Apple Computer 2002

Sa observi Apple Computer in anii 1990 a fost ca si cand ai privi o melodrama in plina desfasurare. In cinci ani
Apple a avut patru directori executivi (John Sculley, Mike Spindler, Gil Amelio si Steve Jobs). De fiecare daca
cand un nou director executiv prelua controlul, compania trecea printr-o noua reorganizare. Pana in iulie 1997,
Apple a cedat doua treimi din cota sa de piata, pierderile au ajuns la 1,6 miliarde de dolari, iar actiunile erau
tranzactionate la cele mai mici valori inregistrate vreodata. (vezi Exhibit 1.) Concurentul Michael Dell
recomanda ca Apple sa arunce prosopul: "As inchide compania si as da banii inapoi investitorilor."1 Dar o data
cu intrarea in noul mileniu, multi dintre oamenii loiali au sperat ca drama de la Apple va lua sfarsit. Cofondatorul
Apple, Steve Jobs a venit in ajutorul companiei cand aceasta era in cel mai scazut punct. Jobs a initiat o serie de
decizii dramatice, inclusiv decizia uluitoare de a semna un acord de "cross-licensing" cu Microsoft pentru 150
milioane de dolari.2 Jobs a terminat mai apoi strategia de clonare a lui Spindler, si a pus capat produsului
"Newton", mandria lui John Sculley. Dar miscarea cea mai intrazneata a lui Jobs a fost iMac, un calculator
Macintosh pentru buget restrans, inteligent proiectat, care a luat piata prin surprindere in 1998. Patru ani mai
tarziu, un iMac actualizat a fost introdus ca un "nucleu al vietii digitale" pentru noile dispozitive periferice si
software de la Apple. Jobs a rupt de asemenea traditia, deschizand multe magazine de retail exclusive pentru
produsele Apple si prin externalizarea fabricarii iMac-urilor. Pana in 2000 Jobs a reusit sa inverseze cursul
majoritatii strategiilor initiate de predecesorii sai si a facut compania din nou profitabila. Cu toate acestea in
2002 Apple se confrunta din nou cu vanzari scazute, marje brute de profit uniforme, si scaderea actiunilor in mai
multe piete. Steve Jobs trebuie sa se fi intrebat: "este oare déjà-vu pentru Apple, sau vor reusi noile produse si
strategii sa aduca compania inapoi la viata?"

Istoria Apple

Primii ani
Steve Jobs si Steve Wozniak, un cuplu de tineri de douazeci si ceva de ani care au renuntat la facultate au fondat
Apple Computer pe 1 Aprilie 1976 (Ziua pacalelilor).3 Lucrand in garajul familiei lui Jobs din Los Altos, California
au construit un computer pe care l-au numit Apple I. In cateva luni ei au vandut déjà 200 de unitati si si-au luat
un nou partener - A.C. "Mike" Markkula Jr., un milionar cu mintea agera care s-a retras de la Intel la varsta de
33 de ani. Makkura, care era util pentru atragerea de capital, era cel mai experimentat om de afaceri dintre cei trei; Wozniak era
geniul etnic, iar Jobs era visionarul care incerca "sa schimbe lumea prin tehnologie".

Jobs a facut ca misiunea Apple sa fie aducerea unui computer usor de folosit pentru fiecare barbat, femeie si copil. In aprilie
1978, compania a lansat Apple II, o masina relativ simpla, pe care oamenii obisnuiti puteau sa o foloseasca imediat ce o scoteau
din cutie. Apple II a declansat o revolutie care a dus la cresterea industriei calculatoarelor personale (PC) la vanzari de 1 miliard
de dolari in mai putin de trei ani.4 Apple a devenit rapid liderul industriei, vanzand anual mai mult de 100.000 de calculatoare
Apple II la sfarsitul anului 1980. (Vezi Exhibit 2) In decembrie 1980 a lansat un IPO de succes. (Vezi Exhibit 3.)
Pozitia competitiva a lui Apple s-a schimbat fundamental in 1981, o data cu intrarea pe piata a lui IBM.
Calculatorul IBM PC care se baza pe sistemul de operare Microsoft DOS si microprocesoare de la Intel era destul de slab in
comparativ cu Apple II care avea grafica si sunetul mult imbunatatite. Dar IBM PC era un sistem
deschis pe care altii puteau sa il cloneze relativ usor. Spre deosebire de acesta Apple II se baza pe design-ul
proprietar pe care numai Apple putea sa il produca. Pe masura ce calculatoarele compatibile IBM PC proliferau, castigurile lui
Apple au continuat sa creasca dar cota de piata a scazut rapid atingand 6.2% in 1982.5

Raspunsul Apple la macelul masinilor compatibile IBM a fost Lisa, o masina de generatie urmatoare uimitoare. Lisa, a carei nume
vine de la fiica lui Jobs, a fost primul calculator personal care folosea interfata grafica (GUI) si un mouse. De asemenea Lisa
continea si un sistem de ferestre care permitea rularea simultana a mai multor
aplicatii. Cu toate aceste era incompatibila cu masinile IBM si chiar cu masinile Apple II. La un pret de 10.000$, Lisa a avut putini
cumparatori, si Apple a renuntat la acest model in 1983. In locul acesteia, Apple s-a concentrat pe dezvolatea unei masini mai
ieftine dar care sa aiba multe dintre caracteristicile avansate care se gaseau in
Lisa. Steve Jobs a supravegheat personal proiectul, asigurandu-se ca angajatii sai vor creea un produs
nemaipomenit. Rezultatul a fost Macintosh introdus in 1984.

Mac-ul a a marcat un progress imens in usurinta de folosire, design industrial si eleganta tehnica, dar
performatele slabe si lipsa de software compatibil au limitat vanzarile. Intre 1983 si 1984, castigul net al Apple a
scazut cu 17% lasand compania in criza. In Aprilie 1985 consiliul de directori l-a indepartat pe Steve Jobs si i-a
retras toate functiile operationale. Cateva luni mai tarziu, Jobs a parasit Apple, pentru a fonda o noua companie
intitulata NeXT. Aceste schimbari l-au lasat pe John Sculley, CEO-ul care a fost recrutat de la Pepsi-Cola in 1983,
singur la carma companiei. Inarmat cu un MBA de la Wharton, Sculley a condus atacul Pepsi impotriva Coke.
Acum el a sperat sa-si folosesca experienta operationala si de marketing pentru a aduce Apple la aceeasi
inaltime.

Anii Sculley, 1985-1993

Sculley a incercat sa folosesca experienta Apple in grafica si design pentru a o pozitiona ca lider in domenii ca
editarea computerizata dar si in invatamant. De asemenea a luat masuri agressive pentru a aduce Apple in
lumea intreprinderilor. Combinatia Apple dintre software de calitate superioara cum ar fi Aldus (mai tarziu
Adobe), PageMaker si Microsoft Excel, si periferice, cum ar fi imprimantele laser ii confereau lui Macintosh
posibilitati de neegalat in domeniul editarii computerizate. Vanzarile au explodat si au transformat Apple intr-un brand de
nivel mondial. In anii 1990, veniturile anuale au ajuns la 5.6 miliarde de dolari, in timp ce cota de piata la nivel global s-a stabilizat
la 8%. In sectorul educational, care in Statele Unite contribuia cu aproximativ
jumatate din veniturile anuale, cota de piata a companiei era mai mare de 50%. Apple avea 1 miliard de dolari ca in numerar si era
cea mai profitabila companie de calculatoare din lume.

Pozitia Apple in 1990 Apple controla singura alternativa la standardul IBM. Compania practica integrarea
orizontala si verticala, la o scara mult mai mare decat orice alta companie care fabrica calculatoare, cu exceptia IBM. De obicei,
Apple isi dezvolata produsele de la zero, folosind chipuri, discuri si monitoare unice si chiar sasie in forme neobisnuite. Desi nu isi
producea procesoarele care erau asigurate de Motorola - compania fabrica si isi asambla majoritate produselor, in fabrica de ultima
generatie din California. Apple si-a dezvoltat si un sistem de operare (OS) proprietar, care era oferit impreuna cu calculatoarele
Macintosh, pe langa alte aplicatii
software (oferite de subsidiara sa, Claris) si multe alte periferice, cum ar fi imprimantele.
Analistii considerau produsele Apple in general mai versatile decat cele similar de pe masinile IBM. In 1990
masinile compatibile IBM au micsorat deficientele o data cu lansarea de catre Microsoft a sistemului de operare Windows 3.0. Cu
toate acestea, in multe sectoare, cum ar fi de exemplu multimedia, Apple isi mentinea un
avantaj major. In plus, deoarece Apple controla toate aspectele legate de calculatoarele pe care le producea, putea sa ofere clientilor
sai solutii complete care includeau hardware, software si periferice. Adaugarea de
software sau hardware nou la un sistem Apple era aproape la fel de usor ca si conectarea unei perechi de casti la un sistem stereo. In
contrast, utilizatorii de masini compatibile IBM se chinuiau sa adauge hardware sau
software nou. Acest lucru a fost remarcat de un analist: "Majoritatea utilizatorilor de masini compatibile IBM "isi suporta cu
greu" masinile, in timp ce clientii Apple ‚isi iubesc’ Mac-urile."6

Aceasta relatie de "dragoste" a permis Apple sa isi vanda produsele la un pret "premium". Produsele de varf din
seria Macintosh ajungeau sa coste si 10.000$, si profitul net se situa in jurul unei valori de 50% de invidiat. Cu
toate acestia, conducerea Apple a realizat ca urmeaza vremuri tulburi.. Pe masura ce preturile al calculatoarele
compatibile IBM au scazut, Mac-urile pareau din ce in ce mai scumpe. Asa cum explica John Sculley: "Eram din
ce in ce mai mult priviti ca "BMW"-ul industriei calculatoarelor. Portofoliul nostru de calculatoare Macintosh
erau aproape in exclusivitate modele high-end, la preturi premium… Fara o scadere de preturi, am fi ajuns sa
vindem numai clientilor vechi."7 Mai mult, costurile Apple erau destul de mari. Apple investea 9% din banii
obtinuti din vanzari in cercetare si dezvoltare (R&D), in comparatie cu cei 5% investiti de Compaq, si numai 1%
de alti fabricanti de clone IBM. Aceste ingrijorari l-au determinat pe Dan Eilers, pe atunci vice presedinte de
planificare strategic la Apple, sa concluzioneze: "Compania se afla pe un plan alunecos spre a deveni istorie".1

Sculley credea ca era nevoie de "masuri drastice" pentru a redresa compania. Folosind propriile sale cuvinte, nu
vor exista "vaci sacre": "Inca vrem sa schimbam lumea, dar pentru asta va trebui sa schimbam compania si
industria".2

Mac-uri Incepand cu 1990 Sculley a incercat sa pozitioneze compania in comun cu "produse si preturi
menite sa castige cota de piata." Acest lucru insemna ca Apple sa de vina un producator de produse ieftine care sa fie atractive
3

pentru public. De asemenea a incercat sa mentina avantajul tehnologic pe care il detinea Apple prin lansarea pe piata de "produse
hit" la fiecare sase sau doisprezece luni. In octombrie 1990 Apple a lansat
Mac Classic, un calculator de 999$ menit sa concureze cu clonele IBM. Un an mai tarziu a fost lansat notebookul PowerBook care a
fost primit cu laude exagerate.

