- Cultura orgationala a unei firme -

Studiu de caz pentru S.C. TEO_ALEX_CATA S.R.L.

Master, an I, gr. 21508

Teodora Nerghes,
Alexandru Albina,
Catalin Stefan
1. Definirea culturii orgaizaţionale

În general, cultura unui popor se referă la comportamentul membrilor acelui popor, la

modul în care aceştia înteleg valorile, credinţele, normele şi premisele care îi caracterizează.
Această cultură este însuşită şi asumată de catre membrii societăţii, având drept consecinţă o
influenţă evidentă asupra comportamentului lor.
La fel cum un popor deţine o cultură naţională, aşa şi în cadrul unei organizaţii de
afaceri se conturează o cultură, denumită cultură organizaţională, care reflectă, simplu spus,
“modalităţile în care lucrurile sunt executate aici.” În cele ce urmează vom încerca realizarea
unei imagini cât mai complete asupra semnificaţiei acestei noţiuni de cultură organizaţională
cu ajutorul unor definiţii şi opinii de natură academică.
Gary Jones, în lucrarea intitulată Comportament organizaţional, defineşte cultura
organizaţională din două perspective: informală şi formală. Prin urmare, în mod informal,
cultura organizaţională poate fi perceputa ca fiind “stilul, atmosfera sau personalitatea unei
organizaţii”. Toate aceste elemente care compun noţiunea de cultură organizaţională sunt
diferite de la o organizaţie la alta. Cultura organizaţională a unei marii organizaţii
multinationale nu poate fi identică cu cea a unei întreprinderi mici şi mijloci din ţara noastră.
Din punct de vedere formal, acelaşi autor defineşte cultura organizaţională ca fiind
reprezentată de “ credinţele, valorile şi ipotezele împartăşite, care există într-o organizaţie.”
Din această definiţie rezultă că această cultură este o percepţie care există la nivelul
organizaţiei şi nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaţia în cauză. Prin urmare,
indivizii care au niveluri diferite de educaţie şi aparţin unor niveluri ierarhice organizaţionale
diferite au tendinţa de a descrie cultura organizaţiei în termeni similari. Tocmai la aceste
aspecte se referă şi caracterul împartăşit al culturii, menţionat în definiţia de mai sus.
Cutura este importantă pentru o organizaţie deoarece îi ajuta pe indivizi să acţioneze
conform valorilor pe care ei le împărtăşesc şi a altor aspecte ale culturii organizaţiei, prin
comportamentul lor având un impact semnificativ asupra eficacitaţii organizaţionale.
Aşa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaţională poate fi privită ca fiind
personalitatea organizaţiei. Ea exprimă normele de guvernare, prejudecăţile, valorile,
activităţile, obiectivele din organizaţie, deci ea este cea care spune salariaţilor cum vor fi
facute lucrurile în organizaţie şi ce este important pentru aceasta.
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când cultura
sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împartăşită şi este adânc interiorizată de catre
indivizii din organizaţie. Dar, există şi situaţii în care cultura organizaţională poate influenţa în
mod negativ activitatea desfăşurată la nivelul unei organizaţii, atunci cand ea este larg
împartaşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentul angajaţilor în direcţii care
sunt departe de obiectivele organizaţionale.
2. Caracteristicile culturii organizaţionale

Pentru o mai bună întelegere a conceptului de cultură organizaţională este utilă şi

prezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organizaţionale:
 Cultura din organizaţie poate fi privită ca un mod de viaţă pentru membrii ei, ea
având o influenţă înţeleasă de la sine;
 Cultura devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau
când este supusă unor schimbări;
 Cultura este stabilă în timp deoarece este compusă din ipoteze, valori şi credinţe de
bază pentru o organizaţie, care sunt caracterizate de un pronunţat caracter de stabilitate; în felul
acesta, cultura organizaţională rezistă fluctuaţiilor de personal, asigurând continuitate culturală
organizaţiei;
 Conţinutul unei culturi poate implica atât factori interni ( poate sprijini inovaţia,
asumarea de riscuri, secretul informaţiilor), cât şi factori externi ( care privesc relaţia
organizaţiei cu concurenţii sau cu clienţii);
 Cultura contribuie la crearea de satisfacţie pentru angajati şi la sporirea
performanţei pentru organizaţie;
 Cultura este o variabilă socială, ea reflectând influenţa sociala care se manifestă la
nivelul unei organizaţii, fiind creată şi pastrată de un grup de oameni care formează o
organizaţie;
 Cultura organizaţională este determinată istoric, reflectând evoluţia, în timp, a
organizaţiei;
 Cultura organizaţională este un sistem deschis, bazat pe concepţia de
interdependenţă;
 Cultura organizaţională îmbină influenţa culturilor mai vaste ( culturi ale
domeniului din care organizaţia face parte sau a ţării unde ea este nascută) şi a celor care se
manifestă în interiorul său ( cultura grupurilor sociale, culturi de meserii etc.);
 Cultura organizaţională este un termen descriptiv, interesat de modul în care
membrii organizaţiei percep organizaţia, şi nu de faptul dacă le place sau nu, aspect care
reprezintă o evaluare.

