, G. (1997), L’efficacité des enseignants, PUF, Paris.
GEORGE, J.M.; BRIEF, A.P. (1992), „Feeling good – doing good: A conceptual analysis of
the mood at work-organizational spontaneity relationship”, Psychological Bulletin, 112.
GORDON, T. (1980), Cadres et dirigeants efficaces, Belfond, Paris.
GROVE, A.S. (1985), Le management multiplicateur, Hommes et Techniques, Paris.
HACKMAN, J.R.; OLDHAM, G.R. (1976), „Motivation through the design of Work: Test
of a theory”, Organizational Behavior and Human Performance, 16.
HAMMER, T.H.; LANDAU, J.C. (1981), „Methodological issues in the use of absence
data”, Journal of Applied Psychology, 66, 5.
HARRISON, M.I. (1987), Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes,
Sage Publications, London.
HARRISON, M.I.; SHIROM, A. (1999), Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging
Theory and Practice, Sage Publications, London.
HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behaviour, Prentice Hall, New
York, London.
ITAMI, H. (1987), Mobilizing Invisible Assetts, Harvard University Press, Cambridge,
Massachusetts.
JEX, S.M. (2002), Organizational Psychology, John Wiley & Sons, Inc., New York.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. (1996), „Using the balanced scorecard as a strategic
management system”, Harvard Business Review, 74, 1.
LATHAM, G.P.; LOCKE, E.A.; FASSINA, N.E. (2002), „The High Performance Cycle:
Standing the Test of Time”, in SONNENTAG, S (ed.), Psychological Management of
Individual Performance, John Wiley and Sons Ltd, New York.
LIVIAN, Y.-F. (2001), Organisation. Théories et pratiques, Dunod, Paris.
MacKENZIE, A. (1974), La chasse au temps perdu, E.M.E., Paris.
MacKENZIE, A. (2001), Capcana timpului. Manual modern pentru gestionarea timpului,
Editura Teora, Bucure[ti.
208 CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans l’industrie, Éditions Gérard & C, Verviers
(Belgia).
MANGAN, J.T. (1970), L’art de réusir, Éditions d’Organisation, Paris.
MÂNZAT, I. (1999), Psihologia sinergetic\. În c\utarea umanului pierdut, Editura Prohuma-
nitate, Bucure[ti.
MARKUS, H.; RUVOLO, A. (1989), „Possible selves personalized reprezentations of goals”,
in PERVIN, L.A. (ed.), Goal Concepts in Personality and Social Psychology, Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, Paris.
MÉNARD, C. (1997), L’économie des organisations, La Découverte, Paris.
MÉNARD, J.-D. (2002), Cum s\ ne administr\m timpul, Editura Polirom, Ia[i.
MISSOUM, G. (2003), Am reu[it!, Editura Polirom, Ia[i.
MISSOUM, G.; MINARD, J.-L. (1990), L’art de réussir. L’esprit du sport appliqué à
l’entreprise, Éditions d’Organisation, Paris.
MONTANA, P.J.; CHARNOV, B.H. (2000), Management, Barron’s, New York.
MORIN, E.M.; SAVOIE, A.; BEAUDIN, G. (1994), L’efficacité organisationnelle: théories,
représentations et mesures, G. Morin, Montréal.
MOTOWIDLO, S.J.; BORMAN, W.C.; SCHMITT, M.J. (1997), „A theory of individual
differences in task and contextual performance”, Human Performance, 10.
MUCHINSKY, P. (2000), Psychology Applied to Work, Wadsworth, Thomson Learning.
MULLINS, L.J. (1993), Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing.
MURPHY, K.R. (1989), „Is the relationship between cognitive ability and job performance
stable over time?”, Human Performance, 2.
OLLIVIER, D. (1990), La bataille de l’efficacité personnelle, Éditions d’Organisation,
Paris.
ORGAN, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome,
Lexington, Lexington, Massachusetts.
ORGAN, D.W.; BATEMAN, T. (1986), Organizational Behavior. An Applied Psychological
Approach, BPI IRWIN, Homewood, Illinois.
PIERSON, M. (1999), L’intelligence relationnelle, Éditions d’Organisation, Paris.
ROBBINS, S.P. (1998), Organizational Behavior. Concepts. Controversies. Applications,
Prentice Hall International, New Jersey.
ROBERTSON, I.T.; CALLINAN, M.; BARTRAM, D. (eds.), (2002), Organizational
Effectiveness. The Role of Psychology, John Wiley & Sons, Ltd, New York.
ROE, R.A. (1999), „Work performance: A Multiple regulation perspective”, in COOPER,
C.L.; ROBERTSON, I.T. (eds.), International review of industrial and organizational
psychology (vol. 14), Wiley, Chichester.
SAVOYAT, B.; JOST, C. (2001), Les secrets de l’efficacité, Maxima, Paris.
SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.
SCHMIDT, F.L.; HUNTER, J.E. (1998), „The validity and utility of selection methods in
personnel psychology: Practical al theoretical implications of 85 years of research
findings”, Psychological Bulletin, 124.
SCOTT, W.R. (2003), Organizations. Rational, Natural, and Open Systems, ed. a V-a,
Prentice Hall, New Jersey.
EFICIEN}A – PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI... 209

SONNENTAG, S.; FRESE, M. (2002), „Performance Concepts and Performance Theory”,


in SONNENTAG, S. (ed.), Psychological Management of Individual Performance, John
Wiley & Sons, Ltd, New York.
SPARROW, P.; WEST, M. (2002), „Psychology and Organizational Effectiveness”, in
ROBERTSON, I.T.; CALLINAN, M.; BARTRAM, D. (eds.), Organizational Effectiveness.
The Role of Psychology, John Wiley & Sons, Ltd, New York.
STERN, E. (1981), Être plus efficace, Éditions d’Organisation, Paris.
TUBBS, T.C.; COLLINS, J.M. (2000), „A meta-analysis of the relationships between role
ambiguity, role conflict and job performance”, Journal of Management, 26.
VERTADIER, A. (1987), Votre tonus professionnel, Éditions d’Organisation, Paris.
VRUGT, A. (1996), „Perceived Self-Efficacy, Work Motivation and Well-Being”, in
SCHABRACQ, M.J.; WINNUBST, J.A.M.; COOPER, C.L. (eds.), Handbook of Work
and Health Psychology, John Wiley & Sons, Ltd, New York.
WAGEMAN, R. (2002), „Interdependence and Group Effectiveness”, in COOPER, C.L.
(ed.), Fundamentals of Organizational Behavior, Sage Publications, London, vol. 2.
ZLATE, M. (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Ia[i.
Partea a II-a

Individul în organiza]ie
Introducere

Denumirea [i con]inutul acestei a doua p\r]i a lucr\rii noastre au fost condi]ionate de


cel pu]in dou\ împrejur\ri. Una dintre ele o constituie titlul unor lucr\ri ap\rute nu
demult în literatura de specialitate. În 1994, Claude Louche asigura apari]ia lucr\rii
Individu et organisations, în care erau strânse la un loc cele mai reprezentative studii
semnate de prestigio[i autori americani, canadieni [i francezi, speciali[ti în problematica
psihologiei organiza]ionale. Dup\ opinia mea, titlul lucr\rii sugera o oarecare disjunc]ie
între variabilele avute în vedere, individul de o parte, organiza]ia de alta. De aceea, am
considerat c\ este mai nimerit s\ vorbim despre individ în organiza]ie, [i nu despre
individ [i organiza]ie. Cea de a doua împrejurare se refer\ la con]inutul tematic al acelor
lucr\ri care pornesc în analiza psihologiei organiza]ionale de la nivelul individului.
Frecvent întâlnim reluat\ problematica unor atribute psihice individuale (percep]ie,
motiva]ie, atitudini) [i chiar ale personalit\]ii, care sunt u[or adaptate mediilor organi-
za]ionale, a[a încât prin intermediul caracteristicilor acestor fenomene se ilustreaz\ sau
se justific\ diverse comportamente organiza]ionale. Adeseori, problematica psihologiei
generale este transferat\ [i transpus\, nu întotdeauna conving\tor, în mediile organi-
za]ionale. A[a stând lucrurile, am considerat c\ este mai nimerit s\ ne referim la
protagonistul comportamentelor organiza]ionale, omul, pe care s\-l abord\m într-o alt\
manier\ decât cea a psihologiei generale.
Pornind de la premisa c\ omul organiza]ional este, cel mai frecvent, adultul, am
încercat în capitolul V – „Omul în organiza]ie” – s\ creion\m portretul psihologic al
adultului [i al vârstei adulte, interpretat\ în toat\ complexitatea ei [i, mai ales, dintr-o
perspectiv\ organiza]ional\. Apoi, dat fiind faptul c\ în spatele fiec\rui comportament se
afl\ o concep]ie, fie ea [i sub forma unei teorii implicite, ne-a interesat s\ depist\m [i s\
analiz\m concep]iile pe care organiza]ia [i le elaboreaz\ despre om, deoarece în func]ie
de acestea ea î[i va stabili obiectivele, î[i va alege mijloacele de ac]iune, î[i va argumenta
[i justifica ac]iunile. Am prezentat rând pe rând modelul omului economic-ra]ional,
modelul omului social, modelul omului autoactualizat, modelul omului complex [i
consecin]ele postulatelor teoretice asupra strategiilor manageriale. În fine, dat fiind c\
inten]ia noastr\ a fost aceea de a ne referi la om în organiza]ie, nu se putea ca rela]ia
dintre om [i organiza]ie s\ nu constituie obiect de investiga]ie. Modelul integrat al acestei
rela]ii, modelul contractului psihologic [i modelul actual al congruen]ei dintre om [i
organiza]ie [i-au g\sit locul în paginile primului capitol.
Cel de al VI-lea capitol – „Recrutarea [i selec]ia personalului” – se concentreaz\
asupra unor ac]iuni de maxim\ importan]\ din cadrul managementului resurselor umane.
214 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Pe lâng\ problemele cu caracter mai general teoretic, am cuprins în acest capitol [i


nenum\rate aspecte de interes practic ac]ional, precum: strategii, politici [i practici de
recrutare; metode de recrutare; tipuri de selec]ie; proiectarea [i derularea selec]iei
personalului. Cum era [i firesc, am st\ruit mai mult asupra unor probleme speciale
ridicate de selec]ia personalului de conducere (specific [i dificult\]i; metode de selec]ie,
cu accent pe testele situa]ionale [i centrele de evaluare a poten]ialului de conducere).
Capitolul final, al VII-lea, din aceast\ parte – „Cariera [i managementul carierei” –
se ocup\, dup\ cum arat\ titlul s\u, de una dintre problemele intrate mai recent în sfera
de interes a psihologiei organiza]ional-manageriale. Mult\ vreme problematica a ceea ce
se numea orientare [colar\ [i profesional\ a fost apanajul [tiin]elor pedagogice [i, într-o
oarecare m\sur\, [i a psihologiei muncii. De altfel, se vorbea despre psihologia pro-
fesiunilor, pentru ca mai recent s\ se introduc\ no]iunea de psihologie a carierei. Dintre
multiplele aspecte care ar fi putut fi tratate, noi am ales doar câteva: orientarea cursului
carierei; consilierea carierei; managementul carierei; dezvoltarea carierei. Am insistat
mai mult asupra managementului carierei interpretat dintr-o dubl\ perspectiv\ – a
individului (automanagementul carierei) [i a organiza]iei (managementul organiza]ional
al carierei). Actualitatea cercet\rilor asupra carierei profesionale a oamenilor este cu atât
mai mare cu cât schimb\rile [i restructur\rile socioeconomice [i-au pus [i î[i pun în
continuare amprenta asupra evolu]iei carierei profesionale a oamenilor.
Ideea pe care dorim s-o promov\m [i s-o argument\m în cea de a doua parte a lucr\rii
noastre se refer\ la importan]a covâr[itoare a omului [i ac]iunilor sale atât în raport cu
el însu[i, cât [i în raport cu întreaga organiza]ie. Omul constituie materia prim\ a
organiza]iei, de calitatea acestei materii prime depinzând calitatea produselor organi-
za]ionale.
Capitolul V

Omul organiza]ional

Omul organiza]ional este, în esen]\, omul adult. Cum îns\ psihologia adultului este
mult diferit\ de psihologia copilului [i adolescentului, se impune insisten]a asupra
câtorva aspecte legate de vârsta adult\ [i de implica]iile în mediile organiza]ionale.
Apoi, este necesar s\ cunoa[tem modelele explicativ-interpretative care au fost elaborate
cu privire la omul organiza]ional, fiecare dintre ele influen]ând în mod direct strategiile
manageriale. În fine, rela]ia dintre om [i organiza]ie, ca premis\ [i factor decisiv al
eficien]ei organiza]ionale, necesit\ o abordare distinct\. Acestea sunt problemele care
vor face obiectul capitolului de fa]\.

1. Vârsta adult\ – definire, periodizare [i caracterizare

1.1. Locul vârstei adulte în [tiin]ele psihologice


În psihologia tradi]ional\, problematica psihologic\ a vârstei adulte apare pu]in studiat\.
La prima vedere, s-ar p\rea c\ psihologia general\ este o psihologie a vârstei adulte.
Afirma]ia este par]ial adev\rat\, [i aceasta pentru c\, dac\ am consulta câteva manuale
sau tratate reprezentative de psihologie general\, vom constata cu u[urin]\ c\ teoretiz\rile
[i generaliz\rile realizate de aceast\ [tiin]\ provin în mare parte din experimente efectuate
pe copii [i adolescen]i. Mai mult decât atât îns\, psihologia general\ nu vizeaz\ omul
(adultul) ca fiin]\ complex\ [i, mai ales, unitar\, ci anumite func]ii psihice ale sale,
anumite particularit\]i ale acestora, dezvoltând, în ultim\ instan]\, o perspectiv\ func]io-
nalist\, [i mai pu]in una integralist\. Studiind func]iile psihice (senza]ii, percep]ii,
gândire etc.) [i particularit\]ile acestora, ea pierde din vedere omul ca întreg, ca unitate.
Tocmai de aceea, psihologia general\, prin omul abstract pe care îl analizeaz\ [i
descrie, rupt într-un fel de condi]iile sale particulare de via]\ (profesiune, clas\, cultur\,
civiliza]ie etc.), este departe de a furniza o imagine unitar\ asupra personalit\]ii omului
adult. Nu întâmpl\tor, mai demult, Vasile Pavelcu nota c\ „în toat\ dezvoltarea psiho-
logiei personalit\]ii nu exist\ înc\ o cercetare temeinic\, satisf\c\toare, cu caracter
ontogenetic, cu privire la specificul psihologiei adultului” (Pavelcu, 1968, p. 26). În
acela[i an, un reputat psiholog rus, într-o impresionant\ lucrare dedicat\ omului ca
obiect al cunoa[terii, ar\ta c\ maturitatea continu\ s\ r\mân\ unul dintre domeniile pu]in
216 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

studiate ale [tiin]ei despre om. O serie de probleme privitoare la trecerea de la un stadiu
la altul în cadrul vârstei adulte, la dinamica st\rilor fazice în cadrul maturit\]ii î[i
a[teapt\ înc\ rezolvarea (vezi Ananiev, 1968, capitolul III). La fel, L.R. Gould (1972)
considera într-unul din articolele sale c\ psihologia dezvolt\rii raportat\ la vârsta adult\
a fost mai degrab\ „ignorat\” în compara]ie cu cea a copil\riei [i adolescen]ei.
De asemenea, unele ramuri ale psihologiei care s-ar fi putut ocupa mai direct de
problematica psihologic\ a adultului se rezum\ în mare parte tot la copii [i adolescen]i.
Astfel, psihologia artei studiaz\ problemele psihologice ale crea]iei artistice mai mult pe
copii [i adolescen]i, [i mai pu]in pe adul]i. Exist\ îns\ câteva ramuri ale psihologiei care
s-au ocupat direct de problematica psihologic\ a adultului. Am putea enumera printre
acestea psihologia muncii [i psihologia inginereasc\, psihologia judiciar\ – prin unul
dintre capitolele sale importante, [i anume psihologia martorului – sau ramuri mai noi
cum sunt psihologia sportiv\, militar\ etc.
Cu timpul îns\, situa]ia s-a schimbat radical. Transform\rile socioculturale, impor-
tan]a pe care au c\p\tat-o omul [i formarea sa multilateral\, restructurarea pronun]at\ a
modalit\]ii de în]elegere a no]iunii de umanism au permis psihologiei s\ se orienteze mai
direct asupra problematicii vârstei adulte. „Se constat\ ast\zi un mare interes pentru
aceast\ problematic\. Psihologi, psihiatri [i al]ii o discut\ de jos în sus [i de la stânga la
dreapta” (Allport, 1978, p. 246). Dac\ faptul consemnat de Allport avea relevan]\ pentru
anul 1981, când a ap\rut lucrarea sa, el s-a accentuat pe m\sura trecerii timpului. Perioada
anilor ’70, ’80 cunoa[te o revigorare a cercet\rilor dedicate adultului. Apari]ia unor
lucr\ri consacrate trat\rii dezvolt\rii umane (Human Development) este un bun prilej de
a se include în cuprinsul lor informa]ii cât mai detaliate despre vârsta adult\. Cine
urm\re[te lucr\rile destinate trat\rii acestei problematici sesizeaz\ cu u[urin]\ evolu]ia
înregistrat\ de la o edi]ie la alta a autorilor lor. Vander Zanden, de exemplu, m\rturise[te
în cea de-a treia edi]ie a lucr\rii sale Human Development, ap\rut\ în 1985, c\ vârstei
adulte i-au fost rezervate [apte capitole, reprezentând o treime din întreaga lucrare.
Aceea[i m\rturisire o face [i Craig în cea de-a patra edi]ie a lucr\rii sale, ap\rut\ în
1986, informa]ia consacrat\ vârstei adulte fiind mult mai exins\ decât în edi]ia anterioar\,
ap\rut\ în 1983. Interesul crescut pentru problematica vârstei adulte se datoreaz\, în
esen]\, pe de o parte, cre[terii num\rului de dezordini mentale [i de deregl\ri afective
ap\rute în aceast\ perioad\ a vie]ii, iar, pe de alt\ parte, dorin]ei cercet\torilor de a
descoperi valori [i caracteristici comune pentru persoanele adulte. Nu trebuie s\ uit\m
îns\ c\ dezordinile mentale [i deregl\rile afective au, la rândul lor, cauze bine precizate,
care necesit\ a fi depistate, descrise [i controlate. F\r\ îndoial\ c\ una dintre cauzele
majore ale unor asemenea deregl\ri o constituie particularit\]ile sistemelor sociale [i
organiza]ionale în care oamenii î[i desf\[oar\ activitatea. Tocmai de aceea mai toate
lucr\rile centrate pe surprinderea particularit\]ilor vârstei adulte acord\ un mare interes
condi]iilor de via]\ [i munc\ ale oamenilor, stilurilor lor de via]\, noilor solicit\ri c\rora
adultul trebuie s\ le fac\ fa]\. Aceasta a [i determinat poate extinderea câmpului de
investigare a vârstei adulte dincolo de limitele [tiin]elor psihologice. Amploarea pe care
au luat-o alte [tiin]e (cum ar fi sociologia), ca [i restructurarea problematicii altora
(îndeosebi a pedagogiei) au permis, de asemenea, abordarea competent\ a vârstei adulte
OMUL ORGANIZA}IONAL 217

[i din perspectiva acestor [tiin]e. Astfel, sociologia se ocup\ cu unele aspecte de natur\
sociologic\ ale vârstei adulte, ca, de exemplu, sociologia familiei, sociologia bugetului
de timp al lucr\torului, a loisir-ului, a aspira]iilor, a integr\rii sociale a tineretului etc.,
în timp ce pedagogia, restructurându-[i punctul de vedere învechit, care sus]inea c\
adultul este o fiin]\ finit\, format\ [i, mai ales, impenetrabil\ la influen]ele educative, se
orienteaz\ tot mai evident spre problemele educa]iei adul]ilor, constituindu-se chiar o
pedagogie a adul]ilor (andragogia). De asemenea, filosofii, atunci când vorbesc despre
om, au în vedere în primul rând omul adult, matur.
La ora actual\ nu s-ar mai putea sus]ine afirma]ia potrivit c\reia literatura de
specialitate (psihologic\, sociologic\, pedagogic\, filosofic\ etc.) este s\r\c\cioas\ în
informa]ii referitoare la problematica vârstei adulte. Dimpotriv\, s-ar putea spune c\
asist\m la o multiplicare cantitativ\ a lucr\rilor dedicate vârstei adulte [i la o rafinare
calitativ\ a modului de tratare a problemelor. Psihologia organiza]ional-managerial\
dispune de suficiente surse informative în vederea extragerii acelor informa]ii care-i sunt
necesare. Totodat\, ea î[i poate formula propriile generaliz\ri cu privire la caracteristicile
[i particularit\]ile adul]ilor care î[i desf\[oar\ activitatea în mediile organiza]ionale.
Este de presupus c\ organiza]iile, prin natura scopurilor, prin specificul normelor,
prin gradul constrângerilor etc. vor genera efecte distincte la nivelul psihologiei adultului
[i, mai ales, la nivelul modalit\]ilor lui comportamentale, toate acestea repercutându-se
[i asupra eficien]ei organiza]ionale. Cu cât organiza]iile [i managerii lor cunosc mai
multe detalii despre psihologia adultului organiza]ional, cu atât, probabil, rezultatele
a[teptate se vor ob]ine mai u[or. Acesta este un motiv în plus ca în capitolul de fa]\ s\
schi]\m r\spunsuri plauzibile, validate [tiin]ific, la câteva probleme ale vârstei adulte.

1.2. Ce este un adult?


A[a cum, în urm\ cu ani, Jean Château se întreba „ce este un copil?”, g\sind c\
r\spunsul este greu de dat, se cuvine s\ ne întreb\m ast\zi „ce este un adult?”.
R\spunsul s-ar putea formula pornind de la adultul însu[i sau de la compara]ia lui cu
copilul [i, mai ales, cu adolescentul. Aceast\ modalitate din urm\ a fost utilizat\ de
majoritatea cercet\torilor.
O privire aruncat\ asupra literaturii de specialitate nu este în m\sur\ s\ ne furnizeze
date suficient de exacte pentru a putea r\spunde exhaustiv la întrebarea pus\. Pentru
Freud, o persoan\ normal\, evident adult\, trebuie s\ fie capabil\ de a iubi [i a munci.
La aceste dou\ caracteristici distinctive medicul Richard Cabot (1914) a ad\ugat alte
dou\: jocul [i venera]ia. Pentru Marie Jahoda (1950), adultul se caracterizeaz\ prin
faptul c\ st\pâne[te activ mediul înconjur\tor, manifest\ o oarecare unitate a per-
sonalit\]ii, este capabil s\ perceap\ corect mediul [i pe sine. Ca elemente specifice,
F. Barron (1954) mai adaug\: organizarea efectiv\ a muncii în vederea realiz\rii unui
scop, posibilitatea de adaptare interpersonal\ [i intrapersonal\. La rândul s\u,
A.H. Maslow (1954) enumer\ 14 particularit\]i pe baza c\rora am putea caracteriza vârsta
adult\, acestea fiind urm\toarele: percep]ia eficient\ a realit\]ii [i rela]ii comode cu
ea; acceptarea eului, a celorlal]i [i a naturii; spontaneitatea; centrarea pe probleme;
218 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

deta[area; independen]a fa]\ de cultur\ [i mediu; prospe]imea continu\ a aprecierii;


orizonturi nelimitate; sentimentul social; rela]ii sociale profunde, dar selective; struc-
tur\ caracterial\ democratic\; certitudinea etic\; sim]ul neostil al umorului; spiritul
creator. E.J. Shoben (1957) deriv\ criteriile vârstei adulte din calit\]ile esen]iale ale
fiin]ei umane, acestea fiind: autocontrolul; responsabilitatea personal\; responsa-
bilitatea social\; interesul social democratic [i idealurile (apud Allport, 1981, pp. 278-285).
O defini]ie mult mai riguroas\ [i circumscris\ ofer\ Roger Mucchielli. Iat\ ce scrie
el: „Numim adul]i b\rba]ii [i femeile care au dep\[it vârsta de 23 de ani, intra]i în via]a
profesional\, asumându-[i roluri sociale active [i responsabilit\]i familiale [i având o
experien]\ direct\ a vie]ii. Dac\, mai mult înc\, îi socotim normali, îi vom considera
elibera]i de tipul de rela]ii de dependen]\ [i de «mentalitatea» caracteristice copil\riei [i
adolescen]ei; intra]i în alt tip de rela]ii sociale de interdependen]\, asumându-[i organi-
zarea propriei existen]e [i a «orizontului lor social», [i având, cu realism [i pragmatism
eficiente, o con[tiin]\ suficient\ a pozi]iei lor sociale, a situa]iei lor, a aspira]iilor [i a
posibilit\]ilor de care dispun” (Mucchielli, 1982, p. 11).
Din cele de mai sus se desprind cel pu]in dou\ concluzii. Prima dintre ele se refer\
la faptul c\ majoritatea autorilor care au încercat s\ defineasc\ adultul s-au referit la
caracteristicile normalit\]ii psihocomportamentale, adic\ la acele particularit\]i care
individualizeaz\ maturitatea personalit\]ii umane, s\n\tatea ei psihofizic\ [i psihosocial\.
Numai c\, în felul acesta, se pierd din vedere nenum\rate situa]ii care genereaz\ suferin]a,
vinov\]ia, neputin]a, chiar moartea. Persoanele s\n\toase [i mature, consider\ Allport,
sunt rareori atât de fericite [i lipsite de conflicte pe cât ar p\rea s-o implice descrierile
diferi]ilor autori. Leziunile, bolile, închisoarea, „sp\larea creierului” produc adeseori
pr\bu[iri permanente, disperare. Rezult\ de aici c\ vârsta adult\ nu trebuie conceput\ ca
un continuum, f\r\ sincope, f\r\ denivel\ri, retard\ri sau reveniri la faze dep\[ite.
Vârsta adult\ nu reprezint\ un stadiu monolitic, întins între adolescen]\ [i b\trâne]e, a[a
cum nu de pu]ine ori a fost considerat\, ci, dimpotriv\, ea cuprinde varia]ii interioare,
cu substadii [i perioade relativ distincte între ele. În acest sens au militat unii autori,
printre care C.G. Jung (1933), S.L. Pressey (1957), E. Erikson (1963, 1968), C. Bühler
(1968) care au sugerat necesitatea realiz\rii unei periodiz\ri în interiorul vârstei adulte
(vezi Vander Zanden, 1993, pp. 416).
O a doua concluzie derivat\ din descrierile anterioare f\cute vârstei adulte, strâns
corelat\ cu prima, o reprezint\ creionarea unui portret exclusiv pozitiv al vârstei adulte.
Allport însu[i preciza c\ toate criteriile trecute în revist\ indic\ un ideal, rareori sau,
poate, niciodat\ atins. Personalit\]ile cele mai robuste, nota el în continuare, î[i au
defectele [i momentele lor de regres [i într-o mare m\sur\ depind de sprijinul mediului
înconjur\tor pentru maturitatea lor. G\sim aceast\ idee deosebit de interesant\ deoarece
ea aten]ioneaz\, pe de o parte, asupra necesit\]ii descrierii [i portretiz\rii realiste a
vârstei adulte, iar, pe de alt\ parte, asupra necesit\]ii consider\rii contextelor situa]ionale,
mai ales a celor organiza]ionale în care se contureaz\ [i se dezvolt\ personalit\]ile adulte.
În consecin]\, dou\ vor fi problemele care ne vor re]ine aten]ia în continuare:
1) periodizarea vârstei adulte; 2) caracterizarea psihologic\ [i, mai ales, psihosocial\ a
acesteia.
OMUL ORGANIZA}IONAL 219