In ciuda acestor succese, Sculley credea ca Apple trebuie sa formeze o "federatie" de corporatii aliate, pentru a
penetra o piata mai larga. In 1991 el a condus Apple intr-o relatie foarte stransa cu vechiul sau rival IBM.
Aceasta alianta avea trei motive principale. In primul rand formarea unui parteneriat cooperativ in care
profiturile si riscurile erau impartite in mod egal , denumit Taligent, care intentiona sa creeze un sistem de
operare revolutionar, care sa incorporeze tehnologii de ultima ora din industria software. La acea vreme, costa
aproximativ 500 milioane de dolari sa creezi un sistem de operare de ultima generatie; mai tarziu, costurile
marginale s-au apropiat de zero. In al doilea rand, Apple s-a angajat sa treaca de la procesoarele Motorola, la
noile procesoare PowerPC de la IBM, in timp ce IBM a fost de acord sa acorde licente de fabricare si pentru

1
David B. Yoffie, "Apple Computer 1992," HBS No. 792-081 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1992).
2
Ibid.
3
Ibid.
Motorola, pentru a-I oferi lui Apple o a doua sursa. Sculley cerea ca noile procesoare PowerPC ii vor permite lui Apple sa
devanseze Intel. In al treilea rand, Apple si IBM au format un al doilea parteneriat cooperativ, denumit Kaleida, cu scopul de a
creea un limbaj comun pentru aplicatiile multimedia. Unul dintre proiectele Kaleida a fost sa scrie software pentru "set-top boxes"
pentru televiziune interactiva.

Alianta dintre Apple si IBM a fost anuntata printr-o explozie de publicitate in octombrie 1991. In contrast, un efort
cooperativ asemanator in care erau implicate Intel si Novell a fost tinut strict sub secret. La inceputul anului 1992, Sculley a
autorizat un program secret cu numele de cod "Star Trek", care trebuia sa reproiecteze MacOS pentru a-I permite sa functioneze
pe procesoarele de la Intel. Pana in Noiembrie, Apple avea o versiune de MacOS care merge pe procesoarele de la Intel.

Alte produse Desi Sculley era un om de marketing prin formare, a luat postul de CTO, in martie 1990. Sculley credea cu tarie
ca Apple trebuie sa schimbe regulile jocului pentru a prospera in anii care vor urma. In noul sau rol de CTO, Sculley a sustinut
Newton, primul produs dintr-o categorie intitulata "asistent digital personal" (PDA). Sculley a crezut ca experienta Apple in
software usor de utilizat, ii va oferi un avantaj pe masura ce
calculatoarele si produsele eletronice vor converge.

Schimbari interne Sculley a incercat sa demonstreza ca Apple trebuie sa reduca costurile pentru a ramane
competitiv. In 1991, pe masura ce presiunea preturilor a lovit Apple, compania si-a redus personalul cu 10%. De asemenea Apple
a incercat sa isi transfere o mare parte din procesul de fabricatie la subcontractori, si a adoptat o pozitie mult mai stricta catre
partenerii de dezvoltare si distributie. Dar toate aceste masuri nu au fost
suficiente pentru a mentine profitabilitatea companiei. Cu o marja bruta de profit indreptata catre 34% - cu 14 puncte mai
putin decat media Apple pe 10 ani - si decizia lui Sculley de a se muta din Connecticut pe Coasta de Vest, adunarea actionarilor l-a
"promovat" pe Sculley pe postul de presedinte si l-au numit pe Michael Spindler, presedintele companiei la acea vreme, in functia
de CEO. Cinci luni mai tarziu Sculley si-a dat demisia pentru a devein CEO la Spectrum Technologies, o firma mica de
telecomunicatii din Connecticut. Dupa trei luni,
pretinzand ca a fost indus in eroare, Sculley a parasit Spectrum in mijlocul unei investigatii SEC. Mai tarziu a
infiintat o firma de capital de risc alaturi de cei doi frati ai sai in New York.

Anii Spindler, 1993-1995

Spindler era un inginer nascut in Germania, care il cunostea pe Mike Markkula de pe vremea cand lucra la Intel. Ca director al
Apple Europe, a triplat veniturile diviziei sale intre 1988 si 1990, ajungand in cele din urma sa
insumeze 25% din vanzarile Apple la nivel mondial.8 Oamenii din companie il vedeau pe Spindler ca pe un
manager puternic si intreprinzator, a carui abordare pragmatica contrasta puternic cu abordarea de nivel inalt a lui Sculley bazata
pe strategii de marketing si tehnologice. Una dintre primele decizii a lui Spindler in functia de CEO a fost aceea de a nu mai
permite produselor Apple sa fie scumpe. In plus, Spindler a incercat sa
concentreze atentia companiei pe pietele sale principale: educatia de la gradinita pana la liceu si editarea
computerizata, unde Apple detinea 60% respectiv 80% din cota de piata.9

Mac-uri In 1994 s-a estimat ca Apple a vandut 25 milioane de calculatoare la nivel mondial. (Vezi Exhibit
4). De-a lungul anilor mai multe grupuri din interiorul companiei au incercat sa extinda penetrarea platformei
Macintosh. Printre altele s-a incercat portarea interfetei Mac-urilor pe platformele Microsoft DOS, "portarea"
sau rescrierea sistemului de operare Mac OS pentru a rula pe procesoarele de la Intel (Star Trek); si permiterea
altor companii sa fabrice clone. In ianuarie 1994, dupa ani de dezbateri interne, Spindler a pus capat planurilor de a rula Mac OS
pe PC-uri si a anuntat ca Apple va acorda licente catorva companii petru a produce clone. Pretul mediu pentru o licenta era de
aproximativ 50$ pe copie.

In acelasi timp Apple incerca sa stea mereu cu un pas in fata calculatoarelo compatibile IBM. In martie 1994,
Apple a incercat sa se repozitioneze ca lider, o data cu lansarea PowerMac. Noul calculator de la Apple era bazat pe un
microprocessor PowerPC, care oferea o performata de 2 pana la 8 ori mai buna decat Mac-urile de
generatie veche. In primele luni, PowerPC a avut un avantaj semnificativ raportat la pret/performata fata de
procesoarele de la Intel. Cu toate acestea avantajele PowerPC s-au dovedit a fi trecatoare si la sfarsitul anului
1994, Mac-urile se vindeau cu aproape 1000$ mai mult decat calculatoare asemanatoare ca performata cu
procesoare Intel. In vara anului 1995 Apple a redus preturile cu 25% si vanzarile au crescut. Pana in toamna,
Apple si-a reluat pozitia de lider in vanzarea de calculatoare in Statele Unite. Dar era clar ca Apple pierde
momentum: un sondaj Computerworld printer 140 dintre managerii IT din corporatii a aratat ca nici unul dintre utilizatorii
Windows nu avea planuri sa cumpere un Mac, pe cand mai mult de jumatate dintre utilizatorii de
Macintosh se asteptau sa isi cumpere un computer bazat pe processor Intel.10

Spindler, ca si Sculley a sperat ca un sistem de operare nou va intoarce balanta, dar sperantele unui progres
semnificativ se diminuau. La sfarsitul anului 1995, Apple si IBM si-au interupt colaborarea in proiectele Taligent si Kaleida.
Dupa ce au investit intre 550 si 600 milione $ nici una dintre parti nu dorea sa adopte noua
tehnologie.11 IBM si-a concentrate eforturile pe UNIX, OS/2 si Windows, ca principale sisteme de operare iar Apple a continuat
sa se concentreze pe Mac OS.

Expansiunea internationala Spindler a setat ca obiectiv principal pentru Apple expansiunea internationala.
In 1992, 45% din vanzarile Apple au venit din afara Statelor Unite. Una dintre pietele unde Apple a avut success
a fost Japonia, unde coexistent mai multor standard au tinut componentele PC mai scumpe ca in alte parti. In
1993, Apple detinea 14% din piata nipona, secondata de NEC.12 Totusi Fujitsu a lansat un puternic razboi al
preturilor in 1995. Desi Apple a redus preturile, cota de piata a inceput sa se erodeze si marje brute de profit s-
au prabusit. Intr-un an Japonia a trecut de la cea mai profitabila divizie Apple la cea mai neprofitabila.

Spindler s-a axat de asemenea pe China, una dintre pietele cu cresteri semnificative. Spindler a setat o tinta
destul de ambigua 15-16% din piata chineza pana in anul 2000.13 In 1993, consumatorii chinezi au cumparat numai 190 000
calculatoare. 93% erau bazate pe procesoare Intel si numai 2% erau Mac-uri. Totusi analistii au estimate ca pana la sfarsitul anului
2010 chinezii vor cumpara 50 milioane calculatoare annual. In plus, se credea ca software-ul oferit de Apple are cel mai bun support
pentru caracterele chinezesti.

Schimbari interne Spindler a cautat inca de la inceput sa reduca costurile, anuntand la numai cateva
saptamani de la numirea sa in functie ca apple va disponibiliza 2500 de angajati, sau 16% din angajatii sai la nivel mondial. In
acelasi timp, Apple a redus investitiile in R&D la numai 6% din profit. Spindler a imbunatatit eficienta si a redus ciclul de
dezvoltare de la 24 de luni la numai 9, dar au continuat sa persiste probleme operationale serioase. Previziunile slabe si lipsa de
componente cheie au facut ca Apple sa nu poata sa satisfaca cererea
pentru cele mei bine vandute produse ale sale, in timp ce alte produse lancezeau pe rafturi. In ianuarie 1996 Apple a anuntat o
pierdere de 69 milioane $ si totodata disponibilizarea a 1300 muncitori.14 Doua saptamani mai tarziu, Gilbert Amelio, un director
Apple l-a inlocuit pe Spindler ca CEO.
Anii Amelio, 1996-1997
Amelio, ca si Spindler avea o formare de inginer. Dupa ce a redresat Rockwell International, un fabricant de
semiconductori, a fost angajat sa faca aceeasi munca la National Semiconductor. Adunarea actionarilor de la
Apple l-a ispitit pe Amelio cu o parasuta din aur foarte avantajoasa, sperand ca poate sa isi faca numarul de
magie inca o data. Cand a ajuns Amelio la conducere, compania era intr-o stare disperata. Costul unei actiuni
era la cel mai scazut nivel din ultima decada. Amelio a incercat sa imbunatateasca operatiunile prin serializarea
liniilor de producer, taierea salariilor si reconstruirea rezervelor de cash. De asemenea planuia sa impinga Apple
si in segmentele de piata mai importante cum ar fi serverele, dispozitive de acces la internet si PDA-uri. La patru
luni dupa investirea sa in fuctie, Amelio a proclamat ca va aduce Apple la strategia sa de diferentiere prin
preturile premium. El a declarat ca asa cum MagLite reuseste sa vanda lanterne la preturi mult mai mari decat
lanternele obisnuite, la fel si Apple ar trebui sa vanda Mac-uri la preturi mult mai mari decat calculatoarele
bazate pe procesoare de la Intel.15

