PARTEA II

PLANIFICAREA

PARTEA III
ORGANIZAREA

PARTEA VII
PARTEA I DEZVOLTĂRI,
PARTEA IV
INTRODUCERE COORDONAREA CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE

PARTEA V
MOTIVAREA

PAR.TEA VI
CONTROLUL
 PARTEA I

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I

1.1. Concept şi definire

1.1.1. Momente majore în evoluţia managementului
1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practică
1.1.3. Optici/abordări în definirea managementului
1.2. Ce înseamnă a fi manager?
1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor
1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg
1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg
1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui manager
1.4. Funcţiile managementului
1.5. Concepţia sistemică în economie
1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor
1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA

MANAGEMENTULUI
CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA
CUNOAŞTERII
CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

36
 CAPITOLUL 1
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1. Concept şi definire

Încercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim „management”, cât şi

eventuala definire a conceptului, trebuie să ţină seama de contextul socio-economic actual, de
caracterul global al economiei mondiale, de interdependenţa profundă între ţări/companii, de
viteza cu care se propagă schimbarea în viaţa zilnică a fiecărui individ, de faptul că un nou tip
de societate, anume societatea cunoaşterii, este pe cale de a se impune definitiv în zilele
noastre.1 Mai simplu spus, remarcăm cu toţii că anumiţi „actori” economici se dezvoltă/
prosperă pe parcursul anilor, plătesc salarii generoase, uneori de milioane de Euro, plătesc
dividende semnificative şi polarizează capitalurile, în timp ce alţi „actori” economici ajung la
faliment şi ies din afaceri, ceea se traduce prin şomaj, dezechilibre şi pierderi pentru creditori;
cel mai adesea percepem că diferenţa între cele două tipuri de „actori” economici este dată de
managementul aplicat. Cum se explică acest lucru? Cine sau ce diferenţiază succesul
/insuccesul în economia reală? Ce anume fac managerii eficienţi în viaţa zilnică? Ce
reguli/principii/proceduri aplică companiile de succes?

1.1.1. Momente majore în evoluţia managementului

Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a
cristalizat treptat ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel
de organizaţie.2 Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc
identificate încă din sec. XV–XVI, dar marea majoritate a specialiştilor/analiştilor situează
individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol în urmă.
Astfel, la începutul secolului XX, doi mari gânditori în management, unul din SUA şi unul
din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor şi Henri Fayol, prin iniţierea unor studii de
amploare în întreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astăzi numim management.3
Apreciem că un alt moment de cotitură în evoluţia managementului ca ştiinţă şi/sau ca
practică este dat de anii 50 ai secolului trecut, când apar primele lucrări ale lui Peter Drucker,
considerat a fi părintele managementului modern.4 Din punctul de vedere al principalelor
momente din evoluţia istorică a managementului, sinteza grafică ce urmează oferă o primă
perspectivă.

1
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere Editura ANTET, 2006
2
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
3
F.W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967;
H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
– Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003
4
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J.
Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; ne referim şi vom continua să ne
referim la acest mare gânditor în managementul mondial întrucât opiniile /ideile sale ne–au influenţat
iremediabil viziunea noastră despre managementul contemporan; aproape că nu există subiect major în
managementul mondial, credem noi, pe marginea căruia Drucker să nu îşi fi formulat propria sa optică. Începând
cu lucrarea Concept of the Corporation(1946) şi până la lucrări mai recent publicate de acest analist (Managing
in the Next Society, 2002), Drucker a influenţat pe parcursul a circa 7 decenii milioane de specialişti în
management din SUA, Japonia şi Europa Occidentală. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrării
von reveni frecvent, uneori chiar obsesiv, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker – Managing the Non–Profit
Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers,
1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.
37
 Figura nr. 1.1. Momente majore în evoluţia managementului

F.W.Taylor Harrington 
P.Drucker
H.Fayol Harrington

1900 1950 2008

Management clasic Management modern

Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele esenţiale specifice
acestui domeniu, trebuie să facem distincţie, credem noi, între anumite tipuri de
organizaţii/instituţii/entităţi;5 în sensul cel mai general avem noţiunea de organizaţie/instituţie,
ca noţiune de maximă generalitate, ca sintagmă ce include orice structură organizată a unei
colectivităţi umane, a unui grup de persoane (firmă, întreprindere, asociaţie, primărie, spital,
club, universitate, partid etc.). Această sintagmă vom considera că oferă o maximă
generalitate de exprimare, deci vizează orice tip de instituţie socială; în conţinut, ea include
două tipuri de organizaţii complet diferite:
- noţiunea de firmă/companie (întreprindere, companie, corporaţie, societate
comercială, organizaţii cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaţie, care este
orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate, deci care are un scop lucrativ;
altfel spus, acest tip de entitate se întâlneşte în economia reală, sub diverse denumiri, în
calitate de „actor” economic; pe parcursul a „n” ani, existenţa sa este condiţionată de
obţinerea de profit, întrucât în caz contrar ajunge la faliment;6
- noţiunea de organizaţie non-lucrativă (primărie, spital, club, universitate, asociaţie,
ONG etc.) care include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine
veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, oferă servicii/produse de un
anume tip însă existenţa sa pe „n” ani nu este condiţionată de obţinerea profitului.7
Din punct de vedere al limbajului uzual, o altă distincţie ce se impune este cea între
„ştiinţa managementului” şi managementul ştiinţific la nivel de firmă; aceasta întrucât atunci
când utilizăm sintagma “managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât
un management empiric, bazat exclusiv pe experienţă şi logică. Într-o schematizare grafică
simplă putem considera următoarele tipuri de organizaţii şi managementul asociat acestora:

