Universidade Federal do Rio de Janeiro

Escola Politécnica

Departamento de Engenharia Industrial

Curso de Engenharia de Produção

Engenharia de Métodos

Projeto de Postos de Trabalho

Brenneke Confecções Ltda.

Pedro de Souza Fleury

Gabriel Franco Pereira

Eduardo Sales Bessa Campos

1
 Sumário

Visão Geral Do Trabalho.

1 Introdução -----------------------------------------------------------------------------7

1.1 Apresentação.--------------------------------------------------------------------------7

1.2 Objetivos do Estudo.-----------------------------------------------------------------7

1.3 Método de Pesquisa-------------------------------------------------------------------8

1.4 Cronograma do trabalho.-------------------------------------------------------------8

2 Identificação Da Unidade Produtiva---------------------------------------------9

2.1 Informações Gerais-----------------------------------------------------------------------9

2.2 Histórico E Caracterização Da Unidade Produtiva----------------------------------10

2.3 Estratégia E Política de capacidade Produtiva---------------------------------------13

2.4 Política De Produtos---------------------------------------------------------------------14

3 Análise Da Linha De Produtos--------------------------------------------------14

3.1 Classificação ABC da Linha de produtos----------------------------------------15

4 Análise Do Processo De Fabricação Do Produto Mais Relevante--------19

4.1 Divisão de Trabalho na Produção do Produto Classe A----------------------------20

4.2 Fluxograma de Processos.--------------------------------------------------------------22

4.3 Mapofluxograma-------------------------------------------------------------------------26

4.4 Análise Do Fluxograma De Processos e Do mapofluxograma-------------------27

2
4.5 Balanceamento de Linha/ Diagrama de máximos de Capacidade-----------------34

4.6 Diagrama de Freqüência de Percurso-------------------------------------------------45

4.7 Identificação do Posto Gargalo--------------------------------------------------------45

5 Análise Do Posto Gargalo (Pedro Fleury)-------------------------------------46

5.1 Descrição Do Posto Gargalo-----------------------------------------------------------46

5.2 Gráfico homem –Máquina/Gráfico De Atividades Simultâneas------------------50

5.3 Gráfico De Operações (Mão Direita x mão Esquerda)-----------------------------56

5.4 Críticas Segundo Os Princípios De Economia de Movimentos.----------------- 58

5.5 Críticas Segundo Os Princípios da OIT.---------------------------------------------64

5.6 Relação Homem X Trabalho: Ergonomia, Higiene e Segurança do trabalho.--70

6 Síntese Das Críticas Ao Fluxograma , Mapofuxograma e Descrição.

Do Posto De Trabalho.-------------------------------------------------------------------73