1.3. Periodizarea vârstei adulte


În literatura de specialitate exist\ numeroase tenta]ii de periodizare a vârstelor, în general,
[i a vârstei adulte, în special. Dintre acestea alegem doar trei, care ni se par a fi sugestive
pentru problematica noastr\.
Prima clasificare ampl\ este propus\ de neofreudianul Erik Erikson (1963, 1968) [i
este cunoscut\ sub denumirea de teoria dezvolt\rii psihosociale a omului. Erikson, pornind
de la premisa confrunt\rii individului de-a lungul vie]ii sale cu o serie de conflicte ap\rute
în planul rela]iilor interpersonale, a stabilit opt stadii ale dezvolt\rii umane, dintre care
trei sunt specifice vârstei adulte. Aflat în fa]a unor sarcini/dificult\]i, adultul dezvolt\ com-
portamente opuse care conduc la rezultate bune sau nesatisf\c\toare. Probleme apar atunci
când el este insuficient preg\tit s\ fac\ fa]\ diferitelor solicit\ri [i exigen]e ale societ\]ii.
În concep]ia lui Erikson, vârsta adult\ se caracterizeaz\ prin parcurgerea a trei stadii:
– între 19 [i 25 ani, stadiul intimit\]ii/izol\rii, care are drept scop principal stabilirea
rela]iilor intime satisf\c\toare de lung\ durat\; dac\ persoana este preg\tit\ s\
fuzioneze cu partenerul, s\ se implice plenar în situa]iile înc\rcate emo]ional induse
de rela]iile intime, va avea toate [ansele s\ se descurce bine atât în via]a personal\, cât
[i în cea profesional\; dac\, dimpotriv\, contopirea cu alt\ persoan\ este considerat\
o pierdere a propriei identit\]i, atunci tân\rul se simte izolat, are rela]ii intime de
slab\ calitate, cariere profesionale oscilante;
– între 26 [i 40 ani, stadiul crea]iei/stagn\rii, a c\rei sarcin\ const\ în cuprinderea
unuia sau mai multor copii într-un c\min stabil; dac\ sarcinile acestui stadiu sunt
bine solu]ionate, apar rezultate bune: stabilitate familial\ [i carier\ profesional\ de
succes; dac\ îns\ ele sunt insuficient controlate [i rezolvate, vor ap\rea ca efecte
negative rela]ii familiale instabile, cariere nesatisf\c\toare;
– dup\ 40 de ani, stadiul integrit\]ii personalit\]ii/disper\rii, caracterizat prin sarcina
accept\rii ideii c\ via]a poate avea [i succes, [i e[ec; ca rezultat bun apare recu-
noa[terea faptului c\ via]a presupune limit\ri, renun]\ri, compromisuri, iar ca rezultat
nesatisf\c\tor apare starea de disperare.

Stadiile stabilite de Erikson au fost confirmate printr-o cercetare empiric\ longitu-


dinal\ întreprins\ de George Vaillant între anii 1938 [i 1977, pe 268 de subiec]i de sex
masculin, studen]i ai Universit\]ii Harvard. Rezultatele ob]inute pe 95 dintre subiec]ii
ajun[i la vârsta de 50 de ani l-au determinat s\ introduc\ dou\ noi stadii. Primul este cel
dintre 23 [i 35 ani, numit stadiul consolid\rii carierei. Din perspectiva psihologiei
organiza]ional-manageriale acest stadiu are o importan]\ deosebit\ deoarece poate pro-
duce dificult\]i de rela]ionare în cuplu, atât la b\rba]i, cât [i la femei, din cauza
focaliz\rii aten]iei de c\tre unul dintre membrii cuplului fie pe realiz\rile profesionale,
fie pe cele familiale. Cel de-al doilea stadiu introdus de Vaillant este numit p\strarea
semnifica]iei versus rigiditate (între 45 [i 55 ani). În acest stadiu adul]ii sunt caracteriza]i
printr-un sentiment de relaxare mai profund\, dac\ [i-au atins scopurile sau dac\ ei
consider\ astfel. De asemenea, adul]ii sunt preocupa]i de a extrage mai multe semnifica]ii
din tr\irile lor [i lupt\ împotriva c\derii într-o orientare rigid\ (vezi Vaillant, 1977).
220 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Daniel Levinson (1978), apreciat ca „unul dintre cei mai respecta]i cercet\tori ai
psihologiei adultului” (vezi Dacey, Travers, 1996, p. 421), a dezvoltat o periodizare a
vârstei adulte bazat\ pe conceptele de curs al vie]ii, ciclu al vie]ii, structur\ a vie]ii
adultului. Cursul vie]ii înglobeaz\ toate aspectele semnificative ale vie]ii în curgerea lor,
ciclul vie]ii reprezint\ un pattern general al dezvolt\rii adultului sau, cum se exprim\
autorul, o secven]\ a erelor (fiecare er\ având un caracter biopsihosocial, adic\ pre-
supunând interac]iunea celor trei categorii de factori, [i, de asemenea, fiecare er\ fiind
important\ în sine, dar [i prin contribu]ia sa la întregul ciclu al vie]ii); structura vie]ii
desemneaz\ pattern-ul fundamental sau designul vie]ii unei persoane. Componentele
primare ale structurii sunt constituite, dup\ Levinson, din rela]iile pe care individul [i le
configureaz\ – activ [i mutual – cu ceilal]i. Chiar dac\ structura vie]ii are mai multe
componente, în general, una sau dou\ sunt centrale la un anumit moment dat, ele fiind cele
care influen]eaz\ structura vie]ii individului. Structura vie]ii cunoa[te perioade de construire,
de evolu]ie, deci de schimbare, [i perioade de stabilitate, fiecare având o importan]\
egal\ pentru via]a omului. În fine, Levinson recunoa[te coexisten]a cre[terii [i a declinului
de-a lungul vie]ii individului. A[adar, pe m\sur\ ce oamenii î[i elaboreaz\ structurile vie]ii,
ei trec prin perioade stabile (de aproximativ 6-8 ani), dup\ care î[i remodeleaz\ structura
existent\ pentru a trece la alta nou\. Între vechea [i noua structur\ exist\ o perioad\ de
tranzi]ie (cu durata de 4-5 ani), în care individul experimenteaz\ alte variante pentru
stadiul urm\tor (vezi Cavanaugh, 1993; Vander Zanden, 1993; Dacey, Travers, 1996).
Levinson a stabilit trei stadii ale vârstei adulte (vârsta adult\ timpurie; vârsta adult\
mijlocie; vârsta adult\ târzie), fiecare dintre ele cu mai multe substadii [i desp\r]ite
între ele printr-o perioad\ de tranzi]ie. Red\m stadiile vârstei adulte [i perioadele de
tranzi]ie în figura 5.1.
Fiecare dintre aceste stadii [i substadii ale dezvolt\rii presupune o serie de probleme
cu caracter psihoorganiza]ional. De exemplu, intrarea în lumea adul]ilor ridic\ în fa]a
tinerilor problema de a echilibra explorarea variet\]ii rolurilor cu tendin]a asum\rii [i
stabiliz\rii lor (întârzierea în asumarea unor roluri sau asumarea lor prea timpurie pot fi
la fel de nocive pentru tân\r). Problema mentorului, a unei persoane, de obicei mai în
vârst\, pentru a asista dezvoltarea profesional\ a tinerilor, formarea idealurilor (pro-
fesionale [i familiale) marcheaz\, de asemenea, tinere]ea. Trecerea spre vârsta de 30 de
ani este socotit\ ca fiind crucial\ din perspectiva psihoorganiza]ional\ deoarece ea
presupune compatibilizarea/incompatibilizarea dintre structura de via]\ adoptat\ [i capaci-
t\]ile [i idealurile persoanei, compatibilizarea realizându-se cu efecte pozitive (satisfac]ie,
eficien]\, adaptare [i integrare), iar lipsa ei cu efecte negative (insatisfac]ii, sentimentul
de lips\ a sensului vie]ii etc.).
Psihiatrul Roger Gould (1978) recurge în periodizarea vârstei adulte la un criteriu
dinamic-evolutiv, de inspira]ie psihanalitic\. El consider\ c\ evolu]ia/dezvoltarea per-
soanei s-ar datora modului în care individul reexamineaz\ o asump]ie fals\, îns\ major\,
r\mas\ din copil\rie. Recunoa[terea [i, eventual, rejectarea unei asemenea asump]ii false
în favoarea uneia mai realiste ar fi semnul maturit\]ii. A[adar, de-a lungul vie]ii sale
individul se transform\ treptat, tinzând c\tre împlinirea [i maturizarea sa. Nu întâmpl\tor
Gould [i-a intitulat cartea sa Transformations. El stabile[te patru stadii ale dezvolt\rii
adultului, pe care le red\m în tabelul 5.1.
OMUL ORGANIZA}IONAL 221

Figura 5.1. Stadiile vârstei adulte (dup\ Levinson)

Tabelul 5.1. Stadiile dezvolt\rii adultului (dup\ Gould)

Stadiul Vârsta Asump]ii majore false


„Voi apar]ine întotdeauna lumii p\rin]ilor
1. P\r\sirea lumii p\rin]ilor 17-22 ani
[i voi crede în lumea lor.”
„F\când lucrurile din perspectiva p\rin]ilor,
cu perseveren]\, voi ob]ine rezultate. Dac\
2. Acum sunt copilul nim\nui 22-28 ani voi fi frustrat sau obosit sau pur [i simplu
incapabil s\ m\ descurc, ei îmi vor fi
al\turi [i îmi vor ar\ta calea cea dreapt\.”
„Via]a este simpl\ [i controlabil\. Nu
3. Deschiderea spre interior 28-34 ani exist\ for]e conflictuale semnificative în
interiorul meu.”
„Nu exist\ r\u sau moarte în lume. R\ul a
4. Decada vie]ii mijlocii 35-45 ani
fost distrus.”
222 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Gould recomand\ parcurgerea a [apte pa[i, numi]i „dialog interior”, pentru învingerea
„demonilor” din experien]a copil\riei:
1) Recunoa[te-]i tensiunea [i confuzia.
2) În]elege c\ oamenii se confrunt\ cu realit\]i contradictorii.
3) D\ intensitate deplin\ realit\]ii copil\riei, ceea ce înseamn\ s\ accep]i faptul c\ ea
este real\.
4) Fii con[tient de faptul c\ realit\]i contradictorii exist\ înc\ (între copil\rie [i
maturitate).
5) Testeaz\ realitatea. Asum\-]i riscul de a discrimina o viziune de alta.
6) Lupt\ cu putere pentru a reconfirma autenticitatea descoperirii.
7) Configureaz\ [i integreaz\ o concep]ie solid\ despre realitate, neafectat\ de
trecutul „demonic”.

Periodiz\rile vârstei adulte prezentate mai sus ridic\ dou\ probleme:


• Exist\ oare o coresponden]\ deplin\ între o anumit\ vârst\ cronologic\ [i dife-
ren]ele calitative care apar de-a lungul vie]ii? Tipologiile la care ne-am referit sugereaz\
ideea existen]ei unei asemenea coresponden]e. Cei mai mul]i cercet\tori se îndoiesc îns\
de un astfel de fapt. Însu[i Allport nota c\ „maturitatea personalit\]ii nu are o rela]ie
necesar\ cu vârsta cronologic\. Un b\iat bine echilibrat de 11 ani, în]elept pentru vârsta
sa, poate releva mai multe semne de maturitate decât mul]i adul]i centra]i pe ei în[i[i [i
nevrotici. Un elev de colegiu s\n\tos poate fi mai matur decât propriul s\u p\rinte sau
chiar decât bunicul s\u” (Allport, 1981, p. 280). {i al]i autori sus]in acest punct de
vedere. „Este un truism c\ preocup\rile adultului sunt recurente. Ele apar [i reapar în
noi forme de-a lungul unor perioade lungi de timp. Datorit\ acestui fapt este o gre[eal\
s\ prezin]i vârstele adulte ca pe o serie de stadii independente [i bine delimitate”
(Neugarten, 1979, p. 891). Respectivul punct de vedere este împ\rt\[it [i de al]i autori
(vezi Vander Zanden, 1993, p. 434). Aceasta nu înseamn\ c\ ar trebui s\ se renun]e la
stadializare [i la asocierea stadiilor cu anumite vârste cronologice, ci doar c\ este
necesar\ o mai mare flexibilizare a acestei asocieri, o interpretare a ei prin prisma
desf\[ur\rii în timp a evenimentelor existen]ei, aceast\ desf\[urare nefiind invariabl\, ci
variabil\, evenimentele existen]iale „având statutul de jaloane care marcheaz\ dezvoltarea
la vârstele adulte… Tendin]ele actuale merg spre un ciclu al vie]ii mai fluid [i spre o
societate în care vârsta este mai pu]in relevant\ în cazul unor evenimente (suntem din ce
în ce mai pu]in surprin[i de o bunic\ de 35 de ani sau de proasp\tul t\tic de 55 de ani”
(Secui, 2000, pp. 216-217).
• Vârsta adult\ presupune continuitate sau schimbare? În solu]ionarea acestei
probleme se confrunt\ dou\ puncte de vedere: unii teoreticieni consider\ c\ perso-
nalitatea adultului este stabil\ (ea r\mânând, în general, aceea[i); al]ii, în schimb, cred
c\ adultul este constant într-un proces de schimbare [i evolu]ie.
Practic, este vorba despre controversa dintre partizanii teoriilor tr\s\turilor [i cei ai
teoriilor stadializ\rii. Din perspectiva Big-Five-ului, McCrae [i Costa (1984), admi-
nistrând câteva tipuri de chestionare de personalitate unor b\rba]i cu vârste cuprinse
OMUL ORGANIZA}IONAL 223

între 17 [i 97 de ani, nu au g\sit schimb\ri evidente ale personalit\]ii lor. Ei au identificat


trei tr\s\turi majore ale personalit\]ii acestora (neuroticismul, extraversia, deschiderea la
experien]\), fiecare dintre ele sus]inut\ de [ase „fa]ete”, g\sind apoi, în urma m\sur\-
torilor f\cute, o mare stabilitate a lor de-a lungul vârstei adulte. În figura 5.2 red\m cele
trei dimensiuni [i cele 18 fa]ete ale lor. Semnificativ din perspectiva problemei analizate
este chiar titlul lucr\rii lui McCrae [i Costa, Still stable after all these years (Înc\ stabil
dup\ to]i ace[ti ani).

Figura 5.2. Dimensiuni [i fa]ete ale personalit\]ii adultului (dup\ McCrae [i Costa)

Ceilal]i autori care au abordat global personalitatea adultului (prin interviuri intensive)
sus]in ideea schimb\rii acesteia, mai ales la maturitate. Erikson, Vaillant, Gould [i
Levinson cred c\ personalitatea adultului se dezvolt\ natural [i normal prin schimbare.
Dezvoltarea personalit\]ii adultului normal este un proces continuu de cre[tere [i schim-
bare (apud Dacey, Travers, 1996, p. 463). Noi credem c\ solu]ia controversei se afl\
undeva între cele dou\ extreme, ea depinzând, în esen]\, de felul cum sunt concepute
schimbarea [i stabilitatea.

Luând în considerare cele de mai sus, noi concepem vârsta adult\ ca pe un continuum
cu treceri fire[ti de la un moment la altul, dar [i cu elemente de relativ\ discontinuitate.
Totodat\, credem c\ vârsta adult\ con]ine o serie de elemente ale c\ror închegare [i
224 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

structurare permit delimitarea unor perioade (etape, faze, stadii) mai semnificative de
evolu]ie. Din perspectiva psihologiei organiza]ional-manageriale, vârsta adult\ începe o
dat\ cu intrarea în profesie (incluzând aici [i perioada studiilor universitare care asigur\
preg\tirea intr\rii în profesie) [i se termin\ o dat\ cu încheierea vie]ii. În limitele acestui
registru foarte larg desprindem trei subperioade: tinere]ea, maturitatea, involu]ia.
Tinere]ea este perioada care corespunde la unii cu studiile universitare, la al]ii cu
intrarea propriu-zis\ în munca productiv\. Spre deosebire de perioada anterioar\, a
adolescen]ei, bântuit\ nu de pu]ine ori de tensiuni, crize, c\ut\ri [i renun]\ri neîncetate,
exager\ri egoiste sau egocentrice, revolte, originalitate cu orice pre] etc., tinere]ea se
caracterizeaz\ printr-o mai mare armonizare, stabilizare [i maturizare psihic\ [i psiho-
social\. Sub raport psihologic [i fiziologic chiar, în aceast\ perioad\ se pun bazele
echilibrului somatic [i psihic interior, asist\m la organizarea [i fixarea în stereotipii a
schemelor senzorio-motorii, organice [i mentale, la apari]ia con[tiin]ei propriei valori,
la canalizarea [i direc]ionarea precis\, riguroas\ a intereselor [i aptitudinilor, la cre[terea
responsabilit\]ii personale [i sociale a tân\rului. Din punctul de vedere al aspectului [i
formei fizice, tân\rul se apropie de idealul uman: în\l]imea r\mâne nemodificat\ între
30 [i 45 de ani, for]a muscular\ atinge punctul maxim între 20 [i 30 de ani, s\n\tatea este
bun\, rata mortalit\]ii la aceast\ vârst\ este sc\zut\, capacit\]ile cognitive se îmbog\]esc
cu noi forme de gândire, postformale (gândirea relativist\, dialectic\, sistematic\) (vezi
Frieberg, 1987, capitolul 9; Secui, 2000, pp. 217-226).
Din punct de vedere psihosocial, specific\ ni se pare a fi pentru tinere]e adâncirea
socializ\rii, datorat\ în primul rând specializ\rii profesionale, iar în al doilea rând
angaj\rii directe a tân\rului în via]a social\. Acum, tân\rul [i-a ales viitoarea profesiune
[i se preg\te[te pentru a o practica sau chiar o practic\, sfera rela]iilor sale sociale se
l\rge[te foarte mult, se constituie mecanismele psihologice [i psihosociale ale regl\rii
conduitei sale. Semnificativ\ ni se pare a fi, din acest punct de vedere, urm\toarea
afirma]ie a lui V. Pavelcu: „Cristalizarea personalit\]ii adultului se efectueaz\ atât în
direc]ia unei dominante profesionale, cât [i în aspira]ia unei armoniz\ri, a elabor\rii unui
sistem statornic [i echilibrat de reglare a existen]ei sale individuale [i sociale” (Pavelcu,
1968, p. 28).
Ca fenomene tipice, cu largi implica]ii psihosociale, în tinere]e întâlnim: intrarea în
profesiune, adaptarea profesional\, integrarea profesional\. Toate trei au particularit\]i
distincte, iar de felul în care vor fi realizate va depinde, în mare m\sur\, evolu]ia viitoare
a tân\rului. Acum se vor pune bazele nivelului la care va ajunge randamentul în munc\
(va cre[te, va sc\dea, va r\mâne constant), acum î[i fac apari]ia primele tipuri de motive
în cadrul muncii, primele satisfac]ii sau insatisfac]ii în munc\, ata[area sau nu de
organiza]ie etc. Dup\ cum vom vedea mai departe, problemele adapt\rii [i integr\rii
profesionale vor ocupa un loc central în cadrul psihologiei organiza]ional-manageriale.
Extrem de important\ pentru aceast\ perioad\ este [i op]iunea tân\rului pentru anumite
stiluri de via]\ (singur, în cupluri heterosexuale, homosexuale sau de lesbiene, în
comuniune) care se vor accentua în perioada urm\toare [i vor avea efecte de un tip sau
altul, pozitive sau negative, atât asupra vie]ii intime, cât [i asupra celei profesionale (vezi
Simons, Kalichman, Santrock, 1994, pp. 321-323).
OMUL ORGANIZA}IONAL 225

Maturitatea urmeaz\ în mod firesc tinere]ii [i constituie o realizare maxim\, plenar\,


la nivel înalt a personalit\]ii umane. Ea este perioada celei mai înalte productivit\]i în
munc\ a adultului, deoarece acum se ob]in randamente crescute, cu un consum minim de
energie. Aceasta deoarece stabilizarea, armonizarea [i maturizarea psihic\ (a intereselor,
aptitudinilor, deprinderilor, tr\s\turilor caracteriale implicate în respectivul proces de
munc\) [i psihosocial\ (a modalit\]ilor interrela]ionale), începute în tinere]e, cap\t\
formele lor superioare la omul matur. Totodat\, ca urmare a exercit\rii lor permanente,
capacit\]ile maturului devin foarte fine [i diferen]iate.
G.W. Allport, încercând s\ caracterizeze din punct de vedere psihologic personalitatea
omului matur, pornind de la o serie de alte caracteristici formulate de al]i autori, ajunge
la un tablou de [ase tr\s\turi considerate a fi definitorii pentru adult. Astfel, acestea
sunt: 1) va avea con[tiin]\ de sine larg\, vast\, datorit\ l\rgirii ariei vie]ii, a domeniului
de preocup\ri (economice, educa]ionale, recrea]ionale, politice, casnice etc.), dar mai
ales datorit\ particip\rii la ele; 2) va fi capabil de a între]ine rela]ii c\lduroase în
raporturile intime, precum [i în raporturile sale sociale generale; 3) va poseda o
securitate emo]ional\ fundamental\ (va face fa]\ frustr\rilor, va dep\[i obstacolele, se va
resemna în fa]a inevitabilului) [i se va accepta pe sine (dar [i pe al]ii); 4) va percepe,
gândi [i ac]iona cu elan în acord cu realitatea exterioar\; 5) va fi capabil de obiectivare
de sine, în]elegere de sine [i umor; 6) va tr\i în armonie cu filosofia unificatoare a vie]ii
sale (Allport, 1981, pp. 285-298). „În esen]\ personalitatea omului adult presupune,
al\turi de stabilitate [i echilibru interior, con[tiin]a filozofic\ a unei antropologii, adic\
a naturii umane, a locului ocupat de om în univers” (Biberi, 1971, p. 118). Personalitatea
lui se define[te treptat, se adânce[te continuu, presupune „o unicitate a vie]ii interioare
umane [i a raportului dintre om [i lume” (ibidem p. 119). Dar aici „ne afl\m în zona în
care psihologia individual\ se continu\ cu psihologia social\, iar con[tiin]a personal\ î[i
afl\ o împlinire în lumea valorilor” (ibidem).
Ca fenomene tipic psihosociale, la maturitate întâlnim continuarea [i des\vâr[irea
integr\rii profesionale, completate de un fenomen mult mai larg, de ordin sociologic, [i
anume de integrarea social\. Psihologia organiza]ional-managerial\ are ca sarcini facili-
tarea [i accelerarea integr\rii profesionale. Ea intervine, de asemenea, [i în situa]iile
grave de neadaptare [i neintegrare în munc\, situa]ii ce prezint\ nenum\rate efecte atât
asupra individului, cât [i asupra grupului, dar chiar [i asupra procesului de munc\ în
sine. Caracteristica esen]ial\ a maturit\]ii o constituie încercarea de echilibrare dintre
stabilitate [i schimbare. Oricât ar fi de dureros, acum apar o serie de modific\ri nedorite
care sunt, de fapt, primele semne ale îmb\trânirii: schimb\rile (uneori) dramatice ale
înf\]i[\rii [i aspectelor fizice; descre[terea cantit\]ii de ]esut muscular, modific\rile
articula]iilor, deteriorarea unora dintre func]iile senzoriale (vederea, auzul etc.); modifi-
carea rela]iilor sociale cu persoanele semnificative (fra]i, surori, prieteni, copii, p\rin]i,
nepo]i), apari]ia unor disfunc]ionalit\]i ale cuplului marital (situa]ii de criz\ marital\,
divor]) înso]ite de încercarea de dep\[ire a lor (rec\s\toria) (informa]ii suplimentare vezi
în Bogdan, 2000, capitolul VIII).
Involu]ia este un stadiu absolut normal al vie]ii, caracterizat prin sc\derea capacit\]ii
de munc\ a adultului, prin dezangajarea de rolurile sociale active, prin retragerea din
226 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

via]a profesional\ [i adoptarea altor roluri, unele cu caracter pasiv de dependen]\, altele
cu caracter activ-compensator (R\dulescu, 1994, apud Bonchi[, 2000, p. 269). Multe dintre
procesele psihice scad în intensitate, în fine]e, iar unele însu[iri psihice, de personalitate,
cap\t\ o oarecare fixitate care atrage dup\ sine îngreunarea capacit\]ii de adaptare la
situa]ii noi, oarecum neobi[nuite. Capacitatea fizic\ scade sim]itor, ritmul de lucru
începe s\ devin\ mai lent, se reduc [i posibilit\]ile de deplasare, cele de mobilizare
rapid\. Apar unele gesturi [i obiceiuri automatizate, convingerile cap\t\ un prea mare
caracter de rigiditate, întâlnim apoi o refugiere în trecut [i opacitate la tot ceea ce este
nou, de viitor. Nu este îns\ obligatoriu ca absolut toate procesele psihice s\ scad\ în
intensitate [i fine]e; dimpotriv\, multe dintre ele î[i pot p\stra înc\ mult timp acuitatea.
Unii cercet\tori au ar\tat, spre exemplu, c\ b\trânii fac mai pu]ine accidente de automobil
decât tinerii (de Silva, 1938), în timp ce al]ii, studiind b\trânii care lucreaz\ în industrie,
au ajuns la concluzia c\ productivitatea muncii lor poate fi comparat\ cu cea a tinerilor,
c\ sunt mai stabili în profesiune etc. (McFarland, 1956, apud Allport, 1981, p. 309).
Întâlnim, a[adar, o coresponden]\ între unele fenomene de involu]ie (fie organic\, fie
psihic\) [i altele de cre[tere spiritual\. Cel mai adesea dihotomia este întâlnit\ între vigoarea
biologic\, uneori senzorial\ [i aptitudinal\ care scade sim]itor [i capacit\]ile intelectuale
(de în]elegere, ra]ionare) care fie r\mân constante, fie ajung chiar la un nivel crescut,
dat\ fiind experien]a câ[tigat\ în cursul vie]ii. În orice caz, s-ar putea afirma, f\r\ a gre[i,
c\ involu]ia atrage dup\ sine marcante modific\ri de natur\ fizic\, fiziologic\ [i psihologic\.
Ele apar ca urmare a unor fenomene cum ar fi: 1) îmb\trânirea – proces biologic
normal care începe, dup\ unii autori, chiar de la na[tere; 2) uzura prematur\ – datorat\
îndeosebi suprasolicit\rii în munc\; 3) lipsa de activitate – care face ca unele elemente
psihice neantrenate în activitate s\ se degradeze. Dac\, în cel de-al doilea caz, involu]ia
apare ca urmare a solicit\rii mult prea intense a adultului, a activ\rii lui în condi]ii de
munc\ grele (toxicitate), cu un grad mare de responsabilitate sau de periculozitate, deci
în munci în care personalitatea uman\ este antrenat\ plenar, constant [i la un nivel de
solicitare maxim, în cel de-al treilea caz ea apare, dimpotriv\, ca urmare a insuficientei
activiz\ri psihice a omului, care lucreaz\ în condi]ii de munc\ u[oare, comode, cu
caracter repetitiv, monoton, ce nu-i solicit\ capacit\]ile intelectuale sau voluntare.
Ameliorarea condi]iilor de munc\ (fizice sau psihice) – sarcin\ a psihologiei muncii [i a
psihologiei inginere[ti – ar putea contribui la prevenirea unor forme de involu]ie precoce.
O serie de alte fenomene cum ar fi pensionarea, separarea de copii ca urmare a c\s\toriei
acestora, pierderea partenerului, boala sunt tot atâtea cauze care genereaz\ modific\ri
psihofiziologice [i psihocomportamentale ale b\trânilor (vezi Balogh, 2000, capitolul IX).
Pentru aceast\ perioad\, ca fenomen psihosocial tipic l-am putea enumera în primul
rând pe cel legat de mentalit\]ile care se formeaz\ în leg\tur\ mai ales cu îmb\trânirea.
Cum este considerat\ b\trâne]ea? Unii o v\d ca pe o scaden]\ foarte îndep\rtat\, al]ii ca
pe o eliberare de munc\, de necazurile obi[nuite ale vie]ii; unii o concep ca o continuare
fireasc\ a vie]ii, o prelungire a fiin]ei noastre, ca o tr\ire în continuare a trebuin]elor [i
emo]iilor, îns\ sub o alt\ form\; al]ii, dimpotriv\, cred c\ b\trâne]ea înseamn\ o
suprimare a trebuin]elor [i emo]iilor; unii î[i fac din „retragere”, din ie[irea la pensie
un ideal, aproape un scop în sine, în timp ce al]ii amân\ cât pot un asemenea moment.
OMUL ORGANIZA}IONAL 227

