TONY BUSH

LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT
EDUCAȚIONAL
TEORII ȘI PRACTICI ACTUALE

PROPUNĂTOR: Prof. dr. Adriana MĂCINCĂ

Cap. 1. Importanța leadershipului și managementului educațional

Ce este managementul educațional?

 Domeniu de studiu și de activitate care vizează modul de conducere și de funcționare al unităților
de învățământ;
 Bolam (1999): ”funcție executivă destinată punerii în practică a politicilor aprobate” – centralizare;
 Sapre (2002): ”activități orientate pe valorificare eficientă și eficace a resurselor organizaționale
pentru atingerea obiectivelor organizaționale”;
Resurse

Activități Obiective

 Bush: ”managementul educațional trebuie să aibă în vedere constant scopurile și obiectivele

educației”
 Scop
Management
(Viziune)

- Trebuie să fie orientat pe atingerea obiectivelor educaționale (agreate de școală și de comunitate)

Ținte strategice (PDI)

Aspecte legate de stabilirea finalităților în educație:

1. Valoarea obiectivele formale;
2. Susținerea obiectivelor organizaționale sau individuale?
3. Cum sunt stabilite obiectivele sau scopurile instituționale?
Obiectivele formale:

- Au un grad mare de generalitate / utopice;

- Derivă din cele nationale (naționale – județene – locale - școală);
- Pot impune limitări;
- Dezvoltarea unei viziuni derivată din nevoile școlii (analiza de nevoi) Obiective proprii

Obiective organizaționale sau individuale?

Obiectivele individuale:
Obiective organizaționale: - Se pot circumscrie unor teme specifice astfel
- Ar putea fi impuse de lider membrilor fără încât organizația să aibă relevanță pentru
putere de decizie în cadrul școlii membrii săi și pentru părțile interesate

Incompatibilități:
- impunere: sunt nereprezentative;
- Obiective individuale – obiectivele unor grupuri de aspirații

Obiectivele:
- Îndeplinite cu ajutorul colectivului;
- Asumate și promovate de întreg colectivul, convingere (obiective organizaționale)
Stabilirea obiectivelor

- Se află în centrul managementului educațional (țin de o anumită viziune);

- În unele contexte sunt stabilite de director, cu participarea unui grup restrâns de colegi cu
experiență;
- Este o activitate colectivă;
- Obiectivele educaționale sunt influențate de mediul educațional mai larg, de politicile
guvernamentale;
- Dezvoltarea unei abordări alternative, bazată pe valori (raportare la un sistem de valori
propriu)și viziune, ce pot fi aplicate la nivelul propriei școli.

Viziunea:
- La nivelul fiecăruia dintre membri;
- Acceptată/ interiorizată;
- Distribuită și împărtășită

- ”Falsul leadrship” (Wright) – viziune idealistă (posibilitatea de a contesta sau modifica politicile
guvernamentale)
Ce este leadershipul educațional?

• Conceptualizări diferite;
Nu se poate spune că există
• Definiții mai utilizate decât altele;
o definiție ”corectă”
• ”definiția leadershipului este arbitrară și subiectivă” (Yukl, 2002)

Dimensiuni ale leadershipului educațional

1. Leadershipul ca influență:
• ”influența exercitată de un individ (grup de indivizi) asupra altor indivizi cu scopul
de a structura activitățile și relațiile dintr-un grup sau dintr-o organizație” (Yukl);
influență socială;
• Proces orientat spre obținerea unor rezultate;
• Bazat pe convingere (motivația și acțiunile unor oameni direcționate de alți
oameni spre atingerea unor scopuri);
• Influența și autoritatea – dimensiuni ale puterii (autoritatea – director; influența –
orice individ/grup de indivizi) – ”leadership distribuit”;
2. Leadershipul și valorile:
• Liderii își fundamentează acțiunile pe valori personale și profesionale clare (”valori
personale, conștiință de sine, capacitate morală, emoțională” – Geenfield și
Robins, 1993)
• ”Valorile se află în spatele rațiunii. Pentru ca rațiunea să fie ceea ce este, trebuie
să se construiasă pe un fundament valoric” (Greenfield, 1991).
• Valorile sunt: alese, afirmate, impuse sau crezute. Nu pot fi cuantificate sau
măsurate.

