2. Eficientizarea stilului propriu de conducere.

Tipuri de manageri

     2.1. Stilul de conducere autoritar

     2.2. Stilul de conducere participativ sau de colaborare

     2.3. Tipuri de manageri

     2.4. Eficientizarea stilului propriu de conducere. Managerii eficienti

     2.5. De ce trebuie sa tinem cont ca sa nu devenim un manager ineficient

     2.6. Categorii de manageri si abilitatile lor esentiale

     2.7. Rolurile jucate de manager in organizatie

     2.8. Caracteristicile exercitarii functiei de manager

Pentru a putea analiza in amanunt stilurile de conducere trebuie sa incercam sa descoperim care sunt

relatiile din sarcinile si activitatile din firma si dorintele personale ale angajatilor.

Avem urmatoarele tipuri de relatii:

- sarcini multe dar si dorinte multe - suprapunerea crescuta ce presupune o relatie stransa intre

activitatile din firma si dorintele personale ale angajatilor.

- sarcini multe, dorinte putine - o relatie de discordanta intre sarcinile de lucru si dorintele

angajatilor

- sarcini putine, dorinte foarte multe.

- sarcini putine si dorinte putine - atat sarcinile cat si dorintele angajatilor sunt la un nivel redus

Pornind de la aceste tipuri de relatii putem evidentia patru tipuri de sisteme de conducere.

Sistemul autoritar - se caracterizeaza prin lipsa de incredere in angajati si in capacitatile lor, iar
deciziile se iau la nivel superior. In acest tip de sistem vom gasi multe insatisfactii, neincredere de

ambele parti si chiar ostilitate, iar angajatii isi indeplinesc sarcinile datorita sanctiunilor.

Sistemul autoritar-binevoitor - este o varianta imbunatatita a sistemului autoritar unde conducerea

are mai multa incredere in angajati, iar deciziile se iau tot la nivel inalt, dar cu consulatarea prealabila a

unor specialisti. Sistemul functioneaza in continuare tot pe sistemul de sanctiuni si recompense,

angajatii fiind tot nemotivati in actiunile pe care trebuie sa le intreprinda.

Sistemul consultativ - se caracterizeaza printr-un grad ridicat de incredere in angajati si in conducere.

Deciziile se iau prin consultarea angajatilor, dar acestia de cele mai multe ori sunt rezervati in a-si

exprima parerile. Conducerea ia doar deciziile importante, iar deciziile de o importanta mai redusa sunt

lasate in grija departamentelor. Acest sistem este mai eficient decat primele doua deoarece motivatia

materiala si cea morala sunt in stransa legatura si creeaza satisfactii mai mari.

Sistemul participativ - este organizat pe grupuri de lucru in care fiecare angajat participa activ la

luarea deciziilor si se implica in realizarea sarcinilor si activitatilor. Conducerea asigura si coordoneaza

doar relatiile dintre grupurile si de lucru si traseaza politicile generale ale firmei.

2.1 Stilul de conducere autoritar sau de comanda

Stilul de conducere autoritar sau de comanda se caracterizeaza prin gradul sporit de control si de

plasare a responsabilitatilor la nivelul conducerii.

Acest stil de conducere este cunosut de foarte mult timp si este intalnit sub diferite forme si astazi. Pe

de alta parte putem spune ca acest stil este cel mai prezent in intreprinderile sau firmele cu multi

angajati, unde conducerea crede ca angajatii nu au initiativa si le place sa fie coordonati in tot ce fac,

iar diviziunea muncii este foarte puternica, fiecarui angajat revenindu-i executarea unei anumite

operatiuni. Prin acest mod de organizare a activitatilor conducerea isi poate exercita controlul mai bine,
deoarece sarcinile sunt individuale si nu se lucreaza in grupuri sau echipe.

Acest stil prezinta urmatoarele avantaje: procesul decizional este simplu si deciziile sa iau rapid, se

asigura un control riguros al actvitatii, angajatii sunt platiti in functie de modul in care isi executa

sarcinile (atat cantativ cat si calitativ).