5
A. Burciu – Management general, Editura Universităţii Suceava, 1999
6
Prin holding desemnăm şi/sau înţelegem un grup de firme/companii ce au anumite interese financiare reciproce,
respectiv anumite participaţiuni financiare reciproce; cel mai adesea, holding–ul dispune la „vârful” lui de o
orientare strategică generală, iar fiecare membru al grupului îşi păstrează o autonomie semnificativă; alte
denumiri apropiate de holding sunt cele de cartel, trust, concern sau grup de întreprideri; se revine asupra
acestui subiect în Capitolul 3, „Organizaţii lucrative în economia cunoaşterii”.
7
ONG (Organizaţie Non–Guvernamentală) include, confrom legislaţiei româneşti, asociaţiile şi fundaţiile; se
revine mai pe larg la acest subiect în Capitolul 21, „Managementul public”.
38
 Figura nr. 1.2. Ştiinţa managementului şi entităţi asociate

Vom utiliza şi sintagma de firmă Managementul firmei Managementul public/

sau administrarea administrativ sau Managementul
afacerilor non-lucrativ

ORGANIZAŢII ORGANIZAŢII
LUCRATIVE NON -LUCRATIVE

întreprindere primărie
întreprindere primărie
companie spital
companie spital
corporaţie club
corporaţie club
holding universitate
holding universitate
societate asociaţie
societate asociaţie
comercială ONG
comercială ONG
regie autonomă Biserică
regie autonomă Biserică
organizaţie
organizaţie
cooperatistă
cooperatistă

Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de

management, indiferent dacă demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. 8 Pe de
altă parte, managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la
nivel de firmă, respectiv vizeazăŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
a identifica principii şi reguli după care ar trebui să fie
administrate afacerile şi orientată firma către performanţă pe termen lung.
Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai),
indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. 9 Managementul a devenit
un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui
decisiv la succesul în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este
România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este
bogată sau săracă” spune Richard Farmer.10

1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practică

Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă (în
sensul că se baza pe intuiţie, talent, imaginaţie etc.), stare de fapt ce o regăsim/acceptăm până
în anul 1900; pe măsura acumulării experienţei şi a formulării unor noi concepte teoretice
verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei ştiinţe. De
asemenea, există o opinie destul de răspândită între cei care lucrează în economia reală, în
sensul că managementul reprezintă predominant o activitate practică, de un anume tip, şi că
înglobează mai puţin elemente ce ţin de artă sau ştiinţă. Localizarea conceptului de
management între artă, ştiinţă şi practică se prezintă în tabelul următor.

Tabelul 1.1.Planuri de abordare a managementului

8
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
9
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial
Economics, edited byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005
10
R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
39
 TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI
Artă Ştiinţă Practică
 Se bazează pe calităţi personale  Se bazează pe calităţile  Se bazează exclusiv pe
(intuiţia, bunul simţ, imaginaţia, personale şi cunoaşterea completă experienţă şi talent;
capacitatea de reacţie, talentul a realităţii;  O persoană se naşte sau nu cu
etc.);  Analizează procesele, identifică calităţi de manager;
 Persoana implicată observă principiile şi regulile;  Cunoştinţele teoretice şi
evenimentele şi acumulează  Se corelează experienţa cu raportarea la manuale au efecte
experienţă; cercetarea prospectivă a evoluţiei nesemnificative;
 Problemele se soluţionează după factorilor interni/externi;  Diversele teorii decizionale
metoda “încercărilor şi erorilor”;  Analiza diverşilor factori de sunt aproape deliberat ignorate;
 Orientarea preponderentă este influenţă se face permanent;  O decizie bună este decizia
pe termen scurt;  Orientarea predominantă este pe luată la timp;
 Capacitatea de inovare şi termen lung;  Eforturile se concentrează pe
adaptarea la schimbare este  Se realizează o informare termen scurt şi pe rezultate
redusă. completă şi complexă; imediate;
 Se orientează spre acţiune,  Modelarea şi simularea
creativitate şi adaptare. proceselor economice este rar
sau deloc aplicată;
 Profitul este singurul obiectiv
vizat de manager.
Sursa: Adaptat după Panaite C. Nica (coord.) - Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău,
1994.; Ioan Mihuţ(Coord.), – Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003; E. Burduş – Tratat de
management, Editura Economică, Bucureşti, 2005. Copyright  All rights reserved.

De o manieră sintetică şi sugestivă, credem noi, managementul poate fi reprezentat

grafic ca o „sumă” sau rezultantă a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca artă, ca
ştiinţă sau ca practică; această rezultantă ia forma unui triunghi echilateral, precum se
sugerează în schiţa următoare.

