INSTITUTUL TEOLOGIC ADVENTIST/

UNIVERSITATEA ADVENTUS

SINTEZĂ PENTRU CURSUL DE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
CONF.UNIV.DR. BRÎNDUȘA COVACI

MANUAL RECOMANDAT:
ANCA CRISTINA GRECEA, CONSTANTIN STOICAN, BRÎNDUȘA COVACI (2014/2020),
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE – NOTE DE CURS, ÖSTERREICHISCH-
RUMÄNISCHER AKADEMISCHER VEREIN

Manualul se găsește la bibliotecă sau poate fi descărcat de pe platforma e-learning P2P

UNIVERSITY: https://courses.p2pu.org/en/courses/3113/content/6866/

Cursul are drept grup țintă studenții/masteranzii Universității Politehnice din București, prin
Lector Cristina Grecea) și studenții Institutului Teologic Adventist/Universității Adventus (Conf.
Brîndușa Covaci). Cursul a fost conceput pentru doctoranzii și postdoctoranzii ”Studii Doctorale
și Postdoctorale Orizont 2020: Promovarea Interesului Naţional prin Excelenţă, Competitivitate și
Responsabilitate în Cercetarea Ştiinţifică Fundamentală și Aplicată Românească”; Consorțiu
proiect: Academia Română - Institutul de Economie Mondială; Academia Română - Institutul de
Economie Națională, Universitatea Națională de Apărare Carol I, Academia Română - Institutul
de Cercetări Juridice, Agenția Română pentru Asigurarea Calității în Învățământul Superior,
Academia Tehnică Militară, Osterreichish-Rumanischer Akademischer Verein, Tutore: Brîndușa
Covaci
https://courses.p2pu.org/en/courses/3113/content/6866/

Sistem de examinare pentru studenții cu frecvență:

1. un subiect la alegere din cele 8 teme enumerate mai jos + prezență (4 puncte)
2. realizarea unei cereri de finanțare pe modelul de mai jos (6 puncte)
http://scdoctorala.uoradea.ro/proiect2/proiectul.html
Cererea de finanțare poate fi din orice domeniu, nu doar din categoria resurse umane, conform
modelului din link-ul de la punctul 2. (pocu 2014-2020, vechiul posdru 2007-2013)

Sistem de examinare pentru studenții cu frecvență redusă:

1. un subiect la alegere din cele 8 teme enumerate mai jos (3 puncte)
2. realizarea unei cereri de finanțare pe modelul de mai jos (7 puncte)
http://scdoctorala.uoradea.ro/proiect2/proiectul.html
Cererea de finanțare poate fi din orice domeniu, nu doar din categoria resurse umane, conform
modelului din link-ul de la punctul 2. (pocu 2014-2020, vechiul posdru 2007-2013)

1
 TEMA 1:
CONCEPTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR
4 ORE

Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de

activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat
într-o manieră organizată metodic şi progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse şi cost,
destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective
clar definite.
Managementul proiectului se defineşte ca un proces de planificare, organizare şi control al
fazelor şi resurselor unui proiect, cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit, care are, în
mod uzual, restricţii de timp, resurse şi cost.

Diferența dintre proiecte și activități curente:

Proiecte Activităţi curente
Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și treptate
Sunt limitate ca amploare și ca durată Nu se sfârșesc niciodată
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Management este orientat spre atingerea unor obiective Management este orientat spre îndeplinirea unui rol
Caracterizate de risc și incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate

Proiectele presupun:
1. Noutate
2. Complexitate
3. Riscuri
4. Caracter temporar
5. Performanţă
6. Bugetare
7. Parteneriat
8. Organizare procesuală
9. Management performant

Etapele managementului de proiect:

Etapa 1. Identificare, Analiză, Formulare, care cuprinde următoarele activităţi/procese:
 stabilirea obiectivelor generale;
 analiza situaţiei existente;
 identificarea necesităţilor;
 analiza necesităţilor;
 stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
 decizia în privinţa oportunităţii proiectului;
 definirea idei proiectului;
 consultarea cu potenţiarii beneficiari.
Etapa 2. Pregătire, Estimare (în funcţie de criteriile stabilite), Asumare cuprinde:

2
  specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
 identificarea resurselor necesare pentru proiect;
 identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
 distribuţia proiectului pe activităţi;
 conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
Etapa 3. Implementare, Monitorizare, Raportare, are în vedere:
 mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;
 marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional şi cu
potenţialii beneficiari (membrii echipei proiectului), privind aşteptările legate de
proiect şi de evoluţia în timpul implementării proiectului;
 furnizarea de informaţii despre dezvoltarea proiectului, pe tot parcursul desfăşurării
acestuia;
 adaptarea conceperii şi implementării proiectului, în funcţie de aşteptările
potenţialilor beneficiari;
 monitorizarea permanentă şi formele de raportare (oferă informaţia necesară unui
management corespunzător);
 identificarea problemelor;
 identificarea eşecurilor şi a soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin
negociere, prin înlocuirea persoanelor responsabile, printr-o evaluare independentă
sau, în cazuri extreme, prin oprirea proiectului);
 modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
Etapa 4. Evaluare finală, cuprinde următoarele:
 evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face,
de obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau de
autoritatea contractantă);
 identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei
câştigate;
 identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii
acestora, în funcţie de suficienţa sau de insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat);
 identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.