In schimb acest stil prezinta si unele dezavantaje cum ar fi neutilizarea capacitatii creative sau a

aptitudinilor angajatilor deoarece acestia muncesc doar ca sa isi mentina locul de munca,

productivitatea nu este avantajata pe termen lung chiar daca pe termen scurt acest stil de conducere da

rezultate foarte bune, se poate observa ca relatiile cu angajatii si atitudinea lor se "deterioreaza" in timp

deoarece nivelul dorintelor personale ale angajatilor nu corespunde sarcinilor date de conducere.

2.2 Stilul de conducere participativ sau de colaborare

Stilul de conducere participativ se caracterizeaza prin mediul deschis pentru discutii si decizii care este

oferit angajatilor care in acest sistem participa activ la luarea deciziilor. In acest fel angajatii nu mai

sunt simpli angajati in sens general al cuvantului, ci sunt tratati ca si colaboratori.

Stilul de conducere participativ este caracterizat de o viziunea deschisa a conducerii, de relatia utila a

dorintelor personale si a sarcinilor de realizat si permite afirmarea si dezvoltarea profesionala. Acest stil

de conducere avantajeaza oamenii care doresc sa isi asume anumite responsabilitati si care doresc sa

munceasca mai mult folosindu-si creativitatea, capacitatea de inovatie si aptitudinile.

Acest stil de conducere prezinta urmatoarele avantaje: angajatii sunt participanti la luarea deciziilor cu

informatii noi de care conducerea se poate sa nu dispuna in acel moment, deciziile luate sunt intelese

mai usor de angajati deoarece ei participa la luarea lor si in acest fel isi asuma si o responsabilitate mai

mare pentru realizarea lor, iar pe de alta parte acest stil de conducere ofera performanta si cultiva

autocontrolul.
Oricat de ideal ar pare acest stil de conducere, exista totusi si cateva dezavantaje care tin de

personalitatea si interesele fiecarui angajat in parte, de tendinta de a adopta sarcina cea mai usoar de

realizat chiar daca nu asigura gradul de performanta sau eficacitate necesar si procesul de luare a

deciziilor necesita mai mult timp decat in celelalte cazuri.

Foarte important de mentionat este faptul ca acest stil de conducere se poate aplica cu succes doar in

firmele mici la nivel general si in firmele mijlocii la nivel de echipe sau departamente, in cazul firmelor

mari, cu multi angajati sistemul fiind oarecum imposibil de implementat.

2.3 Tipuri de manager

Pentru a putea identifica tipurile de manageri trebuie sa avem in vedere urmatoarele criterii: modul de

stabilire si intretinere a relatiilor, modul de realizare a sarcinilor si gradul de eficienta a procesului de

conducere.

In functie de aceste criterii avem mai multe tipuri de manageri dupa cum urmeaza:

Altruistul are o inclinatie mai speciala spre modul de stabilire si intretinere a relatiilor umane.

Delasatorul este caracterizat printr-un grad scazut de eficienta a procesului de conducere si un nivel

de interes slab fata de relatiile umane si sarcinile de realizat.

Autocratul pune accent numai pe realizarea sarcinilor, fiind destul de rigid in relatiile cu ceilalti care de

obicei nu sunt tocmai eficiente.

De asemenea, dupa modul de stabilire al relatiilor, autocratul este preocupat de cresterea eficientei si
de realizarea sarcinilor si uita de relatiile umane carora nici nu le da prea mare atentie.

Ezitantul este preocupat in mod special de realizarea contactelor si la modul de intretinere a relatiilor

umane, neacordand foarte mult interes rezultatelor obtinute.

Promotorul este preocupat in mod deosebit de eficienta activitatii si de modalitatile prin care se poate

dezvolta activitatea, acordand un interes deosebit si relatiilor umane.

Birocratul este si el preocupat de cresterea eficientei si dezvoltarea activitatilor, dar doreste sa faca

acest lucru numai prin respectarea de regului si ordine rigide.

Realizatorul acorda un interes sporit realizarii sarcinilor si cresterii eficientei dar si relatiilor umane.

Putem spune ca acest tip de manager este unul ideal si reprezinta imaginea "conducatorului adevarat".