În cazul analizării impactului pe care o cultură din cadrul unei organizaţii îl poate avea
asupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaţionale necesită o atenţie sporită:
 Direcţia, care se referă la gradul în care o cultură sprijina, şi nu împiedică,
realizarea obiectivelor organizaţionale;
 Pătrunderea care reprezintă masura în care o cultură este larg raspândită în randul
membrilor organizaţiei;
 Forţa constă în gradul de acceptare al valorilor culturale şi al altor aspecte de
această natură de care dau dovadă angajaţii din organizaţie.
Dacă aceste caracteristici ale culturii organizaţionale se manifestă şi există semne că
rezultatele lor vor fi unele pozitive, în acest caz sunt îndeplinite toate condiţiile necesare pentru
a afirma că, în cadrul organizaţiei în cauză, cultura este un element care contribuie în mod activ
la realizarea de performanţă şi la determinarea de satisfacţie în rândul angajaţilor.

2
3. Componentele culturii organizaţionale

1. Simbolurile
Acestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau calităţi care servesc drept
mijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj. Acestea sunt primele criterii de
apreciere şi caracterizare a unei organizaţii, de unde şi gradul înalt de subiectivism al primei
impresii pe care acestea o generează. Simbolurile sunt uşor de observat de catre orice persoană
din afara organizaţiei respective.
În categoria simbolurilor pot fi incluse: limbajul organizaţional, gesturile membrilor,
obiectele organizaţiei (birouri, exteriorul sediului, maşinile de serviciu etc.), îmbracămintea
angajaţilor etc.

2. Ritualurile şi ceremoniile
Ritualurile şi ceremoniile sunt activităţi planificate, elaborate relativ intenţionat pentru a
transmite valorile culturale auditoriului şi participanţilor. Ele sunt activităţi colective,
considerate esenţiale din punct de vedere social, chiar dacă sunt tehnic inutile.
Exemple de ritualuri şi ceremonii, la nivel organizaţional, pot fi urmatoarele:
modalităţile de salutare în diferite situaţii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice
angajaţilor, training-uri sau sesiuni de discuţii cu angajaţii, analiza anuală a activităţii etc.

3. Istoriile (miturile)
O istorie, o povestire este o naraţiune bazată pe evenimente adevărate, care uneori, dar nu
întotdeauna, pot fi create de aşa manieră încât pun în lumină o valoare intenţionată.
La nivel organizaţional, acestea constituie folclorul organizaţiei, sunt povestiri
referitoare la evenimente organizaţionale trecute. Spuse în mod repetat la generaţii succesive
de angajaţi, au rolul de a sugera modalitatea în care se desfăşoară “lucrurile” în organizaţia
respectivă. Povestirile reflectă, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaţionale.
Totuşi, prin conţinutul lor, s-a constatat că istoriile organizaţionale au la bază mai multe teme
comune. Gary Jones indică unele dintre acestea:
- umanitatea şefului cel mare;
- posibilitatea unei persoane umile de a excela;
- posibilitatea ca angajaţii să fie concediati;
- ajutorul oferit din partea unei organizaţii atunci când angajatul părăseşte locul de
muncă (recomandări etc.)
- reacţia şefului la greşelile angajaţilor;
- modalitatea prin care organizaţia depăşeste obstacolele întâlnite etc.

4. Eroii
Eroii sunt persoane cunoscute şi apreciate, care servesc drept modele de comportament
organizaţional. Realizările lor sunt recunoscute cu preţiozitate şi admiraţie printre membrii
organizaţiei. Printre aceşti eroi se numară şi fondatorii organizaţiei, ei fiind un exemplu de
viziune şi curaj pentru angajaţi. Eroii sunt şi ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara
organizaţiei.