3
 TEMA 2:
PLANIFICAREA ȘI ORGANIZAREA
MANAGEMENTULUI DE PROIECT
2 ORE

Abordarea operaţională a planificării urmărește punerea la dispoziţia managerului şi a

echipei de proiect a celor mai diversificate şi eficiente modalităţi de estimare a resurselor alocate
proiectelor (materiale, financiare, umane). Dintre acestea se amintesc:
a) Tabele sau grafice de tip calendar, o metodă simplă de planificare, utilizată cu
preponderenţă în proiectele mici, care presupun resurse uşor de controlat.
b) Metoda graficelor Gantt, frecvent utilizată în managementul proiectelor, reprezintă
evocarea sub formă grafică a desfăşurării temporale a activităţilor din proiect. Aceasta ajută, nu
numai la planificarea activităţilor, ci şi la coordonarea şi monitorizarea unor sarcini atribuite unor
responsabili. Avantajele acestei metode constau în: vizualizarea uşoară a activităţilor şi a
termenelor asociate acestora, obţinerea unei imagini de ansamblu asupra proiectului, benefică în
procesul de monitorizare, iar dintre dezavantaje amintim faptul nu reflectă dinamica consumului
de resurse alocate sau a activităţilor reorganizate, în cayul unei schimbări a unei etape din proiect,
deci are un caracter static.
c) Metoda Pert (Program Evaluation and Review Technique) sau Tehnica de Evaluare și
Revizuire a Programului reprezintă un prim pas în depăşirea managementului de proiect
tradiţional, către o abordare modernă, în sensul că tratează problema planificării în proiecte din
perspectiva modelelor probabilistice, folosind trei durate de timp asociate fiecărei activități -
optimisă, pesimistă şi probabilă. Astfel, se pot calcula duratele probabile ale fiecărei activităţi pe
baze statistice , pornind de la premisa că erorile se înscriu într-o normalitate a distribuţiei.
De asemenea, considerând duratele activităților ca variabile aleatorii caracterizate prin
media și dispersia lor, utilitatea acestei tehnici de planificare constă în furnizarea datelor pentru
managemerul de proiect privind probabilitatea finalizării etapei/proiectului la data estimată, printr-
o abordare statistică şi nu una bazată pe analiza cost-timp sau determinarea drumului critic.
d) Matricea logică a proiectului (Logical Framework Matrix), metodă propusă şi de
manualul menţionat, editat de Comisia Europeană, presupune reprezentarea sistematică şi logică a
elementelor de analiză managerială cu privire la scopul, obiectivele, rezultatele şi activităţile
proiectului, respectiv a celor mai importante componente ale acestuia. Sunt redate relaţiile cauzale
dintre indicatorii de performanţă ai proiectului, astfel încât, să permită verificarea obiectivă a
gradului de îndeplinire a acestora şi stabilirea ipotezelor care pot influenţa succesul proiectului
(riscurile).
Principalele rezultate ale acestui proces sunt rezumate într-o „matrice logică” (Logframe),
al cărei conţinut cadru este redat în tabelul de mai jos, sintetizând cele mai importante aspecte ale
unui proiect, constituind date de intrare pentru alte instrumente, tehnici sau procese de
management de proiect, precum bugetul detaliat (devizul antecalcul), planul de implementare a
proiectului, procesele de monitorizare şi control etc.