Figura nr.1.3. Managementul: artă, ştiinţă, practică

Managementul ca ştiinţă

Management
ul

Managementul ca artă Managementul ca practică

Din ideea sugerată în figura 1.3. deducem, în bună măsură intuitiv, că ceea ce numim
management se localizează relativ echilibrat în zona „artă, ştiinţă, practică”; altfel spus,
înţelegem că un management eficace, ce poate să promoveze firma spre succes în afaceri, ar
trebui să includă componente din cele trei domenii, fără a putea spune însă care sunt
proporţiile din fiecare.
Într-o lucrare celebră, Henry Mintzberg remarcă explicit că managementul este
predominant o activitate practică şi că rezidă într-un anumit meşteşug bazat pe experienţa
acumulată în timp; totuşi, autorul invocat acceptă ideea că ceea ce numim management se
40
localizează într-un triunghi delimitat de „ştiinţă, artă, meşteşug”; în plus, el spune că
managementul de succes necesită o combinaţie eficace a celor trei componente. 11 Într-adevăr,
inclusiv Drucker, în lucrarea The Practice of Management, accentuează importanţa
experienţei în aplicarea unui management de succes;12 prin lucrarea Managers not MBAs,
Mintzberg subliniază în fapt aceeaşi idee, însă el discută pe larg despre „mixajul” între artă,
ştiinţă, meşteşug pentru a plica un management performant.13
Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca
artă, ştiinţă sau practică, analiştii au propus şi propun sute de definiţii cu privire la conceptul
de management; accentul şi unghiul din care se defineşte această disciplină diferă de la un
autor la altul, însă cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de
dirijare/direcţionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entităţi socio-economice
către anumite obiective propuse.

1.1.3. Optici/abordări în definirea managementului

Între diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de
vedere întâlnite în literatură:
 Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind
“activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar
fi întreprinderea.14
 I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de statuare/îndeplinire a
obiectivelor prin realizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea şi controlul) pe fondul utilizării unor resurse date.15
 Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a
activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi
prin alţi oameni.16
 În fine, alţi autori accentuează „obiectul” asupra căruia se concentrează managerii
şi maniera în care ei îşi ating obiectivele; în această optică managementul este
definit ca activitatea prin care se operează cu trei elemente fundamentale – idei,
lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alţii.17
În concepţia sistemică asupra firmei, când firma este privită ca un sistem deschis, în
vederea definirii managementului se face apel la două noţiuni:18
- relaţiile de management;
- procesele de management.
11
H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureşti, 2007
12
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
13
H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureşti, 2007; asupra acestui subiect revenim în ultimul capitol al lucrării, atunci când
discutăm despre „Managementul viitorului”; echivalentul a ceea ce am numit practică este prezentat de
Mintzberg sub termenul de meşteşug. Ideea este dezvoltată amplu de către Mintzberg, inclusiv sub forma unui
triunghi între cele trei componente şi a unui tabel ce include caracteristici apropiate celor amintite de către noi.
Toate acestea se dezvoltă pe larg în ultimul capitol al lucrării.
14
I Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Ed. Litera Internaţional, Chişinău, 2006
15
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti,
2005, pag.11
16
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
17
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello – The Daily
Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing,
USA, 2005
18
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17–21; asupra concepţiei sistemice
în economie revenim mai pe larg în ultimul paragraf al acestui capitol.
41
 a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui
sistem, cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul
materializării actului de conducere. Abordată drept sistem, firma este considerată a fi
compusă din subsisteme 19:
- subsistemul tehnologic;
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).
b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează
prin procese de muncă, procese care se compun din:
– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit
asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei;
această categorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din
angajaţii firmei, cel mai adesea, între 90-95% din total;
– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită
manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv
comun; această categorie de salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent
redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.
În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management ce au loc la nivel de firmă/organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum
din sfera managementului procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale,
relaţiile dintre supervizori/supraveghetori şi executanţi, importanţa calificării resurselor
umane în managementul modern etc.
Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare,
organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea
unui anumit obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care
dispune acea organizaţie.
Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje,
materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea
ei), informaţia şi timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele
de firmă bazată pe cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce
face ca exploatarea informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să
deţină o poziţie determinantă în competiţia globală. 20

1.2. Ce înseamnă a fi manager?

Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de

manager la nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive,
deci persoanele/salariaţii ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din
cadrul acestor organizaţii; anterior am amintit că în poziţia de executivi în cadrul
organizaţiilor de afaceri se află circa 5-10% din total număr de salariaţi, însă
influenţa/impactul acestora pentru succesul unei organizaţii rămâne hotărâtor.
Aşa cum remarcă profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum întrebarea: „Este
managementul la fel în toate organizaţiile?”; răspunsul corect este atât „Da” cât şi „Nu”,
întrucât anumite funcţii/activităţi îndeplinite de manageri sunt aceleaşi în orice tip de

19
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
20
C. Cooper (Editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd Edition, Vol. VII, Edited by Gordon B.
Davis, Blackewll Publishing, USA, 2005, pag. 201 şi următoarele
42
organizaţie, însă îndeplinirea efectivă a acestora diferă de la un tip de organizaţie la alta şi de
la o persoană la alta.21
Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii,
respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem
spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi
oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în sensul invocat de către noi, include:22
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de
salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de
decidentul/managerul de referinţă;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această
categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând
un grup de persoane ce au interese faţă de activitatea companiei23.
Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul
de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi
responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. O
persoană/salariat ce deţine în structura internă de funcţionare a unei firme o poziţie de
manager sau decident dispune de anumite competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de
a influenţa comportamentul altora etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau
responsabilităţi (faţă de acţionari sau proprietari, faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă
de diverse instituţii ale statului etc.).
Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume:
juridică, de imagine şi de conştiinţă. În concluzie, există două „faţete”, adică două „ipostaze”
puternic conexate una cu cealaltă, ale fiecărui salariat aflat în poziţia de manager; cele două
„faţete” există numai împreună, în sensul că dacă salariatul are competenţe, el are implicit şi
responsabilităţi; cele două ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:24

COMPETENŢE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influenţa comportamentul
- juridică
- de imagine
- de conştiinţă

RESPONSABILITĂŢI
Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de
instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura
acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de