3
 Studiu de caz: Analiza culturii organizaţionale

Metodologia de analiză

Studiul de caz asupra culturii organizaţionale are la bază acest model cultural al lui
Geert Hofstede. Prin aplicarea unui chestionar la nivelul unei organizaţii de afaceri din
România, Timişoara, se încearcă identificarea trăsăturilor culturii organizaţionale existente in
cadrul acesteia, prin apelarea la cele patru dimensiuni descrise în modelul de mai sus.
Sursa de provenienţă a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management
comparat. Studii de caz ( Aurelian Bibu şi Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite
modificări, în ceea ce priveşte întrebările conţinute, pentru a servi într-un mod mai eficient
scopurilor acestei analize şi specificului organizaţiei la nivelul căreia a fost aplicat.
Chestionarul conţine 27 de întrebări, la care răspunsurile sunt oferite prin intermediul
unei scale de notare, prezentată mai jos:
5p. = acord total
4p. = de acord
3p. = nici acord, nici dezacord
2p. = dezacord
1p. = dezacord total.

Întrebările concrete, conţinute în acest chestionar, sunt următoarele:

1. În general, sedinţele se desfăşoară mai eficient atunci când sunt prezidate de către un
bărbat.
2. Este mai important pentru un bărbat să aibă o carieră profesională decât este pentru o
femeie.
3. Femeile nu apreciază recunoaşterea meritelor şi promovarea în muncă la fel de mult ca
bărbaţii.
4. Femeile apreciază munca într-o atmosferă destinsă, caldă, într-o măsură mai mare decât
bărbaţii.
5. De obicei, bărbaţii rezolvă problemele folosind analize logice, iar femeile folosind intuiţia.
6. Rezolvarea problemelor organizaţiei necesită, de obicei, o abordare activă, bazată pe forţa
convingerii, tipic masculină.
7. Este preferabil ca un bărbat să se afle pe o poziţie manageriala situată la un nivel mai înalt
decât o femeie.
8. Există anumite posturi în care, întotdeauna, bărbaţii se descurcă mai bine decât femeile.
9. Femeile sunt mai preocupate de relaţiile interumane în activitatea profesională decât de
cariera personală.
10. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune decât deciziile individuale.
11. Indivizii nu ar trebui să manifeste prea multă iniţiativă pentru că efectul poate fi dăunător
asupra bunăstării întregului grup de muncă.
12. Este mai importantă încurajarea loialităţii şi simţului datoriei subordonaţilor, decât
încurajarea iniţiativei individuale.
13. A fi acceptat de către ceilalţi ca membru al unui anume grup de muncă este mai important
decât să ai autonomie şi independenţă în muncă.
14. Recompensele individuale nu sunt atât de importante ca bunăstarea grupului.

4
15. Succesul grupului este mai important decât succesul individual.
16. Este important ca cerinţele şi instrucţiunile să fie precizate în detaliu pentru ca oamenii să
ştie întotdeauna ce se aşteaptă de la ei.
17. Managerii aşteaptă ca muncitorii să execute întocmai instrucţiunile şi procedurile.
18. Regulile şi regulamentele sunt importante pentru că îi informează pe salariaţi asupra
aşteptărilor organizaţiei.
19. Este mai bine să te afli într-o situaţie proastă pe care să o cunosti decât să te afli într-o
situaţie incertă care ar putea fi periculoasă.
20. Este mai bine ca o persoană mai în vârstă să ocupe un post la nivel înalt decât una mai
tânără, chiar dacă au acelaşi nivel al capacităţii profesionale.
21. Oamenii ar trebui să evite efectuarea unor schimbări pentru că lucrurile s-ar putea
înrăutăţii.
22. Pentru ca munca să se desfăşoare eficient este nevoie de autoritate şi putere din partea
superiorilor.
23. Managerii care cer prea des părerile subordonaţilor sunt slabi şi incompetenţi .
24. Comportamentul informal cu subordonaţii poate duce la reducerea capacităţii managerului
de a fi obiectiv în relaţiile formale cu ei.
25. Angajaţii de la nivel înalt ar trebui să aibă mai multe beneficii şi privilegii decât cei de la
niveluri mai joase.
26. Managerii ar trebui să ţină pentru ei muncile dificile şi importante şi să delege
subordonaţilor lor sarcinile mai puţin importante.
27. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luată fără o consultare anterioară cu ceilalţi
membrii.