4
 Matricea cadru-logic a proiectului:
Indicatori de Surse şi
Operaţia
performanţă mijloace de Ipoteze (riscuri)
logică
verificabili obiectiv verificare
Care este poziţia
Care este obiectivelor faţă de
Care sunt
obiectivul mediul strategic al
Care sunt indicatorii sursele de
Obiectiv general la proiectului?
cheie pentru informare
general care va Consorţiul
obiectivul general? pentru acesti
contribui proiectului poate
indicatori?
proiectul? realiza obiectivele
generale propuse?
Care sunt factorii
Care sunt
şi condiţiile care
sursele de
nu sunt direct
Care sunt indicatorii informare
Care sunt controlate de
cantitativi şi calitativi existente sau
obiectivele proiect, dar care
care să indice dacă şi care pot fi
Scopul specifice pe sunt necesare
în ce măsură accesate? Care
proiectului care le va pentru realizarea
obiectivele specifice sunt metodele
realiza acestor obiective
ale proiectului sunt necesare pentru
proiectul? specifice? Care
realizate? obţinerea
sunt riscurile care
acestor
trebuie luate în
informaţii?
considerare?
Care sunt
rezultatele
prin care se
vizează
atingerea
Care sunt factorii
obiectivelor
externi şi ce
specifice?
Care sunt indicatorii Care sunt condiţii trebuie
Care sunt
care măsoară dacă şi sursele de îndeplinite pentru a
Rezultatele beneficiile
în ce măsură proiectul informare obţine rezultatele
preconizate preconizate
atinge rezultatele şi pentru aceşti preconizate
ale
efectele preconizate? indicatori? conform
proiectului?
planificării
Ce
proiectului?
îmbunătăţiri
şi ce
modificări va
produce
proiectul?
Care sunt Care sunt mijloacele Care sunt condiţiile
Care sunt
activităţile necesare pentru solicitate înainte de
Activităţi costurile
principale realizarea acestor începerea
activităţilor?
care vor fi activităţi (ex. proiectului?

5
 efectuate şi în personal, echipament, Care sunt
ce succesiune perfecţionare, studii, sursele de
pentru a aprovizionări, informare cu
produce facilităţi operaţionale privire la
rezultatele etc.) efectuarea
preconizate? proiectului?
Pre-condiţii

Comparaţie între organizarea în echipe de proiect şi cea matriceală

Tipuri de
Caracteristici organizare
Echipă Matrice
Autoritate maximă pentru managerul de proiect
Libertate faţă de liniile de comandă dublate sau ambigue
Motivaţie maximă pentru personal în realizarea obiectivelor dificile de timp şi
cost
Securitate maximă în cazurile în care schimbul de informaţii este limitat la cei din
proiect:
- prin desfăşurarea muncii într-un spaţiu închis
- prin restrângerea numărului de persoane cu acces la informaţiile legate de
muncă
O distribuţie mai flexibilă a resurselor generale ale companiei
O disponibilitate mai mare în întreaga companie a experţilor cu specialităţi rare
Proiecte mari, care mobilizează un număr mare de persoane pe perioade lungi
Mai multe proiecte, fiecare cu un număr mic de persoane şi durate scurte
Motivaţia în privinţa carierei individuale – prin crearea unor posturi de nivel înalt
şi asigurarea posibilităţilor de promovare pentru specialişti
Motivaţia în privinţa carierei individuale – printr-o continuitate pe termen lung a
structurii de management, care să dea managerilor suficient timp să aprecieze
performanţa fiecărui individ, să îndrume şi să dea recompense justificate
Îndrumare şi service pentru personalul de la locul de desfăşurare a proiectului,
consultanţă şi service după vânzare pentru clienţi, după terminarea activităţii de
concepere a proiectului (ceea ce e dificil dacă echipa a fost desfiinţată)
Crearea unor baze de date care să permită utilizarea experienţei acumulate în
proiecte ulterioare

6
 TEMA 3:
STRUCTURA DE MANAGEMENT A PROIECTULUI
2 ORE

Pentru buna gestionare a proiectelor trebuie cunoscute şi administrate toate aspectele

funcţionale şi relaţionale pe care le presupune realizarea unui proiect, respectiv structura de
management a proiectului, redată în diagrama de mai jos:

7
 Cea mai utilizată metodă de organizare şi coordonare a proiectelor este WBS – Work
Breakdown Structure (structura defalcată a proiectelor), care reprezintă o descompunere, prin
detaliere ierarhică, a tuturor componentelor proiectului. Diagrama de mai jos, redă un model cadru
al WBS:
Structura defalcată a proiectelor - WBS (model cadru)

Scopul
proiectului

WPi1 WPi2

Tki 1.1 Tki 1.2 Tki 2.1

Realizarea proiectului se descompune în mulţimi logice, respectiv în pachete de lucru(Work

Package – WPi), care la rândul lor se detaliază în activităţi (Task -Tki). Orice structura defalcată
a proiectului conţine câteva elemente, precum:
- scopul proiectului, exprimat sub forma „livrabilului”;
- periada de început şi cea de sfîrşit a pachetelor de lucru şi a activităţilor;
- bugetul pentru pachetele de lcuru;
- persoana responsabilă de pachetul de lucru.

8
 TEMA 4:
MONITORIZAREA PROIECTELOR EUROPENE
2 ORE

Pentru buna derulare a activităților și în vederea obținerii rezultatelor dorite, proiectele

trebuie monitorizate.
În general, în procesul de monitorizare a proiectului, sunt urmăriţi următorii indicatori,
cantitativi şi calitativi:
 activităţile derulate şi progresele înregistrate;
 nivelul resurselor utilizate, a celor disponibile şi costurile intervenite pe parcursul
implementării;
 măsura în care au fost atinse rezultatele dorite şi conduc la realizarea scopului proiectului;
 modificările, perturbaţiile sau riscurile intervenite pe parcursul implementării proiectului;
 eficienţa sistemelor de colecatre/raportare a datelor referitoare la indicatorii de
monitorizare ai proiectului.

