Japonia

1. Care este specificul economiei japoneze și a culturii de afaceri din Japonia?

2. Care este specificul național al dezvoltării Japoniei și al antreprenoriatului japonez?

3. De ce reformele japoneze din a doua jumătate a anilor 1940. considerată una dintre cele

mai reușite transformări ale pieței din practica mondială?

4. Care este rolul statului în economia japoneză? Cum se construiește interacțiunea dintre

afaceri și stat?

5. Care sunt trăsăturile caracteristice modelului de management japonez? .Ce este atât de
special în piața muncii japoneze?

6. Descrieți rolul managerilor în sistemul de management japonez.

7. Care dintre experiențele de management japoneze considerați rezonabile să le utilizați în

activitățile companiilor noastre?

8. Care sunt principalele elemente aleselectării și dezvoltării personalului în managementul

japonez?

Coreia

1. Care sunt trăsăturile dezvoltării economice a țărilor din regiunea Asiei de Sud-Est? Care a

fost semnificația factorilor culturali în procesul acestei dezvoltări și în formarea modelului de

management din Asia de Est?

2. Ce este remarcabil la politica economică industrială și externă de stat a țărilor din Asia de

Sud-Est?

3. Ce trăsături pozitive ale modelului guvernului coreean pot fi adaptate condițiilor noastre?

4. Care sunt principalele caracteristici ale culturii de afaceri coreene folosind indicii

Hofstede?

5. Care este etica tradițională de lucru a coreenilor?

6. Care este relația dintre o organizație de afaceri și un angajat din Coreea?

7. Cum percep coreenii rolul special al statului?

8. Care sunt caracteristicile luării deciziilor în organizațiile coreene?

China
1. Evidențiați avantajele și dezavantajele modelului chinez de dezvoltare economică.

2. Ce trăsături pozitive ale modelului chinez ar putea fi utilizate pentru a reforma economia

internă? Ce experiență chineză nu trebuie copiată și de ce?

3. Descrieți caracteristicile culturii de afaceri chineze.

4. Care sunt caracteristicile antreprenoriatului familial chinez?

5. Descrieți profilul unui manager chinez modern.

6. Cum evaluați dumneavoastră sistemul de instruire în management în China?

RASPUNSURI

JAPONIA

1. Care este specificul economiei japoneze și a culturii de afaceri din Japonia?

În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind
succesul economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explică
prin preţuri scăzute şi calitate ridicată; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone
există mai multe puncte de vedere, fiecare explicând numai parţial acest fapt:
P1 - Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi
instituţiile care favorizează consensul; conform acestei explicaţii, Japonia este unică sub
raport cultural, iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau
Tokio, ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris; explicaţia este dată de civilizaţia
asiatică de peste două milenii, civilizaţie în care se localizează şi Japonia, morala, consensul
şi colectivismul fiind elementele de bază ale acestei culturi;
P2 - Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care,
mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun;
acest element ţine de istoria şI tradiţiile japoneze, implicit de cultura niponă.
 P3 - Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez
este nu atât unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de
management, deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică
firmele nipone atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale.

2. Care este specificul național al dezvoltării Japoniei și al antreprenoriatului japonez?

1 – decizia politică şi strategiile macro pe unul, două sau trei decenii;

2 – gândirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 – 30
ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu;
3 – sacrificarea momentului în favoarea perspectivei, respectiv salariaţii japonezi
acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
4 – companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapidă;
5 – prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluţionat
calitatea produselor şi serviciilor;
6– având planuri de perspectivă de 30 ani, top managementul este mai motivat să
investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în
cercetarea civilă);
7 – Japonia are o tradiţie proprie superioară Occidentului în învăţământul
preuniversitar (Japonia – locul unu în lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaţiei –
adică colegiu, master şi doctorat – se discută de un infern al examenelor;
8 – Japonia are o tradiţie proprie superioară SUA (şi altor ţări occidentale) privind
creşterea copiilor începând cu primul an de viaţă;

3. De ce reformele japoneze din a doua jumătate a anilor 1940. considerată una dintre cele

mai reușite transformări ale pieței din practica mondială?

Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia rezidă în aceea că
oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”, deci scenariile vizează trei, patru
sau mai multe decenii; în plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:
 a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor, să asigure o structură demografică
eficientă pentru viitor, să oblige la învăţarea continuă;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia niponă ca pe un tot
unitar, ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este
„antrenor” al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. Ohmae);
c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii
(relaţia IE şi Mura invocată anterior).

4. Care este rolul statului în economia japoneză? Cum se construiește interacțiunea dintre

afaceri și stat?
Alături de factorii invocaţi deja, în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie avut
în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optică diferită în a
sprijini afacerile.. Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor
japoneze în străinătate:
 MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are, în sectorul industrial şi al
exportului de produse înalt prelucrate, un rol şi o reputaţie de invidiat. Salariaţii
acestui minister sunt selectaţi cu multă rigoare, bine documentaţi în sfera de
competentă şi menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii
japoneze. MITI are reputaţia de instituţie protecţionistă, de protecţie vizibilă a piţei
interne.
 MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin
cooperare cu MITI. Sub raport financiar şi bancar, MF oferă cea mai amplă asistenţă /
suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private; îndeosebi
modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister.
Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere:
a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) –
nume impuse în întreaga lume – cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7
milioane mici firme, ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din
PNB)
b) Cultura specifică naţiunii nipone, în care Împăratul şi statul aveau puterea absolută,
face ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului; acest aspect cultural a fost însă
 „modificat genetic” de influenţa americană de după 1950, gândire ce statuează
principiul supremaţiei firmei private, al liberei iniţiative într-o economie
concurenţială.