Mac-uri Efortul lui Amelio de a repozitiona Apple pe pozitia de brand premium, au fost impiedicate
de
cresterea grijilor legate de calitate, suport etnic si disponibilitate programelor software. Apple a avut probleme
in special cu regresia din 1995, cand doua PowerBook-uri au luat foc, impingand imaginea Apple la cel mai
scazut nivel atins vreodata. Cota de piata Apple la nivel mondial a scazut de la 6% la 3% in perioada in care
Amelio a fost la conducere.16 In domeniul educatiei, cota de piata a scazut de la 46% la 27%.17 Conducerea Apple
a continuat sa spere ca un sistem de operare nou va restabili avantajul tehnologic. Dar aceste eforturi erau
foarte dezorganizate. Amelio a hotarat sa reduca cheltuielile prin anularea sistemului de operare de generatie
urmatoare Mac OS care deja costase 500 milioane de dolari investiti in R&D. In schimb in decembrie 1996 a
anuntat ca va cumpara NeXT Software si ca fondatorul NeXT, Steve Jobs se va intoarce la Apple pe post de
consultant part-time. Sistemul de operare de la NeXT, NeXTStep, avea un avantaj in fata produselor de la
Microsoft in cateva domenii. Totusi cota sa de piata era foarte mica si nu putea sa ruleze aplicatii scrise pentru
Mac. Amelio credea ca Apple va avea nevoie de 12 pana la 18 luni ca sa poata sa creeze o versinue de NeXTStep
care sa ruleze pe Mac-uri si pe servere.

Alte produse Eforturile Apple in alte piete erau de asemenea sovaielnice. Pana la jumatatea anului 1997
Newton detinea numai 6% din cota de piata a PDA-urilor care erau dominate de PalmPilot de la 3Com (66%) si produsele bazate
pe Microsoft CE (20%).18 In plus Apple dezvolta „set-top boxes" pentru televiziune de
generatie urmatoare care mergea si mai prost. In decembrie 1996, partenerul japonez al lui Apple a introdus
Pippin, un device de 500 de dolari care iti permitea sa joci jocuri, sa trimiti e-mail si sa navighezi pe Web de pe televizor. Pippin
a avut o competitie acerba si nu s-au vandut decat 12.000 unitati in Statele Unite inainte ca
proiectul sa fie abandonat in 1998.19

Schimbari interne Amelio a schimbat tot personalul de la conducerea companiei si a condus compania
prin trei reorganizari. A disponibilizat 2800 de muncitori incepand cu aprilie 1996 si in martie 1997 Apple a
anuntat ca alti 4100 de muncitori vor fi disponibilizati.20 Si totusi in ciuda acestei austeritati, Apple a anuntat
pierderi de 1,6 miliarde de dolari din ianuarie 1996 pana in iunie 1997, iar pretul unei actiuni a atins minimul din
ultimii 12 ani. Adunarea actionarilor l-a fortat pe Amelio sa renunte si in locul sau a venit Steve Jobs - cel care a
stat in spatele proiectelor Apple I, Apple II si Macintosh - dupa 12 ani de exil. Jobs a recrutat imediat membri
noi in personalul de conducere, printre care si prietenul sau personal Larry Ellison, CEO-ul de la Oracle si Jerry
York, fostul CFO de la IBM. 21 In septembrie Jobs a devenit CEO interimar la Apple, ramanand in acelasi timp CEO al Pixar,
studiourile care au produs A Bug’s Life si Toy Story.

Jobs stia ca este nevoie de o abordare noua pentru ca Apple sa supravietuiasca in noul mileniu. Prima sarcina a
lui Jobs a fost sa gasesca o strategie care sa repozitioneze Apple in industria calculatoarelor personale care era
in plina dezvoltare. Industria calculatoarelor personale s-a schimbat mult din 1985. Toate formulele vechi,
incercate de predecesorii sai au subestimat viteza cu care se schimba industria. Jobs nu intentiona sa faca
aceeasi greseala.

Evolutia industriei calculatoarelor personale

In 2002, industria calculatoarelor personale era o industrie globala de 220 miliarde de dolari. Inca de la
inceputuri de la mijlocul anilor 1970, industria de confrunta cu o dezvoltare exploziva, aletand dramatic peisajul
competitiei. Apple a fost prima companie care a produs un calculator "personal", dar IBM a fost compania care
a adus PC-urile in atentia tuturor. Brandul detinut de IBM si calitatea produselor au ajutat compania sa
captureze "partea leului" la inceputul anilor 1970, inclusive 70% din companiile din Fortune 1000. La acea
vreme, multi clienti evitau clonele IBM din cauza temerilor legate de calitate, compatibilitate, fiabilitate si
calitatea serviciului.

Dominatia IBM pe piata PC-urilor a inceput sa se erodeze la sfarsitul anilor 1980, pe masure ce cumparatorii
incepeau sa priveasca PC-ul ca pe o comoditate. IBM a incercat sa isi creasca marjele prin construirea unui
calculator personal proprietar, dar a pierdut mai mult de jumatate din cota de piata, precum si dreptul de a
afirma ca este standardul in industrie. La inceputul anilor 1990 Wintel (Microsoft Windows is procesoarele Intel)
au inlocuit standardul dominant "IBM-compatible". In anii 1990 mai multi producatori de la Compaq si Dell
pana la producatorii de clone no-name, au construit calculatoare in jurul standardelor dela Microsoft si Intel.
Pana in 2002 erau 400 milioane PC-uri instalate in toata lumea. Statele Unite detineau cea mai mare parte din
piata (aproximativ 40%), urmata de Europa de Vest (25%), Asia/Pacific (inclusiv Japonia) (25%) si "restul lumii"
(Latin America, Eastern Europe, the Middle East, Africa, and Canada) care detineau 10%.22 Cresterea numarului
de unitati era in jurul a 15% de la mijlocul anilor 1980. Desi numarul de unitati in 2001 a fost constant devenind
cel mai prost an al industriei, analistii au prevazut cresterea numarului de unitati vandute pana in 2005, cu cele
mai mari cresteri in pietele in curs dedezvoltate, in special in Asia. Era putin probabil totusi ca cresterea
castigurilor sa fie direct proportional cu cresterea numarului de unitati vandute. In pietele mai mature cum ar fi
Stetele Unite, unde mai mult de 50% dintre gospodarii detineau deja PC-uri, cresterea inceata intensifica
competitia preturilor. PC-urile care costau sub 600 de dolari (vandute de obicei fara monitor), reprezentau
aproape 20% din vanzarile din Statele Unite.23

Fabricarea PC-urilor
Calculatorul personal era un dispozitiv destul de simplu. Folosind o surubelnita, o persoana cu destul de putina experienta
tehnologica putea sa asambleze un PC din patru componente care se gaseau usor: un microprocesor (creierul calculatorului), o
placa de baza (placa cu circuitele principale), memorie si periferice (monitorul,
tastatura, etc). Majoritatea producatorilor livrau calculatorul impreuna cu un sistem de operare. Desi la inceput, PC-ul era o
masina de birou, pana la sfarsitul anilor 1990, existau o mare varietate de forme inclusiv laptop-uri, notebook-uri, sub-notebook-
uri, statii de lucru (unitati de birou mai puternice) si servere (calculatoare care
ofereau servicii pentru celelalte calculatoare conectate la retea).
Folosind componente standard, in 2002, producerea unui calculator de birou care sa poata fi vandut la scara
larga costa aproximativ 730 de dolari si putea fi vandut cu 860 de dolari. Cea mai costisitoare componenta era
microprocesorul, care avea preturi cuprinse intre 50 si 500 de dolari. Toate celelalte componente, placa de baza,
memoria, carcasa, sursa de alimentare si impachetarea costau intre 250 si 350 de dolari. Tastatura, mouse-ul,
CD-ROM-ul, unitatea de discheta si boxele ajungeau la 90 - 140 de dolari; un monitor standard costa
aproximativ 100 de dolari si Windows 98 si mana de lucru costau 45 si respectiv 35 de dolari. Un producator
putea sa impinga pretul de vanzare la 499 de dolari daca folosea un procesor mai slab, reducea memoria si
capacitatea de stocare si oferea periferice de calitate mai scazuta. Sau putea sa construiasca o masina care se
vindea cu 2499 de dolari daca folosea un procesor de ultima generatie, mai multa memorie, un disc mai mare, o
unitate DVD, un monitor de calitate superioara si software aditional cum ar fi Microsoft Office.

Pe masura ce componentele s-au standardizat, producatorii de calculatoare au redus bugetele pentru C&D.. La
inceputul anilor 1980, producatorii de top cheltuiau aproximativ 5% din profip pe C&D. In 2001 se cheltuia in
medie 1.5% si 2%. In loc sa investeasca in C&D, mai multi producatori au incercat sa inoveze in productie,
distributie si marketing pentru a capata un avantaj competitional. De exemplu multe firme, au apelat la
subcontractori pentru a produce componente sau chiar PC-uri intregi. Initial, subcontractorii au redus din
preturi, prin producerea de piese relativ simplu de fabricat in fabrici din locatii cu costuri mici si la volume foarte
mari. In timp, subcontractorii s-au extins si in alte domenii mai complexe cum ar fi design, si testare.

La sfarsitul anilor 1990, un nou tip de producatori de sisteme integrate vertical cu contracte mari, au inceput sa
construiasca absolut totul pentru companiile importante. Aceste firme erau bazate in special in China si Taiwan,
unde forta de munca costa numai 10 sau 20% din pretul fortei de munca din Statele Unite. Companii cum ar fi
Foxconn Electronics, Mitec, FIC si Lite-On Electronics proiectau si fabricau calculatoare in Asia si apoi finalizau
productia in centre ca Mexic sau California pentru a deservi piata americana. Procesoarele erau instalate
aproape de piata de desfacere si imediat inainte de livrare pentru a asigura cel mai mic pret posibil. In plus,
multi producatori te PC-uri au cautat sa isi armonizeze productia prin schimbarea strategiei de la productia in
masa, la productia la comanda sau configurarea la comanda. Daca o companie producea in masa, putea face
previziuni de vanzari, apoi putea sa cumpere componente, sa construiasca calculatoarele conform specificatiilor
si sa acumuleze calculatoarele in stoc. In modelul produce la comanda, producatorul se apuca sa construiasca
calculatorul dupa ce a primit comanda, bazandu-se pe livrarile furnizorilor de componente cei mai apropiati de
fabrica unde se for produce calculatoarele. In modelul configureaza la comanda, producatorul livra carcasa
calculatorului in care erau instalate placa de baza si sursa de curent la distribuitor. Distribuitorul se baza apoi pe
un numar restrans de componente pentru a configura calculatorul clientului pe masura ce apareau comenzile.