2.4 Eficientizarea stilului propriu de conducere. Managerii eficienti

Din punctul de vedere al flexibilitatii modului de conducere al fiecarui manager in parte avem de a face

cu manageri flexibili si manageri impulsivi.

Managerii eficienti sunt cei care acorda un interes sporit modului de cooperarea cu angajatii si cu

superiorii (atunci cand nu ocupa o functie de top-manager) si modului in care se poate eficientiza

activitatea de conducere prin cresterea sau cel putin mentinerea nivelului de randament la o cota

superioara.

In continuare vom analiza tipurile de manageri eficienti urmand ca in final sa subliniem care sunt

elementele de care trebuie sa tinem seama pentru eficientizarea propriului stil de conducere.

Organizatorul, cum este firesc, pune accent pe organizare, stie sa isi organizeze modul de lucru cu

colaboratorii chiar daca uneori acestia nu corespund nivelului sau de asteptari, si de asemenea:
- acorda angajatilor dreptul la initiativa atat cat considera de cuviinta;

- poate fi influentat in luarea deciziilor de catre angajati daca nu este pusa in pericol organizarea firmei;

- nu isi exercita autoritatea prin intermediul regulilor, ordinelor, procedurilor;

- este constient de pozitia, drepturile si obligatiile sale;

- ascensiunea crede ca se poate realiza prin experienta, rezultate sau vechime.

Participativul pune accent pe munca in echipa si:

- se adapteaza la situatii noi,

- stie cum sa relationeze cu diferite tipuri de oameni,

- sarcinile pe care le deleaga sunt pe masura capacitatilor angajatilor,

- este influentabil de catre angajati dar intr-un mod pozitiv deoarece el stie ca nu poti obtine ceva fara

sa dai la randul tau altceva,

- atunci cand apar situatii tensionate analizeaza cauzele care le-au provocat si tine foarte mult cont de

personalitatea angajatilor care le-au provocat.

Realistul putem spune ca:

- tine cont de relatiile ierarhice si le stabileste in functie de increderea pe care o are fata de angajat,

- ia decizii impreuna cu angajatii sau cu cei care au o functie superioara,

- este orientat spre realizarea sarcinilor intr-un mod cat mai eficient,

- analizeaza cu mult realism atat parerile proprii cat si pe cele ale interlocutorilor;

- atunci cand apar situatii tentionate prefera sa discute cu fiecare persoana implicata in parte.

Maximalistul putem spune sa isi incepe cariera de manager chiar dinainte sa ajunga in aceasta functie,

fiind interesat sa obtina rezultate si ajunge la conducere exact pentru rezultatele pe care le-a obtinut,

indiferent daca are sau nu experienta sau vechime.

De asemenea, maximalistul:

- obisnuieste sa stabileasca sarcini intr-un mod foarte precis acordand o foarte mare importanta utilitatii

acestor sarcini si tinand cont de capacitatile celui care le va executa si de mediul si conditiile in care

acestea vor fi executate

- apreciaza starile tensionate ca fiind ceva normal, maximalistul incercand sa le rezolve intr-un mod cat

mai util pentru ambele parti.

Intreprinzatorul prezinta urmatoarele caracteristici:

- prefera sa coordoneze pe fiecare angajat in parte pentru  realizarea sarcinilor intr-un mod eficient

- pune accent pe relatiile ierarhice care sunt constituite pe baza competentelor,

- nu este influentat de catre angajati dar nici nu ii impiedica sa vina cu idei noi,

- doreste sa controleze activitatile si modul de desfasurare a acestora,

- are in jur oameni care pot fi influentati si care isi manifesta influenta mai putin,

- acorda o importanta deosebita initiativei, pe baza careia si promoveaza angajatii,

- ii place sa dispuna de autoritate si, in cazul situatiilor tensionate, prefera confruntarile deschise.

Putem spune ca cel mai potrivit tip de manager pentru activitatea economica romaneasca, adaptat la

modul de gandire si la trasaturile noastre este tipul participativ si intreprinzator.

