PARTEA II

PLANIFICAREA

PARTEA III
ORGANIZAREA

PARTEA VII
PARTEA I DEZVOLTĂRI,
PARTEA IV
INTRODUCERE COORDONAREA CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE

PARTEA V
MOTIVAREA

PARTEA VI
CONTROLUL
PARTEA a IV -a

COORDONAREA

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul

organizaţiilor
10.1.1. Definirea resurselor umane
10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane
10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane
(MRU)
10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străină
10.2.2.Definiţii în MRU în literatura română
10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal
(MP)
10.4. Planificarea strategică a resurselor umane
10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane
10.5.1. De la teorie la practică
10.5.2. Recrutarea
10.5.3. Selecţia
10.6. Managementul carierei
10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă

CAPITOLUL 11 „CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT

2
 CAPITOLUL 10
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor

În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea

majoritate a managerilor/întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin
gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaţiei; puţini sunt cei ce realizează că
eşecul ar putea fi determinat de deficienţe în gestionarea resurselor umane, a motivării
salariaţilor etc. În legătură cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene1 menţionează că „în noua
societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.
În prefaţa cărţii „Human Resource Management” , Milkovich şi Boudreau2 afirmă că resursele
umane au ajuns în sfârşit în atenţia decidenţilor, a şefilor de companii, a directorilor; în sensul
cel mai general putem spune că resursele umane preocupă astăzi CEO şi top-managementul
companiilor.

10.1.1. Definirea resurselor umane

Definiţiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează resursele umane, adică
salariaţii/angajaţii firmei, sunt diverse (Drucker argumentează pe larg despre distincţia dintre
salariaţi şi angajaţi, în sensul că există mii de organizaţii non-lucrative, care se bazează pe
munca unor voluntari, ce nu sunt plătiţi pentru munca depusă; noi vom pune accentul pe
conceptul de salariaţi/angajaţi);3 ideea de bază în abordarea acestui subiect este că factorul
uman are un rol creator în succesul organizaţiei, că numai salariaţii sunt cei care pot să pună
în valoare alte resurse ale firmei (resurse materiale, resurse financiare şi informaţia).
Înţelegem că sintagma cea mai completă pentru „salariaţi şi/sau angajaţi” ai unei organizaţii
este cea de „capital uman”; orice angajat full-time sau part-time are şi calitatea de salariat,
atunci când nu lucrează voluntar, însă reciproca afirmaţiei este extrem de relativă; pe măsură
ce se extinde recursul la reţele de computere este posibil ca, în organizaţiile care învaţă, 2/3
sau mai mult din totalul capitalului uman folosit să fie dat de salariaţii contractuali.
Între diverse abordări reprezentative, amintim următoarele definiţii cu privire la
resursele umane:
 În ansamblul diverselor resurse la care apelează organizaţia, oamenii/salariaţii
“reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine,
a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al
acestora”.4
 Resursele umane sunt persoanele/salariaţii dintr-o organizaţie “care îşi aduc o
importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor” pe care şi le-a propus firma pentru un
interval de timp dat.5
Unul dintre autorii invocaţi deja, atunci când defineşte resursele umane, consideră că
acestea sunt resursele ce îi asigură/menţin avantajul competitiv al firmei, deoarece “resursele
umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit”.6
Aşadar, vom considera că resursele umane ale firmei sunt date de totalitatea
personalului (salariaţii), structurat în echipe de management, care determină, prin calitatea

1
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 5
2
G. T. Milkovich, J.W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
3
P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-
capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999
4
Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Ed. Rai, Bucureşti, 1998, pag. 10
5
S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti
2001, pag. 337
6
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2003, pag. 20
3
pregătirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate, progresul organizaţiei pe termen
lung.
Există afirmaţia potrivit căreia resursele umane sunt „de neînlocuit”, în sensul că este
nevoie de timp şi costuri suplimentare pentru a înlocui o cotă/parte din numărul total de
salariaţi ai firmei (costuri cu recrutarea, selecţia, trainingul, fixarea pe post etc.). Altfel spus,
organizaţia nu îşi poate permite o rată de fluctuaţie prea mare a angajărilor într-un interval de
timp (noi angajări, concedieri, plecări etc.). Îndeosebi prin comparaţie cu alte resurse -
materiale, financiare şi informaţia - se poate accepta ideea că salariaţii sunt o resursă de
neînlocuit, că ceea ce numim competiţie globală între corporaţii se reduce, în esenţa ei, la o
competiţie între grupuri de salariaţi organizaţi formal; ideea invocată anterior se sugerează
grafic după cum urmează:

RESURSELE UMANE ALTE RESURSE

DE NEÎNLOCUIT financiare
- sunt rare (fonduri
sunt valoroase proprii,,credite
dificil de imitat bancare etc.)
generează inovarea
materiale(clădiri,
valorizează terenuri,
informaţia echipamente etc. )
INFORMATIA

10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane

O serie de capacităţi fizice/intelectuale ale resurselor umane sunt importante prin
prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei. 7 Există caracteristici ale
resurselor umane ce pot fi considerate factori favorabili, în sensul că sprijină progresul
organizaţiei (se notează cu +), în timp ce alte caracteristici pot fi considerate factori non
favorabili , în sensul că limitează progresul organizaţiei (se notează cu - ); preluând două din
componentele analizei SWOT vom nota:8
a. Puncte tari:
(+) au capacitatea de a amplifica efectul utilizării celorlalte resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale, care sunt supuse în timp uzurii
morale/fizice, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul extern firmei;
(+) starea resurselor umane (vârsta, nivelul de educaţie, matricea culturală de care
aparţine persoana etc.) influenţează sau ar trebui să influenţeze politicile firmei;
(+) resursele umane de calitate pot contribui la atenuarea unor deficienţe în
gestionarea altor resurse ale firmei.
b. Puncte slabe:

7
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
8
C. Chaşovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, EDP,
2006
4
 (-) sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri anterior dobândite, de comportamente, de
personalităţi mai puternic, de experienţă, imaginaţie şi alte aspecte greu de
cuantificat/gestionat de către decident;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare în sensul că, prin definiţie, salariatul respinge
schimbarea, respinge o regulă/procedură nou introdusă în organizaţie care poate să-i afecteze
modul său de lucru şi/sau „tabieturile”;
(-) sunt extrem de diverse urmare a caracteristicilor individuale date de: fizic, de
diferenţele de gen, de experienţe din viaţa privată, de originea etnică, de factori sociali şi
culturali, de inteligenţă şi abilităţi, de talente native şi acumulate în timp etc.;
(-) sunt dificil de gestionat, prin comparaţie cu mijloacele materiale/financiare, în
sensul că în munca de zi cu zi cu celălalt apar reacţii/situaţii imprevizibile;
(-) unele decizii în MRU sunt „incomode” şi dificil de luat de către manager (sancţiuni,
concedieri, impunerea disciplinei etc.), în sensul că efectul lor interferează cu viaţa privată a
individului, cu structura socială de care el aparţine etc.
Listarea acestor puncte tari şi slabe ale resurselor umane sugerează dificultatea
proceselor de management din cadrul firmei, respectiv arată cât este de dificil în ceea ce
numim „ a lucra cu alţi indivizi/salariaţi”, „ a obţine rezultate prin alţii” etc. Resursele umane
au ajuns să devanseze ca importanţă celelalte resurse în managementul corporaţiilor,
îndeosebi după publicarea lucrării lui Thomas Peters şi Robert Watermann, după confirmarea
unor predicţii enunţate de Alvin Toffler şi/sau Peter Drucker. 9 Anunţata „revanşă a resursei
umane”, aşa cum spune J. K. Galbraith, a devenit o realitate la începutul secolului XXI. 10 Într-
un excepţional studiu, în care s-au inclus 80.000 de manageri din 400 de companii
performante, Buckingham şi Coffman încearcă să înţeleagă ce practici curente aplică în
munca zilnică marii manageri, cum se explică succesul lor, cum lucrează ei cu salariaţii din
subordine, cum reuşesc să motiveze/direcţioneze subordonaţii; între alte concluzii formulate,
cei doi analişti spun că „mare parte din valoarea unei companii” constă în cunoştinţele din
mintea angajaţilor ei.11 Chiar dacă acceptăm parţial remarca invocată, ea atribuie resurselor
umane o cotă de participare enormă în stabilirea valorii unei companii, cel puţin în cazul unor
companii precum Microsoft, Dell Computers, companii de consultanţă, companii financiare,
fonduri de investiţii etc. Analiştii agreează faptul că o pondere majoră din valoarea acestor
companii (este vorba de orice firmă care exploatează/procesează cunoaşterea) este dată de
cunoştinţele pe care le posedă salariaţii lor. Aşadar, valoarea contabilă dată de activele
tangibile ale firmei a scăzut în ultimele trei decenii până la o treime din valoarea totală;
aceeaşi idee a mai fost formulată de către noi anterior însă dorim să o subliniem din nou,
explicit; empiric, vom putea sugera următoarele:12