21
I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.14
22
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
23
Sintagma invocată va fi explicată ulterior, respectiv în capitolul 5, „Etica în afaceri”; în esenţă este vorba
despre grupuri de persoane ce au interese directe/indirecte cu privire la activitatea firmei, respectiv proprietarii,
salariaţii, clienţii, furnizorii etc.
24
Asupra acestui subiect se revine şi în Capitolul 12, „Construcţia unei echipe de management”, atunci când
discutăm despre delegare în activitatea de management.
43
manageri)25; cel mai adesea, firma sau organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură
piramidală, respectiv:

1 managerii superiori (TOP-MANAGERII;

SENIOR-MANAGERII)
2 managerii de nivel mediu
managerii de nivel inferior (supervizorii)
3 non-manageri (executanţi)

Prin urmare, o primă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii executivi din
structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în succesul acelei organizaţii pe
termen lung; intuitiv, înţelegem că top managementul şi îndeosebi CEO (Chief Executive
Officer) vor avea contribuţia decisivă în destinul unei companii pe o anumită piaţă. Oricum,
marea majoritate a lucrărilor de management au consacrat „partajarea” managerilor dintr-o
organizaţie pe cele trei nivele de importanţă amintite; echivalentul în limba engleză şi
distincţia explicită între salariaţii executivi şi executanţi se prezintă în figura nr.1.4.

Figura nr.1.4. Categorii de salariaţi şi manageri în structura firmei

1.Top managers (CEO, Vicepresident

etc.)
1
Salariaţi executivi
(5-10% din total) 2. Middle managers (Director, Manager
etc.)
2
3. First-line managers (Sales manager,
3 Supervisor etc.)
Salariaţi executanţi
(90-95% din total) 4. Nonmanagerial employees
4

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag.
6; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright  All rights reserved.

O persoană/salariat va deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o

anumită funcţie de manager, în sensul că este „poziţionat” undeva între top şi baza piramidei;
acea poziţie obligă la îndeplinirea anumitor sarcini/responsabilităţi; pentru exercitarea cu
succes a acelor sarcini îi sunt necesare anumite cunoştinţe şi abilităţi esenţiale; subînţelegem
că astfel de abilităţi/aptitudini pot să fie acumulate de către salariat numai în timp şi pe baza
unei calificări adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de „binom” compus din
sarcini, pe de o parte, şi aptitudini, pe de altă parte; în măsura în care înţelegem structura
fiecărei componente a binomului invocat, în aceeaşi măsură reuşim să sugerăm răspunsuri la
întrebarea „Ce înseamnă a fi manager?”.
Teoretic se discută de trei mari categorii de aptitudini:26
25
La momentul actual discutăm de „nivele de importanţă”; ulterior, în structura lucrării se discută de nivele
ierarhice, deşi cele două sintagme nu sunt identice; explicaţia de fond pentru noţiunea de nivele ierarhice se
prezintă în Capitolul 10, „Structuri organizatorice în management”.
26
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M.
44
 - Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea managerilor
de a asigura orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi
obiectivele stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace27.
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat
favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi
armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de
climat este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi
inovare, constituind baza „organizaţiei care învaţă” (learning organization)28.
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor
profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor
activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o
anumită calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini
profesionale/tehnice29.
Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică
sarcinile ce trebuie îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici
firme şi până la preşedintele unei mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca
zilnică depusă în cadrul organizaţiei trei categorii globale de sarcini:30
I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit
plan conceput, pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele );
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil
conlucrării/dezvoltării relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite
cunoştinţe/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).
Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu
diferenţierea explicită de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importanţă
sugerate în figura nr. 1.5.), se prezintă după cum urmează:

Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004
27
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 şi următoarele
28
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2003
29
Adaptat după: E Burduş – Tratat de Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 şi următoarele
30
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M.
Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunzător, aptitudinile
conceptuale, umane şi tehnice.
45
 Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului

Există, în mod evident, o corelaţie imediată între structurarea piramidei

organizaţionale pe diverse nivele ierarhice (de importanţă), localizarea managerilor pe aceste
nivele şi principalele sarcini globale şi/sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste funcţii,
după cum sugerăm în figura ce urmează.

Figura 1.6. Corelaţia între tipuri de manageri şi sarcinile asociate

Manageri
superiori 1
1
Manageri
mijlocii
2 2

Manageri de
primă linie
3 3

Non-Manageri
4 4

Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru
Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.
Copyright  All rights reserved.

Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale
capacitatea de orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din
top-management, fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu;
situaţia este exact opusă atunci când „vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii;
aceştia necesită abilităţi ample ca specialişti şi, respectiv, abilităţi minore de orientare
strategică.
După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de
muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează
pe diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de
autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea

46
atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).”31 Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă,
Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine
managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne.32 Managerii sunt “…
în esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o
organizaţie”.33 Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe
termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top
managementul, fiind unanim admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie
oarecum ingrată, sarcini şi responsabilităţi majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).34
Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că
într-o zi va deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi
Coffman;35 realitatea dură din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about
becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă
ea.36

1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor

1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg

Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a
unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse
companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii
distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:37
 domeniul interpersonal:
- reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează
documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;
- acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg
din poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere,
comunicare permanentă etc.;
- acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi
exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail
etc.;
 domeniul informaţional: 38
- culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă
contacte personale, în interiorul şi exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte
medii, după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele
sarcini de acest tip;

 domeniul decizional:

31
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 2
32
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; C. Cooper
(editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A.
Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
33
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005
34
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
35
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
36
* * * Harvard Business Review, January 2007, pag. 48
37
H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984; R. Daft – The New
Era of Management, South – Western – Ohio, USA, 2006, pag. 20; G. Dessler – Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004
38
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
47
 - acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând
noi idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic,
stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe
diverse destinaţii, gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu
sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în
legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să
deducă consecinţele unor evenimente certe etc.
Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie
bazată pe competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi
până în prezent;39 referindu-se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri
începute într-un an vor eşua pe parcursul următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.40
Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se
întâmplă în organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la
detaliile cerute subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în
van din partea acelor subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă,
spune R. Ashkenas, cauza reală a complexităţii derivă din însăşi structura internă a
personalităţii fiecărui manager.41

1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui manager

Atunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii/
decidenţii în munca zilnică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de
sarcini şi aptitudini necesare unei persoane pentru o poziţie de management; este vorba de
„binomul” sarcini-aptitudini invocat anterior (sarcini: orientare strategică, lucru cu oamenii,
ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane şi de specialitate). Totuşi, materializarea acestor
aptitudini şi îndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de către un manager – adică, de
orientare strategică, de lucru cu oamenii şi ca specialist – cunosc în practică un număr aproape
nelimitat de „mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă aceste roluri/activităţi ale
managerilor din diverse ipostaze.42
În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta
strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist într-un anume
domeniu. Cu toate acestea, materializarea acestor sarcini globale de către manageri – ca
indivizi şi în cadrul echipelor din care fac parte – este departe de a fi simplă şi se
particularizează aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia
managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consideră
că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se structurează în
timp.43Altfel spus, identificăm şi anumite restricţii „externe” faţă de persoana în cauză,

39
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe,
Blackwell Publishing, USA, 2005
40
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se referă la o serie de studii
statistice existente în acest sens în economia americană.
41
* * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 101
42
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
43
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168
48
restricţii ce vor influenţa uneori performanţa obţinută de către manageri. 44 Din această
perspectivă, Reddin prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei, astfel:45

Figura 1.7. – Managerul privit ca un „nod” în structura organizaţiei

Superior
Organizare

Colegi Manager

Tehnologie
Subordonaţi

Prin urmare, inclusiv anumiţi factori independenţi de manageri (colegii, organizarea,

tehnologia etc.) îşi pun amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în
materializarea sarcinilor ce le revin; îndeosebi, după cum vom vedea ulterior, stilul de
management aplicat de o persoană şi tipul de leadership rămân influenţate de anumiţi factori
„exteriori”. 46
Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, idee invocată şi
anterior, într-o abordare mai detaliată putem identifica următoarele activităţi/roluri ce revin
unui manager:47
 managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lui
proprie, dar şi pentru cea a subordonaţilor lui; rezultă că el îşi atinge obiectivele
prin alţii însă şi prin efortul propriu depus;
 managerul asigură creşterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi
creşterea performanţelor ei în timp; el trebuie să ţină seama de caracterul ciclic al
evoluţiei firmei pe „n” ani;
 managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul
alocării resurselor disponibile, ţinând seama de faptul că resursele sunt
întotdeauna limitate;
 o mare parte din activitatea managerilor constă în adoptarea de decizii curente şi
de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii; unii autori consideră că
adoptarea deciziilor este însăşi esenţa a ceea ce face un manager;48
 managerul asigură motivarea/satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, în
relaţia cu sindicatele etc.;
 managerii devin în timp un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât
şi în relaţiile cu persoane din afara ei, cu toţi stakeholder-ii săi; ei trebuie să-şi
dezvolte un stil adecvat de management şi să adopte un comportament etic în
afaceri.

1.4. Funcţiile managementului

44
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
45
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971
46
Asupra acestui subiect se revine mai pe larg în Capitolul 15 al lucrării, „Personalitate şi stil în management”.
47
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9–11; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th
Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005
48
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005, pag. 133 şi
următoarele
49
 Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de către Henri
Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre „părinţii” managementului; el discută de
cinci funcţii ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi
control.49 De atunci şi până în prezent, în analiza managementului firmei delimitarea pe
funcţii – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie – a cunoscut diferenţe semnificative
de la o şcoală la alta de management; totuşi, cel mai adesea regăsim funcţiile de planificare,
organizare şi control, la care se adaugă, sub diverse denumiri, funcţia de coordonare şi/sau
motivare, funcţia de leading şi/sau staffing etc.
Aşadar, actualmente partajarea/divizarea activităţilor ce compun procesul de
management (actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la
un autor la altul în literatura de specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe
cinci sau patru funcţii de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea,
controlul.50 Totodată, remarcăm că îndeosebi în literatura americană de management este
frecvent inclusă şi funcţia de staffing (semnificând: angajare cu personal de specialitate,
promovarea/motivarea acestuia etc.), care însumează oarecum coordonarea şi motivarea din
enumerarea noastră; uneori, în anumite lucrări, regăsim funcţia de leading (semnificând actul
de conducere în sine, respectiv însăşi esenţa managementului), funcţie ce preia implicit
aspecte ce pot fi incluse în sfera coordonării şi motivării.
În structura prezentei lucrări vom partaja managementul pe cele cinci funcţii amintite
anterior (remarcăm explicit că punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi
„funcţiile procesului de management”), respectiv:51
- funcţia de planificare;
- funcţia de organizare;
- funcţia de coordonare;
- funcţia de motivare;
- funcţia de control.
În prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor
cinci funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum urmează:52
 Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici
adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele

49
H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
– Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) ş.a. –
Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele; din
punctul nostru de vedere punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de
management”, întrucât distincţia este doar de exprimare.
50
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, sixth Edition, 2002 etc.
51
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, sixth Edition, 2002 etc.
52
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S.
Certo – Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; arătăm că lucrarea de faţă este structurată în
7 părţi, dintre care prima parte este introductivă (însumează primele cinci capitole), iar ultima parte este de
concluzii (însumează ultimele cinci capitole); începând cu partea a doua a lucrării se prezintă analitic fiecare
dintre cele cinci funcţii pe parcursul a câte două/trei capitole; admitem că pot fi formulate unele obiecţii cu
privire la optica de repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcţii ale managementului.
50
 firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază
permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.53
 Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se
grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc
mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie
presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate
de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere
este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru
orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un
ansamblu de informaţii.54
 Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a
subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de
salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din
chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor
umane.55
 Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi
motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe
maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă
de procedurile de salarizare ale firmei. 56
 Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a
rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar,
semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi
adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul
în management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.57
În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci
funcţii are influenţe deosebite în plan pragmatic, adică în economia reală, – şi ar putea, deci,
contribui la prevenirea situaţiilor de criză din viaţa firmei şi la succesul/prosperitatea ei – dar
mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot
contribui la atenuarea crizelor şi „modelarea” ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se
încearcă a fi surprins în figura nr. 1.8.). După opinia noastră, complexitatea actului de
conducere derivă din faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se
intercondiţionează permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan
intercondiţionarea se manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu
acţiunile şi deciziile actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei. 58 Altfel spus, plecând de
la procesul de management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei
organizaţii de afaceri nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor
implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile
managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea
diferă pe nivele ierarhice.

53
În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de planificare Capitolul 6 („Misiunea şi obiectivele
organizaţionale” ) şi Capitolul 7 („Strategii de afaceri”).
54
În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de organizare următoarele trei capitole (Capitolul 8 –
„Procesul decizional”; Capitolul 9 – „Modele, metode şi tehnici decizionale”; Capitolul 10 – „Structuri
organizatorice în management”).
55
Funcţia de coordonare este detaliată în Capitolele 11 şi 12, respectiv „Introducere în MRU” şi „Construcţia
unei echipe de management”.
56
Funcţia de motivare este detaliată în Capitolele 13 („Teorii motivaţionale în management”), 14 („Salarizare şi
motivare în economia reală”) şi 15 („Personalitate şi stil în management”).
57
Aspectele legate de funcţia de control sunt analizate în Capitolele 16, 17 şi 18, respectiv „Comportamentul
organizaţional”, „Comunicarea managerială” şi „Controlul managerial”.
58
A. Burciu – MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
51
 Figura nr. 1.8. Procesul de management

Planificarea Organizarea Coordonarea Motivarea Controlul

Feedback

Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page
Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.

Aşadar, remarcăm că celor cinci funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate
anumite caracteristici/trăsături comune:
- activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-
se net de personalul de execuţie; începând cu şeful unui mic atelier şi până la
preşedintele unei corporaţii, vom regăsi în munca lor zilnică activităţi de tipul
invocat;
- aceste funcţii se exercită în orice firmă/organizaţie, indiferent de profilul şi
dimensiunea ei, de sectorul economic în care se localizează, de măsura în care
conducerea firmei doreşte sau nu să se raporteze la teoria managementului;
- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcţii diferă notabil dinspre vârf înspre
baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales
prevederea, organizarea şi unele atribuţii ale funcţiilor de coordonare/motivare
etc.; în zona de mijloc a piramidei organizaţionale se exercită îndeosebi funcţiile
de organizare, coordonare, motivare şi control, iar la baza piramidei predomină
funcţia de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de coordonare etc.

1.5. Concepţia sistemică în economie

1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor

Amintim că unele elemente ce prefigurau teoria generală a sistemelor (TGS) sunt
întâlnite încă din lucrările unor personalităţi din Antichitate.59 Totuşi, bazele acestei teorii
generale au fost fundamentate în anii 1928-1950 de către L. von Bertalanffy, un biolog
german, care este recunoscut unanim ca fiind “părintele” teoriei generale asupra sistemelor.
Pentru Bertalanffy, o mulţime de elemente M formează un sistem atunci când pe această
mulţime se realizează o relaţie R ce exprimă o legătură de ordine în sistem şi are proprietăţile
P bine determinate. “Există multe definiţii ale noţiunii de sistem – spune R. G. Coyle – una
dintre cele mai cunoscute fiind aceea că un sistem este o colecţie a unor părţi organizate,
conectate pentru un anume scop”.60 După opinia noastră, prin sistem desemnăm un concept
transpus în planul gândirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparţinător lumii
reale, transpunerea urmând o structură logică predefinită.61
Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile
luate în considerare sunt multiple, funcţie de obiectivele urmărite de utilizator; totuşi două
criterii de clasificare s-au impus pregnant:62