Prin trecerea de la un model de productie in masa la un model de productie la comanda, o companie putea sa
isi reduca costurile cu pana la 10%.24 Aproape jumatate din aceste economii veneau din reducerea costurilor
asociate cu transportul componentelor si returnarile de produs. Celelalte ecomomii se datorau scaderii
costurilor asociate cu protejarea preturilor. Producatorii includeau protectia costurilor, asigurand distribuitorii
ca nu vor avea de suferit din cauza posibilelor reducerilor de preturi. La sfarsitul anilor 1990 aceste costuri erau
din ce in ce mai mari pe masura ce preturile la componetele principale - inclusiv procesoare, memorii si discuri
de date - s-au prabusit. S-a estimat ca reducerea medie a preturilor componentelor va ajunge la 1% pe
saptamana in 1998, de doua ori mai mult decat maximul inregistrat in istoria industriei.25 Pana in 2002 costurile
componentelor scadeau cu aproximativ 6% pe trimestru, in timp ce preturile medii ale unui calculator scadeau cu aproximativ 4
- 9% pe an.26

Cumparatori si Distributia
Cumparatorii de calculatoare se impart in patru categorii mari: firmele private, institutii de stat, educatie si
utilizatori casnici. In 2001, firmele private - mici si mari - au cumparat in USA aproximativ 60% din productia
totala de calculatoare; institutiile de stat si educatia au cumparat 8% fiecare iar utilizatorii casnici restul.27
Criteriul major in care sta la baza cumparari de calculatoare tinde sa varieze in functie de piata de segmentare. In timp ce pretul a
fost critic pentru toate segmentele, utilizatorii casnici au fost in general cei mai sensibili
privitor la costuri, in timp ce firmele, in special firmele mici (SOHO - small office / home office), au luat decizia cumparari pe
baza combinatiei intre serviciu si pret. Cumparatorii din educatie se concentreaza pe combinatia dintre pret si disponibilitatea
software-ului adecvat.

In ani 1980, marea majoritate a cumparatorilor de calculatoare erau managerii firmelor care erau relativ lipsiti
de pretentii pentru inceput. Cum majoritatea organizatiilor IT au incercat sa evite cumpararea de calculatoare,
managerii de departamente luau de obicei deciziile proprii. Cu toate acestea, multi au fost intimidati de
tehnologie si au pus accent pe servici, suport si compatibilitatea in deciziile lor de cumparare. In general, ei
cumparau doar cateva calculatoare o data de la firme consacrate pentru a beneficia de servicii complete de la
dealeri de calculatoare. Cu toate acestea, la inceputul anilor 1990, pe masura ce clientii deveneau capatau mai
multe cunostiinte despre calculatoare, a aparut o multitudine de canale alternative. Managerii de tehnlogocia
informatiei din cadrul corporatiilor impreuna cu departamentul de achizitionare, lucrand adesea sub un buget
fix, au inceput sa cumpere un numar mare de calculatoare direct de la producatorii de calculatoare sau de la
distribuitorii acestora. Magazinele mari de tip Staples, Wal-Mart sau Costco, s-au indreptat catre consumatori si
piata SOHO. Comenzile prin posta la magazinele firmei (outlet-uri), care ofereau reduceri de la 30% pana la 50%,
au avut de asemenea o tendita de crestere. In plus, distribuitorii cu valoare adaugata (VARs) se indreptau catre
satisfacerea cererilor afacerilor in dezvoltare pentru calculatoare in retea. VARs cumparau calculatoare de la
producator sau distribuitor si le configurau cu hardware si software care sa intruneasca nevoile specifice
clientilor. VARs erau importante mai ales in piata firmelor mici, care insumau aproape un sfert din livrarile de
calculatoare in Statele Unite.28

La sfarsitul anilor 1990, propulsati de explozia Internetului, un numar crescand de producatori au inceput sa
comercializeze calculatoare direct catre clienti direct in World Wide Web. Pana in 2001 in USA, aproximativ 40%
din calculatoare au fost distribuite prin intermediul canalelor directe. Canalele comerciale, care includ
intermediarii cheie, VARs independenti, integratorii de sistem si dealerii specializati in calculatoare, au insumat
25% din vanzari, asa cum a facut canalele de comert cu amanuntul precum Circuit City si CompUSA.
Distribuitorii terti de pe internet au insumat restul.29 Fiecare canalal de distributie a apelat la diferite mixuri de
cumparatori. Clienti retail, de exemplu, erau cel mai probabil cumparatori pentru prima data, in timp ce clientii
din canalele directe aveau tendite de „utilizatori pretentiosi" fiind in cautare de calculatoare sofisticate.

Producatorii de calculatoare
Primii patru vanzatori - Dell, Compaq, Hewlett-Packard si IBM - au insumat 40% din totalul de livrari de
calculatoare in 2001.30 (Vezi Exhibit 6.) Dell, un pioner in vanzarile directe, a crescut exponential la sfarsitul
anilor 1990 pentru a revendica pozitia de lider pe piata mondiala in 2001; in 2002, s-a dezvoltat cel mai rapid si
cel mai profitabil dintre cei 4 vanzatori mari in industria calculatoarelor. Compaq se putea lauda cu o gama
completa de calculatoare, de la calculatoare desktop mai ieftine de 1.000$ la servere valorand zeci de mii de dolari. Hewlett-
Packard si-a mentinut o parte relativ mica din vanzarea de calculatoare. Intre timp, IBM, care o data a detinut 30% din piata, a
fost restructurata dramatic la inrautatirea categorica cota de piata si
profitabilitatea. Sub acest top strans se afla o multime de branduri bine cunoscute incluzand Acer, Fujitsu,
Gateway, NEC si Toshiba. In plus, „cutiile albe" - calculatoarele fara brand national, asamblate in principal de catre mici
redistribuitori si de retaileri specializati - au insumat un total de 23% din piata Americii de Nord, 50% din Europa si Asia, si
peste doua treimi din piata Chinei.31 Cu toate acestea, din perspectiva lui Steve Jobs, cei mai mari competitori ramaneau Dell,
Compaq, Hewlett-Packard si IBM. (vezi Exhibit 7.)

Dell Michael Dell a inceput sa vinda calculatoare din propria camera de camin de la Universitatea Texas -
Austin in 1984. Primul produs al firmei Dell Computer a fost o clona a unui IBM, care a fost vandut prin
magazinele de calculatoare cu 50% din pretul unui IBM. Pana in 2002, Dell oferea o gama completa de desktop-
uri, notebook-uri, statii de lucru si servere, in completarea software-lor, serviciilor si suportului. Compania a
avut vanzari in valoare de 31.9 miliarde de dolari, jumatate fiind generata direct de pe site-ul web al companiei.
Directorii dell au atribuit succesul lor modelului distinctiv al afacerii concentrat pe vanzari directe si producerii
pe baza cererii. Dell avea nevoie de numai 36 de ore pentru a livra un calculator de la luarea comenzii pana la
trimiterea lui. Prin urmare, in 2001, si-au mentinut inventarul pe 6 zile comparativ cu Compaq care aveau 26 de
zile. Astfel de economii de cost au permis companiei sa mentina limite inalte in timp vindeau sub pretul rivalilor
cu 10% pana la 15%.32 In plus, modelele Dell au oferit intotdeauna exact nevoile clientilor. Clientii foloseau site-
ul Dell pentru a schita configuratia exacta de hardware si software de care aveau nevoie si aflau imediat cat ii
costau.

Compaq Fondata in 1982, a fost una dintre primele companii de succes care vindeau clone IBM
compatibile. In 1983, Compaq a produs un venit anual de peste 100 milioane de dolari, facand un nou recor
pentru vanzarile din primul an in America. Saptesprezece ani mai tarziu, vanzarile anuale au crescut la 42
miliarde de dolari, facand din Compaq, care de curand a achizionat Tandem Computers si Digital Equipment
Corporation, cea de-a doua companie din lume. Strategia initiala a lui Compaq a fost sa vanda calculatoare care
sa ofere mai multa putere si caracteristici la preturi apropiate de cele a lui IBM. In 1986, chiar au intrecut IBM
introducand pe piata primul calculator care utiliza noul chip 80386 de la Intel. La inceputul anilor 1990, Compaq
s-a impotmolit, deoarece rivalii mult mai tineri si agresivi s-au directionat pe calculatoare mai ieftine si pe
servicii directe si pe suport, lucruri care lipseau companiei Compaq. Cu toate acestea, compania si-a revenit
taiand costurile, in special in inginerie, si aducand o noua linie de masini la preturi mici dar si servere high-end.
La sfarsitul anilor 1990, raspuns la tensiunea recreeata de vanzatorii directi, Compaq a reexaminat modul de
abordare de a configura si vinde calculatoare. Rezultatul a fost un model hibrid, incorporand aspecte din modul
de abordare al vanzatorilor directi. Compaq a inceput sa implementeze programe productie la comanda si
configureaza la comanda pentru a accelera procesul de productie. In acelasi timp, compania, care s-a bazat pe o
retea de distributie vasta, si-au schimbat strategia pe vanzari directe in 1998. La sfarsitul lui 2001, Compaq a
pretins ca 59% din vanzarile companiei in America au fost facute prin telefon.33 In ciuda micsorarii costurilor de
distributie, Compaq era intr-o criza financiara. Compaq s-a decis sa vanda firma lui Hewlwtt-Packard, dupa ce a
pierdut cota de piata in favoarea lui Dell.
Hewlett-Packard (HP) Hewlett-Packard a fost fondata in 1939, de catre doi fosti colegi de facultate la Stanford Bill Hewlett si
Dave Packard. In anii 1980, firma si-a pus in portofoliu calculatoare si imprimanta pe lanfa
instrumentele electronice si echipamentele medicale. In 2001, 43% din vanzarile lui HP erau proveneau din
printare si imagistica si numai 20% din vanzari din calculatoare (comparativ cu cele 44% ale lui Compaq). HP a revendicat aproape
2 miliarde de dolari din vanzarile online de la numai 5% din clientii ei.34 La sfarsitul anilor 1990, HP a inceput sa se mute de la
software proprietar catre arhitecturi deschise si Wintel. In plus, datorita
economiei neatragatoare a calculatoarelor, firma s-a mutat pe un fragment mai ridicat de servicii IT
predominant cu crestere inceata si cu spuport pt limite joase. In 2002, CEO Carly Fiorina era avangardist cand planuia sa cumpere
Compaq, in ciuda opozitiei copiilor lui Hewlett si Packard.

