Strategii Conc

Strategii concurenţiale
UNIVERSITATEA ”LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SUPORT DE CURS
1
2
Capitolul 1.
Concepte de bază
ale strategiei
concurenţiale
1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial
1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare
interdisciplinară
1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica
concurenţei
Capitolul 2.
Strategiile concurenţiale
generale
2.1. Strategia costurilor
2.2. Strategia diferenţierii
2.3. Strategia concentrării
2.4. Riscurile strategiilor
generale
3
Capitolul 1. Concepte de bază ale strategiei

concurenţiale
Cuvinte cheie:
strategie concurenţială
avantaj concurenţial
piaţă
concurenţă
politica concurenţei
practici anticoncurenţiale
1.1. Strategia concurenţială şi avantajul

concurenţial
Concurenţa este factorul determinant în

succesul sau eşecul firmelor. Concurenţa determină
oportunitatea acelor activităţi ale unei firme care pot
contribui la performanţa acesteia. Strategia
4
concurenţială este acţiunea de căutare a unei

poziţii concurenţiale favorabile în cadrul unei
ramuri de activitate – terenul fundamental pe care
se desfăşoară competiţia economică. Strategia
concurenţială urmăreşte să stabilească o poziţie
profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină
concurenţa în cadrul ramurii.
Există două elemente esenţiale pe care se
sprijină alegerea strategiei concurenţiale: atractivitatea
ramurilor de activitate din punctul de vedere al
profitabilităţii pe termen lung şi factorii care o
determină; poziţia concurenţială relativă dintr-o ramură
economică. Atât atractivitatea ramurii cât şi poziţia
competitivă pot fi modelate de o firmă, şi acesta este
lucrul care face ca alegerea strategiei să fie o sarcină
atât de dificilă.
Cele cinci forţe concurenţiale care
determină atractivitatea unei ramuri şi cauzele lor
profunde
CONCURENŢII
POTENŢIALI
Ameninţarea din partea

noilor intraţi
Puterea de
negociere a Puterea de
furnizorilor negociere a
CONCURENŢII
EXISTENŢI LA NIVEL cumpărătorilor
DE SECTOR DE
FURNIZORII ACTIVITATE CUMPĂRĂTORII
Rivalitate între
firmele existente
Monopol
Un vânzător
Produs unic
Bariere foarte ridicate
de intrare pe piaţă PRODUSELE
Oligopol SUBSTITUIBILE
Puţini vânzători
Produse omogene sau
diferenţiate
Bariere ridicate de 5
intrare pe piaţă
Concurenţa
monopolistică
Mulţi vânzători
pe piaţă
Ameninţarea din partea
produselor sau a
serviciilor substituente
Firmele trebuie să acorde o atenţie deosebită

analizei concurenţei şi categoriilor de clienţi cărora se
adresează. Firmele obţin un avantaj concurenţial
venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor
vizaţi într-o măsură mai mare decât concurenţii. Acest
avantaj se poate obţine prin furnizarea unei valori mai
mari pentru client, adică practicare unor preţuri mai
mici decât concurenţii, oferirea mai multor avantaje
care să justifice preţurile mari.
Managerii trebuie să compare permanent
propriile produse, preţuri, canale de distribuţie şi
promovare cu cele ale concurenţilor.
O modalitate de identificare a concurenţilor este
cea care ţine cont de piaţă. Din acest punct de vedere,
concurenţa este reprezentată de toate firmele care
încearcă să satisfacă aceleaşi categorii de nevoi sau
să deservească acelaşi grup de clienţi. Conceptul de
concurenţă impune concentrarea atenţiei firmei asupra
unui grup mai mare de concurenţi actuali sau
potenţiali. Cheia identificării concurenţilor constă în
realizarea unui grafic cu două coordonate: categoriile
de produse şi segmentele de piaţă.
Un grup strategic este un ansamblu de firme
dintr-un anumit domeniu de activitate care urmează
aproximativ aceeaşi strategie. Deşi concurenţa este
mult mai puternică în interiorul grupului strategic, nu
trebuie omis faptul că şi între grupuri se manifestă o
anumită rivalitate. Anumite grupuri strategice vor
6
încerca să acapareze cât mai multe segmente de

piaţă.
Managerul trebuie să cunoască mentalitatea
concurentului pentru a anticipa modul în care va
acţiona sau reacţiona. Unele firme nu reacţionează la
acţiunile întreprinse de concurenţi, din următoarele
motive: sunt siguri de fidelitatea clienţilor, observă
prea târziu acţiunea concurentului, nu dispun de
suficiente resurse financiare pentru al reacţiona. De
cele mai multe ori, însă firmele reacţionează pentru a
arăta concurenţilor că nu au libertate de acţiune.
Conducerea firmei trebuie să decidă cu care dintre
concurenţi va “lupta”:
Concurenţi puternici sau slabi
Concurenţi direcţi sau indirecţi
Concurenţi cu rol “bun” sau “distructiv”
Pentru a fi cu un pas înaintea concurenţei
conducerea firmei trebuie să ştie ce face aceasta, în
acest sens este necesară elaborarea unui sistem de
informaţii concurenţiale. Acesta îşi desfăşoară
activitatea după cum urmează: trebuie identificate
tipurile de informaţii concurenţiale şi cele mai bune
surse de informare; trebuie culese informaţii din
teritoriu (de la agenţii de vânzări, furnizori, canale de
distribuţie) şi din surse publice (publicaţii oficiale,
declaraţii); verificarea informaţiilor din punct de vedere
al corectitudinii şi siguranţei lor; interpretarea
informaţiilor şi sintetizarea lor. Informaţiile cele mai
semnificative sunt trimise persoanelor cu funcţii de
7
decizie pentru a fi aplicate măsurile corespunzătoare.

Cu ajutorul acestui sistem se pot obţine în timp util
informaţii despre acţiunile concurenţilor.
Strategii concurenţiale pe care le utilizează o
firmă:
 Strategiile firmei lider - Extinderea pieţei (noi
utilizatori; noi utilizări; utilizare mai frecventă);
Protejarea poziţiei ocupate (apărare pasivă;
apărarea flancului; apărarea anticipată;
contraofensiva; apărarea mobilă; apărarea prin
retragere); Creşterea cotei de piaţă;
 Strategiile firmei care doreşte poziţia de lider
(challanger) - Identificarea obiectivelor strategice
şi a concurenţilor; Alegerea strategiei de atac
(atacul frontal; atacul pe flancuri; atacul prin
încercuire; atacul prin evitare; atacul de gherilă);
 Strategiile firmei urmăritor
 Strategiile firmei care caută o nişă pe piaţă
M. Porter consideră că există patru strategii (trei de

succes şi una care conduce la pierderi) principale de
poziţionare în cadrul mediului concurenţial, cele trei
strategii de succes fiind: costul, diferenţierea,
focalizarea.
Conceptul şi importanţa strategiei concurenţiale

Este binecunoscut faptul că unele firme sunt
“foarte bune”, iar altele mai lasă de dorit. Sunt
companii care cresc şi se dezvoltă, iar altele se
8
confruntă cu probleme de supravieţuire. Sunt

întreprinderi pentru care piaţa de capital şi sistemul
bancar sunt întotdeauna cu “braţele deschise”, în timp
ce pentru altele relaţiile cu organismele respective
sunt dificile. Unele companii sunt modele de urmat
pentru restul agenţilor economici, în timp ce activităţile
altora sunt trecute cu vederea. Sunt companii care
sunt foarte bine acceptate de către furnizori şi de
consumatori, în timp ce altele sunt evitate. Şi mai mult,
sunt întreprinderi care sunt întotdeauna binevenite şi
chiar aşteptate de către anumite sectoare de activitate.
Pentru unele companii investitorii sunt mândri că deţin
acţiuni, iar pentru altele regretă că au putut să ia o
astfel de decizie neinspirată. Toate companiile îşi
desfăşoară activitatea în anumite sectoare de
activitate, iar complexitatea acestora ne permite să
înţelegem multitudinea de decizii pe care firmele
concurente trebuie să le ia pentru a-şi desfăşura
rentabil activitatea. Companiile concurente trebuie să
răspundă la 2 întrebări: (1) Cum ar trebui organizată
afacerea pentru a lua în calcul multitudinea de factori
de natură variabilă şi dinamică cu amprente asupra
activităţii sectorului, şi (2) Cum ar trebui să arate
rezultatele acestei organizări (adică
produsele/serviciile) pentru a-l satisface cât mai bine
pe consumatorul final. Răspunsurile la aceste două
întrebări sunt reciproc interdependente, fiecare
deţinând aceeaşi importanţă. Ele nu pot exista
separat, iar neglijarea uneia din întrebări poate pune în
9
pericol însăşi existenţa firmei. Răspunsul la prima

întrebare ne permite să ne ierarhizăm activităţile care
trebuiesc întreprinse pentru obţinerea
produsului/serviciului, iar răspunsul la cea de-a doua
întrebare ne permite să ierarhizăm produsele/serviciile
pentru obţinerea cărora trebuiesc desfăşurate
activităţile.
Activităţile generatoare de valoare a fiecărei
companii cuprinde(în proporţii diferite) operaţiuni
legate de logistică (internă şi externă), producţie,
marketing&vânzări, servicii post-vânzare. Indiferent de
importanţa activităţilor (de bază sau secundare) în
livrarea produselor şi serviciilor finale, managerii
trebuie să ia decizii privind modalităţile de configurare
a lanţului de activităţi şi de execuţie a acestora. Aceste
activităţi sunt, la rândul lor, mediatizate de către presa
de specialitate, la diverse simpozioane, conferinţe,
târguri&expoziţii, sunt prezentate de către organisme
guvernamentale prin intermediul diverselor
reglementări legislative, sunt aduse la cunoştinţa
publicului de către comunicatele de presă ale
companiilor şi altele. Situaţiile interne din anumite
companii devin cunoscute din cauza migrării
managerilor şi a personalului de la companiile
respective la cele concurente.
O serie de informaţii devin disponibile şi prin
alte metode decât cele menţionate mai sus.
Companiile sunt nevoite să desfăşoare activităţi de
„market inteligence” (spionaj economic) pentru
10
depistarea acestora (uneori prin căi ortodoxe, uneori

mai puţin). Astfel, configuraţia lanţului de activităţi şi
modalităţile de execuţie a acestor activităţi devin
cunoscute tuturor managerilor din sector, care le pot
antrena în propriile sisteme de management ale
companiilor.
Bineînţeles, managerii vor adopta doar acele
practici şi procedee de execuţie a activităţilor care se
dovedesc a fi eficiente şi de succes. La fel vor proceda
managerii din cadrul sectorului şi în privinţa lanţului
propriu-zis de activităţi. Managerii vor adopta doar
activităţile care sunt eficiente şi care conduc la o
productivitate mai ridicată.
Acest proces conduce, însă, la antrenarea de
către manageri a celor mai eficiente practici&procedee
de conducere a afacerilor. La prima vedere pare a fi
un proces normal şi sănătos, dar în realitate este
distructiv pentru întregul sector de activitate. Este
distructiv deoarece managerii adoptă aceleaşi
practici&procedee, activităţile creatoare de valoare
pentru toţi competitorii devin similare, produsele devin
nediferenţiabile, adaosurile comerciale scad, iar
companiilor, în ultimă instanţă, nu le mai rămân
suficiente resurse pentru investiţii şi pentru a face faţă
adoptării noilor „practici&procedee de conducere”.
Goana companiilor după adoptarea acestor
„practici&procedee de conducere” a condus la apariţia
de tehnici manageriale sofisticate, cum ar fi:
managementul calităţii totale, benchmarking-ul,
11
externalizarea activităţilor, parteneriatele,

reengineering-ul lanţului de activităţi, managementul
schimbării şi altele. Cu toate că performanţele
operaţionale rezultate au avut efecte importante în
evoluţiile companiilor, majoritatea managerilor au
rămas dezamăgiţi de imposibilitatea traducerii acestor
avantaje într-o profitabilitate sustenabilă pe termen
lung. Cu cât efortul depus de manageri pentru
adoptarea celor mai eficiente „practici&procedee de
conducere” este mai mare, cu atât poziţiile
concurenţiale ale companiilor respective sunt mai
ameninţate.
Compania va fi mai profitabilă decât concurenţii
numai dacă îşi va asigura avantaje pe care să le
conserve. Compania, prin prisma produselor/serviciilor
pe care le produce, trebuie să asigure clienţilor o
valoare superioară (percepând preţuri unitare mai
mari) sau o valoare comparabilă cu cea a
concurenţilor,dar la costuri inferioare (eficienţa
operaţională permiţându-i să aibă cheltuieli medii
unitare mai mici).
Toate diferenţele dintre companii din punct de
vedere al cheltuielilor şi al preţurilor percepute derivă
din zecile şi sutele de activităţi necesare creării,
producerii, vânzării şi furnizării produselor/serviciilor
respective. Aceste activităţi generează o serie de
cheltuieli . Avantajele de cost apar atunci când
activităţile respective sunt “executate” mai eficient
decât concurenţii. Diferenţierea rezultă atât din
12
alegerea potrivită a activităţilor, cât şi din modul de

“execuţie” a acestora.
Eficienţa cu care îşi desfăşoară o organizaţie
activităţile se referă la un set de „practici&procedee”
care-i permit o mai bună utilizare a resurselor.
Diferenţele dintre companii din acest punct de vedere
nu întârzie să apară. Unele companii utilizează mai
bine resursele deoarece elimină “timpii morţi” în
procesele organizaţionale, folosesc tehnologii mai
avansate, motivează mai bine oamenii, sau posedă o
mai bună înţelegere a activităţilor din cadrul
organizaţiei.
Firmele concurente vor folosi aceste
„practici&procedee de conducere” pentru a-şi
maximiza profitabilitatea. Industriile, la rândul lor nu
sunt statice, ci sunt angajate într-un proces de
continuă dezvoltare. Această dezvoltare se
caracterizează prin apariţia de noi „practici&procedee
de conducere”: rolul important al comunicaţiilor,
Internet-ul, diversele soft-uri pentru procesele
organizaţionale, tehnologiile de fabricaţie, materiile
prime sunt doar câteva din domeniile care sunt supuse
unor schimbări continue.
Cu toate că această goană în adoptarea celor
mai bune „practici&procedee de conducere” este
necesară pentru obţinerea unor rezultate superioare,
ea nu este suficientă. Puţine firme au reuşit să-şi
conserve avantajele pentru o perioadă mai extinsă de
13
timp, iar menţinerea şi fructificarea acestor avantaje

este tot mai dificilă odată cu trecerea timpului.
Motivul principal, în încercarea de a găsi
explicaţia acestui proces, îl constituie răspândirea
rapidă a celor mai bune „practici&procedee de
conducere”. Concurenţii pot prelua rapid cele mai
bune tehnici manageriale, pot avea acces la cele mai
bune surse de aprovizoionare, tehnologii de fabricaţie,
îmbunătăţiri ale materiilor prime şi modalităţi
superioare de satisfacere a consumatorilor.
Modalităţile de diseminare sunt cele prezentate
anterior, la care trebuie adăugat şi „contribuţia”
companiilor de consultanţă.
Adoptarea rapidă a celor mai bune
„practici&procedee de conducere” conduce la ridicarea
eficienţei proceselor organizaţionale pentru toate
companiile, dar nu şi la obţinerea de avantaje relative
pe care să le poată valorifica din exploatarea acestora.
Aceasta deoarece aceleaşi lanţuri de activităţi (şi
modalităţi de execuţie a acestora) ale companiilor
conduce la deservirea aceloraşi segmente de
consumatori, la folosirea aceloraşi tehnologii şi forme
de organizare, la dotarea cu aceleaşi echipamente şi
elemente de infrastructură şi altele.
Dar, de rezultatele acestor creşteri de productivitate
vor beneficia consumatorii şi furnizorii, nu şi
companiile (prin prisma indicatorilor îmbunătăţiţi de
profitabilitate). Firmele devin, practic, asemănătoare.
Adoptând aceleaşi „practici&procedee de conducere”
14
(proces care conduce la imitare şi la omogenitate)

lanţurile de activităţi ale acestora devin tot mai
generice (lipsite de diferenţiere din cauza
„externalizării” activităţilor neprofitabile şi nevoii de a
îmbunătăţi productivitatea, calitatea produselor devine
asemănătoare la toate companiile din sector (dispare
diferenţierea), parteneriatele cu furnizorii devin
omogene şi altele. Procesele respective de adoptare a
celor mai bune „practici&procedee de conducere”
conduce la adoptarea de strategii care converg, iar
concurenţa din sector devine un pariu pe care nici o
companie nu şi-l poate adjudeca.
Preţurile din sector sunt constante sau
descrescătoare, iar accentul ridicat pus pe reducerea
cheltuielilor compromite capacitatea companiilor de a
investi pe termen lung în dezvoltarea afacerilor.
Firmele doresc, totuşi, să ofere ceva diferit
consumatorilor pe care-i deservesc. Acest lucru poate
fi făcut numai prin 2 căi: (1) fie alegerea unui set diferit
de activităţi pentru furnizarea aceluiaşi produs/serviciu,
(2) fie alegerea unor modalităţi diferite de execuţie a
aceloraşi activităţi pentru furnizarea aceloraşi
produse/servicii. Ambele căi conduc la adoptarea
uneia din cele 2 posibilităţi de diferenţiere a ofertei
firmei vis-a-vis de ofertele concurenţilor: fie oferirea
unor produse unice dar la preţuri mai mari decât
produsele similare ale cocurenţilor (strategia de
diferenţiere), fie oferirea de produse similare la preţuri
mai mici sau egale cu cele ale concurenţilor (dar prin
15
prisma unei eficienţe organizaţionale mai ridicate,

ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari
decât cele înregistrate de companiile concurente).
În momentul alegerii unui produs orice
consumator raţional se uită la 2 categorii de factori:
preţ sau calitate (sau o combinaţie a acestora). Pentru
industriile la care produsele sunt relativ standardizate
factorul cel mai important îl constituie preţul. Firmele
se vor strădui să cumpere de la cea mai ieftină sursă
de aprovizionare, vor adopta cele mai moderne
tehnologii, mărimea firmei va fi mai mare decât media
firmelor din sector, firmele vor investi în infrastructură
şi logistică modernă, vor angaja personal mai puţin
creativ şi inovativ – totul pentru a fabrica un produs cu
cel mai mic cost, pentru a rezista concurenţei pe bază
de preţ. Ceea ce contează pentru consumatorul final
în cazul de faţă este preţul de achiziţie a produsului,
iar opţiunea acestuia va fi în favoarea producătorului
care-i va propune cel mai bun preţ.
Pe de altă parte, există industrii (şi care devin
tot mai numeroase) pentru care consumatorii iau în
calcul o serie de caracteristici, altele decât variabila
preţ. În joc sunt puse alte elemente care stimulează
cererea pentru un produs sau altul. Caracteristicile
produsului, performanţele acestuia, conformitatea
calităţii, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea,
serviciile sunt factorii care vor conta în decizia de
alegere a consumatorilor. Firmele vor lua toate
măsurile pentru a satisface consumatorii în funcţie de
16
aspectele respective. Iar în sectoarele în care există

mai multe grupuri de consumatori cu preferinţe şi
atractivitate diferite faţă aceste elemente, firmele vor
trebui să-şi diferenţieze oferta în funcţie de fiecare
grup de consumatori pe care vor să-l deservească
(sau cred că-l deservesc), optând pentru un lanţ de
activităţi diferit.
Oferirea unor produse diferite nu poate fi făcută
cu acelaşi lanţ de activităţi (sau modalităţi de execuţie
a acestora similare). Firmele vor trebuie să-şi
construiască un lanţ de activităţi diferit de cel al
concurenţilor şi să adopte modalităţi de execuţie
diferite ale acestora. Firmele nu-şi vor organiza
activităţile în funcţie de variabila preţ pe care trebuie s-
o ofere consumatorilor, ci în funcţie de valoarea
adăugată pe care o pot asigura în preţul final al
produsului. Cu cât valoarea adăugată, raportată la
preţul produsului, este mai mare, cu atât firmele vor fi
mai profitabile şi mai rezistente la eventualele
modificări/războaie de preţuri ale concurenţilor.
Această valoare adăugată le va permite firmelor să
investească în crearea de active specializate şi
avansate, imagine de firmă, brand şi alte variabile,
care vor
conta în ochii segmentului de consumatori finali.
Nu toate diferenţele existente între mărci sunt
semnificative sau eficiente. Nu orice diferenţă este şi
element de diferenţiere. Diferenţele implică anumite
costuri din partea firmei, dar şi anumite avantaje
17
pentru cumpărător. Diferenţele sunt eficace în măsura

în care îndeplinesc următoarele criterii:
 sunt importante – diferenţele corespund unor
avantaje mult apreciate de un număr suficient
de cumpărători;
 sunt caracteristice – fie că diferenţele sunt
specifice, fie că firma respectivă le prezintă într-
un mod aparte;
 sunt superioare – faţă de alte modalităţi de
obţinere a aceloraşi avantaje; pot fi comunicate
– diferenţele pot fi aduse la cunoştinţa
cumpărătorilor;
 sunt o noutate – nu pot fi uşor copiate de
concurenţi;
 sunt accesibile – cumpărătorul îşi poate permite
să le plătească;
 sunt profitabile – firmele consideră ca rentabilă
introducerea diferenţelor respective.
Fiecare firmă va urmări să promoveze acele câteva
diferenţe care vor atrage cel mai mult atenţia
consumatorilor vizaţi. Pentru aceasta, firmele au
nevoie de o strategie de poziţionare care este actul
proiectării ofertei şi imaginii unei firme astfel încât
aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia
cumpărătorilor vizaţi. Poziţionarea presupune ca firma
să decidă câte şi care diferenţe urmează să fie
promovate.
Indiferent de modul de poziţionare ales, firmele
trebuie să-şi “croiască” în aşa fel lanţurile de activităţi
18
încât să le asigure susţinerea şi dezvoltarea. Aceasta

înseamnă crearea şi optarea pentru o poziţie unică şi
sustenabilă, care să implice un lanţ de activităţi diferit
de cel al competitorilor sau o execuţie diferită a
acestor activităţi. Dacă ar fi existat o singură
poziţionare pentru toate companiile din sector, atunci
n-ar fi fost nevoie de strategie. Companiile ar fi trebuit,
pur şi simplu, să câştige cursa pentru descoperirea şi
implementarea acesteia.
Esenţa strategiei concurenţiale constă în
alegerea unui lanţ de activităţi diferit de cel al
competitorilor. Dacă acelaşi set de activităţi ar fi fost
suficient pentru producerea tuturor
produselor/serviciilor sectorului de activitate,
satisfacerea tuturor nevoilor, şi rezolvarea problemelor
cu accesibilitatea clienţilor, atunci eficienţa
operaţională ar fi fost factorul care să determine
profitabilitatea companiilor din sector şi/sau execuţia
diferită de cea aleasă de competitori pentru acelaşi
lanţ de valori.
Alegerea unui lanţ distinct de activităţi presupune
compromisuri din partea managerilor – unele activităţi
vor fi solicitate într-o proporţie/pondere mai mare decât
altele. Acest fenomen are loc din mai multe motive.
Primul se referă la incompatibilitatea imaginii sau a
reputaţiei pe care o are compania. O firmă cunoscută
pentru produsele/ serviciile sale îşi poate pierde
credibilitatea sau poate produce confuzii în rândul
consumatorilor – sau chiar îşi poate submina reputaţia
19
– dacă propune un produs cu o percepţie diametral

opusă decât cea existentă sau propune simultan 2
produse incompatibile. Al doilea se referă la activităţile
propriu-zise: diferitele strategii (cu lanţurile de
activităţi) necesită configuraţii diferite ale produselor,
echipamente diferite, comportament organizaţional
diferit, know-how diferit şi sisteme de management
diferite. De fapt, majoritatea compromisurilor care
trebuiesc făcute apar din cauza inflexibilităţii
tehnologiilor, resurselor umane şi a sistemelor de
organizare. Al treilea motiv priveşte funcţiile de
coordonare şi control ale firmei. Optând pentru o
modalitate sau alta de a face faţă concurenţei, „board”-
ul managerial stabileşte clar care sunt priorităţile.
Companiile care produc toate produsele pentru toate
segmentele de consumatori riscă să fie percepute
confuz în operaţiunile de zi de zi ale angajaţilor, fără a
avea, însă, un cadru de referinţă clar.
Din punct de vedere al compromisurilor care
trebuiesc făcute, strategia constă în a opta pentru
anumite activităţi şi a renunţa la altele. Fără aceste
compromisuri n-ar fi existat posibilitatea de a alege şi
n-ar fi fost nevoie de strategie. Toate ideile de valoare
vor putea fi imitate şi copiate – performanţa ar depinde
în totalitate de eficienţa operaţională.
Poziţionarea companiei determină nu numai care-i
vor fi activităţile şi care va fi configuraţia acestora, ci şi
cum vor interacţiona acestea. În timp ce eficienţa
operaţională constă în atingerea celor mai bune
20
“practici&procedee” pentru implementarea anumitor

activităţi, sau funcţiuni, strategia constă în integrarea
acestora. Integrarea activităţilor este importantă
deoarece activităţile se influenţează unele pe altele. O
forţă de vânzări sofisticată conferă un avantaj mai
mare atunci când produsele companiei înglobează
tehnologii de vârf şi abordarea sa de marketing
presupune asistenţa şi sprijinul clientului.
Un proces de producţie cu un sortiment ridicat al
produselor (şi variaţiuni ridicate ale acestora) este mai
valoros atunci când este integrat într-un sistem
automat de procesare al comenzilor şi de evidenţă al
inventarului care să minimizeze nevoia stocării
produselor finite, cu un proces de vânzare care să
explice şi să încurajeze consumul de “încercare” şi o
campanie publicitară care să pună accent pe
beneficiile “variaţiunilor” produselor care satisfac
nevoile specifice ale consumatorilor. Cu toate că
integrarea activităţilor de o anumită natură sunt
generice şi pot fi aplicate de către majoritatea
companiilor, cea mai valoroasă integrare este cea care
este aleasă în funcţie de strategia companiei,
deoarece intensifică unicitatea acesteia şi amplifică
compromisurile ce trebuiesc făcute.
Există trei modalităţi de a integra activităţile. Prima
se referă la simpla compatibilitate dintre activitatea
(funcţiunea) respectivă şi strategia globală.
Compatibilitatea asigură cumularea avantajelor
concurenţiale ale activităţilor şi nu erodarea sau
21
excluderea acestora. A doua modalitate de integrare a

activităţilor presupune crearea unui mecanism care să
“autoactiveze” activităţile din sistem. Cea de-a treia
modalitate priveşte optimizarea întregului lanţ.
Coordonarea şi schimbul de informaţii dintre activităţi
pentru eliminarea activităţilor redundante şi
minimizarea efortului inutil sunt elementele de bază în
integrarea activităţilor pentru optimizarea efortului.
Alegerea unui design al produsului poate elimina
serviciile postvânzare sau poate conduce la
executarea independentă a acestor activităţi de către
consumatori. Coordonarea legăturilor cu furnizorii sau
distribuitorii poate duce la eliminarea unor activităţi
cum ar fi instruirea utilizatorilor finali.
În toate variantele de integrare, întregul
contează mai mult decât orice element luat separat.
Avantajul concurenţial rezultă din întregul sistem de
activităţi. Integrarea activităţilor reduce substanţial
costurile şivmăreşte diferenţierea. Şi mai mult, lantul
de valori al fiecărei activităţi luate separat – sau a
abilităţilor, competenţelor sau a resurselor asociate –
nu pot fi decupate de la sistem sau de la strategie. De
aceea este incorect să aducem explicaţii referitor la
succesul unei companii prin prisma unui punct forte
separat, a unei competenţe distincte sau a unor
resurse critice. Un punct forte rezultă din interpunerea
mai multor activităţi (funcţiuni) şi acelaşi punct forte se
întrepătrund cu alte puncte forte. Este mult mai util să
se gândească prin prisma “esenţelor” pe care le au
22
anumite activităţi, cum ar fi execuţia la costuri mici sau

de o modalitate superioară de deservire a
consumatorilor. Aceste “esenţe” depind de
mănunchiuri de activităţi strâns legate între ele.
Integrarea strategică a activităţilor este
importantă nu numai pentru obţinerea de avantaje
concurenţiale, ci şi a sustenabilităţii acestora. Este
dificil pentru un competitor să copieze un set de
activităţi interdependente decât anumite procese cum
ar fi activitatea de marketing, procesul tehnologic, sau
caracteristicile produsului. Poziţionările care sunt
construite în baza sistemelor de activităţi sunt mult mai
sustenabile decât cele construite în baza unor activităţi
individuale. Avantajele concurenţiale ale companiei vor
fi mai sustenabile dacă ele se bazează pe nivelurile 2
şi 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de
observat din afară şi, de aceea, greu de imitat. Şi chiar
dacă concurenţa descoperă interconexiunile
respective, le va fi mult mai dificil în a le adapta în
cadrul propriilor lanţuri de activităţi.
Putem defini conceptul de strategie
concurenţială ca fiind optarea pentru un anumit
lanţ de activităţi diferit de cel al competitorilor sau
pentru o metodă diferită de execuţie a aceluiaşi
lanţ de activităţi asemănător cu cel al
concurenţilor şi integrarea activităţilor
constituente pentru atingerea unei poziţionări
unice şi sustenabile în cadrul sectorului.
23
Analiza contextului concurenţial – element de

fundamentare a strategiei concurenţiale
Toate companiile îşi desfăşoară activitatea în
anumite sectoare de activitate. Sectorul de activitate a
unei companii, indiferent dacă operează în domeniul
producţiei de bunuri sau prestării de servicii,
reprezintă un grup de companii/firme producatoare de
produse sau prestatoare de servicii care concurează
direct unele cu altele şi care operează pe un anumit
spatiu geografic bine determinat. Un sector de
activitate distinct, de obicei, cuprinde produsele la
care sursele avantajului concurential sunt similare.
Delimitarea hotarelor unui sector de activitate
(sau reliefarea membrilor care participă direct sau
indirect la crearea produsului/serviciului) este foarte
dificilă, datorită multitudinii şi complexităţii factorilor
care intervin în activitatea acestuia. Resursele fizice,
cunoştinţele, resursele de capital, infrastructura,
condiţiile de cerere pentru produsele/serviciile
sectorului, existenţa sectoarelor înrudite şi
susţinătoare şi modalităţile de conlucrare cu firmele
din sector, strategiile firmelor componente şi etica
concurenţială, rolul statului şi modalităţile de
intervenţie în activitatea sectorului – sunt factori care
pun sectorul “pe picioare”. Practic, toţi aceşti factori
contribuie la desfăşurarea activităţii din sectoarele de
activitate a firmelor. Intensitatea acestor factori
depinde foarte mult de natura sectoarelor de activitate
şi cu cât importanţa acestora este mai mare, cu atât
24
mai mare va fi probabilitatea ca ele să fie incluse în