9
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
10
T. Peters, R. Watermann – In Search of Excellence, Harper and Row, 1982; A. Toffler – The Eco-spasm
report, 1999; A. Toffler - Şocul viitorului, Ed. Politică, 1973; A. Toffler – Puterea în mişcare, Ed. Antet, 1995;
K. Galbraith – The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992 ş.a.
11
M., Buckingham, C. Coffman – What the World Greatest Managers Do Differently, Ed. ALLFA, Traducere în
lb. română, 2005
12
O. Nicolescu ş.a. (coord) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I,
Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, 2003, pag. 38
5
 Valoarea de piaţă a unei companii de software, consultanţă,
investiţii etc.

60-70% din valoare rezidă în

cunoştinţele existente în mintea
salariaţilor companiei

10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU)

10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străină

În încercarea de a răspunde la întrebarea „Ce este MRU?” amintim definiţiile ce
urmează, atât din literatura străină, cât şi din literatura română; amintim totuşi explicit că pe
acest subiect există un număr extrem de mare de opinii, uneori chiar puncte de vedere
divergente.
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent, însă acest
domeniu/activitate a existat dintotdeauna în preocupările firmei; el se ocupa cu gestionarea
muncii şi a purtat diverse denumiri: conducerea muncii, organizarea muncii, normarea
muncii, funcţia de personal ş.a. Toate activităţile, care anterior aparţineau de sfera
personalului, fac parte în prezent din domeniul de activitate al MRU, 13 cu unele diferenţe
sensibile.
În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul
general, s-a diferenţiat”, restrângându-şi problematica şi s-a specializat, având în prezent un
loc bine precizat în cadrul managementului general.14
Dincolo de opiniile diverse în literatura mondială/română de management cu privire la
locul MRU şi raportul său cu managementul general, pe măsură ce competiţia globală a
devenit o realitate zilnică, pe măsură ce „războiul” dintre marile corporaţii s-a amplificat la
extrem, pe măsură ce liderii de opinie au impus în societate anumite drepturi/libertăţi ale
salariaţilor ca cetăţeni, pe măsură ce veniturile salariaţilor au crescut iar poziţia sindicatelor a
scăzut ca importanţă, problematica MRU s-a conturat tot mai clar.
Ideea de bază în definirea MRU de către autorii străini este aceea că salariaţii sunt o
resursă strategică a firmei, că ei muncesc individual şi în grup/echipă pentru atinge obiective
precis definite în comun, că ei trebuie să fie motivaţi în ceea ce fac şi că domeniul MRU este
subordonat strategiei generale a firmei; în sinteză, amintim următoarele definiţii:
 Fisher, Shaw spun că MRU „reprezintă ansamblul deciziilor şi practicilor
manageriale care afectează/influenţează direct oamenii sau resursele umane care
muncesc pentru organizaţie„15;
 Certo arată că MRU este „o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice şi
prescriptive” , prin care se convin/stabilesc "politici de personal în concordanţă cu
strategia organizaţiei, politici prin care se menţin calitatea vieţii muncii,
antrenarea, performanţa din partea salariaţilor şi eficienţă/avantaj competitiv16;

13
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
14
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 23
15
C. Fisher, J.B. Shaw. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
16
S. C. Certo – Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti,
2001, pag. 673
6
  Huczynski, Buchanan în definirea MRU pun accentul pe politici/proceduri la care
trebuie să recurgă firma în etapele de angajare, training şi motivare a salariaţilor
ei, astfel încât angajatorul şi angajatul să aibă satisfacţii reciproce.17
De multe ori „miezul” unei definiţii, în cazul de faţă definirea MRU, omite aspecte ce
ţin oarecum de detaliul materializării ideii de bază; altfel spus, unele definiţii omit aspecte
precum negocierea colectivă, relaţiile sindicate-patronat, sănătatea şi protecţia muncii
salariaţilor, comunicarea dintre salariaţi, schimbările organizaţionale, relaţiile
formale/informale dintre grupurile de salariaţi, servicii de recompensare/motivare a
salariaţilor etc.
Între diverse definiţii/abordări cu privire la MRU şi activităţile ce revin acestui
domeniu, îndeosebi pentru firmele mici tip IMM-uri, se acceptă ideea că MRU este
subordonat managementului general al firmei, că strategia de MRU rămâne subordonată
strategiei generale a firmei; îndeosebi în cazul IMM-urilor, activităţile de MRU sunt
exercitate de proprietarul şi/sau şeful organizaţiei, după propriile sale criterii. 18 În cazul
organizaţiilor mari, de tip MNC-uri, domeniul MRU rămâne tot subordonat strategiei gândite
la vârful piramidei, adică CEO şi echipa sa; totuşi în acest caz problema este mai nuanţată
întrucât unele activităţi şi/sau servicii, inclusiv cu referire la MRU, sunt şi/sau pot fi
externalizate.

10.2.2 Definiţii în MRU în literatura română

Inclusiv în cazul autorilor români, ideea de bază în definirea MRU este dată de
accentul diferit de optica tradiţională faţă de salariaţi; în definirea MRU resursele umane sunt
privite ca un activ ce creează plusvaloare, ca un activ ce trebuie gestionat prin politic/strategii
adecvate pentru a obţine performanţă în afaceri; în sinteză amintim următoarele definiţii:
 V. Lefter, A. Manolescu definesc MRU ca fiind activităţile referitoare la utilizarea
optimă a resurselor umane, „un concept de largă cuprindere care se referă la
filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi
angajaţii”;19
 R.L. Mathis, P.C. Nica arată că MRU presupune îmbunătăţirea continuă a
activităţii salariaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
organizaţionale(...); aplicarea cu succes a MRU presupune utilizarea unor sisteme
de evaluare a performanţelor, de stimulare a salariaţilor şi de recompensare a
rezultatelor”;20
 P. Burloiu arată că MRU reprezintă un concept cu privire la recrutarea, selecţia,
încadrarea, utilizarea în organigramă , stimularea materială/morală, „până în
momentul încetării contractului de muncă”21;
În general, definiţiile date vin să expliciteze următoarele puncte: care este misiunea
MRU, care sunt activităţile sale specifice, cum poate fi valorizată munca depusă de salariat şi
în ce măsură aceasta poate contribui la realizarea scopului general al organizaţiei. Aşadar,
după opinia noastră, MRU reprezintă un domeniu/concept ce vizează a oferi
reguli/recomandări teoretice pentru recrutarea, selecţia , încadrarea, training-ul şi motivarea
salariaţilor, astfel încât ei să fie performanţi în îndeplinirea misiunii organizaţiei.