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este următoarea:

1.Punctele acordate la întrebările de la 1 la 9 se adună şi rezultatul se împarte la 9;
acest rezultat se referă la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indică
un nivel înalt al masculinităţii;
2. Se adună punctele pentru întrebările de la 10 la 15 şi rezultatul obţinut se împarte
la 6; acest rezultat se referă la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1
indică un grad ridicat de individualism;
3. Se adună punctele pentru întrebările 16 – 21 şi rezultatul se împarte la 6; rezultatul
astfel obţinut vizează dimensiunea evitarea incertitudinii; cu cât scorul este mai apropiat de 5,
cu atât evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului);
4. Se adună punctele pentru întrebările 22 – 27 şi se împarte la 6; acesta este rezultatul
referitor la distanţa ierarhica, iar cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât distanţa ierarhică
este mai mare.

5
 Prezentarea firmei analizate

S.C. Teo_Alex_Cata S.R.L. face parte din grupul de firme GRUP Com. Prest. Acest
grup este format din 4 societăţi comerciale în a căror acţionariat intră aceleaşi persoane. Două
dintre aceste firme asigură producţia grupului, una dintre ele asigură activitatea de transport, iar
una este responsabila de distribuţia produselor.
Activitatea grupului constă în producerea şi comercializarea de confecţii metalice din
oţel şi aluminiu.
Sediul administrativ al grupului este situat în Ploiesti, iar activitatea de producţie se
desfaşoara în cele două fabrici deţinute, una în judeţul Buzau, Mun. Buzau şi una în judeţul
Prahova, Mun. Ploiesti. De asemenea, grupul deţine două magazine de prezentare în Bucureşti.
Activitatea întregului grup este susţinută de un personal administrativ alcătuit din şase
persoane (managerul grupului, care este şi proprietarul, trei economişti şi două secretare),
alaturi de directorii generali ai celor două fabrici, la care se adaugă şi trei directori de vânzări,
dar care îşi desfăşoară activitatea în interiorul ariei geografice de responsabilitate. La nivel
administrativ, activitatea grupului nu este organizată pe compartimente. Astfel,
compartimentarea clasică este substituită de diferitele arii de responsabilitate (producţie,
personal, distribuţie etc.) care le revin tuturor membrilor personalului administrativ.
Numărul total de angajaţi, existent la nivelul tuturor firmelor, este de 85, dintre care 65
sunt muncitori direct productivi. La nivelul fabricilor, aceşti angajaţi sunt organizaţi în echipe,
în funcţie de tipul de produse la realizarea cărora participă.
Acest număr de angajaţi este unul relativ redus comparativ cu complexitatea şi
amploarea activităţii desfăşurate. Justificarea acestui fapt este reprezentată de politica aplicată:
activitatea grupului trebuie să se desfăşoare cu un număr cât mai mic de persoane angajate care
îndeplinesc, în mod eficient, cât mai multe sarcini.
Se pare că, în acest caz, strategia aceasta funcţionează foarte bine, deoarece, de câţiva
ani, grupul înregistrează o evoluţie ascendentă. În felul acesta se poate explica şi lipsa unei
organizări pe compartimente: economic, personal, producţie, etc..
La nivelul acestui grup, după cum am afirmat mai sus, firma este cea care desfăşoară
activitatea productivă principală. Obiectul de activitate este reprezentat de fabricarea de
construcţii metalice, societatea fiind specializata în producţia de scări, schele şi cărucioare.

6
 Interpretarea rezultatelor obţinute

În urma completării chestionarului de către persoanele cuprinse în eşantionul

selecţionat, rezultatele obţinute au fost următoarele:
1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,61 p.
2. Dimensiunea individualism-colectivism: 3,56 p.
3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 4,17 p.
4. Dimensiunea distanţa puterii: 2,88 p.