“hotarele” sectorului respectiv, şi concurenţa va trebui
să-l ia în calcul pentru a fi cât mai competitive.
Sectoarele diferă mult în structurile lor
economice, situaţiile lor concurenţiale şi perspectivele
viitoare. Rata schimbărilor tehnologice poate varia de
la una rapidă la una lentă. Cerinţele de capital pot fi
mari sau mici. Piaţa poate fi locală, regională,
naţională sau globală. Ofertele producătorilor pot fi
standardizate sau cu un înalt grad de diferenţiere.
Intensitatea concurenţială poate fi puternică sau slabă,
şi poate fi centrată pe preţ sau pe alte variabile
nelegate de preţ. Cererea poate fi în creştere sau
poate fi în declin. Condiţiile din sector diferă într-atât
încât companiile dominante din sectoarele neatractive
câştigă cu greu profituri rezonabile, în timp ce chiar
companiile slabe din sectoarele atractive pot obţine
performanţe superioare.
Contextul concurenţial reprezintă o variabilă
dinamică în timp. Această variabilitate a contextului
concurenţial depinde în cea mai mare parte de
lanţurile de activităţi ale companiilor. Investiţiile făcute
de companii în construcţia acestor lanţuri, configuraţia
şi specificitatea lor pentru satisfacerea cererii
influenţează caracteristicile economice ale sectorului
de activitate şi structura concurenţială a acestuia.
Lanţurile de activităţi curente creează şi
influenţează structura concurenţială a sectorului.
Lungimea lanţurilor de activităţi (gradul de integrare pe
25
verticală a companiilor), ponderea diferitor activităţi şi

modalităţile de execuţie a acestora (care împreună
conduc la optarea pentru o strategie concurenţială sau
alta de către companiile din sector) influenţează
intensitatea concurenţei dintre firmele din sector şi
puterile de negociere ale acestora cu furnizorii şi
cumpărătorii. Interdependenţa lanţurilor de activităţi
ale companiilor dă naştere la o serie de caracteristici
economice ale sectorului (mărimea pieţei, numărul
rivalilor şi mărimile lor relative, orizontul rivalităţii
concurenţiale (atât pe verticală, cât şi pe orizontală),
profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a
produselor şi a tehnologiilor, prezenţa economiilor de
scară şi a efectelor curbei de experienţă, gradul de
diferenţiere şi altele).
Pentru a vedea modul de poziţionare a lanţului
propriu de activităţi, managerii companiilor trebuie să
studieze cu atenţie modalităţile de poziţionare a
lanţurilor de activităţi ale companiilor concurente, adică
contextul concurenţial în care îşi desfăşoară
activitatea. Analiza contextului concurenţial presupune
atât analiza configuraţiei lanţurilor de activităţi, cât şi a
modalităţilor de execuţie.
Creşterea competitivităţii – obiectivul fundamental

al strategiei concurenţiale în procesul de
poziţionare strategică
Strategia concurenţială reprezintă optarea
pentru un anumit lanţ de activităţi diferit de cel al
26
competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuţie

a aceluiaşi lanţ de activităţi asemănător cu cel al
concurenţilor şi integrarea activităţilor constituiente
pentru atingerea unei poziţionări unice şi sustenabile
în cadrul sectorului. Procesul de poziţionare reprezintă
modul propriu-zis de alegere a activităţilor din cadrul
lanţului de activităţi şi a modului de execuţie a
acestora.
Obiectivul acestui proces îl reprezintă creşterea
competitivităţii întreprinderii. Competitivitatea
companiei constă în atingerea unei poziţii unice şi
sustenabile în cadrul sectorului de activitate. Această
poziţie rezidă în asigurarea unui lanţ de activităţi unic
pentru livrarea de produse / servicii diferenţiabile sau a
unor modalităţi unice de execuţie pentru componentele
lanţului de activităţi ale companiilor concurente în
livrarea unor produse / servicii diferenţiabile sau
nediferenţiabile. Modul de atingere a acestei
competitivităţi diferenţiază, însă, companiile.
Managerii companiilor trebuie să facă
compromisuri referitoare la părţile componente ale
lanţurilor de activităţi şi la modalităţile de execuţie a
acestora. Fie că este vorba de imaginea globală a
firmei, fie că este vorba de strategiile propriu-zise
(configuraţiile produselor, echipamentele folosite,
sistemele de management şi altele) sau coordonarea
şi controlul activităţilor firmei, managerii din diversele
companii vor lua decizii diferite în contexte relativ
similare.
27
Unele decizii vor fi favorabile, altele mai puţin

favorabile. O serie de realităţi interne ale companiilor
lucrează împotriva alegerii lanţului optim de activităţi
sau a celor mai pertinente modalităţi de execuţie.
Modul de gândire a managerilor cu privire la
concurenţă şi la modalităţile de soluţionare a
problemelor complexe influenţează competitivitatea
companiilor. Mulţi manageri şi-au dezvoltat o abordare
necorespunzătoare faţă de companiile concurente – ei
văd concurenţa ca un proces sistematic de
îmbunătăţire a practicilor şi tehnicilor de lucru curente.
Managerii cred că există un singur mod de a concura.
Managerii îşi concentrează energia (focalizează
atenţia) în a găsi cea mai bună tehnologie sau cea mai
bună nevoie nesatisfăcută. Ei se străduiesc să fie
primii care să descopere modul cel mai bun de
execuţie a activităţilor. Acest mod de gândire nu
conduce, din păcate, la crearea de avantaje
concurenţiale sustenabile.
Formularea unei strategii reprezintă un proces
foarte complex. Poziţionarea strategică presupune
dificultăţi cognitive (de cunoaştere) ale întregului lanţ
ca fiind compus din mai multe activităţi (părţi).
Rezolvarea unei astfel de probleme este
provocătoare. Comparativ cu procesul îmbunătăţirii
operaţionale, procesul de poziţionare strategică este
mult mai solicitant din punct de vedere al cunoştinţelor
şi a viziunii managerilor. În cadrul îmbunătăţirii
operaţionale pur şi simplu se divizează lanţul de valori
28
în activităţile constituente, delegarea şi însărcinarea

managerilor de a stoarce fiecare cât de mult posibil din
domeniile sale de competenţă şi implementarea
acestora în cadrul activităţilor pe care le execută. Din
acest motiv se vede că limitele cognitive ale
managerilor favorizează incrementalismul şi
introducerea de noi practici şi tehnici de lucru, ceea ce
nu conduce la adoptarea unei strategii (poziţionări
concurenţiale puternice).
Un al doilea set de probleme care subminează
competitivitatea companiilor se referă la problemele de
comensurabile ale rezultatelor. Valoarea adăugată
generată de companie trebuie să ia în consuderaţie şi
costul capitalului antrenat. Dacă firma se raportează
numai la rata rentabilităţii comerciale, ea va avea o
imagine distorsionată a rezultatelor sale.
O altă problemă se referă la modul de alocare a
cheltuielilor de regie, care subminează profitabilitatea
reală a anumitor linii de produs sau a grupelor de
consumatori particulari. Cu un sistem greşit de
măsurare se poate crede că se poate îmbunătăţi
profitabilitatea extinzând linia de produs şi “alocând
cheltuielile de regie” pe un număr mai mare de unităţi
vândute. Un sistem corect de măsurare va scoate în
evidenţă faptul că compania înregistrează cele mai
mai profituri la cele produse care sunt într-adevăr
distincte, şi lărgirea bazei de alocare practic va eroda
mai degrabă profitabilitatea decât o va mări.
29
Cel de-al teilea set de probleme care reduce din

competitivitate se referă la structura organizaţională şi
sistemul de motivare. Strategia (poziţionarea
strategică) presupune luarea unor decizii şi
“compromisuri” care deseori pot fi riscante. Sunt
riscante deoarece compania trebuie să ia decizii mai
puţin obişnuite sau netradiţionale, iar când acestea
sunt proaste apar o serie de probleme atât cu
acţionarii cât şi cu diversele centre de influenţă din
cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentaţi
să aleagă cele mai sigure soluţii (care să nu creeze
probleme), ceea ce înseamnă activarea celor mai
bune practici şi tehnici, deci îmbunătăţirea
operaţională. Acesta este cel mai sigur mod de
conducere a afacerii, deoarece simplifică funcţia de
monitorizare şi nu funcţia de formulare de judecăţi de
valoare despre diferenţele strategice dintre companii.
Cu cât autoritatea de a lua decizii este delegată mai
mult nivelurilor inferioare, cu atât riscul trecerii la
procesul îmbunătăţirii celor mai bune practici este mai
ridicat. Spre exemplu, dacă managerul general
deleghează departamentului de marketing sarcina de
a îmbunătăţi activitatea de marketing, departamentul
de marketing va căuta cele mai bune practici din
activitatea de marketing în general şi va încerca să le
depăşească. Activitatea de cercetare-dezvoltare va
face exact acelaşi lucru, cea de producţie va proceda
la fel, departamentul IT va încerca să introducă cele
mai bune soluţii informatice ş.a.m.d., iar compania va
30
sfârşi în a reprezenta o sumă a tuturor celor mai bune

practici şi tehnici funcţionale.
Creşterea competitivităţii companiilor reprezintă
procesul de optimizare a tuturor compromisurilor pe
care trebuie să le facă managerii sub incidenţa
limitelor cognitive, de comensurare şi motivare. Acest
proces trebuie suplimentat de integrarea activităţilor
Cu cât procesele respective vor fi mai bine soluţionate,
cu atât strategiile concurenţiale se vor dovedi mai
eficiente.
31
1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare

interdisciplinară
Strategia concurenţială este un concept

complex ce se bazează pe două dintre elementele
fundamentale ale teoriei economice: piaţa şi
concurenţa. Fiecare dintre acestea beneficiază în
literatura de specialitate de abordări şi perspective
multiple, putând fi studiate cu instrumentele oferite de
microeconomie, marketing, ştiinţe juridice, etc.
Conceptul de piaţă în teoria economică
clasică
În teoria economică piaţa este văzută ca mecanism
prin intermediul căruia se realizează legătura dintre
cumpărători şi vânzători în vederea stabilirii preţului şi
cantităţii pentru un anumit bun sau serviciu.
Conceptul de piaţă în marketing
Marketingul defineşte piaţa ca fiind reprezentată de
toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi nevoie sau
dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se
angaja într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea
acelei nevoi sau dorinţe
Conceptul de piaţă în sociologie
Sociologia analizează piaţa din perspectiva relaţiilor
interumane pe care aceasta le generează. Astfel,
pieţele sunt definite ca structuri sociale
autoreproductive între grupuri şi firme specifice, care
îşi modifică rolurile în funcţie de rezultatele
32
observaţiilor efectuate asupra comportamentelor

celorlalţi. Piaţa este locul interacţiunilor programate, al
supravegherii reciproce şi al alianţelor oportuniste. În
acelaşi timp, putem afirma că pieţele sunt reţele de
producători şi cumpărători ce întreţin relaţii continue şi
previzibile, care se formează şi apoi dispar.
Conceptul de piaţă în ştiinţele juridice/legislaţie
Cel puţin în literatura de specialitate internaţională,
una dintre cele mai fine analize a conceptului de piaţă
o regăsim în ştiinţele juridice. Întreg aparatul care
reglementează juridic activitatea în materie de
concurenţă, de fuziuni şi de achiziţii face apel şi
referire la conceptul de piaţă, atât în Canada, cât şi în
SUA. Confruntarea între experţi în faţa curţilor
competente a dus la stabilirea unor reguli şi directive
ce constituie un adevărat ghid pentru definirea pieţei
pertinente. Astfel, o astfel de definiţie ar trebui:
 Să ţină cont în acelaşi timp de condiţiile cererii şi
ofertei;
 Să furnizeze o demarcaţie a pieţei geografice utilă
cauzei;
 Să stabilească ansamblul de produse sau servicii
care constituie o unică piaţă în virtutea substituţiei
probabile a acestor produse sau servicii;
 Să ţină cont de dimensiunea temporală, adecvată
circumstanţelor cauzei.
După mai mulţi ani de tatonare, agenţii
americani şi cei canadieni au propus ceea ce a fost
denumit drept „regula lui 5%” ca metodă operaţională
33
în vederea stabilirii pieţei pertinente pentru toate

cazurile juridice. Această metodă defineşte o piaţă în
modul următor: din punct de vedere al dimensiunii
geografice, se stabileşte acoperirea geografică pe
care ar trebui să o aibă un monopolist ipotetic
pentru a putea creşte în mod profitabil pentru el
preţurile cu 5%, menţinând această creştere pe
perioada unui an, uneori doi. Cu alte cuvinte, este
vorba de determinarea anvergurii geografice care i-ar
permite unei întreprinderi aflate în situaţia de monopol
să se pună la adăpost de:
a. schimbările din comportamentul
cumpărătorilor, care ar putea să-şi procure
produsul dintr-o altă zonă geografică;
b. activitatea altor firme care, chiar situate în
alte zone, ar putea obţine profit expediindu-
şi produsele în zonele geografice ale
monopolistului, împiedicându-l să-şi ridice
preţurile.
Putem deci, defini piaţa geografică drept aria

geografică minimală în care un monopol ipotetic ar
putea impune şi menţine în mod durabil (cca un an) o
creştere rentabilă a preţurilor sale (cu cca 5%) fără a
afecta comportamentul consumatorilor.
În mod analog, dimensiunea de produs a pieţei

reprezintă ansamblul minimal de produse sau servicii
pentru care un monopol ipotetic ar putea impune şi
34
menţine timp de un an, în mod rentabil, o creştere a

preţurilor cu 5% fără a afecta comportamentul
consumatorilor.
Concurenţa
Lumea contemporană este în căutare de soluţii
de creştere a eficienţei alocării resurselor, de
îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor, de
sporire a gradului de satisfacţie a consumatorilor.
Asemenea cerinţe pot fi îndeplinite printr-o bună
funcţionare a sistemului de preţuri, într-un mediu
concurenţial normal. Concurenţa este considerată ca
fiind un factor prin care firmele sunt constrânse să
devină eficiente, să ofere o gamă cât mai largă de
produse şi servicii, la preţuri mai mici, facilitând astfel
bunăstarea consumatorilor.
În literatura de specialitate există mai multe
definiţii: “Concurenţa este modul specific de
manifestare a economiei de piaţă, concretizat printr-un
comportament continuu de rivalitate individualizată a
agenţilor economici, în scopul maximizării profitului”.
“Concurenţa este calea cea mai bună de satisfacere a
intereselor tuturor”.
Concurenţa este strâns legată de libertatea de a
alege. Ea reprezintă o întrecere pentru a obţine
avantaje sau măcar pentru a reduce probabilitatea
producerii riscurilor. Condiţiile minimale de exercitare
a concurenţei sunt considerate următoarele:
35
 Existenţa mai multor producători specializaţi în

producerea unui bun
 Autonomie în gestiune şi în fixarea preţului
 Respectarea disciplinei comerciale şi fiscale
 Echilibru relativ între cerere şi ofertă
În economia de piaţă concurenţa îndeplineşte câteva
funcţii:
 Concurenţa stimulează progresul general, dar
mai ales progresul tehnico-economic
 Concurenţa asigură alocarea raţională a
resurselor
 Concurenţa contribuie la creşterea gradului de
satisfacere a cerinţelor.
Teoria economică distinge următoarele tipuri de
concurenţă: concurenţa perfectă – numeroşi ofertanţi,
numeroşi cumpărători; monopol: un singur ofertant,
mai mulţi cumpărători; duopol, oligopol – un grup
restrâns de ofertanţi, numeroşi cumpărători;
monopson – un singur cumpărător, numeroşi
ofertanţi.
În cadrul concurenţei perfecte adaptarea agenţilor
economici la cerinţele pieţei se face prin cantităţi sau
prin preţuri, iar revenirea la o nouă stare de echilibru
se poate realiza pe termen scurt sau pe perioade lungi
de timp.

Concurenţa potenţială şi bariere de intrare în ramură
 Concurenţa potenţială este exercitată de firme
importante dintr-o altă ramură sau de pericolul
36
apariţiei altor capacităţi de producţie în ramura

considerată.
 Strategie de preţ: practicarea unui preţ maxim
sau preţ limită care nu poate fi depăşit de preţul
pieţei decât prin distrugerea echilibrului pe o
perioadă lungă
 Barierele la intrare se manifestă prin acordarea
unei prime (E) în cadrul unui preţ mai ridicat
decât preţul concurenţei. Această primă
defineşte condiţia de intrare:
E = (Pl - Pc) / Pc
unde: Pl = preţul limită impus fără riscul de
atragere a concurenţilor ; Pc = preţul concurenţei
Exemple de bariere de intrare pe piaţă:
o diferenţierea produselor (acordă firmei
un control sigur asupra preţurilor
produsului său, atrăgând consumatorii
prin marcă)
o politica de preţ a firmelor existente
(acestea vor determina preţul limită
plecând de la volumul total al producţiei
oferite de ele). Dacă Pc este egal cu
costul mediu pe perioadă lungă, rezultă
că un preţ mai scăzut conduce la pierderi
pentru toate întreprinderile, inclusiv
pentru concurenţi, care nu vor mai
pătrunde pe piaţă.

37
 superioritate în materie de costuri de producţie

a firmelor funcţionale pe piaţă (provenită din
factorii de producţie sau din modul de
organizare). În acest caz preţul se defineşte ca
fiind acela care asigură echilibrul pieţei pe o
perioadă lungă, prin rolul de barieră pe care îl
joacă.
Relaţia de calcul este:
Pl = Pc (1 + E)
unde: Pl = preţul limită impus fără riscul de
atragere a concurenţilor; Pc = preţul
concurenţei
Corelaţia dintre preţul propus pe piaţă, cost unitar şi
valoarea estimată de consumator
P < C Producatorul nu poate supravietui
pret propus pe piata P > valoarea estimata Nu exista
piata (cererea lipseste)
Cost total de productie (unitar) Valoarea produsului
estimata de consumator
4. Preţul în funcţie de ciclul de viaţă al produsului
Evoluţia vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului
de viaţă al produsului
Ciclul de viaţă al produsului cuprinde următoarele
etape:
1. Intrarea pe piaţă: creştere lentă a vânzărilor;
profiturile sunt inexistente din cauza cheltuielilor mari
pentru introducerea produsului; preţurile tind să fie
ridicate din cauza costurilor mari;
38
2. Creştere: o perioadă de acceptare rapidă a

produsului pe piaţă şi de îmbunătăţire substanţială a
profitului; preţurile rămân constante sau scad foarte
puţin, în funcţie de cât de repede creşte cererea;

3. Maturitate: o perioadă de încetinire a creşterii
vânzărilor pentru că produsul a fost acceptat de
majoritatea cumpărătorilor potenţiali; profiturile
se stabilizează sau încep să scadă din cauza
concurenţei mai mari; concurenţii reduc
preţurile;
4. Declin: perioada în care vânzările manifestă
o tendinţă pronunţată de scădere, iar profiturile
se diminuează constant.

Concluzii
 Modul firesc de manifestare a pieţei este
concurenţa
 Putem întâlni diferite situaţii: concurenţa
perfectă, monopol, oligopol, monopson
 Preţurile se adaptează la condiţiile pieţei în mod
diferit, în funcţie de caracteristicile acesteia
Monopolul
 Cauze:
 Monopolul natural;
 Monopolul legal;
 Deţinerea controlului asupra unei resurse
sau asupra unei tehnologii;
39
Oligopolul
 Rata concentrării: măsura în care o industrie
este dominată de un număr redus de firme
producătoare
 Oligopolul = formă stabilă de concurenţă
imperfectă datorită structurii costurilor,
reglementărilor atimonopol şi diferenţierii
produselor.
Cartelul
 Asociaţie între firme care se înţeleg cu privire la
stabilirea preţurilor;
 Factori favorizanţi:
 Capacitatea cartelului de a ridica preţul
pe piaţa industriei de profil;
 Costurile scăzute ale constituirii
cartelului;
 Perspectiva redusă de sancţionare a
constituirii cartelului
 Concurenţa bazată pe preţ:
 Teoria curbei frânte a cererii;
 Conducerea prin preţuri;
 Echilibrul Cournot – Nash;
 Modelul variaţiilor conjuncturale;
 Stabilirea preţului prin majorarea cu un
anumit procent a costului mediu
 Concurenţa care nu se bazează pe preţ:
 Publicitatea;
 Crearea barierelor de intrare
40
Oligopolul necooperant
 Număr redus de firme care acţionează
independent dar fiecare cunoaşte
comportamentul celorlalte;
 Modelele de oligopol necooperant se bazează
pe conceptul de ipoteză, respectiv presupunere
a unei firme cu privire la reacţiile firmelor
concurente la propria schimbare de
comportament pe piaţă;
 Cele mai cunoscute modele: modelul Cournot
(q), modelul Bertrand (p), şi modelul
Stackelberg (lider)
41
1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica

concurenţei
La Capitolul 6 - Concurenţă, România a

negociat aspecte legate de ajutoarele de stat, sectorul
siderurgic şi capacitatea de a aplica legislaţia în
domeniu. România s-a angajat să aplice acquis-ul
comunitar, să instruiască experţii Consiliului
Concurenţei, să dezvolte capacitatea administrativă a
acestei instituţii, să monitorizeze acordarea ajutoarelor
de stat, să realizeze investigaţii din oficiu etc.
Politica Uniunii Europene este de a nu acorda
ajutoare de stat care pot favoriza anumita companii în
detrimentul altora, distorsionând mediul concurenţial.
Atunci când acestea sunt acordate, să fie acordate
doar pentru anumite domenii, pe baza unor planuri de
afaceri şi numai cu avizul autorităţii de concurenţă (în
Uniunea Europeană această autoritate este Comisia,
iar în România, Consiliul Concurenţei).
Ajutoarele permise de acquis sunt: ajutor pentru
dezvoltare regională, ajutor pentru protecţia mediului
înconjurător, ajutor pentru salvare şi restructurare,
pentru instruirea angajaţilor şi pentru ocuparea forţei
de muncă, ajutor pentru întreprinderi mici şi mijlocii,
pentru cercetare şi dezvoltare, pentru proiecte mari de
investiţii în condiţiile prevăzute în Regulamentul
Multisectorial privind ajutorul de stat regional pentru
proiecte mari de investiţii, sub forma garanţiilor în
42
condiţiile prevăzute în Instrucţiunile privind ajutorul de

stat acordat sub forma garanţiilor, ajutor cu
respectarea dispoziţiilor instrucţiunilor privind ajutorul
de stat şi capitalul de risc, ajutor cu respectarea
dispoziţiilor instrucţiunilor privind vânzările de terenuri
şi/sau clădiri de către autorităţile publice.
Pentru siderurgie şi industria carboniferă, sectorul
fibrelor sintetice, industria auto şi industria
construcţiilor navale, se aplică reguli mai restrictive
decât cele aplicabile la nivelul altor industrii. În general
ajutoarele acordate pentru investiţii care conduc la
creşterea capacităţilor sunt sever limitate sau chiar
interzise. În unele cazuri, ajutorul este permis numai
dacă va conduce la reducerea capacităţilor.
În agricultură, pescuit şi piscicultură, se aplică alte
reguli, reglementate de Politica Agricolă Comună şi
Politica în Domeniul Pescuitului.
Legislaţia în domeniul antitrust se referă la crearea
de condiţii egale pe piaţă pentru toţi agenţii economici,
prin combaterea monopolizării, anumitor pieţe de către
societăţi care încheie între ele acorduri protecţioniste;
acorduri restrictive şi fuziuni, prin prevenirea
exploatării puterii economice a unor societăţi în
defavoarea altora (abuzul de poziţie dominantă). În
acest fel, interesele consumatorilor sunt protejate faţă
de potenţialele practici discreţionare ce pot apărea pe
piaţă. Aplicarea acestei legislaţii este realizată tot de
Consiliul Concurenţei.
43
În negocierile cu Uniunea Europeană s-au obţinut