17
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
p. 674
18
A. Huczynski, D. Buchanan – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
p. 676
19
V. Lefter, A. Manolescu – Managementul resurselor umane – Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 16
20
R.L Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.) – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
pag. 3.
21
P. Burloiu – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997, pag. 16
7
10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal (MP)

Până nu demult funcţia de personal apărea în organigrama firmelor sub alte denumiri
faţă de cele care sunt utilizate în prezent; denumiri precum „compartiment de personal”,
„compartiment de salarizare” erau uzuale, iar personalul administrativ şi managerii le
acceptaseră ca pe o componentă a organizării/conducerii.
În ultimele decenii, astfel de categorii au fost înlocuite treptat cu noţiunea de
„compartiment de resurse umane”, deşi mulţi dintre salariaţi nu au înţeles niciodată care a fost
mecanismul ce a determinat schimbările noţionale invocate, mai ales că majoritatea dintre ei
nu identifică diferenţe semnificative între aceste noţiuni.22
În teorie, între primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989):
„Personal şi MRU: care este diferenţa?” 23. Un răspuns argumentat la această întrebare au
oferit Armstrong (1987,1991) şi Huczynski24 care au apreciat că se poate ca MRU să fie „doar
un vin vechi în sticle noi”. Totuşi, Armstrong argumentează că MRU are meritul de a scoate
în evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe resurse cheie; el descrie această componentă ca
fiind atribuţia directă a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a
întreprinderii25.
Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane
evidenţiază deosebiri şi similarităţi între MRU şi MP; scopul unui astfel de studiu comparativ
este să identifice punctele comune între cele două concepte:26

Similarităţi:
 şi în MRU şi în MP strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
 valorile MP şi ale MRU sunt identice în ceea ce priveşte „respectul pentru
individ/salariat”, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţiei;
MP şi MRU recunosc că se vizează a plasa oamenii/salariaţii potriviţi în şi pentru
posturile potrivite;
anumite instrumente/caracteristici în activitatea de selecţie, stimularea performanţei,
training, recompensare etc. sunt folosite şi în MP şi în MRU;

Diferenţe:
 într-un mediu competitiv în care schimbarea este extrem de rapidă, este preferabil a
discuta de MRU întrucât el oferă o viziune integratoare asupra salariaţilor şi celelalte
resurse ale organizaţiei ;
 dacă MP este o activitate ce vizează în primul rând non-managerii, MRU este egal
preocupat de salariaţii executanţi şi executivi;
 MRU include şi o componentă strategică în activitatea sa, componentă ce este mixată
cu strategia generală a organizaţiei , caracteristică ce nu se regăseşte în cazul MP;
 orientat strategic spre afacere/client/piaţă, MRU este, spun unii autori, prea important
pentru a fi lăsat la latitudinea managerului/directorului de personal; preşedintele firmei
sau CEO este cel care se va implica, alături de responsabilul de RU, pentru a coordona
acest domeniu.

22
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 171
23
D. E. Guest – Personnel and HRM: can you tell the difference?, în revista Personnel Management, Ianuarie
1989, p. 49
24
Idem, p. 659
25
M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6
26
Idem, p. 18
8
 Referindu-se la diferenţele dintre MP şi MRU, Armstrong afirmă că acestea sunt mai
degrabă o problemă de înţelegere decât una de substanţă; alţi specialişti, Hendry şi
Pettigrew27, afirmă că MRU se apropie de MP, dar primul este distinctiv prin caracterul
strategic al său28. În concepţia formulată de Institutul de Management al Personalului din
Anglia (Institute of Personnel Management), MP are în vedere eficienţa şi echitatea29;optica
MRU include grija faţă de angajaţi, dar ţine seama şi de succesul pe piaţă, respectiv de client.

Tabelul nr. 10.1. Elemente comparative ale MRU şi MP

Dimensiuni ale diferenţei
Credinţe şi presupuneri
Metode, strategii
Relaţia cu managerii de Se comunică direct cu managerii de Comunicarea se realizează direct
compartiment
(line managers)
Aspecte cheie
Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Blackwell
Business, Oxford 1992, p. 35. Copyright © All rights reserved.
Managementul tradiţional al
Managementul resurselor umane
personalului
Rolul este de a planifica şi monitoriza Rolul este de a încuraja oamenii să
reguli/ proceduri, de a stabili contracte meargă dincolo de contract, de a
scrise etc.; pune nevoile business-ului înaintea
regulilor etc.;
Contribuţia la o strategie comună este Contribuţia la strategia firmei este
marginală; centrală ;
Se implementează schimbările în Clientul se află în centrul
trepte ; preocupărilor ;
Luarea deciziilor este lentă ; Luarea deciziilor este rapidă ;
compartiment; cu managerii de linie ;
Se pune accentul pe abilităţile de Se preţuiesc abilităţile de
negociere ale managerului de personal; facilitare ;
Rolul managerului este tranzacţional; Rolul de conducător este
transformator ;
Se concentrează pe proceduri de Se axează pe schimbări în cultura
personal precum selecţia, descrierea organizaţiei, pe promovarea
posturilor, evaluarea etc.; conceptului de learning
Se controlează accesul la cursurile de organization;
perfecţionare/ training; Munca în echipă şi recompensarea
O preocupare este negocierea performanţei înlocuiesc ierarhizarea
colectivă cu sindicatele ; posturilor;
Contractele individuale reduc rolul
sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constantă;

În sinteză, în tabelul nr.10.1. se prezintă unele aspecte de nuanţă ce diferenţiază MRU

de MP, primul fiind preferabil ca terminologie şi viziune globală asupra salariaţilor în
organizaţia modernă; totuşi, esenţialmente vom putea accepta ideea sugerată de schema
grafică următoare:

MRU
MRU  MP

10.4. Planificarea strategică a resurselor umane

27
C. Hendry, A. Pettigrew – Human resource management: an agenda for the 1990s, în International Journal of
Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
28
M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20
29
A. Cole – Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 3
9
 Literatura de specialitate tratează teme „clasice” ale resurselor umane, care se regăsesc
în organigrama firmelor ce activează în economii „normale”, adică economii competitive şi
care au o poziţie notabilă pe piaţa globală. Ce se întâmplă însă cu economiile care abia recent
au aderat la UE, cum este cazul României? O multitudine de alte probleme sensibile vin să
„îmbogăţească” atribuţiile managerilor de resurse umane; survin întrebări precum:30
 „Cum va trebui să dimensionez numeric personalul pentru perioada imediată şi
pentru cea viitoare? ”
 „La ce posturi pot renunţa pentru a reduce cheltuielile cu salariile în condiţiile
menţinerii capacităţilor de producţie în limite normale?”
 „Voi opta pentru disponibilizarea temporară a unei părţi a personalului?”
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determină ce resurse umane
sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei 31; pe lângă această
definiţie dată de Armstrong amintim: planificarea în MRU este „procesul prin care
organizaţiile anticipează/prevăd necesităţile viitoare de resurse umane”(salariaţi); ele stabilesc
programe pentru a asigura numărul de salariaţi de care au nevoie, ţinând seama de ceea ce
oferă piaţa muncii32; este posibil ca, uneori, personalul pentru anumite calificări/profesii să fie
deficitare pe piaţa internă a muncii, deşi se menţine un şomaj semnificativ.33
Eroarea cel mai des întâlnită în planificarea resurselor umane este concentrarea asupra
înlocuirii personalului pe termen scurt şi conexiunea improprie între această activitate şi
strategia pe termen lung a organizaţiei. Uneori, există concepţia greşită conform căreia sarcina
de planificare a resurselor umane revine numai compartimentului de MRU – dacă acesta
există; în realitate, departamentul de MRU schiţează strategia privind resursele umane, în
colaborare cu managerii de departamente (line managers), avizul final fiind însă dat de top
managementul organizaţiei.
Sintetic, planificarea strategică a resurselor umane poate include o succesiune de paşi,
scopul fiind de a estima necesarul net de forţă de muncă (prin aceasta înţelegem ce număr de
posturi/funcţii, ce tip de calificare necesită acestea etc., ulterior urmând a fi ofertate la concurs
pentru a angaja noi salariaţi):34
 se evaluează ce impact generează asupra organigramei obiectivele/misiunea firmei
pentru următorii „n” ani, îndeosebi dacă se preconizează creşterea cifrei de afaceri
şi/sau a cotei de piaţă deducem că vor fi necesare noi angajări; această estimare se
compară cu numărul de salariaţi existenţi în cadrul firmei la acel moment;
 din comparaţia făcută poate rezulta:

Număr existent de salariaţi  Număr necesar de salariaţi

caz în care se impune reducerea personalului, deci este nevoie de un plan care să
includă măsuri/strategii concrete precum: stoparea angajărilor, pensionarea celor
aflaţi la limita de vârstă, redistribuirea unor sarcini între posturi, pensionarea
înainte de termen, demisia voluntară, concedierea etc.
 invers, dacă din comparaţia invocată avem:

30
Număr existent de salariaţi  Număr necesar de salariaţi
C. Chasovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, EDP,
2006
31
M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 357
32
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 243
33
De exemplu, analiştii apreciază că, în primii 5-7 ani după aderarea României la UE, anumite secotoare de pe
piaţa muncii, precum industria construcţiilor, sectorul IT, serviciile financiare etc. se vor confrunta cu un deficit
accentuat de forţă de muncă bine calificată; se pare că singura soluţie care rămâne pentru firmele româneşti este
aducerea de specialişti calificaţi din China, Ucraina, spaţiul CSI etc.
34
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 174 şi următoarele

10
atunci se impune creşterea numărului de salariaţi, deci este nevoie de un plan care să includă
măsuri/strategii concrete precum: număr de posturi/joburi/funcţii ce vor fi ofertate la concurs,
calificări/abilităţi necesare pe fiecare post, sursele de recrutare a viitorilor salariaţi, proceduri
de selecţie a candidaţilor potenţiali, variante de salarizare oferite, oportunităţi de training etc..
În cadrul aceluiaşi demers se recomandă a include şi o evaluare a pieţei muncii, a surselor
posibile de recrutare, a ratei şomajului, a calificărilor disponibile pe piaţa muncii, a nivelului
de salarizare aplicat de firmele competitoare etc.
În concepţia lui Armstrong planificarea resurselor umane include trei paşi clari,
descrişi în figura următoare 35:

Figura nr. 10.1. Etape în planificarea resurselor umane

Monitorizarea
Monitorizarea disponibilităţilor viitoare de Crearea unor planuri care să
nevoii de noi angajaţi (situaţia organigramei) resurse umane ducă la potrivirea cererii cu
(piaţa muncii) oferta

Sursa: Adaptat după Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London,
2001, pag. 364. Copyright © All rights reserved.