IBM Cu cele 86 miliarde dolari vanzari in 2001, IBM a fost cea mai mare companie de calculatoare din lume.
Vanzarile hardware au generat 43% din venit, serviciile au insumat un total de 38% iar software au contribuit la
venit cu 14%, mentenanta, inchirierile si finantarile restul. Istoric, strategia marcii IBM a fost integrarea sa
rapida pe orizontala si verticala. Aceasta strategie a dus IBM la o pozitie dominanta in cadrul calculatoarelor. Cu
toate acestea, compania a esuat in incercarea de a a-si asigura stapanirea platformelor PC, in schimb a permis
Microsoft si Intel de a capta controlul asupra a doua componente critice - sistemul de operare si
microprocesoarele. La mijlocul anilor 1980, IBM a castigat 25% pana la 30% din totalul veniturilor la nivel global
generate de calculatoare.35 Dar cum competitorii s-au dovedit a fi mai ieftin si in cateva cazuri cu produse
superioare, cota de piata a lui IBM a inceput sa scada. In 1994, afacerea calculatoarelor de la IBM a pierdut 1
miliard de dolari si a pierdut primul loc la nivel global in livrarea calculatoarelor pentru prima data.36 Compania a
raspuns cu accelerarea operatiunilor sale. Pana in 1997, IBM a realizat asamblarea a mai mult de 30% din
calculatoarele desktop, iar la inceputul lui 2002, s-a ajuns la un acord pentru outsource productiei de
calculatoarele la Sanmina - SCI Corp. intr-un acord de 5 miliarde de dolari pe o perioada de 3 ani.37 In plus, a
inceput sa isi egaleze rivali la preturi si a utilizat marketingul direct pentru a si extinde o gama larga de produse
disponibile direct. In ciuda acestor mutari, afacerea cu calculatoare a lui IBM a tras compania in jos in privinta
castigurilor, iar cota de piata a stagnat in jurul a 7 procente.38 Totusi, compania a ramas o forta in industria
notebook-urilor, la fel de bine ca si in conturile corporate.

Furnizorii
Exista doua categorii de furnizori in industria calculatoarelor: aceia care furnizeaza produse care au surse multe, cum ar fi chip-uri
de memorie, discuri si tastaturi si aceia care furnizeaza produse care vin dintr-un numar mic de surse, notabil microprocesoarele si
sistemele de operare.

Componentele din prima categorie erau raspandite peste tot la preturi competitive. Componentele din a doua categorie
erau dominate de doua firme: Intel si Microsoft.

Microprocesoarele (CPUs) Microprocesoarele sunt „creierul" hardware ale unui calculator. In 2002,
piata
chip-urilor compatibilie cu Intel a ajuns la aproximativ 22 miliarde de dolari, comparativ cu 1 miliard de dolari
pentru chip-urile PowerPC de la Mac.39 In timp ce Intel era producatorul de baza a pietei de 80386 din 1986
pana in 1991, piata a devenit mai competitiva in anii 1990. AMD (Advanced Micro Devices), IBM, TI (Texas
Instruments) si o varietate de companii internationale de semiconductori, incluzand Taiwan’s Via, au lansat o
provocare microprocesoarelor Intel 386-, 486- si clasa Pentium. Totusi Intel a ramas lider de piata creand un
brand puternic cu noua campanie „Intel Inside", lansand repede pe piata noi produse si preturi scazute. Intel, de
obicei, scade din pretul microprocesoarelor cu 50% pe an. AMD a atacat cota de piata de retail a lui Intel
promitand sa vinda mai ieftin decat Intel cu 25%. Dar competitorii lui AMD si Intel au pierdut de obicei banii in afacerea lor
de microprocesoare.

Sistemele de operare Sistemele de operare sunt componentele mari de software care manevreaza resursele
calculatorului si aplicatiile suportate. Microsoft a dominat piata de sisteme de operare urmand lansarea lui IBM
PC. In anii 1980, Microsoft a vandut MS-Dos, un sistem de operare rudimentar, producatorilor de hardware
pentru 15 dolari pe calculator. DOS era mult mai greu de utilizat decat Mac OS, dar a castigat o audienta mare.
In 1990, Microsoft a provocat suprematia tehnica a lui Apple introducand Windows 3.0, urmat un an mai tarziu
de Windows 3.1. Windows era o interfata grafica care costa 15 dolari in plus peste cei 15 dolari pentru DOS. Cu
toate ca Windows 3.1 a fost adoptat in cadru larg, a ramas net inferior Mac OS. Abia in 1995, Microsoft a trecut
de diferentele majore cu lansarea lui Windows 95. Windows 95 a fost un succes imediat, vanzand aproximativ
50 milioane de copii in primul an. Microsoft a primit o suma medie de 40 dolari pentru fiecare copie de
Windows 95 vanduta. In 1998, Microsoft si-a upgradat sistemul de operare la Windows 98, crescand pretul de la
45 pana la 50 de dolari per copie. Windows XP, lansat in Octombrie 2001, a vandut 17 milioane de copii in
primele 8 saptamani de la lansare pe piata. Dezvoltat la un cost de 1 miliard de dolari, analistii estimau ca
veniturile medii ale Microsoft-ului au fost intre 55 dolari si 60 dolari pentru fiecare copie de XP. In opozitie cu Microsoft,
sistemul de operare a lui Apple a insumat doar 3.6% din venituri in 2000 pentru noua licenta.40

Aplicatiile software Valoarea unui sistem de operare a fost strans legat de cantitatea si calitatea aplicatiilor
software care erau disponibile pe acea platforma. Apple II, de exemplu, a fost un triumf in industrie deoarece
suporta VisiCalc, primul spreadsheet electronic. Alte segmente de aplicatii de calculatoare importante includeau
procesarea cuvintelor, prezentarile grafice, baze de date, publicari desktop, finantare personala, educatie,
divertisment si Internet. Prin anii 1990, numarul aplicatiiloe disponibile pe calculatoare au explodat in timp ce
media pretului de vanzare a scazut dramatic pentru aplicatiile PC. Microsoft a fost primul vanzator de aplicatii
pentru ambele Macintosh si Wintel PC. Totusi, zeci de mii de vanzatori independenti de software (ISVs) au scris
majoritatea aplicatiilor PC. In 200, software-ul pentru Windows a insumat 88% din totalul de software pentru
PC, de la 81% in 1986. In opozitie, software-ul Mac a scazut de la 11% la 5% in aceeasi perioada.41

Tehnologii alternative
Pe la sfarsitul anilor 1990, calculatoarele personale, au inspirat pe cei de la Apple, erau mult mai usor de utilizat decat cu 20 de ani
in urma. De asemenea ei au introdus scara de preturi pentru consumatorii de electronice
pentru prima data. Totusi, un numar de analisti au crezut ca PC au ajuns la final. Presedintele si CEO IBM, Lou Gerstne a spus acest
punct dramatic de vedere in raportul anual din 1998. In scrisoarea catre actionari, el a
scris, „Era PC s-a terminat." Altii precum directorul Microsoft Craig Mundie, a ales o linie mai moderata:
„Aceasta nu este era post-PC, ci este era PCplus."42

Cativa observatori au prezis ca PC-urile vor disparea. In schimb, ei asteptau a varietate de instrumente de calcul
pentru a suplimenta si sa se extinsa pentru a inlocui pana la urma calculatoarele. Unele din aceste instrumente,
cum ar fi calculatoarele in retea, semanau cu PC. (Un calculator de retea erau masini lunguite orizontale care se
bazau pe un server pentru a inmagazina date si aplicatii.) Alte dispozitive se asemanau cu bunurile electronice,
incluzand PDA-urile, telefoanele inteligente si cutiile pentru TV. Chiar si cutiile de jocuri video erau promovate
ca succesoarele calculatoarelor: noul dispozitiv, Xbox oferit de Microsoft, permiteau consumatorilor sa vada filme, sa asculte
muzica sau sa navigheze Web-ul, in plus de jucat.

Revenirea Apple?
Dupa ce s-a intors la conducerea Apple, Steve Jobs s-a miscat repede pentru a agita lucrurile. In data de 6 august
1997, a anuntat ca Microsoft a fost de acord sa investeasca 150 milioane de dolari in rivalul de demult si a
confirmat angajamentul in dezvoltarea produselor principale cum ar fi Office, pentru Mac pana in august 2002.
In timp ce Apple au privit cu neincredere, vestile trimise a facut din actiunile Apple sa urce 52 de saptamani si
imediat comitetul de conducere si-a manifestat increderea in Jobs suspendand cautarea pentru un CEO
permanent.

Macs Jobs, care s-a opus cu desavarsire clonelor, a dus programul de licentiere a lui Macintosh la sfarsit. De la
anuntul pentru primul acord de licentiere, clonele au ajuns la 20% din vanzarile unitare de Macintosh, in timp ce
valoarea Mac a scazut pe piata cu 11%.43 Convins ca clonele canibaliza baza curenta de utilizatori a lui Apple,
Jobs a refuzat sa dea licente pentru ultimul sistem de operare Apple marilor producatori de clone. In afara de
asta, Apple a cheltuit 110 milioane de dolari pentru a achizitiona pachetul majoritar al producatorului de clone
Power Computing, incluzand licenta acestuia pentru Mac OS.44 Jobs a mai consolidat si intarit gama de produse
Apple, reducand numarul de linii de la 15 la 3. In noiembrie 1997, Apple a introdus pe piata G3 Power Macs, o
serie de calculatoare de varf care se bazau pe noul chip PowerPC. Sistem ul G3, care avea target utilizatorii
business, puteau fi folosite si ca servere de retea. Livrarile de Macintosh au crescut in primul trimestru dupa
lansare pentru prima oara in doi ani. In mai 1998, Apple a introdus o linie de G3 PowerBooks, care au fost de
asemenea bine primite. Cu toate acestea, PowerMac G4 Cube a avut un pret prea ridicat pentru consumatori la
1.799 dolari (fara monitor) iar Apple a suspendat productia lui si a vandut numai cateva luni dupa lansarea lui in iulie 2000.