Etapele monitorizării proiectelor europene:

Etapă
1. Colectarea şi
documentarea datelor
2. Analizarea datelor şi
extragerea concluziilor
(interpretărilor)
3. Formularea
recomandărilor şi
adoptara acţiunilor
corective
Conţinut
 Indicatori ai obiectivelor raportaţi la nivelurile din
Matricea Logică a Proiectului (obiectiv general al
proiectului, scopul proiectului, rezultatele preconizate și
activitățile proiectului cu intervenții asupra proiectului
prin intermediul operațiilor logice, a indicatorilor de
performanță verificabili obiectiv, a surselor și
mijloacelor de verificare și a ipotezelor - riscurilor)
 Calitatea şi oportunitatea activităţilor derulare şi a
resurselor utilizate (performanţa).
 Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze).
 Impactul proiectului.
 Cooperarea cu grupurile ţintă şi partenerii.
 Comparaţia dintre rezultatele planificate şi cele realizate
(inclusiv cele neprevăzute) şi identificarea anaterilor şi a
concluziilor.
 Schimbările din mediul proiectului şi consecinţele pentru
proiect, extragerea concluzilor.
 Compararea mecanismelor planificate şi cele reale,
precum şi procedurile de organizare a proiectului şi de
cooperare cu grupurile ţintă; identificarea abaterilor şi a
concluziilor.
 Ajustarea şi sincronizarea activităţilor şi a resurselor.
 Ajustarea obiectivelor.
 Ajustarea procedurilor şi a mecanismelor de cooperare.

9
 TEMA 5:
RISCUL - CONCEPTUALIZARE ȘI CONTROL
2 ORE

Managementul riscului reprezintă totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor
descrise în cadrul proiectului. Această gestionare trebuie să fie sistemică, integrată, care să se
desfăţoare la toate nivelurile unui proiect. Cu alte cuvinte, managementul riscului nu trebuie privit
dintr-o perspectivă singulară, ca un capitol distinct al managementului global al proiectului.
Componentele fundamentale ale managementului riscului sunt: identificarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor.
A. Identificarea riscurilor
Teoria modernă a riscurilor a elaborat patru categorii majore distincte:
a. Realizarea unei liste a riscurilor posibile se fundamentează pe consultarea persoanelor
implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea, direct sau indirect, influenţa
negativ activităţile sau rezultatelor propunerii de finanţare. Modalităţi folosite: sesiunile de
brainstorming şi interviurile.
b. Realizarea unui profil de risc - când managerii pot folosi experienţa acumulată în
cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în
structura proiectului pe care îl derulează.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone
de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiţii: echipa de proiect, clienţii și tehnologia
utilizată.
c. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente
d. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, presupune
evidenţierea performanţelor înregistrate, comparativ cu obiectivele iniţiale, în cadrul proiectului,
identificarea elementelor ce au produs schimbări în proiect şi analiza rezultatelor finale ale
proiectului constituie pentru managerul de proiect un util instrument de lucru pentru reliefarea
activităţilor şi deciziilor pe care le poate lua într-un nou proiect de investiţii.
e. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului
proiectului, contribuie la diminuarea riscurilor pe întregul proiect, deoarece managementul de
proiect prin structura sa asigură detalierea activităţilor planificate şi, implicit, identificarea unei
strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfăşurare al proiectului.
B. Dezvoltarea unei strategii de răspuns în condiţii de risc
Tipul riscurilor şi intensitatea de manifestare a acestora pot provoca efecte devastatoare în
cadrul unui proiect, îndeosebi în cazul omiterii lor sau abordării unei strategii manageriale
inadecvate. Managerul de proiect elaborează o strategie de gestionare a riscurilor, numită în
terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de răspuns, care, indiferent de structura
acesteia, conţine trei componente distincte:
 definirea riscurilor;
 asimilarea factorilor probabilistici adecvaţi în evaluarea riscurilor;
 dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor două componente, în
scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
Principalele strategii de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul
şi probabilitatea sa de realizare şi decide să nu acţioneze pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de