5. Care sunt trăsăturile caracteristice modelului de management japonez? .Ce este atât de
special în piața muncii japoneze?
Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră
asupra managementului curent aplicat, întrucât organigrama condiţionează procedurile
practice utilizate zilnic, relaţiile între şefi şi subordonţi, motivarea salariaţilor, comunicarea în
diverse sensuri, delegarea de competenţe, procesul decizional etc. Mai mult, o funcţionare
adecvată a organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre
performanţă, strategiile propuse etc.
Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete
pentru fiecare caz din economia reală. Prin urmare, în practica firmelor occidenatele sau
nipone vom regăsi o mare diversitate de organigrame.
În general, organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în
organizarea militară, întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică, divizii, unităţi de
afaceri, logistică etc. Anumiţi comandanţi militari, precum Gingis Han, au devenit celebri în
istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta,
modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum
consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă pentru o parte a
salariaţilor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.).

6. Descrieți rolul managerilor în sistemul de management japonez.

Prin intermediul acestora şi al altor contribuţii, japonezii au elaborat strategii fără

precedent pentru revoluţionarea calităţii; unle dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost
hotărâtoare1:
1. Managerii superiori şi-au asumat personal sarcina de a conduce revoluţia.
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în
managementul calităţii.

1
 3. S-a hotărât ca îmbunătăţirea calităţii să se facă în ritm continuu, revoluţionar.
4. Angajaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin
intermediul conceptului de cerc al calităţii

7 Care dintre experiențele de management japoneze considerați rezonabile să le utilizați în

activitățile companiilor noastre?

8 Care sunt principalele elemente aleselectării și dezvoltării personalului în managementul

japonez?
Companiile japoneze Companiile occidentale
- responsabilităţi colective (cecuri de - responsabilitate individuală;
calitate etc);
- angajare pe viaţă şi stabilitate; - fluctuarea angajarii;
- centralizare în reţea; - descentralizate pe grupuri;
- greve specifice; - greve clasice;
- decizii colective; - decizii individuale;
- preocupare holistică pentru salariaţi; - preocuparea pentru salariaţi doar în

- sistemul Kanban sau JIT;
- obiectivele se definesc dinspre baza
piramidei spre „vârf”;
- analizează / planifică înainte de a se
implica;
- soluţia la problemele complexe se
decide în grup;
- în „negocierea” obiectivelor între
niveluri ierarhice, fiecare manager
devine un real linking-pin; extrem de rar
ciclul MBO este reluat
procesul muncii:
- sisteme clasice;
- obiectivele coboară de la top
management;
- analizează în timp ce se implică;
- la probleme complexe, uzual decizia se
ia la top;
- apar unele fricţiuni în „negocierea”
obiectivelor între niveluri ierarhice;
frecvent se reia ciclul MBO.

Coreia

1. Care sunt trăsăturile dezvoltării economice a țărilor din regiunea Asiei de Sud-Est? Care a

fost semnificația factorilor culturali în procesul acestei dezvoltări și în formarea modelului de

management din Asia de Est?

- Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei
centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situaţie economică
catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-1945 această parte a
Coreei a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a
însemnat o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte
practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rată de creştere
economică 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD
GDP/locuitor, resurse naturale în lemn, cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de
muncă este relativ educată, se alocă fonduri guvernamentale pentru cercetare în
metalurgie, chimie, farmaceutică, medicină, textile etc., însă rezultatele sunt
modeste);
 Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei capitaliste,

ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru populaţie şi o

poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele sintetice pentru Coreea de Sud

arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anuală de creştere

economică, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuală a inflaţiei, circa 9000 USD

GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial; serviciile

deţin circa 53% din GDP, urmate de industrie – 32% şi agricultură - 5%; baza strategiei

macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii 60, moment la care s-a adoptata un

vast program de restructurare socio-economică, ceea ce a însemnat privatizarea principalelor

sectoare controlate de stat în industrie, finanţe şi servicii, dezvoltarea infrastructurii rutiere,

feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie prin care s-a dublat numărul de studenţi

2. Ce este remarcabil la politica economică industrială și externă de stat a țărilor din Asia de

Sud-Est?
Confucianismul, şi-a pus amprenta şi asupra managementului întreprinderilor/firmelor
coreene, mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul comportamental pe care îl
promovează această doctrină filosofică. În timpul ocupaţiei japoneze(1910-1945),
managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile managementului nipon; se
poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia globală se datorează
„ocupaţiei” japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea Război Mondial,
companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale managementului
occidental, mai ales din SUA. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a conturat în Coreea
de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de management de tip K
(K-type management); între diverse caracteristici ale acestui tip de management, sintetic
amintim următoarele:2