Fiecare dintre aceste „mentalit\]i” are suficient de multe implica]ii [i, mai ales, efecte de
natur\ psihosocial\. Ele pot, spre exemplu, s\ creeze atitudini tonifiante, pozitive sau,
dimpotriv\, negative, demoralizatoare la unii membri din cadrul grupurilor de munc\;
pot contribui la crearea unui moral ridicat sau sc\zut al grupului de munc\, fapt care va
duce, direct sau indirect, la sc\derea productivit\]ii muncii. În aceste condi]ii, recunoa[terea
diverselor tipuri de „mentalit\]i” (natura [i extensia lor) devine cu atât mai necesar\.
Psihologul industrial trebuie s\ lucreze cu grij\, cu mult tact [i în]elegere cu omul
vârstnic, s\-i insufle încredere, s\-l conving\ de utilitatea personal\. Un asemenea fapt
este necesar în vederea asigur\rii condi]iilor optime diverselor modific\ri ce ar trebui
aduse la un moment dat structurii ierarhice a organiza]iei. Nu se pot minimaliza
experien]a profesional\, rezisten]a la efort, la muncile monotone ale vârstnicilor. De
aceea psihosociologul nu trebuie s\-i înl\ture din organiza]ie, s\-i considere slabi [i
inutili, ci, dimpotriv\, s\ militeze pentru schimbarea pozi]iei ocupate de ei în structura
ierarhic\ a organiza]iei. Astfel, muncile de conducere, concep]ie [i execu]ie pot fi l\sate
pe seama adul]ilor tineri [i maturi, iar cele de consiliere, control, supraveghere pot fi
încredin]ate celor vârstnici.
*
* *
Dup\ cum observam, cele trei subetape ale vie]ii adulte presupun o serie de probleme
specifice care necesit\ interven]ia diferen]iat\ a psihologului. Nu trebuie s\ r\mânem
îns\ cu ideea c\ între ele exist\ grani]e precise, riguroase. Dimpotriv\, liniile de
demarca]ie sunt foarte labile, elastice. Nu este pentru nimeni un secret faptul c\ în via]a
de toate zilele întâlnim tineri-b\trâni [i b\trâni-tineri, vioi, dinamici, care însufle]esc
anturajul. Evident, este vorba despre tineri sau b\trâni ca spirit, ca entuziasm, încredere
în via]\. În genere, tinere]ea sau b\trâne]ea sunt legate, pe de o parte, de constitu]ia
fiec\ruia, deci de factori fizici [i fiziologici, iar, pe de alt\ parte, de modul de via]\, de
factori psihologici individuali, sociali propriu-zi[i, dar [i psihosociali.
Din caracterizarea f\cut\ pân\ acum fiec\rei subetape de vârst\ au reie[it, în linii
mari, [i unele particularit\]i generale pentru întreaga vârst\ adult\. Ele se cer îns\
sistematizate, îmbog\]ite [i neap\rat generalizate. De asemenea, am dori ca din multi-
tudinea aspectelor [i elementelor care ar putea contribui la caracterizarea veridic\ a
vârstei adulte s\ le alegem îndeosebi pe cele de natur\ psihosocial\ [i psihoorganiza]ional\
pentru a completa [i prelungi caracterizarea strict psihologic\. Un asemenea fenomen
vom trata în sec]iunea care urmeaz\.

1.4. Caracterizarea psihosocial\ [i psihoorganiza]ional\


a vârstei adulte
Care sunt, a[adar, elementele care ne-ar putea ajuta la schi]area tabloului psihosocial [i
psihoorganiza]ional al personalit\]ii adulte? Este un fapt bine cunoscut acela c\ trecerea
de la un stadiu de vârst\ la altul, ca [i de la o activitate la alta (s\ spunem de la activitatea
228 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

de joc la cea de înv\]are didactic\ [i apoi la munca productiv\) se relizeaz\ atunci când
se schimb\ locul [i rolul individului în sistemul rela]iilor sociale. De aceea, un prim
parametru pe care îl socotim important în trecerea de la adolescent la adult este
schimbarea locului [i rolului acestuia din urm\ în sistemul rela]iilor sociale. Acest fapt
va atrage dup\ sine o serie de modific\ri [i în alte planuri, cum ar fi îndeosebi în cel
psihologic [i chiar în cel biologic (fiziologic), care va permite ca rela]ia dintre aceste
elemente s\ capete la vârsta adult\ o anumit\ specificitate. {tim apoi c\ omul este o fiin]\
perfectibil\, educabil\, c\ el î[i însu[e[te (deci înva]\) întreaga experien]\ acumulat\ de
omenire. Nu cumva îns\ înv\]area – dar [i educarea – la omul adult cap\t\ unele
particularit\]i specifice, deosebindu-se, în felul acesta, de înv\]area [colar\ a copilului?
F\r\ îndoial\ c\ da. De aceea, un alt parametru care individualizeaz\ aceast\ vârst\ îl
constituie tocmai particularit\]ile înv\]\rii la adult. În fine, individul uman presupune
prezen]a unor atribute psihoindividuale (vârst\, sex etc.) care cap\t\ cu timpul un tot
mai pronun]at caracter psihosocial. Aceasta va fi o alt\ particularitate a vârstei adulte.
În continuare ne vom referi pe scurt la fiecare dintre ele.
• Intrarea omului în via]a profesional\, care echivaleaz\, dup\ cum am ar\tat, cu
trecerea de la adolescen]\ la vârsta adult\, atrage dup\ sine o serie de modific\ri, dintre
care cea mai important\ este, f\r\ îndoial\, schimbarea locului [i rolului omului adult în
sistemul rela]iilor sociale. Dac\ pân\ acum via]a social\, cu întreaga ei problematic\,
ajungea la copil [i adolescent prin intermediul p\rin]ilor [i al profesorilor, acum – o dat\
cu trecerea la vârsta adult\ – tân\rul tr\ie[te nemijlocit via]a social\. El devine un
element component [i activ al ei. Unele aspecte ale vie]ii pe care le cuno[tea din auzite,
din expunerile profesorilor, din c\r]i sau filme fac acum parte nemijlocit\ din propria sa
via]\. Jean Château, întrebându-se „ce este un copil”, r\spundea c\ acesta este „o for]\
care progreseaz\, o mi[care înainte, un elan”. Dar [i adultul este o astfel de „for]\” sau
de „elan”, numai c\ el va prezenta alte caracteristici. Astfel, adultul „se supune strict
structurilor sociale, se va amesteca în colectivitate, va urma masa; sunt alte necesit\]i
care îi condi]ioneaz\ conduita, îi canalizeaz\ elanul, cum ar fi sim]ul regulii, sim]ul
datoriei” (vezi Château, 1970, p. 25). A[adar, tr\irea nemijlocit\ a vie]ii sociale atrage
dup\ sine modific\ri dintre cele mai importante. Spre exemplu, la statutul de adult
c\p\tat o dat\ cu intrarea în profesiune, încep s\ se asocieze [i s\ se stabilizeze rolurile
corespunz\toare lui. Se accentueaz\ spiritul critic, cel de selectivitate [i responsabilitate
legat nu numai de unele fapte intelectuale, gândite, ci mai ales în leg\tur\ cu cele tr\ite.
Din subordonat [i cu rol oarecum secundar în cadrul familiei, tân\rul devine acum o
persoan\ important\, la fel ca toate celelalte, cu rol semnificativ. Intrarea în via]a social\
presupune totodat\ l\rgirea sferei rela]iilor sociale [i psihosociale ale tân\rului. La
rela]iile de tip [colar se adaug\ acum rela]iile de tip familial [i, mai ales, cele de tip
productiv, ceea ce permite intrarea în func]iune mai accentuat\ a problematicii psiho-
sociale a rela]iilor interpersonale, a grupurilor. Responsabilitatea tân\rului în acest nou
context cap\t\ o structur\ [i o func]ionalitate psihologic\ deosebit\. Tân\rul este
responsabil nu numai de propriile sale fapte, ci [i de cele ale omului de lâng\ sine (fie
c\ este vorba despre copil, so]ie, coleg sau tovar\[ de munc\). A[adar, în esen]\,
OMUL ORGANIZA}IONAL 229

dintr-un „investigator” al vie]ii sociale – cum se manifest\ în adolescen]\ –, tân\rul


devine un participant direct al acesteia. „Participarea adev\rat\ orienteaz\ via]a”, scria
G.W. Allport.
Se face trecerea, cu alte cuvinte, din planul oarecum ideal, imaginar, în planul
ac]ional, practic, concret. O astfel de trecere nu este, desigur, simpl\, liniar\. Ea poate
duce fie la confirmarea viselor, idealurilor, fie la nenum\rate deziluzii, cu efecte
dezadaptive evidente. Tocmai în acest proces de trecere de la un plan la altul – care
presupune ac]iune [i, mai ales, interac]iune în cadre sociale [i psihosociale mai mult sau
mai pu]in structurate – apar, se dezl\n]uie [i se înl\n]uie nenum\rate fenomene psiho-
sociale. Locul de manifestare a lor r\mâne, fire[te, cel în care tân\rul î[i desf\[oar\
curent via]a, activitatea, [i anume familia sau grupul de munc\, organiza]ia. Iat\ de ce
psihologul are un rol deosebit de important în prevenirea apari]iei unor fenomene
nepl\cute sau în ameliorarea lor atunci când s-au declan[at [i amenin]\ s\ cuprind\ tot
grupul de munc\, precum [i în stimularea apari]iei unor fenomene pozitive.
• La vârsta adult\ întâlnim rela]ii specifice între biologic (anatomo-fiziologic) [i
psihologic, determinate [i desf\[urate direct pe fondul social sau psihosocial. Din punct
de vedere cibernetic, omul – deci [i adultul – este un sistem func]ional deschis, legat de
mediul s\u ambiant, fie c\ este vorba despre cel strict fizic, fie despre cel social, printr-o
serie de coordonate informa]ionale, structurale [i func]ionale. La rândul lui, acest sistem
deschis este format din alte dou\ subsisteme: cel biologic, care presupune nenum\rate
raporturi între ]esuturi, organe, func]ii, [i cel psihologic, bazat pe raporturile de integrare
dintre diferitele elemente ale vie]ii psihice. Între aceste dou\ subsisteme, de-a lungul
vie]ii individului întâlnim diferite tipuri de leg\turi, interac]iuni. Astfel, se pare c\ în
copil\rie [i în adolescen]\ sistemul psihologic este mai direct dependent de cel biologic
(vezi {chiopu, Verza, 1997; Munteanu, 1997; Bonchi[, 2000; Cre]u, 2001). F\r\ a
absolutiza o asemenea leg\tur\, trebuie s\ ar\t\m c\, dac\ nu întotdeauna, cel pu]in
uneori, diversele fenomene biologice fie provoac\, fie înso]esc nemijlocit diverse feno-
mene psihologice. Dac\ ne gândim la unele modific\ri anatomo-func]ionale prezente în
adolescen]\, cum ar fi cre[terea în în\l]ime, lungimea membrelor, apari]ia caracteristicilor
sexuale secundare, manifestarea primelor menstre, adeseori neovulate, la fete, ca [i a
primelor ejacul\ri spontane la b\ie]i, modificarea vocii, apari]ia unor afec]iuni derma-
tologice etc., vom constata c\ ele se asociaz\ pregnant cu unele modific\ri ap\rute în
plan psihologic. Astfel, puberii [i adolescen]ii devin mai capricio[i, cu înclina]ii accentuate
spre negativism [i atitudini solitare, cu dezvoltarea preponderent\ a vie]ii interioare, cu
manifestarea spiritului de independen]\, a unei imagina]ii haotice, cu manifest\ri de
extravagan]\, reac]ii impulsive, dificult\]i de concentrare [i efort îndelungat. Unii autori
au mers [i mai departe, afirmând c\ întregul comportament al adolescen]ilor deriv\ direct
din modific\rile biologice. Teoria este, f\r\ îndoial\, exagerat\. Dar a nega cu totul influen]a
modific\rilor biologice asupra celor psihologice ar fi, poate, o eroare la fel de mare.
De fapt, un asemenea fenomen ni se pare a fi normal. El provine din dezvoltarea
impetuoas\ atât a biologicului, cât [i a psihologicului, care se afl\ în plin\ formare,
conturare. La vârsta adult\, când atât subsistemul biologic, cât [i cel psihologic au
230 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

c\p\tat o mai mare stabilizare [i armonizare, întâlnim un fenomen specific. Astfel,


subsistemul psihologic cap\t\ o independen]\ relativ\ fa]\ de cel biologic, ceea ce
înseamn\ c\, între anumite limite temporare [i func]ionale, diverse modific\ri anatomo-fizio-
logice nu duc la modificarea evident\ a tabloului psihic, [i mai ales la alterarea acestuia.
Un asemenea fapt are importan]\ deosebit\ pentru psihologia organiza]ional-managerial\.
El arat\, spre exemplu, c\ nu întotdeauna unele fenomene biologice reclamate de oameni
(oboseala, surmenajul etc.) au cauze strict biologice. Dimpotriv\, adev\ratele cauze pot
fi de natur\ psihosocial\. Un exemplu dat de un cercet\tor ar putea constitui o bun\
concretizare a celor afirmate. Într-un birou în care adul]ii aveau de executat desene de
precizie [i opere artistice de înalt\ calificare, s-a înlocuit iluminatul obi[nuit cu cel prin
tuburi fluorescente. Dup\ pu]in timp, oamenii încep s\ se plâng\ de oboseal\ ocular\
(iritarea ochilor, conjunctivit\, dureri de cap, tulbur\ri de vedere etc.). Grupul de
salaria]i înainteaz\ chiar o reclama]ie direc]iei în care arat\ c\ munca în condi]iile
iluminatului fluorescent este imposibil de continuat. Speciali[tii au ar\tat c\ acest tip de
iluminat reprezint\ un progres fa]\ de cel vechi [i au considerat reclama]ia neîntemeiat\.
Dificultatea a fost rezolvat\ printr-o „conferin]\” (întâlnire între salaria]i [i conducere)
în care s-a constatat c\ „iluminatul fluorescent” jucase, de fapt, rolul de „]ap isp\[itor”.
Altele erau dolean]ele muncitorilor: conducerea proast\ a grupului [i, un fapt [i mai
simplu, neconsultarea lui în leg\tur\ cu introducerea noului tip de iluminat (Robertson,
1950, apud Brown, 1961, p. 95). Iat\ deci cum unele nemul]umiri î[i au sursa într-o serie
de fenomene psihosociale, de[i cei în cauz\ reclam\ pentru acestea fenomene biologice.
În leg\tur\ cu cele de mai sus, la adul]i întâlnim [i o alt\ particularitate. Al\turi de
armonizarea, stabilizarea [i maturizarea componentelor subsistemului psihologic, î[i
face debutul [i se adânce[te tot mai mult dezvoltarea inegal\ a diverselor componente
apar]inând subsistemului psihologic. Referindu-se la o cercetare de mas\ efectuat\ cu
ajutorul unor metode standardizate la care au participat 2.300 de persoane între 18 [i
40 de ani, dintre care 460 au fost supuse unor investiga]ii de profunzime asupra unor
func]ii psihice (gândire, memorie, aten]ie etc.), E.I. Stepanova (1972) stabile[te dou\
mari perioade ale maturit\]ii: una cuprins\ între 18 [i 25 de ani [i alta între 26 [i 40 de
ani, care se diferen]iaz\ între ele prin viteza [i ritmurile de dezvoltare a intelectului, în
general, [i a diverselor func]ii psihice, în special. Ea pune în eviden]\ caracterul neomogen,
contradictoriu [i eterocronic al dezvolt\rii intelectului [i func]iilor psihice ale adul]ilor.
Momentele de vârf ale dezvolt\rii gândirii sunt la 20, 23, 30 [i 32 de ani; ale memoriei la
19, 23, 24 [i 30 de ani; ale aten]iei la 22, 24, 27, 29 [i 32-33 de ani. Corelând [i sinte-
tizând aceste date, autoarea ob]ine urm\toarele microperioade: 18-21 [i 22-25 de ani,
în care întâlnim un nivel relativ ridicat al dezvolt\rii gândirii [i al memoriei, dar un nivel
relativ sc\zut al aten]iei; 26-29 de ani, cu cel mai sc\zut nivel de dezvoltare a gândirii
[i memoriei, în schimb cu cel mai ridicat nivel de dezvoltare a aten]iei; 30-33 de ani,
cu un nivel relativ ridicat de dezvoltare a tuturor celor trei func]ii psihice; 34-35 de ani,
cu sc\derea memoriei, gândirii [i aten]iei; în fine, o ultim\ microperioad\, în care se
constat\ o oarecare cre[tere a tuturor func]iilor psihice.
Dezvoltarea dizarmonic\ a activit\]ii psihice a individului este o caracteristic\ mai
general\. Numai c\ de data aceasta ea apare [i se grefeaz\ nu atât pe fondul unor factori
OMUL ORGANIZA}IONAL 231

de natur\ preponderent biologic\, ci îndeosebi pe al unora preponderent psihosociali,


dintre care profesiunea joac\ rolul central. Într-adev\r, profesiunea îl oblig\ pe adult
s\-[i dezvolte unele procese [i însu[iri de personalitate la un nivel superior, în detri-
mentul altora, care r\mân la un nivel sc\zut de dezvoltare. Aceast\ particularitate ar
putea avea un rol important în interpretarea capacit\]ii de munc\ a adul]ilor. Este
cunoscut faptul c\, o dat\ cu înaintarea în vârst\, capacitatea de munc\ scade, numai c\
aceast\ sc\dere nu este identic\ la to]i indivizii [i, mai ales, pentru toate func]iile
psihice. Dimpotriv\, corelat\ cu dezvoltarea inegal\ a func]iilor psihice, ea arat\ c\
procesele [i însu[irile solicitate de profesiune î[i vor men]ine activitatea la un nivel
ridicat pentru o perioad\ mai îndelungat\, decât cele nesolicitate, care fie vor sc\dea în
intensitate [i fine]e, fie vor r\mâne la un nivel constant de dezvoltare, relativ sc\zut îns\.
• Omul este fiin]a care se perfec]ioneaz\ prin înv\]are. Achizi]ionarea întregului
tezaur elaborat de omenire (cuno[tin]e, priceperi, deprinderi etc.) se realizeaz\ prin
intermediul înv\]\rii, condus\, mai mult sau mai pu]in dirijat, prin intermediul unor
mijloace sociale. O analiz\ pertinent\ a specificului înv\]\rii la adult întâlnim în lucr\rile
elaborate de James Robbins Kidd (1973) [i Hans Löve (1978), traduse [i în limba
român\. Dac\ analiz\m câteva aspecte ale procesului instructiv-educativ la copil [i
adolescent, pe de o parte, [i la adult, pe de alt\ parte, vom constata înc\ de la început
schimbarea locului adultului în procesul înv\]\rii. Astfel, specific\ pentru adult ni se
pare a fi ceea ce se nume[te înva]area social\, realizat\ în afara institu]iilor [colare, deci
în contactul nemijlocit dintre om [i om, dintre om [i valorile culturale, sociale etc.
„Înv\]area [colar\ este o institu]ie recent\ a civiliza]iei occidentale, care s-a difuzat
gradat [i în alte culturi ale planetei…, apoi, în formarea individului, institu]ia [colar\
este târzie; ea este precedat\ de un complex de înv\]are familial\ [i social\, institu-
]ionalizat într-o manier\ mai pu]in con[tient\, dar, probabil, la fel de important\ pentru
aculturarea indivizilor” (Stoetzel, 1963, pp. 72-73). Institu]ia [colar\ este nu numai
precedat\, ci [i urmat\ de înv\]area social\, care este deci întâlnit\ nu numai la copii
pân\ la intrarea în [coal\, ci [i la adul]i, dup\ terminarea [colii. Dat fiind c\ diversele
forme [i tipuri ale înv\]\rii sociale sunt în func]ie de con]inutul, valorile, caracteristicile
na]ionale ale fiec\rui popor, ale fiec\rei culturi, ea devine obiectul de studiu al psihologiei
sociale. A[adar, dac\ la copil [i adolescent predominant\ este înv\]area [colar\, la adult
o pondere deosebit\ o cap\t\ înv\]area social\.
O alt\ diferen]iere este [i urm\toarea: dac\, în primele etape ale vie]ii, copilul [i
adolescentul înva]\ pentru a se preg\ti în vederea intr\rii în munca productiv\, în via]\,
deci pentru a face fa]\ unor necesit\]i, sarcini viitoare, adultul înva]\ pentru a face fa]\
unor necesit\]i practice imediate, ceea ce înseamn\ c\ înv\]area sa este comandat\ de
sarcinile muncii productive pe care o execut\.
Exist\ apoi disponibilit\]i [i poten]iale diferite de înv\]are la adult [i la [colar. La
acesta din urm\, poten]ialul de înv\]are, de asimilare este înc\ redus, ceea ce permite ca
între posibilit\]i [i necesit\]i s\ apar\ o oarecare discrepan]\, în sensul c\ totalitatea
influen]elor posibile este mult mai mare decât cea a influen]elor asimilabile sau asimilate.
La adult asist\m la o mai mare concordan]\ între capacit\]i [i necesit\]i. Posibilit\]ile de
asimilare cresc; ca urmare, atât înv\]area, cât [i dezvoltarea vor câ[tiga în maturitate.
232 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Procesul nu este îns\ linear. Uneori, pe m\sura diminu\rii normale a diverselor func]ii
psihice (uzura psihic\), se produce [i o relativ\ involu]ie, fie ea temporar\, a capacit\]ilor
de asimilare. De multe ori, la adult, necesit\]ile o iau înaintea capacit\]ilor, apar
discrepan]e între ele, fapt care se traduce prin apari]ia unor stadii contradictorii în planul
dezvolt\rii psihice. A[adar, pe m\sura schimb\rii locului pe care adultul îl ocup\ în
procesul înv\]\rii, se schimb\ [i raporturile dintre înv\]are [i dezvoltare.
Diferen]e de disponibilit\]i [i poten]e de înv\]are exist\ îns\ nu numai între [colari [i
adul]i, ci [i între diversele categorii de adul]i, în func]ie mai ales de profesiune. Aceea[i
cercet\toare la care ne-am referit mai înainte ar\ta, de exemplu, c\ adul]ii a c\ror munc\
reclam\ un continuu efort intelectual (muncitori ra]ionalizatori, ingineri, profesori etc.)
ob]in rezultate mai bune la probele de dezvoltare intelectual\. La ace[tia, nivelul, mai
bine spus indicele dezvolt\rii intelectuale este de 108,5, fa]\ de 92,8, cât se întâlne[te la
adul]ii a c\ror munc\ nu implic\ eforturi intelectuale. Aceasta demonstreaz\ c\ în
procesul înv\]\rii se creeaz\ condi]ii favorabile pentru dezvoltarea intelectual\, pentru
mobilizarea tuturor func]iilor psihice care ating în felul acesta un înalt grad de mobilitate.
Se confirm\ în felul acesta [i teza lui L.S. V`gotski, care ar\ta c\ înv\]area treze[te la
via]\ procesul dezvolt\rii.
Tocmai în leg\tur\ cu acest ultim aspect se ridic\ o nou\ problem\. Mult\ vreme,
pedagogia ra]ionalist\ [i-a centrat eforturile asupra copilului [i adolescentului, care
aveau nevoia imperioas\ de a fi forma]i. Adul]ii, în schimb, erau considera]i ca fiind
subiec]i deja forma]i, care nu mai aveau nevoie de a fi educa]i. Aceast\ concep]ie a dus
la dou\ categorii de consecin]e: unele pe plan teoretic, sus]inând teza referitoare la
inoportunitatea educa]iei adul]ilor; altele pe plan practic, dat fiind faptul c\ înv\]\mântul
[colar nu reu[ea s\ cuprind\ absolut to]i copiii în procesul înv\]\rii, mare parte dintre
ace[tia r\mâneau neinforma]i, neinstrui]i [i needuca]i, refuzându-li-se îns\ aceast\
posibilitate [i mai târziu. Desigur c\ un asemenea punct de vedere este neeficient prin
unilateralitatea [i fixismul s\u. Omul este o fiin]\ perfectibil\, într-o continu\ evolu]ie,
dezvoltare, [i, ca urmare, supus\ influen]elor instructiv-educative [i dup\ terminarea
[colii. R\mân înc\ multe domenii în care [colarul nu a primit cuno[tin]e, nu [i-a format
deprinderi în procesul de înv\]\mânt. Acestea urmeaz\ a fi însu[ite sau formate abia o
dat\ cu p\trunderea tân\rului într-o serie de domenii de activitate. Observ\m c\ în mod
obiectiv instruc]ia [colar\ se cere a fi continuat\ [i completat\ prin „înv\]area social\”.
Prin anii ’80 a început s\ se vorbeasc\ tot mai insistent despre educa]ia permanent\,
conceput\ ca o educa]ie continu\, inclusiv dup\ încheierea studiilor, cu forme, programe
[i metode distincte (vezi D’Hainaut, 1981). Un loc aparte în educa]ia adul]ilor îl ocup\
metodele active de înv\]are [i formare (vezi Mucchielli, 1982). În aceste condi]ii,
educarea adul]ilor devine o necesitate. Desigur îns\ c\ ea va avea alte obiective [i se va
desf\[ura dup\ alte legi, cu alte mijloace decât cea [colar\.
Este necesar\, de aceea, schimbarea opticii din care trebuie efectuat\ educa]ia
adul]ilor. În primul rând, va fi necesar\ modificarea montajului subiectiv al individului
care, din punct de vedere motiva]ional, atitudinal, se plaseaz\ dup\ terminarea studiilor
pe pozi]ia omului care „a terminat [i cu înv\]area”. Prin aceasta, „el î[i închide con[tient
drumul spre o evolu]ie ulterioar\. Munca lui cap\t\ un caracter monoton, repetitiv [i, se
OMUL ORGANIZA}IONAL 233