Etapele identificate în figura 10.1. se apropie, sintetic, de etapele amintite anterior:

scopul este de a estima necesarul net de forţă de muncă şi variantele potenţiale de acoperire a
acestuia, respectiv de a corela cererea cu oferta de muncă. Rezultatul final trebuie să fie un
contingent optim de resurse umane cu anumite calificări şi cu disponibilitatea de a ale pune la
dispoziţia organizaţiei.
Previziunea cererii nete de resurse umane se realizează ţinând seama de planul de
afaceri, strategia organizaţiei pe termen mediu şi contextul impus de piaţă/client; subliniem
din nou că strategia în MRU nu este separată/abstractă faţă de situaţia concretă a firmei, că
această strategie rămâne totdeauna subordonată viziunii/concepţiei generale gândite de top
managementul organizaţiei (mai precis, alături de strategia în domeniul RD, strategia în
domeniul marketing, strategia de producţie etc. avem şi strategia în MRU, ele sunt toate
părţi/componente ale viziunii unitare gândite de CEO ). Pentru un număr de „n” ani avuţi în
vedere de conducerea executivă a firmei, relaţiile/raporturile de subsidiaritate între strategia
generală şi strategia în MRU se sugerează în figura 10.2.:

35
M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364
11
 Figura 10.2. Includerea strategiei în MRU în strategia generală

CEO
Top managementul
Direcţia de

Direcţia de
Marketing
gândeşte strategia
/viziunea generală
RD

asupra organizaţiei Strategia în

Direcţia de
MRU este
resurse umane
subordonată
concepţiei „la
vârf”

Ţinând seama de raportul între strategia în MRU şi strategia generală, de informaţiile

rezultate în cele două-trei etape de evaluări, de mediul extern al firmei şi de ceea ce spune
piaţa/clientul, se ajunge în final la stabilirea necesarului net de resurse umane (adică numărul
de posturi/joburi/funcţii ce urmează a fi ofertate la concurs, tipul de calificare necesară,
abilităţi necesare etc.); este vorba inclusiv despre funcţiile de management pentru a identifica
leaderii potenţiali pe diverse nivele ierarhice.36

10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

10.5.1. De la teorie la practică în MRU

Înlănţuite în planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecţia; scopul recrutării este
de a identifica un număr larg de potenţiali candidaţi pentru un număr de posturi ofertate la
concurs; ulterior se va restrânge numărul la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora
se vor face angajările37. Aşadar, în etapa de recrutare a unor candidaţi potenţiali pentru un
anume post ce urmează a fi ofertat la concurs, decidentul vizează a identifica un număr mare
de persoane, din diverse surse, persoane ce ipotetic ar fi interesate de respectivul job
(post/funcţie); de exemplu, pentru o firmă constructoare de maşini, în cazul unui post de
„inginer proiectare auto” ce urmează a se vacanta în viitorul apropiat, managerul de resurse
umane are şi/sau va întocmi o bază de date a candidaţilor potenţiali pentru acel post, pe
diverse surse:
 legătura cu universităţile/facultăţile de profil, care pregătesc specialişti tineri în
domeniul vizat (se contactează 3-4 studenţi din anul final pe specializarea vizată,
aceştia pot sau nu să depună o cerere, CV şi alte documente pentru angajare part-
time, însă ei vor rămâne în evidenţa firmei, respectiv vor rămâne într-o relaţie
specială cu un reprezentant al firmei; interesul lor poate fi menţinut prin burse,
sponsorizări, teme de cercetare, oferirea de laboratoare pentru experimente,
acceptarea lor în perioade de practică sau alte facilităţi oferite de firmă);
 monitorizarea firmelor concurente, cu privire la 2-3 specialişti tineri ce ipotetic ar
putea fi „preluaţi” de la concurenţă (într-un sens, mai larg, acest tip de
monitorizare se include în conceptul de head hunters, concept oarecum la modă
mai ales în lumea firmelor de consultanţă şi intermediere în domeniul resurselor
umane);
36
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 372
37
S. C. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 334
12
  evaluarea altor surse alternative, din care ipotetic pot fi atraşi candidaţi ce
prezintă interes pentru managerul de resurse umane (de exemplu, se analizează
structura şomajului, legătura cu agenţiile de şomaj pentru a identifica în baza lor
de date candidaţi ce prezintă interes; se ia legătura cu agenţii de plasare a forţei de
muncă, cu firme de consultanţă în domeniu etc.).
Sintetic, remarcăm că orientarea decidentului înspre cele trei surse potenţiale de
candidaţi pentru un anume job echivalează cu schiţa/analiza pieţei muncii, respectiv avem:

- legătura cu universităţile/facultăţile de profil schiţa/analiza

schiţa/analiza
- monitorizarea firmelor concurente pieţei muncii
pieţei muncii
- evaluarea altor surse alternative

Aşadar, în etapa de recrutare, managerul de resurse umane stabileşte un număr de „n”

candidaţi ipotetic interesaţi de job-ul ce urmează a fi vacantat; aceşti candidaţi vor depune
ulterior, dacă nu integral cel puţin majoritatea dintre ei, o cerere de angajare şi un dosar de
concurs (CV, scrisoare de intenţie, acte de studii etc.). În baza acestui dosar, candidaţii
identificaţi în etapa de recrutare urmează să participe la toate/majoritatea etapelor din procesul
de selecţie; în exemplul invocat cu privire la postul de „inginer proiectare auto”, se identifică
opt candidaţi în etapa de recrutare, din care urmează să fie reţinuţi doi pentru etapa de
selecţie. În final din cei doi candidaţi ce au trecut prin toate fazele de selecţie (subînţelegem
că cei doi candidaţi depun dosarul de concurs şi se prezintă la selecţie) se reţine/angajează
unul singur, respectiv persoana ce îndeplineşte în cea mai mare măsură cerinţele pentru postul
în cauză. Schematizat grafic avem următoarea relaţie între etapele de recrutare şi selecţie a
personalului, aşa cum sugerăm în figura 10.3.(această sugestie este pur orientativă).

Figura 10.3. De la recrutare la selecţie în MRU

Se identifică un număr mare de Se acceptă dosarele de concurs

candidaţi ipotetic interesaţi de job pentru un număr restrâns de
candidaţi interesaţi de job

RECRUTARE SELECŢIE
RECRUTARE SELECŢIE
(8 candidaţi) (2 candidaţi)
(8 candidaţi) (2 candidaţi)

Din cele arătate şi conform opiniei lui Aurel Manolescu,38 rezultă că procesul de
recrutare are o faţetă spontană, determinată de oferta forţei de muncă, de către persoana în
căutare de lucru şi una provocată, determinată de cererea de forţa de muncă exprimată de
întreprinderea/compania care doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane
corespunzătoare.39 După cum menţionează George T. Milkovich şi John W. Boudreau,

38
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 270
39
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
13
recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi
primul pas în procesul de selecţie al acestuia40.
Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în opinia
aceloraşi specialişti în domeniu recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o
selecţie eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un
număr suficient de mare de candidaţi competitivi. 41

10.5.2. Recrutarea
Atunci când am discut despre principiile/regulile de proiectare a organigramei am
convenit că postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a unei organigrame,
adică „celula” elementară a oricărei structuri organizate formal. Totodată, am convenit că în
orice organigramă avem posturi/funcţii de execuţie (pentru job-uri/salariaţi executanţi) şi
posturi/funcţii de conducere (pentru job-uri de manageri). Prin urmare, în cazuri oricărei
organigrame/firme vom avea o anumită distincţie/separare între posturile de conducere şi cele
de execuţie (aşa cum sugerăm în figura 10.4.); totuşi, această separare nu este riguroasă în
organizaţia bazată pe cunoştinţe, adică în economia globală de astăzi.

Figura nr. 10.4. Separarea orientativă între posturi/funcţii

Job-uri pentru manageri

Job-uri pentru manageri
Job-uri (posturi şi (funcţii)
Job-uri (posturi şi (funcţii)
funcţii)
funcţii)
Job-uri pentru executanţi
Job-uri pentru executanţi
(posturi)
(posturi)

În etapa/activitatea de recrutare a personalului se includ două activităţi distincte

teoretic :
- analiza şi proiectarea postului/funcţiei;
- recrutarea propriu-zisă.

 Analiza şi proiectarea postului/funcţiei

Recrutarea personalului include, între altele, analiza posturilor/funcţiilor şi
proiectarea posturilor/funcţiilor deoarece numai plecându-se de la aceste informaţii se poate
elabora apoi fişa postului şi enumera cerinţele/aptitudinile necesare titularului de post.
Înseamnă că persoana care recrutează/angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare la
caracteristicile postului şi la calităţile viitorului angajat; cele două sintagme invocate sunt utile
îndeosebi în următoarele cazuri:
a. la momentul la care firma/compania îşi trasează pentru prima dată o organigramă
formală, ceea ce implică o muncă de concepţie cu privire la fiecare
post/funcţie/compartiment din organigramă;
b. la momentul la care decidentul optează pentru modificări majore în organigrama
existentă (reducerea/crearea de posturi/funcţii etc.), urmând a se raporta la
concepte precum job satisfaction, job enrichment (îmbogăţirea verticală a postului
prin creşterea competenţelor/responsabilităţilor) şi job enlargement (lărgirea
orizontală a postului prin creşterea numărului de sarcini, operaţiuni etc.).42

40
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265
41
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
14
 Prin prisma celor enunţate, putem afirma că recrutarea este procesul de căutare/
atragere a candidaţilor capabili să îndeplinească eficient cerinţele din fişa postului, aceasta
specificând natura postului şi calificările cerute candidaţilor 43.Certo afirmă, de asemenea, că
activităţile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaştere aprofundată a posturilor ce urmează
să fie ocupate astfel încât gama largă de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod
inteligent. Tehnica folosită pentru a dobândi această cunoaştere este de fapt analiza postului;
teoretic, discutăm de proiectarea postului atunci când este vorba de a crea şi include un nou
post în organigrama existentă şi/sau atunci când dorim să îmbogăţim/extindem „sfera” unui
post existent.44 În esenţă, analiza postului urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile
impuse de un post) şi specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie
angajate pentru respectivul post).
Fişa postului este în esenţă o listă care conţine aspecte precum denumirea postului,
locaţia, poziţia în organigramă, obligaţii ale titularului, abilităţi necesare, lucrul cu
utilaje/echipamente, supravegherea acordată sau primită, condiţiile de muncă, riscurile etc.;
anterior am desemnat fişa postului prin aşa- numitul job description.45
Un alt concept întâlnit în analiza funcţiei/postului este cel de specificaţii pe post,
respectiv o enumerare a cerinţelor/pregătirii necesare din partea persoanei ce urmează a fi
titulară pe postul respectiv. Această enumerare ia forma unei liste privind aptitudinile umane
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice pe post: educaţia necesară, experienţa,
pregătirea, capacitatea de raţionament, iniţiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilităţile,
aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoţionale, solicitările neobişnuite impuse de
lumină, miros şi zgomot etc.
Fiind o sursă de informare complexă, fişa postului şi specificaţiile pe post servesc în
diverse scopuri46:
- salarizare şi recompensare;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea personalului;
- selecţia personalului;
- planificarea şi dezvoltarea carierei;
- pregătirea şi orientarea profesională;
- evaluarea performanţelor.
În momentul când este elaborată o fişă a postului, cu o specificare a calităţilor
necesare pe post, trebuie să fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite şi
agreate de către viitorii angajaţi cât şi cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este
menit să elimine candidaţii care nu corespund locului de muncă, printr-o filtrare riguroasă;
unii autori compară procedeul de filtrare cu cernerea prin site din ce în ce mai dese, utilizat şi
la selectarea celei mai bune idei de afaceri şi cunoscută sub denumirea „macro-micro screen”.
Analogia arată că nu se încearcă doar selecţionarea directă a candidatului „ideal” pentru
postul vizat, ci mai degrabă excluderea celor nepotriviţi.
Una dintre problemele actuale în recrutare şi care nu trebuie neglijată este tratarea
egală/nepreferenţială, pe baza dreptului de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex,
orientare sexuală, apartenenţă religioasă, minoritate etc. 47

42
http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment; http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/
jobdesign_1.htm; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enlargement; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction
43
V. Nedelcu – Management industrial, Ed. Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 548
44
Conform conceptelor de job enrichment, job enlargement etc. amintite anterior.
45
A se vedea capitolul anterior în care precizăm elementele componente ale job description.
46
A. Prodan, A. Rotaru – Managementul resurselor umane, ediţia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001,pag. 70
47
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
15
  Recrutarea propriu-zisă
Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mult
mai multe şanse de succes a procesului de recrutare propriu-zisă a personalului. Teoretic,
această activitate se bazează pe ceea ce s-a estimat în etapa de analiză a postului/funcţiei
(elaborarea fişei postului şi a specificaţiilor pe post). Dacă firma reuşeşte să recruteze
personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puţină
pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi vor fi
pregătiţi corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt
posibil48.
Managerii de RU şi managerii de departamante previzionează necesarul de personal
(număr de posturi ce vor fi vacantate), stabilesc calificarea şi experienţa specifică postului şi
asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregăteşte programul de
recrutare, documentele necesare încheierii contractelor, asigurarea condiţiilor de recrutare,
comunicarea postului la organizaţiile publice ce se ocupă cu administrarea forţei de muncă
(dacă este cazul), publicitatea acestuia, analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.
După ce, pentru fiecare post/funcţie vacantată, s-a schiţat fişa postului şi specificaţiile
pe post se declanşează activitatea de recrutare propriu-zisă a potenţialilor candidaţi; teoretic,
exista posibilitatea de a apela la sursele interne ale firmei, prin redistribuirea/reconversia
profesională, cât şi la surse externe.
Recrutarea din sursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul salariaţilor
existenţi pe diverse birouri/servicii/direcţii/divizii din organigramă. Uneori se recomandă
această sursă de angajare, mai ales dacă este vorba de funcţii pe ierarhia organigramei, pentru
a motiva explicit salariaţii existenţi în a fi performanţi pe posturi/funcţii. 49 Recurgerea la
această sursă înseamnă o schimbare de post/funcţie a unor angajaţi, pe orizontală sau pe
verticală. Postul/funcţia liberă va fi afişată oficial, pentru a fi cunoscută de toţi cei interesaţi,
în paralel fiind încredinţat acel post către compartimentul MRU pentru îndeplinirea procedurii
compartimentului de resurse umane din organizaţie.
Aceasta formă de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezintă o serie de avantaje
şi dezavantaje pe care le vom prezenta în figura următoare (figura nr. 10.5. ), parte din ele
fiind identificate şi de Anton Rotaru şi Adriana Prodan:50

48
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 266
49
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
50
A. Prodan, A. Rotaru – Managementul resurselor umane, ediţia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001,pag. 91
16
 Figura nr. 10.5. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării interne

 recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici

(informaţia este deja disponibilă în bănci de date
privind angajaţii);
 este un bun instrument de PR intern;
Avantajele  timpul necesar trainingului este mai redus,
recrutării deoarece candidatul cunoaşte organizaţia (dispare
interne perioada de inducţie şi socializarea);
 creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor
promovări;
 scad şansele de părăsire a organizaţiei de către
angajaţii competenţi şi serioşi şi creşte loialitatea lor;

 se creează un efect de “propagare” de posturi libere în

momentul transferării unui angajat, generând alte locuri vacante;
 se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera invidii/frustrări
în colectiv;
 dacă nu este aleasă persoana cea mai competentă organizaţia Dezavantajele
devine non-credibilă; recrutării
 posibilităţile de completare a posturilor/funcţiilor din salariaţii interne
existenţi pot fi depăşite;
 s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit
pentru noul post.
 demotivarea celor care nu au fost selectaţi şi posibile
contestaţii;

Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei, respectiv: agenţii de

plasare a forţei de muncă, agenţii de şomaj, firme concurente, universităţi, licee etc.; recursul
la această sursă necesită o planificare amănunţită şi o bună coordonare între top
managementul şi compartimentul de MRU.51 De asemenea, a angaja oamenii potriviţi este din
ce în ce mai dificil în condiţiile concurenţei globale şi ale unei fluctuaţii/migraţii la nivel
internaţional.
Ca şi în cazul recrutării interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenţia o serie
de avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe, care sunt sintetizate în figura următoare52:

51
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
52
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 286
17
 Figura nr. 10.6. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

 noii angajaţi pot fi o sursă valoroasă de idei/cunoştinţe noi;

 pot fi atraşi foşti angajaţi dispuşi să revină în firmă;
 încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi induce o
anumită „stare psihologică” între salariaţii existenţi;
Avantajele  menţine firma conectată la realităţile de pe piaţa muncii, cunoaşte
pretenţia tinerei generaţii, standardele aplicate de competitori etc.;
recrutării  sursă valoroasă pentru „a achiziţiona” abilităţi ce nu există la
externe angajaţii curenţi;
 permite satisfacerea nevoilor de personal atunci când organizaţia se
extinde rapid.
 sursă de progres pentru firmele mici ce angajează persoane ce au
acumulat experienţă în companiile mari şi/sau multinaţionale.

 identificarea şi atragerea candidaţilor se realizează mai greu ;

 costul recrutării/selecţiei personalului este mult mai ridicat;
 timpul necesar orientării şi integrării în organigramă a noilor Dezavantajel
angajaţi este mai mare; e recrutării
 în cazul unor recrutări externe repetate este relativ dificilă crearea externe
unui colectiv unit.
 dacă nu e derulată corect poate afecta negativ imaginea firmei;
 riscul preluării unor persoane necalificate, care vor necesita costuri
suplimentare de training ulteriror.

Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce costurile,

numeroase firme caută moduri de a-şi atinge obiectivele organizaţionale prin recurgerea la
unele alternative:53
- de exemplu, unele firmele recurg la angajaţi care lucrează la domiciliul lor; această
variantă a devenit frecventă în domeniul serviciilor şi în contextul extinderii unor concepte
precum firma virtuală, e-business etc.; este un trend susţinut de dezvoltarea tehnologiei
informatice (computer, Internet, Intranet, e-mail, teleconferinţe etc.); aranjamentele
contractuale cu salariaţii la domiciliu pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite
economisirea spaţiului de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ;
- alte organizaţii recurg la „externalizarea” (outplacement) unor servicii sau activităţi,
adică a unei părţi a personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de
onorarii, pentru acelaşi tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată
de concediere); pe plan mondial există un trend favorabil externalizării unor activităţi precum
salarizarea angajaţilor, organizarea contabilităţii, ordinea şi paza în spaţiul firmei, training-ul
periodic etc.; firmele sunt interesate în a externaliza astfel de activităţi, urmând ca top
managementul să se concentreze apoi asupra unor chestiuni esenţiale pentru viitorul
organizaţiei (activitatea de RD, lansarea unor produse noi, extinderea cotei de piaţă etc.).54

53
P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Ed. Image, 1999; P. Drucker – Managementul viitorului, Ed. ASAB,
Bucureşti, 2004
54
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.268
18
 10.5.3. Selecţia
Recrutarea este continuată de selecţie, proces prin care se pun faţă în faţă exigenţele
postului şi caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post;
finalitatea selecţiei este oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile actuale ale societăţii contemporane, respectiv esenţa
progresului social, schimbările rapide în tehnologii şi pieţe, globalizarea, competiţia între
MNC-uri, pot fi puse în conexiune cu problema selecţiei resurselor umane (ceea ce înseamnă,
implicit, o competiţie fără precedent inter-indivizi pe aceeaşi profesie şi/sau pe profesii
tangente, competiţie care se regăseşte ulterior între companii/instituţii/ţări): reţelele de
computere, Internetul, accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesională,
automatizarea/robotizarea , calificarea/ perfecţionarea profesională, poziţia educaţiei şi R&D
în societate, sporirea ponderii celor cu o calificare superioară în diverse profesii, scurtarea
ciclului de înnoire a unui produs/serviciu, uzarea rapidă a cunoştinţelor etc.55
Selecţia este cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane pentru
organizaţie şi reprezintă activitatea specifică funcţiunii de personal (MRU) a organizaţiei care
constă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru
desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post/loc/funcţie 56; evident,
selecţia depinde de prima etapă, recrutarea.
În procesul de selecţie, managerii utilizează o varietate de informaţii, tehnici şi
instrumente pentru a potrivi/corela un anume candidat cu cerinţele postului. Solicitantul unui
post, după exprimarea interesului, completarea formularului de înscriere, este supus unui
interviu pentru a se vedea dacă el corespunde specificaţiilor postului, ca imagine generală pe
care şi-o face angajatorul. În faza următoare, sunt utilizate diferite tipuri de teste; în plus, se
recurge la investigaţii privind trecutul, referinţe/recomandări şi verificarea calităţii
educaţionale, ca proceduri uzuale folosite în alegerea corespunzătoare a titularului postului.57
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie/angajator din mai multe
unghiuri de vedere şi anume:
1. Abordarea din perspectiva economică: o bună selecţie va însemna un salariat cu
randament sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj
competitiv etc.;
2. Abordarea de natură psihologică: există diferenţe în privinţa intereselor
angajaţilor, aptitudinilor individuale, aspiraţia şi motivaţia angajaţilor etc.;
3. Abordarea sociologică a selecţiei: se are în vedere repartizarea corectă pe locuri de
muncă, grupuri de muncă, echipe de management etc.;
4. Abordarea medicală: se ţine seama de faptul că, pentru anumite posturi (exemplu,
pilot de avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiţii medicale.58
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege
între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiză obiectivă a
concordanţei dintre caracteristicile unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale
pe care le prezintă solicitantul (solicitanţii postului). În cazul selecţiei profesionale, în
majoritatea situaţiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina în primul
rând pe cei inapţi şi apoi de a alege, prin diferenţierea celor rămaşi, pe cei buni; uneori
companiile de prestigiu parcurg 20-40 CV-uri pentru a alege/selecta un singur candidat pe un
anume post.59
Teoretic, selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode60:

55
M. Scholz – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti , 2000, pag. 64; P. Drucker –
Societatea postcapitalistă, Ed. Image, 1999; P. Drucker – Managementul viitorului, Ed. ASAB, Bucureşti, 2004
56
P. C. Nica – Managementul firmei, Ed. Condor , Chişinău , 1994 , pag. 130
57
Certo, S.C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 340 şi următoarele
58
Scholz, M. – Managementul resurselor umane , Ed. Economica , Bucureşti , 2000, pag. 64
59
S.C. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 335
60
A. Manolescu – Managementul resurselor umane , Ed. Tehnica ,Bucureşti ,1998, pag. 246 – 247
19
 1. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,
impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.; în
acest context, menţionăm şi unele practici controversate promovate în domeniul resurselor
umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara noastră, ca de exemplu:
analiza grafologică, astrologia, detectorul de minciuni şi testele pentru droguri sau testele
genetice.
2. Metode ştiinţifice, care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc
mijloace/instrumente riguroase de evaluare a candidaţilor la un post ofertat; totuşi, din
perspectivă pragmatică există puţine situaţii în care decizia de angajare să fie determinată
strict ştiinţific.61
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a identifica pe acei
candidaţi care se află cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe şanse de
a realiza obiectivele individuale/organizaţionale.
Teoretic, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare
etapă reduce numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată;
în figura următoare se prezintă aceste etape, care pot fi parcurse de companie funcţie de
propria sa opţiune/politică şi de natura postului în cauză.62

Figura nr. 10.7. Etapele selecţiei

Cererea de Interviul
Cererea de Interviul
angajare de Centrul de
angajare de Teste
departaja Teste evaluare
departaja
re
re

Oferta de Examenul
angajare medical Recomandările
Angajarea

În figura nr. 10.7. procesul de selecţie este descris incluzând mai multe
instrumente/tehnici, deşi, în practică, nu sunt parcurse întotdeauna toate aceste activităţi.
Atunci când se găseşte persoana care demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare
îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, existând situaţii în care decizia de
angajare se ia chiar la primul interviu. Această prescurtare/limitare a selecţiei se aplică
îndeosebi pentru posturile de la baza piramidei şi uneori la cele de nivel mediu; când este
vorba însă de posturi de nivel superior în organigramă şi, în multe cazuri, de nivel mediu, se
parcurg toate etapele în mod minuţios.
În cazul promovărilor procesul de selecţie este uşurat într-o oarecare măsură, fiind
vorba de persoane cunoscute în ceea ce priveşte pregătirea, experienţa şi performanţele
obţinute anterior. La angajări (recrutarea din surse externe), recrutorii/managerii angajatori se
află în faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt
cunoscute; pentru motivul invocat selecţia se conexează de la început cu procesul de
recrutare, respectiv de la primirea intenţiei cererii de angajare, a curriculumului vitae etc.