– luarea deciziilor de sus în jos, ceea ce diferenţiază procesul decizional faţă de cel
din firmele nipone;

2
 – orientarea către armonie (inhwa), ceea ce presupune o menţinere sub control a
conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă;
– flexibilitatea angajării pe viaţă, , ceea ce înseamnă combinarea diverselor
tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri
profesionişti, salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari ;
– recompense pe bază de vechime şi rezultate, ceea ce face ca promovarea spre
vârful piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon;

loialitatea personalului, ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de încredere între individ

şi grupul structural de care aparţine

3. Ce trăsături pozitive ale modelului guvernului coreean pot fi adaptate condițiilor noastre?
– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore,
mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;
– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale
organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile
coreene, în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat,
proprietarii afacerii participând direct la conducerea companiei;
– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai
alungită şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de
vedere, organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din
firmele americane şi/sau europene;
– controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare,
financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate
vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
4. Care sunt principalele caracteristici ale culturii de afaceri coreene folosind indicii

Hofstede?

Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi că
există o puternică conectare a activităţii de RD cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial; una
din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul
anilor 60; în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din
forţa de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare; în această ţară circa 20% din
populaţie dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet.
Îndeosebi în cazul companiilor mari şi medii, salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază:

- salariaţi din categoria top-managementului;

- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;
- salariaţi angajaţi temporar.

5. Care este etica tradițională de lucru a coreenilor?

în general, şeful companiei, aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a

impune decizia de sus în jos, însă tot el este primul responsabil pentru efectele
deciziei; acest mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele
din organigramă; în virtutea valorilor culturale proprii, şeful ierarhic rămâne
responsabil pentru „binele” întregului grup condus;
– subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului, existând un
anumit respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate; totuşi,
fiecare salariat are dreptul să formuleze propuneri, să îşi exprime opiniile cu
privire la aspectele importante din viaţa companiei; se ajunge treptat la o formă de
adoptare a deciziei prin consens, formă apropiată de managementul japonez;
– fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management
este gândită îndelung până la momentul adoptării; din momentul adoptării deciziei
aplicarea ei este însă relativ rapidă; din acest punct de vedere, situaţia este
comparabilă cu cea din managementul nipon, în sensul că perioada de
planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de
aplicare/executare a deciziei.
 6 Care este relația dintre o organizație de afaceri și un angajat din Coreea?
În prezent şi în perspectivă, tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate
astfel:3

-trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai

echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate,
tipul de personalitate şi alte criterii;

-trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare, adică

de către un grup restrâns de persoane, la un control al managerilor de carieră;

managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep

să joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor

7. Cum percep coreenii rolul special al statului?

– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a

faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul
unor cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie;
remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor
sud-coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse
grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.

8. Care sunt caracteristicile luării deciziilor în organizațiile coreene?

- organizarea structurală;
- procesul decizional;
- managementul resurselor umane (MRU);
- strategiile corporaţiilor.
Există o serie de direcţii în care managementul coreean, în ciuda influenţelor şi a
diverselor presiuni către schimbare, şi-a conservat un anumit specific,

3
China
1. Evidențiați avantajele și dezavantajele modelului chinez de dezvoltare economică.

Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză îşi au originea în

procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea funcţionarilor prin concurs de pe
vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce aminteşte de opiniile lui Max
Weber). La acel moment, sub influenţa gândirii lui Confucius, administrarea unei instituţii se
baza pe 4 principii de management:4

- se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare

- se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor
- fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe
- limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”.

2. Ce trăsături pozitive ale modelului chinez ar putea fi utilizate pentru a reforma economia

internă? Ce experiență chineză nu trebuie copiată și de ce?

a. Calea, adică direcţia în care se îndreaptă piaţa, curentul sau trendul ce poate fi
sesizat, „simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată, numai decidenţii neinformaţi pot face aprecieri
greşite).

b. Vremea sau cerul, adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă, lăcomie,
teamă sau disperare).

c. Terenul sau pământul, adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de timp,
distanţă, accesibilităţi şi pericol. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din evoluţia ei
ciclică?

d. Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate şi înţelepciune (care sunt
influenţele, cauza şi efectele previzibile etc.)

e. Disciplina, adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor; presupune o gestionare

prudentă a banilor şi riscurilor; schematizat putem considera:

4
3. Descrieți caracteristicile culturii de afaceri chineze

concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept:

1. Evaluarea strategică;
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor.

4.Care sunt caracteristicile antreprenoriatului familial chinez

După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără
distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi importante, direct sau
colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan amănunţit de atac, a decide
atent momentul intrării în acţiune, a evita angajamentul total faţă de un concurent superior, a
avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi minime. Acelaşi gânditor arată că pentru a
câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti pe tine, să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti
inamicul; survin trei situaţii posibile:

 te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul, este de prevăzut
33% şanse de succes;
 te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul, vor exista 66%
şanse de succes;
 te cunoşti pe tine însuţi, îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul, vor exista 100%
şanse de succes: