A ESTRATÉGIA É TAREFA DE TODOS

David Norton explica, em entrevista exclusiva à Executive Digest, como todos somos responsáveis pela
implementação estratégica.

O sucesso da execução da estratégia depende do envolvimento total da força de trabalho no processo de negócio e
da vontade de aprender dos líderes. Mesmo que isso signifique admitir perante o Conselho de Administração que
estavam errados. E para que a estratégia resulte é necessária uma participação proativa dos gestores de recursos
humanos. É o que defende David Norton, “guru” da estratégia e co-criador com Robert Kaplan do Balanced
Scorecard, um dos modelos de gestão estratégica mais em voga no momento.

Como a maioria das boas ideias, o Balanced Scorecard é simples, nasceu do acaso e é rentável. Segundo reza a
história, David Norton descobriu o termo "Balanced Scorecard" numa conversa com John Thompson, na altura
presidente da IBM Canadá. O executivo regressava de uma partida de golfe e disse a David Norton que precisava de
um cartão de pontos igual ao que usava no golfe para medir a performance do seu negócio. E assim, a partir dessa
conversa, Norton criou um negócio bem eficaz. Inicialmente, o Balanced Scorecard representava um cartão que se
guardava no bolso do casaco e que contém uma tabela com as medidas dos fatores críticos de sucesso do
departamento e da organização. Os resultados dessas medidas mostram se a organização está executando
eficazmente a estratégia ou não, onde estão as falhas e quais os fatores que poderão motivar os empregados a serem
mais produtivos. Nas palavras de David Norton, "uma carta de navegação da gestão". O “guru” esteve em Portugal,
num seminário organizado pelo Institute for International Research e explicou, em entrevista à Executive Digest,
como encontrar a "estrela do norte" nos turbulentos mares econômicos em que as empresas são obrigadas a
navegar.

Qual o valor acrescentado do Balanced Scorecard para a execução da estratégia de uma organização?
Recentes estatísticas da Fortune mostram que 9 em cada 10 empresas falham na execução da estratégia. Se a
empresa conseguir alcançar esse objetivo, o valor criado é enorme. As empresas, nos EUA, que alcançaram este
objetivo tiveram ganhos de bilhões de dólares. Não estou a afirmar que o Balanced Scorecard é uma máquina de
fazer dinheiro, mas sim que conduz à execução da estratégia. Esse é o valor.

Mas o Balanced Scorecard é apenas um sistema medidor de desempenho. O que possui de diferente em relação a
outras ferramentas semelhantes?
É verdade que o Balanced Scorecard mede o desempenho nas organizações. Mas vai além da tradicional medição de
desempenho, que apresenta essencialmente em informações financeiras, que é um indicador retardado, porque
apenas descreve os resultados e os feitos importantes realizados anteriormente. Se medirmos a performance pelo
simples fato de a medir, estamos apenas a escrever a história do passado. A medição deverá ser utilizada para
motivar as pessoas, porque aquilo que medimos comunica-lhes o que é importante para a organização. Portanto, um
bom sistema de medição deverá combinar os resultados financeiros com os vários fatores que os originaram. O
Balanced Scorecard decompõe a estratégia em quatro fatores básicos de criação de valor: o financeiro, os clientes e o
mercado (sociedade), os processos internos do negócio e o aprendizado e crescimento.
Como se interagem?
Em termos muitos simples, as finanças satisfazem os acionistas através da satisfação dos clientes. Para que isso
aconteça, a organização terá que fazer funcionar as atividades que os satisfaçam, isto é, os processos internos de
negócio. E para que estes sejam efetivos há de se utilizar com eficácia as competências e ferramentas que lhes são
inerentes. Por isso a aprendizagem e o crescimento suportam o processo de negócio que cria valor para o cliente e
que depois gera valor para o acionista.

Outro mecanismo importante do Balanced Scorecard é o feedback. Como deverá funcionar?

O feedback funciona da seguinte forma: refletimos, concebemos a estratégia, escolhemos uma direção e depois
medimos o comportamento. Isto é o feedback. Mas a seguir temos de nos reunir e saber o que os dados nos estão a
dizer. O que não é tarefa fácil! Podemos definir o que queremos medir, montar um sistema que recolha os dados e
obter o feedback.

E depois, que fazemos com isto?

A resposta é simples: reunimo-nos e falamos sobre os dados como um todo. Isto significa que a discussão tem de ser
aberta, para dar validade à aprendizagem, porque as coisas nunca vão acontecer da forma como prevemos num
primeiro momento. Mas se a atitude do líder é "eu tenho que saber tudo antes de toda a gente", então não vale a
pena fazer uma reunião para discutir o desempenho. No entanto, se o executivo está disposto a olhar para o
desempenho e admitir "oh, eu estava errado, é diferente do que eu esperava, vamos mudar de rumo", então se
obtém um resultado muito diferente. A organização começa a aprender, em vez de apenas funcionar como uma
máquina. É simples assim. Uma vez concluída a reflexão, quando se constrói o Balanced Scorecard trabalha-se como
uma equipe para tentar definir a teoria que pode conduzir ao sucesso. Vamos supor que a teoria é posta em prática e
a medição mostra que não estava correta. Então se corrige a trajetória. Isto é que é a estratégia. É assim que se
aprende. Mas para aprender é preciso estar disposto a fazê-lo de uma forma aberta, e, se assim acontecer, o
feedback transforma-se em aprendizagem, porque originou uma mudança de rumo e reflete o que a organização
aprendeu. É assim que o sucesso acontece. Ninguém começa e diz: "Este é o caminho", e permanece numa linha reta.
Quando o vento muda, temos de ajustar o navio para continuar na rota determinada.

Embora cada organização possua uma cultura, processos produtivos e ambientes de trabalho próprios, quais os
fatores críticos de sucesso da implementação do Balanced Scorecard?
Os líderes da organização devem considerar como fator mais importante a execução da estratégia. Não estão
preocupados com sistemas de medição e “scorecards” (indicadores de desempenho), mas sim em saber qual a
estratégia e a forma de executá-la. O executivo deve ser um apaixonado pela mudança nas organizações. Se ele não
for assim, o Balanced Scorecard não funcionará, porque o sucesso não se baseia na medição, mas sim na estratégia, o
que implica mudança. O Balanced Scorecard é uma ferramenta que utiliza a medição para trazer a mudança. Mas se
os executivos não conseguirem identificar as direções básicas nas quais desejam situar a mudança, então nada
acontecerá.

Mas a execução não depende só do líder, mas também das ações dos seus subordinados. E estes muitas vezes
"sabotam" a estratégia de mudança dos seus superiores...
Por isso é que a estratégia tem de passar de "10 executores para 10.000 implementadores". Ou seja, é verdade que a
estratégia tem de começar no topo e requer um movimento de mudança em várias direções - mudar produtos,
mudar clientes, mudar o financiamento - que as pessoas de topo são as únicas que o podem fazer, porque detêm o
poder. Mas assim que o processo de mudança esteja em curso, a capacidade de execução da estratégia nas
organizações modernas depende dos seus empregados. E isso não se reduz às pessoas fazerem aquilo que lhes é
ordenado, mas a saberem o que estão a fazer. Se elas não perceberem a estratégia, não sabem o que vão fazer. E
para executar efetivamente a estratégia, esta tem de ser comunicada a todos os intervenientes na organização.
Temos de comunicá-la e motivar as pessoas para a executarem.

Então como é que se torna a estratégia no trabalho de todas as pessoas?

Para fazer com que a estratégia seja o trabalho de todos, o gestor tem de encarar os empregados como sendo seus
clientes. Por exemplo, se a empresa for lançar um novo produto no mercado, tem de orquestrar uma campanha de
marketing e publicidade, realizar estudos de mercado para verificar se os clientes aceitam o produto e experimentam
o novo produto, há que possuir medidas de percepção da marca, quota de mercado, referências do consumidor, e
assim por diante. A introdução de um novo produto no mercado é uma ciência. E quando se introduz uma nova
estratégia na empresa devemos agir da mesma forma. Só que em vez de lidarmos com consumidores lidamos com
empregados. Temos de educá-los, verificar se compreendem a estratégia, se estão a usá-la, tal como um novo
produto. É uma grande inovação para as organizações. Tem de se conceber um programa de comunicação tal como
se fosse uma campanha de publicidade intensiva para o lançamento de um novo produto. Mas há de se ir além. Não
bastam “newsletters” e publicidade. Os executivos e toda a equipe na empresa têm de levar a mensagem da nova
estratégia. É um processo de comunicação total.

Pode dar um exemplo concreto para percebermos melhor a ideia?

Claro. Um executivo disse-me uma vez que transporta sempre o Balanced Scorecard no bolso do terno, porque assim
tem sempre um discurso correto e motivador em qualquer departamento da organização. Se está numa fábrica, fala
sobre o problema específico de segurança lá existente. Se está numa loja de conveniência, fala sobre os
fornecedores. Se está com os financeiros, fala sobre o estado do “cash flow” (fluxo de caixa). O fator diferenciador é
que o executivo possui sempre o discurso adequado a cada realidade de cada departamento registrado no Balanced
Scorecard. Na prática, o que esse executivo faz é levar a mensagem da estratégia correta por onde passa na
organização. Outro bom exemplo é a cadeia de hotéis Hilton, onde toda a força de trabalho - desde o empregado de
limpeza ao principal líder - sabe qual a estratégia e como executá-la. No topo do Scorecard existe uma declaração
com a inscrição dos oitos objetivos da organização. Cada um dos hotéis possui este Scorecard e internamente
educam cada um dos empregados de todos os departamentos. Toda a gente entende e conhece os oito objetivos e
todos constroem o seu Scorecard pessoal. A cadeia hoteleira criou programas de incentivos significativos,
disponibilizando um montante financeiro considerável se os empregados atingirem esses mesmos objetivos. Quando
falamos com as pessoas da cadeia Hilton entendemos que todas compreendem o negócio. Isto porque todas elas
sabem o que é a estratégia, qual o bom desempenho e como dar o melhor de si mesmos para que o hotel seja o
melhor.

Enfatiza-se o papel do fator humano na execução da estratégia. Neste contexto, deverá ser o novo enfoque do
sistema de recursos humanos?
Inevitavelmente, os departamentos de RH também têm de se tornar estratégicos. Isto quer dizer que devem
focalizar-se na estratégia da organização e verificar o que podem fazer na função de RH para aumentar a qualidade
do capital humano. Os gestores de RH são responsáveis por muitos dos "botões" que podem mudar e desenvolver as
organizações: compreendem o funcionamento dos programas de desenvolvimento de RH, como mudar a cultura,
geram os sistemas de recompensa e concebem os programas de educação e comunicação da organização. Mas não
podem fazer tudo isto sozinhos, porque todos os outros trabalham por toda a organização e não somente para o
gestor de recursos humanos. Por isso têm de agir em parceria estreita com os gestores dos outros departamentos.
Isto é irrefutável.

Salienta-se que os departamentos de recursos humanos tradicionais são importantes no alinhamento da estratégia
de negócio. Não é uma contradição?
Agora, a gestão de RH tradicional tem um papel muito importante a desempenhar, porque a necessidade do
conhecimento e da vontade das pessoas para contribuem para a organização é crítica. As pessoas sempre foram
importantes. Mas hoje são mais ainda, visto que a estratégia acontece no dia-a-dia, nos momentos em que os
empregados encaram os clientes. Por isso hoje mais do que nunca temos de preparar os empregados para a forma
como interagem com os clientes. E quando eles interagem com os clientes estão sozinhos. Portanto, a forma como se
educa as pessoas a se comportarem é crucial.

Mas a função de RH ainda é vista como uma função de “staff”, e não de linha, com capacidade decisória...
Acredito que aí reside a oportunidade para uma mudança efetiva do poder da função de RH. Mas para que tal
aconteça, os gestores de RH têm de acreditar e adaptar-se, definitivamente, a este novo mundo.

Mas será que os gestores de RH se sentem confiantes para adotar uma atitude desse gênero, dado que não têm
suporte da gestão de topo?
Isso varia conforme a organização. Os gestores de RH devem sentir que pertencem ao corpo executivo e possuir
sentido de responsabilidade no desenvolvimento do ativo que todos os colaboradores utilizarão, que é o
conhecimento, que só se obtém através da formação de empregados qualificados. Se atuarem desta forma, provarão
na prática o seu novo poder na organização.

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Até o próximo PGRJ Informa.