în]elege, duce repede la plictiseal\ [i oboseal\” (Golu, Golu, 1968, p. 51). În al doilea
rând, accentul va trebui s\ cad\ nu atât pe însu[irea cuno[tin]elor, deci pe formarea
profesional\, care se consider\ a fi realizat\, cât pe formarea psihologic\ a adultului. Nu
întâmpl\tor, în momentul de fa]\ se acord\ o aten]ie sporit\ form\rii psihologice a
personalului de conducere. Programele de training ocup\ un loc central în educa]ia
adul]ilor. Or, în aceast\ direc]ie, rolul psihologiei organiza]ional-manageriale este deose-
bit de important.
• Dup\ cum ar\tam mai sus, o alt\ particularitate a vârstei adulte este dat\ de faptul
c\ unele atribute psihoindividuale cap\t\ cu timpul un tot mai pronun]at caracter
psihosocial. Printre aceste atribute am putea enumera în primul rând vârsta [i sexul.
Vârsta, spre exemplu, care la început, în perioadele timpurii, are mai mult o semnifica]ie
individual\, cap\t\ cu timpul semnifica]ii nu doar pentru sine, ci [i pentru al]ii, devenind
unul dintre elementele care regleaz\ comportamentul psihosocial al individului. Unele
fenomene psihosociale, cum ar fi acceptarea sau nu a individului în grup, influen]a [i
autoritatea în grup etc., sunt adesea nu numai în func]ie de statutul [i rolul oficial al
individului, de preg\tirea sa profesional\, ci [i în func]ie de vârsta sa. Într-un grup
format mai mult din tineri, prezen]a sau sosirea unui individ mai în vârst\ ar putea fi
stingheritoare, ar putea suscita sau duce la fenomene de izolare sau chiar de respingere
a lui. Într-un alt grup de munc\, format mai mult din b\trâni, s-ar putea isca anumite
conflicte cu cei tineri, mai mult, am putea asista la subîmp\r]irea grupului în grupuri mai
mici între care exist\ rela]ii conflictuale. Vârsta poate deveni deci, la un moment dat,
unul dintre elementele esen]iale care regleaz\ [i determin\ dinamica grupurilor. Un
fenomen similar se întâmpl\ [i cu sexul. Dintr-un atribut strict individual, aproape f\r\
nici o importan]\ la început în rela]iile dintre oameni, el cap\t\ cu timpul o puternic\
înc\rc\tur\ psihosocial\.
S\ ne referim, pe scurt, la câteva dintre particularit\]ile vârstei ca atribut psihosocial.
Vârsta individului este o no]iune de sintez\ caracterizând un anumit stadiu din dezvoltarea
persoanei. Se poate vorbi despre existen]a mai multor tipuri de vârste. Astfel, exist\ o
vârst\ cronologic\, alta biologic\ (aceasta, la rândul ei, poate fi împ\r]it\ în fiziologic\
[i psihologic\), în fine, alta social\. Fiecare dintre ele are probleme specifice [i intr\ în
câmpul de cercetare al psihologiei. Dac\ ne gândim, spre exemplu, la vârsta fiziologic\,
vom constata c\ ea intereseaz\ psihologia în m\sura în care, la un moment dat al
evolu]iei, apar o serie de modific\ri de ordin fiziologic – a[a-zisa vârst\ critic\ –,
influen]^nd masiv comportamentul indivizilor [i având de cele mai multe ori repercusiuni
asupra rela]iilor interpersonale, a comunic\rii, atitudinilor [i aspira]iilor colective –
toate fenomene de natur\ psihosocial\. Vârsta psihologic\, cu toate subdiviziunile ei –
vârsta inteligen]ei, a afectivit\]ii, a caracterului –, intereseaz\ în m\sura în care poate fi
constatat\ maturizarea sau, dimpotriv\, r\mânerea ei într-un stadiu infantil. Într-un fel
se va comporta în grup un individ cu o afectivitate neorganizat\, nestructurat\, infantil\,
deci situa]ional\, [i într-un alt fel unul care dispune de posibilit\]i de organizare [i
st\pânire a propriei afectivit\]i. Unul ar putea fi „iubit”, „pl\cut”, „urmat” de grup, în
timp ce altul, tocmai din cauza unor caren]e intelectuale, afective, caracteriale, ar putea
fi, în cazul cel mai bun, „suportat”, dar, de regul\, „izolat”, „respins” de grup. Vârsta
234 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

social\ intereseaz\ în cea mai mare m\sur\. Psihologul trebuie s\ [tie dac\ indivizii sau
grupurile cu care are de-a face se g\sesc la vârsta c\ut\rilor, descoperirilor, asimil\rilor
sau la cea a elabor\rilor, ac]iunilor practice. Un grup de munc\ se poate caracteriza la
un moment dat al evolu]iei lui printr-o pronun]at\ efervescen]\ creatoare – deci la vârsta
c\ut\rilor, a descoperirilor [i inven]iilor –, în ciuda vârstelor cronologice foarte dife-
ren]iate ale membrilor s\i sau poate chiar a profesiunii lor. Fenomenele psihosociale care
vor ap\rea [i func]iona într-un asemenea grup vor fi cu totul specifice, cu o coloratur\
aparte, deosebite de cele dintr-un grup care se afl\, s\ spunem, la vârsta certitudinilor.
Fiecare dintre vârstele amintite are o serie de probleme specifice ce trebuie tratate [i
rezolvate cu grij\. Dintre acestea, un loc aparte îl ocup\ problemele ridicate de a[a-numita
„vârsta critic\”, probleme care, dat fiind faptul c\ se coreleaz\ cu unele aspecte ale
celuilalt parametru amintit de noi – sexul –, atrag dup\ ele efecte atât pe plan psihologic,
cât [i social.
Vârsta critic\ începe o dat\ cu sc\derea, tulburarea [i dereglarea func]iilor fiziologice,
îndeosebi a secre]iilor hormonale, care între]in via]a fiziologic\, psihologic\, sexual\.
La femei, ea este cuprins\ între 45 [i 55 de ani [i începe cu dispari]ia capacit\]ii de
concepere, de[i pl\cerea sexual\ se men]ine înc\ mult\ vreme. La b\rba]i, ea este
cuprins\ între 55 [i 65 de ani [i începe o dat\ cu diminuarea pl\cerii [i a facult\]ilor de
a îndeplini actul sexual. În ambele cazuri asist\m la modificarea tabloului fiziologic [i
psihologic comportamental al indivizilor. Astfel, în aceast\ perioad\, atât femeile, cât [i
b\rba]ii sufer\ de oboseal\, insomnii, anxietate, iritabilitate, tensiuni mari. Deosebit de
semnificative sunt [i alte modific\ri psihologice [i psihosociale, cum ar fi: limitarea
intereselor, acceptarea greoaie [i cu regret a modurilor noi de via]\, adaptarea dificil\ la
al]ii – îndeosebi la tineri. Persoanele care traverseaz\ aceast\ vârst\ sunt de obicei
maniacale, nesociabile, anxioase în leg\tur\ cu viitorul, rutinate, con[tiincioase, dar
lipsite de ini]iativ\, cad prad\ unor mentalit\]i gre[ite cum ar fi, spre exemplu, credin]a
c\, o dat\ cu pierderea frumuse]ii, a virilit\]ii, î[i vor pierde [i alte satisfac]ii obi[nuite,
cum ar fi ocuparea unui loc bun în societate, a unei retribu]ii bune etc. Toate acestea fac
ca persoanele aflate la vârsta critic\ s\ intre în conflict cu persoanele tinere.
Fenomenele sunt, desigur, multiple [i nu ne propunem s\ st\ruim asupra lor. Trebuie
subliniat îns\ faptul c\ în astfel de situa]ii, de[i cauzele deregl\rilor comportamentale
sunt în primul rând de natur\ fiziologic\ sau chiar psihologic\, remediile nu pot fi decât
psihosociale. Atragerea acestor persoane la via]a social\, la diferite forme de loisir, la
stabilirea cât mai multor contacte cu anturaje diverse ar putea contribui la zdruncinarea
rigidit\]ii de gândire [i comportament, le-ar putea face s\ în]eleag\ c\ depinde numai de
ele ca declinul inevitabil s\ fie tumultuos sau calm.
Când ajung la vârsta critic\, oamenii se afl\ înc\ inclu[i în produc]ie, în munc\. Este
de la sine în]eles c\ deregl\rile amintite vor avea efecte nu numai asupra individului în
cauz\, ci [i asupra grupului din care el face parte. De asemenea, în rezolvarea pro-
blematicii vârstei adulte, un aport deosebit îl va avea orânduirea social\, dar [i contextul
psihosocial, particularit\]ile sale (cald, apropiat, uman sau, dimpotriv\, rece, distant sau
brutal, inuman). Iat\ de ce psihologia organiza]ional-managerial\ trebuie s\ se intereseze
[i s\ ]in\ seama de aceast\ important\ caracteristic\ a vârstei adulte.
OMUL ORGANIZA}IONAL 235

1.5. Func]iile personalit\]ii adulte


Tablolul schi]at pân\ acum se va completa [i concretiza, totodat\, pe m\sura prezent\rii
[i analiz\rii func]iilor personalit\]ii adulte. În literatura de specialitate g\sim descrise
[ase func]ii ale personalit\]ii omului adult. Astfel, André Morali-Daninos (1970) enu-
mer\, în ordinea descoperirii lor istorice, urm\toarele func]ii: 1) func]ia de identificare;
2) de expresie; 3) de adaptare; 4) de diferen]iere; 5) de integrare; 6) de inten]ie. Dup\
p\rerea noastr\, aceste [ase func]ii nu sunt specifice numai personalit\]ii omului adult,
ci tuturor vârstelor, în egal\ m\sur\. Numai c\ la adult ele cap\t\ o anumit\ parti-
cularizare, deci caracteristici proprii. Analiza func]iilor personalit\]ii omului adult o
vom face prin prisma disciplinei care ne intereseaz\ [i într-o alt\ ordine decât cea
adoptat\ de c\tre Morali-Daninos.
Func]ia de expresie este prima care se impune la contactul ini]ial cu o persoan\
oarecare, referindu-se la conduita, la comportamentul direct observabil al individului.
Este un fapt bine cunoscut acela c\ diversele tipuri de modific\ri interne ale organismului
sau ale activit\]ilor lui, indiferent dac\ acestea sunt de natur\ fiziologic\ sau psihologic\,
au capacitatea de a se exterioriza, de a fi „v\zute”, „sim]ite” [i de alte persoane.
Elementele izolate [i diverse ce se exteriorizeaz\, reunite într-un tot unitar, dau na[tere
la a[a-numitele conduite comportamentale ale individului. Din acest punct de vedere, la
adult întâlnim urm\toarele tipuri de conduite: conduita instinctiv\, legat\ de modul de
satisfacere a trebuin]elor fundamentale, îndeosebi a celor sexuale, [i care se constituie
într-o particularitate cu totul specific\ pentru vârsta adult\; conduita emo]ional\, cu-
prinzând totalitatea expresiilor emo]ionale, care au rolul de a comunica st\rile afective
ale individului, de a regla comportamentul altor oameni sau chiar propriul comportament,
de a se transmite prin contagiune, creând în felul acesta diverse tipuri de st\ri afective
(de satisfac]ie sau insatisfac]ie) în grup etc.; conduita intelectual\, cuprinzând forme
specifice de expresie inteligent\, cum ar fi scrisul, cititul, care ajut\ la adâncirea
cunoa[terii [i la facilitarea comunic\rii; conduita social\, prin intermediul c\reia
individul ]ine cont de existen]a [i interesele altora, se raporteaz\, pe de o parte, la
societate, la munc\, iar, pe de alt\ parte, la sine [i, mai ales, la al]ii; conduita activ\,
indicând modul în care individul î[i cheltuie[te energia fizic\ [i moral\. Dintre toate
acestea, psihologia organiza]ional-managerial\ se intereseaz\ în mod direct de conduita
social\, deoarece în aceast\ form\ adultul se raporteaz\ la al]ii, comportamentul s\u
derivând direct din interac]iunea cu altul sau cu al]ii. Celelalte conduite privesc psihologia
organiza]ional-managerial\ în m\sura în care constituie forme ale comunic\rii verbale
sau nonverbale ce se desf\[oar\ în grupurile de munc\ [i pot influen]a randamentul
muncii.
Func]ia de expresie a personalit\]ii adulte este ceea ce mai nou se desemneaz\ prin
termenul de autodezv\luire (self-disclosure).
Autodezv\luirea – definit\ ca „un tip de comunicare în care informa]iile despre Eu,
care în mod normal sunt ]inute ascunse, sunt comunicate altei persoane” (De Vito, 1986,
p. 99), ca „actul de a te face cunoscut altei persoane într-un mod în care aceasta te poate
236 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

percepe [i în]elege” (Adler, Rosenfeld, Towne, 1983, p. 169) sau ca „procesul prin care
indivizii dezv\luie cele mai intime sentimente [i experien]e partenerilor lor de inter-
ac]iune” (Reis, 1995, p. 504) – apare într-o tripl\ ipostaz\: capacitate de exprimare a
personalit\]ii (dependent\ de personalitatea celui care se dezv\luie); proces de comunicare
[i intercunoa[tere (dependent de personalitatea celui c\tre care se face autodezv\luirea);
produs cu un anumit con]inut informa]ional (cantitatea [i calitatea informa]iilor dezv\luite).
Speciali[tii care au scris despre autodezv\luire (Godstein, 1994; Boncu, 1999;
Dinu, 2000; Duck, 2000 [.a.) îi subliniaz\ func]iile [i efectele pozitive: crearea unei
imagini pozitive la alte persoane; adaptarea [i integrarea social\ prin deschiderea c\tre
al]ii; men]inerea [i ameliorarea echilibrului psihic; ob]inerea accept\rii de c\tre al]ii [i
exercitarea influen]ei asupra acestora etc. Duck, de exemplu, nota: „Autodezv\luirea
este ca [i cum doi oameni [i-ar ar\ta unul altuia panouri publicitare care afi[eaz\ st\rile
interne, viziunea asupra lumii, atitudinile lor”, autodezv\luirea este „deschiderea sinelui
c\tre ceilal]i pentru a crea un sine transparent”, ea fiind „un semn al integrit\]ii mintale”
(Duck, 2000, pp. 68-69). În mediile organiza]ionale, oamenii tr\iesc profund trebuin]a
de apartenen]\, pe cea de stim\ [i statut; or, în vederea satisfacerii acestora, ei apeleaz\
frecvent la func]ia de autodezv\luire. Numai c\, uneori, ei nu se autodezv\luie autentic
din team\ c\ nu vor fi accepta]i, [i atunci „fabric\” [i transmit despre ei informa]ii false
sau trunchiate. În astfel de situa]ii apar fenomene de blocaj comunica]ional, de închideri
în sine, de exteriorizare for]at\ [i inautentic\, fapt care se repercuteaz\ nu doar asupra
statutului individului în cadrul grupului din care face parte, ci [i asupra eficacit\]ii
muncii lui. Remediul îl constituie stimularea individului de a se autodezv\lui prin
recurgerea la metode psihoterapeutice, una dintre acestea constituind-o psihoterapia
experien]ial\, cu una dintre formele ei, [i anume psihoterapia unific\rii (vezi Mitrofan,
2001; Osland, Kolb, Rubin, 2001). Func]ia de expresie/autodezv\luire îndepline[te o
serie de roluri pozitive pentru mediile organiza]ionale (de cunoa[tere, de catharsis, de
confirmare, de clarificare), dovedindu-se un bun indicator al bun\st\rii psihice, s\n\t\]ii
mintale [i o condi]ie a dezvolt\rii unor rela]ii interpersonale armonioase. Nu trebuie
pierdut îns\ din vedere faptul c\ autodezv\luirea implic\ [i o serie de riscuri, cum ar fi
evaluarea negativ\ [i respingerea celui care se autodezv\luie, folosirea cu rea-inten]ie a
informa]iilor dezv\luite etc., ceea ce se soldeaz\ cu sc\derea respectului de sine al
persoanei care se autodezv\luie, depresie, alienare, deteriorarea rela]iilor cu al]ii,
pierderea contactului cu comunitatea. Tocmai de aceea, psihologia organiza]ional-
-managerial\ trebuie s\ întreprind\ studii referitoare la diferitele caracteristici ale
autodezv\luirii (l\rgimea – cantitatea informa]iilor dezv\luite; profunzimea – gradul lor
de intimitate; onestitatea – autenticitatea [i adev\rul informa]iilor dezv\luite; valen]a –
calitatea autodezv\luirii de a fi pozitiv\ sau negativ\), pentru a preciza mai bine locul [i
rolul ei în mediile organiza]ionale. Asemenea studii sunt cu atât mai necesare pentru
lideri [i manageri, la care fenomenele de autodezv\luire au o semnifica]ie mai extins\ [i
mult mai important\.
Func]ia de identificare a personalit\]ii adulte se refer\ la capacitatea pe care o are
omul adult ca, pe baza unor informa]ii, fie ele [i sumare – furnizate prin func]ia de
expresie –, referitoare la comportamentul altui individ, s\-l încadreze pe acesta într-un
OMUL ORGANIZA}IONAL 237

anumit tip de personalitate sau într-o categorie socioeconomic\, profesional\ etc. Altfel
spus, este capacitatea persoanei de a se l\sa identificat\, fie ca urmare a unei cunoa[teri
aprofundate, fie doar dup\ aparen]e. Consider\m c\ aceast\ func]ie deriv\ direct din
prima. Într-adev\r, cele câteva conduite prin intermediul c\rora via]a noastr\ psihic\ se
exteriorizeaz\ pot furniza suficient de multe indicii în vederea caracteriz\rii unui om, a
identific\rii lui, deci a încadr\rii într-o categorie sau alta. Nu de pu]ine ori este suficient
s\ vedem pe cineva, s\-l auzim vorbind, s\-l vedem mi[cându-se, pentru a ne forma o
p\rere despre el. Alteori, identificarea este u[urat\ de prezen]a unor „însemne exterioare”
la o persoan\ dat\, cum ar fi, spre exemplu, îmbr\c\mintea, uniforma. Dintr-o mul]ime
de persoane este u[or s\ încadrezi în categoria poli]i[tilor pe acela care posed\ uniforma
respectiv\. La fel de u[or identificabile sunt [i unele statute, cum ar fi, mai ales, cele de
sex, de vârst\, ras\, uneori cel de na]ionalitate etc.
În psihologia organiza]ional-managerial\, aceast\ func]ie a personalit\]ii adulte cap\t\
o importan]\ deosebit\, devenind chiar obiect de studiu al ei. Ea se încadreaz\ în ceea
ce numim „percep]ia social\” sau „percep]ia semenului” [i apare ca unul dintre momen-
tele prime [i esen]iale, totodat\, în buna func]ionare a rela]iilor interpersonale. De
asemenea, ea intereseaz\ disciplina noastr\ în domeniul conducerii. Func]ia de identi-
ficare, care ar mai putea fi considerat\ ca fiind o capacitate deosebit\ de a cunoa[te
oamenii, poate fi – sau deveni – o bun\ calitate a unui conduc\tor.
Func]ia de adaptare – caracteristic\ întregului regn animal – cap\t\ la adult o
modalitate specific\ de manifestare. În genere, organismul î[i elaboreaz\ diverse mij-
loace, conduite de adaptare, pentru a rezista mai bine la modific\rile rapide, imprevizibile
ale mediului înconjur\tor. Aceste conduite adaptive, o dat\ formate, permit organismului
s\ fac\ fa]\ celor mai diverse solicit\ri, în condi]ii optime, cu efort minim. La adult,
func]ia de adaptare se va manifesta în concordan]\ cu noile condi]ii c\rora este pus s\ le
fac\ fa]\. Forma cea mai simpl\ de adaptare reciproc\ o constituie via]a în comun a unui
b\rbat [i a unei femei, deci familia, c\s\toria. Devenind adult, omul î[i întemeiaz\ o
familie, iar convie]uirea cu un alt partener declan[eaz\ în mod necesar constituirea unor
conduite adaptive [i, mai ales, armonizarea acestora. În buna adaptare familial\ a
adultului, un rol important, cu largi implica]ii [i în celelalte domenii ale vie]ii sociale, îl
au unii factori de natur\ social\ sau psihosocial\, cum ar fi prezen]a unor interese
comune, de natur\ psihologic\ (maturitatea emo]ional\ a partenerilor, respect reciproc,
toleran]\, aten]ie, permanen]a sentimentelor) sau de natur\ strict fiziologic\ (armonia
sexual\). Condi]iile unei bune adapt\ri familiale devin condi]ii ale unui bun mariaj.
O form\ mai complex\ de adaptare o constituie la vârsta adult\ adaptarea profesional\.
Perioada de început a practic\rii unei profesiuni necesit\ elaborarea unor noi conduite
adaptive pe care individul nu le-a putut c\p\ta dinainte. Adaptarea presupune o apropiere
între individ [i profesiune, o modelare a individului în func]ie de particularit\]ile muncii
sale, o asimilare activ\ a noilor sarcini ce-i stau în fa]\, cum ar fi însu[irea unor noi
cuno[tin]e, formarea priceperilor [i deprinderilor, dezvoltarea unor tr\s\turi de per-
sonalitate cerute de profesiunea respectiv\. Specifice pentru aceast\ perioad\ sunt
fenomene ca: o puternic\ tensiune emo]ional\, efort m\rit, uneori chiar supraefort –
238 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

ceea ce duce la uzur\ sau st\ri conflictuale; acum începe dezvoltarea inegal\ a unor
tr\s\turi [i procese psihice la care ne-am referit mai sus, strâns legate de necesit\]ile
muncii. Caracteristic pentru adaptarea profesional\ este faptul c\ randamentul muncii
este în continu\ cre[tere, iar priceperile [i deprinderile cap\t\ un pronun]at caracter
automatizat. Desigur c\ toate aceste aspecte sunt strâns legate de problematica psihologiei
organiza]ional-manageriale.
Func]ia de integrare permite personalit\]ii adulte s\-[i apropie [i s\-[i asimileze ceea
ce îi este dat prin na[tere, îi este impus prin institu]ii sau îi vine ocazional, accidental.
Datorit\ ei, individul uman se „îmbog\]e[te”, se raporteaz\ eficient la condi]iile me-
diului ambiant. Ca urmare a integr\rii, adultul cap\t\ o oarecare independen]\ relativ\
fa]\ de unele condi]ii [i evenimente ce au loc în jurul s\u. Conduita sa are o oarecare
stabilitate [i, ca urmare, selectivitatea individului se manifest\ plenar.
Psihologia organiza]ional-managerial\ se ocup\ mai ales de problematica integr\rii
profesionale a adul]ilor, l\sând pe seama sociologiei problema integr\rii sociale. Inte-
grarea profesional\ este sfâr[itul firesc al adapt\rii profesionale, adic\ acel moment sau
acea etap\ în care individul st\pâne[te bine sistemul informa]ional, dispune de mijloace
ac]ionale trainice, eficiente, are conduita disciplinat\, î[i poate st\pâni tr\irile emo]ionale
[i doza efortul voluntar, î[i poate valorifica din plin aptitudinile de care dispune. Ca
urmare a tuturor acestor „câ[tiguri”, munca se desf\[oar\ cu pl\cere, produce satisfac]ie,
individul lucreaz\ cu dezinvoltur\, nestingherit.
Caracteristica esen]ial\ a integr\rii profesionale este ob]inerea unui randament crescut,
chiar maxim, f\r\ ca aceasta s\ însemne stagnarea lui, ajungerea la un plafon ce nu va
putea fi dep\[it, ci, dimpotriv\, ob]inerea unor rezultate din ce în ce mai bune. De fapt,
o bun\ integrare profesional\ va u[ura sim]itor îns\[i integrarea social\ a individului.
Dat fiind c\ integrarea profesional\ depinde nu numai de aptitudinile omului, ci [i de
condi]iile sociale [i, mai ales, profesionale ale organiza]iei, ea devine obiect de maxim
interes pentru psihologia organiza]ional-managerial\.
Func]ia de inten]ie ]ine de ideea potrivit c\reia omul nu tr\ie[te numai în prezent, ci
[i în viitor. El nu se mul]ume[te numai cu satisfacerea prezent\ a unor necesit\]i, ci î[i
proiecteaz\ altele, tinde s\-[i organizeze în a[a fel activitatea încât s\ [i le poat\ satisface.
Omul î[i formeaz\ deci un întreg ansamblu de idealuri, scopuri generale [i particulare,
opinii despre el [i despre al]ii – toate acestea având un rol deosebit de important în
conturarea propriei personalit\]i. Idealurile, scopurile, aspira]iile etc. îi modeleaz\
personalitatea [i joac\, în acela[i timp, rolul pe care îl au al]i factori de natur\ strict
social\. Scopurile, idealurile se formeaz\ în cadrul vie]ii profesionale, ele sunt generate
de ea [i, la rândul lor, o influen]eaz\. Foarte des, ele apar în calitate de factori activi-
zatori, catalizatori ai vie]ii de grup, ai cre[terii randamentului muncii sau, dimpotriv\,
ca factori frenatori ai acestora. În aceste condi]ii, func]ia de inten]ie a personalit\]ii adulte
devine unul dintre capitolele fundamentale ale psihologiei organiza]ional-manageriale.
Func]ia de diferen]iere a personalit\]ii adulte const\ în tendin]a omului de a se
individualiza, de a se diferen]ia de to]i ceilal]i. Ea poate fi considerat\ ca fiind înso]itoarea
permanent\ a tuturor celorlalte sau un efect direct al intr\rii lor în func]iune.
OMUL ORGANIZA}IONAL 239

Oamenii, ca reprezentan]i ai aceleia[i specii, dispun de o serie de caracteristici


comune. Diferen]a dintre ei apare în faptul c\, de[i exist\ acelea[i însu[iri, caracteristici,
ele au grade diferite de intensitate [i, mai ales, se combin\ într-un mod cu totul specific,
ducând de fiecare dat\ la constituirea unor „conglomerate” ce dispun de o coloratur\
proprie. Cu studiul acestor elemente diferen]iale ale personalit\]ii umane se ocup\
psihologia diferen]ial\. Ele pot intra în preocup\rile psihologiei organiza]ional-mana-
geriale în m\sura în care caracterizeaz\ [i individualizeaz\ îndeosebi pe lideri; de
asemenea, atunci când oamenii le dau aten]ie, le cultiv\ în vederea afirm\rii fa]\ de al]i
oameni sau fa]\ de grup, când se urm\re[te constituirea unui „stil personal”, ce poate fi
adeseori contradictoriu fa]\ de cel al grupului.