6.1 Especificações De Projeto Do Posto.----------------------------------------------75

7 Definição De Um Projeto Básico Para o Posto.---------------------------------77

7.1 Busca De Casos Similares.-------------------- ------------------------------------77

7.2 Alternativa De Implantação Imediata E Baixo-Custo--------------------------81

7.3 Alternativa Eestado da Técnica----------------------------------------------------94

7.4 Alternativa livre.---------------------------------------------------------------------97

7.5 Desenvolvimento Do Projeto Básico Para O Posto De Trabalho------------101

3
5 Análise Do Posto Gargalo (Gabriel Franco)--------------------------------104

5.1 Descrição Do Posto Gargalo---------------------------------------------------104

5.2 Gráfico homem –Máquina/Gráfico De Atividades Simultâneas----------110

5.3 Gráfico De Operações (Mão Direita x mão Esquerda)---------------------115

5.4 Críticas Segundo Os Princípios De Economia de Movimentos.----------118

5.5 Críticas Segundo Os Princípios da OIT.--------------------------------------123

5.6 Relação Homem X Trabalho: Ergonomia, Higiene e Segurança do trabalho.-127

6 Síntese Das Críticas Ao Fluxograma , Mapofuxograma e Descrição

Do Posto De Trabalho.--------------------------------------------------132

6.1 Especificações De Projeto Do Posto.----------------134

7 Definição De Um Projeto Básico Para o Posto.------------------------------------134

7.1 Busca De Casos Similares.-------------------------------------------------------------135

7.2 Alternativa De Implantação Imediata E Baixo-Custo.-----------------------------137

7.3 Alternativa estado Da Técnica.--------------------------------------------------------157

7.4 Alternativa livre.-------------------------------------------------------------------------167

7.5 Desenvolvimento Do Projeto Básico Para O Posto De Trabalho-----------------168

4
5 Análise Do Posto Gargalo (Eduardo Campos)----------------------------------173

5.1 Descrição Do Posto Gargalo---------------------------------------------------------173

5.2 Gráfico homem –Máquina/Gráfico De Atividades Simultâneas----------------177

5.3 Gráfico De Operações (Mão Direita x mão Esquerda)---------------------------182

5.4 Críticas Segundo Os Princípios De Economia de Movimentos-----------------186

5.5 Críticas Segundo Os Princípios da OIT--------------------------------------------190

5.6 Relação Homem X Trabalho: Ergonomia, Higiene e Segurança do trabalho-193

6 Síntese Das Críticas Ao Fluxograma, Mapofuxograma e Descrição.

Do Posto De Trabalho----------------------------------------------------------------------195

6.1 Especificações De Projeto Do Posto-------------------------------------------------197

7 Definição De Um Projeto Básico Para o Posto.-----------------------------------198

7.1 Busca De Casos Similares------------------------------------------------------------198

7.2 Alternativa De Implantação Imediata E Baixo-Custo-----------------------------199

7.3 Alternativa estado Da Técnica--------------------------------------------------------214

7.4 Alternativa livre.------------------------------------------------------------------------217

7.5 Desenvolvimento Do Projeto Básico Para O Posto De Trabalho----------------220

5
8 Reunião Com Os Representantes Da Unidade Produtiva-----------------223

9 Conclusão Do Trabalho----------------------------------------------------------224

10 Bibliografia------------------------------------------------------------------------228

Anexo A – Organograma Funcional---------------------------------------------229

Anexo B – Relatório de visitas----------------------------------------------------230

6
1 – Introdução

1.1) Apresentação
A escolha da unidade produtiva para desenvolvermos o Projeto de Postos de
Trabalho foi norteada de forma que pudéssemos contribuir para o funcionamento de
uma empresa que admirássemos. Com esse intuito, foi escolhida a Fábrica de
Confecções Brenneke.

O contato se deu devido a um integrante do grupo, Pedro de Souza Fleury, ser

grande amigo da filha do dono da fábrica, Juliana Madeira. Além da amizade, foi
escolhida tal unidade produtiva pela imensa admiração que Pedro tem pelo dono, Sr.
Eduardo Madeira, pelo seu empreendedorismo e seriedade no comando de sua fábrica.
Por tais motivos, segue como grande objetivo , ajudar a melhorar por meio do presente
projeto, o funcionamento e produtividade da Fábrica de Confecções Brenneke.

Durante todas as etapas e visitas do trabalho serão elaborados relatórios que

mostram a descrição de atividades nos diversos momentos do projeto. Estes se
encontrarão anexados junto ao trabalho na entrega final.

1.2) Objetivos do Estudo

Analisar a cadeia produtiva de forma a compreender a dinâmica de

um empreendimento fabril, bem como por em prática ensinamentos adquiridos em sala

de aula.

7
1.2.1) Objetivos Específicos
Após analisar e estudar minuciosamente a produção da Fábrica de confecções
Brenneke, identificar o posto gargalo e sugerir possíveis melhorias no processo de
produção de roupas.

1.2.2) Objetivos Pessoais

Adquirir experiência no tocante a como entrevistar funcionários, entender os
processos, modelar processos, e entender problemas que possam estar ocorrendo na
produção tais como: posto gargalo, trabalhos desnecessários, desperdícios de tempo e de
movimentos. Sendo assim capaz de sugerir melhorias.