10
strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri
este foarte mică si/sau consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor –este strategia utilizată în cadrul minimizării riscurilor (care nu
înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale sau excluderea riscului din cadrul
proiectului), în situaţia schimbării scopului, sau anulării unei părţi a proiectului.
3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile, are la bază
alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de derulare a unui
proiect.
4. Transferul riscurilor se realizează prin asigurarea proiectului de către o instituţie
specializată în asigurări, cu competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor.
C. Controlul riscurilor
Strategiile de monitorizare şi control a riscurilor includ identificarea magnitudinii de
producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea
periodică a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină.
Managerul de proiect va avea în atenţie următoarele aspecte:
 să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare categorie de risc asumat;
 să elaboreze sistemul de înregistrare a riscurilor, pe baza contorizării acestora în funcţie de
severitatea şi probabilitatea lor de apariţie;
 să reactualizeze permanent datele incluse în sistemul de gestionare în scopul observării
evoluţiei factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului;
 Monitorizarea îndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru şi fiecărei activităţi
determină punctele de referinţă în identificarea noilor riscuri ce pot surveni;
Teoriile moderne încurajează identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura
intervenţia optimă şi împiedicarea ajungerii factorilor de risc în faza critică. Astfel, B. Turner, în
lucrarea sa „Men made disasters”, construieşte un model logico – funcţional care analizează
dinamica transformării accidentelor în dezastre, permiţând atât studiul manifestărilor, cât şi al
posibilităţilor de intervenţie asupra lor. Componentele modelului sunt :
(1) Începutul proiectului – reprezintă prima fază şi marchează posibilitatea apariţiei unui
defect la unul sau mai multe pachete de lucru. Defectul este, de regulă, în acest stadiu ignorat,
tolerat sau este luat în consideraţie cu întârziere.
(2) Incubaţia – reprezintă acumularea lentă a efectelor defectelor tolerate, puse sau nu în
evidenţă de unele probleme minore de funcţionare. Intercondiţionarea efectelor şi lipsa de reacţie
pentru tratarea acestora determină accentuarea disfuncţionalităţilor şi o accentuare a nesiguranţei.
(3) Apariţia unui eveniment neaşteptat – este posibilă independent de contextul
acumulărilor sau ca urmare a acestora. Suprapunerea evenimentului peste starea de incertitudine
funcţională care s-a creat poate, dacă efectul cumulativ nu este sau nu poate fi tratat, duce la o
cădere catastrofală a proiectului.
(4) Căderea catastrofală – va constitui începutul unui dezastru dacă nu se declanşează
urgent şi eficace procedurile de salvare sau dacă aceste măsuri nu se bazează pe resurse corect
anticipate.
(5) Operaţiile de salvare şi refacere – vizează limitarea consecinţelor dezastrului şi
aparţin instituţiilor specializate, pregătite şi dotate corespunzător.
(6) Analiza şi concluziile – reprezintă faza de reflecţie şi învăţare, având loc, de regulă, în
cadrul unei anchete oficiale.

11
 Modelul funcţional al transformării accidentelor în dezastre

ÎNCEPUTUL (1)
PROIECTULUI

APARIŢIA UNUI DEFECT LA UN PACHET DE LUCRU

(2)

DA ? ESTE
RELUAREA
IDENTIFICAT ŞI
ACTIVITĂŢII TRATAT ?

NU ?
(3) CONDIŢII
INCUBAŢIE
SUPLIMENTARE

(4) EVENIMENT
NEAŞTEPTAT

DA ?
ESTE TRATAT ?

NU ?

CĂDERE SISTEM

CATASTROFĂ
CA

(5) SALVARE ŞI REFACERE

(6)
ANALIZĂ,
DA? SUNT
CONCLUZII ŞI
POSIBILE ?
MĂSURI

NU ?

ÎNTRERUPEREA
ACTIVITĂŢII

12
 TEMA 6:
REALIZAREA CERERII DE FINANȚARE
4 ORE

O cerere de finanţare nerambursabilă se prezintă ca un formular tipizat, cu rubrici pre-