Cele [ase func]ii ale personalit\]ii adultului sunt strâns legate [i corelate între ele.
Practic, în plan func]ional, întâlnim ac]iunea lor concomitent\. Ele se ajut\, se sprijin\
reciproc, se întretaie [i duc în final la constituirea unui profil distinct al personalit\]ii
adulte. De[i, dup\ cum ar\tam la început, sunt comune pentru to]i oamenii [i pentru
toate vârstele, la adult ele cap\t\ diverse particulariz\ri, datorate îndeosebi vie]ii sociale
(familiale [i productive) a acestuia. Astfel c\ ele nu mai ac]ioneaz\ ca ni[te func]ii
generale, ci ca func]ii specializate în domeniul vie]ii profesionale. Ca urmare, adaptarea,
integrarea etc. cap\t\ forma adapt\rii profesionale, a integr\rii profesionale.
Majoritatea lor au efecte deosebite asupra activit\]ii productive a omului, pe de o
parte, [i asupra propriei personalit\]i, pe de alta. Ele se pot institui în factori frenatori
sau, dimpotriv\, dinamizan]i, atât în plan productiv, cât [i în planul personalit\]ii umane.
De aici apare necesitatea stringent\ a cunoa[terii [i, mai ales, aceea a dirij\rii lor
con[tiente, a orient\rii lor pe direc]ia realiz\rii optime a sarcinilor productive [i edu-
cative.
În calitatea lor de factori care afecteaz\ personalitatea uman\, sunt studia]i fie de
psihologia general\, fie de cea diferen]ial\, în timp ce, în calitatea lor de factori
dinamizan]i sau frenatori ai activit\]ii productive, sunt obiectul de studiu al psihologiei
organiza]ional-manageriale. Dup\ cum am v\zut, unele func]ii ale personalit\]ii adulte,
cum ar fi cele de adaptare, integrare, inten]ie, intereseaz\ în cel mai înalt grad disciplina
noastr\, devenind obiectul ei specific, iar altele, cum ar fi cele de expresie, identificare,
sunt cercetate numai în m\sura în care au tangen]\ cu unele probleme ale acestei [tiin]e.

2. Concep]ii despre natura uman\

2.1. Necesitatea elabor\rii concep]iei despre om


Oamenii constituie una dintre materiile prime cele mai importante ale organiza]iei. Ei
sunt cei care trebuie organiza]i, orienta]i [i centra]i pe realizarea scopurilor organi-
za]ionale, ei justific\ prezen]a conduc\torilor în organiza]ie, în fine, ei sunt cei care
asigur\ permanen]a [i subzisten]a organiza]iei. Orice organiza]ie, pentru a se perpetua
[i, mai ales, pentru a fi eficient\, trebuie s\-[i elaboreze o concep]ie general\ asupra
240 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

omului [i a naturii sale, pe care s\-[i fundeze apoi propriile ac]iuni. O asemenea
concep]ie este esen]ial\ din urm\toarele considerente:
– în func]ie de ea, organiza]ia î[i fundamenteaz\ un anumit comportament (î[i alege
scopurile, î[i elaboreaz\ proiectele de organizare [i conducere, propune modalit\]i de
interven]ie [i schimbare etc.);
– pornind de la ea, organiza]ia î[i alege mijloacele de ac]iune (tehnice, umane, struc-
tural-organizatorice, modalit\]ile de control, de motivare etc.);
– pe baza ei, organiza]ia î[i justific\ succesele [i e[ecurile, starea de „s\n\tate” sau de
dezadaptare, comportamentele echitabile sau cele mai pu]in echitabile.

Concep]ia organiza]iei despre om r\spunde atât unor deziderate teoretice, cât [i altora
practice. Dezideratele teoretice se refer\ la faptul c\ ea constituie pentru organiza]ie un
fel de filosofie sau ideologie. Prin intermediul ei, organiza]ia î[i fundeaz\ ideologic
necesitatea ac]iunii asupra participan]ilor în vederea determin\rii acestora de a ac]iona [i
performa. Dezideratele practice sunt constituite de nevoia organiza]iilor de a organiza,
„utilizând” omul.
Organiza]iile î[i elaboreaz\ concep]ia despre om [i natura lui în func]ie de o serie de
factori, dintre care mai importan]i sunt urm\torii:
– tipul de societate, natura rela]iilor presupuse de societatea respectiv\ (fiecare socie-
tate î[i elaboreaz\ o imagine despre om, fapt care va influen]a organiza]iile în
formarea propriei lor imagini despre om; dac\ societ\]ile bazate pe caste justificau
discriminarea social\ prin diferen]ele înn\scute existente în natura uman\, societ\]ile
moderne bazate pe clase sociale mut\ centrul de greutate pe inegalitatea [anselor de
acces);
– evolu]ia progresului tehnic concretizat\ în gradul de industrializare [i tehnicizare, ca
[i în particularit\]ile muncii (una va fi concep]ia unei organiza]ii despre omul care
lucreaz\ în condi]iile muncii semiautomatizate la banda rulant\ [i cu totul alta asupra
omului care î[i desf\[oar\ activitatea în condi]iile muncii automatizate, informatizate,
robotizate);
– tipul de organiza]ie determinat în principal de specificul scopurilor realizate (con-
cep]ia despre omul din cadrul organiza]iilor militare va fi mai mult ca sigur diferit\
de concep]ia asupra omului din organiza]iile religioase sau comerciale);
– particularit\]ile concrete ale fiec\rei organiza]ii în parte (nevoile existen]iale specifice
ale unei organiza]ii, posibilit\]ile concrete existente la un anumit moment dat de a
satisface trebuin]ele participan]ilor, de a motiva participan]ii etc.).

Ace[ti factori pot diferen]ia [i nuan]a concep]iile organiza]iilor despre om, le pot
particulariza, dar nu influen]a hot\râtor, mai ales atunci când se are în vedere natura
uman\, în general. Natura uman\ este un invariant care transgreseaz\ aspectele parti-
culare. Omul poate fi conceput ca fiind lene[ [i într-un tip de societate, [i în altul; [i
într-un tip de organiza]ie, [i în altul. Numai gradul de lenevie a omului, frecven]a
manifest\rii ei, fenomenele cu care se soldeaz\ practicarea ei etc. pot diferi de la o
societate la alta sau de la o organiza]ie la alta. În elaborarea concep]iilor lor despre
OMUL ORGANIZA}IONAL 241

oameni, organiza]iile vor împleti aspectele generale ale naturii umane cu cele particular
sociale, economice, tehnologice ale situa]iei [i perioadei pe care o traverseaz\.
Toate teoriile formulate cu privire la organiza]ii pornesc, în esen]\, de la o anumit\
concep]ie despre om [i despre natura uman\. Acest fapt este valabil chiar [i pentru
teoriile clasice care, dup\ cum am v\zut, accentueaz\ nu aspectele umane, personale, ci
tocmai pe cele tehnice, impersonale. Taylor, de exemplu, era partizanul unei concep]ii
extrem de simpliste despre om. Iat\ ce scria el: „Una dintre primele nevoi ale omului
preg\tit s\ manipuleze fonta este ca el s\ fie atât de stupid [i flegmatic încât s\ semene
cât mai mult cu un bou; el trebuie, în consecin]\, s\ fie instruit de un om mai inteligent
decât el” (apud Dunnette, Kirchner, 1965, p. 163). Se în]elege de la sine cum, pornind
de la o asemenea concep]ie, Taylor a ajuns la sacrificarea „factorului uman” în favoarea
celui tehnic. Reprezentan]ii teoriilor neoclasice [i, mai ales, cei ai teoriilor moderne
redimensioneaz\ locul [i rolul omului în activit\]ile [i mediile organiza]ionale, trecând în
prim-plan rela]iile [i resursele umane. În aceste condi]ii, nu este de mirare interesul
crescut al cercet\torilor asupra modului de concepere a naturii umane de c\tre organiza]ii
[i îndeosebi de conduc\torii lor. În peisajul autorilor care au fost preocupa]i direct [i
multilateral de importan]a concep]iilor conduc\torilor despre natura uman\, un loc cu
totul aparte îl ocup\ Douglas McGregor, care, sintetizând p\rerile managerilor cu privire
la subordona]ii lor, a formulat cele dou\ bine cunoscute teorii, numite conven]ional X [i Y.

2.2. Teoria X [i teoria Y


McGregor este unul dintre psihologii care au militat
poate cel mai consecvent pentru interpretarea organi-
za]iilor dintr-o perspectiv\ uman\. Nu trebuie s\ uit\m
c\ ne afl\m în perioada în care mul]i al]i autori
(Lickert, March [i Simon, Argyris etc.) se implic\ în
fundamentarea orient\rii psihologice în abordarea
organiza]iilor, cunoscut\ [i sub denumirea de orienta-
rea resurselor umane. Nu întâmpl\tor McGregor [i-a
intitulat lucrarea Dimensiunea uman\ a întreprinderii.
El este interesat, în principal, de eficientizarea activit\-
]ii managerilor; de aceea, se întreab\ dac\ mana-
gementul trebuie s\ fie redus la un simplu „a [ti s\
faci”, la un simplu ansamblu de re]ete pretins subtile
sau dac\ nu cumva, dincolo de practicile [i regulile
de gestionare [i administrare, managementul presu- Douglas McGregor
pune un veritabil stil de rela]ii, fecundat de o filosofie
a omului [i ac]iunii? Împ\rt\[ind p\rerea potrivit c\reia „filosofia” sau „cosmologia”
conducerii, cum o denume[te el, este esen]ial\ pentru toate demersurile comportamentale
ale conduc\torilor, McGregor se str\duie[te s\ descopere tocmai acele filosofii sau
cosmologii care îi anim\ pe conduc\tori [i îi orienteaz\ spre succes sau spre e[ec
organiza]ional. El este de p\rere c\ în spatele oric\rui comportament al conduc\torilor se
afl\ o p\rere sau o concep]ie despre natura uman\.
242 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Aceast\ idee este subliniat\ în multe p\r]i ale lucr\rii sale. Iat\ ce scria el în
capitolul I: „Fiecare act de conducere r\spunde unor asump]ii, generaliz\ri [i ipoteze –
altfel spus unei teorii. Asump]iile noastre sunt uneori implicite, alteori incon[tiente,
deseori contradictorii; cu toate acestea, ele determin\ pronosticurile noastre”
(McGregor, 1969, p. 6).
Chiar dac\ asump]iile teoretice sunt mai mult sau mai pu]in adecvate, nu se poate ca
ele s\ nu influen]eze o decizie sau o ac]iune de conducere. Capitolul III începe cu
urm\toarele cuvinte: „Orice decizie, orice ac]iune a unui manager traduce asump]ii
asupra naturii [i comportamentului uman. Unele sunt remarcabil conving\toare. Ele se
g\sesc implicit într-o mare parte a literaturii asupra organiza]iilor, în politic\ [i în
practicile curente de conducere” (ibidem, p. 28).
Inutil s\ mai insist\m [i asupra altor paragrafe care subliniaz\ aceea[i idee. Asump]iile
pe care managerii [i le formuleaz\ cu privire la natura uman\ au fost împ\r]ite de
McGregor în dou\ [i numite „Teoria X” [i „Teoria Y”.
Asump]iile teoriei X sunt urm\toarele:
– omul mediu încearc\ o aversiune înn\scut\ pentru munc\, de aceea el va face totul
pentru a o evita;
– din cauza acestei aversiuni caracteristice fa]\ de munc\, indivizii trebuie constrân[i,
controla]i, dirija]i, amenin]a]i cu sanc]iuni, dac\ vrem ca ei s\ depun\ eforturile
necesare realiz\rii obiectivelor organiza]ionale;
– omul mediu prefer\ s\ fie dirijat, el dore[te s\ evite responsabilit\]ile, are pu]ine
ambi]ii, caut\ securitate înainte de orice.

McGregor arat\ c\ prima asump]ie este adânc înr\d\cinat\, avându-[i originea în


izgonirea lui Adam [i a Evei din Gr\dinile Edenului într-o lume în care trebuiau s\
munceasc\ pentru a tr\i. Importan]a acordat\ productivit\]ii, recompens\rilor pentru
performan]e etc. exprim\ credin]a potrivit c\reia conducerea trebuie s\ neutralizeze
tendin]a înn\scut\ a oamenilor de a evita munca. Numai c\ aversiunea oamenilor fa]\ de
munc\ este atât de mare încât nici promisiunea recompenselor nu este capabil\ s\ o
contracareze. Chiar dac\ oamenii accept\ recompensele, acest lucru nu este suficient
pentru a le suscita eforturile necesare. Numai amenin]area cu sanc]iuni este eficient\.
Dovada cea mai concludent\ o reprezint\ faptul c\, dup\ o u[oar\ descentralizare a
întreprinderilor americane dup\ r\zboi, s-a revenit la recentralizarea lor, ceea ce înseamn\
c\ oamenii nu lucreaz\ decât sub constrângerile exterioare [i sub control. Cât prive[te
cea de-a treia asump]ie referitoare la „mediocritatea maselor”, ea este rareori exprimat\
atât de brutal, valorile politice [i sociale nepermi]ând un asemenea fapt. Nu-i mai pu]in
adev\rat îns\ c\ mul]i manageri accept\ în particular aceast\ asump]ie, transpunând-o în
practic\.
Asump]iile teoriei Y sunt urm\toarele:
– cheltuirea efortului fizic [i intelectual în munc\ este tot atât de natural\ [i pl\cut\ ca
distrac]ia; în anumite condi]ii controlate, munca este o surs\ de satisfac]ii, de aceea
ea este c\utat\; sau surs\ de sanc]iuni, de aceea va fi, pe cât posibil, evitat\;
OMUL ORGANIZA}IONAL 243

– omul se poate autoconduce [i autocontrola dac\ lucreaz\ pentru obiective fa]\ de care
se simte atras [i responsabil;
– responsabilitatea fa]\ de anumite obiective exist\ în func]ie de recompensele asociate
realiz\rii lor; cea mai important\ recompens\ este satisfacerea nevoilor individuale
de autoafirmare, ceea ce poate ob]ine direct prin efortul dirijat spre obiective;
– omul mediu înva]\ în condi]iile propice nu numai s\ accepte, ci chiar s\ caute
responsabilit\]ile;
– resursele relativ ridicate de imagina]ie, ingeniozitate [i creativitate în vederea rezol-
v\rii problemelor organiza]ionale sunt larg distribuite în rândul popula]iei;
– în condi]iile vie]ii industriale moderne, poten]ialul intelectual al individului mediu
este doar par]ial utilizat.

Se observ\ c\ teoria Y pune accent pe resursele umane concepute ca un poten]ial


foarte bogat. Ea valorizeaz\ faptul c\ limitele colabor\rii umane din mediile organi-
za]ionale se g\sesc nu în natura uman\, ci depind de ingeniozitatea conducerii de a
descoperi mijlocul realiz\rii poten]ialului reprezentat de resursele umane. Dac\ principiile
teoriei Y sunt valabile, considera McGregor, problema practic\ este de a [ti dac\ [i în ce
m\sur\ aceste condi]ii pot fi create.
McGregor arat\ c\ cele dou\ „teorii” sunt opuse: teoria X este punctul de vedere
tradi]ional al dirij\rii [i controlului exclusiv, expresia concep]iilor instrumentaliste
elaborate de Taylor, potrivit c\ruia omul trebuie sacrificat în favoarea profitului; teoria
Y este punctul de vedere modern al integr\rii scopului individual în cel colectiv,
organiza]ional, bazat pe reconsiderarea elementului uman. Asump]iile teoriei X sunt mai
degrab\ statice, pe când cele ale teoriei Y sunt dinamice, ele indicând posibilitatea de
evolu]ie [i dezvoltare a fiin]ei umane. Teoria X ofer\ o ra]ionalizare facil\ ineficacit\]ii
organiza]ionale: ea se datoreaz\ naturii resurselor umane cu care lucr\m. Teoria Y las\
s\ se în]eleag\ c\, dac\ lucr\torii sunt indiferen]i, nedoritori de a-[i asuma responsa-
bilit\]ile, f\r\ spirit de ini]iativ\ [i de colaborare, aceasta este o problem\ de organizare.
Insuccesul nu se datoreaz\ limitelor omului, ci insuficientei lui motiv\ri, insuficientei
reactualiz\ri a poten]ialului uman.
Validitatea asump]iilor teoriei X are pentru majoritatea managerilor o eviden]\
incontestabil\ absolut\. Asump]iile teoriei Y, de[i mai în acord cu câ[tigurile din
domeniul [tiin]elor socioumane, nu dispun de o validitate absolut\. Ele vor fi f\r\
îndoial\ epurate, aprofundate, modificate pe m\sur\ ce cunoa[terea [tiin]ific\ va avansa,
dar este pu]in probabil, credea McGregor, c\ vor putea fi complet contrazise.
{i totu[i, pentru practica managerial\ nu cele dou\ teorii în sine conteaz\, ci
consecin]ele lor în planul comportamentelor de conducere.
În cadrul „teoriei X”, bazat\ pe aser]iuni brutale la adresa fiin]ei umane, conducerea,
pentru a fi eficient\, se poate „mi[ca” între dou\ extreme: la una dintre acestea se afl\
conducerea strict\, autoritar\, metodele de conducere implicând constrângerea [i ame-
nin]area (uneori deghizat\), supravegherea strict\, controlul sever al comportamentului;
la cealalt\ extrem\ se afl\ conducerea liberal\, permisiv\, metodele de conducere impli-
când acordarea permisiunilor solicitate, satisfacerea dolean]elor, realizarea armoniei,
244 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

oamenii devenind, în felul acesta, docili [i acceptând conducerea. În fiecare dintre aceste
dou\ modalit\]i de conducere exist\ îns\ unele dificult\]i importante. În prima: apari]ia
unor antagonisme, sabotarea îndeplinirii obiectivelor, sc\derea randamentului. În a doua:
se poate ajunge la armonie, dar nu [i la rezultate productive, oamenii continuând s\ cear\
mult, dar s\ dea din ce în ce mai pu]in.
Principiul central care decurge din teoria Y este principiul integr\rii [i autocontrolului
formulat astfel de McGregor: crearea condi]iilor astfel încât membrii organiza]iei s\
poat\ s\-[i ating\ propriile scopuri cu succes dirijându-[i eforturile spre reu[ita organi-
za]iei! Chiar dac\ acest principiu contrazice flagrant un num\r mare de habitudini de
gândire [i de ac]iune profund înr\d\cinate în practica managementului, chiar dac\ el este
greu de acceptat, transpunerea lui în via]a organiza]ional\ devine o necesitate.
În teoria Y, conducerea este participativ\, ea îi înva]\ pe oameni s\-[i canalizeze
energia pe scopurile organiza]ionale, le d\ putere de decizie, le creeaz\ [i le ofer\
condi]ii de satisfacere a trebuin]elor sociale [i de estimare. Tocmai de aceea, în cea de-a
doua parte a lucr\rii lui, McGregor prezint\ teoria Y în practic\. El se refer\ la strategia
conducerii prin obiective care ilustreaz\ dup\ propria-i opinie cel mai bine teoria Y. De
asemenea, prezint\ efectele din sfera evalu\rii performan]elor, a salariilor [i promov\rii,
a particip\rii [i a rela]iilor dintre conducere [i personal. Pentru a dezvolta îns\ „arta
conducerii”, sunt necesare programe de formare a conduc\torilor, cursuri de perfec-
]ionare referitoare la practicile conducerii, preg\tirea conduc\torilor pentru a lucra în
echip\.
Din toate analizele întreprinse de McGregor, rezult\ dificult\]ile cu care se confrunt\
conducerea bazat\ pe asump]iile teoriei X [i superioritatea conducerii bazate pe asump-
]iile teoriei Y. McGregor ne atrage aten]ia asupra faptului c\ teoria X explic\ doar o parte
a comportamentului uman din industrie [i, mai ales, consecin]ele unei strategii direc-
toriale particulare. Ea nu descrie [i nici nu explic\ natura uman\ a[a cum pretinde. Cu
toate acestea, ea nu este „un manechin pe cale de demolare, ci este, în fapt, o teorie care
influen]eaz\ concret strategia directorial\ într-un vast sector al industriei americane de
ast\zi” (McGregor, 1969, p. 29). Numai c\ multe dintre principiile organiz\rii nu pot fi
derivate din asump]iile teoriei X, fapt care a [i condus, de altfel, la formularea teoriei Y.
Dar nici teoria Y nu este perfect\, neavând o validitate absolut\; dimpotriv\, ea este o
„invita]ie la inovare” (ibidem, p. 47).
Concluzia final\ este sugestiv\ pentru definirea inten]iei autorului: „Scopul acestei
c\r]i nu este de a obliga conducerea s\ aplice teoria X sau Y. El este mai degrab\ de a
o ajuta s\ con[tientizeze c\ teoria este important\, de a o constrânge s\ examineze
asump]iile [i s\ le expliciteze. F\când aceasta, se deschide o u[\ c\tre viitor” (p. 201,
edi]ia francez\).
{i totu[i, o întrebare persist\: care dintre cele dou\ teorii este adev\rat\, care este
cea mai util\? McGregor opina c\ ele sunt op]iuni egal posibile – depinde de manager
s\ adopte o concep]ie sau alta, s\ recurg\ la un mod de organizare sau altul.
Dup\ opinia noastr\, acceptarea [i traducerea în fapt a uneia sau alteia dintre cele
dou\ teorii nu depind numai de manager, ci de mul]i al]i factori (unii dintre ace[tia fiind
OMUL ORGANIZA}IONAL 245

prezenta]i ceva mai înainte). Desigur c\, deziderativ, teoria Y ar trebui s\ fie preferat\
de manageri, numai c\ prea adeseori ace[tia se confrunt\ cu situa]ii mai dure [i mai
constrâng\toare decât cele idilice presupuse de unele dintre asump]iile teoriei Y. Probabil
c\ evaluarea situa]ional\ a eficien]ei [i utilit\]ii celor dou\ teorii ar fi o solu]ie mai bun\
decât optarea exclusivist\ pentru una sau alta dintre ele.