Cea mai mare reusita a lui Jobs a fost lansarea iMac - „era calculatoarelor conectate la internet pentru toata
lumea" - in august 1998. Cu un pret de 1.299 dolari, iMac a fost primul produs cu pret mic de la Apple introdus
pe piata consumatorilor casnici. Lui iMac ii lipsea unitatea de discheta dar a incorporat un microprocesor de
calitate scazuta combinat cu o unitate de CDROM si modem, toate inglobate intr-o carcasa transparenta alb-
turcoaz. Suporta chiar si periferice „plug and play" cum ar fi imprimante, care au fost destinate pentru masinile
Wintel. (Urmatoarea generatie de masini cerea periferice care erau construite special pentru platforma Apple.)
iMac a fost cea mai mare reusita a lui Jobs. Jobs a initiat proiectul imediat dupa ce a preluat sefia Apple si l-a
sprijinit sa iasa la numai 10 luni de la incepere. Dupa parerea lui Jobs, iMac a fost „destinat ... pentru a oferi
consumatorilor lucrurile de care au nevoie cel mai mult - internetul si simplitatea Mac".45 Jobs a vazut in iMac
un produs revolutionar, la fel ca si Mac-ul original si a sperat ca acesta ii va readuce onoarea brandului Apple.
Pentru a promova iMac, Apple a lansat o campanie de promovare in valoare de 100 milioane de dolari, cea mai
mare din toate timpurile de la Apple.46 Afisele din America anuntau „Gandesc, deci iMac" si dupa ce Apple a
extins linia de productie introducand 5 culori vii „fructabile" (culoarea afinelor a fost cea mai populara), iMac-
urile de culoarea bombon au defilat in toata America pe ecranele televizoarelor, pe musicalul acompaniat de
Rolling Stones. Multa reclama gratuita, generata de primul produs captivant de la Apple de cativa ani a ajutat
Apple sa vanda 278.000 de exemplare in primele 6 saptamani. Reduse de catre retaileri, vanzarile au crescut
pana la 800.000 de exemplare pana la sfarsitul anului. Conform unui studiu, 32% din cumparatorii de iMac erau noi cumparatori
de calculatoare, in timp ce 13% inlocuiau calculatoarele Wintel .47
La trei ani si jumatate de la lansare, iMac original a fost vandut in mai mult de 6 milioane de unitati (comparativ
cu PC-urile care s-au vandut peste 300 milioane unitati in aceeasi perioada de timp). In ianuarie 2002, a anuntat un nou iMac cu un
design futuristic, incluzand un display plat. Modelul de baza costa 1.300 dolari si includea
microprocesorul de 700 mega hertzi PowerPC, 128 Mb de memorie, unitati de stocare de 40 Gb, speaker mono, si o unitate optica
de scriere incorporata. Cu doua porturi FireWire si 5 porturi USB, Apple pozitiona noul iMac
ca „hub digital" pentru camere foto, camere video, MP3 playere si alte accesorii digitale.48 In timp ce unii critici
spuneau de iMac ca e „o continuare a fetisului lui Apple," Time Magazine a publicat un articol de prima pagina
laudand performanta si design-ul acestuia.49

Linia de iMac a fost cel mai exagerat exemplu al efortului lui Jobs de a relansa imagine Apple. Imediat dupa ce a venit in comitetul
de conducere, a reangajat TBWA Chiat/Day, agentia care a proiectat reclamele pentru primul Mac si a inceput sa promoveze
Apple cu sloganul „Gandeste diferit", care infatisa vizionarii iconoclastici ca
Albert Einstein sau John Lennon. Jobs si TBWA Chiat/Day au cautat sa repete succesul lor lansand Mac cu un memorabil spot la
SuperBowl 1984.50 In timp ce prima reclama a fost viziunea totatitara a viitorului vazuta de George Orwell, facand din Apple un
razvratit spiritual impotriva masivului IBM, versiunea din 1999 recruta pe Hal, un calculator care arata ca un om din filmul 2001,
pentru a da sens cauzei lui Apple.

Jobs a sperat ca reinviorand imaginea lui Apple va readuce un numar mare de dezvoltatori independenti de
software. Dar ISV-uri nu s-au ingramadit sa se reintoarca la Apple. Jobs planuia sa scoata un nou sistem de
operare la inceputul lui 2001 care era incompatibil cu majoritatea programelor existente pe Mac. In timp ce
Microsoft avea o baza imensa, multe ISV-uri erau nesigure de opurtunitatile pentru noul Mac incompatibil.
Pentru a reduce problemele migrari pentru clienti, Jobs a decis sa livreze pentru fiecare calculator nou doua
sisteme de operare: vechiul sistem de operare Macintosh OS (versiunea 9), care rula aplicatiile Mac dar si noul Mac OS X.51 Noul
sistem de operare era bazat pe UNIX, tehnic avansat si oferea un mediu de operare mult mai
stabil decat platformele precedente Mac.

Apple a dublat iar eforturile sale pentru a incerca sa atraga si sa sustina dezvoltatori importanti, atribuind cate
un „evanghelist" pentru a avea grija de partenerii lor. Cativa dezvoltatori au observat schimbarea. Apple a
selectat repede 400 ISV-uri care s-au angajat sa trimita 1.200 de aplicatii pentru OS X. Potrivit unui director de la Adobe Sistem s,
care vindea in jur de 300 milioane de dolari in software Macintosh, „In ultimii ani a fost
imposibil pentru orice dezvoltator sa lucreze cu ei. Nu ne putem baza pe nimic din ceea ce spun. Am fost absolut convinsi ca vor da
faliment." Cu toate acestea, a continuat, a fost „o intoarcere de 180 grade" de cand Jobs a
preluat conducerea.52 Potrivit Apple, numarul participantilor in programul de dezvoltare a crescut cu 75% in
2001 si a inclus dezvoltatori in UNIX cat si cei de Mac.53

Alte produse In Februarie 1998, Jobs a inchis doua divizii de productie Newton si un calculator portabil cu
tinta in special pe piata educationala. Apple a cheltuit aproximativ 500 milioane de dolari pentru a dezvolta
aceste produse in peste 6 ani.54 Aceasta miscare a facut parte din campania lui Jobs de a micsora afacerea
Apple, care a taiat din planurile noului proiect cu 70%.55 In 2000 Apple s-a extins pe piata perifericelor cu
dispozitive cum ar fi iPod, un player portabil de muzica digital in valoare de 399 dolari si software incluzand
iPhoto, iMovie si iTunes. Toate aceste produse au primit laude mari din partea presei dar mergeau numai cu
Macintosh.
Schimbari interne Jobs a facut o prioritate din imbunatatirea eficientizarii operativitatii Apple. Una din
miscarile lui a fost sa taie din bonusurile companiei, ceea ce a fortat marea majoritate sa faca naveta, si sa
termine cu popularul plan sabbatical al lui Apple. Jobs a taiat din cheltuielile companiei eliminand unitatile care
duplicau eforturile si centralizarea responsabilitatilor pentru functii, cum ar fi marketingul, in grupurile
companiei. Urmand eforturilor de restructurare care au inceput in 1996, Apple a continuat sa reduca cheltuielile
per persoana, a terminat facilitatile si a dat in outsourcing partea de productie. Apple a dezvoltat o relatie
stransa cu Foxconn Electronics cu sediul central in Taiwan cu un contract de productie cu venituri de 18 miliarde
de dolari in 2001. Apple a dat in outsource productia integrala de iMac pentru distributia in intreaga lume. Cum
fabricile de productie de la Foxconn erau in tari mai putin dezvoltate, Foxconn a deschis centre de proiectare in
USA pentru a fi mai aproape de clientii principali cum ar fi Cisco, Compaq, Dell si IBM dar si Apple.

Jobs a refacut sistemul de distributie Apple, eliminand mii de magazine mici si a extins prezenta Apple prin
lanturi nationale. In noiembrie 1997, Apple a lansat un site Web pentru a vinde direct pentru prima data catre clientii sai. In
timp ce site-ul web nu oferea site-uri mai mici, dadea clientilor posibilitatea de a-si configura
singuri sistemele. In anuntul acestei masuri luate, Jobs s-a dat in spectacol avand tinta o fotografie a lui Michael Dell baut si a
declarat, „Venim dupa tine, amice."56 La sfarsitul lui 2001, magazinul online a lui Apple a insumat 43% din vanzarile sale, fie
direct catre utilizatorii sau prin dealeri.57

In data de 19 mai 2001, Apple a deschis primul magazin de retail Apple Computer in McLean, Virginia, in
incercarea de a vinde mai eficient decat la depozitele de electronice, unde Mac-urile se intrecea pe spatiul de pe rafturi cu alte
branduri mari. La sfarsitul lui 2001, Apple avea 27 de magazine proprietare in cele mai importante orase si mall-uri cele mai
frecventate din intreaga America, si planuia sa mai construiasca inca 73 de magazine in urmatorii ani. Criticii comparau
deschiderea magazinelor de retail Apple cu catastrofa Gateway privitoare la
magazinele statale, unde vanzarile pe unitati au fost pe jumatate pe cat erau in 1998. Gateway a inchis 62 din
337 magazine in 2001.58 Cu toate acestea, magazinele Apple au atras 800.000 de clienti in luna Decembrie 2001. Apple a pretins ca
40% dintre clientii sai erau clienti noi.

Pe la inceputul lui 2002, multe dintre eforturile lui Jobs au fost rasplatite. Apple avea 4.3 miliarde de dolari in
numerar si in investiti pe termen scurt. Inventarul a fost cu mai putin de doua zile de vanzare iar Apple si-a taiat conversia ciclului
de numerar de la 53 la -22 de zile. (Vezi Exhibit 8.) In vreme ce alte companii de calculatoare taiau din cheltuielile de cercetare,
Apple a crescut cheltuielile sale in cercetare din 2001, bugetul de Cercetare si Dezvoltare a crescut la 8% din vanzarile nete de la
5%.

Totusi, vanzarile de 5.4 miliarde de dolari din 2001 au scazut cu 32% fata de anul precedent. Pierderile nete de
25 milioane de dolari incluzand pierderi de operare de 344 de milioane de dolari compensate de cele 217
milioane de dolari din dobanda si alte venituri si 88 milioande de dolari din castiguri non-curente. Unii analisti au atribuit
scaderii din 2001 ciclului fluctuant produsului normal inainte unei lansari al noului iMac. Altii au pretins ca Apple au
pierdut puterea in piata principala de nisa in timp ce inca duceau lipsa de suport pentru consumatorii fideli. (Vezi Exhibit 9.) Pe
piata educationala, de exemplu, cota de piata a lui Apple a cazut de la 46% la 23% intre 1995 si 2000, in parte din cauza
reorganizarii in timp scurt al sistemului de vanzari K-12 in momentul de varf al vanzarilor de scoala din 2000.59
Continuarea strategiei Apple
Unii observatori s-au indoit de mentirea reintoarcerii lui Apple. Cateodata, era neclar daca Apple tintea o nisa bine definita din
piata sau incerca sa vanda maselor. In 2002, Phil Schiller, vicepresedintele la nivel global pe marketing de produs, a identificat
trei segmente de clienti pe care Apple le-a tintit recent:

Prima, vrem sa privim clientii existenti, deoarece nu vrem sa pierdem contactul cu acei 25 de milioane
de utilizatori fideli de Mac. Ei sunt cei mai buni avocati si vanzatori ai nostrii. Al doilea grup sunt
utilizatorii noi. Am aflat ca atunci cand avem posibilitatea de a privi un Mac versus unui PC, o ducem
destul de bine, mult mai sus decat cota noastra de piata curenta. Deci, cheia este de a-i face sa se
gandeasca la un Mac. Pentru aceasta exista magazine de retail. Al treilea grup este utilizatorii de
Windows care vor sa-l schimbe. Cateodata este o persoana care a utilizat un Mac in scoala si apoi a fost
obligat sa foloseasca un PC la munca. Daca noi continuam sa facem lucruri marete, mai multi oameni de
genul acesta vor cumpara un Mac.60

In raspuns la aceasta aparenta incercare de a se extinde, un analist nota:

Apple are de foarte multe ori probleme in a-si domoli megalomania cu un motiv practic din propria
pozitie. Ei vor sa vanda pietii orizontale si sa faca toti clientii sa se converteasca la platforma lor. Asta ar fi ca si cum BMW ar
incerca sa vanda ultimul model fiecarui gospodar american. Este foarte putin
probabil sa se intample in structura actuala de la Apple.61

In 2002, aceeasi intrebare exista in mintea tuturora: poate Apple sa isi mentina nisa si sa ramana un standard independent
viabil? A fost acel drum cel mai bun pentru companie? Totusi, Jobs a ramas extrem de increzator despre viitorul companiei
sale. Asa cum spunea revistei Fortune"