trei perioade de tranziţie: două pentru zonele libere şi
defavorizate şi una pentru restructurarea sistemului
siderurgic. Pentru zonele defavorizate s-a obţinut
posibilitatea de a menţine exceptarea de la plata
impozitului pe profit care a fost acordată agenţilor
economici ce au obţinut certificatul de investitor în
zonă defavorizată până la 1 iulie 2003, în baza OUG
24/1998 privind regimul zonelor defavorizate.
Perioada de tranziţie a fost solicitată pentru
întreaga perioada de existenţă a zonelor defavorizate:
 pentru 3 zone defavorizate până la 31
decembrie 2008;
decembrie 2009;
decembrie 2010.
Pentru zonele libere s-a obţinut o perioadă de
tranziţie de 5 ani, până la 31 decembrie 2011 privind
exceptarea de la plata redevenţei datorată
administraţiei zonelor libere înainte de 1 iulie 2002, în
baza Legii 84/1992 privind regimul zonelor libere.
Aceste ajutoare de stat vor trebui acordate în limita
ajutorului de stat pentru investiţii regionale.
De asemenea, s-a obţinut o perioadă de
restructurare a industriei siderurgice până la sfârşitul
anului 20081.
1
Buletin de Integrare Europeană, nr.7 din 14 decembrie 2004, p.1.
44
„Ajutoarele de stat pentru restructurarea sectorului

siderurgic se acordă în mod excepţional, doar până
când companiile devin viabile. Perioada de
restructurare a sectorului (1993-2008) este mai mare
decât cea agreată în contextul negocierilor de aderare
ale Republicii Cehe şi Poloniei (1997-2006)”, a arătat
la momentul finalizării negocierilor ministrul delegat,
negociatorul şef cu Uniunea Europeană. La acest
cadru contextual general mai putem adăuga
următoarele repere referitoare la miza aderării
României la UE, dar şi la activitatea de piaţă a
constructorilor de automobile:
 „România poate fi considerată ca o economie
de piaţă funcţională din momentul în care
progresele deosebite înregistrate până acum vor fi
continuate în mod decisiv. În plus, se impune
punerea în practică energică şi susţinută a
programului de reformă structurală, pentru ca
România să fie capabilă să facă faţă, în viitorul
apropiat, atât presiunii concurenţiale cât şi forţelor
de piaţă din interiorul UE” arată Raportul de Ţară
Anual al Comisiei Europene din 5 noiembrie 2003.
 Crearea unei pieţe unice impresionante de
peste 450 milioane de consumatori, prin
spulberarea barierelor comerciale, va însemna
pentru producătorii români de automobile o nouă
provocare, aceea a creării unui sector deosebit de
competitiv; se va observa o creştere a criminalităţii
şi şomajului datorită înlăturării firmelor neviabile,
45
rămase fără protecţie în faţa transcompaniilor

internaţionale;
 Acutizarea diferendelor pe marginea bugetului
UE, diferende determinate de costurile extinderii
până în 2010, estimate la o mie de miliarde de euro.
Anglia este acuzată şi somată să-şi reconsidere
atitudinea, în noiembrie 2005, pentru nivelul
bugetului său alocat UE;
 Guvernele sunt puse în faţa unei dileme: aceea
de a pierde electoratul prin măsuri nepopulare sau
suporta sancţiunile Comisiei Europene. De
exemplu, Guvernele francez şi german refuză să
privatizeze companiile şi utilităţile publice, să reducă
cheltuielile bugetare şi să scadă consumul.
Industriile naţionale nu mai sunt protejate de bariere
tarifare şi comerţul este liberalizat în interiorul UE,
însă riscurile apar datorită barierelor netarifare
datorită concurenţei externe. Guvernul britanic de
exemplu, ameninţă cu referendum pentru ieşirea din
UE, dacă interesele sale vor fi lezate. Forţa
economică a contribuabililor la bugetul comunitar
forţează mâna politicului.
 Fondurile europene vor stimula creşterea
economică doar în măsura în care ţara beneficiară
le poate absorbi, ca de exemplu, în anul 2000,
Spania şi Portugalia nu reuşeau să cheltuiască nici
măcar 10% din sumele destinate lor;
 Apreciem că România nu trebuie să privească
aderarea la UE ca pe un scop în sine, reformele
46
fiind necesare indiferent de condiţiile impuse pentru

aderare.
România a fost pe calea cea bună încă din decembrie
2004 când s-au încheiat negocierile, din punct de
vedere tehnic, la Capitolul 6, Concurenţa, al acquis-
ului comunitar, datorită progreselor înregistrate.
Din punct de vedere al economicului, România
îndeplineşte criteriul unei economii de piaţă
funcţionale.
Reglementarea protecţiei concurenţei în România
Politica concurenţei constituie o cerinţă

esenţială pentru buna funcţionare a unei pieţe.
Premisa unei reforme bazate pe concurenţă, este ca
politica concurenţei să fie principiul general de
organizare al economiei. Aderarea României la
Uniunea Europeană presupune mai întâi îndeplinirea
criteriilor stabilite la Copenhaga în 1993 şi, în principal,
cel privind existenţa unei economii de piaţă
funcţionale. Competiţia de piaţă conduce la creşterea
inovării, reduce costurile de producţie, determină
creşterea eficienţei economice şi, în consecinţă,
îmbunătăţeşte capacitatea concurenţială a României
în relaţiile cu principalii săi parteneri comerciali.
Politica în domeniul concurenţei, implementată
de către Comisia Europeană şi de către autorităţile
statelor membre, are ca obiective menţinerea şi
dezvoltarea unui stadiu de concurenţă reală pe piaţa
47
comună prin măsuri care privesc structurile pieţei şi

comportamentul actorilor pieţei.
Unul dintre principiile fondatoare ale Tratatului
asupra Uniunii Europene este cel conform căruia
statele membre ale Comunităţii trebuie să adopte o
politică economică „în concordanţă cu principiile
economiei de piaţă deschisă, bazată pe
concurenţă loială”.
Politica comună în domeniul concurenţei
urmăreşte un scop precis, şi anume de a apăra şi de a
promova concurenţa reală în cadrul Pieţei Comune.
Ca parte a Acordului de Asociere, România s-a
angajat să adopte şi să implementeze o politică în
domeniul concurenţei bazată pe aceleaşi principii cu
cele înscrise în Tratatul asupra Uniunii Europene.
Acquis-ul privind concurenţa acoperă atât politicile
antitrust cât şi politicile de control al ajutorului de stat.
Acesta include reguli şi proceduri de combatere a
comportamentului anticoncurenţial al firmelor, şi de
prevenire a acordării de către guverne a ajutoarelor de
stat care distorsionează concurenţa pe piaţa internă.
În general, regulile de concurenţă sunt direct aplicabile
în întreaga Uniune, iar statele membre trebuie să
coopereze pe deplin cu Comisia în aplicarea
acestora2.
Reglementarea concurenţei în România printr-o
lege organică Legea 21/1996, Legea Concurenţei a
devenit necesară în vederea creării disciplinei
2
Buletin de Integrare Europeană, nr.10, din 26 ianuarie 2005, p.1.
48
specifice pieţei libere,. Conţinutul legii se bazează atât

pe conştientizarea agenţilor economici asupra a ceea
ce înseamnă libertatea concurenţei, dar şi pe o politică
a statului, promovată prin autorităţile îndreptăţite
privind condiţiile normale în care se poate desfăşura
concurenţa. Totodată, reglementarea concurenţei pe
baza principiilor dreptului concurenţei aplicate în
Uniunea Europeană permite armonizarea legislativă
cu acest organism ca o condiţie a integrări depline a
României în piaţa unică europeană.
Obiectivul Legii Concurenţei este deci asigurarea
condiţiilor comportamentale specifice pentru
stimularea şi protejarea concurenţei pe piaţa liberă, iar
scopul final este dezvoltarea unei economii cât mai
echilibrate, eficiente şi competitive pe piaţa mondială.
Toate acestea reprezintă o garanţie pentru bunăstarea
socială, pentru protejarea consumatorilor 3. Potrivit
art.2(1), Legea Concurenţei se aplică actelor şi
faptelor care au sau pot avea ca efect restrângerea,
împiedicarea sau denaturarea concurenţei săvârşite
de:
 agenţi economici sau asociaţii de agenţi
economici – persoane fizice sau juridice – de
cetăţenie, respectiv de naţionalitate română sau
străină;
 organele administraţiei publice centrale sau
locale, în măsura în care acestea, prin deciziile
3
Tatiana Moşteanu, Preţuri, echilibru concurenţial şi bunăstare socială,
Editura Economică, Bucureşti 2001, p.148.
49
emise sau prin reglementările adoptate, intervin în

operaţiunii de piaţă, influenţând direct sau indirect
concurenţa cu excepţia situaţiilor când asemenea
măsuri sunt luate în aplicarea altor legi sau pentru
apărarea unui interes public major.
Prin conţinutul său Legea Concurenţei respectă
prevederile Comunităţii Europene şi asigură
armonizarea legislativă deplină în materie. Pentru
aplicarea legii, în sensul administrării investigaţiilor şi
sancţiunilor acordate abaterilor, dar şi al promovării
politicii de încurajare şi protejare a concurenţei, de
creare a condiţiilor pentru instaurarea regulilor jocului
pieţei libere în România, s-a înfiinţat Consiliul
Concurenţei.
După cum reiese din Legea Concurenţei, Consiliul
Concurenţei este autoritatea administrativă autonomă
în domeniul concurenţei, format din zece membrii
numiţi prin Decret Prezidenţial, la propunerea
Parlamentului, pentru un mandat de cinci ani. Consiliul
Concurenţei, ca instituţie centrală, are aparat propriu,
inclusiv reprezentanţi în teritoriu; şi-a început
activitatea odată cu depunerea jurământului de câtre
fiecare dintre cei zece membrii în faţa preşedintelui
României, la 27 august 1996.
În domeniul concurenţei, România a adus
modificări substanţiale Legii Concurenţei în mai 2004.
Noua legislaţie elimină obligativitatea notificărilor
individuale pentru obţinerea unei „exceptări pe
categorii” şi înlătură posibilitatea de a acorda exceptări
50
pentru practici anticoncurenţiale ce constau în abuz de

poziţia dominantă. De asemenea, este majorat pragul
cifrei de afaceri, după depăşirea căruia notificarea
concentrărilor economice devine obligatorie. În
vederea recanalizării resurselor, noua lege elimină
suprapunerea de atribuţii, prin crearea unei singure
autorităţi de concurenţă. Consiliul Concurenţei,
autoritate naţională de luare a deciziilor a desfăşurat o
activitate de reglementare semnificativă prin adoptarea
legislaţiei secundare, de implementare, şi a continuat
să-şi îmbunătăţească implementarea legislaţiei în
domeniul concurenţei.
În domeniul ajutorului de stat, în decembrie
2003 şi în august 2004, Legea Ajutorului de Stat a fost
modificată în mod semnificativ. Noua versiune a Legii
elimină vechea clasificare a ajutoarelor de stat, în
favoarea unei abordări similare cu cea existentă în
legislaţia europeană. De asemenea legea stipulează
că ajutorul de stat prevăzut în proiecte de acte
normative sau instrumente administrative trebuie
notificat şi va putea fi acordat doar după autorizarea
de către Consiliul Concurenţei. Ulterior adoptării noii
Legi a Ajutorului de Stat, o activitate importantă a fost
desfăşurată în vedere adoptării sau amendării unui
număr mare de regulamente şi instrucţiuni. În iunie şi
august 2004 au fost aduse amendamente legislaţiei
româneşti privind zonele libere şi zonele defavorizate,
în scopul armonizării măsurilor de ajutor fiscal
prevăzute în aceste domenii.
51
În final putem concluziona că regulile

concurenţei sunt adesea complexe, ele trebuind să
opereze într-un context economic, juridic şi politic în
continuă evoluţie, atât pe plan intern cât şi
internaţional. Consiliul Concurenţei va acţiona în
continuare, în direcţia susţinerii şi dezvoltării climatului
concurenţial creat prin privatizare, restructurare şi
descentralizare.
Practicile anticoncurenţiale sancţionate de Legea

Concurenţei. Starea actuală a mediului
concurenţial românesc
În cazurile practice din domeniul legislaţiei

concurenţei sunt prezentate o mare diversitate de
practici anticoncurenţiale, care pot fi folosite de către
agenţii economici în încercarea de a obţine avantaje
concurenţiale. De regulă, întreprinderile mari recurg
mai repede la o serie de practici anticoncurenţiale,
cum ar fi înţelegerile între agenţii economici sau
abuzul de poziţie dominantă, decât cele de mărime
medie sau mică. Dar nu întotdeauna aceste
întreprinderi deţin şi puterea de piaţă, deoarece în
cadrul pieţei respective există şi alţi competitori care
acţionează în sensul maximizării profiturilor. De multe
ori, pentru a crea bariere la intrarea unor potenţiali
concurenţi pe o piaţă, agenţii economici recurg la o
serie de „arme concurenţiale” care însă sunt văzute, în
principal, ca procedee anticoncurenţiale (de exemplu
52
preţul de ruinare, preţurile de discriminare, contractele

de distribuţie exclusivă dintre vânzători sau distribuitori
şi altele).
Legea română a Concurenţei care a fost
modificată în două etape4 în scopul armonizării depline
cu prevederile comunitare relevante, precum şi pentru
a întări capacitatea administrativă de implementare a
legislaţiei din domeniul concurenţei tratează pe larg
trei tipuri de comportament anticoncurenţial:
 înţelegerile între întreprinderi;
 abuzul de poziţie dominantă;
 fuzionările şi alte forme de „concentrări” între
întreprinderi.
Referitor la înţelegerile între întreprinderi, privite din
punct de vedere juridic, există două categorii de
înţelegeri5:
 cele structurate juridic, care se referă la
acordurile exprese sau tacite încheiate între
agenţii economici;
 cele nestructurate juridic, care includ practicile
concertate constând în comportamentul agenţilor
economici de adaptare la mediul concurenţial.
4
În prima etapă, a fost adoptată Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.
121/2003 pentru modificarea şi
completarea Legii Concurenţei nr. 21/1996, aprobată prin Legea nr.
184/17.05.2004, publicată în Monitorul
Oficial nr. 461 din data de 24.05.2004.
5
Tatiana Moşteanu, Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Editura
Economică, Bucureşti, 2000, p.293.
53
Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt

menţionate în art. 5 din Legea Concurenţei se referă
la:
 fixarea concertată în mod direct sau indirect a
preţurilor de vânzare sau de cumpărare, a
tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum şi a
oricăror altor condiţii comerciale inechitabile;
 limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei,
dezvoltării tehnologice sau investiţiilor;
 împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor
de aprovizionare pe criteriul teritorial, al volumului
de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii;
 aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor
condiţii inegale la prestaţii echivalente,
provocând în acest fel unora dintre ei un
dezavantaj în poziţia concurenţială;
 condiţionarea încheierii unor contracte de
acceptarea de către parteneri a unor clauze
stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin
natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale,
nu au legătură cu obiectul acestor contracte;
 participarea, în mod concertat, cu oferte trucate
la licitaţii sau orice alte forme de concurs de
oferte;
 eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi,
limitarea sau împiedicarea accesului pe piaţă şi a
libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi
economici, precum şi înţelegerile de a nu
54
cumpăra sau de a nu vinde către anumiţi agenţi

economici fără o justificare rezonabilă.
Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu
intenţie şi atunci intră sub incidenţa legii. Există situaţii
când ele pot fi săvârşite din culpă, cum este cazul
limitării producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice
sau investiţiilor (art. 5 alin. (1) lit. b) ). Dacă aceste
practici nu afectează semnificativ mediul concurenţial,
atunci nu sunt interzise.
Prin practică concentrată se defineşte
manifestarea agenţilor economici concurenţi care
adoptă un comportament similar pe piaţa relevantă
având ca efect restrângerea, împiedicarea sau
denaturarea concurenţei, neexistând o înţelegere
prealabilă între aceştia. În practică, o înţelegere
expresă între agenţii economici dintr-un domeniu de
activitate poate lua forma unui cartel, care are ca scop
maximizarea profiturilor prin controlul nivelului
producţiei fiecărei întreprinderi şi al preţului de
vânzare. După obiectivul urmărit, cartelurile pot fi:
împărţire a pieţei sau de impunere a preţului.
Din punctul de vedere economic, înţelegerile se
clasifică în:
 acorduri orizontale, care privesc agenţii
economici situaţi la acelaşi nivel al proceselor
economice (de exemplu, acorduri între
producători, acorduri între distribuitori etc.);
 acorduri verticale, care privesc agenţii economici
situaţi la niveluri diferite ale aceluiaşi proces
55
economic (de exemplu, acorduri între

producătorii şi distribuitorii aceluiaşi produs).
De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai
puternic mediul concurenţial normal decât înţelegerile
verticale, care pot avea şi efecte proconcurenţiale,
cum ar fi creşterea eficienţei economice. De
asemenea, aceste înţelegeri verticale pot avea efecte
benefice asupra consumatorilor şi, ca urmare, dacă
sunt constatate, înţelegerile, deciziile de asociere sau
practicile concentrate se încadrează în categoriile
exceptate de la aplicarea art. 5alin. (1) din Legea
Concurenţei.
Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o
practică anticoncurenţială gravă, cu o mare varietate a
formelor de manifestare (impunerea de preţ, utilizarea
unor preţuri de ruinare sau de discriminare, stabilirea
de condiţii inegale la prestaţii echivalente), adoptată
de către agenţii economici cu o putere mare de piaţă şi
care urmăresc eliminarea concurenţilor direcţi.
Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a
definit poziţia dominantă ca o „poziţie de forţă
economică deţinută de o întreprindere, care îi dă
posibilitatea să împiedice menţinerea concurenţei
efective pe piaţa relevantă, dându-i astfel puterea de a
se comporta independent de concurenţii săi, clienţii săi
şi în cele din urmă faţă de consumatori”. Câştigarea
unei poziţii importante pe o piaţă constituie un obiectiv
strategic deosebit de important pentru mulţi
competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea
56
unei strategii de marketing adecvate. Odată câştigată

această poziţie prin tactici de marketing consecvente
şi corespunzătoare strategiei de marketing, se poate
ajunge într-o situaţie de dominare a pieţei. Dar
această poziţie dominantă, deţinută de un agent
economic pe o piaţă, nu contravine legii prin ea însăşi;
legea sancţionează numai abuzul de poziţie
dominantă. Desigur că, deţinând o poziţie dominantă,
agentul economic respectiv va fi tentat s-o speculeze,
adoptând un anumit comportament concurenţial. Dacă
ceilalţi competitori vor fi capabili să contracareze
acţiunile acestuia, prin acţiuni de marketing bine
gândite, atunci poziţia dominantă nu va mai fi deţinută
de agentul economic în cauză. O firmă deţine o poziţie
dominantă dacă, pe o piaţă relevantă, ea poate
acţiona în mare măsură, independent de concurenţii
ei6.
Calificarea poziţiei deţinută de o firmă pe piaţa
relevantă începe cu măsurarea segmentelor de piaţă.
În cazul cotei de piaţă deţinută de către un agent
economic, Curtea Europeană de Justiţie consideră că
o valoare a acesteia de cel puţin 75%, menţinută pe o
perioadă mai mare de timp, este suficientă pentru a
stabili existenţa unei poziţii dominante, în timp ce o
valoare cuprinsă între 40% şi 75% necesită existenţa
şi a altor elemente pentru a stabili un abuz de poziţie
dominantă.
6
Corina Mireuţă, Abuzul de poziţie dominantă în legislaţia română,
Revista Profil: Concurenţa, nr.2, anul 2004.
57
Legea Concurenţei, în art. 6 lit. a) - g) 748

prevede următoarele forme de abuz de poziţie
dominantă, care pot afecta comerţul sau prejudicia
consumatorii:
 impunerea în mod direct sau indirect, a preţurilor
de vânzare sau de cumpărare, a tarifelor sau a
altor clauze contractuale inechitabile şi refuzul de
a trata cu anumiţi furnizori, beneficiari;
 limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării
tehnologice în dezavantajul utilizatorilor sau
consumatorilor;
 aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a
unor condiţii inegale la prestaţii echivalente,
provocând în acest fel, unora dintre ei un
dezavantaj în poziţia concurenţială;
 condiţionarea încheierii unor contracte de
acceptarea de către parteneri, a unor clauze
stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin
natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale,
nu au legătură cu obiectul acestor contracte;
 practicarea unor preţuri excesive sau practicarea
unor preţuri de ruinare, sub costuri, în scopul
înlăturării concurenţilor sau vânzarea la export
sub costul producţiei, cu acoperirea diferenţelor
prin impunerea unor preţuri majorate
consumatorilor interni;
7
Articolul 6 lit. e) a fost abrogat în cea de-a doua etapă, dorindu-se
eliminarea tratamentului diferenţiat pentru regiile autonome şi societăţile
comerciale cu capital majoritar de stat, faţă de ceilalţi agenţi economici.
58
 exploatarea stării de dependenţă economică în

care se găseşte un client sau un furnizor faţă de
un asemenea agent sau agenţi economici şi care
nu dispune de o soluţie alternativă în condiţii
echivalente, precum şi ruperea relaţiilor
contractuale pentru singurul motiv că partenerul
refuză să se supună unor condiţii comerciale
nejustificate.
Trebuie menţionat că o analiză a acestor practici
anticoncurenţiale referitoare la abuzul de poziţie
dominantă nu poate fi făcută decât cu foarte multă
atenţie şi ţinând cont de fiecare caz în parte. Ceea ce
trebuie reţinut este gravitatea practicii de abuz de
poziţie dominantă, ceea ce se reflectă în Legea
Concurenţei prin neacordarea unei excepţii de la
aplicarea dispoziţiilor art. 6, spre deosebire de
excepţiile de la aplicarea art. 5 referitor la înţelegerile
dintre agenţii economici.
În concepţia legislaţiei româneşti în domeniul
concurenţei8 , în sfera noţiunii de concentrare
economică sunt incluse trei mari categorii de
operaţiuni: fuziunile, achiziţiile prin dobândirea
controlului şi crearea de societăţi în comun
concentrative9.
8
Controlul societăţilor economice a fost introdus în România în anul
1997, o dată cu intrarea în vigoare a Legii Concurenţei nr. 21/1996,
dispoziţiile conţinute în articolele 11-16 fiind dezvoltate ulterior în
Regulamentul privind Autorizarea Concentrărilor Economice.
9
Articolul 11, alin. (2) şi (3) din Legea Concurenţei nr. 21/1996.
59
Fuziunile pot avea loc prin10:

 Contopire: atunci când doi sau mai mulţi agenţi
economici se unesc într-un nou agent economic
şi încetează să mai existe ca persoane juridice
distincte;
 Absorbţie: atunci când un agent economic este
înglobat de un alt agent economic, acesta din
urmă păstrându-şi personalitatea juridică, în timp
ce primul încetează să mai existe ca persoană
juridică;
 Fuziune de facto: atunci când doi sau mai muţi
agenţi economici independenţi, deşi îşi păstrează
personalitatea juridică, îşi combină activităţile,
creând un grup care se manifestă concurenţial ca
o singură entitate economică, în absenţa unui act
juridic legal.
Fuziunile se sprijină pe diferite raţiuni, spre exemplu,
creşterea eficienţei economice sau dobândirea puterii
de piaţă, diversificarea, extinderea pe diferite pieţe
geografice, promovarea mecanismelor financiare şi de
cercetare-dezvoltare. Fuziunile sunt clasificate în trei
categorii: fuziuni orizontale, fuziuni verticale şi
fuziuni conglomerate11.
O fuziune poate sau crea sau consolida puterea
de piaţă sau poate înlesni exercitarea ei numai dacă
10
Art. 41-44 din Regulamentul privind autorizarea concentrărilor
economice, publicat în Monitorul Oficial nr. 591 bis./09.08.2002.
11
Încadrarea în cele trei categorii corespunde clasificării realizate în
cadrul Glosarului de Economie Industrială, de Drept şi Politică a
Concurenţei, editat sub egida Secretariatului General al Organizaţiei
Economice pentru Cooperare şi Dezvoltare.
60
ea sporeşte semnificativ gradul de concentrare a pieţei

şi dacă are ca efect o piaţă concentrată, definită şi
măsurată corect. Fuziunile, care fie nu măresc
semnificativ gradul de concentrare a pieţei, fie nu duc
la acest rezultat nu necesită de obicei continuarea
analizei12.
În final trebuie să avem în vedere faptul că s-au
odată intrată în Uniunea Europeană România în
domeniul concurenţei se concentrează pe 13:
 eliminarea acordurilor, care au ca efect
diminuarea concurenţei, şi a abuzurilor de poziţie
dominantă;
 controlul fuziunilor dintre firme .
Aceste aspecte menţionate mai sus sunt uneori
denumite „reglementări antitrust”. Iar legislaţia în
domeniul antitrust se referă la crearea de condiţii
egale pe piaţă pentru toţi agenţii economici, prin
combaterea monopolizării anumitor pieţe de către
societăţi care încheie între ele acorduri protecţioniste –
acorduri restrictive şi fuziuni, printre care prevenirea
exploatării puterii economice a unor societăţi în
defavoarea altora (abuzul de poziţie dominantă).
12
Tatiana Moşteanu, Adina Nedelcu, Concepte economice în teoria
concurenţei, Revista Profil: Concurenţa, nr.1, anul 2003, p. 25-26.
13
Buletin de Integrare Europeană, nr. 10 din 26 ianuarie 2005, p. 3.
61
Întrebări, probleme şi studii de caz
1. Definiţi strategia concurenţială.

2. Un grup de companii/firme producătoare de
produse sau prestatoare de servicii care
concurează direct unele cu altele şi care
operează pe un anumit spatiu geografic bine
determinat reprezintă ..........
3. Enumeraţi factorii ce favorizează formarea
cartelurilor.
4. Analizaţi piaţa cimentului din România pornind de
la constatarea Consiliului Concurenţei exprimată
în Decizia nr. 94 privind sancţionarea societăţilor
comerciale Lafarge Romcim SA, Holcim SA şi
Carpatcement Holding SA, potrivit căreia aceste
firme „au participat la un cartel de fixare a
preţurilor”.
62
Capitolul 2. Strategiile concurenţiale

generale
Cuvinte cheie:
strategii concurenţiale generale

strategia costurilor
strategia diferenţierii
strategia concentrării
riscuri strategice
Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale

firmelor specialiştii apelează în principal la tipologia
propusă de M. Porter, care clasifică strategiile
concurenţiale pornind de la două criterii:
 natura avantajelor competitive care sunt
dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu
de activitate strategică;
63
 scopul vizat, după caz: pe ansamblul domeniilor

de activitate strategică sau pe un segment unic
de piaţă
Stabilirea strategiei concurenţiale depinde în mod
fundamental de două elemente: structura ramurii de
activitate şi poziţia relativă a firmei în cadrul ramurii
respective. Firmă bine poziţionată reuşeşte să
realizeze rate ridicate ale profitabilităţii chiar dacă
structura ramurii este nefavorabilă şi media
profitabilităţii pe ramură este modestă.
Baza fundamentală a performanţei peste medie
este avantajul concurenţial durabil. Deşi o firmă
poate avea numeroase atuuri şi slăbiciuni faţă de
concurenţii săi, există două tipuri elementare de
avantaj concurenţial pe care o firmă le poate avea:
costul scăzut şi diferenţierea. Avantajul de cost şi, la
rândul ei diferenţierea, au la bază structura ramurii.
Cele două rezultă din capacitatea firmei de a face faţă
celor cinci forţe mai bine decât concurenţii săi.
Cele două tipuri fundamentale de avantaj
competitiv, în combinaţie cu gama de activităţi pentru
care firma caută să le realizeze, conduc la un număr
de trei strategii generice pentru realizarea
performanţei peste medie în cadrul unei ramuri:
supremaţia prin cost, diferenţierea şi
concentrarea. Strategia concentrării are practic două
variante, concentrarea pe costuri şi concentrarea pe
diferenţiere. Fiecare strategie generică presupune
cale fundamental diferită spre avantajul concurenţial,
64
combinând posibilitatea de alegere a tipului de alegere

a avantajului concurenţial căutat, cu domeniul de
acoperire al ţintei strategice pentru care urmează să
se realizeze avantajul concurenţial.

