Análisis Estratégico: Marco de Trabajo

Político Tecnológico

Capaci-
Capaci-
dades
dades

Estrategias

Mercado
Social Económico
 Análisis Interno y Externo
Los Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un
entendimiento de los aspectos internos y externos a la
organización, los cuales tienen importancia estratégica
• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado
El Análisis Externo arroja como resultado,
Factores que puedan contituir:
Oportunidades, Amenazas y Factores
Clave del Éxito

• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

El Análisis Interno arroja como resultado,
Factores que puedan constituir: Fortalezas,
Debilidades y Capacidades Medulares
 Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, PEST, Clientes,
Operaciones, General Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Implementación
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
del Plan
 Análisis de Entorno
Político
• Estabilidad del gobierno
• Participación del gobierno
como ente regulador
• Definición de políticas para el
mercado. Incentivos fiscales
• Confianza política
• Riesgos políticos de operar con
el gobierno
• Tendencias sociales
• Índice de pobreza
• Niveles de educación
• Grupos de edades
• Empleo y subempleo
• Centros poblados
• Patrones de migración
• Tendencias demográficas
Social
Tecnológico
• Tecnologías que impactan el
mercado y el negocio. Madurez
• Capacidad de innovación
tecnológica
• Grado de pre-disposición al uso de
la tecnología
• Generación y uso local de
tecnología
• Perspectivas económicas
• PIB & PIB percapita, evolución
• Inflación, intereses, devaluación
• Política monetaria y fiscal
• Distribución del ingreso
• Como afecta este entorno a la
empresa?
Económico
 Análisis Situacional: Cliente

• Segmentación
• Motivaciones del Cliente
• Necesidades no satisfechas
• Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciación
• Procesos de toma de Capaci-
decisión
dades
• Tamaño y crecimiento de
la demanda
• Tendencias tecnológicas
Mercado
 Análisis Situacional: Competencia

• Fortalezas
• Posicionamiento
• Fortalezas financieras
• Estrategias
comerciales Capaci-
• Tecnologías utilizadas dades
• Grupos estratégicos
• Desempeño en ventas
Mercado
• Control de Clientes
 Análisis Situacional: Mercado
• Tamaño y crecimiento
• Submercados importantes
y potencialmente
importantes
• Fuerzas impulsoras del
mercado
• Atractivo/Rentabilidad del
mercado en el futuro
Capaci-
• Sistemas de Distribución
• Estructura del Mercado dades
• Factores Clave del Éxito
• Barreras de Entrada y Salida
Mercado
• Ciclo de vida de los productos
 Barreras de Entrada y Salida (I/III)

Entrada
 Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir en una
pequeña escala y aceptar una desventaja en precio
 Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para superar la
lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas
 Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de
capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles
 Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir
un cliente por cambiar de proveedor
 Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales de
distribución para su producto
 Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de
tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc
 Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a
determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.
 Barreras de Entrada y Salida (II/III)

Salida
 Activos Especializados, los cuales son difíciles de vender
 Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo
 Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio:
 Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa
 Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados
de capitales
 Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical,
esto puede afectar a toda la empresa
 Barreras de Información: La información del status real del negocio del
cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo
 Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la
perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar”
 Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es
prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o
la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
 Barreras de Entrada y Salida (III/III)
 Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente
diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor
importante dentro del análisis de una industria
 Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La
relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la
siguiente tabla:

Barreras de Salida
Bajas Altas

Retorno bajo Retornos

Bajas
pero estable riesgosos y
bajos
Barreras de Entrada Retornos Retornos altos
Altas estables y pero riesgosos
altos
 Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter

Amenaza de Entrantes
Potenciales

Gobierno

Poder de Competencia Poder de

Negociación de entre firmas Negociación de
los Suplidores los Compradores
existentes

Amenaza de Productos
Sustitutos
 Escenarios: Incertidumbre Estratégica
Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas
Cuan sensitivo al precio será el Estrategia para mantener paridad de
mercado? precio
Se fortalecerá la moneda local
Invertir en fabricas en el extranjero
respecto a la moneda extranjera?
Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología
Podría implementarse una operación
basada en IT, con la plataforma Invertir en nuevo sistema IT
actual?
Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado
Invertir en ampliar plantas o fuerza
Cuál será la demanda futura?
comercial

 Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas

 Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre
 Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias
 Escenarios
Descripciones sintéticas de los posibles entornos en
los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos

Desarrollo de Estimar Realizar

Identificar
Estrategias Probabilidad Análisis
Escenario
de Escenario de los Escenarios de “lamento”
• Escenarios • Relacionar • La probabilidad • Evaluar el
considerarn los escenarios con del escenario impacto de
aspectos del estrategias, tanto dependerá de la aplicar estrategias
análisis de nuevas como combinación de para un escenario
entorno
existentes probabilidad de y en la práctica
• Una cada uno de los resulta otro
Incertidumbre • Las estrategias
estratégica puede dependen del distintos • Esto permite
definir más de un impacto de los factores del determinar el
escenario factores del entorno riesgo de llevar a
• Lo ideal es entorno sobre cabo una
trabajar con dos o los escenarios estrategica
tres escenarios
 Factores Claves del Éxito
• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de
estrategias?
Mercados donde este es un Factor
Factor Clave de Éxito
Adquisición de materia prima Minería, producción de vino

Procesamiento de materia prima Acero, papel

Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje Instrumentación, muebles

Distribución física Bebidas embotelladas

Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio Software, automóviles

Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores

 Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, PEST, Clientes,
Operaciones, General Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Implementación
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
del Plan
 Análisis Situacional: Capacidades
• Marketing & Ventas • Operaciones
Imagen de la marca, amplitud del Costos de producción, tecnología,
portafolio de productos, canales de flexibilidad, Know How
distribución, relaciones con el propietario, patentes, control de
canal, calidad de servicio del canal, calidad, clima laboral, control sobre
investigación de mercado, las materias primas, integración
habilidades en venta, capacidad de vertical, recursos humanos, acceso
innovación y desarrollo de nuevos Capaci- a recursos externos
productos
cidades
• Generales • Finanzas
Organización: Valores, adaptación al Fortaleza financiera, Flujo de
cambio, alineación de la estructura caja, capacidad de
Gerencia: liderazgo, habilidad para endeudamiento, costos
coordinar unidades funcionales, edad generales, costos compartidos,
y destrezas, talentos, flexibilidad, habilidad gerencial financiera,
Sinergias rotación de personal
 Cadena de Valor
 Modelo que permite representar las actividades de un negocio
 Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de
aplicación general en los procesos productivos
 Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
 Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el
sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
 Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para
poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece
 Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor
 Valor Agregado:
 Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el
comprador está dispuesto a pagar por el producto
 El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la
cadena, resten valor en lugar de agregarlo
 El análisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas
actividades en las cuales se puede añadir valor al producto
 Cadena de Valor
 Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
 Primarias
 Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
 Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
 Apoyo o Soporte
 Prestan apoyo a las actividades primarias
 Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento
 Tipos de actividades:
 Directas: Agregan Valor
 Indirectas: Gerencian las actividades directas
 Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes

Dirección
Actividades Recursos Humanos
de Soporte Tecnología/Informática
Aprovisionamiento
Cliente
Actividades Logística Opera- Logística Mercade Servicios
Primarias de ciones de Salida o &
Entrada Ventas
 Cultura Organizacional

Estilos de
Los Fundadores
Dirección
Estructuras Talento

Cultura
Direccionamiento Autonomía
Organizacional
Estratégico Individual
(Valores, creeencias, actitudes,
reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la
vida de una organización)

Sistemas Estímulo
de Apoyo al Riesgo
Sistema de Valores y
Reconocimiento Creencias
y Recompensa Compartidas

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar

en armonía con la Cultura Organizacional
 Capacidades Medulares
 Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales,
que constituyen una ventaja competitiva
 Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de característica tecnológica
 En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser
distintas para cada unidad de negocio
 Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad
 Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se
debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas

Factores Claves del Éxito: pueden definirse

como las Capacidades Medulares que son
imprescindibles para tener éxito en una industria