61
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
62
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 291
20
 Între diverse tehnici/instrumente de selecţie utilizate în practica afacerilor amintim:63
Interviurile. Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai întâi să cunoască
cerinţele postului (fişa postului şi specificaţiile pe post). Prin întrebări, acesta poate descoperi
care persoană deţine abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când este vorba de
posturi/funcţii ce pot fi numite „clasice”, respectiv sunt oarecum standardizate ca fişă a
postului şi specificaţii cerute pe post (exemplu, economist pentru un post de contabil, consilier
juridic, inginer în proiectare auto, inginer în soft etc.)64.
Testele. Se utilizează diverse teste în procesul de selecţie, unele având ca scop
evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei,
personalitatea şi interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea unei persoane pentru
verificarea trăsăturilor/calificărilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor
libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de către
organizaţii/companii; ele se împart în general în următoarele patru categorii65:
1. Testele de aptitudini măsoară potenţialul/calificarea unei persoane de a îndeplini o
sarcină; există teste de aptitudini ce măsoară/evaluează inteligenţa generală (testul
IQ), în timp ce altele măsoară aptitudinile/înclinaţiile specifice, cum ar fi gândirea
strategică, capacitatea de sinteză, de memorare etc.
2. Testele de realizări măsoară nivelul calificărilor/ cunoştinţelor de care dispune o
persoană într-un anumit domeniu; astfel de calificări/cunoştinţe au fost obţinute,
uzual, de către persoană prin participarea sa în programe instituţionalizate de
educaţie precum licee, şcoli de meserii, şcoli de artă, universităţi etc.
3. Testele de interes vocaţional încearcă să măsoare interesul unei persoane faţă de
executarea diverselor tipuri de activităţi; ele sunt folosite pe baza supoziţiei că o
serie de oameni îşi îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activităţile impuse de
post drept stimulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru
un post liber persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui post drept
interesante/provocatoare.
4. Testele de personalitate încearcă să descrie/cuantifice trăsăturile de personalitate
ale unui candidat în domenii cum ar fi inteligenţa emoţională, subiectivitatea,
onestitatea , dorinţa de putere (nPower), dorinţa de realizare (nAchievement) etc.;
fiecare persoană are un anumit caracter şi un anumit temperament, în raport de care
este mai mult sau mai puţin recomandabilă pentru un post/funcţie.66

Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de selecţie ce
constă în crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona viteza de reacţie a
individului, decizia adoptată în diverse contexte, comportamentul în raport cu alte echipe din
organigramă etc. Astfel de centre se recomandă îndeosebi pentru identificarea unor candidaţi
potriviţi pe funcţii de management; metoda este însă valabilă şi pentru joburi de execuţie
(exemplu, un post de pilot, un post de poliţist etc.). Metoda centrelor de evaluare constă în
gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste,
lucrări de creaţie, simulări de situaţii67. Se pot determina astfel calităţile de care dispun

63
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. – Managementul modern,
Ed. Teora, Bucureşti, 2002
64
I. Stăncioiu – Management – Elemente fundamentale, Ed. Teora ,Bucureşti , 1998, pag. 402
65
S. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 339
66
A se vedea Capitolele 15 şi 16, unde discutăm despre tipuri/clase de personalitate, modelul MBTI , modelul
MBF, tipul A de personalitate etc.
67
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. – Managementul modern,
Ed. Teora, Bucureşti, 2002
21
solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii,
iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea etc.
Recomandările din partea unor persoane/instituţii care cunosc activitatea din trecut a
candidatului la un post sunt uzitate din ce în ce mai mult în procesul de selecţie; ele pot fi
obţinute prin telefon, e-mail, poştă sau direct de la persoanele ce cunosc trecutul candidatului;
o justificare a extinderii utilizării recomandărilor este estimarea conform căreia între 20 –
25% dintre cererile de angajare ale candidaţilor conţin cel puţin un fals68.
Pe lângă metodele de selecţie prezentate există o multitudine de alte proceduri
agreate şi utilizate de organizaţii, funcţie de mărimea şi specificul lor; se poate afirma că nu
există o singură metodă ideală de selecţie a candidaţilor la un post/funcţie; cel mai adesea se
utilizează o combinaţie a acestora.

10.6. Managementul carierei

Termen des utilizat, „carieră” nu are o explicaţie universal valabilă; într-un mod este
privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane şi într-un alt fel de indivizii
care percep cariera ca pe un lung şir de oportunităţi, de slujbe din ce în ce mai bune şi din ce
în ce mai bine plătite.
Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea
crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă;
după alţi autori, cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu
funcţiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, din prisma individului, cariera este cadrul
dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi include diverse poziţii/calităţi
personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. 69 Uzual, termenul de carieră este asociat cu
ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate
dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai
mult prestigiu/putere.70
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi: este posibil ca un individ
sa gândească cariera ca fiind o serie de posturi/funcţii diferite, în firme diferite, în timp ce un
alt individ vede cariera sa similară ca un job în aceeaşi firmă/instituţie, pe acelaşi post.
Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu persoanele care deţin roluri manageriale
sau ocupă posturi bine plătite.71 Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune
mult mai largă şi o aplicabilitate extinsă.
Specialiştii în acest domeniu doresc să facă o distincţie între: cariera obiectivă, care
are ca bază dezvoltarea personalului şi, în consecinţă, şansele de promovare ale salariatului în
cadrul organigramei; cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii
în viaţa proprie a fiecărui individ. Învăţarea continuă (longlife learning) şi dezvoltarea
personală vor influenţa atât cariera obiectivă cât şi perceperea de sine, recompensele obţinute
ca urmare a muncii prestate, relaţia cu superiorii şi rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce
reprezintă cariera subiectivă.72
Progresul de la copil la adult, pe măsură ce se maturizează un individ, include în mod
obişnuit mai multe etape distincte: între 0 şi 16 ani se structurează partea majoră a
personalităţii individului; între 16 şi 25 de ani individul acumulează educaţia necesară
orientării în profesie (va deveni inginer, economist, jurist etc.); teoretic, începând cu vârsta de
25 de ani persoana accede pe prima treaptă a carierei/profesiei alese.
Etapele succesive urmate în carieră nu sunt un şablon întru totul identic pentru toţi;
există similitudini, în special, pentru cei care nu au întreruperi în carieră, însă, în egală
68
V. Nedelcu – Management industrial, Ed. Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 550
69
R.L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,2000, p.135
70
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 şi următoarele
71
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
72
R.L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 135
22
măsură, vom întâlni diferenţe semnificative de la un individ la altul cu privire la evoluţia sa
între 25 şi 65 ani; grafic, evoluţia carierei se prezintă în figura 10.8.:73