Aşa numitele strategii ale costurilor constituie
strategii care orientează prioritar toate eforturile
întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea
costurilor complete. Ele includ costurile de producţie,
costurile concepţiei, marketingului şi cele
administrative, şi se bazează pe postulatul conform
căruia întreprinderea cea mai competitivă are cele mai
mici costuri – sau, altfel spus, minimizarea costurilor
firmei se fundamentează pe avantajul său
concurenţial.
Supremaţia prin cost este poate, cea mai clară
dintre cele trei strategii generice. În cadrul ei firma îşi
propune să devină producătorul cu cele mai scăzute
costuri din ramura în care activează. Sursele
avantajului de cost sunt diverse şi depind de structura
ramurii. Printre acestea se pot număra urmărirea
economiilor de scară, tehnologia în proprietate
exclusivă, accesul preferenţial la materii prime, etc.
Efectul experienţei
În numeroase activităţi economice s-a observat
că întreprinderea cu cele mai mici costuri are şi cea
mai mare producţie fizică cumulată; constatarea
65
acestei corelaţii a dat naştere conceptului de efect al

experienţei.
Teoria efectului experienţei arată că indicatorul
costul unitar al produsului descreşte constant la
fiecare dublare a producţiei fizice cumulate a
produsului plecând din zero. Costul este măsurat în
unităţi monetare constante şi la fiecare dublare a
producţiei întreprinderii, în domeniul de activitate
considerat, diminuarea este cuprinsă în general între
10 şi 30%. Dacă se reprezintă efectul experienţei pe
scară logaritmică, curba devine o dreaptă. Panta
dreptei exprimă intensitatea efectului experienţei; de
exemplu, o pantă de 67% semnifică faptul că la fiecare
dublare a producţiei fizice cumulate, costul unitar
scade cu 33%.
O curbă a experienţei date nu este proprie
întreprinderii, ci unui domeniu de activitate. Numai
întreprinderile bine conduse vor putea să-şi reducă
sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activităţii
considerate – celelalte vor înregistra ceea ce se
numeşte deriva costurilor.
Cauzele efectului experienţei sunt: 1.
economiile de scară şi efectul taliei; 2. efectul învăţării;
3. inovaţia şi substituirea capital/muncă.
În cadrul primei cauze, costurile unitare ce
corespund unei activităţi date scad pe măsură ce
capacitatea de producţie şi producţia cresc. Aceste
economii de scară ţin, pe de o parte de repartizarea
costurilor fixe (cercetare, concepţie, publicitate) pe
66
serii mai lungi, iar pe de altă parte de reducerea

costului de investiţie pe unitatea de capacitate, în
cazul în care capacitatea totală creşte.
Efectul taliei, mai mult decât economiile de
scară, permite firmei să-şi întărească puterea de
negociere faţă de partenerii săi şi, mai ales, faţă de
furnizori; ea va fi astfel capabilă să-şi întărească
puterea de negociere faţă de partenerii săi, şi mai ales
faţă de furnizorii săi; ea va fi astfel capabilă să-şi
asigure aprovizionarea în condiţii mai favorabile decât
cele acceptate de concurenţii mai modeşti.
Efectul învăţării, adesea confundat cu efectul
experienţei, exprimă ameliorarea productivităţii muncii.
Pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar
îndeplinirii ei scade, reducându-se astfel costul său.
Într-adevăr, un muncitor care repetă o operaţie îşi
sporeşte dexteritatea şi rapiditaea în procesul muncii,
în timp ce, în paralel, organizarea muncii în ansamblul
său, la nivelul unităţilor de producţie, se adaptează tot
mai bine sarcinii respective.
Cu privire la inovaţie şi substituirea capital-
muncă, acumularea experienţei permite modificarea
produsului înainte de a-i suprima elementele superflue
sau realizarea lui cu elemente mai economice.
Pe de altă parte, procesul de producţie se
ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă a
mâinii de lucru cu mijloace de producţie (substituirea
capital/muncă).
67
În cazul în care, pentru o activitate dată, se

constată un important efect al experienţei, strategia
fireacă a întreprinderilor aflate în concurenţă constă în
acumularea unei experienţe cât mai mari, înainte de a
beneficia de cele mai mici costuri.
Pentru a avea mai multă experienţă, firmele vor
căuta să-şi asigure producţia cea mai mare şi piaţa
cea mai importantă. Strategiile costurilor sunt, în
realitate, strategii de volum.
Lupta dintre întreprinderi pentru câştigarea de
noi pieţe antrenează ajustarea preţului pieţei după
costurile concurenţilor cei mai competitivi – altfel spus,
după producţia cea mai importantă.
Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea
într-un domeniu de activitate. Firmele care nu au fost
prezente încă de la început şi care nu au putut
acumula experienţă pe măsura dezvoltării lor au un
handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei
experienţei e mai mare, iar producţia fizică cumulată a
firmelor dominante este mai importantă.
Evoluţia clasică a strategiilor de preţ în funcţie
de maturitatea activităţii este prezentată în figura de
mai jos. În faza A (demarajul), firma trebuie să-şi
impună produsul prin politica preţului redus, chiar dacă
se expune pierderilor. În faza B (expansiunea), firma
menţine iniţial nivelul preţurilor înainte de a degaja
marje care compensează pierderile din faza
precedentă. Dar sosirea noilor concurenţi sau dorinţa
firmei de a-şi menţine supremaţia provoacă o scădere
68
importantă a preţurilor. În faza C (maturitate) se

constată o stabilizare a concurenţei, iar în faza de
declin D, firmele încă prezente îşi vor rentabiliza la
maxim poziţia.
Figura 3.1. Fixarea preţurilor şi stadiile maturităţii
Costuri şi preţuri
A C
B D
Concurenţ
a perfectă
Mulţi
vânzători
Produse
omogene
Fără
Volum cumulat
bariere de
intrare pe
piaţă
Limitele curbei experienţei şi pericolele

strategiei costurilor
Conform efectului experienţei firma cea mai
competitivă este aceea care dispune de cea mai
experienţă cumulată: ea are costurile cele mai reduse,
poate accepta preţurile cele mai mici, sporind cota sa
de piaţă şi experienţa acumulată.
În general, avantajul de cost apare atunci când
întreprinderea produce ”mai bine” sau altfel. Strategia
69
dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când

piaţa prezintă una dintre următoarele caracteristici:
 produsul este standardizat şi disponibil unui
mare număr de producători sau distribuitori;
acesta este cazul general al mărfurilor de larg
consum;
 există puţine şanse de a crea o diferenţiere
semnificativă din punctul de vedere al
cumpărătorului;
 cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci
când schimbă furnizorul, şi de aceea se
deplasează cu uşurinţă în căutarea preţului
minim;
 cumpărătorii sunt mari sau importanţi şi au
putere mare de negociere.
“Înregistrarea unor costuri mici în raport cu
concurenţii este obiectivul central al strategiei şi el
poate fi atins prin intermediul calităţii, al serviciilor şi al
altor aspecte care nu pot fi ignorate.”14
Având costuri reduse , firma va putea obţine
câştiguri peste media din respectivul sector de
activitate, în ciuda prezenţei unei forţe concurenţiale
puternice. Costurile reduse îi permit firmei sa deţină o
poziţie care să se apere de concurenţi, întrucât ea
poate înregistra câştiguri chiar şi după ce concurenţii
şi-au măcinat profitul datorită rivalităţii dintre ei.
Deţinerea unei poziţii caracterizate prin costuri reduse
14
Porter Michael, Avantajul concurential, Edit.Teora,2001
70
îi va permite firmei să se apere de cumpărători

puternici, întrucât cumpărătorii nu pot reduce preţurile
decât până la nivelul preţului celui mai eficient
concurent de pe piaţă. De asemenea costurile reduse
vor apăra firma şi furnizorii puternici, întrucât
cumpărătorii nu pot reduce preţurile decât până la
nivelul preţului celui mai eficient concurent de pe piaţă.
Costurile reduse vor apăra firma şi de furnizorii
puternici, permiţându-i să fie mai flexibilă în faţa
creşterii costurilor mărfurilor cu care se
aprovizionează.
Factorii care contribuie la deţinerea unor poziţii
caracterizate prin costuri reduse crează bariere de
intrare, importante din punct de vedere al economiilor
de scară sau al avantajului de cost. În sfârşit, costurile
reduse plasează firma, de regulă, pe o poziţie
favorabilă în raport cu produsele substituibile.
Astfel, o poziţie similară caracterizată prin
costuri reduse protejează in firma în faţa celor cinci
forţe concurenţiale, întrucât puterea de negociere a
adversarilor poate să erodeze profiturile numai până la
nivelul profitului celui mai eficient concurent şi pentru
că firmele mai puţin eficiente vor suferii cele dintâi în
faţa presiunii concurenţiale.
Obţinerea unei poziţii caracterizată prin costuri
mici necesită o cotă de piaţă relativ înaltă sau alte
avantaje, cum ar fi un acces favorabil la sursele de
materii prime. Ea poate necesita proiectarea
produselor în aşa fel încât să se uşureze procesul de
71
producţie, menţinerea unei linii mari de produse

înrudite pentru repartizarea costurilor şi servirea
tuturor grupurilor importante de cumpărători, în
vederea comercializării unei cantităţi semnificative de
produse. În schimb, implementarea unei strategii
bazate pe costuri mici poate impune investiţii iniţiale
semnificative în echipamente performante, o politică
agresivă de preţuri şi pierderi iniţiale în tentativa de a
deţine o cotă de piaţă cât mai mare.
O cotă de piaţă mare poate asigura obţinerea
unor economii în procesul de aprovizionare, care vor
avea efecte suplimentare asupra micşorării costurilor.
Odată obţinută o poziţie caracterizată prin costuri mici,
firma va beneficia de profituri înalte pe care le va
investi în echipamente noi şi în facilităţi moderne
pentru a-şi deţine dominaţia prin intermediul costurilor.
Astfel de investiţii constituie, adesea, o condiţie
de bază pentru păstrarea unei poziţii caracterizate prin
costuri reduse.

Strategia de diferenţiere este utilizată atunci când
nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt prea
diversificate pentru a fi satisfăcute complet de un
produs standardizat. Adepţii acestei strategii studiază
comportamentul cumpărătorului pentru a depista
caracteristicile produsului considerate cele mai
importante şi mai valoroase.
72
În majoritatea domeniilor de activitate se constată

că, printre combinaţiile posibile ale caracteristicilor,
există o ofertă de referinţă. Aceasta reprezintă oferta
pe care majoritatea consumatorilor, pe o piaţă dată şi
la un moment dat, se aşteaptă să le fie propusă.
Fiecare firmă, dorind să-şi fixeze preţul la un nivel
superior, va trebui să realizeze o ofertă ale cărei
caracteristici să fie superioare celor de referinţă.
Cea de-a doua strategie generică se bazează pe
diferenţierea produsului sau a serviciului oferit de firmă
printr-o caracteristică prin care dobândeşte unicitate în
respectivul sector de activitate.
Diferenţierea poate fi obţinută prin intermediul:
proiectării sau imaginii mărcii (compania Mercedes a
reuşit să se diferenţieze în producţia de automobile), al
tehnologiei, al caracteristicilor funcţionale, a serviciilor
clienţilor, al reţelei de distribuţie.
„Diferenţierea devine o strategie viabilă pentru
obţinerea unor câştiguri peste medie într-un anumit
sector de activitate, întrucât permite situarea firmei
într-opoziţie de apărare total diferit decât în cazul
dominaţiei prin intermediul costurilor.” 15 Diferenţierea
asigură protecţie în faţa concurenţilor datorită loialităţii
clienţilor faţă de marca comercială şi a unor
disponibilităţi a acestora în raport cu preţurile.
Ea permite sporirea profiturilor, fapt care elimină
nevoia înregistrării unor costuri reduse. Loialitate din
partea clienţilor şi necesitatea ca firmele concurente
15
Porter Michael, Strategie concurentiala, Edit. Teora 2001
73
să găsească modalităţi pentru eliminarea unicităţii

produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor
bariere de intrare.
„Diferenţierea aduce cu ea profituri mai mari pe
baza cărora putem să ne confruntăm mai bine cu
furnizorii puternici şi să diminuăm puterea
cumpărătorilor, întrucât aceştia nu vor avea mai multe
alternative şi vor fi mai puţin sensibili la factorul preţ.”
În sfârşit firma care s-a diferenţiat pentru a câştiga
loialitatea clienţilor va fi mai bine poziţionată decât
concurenţii săi în raport cu produsele substituente.
Obţinerea diferenţierii împiedică uneori, deţinerea
unor cote mai mari de piaţă. De multe ori, obţinerea
diferenţierii va implica ajungerea la un compromis care
ţin de costuri, mai ales dacă activităţile necesare
pentru diferenţiere sunt costisitoare, cum este cazul
cercetărilor extensive, al proiectării produsului, al
folosirii unor materiale de înaltă calitate sau al
sprijinului intensiv acordat clientului. Deşi clienţii din
respectivul sector de activitate vor recunoaşte
superioritatea firmei, nu toţi vor fi dispuşi sau capabili
să plătească preţurile ridicate solicitate de firmă. În
alte activităţi, diferenţierea se poate dovedi compatibilă
cu costurile relativ mici şi cu preţurile comparabile cu
cele ale concurenţilor.
În cadrul strategiei de diferenţiere firmele pot opta
pentru mai multe variante, în funcţie de ”câmpul
concurenţial” şi ”regulile jocului”. În funcţie de aceste
două criterii poate fi definit eşichierul strategic. Acesta
74
arată că o firmă care optează pentru o strategie de

diferenţiere poate alege între atacul frontal şi nişa
strategică.
Atacul frontal constă în angajarea luptei pe
ansamblul domeniului, cu regulile clasice ale jocului,
ceea ce constituie, în general, strategia urmăritorilor
unui sector, companii care caută să facă mai mult şi
mai bine decât firma dominantă. Acest tip de strategie
apelează la lupta concurenţială clasică în care volumul
producţiei, publicitatea, cota de piaţă şi numărul
centrelor de vânzare fac diferenţa. Trebuie bine
identificaţi factorii – cheie ai succesului în domeniul de
activitate (descoperirea elementelor care fac diferenţa
între cei care câştigă şi cei care pierd) apoi investirea
acolo unde se poate crea un avantaj concurenţial
decisiv.
Principiul de bază al nişei strategice este evitarea
luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizează
segmentarea mai fină, care va permite determinarea
de subpărţi sau nişe de piaţă slab sau deloc
exploatate de către alte firme aflate în acel domeniu
de activitate. Este un tip particular de clientelă care
necesită un studiu specific, cu produse sau demersuri
comerciale adaptate. Dificultatea acestei strategii
constă în faptul că succesul ei depinde în mare
măsură de constituirea unei adevărate nişe, ale cărei
bariere de intrare protejează contra pericolului
reprezentaţi de noii sosiţi. O nişă nu există decât dacă
75
este parabilă, iar piaţa şi nu întreprinderea va decide

asupra existenţei şi perenităţii sale.
Cea mai pertinentă metodă de analiză a unei
activităţi din perspectiva strategiei diferenţierii este
lanţul valorii.

În timp ce strategia costului sau diferenţierii
presupun un atac frontal asupra pieţei, strategia
concentrării (numită şi strategie de nişă) dirijează
eforturile producătorului către un segment mai îngust
al pieţei.
Ea presupune punerea accentului pe un anumit

grup de clienţi, pe un segment al liniei de produse
sau pe o piaţă geografică. Ca şi în cazul diferenţierii,
concentrarea poate să îmbrace mai multe forme. În
timp ce strategiile ce se bazează pe costuri reduse şi
pe diferenţiere urmăresc să-şi atingă obiectivele la
nivelul întregului sector de activitate, strategia de
focalizare presupune servirea în condiţii excelente a
unei ţinte limitate, toate politicile funcţionale fiind
subordonate acestui deziderat.
Strategia se bazează pe premisa că firma este
capabilă să servească această “ţintă” strategică
restrânsă mai eficient decât concurenţii care operează
pe o arie mai largă. Drept rezultat firma va obţine fie o
diferenţiere datorită satisfacerii mai bune a nevoilor
grupului pe care îl ţinteşte, fie costuri mai reduse de
76
servire a acestui grup (sau atât diferenţiere cât şi

costuri reduse).
Firma care adoptă strategia de focalizare poate
obţine câştiguri peste medie din respectivul sector de
activitate. Această strategie presupune ca firma să
aibă o poziţie caracterizată prin costuri reduse pe piaţa
ţintă sau să se bucure de o înaltă diferenţiere.
Focalizarea poate fi utilizată pentru selectarea
firmelor care se dovedesc a fi cel mai puţin vulnerabile
în raport cu produsele substituibile sau a ţintelor în
raport cu care concurenţii manifestă cele mai mari
slăbiciuni.
Strategia de focalizare determină întotdeauna
limitări ale cotei obţinute pe piaţă. Focalizarea implică
realizarea unui compromis între rentabilitate şi volumul
vânzărilor. Ca şi în cazul strategiei de diferenţiere, ea
poate să impună şi un compromis în raport cu
aspectele care ţin de obţinerea unor costuri reduse.
2.4. Riscurile strategiilor generale

În principiu, există două tipuri de riscuri care
acompaniază strategiile generale: primul este riscul de
a eşua în transpunerea în practică sau în susţinerea
strategiei; al doilea este riscul ca valoarea oferită de
avantajul strategic să se erodeze pe măsura evoluţiei
sectorului de activitate. Altfel spus, cele trei strategii
trebuie să ne asigure mijloace prin care să ne apăram
de forţele concurenţiale, fapt care implică diverse
riscuri. Este important să cunoaştem aceste riscuri
77
pentru a alege cea mai buna strategie din cele trei

care ni se oferă.
Riscurile implicate de strategia costurilor
totale
Dominaţia prin costuri obligă firma să-şi
păstreze poziţia, adică să facă investiţii în
echipamente moderne, să renunţe la activele
învechite, să evite proliferarea liniei de produse şi să
urmărească îmbunătăţirea tehnologiei. Costurile nu se
reduc automat odată cu creşterea volumului cumulat al
producţiei, după cum reducerea costurilor nu
determină instantaneu obţinerea tuturor economiilor de
scară.
Dominaţia prin costuri este vulnerabilă, în faţa
aceloraşi riscuri pe care ni le asumăm atunci când ne
bazăm pe economiile de scară sau pe experienţă în
calitate de barieră de intrare. Câteva dintre aceste
riscuri sunt:
 progresul tehnic care anulează investiţiile sau
cunoştinţele din trecut;
 obţinerea unor costuri reduse de către noii intraţi
pe piaţă sau de către concurenţii existenţi;
 incapacitatea de a modifica produsul sau
activitatea de marketing datorită atenţiei acordate
costurilor;
 o creştere a costurilor care limitează capacitatea
firmei de a menţine preţuri care să compenseze
imaginea mărcilor comerciale concurente sau alte
atu - uri de care beneficiază concurenţii
78
Riscurile diferenţierii
Diferenţierea implică, de asemenea, o serie de
riscuri:
 diferenţa dintre costurile concurenţilor şi cele ale
firmelor care adoptă diferenţierea devine prea mare
pentru menţinerea loialităţii clienţilor faţă de mărcile
comerciale ale celor din urmă. Cumpărătorii
renunţă la o serie de caracteristici, servicii sau
avantaje de imagine oferite de firmele care aplică
diferenţierea în favoarea unor economii de costuri;
 dorinţa de diferenţiere a cumpărătorilor se
diminuează. Acest lucru se întâmplă când nevoile
cumpărătorilor devin mai complexe;
 concurenţii reuşesc să imite produsele firmei, pe
măsură ce sectorul de activitate se diminuează.
Primul dintre riscuri este atât de mare încât nu

mai necesită comentarii suplimentare. O firmă poate
să se diferenţieze de concurenţi, însă această
diferenţiere nu poate acoperi prea mult diferenţele de
preţ. Dacă firma diferenţiată va înregistra costuri prea
mari datorate progresului tehnic sau pur şi simplu
scăpării din vedere a costurilor, atunci ea va pierde
teren în faţa firmelor care pun un accent deosebit pe
costuri.
Riscurile focalizarii
Focalizarea implică o altă serie de riscuri:
79
 diferenţele dintre costurile concurenţilor care

operează pe o arie largă şi celor ale firmelor
focalizate riscă să elimine avantajele de cost
determinate de servirea unei pieţe ţintă îngustă sau
să compenseze diferenţierea obţinută prin
intermediul focalizării
 diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite
întregii pieţe şi cele oferite segmentului strategic
tind să se diminueze
 concurenţii descoperă nişe în interiorul segmentului
strategic reuşind să se focalizeze.
80
1. Explicaţi efectul experienţei asupra costurilor

firmei.
2. Enumeraţi trei riscuri implicate de strategia
focalizării.
3. Angajarea luptei concurenţiale pe ansamblul
unui domeniu de activitate, cu regulile clasice
ale jocului este expresia opţiunii firmei pentru:
a. Atacul frontal;
b. Nişa strategică.
81
82
Capitolul 3.
Concentrarea / fragmentarea
sectoarelor de activitate
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalităţi de
măsurare, cauze, efecte
3.2.Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut şi tipologie
Capitolul 4.
Ciclul de viaţă al
sectoarelor de activitate şi
strategiile specifice
4.1. Strategii concurenţiale în
sectoarele în plină dezvoltare
sectoarele aflate la
maturitate
sectoarele de activitate în
declin
Capitolul 5.
Internaţionalizarea
afacerilor şi strategiile
concurenţiale în
sectoarele globale
5.1.Globalizarea – conţinut şi semnificaţii
5.2.Corporaţiile multinaţionale - principalul
vector al globalizării
5.3. Globalizarea producţiei
83
Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea

sectoarelor de activitate
Cuvinte cheie:
concentrare sectorială
rata concentrării
sectoare concentrate
sectoare fragmentate
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate:

modalităţi de măsurare, cauze, efecte
Concentrarea unei industrii sau a unui sector de

activitate se măsoară în principal prin două metode:
CR (rata concentrării) şi Indicele Herfindahl –
Hirschman.
Rata concentrării16 (CR) reprezintă cota de
piaţă pe care o deţin cele mai mari n firme dintr-un
sector de activitate. Rata concentrării pentru cele mai
mari n firme dintr-un sector de activitate se calculează
16
www.quickmba.com
84
prin simpla însumare a cotelor de piaţă deţinute de

firmele respective:
CRn = S1 + S2 + ..... Sn, unde Si este cota de
piaţă a fiecărei firme.
Cota de piaţă a unei firme se determină ca
raport procentual între cifra de afaceri a firmei şi cifra
de afaceri totală în sectorul respectiv de activitate.
În SUA se determină începând cu anul 1997
rata concentrării pentru primele 4, 8, 20 şi 50 de firme,
respectiv CR4, CR8, CR20 şi CR50. Începând cu anul
1997, conceptul de concentrare apare şi în statisticile
oficiale din România, în cadrul capitolului “Rezultate şi
performanţe ale întreprinderilor” (Anuarul Statistic).
Concentrarea în cadrul sectorului de activitate este
analizată pornind de la ponderea primelor 5, respectiv
20 de firme la nivel naţional listate după cifra de
afaceri şi numărul de angajaţi.
În general, dacă CR4 sau CR5 au valori sub 40
(ceea ce înseamnă că ponderea primelor 4, respectiv
5 firme din sector deţin mai puţin de 40% din cifra de
afaceri totală sau din numărul total de salariaţi),
sectorul de activitate este considerat a fi puternic
concurenţial, întrucât există un număr suficient de
mare de firme care se concurează, fără ca vreuna
dintre ele să deţină o cotă semnificativă de piaţă. Pe
de altă parte, dacă CR1 este peste 90, piaţa respectivă
este un monopol.
Principala problemă legată de rata concentrării
este că ea nu ne arată în ce măsură o firmă domină
85
piaţa. Prin definiţie, ea nu ia în considerare cota de

piaţă a fiecărei firme din industria respectivă. De
asemenea, nu oferă informaţii legate de distribuţia
firmelor în interiorul sectorului: dacă au loc modificări
ale raportului de forţe între firmele luate în calcul la
determinarea ratei concentrării (primele 4 sau 5),
valoarea coeficientului de concentrare va rămâne
constantă.
Indicele Herfindahl – Hirschman (HHI) se
calculează prin însumarea pătratelor cotelor
individuale de piaţă ale tuturor firmelor dintr-un sector
de activitate. Formula după care se determină este:
HHI = S12 + S22 + ..... Sn2, unde Si este cota de
piaţă a fiecărei firme.
Principalele două avantaje pe care le
presupune utilizarea Indicelui Herfindahl-Hirschman
comparativ cu rata concentrării sunt:
 HHI reflectă atât distribuţia cotelor de piaţă
pentru primele firme cât şi compoziţia pieţei în
afara primelor 4,5,8,20 sau 50 de firme;
 HHI atribuie o semnificaţie mai mare cotei de
piaţă a celor mai mari firme şi prin aceasta
recunoaşte importanţa relativă a firmelor mai
mari în interacţiunile concurenţiale.
Spre deosebire de rata concentrării, HHI se va
modifica în cazul în care se schimbă cota de piaţă a
unei firme semnificative în favoarea alteia.
Valoarea HHI poate fi între 10.000 şi 0: de
exemplu, dacă o firmă are o cotă de piaţă egală cu
86
100% (monopol) HHI va lua valoarea 10.000, valoarea

maximă pe care o poate lua acest indicator. În cealaltă
extremă, dacă există un număr foarte mare de firme
care se concurează între ele, fiecare având o cotă de
piaţă care tinde la 0, atunci valoarea obţinută pentru
HHI va fi apropiată de zero.
În general atunci când HHI este sub 1000,
putem afirma că piaţa respectivă are un grad redus de
concentrare; dacă HHI ia valori între 1000 şi 1800
gradul de concentrare este moderat, iar valorile peste
1800 arată o piaţă cu grad înalt de concentrare. În
SUA acest indice este utilizat în deciziile privind
politicile concurenţiale, decizii cu privire la achiziţii şi
fuziuni: atunci când HHI este sub 1000, sunt permise
operaţiuni de acest tip, întrucât se consideră că nu
există riscul unor practici anticoncurenţiale; dacă HHI
este între 1000 şi 1800 Departamentul de Justiţie al
SUA va evalua cu atenţie impactul unei fuziuni sau
achiziţii, în raport de efectul pe care îl va avea
operaţiunea asupra valorii acestui indicator. În cazul în
care valoarea este peste 1800, vor fi aplicate legile
anti-trust, întrucât se consideră că libera concurenţă
este în pericol. Dacă o asemenea operaţiune (fuziune,
achiziţie) generează creşterea cu mai mult de 100-200
de puncte a HHI analizele de piaţă vor fi extrem de
riguroase şi circumspecte.
Metodele de măsurare a concentrării sectoriale
vin să completeze teoria economică clasică,
contribuind la determinarea tipului de concurenţă. Pe
87
măsură ce ne deplasăm dinspre concurenţa perfectă

spre monopol, gradul de concentrare sectorială creşte.
Pe măsură ce gradul de concentrare creşte, puterea
de piaţă a firmelor văzută ca şi capacitate de a
influenţa preţul creşte şi ea. În mod normal, rata
profitului creşte atunci când puterea pe piaţă a firmei
este mai mare.
Argumentul care vine în sprijinul ideii de a
încadra o industrie într-un anumit tip de concurenţă
pornind de la gradul de concentrare este următorul:
numărul de firme este un factor important de
diferenţiere între tipurile de concurenţă. Atunci când
numărul de firme dintr-o industrie este ridicat, implicit,
gradul de concentrare tinde să fie redus. Excepţie face
oligopolul, în care contează numărul de concurenţi
semnificativi şi nu numărul total de firme (de exemplu,
o industrie cu 100 de firme poate fi considerată ca
structură de oligopol dacă primele 6 firme deţin 95%
din piaţă).
Interferenţa între măsurarea gradului de
concentrare şi teoria economică clasică poate fi
ilustrată în felul următor17:
Tabelul 1.1. Clasificarea sectoarelor de

activitate în funcţie de CR şi HHI
Valoarea CR4 Tipul de concurenţă

17
Gwin, Carl R. - A Guide for Industry Study and the Analysis of Firms
and Competitive Strategy, 2001
88
CR4 = 0 Concurenţă perfectă