definite, care se cer a fi completate de către solicitant. Chiar dacă forma de prezentare şi
modalitatea de completare pot să difere de la o schemă de finanţare la alta, în principiu, există
elemente de structură care se regăsesc la nivelul oricărui formular de proiect. Acestea se referă la:
1. Titlul şi localizarea geografică a proiectului
Titlul proiectului trebuie să fie sugestiv pentru conţinutul acestuia şi este, de regulă, însoţit
de un acronim, care să permită memorarea cu uşurinţă. Localizarea geografică punctează cu
precizie aria de implementare a proiectului, respectiv ţara/ţările, regiunea, judeţul şi localităţile
unde se vor desfăşura activităţile prevăzute în proiect.
2. Rezumatul proiectului
Rezumatul proiectului trebuie să fie scurt şi precis. Este, într-adevăr, o provocare să
concentrezi informaţiile dintr-o cerere de finanţare într-o pagină uşor de înţeles. În cadrul unui
astfel de rezumat se regăsesc: o scurtă introducere; principalele obiective ale proiectului;
justificarea de ansamblu a proiectului; necesitatea implementării activităţilor; gradul de coerenţă
şi sinergie cu alte acţiuni similare demarate la nivel local, regional şi naţional; graficul de realizare,
durata şi costurile aferente; nevoia de investiţii iniţiale; principalele rezultate aşteptate şi modul de
valorificare a acestora.
3. Justificarea proiectului în raport cu priorităţile schemei de finanţare şi nevoile
grupului ţintă
Descrierea situaţiei sociale şi economice şi localitatea, regiune sau ţara în care urmează să
fie implementat proiectul stabileşte cadrul de analiză şi fundamentare a capitolelor următoare. Dat
fiind faptul că majoritatea statisticilor sunt publicate în formă scrisă sau electronică, nu este
necesară aglomerarea acestei secţiuni a cererii de finanţare cu statistici, ci prezentarea doar a acelor
date şi surse de informaţii care sunt relevante pentru proiect. Cele mai importante sectoare abordate
la nivelul acestei analize se referă la: prezentarea localităţii sau a localităţilor implicate, informaţii
referitoare la populaţie, principalele ramuri industriale şi/sau agricole, rata de creştere economică,
administraţia centrală şi locală; situaţia actuală şi de perspectivă a gradului de ocupare a forţei de
muncă; nivelul de educaţie în zonă; structura salarială; infrastructura locală; matricea SWOT
pentru sectoarele de activitate la nivel local; trendurile la nivel regional, problemele sociale,
impactul aşteptat; gradul de integrare economică cu structurile UE, din care să rezulte necesitatea
clară pentru implementarea proiectului propus şi avantajele certe ale acestuia.
4. Obiectivele proiectului
De regulă, se face distincţiţie între obiectivele generale şi scopul proiectului. Definirea
obiectivelor generale presupune descrierea unei stări dorite în care o problemă existentă este
îndepărtată sau îmbunătăţită substanţial, la nivel macroeconomic sau la nivelul unui anumit
domeniu de activitate. Sfera de cuprindere a obiectivelor generale este cu mult mai amplă decât
posibilităţile de acţiune ale unui proiect privit individual şi, de aceea, se consideră că atingerea
unor obiective generale este efectul sinergic al implementării mai multor proiecte.
Scopul sau obiectivul specific al proiectului ilustrează schimbarea la care acesta
intenţionează să contribuie în legătură cu problema sau nevoia identificată. Îndeplinirea
obiectivului specific este rodul implementării corecte a activităţilor din proiect şi al valorificării
rezultatelor obţinute.

13
 5. Descrierea activităţilor
Prezentarea activităţilor din proiect se face în ordine cronologică, cu evidenţierea relaţiilor
de condiţionare, a sub-activităţilor, a factorilor responsabili pentru implementarea acestora şi a
rezultatelor preconizate pentru fiecare activitate în parte. Trebuie să existe o corespondenţă clară
între specificul activităţilor, pe de o parte, şi competenţele persoanelor desemnate să le
implementeze, respectiv resursele financiare alocate pentru fiecare activitate, pe de altă parte.
De asemenea, activităţile descrise trebuie să fie potrivite, practice şi să corespundă
obiectivelor şi rezultatelor aşteptate, să aibă durate corespunzătoare şi o succesiune logică.
6. Prezentarea şi cuantificarea rezultatelor proiectului, evaluarea acestuia şi
evidenţierea sustenabilităţii
Rezultatele proiectului se clasifică în:
- rezultate cuantificabile, pentru care se evidenţiază unitatea de măsură şi cuantumul total;
- rezultate necuantificabile, în cazul cărora accentu se pune pe impactul calitativ.
Propunerea de proiect evidenţiază efectele multiplicatoare şi potenţialul de extindere a
rezultatelor proiectului, elementele care s epot relua sau continua după încheierea proiectului,
tehnicile de diseminare a rezultatelor proiectului.
Susutenabilitatea reflectă măsura în care rezultatele estimate sunt durabile din punct de
vedere:
- financiar, respectiv cum vor fi evidenţiate activităţile după încheierea finanţării;
- instituţional, adică sub ce formă vor continua să existe structurile care să permită
continuarea activităţilor, după încheierea proiectului;
- la nivel de politici, adică care va fi impactul structural al proiectului.
7. Graficul de implementare al proiectului (graficul Gannt)
Graficul de implementare, elaborat de regulă sub forma unei diagrame Gannt, reprezintă
succesiunea logică şi cronologică a activităţilor din proiect, cu detaliere pe zile, săptămâni sau luni,
în funcţie de durata de implementare a acestuia, precum şi alocarea responsabilităţilor privind
implementarea fiecărei activităţi.
8. Bugetul proiectului
Bugetul proiectului face obiectul unui formular distinct din documentaţia de proiect, alături
de sursele de finanţare a costurilor eligibile calculate. Prin însumarea tuturor categoriilor de
cheltuieli generate de activităţile prevăzute în proiect, care întrunesc un caracter eligibil, conform
cu regulile schemei de finanţare avute în vedere, se obţine totalul cheltuielilor eligibile, care va fi
acoperit din grant şi sursele proprii puse la dispoziţia proiectului..
9. Anexele specifice fiecărei scheme de finanţare (de exemplu CV-uri pentru membrii
echipei de proiect, prezentarea firmei solicitante, scrisori de intenţie sau declaraţii de parteneriat
din partea altor organizaţii etc.).