1.3) Metodologia
Estudo de caso, visando a análise de toda a cadeia produtiva

de roupas exclusivamente da fábrica em questão.

1.4) Cronograma do Trabalho

Visita: Data: Itens do Roteiro:

1 19/08/2008 1.1;1.2;1.3;1.4;2.0;2.1;2.2;2.3;2.4
2 02/09/2008 3.0;3.1;4.0;4.1;4.2;4.3;4.4
3 16/09/2008 4.5;4.6;4.7
4 07/10/2008 5.1;5.2;5.3;5.4;5.5
5 21/10/2008 5.6;6.0;6.1

2.0) Identificação da Unidade Produtiva

Consiste no levantamento dos dados relativos à organização, possibilitando um
primeiro conhecimento e explanação sobre a fábrica.

8
2.1) Informações Gerais
A unidade produtiva a ser estudada em nosso projeto é a Fábrica Brenneke
Confecções e Serviços LTDA, que se localiza na Rua Ituverava , 1102, no Anil,
Jacarepaguá, Rio de Janeiro. Tem como dados:

Inscrição Estadual(CGC) : 84340898 ou 40245094/0001-83

Telefones para contato : 2424-8417 / 2424-8418 Fax: 3392-2396

Email para contato: brennek@osite.com.br

Os contatos principais da empresa que nos ajudarão a desenvolver o trabalho

cedendo informações e disponibilidade de recursos são Juliana Madeira (Filha do dono
da fábrica e ajudante na parte administrativa), cujo telefone é 7841-6884 e Fábio Portela
dos Santos (assessor comercial),cujo telefone é 7840-2475. Sendo este o principal
orientador interno das visitas já feitas e das que estão para ser efetuadas.

A Unidade produtiva em questão tem um total de 97 empregados (desde a

administração até os responsáveis pela limpeza) , quantia averiguada no dia 19/08/2008.

Há 2 turnos de trabalho na unidade, sendo o primeiro de 07:30 as 12:00, e o

outro de 13:00 às 17:30. O intervalo de uma hora entre 12:00 e 13:00 é referente ao
horário de almoço/descanso dos funcionários, entretanto há um projeto sendo estudado
por parte da direção de implantar um rodízio de descanso dos funcionários. Isso esta
acontecendo devido a queixas de cansaço dos trabalhadores e constantes demonstrações
de fadiga nas duas horas finais do expediente.

Sabendo que a maior parte do planejamento da produção é feita informalmente e

que não existem documentos formais da instituição como o Organograma Funcional, se
torna necessário o desenvolvimento de um Organograma que descreva, mesmo que
superficialmente, as responsabilidades e atribuições de cada tipo de funcionário em cada
setor da produção. Este Organograma se encontrará em anexo na entrega final do
trabalho (não houve tempo hábil de averiguar essa parte na 1ª visita).

9
2.2) Histórico da Unidade Produtiva
Evolução da Fábrica
A empresa Brenneke Confecções e Serviços LTDA foi fundada no dia 04 de
junho de 1991. No início localizava-se no 2º andar da casa do dono(Sr. Eduardo
Madeira),na Estrada do Tindiba,Jacarepaguá, com 6 costureiras produzindo somente
roupas industriais. Após um ano de trabalho árduo, foi ampliado os tipos de produtos,
passando a produzir roupas sociais e ocorrendo a implantação de silk-screen, e passou-
se a utilizar toda a casa para a produção requisitada(o dono e sua família se mudaram).
Em 1997, foi implantado o sistema de risco, computadorizado e com o uso de Auto
Cad. Em 1998 ocorreu a implantação de serviços de facção. Em 2000, ocorreu a
ampliação da área de confecção, com maquinário de bordado, inclusive com programas
de bordados próprios. Em 2007 ocorreu a mudança para galpão com 1200 metros
quadrados de área construída(atual localização da fábrica), passando-se a atender
diversos segmentos de mercado.