0 < CR4 < 40 Concurenţă monopolistică sau
concurenţă efectivă
40 < CR4 < 60 Oligopol slab sau concurenţă
monopolistică
CR4 > 60 Oligopol puternic sau firmă dominantă
cu margini competitive
CR4 > 90 Monopol sau firmă dominantă cu
margini competitive
Valoarea HHI
HHI < 1000 Concurenţă monopolistică sau
concurenţă efectivă
1000 < HHI < Concurenţă monopolistică sau
1800 oligopol
HHI > 1800 Oligopol, firmă dominantă cu margini
competitive sau monopol
Evaluarea gradului de concentrare va ţine cont

de piaţa relevantă pentru fiecare firmă. În general,
piaţa este reprezentată de toţi clienţii potenţiali care au
aceeaşi nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au
capacitatea de a se angaja într-o relaţie de schimb
pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe. Piaţa
relevantă se defineşte ca aria geografică minimală în
care un monopol ipotetic ar putea impune şi menţine
în mod durabil (cca. un an) o creştere rentabilă a
preţurilor sale (cu cca. 5%) fără a afecta
comportamentul consumatorilor. Această definiţie,
cunoscută ca „regula lui 5%” este utilizată în ştiinţele
juridice, dar nu putem spune că aduce foarte multă
89
claritate în definirea pieţei relevante. Cu toate

acestea, putem afirma că măsurarea gradului de
concentrare poate fi nerelevantă, în următoarele
situaţii:
 Concurenţa bunurilor de import este
semnificativă în anumite sectoare de
activitate;
 Distribuţia geografică este neuniformă:
datele din anuarele statistice au caracter
naţional şi nu reflectă situaţia în care o
anumită industrie are un grad ridicat de
concentrare geografică;
 Concurenţii pot pătrunde pe piaţă: în
general, studiile cu privire la gradul de
concentrare au caracter static, ceea ce face
ca în sectoarele cu bariere de intrare reduse
informaţiile să nu poată fi extrapolate sau nu
sunt relevante pe termen lung;
 Concurenţa se poate derula şi inter-sectorial
nu numai intra-sectorial: prezenţa
substitutelor indirecte pentru bunuri şi
servicii poate fi la fel de importantă ca şi
prezenţa substitutelor directe.
Cauze şi efecte ale concentrării sectoriale
Preocupările determinate de măsurarea

gradului de concentrare sunt pe deplin justificate
având în vedere efectele concentrării asupra mediului
90
concurenţial. Studiile efectuate în perioade şi ţări

diferite arată că apariţia concentrării şi a efectelor sale
poate fi explicată prin diferite cauze.
Astfel, o industrie poate atinge un grad înalt de
concentrare ca urmare a prezenţei barierelor de intrare
şi/sau a barierelor de ieşire de pe piaţa respectivă.
Astfel, Michael Porter18 consideră că la creşterea
gradului de concentrare dintr-o industrie pot contribui:
 Prezenţa barierelor de intrare:
 Economiile de scară;
 Diferenţierea prin produs;
 Nevoile de capital;
 Costurile de schimbare a partenerului de
afaceri;
 Accesul la canalele de distribuţie;
 Dezavantaje de cost independente de
economiile de scară:
o Proprietatea asupra tehnologiei;
o Accesul favorabil la materiile
prime;
o Amplasarea favorabilă;
o Subvenţiile guvernamentale
preferenţiale;
o Curba învăţării sau experienţei;
 Politica guvernamentală.
 Prezenţa barierelor de ieşire:
18
Porter, M. - Avantajul concurenţial, Editura Teora, 2001
91
 Active specializate, cu o viaţă

îndelungată;
 Costurile fixe de ieşire;
 Barierele de ieşire strategice:
interdependenţa, accesul la pieţele
financiare, integrarea pe verticală;
 Barierele informaţionale;
 Barierele manageriale sau emoţionale;
 Guvernul şi barierele sociale.
De asemenea, putem considera natura
sectorului de activitate un factor care condiţionează
în mod decisiv gradul de concentrare. Prezenţa
economiilor de scară este condiţionată de natura
industriei. În plus, concentrarea poate fi rezultatul
natural al concurenţei19: vânzarea unor produse ce
satisfac consumatorii va duce la cote de piaţă mai
mari. Fuziunile sunt şi ele o cauză a concentrării şi pot
fi o cauză a cooperării şi înţelegerilor între firme, ceea
ce va duce în general la creşterea preţurilor în sectorul
de activitate respectiv.
Mijloacele utilizate de firme pentru a obţine o
cotă de piaţă mai mare comparativ cu a concurenţilor,
respectiv acţiunile care pot influenţa direct gradul de
concentrare sectorială pot fi:
 Achiziţii - cumpărarea activelor (parţial sau
total);
 Fuziuni;
19
Gilligan, Thomas W. - Industrial Concentration, University of
Southern California
92
 Formarea de joint ventures: „joint ventures” în

domeniul cercetării pot determina apariţia unor
noi produse care să le concureze pe cele
existente, ceea ce reduce puterea pe piaţă.
Dar, pot fi întâlnite şi situaţii în care o firmă
dominantă utilizează un joint venture pentru a
coopta un concurent. Reprezintă o formă prin
care două firme pot colabora pentru a obţine
nişte câştiguri potenţiale, menţinându-şi
controlul asupra activităţii şi organizaţiei
respective. Cea mai comună formă este cea în
care este înfiinţată o nouă firmă focalizată pe
cercetare în care cei doi au părţi egale.
 Licenţe: licenţa dă unei firme posibilitatea de a
accesa o tehnologie prin plata unei taxe de
licenţă, „royalty” etc. Este importantă distincţia
între licenţele exclusive şi non-exclusive: când o
firmă primeşte o licenţă non-exclusivă primeşte
dreptul de a utiliza o tehnologie patentată. Când
firma primeşte o licenţă exclusivă promite că nu
va permite difuzarea sau nu va oferi la rândul ei
licenţa altcuiva.
 Alianţe strategice: colaborări, acorduri de
cercetare şi alianţe.
Indiferent de cauzele care le determină şi de

mijloacele prin care se realizează, operaţiunile de
concentrare au numeroase efecte:
93
 Concentrarea poate creşte preţurile: dacă un

produs este vândut doar de câteva firme acestea
se vor înţelege cu privire la preţuri.
 Concentrarea poate creşte profiturile: din 48 de
articole publicate la începutul anilor 70 în SUA cu
privire la concentrarea sectorială, 42 au constatat
că cu cât o industrie este mai concentrată, cu atât
profiturile sunt mai mari. Corelaţia statistică este
slabă. Studiile mai recente au descoperit că nu
există o relaţie statistic semnificativă între profituri
şi concentrarea industrială: relaţia, dacă există,
între concentrarea vânzătorilor şi profitabilitate este
slabă statistic, şi efectele sunt mici. Relaţia este
instabilă în timp şi spaţiu.
 Poate afecta negativ eficienţa pieţei: cazul extreme
de concentrare corespunde monopolului.
 Creşte preocuparea faţă de „echitatea” sau
„corectitudinea” pieţei.
 Poate avea efecte pozitive prin economiile de
scară.
 Puterea pe piaţă poate fi menţinută cu intenţia de a
bloca intrarea unor noi competitori.
 Drepturile de proprietate intelectuală
restricţionează numărul de ofertanţi pe o piaţă cu
scopul de a stimula inovaţia.
 Preluarea firmelor mici de către multinaţionale
(dispariţia micilor competitori).
94
În general, eficienţa unei pieţe depinde de nivelul

competiţiei/concurenţei pe piaţa respectivă şi nu de
numărul de concurenţi. Concentrarea pieţei nu
înseamnă întotdeauna putere pe piaţă (market
concentration vs. market power) şi un număr mare
de firme nu înseamnă întotdeauna concurenţă
puternică. Dacă pieţele sunt puternic segmentate
geografic prezenţa unui număr mare de firme nu este
o garanţie a concurenţei: fiecare poate controla un
anumit segment de piaţă, pentru care va fi firmă
dominantă.
3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut

şi tipologie
Sectorul de activitate este un grup de firme care

realizează produse care se pot substitui unele cu
altele.
Sectoarele de activitate diferă în funcţie de:
nivelul de concentrare, gradul de maturitate,
expunerea la concurenţa internaţională.
Sectoarele de activitate fragmentate au ca
trăsătură esenţială absenţa liderilor pieţei care să
dispună de puterea de a influenţa evenimentele din
sectorul respectiv. Domeniile în care se manifestă cu
precădere fragmentarea sunt serviciile, comerţ cu
amănuntul, distribuţie, prelucrarea lemnului, produse
agricole, activităţi “creative”. Motivele fragmentării sunt
istorice – datorită resurselor şi capacităţilor de care
95
dispun firmele angrenate în aceste sectoare. Există şi

situaţii în care cauzele fragmentării sunt economice.
Factori care conduc la fragmentarea sectorului de

activitate
Bariere de intrare joase: acestea există în multe

sectoare de activitate şi cea mai importantă dovadă
este existenţa unui număr mare de firme. Aceste
bariere joase nu sunt o condiţie suficientă pentru
fragmentare.
Capitalul iniţial : Obligativitatea unei investiţi

iniţiale mari se constituie în bariera de intrare datorită
dificultăţii procurării banilor şi existenţei riscului
nerecuperării. Investiţiile sunt necesare atât în
capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea
stocurilor, pentru finantarea clienţilor şi pentru
susţinerea eforturilor de pornire, legate de dezvoltarea
produselor şi de avangarda publicitară.
Costul tranziţiei este cel suportat de
cumpărător atunci când îşi schimbă furnizorii. Acest
cost provine din cheltuielile legate de recalificarea
angajaţilor şi de reproiectarea lanţului de operaţiuni.
Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să
aducă îmbunătăţiri substanţiale la nivelul valorii sau al
costului, pentru a convinge clienţii să-şi schimbe
furnizorul.
96
Accesul la canalele de distributie. Chiar dacă

reuseste să facă faţă din punct de vedere tehnic şi să
fabrice produsul, noul venit are nevoie şi de acces la
debusee. Dacă firmele actuale deservesc reţeaua la
un nivel satisfăcător, pretendentului ii trebuie
argumente solide pentru a convinge distribuitorii să il
accepte. Aceste argumente constau în discounturi
considerabile, în bonificaţii promoţionale sau în
susţinerea produsului prin promoţii şi publicitate. Ori,
toate aceste argumente înseamnă mulţi bani cheltuiţi.
Experienţa deja acumulată, care duce la
descreşterea costurilor firmelor existente. Dacă
experienţa acumulată este considerabilă şi poate fi
păstrată în proprietatea firmei - adică nu migrează o
dată cu plecarea angajaţilor sau cu spionajul industrial,
acest efect constituie o barieră majoră de intrare. Noii
veniţi vor opera inevitabil la costuri unitare mai mari.
Riposta aşteptată. Aşteptările pretendenţilor
cu privire la virulenta reacţiei firmelor existente
acţionează tot ca o bariera de intrare. Dacă este de
aşteptat ca firmele să riposteze în forţa şi să facă zile
negre noului intrat, atunci intrarea este descurajată
considerabil.
Situaţiile caracterizate printr-o probabilitate

mare de ripostă apar atunci când:
 există un istoric al ramurii care abundă în
atacuri viguroase asupra pretendenţilor,
97
 firmele au rezerve care să le permită

susţinerea contraatacului,
 firmele sunt puternic atasate de ramura
datorită ponderii mari a afacerii în portofoliul lor
de activităţi,
 piaţa are o crestere lentă, lucru care limitează
capacitatea industriei de a absorbi firme noi,
fară a afecta performanţele de vânzari ale
celor existente.
Lipsa economiilor de scară sau a curbei de

experienţă:
 Operaţii simple de producţie sau de
asamblare;
 Operaţii de depozitare simple;
 Manoperă ridicată;
 Este foarte greu de mecanizat sau rutinizat.
Economia de scară constă în reducerea
firească a costului produsului o dată cu cresterea
volumului de activitate. Economiile de scară sunt
prezente în fiecare funcţie a firmei: în producţie,
aprovizionare, proiectare, marketing, service,
distribuţie, vânzări. Prezenţa economiilor de scară
impiedică intrarea deoarece forţează pretendentul:
 fie sa pornească direct cu activitate la scară
mare, declansând riposta puternică a firmelor
afectate,
98
 fie să demareze la scara mica şi să suporte un

dezavantaj de cost.
Un tip aparte de bariera apare atunci când
economiile se realizează prin integrarea verticală. În
acest caz, noul venit trebuie fie să demareze cu
operaţiuni integrate, fie să rişte închiderea accesului la
materii prime sau la debuseele de desfacere. Mai mult,
chiar dacă obţine accesul, firma neintegrată nu poate
obţine preţuri comparabile cu cele ale concurenţilor
care se aprovizionează sau vând partenerilor in-
house.
Costuri mari de transport (industria
cimentului, industria prelucrării laptelui,
produselor chimice înalt caustice)
 Fluctuaţii mari ale vânzărilor
sezonalitatea acestora;
 Cheltuieli de transport ridicate;
 În existenţa avantajelor în conlucrarea cu
furnizorii şi consumatorii;
d) Dezeconomii de scară în unele domenii.
Printre cauze putem enumera:
 Schimbări frecvente de produse sau de
stiluri;
 Cheltuieli mici de regie;
 Linie de producţie diversificată cu
satisfacerea consumatorilor individuali
solicitând o interfaţă intensă utilizator-
producător pentru volume mici şi care
avantajează firmele mici;
99
 Conţinut de creativitate ridicat –

ambalaje, reclamă;
 Control riguros din punct de vedere
sanitar veterinar;
 Sunt importante contactele locale sau
imaginea locală;
e) Necesităţi de piaţă diferite:
Gusturile sunt diferite, consumatorii preferă să
plătească un preţ mai mare pentru un produs care să-i
satisfacă complet decât un preţ mic pentru un produs
standardizat;
f) Diferenţierea produsului, mai ales în funcţie
de imagine:
Cantităţile mari pot fi incompatibile cu imaginea
de exclusivitate sau cu dorinţa consumatorului de a
avea produsul respectiv numai pentru el. Legată de
această situaţie o prezintă starea când unii furnizori
apreciază exclusivitatea sau imaginea canalelor de
distribuţie pentru produsele sale.
Diferenţierea mărcilor este cea care amplifică
loialitatea clienţilor. Ea se construieşte prin trăsăturile
distinctive ale produsului, prin publicitate, prin service
sau prin simplul fapt că eşti primul pe piaţa.
Diferenţierea se constituie într-o barieră majoră de
intrare deoarece pretendenţi sunt nevoiţi să
investească mult pentru a deturna loialitatea deja
formată. În plus, pe lângă costul financiar, acest efort
solicită şi un mare consum de timp, care trebuie
acordat clienţilor pentru a accepta schimbarea.
100
g) Reglementări locale (vânzările en-detail a

produselor lactate şi serviciile anexe oferite (lăzi
frigorifice puse la dispoziţie de producător);
h) Prohibirea concentrării de către guvern :
 costurile cu energia electrică
 reglementări cu privire la preţul minim
 politica de subvenţii
Restricţiile guvernamentale : guvernul poate
limita sau interzice accesul în ramura prin bariere
privind condiţiile de licenţiere (tv, radio, telefonie) sau
de omologarea produselor. De asemenea, intervine şi
cu bariere mai subtile, impunând condiţii legate de
protecţia mediului sau de siguranţa în folosire.
Standardele legate de testarea produselor duc la
întârzieri care oferă firmelor existente posibilitatea
pregatirii ripostei.
i) Elementele de noutate:
Îndustria poate fi fragmentată şi din cauza că
este nouă şi firmele nu şi-au dezvoltat resursele pentru
a pretinde o cotă de piaţă mare, cu toate că alte
bariere pentru consolidare nu există.
Depăşirea fragmentării
Depăşirea fragmentării poate fi o oportunitate

strategică importantă. Recompensele consolidării unei
industrii fragmentate din cauza costurilor mici de
intrare şi cu existenţa unor concurenţi relativ mici şi
slabi care nu sunt în stare să ameninţe.
101
a) Crearea economiilor de scară sau a curbei de

experienţă:
 Mecanizarea şi utilizarea intensivă a
capitalului în producţie;
 Adoptarea unor metode noi de
promovare;
 Adoptarea unor structuri noi de finanţare;
 Distribuţie;
 Deservire;
b) Standardizarea necesităţilor de piaţă:
Modularizarea componentelor şi menţinerea
diversificării produselor finale.
c) Neutralizarea sau desprindea aspectelor
responsabile de fragmentare. De obicei fragmentarea
este cauzată de diseconomii de scară în producţie şi
de gusuri fragmentate ale cumpărătorilor. Separarea
aspectelor responsabile de fragmentare de restul
afacerii (campgrounds şi fast-food-uri – a avut loc
decuparea producţiei de restul afacerii);
d) Achiziţionarea maselor critice;
e) Recunoaştera din timp a tendinţelor industriei.
Opţiunile strategice în etapa de fragmentare
a) Descentralizare atent controlată ;

b) Facilităţi standard – elaborarea unor facilităţi de
bază şi modelarea acesteia până în momentul în care
poate fi executată / implementată foarte bine la un cost
minim.
102
c) Valoare adăugată mai mare;

d) Focalizare în funcţie de tipul produsului sau
segmentul de produs (strategia de focalizare);
e) Focalizare în funcţie de consumator (elevi,
pensionari, restaurante);
f) Focalizare în funcţie de comandă (livrări imediate,
insensibile la preţ);
g) Focalizarea geografică (în judeţ sau judeţele
limitrofe, pe piaţa Bucureştiului);
h) Integrarea pe verticală (propriile ferme de producţie,
sau reţele de desfacere).
Capcane strategice potenţiale în sectoarele

fragmentate
Există o serie da capcane strategice potenţiale,
la care firmele din sector trebuie să fie atente:
a) Căutarea dominaţiei: cauzele economice ale
fragmentării asigură că firma este expusă la
ineficacitate, pierderea diferenţieri produsului şi
probleme cu furnizorii şi consumatorii odată cu
creşterea cotei de piaţă.
b) Absenţa disciplinei strategice;
c) Supercentralizarea - Natura concurenţei în
multe sectoare fragmentate o reprezintă deservirea
personală, contactele locale, controlul riguros al
operaţiilor, abilitatea de reacţiona la fluctuaţiile
/schimbările de stil. O structură organizaţională
centralizată este în cele mai multe cazuri neproductivă
din cauza timpului mic de răspuns, motivării proaste a
103
celor de la nivelele inferioare şi riscului de a distanţa

personalul calificat necesar desfăşurării multor
activităţi cu caracter personal.
d) Stereotipul că firmele concurente au aceleaşi
obiective sau aceleaşi cheltuieli de regie;
e) Reacţii nejustificate la apariţia de noi
produse.
104
1. Definiţi rata concentrării şi Indicele Herfindahl –

Hirshman.
2. Dacă valoarea lui HHI este sub 1000, putem afirma
că:
a. Piaţa respectivă este concentrată;
b. Piaţa respectivă are nivel redus de
concentrare;
c. Nu sunt permise achiziţii şi fuziuni;
d. Pe piaţa respectivă acţionează 1000 de
firme.
3. Enumeraţi mijloacele care pot fi utilizate de firme
pentru a obţine o cotă de piaţă mai mare comparativ
cu a concurenţilor.
4. Analizaţi pe baza datelor disponibile în Anuarul
Statistic al României valoarea CR5 şi CR20 pentru
diferite industrii şi evoluţia în timp a concentrării.
105
Capitolul 4. Ciclul de viaţă al sectoarelor de

activitate şi strategiile specifice
Cuvinte cheie:
ciclul de viaţă al sectorului

sectoare în plină dezvoltare
sectoare în tranziţie către maturitate
sectoare în declin
Unul dintre cele mai importante concepte în

previzionarea evoluţiei sectorului de activitate este
ciclul de viaţă al produsului. Ipoteza de la care se
porneşte este aceea că sectorul de activitate parcurge
o serie de faze sau etape, similare cu ciclul de viaţă al
produsului: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin.
Aceste etape sunt definite prin intermediul modificărilor
care apar în ritmul de creştere al vânzărilor din
sectorul de activitate. Dezvoltarea sectorului de
activitate urmează o curbă în formă de S datorită
procesului de inovaţie şi apariţiei noilor produse. În
106
paralel cu evoluţia ciclului de viaţă a sectorului de

activitate se va modifica şi natura concurenţei, ceea ce
va avea efecte asupra strategiei concurenţiale.
4.1. Strategii concurenţiale în sectoarele în plină

dezvoltare
Sectoarele de activitate în plină dezvoltare sunt

sectoare de activitate care pornesc de la zero sau care
se nasc ca urmare a restructurării vechilor sectoare.
Apariţia acestor sectoare se datorează inovaţiilor
tehnologice, modificării costurilor, noilor nevoi ale
consumatorilor, precum şi altor schimbări economice
sau sociale care permit lansarea unui nou produs sau
serviciu. Procesul de formare a unor noi sectoare de
activitate este unul continuu. Din punct de vedere
strategic, germenii unui nou sector de activitate apar
atunci când o activitate mai veche înregistrează o
schimbare fundamentală a regulilor concurenţiale, la
care se adaugă o creştere a mărimii acelei activităţi,
ca urmare a schimbărilor de mediu.
Din punctul de vedere al elaborării strategiei,
trăsătura esenţială a unui sector de activitate în plină
dezvoltare este aceea că nu dispune de reguli de
desfăşurare a competiţiei. Într-un astfel de sector
trebuie impus un set de reguli care să fie respectate
de firme şi care să conducă la prosperitatea acestora.
Absenţa regulilor constituie o sursă de risc dar şi una
107
de oportunitate; în ambele situaţii, aceste surse trebuie

stăpânite.
Problematica strategiei concurenţiale în acest
tip de sector se realizează respectând principalele
etape:
- analiza caracteristicilor structurale şi
concurenţiale ale sectoarelor aflate în plină
dezvoltare;
- identificarea problemelor ce apar în procesul de
dezvoltare a unui sector de activitate, probleme
care au efect asupra sectorului de activitate şi a
poziţionării firmei;
- analiza factorilor care determină anumite
segmente de consumatori să achiziţioneze
pentru prima dată produsul; identificarea
acestor segmente de consumatori este
esenţială nu numai pentru elaborarea strategiei
concurenţiale ci şi pentru prognoza dezvoltării
sectorului de activitate,
Mediul structural
Caracteristicile structurale comune ale

sectoarelor în plină dezvoltare sunt următoarele:
Incertitudinea tehnologică.
Într-un sector de activitate în plină dezvoltare se
manifestă în permanenţă un anumit grad de
incertitudine tehnologică determinat de lipsa unei
108
tehnologii dominante, de existenţa unor tehnologii

alternative care nu au fost încă utilizate pe scară mare,
de incertitudinea privind cea mai potrivită configuraţie
a produsului, etc.
Incertitudinea strategică.
Firmele vor folosi strategii diferite pentru
poziţionarea produsului, adoptă configuraţii diferite ale
produsului şi tehnologii la fel de diferite. De asemenea,
în momentul apariţiei unui nou sector de activitate,
firmele dispun de informaţii insuficiente despre
concurenţi şi condiţiile din sectorul de activitate.
Niciuna dintre firme nu îşi cunoaşte toţi concurenţii, iar
informaţiile certe despre vânzările din sectorul de
activitate şi cota de piaţă vor lipsi şi ele de cele mai
multe ori.
Înregistrarea unor costuri iniţiale înalte, urmată de
o reducere a costurilor.
Volumul redus al producţiei şi noutatea
sectorului de activitate dau naştere unor costuri iniţiale
înalte. Odată cu dezvoltarea sectorului, costurile vor
cunoaşte o reducere semnificativă. Acumularea
experienţei va avea efect imediat asupra cheltuielilor.
Noile idei dau naştere unor proceduri îmbunătăţite,
unei organizări mai bune, etc. Productivitatea
angajaţilor va creşte pe măsură ce vor deveni mai
familiarizaţi cu activitatea pe care o prestează. Dacă
avantajele datorate acumulării experienţei se combină
cu economiile de scară, pe măsură ce sectorul de
activitate se dezvoltă, declinul costului va fi rapid.
109
Firme nou formate (embrionare) constituite adesea

din persoane care migrează de la alte firme.
Apariţia unui nou sector de activitate este
acompaniată adesea de prezenţa unui număr mare de
firme nou formate. Întrucât nu există reguli ale jocului
şi economii de scară care să se constituie în bariere
de intrare, firmele pot intra cu uşurinţă în aceste
sectoare. Adesea, noile firme sunt constituite de
persoanele ce migrează de la firmele deja consacrate.
Cauzele acestui fenomen sunt multiple: întru-un mediu
cu creştere rapidă, câştigurile anticipate din înfiinţarea
unei noi firme pot fi mai mari decât cele din salariul
încasat la firmele consacrate; angajaţii se pot
confrunta cu opoziţia şefilor lor vis a vis de
implementarea unor idei noi, caz în care vor părăsi
firma.
Cumpărători care achiziţionează pentru prima dată
produsul.
Cumpărătorii produsului sau ai serviciului unui
sector de activitate în plină dezvoltare achiziţionează
în general pentru prima dată produsul. Cumpărătorii
vor trebui să fie informaţi despre natura şi funcţiile
noului produs, să fie convinşi că produsul îndeplineşte
aceste funcţii şi că riscurile achiziţionării lui sunt mai
mici în raport de avantajele potenţiale pe care le oferă.
Orizontul scurt de timp.
Dorinţa de a câştiga noi clienţi sau de a realiza
produse care să corespundă cererii este atât de mare,
încât problemele sunt rezolvate rapid, fără o analiză a
110
condiţiilor viitoare din sectorul de activitate. În acelaşi

timp, convenţiile din sectorul de activitate iau naştere
ca urmare a unor întâmplări.
Subvenţii.
În multe sectoare aflate în plină dezvoltare, în
special în cele care folosesc o nouă tehnologie sau
care servesc unor preocupări sociale, firmele pot să
beneficieze de subvenţii. Subvenţiile pot fi acordate
direct, prin suportarea unor cheltuieli de cercetare sau
indirect prin stimulente privind impozitele,
subvenţionarea cumpărătorilor, etc. Subvenţiile
sporesc instabilitatea dintr-un sector de activitate
întrucât ele sunt dependente de decizii politice, decizii
care pot fi rapid modificate. Cu toate că subvenţiile
sunt benefice, ele conduc la o mai puternică implicare
guvernamentală în sectorul respectiv.
Primele bariere de mobilitate