14
 TEMA 7:
BUGETAREA PROIECTELOR
2 ORE

Bugetul proiectului trebuie să fie reflectarea activităţilor acestuia. Acesta trebuie să fie în
strânsă conexiune cu activităţile proiectului, iar pentru fiecare activitate trebuie să aibă alocată o
anumită sumă astfel încât să fie derulată în mod corespunzător. Această acţiune oferă informaţii
cu privire la suma solicitată de către finanţator şi contribuţia proprie / co-finanţarea proiectului.
În orice tip de proiectare există cheltuieli eligibile şi cheltuieli neeligibile. Pentru a fi
considerate eligibile, costurile incluse într-un proiect trebuie de obicei să îndeplinească
următoarele condiţii:
 să fie necesare şi suficiente pentru derularea proiectului
 să se regăsească în lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales
 să respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficienţă
 să fie ocazionate de derularea activităţilor incluse în proiect
 să fie efectuate doar în perioada de timp în care este valabil contractul de finanţare
 să fie efectiv realizate (înregistrate în contabilitate, identificabile, verificabile, posibil de
justificat cu documente originale).
În vederea întocmirii bugetului proiectului este necesar să se ia în considerare principiile
bugetare de bază, şi anume: nu se compensează tipuri de cheltuieli între acestea decât prin
intermediul transferurilor anunţate.
Tipurile de costuri cele mai utilizate sunt:
- Costuri directe: costuri legate de personal, alte tipuri de costuri directe – costuri legate de
investiţii / achiziţii, costuri legate de activităţi pe care partenerii proiectului nu le pot desfăşura
deoarece nu au expertiză şi trebuie să se recurgă la subcontractarea anumitor activităţi, chirii,
deplasare, etc.
- Costuri indirecte – acestea sunt costuri pe care partenerii proiectului le-ar realiza cu sau fără
derularea proiectului.
A. Cheltuieli directe:
 cheltuieli de personal (salarii şi cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului,
onorariile specialiştilor implicaţi în derularea proiectului) ;
 cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurna;
 cheltuieli necesare derulării activităţilor incluse în proiect: consumabile, echipamente,
cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de programul considerat (diseminare
informaţii, evaluare externă, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurări, training, etc.),
costuri financiare (rareori), amortizări, altele;
 alte costuri, care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile specificate de programul considerat,
dar fără de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârşit;
 sumă de rezervă pentru “cheltuieli neprevăzute”, care se deblochează doar cu acordul scris
prealabil al Autorităţii Contractante.
B. Cheltuieli indirecte: cheltuieli de regie (chirii; utilităţi; telefon, poştă - când nu intră în
categoria de cheltuieli directe).
În cadrul unui proiect apar, inerent, pe lângă costuri eligibile şi costuri neeligibile. În această
categorie se includ:
 costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobânzi la credite anterioare