Objetivo da Organização
O objetivo principal é suprir as necessidades atuais do mercado de uniformes e
roupas em geral. Não deixando perder-se na qualidade e competitividade com relação as
empresas concorrentes.

Produtos Fabricados
A organização oferece atualmente uma gama de produtos para os possíveis
clientes. Camisas de malha,camisas sociais, calças jeans, calças sociais, uniformes dos
mais variados tipos feitos ao gosto do cliente. Torna-se mais fácil eliminar os tipos de
vestuário que não são fabricados pela Brenneke, sendo os principais : gravatas, meias ,
botinas e sapatos.

Registro e Estrutura Jurídica

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 ‘’Serviços de costura’’ é a área de atuação registrada no Alvará de Licença para
Estabelecimento, para a Brenneke Confecções e Serviços LTDA. É uma empresa
privada.

Propaganda e Marketing de Produtos

Não há um serviço de propaganda bem engajado da empresa. A fábrica não
possui site e não investe substancialmente nesse setor. Os clientes tem começado a
aparecer em grande número mais pela boa fama conquistada com anos de empenho e
eficiência. Como a empresa está crescendo em termos de produção e capacidade, faz
parte dos planos a elaboração de um site na internet e mecanismos mais eficazes de
propaganda. De acordo com o orientador não há ainda esse tipo de investimento pois ele
considera que talvez a fábrica não consiga corresponder a grande demanda que possa vir
a ter. Portanto, a fábrica caminha cuidadosamente, se preparando para no futuro poder
atender uma gama cada vez maior de clientes.

Sistemas de Gestão e Informação

Não é utilizado qualquer sistema de gestão de produção. Não foi obtido qualquer
informação que revele qualquer intenção de aquisição nesse sentido.

A empresa utiliza banco de dados para coordenar valores, tamanhos e

especificidades de cada pedido. O uso de banco de dados facilita muito o encadeamento
das informações , tornando mais fácil e rápida a parte administrativa. Há também o uso
de softwares de bordado e modelagem , que facilitam e padronizam cada vez mais a
produção.

Política de Terceirização
Não há qualquer política de terceirização pela empresa. Tudo é produzido por
ela e não se contrata quaisquer outras empresas para realizar serviços. Até o sistema de
entrega é próprio da organização.

Representação e Organização dos Trabalhadores

Não há qualquer organização interna que represente os funcionários. A única
representação que tem certa influência para os funcionários da empresa é o Sindicato
das Costureiras.

11
 Não há qualquer participação de funcionários em lucros. Não há clubes que os
funcionários possam participar , nem fundos de pensão.

Cronograma de Eventos
Todo final de ano há reuniões entre todos os funcionários da empresa, desde o
dono até o servente. São organizados churrascos e festas com sorteios de cestas básicas,
aparelhos de TV, DVD’s, bicicletas e muitos outros prêmios. Há grande harmonia entre
a direção da empresa e os funcionários em geral, havendo grande motivação na
produção e possibilitando a ampliação da produtividade devido ao bom empenho dos
funcionários.

Política de Contratação e Demissão

A principal característica buscada pela unidade em sua política de contratação é
a experiência. Devido a costura ser um processo difícil e sucetível a grande número de
erros, prioriza-se os candidatos que tenham anos de experiência e que possam realizar as
tarefas sem comprometer a qualidade e os prazos estabelecidos. Outro motivo para ser
priorizado a experiência é o fato de não haver , atualmente, meios de se estabelecer uma
política de treinamento de funcionários. Os funcionários contratados vão direto para a
linha de produção , e por isso devem chegar errando menos possível. Não é tolerado
qualquer tipo de insubordinação por parte dos funcionários, visto que as atitudes da
gerência para com eles são amistosas e não há qualquer tipo de exploração. São
demitidos pessoas que não estão se empenhando propositadamente e que não tem
condições de cumprir e produzir as metas estabelecidas(encomendas feitas pelos
clientes).