Într-un sector aflat în plină dezvoltare, barierele
de mobilitate vor avea o configuraţie diferită de cea a
barierelor prezente în celelalte etape ale evoluţiei
respectivului sector de activitate. Barierele de
mobilitate specifice acestei etape sunt:
 Tehnologia aflată în proprietatea firmelor;
 Accesul la canalele de distribuţie;
 Accesul la materii prime şi la alţi factori de
producţie;
 Avantajul de cost datorat experienţei devine
semnificativ;
111
 Riscul sporeşte costul de oportunitate al capitalului

şi, prin urmare, barierele de capital.
Probleme care împiedică dezvoltarea sectorului
 Incapacitatea de a obţine materii prime şi

componente: dezvoltarea unui nou sector de
activitate impune apariţia de noi furnizori sau
mărirea producţiei furnizorilor existenţi şi/sau
modificarea materiilor prime şi a componentelor
pentru a satisface nevoile sectorului de activitate.
Sectoarele de activitate nou apărute se confruntă
adesea cu insuficienţa materiilor prime şi a
componentelor.
 Creşterea preţurilor la materiile prime: în condiţiile
unei cereri ridicate şi a unei oferte insuficiente,
preţurile materiilor prime vor înregistra adesea, o
creştere rapidă în primele etape de dezvoltare ale
unui sector de activitate. Această situaţie se
datorează nu numai raportului cerere – ofertă ci şi
faptului că furnizorii conştientizează că dispun de
produse foarte importante.
 Absenţa infrastructurii: sectoarele de activitate nou
apărute se confruntă adesea cu dificultăţi de
aprovizionare datorită inexistenţei unei
infrastructuri adecvate: canale de distribuţie,
facilităţi pentru service, produse complementare,
etc.
112
 Absenţa standardizării produsului sau a

tehnologiei: incapacitatea de a cădea de acord
asupra unor standarde privind produsul sau
tehnologia accentuează problemele care apar în
furnizarea materiilor prime sau în ceea ce priveşte
produsele complementare. Absenţa standardizării
se datorează nivelului ridicat de incertitudine
privind produsul sau tehnologia.
 Probabilitatea uzurii morale a produsului: în cazul
în care cumpărătorii îşi vor da seama că
tehnologiile din a doua sau a treia generaţie vor
face ca actualul produs să devină uzat moral, e
posibil să aştepte progresul tehnic şi reducerea
costurilor.
 Confuzia în rândul clienţilor: multitudinea de
abordări privind produsul, variaţiile tehnologice şi
opiniile divergente ale concurenţilor pot genera
confuzie în rândul clienţilor. Ele pot limita vânzările
întrucât sporesc riscul achiziţiei produsului.
 Calitatea inconstantă a produsului: în condiţiile
existenţei unui număr mare de firme noi, a absenţei
standardelor şi a incertitudinii tehnologice, calitatea
produselor devine foarte inconstantă. Această
inconsecvenţă, chiar dacă este determinată de un
număr redus de firme poate influenţa negativ
imaginea şi credibilitatea întregului sector de
activitate.
 Imaginea şi credibilitatea în rândul comunităţii
financiare: ca urmare a noutăţii sectorului de
113
activitate, a nivelului ridicat de nesiguranţă, a

confuziei apărute în rândul cumpărătorilor şi a
calităţii inconstante a produsului, imaginea şi
credibilitatea sectoarelor în plină dezvoltare pot
avea de suferit în faţa comunităţii financiare.
Aceasta poate afecta nu numai capacitatea firmelor
de a obţine finanţare în condiţiile unor costuri
reduse, ci şi capacitatea cumpărătorilor de a obţine
credite.
 Aprobarea reglementărilor: aceste sectoare pot fi
reglementate cu întârziere sau dimpotrivă în timp
foarte scurt, ceea ce va afecta progresul sectorului
de activitate.
 Costuri înalte: în multe dintre condiţiile structurale
descrise anterior consecinţa directă o reprezintă
costurile unitare mai ridicate decât cele anticipate
de firme, ceea ce va determina firmele să vândă la
preţuri situate sub costuri, ceea ce va avea ca efect
limitarea dezvoltării sectorului de activitate.
 Răspunsul entităţilor ameninţate: aceste entităţi pot
fi reprezentate de un sector ce realizează produse
substituibile, canale de distribuţie care au legături
cu vechile produse şi preferă să deruleze în
continuare afaceri sigure cu aceste produse, etc.
Opţiunile strategice în sectoarele în plină dezvoltare ţin

cont de caracteristicile acestor sectoare şi de
restricţiile pe care noutatea sectorului le generează.
Principalele opţiuni strategice pe care le au firmele ce
114
acţionează într-un sector de activitate în plină

dezvoltare sunt:
 Trasarea structurii sectorului de activitate –
firma încearcă să stabilească regulile jocului;
 Externalităţile – echilibru între apărarea interesului
sectorului de activitate şi urmărirea propriului
interes;
 Modificarea rolului furnizorilor şi al canalelor –
se urmăreşte sporirea puterii de negociere a firmei;
 Modificarea barierelor de mobilitate – firma nu
se poate baza numai pe avantajul tehnologic şi
unicitatea produsului
4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele aflate la

maturitate
Tranziţia sectorului de activitate la etapa de

maturitate este o perioadă critică pentru firmele din
sectorul de activitate, pe parcursul căreia au loc
schimbări fundamentale în mediul concurenţial al
firmei, care necesită schimbări strategice
fundamentale. Uneori firmele au probleme în
perceperea acestor schimbări.
Schimbări pe parcursul perioadei de tranziţie:

Tranziţia la etapa de maturitate poate semnala
adesea, o serie de schimbări importante ale mediului
concurenţial. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
115
 Încetinirea ritmului de creştere va da naştere

unei concurenţe mai mari pentru cota de piaţă:
când firmele nu vor mai fi capabile să menţină
ritmul de creştere prin păstrarea cotei de piaţă,
atenţia se va îndrepta către concurenţi.
Intensificarea concurenţei pentru câştigarea
cotei de piaţă impune o reorientare
fundamentală a modului în care compania vede
viitorul şi un set complet nou de supoziţii privind
modul în care se vor comporta concurenţii.
Războaiele pe baza preţurilor, a serviciilor şi a
promovării vor deveni un fapt firesc în etapa
tranziţiei către maturitate.
 Firmele vor vinde produse către vechii
cumpărători: produsul sectorului de activitate nu
mai este unul nou, ci unul consacrat.
Cumpărătorii devin tot mai experimentaţi
întrucât au mai achiziţionat acest produs, uneori
în mod repetat. Abordarea acestor cumpărători
poate impune o reorientare fundamentală a
strategiei.
 Concurenţii pun accent pe costuri şi pe servicii:
ca urmare a încetinirii ritmului de creştere, a
acumulării experienţei de către cumpărători şi,
de regulă a unei maturizări tehnologice,
concurenţa tinde să devină mai orientată spre
costuri şi pe servicii. Presiunea sporită asupra
costurilor poate duce la o creştere a nevoilor de
116
capital, firma fiind obligată să achiziţioneze cele

mai moderne facilităţi şi echipamente.
 Producţia, marketingul, distribuţia, vânzarea şi
metodele de cercetare înregistrează schimbări:
aceste schimbări sunt determinate de
creşterea competiţiei pentru cota de piaţă, de
maturitatea tehnologică şi de creşterea
experienţei cumpărătorilor.
 Competiţia internaţională creşte: ca o
consecinţă a maturităţii tehnologice,
acompaniată de standardizarea produselor şi
de creşterea accentului ce se pune pe costuri,
tranziţia spre etapa de maturitate este marcată
adesea, de intensificarea concurenţei pe plan
internaţional.
 Profiturile sectorului scad: încetinirea ritmului de
creştere, existenţa unor cumpărători mai
pretenţioşi, accentul mai mare care se pune pe
cota de piaţă, incertitudinile strategice, etc.
determină de regulă scăderea pe termen scurt
a profiturilor firmelor. Firmele cu o cotă de piaţă
mai mică vor simţi de regulă mai acut aceste
schimbări.
 Profiturile distribuitorilor scad, dar puterea lor
sporeşte: aceleaşi cauze ca şi în cazul
profiturilor sectorului de activitate vor duce
uneori chiar la ieşirea de pe piaţă a unor
distribuitori, ceea ce va duce la creşterea puterii
de negociere a celor rămaşi.
117
Capcane strategice în perioada de tranziţie către

maturitate a sectorului de activitate
Având în vedere că perioada de tranziţie a
sectorului către etapa de maturitate este una
dinamică, este posibil ca firma să cadă într-una dintre
următoarele capcane strategice:
 Modul în care firma se percepe pe ea însăşi şi
sectorul de activitate în care operează;
 Capcana numerarului (investiţiile pentru câştigarea
cotei de piaţă pe o piaţă matură);
 Renunţarea la cota de piaţă în favoarea unor
profituri pe termen scurt;
 Accentul excesiv pus pe creativitate şi pe produse
noi în detrimentul perfecţionării şi al vânzării
agresive a produselor existente;
 “Calitatea înaltă” devenită scuză pentru faptul că
nu sunt oferite răspunsuri la preţurile agresive şi la
acţiunile de marketing lansate de concurenţi;
 Menţinerea excesului de capacitate.
Tranziţia către maturitate semnalează adesea, un nou

mod de comportament în cadrul firmei, pentru care vor
trebui găsite cele mai potrivite soluţii.
4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de

activitate în declin
118
Sunt sectoare care înregistrează o scădere absolută a

vânzărilor unitare într-o perioadă mai îndelungată de
timp. În aceste condiţii, declinul nu poate fi atribuit
ciclului economic. Deşi acest proces este privit ca o
etapă în ciclul de viaţă al produsului, sectoarele de
activitate parcurg şi ele această etapă.
Gradul de incertitudine este ridicat. Dacă firmele
vor considera că este posibilă o revitalizare a cererii,
ele vor putea decide să rămână în sectorul de
activitate.
Cauzele declinului
 Substituţia tehnologică: una din sursele declinului o
reprezintă produsele substituibile create ca urmare
a inovaţiilor tehnologice. Această sursă poate
deveni o importantă ameninţare pentru profiturile
celor din sectorul de activitate. Substituibilitatea
produselor poate fi sau nu acompaniată de
incertitudini privind cererea viitoare.
 Aspectele demografice: o sursă a declinului poate
fi reducerea grupului de cumpărători care
achiziţionează produsul. Factorii demografici, în
calitate de sursă a declinului nu sunt acompaniaţi
de presiunea concurenţială venită din partea
produselor substituibile.
 Modificarea nevoilor: cererea se poate modifica
datorită unor aspecte sociale care vor influenţa
preferinţele consumatorilor.
Barierele de ieşire
 Active specializate, cu o viaţă îndelungată;
119
 Costurile fixe de ieşire;

 Barierele de ieşire strategice: interdependenţa,
accesul la pieţele financiare, integrarea pe
verticală;
 Barierele informaţionale;
 Barierele manageriale sau emoţionale
 Guvernul şi barierele sociale
Alternative strategice în etapa de declin
Dominaţie Nişă
Căutarea unei poziţii de Crearea sau apărarea unei
lider din punct de vedere al poziţii puternice pe un
cotei de piaţă anumit segment
Recoltarea Renunţarea rapidă

Retragerea controlată a Lichidarea cât mai rapidă a
capitalului, beneficiind de investiţiei în etapa de
avantajele existente declin
120
1. Definiţi sectoarele de activitate în declin

2. Enumeraţi principalele opţiuni strategice pe care le
au firmele care acţionează într-un sector de
activitate în plină dezvoltare.
3. Retragerea controlată a capitalului dintr-un sector în
declin corespunde ca alternativă strategică opţiunii
firmei pentru:
a. Dominaţie;
b. Nişă;
c. Recoltare;
d. Renunţare rapidă.
4. Analizaţi evoluţia industriei băuturilor răcoritoare/
automobilelor/ telefoniei mobile şi identificaţi etapa
di ciclul de viaţă în care se află aceste sectoare.
121
Capitolul 5. Internaţionalizarea
afacerilor şi
strategiile concurenţiale în sectoarele
globale
Cuvinte cheie:
globalizare
corporaţii multinaţionale
internaţionlizarea producţiei
strategii concurenţiale în sectoarele
globale
5.1. Globalizarea – conţinut şi semnificaţii
Intensificarea globalizării constituie trăsătura

fundamentală a economiei mondiale la începutul
secolului XXI. Ea se caracterizează prin accentuarea
tendinţei de reducere şi eliminare a barierelor dintre
economiile naţionale, precum şi amplificarea
legăturilor dintre aceste economii. Deşi este unul
dintre cei mai utilizaţi termeni în literatura de
122
specialitate, nu se poate spune că există o definiţie

general acceptată.
Una dintre cele mai cunoscute este definiţia

Băncii Mondiale:
Globalizarea se referă la faptul observabil că în ultimii
ani o parte din ce în ce mai mare a activităţii
economice la nivel mondial se derulează între
persoane şi firme din ţări diferite.
Formele globalizării
Această creştere a activităţii economice în afara
graniţelor a luat diferite forme:
 Comerţul internaţional - o parte din ce în ce mai
mare a bunurilor şi serviciilor consumate provin din
importuri. În domeniul relaţiilor financiare externe,
procesul de globalizare se oglindeşte aşadar în
creşterea mai rapidă a comerţului internaţional faţă
de producţia mondială. Dinamica rapidă a
comerţului internaţional constituie o consecinţă a
adâncirii diviziunii internaţionale a muncii, a
liberalizării accesului pe pieţele externe de bunuri
şi servicii şi a progresului tehnic în domeniul
transporturilor şi telecomunicaţiilor.
 Investiţiile străine directe - factorii determinanţi ai
creşterii rapide a investiţiilor străine directe sunt:
liberalizarea politicilor în domeniu; implementarea
programelor de privatizare, cu participarea
investitorilor străini; achiziţiile şi fuzionările de
123
întreprinderi, ca urmare a sporirii concurenţei; noile

tehnologii, care facilitează transporturile şi
telecomunicaţiile, precum şi organizarea
managementului firmelor implantate la mari
distanţe. Producţia internaţională, inclusiv producţia
societăţilor transnaţionale, a filialelor şi a altor
întreprinderi legate de societăţile multinaţionale,
prin acorduri şi alianţe, fără participarea de capital
a cunoscut o puternică dezvoltare. Vechea schemă
de fabricaţie într-o ţară şi vânzarea într-o altă ţară a
cedat terenul operaţiunilor de fabricaţie
internaţională. Progresul tehnologic permite
descompunerea şi dezagregarea proceselor de
producţie. Firmele îşi aleg pentru fiecare dintre
fazele procesului de producţie locul care întruneşte
cei mai favorabili factori de producţie. În
consecinţă, exportul nu mai reprezintă adeseori
vânzarea unui produs naţional către un cumpărător
străin, ci decurge din diferitele localizări naţionale
ale întreprinderilor care participă la crearea
aceluiaşi produs. Societăţile multinaţionale pot
contribui la stimularea dezvoltării economice în
ţările de implantare, la întărirea capacităţilor lor
tehnologice, la formarea resurselor lor umane, la
facilitarea accesului la noi pieţe.
 Pieţele financiare – globalizarea activităţilor
financiare a fost facilitată de progresele în
domeniul comunicaţiilor şi informaticii. Odată cu
pieţele financiare globale au apărut şi crizele
124
financiare globale care au relansat discuţiile cu

privire la avantajele şi dezavantajele procesului de
globalizare.
Există opinii conform cărora globalizarea nu este un

fenomen nou, ba chiar că lumea era mai integrată
acum un secol. Comerţul şi investiţiile, ca proporţie din
PIB erau comparabile, iar datorită graniţelor deschise,
oamenii puteau circula liber. Ce este totuşi nou în
această perioadă?
Pieţe noi
 Pieţe globale cu dinamică ascendentă în servicii:
bănci, asigurări şi transporturi;
 Pieţe financiare noi: nereglementate, conectate, cu
posibilitatea de a acţiona şi reacţiona la distanţă, în
timp real, cu instrumente financiare noi precum
produsele financiare derivate;
 Dereglementarea şi scăderea legilor antitrust,
proliferarea achiziţiilor şi fuziunilor;
 O piaţă globală pentru bunurile de consum, cu
mărci globale.
Actori noi
 Corporaţiile multinaţionale integrează producţia şi
vânzarea, dominând producţia mondială;
 Organizaţia Mondială a Comerţului este prima
organizaţie multilaterală cu autoritatea de a impune
reguli guvernelor naţionale;
125
 O reţea internaţională în creştere de organizaţii

neguvernamentale;
 Blocurile regionale au devenit mai numeroase şi
mai importante: Uniunea Europeană, ASEAN
(Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud – Est),
NAFTA (Asociaţia Nord – Americană a Liberului
Schimb), etc.
 Grupurile de coordonare politică : G – 7, G – 10, G
– 22, OECD.
Reguli şi norme noi

 Economia de piaţă s-a răspândit la scară
planetară;
 Democraţia s-a răspândit ca modalitate principală
de alegere a regimurilor politice;
 Convenţiile referitoare la drepturile omului sunt
adoptate şi cunoscute pe arii din ce în ce mai
extinse;
 Convenţii globale referitoare la problemele de
mediu;
 Convenţii multilaterale cu privire la drepturile de
proprietate intelectuală, comunicaţii, investiţii, etc.
Noi mijloace de comunicaţie (mai rapide şi mai

ieftine)
 Internet – ul şi comunicaţiile electronice
conectează simultan mulţi oameni;
 Telefonia celulară;
126
 Transport mai rapid şi mai ieftin – aerian, rutier şi

pe calea ferată.
5.2. Corporaţiile multinaţionale - principalul vector

al globalizării
Literatura de specialitate reţine numeroase

definiţii pentru corporaţiile multinaţionale. Astfel, una
dintre primele definiţii acceptată pe scară largă este
cea dată de R. Vernon în 1966, care menţiona că o
corporaţie multinaţională reprezintă o firmă mare,
deţinătoare de filiale industriale în cel puţin şase ţări.
Ulterior, ca urmare a faptului că au apărut şi firme
mijlocii cu vocaţie internaţională, această cifră a fost
redusă la două ţări şi, în cele din urmă, chiar la una.
Astfel, în prezent, majoritatea economiştilor acceptă că
o corporaţie multinaţională constă dintr-o firmă care
şi-a extins producţia şi piaţa dincolo de hotarele unei
singure ţări.
Un concept strâns legat de cel de corporaţie
multinaţională este cel de grup – holding, prin care se
înţelege un ansamblu format din societatea – mamă şi
filiale plasate direct sub controlul său. Deci, societatea
– mamă este un centru de decizie financiară cu rolul
de a arbitra permanent activitatea participanţilor, în
funcţie de rentabilitatea capitalurilor angajate.
O altă variantă de internaţionalizare urmată de
corporaţiile multinaţionale este strategia tehno –
127
financiară, care este rezultatul deplasării activităţii din

străinătate, de la producţia materială directă spre
furnizarea de servicii. Baza competitivităţii lor o
formează know – how –ul şi activitatea de cercetare –
dezvoltare. Firmele multinaţionale tind să valorifice
aceste avantaje în toate sectoarele unde aplicarea
competenţelor tehnologice este posibilă.
Apariţia şi dezvoltarea corporaţiilor
multinaţionale au schimbat radical datele referitoare la
concurenţă. Au apărut industrii globale, definite drept
industrii în care poziţia competitivă a firmelor dintr-o
anumită ţară este semnificativ afectată de poziţia lor
din alte ţări şi viceversa. O strategie globală va
însemna creşterea interdependenţelor între activităţile
separate geografic ale filialelor şi companiilor mamă.
În acelaşi timp, ea presupune optimizarea avantajelor
locale ale fiecărei filiale cu satisfacerea condiţiilor
cererii de pe piaţa vizată. A devenit celebru dictonul
“gândeşte global, acţionează local”. Urmarea
firească a acestui lucru este tendinţa specializării
filialelor în tipul de producţie care valorifică avantajul
comparativ al ţării gazdă. De exemplu, activităţile
intensive în muncă sunt localizate în ariile geografice
cu forţă de muncă ieftină. Laboratoarele de cercetare
– dezvoltare sunt construite în apropierea marilor
universităţi din ţările cu un potenţial ştiinţific şi
tehnologic ridicat.
În felul acesta, marile firme au intrat într-un nou
stadiu al multinaţionalizării – cel al redistribuirii globale
128
a factorilor de producţie. Globalizarea a depăşit

paradigma tradiţională a utilizării şi combinării factorilor
de producţie clasici doar la scară naţională. Marile
corporaţii ale lumii caută să obţină avantaje în
producţie, marketing sau cercetare prin combinarea
tuturor factorilor de producţie la scară planetară,
ca urmare a intensificării procesului de globalizare
economică.
În 1970, primele 15 naţiuni dezvoltate ale lumii aveau
circa 7500 de corporaţii multinaţionale, pentru ca, în
1994, aceleaşi 15 state să aibă aproximativ 25 000 de
firme multinaţionale. În prezent, în întreaga lume
există aproape 50 000 de astfel de firme, cu peste 280
000 de filiale răspândite pe tot globul. Biroul
Internaţional al Muncii estimează că firmele
multinaţionale au aproximativ 100 milioane de angajaţi
proprii, ceea ce reprezintă 4% din forţa de muncă
activă salariată din regiunile dezvoltate ale lumii şi
12% din cea a statelor în curs de dezvoltare. Vânzările
totale anuale ale tuturor corporaţiilor multinaţionale se
ridică la aproape 3,5 trilioane de dolari. Un număr
mare de corporaţii au vânzări anuale ce depăşesc 100
de miliarde dolari. La începutul anilor 90, General
Motors realiza o cifră de afaceri mai mare decât PIB –
ul Finlandei şi Danemarcei, Ford depăşea PIB – ul
Norvegiei, Arabiei Saudite sau Indoneziei, Royal Dutch
Shell avea o cifră de afaceri mai mare decât PIB – ul
Turciei, Argentinei, Poloniei sau Thailandei.
129
Aproape 2/3 din primele 100 corporaţii

multinaţionale activează în industria automobilelor,
electronică şi de echipamente electrice, petrol,
industria chimică şi farmaceutică. De asemenea, 89%
din primele 100 companii multinaţionale aparţin marii
triade alcătuită din SUA, Uniunea Europeană şi
Japonia.
Pentru a evalua gradul de transnaţionalitate,
UNCTAD (United Nations Conference on Trade and
Development – Conferinţa Naţiunilor Unite pentru
Comerţ şi Dezvoltare) a adoptat indexul
transnaţionalităţii. Acesta are o structură compozită,
datorită luării în considerare a trei indici, şi anume:
- active aflate în străinătate/total active;
- vânzări în străinătate/total vânzări;
- numărul angajaţilor în filialele amplasate în
străinătate/total angajaţi.
În perioada 1990 – 1999, în medie, indexul
transnaţionalităţii primelor 100 de corporaţii
multinaţionale a crescut de la 51% la 55%, cu
deosebire pe seama internaţionalizării activelor.
În topul primelor 100 corporaţii multinaţionale
sunt prezente doar câteva provenind din statele în
curs de dezvoltare. Din acest motiv, UNCTAD
realizează statistici paralele, pentru aceste state.
Primele 50 de corporaţii multinaţionale ce aparţin unor
state în curs de dezvoltare provin din China, Coreea
de Sud, Venezuela, Mexic şi Brazilia care împreună
130
totalizează mai bine de 80% din activele plasate în

străinătate ale celor 50.
Putem spune că astăzi, corporaţiile multinaţionale şi
nu ţările reprezintă primul agent al comerţului
internaţional.
Concluzii generale:
 Procesul globalizării economiei ne apare ca o
rezultantă a intensificării activităţii companiilor
multinaţionale, cât şi o cauză a afirmării lor tot mai
puternice pe plan internaţional. Deşi activitatea
acestora este concentrată în cea mai mare parte în
statele dezvoltate, nu trebuie neglijat impactul lor
asupra economiilor în curs de dezvoltare.
 Pe fondul diversificării şi globalizării producţiei,
valoarea adăugată creată în activităţile
desfăşurate în străinătate a crescut în ritmuri mai
înalte decât cea obţinută pe piaţa internă. În ultimul
deceniu a crescut numărul aşa – numitelor
megafirme care realizează vânzări în străinătate
peste un miliard de dolari.
 Se remarcă o tendinţă de concentrare a afacerilor
în sectoarele care prezintă cele mai mari avantaje
competitive şi spre pieţele cu un potenţial înalt de
creştere a cererii, amplificat de un grad mai mare
de liberalizare şi deschidere.
 Noul val al mondializării capitalului, al cărui
promotor sunt în primul rând corporaţiile
multinaţionale, se deosebeşte în multe privinţe de
131
cele precedente. El cuprinde o gamă largă de

activităţi, dominate de servicii, facilitate de
instrumente financiare extrem de sofisticate.
 În cadrul economiei globale, dimensiunile firmelor
au devenit un parametru esenţial. Mărimea
întreprinderilor condiţionează expansiunea lor
peste hotare, creând, totodată o sinergie
operaţională şi financiară menită a reduce
vulnerabilităţile.