2.5 De ce trebuie sa tinem cont pentru a nu deveni un manager ineficient

Pentru a sti ce nu trebuie sa facem pentru a deveni un manager ineficient vom studia in continuare niste

"exemple" negative de manageri

Birocratul prefera sa comunice mai mult in scris furnizand exagerat de multe detalii si, in plus:

- nu are initiativa si asteapta instructiuni de la un nivel ierarhic superior,

- urmeaza aproape "orbeste" instructiunile primite chiar daca acestea ar putea periclita activitatea,

- este preocupat de partea formala a lucrurilor nu de rezultate, iar in caz de nereusita va da vina ori pe
superiori ori pe cauze care nu au putut fi prevazute sau indepartate.

Paternalistul si demagogul simpatizeaza mult si pune accent pe ideea de echipa, familie, desi aceste

notiuni nu-i sunt prea clare, si:

- prefera sa nu discute despre autoritate, ierarhii,

- are in vedere satisfacerea nevoilor angajatilor chiar daca uneori acest lucru este numai de "fatada" sau

este contrar obiectivelor firmei;

- poate fi influentat cu usurinta de angajati fara macar sa isi dea seama de acest lucru;

- are acces in diverse institutii datorita relatiilor.

Tehnocratul si autocratul este preocupat de functia pe care o ocupa si de modul in care isi poate

pastra postul si, in plus:

- este caracterizat prin ambitii personale puternice care de cele mai multe ori genereaza stari tensionate

sau rivalitati,

- cauta mijloace prin care sa isi poata pastra functia,

- este autoritar dar nu ajunge in extrema negativa a dictaturii,

- nu ii agreaza pe cei care nu au acceleasi pareri cu el si incearca sa ii indeparteze,

- este agresiv, foarte activ,

- atunci cand ia decizii pune un foarte mare accent pe fundamentarea mai mult tehnica decat logica sau

economica,

- este preocupatul de functia pe care o ocupa si face parte din diferite grupuri pentru a-si asigura in

continuare functia.

Oportunistul urmareste ocaziile si momentele potrivite si:

- este instabil in relatiile interumane sau de afaceri, in functie de situatie si oportunitati,

- lucreaza mult cu compromisurile,

- doreste mai mult sa ii fie satisfacute dorintele personale decat obiectivele firmei
- in situatii tensinate este nelinistit si vulnerabil fiind foarte usor de influentat.

Utopistul modern este un tip relativ mai nou de manager, care apartine oarecum timpurilor noastre si

este intalnit la persoanele fara experienta profesionala sau de viata si se caracterizeaza prin:

- dorinta de a fi un conducator exemplar, chiar daca rezultatele nu sunt pe masura,

- are multa incredere in oameni si in sistem si de obicei se creaza dezechilibre,

- in situatii tensionate doreste ca lucrurile sa fie discutate cu cartile pe fata si fiecare sa spuna liber ce

gandeste,

- simpatizeaza mult cu ideea de avangarda, desi este depasit de ritmul in care se petrec lucrurile si nu

are destula experienta, ba mai mult actioneaza putin inconstient.

- stabileste obiective si relatii ambitioase, care nu se stie daca sunt si posibile.

2.6 Categorii de manageri si abilitatile lor esentiale

In continuare vom studia care sunt categoriile de manageri cel mai frecvent intalnite in Romania si vom

afla care sunt caracteristicile acestor tipuri de manageri.

Manageri superiori (top managers): ocupa functii de presedinte, vicepresedinte, CEO (Chief

Executive Officer), director general sau director comercial. Au rolul de a stabili strategiile esentiale ale

firmei si de a orienta firma si activitatea firmei.

Manageri mijlocii (middle managers): ocupa functii de sef de departament, director de productie,

sef serviciu. Are rolul de a coordona activitatile si de asigura eficienta operatiunilor si de a dezvolva

relatiile din colectiv.

Manageri de prima linie (low-level managers): ocupa functii de area sales manager, asistent

manager, sef de echipa, sef de birou, project manager sau supervizor, supraveghetor (cu atributii

extinse). Acest tip de manageri trebuie sa posede cunostinte de specialitate pentru domeniul in care

activeaza si trebuie sa conduca si coordoneze in mod eficient activitatile si operatiunile de productie sau

operatiunile specifice.
2.7 Rolurile jucate de manager in organizatie

Rolurile jucate de manager in firma depind in mod direct de autoritatea de care acestia se bucura sau cu

care au fost investiti si de modul in care stiu sa comunice si sa relationeze.