Treinamento dos Funcionários

Apesar de não haver qualquer treinamento ou capacitação de funcionários, há
uma vontade por parte da administração da empresa de futuramente ser implantado um
plano de treinamento. Seria um plano em conjunto com o SENAI, onde seriam
treinadas as costureiras , que a partir disso viriam trabalhar na fábrica. Um ponto
importante que justifica a falta atual de treinamento é a escassez de costureiras no
mercado, devido aos baixos salários. Logo, quando se contrata uma costureira há a
necessidade de botá-la para trabalhar com urgência, para atender a demanda de produtos
da fábrica.

12
Política de Remanufatura/Reciclagem
Não há qualquer política de remanufatura ou reciclagem. Não é utilizado
nenhum material usado ou material desgastado. Roupas que saem com erros são doadas
e, de acordo com o orientador, não seria interessante, financeiramente, reciclá-las para a
produção de outras novas.

2.3) Estratégia e Política de Capacidade Produtiva

Considerando as previsões de crescimento e desenvolvimento da fábrica, a
organização planeja nos próximos anos dar continuidade à produção de roupas em geral.
Tem ocorrido, atualmente, um grande aumento na capacidade de produção da empresa
visto que a unidade que está sendo analisada é nova e conta com máquinas de última
geração.

Um fator que possibilitou uma maior produção e mais diversificada, foi a expansão para
um galpão grande com 1200 metros quadrados, deixando espaço para diversas
máquinas e novos processos. Com essa expansão foram contratados muitos
funcionários, especialmente costureiras. Portanto, não há perspectiva, em curto prazo,
de se contratar muitas pessoas, somente pontualmente, para eventuais necessidades. A
implementação de computadores aliados a softwares de modelagem e de bordados, tem
ampliado a capacidade produtiva. Antigamente os moldes eram feitos à mão, e agora
todos eles são processados em computador, de uma forma muito mais rápida e eficaz.
Portanto, os moldes chegam às costureiras após serem impressos em grandes máquinas
recém adquiridas. Há, portanto, maior padronização das roupas com o uso do
computador.

A direção está sempre atenta a possíveis melhorias tecnológicas, e há um grande

esforço para manter-se com os melhores equipamentos, sempre que possível efetivando
melhorias na produtividade.

Como a fábrica lida com encomendas, há sempre grande risco de a demanda

ficar alta demais e exacerbar a capacidade produtiva. Portanto, não há qualquer
possibilidade da fábrica ofertar mais do que é demandado. Nos estoques da fábrica só

13
ficam armazenados roupas de clientes mais fortes, que tenham compromissos assumidos
em longo prazo e que garantam que não vão interromper sua demanda pelos produtos
previamente requisitados.

Conforme explicitado anteriormente, a unidade produtiva em estudo é um galpão

recém construído da empresa de confecções Brenneke. Portanto, não há qualquer
intenção de expansão física atualmente. O lugar onde foi contruído o galpão era um
imóvel residencial, que foi em grande parte reformado para a instalação da fábrica como
um todo. Nos fundos do terreno do imóvel tem um ambiente amplo, de
aproximadamente 30 metros quadrados, contruído anteriormente a compra pelo Sr.
Eduardo Madeira, que pode servir para uma eventual expansão da fábrica dentro do
próprio terreno. Atualmente esse ambiente não está sendo utilizado. Entretanto, não é
descartada uma futura expansão, caso aumente muito a demanda e amplie-se a
perspectiva de lucros.

2.4) Política de Produtos

A fábrica atua competitivamente no estado do Rio de Janeiro, e não tem atuação
significativa fora do estado.

Não há qualquer intenção de cessar a produção de nenhum dos produtos

atualmente fabricados. De acordo com o orientador consultado, se fosse interessante
para eles começarem a produzir novos produtos, não haveria problema algum, bastando
ser bem planejado e estudado os efeitos, lucros e vantagens que a fábrica poderia vir a
ter.

Atualmente, a Fábrica de confecções Brenneke está posicionada a frente das

concorrentes em relação à infra-estrutura tecnológica.