59
Afirmând că “întregul este mai mult decât suma părţilor” Aristotel prefigura noţiunea de sistem. Un recunoscut
expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaţie filosofică) arată că bazele teoriei sistemelor se
întâlnesc în lucrările lui Platon, Nietzsche, Descartes, Hobbes, Leibniz, Kant etc.
60
R. G. Coyle – Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3
61
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
62
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
52
  după domeniul de aplicare, caz în care atenţia noastră se concentrează asupra
sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate în mod curent în economie;
 după conectarea sistemelor la mediul în care acestea funcţionează, caz în care se
departajează două categorii:
- sistemele închise;
- sistemele deschise.
Sistemele închise se definesc prin aceea că sunt “izolate” sau neconectate la mediul în
care ele funcţionează; altfel spus, nu se manifestă cunoscuta relaţie de dependenţă între
“intrările” de la un moment dat faţă de “ieşirile” anterioare, în contextul funcţionării lor
normale. Arhitectura generală a unui sistem închis se poate trasa schematic ca în figura nr.
1.9.
Figura nr. 1.9. Modelul de bază al unui sistem închis

PROCES DE
INPUTS OUTPUTS
TRANSFORMARE

Sistemele deschise se definesc prin antiteză cu cele analizate anterior, respectiv sunt
sistemele conectate la mediul în care acestea funcţionează, relaţia de feedback fiind o condiţie
admisă de utilizator pentru funcţionarea lor normală. Evident că, în acest caz, arhitectura
generală a unui sistem deschis se completează prin includerea relaţiei de feedback, aşa cum
sugerează figura nr. 1.10.

Figura nr. 1.10. Modelul de bază al unui sistem deschis

PROCES DE
INPUTS OUTPUTS
TRANSFORMARE

FEEDBACK

În general, în economie specialiştii operează frecvent cu sisteme socio-economice

deschise, categorie care a polarizat atenţia economiştilor în mod special datorită valenţelor
majore în soluţionarea unor probleme complexe; exemple de astfel de sisteme: individul, o
maşină, un grup social, o organizaţie, o ramură a economiei etc. În acest domeniu (economia),
operatorii se află permanent în faţa unor probleme complexe, soluţionarea acestora fiind mult
favorizată de perspectiva sistemică prin care decidentul abordează fiecare problemă ca un

53
sistem socio-economic deschis.63 Astfel de sisteme au întotdeauna “un comportament
dinamic”, în sensul că pe măsura trecerii timpului „ ... variabilele cu care măsurăm starea lor...
fluctuează în mod semnificativ.”64 Fluctuarea invocată derivă îndeosebi de dependenţa firmei
abordată ca sistem, faţă de mediul exterior ei. 65 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firmă
primeşte anumite „intrări” pe care le transformă, apoi livrează anumite „ieşiri” în mediul său
exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului; grafic, relaţiile descrise se prezintă ca în
figura nr. 1.11, relaţii denumite de autor „Modelul intrări-ieşiri”.

Figura nr. 1.11. – Modelul intrări-ieşiri

Mediu ambiant

Proces de
Intrări transformare Ieşiri

Revitalizarea
sistemului

Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 15.

Copyright  All rights reserved.

Pe de altă parte, două direcţii în evoluţia concepţiei clasice asupra sistemelor –

delimitarea între “sistem general” şi “subsistem”, în paralel cu divizarea sistemelor – şi-au pus
în mod egal amprenta asupra procesului de cunoaştere a individului faţă de realitatea concretă.
Fără a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscută între:
- un sistem (general) denotând ansamblul unei entităţi de referinţă, cum ar fi, de
exemplu, o companie/firmă, o economie naţională etc.;
- un subsistem, ca parte componentă a sistemului (general) sau ca parte a entităţii de
referinţă, cum ar, de pildă, o divizie/direcţie a corporaţiei.
“Sistemul general poate fi divizat, în mai multe moduri, în subsisteme. Este important
de subliniat că diviziunea pe subsisteme nu constituie o operaţie arbitrară, ci depinde de
punctul de vedere şi de scopul urmărit”.66 În domeniul economic, uzual, firma/întreprinderea
este considerată ca fiind sistemul general, iar divizarea pe subsisteme componente pleacă de
la două criterii de bază:67
- criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaţional,
decizional, al relaţiilor umane);
- criteriul funcţional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial,
financiar-contabil, de personal).
În cadrul acestor dezvoltări succesive din teoria generală asupra sistemelor
acumulările au fost uneori doar de “nuanţă”, însă global, inclusiv sub raport aplicativ,
rezultatele au fost extrem de benefice pentru progresul cunoaşterii. O tendinţă recentă asociată
dezvoltării conceptului de sistem clasic este delimitarea unui nou tip de sistem şi anume
sistemul holonic, asupra căruia ne concentrăm atenţia în subparagraful următor.
63
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
64
E. Scarlat – Dinamica sistemelor, ASE Bucureşti, 1994, pag. 9
65
I. Ursachi (coord.) – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 9
66
Gh. Boldur – Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, 1992, pag. 28
67
O. Nicolescu – Management, EDP, Bucureşti, 1992; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
54
1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor
În dezvoltarea teoriei generale a sistemelor – de la data fundamentării ei de către L.
von Bertalanffy şi până în prezent – opinăm că se pot identifica două perioade:68
- perioada dintre 1930–1980 în care s-a dezvoltat şi îmbogăţit foarte mult concepţia
clasică asupra sistemelor;
- perioada anilor '80 şi până în prezent care este dominată de concepţia holonică
asupra sistemelor, concepţie ce poate oferi noi perspective în procesul cunoaşterii,
inclusiv în economie.
Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dată de către Arthur Koestler în anul
1967 în lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din maşină) şi este o derivare a
termenului din limba greacă holos care înseamnă “un întreg dedus din părţi”. 69 Utilizând
noţiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme operând în cadrul altor
sisteme; ulterior, alţi specialişti au preluat această noţiune păstrând în linii generale sensul
iniţial.70 În esenţă, un sistem holonic este un sistem de referinţă în cadrul căruia funcţionează
alte două sau mai multe sisteme autonome. 71 Altfel spus, două sau mai multe sisteme
autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite şi pentru a atinge obiective bine
determinate, pentru a forma un nou sistem de referinţă, respectiv sistemul holonic. Noul
sistem holonic, având rolul de integrator, optimizează funcţionarea şi rezultatele atinse de
sistemele încorporate.
Dacă ne raportăm la cazul în care trei sau mai multe sisteme autonome constituie un
sistem holonic, putem desprinde trăsăturile esenţiale ale sistemului holonic, prin care acesta
se diferenţiază de sistemul clasic:72
- noţiunea clasică de sistem, aparent de “generalitate excesivă” (Coyle, 1977;
Boldur, 1992), rămâne valabilă dar cu introducerea anumitor limitări în procesul
de operare cu sisteme holonice;
- într-un sistem holonic, “desprinderea” şi “ataşarea” de sisteme autonome poate
avea loc atât în plan abstract cât şi-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru
sistemul clasic;
- între subsistemele componente ale unui sistem general şi sistemele autonome ale
unui sistem holonic există puncte de comparaţie dar şi diferenţe reale (rol, funcţii,
proprietăţi, optimizare etc.).
Urmare a aspectelor arătate privind specificul unui sistem holonic – cât şi prin
comparaţie cu modelul de bază al unui sistem clasic deschis – se poate contura arhitectura
generală a unui sistem holonic, ca în figura nr. 1.12.