Detinem unul dintre cele mai mari doua sisteme de operare din lume. Toata lumea uita cu
desavarsire acest lucru. Microsoft a ajuns sa creada ca daca ofera un sistem de operare a acelasi lucru ca si cum ai imprima bani. Ei
bine, Dell nu poate imprima bani. Compaq nu poate imprima bani. Dar Apple poate imprima bani.62
Exhibit 1 Apple Computer: Selected Financial Information, 1981-2001 ($ millions, except employee and per-share data)

1981 1986 1991 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Net sales 334 1,902 6,309 9,833 7,081 5,941 6,134 7,983
5,363
Cost of sales 170 891 3,314 8,865 5,713 4,462 4,353 5,733
4,026
Research and development 21 128 583 604 485 310 314 380 441
Selling, general, and administrative 77 610 1,740 1,568 1,286 908 1,310 1,546
1,568
Operating income (loss) 66 274 447 (1,383) (1,070) 261 386 620 (333)
Net income (loss) 39 154 310 (816) (1,045) 309 601 786 (25)

Cash, cash equivalents, and

short-term investments 73 576 893 1,745 1,459 2,300 3,226 4,027
4,336
Accounts receivable, net 42 263 907 1,496 1,035 955 681 953 466
Inventories 104 109 672 662 437 78 20 33 11
Net property, plant, and equipment 31 222 448 598 486 348 318 313 564
Total assets 255 1,160 3,494 5,364 4,233 4,289 5,161 6,803
6,021
Total current liabilities 70 138 1,217 2,003 1,818 1,520 1,549 1,933
1,518
Total shareholders’ equity 177 694 1,767 2,058 1,200 1,642 3,104 4,107
3,920
Cash dividends paid - - 57 14 - - - - -

Permanent full-time employees 2,456 4,950 12,386 10,896 8,437 6,658 6,960 8,568
9,603
International sales/sales 27% 26% 45% 52% 50% 45% 43% 46% 44%
Gross margin 49% 53% 47% 10% 19% 25% 29% 28% 25%
R&D/sales 6% 7% 9% 6% 7% 5% 5% 5% 8%
SG&A/sales 23% 32% 28% 16% 18% 15% 21% 19% 29%
Return on sales 12% 8% 5% NM NM 5% 10% 10%
NM
Return on assets 24% 15% 10% NM NM 7% 12% 12%
NM
Return on equity 38% 25% 19% NM NM 22% 19% 19%
NM
Stock price low $7.13 $10.88 $40.25 $16.00 $12.75 $13.50 $14.25 $25.38
$13.63
Stock price high $17.38 $21.94 $73.25 $35.50 $29.75 $43.75 $40.06 $75.19
$27.12
P/E ratio at year-end 27.7 16.8 21.9 NM NM 17.5 15.1 10.6
NM
Market value at year-end 1,224 2,578 6,650 2,598 1,671 5,540 10,181 8,644
 5,443

Source: Compiled from Apple financial reports; Thomson Datastream data; and Standard & Poor’s Compustat® data.

Note: All information is on a fiscal-year basis, other than share price data, which are on a calendar-year basis. Apple’s fiscal year ends in September.

NM = Not Meaningful.
Exhibit 2 Apple’s Share of the Worldwide Personal Computer Market, 1980-2001

Source: Compiled from InfoCorp, International Data Corp. data; Dataquest; and AMN AMRO data.

Exhibit 3 Adjusted Daily Closing Share Price, Apple Computer, 1980-2001

Source: Adapted from Thomson Datastream.

Exhibit 4 Shipments and Installed Base of Various Microprocessors, 1992-2002E (millions)

1992 1994 1996 1998 1999 2000 2001

2002E

Total Shipments of Intel Technologies

Units shipped 30.6 47.8 76.0 105.0 140 156 146
165
Installed base 122.2 211.4 347.5 542.5 653 839 985
1,115
Motorola (680X0)
Units shipped 3.9 3.9 0.8 0.2 NM NM NM
NM
Installed base 16.5 24.9 26.8 27.5 NM NM NM
NM
PowerPC
Units shipped 0 0.8 4.0 3.5 3.4 4.6 3.1 NA
Installed base 0 0.8 7.8 14.1 17.5 22.1 25.2 NA

Source: Compiled from Dataquest, InfoCorp data, and casewriter estimates.

Notes: 5% to 10% of total microprocessor shipments go into non-PC end products. Roughly 30% to 40% of the total installed
base represented older technologies that were probably no longer in use.
NA = Not Available; NM = Not Meaningful.
Exhibit 5 Personal Computer Average Selling Prices, 2000-2005

CAGR,
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2000-2005

Desktops $1,367 $1,240 $1,124 $1,080 $1,037 $ 997 -6%

Portables 2,183 1,976 1,849 1,747 1,656 1,569 -6%
PC servers 5,923 5,388 5,175 5,028 4,924 4,798 -4%
Total $1,656 $1,517 $1,407 $1,353 $1,303 $1,254 -5%

Source: IDC report #24501 (2001); casewriter estimates.

CAGR = Compound Annual Growth Rate.

Exhibit 6 Worldwide Personal Computer Market, 1998-2000 (% of unit shipments)

CAGR of Units Sold,

1998 1999 2000 1998-2000

Compaq 14.4 14.2 13.3 16.1

IBM 8.8 8.1 7.0 7.8
Dell 8.6 10.6 11.5 39.7
Hewlett-Packard 6.4 6.8 8.0 35.1
Packard Bell NEC 4.5 5.3 4.5 20.8
Gateway 4.0 4.3 4.0 20.8
Fujitsu 3.7 5.4 5.0 40.5
Toshiba 3.5 2.8 3.0 11.9
Apple 3.4 3.5 3.0 13.5
Total shipments
(thousands of units) 89,824 110,643 131,145 20.8

Source: Compiled from International Data Corp. data; Infotech data; and casewriter estimates. CAGR =

Compound Annual Growth Rate.

Exhibit 7 Apple Competitors: Selected Financial Information, 1996-2001 ($ millions)

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Compaq
Total revenues 20,009 24,584 31,169 38,447 42,222
33,554
Cost of sales 14,855 17,833 23,980 29,798 32,417
26,442
R&D 695 817 1,353 1,660 1,469
1,305
SG&A 2,507 2,947 4,978 6,341 6,044
5,328
Net income 1,318 1,855 (2,743)a 569 569
(785)
Total assets 12,331 14,631 23,051 27,277 24,856
23,689
Total current liabilities 4,741 5,202 10,733 11,838 11,549
11,133
Total stockholders’ equity 7,290 9,429 11,351 14,834 12,080
11,117
Gross margin 26% 27% 23% 22% 23%
21%
R&D/sales 3% 3% 4% 4% 3%
4%
SG&A/sales 13% 12% 16% 16% 14%
16%
Return on sales 7% 8% NM 1% 1%
(2%)
Market value at year-end 20,141 42,771 71,400 45,843 25,419
16,592

Dell Computer
Total revenues 5,296 7,759 12,327 18,243 25,265
31,888
Cost of sales 4,229 6,093 9,605 14,137 20,047
25,445
R&D 95 126 204 272 374
482
SG&A 595 826 1,202 1,788 2,387
3,193
Net income 272 518 944 1,460 1,666
2,177
Total assets 2,148 2,993 4,268 6,877 11,471
13,435
Total current liabilities 939 1,658 2,697 3,695 5,192
6,543
Total stockholders’ equity 973 806 1,293 2,321 5,308
5,622
Gross margin 20% 21% 22% 23% 21%
20%
R&D/sales 2% 2% 2% 1% 1%
2%
SG&A/sales 11% 11% 10% 10% 9%
10%
Return on sales 5% 7% 8% 8% 7%
7%
Market value at year-end 9,569 27,421 93,113 67,951 98,978
70,858

IBM
Total revenues 75,947 78,508 81,667 87,548 88,396
85,866
Cost of sales 45,408 47,889 50,795 49,460 51,459
54,084
R&D 4,654 4,877 5,046 5,505 5,374
5,260
SG&A 16,854 16,634 16,662 16,294 17,535
17,197
Net income 5,429 6,093 6,328 7,712 8,093
7,723
Total assets 81,132 81,499 86,100 87,495 88,349
88,313
Total current liabilities 34,000 33,507 36,827 39,578 36,406
35,119
Total stockholders’ equity 21,628 19,816 19,433 20,511 20,624
23,614
Gross margin 40% 39% 38% 44% 42%
37%
R&D/sales 6% 6% 6% 6% 6%
6%
SG&A/sales 22% 21% 20% 25% 24%
20%
Return on sales 7% 8% 8% 9% 9%
9%
Market value at year-end 78,408 101,713 170,151 192,472 148,147
208,371
1996 1997 1998 1999 2000 2001

Intel
Total revenues 20,847 25,070 26,273 29,389 33,726 26,539
Cost of sales 9,164 9,945 12,144 11,836 12,650 13,487
R&D 1,808 2,347 2,509 3,111 3,897 3,796
SG&A 2,322 2,891 3,076 3,872 5,089 4,464
Net income 5,157 6,945 6,068 7,314 10,535 1,291
Total assets 23,735 28,880 31,471 43,849 47,945 44,395
Total current liabilities 4,863 6,020 5,804 7,099 8,650 6,570
Total stockholders’ equity 16,872 19,295 23,377 32,665 37,322 35,830
Gross margin 56% 60% 54% 60% 62% 49%
R&D/sales 9% 9% 10% 11% 12% 14%
SG&A/sales 11% 12% 12% 13% 15% 17%
Return on sales 25% 28% 23% 25% 31% 5%
Market value at year-end 107,447 114,718 197,644 274,428 202,047 211,092

Microsoft
Total revenues 8,671 11,358 14,484 19,747 22,956 25,296
Cost of sales 1,188 1,085 1,197 2,814 3,002 3,455
R&D 1,432 1,925 2,798 2,970 3,772 4,379
SG&A 2,973 3,218 3,845 3,953 5,176 5,742
Net income 2,195 3,454 4,490 7,785 9,421 7,346
Total assets 10,093 14,387 22,357 37,156 52,150 59,257
Total current liabilities 2,425 3,610 5,730 8,718 9,755 11,132
Total stockholders’ equity 7,543 10,777 16,627 28,438 41,368 47,289
Gross margin 86% 90% 92% 86% 87% 86%
R&D/sales 17% 17% 19% 15% 16% 17%
SG&A/sales 34% 28% 27% 20% 23% 23%
Return on sales 25% 30% 31% 39% 41% 29%
Market value at year-end 98,752 155,965 345,826 422,640 460,771 356,806

Hewlett-Packard
Total revenues 38,420 42,895 47,061 42,370 48,782 45,226
Cost of sales 24,202 26,763 29,943 28,404 33,709 32,279
R&D 2,718 3,078 3,355 2,440 2,646 2,670
SG&A 9,195 10,237 11,148 8,962 10,029 9,722
Net income 2,586 3,119 2,945 3,491 3,697 408
Total assets 27,699 31,749 33,673 35,297 34,009 32,584
Total current liabilities 10,623 11,219 13,473 14,321 15,197 13,964
Total stockholders’ equity 13,438 16,155 16,919 18,295 14,209 13,953
Gross margin 37% 38% 36% 33% 31% 29%
R&D/sales 7% 7% 7% 6% 5% 6%
SG&A/sales 24% 24% 24% 21% 21% 21%
Return on sales 7% 7% 6% 7% 7% 1%
Market value at year-end 51,095 64,932 70,848 115,911 62,431 39,848

Sources: Company financial reports and Thomson Datastream.