3.0) Análise da Linha de Produtos

A análise da linha de produtos da empresa possibilitará uma maior facilidade na
identificação da participação dos diversos produtos no contexto geral da organização,
com o objetivo de descobrir qual é o mais importante e caracterizá-lo completamente,
ou mesmo, a fim de estabelecer este trabalho como um projeto mais interessante e
positivo para a empresa de estudo, estudar um produto cujos processos envolvidos
tenham maior repercussão e resultado ao final do trabalho.

14
 Uma importante ferramenta na seleção dos produtos de maior importância para a
organização é a Classificação ABC, que consiste na análise do rendimento total de cada
produto, comparando-o com o total arrecadado pela organização

3.1 ) Classificação ABC

A classificação ABC de todos os produtos produzidos não pôde ser feita, pois
não foi possível obter as informações dos produtos que não fossem os listados abaixo.
Há uma ampla variedade de roupas produzidas pela empresa em questão. Em virtude
disto, encontramos uma grande dificuldade em relacionar todos os produtos por ela
produzidos. Com os dados que nos foram passados pela administração, elaboramos uma
lista , que apesar de não ser completa, contém os produtos mais importantes. Portanto ,
para o estudo que se planeja fazer essa lista é suficiente, e retratará com grande
fidelidade a situação da fábrica com relação a linha de produtos.

Produto: Quantidade: Preco Unitário(R$) Participação(%)

Macacão Padrão Petrobras 1000 130,00 11,337

Jalecos Três Bolsos em Brim 3720 19,50 6,326

Calça Americana com Elástico e Cadarço 4380 19,00 7,258

Camisa Social Manga Longa 3180 28,60 7,931

Camisa Social Manga Curta 5800 25,80 13,050

Blusão Modelo Fechado com Gola e um Bolso 2700 18,50 4,356

Macacão em Brim 2100 55,00 10,073

Calça Social com Pregas 3900 29,00 9,863

Aventais de Napa 1800 8,90 1,397

Aventais de Tecido 2100 13,50 2,472

Camisa Malha Polo 3600 23,00 7,221

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Calça em Tactel 2550 23,50 5,223

Jaquetas em Tactel 2040 65,00 11,564

Toucas 3200 6,90 1,926

Obs: Quantidades verificadas numa media de 6

meses.

Tendo como ferramenta de análise a Classificação ABC, é possível identificar qual o

produto mais importante para a organização. A curva ABC é um método antigo, mas
muito eficaz e baseia-se no raciocínio do diagrama de pareto desenvolvido pelo
economista italiano Vilfredo Pareto. Consiste em uma tabela ou planilha de cálculo
onde é possível determinar os produtos de maior participação em relação a toda a linha.

Ela permite, assim, diferentes níveis de controle com base na importância do

item. Segundo as informações disponibilizadas pela Brenneke, pode-se perceber por
meio da classificação ABC acima exibida, que a Camisa Social Manga Curta é o
produto com maior participação nos rendimentos da empresa. Como estamos tratando
de uma Fábrica de Confecção , não diferimos produtos por estes serem feitos de tecidos
distintos(caso isso fosse levado em conta teríamos centenas de produtos diferentes e o
projeto ia demorar muito mais que o necessário para ser feito), pois nos foi informado
que independente do tecido que o produto é feito não há qualquer alteração em sua
cadeia produtiva. Logo, quando analisamos os tempos da produção para fazermos o
balanceamento que mais adiante será apresentado, fizemos uma média dos tempos
averiguados na produção da Camisa Social Manga Curta com alguns tecidos diferentes.
A partir disso, realmente constatamos que não há grandes disparidades , e que não seria
isso que influenciaria de forma decisiva no objetivo do presente projeto.