Figura nr. 1.12. Modelul de bază al unui sistem holonic (deschis)

S1
INPUTS OUTPUTS
SI S2. .
.
.
Sn
.
68
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
69
A. Koestler – The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967
70
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
FEEDBACK
Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 şi următoarele.
71
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
Sons Ltd., Chichester, England, 1995
72
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
55
 Notă:
– SI= sistemul integrator
– S1, S2,..., Sn = sistemele autonome


 

Aşadar, orice companie/întreprindere constituie un tip aparte de organizaţie, în sensul

că este constituită pe criteriul lucrativ, respectiv vizează obţinerea de profit la finele
exerciţiului financiar. Acest tip aparte de organizaţie, anume compania, corespunde pe deplin
unui sistem socio-economic deschis; pentru funcţionarea sa, antreprenorii „aduc” anumite
intrări, ce sunt mixate/transformate în decursul anului într-un produs/serviciu, respectiv
ieşirile din sistem; acest output al sistemului se raportează întotdeauna la cerinţele impuse de
piaţă şi/sau client ce va confirma sau nu munca şi riscurile asumate de întreprinzători.
În societatea globală de astăzi, organizaţiile de diverse tipuri au devenit esenţiale
pentru prosperitatea şi succesul oricărei naţiuni/ţări. Un rol cu totul aparte revine
organizaţiilor de afaceri întrucât activitatea acestora contribuie decisiv la GDP-ul/PIB-ul
realizat de orice ţară. La nivelul organizaţiilor de afaceri directorii sunt astăzi obligaţi să nu
neglijeze viitorul companiei conduse; foarte adesea, spune Drucker, directorii neglijează
viitorul pentru că nu pot să evadeze din prezent.73
Lucrarea de faţă are titlul propus Introducere în management întrucât se raportează
explicit la ceea ce fac sau ar trebui să facă organizaţiile de afaceri (primele dezvoltări în teoria
managementului s-au structurat la nivelul acestui tip de organizaţii); un alt titlu echivalent este
cel de Introducere în Business Administration; distincţia invocată este însă numai una
metodologică. Lucrarea se concentrează în mod esenţial pe structura celor cinci funcţii ale
procesului de management (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul).
Diverse subiecte abordate în structura viitoarelor capitole au ţinut seama, pe cât posibil, de
caracteristicile societăţii globale în care trăim astăzi şi în care se mişcă toţi „actorii”
economici, de influenţele pe care le induce computerul şi Internetul în viaţa fiecărui individ,
de direcţiile ce pot fi prefigurate pentru lumea afacerilor de mâine. Teoriile economice ale
organizaţiilor au început cu teoria firmelor, elaborată de Ronald Coase (1937); el sugerează
că deciziile eficiente pentru alocarea resurselor se adoptă numai în organizaţiile structurate
ierarhic; mai recent, Fukuyama argumentează că teoria organizaţiilor gravitează în jurul unui
concept central, anume discreţionaritatea delegată (eficienţa impune delegarea
discreţionarităţii cu privire la autoritate/decizie, însă actul de delegare va genera el însuşi
chestiuni birocratice de control şi supervizare). 74 Aşadar, nu avem încă o teorie unitară cu
privire la modelul optim de organizaţie de afaceri şi este greu de prezumat că o astfel de
construcţie teoretică va surveni în deceniile următoare. În plus, alţi analişti de valoare
mondială discută de „o piaţă sănătoasă şi chibzuită” ca model ce diferă însă de o „economie
capitalistă”; primul tip de piaţă trebuie să funcţioneze în contextul unei culturi etice, de
afirmare a vieţii şi într-un cadru solid de politici publice şi reglementări; este iluzoriu să

73
P. F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 10
74
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 51
56
credem că vom avea o „societate bună” cu o economie în care „actorii” economici sunt
eliberaţi de orice obligaţie morală, exceptând maximizarea profitului anual.75.

75
D. Korten – The Post–Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post–
corporatistă – viaţa după capitalism – Editura Antet XX Press, 2004

57