Notes: All information is on a fiscal-year basis, other than market value data, which are on a calendar-year basis. The fiscal
year ends in January for Dell, in June for Microsoft, and in December for Compaq, Intel, IBM, and
Gateway.
NM = Not Meaningful.
Reflects a $3.2 billion charge for purchased in-process technology arising from the acquisition of Digital Equipment Corp. Figures given
here for R&D generally exclude such charges.
Exhibit 8 Personal Computer Manufacturers: Operating Performance

1997 1998 1999 2000 2001

Gross Margin (%)

Apple 21 27 29 28 25
Compaq 29 26 26 27 21
Dell 23 23 21 21 20
Gateway 18 22 24 23 14

Inventory Days
Apple 35 21 4 2 2
Compaq 28 28 25 24 26
Dell 9 6 6 6 6
Gateway 18 13 10 12 16

Cash Conversion Cyclea (days)

Apple 53 17 -16 -34 -22
Compaq 16 21 35 39 61
Dell -18 -16 -21 -24 -11
Gateway 12 -6 -14 -3 4

Source: Company financial reports.

Note: Data are on a fiscal-year basis. The fiscal year ends in January for Dell, in September for Apple, and in December for
Compaq and Gateway.

Cash conversion cycle = average number of days of sales in inventory + average number of days of sales in accounts receivable
- average number of days of sales in accounts payable.

Exhibit 9 Apple’s Market Segment Share and Revenue Contribution

1995 1998 2001

% Apple Market % Apple Market % Apple Market
Revenue Share Revenue Share revenue Share

Home 32.1% 8.5% 25.9% 3.6% 28.1% 2.6%

Small Office 12.7% 8.2% 12.0% 3.4% 10.5% 2.6%
Small Business 14.9% 7.1% 16.0% 3.1% 12.8% 2.3%
Medium Business 9.4% 5.0% 10.8% 2.0% 7.3% 1.2%
Large Business 10.8% 4.8% 11.5% 1.7% 4.7% 0.6%
Government 2.3% 2.9% 2.0% 0.9% 1.2% 0.5%
Education 17.8% 26.0% 21.8% 14.2% 35.4% 13.4%

Source: Compiled from IDC’s PC Tracker; industry analysts.

Notes: IDC calculations based solely on PC revenue and does not include software, "out-of-the-box" products, or services.
Market share = share of worldwide unit shipments in a given year. Small Office = sites with fewer than 10
employees; Small Business = sites with 10 to 99 employees. Medium Business = sites with 100 to 499 employees. Large Business = sites
with more than 500 employees.
Endnotes

1
Jai Singh, “Dell: Apple Should Close Shop,” CNET News.com, October 6, 1997.
2
Louise Kehoe, “Ailing Apple Unveils Link with Microsoft,” The Financial Times, August
7, 1997.
3
Aceasta discutie despre istoria Apple este pe bazata in mare din Jim Carlton, Apple:
The Inside Story of Intrigue, Egomania, and Business Blunders (New York: Times
Business/Random House, 1997) and David B. Yoffie, “Apple Computer 1992,” HBS No.
792-081 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1992).
4
Carlton, Apple, p. 10.
5
Date din Dataquest, citate in Carlton, Apple, p.11
6
“Apple Computer 1992.”
7
Daca nu sunt cumva atribuite, toate citatele directorilor de la Apple sunt extrase din
“Apple Computer 1992.”
8
Carlton, Apple, p. 123.
9
By contrast, Apple’s market share in corporations was only 6%. Ibid., p. 273.
10
David B. Yoffie, “Apple Computer 1996,” HBS No. 796-126.
11
Charles McCoy, “Apple, IBM Kill Kaleida Labs Venture,” The Wall Street Journal,
November 20, 1995.
12
Jonathan Friedland, “Mac Attack,” Far Eastern Economic Review, May 12, 1994.
13
David B. Yoffie, “Apple Computer in China, 1993,” HBS No. 794-100.
14
Louise Kehoe, “Apple Shares Drop Sharply,” The Financial Times, January 19, 1996.
15
John Simons, “A Bushel of Hope for Apple,” U.S. News & World Report, July 29,
1996.
16
Jim Carlton and Lee Gomes, “Apple Computer Chief Amelio Is Ousted,” The Wall
Street Journal, July 10, 1997.
17
Jim Davis, “Apple Losing Education Share,” CNET News.com, February 19, 1998.
18
Randolph Court, “Apple Dumps Newton,” Wired News, February 27, 1998.
19
Michael Lyster, “Game Consoles Could Be New Web Device King,”
Investor’s
Business Daily, March 23, 1998.
20
Dawn Kawamoto and Anthony Lazarus, “Apple Lays Off Thousands,”
CNET
News.com, March 14, 1997.
21
Peter Burrows, “Is This Apple’s Grand Plan?” BusinessWeek, August 25, 1997.
22
Anne Bui et al., “Worldwide PC Forecast Update, 1999-2005,” IDC, January 2001, p.
10.
23
Data from PC Data, cited in David P. Hamilton, “PCs for Under $600 Seize a Chunk
of the Market,” The Wall Street Journal, March 26, 1999.
24
Robert P. Anastasi et al., “The Computer Sales Channel,” The Robinson-Humphrey
Co., Inc., August 25, 1997, p. 11.
25
Robert Cihra, “PC Industry Report,” ING Baring Furman Selz LLC, October 9, 1998,
p. 6.
26
Author’s conversations with industry analysts, January 2002.
27
U.S. Industry and Trade Outlook 1998: Computer Equipment (New
York:
DRI/McGraw-Hill, Standard & Poor’s), Washington, DC: U.S. Dept.
of
Commerce/International Trade Administration, pp. 27-12, 27-13.
28
IDC press release, November 9, 1998.
29
“U.S PC Channel Market Forecast and Analysis, 2001-2005,” IDC, 2001. Shipments

in the third-party Internet telesales channel consist of third-party resellers, such as

CDW, Insight, and PC Connection, which have branched out from traditional catalog

resale to leverage a solution provider mentality, a tele/Web sales and catalog model.

This channel accounts for any mail-order shipments and any shopping network

shipments.
30
“Quarterly PC Update,” IDC, third quarter 2001.
31
Stephen Shankland, “Who Really Makes PCs?” CNET News.com, February 9, 1999.
32
Gary McWilliams, “Whirlwind on the Web,” BusinessWeek, April 7, 1997.
33
Bob Tedeschi, “E-Commerce Report,” The New York Times, January 28, 2002.
34
Don Steinberg, “Hewlett-Packard: hp.com, hpshopping.com,” Ziff Davis
Smart
Business for the New Economy, September 1, 2001.
35
Data from InfoCorp, cited in “Apple Computer 1992,” p. 17.
36
Bart Ziegler, “IBM Tries, and Fails, to Fix PC Business,” The Wall Street Journal,
February 22, 1995.
37
Raju Narisetti, “How IBM Turned Around Its Ailing PC Division,” The Wall Street
Journal, March 12, 1998; Bill Shope, “International Business Machines: IBM’s Next PC
Move,” ABN-AMRO, January 9, 2002.
38
IBM’s Personal Systems unit a pierdut 992 milioane de dolari (pre-tax) din vanzari de
12.8 miliarde de dolari in 1998; 161 milioane de dolari din vanzari de 14.3 miliarde de
dolari in 1997; and 39 milioane din vanzari de13.9 miliarde de dolari in 1996. (Sursa:
IBM annual reports, various years.)
39
David Kirkpatrick, “The Second Coming of Apple,” Fortune, November 9, 1998.
40
Josh Quittner, “Apple’s New Core: Exclusive: How Steve Jobs Made a Sleek Machine
That Could Be the Home Digital Hub of the Future,” Time Magazine, January 14, 2002.
41
Software Publishers Association press release, March 31, 1997. IDC data appearing
in Atlanta Journal & Constitution, August 16, 2000.
42
John Markoff, “Fight of the (Next) Century: Converging Technologies Put Sony
and
Microsoft on a Collision Course,” The New York Times, March 7, 1999.
43
Laurie J. Flynn, “Apple Sending Clone Makers Mixed Signals,” The New York Times,
August 11, 1997.
44
Dawn Kawamoto, “Apple Paid More Than Planned for Power,” CNET News.com, May
11, 1998.
45
Apple Computer press release, May 6, 1998.
46
Jim Carlton, “Apple Computer Is Prepared to Launch a Massive Marketing Blitz for
iMac,” The Wall Street Journal, August 14, 1998.
47
Jim Davis, “Apple’s iMac Blossoms,” CNET News.com,
48
David Pogue, “For Apple, To Be Flat is a Virtue,” The New York Times, January 10,
2002.
49
BusinessWeek Online interview with Jef Raskin (interface consultant), January 22,
2002; Josh Quittner, “Apple’s New Core.”
50
Reclama “1984” care a lansat Mac-ul poate fi vizualizata pe site-ul Web al lui TBWA
Chiat/Day: http://www.chiatday.com/product/historical_work/tv/1984/1984.html.
51
Jim Davis, “OS X Is the Future for Apple,” CNET News.com, May 11, 1998; Jim
Davis, “Apple’s Software Strategy Stays the Course,” CNET News.com, May 10, 1999;
Conan Laughlin et al., “Apple Computer Inc.: Initiating Coverage,” Deutsche Bank,
November 6, 2001.
52
Kirkpatrick, “The Second Coming of Apple.”
53
BusinessWeek Online interview with Phil Schiller (vice presedinte la nivel global pe
marketing de produs la Apple), January 22, 2002.
54
Carlton, Apple, pp. 238, 235.
55
Pete Burrows, “A Peek at Steve Jobs’ Plan,” BusinessWeek, November 17, 1997.
56
Jim Davis, “Power Macs, Sales Plan Unveiled,” CNET News.com, November 10,

1997.
57
Laughlin, p. 9.
58
Monica Rivituso, “Stock Watch: Gateway Country Rough Terrain,” Smartmoney.com,
March 12, 2002.
59
Henry Norr, “MacWorld 2002: Jobs’ Performance,” San Francisco Chronicle, January
6, 2002.
60
BusinessWeek Online interview with Phil Schiller, January 22, 2002.
61
IDC analyst Robert Kay, citat in Crayton Harrison, “Apple’s Strategy Questioned,” The
Dallas Morning News, January 8, 2002.
62
Kirkpatrick, “The Second Coming of Apple.”