16
Macacão
Petrobrás

Jalecos Brim

Calça Americana

Camisa Social
Manga Longa

Camisa Social
Manga
Curta(CLASSE A)
Macacão em
Brim

Calça Social Com

Pregas

Jaquetas em
Tactel

Outros

17
4) Análise do processo de fabricação do produto mais
relevante

A maioria das roupas produzidas na Fábrica Brenneke , passam por estágios

comum na sua produção. Em virtude disto, a análise da produção da Camisa Social
Manga Curta poderá nos dar uma boa impressão do processo produtivo de todos os
produtos confeccionados pela empresa.

18
 Fotos Camisa Social Manga Curta – Produto Classe A -

4.1) Divisão do trabalho na produção da Camisa Social

Manga Curta

19
 Levantamento da distribuição dos trabalhadores por cada seção/segmento do seu
processo de produção. Dessa forma, pode-se constatar a participação de cada seção em
função do número de funcionários nas mesmas.

Seção de Modelagem 2 funcionários

Seção de Corte 6 funcionários

Seção de Separação 3 funcionários

Seção de Bordado 2 funcionários

Seção de Costura* 49 funcionários

Seção de Arremate 5 funcionários

Seção de Marcação 4 funcionários

Seção de Passagem a Ferro 3 funcionários

Seção de Dobragem e Empacotamento 2 funcionários

Obs.: A seção de costura engloba os funcionários que trabalham na Máquina reta,

Máquina 5 fios, Máquina de Chulear, Máquina de Casear, Máquina de Mosquear e a
Máquina de Pregar Botão.

Na seção de Costura há maior concentração de trabalho, pois o número de funcionários

é maior do que nas outras.

20
21
22
23
24
4.3) Mapofluxograma

25
4.4) Análise do Fluxograma de Processos e do
Mapofluxograma
• Espaço:

A organização espacial da empresa é funcional, feita por meio de setores,

de forma que estão quase todos dentro do galpão central da empresa, com
exceção da seção de desenvolvimento e impressão do modelo, do setor de
passar, do setor de dobrar e embalar e da seção de bordados, que estão em salas
separadas devido necessidades de cuidados extras. O processo de realização do
produto inicia-se na sala de impressão do modelo, após isso percorre uma parte
galpão central (a área de corte, área de separação) após isso, encaminha-se parte
dos tecidos para a área de bordados. Terminado o bordado, retorna-se a área de
separação e posteriormente as peças são enviadas à área de costura, e finalizando
o processo na área de arremate, passagem e embalagem do produto.

• Trabalho:

O trabalho realizado pelos operários na fábrica é, a principio,

especializado, realizando cada um a atividade para o qual foi designado.
Entretanto, quando há atraso num processo produtivo, um funcionário pode ser
deslocado temporariamente para a seção deficiente de modo a auxiliar e suprir o
citado atraso no processo.

• Tempo:

O processo de fabricação caracteriza nitidamente como Job-Shop. Tal fato

pode ser notado de forma simples ao analisar as características do processo
produtivo: o layout da produção é feito por processo; a produção é feita em
encomendas para pequenos volumes; a capacidade é difícil de definir; os
operários têm apenas certas habilidades para operar suas máquinas; a falha em
alguns equipamentos pode parar desde alguns itens até o funcionamento geral da
empresa e; o atraso no recebimento de materiais pode atrasar a produção de
algumas peças.

• Unidade de Organização:

26
 Cada funcionário exerce sua função especifica por dois turnos diários nos
cinco dias úteis semanais. O primeiro turno inicia-se às 7hr 30min e termina as
12hr e o segundo inicias às 13hr e finaliza-se às 17hr 30min, sendo o intervalo
de uma hora entre os turnos destinados a almoço e descanso do pessoal.
Portanto, a unidade de organização é homem-tarefa-turno.