3. Omul în abordarea psihologiei


organiza]ional-manageriale

3.1. Tipuri sau variet\]i de „oameni”


Psihologia organiza]ional-managerial\ nu este interesat\ de om în general, de omul
a[a cum apare în „imagina]ia înfierbântat\ a filosofilor”, ci de omul concret, a[a cum
este în realitate [i, mai ales, a[a cum apare el influen]at [i determinat de cadrele [i
mediile organiza]ionale [i determinând, la rândul lui, aceste medii. Rareori ea recurge la
conceptul de om în expresia lui generic\, ci mai mult la un anumit tip de om, la o
anumit\ varietate de om, specific mediilor organiza]ionale de apartenen]\. Iat\ într-o
scurt\ schi]\ istoric\ principalele tipuri de oameni despre care au scris diver[i autori
(vezi tabelul 5.2):

Tabelul 5.2. Tipuri sau variet\]i de oameni din mediile organiza]ionale

Anul utiliz\rii Tipuri sau variet\]i de oameni


Autorul
conceptului din mediile organiza]ionale
P.F. DRUCKER 1940 Omul economic
P.F. DRUCKER 1942 Omul industrial
H.A. SIMON 1947 Omul administrativ
W.H. WHITE Jr. 1956 Omul organiza]ional
E. SCHEIN 1965 Omul economic-ra]ional
Omul social
Omul autoactualizat
Omul complex
F. HERZBERG 1966 Omul economic
Omul mecanic
Omul social / omul pasional
Omul instrumental
T. BURNS 1969 Omul industrial
A. TOFFLER 1970 Omul asociativ
H. LIEBENSTEIN 1976 Omul economic
M.L. KOHN 1983 Omul birocratic
246 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

O analiz\ comparativ\ mai atent\ a lucr\rilor autorilor men]iona]i [i a tipurilor de


oameni propuse de ei relev\ câteva aspecte importante:
– conceptul de om organiza]ional este cel mai specific dintre toate pentru psihologia
organiza]ional-managerial\, prin el desemnându-se omul produs, generat de organi-
za]ie, dar [i omul care influen]eaz\ prin comportamentele sale organiza]ia; totodat\,
el este [i cel mai general, deoarece le include în sine pe toate celelalte, fiecare dintre
acestea din urm\ fiind expresia unor variet\]i ale omului organiza]ional;
– unele variet\]i ale omului organiza]ional sunt congruente, relativ asem\n\toare între
ele, în timp ce altele sunt total diferite, disjuncte; diver[i autori pun semnul de
egalitate între omul organiza]ional [i omul birocratic, în vreme ce între aceste dou\
variet\]i de oameni [i cea numit\ „om asociativ” consider\ c\ exist\ o diferen]\
extrem de mare, ele fiind opuse;
– în cadrul aceleia[i grupe, tipurile de oameni descrise, de[i diferite între ele, sunt
complementare, ele reprezentând ad\ugiri [i adânciri absolut necesare care l\rgesc
perspectiva de concepere [i interpretare a omului; în clasific\rile lui Schein [i
Herzberg, se trece treptat de la motiva]ia economic\ la cea social\ [i psihosocial\,
pentru a se ajunge la motiva]ia complex\ de autorealizare;
– toate tipurile [i variet\]ile de oameni stabilite de diver[i autori sunt abordate multi-
lateral [i individualizate prin caracteriz\ri concise care adeseori apar chiar în titlul
lucr\rilor publicate; astfel, Drucker vorbe[te despre „sfâr[itul omului economic” [i
„viitorul omului industrial”; Toffler consider\ c\ „omul asociativ”, specific struc-
turilor adhocratice, prin comportamentele sale flexibile [i novatoare, cre[te substan]ial
gradul de adaptabilitate a organiza]iei; Kohn propune un „portret” [i o „interpretare”
a omului birocratic.

3.2. Modele explicativ-interpretative ale omului


din mediile organiza]ionale
Dintre toate concep]iile cu privire la om, cea mai
interesant\ [i elaborat\ ni se pare a fi clasificarea lui
Schein pe care o vom prelua [i o vom prezenta în cele
ce urmeaz\. Al\turi de Schein, prefer\m s\ urm\m un
anumit algoritm în prezentarea fiec\rui model de om,
pe de o parte pentru a-l face mai inteligibil, iar, pe de
alt\ parte, pentru a oferi posibilitatea compar\rii mode-
lelor în unele dintre articula]iile lor esen]iale. Criteriile
utilizate vor fi urm\toarele: premisele modelului (ideile
în care `[i au originea, dat fiind c\ nimic nu se na[te
din nimic); prezum]iile sau presupozi]iile de baz\
(care individualizeaz\ cel mai pregnant fiecare model);
implica]iile în planul strategiilor manageriale (cel mai
Edgar Schein important criteriu, deoarece în el se exprim\ finalitatea
OMUL ORGANIZA}IONAL 247

practic ac]ional\ a ideilor teoretice); argumente [i probe în favoarea modelului (fapt


care atest\ validitatea lui); avantaje [i limite (pe baza c\rora se sus]ine perpetuarea
transpunerii practice a modelului sau necesitatea dep\[irii lui).

3.2.1. Modelul omului economic-ra]ional


• Premise
Modelul omului economic-ra]ional `[i are originea în filosofia hedonist\, care sus]ine c\
omul î[i calculeaz\ ac]iunile în func]ie de satisfac]ia [i pl\cerea pe care le produc. Cum
omul tinde la ob]inerea unui maxim de satisfac]ie în via]\, trebuie s\-[i asigure [i
mijloacele necesare realiz\rii acestui deziderat; or, se pare c\ mijloacele economice sunt
unele dintre acestea. De asemenea, la baza modelului st\ doctrina economic\ a lui Adam
Smith, care sus]inea c\ rela]iile de pia]\ dintre organiza]ii [i clien]ii lor sunt reglate de
mecanismele prin care fiecare parte caut\ maximizarea propriilor avantaje.
• Presupozi]ii de baz\
1) Omul este motivat în principal de perspectiva câ[tigului [i va ac]iona în a[a fel
încât s\ ob]in\ câ[tiguri economice cât mai mari.
2) Din moment ce organiza]ia este cea care distribuie stimulii pecuniari, aceasta
înseamn\ c\ omul este `n esen]\ un agent pasiv care poate fi manipulat, motivat
[i controlat de c\tre organiza]ie.
3) Omul are esen]ialmente reac]ii ira]ionale pe care trebuie s\ [i le frâneze, f\când
apel la capacitatea sa de a calcula ceea ce este în propriul s\u interes.
4) Organiza]ia trebuie s\ fie astfel constituit\ încât s\ poat\ neutraliza [i controla
reac]iile umane în ceea ce au ele imprevizibil.

La aceste presupozi]ii de baz\, Schein le adaug\ [i pe cele reie[ite din teoria X a lui
McGregor (omul este intrinsec lene[, de aceea trebuie incitat prin stimulente externe s\
munceasc\; scopurile omului sunt în contradic]ie cu cele ale organiza]iei, ca urmare el
trebuie constrâns din exterior pentru a se angaja în sensul dorit de organiza]ie; reac]iile
ira]ionale îl fac pe om incapabil s\ se disciplineze [i s\ se autoconduc\; unii oameni fac
totu[i excep]ie de la aceast\ regul\, fiind capabili s\-[i domine propriile reac]ii, de aceea
ei trebuie s\ ob]in\ responsabilitatea de a-i conduce pe al]ii).
• Consecin]e în planul strategiilor manageriale
Din postulatele de mai sus decurg cel pu]in dou\ strategii manageriale. Una dintre ele
este numit\ strategia calculativ\, potrivit c\reia organiza]ia cump\r\ serviciile [i supu-
nerea salaria]ilor s\i, pl\tindu-le s\ î[i asume obliga]ia de a-[i exercita autoritatea. La
rândul lui, omul face cât i se cere, cât este încurajat, cât îi permit sistemul de stimulen]i
[i modalit\]ile de control. A[adar, fiecare dintre cele dou\ p\r]i î[i calculeaz\ [i negociaz\
ac]iunile în func]ie de propriile interese. O a doua strategie este cea a eficacit\]ii
func]ionale: autoritatea este atribuit\ unor posturi, iar subordona]ii trebuie s\ se supun\
celui care ocup\ postul respectiv, indiferent de competen]a sau de personalitatea sa.
248 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Pe primul plan este deci responsabilitatea [efului, în timp ce sentimentele [i moralul


subordona]ilor sunt secundare. Dac\ personalul nu este productiv, iar moralul este
sc\zut, remediul trebuie c\utat în restructurarea posturilor [i rela]iilor ierarhice sau în
modificarea sistemului de stimulente [i de control.
• Probe în favoarea modelului
În sprijinul modelului omului economic-ra]ional poate fi invocat\, dup\ cum spune
Schein, experien]a achizi]ionat\ pe parcursul istoriei industriei, postulatele modelului
dovedindu-se a fi valabile pentru o multitudine de situa]ii în care stimulii pecuniari au
fost excelen]i agen]i de motiva]ie în multe întreprinderi. În favoarea modelului respectiv
pot fi aduse [i rezultatele anchetelor asupra factorilor satisfac]iei care ar\tau c\ stimulii
economici (financiari, pecuniari) ocupau un loc de prim rang.
• Avantaje [i limite
Modelul omului economic-ra]ional a constituit un bun mijloc de organizare [i conducere
a muncii [i organiza]iilor. El a contribuit la cre[terea productivit\]ii, la disciplinarea
personalului, la crearea unui mediu organiza]ional stimulator, la satisfacerea interesului
individual, fapt care conducea la cre[terea gradului de mul]umire a subordona]ilor. Cu
timpul îns\, valoarea lui teoretic\ scade, iar din punct de vedere practic cunoa[te chiar
un e[ec. Aceasta din mai multe considerente. În primul rând, pentru c\ modelul are
tendin]a de a se autorealiza, adic\ oamenii încep s\ devin\ a[a cum sunt descri[i (lene[i,
neimplica]i, cu preten]ii din ce în ce mai mari). În al doilea rând, pentru c\ întreprinderile
industriale îi puteau exploata u[or pe salaria]i, numai c\, a[a cum arat\ Schein, aceast\
exploatare a sfâr[it prin a da na[tere sindicatelor, ceea ce a furnizat muncitorilor un bun
mijloc de lupt\ împotriva patronatului când acesta nu r\spundea corespunz\tor a[tep-
t\rilor lor. În al treilea rând, pentru c\ modelul omului economic-ra]ional împ\r]ea
oamenii în dou\ categorii: marea mas\ a muncitorilor, care este ahtiat\ dup\ câ[tiguri
financiare [i care nu prezint\ încredere, [i elita moral\, capabil\ [i de alte mobiluri,
demn\ de încredere [i s\ conduc\. Acest model, spunea Schein, generalizeaz\ [i
simplific\ în exces, zugr\vind omul fie numai în negru, fie numai în alb.
Modelul omului economic-ra]ional s-a dovedit a fi adev\rat pentru o anumit\ etap\
socioistoric\, mai ales pentru cea de început a industrializ\rii, când munca era simpl\,
repetitiv\. Pe m\sur\ ce nivelul vie]ii societ\]ii industriale cre[te, pe m\sur\ ce munca
se complic\ [i solicit\ un grad mai mare de dotare, implicare [i responsabilitate din
partea salaria]ilor, totodat\, pe m\sur\ ce conflictele dintre patronat [i salaria]i nu mai
puteau fi controlate, reprimarea sau ignorarea lor dovedindu-se total insuficiente, apare
necesitatea elabor\rii unui nou model teoretic asupra omului din mediile organiza]ionale,
mai adecvat empiric [i chiar func]ional-ideologic. Unul dintre acestea a fost modelul
omului social, asupra c\ruia ne vom opri în continuare.
OMUL ORGANIZA}IONAL 249

3.2.2. Modelul omului social


• Premise
Schein consider\ c\ cercet\rile, constat\rile [i concluziile lui Mayo, al\turi de cele ale
grupului de la Institutul Tavistock din Londra, stau la baza noului model asupra omului.
Am st\ruit destul de mult asupra acestora pentru a o mai face din nou. Reamintim doar
c\ Mayo a eviden]iat importan]a factorilor psihosociali în motivarea muncitorilor pentru
munc\, a nevoii acestora de statut, de participare [i rela]ii informale. Fenomenele de
subgrupare, cele de rezisten]\ fa]\ de normele formale, apari]ia grupurilor [i liderilor
informali, restric]ia voluntar\ a randamentului contrar\ oric\ror stimulente economice
eviden]iau un alt tip de motiva]ie care îi anim\ pe oameni pentru a se angaja în munc\
[i pentru a produce, motiva]ie care nu fusese luat\ pân\ la un moment dat în considerare.
De asemenea, ne reamintim c\ interven]ia brutal\ în organizarea echipelor de munc\ din
cadrul minelor de c\rbuni din Anglia, studiat\ de Trist [i soldat\ cu dezmembrarea
grupurilor, cu rarefierea rela]iilor dintre membrii acestor grupuri, a condus nu la cre[terea
productivit\]ii muncii (cum ar fi fost normal ca urmare a introducerii unei noi tehnologii
performante), ci la sc\derea ei. Pentru cercet\tori era clar faptul c\ un nou tip de motiva]ie,
[i anume motiva]ia psihosocial\, intr\ în joc [i este chiar mai puternic\ decât motiva]ia
economic\. Prin urmare, aceste descoperiri au generat noi prezum]ii asupra omului.
• Presupozi]ii de baz\
1) Omul este esen]ialmente motivat de trebuin]e sociale [i î[i dobânde[te sensul
fundamental al personalit\]ii numai în rela]iile cu al]ii.
2) Ca urmare a revolu]iei industriale [i a ra]ionaliz\rii muncii, omul a pierdut un
interes (pe cel economic) care acum trebuie g\sit în rela]iile sociale ale muncii.
3) Omul este mai sensibil la for]ele sociale ale grupului s\u de egali decât la
stimulentele [i la controlul superiorilor s\i.
4) Omul este sensibil [i la ac]iunea superiorilor s\i în m\sura în care ace[tia satisfac
trebuin]ele lui sociale.
• Consecin]e în planul strategiilor manageriale
Noile postulate asupra omului atrag dup\ ele o schimbare radical\ a strategiilor mana-
geriale. Dac\ în modelul omului economic-ra]ional pe prim-plan se afl\ managerul cu
autoritatea [i responsabilitatea lui absolut\, de data aceasta, grupul [i nevoile sale tind s\
capete o pondere mai mare. Managerul nu mai este cel care execut\ singur func]iile
conducerii (planificarea, organizarea, motivarea [i controlul), ci îndepline[te o serie de
func]ii noi, precizate expres de c\tre Schein:
– el trebuie s\ fie atent nu numai la lucrul ce urmeaz\ a fi executat, ci [i la trebuin]ele
subordona]ilor s\i, la sentimentele lor de apartenen]\ [i identitate:
– nu trebuie s\ se m\rgineasc\ doar la motivarea [i controlarea subordona]ilor, ci s\ se
ocupe [i de moralul muncitorilor, s\ [tie dac\ ace[tia nu sunt frustra]i în dorin]ele lor
de a fi adapta]i, integra]i [i respecta]i;
250 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

– managerul trebuie s\ admit\ grupul informal ca o realitate [i s\ încerce a ac]iona mai


ales asupra grupului decât asupra indivizilor;
– el trebuie s\-[i l\rgeasc\ func]iile de conducere pentru a face oficiul de intermediar
între subordona]ii s\i [i conducere (s\-[i asculte subordona]ii, s\ încerce s\-i în]eleag\,
s\ dovedeasc\ simpatie [i considera]ie pentru ei);
– managerul trebuie s\ dirijeze ini]iativa subordona]ilor, s\ [tie s\ faciliteze îndeplinirea
sarcinilor [i s\ ofere o sus]inere binevoitoare.

Noua strategie managerial\ ar putea fi numit\ suportiv\, managerul fiind un suporter


simpatetic pentru subordona]ii s\i. Strategia suportiv\ este benefic\ nu doar pentru
subordona]i, ci chiar pentru manageri, care, con[tientizând noi fa]ete ale activit\]ii lor,
î[i schimb\ atitudinile [i î[i flexibilizeaz\ comportamentele. Schein arat\ c\, dac\
organiza]ia creeaz\ situa]ii în care salaria]ii ei se simt frustra]i, amenin]a]i, aliena]i,
atunci efectele vor fi negative, iar eficien]a sc\zut\. Dimpotriv\, dac\ organiza]ia [tie s\
concilieze for]ele asociative [i s\ le centreze pe realizarea intereselor ei, atunci ea va
dispune de un formidabil rezervor de energie [i de motiva]ii.

• Probe în favoarea modelului


Schein este foarte generos cu argumentele [i probele aduse în favoarea modelului omului
social. Dac\ în analiza omului economic-ra]ional argumentele „contra” le întreceau cu
mult pe cele „pro”, de data aceasta lucrurile se inverseaz\, argumentele favorabile
noului model fiind prezentate pe pagini întregi. El se refer\, cu lux de am\nunte, la
rezultatele ob]inute în cercet\rile lor de diver[i autori. Câteva dintre acestea merit\ a fi
amintite. De exemplu, W.H. Whyte (1955), întreprinzând o vast\ anchet\ în rândul
muncitorilor productivi [i neproductivi, studiind antecedentele lor, a constatat c\ doar
10% dintre cei investiga]i declar\ c\ stimulentele financiare (câ[tigurile) constituie pentru
ei principalul mobil care îi face s\ munceasc\. Zalesnik [i colaboratorii s\i (1958),
investigând o întreprindere manufacturier\ de dimensiune medie, au g\sit c\ produc-
tivitatea [i satisfac]ia muncitorilor erau în corela]ie nu cu salariul [i statutul individului,
ci cu afilierea la grup. De asemenea, s-a confirmat ideea c\ muncitorii tind s\ se
conformeze normelor de productivitate ale grupului, [i nu celor impuse de [ef. Semni-
ficativ a fost [i un alt fapt: „devian]ii” [i „izola]ii” erau mai pu]in satisf\cu]i decât cei
accepta]i [i integra]i în grup, având tendin]a de a viola normele grupului. Cercet\rile
întreprinse de reprezentan]ii {colii de la Ohio (Fleisman, 1957; Halpin, Winer, 1957) [i
ai celor de la Universitatea din Michigan (Likert, 1961) asupra stilurilor de conducere au
ar\tat c\ liderii centra]i pe rela]iile umane (considera]ie) erau mai productivi decât cei
axa]i pe produc]ie (structur\). Multe alte cercet\ri arat\ c\ luarea în considerare de c\tre
manageri a motiva]iilor de rela]ionare [i asociere a oamenilor are efecte pozitive în
diverse planuri (productivitate, satisfac]ie, coeziunea grupului etc.).
• Avantaje [i limite
Modelul omului social aduce o nou\ perspectiv\ asupra interpret\rii omului din mediile
organiza]ionale, mult mai realist\ [i în acord cu îns\[i esen]a social\ a omului. Totodat\,
OMUL ORGANIZA}IONAL 251

el ]inte[te, atât în plan teoretic, cât mai ales practic, ameliorarea climatului psihosocial
din cadrul organiza]iilor, realizarea unei congruen]e între formal [i informal, obliga]ii [i
sentiment, fapt care se instituie într-o premis\ favorabil\ realiz\rii finalit\]ilor organi-
za]ionale, concomitent cu a celor rela]ionale [i psihosociale ale membrilor organiza]iei.
Noul model sugereaz\ c\ omul este capabil s\ se integreze psihologic în organiza]ie, mai
mult, el caut\, este avid de o asemenea integrare.
Nu-i mai pu]in adev\rat c\ el se asociaz\ [i cu o serie de limite, dintre care dou\ ni
se par a fi esen]iale. În primul rând, faptul c\ nu vizeaz\ rela]iile obiective, conflictele
reale de interese dintre muncitori [i patronat, ceea ce duce la o oarecare mascare [i
acoperire a rela]iilor, nu de pu]ine ori de exploatare, cu a[a-zisele rela]ii umane. În al
doilea rând, chiar cercet\rile empirice au demonstrat c\ nu întotdeauna ac]iunea asupra
rela]iilor interumane se asocia cu efecte favorabile în planul productivit\]ii [i al satis-
fac]iei. Unii oameni r\spund la postulatele modelului omului social, al]ii nu, printre
altele nu pentru c\ ei n-ar dispune de trebuin]e sociale, ci pentru c\ nu to]i au acelea[i
trebuin]e sociale. Chiar Schein atr\gea aten]ia asupra faptului c\, dac\ la unii oameni
postulatele modelului omului economic-ra]ional nu apar cu mare frecven]\, aceasta nu
ne d\ dreptul de a generaliza în exces [i de a conchide asupra universalit\]ii omului
social. Toate aceste limite ale modelului omului social i-au determinat pe cercet\tori s\
caute noi concep]ii teoretice [i practici manageriale capabile de a explica mai bine
comportamentele organiza]ionale ale oamenilor (executan]i sau manageri). Solu]ia au
g\sit-o tot în sfera motiva]iei, îns\ la nivelul unei forme superioare de motiva]ie, [i
anume motiva]ia de autorealizare.

3.2.3. Modelul omului autoactualizat


• Premise
Acest model î[i are originea în celebra piramid\ a trebuin]elor propus\ de A. Maslow în
1954. Dup\ cum se [tie, Maslow considera c\ motiva]ia uman\ este dispus\ într-o
ierarhie ce cuprinde la baz\ trebuin]ele primare (biologice, de securitate, de afiliere,
stim\ [i statut), iar în vârf trebuin]ele superioare (de autorealizare). Acestea din urm\,
numite [i de cre[tere, asigur\ dezvoltarea personal\ a omului. De[i din punct de vedere
subiectiv ele sunt mai pu]in urgente [i presante, satisfacerea lor produce fericire, cre[te
chiar eficien]a biologic\ a organismului. Din p\cate, tocmai satisfacerea unor asemenea
trebuin]e înalte este îngr\dit\ [i restric]ionat\ în cadrul mediilor organiza]ionale. Muncile
repetitive, fragmentare [i parcelare nu-i permit omului s\-[i utilizeze într-o manier\
productiv\ capacit\]ile de care dispune, cu atât mai pu]in s\ fie responsabil de ceea ce
realizeaz\. A[a încât, cu timpul, munca sa î[i pierde din semnifica]ie. O asemenea pierdere
de semnifica]ie a muncii, dup\ cum au ar\tat [i al]i psihologi (Argyris, McGregor etc.),
este mai pu]in legat\ de nesatisfacerea trebuin]elor economice sau a celor sociale ale
omului, cât de lipsa ocaziilor de realizare a propriilor disponibilit\]i sau a celor care s\-i
permit\ muncitorului perceperea rela]iei existente între ceea ce face el [i scopul global al
organiza]iei. Un asemenea punct nevralgic a fost preluat [i încorporat de noul model al
omului aflat în curs de autorealizare.
252 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

• Presupozi]ii de baz\
1) Satisfacerea trebuin]elor elementare elibereaz\ intrarea în func]iune a trebuin]elor
superioare; oamenii caut\ s\-[i actualizeze posibilit\]ile, s\ g\seasc\ în munca
lor impresia c\ realizeaz\ lucruri semnificative [i c\ reu[esc.
2) Omul aspir\ s\ fac\ proba maturit\]ii [i capacit\]ilor sale; aceasta implic\
exerci]iul unui oarecare grad de independen]\ [i autonomie, adoptarea unei
perspective de lung\ durat\, dezvoltarea unor capacit\]i speciale, precum [i
capacitatea de a se adapta circumstan]elor.
3) Omul este esen]ialmente motivat [i controlat prin el însu[i; controlul exterior
risc\ s\-l fac\ s\ se simt\ amenin]at, for]ându-l s\ recurg\ la un mod de adaptare
mai pu]in matur.
4) Nu exist\ nici o contradic]ie între „a se realiza” [i scopurile organiza]iei; dac\
organiza]ia îi permite, omul consimte s\-[i integreze obiectivele [i interesele
personale în cele ale organiza]iei.

• Consecin]e în planul strategiilor manageriale


Schein arat\ c\ strategiile manageriale ale celui care împ\rt\[e[te postulatele modelului
omului autoactualizat sunt relativ asem\n\toare cu cele care deriv\ din modelul omului
social, la care se adaug\ îns\ o serie de elemente caracteristice. Acestea sunt urm\-
toarele:
– managerul nu va fi interesat de considerarea subordona]ilor s\i, de rela]iile acestora,
ci mai mult de a le oferi o munc\ interesant\; scopul vizat aici nu este acela ca ei s\
fie socialmente satisf\cu]i, ci ca ei s\-[i dezvolte gustul pentru o meserie care s\-i
valorizeze [i s\ le creasc\ stima de sine;
– managerul trebuie s\ fie mai mult un catalizator [i facilitator decât un controlor; el
trebuie s\ determine ceea ce este stimulativ pentru un salariat, ceea ce îi treze[te
dorin]a de a munci;
– delegarea de autoritate poate fi o tehnic\ extrem de util\ în procesul managerial;
conduc\torul deleag\ subordona]ilor s\i atâta responsabilitate cât\ consider\ c\ ace[tia
î[i pot asuma;
– cel mai important câ[tig în planul strategiei manageriale al noului model al omului îl
reprezint\ deplasarea centrului de interes de pe motiva]ia extrinsec\ pe cea intrinsec\;
locul motivatorilor extrinseci (câ[tig b\nesc, satisfac]ia contactelor socioumane) este
luat de motivatorii intrinseci (satisfac]ia actualiz\rii propriilor posibilit\]i).

Noua strategie managerial\ poate fi numit\ facilitatoare sau catalizatoare, acestea


fiind cele dou\ roluri esen]iale ale managerului în contextul presupozi]iilor omului
autoactualizat. La fel ca strategia anterioar\, [i ea presupune o schimbare radical\ a
tipului de autoritate: pe de o parte, conduc\torul abandoneaz\ unele dintre func]iile
tradi]ionale, mai ales în materie de control; pe de alt\ parte, subordonatul, prin gradul
lui mai mare de autonomie, cap\t\ o pondere sporit\. Citându-l pe Leavitt, Schein arat\
c\ în acest caz este vorba despre o „egalizare a puterii”.
OMUL ORGANIZA}IONAL 253

• Probe în favoarea modelului


Marele câ[tig teoretic al modelului omului autoactualizat îl reprezint\ acela c\ accentueaz\
rolul trebuin]elor [i aspira]iilor înalte ale oamenilor în stimularea [i poten]area activit\]ii
lor. El se apropie astfel mai mult de în]elegerea semnifica]iei subiectivit\]ii [i interiorit\]ii
specifice omului. Ceea ce sus]ine munca nu sunt o serie de factori exteriori muncii
(câ[tigul, rela]iile interumane), ci factorii intrinseci activit\]ii [i personalit\]ii umane. O
dat\ cu acest model, problematica motiva]iei intrinsece inund\ psihologia organiza-
]ional-managerial\.
Dat fiind îns\ faptul c\ modelul sus]ine ideea existen]ei [i func]ionalit\]ii trebuin]ei de
autorealizare la to]i oamenii, el se asociaz\ cu o serie de limite. Chiar dac\ aceast\
trebuin]\ exist\ la to]i oamenii, nu to]i [i-o pot satisface, [i nu din vina lor, ci din vina
organiza]iei care nu le ofer\ condi]iile necesare realiz\rii ei. Rezult\ de aici c\ modelul
are o valabilitate restrâns\, el fiind aplicabil doar la sau pentru oameni ce dispun de
condi]iile necesare realiz\rii trebuin]ei de autorealizare.