Figura nr. 10.8. Faze în evoluţia carierei

Carieră Creştere
continuă
Maturitate

Instalare Menţinere
Progres

Retragere

Explorare

Dezavantaje

25 35 45 55 65 Vârsta

Vârsta
Sintetic, etapele principale ale carierei se prezintă astfel:74
Explorarea: este etapa în care individul doreşte să devină autonom, independent faţă
de părinţi, el fiind motivat să îşi dovedească competenţa în profesia aleasă; în această perioadă
el acumulează primele abilităţi determinate de experienţa directă.
Instalarea şi progresul: este etapa în care, teoretic, pe baza experienţei acumulate
anterior, individul poate obţine poziţii/funcţii de management, ceea ce înseamnă şi venituri
suplimentare; survin însă şi întrebări existenţiale de tipul „Am făcut cea mai bună alegere?”,
„Ce şanse/oportunităţi oferă alte instituţii?” etc.
Maturitatea: este etapa/perioada hotărâtoare pentru carieră; individul este integrat
confortabil în carieră, deţine o poziţie notabilă în organigramă, banii au devenit un factor
secundar etc., din acest moment cariera poate urma trei direcţii dependente de fiecare
persoană şi de situaţie: poate creşte, se poate menţine sau apare dezangajarea/dezinteresul.
Sfârşitul de carieră: este etapa în care, explicit sau nu, atenţia individului se orientează
către chestiuni personale; teoretic, cei care deţin funcţii de top management îşi îndreaptă
atenţia înspre formarea/identificarea unor „înlocuitori”.
Managementul carierei reprezintă un element important în strategia de resurse a firmei
şi este legat direct de planificarea strategică a resurselor umane ale organizaţiei, în special cu
evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor. Deseori
managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele angajaţilor, fără a fi
perceput ca o activitate utilă a organizaţiei.
Din acest motiv este deseori neglijat de către companii, care consideră planificarea
carierei ca o risipă inutilă de timp şi de resurse. Se ajunge astfel în situaţia de a realiza
avansări pe posturi în mod arbitrar, urmare a impulsului necesităţilor de moment. Prin urmare,
în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor
73
R. L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 135
74
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor , Chişinău , 1994; C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005
23
individuale şi organizaţionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie în
managementul carierei deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi
oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le
traduce, în cele din urma, în programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor
umane, inclusiv, pe de alta parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor
angajaţilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului
carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului care
permite o mai bună înţelegere a mobilităţii acestuia, precum şi evitarea deciziilor
necorespunzătoare în acest domeniu de activitate; 75 aceasta cu atât mai mult cu cât natura
dinamica a problemelor de personal complică problema planificării carierei.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă; de asemenea, planificarea carierei
poate fi realizată la nivel organizaţional sau individual, însă, după cum se poate constata din
conţinutul tabelului următor, este necesar ca atât organizaţia cât şi individul să acţioneze
având permanent în vedere interesul comun. Planificarea carierei organizaţionale trebuie
armonizată cu planificarea carierei individuale, pe baza activităţilor prezentate în tabelul 10.2.

Tabelul nr.10.2 Faţetele planificării carierei

Planificarea carierei
Planificarea carierei individuale
organizaţionale

- Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; - Identificarea potenţialului, calificărilor si intereselor

- Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea
sporirii productivităţii;
- Definirea cailor carierei;
- Evaluarea potenţialului individual al postului;
- Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor
carierei;
- Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi muncii;
- Auditul şi controlul sistemului de planificare şi
dezvoltare a carierei.
individului;
- Identificarea scopurilor vieţii sale si a scopurilor
carierei;
- Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea
scopurilor individuale;
- Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun
început de cariera;
- Comunicarea managerului sau şefului direct a
planului carierei individuale;
- Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunităţilor interne şi externe;
- Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
- Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea
propriilor calităţi.

Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 337
Copyright © All rights reserved.

10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă

Tema organizării MRU se referă la modul în care activităţile sale sunt puse în
practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de decizie implicaţi şi la tipurile de
specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a resurselor umane pentru atingerea

75
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 şi următoarele
24
obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi: selectarea personalului, menţinerea evidenţei
personalului şi a competenţelor acestora şi, mai ales, recompensarea personalului – erau de la
sine înţeles percepute ca fiind exclusiv atribuţii ale unui astfel de compartiment. În prezent
însă, o serie de realităţi au răsturnat aceste „axiome” – deoarece MRU nu mai este atribuţia
exclusivă a compartimentului de personal, ci şi a managerilor diferitelor compartimente.
Responsabilitatea pentru MRU este împărţită între managerii eşaloanelor superioare şi
inferioare, între specialiştii în probleme de personal şi managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea internă (organigramă) se stabilesc domeniile de acţiune,
atribuţiile/responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup/echipă de muncă. 76 Toate
organizaţiile au o funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de angajare, care poate fi
concretizată într-un compartiment de personal, distinct inclus în organigramă; aceeaşi
funcţiune poate fi îndeplinită de alte persoane, cu alte atribuţii în cadrul companiei , inclusiv
de persoane din afara firmei (prin externalizarea unor activităţi de evidenţă, salarizare,
training etc.). Dimensiunea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat în considerare în
organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane. Alţi factori importanţi sunt: istoricul
organizaţiei şi practicile locale/geografice, domeniul de activitate şi structura profesională a
angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a resurselor umane, gradul de
sindicalizare etc.77
Atunci când responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul departamentului de
personal (compartimentul de MRU) şi al angajaţilor acestora, se poate spune că este vorba
despre o organizare centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar de o
organizare descentralizată. În acest sens, Michael Armstrong afirma că nu există un număr
standard pentru specialiştii de resurse umane care să fie raportat la numărul de angajaţi.
„Poate fi o persoană la 80 de angajaţi sau o persoană la 1000 de angajaţi. Acest raport este
afectat de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse
umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî dacă este nevoie de personal
angajat cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de consiliere din partea unei agenţii
externe.”78
Organizarea internă a MRU diferă de la o firmă la alta, funcţie de raţionamentele
proprii ale acesteia şi de modul în care înţelege să îşi conducă resursele umane în interesul
comun al organizaţiei şi al resurselor înşişi.
Spre exemplu, organizaţiile mici nu justifică un manager de personal sau un
compartiment separat de personal; totuşi, activităţile specifice se exercită chiar dacă sunt în
responsabilitatea administratorului/patronului.; în cazul companiilor mici şi mijlocii, în care
nu există un departament specializat de resurse umane, specialişti în domeniu, se recomandă
să se apeleze la specialişti externi.
Spre deosebire de IMM-uri, în marile companii, unde este alocat mai mult timp
problemelor de personal, este nevoie de specialişti care sunt delegaţi cu responsabilităţi full-
time pentru a aviza top managementul în legătură cu problemele de personal. În acest caz se
recomandă organizarea unor compartimente de specialitate, de tipul compartiment MRU sau
compartiment de personal, care se include distinct în organigramă.
Atunci când firma are prevăzut în organigramă un compartiment de MRU, discutăm de
conducerea centralizată a activităţilor de resurse umane; în concepţia lui Mathis un astfel de
compartiment MRU va activa în cinci direcţii majore:79
- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea
cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor;
- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea
acestuia;
76
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
77
V.A. Chişu – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag. 49
78
M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72
79
R.L. Mathis, P.C. Nica ş.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.17
25
 - salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare;
- normarea muncii, elaborarea şi revizuirea normelor de muncă legale, evaluarea
performanţelor;
- analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.
Modificările survenite recent în includerea/organizarea compartimentului MRU se
referă în special la tendinţele de „externalizare” a activităţilor specifice; departamentul de
MRU poate funcţiona ca o agenţie „in-house” în care funcţiile comune sunt percepute ca un
„cost centrat” al tuturor departamentelor. Altă formă este a departamentului care oferă
consultanţă internă, departamentul de MRU vânzând efectiv serviciile sale clienţilor interni
(alte departamente), care, dacă nu sunt mulţumiţi, se pot adresa oricând altor agenţii externe
companiei (firme de consultanţă sau consultanţi particulari).
Această agenţie „in-house” poate fi dezvoltată în continuare prin transformarea ei într-
o unitate independentă de gen „afacere în cadrul altei afaceri”, care poate presta servicii de
consultanţă pentru alte organizaţii, situaţie schematizată în figura nr.10.8.; nu este exclusă nici
consultanţa din partea unor firme externe specializate în MRU.

Figura nr.10.8. Poziţionarea MRU în organigramă

ORGANIZAŢIA
ORGANIZAŢIA

Firmedede
Firme TOP
TOP
consultanţă MANAGEMENTU
consultanţă MANAGEMENTU
L
L

MANAGERI
MANAGERI
Consultanţi DEPARTAMENTE
Consultanţi DEPARTAMENTE
particulari
particulari

COMPARTIMEN
COMPARTIMEN
T PERSONAL
T PERSONAL

Externalizarea
Alteorganizaţii
organizaţii serviciilor
Alte

26