3. Leadershipul și viziunea:
• Capacitatea de proiectare a lucrurilor în timp;
• Capacitatea liderilor de a elabora o viziune specifică pentru instituție.
 Influență
Valoare
(motivare în
(fundamentul
direcția atingerii
rațiunii)
unor scopuri)

LEADERSHIP
”urmărirea viziunilor
individuale”

Viziune
(specifică instituției;
bazată pe valori)
 Diferența dintre leadership și management educațional

MANAGEMENT LEADERSHIP

• Menținerea eficienței; Cuban, 1988 • Produce schimbare;

• Asociat birocrației; Day, Harries, Headfield, 1988 • Axat pe dezvoltarea resurselor umane;

• Aspecte tehnice / implementare; Bush, 1998 • Valori, scop

• Conducere. • Gestionare

În practică, școlile și colegiile au nevoie de un leadership vizionar, în măsura în care un

curriculum centralizat o poate permite, dar și de un management eficient.
Perspectiva cronologică

- Origini teoretice – în SUA (teorii dezvoltate în afara sistemului de educație);

- Bazele – în Marea Britanie (în 1983 a fost finanțat un program de formare pentru directori;
- Programe universitare;
- Programe de mentorat pentru noii directori
- În 2000, Colegiul Național pentru Leadership Școlar (programe de dezvoltare în
domeniul leadershipului)

Puncte tari: Puncte slabe / limitări:

- Viziune unitară la nivel - Standarde intelectuale prea modeste;
național; - Accent pe practică realizat în
- Programe pentru diferite detrimentul teoriei și al cercetării;
trepte de carieră; - Implementarea programelor cu ajutorul
- Accent pe practică; practicienilor limitează inovația;
- Programe fundamentate pe - Dominarea dezvoltării leadershipului
cercetare; școlar nu este benefică;
- Anvergură și impact - În mod nejustificat, este influențat de
impresionante; guvern.
Descentralizarea și autonomia în management

Școlile și colegiile operează într-un cadru legislativ trasat de guvern; un aspect – cheie este
gradul de descentralizare a sistemului educațional.
Sistemele puternic centralizate:
- Tind să fie birocratice;
- Spațiu decizional restrâns;
Sisteme descentralizate – management autonom; mai multă putere nivelurilor subordonate.
- independență financiare;
- implică riscuri.
Leadershipul instruirii

Leadershipul instruirii – concept derivat din accentul tot mai pronunțat pe managementul predării și
al învățării, ca activități nucleu, în cadrul unităților de învățământ;
- Leadership centrat pe învățare;
- În centrul atenției liderilor se află comportamentul profesorilor angajați în activități ce influențează
dezvoltarea elevilor.
- Centrat pe predare – învățare și pe comportamentul profesorilor;
- Favorizarea învățării cu ajutorul profesorilor;
- Accentul cade pe impact și mai puțin pe procesul de exercitare a influenței.

Leadershipul instruirii implică 3 aspecte: Leadership preocupat de calitatea

- Dialogul cu profesorii; predării
- Promovarea dezvoltării profesionale în rândul profesorilor;
- Încurajarea predării reflexive

Liderii pot influența învățarea prin trei strategii de bază:
❖ Modelare (puterea exemplului) (lider = model);
❖ Monitorizare (asistențe la ore și acordare de feed-
back)
❖ Dialog (schimb de idei între profesori)
Leadership preocupat de învățare
(sprijină învățarea și rezultatele
învățării)
Concluzii:

- Leadershipul și managementul eficient sunt esențiale pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite de

către factorii de decizie;

- Într-o societate globală – forță de muncă înalt calificată, pentru menținerea competitivității.

- Școala (prin profesori, lideri, manageri) – trebuie să ridice ștacheta standardelor educaționale;

- Sistem de învățământ centrat pe rezultate.