3.2.4. Modelul omului complex


• Premise
Acest model a fost propus chiar de Schein [i `[i are originea atât în limitele celorlalte
modele, cât [i în noile caracteristici ale societ\]ii industriale ap\rute ca urmare a evolu]iei
ei. Modelele anterioare, spune Schein, simplific\ [i generalizeaz\ pornind de la o serie
de probe insuficiente sau par]iale furnizate de cercet\rile empirice. Omul este mult mai
complicat decât a[a cum l-au descris modelele anterioare. El este complicat nu doar în
sine, prin multiplicitatea trebuin]elor [i poten]ialit\]ilor lui, ci [i prin aceea c\ fiecare
este diferit de un altul prin propria schem\ de complexitate, fapt care face ca realizarea
unor generaliz\ri s\ fie dificil\. Totodat\, la aceast\ complexitate uman\ se adaug\
complexitatea societal\ [i organiza]ional\ tot mai diferen]iat\, ceea ce complic\ [i mai
mult lucrurile. În aceste condi]ii, devine fireasc\ încercarea lui Schein de a propune un
nou model al omului, pe care l-a numit modelul omului complex.
• Presupozi]ii de baz\
1) Omul este nu numai complex, ci [i eminamente variabil: el are nenum\rate
motive ierarhizate dup\ importan]\; aceast\ ierarhie este susceptibil\ de a se
schimba în timp [i mai ales dup\ situa]ii; motivele interac]ioneaz\ [i se combin\
în scheme de motiva]ii complexe.
2) Prin experien]ele sale în organiza]ie, omul este capabil s\ achizi]ioneze noi
motiva]ii, astfel încât schema sa final\ de motiva]ii va fi rezultatul interac]iunii
complexe dintre aspira]iile ini]iale [i cele suscitate de noile sale experien]e în
cadrul organiza]iei.
3) Motivele omului în diverse organiza]ii sau în diverse p\r]i ale organiza]iei pot fi
diferite; cel care se simte alienat în organiza]ia formal\ î[i poate g\si satisfacerea
trebuin]elor asociative sau pe cele de realizare în organizarea informal\.
254 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

4) Natura motivelor care îl determin\ pe om s\ lucreze într-o manier\ productiv\ nu


este singura cauz\ a satisfac]iei [i eficacit\]ii organiza]ionale; tipul de sarcin\
executat\, capacit\]ile [i experien]a executantului, natura anturajului uman sunt
factori a c\ror interac]iune creeaz\ o anumit\ schem\ de munc\ [i de sentimente.
5) Omul poate r\spunde diferit la diverse moduri de conducere, urmând motiva]iile,
capacit\]ile sale, natura sarcinii de munc\; altfel spus, nu exist\ o strategie de
conducere care s\ fie universal valabil\, pentru to]i oamenii [i pentru toate
situa]iile.

• Consecin]e în planul strategiilor manageriale


Consecvent cu ultimul postulat formulat, Schein arat\ c\, dac\ noul model asupra
omului organiza]ional este mai aproape de realitatea pragmatic\, atunci strategiile
manageriale, pentru a fi eficiente, ar trebui s\ încorporeze în ele urm\toarele aspecte:
– capacitatea managerului de a cerceta pentru a diagnostica mai bine (lucrând cu
oameni ale c\ror motiva]ii [i capacit\]i sunt atât de variabile, managerul trebuie s\ fie
capabil s\ perceap\ [i s\ evalueze aceste diferen]e individuale);
– capacitatea managerului de a în]elege diferen]ele individuale, de a le ata[a semni-
fica]ii, de a g\si mijloacele prin care s\ le descopere, [i nu de a le considera ca fiind
realit\]i penibile, ca urmare, de a le [terge;
– capacitatea managerului de a face proba suple]ii de caracter [i a capacit\]ilor sale de
adaptare necesare pentru a-[i varia propriul comportament cu scopul de a trata diferit
subordona]ii care au trebuin]e [i mobiluri diferite.

A[adar, capacit\]ile de cercetare [i diagnosticare, cele de înv\]are a evalu\rii diferen-


]elor individuale, ca [i deprinderile/competen]ele interpersonale sunt semnele distinctive
ale managerului partizan al modelului omului complex. Extrem de important\ ni se pare
a fi remarca lui Schein: „Eu nu condamn nici autoritatea tradi]ional\, nici atitudinea de
considerare a subordona]ilor [i de facilitare a realiz\rii sarcinilor, ci spun c\ una sau alta
dintre aceste metode poate fi proast\ în diferite circumstan]e [i în raport cu anumi]i
oameni. Eroarea const\ în a simplifica [i generaliza abuziv” (Schein, 1994, p. 95). Iat\
de ce comportamentul suplu al managerului în raport cu particularit\]ile situa]iei pare a
fi solu]ia ideal\. A[ numi aceast\ strategie managerial\ propus\ de Schein strategie
flexibil\ sau adaptiv\. De altfel, este cât se poate de clar faptul c\ Schein se declar\
adeptul teoriilor contingen]ei elaborate în domeniul leadership-ului.
• Probe în favoarea modelului
Rezultatele nenum\ratelor cercet\ri empirice sunt evocate de Schein în sprijinul modelului
s\u. Unele dintre acestea (printre care cele ale lui White [i Zalesnik citate la modelul
omului social) arat\ c\ motiva]iile muncitorilor productivi difer\ de cele ale muncitorilor
neproductivi. De asemenea, motiva]iile devian]ilor sunt diferite în func]ie de originea lor
social\ [i de antecedentele personale. Cercet\rile efectuate pe diferite tipuri de organiza]ii
(cele mai multe de tip industrial, dar [i pe altele, cum ar fi închisorile) au scos la iveal\
faptul c\ preferin]ele fa]\ de un stil sau altul de conducere erau în func]ie de diferen]ele
OMUL ORGANIZA}IONAL 255

caracteriale dintre conduc\tori. La muncitorii care lucrau la banda de montare a


automobilelor s-a descoperit o schem\ alienant\ bazat\ pe cumulul a patru st\ri psiholo-
gice (sentimentul de neputin]\, cel de pierdere a semnifica]iei muncii, sentimentul de
izolare social\, deta[area fa]\ de munc\ privit\ doar ca un mijloc de subzisten]\). În
schimb, la muncitorii din industria chimic\, av^nd un mare grad de responsabilitate în
controlarea proceselor, o autonomie considerabil\, un sentiment de integrare în grup [i
în organiza]ie, nu s-au descoperit st\ri de alienare, ci, dimpotriv\, de angajare în munc\.
Compara]iile f\cute cu privire la diferite tipuri de motiva]ii au ar\tat c\ diferen]ele erau
mai mari în cadrul aceluia[i grup profesional, decât între grupuri profesionale diferite.

• Avantaje [i limite
Modelul omului complex se distinge nu doar prin caracterul s\u rezumativ, ci [i prin
caracterul sintetic-integrativ, dep\[indu-le prin aceasta pe cele anterioare. El deschide
posibilitatea interpret\rii nuan]ate, suple, multilaterale [i situa]ionale a omului. La
prima vedere, s-ar p\rea c\ este modelul perfect, ideal. În realitate, are [i el o serie de
limite. Astfel, pledând pentru flexibilizarea comportamentelor, mai ales ale liderilor [i
managerilor, pierde din vedere faptul c\ organiza]ia, prin chiar principiile ei funda-
mentale, implic\ o oarecare standardizare a comportamentelor. Lipsa unei constan]e
minime în comportamentul managerilor ar putea duce la dezechilibrarea rela]iei dintre
[efi [i subordona]i, mai mult, la apari]ia unor tensiuni [i conflicte între angaja]i [i
conduc\tori.

3.2.5. Câteva constat\ri conclusive


Cele patru modele ale omului (din mediile organiza]ionale) prezentate de Schein sunt
întru totul compatibile cu teoriile organiza]iilor. În fapt, ele sunt ilustr\ri [i concretiz\ri
ale unora sau altora dintre aceste teorii. Astfel, modelul omului economic-ra]ional
ilustreaz\ teoriile clasice ale organiza]iilor, modelul omului social [i cel al omului
autoactualizat exprim\ dezideratele teoriilor neoclasice, iar modelul omului complex
este expresia în plan conceptual [i managerial a teoriilor moderne ale organiza]iilor.
Exist\ o consecven]\ de sens [i între aceste modele [i cele dou\ teorii, X [i Y,
formulate de McGregor. Dup\ cum am remarcat, Schein include prezum]iile teoriei X în
modelul omului economic-ra]ional, cele ale teoriei Y putând fi cu u[urin]\ „distribuite”
[i încadrate în celelalte modele, mai ales în cel al omului social [i al omului autoactualizat.
Acest fapt demonstreaz\ validitatea atât a teoriilor, cât [i a modelelor. În esen]\, ele se
valideaz\ unele prin altele, ceea ce spore[te gradul lor de autenticitate.
Nici unul dintre modele nu este perfect, ideal; dimpotriv\, dup\ cum am v\zut,
fiecare dintre ele prezint\ atât avantaje, cât [i limite. Aceasta înseamn\ c\ optarea doar
pentru unul dintre ele în vederea transpunerii în practic\ este contraindicat\. O solu]ie
mai bun\, sugerat\ chiar de Schein, ar constitui-o utilizarea fie alternativ\ a lor, fie
concomitent\ bazat\ pe selectarea, combinarea [i sintetizarea practicilor manageriale, pe
adecvarea lor la specificul împrejur\rilor. O asemenea adaptare se poate face în func]ie
de o serie de criterii, cum ar fi specificul activit\]ii, nivelul ierarhic, experien]a [i gradul
256 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

de instruc]ie [i educa]ie al participan]ilor etc. Este evident, de exemplu, c\, pentru


muncile pu]in specializate, pentru cele rutiniere care prin ele însele nu ofer\ prea multe
[i prea mari posibilit\]i de autorealizare, aplicarea practicilor manageriale ale modelului
omului social ar fi mult mai indicat\, acestea având [i importante efecte compensatorii.
Pentru cei din sferele mai înalte manageriale, ca [i pentru cei cu un grad de instruc]ie [i
educa]ie elevat, lucrurile se prezint\ exact invers, ei trebuind s\ fie motiva]i prin oferirea
ocaziilor de autorealizare.
Dificultatea concret\ a utiliz\rii diferitelor practici manageriale, indiferent dac\
acestea sunt singulare sau combinate, provine [i din faptul c\ fiecare dintre acestea are
propria sa complexitate [i func]ionalitate. De exemplu, stimulii b\ne[ti (financiari) nu au
aceea[i semnifica]ie pentru to]i oamenii. Unii oameni, de exemplu, muncesc pentru bani
tocmai pentru a-[i putea realiza alte motiva]ii mai înalte (de pild\, pe cele de auto-
realizare). Pentru unii banii înseamn\ securitate, pentru al]ii putere, în fine, pentru o alt\
categorie ei reprezint\ reu[it\ social\. Este greu de [tiut deci, chiar în cazul uneia [i
aceleia[i forme de motiva]ie, sensul ei simbolic. De aceea, dac\ n-ar fi prea costisitoare
(din toate punctele de vedere: ca efort investit, ca efecte nea[teptate ce ar putea ap\rea etc.),
cea mai bun\ strategie de motivare ar fi una individualizat\, diferit\ de la individ la
individ [i de la situa]ie la situa]ie. Cum îns\ în mediile organiza]ionale avem de-a face cu
grupuri de indivizi, [i mai pu]in cu indivizii lua]i în sine, o anumit\ uniformizare sau
standardizare a comportamentelor conduc\torilor este absolut necesar\.
În sfâr[it, modelele prezentate sugereaz\ c\ ineficien]a organiza]ional\ apare ca
urmare a neoferirii de c\tre organiza]ie a condi]iilor necesare satisfacerii unora sau altora
dintre trebuin]ele care îi anim\ pe oameni, indiferent care ar fi acestea. Desigur c\ de
cele mai multe ori lucrurile se prezint\ a[a. Nu-i mai pu]in adev\rat îns\ c\ sunt [i
situa]ii în care oamenii fie nu în]eleg exact inten]iile organiza]iilor/managerilor lor, fie
nu r\spund într-o manier\ adecvat\ chiar condi]iilor favorabile create în vederea satis-
facerii nevoilor personale. Se creeaz\ în felul acesta o falie între participan]i [i conducere,
care, pe m\sur\ ce se adânce[te, devine nefavorabil\ pentru ambele p\r]i. Ie[irea din
impas const\ nu în ameliorarea [i optimizarea propriilor comportamente (ale omului, pe
de o parte, [i ale organiza]iei, pe de alt\ parte), ci în ameliorarea [i optimizarea rela]iei
dintre om [i organiza]ie, problem\ care va face obiectul sec]iunii urm\toare.

4. Rela]ia dintre om [i organiza]ie


Problema rela]iei dintre om [i organiza]ie traverseaz\ ca un fir ro[u întreaga istorie a
psihologiei organiza]ional-manageriale. Toate concep]iile, toate teoriile [i modelele
explicativ-interpretative elaborate cu privire la cele dou\ entit\]i se refer\ direct sau
indirect, implicit sau explicit la natura rela]iilor dintre om [i organiza]ie [i, mai ales, la
modalit\]ile de ameliorare [i optimizare a ei. De fapt, acesta din urm\ este impulsul care
i-a determinat pe cercet\tori s\ se apropie de abordarea problematicii respective. Cum
mul]i autori (Bakke, 1950; Gouldner, 1954; Whyte, 1956; Blau, Scott, 1962 etc. etc.)
au postulat existen]a dihotomiei, a rupturii dintre om [i organiza]ie, dintre formal [i
OMUL ORGANIZA}IONAL 257

informal, oficial [i psihologic, era necesar s\ se insiste nu asupra rupturii [i conflictului,


ci asupra leg\turii [i echilibrului dintre om [i organiza]ie. În consecin]\, diver[i autori au
încercat s\ regândeasc\ [i s\ solu]ioneze problema rela]iei dintre om [i organiza]ie nu
doar dintr-o perspectiv\ conceptual-teoretic\, ci [i dintr-una practic\, legat\ de nevoia
cre[terii eficien]ei organiza]ionale. Dintre multiplele puncte de vedere emise cu privire
la rela]ia dintre om [i organiza]ie, noi am selectat doar trei, care ni se par a fi cele mai
semnificative. Este vorba despre modelul integrat al rela]iilor dintre om [i organiza]ie,
elaborat de Chris Argyris, despre modelul contractului psihologic, formulat de Edgar
Schein [i de o multitudine de al]i autori; în fine, despre modelul congruen]ei dintre om
[i organiza]ie, dezvoltat în special în ultima vreme de nenum\ra]i autori.

4.1. De la rela]ii de incompatibilitate la rela]ii de integrare


între om [i organiza]ie
Chris Argyris, profesor la Universitatea din Yale, [i-a
expus ideile cu privire la rela]ia dintre om [i organi-
za]ie în dou\ dintre numeroasele lui lucr\ri. Una dintre
acestea este Personality and Organization (1957), în
care principala contribu]ie o constituie introducerea
personalit\]ii ca variabil\ intermediar\ între structura
organiza]iei [i comportament, pân\ în acel moment
considerându-se c\ între aceste ultime dou\ variabile
ar fi existat o leg\tur\ cauzal\ direct\. Cea de a doua
lucrare, Integrating the Individual and the Organi-
zation (1964), este o reluare, revizuire [i aprofundare
a unor idei expuse în cartea anterioar\. Aceast\ a doua
lucrare a fost tradus\ în limba francez\ [i a ap\rut cu
Chris Argyris
titlul de Participation et organisation (1970).
Sintetizând [i schematizând, totodat\, consider\m c\ principalele idei ale lui Chris
Argyris cu privire la rela]iile dintre om [i organiza]ie sunt urm\toarele:
1) Omul [i organiza]ia constituie dou\ entit\]i distincte, fiecare dintre ele având legi
proprii [i putând fi studiat\ separat. Cum un astfel de studiu ar fi mai pu]in eficient
pentru psihologia organiza]ional\, autorul î[i propune s\ studieze problematica ap\rut\
în zona de interferen]\ a celor dou\ entit\]i. „Aspectele importante ale fiec\rei unit\]i
depind în mod egal de aspectele importante ale celeilalte unit\]i. Nu putem în]elege pe
deplin individul dac\ nu în]elegem organiza]ia din care face parte integrant\, [i invers”
(Argyris, 1970, p. 10). Cele dou\ entit\]i au o serie de particularit\]i care, intrând în
interac]iune, cap\t\ o anumit\ dinamic\. Astfel, omul dispune de un gen aparte de
energie, pe care autorul o denume[te energie psihologic\, având rol important în
în]elegerea comportamentului. Aceasta se afl\ în tendin]ele (trebuin]ele) individului. În
afara trebuin]elor aflate în tensiune, ea este dat\ [i de alte componente ale personalit\]ii,
cum ar fi: eul; concep]ia de sine; competen]a – conceput\ ca o aptitudine de rezolvare
258 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

rapid\ a problemelor cu o cantitate minimal\ de efort; con[tiin]a de sine – component\


esen]ial\ a competen]ei interpersonale; stima de sine, prin care individul se valorizeaz\;
confirmarea de sine, strâns legat\ de încrederea în sine; starea de spirit apropiat\ care
permite realizarea scopului.
Energia psihologic\ are urm\toarele caracteristici generale:
– exist\ la to]i indivizii;
– exprimarea sa nu poate fi blocat\ într-o manier\ permanent\; chiar dac\ în calea
exprim\rii sale apare un obstacol, ea g\se[te mijloacele de manifestare sau de ocolire
a lui;
– variaz\ în cantitate dup\ starea de spirit a individului, aceast\ cantitate nefiind nici
stabil\, nici limitat\.

Energia psihologic\ reprezint\ o adev\rat\ surs\ mobilizatoare sau demobilizatoare


pentru organiza]ie. Ea cre[te când omul încearc\ succesul psihologic [i descre[te pro-
por]ional atunci când omul încearc\ e[ecul psihologic. Pentru a se ajunge la succes
psihologic, sunt necesare mai multe condi]ii, dintre care dou\ i se par autorului a fi
esen]iale: individul trebuie s\ se valorizeze, s\ aspire c\tre un înalt grad de competen]\,
fapt care presupune efort mare pentru crearea ocaziilor de a cre[te con[tiin]a [i adaptarea
de sine [i a altora; existen]a unei organiza]ii care s\ ofere activit\]ile în care individul
este capabil de a-[i defini propriile obiective în acord cu cele ale organiza]iei, ca [i
mijloacele de realizare a lor, în care el este capabil s\-[i evalueze eficacitatea personal\
[i s\-[i creasc\ f\r\ încetare competitivitatea în munc\. În esen]\, condi]iile succesului
psihologic se reduc la urm\toarele: sentimentul responsabilit\]ii personale [i al con-
trolului propriilor activit\]i; implicarea personal\ într-o munc\ cu sens; utilizarea de
c\tre individ a aptitudinilor sale importante.
Pe de alt\ parte, exist\ organiza]ia care dispune de o structur\ ini]ial\, de o organizare
formal\, de reguli, regulamente, legi care se afl\ într-un anumit raport cu trebuin]ele
individului, putându-le influen]a pozitiv sau negativ. Cum îns\ organiza]ia este o realitate
complex\, un sistem deschis ce prime[te în sine influen]ele din exterior [i export\ în
afar\ propriile sale produse, apare necesitatea definirii ei în termenii configura]iilor de
factori. De[i ace[ti factori sunt foarte numero[i, Argyris îi re]ine doar pe urm\torii,
considera]i ca fiind pertinen]i: trebuin]ele, atitudinile, valorile [i sentimentele indi-
vidului; obiectivele, procesele, normele [i atrac]iile emanând de la grup; activit\]ile [i
liniile de ac]iune ale organiza]iei legate de putere, recompense, sanc]iuni, comunicare,
ritmul muncii; activit\]ile informale. Indivizii, în încercarea lor de a se adapta structurii
formale a organiza]iei, tind s\ o modifice, a[a încât la structura ini]ial\ se adaug\ o alta,
informal\.
Pornind de la descrierea individului (a energiei lui psihologice [i a tendin]ei spre
succes psihologic) [i de la descrierea organiza]iei (cu accent pe cele dou\ tipuri de
structuri, formal\ [i informal\), Argyris î[i formuleaz\ o serie de întreb\ri: structura
ini]ial\, formal\ a organiza]iei este oare compatibil\ cu natura indivizilor care caut\
succesul psihologic?; cum pot fi multiplicate ocaziile care s\ conduc\ la ob]inerea
succesului psihologic?; ce schimb\ri trebuie operate la nivelul organiza]iei [i al
OMUL ORGANIZA}IONAL 259

individului pentru a ob]ine o cantitate mai mare de energie psihologic\ în vederea


depunerii unui efort productiv? Cu alte cuvinte: ce rela]ie exist\ între om [i organiza]ie?
R\spunsul formulat de autor este ferm.
2) Între om [i organiza]ie exist\ rela]ii de incompatibilitate. La prima vedere, aceast\
formulare pare a fi derutant\, ea implicând efectele negative ale unui asemenea tip de
rela]ie, iar repercusiunile ei afectând eficien]a organiza]ional\. Argyris consider\ c\,
dimpotriv\, incompatibilitatea dintre om [i organiza]ie este benefic\, având efecte
pozitive asupra dezvolt\rii organiza]iei. „Ipoteza noastr\ este c\ incompatibilitatea dintre
om [i organiza]ie poate servi drept baz\ pentru o «sfidare» permanent\, care, în m\sura
în care se dezvolt\, poate ajuta omul s\ promoveze organiza]ii viabile [i eficace” (Argyris,
1970, p. 6). Rela]ia de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie poate reprezenta
originea unei cre[teri a eficacit\]ii ambelor entit\]i. În esen]\, incompatibilitatea dintre
om [i organiza]ie se creeaz\ ca urmare a necoresponden]ei dintre trebuin]ele omului,
tendin]ele lui de a ob]ine succesul psihologic [i cerin]ele organiz\rii formale. Numai în
urma permanentiz\rii unor astfel de rela]ii apar o serie de perturb\ri în cadrul organi-
za]iei. Iat\ cum exprim\ autorul, sub forma unor propozi]ii, rela]iile respective.
Propozi]ia 1: Exist\ incompatibilitate între trebuin]ele indivizilor care aspir\ la
succes psihologic [i exigen]ele organiz\rii formale ini]iale. Perturb\rile care apar vor fi
propor]ionale cu incompatibilitatea dintre aceste dou\ entit\]i.
Propozi]ia 2: Consecin]ele acestei perturb\ri sunt: frustrarea, e[ecul, apari]ia unei
perspective temporale de scurt\ durat\, conflictul. Când exprimarea de sine a indivizilor
este blocat\, ei se vor sim]i frustra]i; când nu li se va permite s\-[i fixeze singuri
obiectivele [i mijloacele de realizare a lor în conformitate cu trebuin]ele lor centrale,
atunci vor cunoa[te e[ecul; dac\ nu vor avea nici o posibilitate de a-[i controla viitorul,
de a [i-l anticipa într-o manier\ clar\ [i stabil\, atunci î[i vor elabora perspectivele de
scurt\ durat\; manifestând, în calitate de fiin]e s\n\toase, aversiune fa]\ de frustrare, de
e[ec [i de perspectivele de scurt\ durat\, indivizii vor cunoa[te conflictul, vor p\r\si
postul de munc\ sau vor r\mâne marca]i în continuare dac\ nu vor g\si un post mai bun
decât precedentul.
Propozi]ia 3: În anumite condi]ii, gradul de frustrare, de e[ec, de perspective de
scurt\ durat\, de conflict tinde s\ creasc\. O astfel de cre[tere este posibil\ atunci când:
– dorin]a de succes psihologic cre[te printre membrii organiza]iei;
– gradul de dependen]\, de subordonare, de pasivitate cre[te;
– munca devine foarte specializat\;
– cre[te rigoarea cu care sunt aplicate principiile organiz\rii formale, tradi]ionale.
Argyris atrage aten]ia asupra faptului c\ aceste consecin]e perturbatoare nu sunt
universal valabile, ci doar atunci când individul tinde spre ob]inerea succesului psiho-
logic, când el ocup\ un post de munc\ având sarcini înalt specializate din ra]iuni de ordin
tehnologic, în fine, când controlul managerial [i stilul autoritar furnizeaz\ pu]ine ocazii
de succes psihologic. „Noi suntem con[tien]i de faptul c\ lucrurile, în via]a real\, nu se
prezint\ atât de tran[ant. {tim c\ ocaziile de a cunoa[te succesul psihologic variaz\
considerabil de la o munc\ la alta. {tim, de asemenea, c\ trebuin]ele de a cunoa[te
260 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

succesul psihologic variaz\ puternic de la un individ la altul” (Argyris, 1971, pp. 38-39).
Cu toate aceste precau]ii, în capitolul 5 al lucr\rii sale, autorul furnizeaz\ alte argumente
care eviden]iaz\ rela]iile de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie. El arat\, spre
exemplu, c\ organiza]ia [i omul î[i au propriile valoriz\ri, care adeseori sunt opuse [i
intr\ în conflict unele cu altele. Astfel, organiza]ia valorizeaz\ ordinea, implicarea
personal\ în activitate, faptul de a lucra constant, dorin]a de a promova, loialitatea f\r\
condi]ii, în timp ce individul valorizeaz\ absenteismul, fluctua]ia, nonimplicarea, apatia,
stabilirea de norme informale, loialitatea condi]ionat\. Aceste dou\ universuri exist\
simultan, se suprapun unul peste altul. Putem prezice îns\, ar\ta Argyris, c\ dificult\]ile
ar putea fi evitate dac\ nu le cerem indivizilor s\ accepte simultan cele dou\ universuri
sau dac\ ei vor conserva `n secret natura universurilor. De asemenea, dificult\]ile ar
putea fi evitate dac\ se recunoa[te franc incompatibilitatea lor [i indivizii se ap\r\, de
exemplu, printr-un sindicat. {i totu[i, nu acestea sunt mijloacele de solu]ionare a rela]iilor
de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie.
3) Rezolvarea rela]iilor de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie se realizeaz\
prin crearea unor structuri informale, nedorite de organiza]ie, dar eficiente pentru
individ. „Noi încerc\m s\ ]inem cont de existen]a aspectelor informale, ar\tând c\
structura ini]ial\ nu este compatibil\ cu natura indivizilor care caut\ succesul psihologic.
Iat\ de ce ace[tia creeaz\ activit\]i informale spre a putea îndeplini activit\]ile formale
[i a ob]ine un beneficiu psihologic minimal” (ibidem, p. 34).
Printre astfel de activit\]i informale, Argyris include: absenteismul, fluctua]ia,
agresiunea orientat\ spre cei care sunt considera]i a fi cauza frustr\rilor [i e[ecurilor,
solicitarea unor compensa]ii crescânde pentru gradul de insatisfac]ie, de efort, de tensiune
încercate, alienarea, absen]a implic\rii personale etc. Unele dintre aceste comportamente
sunt neproductive (spre exemplu, apatia, indiferen]a, nonimplicarea – la nivelul e[a-
loanelor inferioare; conformismul, neîncrederea, incapacitatea de a accepta ideile noi,
frica de risc – la nivelul e[aloanelor superioare), în timp ce altele sunt orientate direct
împotriva realiz\rii obiectivelor organiza]iei (chiulul, stabilirea unor norme informale –
la nivelul e[aloanelor inferioare; procesele de decizie ineficace, conducerea prin „crize”,
ostilitatea în rela]iile dintre servicii – la nivelul e[aloanelor superioare). Ele au îns\ un
caracter necesar. „Chiar dac\ aceste dou\ tipuri de comportamente nu sunt legate în
principiu de realizarea obiectivelor, ele sunt, f\r\ îndoial\, necesare pentru men]inerea
structurii interne” (ibidem, p. 103). Ambele, indiferent de e[alonul la nivelul c\ruia
apar, se caracterizeaz\ prin urm\toarele:
– consum\ energie uman\; faptul c\ omul eman\ o mare cantitate de energie psiho-
logic\ pentru desf\[urarea activit\]ilor informale duce la sc\derea poten]ialului s\u
de energie pentru activit\]ile de munc\, deci pentru activit\]ile formale;
– sunt integrate organiza]iei datorit\ mecanismelor protectoare care le dau un caracter
repetitiv, compulsiv, nonconstructiv [i aduc multe dificult\]i;
– conduc la situa]ii care cresc probabilitatea pentru membrii organiza]iei de a cunoa[te
e[ecul psihologic, frustrarea, conflictul.