“În următorii cinci ani vor exista două categorii de şefi: cei
cu o viziune globală şi cei fără ocupaţie” – PETER
DRUCKER
Globalizarea producţiei poate fi abordată din
două puncte de vedere distincte: din perspectiva firmei
sau din perspectiva teoriei comerţului internaţional.
Firma parcurge procesul de internaţionalizare pornind
de la întrebarea iniţială “să ne extindem sau nu în
străinătate?”, trecând prin diferit etape ale procesului
respectiv, până la stadiul de organizaţie globală sau
corporaţie multinaţională.
Decizia de pătrundere pe pieţele internaţionale
poate fi generată de motive multiple:
 necesitatea de a riposta la creşterea concurenţei
pe pieţele naţionale;
 identificarea unor oportunităţi de afaceri foarte
profitabile;
132
 clienţii societăţii care se deplasează în străinătate

pot solicita servire internaţională., etc.
Riscurile ce trebuie luate în consideraţie pot fi

sistematizate astfel:
 datoria externă a ţării în care se investeşte;
 guvernele instabile;
 problemele de schimb valutar;
 restricţiille impuse de guvern la accesul pe piaţă al
firmelor străine şi birocraţia;
 tarifele şi alte bariere comerciale;
 corupţia – “oficialităţile din unele ţări iau mită în
schimbul cooperării, încredinţând o afacere mai
degrabă celui care dă mai mult decât celui care are
motive bine întemeiate să o ceară. Managerilor
americani li se interzice, printr-un act aprobat în
1977, să dea mită, în timp ce concurenţi din alte
ţări operează fără o asemenea interdicţie”
 pirateria tehnologică;
 costul de producţie ridicat şi adaptarea costisitoare
a sistemului de comunicaţie.
După ce avantajele şi dezavantajele au fost

analizate pentru fiecare piaţă potenţială în parte şi
firma a ales piaţa pe care urmează să se extindă,
va trebui stabilită modalitatea cea mai eficientă de
acces, variantele pentru care poate opta fiind
următoarele:
133
Exportul indirect
Principala modalitate de acces pe o piaţă externă

este exportul. Exportul de circumstanţă este o
modalitate de implicare pasivă în operaţiunile ce se
desfăşoară pe o anumită piaţă, firma exportând uneori
din proprie iniţiativă sau ca răspuns la comenzile
spontane venite de pe pieţele externe. Exportul activ
se desfăşoară în momentul în care firma se angajează
să-şi extindă vânzările pe o anumită piaţă. Şi într-un
caz, şi în altul, ea produce bunurile în propria ţară,
adaptându-se sau nu la condiţiile existente pe noua
piaţă externă. Exportul necesită efectuarea celor mai
mici schimbări în structura liniilor de produse, în
organizarea, investiţiile sau obiectivele firmei.
În mod obişnuit, firmele încep să desfăşoare
operaţiuni de export indirect prin implicarea
intermediarilor independenţi. Aceştia pot fi încadraţi în
patru categorii:
 Comerciant intern cu activitate de export: acest
intermediar achiziţionează mărfuri de la producători
interni şi le vinde în străinătate, pe cont propriu.
 Agent intern cu activitate de export: acesta caută şi
negociază achiziţii de mărfuri în străinătate în
schimbul unui comision.
 Organizaţie cooperatistă: o astfel de organizaţie
desfăşoară activităţi de export în folosul câtorva
producători, sub al căror control administrativ se
găseşte în parte. Ea operează în domeniul
134
valorificării pe pieţele externe a produselor

agricole, materiilor prime ş.a.
 Firmă – agent exportator: acest intermediar se
ocupă cu activităţile de export ale unei societăţi, în
schimbul unui comision.
Exportul indirect oferă două avantaje. În primul
rând, el implică investiţii mai mici, firma nefiind
obligată să-şi constituie un compartiment de export,
să angajeze personal de vânzare în străinătate sau
să încheie un număr de contracte cu parteneri
străini. În al doilea rând, exportul indirect implică un
risc mai scăzut, legăturile stabilite cu intermediarii
din străinătate determinându-i pe aceştia să aducă
tehnică nouă, cunoştinţe şi servicii noi, ceea ce
duce, în mod normal, la creşterea eficienţei
activităţii firmelor vânzătoare.
Exportul direct
În unele situaţii, societăţile decid să se ocupe
singure de activităţile de export. Investiţia şi riscul sunt
ceva mai ridicate, dar şi profitul potenţial este mai
mare. Există câteva modalităţi de realizare a exportului
direct:
 Departament sau direcţie internă de export: un
director comercial pe probleme de export se ocupă
efectiv de vânzare şi de problemele pieţei, în
funcţie de solicitări. Sarcinile sale pot fi preluate, la
o scară mai mare, de un departament specializat al
135
firmei care să execute toate operaţiunile de export

şi să aibă ca obiectiv central obţinerea profitului.
 Sucursală sau filială în străinătate: aceasta permite
producătorului să – şi facă într-o mai mare măsură
simţită prezenţa pe piaţa străină şi să realizeze o
supraveghere mai atentă a acesteia. Filialele se
ocupă cu vânzarea şi distribuţia produselor, putând
desfăşura şi activităţi de depozitare şi promovare.
Adeseori, ele joacă rolul unor centre de prezentare,
reparaţie întreţinere a produselor societăţii.
 Reprezentanţii voiajori: societatea poate trimite în
străinătate agenţi care să o reprezinte şi să îi
găsească parteneri de afaceri.
 Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini: societatea
poate acorda unor distribuitori sau agenţi străini
drepturile de comercializare a produselor sale, în
numele şi pe contul ei. Distribuitorului i se pot
acorda drepturi exclusive de reprezentare a
producătorului în ţara respectivă sau numai
drepturi generale.
Licenţierea
Licenţierea reprezintă o modalitate simplă de implicare
a producătorului pe piaţa internaţională. Licenţiarul,
respectiv proprietarul unui drept de proprietate
industrială, permite unei firme străine folosirea
procesului de fabricaţie, a mărcii de comerţ, a
brevetului, a secretului comercial sau a oricărui bun de
valoare, în schimbul unei taxe sau redevenţe.
136
Licenţiarul are, astfel, posibilitatea de a penetr pe piaţa

externă, în condiţii de risc minime, iar licenţiatul
beneficiază de experienţa de producţie, de un produs
binecunoscut sau de un nume, fără a fi nevoit să
pornească totul de la zero. Coca – Cola se bazează în
politica sa de marketing internaţional pe încheierea
contractelor de licenţă cu societăţi de îmbuteliere din
întreaga lume – denumite societăţi cesionare –
furnizându-le acestora siropul, precum şi pregătirea
necesară producerii, distribuţiei şi vânzării produsului.
Licenţierea are unele avantaje potenţiale, în
sensul că firma deţine un control mai redus asupra
licenţiatului decât dacă şi-ar instala propriile capacităţi
de producţie. Mai mult, dacă licenţiatul are succes
firma nu are nici un drept asupra profiturilor obţinute
de acesta, putând constata chiar, că la încheierea
contractului şi-a creat un concurent. Pentru a evita
această neplăcere, licenţiarul furnizează, de obicei,
câteva ingrediente şi componente necesare producţiei,
asupra cărora deţine dreptul de proprietate. Dar marea
speranţă a licenţiarului se legă de capacitatea sa
superioară de inovare, comparativ cu posibilităţile
licenţiatului, astfel încât acesta să depindă în
continuare de el.
Societăţile se pot lansa pe pieţele externe şi pe
alte căi, cum ar fi contractul de management. În
cadrul acestuia, o firmă încredinţează unei alte firme
conducerea unui hotel, unui aeroport sau a unei alte
137
instituţii din străinătate, în schimbul plăţii unei taxe. În

acest caz, firma nu mai exportă un produs, ci un
serviciu. Contractul de management este o metodă de
acces pe piaţa externă care presupune un risc scăzut
şi un profit imediat. El este cu atât mai atractiv, cu cât
firma contractantă îşi exprimă opţiunea de a deveni
acţionar la societatea administrată, în decursul unei
perioade de timp determinate. Pe de altă parte,
relaţiile contractuale nu se modifică în cazul în care
societatea dă puţinelor sale resurse manageriale o
întrebuinţare mai bună sau dacă preia riscul întregii
afaceri în scopul obţinerii unor profituri sporite.
Contractul de management este cel care împiedică
societatea să intre în concurenţă cu proprii ei clienţi.
O altă metodă de acces pe pieţele
internaţionale este contractul de producţie, prin care
o firmă angajează producători locali care să-i fabrice
produsul. Acest tip de contract prezintă dezavantajul
exercitării unui control redus asupra procesului de
producţie şi al unei posibile reduceri a profitului pe
parcursul acestuia. Pe de altă parte însă, el oferă
firmei şansa unui început mai rapid, cu riscuri mai mici
şi cu posibilitattea unei viitoare asocieri sau
achiziţionări a producătorului local.
Societăţile mixte
Investitorii străini se pot asocia cu investitorii

locali pentru a crea o societate mixtă, împărţind între ei
138
dreptul de proprietate şi controlul asupra acesteia.

Necesitatea sau dorinţa de a forma o societate mixtă
poate avea motivaţii de ordin economic sau politic: fie
că firmei străine îi lipsesc resursele financiare,
materiale sau manageriale pentru a suporta singură
întregul risc, fie că guvernul străin face din
coproprietate o condiţie a accesului pe piaţă.
Coproprietatea are câteva limite. Partenerii pot
să nu cadă de acord asupra politicilor de investiţii, de
marketing, ş.a., unul din ei optând pentru reinvestirea
profitului în scopul dezvoltării societăţii, iar altul pentru
retragerea lui. În plus, coproprietatea poate împiedica
o societate multinaţională în realizarea politicilor de
producţie şi de marketing la scară mondială.
Investiţia directă
O ultimă modalitate de intervenţie străină pe

piaţa unei ţări este proprietatea directă asupra
mijloacelor de producţie. Societatea străină poate
cumpăra toate drepturile asupra unei firme locale sau
poate construi propriile capacităţi “pe loc gol”. În
condiţiile în care firma capătă experienţă în activitatea
de export, iar piaţa externă îşi măreşte capacitatea ,
instalaţiile de producţie străine pot oferi avantaje
deosebite. În primul rând, firma ar putea obţine
economii de cost, concretizate în forţă de muncă sau
materii prime mai ieftine, stimulente acordate de
139
guvernul străin pentru investiţii, economii de transport

ş.a. În al doilea rând, ea şi-ar putea îmbunătăţi
imaginea în noua ţară prin crearea de noi locuri de
muncă. În al treilea rând, şi-ar putea consolida relaţiile
întreţinute cu guvernul, clienţii şi distribuitorii locali,
fapt care îi va permite să îşi adapteze mai bine
produsele la mediul intern de marketing specific ţării
respective. În al patrulea rând, firma ar putea exercita
un control total asupra investiţiei, perfecţionându-şi
astfel politica de producţie şi cea de marketing, în
vederea atingerii obiectivelor pe termen lung la nivel
internaţional. În al cincilea rând, firma şi-ar putea
asigura accesul pe piaţă, în cazul în care ţara gazdă ar
promova ideea ca produsele să se realizeze cu
componente fabricate pe plan local.
Principalul dezavantaj al investiţiei directe
constă în faptul că ea este expusă riscurilor generate
de blocaje financiare, devalorizări ale monedei,
înrăutăţiri ale conjuncturii pieţei sau de exproprieri.
Reducerea sau stoparea activităţii firmei ar fi
costisitoare, ţara gazdă putând solicita firmei să
plătească un substanţial ajutor bănesc personalului
disponibilizat. Firmei nu – i rămâne astfel, decât să
accepte aceste riscuri, în virtutea dorinţei exprimate de
a opera pe cont propriu în ţara respectivă.
Procesul de internaţionalizare
140
Numeroase firme tind să prefere o anumită

modalitate de acces pe piaţa externă. Unele aleg
exportul, datorită riscurilor minime pe care le implică
acesta, altele pot alege licenţa, iar altele vor prefera
investiţia directă. A insista însă în adoptarea unei
singure modalităţi de acces ar fi o optică îngustă, ştiut
fiind că nu toate ţările vor accepta importuri de orice
fel, nici realizarea de investiţii directe. În consecinţă,
este indicat ca firmele să-şi însuşească toate aceste
metode de acces, căci chiar dacă au anumite
preferinţe, ele trebuie să fie capabile să se adapteze
oricărei situaţii. Majoritatea societăţilor multinaţionale
importante utilizează mai multe asemenea metode.
Problema cu care se confruntă majoritatea
guvernelor este aceea că prea puţine societăţi
naţionale participă la comerţul exterior, împiedicând
astfel ţările să câştige suficientă valută pentru a plăti
importurile de care au nevoie. Prin urmare, guvernele
subvenţionează programe de promovare a
exporturilor, care trebuie să se fundamenteze pe o
profundă înţelegere a procesului de internaţionalizare
a firmelor.
Procesul de internaţionalizare presupune
parcurgerea a patru etape:
1. Activităţi de export neregulate
2. Export prin reprezentanţi (agenţi) independenţi
3. Stabilirea uneia sau mai multor filiale în străinătate
4. Construirea de capacităţi productive în străinătate.
141
Firmele îşi conduc activităţile pe piaţa

internaţională în cel puţin trei moduri:
 Departamentul de export: de obicei, o firmă
debutează în activităţile de comercializare a
mărfurilor pe piaţa internaţională prin simpla
expediere a acestora către beneficiarul extern.
Dacă vânzările în străinătate se extind, firma ăşi
organizează un departament de export compus
dintr-un director comercial şi câţiva asistenţi.
Dacă vânzările cresc şi mai mult, în
departamentul de export se includ diferite
servicii de marketing, astfel încât firma să poată
supraveghea mai atent activitatea. Dacă firma
participă ca parteneră într-o societate mixtă sau
se implică în operaţiuni de investiţii directe,
acest departament nu mai poate conduce
corespunzător operaţiunile de export.
 Divizia internaţională: numeroase firme se
implică în mai multe afaceri pe pieţele
internaţionale, o firmă putând realiza operaţiuni
de export într-o ţară, acordând licenţe unei alte
ţări, participând cu capital într-o a treia ţară şi
având filială într-o a patra. Mai devreme sau
mai târziu, ea îşi va crea o divizie internaţională
pentru a face faţă activităţii complexe pe care o
desfăşoară în străinătate. Această divizie va fi
condusă de către un preşedinte, care va stabili
obiectivele şi planurile financiare, el fiind
142
răspunzător pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei

pe piaţa internaţională. Diviziile internaţionale
pot fi organizate sub o mulţime de forme.
Personalul unei asemenea divizii este alcătuit
din specialişti în marketing, producţie,
cercetare, finanţe, etc. Aceste unităţi pot fi
organizate în funcţie de unul sau mai multe
criterii. Astfel, ele pot fi organizaţii geografice
(preşedintelui diviziei internaţionale îi sunt
subordonaţi vicepreşedinţii regionali pentru
Europa, America de Nord, Africa, Orientul
Mijlociu, etc.; acestora le sunt subordonaţi
directorii la nivel naţional, care răspund pentru
forţele de vânzare, sucursalele, distribuitorii şi
deţinătorii de licenţe din ţările respective).
Unităţile operative pot fi grupuri internaţionale
de producţie, fiecare grup fiind condus de un
vicepreşedinte răspunzător pentru vânzările
efectuate de acesta pe piaţa mondială.
Vicepreşedinţii pot solicita specialiştilor în
materie ai companiei să analizeze situaţia
existentă în diferite regiuni geografice. Şi, în
sfârşit, unităţile operative pot fi sucursale
internaţionale, fiecare condusă de un
preşedinte care raportează preşedintelul diviziei
internaţionale.
 Organizaţia globală: mai multe firme au
depăşit etapa diviziei internaţionale şi s-au
transformat în adevărate organizaţii globale. Ele
143
au încetat să mai joace rolul unor comercianţi

interni care se aventurează peste graniţe,
îndeplinindu-l în prezent pe cel al comercianţilor
care acţionează pretutindeni în lume.
Conducerea şi personalul corporaţiei îşi propun
să creeze condiţii favorabile de producţie,
politici de marketing, fluxuri financiare şi
sisteme de distribuţie la scară mondială.
Unităţile care operează la nivel global sunt
direct subordonate directorului executiv sau
biroului executiv şi nu şefului diviziei
internaţionale. Conducerea este alcătuită din
manageri selecţionaţi din mai multe ţări,
echipamentele şi materialele necesare sunt
achiziţionate din ţările care le furnizează la cel
mai mic preţ, iar investiţiile sunt realizate acolo
unde veniturile anticipate sunt cele mai mari.
144
1. Definiţi exportul de circumstanţă.

2. Enumeraţi cinci categorii de riscuri ce trebuie
luate în considerare la pătrunderea pe o piaţă
externă.
3. Care dintre următorii factori nu sunt luaţi în
calcul la determinarea indexului
transnaţionalităţii:
a. rezerve naţionale/ total rezerve;
b. active aflate în străinătate/ total active;
c. vânzări în străinătate/ total vânzări;
d. numărul angajaţilor în filialele amplasate
în străinătate/ total angajaţi.
4. Prezentaţi şi analizaţi evoluţia investiţiilor
străine directe în România în perioada 1990 –
2008.
145
146
Capitolul 6.
Concurenţă şi cooperare.
Alianţele strategice
6.1. Strategii relaţionale şi de cooperare –
alternative pentru strategiile concurenţiale
6.2. Alianţele strategice – conţinut
şi motivaţii
6.3. Tipologia alianţelor strategice
147
Capitolul 6. Concurenţă şi cooperare.

Alianţele strategice
Cuvinte cheie:
strategii relaţionale
cooperare
alianţe strategice
6.1. Strategiile relaţionale şi de cooperare –

alternative pentru strategiile concurenţiale
Schimbările structurale ale mediului

concurenţial, atât la nivel global cât şi la nivel naţional,
au generat printre altele formarea unei vaste reţele de
alianţe, adesea chiar între cele mai puternice firme ale
sectoarelor de activitate. Acestea încep să îşi unească
resursele pentru a accelera efectul experienţei în
domeniul producţiei şi cercetării, precum şi transferul
tehnologic.
Teoriile recente cu privire la sistemele
neconcurenţiale pot fi împărţite în două curente
148
distincte: unul care propune o critică a modelelor

concurenţiale şi reanalizează ipotezele teoriei
economice clasice – piaţa cu concurenţă perfectă, în
care firmele acţionează pentru maximizarea profitului –
din perspectiva pieţelor „pregătite în comun”, a
clanurilor şi a organizaţiilor mutuale şi a strategiilor de
cooperare şi alianţă; alt curent care se concentrează
asupra tranzacţiilor între firmă şi mediul său,
concretizate într-un set de aranjamente prin care
fiecare renunţă la o parte din pretenţii. Organizaţiile
există pentru a conduce tranzacţiile dintre actorii
interni şi cei externi ai companiei, pe care strategiile
relaţionale le finalizează eficient. Pieţele imperfecte,
birocraţiile şi clanurile promovează cooperarea. În
condiţiile rarefierii resurselor, exploziei informaţionale,
creşterii complexităţii tranzacţiilor şi accentuarea
concurenţei străine, strategiile cooperării asigură o
eficienţă mai mare a tranzacţiilor, înlocuind treptat
strategiile concurenţiale.
Strategiile relaţionale nu se bazează pe legea
concurenţei ci pe relaţiile privilegiate care se stabilesc
între firmă şi mediul său. Acestea includ un ansamblu
de aranjamente prin care două sau mai multe
asemenea organizaţii îşi unesc eforturile pe o perioadă
determinată, în vederea reducerii incertitudinii, optând
pentru o combinaţie de strategii de piaţă, strategii
tehnologice, strategii financiare sau strategii sociale. În
paralel şi interdependent de strategiile relaţionale se
extind strategiile informaţionale, care conectează
149
partenerii prin sisteme complexe de comunicare,

coordonare şi schimb electronic de date.
Strategiile relaţionale contribuie direct la
multinaţionalizarea firmelor mici şi mijlocii. Alianţele
create iau diferite forme de la acordurile de cooperare
slabe şi distante la înţelegerile strânse şi foarte
apropiate.
Principalele categorii de parteneri relaţionali
sunt:
 Statul sau guvernul care exercită trei funcţii
fundamentale: asigură baza legală şi mediul social
adecvat pentru desfăşurarea activităţilor
economice; încurajează şi controlează mediul
concurenţial; redistribuie veniturile între diversele
segmente ale populaţiei prin intermediul
impozitelor. Prin fiecare dintre acestea poate
practic controla accesul sau blocarea intrării
firmelor pe diferite pieţe;
 Concurenţii: reprezintă în multe state categoria
privilegiată de parteneri relaţionali, în principal în
ţări cu economie de piaţă de tip anglo-saxon, în
care intervenţionismul este mai puţin acceptat.
Înţelegerile vizează diferite aspecte ale relaţiilor de
piaţă şi ele sunt adesea la limită din punctul de
vedere al legalităţii. Teoria economică afirmă că
pentru a da rezultate alianţele trebuie să
îndeplinească o serie de criterii, numite cei opt i :
(1) excelenţa individuală (partenerii deţin o
competenţă distinctă care contribuie la reuşita
150
alianţei); (2) importanţa (înţelegerea corespunde

opţiunilor strategice majore ale partenerilor); (3)
interdependenţa (partenerii au nevoie unul de
celălalt întrucât resursele de care dispun sunt
complementare); (4) investiţia (partenerii investesc
unul în celălalt prin participaţii financiare sau prin
servicii reciproce, pentru a-şi dovedi
disponibilitatea de cooperare pe termen lung); (5)
informaţia (membrii alianţei comunică deschis între
ei cu privire la obiectivele de dezvoltare, intenţii,
date tehnice, etc.); (6) integrarea (firmele
partenere dezvoltă legături reciproce, care permit
funcţionarea similară cu precădere pe domeniile
unde este activ parteneriatul; (7) instituţionalizarea
(relaţia poate primi un statut formal, fără ca
aceasta să fie o condiţie obligatorie); (8)
integritatea (partenerii se comportă astfel încât să
justifice şi să stimuleze încrederea reciprocă).
 Clienţii şi furnizorii: sunt unii dintre cei mai
importanţi parteneri relaţionali care vor fi evaluaţi
pentru identificarea oportunităţii formării unor
alianţe strategice.
Strategia de cooperare poate deveni o

contrapondere pentru strategia concurenţială, ca
instrument de management strategic. Este probabil
primul mijloc de acţiune al firmelor, dacă sunt
deficiente în anumite competenţe şi resurse, de a se
alia cu cei cu abilităţi şi resurse complementare pentru
151
a obţine împreună avantajul concurenţial. Această

strategie are şi avantajul suplimentar al flexibilităţii într-
un mediu schimbător.
Preocuparea iniţială a unei firme trebuie să fie
aceea de a ocupa o poziţie cât mai puternică pe
pieţele sale actuale, pe baza competenţelor legate de
eficacitate şi eficienţa costurilor. Ea trebuie să decidă
cum să pună laolaltă resursele şi competenţele
necesare pentru a avea şansa de a obţine avantajul
concurenţial pe pieţele selectate. Există practic numai
trei răspunsuri posibile la întrebarea ”cum?”:
 prin alianţă;
 prin achiziţie;
 prin dezvoltare internă.
Unele forme de alianţe cu un partener rezolvă
multe dintre problemele lipsei de resurse şi de
competenţe. Noile produse ale uneia din firme sunt
puse în valoare de agenţii de vânzări ai celeilalte
firme, cu o capacitate de producţie redusă, ceea ce
scurtează spectaculos timpul scurs de la realizarea
produsului până la vânzarea sa. Companiile ce deţin o
anumită tehnologie pot colabora cu parteneri pricepuţi
la marketing, spre beneficiul reciproc. Larga varietate
de parteneriate strategice oferă numeroase posibilităţi
prin care partenerii pot alege, optimizându-şi
potenţialul de dezvoltare.
Parteneriatul strategic este o opţiune acolo
unde avantajul concurenţial poate fi obţinut împreună,
dar nu şi separat. Firma mixtă, colaborarea şi
152
consorţiul sunt principalele tipuri de alianţă potrivite

pentru diferite firme şi contexte. Alte forme de alianţă
mai puţin strânse cuprind colaborarea pe proiecte
individuale, acordarea de licenţe şi franşize şi
desemnarea de distribuitori exclusivi. Acestea sunt
aranjamente unilaterale, implicând doar o
interdependenţă limitată între firmele care cooperează.
Alianţa este însoţită de riscuri. Inevitabil, know-
how-ul se va scurge intenţionat sau neintenţionat către
partener, care poate deveni un viitor concurent. Alianţa
presupune lucrul cu oameni noi şi învăţarea unui mod
de lucru nou, ceea ce ia timp şi poate genera
probleme de cultură a organizaţiei şi generează costuri
suplimentare de coordonare. Într-un aranjament de tip
firmă mixtă există o inevitabilă lipsă de claritate în
privinţa autorităţii, ceea ce devine un dezavantaj în
confruntarea cu un rival care s-a extins prin dezvoltare
internă, şi care deţine structuri decizionale bine puse
la punct.
6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii
Alianţele strategice sunt parteneriate între

firme ale căror resurse, capabilităţi şi competenţe
distinctive sunt combinate pentru realizarea unui
interes comun.
Alianţele strategice mai pot fi definite drept o
coaliţie între două sau mai multe organizaţii în
vederea atingerii unor obiective strategice relevante
153
pentru obţinerea de avantaje mutuale. Printre

caracteristicile organizaţiilor care operează la nivel
global se numără şi necesitatea dezvoltării unor relaţii
de cooperare de tipul licenţelor, „joint venture",
parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de
tipul cooperării tacite. Toate acestea constituie forme
ale unor alianţe realizate de obicei între marile firme
mulinaţionale al căror număr creşte continuu. În
afacerile transnaţionale, alianţele sau asocierile
importante formate în interes comun pot include
franciza şi agrementele de licenţă, contractele de
parteneriat, aporturile de capital la societăţile cu
capital mixt deja existente sau în formare şi consorţiile.
Alianţele strategice sunt instrumente
binecunoscute folosite pe scară largă de managerii
multinaţionali. Principala problemă nu este aceea dacă
societăţile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar
trebui dezvoltate şi conduse eficient. Alianţele
strategice sunt importante nu numai pentru companiile
interne, dar şi pentru firmele multinaţionale ci şi pentru
economiile ţărilor implicate.De regulă companiile care
au apelat la astfel de alianţe au înregistrat, în medie,
rezultate superioare în ceea ce priveşte recuperarea
investiţiilor şi dividendele.
Alianţele strategice pot facilita adaptarea mai
rapidă a schemelor globale la necesităţile locale
diverse. Companiile folosesc adesea alianţele
strategice pentru a stabili rapid un pachet cuprinzător
de puncte de pornire, incluzând marketingul şi
154
producţia, organizarea, partea financiară şi

contabilitatea, telecomunicaţiile, sistemul de operaţii
informaţionale.
Alianţele strategice au trei caracteristici
principale:
• Două sau mai multe entităţi se unesc pentru a
îndeplini un set de obiective importante, stabilite de
comun acord, în timp ce într-un grad mai mare sau
mai mic rămân independente după formarea alianţei.
•Partenerii împart beneficiile alianţei şi controlul
asupra realizării sarcinilor desemnate (poate cea mai
importantă caracteristică a alianţelor şi ceea ce le face
atât de dificil de condus).
•Partenerii contribuie în mod regulat la una sau
mai multe zone-cheie strategice (adică importante
pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele
de acest gen.
Când alianţele trec de graniţele naţionale, multe
aspecte multiculturale complexe au impact asupra
eficienţei lor. Succesul, prin urmare, depinde de
deschiderea spre neprevăzut şi de abilităţile
antreprenoriale, precum şi de compatibilitatea
personală pentru a putea rezolva problemele
inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu
atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltă noi feluri
de alianţe. Înţelegerea alianţelor strategice necesită de
asemenea înţelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile
şi achiziţiile nu sunt considerate alianţe strategice, şi
nici filialele societăţilor multinaţionale, căci ele nu
155
implică două sau mai multe societăţi independente

care împart beneficiul şi controlul pe o perioadă de
timp îndelungată. Un agrement prin care o societate
acordă o licenţă de folosire a unei tehnologii în
schimbul unei sume de bani nu este considerat o
alianţă strategică decât dacă există o contribuţie şi un
control pe termen lung între cele două sau mai multe
societăţi independente. Esenţial este modul de
împărţire a controlului şi a managementului pe termen
lung este ceea ce face din conducerea alianţelor
strategice o sarcină atât de critică, dificilă şi
provocatoare.
O caracteristică a actualelor strategii de
creştere, a valului de fuziuni şi achiziţii este crearea
organizaţiilor multitehnologie. Spre deosebire de
acestea organizaţiile multiprodus din anii '80 erau
rezultatul strategiilor de creştere extensivă, aşa numita
creştere prin conglomerare.
Alianţele strategice pot fi analizate din
perspectiva unei noi forme de protecţionism economic
privat. Aceasta apare în cazul în care prin reunirea
forţelor mai multor competitori scade presiunea
competitivităţii internaţionale şi apare o nouă
coordonare a intereselor între marile întreprinderi.
Motivaţia formării unei alianţe strategice
În afară de a-şi întări poziţia faţă de concurenţă,
firmele pot fi obligate să recurgă la alianţe strategice
datorită ritmului rapid în care avansează tehnologia şi
datorită scurtării ciclului de viaţă al produsului. Pentru
156
a intra pe pieţele internaţionale, pot fi cerinţe legale

pentru formarea alianţelor strategice sau/şi pot apărea
motive legate de cunoştinţele necesare pentru a opera
pe asemenea pieţe. Oricum sunt numeroşi factori care
pot favoriza formarea alianţelor strategice,dar una din
raţiunile cele mai importante este dezvoltarea unui
avantaj competitiv.
În afara strategiilor clasice de pătrundere pe o
piaţă, anii 90" s-au caracterizat prin utilizarea unei noi
modalităţi de internaţionalizare, inclusă în categoria
strategiilor competitive. Astfel, una din cele mai
semnificative tendinţe din cadrul acestui domeniu o
reprezintă dezvoltarea alianţelor strategice stabilite
între diferite societăţi multinaţionale, care operează în
cadrul pieţei mondiale.
Alianţele strategice reprezintă o componentă a
strategiilor de marketing care vizează pătrunderea pe
o piaţă, şi sunt acorduri încheiate între două sau mai
multe societăţi care intenţionează să concureze pe o
piaţă internă sau mai ales externă. Partenerii dintr-o
astfel de alianţă convin să-şi combine eforturile în
vederea atingerii unui scop comun. Una dintre
condiţiile esenţiale pentru încheierea uni astfel de
acord este ca societăţile să dispună de resurse şi forţe
comparabile.
Alianţele strategice se pot forma pentru a intra
într-o nouă afacere sau pentru a obţine accesul pe o
nouă piaţă. Multe dintre alianţele formate de
companiile americane cu firme chinezeşti au avut în
157
vedere obţinerea accesului la piaţa chineză. În ţările în

care pătrunderea capitalului se loveşte de bariere
comerciale legale alianţele strategice permit accesul
pe piaţă. În plus, alianţele strategice pot fi utilizate
pentru a introduce produse noi pe pieţe existente, mai
rapid decât ar putea-o face organizaţiile de tip new
start – up ventures.
Adesea, alianţele strategice evită concurenţa
distructivă în cadrul unei anumite pieţe, asigură
accesul la resurse complementare şi reuşeşte să
împartă riscul. Adesea alianţele strategice încearcă să
obţină cofinanţarea pentru cheltuielile mari de
cercetare – dezvoltare în industriile cu tehnologie
înaltă. Această atragere a resurselor şi a
competenţelor, odată cu accesul la capitalul cu risc, ar
trebui să ajute firma în obţinerea competitivităţii
strategice. Astfel, alianţele strategice ajută firma să
anuleze decalajele tehnologice în raport cu piaţa, să
transforme capacităţile excedentare în profit şi să
reducă costurile implicate de intrarea pe noi pieţe.
Cercetările au arătat că alianţele strategice sunt
utilizate pentru reducerea incertitudinii de piaţă legată
de cerere şi pentru rezolvarea problemelor
competitive. O cale de a realiza acest lucru este de a
crea oportunităţi pentru cooperarea între concurenţi.
Aşadar, aceştia ajung să coopereze în loc să
concureze.
În concluzie, putem afirma că principalele
argumente pentru formarea alianţelor strategice sunt:
158
 Accesul la pieţe noi;