Prin urmare, cultura organizaţională a acestei organizaţii este caracterizată prin caracter
mai mult masculin decât feminin, înclinaţie către colectivism, evitarea incertitudinii foarte
pronunţată şi, surprinzător, o distanţă a puterii foarte mică.
Prin observarea activităţilor desfăşurate în firmă şi a caracterelor umane, pentru toate
aceste rezultate pot fi găsite justificări.
Caracterul masculin poate fi cu uşurinţă argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din
angajaţii organizaţiei sunt bărbaţi, iar managerul organizaţiei este tot un bărbat. De asemenea,
cele 4 femei chestionate sunt cele care au inclinat balanţa şi către feminitate, având în vedere
nivelul lor de pregătire profesională care le-a permis să înţeleagă conţinutul întrebărilor
referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de bărbaţii din producţie, care nu aveau nici
un pic de deschidere în faţa acestui subiect sau nu îl înţelegeau pe deplin.
Tendinţa catre colectivism poate fi justificată prin faptul că, în cadrul organizaţiei, în
procesul de producţie, angajaţii lucrează în echipe bine stabilite şi echilibrate, iar, la nivel
administrativ, neexistand compartimente administrative, angajaţii sunt nevoiţi, în permanenţă,
să colaboreze unii cu ceilalţi. Scorul ar fi fost mult mai ridicat dacă nu existau întrebarile 14 si
15 care au primit un răspuns majoritar care indică o tendinţă individualistă: angajaţii
organizaţiei sunt de acord să lucreze în echipă, dar atunci când este vorba de recompense, ele
devin mai importante decât bunăstarea grupului de apartenenţă.
In ceea ce priveşte evitarea incertitudinii mare, scorul obţinut nu este unul surprinzător
deoarece, în organizaţie, întreaga activitate se desfăşoară după direcţiile indicate şi regulile
impuse de managerul general. Din această cauză, oamenii sunt obisnuiţi să facă întocmai ceea
ce li se spune, iar daca nu li se oferă directive, aceştia pierd complet controlul asupra situaţiei.
Inregistrând scorul cel mai inalt la nivelul acestei dimensiuni, acestor angajaţi le plac situaţiile
structurate, simţindu-se foarte confortabil în acestea.
Surpriza oferită de acest chestionar este scorul referitor la distanţa puterii. Aceasta
deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul autoritar. Acesta ia deciziile pe
cont propriu, nu consulta nici un angajat, nici măcar pe cei de la nivel administrativ, nu este
deschis discuţiilor etc. Din această cauză, este foarte probabil ca scorul obţinut, care indică o
distanţă a puterii redusă, să indice, de fapt, ceea ce işi doresc angajaţii cu adevarat, si nu ceea
ce se intâmpla in realitate. Acest lucru inseamna ca aceasta atitudine este o adevarată sursă de
nemultumire pentru ei.
Alte aspecte interesante ale studiului sunt următoarele:
- la intrebările referitoare la aspectele ce ţin de dimensiunea masculinitate-feminitate, toate
femeile au avut răspunsuri pro feminitate;
- la intrebarea 20, toţi angajaţii tineri chestionaţi ( in numar de 4), şi-au manifestat dezacordul (
managerul general al organizaţiei este o persoană care se apropie de 60 de ani);

7
- de asemenea, toţi angajaţii din productie şi-au manifestat dezacordul cu privire la veniturile mai
ridicate ale angajaţilor de la nivel inalt, problema pusă in discutie la intrebarea 25;
- de asemenea, multi dintre cei chestionaţi, in special angajaţii direct productivi, au fost de acord
ca manageri să indeplineasca sarcinile mai grele şi să le delege subordonatilor pe cele mai
uşoare ( intrebarea 26).

In situaţia rezultată, recomandările pentru această organizaţie ar putea fi următoarele:

- acordarea de mai multă atenţie culturii organizationale, in ideea construirii unei culturi care să
asigure satisfacerea nevoilor angajaţilor, şi, in acelaşi timp, să contribuie la sporirea
performanţei organizaţionale;
- construirea unei mentalităţi colectiviste sănătoase, care să reziste atât in situaţiile liniştite, cât şi
in cele de criză, in care grupul să fie cel cu adevarat important, indiferent de provocări;
- substituirea stilului de management autoritar cu cel participativ, care poate contribui atât la
reducerea temerilor angajaţilor faţă de situaţiile nestructurate, cât şi satisfacerea nevoii acestora
de diminuare a distanţei ierarhice.

8
 Bibliografie

1. Moldoveanu, George -Analiză şi comportament organizaţional, Ed. Economică, 2005;

2. Jones, Gary – Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1996;
3. Schein, Edgar H. – Organizational Culture & Leadership, Jossey-Bass, 2004;
4. Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E. – Management, Ed. Universitaţii de Vest, 2005;
5. Bibu, N. A. – Management comparat, Ed. Mirton, 2006;
6. Bibu, N.A., Brancu Laura – Management comparat. Studii de caz, Ed.Mirton, 2002;
7. www.wikipedia.org
8. www.organizationalculture101.com
9. www.geert-hofstede.com
10. https://www.academia.edu/10157964/Analiza_culturii_organizationale