Observ\m c\ mecanismele informale menite a mic[ora incompatibilitatea dintre om


[i organiza]ie au dou\ tipuri de efecte: pe de o parte, ele fac suportabil\ convie]uirea
OMUL ORGANIZA}IONAL 261

dintre om [i organiza]ie, creeaz\ impresia, mai bine zis iluzia c\ prin punerea lor în
func]iune omul î[i realizeaz\ trebuin]ele individuale în ciuda restric]iilor organiza]iei,
iar, pe de alt\ parte, ele duc la apari]ia unor dificult\]i care, în fapt, adâncesc incom-
patibilitatea dintre om [i organiza]ie. Aceast\ ultim\ idee ni se pare a fi în deplin acord
cu spiritul concep]iei autorului, care, dup\ cum am ar\tat, consider\ c\ numai aceast\
incompatibilitate duce la cre[terea eficien]ei atât umane, cât [i productiv-organiza]ionale.

Dup\ opinia noastr\, concep]ia lui Argyris cu privire la rela]ia dintre om [i organiza]ie
ridic\ o serie de întreb\ri. Iat\-le:
• Se poate oare accepta c\ între om [i organiza]ie exist\ rela]ii de incompatibilitate?
Probabil c\ nu! Mai realist\ ar fi luarea în considerare a existen]ei unor rela]ii de
adaptare reciproc\. {i aceasta întrucât cerin]ele formale, oficiale ale organiza]iilor
nu sunt contrare naturii umane, trebuin]elor individului, ci compatibile cu acestea.
Din moment ce omul le accept\ la angajarea în organiza]ie, ele ar trebui considerate
mijloace, instrumente prin intermediul c\rora el î[i satisface propriile trebuin]e [i
ajunge la succesul psihologic.
• Chiar dac\ am considera c\ între om [i organiza]ie ar exista o rela]ie de incompa-
tibilitate, poate fi conceput\ aceasta ca absolut\ [i permanent\? Din nou, r\spunsul
este negativ. Rela]ia de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie ar putea fi cel mult
par]ial\ [i temporar\. Ea ar fi un fel de „scurtcircuit” intervenit pe traseul sinuos,
uneori imprevizibil al rela]iilor organiza]ionale, ce urmeaz\ a fi solu]ionat pentru a
facilita compatibilizarea [i progresul organiza]iei.
• Rela]iile dificile, perturbate dintre om [i organiza]ie pot fi solu]ionate numai prin
punerea în mi[care a unor rela]ii [i activit\]i informale, psihologice? F\r\ îndoial\
c\ nu. Cauzalitatea perturb\rilor rela]iilor dintre om [i organiza]ii poate fi nu numai
divers\, ci [i extrem de profund\. Al\turi de cauzele psihologice pot exista cauze
sociale, economice, tehnologice, politice, culturale etc., a[a încât solu]iile ar trebui
c\utate [i la nivelul acestora. Absolutizarea cauzelor psihologice ar fi echivalent\ fie
cu abaterea aten]iei de la adev\ratele cauze (obiective), fie cu men]inerea [i chiar
adâncirea lor. Existen]a unor comportamente informale în cadrul organiza]iilor nu
poate fi pus\ la îndoial\. Ele sunt prezente, sunt o realitate [i Argyris le surprinde [i
le eviden]iaz\ cu luciditate. Rolul lor trebuie interpretat îns\ corespunz\tor: nici
ignorat, dar nici supradimensionat.
• Se poate sus]ine, f\r\ a gre[i, c\ rolul comportamentelor informale este predominant
negativ? În nici un caz. Aici se cuvine s\ facem o precizare, [i anume c\ nu toate
mecanismele comportamentale informale sunt negative, cu efecte dezorganizatoare
(Argyris exceleaz\ în analiza celor negative). Exist\ multe astfel de comportamente
care sunt pozitive prin ele însele [i, mai ales, prin efectele lor. Dac\, spre exemplu,
într-un grup de munc\ al c\rui conduc\tor se dovede[te a fi incompetent profesional
sau imoral apare o solidarizare a lucr\torilor împotriva lui, fenomenul de solidarizare
este un comportament informal, dar pozitiv, cu efecte pozitive. Schimbarea conduc\-
torului incompetent sau nedemn duce la optimizarea activit\]ii în grup, la optimizarea
performan]elor. Putem considera deci c\ numai comportamentele informale negative
262 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

contribuie la mic[orarea poten]ialului pentru munc\, în timp ce cele pozitive


contribuie la cre[terea [i amplificarea lui.

Argyris î[i d\ seama c\ o organiza]ie care are rela]ii de incompatibilitate cu salaria]ii


ei nu poate fi eficient\. De aceea, adev\rata solu]ie a rela]iei dintre om [i organiza]ie nu
o reprezint\ evocarea [i punerea în func]iune a comportamentelor informale, ci modi-
ficarea concomitent\ a structurilor organiza]iei [i a a[tept\rilor indivizilor. De aceea, în
partea a doua a lucr\rii sale propune un model integrat cu privire la organiza]ie. La
început, el face precizarea c\ nu se refer\ la un tip anume de organiza]ie (la o uzin\, la
o banc\, la o [coal\ etc.), ci la o construc]ie teoretic\ a organiza]iei. Inten]ionat el se
plaseaz\ la un nivel de maxim\ generalitate pentru a putea desprinde propriet\]ile
esen]iale ale organiza]iilor, valabile pentru toate organiza]iile din via]a real\. Dup\
aceea, el identific\ aceste propriet\]i esen]iale ale organiza]iilor pe care le explic\ sub
forma a [ase variabile: configura]ia componentelor; interac]iunea componentelor;
realizarea obiectivelor; activit\]ile din interiorul organiza]iei; activit\]ile din exteriorul
organiza]iei; dimensiunile temporare care influen]eaz\ natura activit\]ilor esen]iale.
Extremit\]ile acestor variabile arat\ apropierea sau îndep\rtarea organiza]iei de pro-
priet\]ile ei esen]iale. În tabelul 5.3 prezent\m modelul integrat al organiza]iilor elaborat
de Argyris.

Tabelul 5.3. Modelul integrat al organiza]iilor (dup\ Argyris)

Organiza]ia se îndep\rteaz\ Organiza]ia se apropie


de propriet\]ile esen]iale de propriet\]ile esen]iale

1. O component\ (sau un subansamblu) Interac]iunea tuturor componentelor


conduce ansamblul creeaz\ [i conduce ansamblul
2. Con[tiin]a pluralit\]ii componentelor Con[tiin]a configura]iei format\ de
componente
3. Realizarea obiectivelor Realizarea obiectivelor ansamblului
componentelor
4. Incapacitatea influen]\rii activit\]ilor Capacitatea influen]\rii activit\]ilor
esen]iale orientate spre interior esen]iale orientate spre interior
5. Incapacitatea influen]\rii activit\]ilor Capacitatea influen]\rii activit\]ilor
esen]iale orientate spre exterior esen]iale orientate spre exterior
6. Prezentul influen]eaz\ natura Trecutul, prezentul [i viitorul influen]eaz\
activit\]ilor esen]iale natura activit\]ilor esen]iale

Nu vom analiza fiecare dintre aceste variabile, ci vom ilustra doar una dintre ele. De
exemplu, prima variabil\ indic\ trecerea organiza]iei de la o stare în care o component\
(un subansamblu) conduce activit\]ile esen]iale ale organiza]iei (atingerea scopurilor,
men]inerea sistemului intern, adaptarea la mediu) pân\ la starea în care interac]iunile
componentelor influen]eaz\ activit\]ile ei esen]iale. Premisa de la care se porne[te este
OMUL ORGANIZA}IONAL 263

urm\toarea: într-o organiza]ie fiecare component\ are o oarecare influen]\ asupra


activit\]ilor esen]iale, îns\ nu egal\, ci una care îi este necesar\ pentru a se men]ine [i
pentru a-[i exercita func]ia în ansamblu. Practic, aceast\ variabil\ con]ine în subtext
urm\toarea ipotez\: dac\ puterea se concentreaz\ într-un subansamblu sau în câteva
subansambluri, atunci este foarte probabil ca în plan uman s\ apar\ dificult\]i. Potrivit
acestei variabile, profilul organiza]iei tradi]ionale tinde spre stânga; muncitorul î[i
execut\ munca f\r\ a [ti ce se întâmpl\ pe ansamblu; puterea este unilateral\, conducerea
fiind cea care recompenseaz\, sanc]ioneaz\, controleaz\. În aceste condi]ii, muncitorii
devin ostili prin închistare psihologic\, hiperemotivitate, reducerea comunic\rii ascen-
dente. Dac\ strategia managerial\ se centreaz\ pe realizarea scopurilor, atunci va crea
f\r\ s\ vrea probleme dificile pentru men]inerea intern\ [i pentru adaptarea la exterior
a sistemului. Profilul organiza]iei adaptive tinde, dimpotriv\, spre dreapta, componentele
[i subansamblurile interac]ioneaz\. În aceste organiza]ii exist\ rela]ii integrative între
strategia piramidal\, activit\]ile informale, trebuin]ele individului; puterea nu dispare,
dar are alt\ origine [i alt\ distribu]ie, ea fiind legat\ de obiectivele esen]iale, [i nu de cele
particulare. Puterea fiec\rei componente decurge din esen]ialitatea ei în raport cu
ansamblul (de exemplu, autoritatea unui individ va fi în func]ie de realiz\rile sale).
Influen]a mutual\ a componentelor asigur\ unitatea ansamblului, cea care favorizeaz\
crearea unit\]ii fiind interac]iunea direct\, de tipul fa]\ în fa]\, a indivizilor. Într-o
manier\ asem\n\toare sunt analizate [i ilustrate cu cercet\ri empirice [i celelalte variabile.
Problema practic\ pe care [i-o formuleaz\ Argyris este aceea a posibilit\]ilor ela-
bor\rii unor strategii care s\ conduc\ organiza]ia spre dreapta continuumului, [i deci s\
contribuie la cre[terea succesului psihologic al indivizilor. El consider\ c\ un asemenea
fapt este fezabil. Dac\ o organiza]ie tinde spre dreapta continuumului, atunci individul
se g\se[te (sau se va g\si) într-un mediu în care: are o mare putere [i un mare control
asupra universului s\u de munc\ (variabila 1); percepe corect aceast\ putere [i acest
control (variabila 2); obiectivele pe care le urm\re[te sunt centrale (variabila 3); exercit\
o influen]\ real\ asupra activit\]ilor orientate spre interior [i exterior (variabilele 4 [i 5);
dispune de o mare perspectiv\ temporal\ (variabila 6) (vezi Argyris, 1970, p. 153).
Argyris are satisfac]ia de a constata c\ modelul s\u integrat este în acord cu
propunerile altor autori. Astfel, Shepard (1959) distingea organiza]iile mecanice de cele
organice; Bennis (1959) vorbea despre organiza]ii habituale [i organiza]ii de tipul
rezolv\rii de probleme; Likert (1961) postula diferen]ierea sistemelor autoritare de cele
participative etc. Or, asem\narea dintre organiza]iile organice, cele de tipul rezolv\rii de
probleme sau de tip participativ [i organiza]iile adaptive descrise de Argyris este frapant\.
Chiar dac\ aceste tipuri ideale de organizare nu se exclud reciproc, chiar dac\ ele nu
epuizeaz\ toate posibilit\]ile existente, ofer\ un model de interpretare a rela]iilor dintre
om [i organiza]ie, precum [i suficient de multe argumente în favoarea eficacit\]ii [i
ineficacit\]ii organiza]ionale.
264 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

4.2. Rela]ia dintre om [i organiza]ie în termenii


contractului psihologic
O alt\ modalitate de conceptualizare a rela]iilor dintre om [i organiza]ie este cea efectuat\
în termenii contractului psihologic. Unul dintre primii autori la care g\sim o asemenea
analiz\ este Edgar Schein (1965). Cele patru modele explicativ-interpretative ale omului
formulate de Schein pornesc, în esen]\, dup\ cum însu[i autorul lor m\rturise[te, de la
dou\ idei: una este cea a motiva]iei, alta este cea a contractului psihologic. Problema-
-cheie, fundamental\, cu care se confrunt\ organiza]iile [i conduc\torii lor este cea a
corel\rii [i integr\rii finalit\]ilor organiza]iilor cu interesele participan]ilor. Una dintre
solu]iile imaginate de Schein [i prezentat\ în cele patru modele este cea a contractului
psihologic dintre angajatori [i angaja]i. „Ipoteza mea central\ prive[te faptul c\ m\sura
în care oamenii lucreaz\ eficient, dovedesc loialitate [i entuziasm pentru organiza]ie [i
obiectivele ei, m\sura în care sunt satisf\cu]i de munca lor depind de dou\ condi]ii:
1) gradul în care propriile expecta]ii privind ceea ce le va oferi organiza]ia [i ce vor oferi
ei în schimb sunt adecvate expecta]iilor organiza]iei referitoare la acelea[i aspecte;
2) natura a ceea ce este considerat ca fiind schimb – bani pentru timpul consacrat
muncii, satisfacerea nevoilor sociale în schimbul muncii dificile [i loialit\]ii, oportunit\]i
de autodezvoltare în schimbul productivit\]ii ridicate” (Schein, 1994, p. 99).
Contractul psihologic este, a[adar, „în]elegerea” dintre organiza]ie [i individ în care
fiecare se oblig\ la a „da” ceva [i a „primi” altceva. El poate fi mai simplu sau mai
complex. Astfel, în primele dou\ modele ale omului descrise de Schein (modelul omului
economic-ra]ional [i modelul omului social), contractul psihologic este simplu, îngust,
implicând schimbul unor servicii contra unor recompense extrinsece (economice sau
sociale). În celelalte dou\ modele (modelul omului autoactualizat; modelul omului
complex), contractul face obiectul unui alt tip de schimb, [i anume schimbul de [anse în
vederea ob]inerii recompenselor intrinsece (satisfac]ia actualiz\rii propriilor capacit\]i)
contra unui serviciu de calitate [i a unui efort creator. Ceea ce era un pact de calcul
devine un pact moral care elibereaz\ un mare poten]ial necesar pentru realizarea
obiectivelor organiza]iei. Contractul psihologic presupune o ajustare permanent\ a
p\r]ilor contractante, a obiectivelor, intereselor, finalit\]ilor lor. Cu alte cuvinte, el are
un caracter renegociabil, dat fiind c\ atât nevoile indivizilor, cât [i cele ale organiza]iei
se schimb\ de-a lungul timpului, necesitând episoade repetate de socializare organi-
za]ional\ [i, mai ales, de schimbare a normelor organiza]ionale. Schein emite ideea
potrivit c\reia contractul psihologic (specificul lui, for]a [i efectele acestuia) depinde, de
fapt, de acceptarea sau respingerea normelor organiza]ionale.
Normele organiza]ionale sunt de dou\ feluri – esen]iale sau pivotale, cum le nume[te
Schein (aderarea la ele fiind o cerin]\ a p\str\rii statutului de membru al organiza]iei) –
[i periferice (adic\ dezirabil de a fi respectate, dar nu obligatorii). Din combinarea
acestor dou\ categorii de norme cu alte dou\ categorii de comportamente organiza]ionale
(acceptarea [i respingerea lor) rezult\ patru situa]ii tipice pe care le prezent\m în
tabelul 5.4, preluat dup\ Schein.
OMUL ORGANIZA}IONAL 265

Tabelul 5.4. Situa]iile tipice ale contractelor psihologice

Norme esen]iale (pivotale)


Acceptare Respingere
Acceptare
Norme periferice

Conformism Rebeliune submisiv\


Respingere

Individualism creativ Revolu]ie deschis\

1) Acceptarea normelor pivotale [i a celor periferice conduce la situa]ia de con-


formism, interpretat\ ca fiind modul ideal, perfect, de adaptare a individului la
organiza]ie, la ceea ce s-a realizat pân\ la un anumit moment dat, fapt ce se
soldeaz\ cu loialitate, dar [i cu lips\ de creativitate.
2) Acceptarea normelor periferice corelat\ cu respingerea normelor de baz\ gene-
reaz\ situa]ia numit\ rebeliune submisiv\, practic individul mascându-[i com-
portamentele nonconformiste în raport cu normele de baz\.
3) Respingerea ambelor seturi de norme d\ na[tere comportamentelor revolu]ionare,
ceea ce se finalizeaz\ cu pierderea (voluntar\ sau nu) a calit\]ii de membru al
organiza]iei.
4) Acceptarea normelor de baz\, înso]it\ de respingerea celor periferice, duce la
ceea ce Schein a numit individualism creativ, adic\ la situa]ia în care individul este
preocupat atât de scopurile de baz\ ale organiza]iei, cât [i de manifestarea propriei
identit\]i, de disponibilizarea resurselor sale creative pentru a ajuta organiza]ia
s\-[i ating\ scopurile.

Situa]iile descrise de Schein ilustreaz\ cel pu]in dou\ aspecte importante: 1) carac-
terul flexibil al contractului psihologic, acesta putând lua diferite „înf\]i[\ri” (expresii)
de-a lungul carierei organiza]ionale a individului (un cadru didactic poate fi mai con-
formist la începutul carierei, pentru ca în perioada imediat urm\toare s\ fie marcat de
creativitate, chiar de rebeliune, urmând ca spre final s\ tind\ fie spre creativitate, fie spre
conformism); 2) responsabilitatea organiza]iei în ceea ce prive[te generarea uneia sau
alteia dintre cele patru situa]ii, de felul cum se ocup\ ea de trecerile de la o situa]ie la alta
depinzând, în final, eficien]a sau ineficien]a contractului psihologic, satisfac]ia sau
insatisfac]ia generat\ de el. Acest al doilea aspect este deosebit de important deoarece
ridic\ problema eficien]ei situa]iilor descrise. Care dintre ele este mai eficient\? –
ne-am putea întreba. Oare contractul psihologic care maximizeaz\ creativitatea indi-
vidual\ este mai eficient decât cel care pune accent pe conformism? Uneori da, alteori
nu. Este u[or de imaginat, arat\ Schein, c\, de cele mai multe ori, atât pentru organiza]ie,
cât [i pentru individ, stilul conformist este mult mai lejer. De aceea, devine absolut
266 INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

imperioas\ diagnosticarea consecin]elor poten]iale ale fiec\rei situa]ii în vederea promov\rii


uneia dintre ele sau a trecerii de la una la alta. Ideea care trebuie avut\ permanent în
vedere este cea a g\sirii [i implement\rii acelor solu]ii menite a permite p\r]ilor
contractante s\ treac\ de la pozi]ii divergente la pozi]ii cât mai convergente posibil.
Aceasta deoarece „eficacitatea final\ a contractului este direct propor]ional\ cu gradul de
convergen]\ a finalit\]ilor celor dou\ p\r]i” (Zamfir, 1974, p. 145).
Anii ’90 [i urm\torii au adus o mai mare precizie terminologic\ [i o mai pregnant\
îmbog\]ire a problematicii contractului psihologic. În acest context, se disting contri-
bu]iile unor autori cum ar fi: Rousseau (1995); Robinson (1996); Cavanaugh, Noe
(1999); Sparrow (2000); Sparrow, West (2002) [.a. Sparrow (2000), de exemplu,
definea contractul psihologic ca „o în]elegere implicit\ [i deschis\ asupra a ceea ce se
ofer\ [i a ceea ce se prime[te [i cuprinde a[tept\rile comportamentelor reciproce care
acoper\ o gam\ vast\ de norme sociale [i de comportamente interpersonale”. Dup\ cum
se poate observa, defini]ia accentueaz\ într-o mai mare m\sur\ rolul unor elemente de
ordin psihologic (percep]ie, în]elegere, a[tept\ri, emo]ii, comportamente etc.), ea aco-
perind mai bine chiar titulatura contractului.
În]eles ca modul în care angajatorul [i angajatul î[i percep obliga]iile [i îndatoririle
reciproce, promisiunile f\cute, contractul psihologic se individualizeaz\ tot mai pregnant
de contractul juridic. El are o determinare [i o înc\rc\tur\ psihologic\ mult mai pregnant\
fa]\ de contractul juridic, fiind influen]at de valori, tradi]ii, credin]e, fie ale societ\]ii în
general, fie ale partenerilor implica]i; de asemenea, el poart\ amprenta istoriei [i
particularit\]ile rela]iei dintre p\r]ile implicate. Cu timpul începe s\ se vorbeasc\ nu
despre contractul psihologic în general, ci despre diferite tipuri de contracte psihologice.
D.M. Rousseau [i K.A. Wade-Benzoni (1994) au propus o tipologie a contractelor
psihologice pornind de la cerin]ele contractului (care pot fi specificate sau nu) [i de la
durata lui (aceasta putând fi scurt\ sau lung\) (vezi tabelul 5.5)
Indiferent de tipul de contract, când una dintre p\r]i î[i încalc\ obliga]iile, cealalt\ nu
mai este obligat\ s\ le respecte pe ale sale [i contractul se desface, chiar dac\ acest fapt
nu este prev\zut expres într-un contract juridic.
Cele patru tipuri de contracte sunt inegal productive. Contractele de tipurile 1 [i 2 se
asociaz\ cu mai multe efecte negative, spre deosebire de contractele de tipul 3 sau 4, în
care efectele pozitive sunt preponderente.
Cercet\rile recente interpreteaz\ contractul psihologic ca o construc]ie de tip umbrel\,
cuprinzând o gam\ extrem de variat\ de fenomene psihologice, precum ar fi: încrederea,
angajamentul organiza]ional, comportamentul civic organiza]ional, schimbul de a[tept\ri
[i obliga]ii etc. Progrese însemnate s-au f\cut pe direc]ia opera]ionaliz\rii unor concepte
(a[tept\ri, credin]e, promisiuni, obliga]ii), ca [i pe cea a rela]ion\rii fenomenelor
psihologice presupuse de el, chiar dac\ fiecare dintre acestea avea o rela]ie necunoscut\
cu celelalte. De[i la un moment dat contractul psihologic a devenit „un co[mar analitic”
(Guest, 1998), el a func]ionat „ca un larg cadru organiza]ional de analiz\, asem\n\tor
culturii sau competen]elor organiza]ionale, [i a utilizat un limbaj care surprinde pre-
ocup\ri legate de noua rela]ie de angajare” (Sparrow, West, 2002, p. 15).
OMUL ORGANIZA}IONAL 267

Tabelul 5.5. Tipologia contractelor psihologice

Cerin]e contractuale
Specifice Nespecifice
1. Contracte psihologice 2. Contracte psihologice tranzi]ionale
tranzac]ionale a) specifice perioadelor de tranzi]ie,
a) au durat\ determinat\, sunt ocazionate de reorganiz\ri, fuziuni
sezoniere b) prescrip]iile de performan]\
b) prescrip]ii clare despre salariu [i ambigue [i nesigure
performan]e c) angaja]ii nu au încredere în [efii
c) ofer\ posibilitatea adapt\rii facile direc]i sau în firm\
Termen scurt

a organiza]iei pe pia]a muncii d) ei sunt neloiali [i predispu[i s\


d) implicare redus\, lips\ de p\r\seasc\ organiza]ia
fidelitate [i ata[ament al
Durata

salaria]ilor
3. Contracte psihologice echilibrate 4. Contracte psihologice rela]ionale
a) specifice echipelor înalt implicate a) prezente mai ales în firmele
b) cerin]e contractuale bine familiale
specificate, orientate spre rela]ii b) presupun investi]ii reciproce ale
[i sprijin reciproc p\r]ilor
c) angaja]ii sunt bine integra]i, c) creeaz\ interdependen]\ reciproc\
Termen lung

fideli, au posibilitatea de [i stabilitate


promovare d) conteaz\ mai mult apartenen]a [i
d) duc la încredere reciproc\ vechimea, [i nu performan]a
e) rentabilitatea pe termen lung scade

Acesta este contextul în care a început s\ se vorbeasc\ din ce în ce mai mult despre
noul contract psihologic comparativ cu vechiul contract psihologic, despre noua [i
vechea afacere (Cavanaugh, Noe, 1999). Schimbarea opticii în în]elegerea [i interpretarea
contractului psihologic a fost determinat\ de noile condi]ii