 Intrarea în afaceri noi;
 Introducerea unor produse noi;
 Evitarea barierelor comerciale;
 Evitarea concurenţei distructive;
 Accesul la resurse complementare;
 Atragerea de resurse, cunoştinţe şi capital;
 Împărţirea riscului;
 Împărţirea cheltuielilor de cercetare – dezvoltare.
Obiectivele urmărite de firme prin crearea unei

alianţe strategice sunt:
 pătrunderea avantajoasă pe o piaţă externă

fără riscurile pe care le impune
internaţionalizarea prin export direct sau prin
intermediari locali;
 păstrarea competitivităţii globale prin asocierea
eforturilor destinate activităţii de cercetare-
dezvoltare de către mai multe întreprinderi, fapt
care determină reducerea costurilor individuale
considerate foarte ridicate în condiţiile
economiei contemporane;
 realizarea unor economii de scară generate de
creşterea producţiei, posibil de obţinut printr-un
astfel de parteneriat;
159
 valorificarea experienţei, a tehnologiei şi a

know-how-ului de care dispune fiecare
societate, în folosul comun al alianţei strategice;
 evitarea concurenţei distructive.
Factorii care pot condiţiona succesul unei
alianţe strategice sunt generaţi de: scopul urmărit,
strategia de atingere a obiectivelor, poziţia egală în
luarea deciziilor a firmelor participante, respectarea
unui set de valori culturale reciproce, organizarea
corespunzătoare a structurilor de conducere.
Alianţele strategice prezintă o gamă deja

variată de tipuri, de la alianţe între doi parteneri la
alianţe strategice multiple. Marea majoritate a
alianţelor strategice în industriile de vârf sunt bazate
pe cunoştinţe tehnologice. Alianţele strategice
reprezintă o posibilitate pentru firme de a dezvolta noi
tehnologii şi noi produse în condiţii de eficienţă
economică. Totuşi cel mai plauzibil motiv care
conduce la încheierea de alianţe strategice este
pătrunderea pe noi pieţe, marea majoritate a alianţelor
fiind încheiate între companii care provin din ţări
diferite.
Alianţe tip parteneriat pentru dezvoltare comună
s-au format între producătorii de maşini, pentru
dezvoltarea automobilelor mixte electrice/pe
combustibil şi între companiile din domeniul
160
biotehnologiei. Astfel de parteneriate – între

concurenţi, clienţi, furnizori şi producători -devin din ce
în ce mai comune.
Pe baza informaţiilor recente despre acest
fenomen poate fi realizată o grupare a alianţelor în:
alianţe focalizate, alianţe complexe şi societăţile mixte.
►Alianţele focalizate presupun cooperarea în
cadrul unei singure activităţi sau funcţiuni având
obiective clar delimitate. Astfel, o companie pătrunde
pe o nouă piaţă cu un set de produse şi formează o
alianţă cu un distribuitor care-i pune la dispoziţie
agenţii de vânzări şi know-how-ul local.
►Alianţele complexe pot să implice în
procesul de cooperare fluxuri de activităţi, de tipul
cercetării-dezvoltării, producţiei şi aprovizionării, ale
ambilor parteneri. Celelalte activităţi, de pildă,
vânzările şi marketingul rămânând independente.
►Societăţile mixte presupun crearea unei
organizaţii care din punct de vedere juridic este
separată de cele ale partenerilor.
Cele mai importante alianţe sunt alianţele
strategice globale, care permit extinderea serviciilor
prestate la nivelul planetei. Dacă procesul de
globalizare continuă, iar piaţa va fi liberalizată şi va
permite extinderea fuziunilor şi achiziţiilor acestea vor
oferi avantaje superioare alinaţelor, mai ales pentru
domeniile cu potenţial de creştere ridicat, de tipul
pieţei IT sau telecomunicaţiilor.
161
O altă clasificare a alianţelor presupune

împărţirea acestora în:
 Alianţele pe servicii: un grup de organizaţii ce
au o nevoie similară (adesea în aceeaşi
industrie) creează o nouă structură care să le
satisfacă nevoia
 Alianţele oportuniste: organizaţiile sesizează
o oportunitate de a câştiga un avantaj
competitiv, probabil temporar, prin formarea
unei alianţe strategice; sunt create oportunităţi
care nu existau atunci când firmele acţionau
singure;
 Alianţele în cadrul grupurilor strategice: o
firmă intră într-o alianţă cu clienţii, furnizorii,
angajatorii / angajaţii sau alte categorii
În viziunea lui Kotler, principalele tipuri de alianţe
strategice (de marketing) sunt:
 Alianţe referitoare la produse sau servicii:
 o firmă acordă altei firme licenţa pentru
produsele sale;
 două firme pot comercializa în comun
produsele lor complementare
 Două firme creează, produc în comun şi
vând împreună un produs nou
 O firmă vine cu produsul şi alta asigură
serviciile necesare
 Două firme din sfera serviciilor pot forma
o alianţă;
 Alianţe de promovare
162
 Alianţe logistice
 Colaborare în domeniul stabilirii preţurilor:
este o practică des folosită de lanţurile hoteliere
şi firmele de închiriere a maşinilor, prin aceasta
ele acordându-şi reciproc reduceri de tarife
Alianţele strategice sunt, din multe motive, utile

ca metodă sau instrument pentru creşterea
multinaţională. În primul rând, concurenţa mondială a
crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din ce în ce
mai mari necesită capacităţi noi, resurse, legături
multinaţionale, acces la furnizori şi pieţe, cunoştinţe. În
al doilea rând, companiile sunt adesea înfrânate de
resursele limitate. În al treilea rând, viteza de
schimbare a lumii este în creştere, mai ales pe măsură
ce se schimbă gusturile clienţilor şi tehnologia
avansează. În al patrulea rând, în acest context global,
factorii multinaţionali diverşi trebuie integraţi şi
controlaţi. În al cincilea rând, alianţele strategice sunt
obligatorii prin lege şi prin urmare sunt o metodă
obligatorie de a intra şi de a face afaceri în mai multe
ţări. Aceste aspecte şi tendinţe forţează companiile să
înveţe şi să se adapteze rapid, să dezvolte abordări
antreprenoriale în managementul strategic.
Alianţele strategice sunt un mod-cheie de a
satisface cerinţele mondiale ale unei pieţe
concurenţiale în continuă schimbare. Ele pot ajuta o
companie să dezvolte legături multiple pe teritoriul
multor ţări, repede şi simultan. Fiecare firmă are nevoi
163
specifice care dictează dacă sau cum pot fi utile

alianţele strategice în implementarea schemei sale
strategice. Acestea pot varia de la o folosire strategică
semnificativă, până la crearea unei unităţi importante
de afaceri. Rolul alianţelor în cadrul schemei strategice
ale unei firme depinde de mai mulţi factori.
Alianţele strategice pot îmbrăca numeroase
forme. Ele se pot realiza pe termen scurt sau lung şi
pot include proprietate parţială sau contractuală. În
funcţie de scopul urmărit, alianţele strategice pot fi
împărţite trei mari categorii:
 alianţe constituite în scopul dezvoltării
producţiei, prin care se urmăreşte
îmbunătăţirea eficienţei producţiei sau
valorificarea avantajelor deţinute de fiecare
societate
 alianţe încheiate în scopul dezvoltării
distribuţiei prin care se foloseşte experienţa în
distribuţie a uneia din firme. Această formă
interesantă a alianţelor strategice se mai
numeşte piggy-back şi poate avea mai multe
forme de manifestare în funcţie de gama de
produse acceptată a fi distribuită de către
partener şi numărul de pieţe externe care sunt
cuprinse în respectiva înţelegere. Această
formă de penetrare a pieţei externe este şi o
componentă a sistemului de distribuţie
internaţională, facând parte din cadrul
cooperărilor în export. Denumită şi portaj,
164
piggy-back-ul pentru export reprezintă un

sistem de comercializare în care o societate
portantă, ce dispune de o reţea dezvoltată de
distribuţie în mai multe ţări, o pune pe aceasta
la dispoziţia unei alte societăţi cu resurse mai
modeste în condiţii de complementaritate a
mărfurilor comercializate. Întreprinderea
portantă desfăşoară activitatea pe baza unui
mandat definit prin contractul de portaj. Piggy-
back-ul pentru export prezintă trei forme de
manifestare:
o reprezentare locală, pe piaţa sa de
origine, a produselor partenerilor externi;
o reprezentare reciprocă în străinătate;
o reprezentare mixtă, care în afara
serviciilor reciproce făcute pe pieţele
deja abordate, are în vedere un ajutor
reciproc dat în vederea pătrunderii pe
alte pieţe.
Avantajul pentru cel care iniţiază această
operaţiune este de a avea acces la o reţea de
distribuţie deja stabilită, în timp ce pentru
întreprinderea portantă avantajul constă în
funcţionarea mai eficientă a reţelei sale de distribuţie.
Pentru ca aceste avantaje să se materializeze este
necesar ca bunurile ce urmează să fie distribuite să fie
complementare, neconcurente şi să se adreseze
aceloraşi consumatori. Principalul dezavantaj al
165
acestei forme de pătrundere o reprezintă lipsa

controlului asupra mecanismului distribuţiei.
Recent, termenul de piggy-back a început să fie
utilizat şi ca tehnică de marketing direct (piggy-back
mailing), mult mai ieftină decât poşta directă, prin
inserarea unor mesaje promoţionale pentru diferite
servicii colaterale pe factura primită pentru un serviciu
de bază (de exemplu pe factura pe care consumatorul
o primeşte acasă pentru achitarea consumului energiei
electrice, poate fi făcută publicitate unor produse
precum sunt caloriferele electrice ale unei întreprinderi
străine).
 alianţe încheiate în scopul dezvoltării
tehnologiei care permit reducerea costurilor şi
a riscurilor de cercetare ştiinţifică.
O altă clasificare a alianţelor strategice poate avea în
vedere următoarele criterii:
 în funcţie de modul în care se realizează
cooperarea;
 în funcţie de resursele aduse în cadrul
alianţei de către parteneri şi de asemănările
dintre profilurile aliaţilor;
 în funcţie de orizontul temporal al aliaţilor;
 în funcţie de obiectivelor alianţei.
Crearea unei alianţe strategice, pe lângă
avantajele pe care le poate genera, comportă şi o
serie de posibile riscuri:
166
 siguranţa alianţei poate fi pusă în pericol de

diferenţele culturale şi de organizare dintre
firme;
 luarea deciziilor într-o alianţă strategică este
dificilă deoarece reprezintă
un proces la care participă un număr ridicat de factori
şi care implică structurile superioare de conducere ale
firmelor şi determină o încetinire în funcţionarea
fluxului decizional
 pot apare neînţelegeri în legătură cu împărţirea
profiturilor
 se poate crea o dependenţă periculoasă pentru
firmele implicate: dacă una dintre firme are
probleme, ele sunt transmise alianţei.
 pot să intre sub incidenţa legi
anticoncurenţiale, anticonglomerat şi să fie
obligate să renunţe la alianţă
 riscuri politice
Evaluarea alianţelor
În contextul globalizării, întreprinderile au
început să se îndepărteze tot mai mult de la o
structură simplă aflată în proprietatea integrală a unui
grup restrâns de persoane şi să accepte forme
federative de organizare, fenomen care a căpătat o
amploare deosebită odată cu proliferarea sistemului
de alianţe şi de reţele strategice. De obicei, companiile
caută prin alianţe să soluţioneze anumite probleme de
167
moment. Marea majoritate a alianţelor sunt încheiate

pe termen scurt, pentru atingerea unor obiective
limitate şi imediate, fiind subestimate implicaţiile
strategice ale acestora pe termen lung. Dacă în
anumite situaţii, o alianţă a unei organizaţii cu
concurenţii săi nu va afecta situaţia sa decât într-o
măsură nesemnificativă, în alte cazuri, o asemenea
alianţă poate avea consecinţe mult mai importante,
chiar dramatice. Astfel, anticiparea corectă a evoluţiei
şi a rezultatelor unei alianţe, precum şi determinarea
implicaţiilor strategice pe termen lung a participării
organizaţiei la această alianţă sunt aspecte esenţiale.
În acest sens, potrivirea strategică, defineşte gradul în
care alianţa a creat sau este capabilă să creeze un
avantaj competitiv durabil. Indiferent de partener,
acesta trebuie să deţină anumite atuuri
complementare, adică să furnizeze resurse sau
competenţe necesare pentru atingerea obiectivelor
alianţei.
Specialiştii societăţii de consultanţă McKinsey
au cercetat o serie de alianţe strategice încheiate de
către marile firmele multinaţionale şi au constatat că
jumătate dintre acestea au fost profitabile pentru toţi
partenerii, iar o treime nu au adus beneficii nici unui
participant la alianţă. Interesant este faptul că aceleaşi
procente se menţin şi în cazul achiziţiilor de
întreprinderi de către firmele multinaţionale. Firma
McKinsey a identificat cinci principii comune tuturor
alianţelor încheiate între societăţile multinaţionale:
168
 Alianţele sunt profitabile în cazul în care se doreşte

pătrunderea pe noi pieţe sau în domenii înrudite
anumitor activităţii de bază ale companiei;
 Alianţele dintre companii puternice şi companii
slabe rareori sunt profitabile;
 Alianţele de succes se disting prin capacitatea
acestora de a se dezvolta dincolo de aşteptările
iniţiale;
 Alianţele în care capitalul este împărţit în mod egal
între parteneri au mai multe şanse de succes decât
cele corespunzătoare unor raporturi inegale între
parteneri.
 Mai mult de trei sferturi dintre alianţele care se
"dizolvă" au ca motiv achiziţionarea uneia dintre
părţi de către cealaltă.
Cert este că o formulă de succes general
valabilă pentru o alianţă strategică probabil nu va fi
găsită. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit
o serie de elemente care ajută la încheierea unei
alianţe strategice. Alianţele strategice între un partener
puternic şi unul slab sunt doar în cazuri izolate
eficiente. De obicei partenerul slab reprezintă o povara
pentru menţinerea competitivităţii parteneriatului. În
linii generale, experienţa sugerează că fuziunile şi
achiziţiile nu trebuie demarate, dacă scopul principal
este creşterea productivităţii. Eşecurile înregistrate de
multe achiziţii şi fuziuni de a creşte productivitatea pot
fi atribuite dificultăţilor de a combina diferite stiluri
manageriale şi culturi organizaţionale.
169
Un parteneriat de succes trebuie să prezinte

autonomie şi flexibilitate. Autonomia presupune că
alianţa strategică deţine o echipă managerială proprie,
deci un corp de directori propriu alianţei, măsură care
contribuie la eficientizarea procesului decizional,
permiţând soluţionarea rapidă a eventualelor conflicte
care pot apărea. Flexibilitatea apare necesară în
condiţiile unui mediu dinamic, când este necesară
adaptarea rapidă la modificările mediului.
Egalitatea referitoare la raportul de putere de
exemplu 50%-50% în cazul unei alianţe strategice la
care participă doi parteneri motivează şi
impulsionează egal partenerii, constituind de cele mai
multe ori cea mai eficienta formă de participare.
Astfel, strategia de cooperare nu reprezintă o
alternativă la strategia concurenţială, ci doar un mijloc
de a obţine un avantaj concurenţial durabil în relaţia cu
rivalii din afara alianţei.
Beneficiile alianţelor strategice

Alianţele strategice reprezintă variante de
strategii cooperante care devin tot mai comune atât pe
pieţele naţionale cât şi pe cele internaţionale. Ele
asigură firmelor beneficii pe care acestea nu le-ar
putea obţine acţionând individual. De fapt, motivele
formării alianţelor strategice reprezintă chiar beneficiile
ce pot fi obţinute din formarea unor asemenea alianţe,
evitându-se astfel concurenţa distructivă, dar un rol
important îl are Consiliul Concurenţei la noi în ţară sau
170
alte instituţii abilitate în alte ţari, să monitorizeze

aceste alianţe strategice pentru a nu se trece pe
partea cealaltă a practicilor anticoncurenţiale, adică să
menţină un echilibru pe piaţă benefic atât pentru
producători dar cât şi pentru consumatori.
171
1. Definiţi alianţele strategice.

2. Enumeraţi 5 argumente ce pot genera formarea
unei alianţe strategice.
3. În situaţia în care organizaţiile sesizează o
oportunitate de a câştiga un avantaj competitiv,
probabil temporar, prin formarea unei alianţe
strategice ele vor forma:
a. O alianţă în cadrul grupului strategic;
b. O alianţă oportunistă;
c. O alianţă pe servicii.
4. Prezentaţi 3 alianţe strategice existente şi explicaţi
motivele formării acestora.
172
PROIECT LA DISCIPLINA STRATEGII

CONCURENŢIALE
1. Tema proiectului:
Realizaţi o propunere de alianţă strategică,
presupunând că vă adresaţi unui posibil partener.
2. Conţinut:
Propunerea va urmări în mare structura cursului, fiind
focalizat pe cele 3 direcţii principale: piaţa şi
concurenţa, sectorul de activitate şi alianţa strategică.
Se punctează:
- descrierea firmei;
- situaţia industriei respective în România, cu
încadrarea în tipologiile teoretice prezentate
la curs;
- datele despre industrie şi piaţă;
- încadrarea într-unul dintre tipurile de
concurenţă imperfectă;
- argumentarea necesităţii şi oportunităţii
realizării alianţei;
- caracterul interdisciplinar al proiectului.
3. Formă:
Proiectul va respecta următoarele cerinţe:
- dimensiuni: 10 – 20 pagini (plus anexe);
- forma de prezentare îngrijită, fără greşeli, cu
aspect grafic plăcut.
Se punctează:
- utilizarea graficelor, schemelor, a ilustraţiilor
relevante;
- informaţiile şi datele statistice prezentate în
anexe, ca suport pentru o bună argumentare
a ideilor, în special cele referitoare la evoluţia
sectorului de activitate în România şi pe plan
internaţional;
173
CUPRINS
PARTEA I STRATEGII CONCURENŢIALE: CONŢINUT ŞI

TIPOLOGIE ............................................................................. 3
Capitolul 1. Concepte de bază ale strategiei concurenţiale 4

1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial
1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare interdisciplinară
1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica concurenţei
Capitolul 2. Strategiile concurenţiale generale .................... 63

2.4. Riscurile strategiilor generale
PARTEA A II-A SECTOARELE DE ACTIVITATE ................... 83
Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de

activitate .................................................................................. 84
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalităţi de
măsurare, cauze, efecte
3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut şi
tipologie
Capitolul 4. Ciclul de viaţă al sectoarelor de activitate şi

strategiile specifice ................................................................ 106
4.1. Strategii concurenţiale în sectoarele în plină dezvoltare
4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele aflate la maturitate
4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de activitate în
declin
Capitolul 5. Internaţionalizarea afacerilor şi strategiile
174
concurenţiale în sectoarele globale ..................................... 122

5.1. Globalizarea – conţinut şi semnificaţii
5.2. Corporaţiile multinaţionale - principalul vector al
globalizării
PARTEA A III-A ALIANŢE STRATEGICE ............................... 147
Capitolul 6. Concurenţă şi cooperare. Alianţele strategice . 148

6.1. Strategiile relaţionale şi de cooperare – alternative
pentru strategiile concurenţiale
6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii
Bibliografie ............................................................................... 175
175
Bibliografie selectivă
 Allaire, Yvan; Fîrşirotu, Mihaela; Management strategic,

Editura Economică, 1998
 Ciobanu, Ion; Ciulu, Ruxandra; Strategiile competitive ale
firmei, Editura Polirom, 2005
 Faulkner, David; Bowman, Cliff; Elemente de strategie
concurenţială, Editura Teora, 2000
 Golea, Valentina; Modalităţi strategice de reducere a riscului
internaţionalizării firmei: alianţele, Economie teoretică şi
aplicată, http://www.ectap.ro/articole/184.pdf.
 Hitt, Michael; Ireland, Duane; Hoskisson; Strategic
management: competitiveness and globalization, West
Publishing Company, 1996
 Dinu Marin (coord.); Economia României; sistemul de
companii; diagnostic structural, Editura Economică, 2001
 Katz, Michael; Rosen, Harvey; Microeconomics, Irvin, Boston,
1991
 Popescu, Dan (coord.); Economie politică, Editura Continent,
2000
 Porter, Michael; Strategie concurenţială, Editura Teora, 2001
 Porter, Michael; Avantajul concurenţial, Editura Teora, 2001
 Russu, Corneliu; Economie industrială, Editura Economică,
2003
 Samuelson, Paul; Nordhaus, William; Economie politică,
Editura Teora, 2000
 Stancu, Stelian, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic,
Editura Economică, 2002
 *** Economie ,ASE Bucureşti, Ediţia a V-a, Editura
Economică, 2000
176

Strategii Conc

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Conc

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii concurenţiale

UNIVERSITATEA ”LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

Capitolul 1. Concepte de bază ale strategiei

1.1. Strategia concurenţială şi avantajul

Concurenţa este factorul determinant în

concurenţială este acţiunea de căutare a unei

Ameninţarea din partea

Firmele trebuie să acorde o atenţie deosebită

încerca să acapareze cât mai multe segmente de

decizie pentru a fi aplicate măsurile corespunzătoare.

M. Porter consideră că există patru strategii (trei de

Conceptul şi importanţa strategiei concurenţiale

confruntă cu probleme de supravieţuire. Sunt

pericol însăşi existenţa firmei. Răspunsul la prima

depistarea acestora (uneori prin căi ortodoxe, uneori

externalizarea activităţilor, parteneriatele,

alegerea potrivită a activităţilor, cât şi din modul de

timp, iar menţinerea şi fructificarea acestor avantaje

(proces care conduce la imitare şi la omogenitate)

prisma unei eficienţe organizaţionale mai ridicate,

aspectele respective. Iar în sectoarele în care există

pentru cumpărător. Diferenţele sunt eficace în măsura

încât să le asigure susţinerea şi dezvoltarea. Aceasta

– dacă propune un produs cu o percepţie diametral

“practici&procedee” pentru implementarea anumitor

excluderea acestora. A doua modalitate de integrare a

anumite activităţi, cum ar fi execuţia la costuri mici sau

Analiza contextului concurenţial – element de

mai mare va fi probabilitatea ca ele să fie incluse în

verticală a companiilor), ponderea diferitor activităţi şi

Creşterea competitivităţii – obiectivul fundamental

competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuţie

Unele decizii vor fi favorabile, altele mai puţin

în activităţile constituente, delegarea şi însărcinarea

Cel de-al teilea set de probleme care reduce din

sfârşi în a reprezenta o sumă a tuturor celor mai bune

1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare

Strategia concurenţială este un concept

observaţiilor efectuate asupra comportamentelor

în vederea stabilirii pieţei pertinente pentru toate

Putem deci, defini piaţa geografică drept aria

În mod analog, dimensiunea de produs a pieţei

menţine timp de un an, în mod rentabil, o creştere a

 Existenţa mai multor producători specializaţi în

apariţiei altor capacităţi de producţie în ramura

 superioritate în materie de costuri de producţie

2. Creştere: o perioadă de acceptare rapidă a

1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica

La Capitolul 6 - Concurenţă, România a

condiţiile prevăzute în Instrucţiunile privind ajutorul de

În negocierile cu Uniunea Europeană s-au obţinut

„Ajutoarele de stat pentru restructurarea sectorului

rămase fără protecţie în faţa transcompaniilor

fiind necesare indiferent de condiţiile impuse pentru

Reglementarea protecţiei concurenţei în România

Politica concurenţei constituie o cerinţă

comună prin măsuri care privesc structurile pieţei şi

specifice pieţei libere,. Conţinutul legii se bazează atât

emise sau prin reglementările adoptate, intervin în

pentru practici anticoncurenţiale ce constau în abuz de

În final putem concluziona că regulile

Practicile anticoncurenţiale sancţionate de Legea

În cazurile practice din domeniul legislaţiei

preţul de ruinare, preţurile de discriminare, contractele