 Cap.2. Modele de management și leadership educațional

Separarea teoriei de practică

 Leadershipul și managementul sunt considerate activități practice (viziunea, articularea scopurilor,
alocarea resurselor, evaluarea eficacității – acțiune)
 Practicienii – tind să ignore teoriile (fără nici o legătură cu situația din școală – managerialism
ateoretic, nesusținut de valori sau concepte explicite);
 Administrarea educațională – câmp de aplicație ce depinde de manifestarea
voinței umane într-un context social;
 Administrarea teoriilor – neproductivă

Managementul
educațional
Aspect teoretic Aspect practic
(profesorii revizuiesc (managerii se
teoria) angrenează în practică)
Teoria:

- Valabilitate dată de relevanța acesteia pentru practică;

- Are valoare dacă:
- Ajută la explicarea practicii;
- Oferă un ghid de acțiune pentru manageri
- Oferă noi înțelesuri, noi moduri în care situațiile pot fi percepute (posibile interpretări pe care
specialistul nu le-a observat) înțelegere mai bună a practicii

• Teoria nu poate fi respinsă;

• Teoria nu este irelevantă.
Relevanța teoriei pentru practică

Practicienii Teoreticienii

• Se bazează pe experiență; ❑ Teoriile și conceptele oferă:

• Răspunsul pentru o problemă derivă din • un cadru al deciziilor manageriale;
• argumente raționale pentru luarea
experiențele anterioare la acel tip de deciziilor;
problemă; ❑ Avantaje ale valorificării teoriei:
1. Teoria oferă interpretare (utilizarea faptelor
• Este exclus ca liderul să se bazeze strict necesită interpretare);
pe experiență; 2. Teoria apare în urma evaluării mai multor tipuri
de situații practice (practică = experiență
• Teoretizarea are loc fără a fi recunoscută: individuală);
- Decizia reflectă o viziune a unei 3. Experiența – valabilă într-un anumit context
persoane (leadershipul este foarte sensibil la contextul în
- Viziunea este conturată de care este exercitat.
experiența și de atitudine
❑ Teoria este relevantă în măsura în care inspiră
generată de experiența
respectivă (puncte de referință/ acțiunile conducerii și contribuie la rezolvarea
teorii ce influențează decizional
problemelor.
procesul)
 Natura teoriei

- Nu există p teorie general valabilă (datorită diversității instituțiilor școlare și problemelor cu care
acestea se confruntă);
- Perspective diferite (perspectivele preferate de manager influențează activitatea managerială)
- Griffiths, 1997 – ”pluralism teoretic” (nu toate problemele pot fi studiate eficient folosind o singură
metodă) (probleme prea complexe/ probleme simple ce pot fi înțelese prin folosirea mai multor
teorii);
- Morgan, 1997 – explică caracterul complex și diversitatea teoriile de management prin folosirea
”metaforelor” ( implică un mod de gândire și un mod de a vedea)
- Confuzii generate de folosirea unor termeni diferiți pentru a descrie fenomene similare;
- Diversitatea teoriilor:
- Moduri diferite de înțelegere și intrpretare a fenomenelor din școli;
- Viziunile diferite ale autorităților despre cum trebuie conduse instituțiile educaționale.
Caracteristicile teoriei
Teoriile tind să fie:
1. Normative (reflectă păreri despre natura instituțiilor educaționale și despre comportamentul
indivizilor)
2. Selective sau parțiale (evidențiază anumite aspecte, în detrimentul altora)
3. Bazate pe observarea practicii:
- Interpretarea datelor pe baza observațiilor (teorii fundamentale);
- Folosirea unui cadru teoretic pentru a alege conceptele ce trebuie testate prin
observare; cercetarea este folosită apoi pentru a demonstra sau verifica eficacitatea
teoriei.

Diversitatea în materie de management și leadership

• Viziune normativă conform căreia managementul este o preocupare a bărbaților;
• Imagine masculină a managementului;
• Comportament competitiv, agresiv, evidențierea controlului în defavoarea negocierii și
colaborării și urmărirea competiției în detrimentul rezolvării problemelor comune;
• Rasism inconștient
Modele de management educațional

Criterii:

1. Nivelul de concordanță asupra scopurilor sau obiectivelor instituției;

2. Importanța acordată structurilor / sensul și validitatea – oamenii (personalitatea dominantă

în determinarea comportamentelor); structurile (comisii; rolul oamenilor în organizație)

3. Relația cu mediul extern (esențială în cazul instituțiilor descentralizate )

4. Strategia de leadership

Directorul – preia conducerea în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor;

- parte a unui sistem participativ;

- negociator în soluționarea conflictelor.