15
  achiziţionarea de bunuri/servicii fără legătură cu obiectul şi activităţile proiectului,
nemenţionate în propunerea de proiect
 acoperirea diferenţelor de schimb valutar și TVA, atunci când poate fi recuperată
 costuri legate de proiect, făcute înainte sau după perioada de validitate a contractului de
finanţare
 costuri legate de alte activităţi curente ale organizaţiei promotoare sau de acţiuni precum:
sponsorizări, contribuţii în natură la alte proiecte, etc.
Acţiunea cea mai importantă în bugetarea unui proiect este legată de fundamentarea acestuia.
Bugetul unui proiect trebuie să fie clar şi cât mai detaliat, realizat pe faze/activităţi şi centralizat
pe tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se estimează pe baza costurilor
reale, iar bugetul trebuie să conţină elementele de calcul (costuri unitare şi număr de unităţi).
Costurile totale trebuie defalcate în costuri acoperite din grant (din finanţarea nerambursabilă) şi
costuri acoperite din cofinanţare.
Principiul care guvernează marea majoritate a programelor cu finanţare nerambursabilă este
cofinanţarea (în bani şi/sau în natură).
Pentru pregătirea bugetului unui proiect trebuie parcurse următoarele etape:
 identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile în cadrul proiectului şi a costurilor unitare
specifice;
 respectarea limitelor impuse de cerinţele specifice ale programului în care se încadrează
proiectul ales;
 identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului şi cuantificarea
acestora, pe faze, activităţi şi pe tipuri de cheltuieli.
Regulile de dimensionare a finanţării solicitate sunt:
a) Fiecare proiect trebuie să conţină un buget previzionat, care să includă toate costurile şi
veniturile implicate de derularea activităţilor planificate.
Bugetul trebuie:
 să fie suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea şi controlul activităţilor
desfăşurate
 să fie echilibrat (veniturile să fie egale cu cheltuielile)
 să fie exprimat în moneda stabilită de finanţator
 să includă modul de calcul al articolelor de buget.
Venitul proiectului trebuie să includă:
 finanţarea solicitată (grantul)
 contribuţia financiară directă a beneficiarului, din surse proprii
 contribuţii din orice alte surse de finanţare
 orice venituri generate de derularea proiectului, eventual contribuţia în natură a beneficiarului.
Contribuţia în natură este de obicei permisă doar în cazul unor organizaţii mici (cel mai adesea
ONG-uri) şi se referă la: proprietăţi imobiliare, terenuri, fonduri fixe, materii prime, muncă
voluntară.
Trebuie satisfăcute următoarele condiţii pentru cuantificarea unei contribuţii în natură:
 suma declarată de beneficiar trebuie cuantificată cu ajutorul unor factori obiectivi sau pe baza
unor normative oficiale, stabilite de o autoritate independentă sau de un evaluator calificat;
 costul muncii voluntare trebuie stabilit în funcţie de nivelurile acceptate la nivel naţional, dacă
există.
 Bugetul total al proiectului se anexeaza la contractul de finantare.

16
 TEMA 8:
EVALUAREA REZULTATELOR PROIECTULUI
2 ORE

Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare a realizării

proiectului. Procesul de evaluare finală este foarte complex, iar raportul final al proiectului şi
raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat
încheiat. Contractul de finanţare se consideră executat în momentul validării/aprobării de către
finanţator a acestor documente.
Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse şi a
rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a realizării proiectului. În procesul de
evaluare a rezultatelor se au în vedere următorii parametri:
 eficienţa - se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort;
 eficacitatea - se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele preconizate;
 economicitatea - se analizează costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;
 participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participări din
partea unor factori implicaţi;
 grupul ţintă - se compară grupul ţintă propus (ca număr şi structură) cu grupul efectiv
implicat în proiect. În acelaşi timp se compară grupul ţintă cu totalul potenţialilor
beneficiari identificaţi în timpul proiectului;
 disponibilitatea - se analizează aspecte legate de calitatea serviciilor oferite în cadrul
proiectului;
 gradul de cunoaştere - procentul celor care au cunoscut proiectul şi obiectivele acestuia şi
cei care ar fi trebuit să le cunoască;
 gradul de implicare - măsura în care s-au implicat în desfăşurarea proiectului factorii
interesaţi în realizarea acestuia;
 suficienţa - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi
fost efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea
identificării de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele întocmite sunt
foarte valoroase pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare. În acelaşi timp în cadrul acestor
rapoarte sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor obţinute de către proiect, forme de
continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca potenţiale nevoi ce pot constitui premisele
pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare.
Instrumentele de monitorizare ale unui proiect ajută personalul implicat în această activitate
să deţină control asupra situaţiei generale a proiectului.
După părerea unor autori, instrumentele de monitorizare şi control sunt:
- raportul de activitate care trebuie să pună accent pe probleme, soluţii, întârzieri,
modificări
- raportul de evaluare care este o analiză periodică a rezultatelor obţinute
- rapoarte de etapă
- rapoarte intermediare
- rapoarte finale
- rapoarte de cercetare
- procese verbale
- devize financiare

17
 - centralizatoare de cheltuieli
- fişe de costuri
- fişe de pontaj
- note de justificare pentru regie
- cereri de plată, etc
După părerea altor autori, instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:
- rapoartele de activitate intermediare (de etapă/trimestrial/ anual);
- rapoartele de expertiză tehnico-ştiinţifică întocmite de experţi;
- rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);
- raport final de activitate;
- raport final de evaluare.
Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniţială şi actualizări,
pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acţiuni corective, inclusiv prin repetarea
proceselor de planificare, atunci când este necesar.
Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:
- cum să se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfăşurării acestuia;
- cum să se evalueze performanţele proiectului, prin compararea observaţiilor monitorizate
cu planul proiectului;
- cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacţie inversă, pentru a efectua
schimbările care îl vor readuce la planul iniţial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfăşurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanţelor, care arată ce s-a realizat, faţă de plan. Rapoartele asupra performanţelor trebuie să
conţină informaţii asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor şi calităţii.
Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
- liste de activităţi, cu procentaje de îndeplinire;
- analize în timp ale proiectului;
- grafice-reţea;
- diagrame Gantt de eşalonare calendaristică a activităţilor;
- rapoarte de execuţie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen
lung.

18