Din acest punct de vedere intalnim urmatorele roluri ale managerului: reprezentant oficial al firmei,

leader si agent de legatura.

Ca si reprezentant oficial al firmei, managerul reprezinta firma in relatiile externe si de protocol,

participa la seminarii, prezentari, intruniri.

Ca si leader, managerul asigura coordonarea si motivarea angajatilor pe care ii are in subordine si se

ocupa si de asigurarea de personal pentru activitatile societatii.

Rolul de agent de legatura il joaca acei manager care se ocupa de relatiile externe ale firmei, de

contactele, partenerii si colaboratorii firmei.

Rolurile decizionale intervin atunci cand managerii sunt pusi sa ia decizii. Astfel, Mintzberg clasifica

managerii din punct de vedere decizional in:

- intreprinzatori;

- regulatori de perturbatii;

- distribuitori de resurse;

- negociatori.

Intreprinzatorul aduce schimbari de lunga durata in cadrul firmei si este preocupat sa se adapteze si
sa raspunda cat mai bine conditiilor pietei, astfel va face schimbari organizatorice, va implementa noi

servicii si produse.

Regulatorul de perturbatii este preocupat de evenimentele din viata firmei, indiferent daca au

caracter negativ sau pozitiv. Atunci cand are de a face cu evenimente cu caracter negativ incearca sa

elimine efectele nefavorabile sau atunci cand are de a face cu evenimente pozitive incearca sa amplifice

efectul pozitiv, benefic al acestora.

Rolul de distribuitor de resurse intervine atunci cand managerul se ocupa de distribuirea resurselor

materiale, logistice sau financiare in firma sau atunci cand se elaboreaza bugete sau planuri de afaceri.

Rolul de negociator intervine atunci cand apar neintelegeri intre departamente, angajati sau

neintelegeri cu clientii sau furnizorii. In acest caz managerul are rolul de cauta solutiile de compromis

cele mai eficiente pentru firma.

Rolurile informationale tin de circuitul informatiei in firma si depind in mod direct de modul in care

managerul recepteaza si transmite informatia. Conform lui Mintzberg avem trei roluri informationale mai

importante: observatorul activ, difuzorul de informatii si purtatorul de cuvant.

Observatorul activ urmareste informatia si activitatile din firma precum si mediul extern, piata si

concurenta din domeniul in care isi desfasoara activitatea si selecteaza doar acele informatii pe care le

considera utile.

Managerul joaca rolul de difuzor de informatii atunci cand informatiile sunt transmise angajatilor.

Rolul de purtator de cuvant intervine atunci cand managerul comunica cu persoane din mediu extern

al firmei si ofera informatii despre firma sau activitatea firmei.

2.8 Caracteristicile exercitarii functiei de manager
Pentru a exercita cu succes functia de manager indiferent de pozitia pe care o ocupa sau categoria din

care face parte, un manager trebuie sa dispuna de anumite calitati personale si sa aiba o anumita

conduita.

Calitatile personale ale managerului:

- trebuie sa fie o persoana comunicativa, deoarece comunicare este extrem de importanta in activitatea

de conducere a unei firme;

- este inventiv, cauta intotdeauna solutii noi;

- este un bun negociator si are abilitatea de a aplana conflictele;

- trebuie sa fie ferm in pozitiile pe care le adopta;

- trebuie sa gaseasca oportunitatea indiferent de ocazie;

- este rapid in luare deciziilor.

Caracteristicile de conduita ale managerului:

- distribuie cu exactitate si precautie resursele de care dispune;

- este apropiat de subordonatii sai si ii stimuleaza;

- apeleaza la specialisti atunci cand ia decizii importante sau cand nu dispune de informatiile sau

cunostintele necesare pentru a lua decizii;

- da dovada de loialitate si integritate;

- este preocupat de motivarea subordonatilor si de pastrarea unui climat pozitiv, benefic.