Modele de management Modele de leadership

Formal Managerial

Distribuit

Colegial Transformațional

Participativ

Politic Tranzacțional

Postmodern
Subiectiv
Emoțional

Ambiguu Circumstanțial

Moral
Cultural
Al instruirii

Bush și Glover, 2002

Modele de leadership - Davies, 2004:

1. Leadership strategic;

2. Leadership invitațional (implicarea oamenilor)

3. Leadership etic (bazat pe aspecte morale)

4. Leadership constructivist (construcție din aproape în aproape); demersul didactic bazat pe

cunoașterea elevului (procesul facilitează cunoașterea)

5. Leadership poetic și politic (viziunea = metaforă);

6. Leadership antreprenorial (perspectivă, decizii îndrăznețe, risc);

7. Leadership sustenabil (consolidare prin măsuri care să asigure trăinicia).

 Cap. 3. Modelele formale

Termenul formal – folosit pentru acele teorii care evidențiază anumite elemente oficiale și

structurale ale organizațiilor;urmărirea obiectivelor instituționale prin abordări raționale.

Modelele formale – presupun că organizațiile sunt sisteme ierarhice, în care managerul

folosește metode raționale pentru a urmări scopuri stabilite; directorii sunt autoritatea legitimată de

poziția în cadrul organizației.

Caracteristici:
1. Tind să trateze organizațiile ca sisteme (conțin elemente între care există legături
organizaționale clare) Ierarhice
• Relații între elementele interne
Relații
• Relații cu mediul extern De colaborare și cooperare
2. Dau importanță structurii oficiale a organizației – structurile sunt reprezentate prin diagrame
organizaționale (organigrama) ce arată modelul de relaționare între membrii instituției;
reprezentare a aspectelor instituționale mai stabile și oficiale.
3. Tind să fie ierarhice - diagramele organizaționale evidențiază relațiile pe verticală dintre
cadre (reprezintă modul în care liderii își pot conduce colectivul)

Profesori Responsabil catedră Director

4. Instituțiile de învățământ sunt organizații ce urmăresc obiective (sunt alese în cadrul unei
viziuni, bazată pe valori și principii)
- Documentele de prognoză – indică mecanismele și instrumentele pentru
atingerea obiectivelor
5. Deciziile sunt luate în urma unui proces rațional
- Toate opțiunile sunt considerate și evaluate;
- Alegerea celei mai adecvate opțiuni din punct de vedere al atingerii obiectivelor;
- Luarea deciziilor este un proces obiectiv, detașat, intelectual.
6. Autoritatea liderilor reprezintă produsul pozițiilor oficiale din cadrul organizației (autoritate
formală)
7. Preocupare pentru răspunderea organizației în fața celor care o susțin:
- În fața forurilor superioare ierarhic;
- În fața comunității locale.

Modelele formale

Structurale Sistemice Birocratice Raționale Ierarhice

Modelele structurale

Structura – se referă la dimensiunea formală a relațiilor dintre membrii organizației; exprimă

modul în care indivizii relaționează unii cu ceilalți pentru a îndeplini scopurile organizației.

Perspectiva structurală – bazată pe un nucleu cu 6 ipoteze (Bolman și Deal, 1991):

1. Organizațiile există pentru a îndeplini scopuri stabilite;

2. Un model structural poate fi creat și implementat pentru orice organizație;

3. Organizațiile funcționează mai eficient atunci când tulburările de mediu și preferințele

personale sunt limitate de norme și rațiune;

4. Specializarea permite un nivel mai ridicat de expertiză;

5. Coordonarea și controlul sunt esențiale pentru eficacitate;

6. Problemele organizaționale își au de obicei originea înstructuri nepotrivite.

 Pot fi identificate 5 niveluri principale:

Nivel central
(autorități naționale, regionale – planificare globală

Nivel local
(aurorități locale responsabile cu implementarea politicilor
naționale și cu administrarea sistemului educațional

Reziliența structurii:
Instituția
- Prezentări rigide, formale ale relațiilor din cadrul instituțiilor;
- Creștere a interesului față de formele distribuite de
Subunitățile
(Departamente, catedre) leadership;
- Pot ascunde stiluri diferite de management;
- Structura un prezicător important al eficacității
Nivel individual
managementului directorilor.
Modelele sistemice

Teoriile sistemelor:
• evidențiază unitatea și integritatea organizației și se concentrează asupra interacțiunii dintre
părțile ei componente și mediul extern;
• subliniază coerența și unitatea organizației;
• Sentimentul de apartenență la organizație; riscul concentrării excesive asupra organizației, în
defavoarea oamenilor, atribuirea de caracteristici umane școlii.
• Modelele sistemice au în comun cu celelalte modele formale urmărirea obiectivelor
instituționale (obiective susținute de membrii organizației); minimalizează posibilitatea ca
obiectivele să fie contestate de indivizi sau ca indivizii să aibă obiective individuale.
• Definesc conceptul de graniță a sistemului (delimitează unitatea de mediul extern)
 Sisteme închise
- Minimalizează tranzacțiile cu mediul extern;
- Pun puțin preț pe opinia externă în definirea
scopurilor și obiectivelor;
- Grad ridicat de siguranță, eficiență,
predictibilitate (mediul extern
vulnerabilizează)
Sisteme deschise
- granițe permeabile;
- Relație interactivă școală – mediu extern
(dublu sens) (se adaptează, caută susținere;
influnețează mediul extern)
Modelele birocratice

Modelul birocratic
• cel mai important model formal;
• Folosit deseori pentru a defini caracteristici pentru organizațiile formale;
• ”Birocrația este cea mai pură formă de management” (Weber, 1989):
➢ Din perspectivă tehnică este capabil să atingă cel mai ridicat nivel de eficiență;
➢ Cel mai rațional mod de a exercita un control imperativ asura oamenilor;
➢ Superior celorlalte forme prin precizie, stabilitate, rigurozitatea disciplinei și
siguranța sa.
• Eficiență maximă prin abordarea rațională a managementului
Caracteristici:
❑ Subliniază importanța structurii autorității ierarhice (structură piramidală – autoritate ierarhică
învestită în oficialii pe scară ierarhică) (responsabilitate – drepturi și obligații);
❑ Evidențiază orientarea scopurilor organizației (ținte strategice; scopuri la nivel de
compartiment);
❑ Sugerează o diviziune a muncii (personal specializat în baza expertizei);
❑ Deciziile și comportamentul sunt guvernate de reguli și reglementări;
❑ Relații impersonale dintre angajați și clienți (pentru a minimaliza impactul individualității
asupra procesului de luare a deciziilor);
❑ Recrutarea și progresul în carieră al personalului sunt determinate de merit; numiri în baza
calificărilor și experienței anterioare.

- Dăunează creativității și inițiativei profesorilor; lipsa entuziasmului duce la eșec.

Modelele raționale
• Se deosebesc de alte modele în sensul că evidențiază procesul managerial (în baza căruia
se iau deciziile), în locul structurii sau scopurilor organizaționale;
• Atenția cade asupra procesului de luare a deciziilor; proces repetitiv.

• Și aceste modele
Percepția problemei
includ stabilirea unor
obiective
organizaționale și au o Analiza problemei Evaluarea eficacității
structură
organizațională
birocratică.
• Model normativ,
prezentând o viziune Formulareaalternativelor Implementarea
idealizată a modului /variantelor soluției
de luare a deciziilor
(activități de natură
intelectuală și Alegerea soluției
cognitive)
Procesul rațional de luare a deciziilor
Limitări:
- Dispută asupra obiectivelor; definirea problemei dependentă de puncte de vedere
individuale;
- Anumite date necesare analizei problemei nu sunt disponibile;
- Presupunerea că alegerea soluției este imparțială – eronată;
- Eficacitatea în găsirea soluției poate fi percepută diferit, în funcție de interese personale.

Principii de bază:
1. Prioritizarea – alocarea resurselor trebuie să țină cont de scopuri și de determinarea
priorităților în aceste scopuri;
2. Planificarea pe termen lung (strategie)
3. Evaluarea alternativelor (analiza variantelor de soluționare);
4. Bugetarea în bază 0 (modificare în funcție de domeniul în care decizia produce efecte)
5. Alegerea celor mai adecvate opțiuni
Modelele ierarhice

• Evidențiază relațiile pe verticală din cadrul organizației și responsabilitatea liderilor față de

sponsori externi;
• Aspecte specifice:
• Autoritate (ierarhie pe verticală)
• Delegarea de sarcini (comunicare de sus în jos, pe verticală) (subordonații
implementează).
• Responsabilitate în sens invers (de jos în sus)
• Indivizii sunt subordonați ierarhiei pe verticală;
• Inadvertență între modelul ierarhic și conceptul de leadership distribuit, bazat pe calități
personale.