• Análise do Mapofluxograma:

Após uma análise e uma discussão a respeito do planejamento de

instalações dos equipamentos e máquinas da empresa notou-se que ambos os
integrantes do grupo deram ênfase à dificuldade e falta de um padrão no
transporte dos materiais dentro da empresa. Tal fato foi concluído, pois se
percebeu quem transportava os tecidos chocava-se por diversas vezes em outros
funcionários, tendo em vista que o espaço o qual é destinado ao trânsito de
pessoal (espécie de corredores sem paredes) era demasiadamente pequeno para a
demanda pelo o qual ali circulava. Entretanto, tal problema poderá ser resolvido
com uma diminuição nos tamanhos do transportes e uma mudança no trajeto do
processo produtivo. A solução seria uma reformulação do posicionamento dos
setores.

Outro fato analisado e que foi concluído necessidade de mudanças é com

relação à organização do espaço físico. O material não segue um fluxo contínuo
dentro do galpão central, sendo desviado diversas vezes devido à falta de um
melhor planejamento no agrupamento das máquinas. Exemplo claro disso é o
transporte do tecido cortado da área de corte até o setor de separação e após isso,
um número considerado de tecidos cortados tem de cruzar a fábrica até a área de
bordados, provocando um transporte demasiadamente grande no processo e, pior
que isso, um maior transito de funcionários na empresa. Após a análise das
máquinas e do percurso, concluiu-se novamente que uma alternativa a esses
problemas de espaço e deslocamento seria uma reorganização das posições dos
setores e, conseqüentemente, uma remodelagem da posição das máquinas.

o Posicionamento dos setores

Para a proposta de reorganização dos setores, foi relevado o ciclo

completo de produto, isto é, a ordem dos setores pelo qual o material
percorre. A intenção seria de posicionar os setores de tal forma que os

27
 transporte total ao final do todo o processo produtivo seja o mínimo possível.
Com isso, conclui-se que seria necessária uma grande reformulação da
utilização do espaço, pois existem transportes demasiadamente longos,
podendo esses sofrer considerável queda após uma análise atenta.

De modo a evitar fluxos cruzados e retornos ao longo do processo

produtivo, o grupo buscou melhor reorganizar a posição dos setores levando
em consideração o atuais excessivos transportes. Tal fato promoveria uma
diminuição no tempo gasto pelo transporte do material, já que o
deslocamento seria menor.

Com a utilização dos raciocínios acima apresentados, concluímos que

seriam convenientes as seguintes mudanças:

1. A transferência da área de impressão para o outro extremo do

galpão, sendo alojado na área vazia (esse procedimento é viável,
tendo em vista que o local vazio apresenta circuito elétrico e espaço
suficiente para alocação da impressora, únicas necessidades
especiais para a área de modelagem).

2. Deslocamento das máquinas de corte leves para a área de separação

e, da mesma forma, o setor de separação seria transferido para o
setor anteriormente ocupado pela maquinaria de cortes leves.

3. As máquinas de corte pesado seriam colocadas na área

anteriormente ocupada por parte das máquinas retas - destinadas à
costura de bainha e da gola;

4. As máquinas de chulear seriam transferidas para onde está alojado

o setor de marcação;

5. Deslocamento das máquinas retas - destinadas à costura do bolso -

para a área ocupada pelos setores de corte pesado e arremate;

6. A máquina de 5 fios seria apenas aproximada do corredor,

ocupando parte do espaço que é utilizado pelas máquinas retas -
destinadas a costura da bainha e da gola;

28
 7. As máquinas retas – destinadas à costura da bainha e da gola –
seriam deslocadas lateralmente até aproximadamente o centro do
galpão, de modo a não ocupar passagem do corredor e;

8. Agrupamento dos pequenos setores de máquinas de casear, de

mosquear, de pregar botão, de marcação e de arremate num canto,
onde o ultimo processo termine no corredor, de modo a facilitar o
transporte até o setor de passar.

A seguir um simples esboço da possível reorganização:

Figura X:
Proposta de reorganização

Legenda:

1 – Setor de Modelagem

2 – Setor de Cortes Leves

3 – Setor de Separação

4 – Setor de Bordados

5 – Setor das Máquinas de Chulear

6 – Setor de Máquinas-retas destinadas à costura do bolso

7 – Setor de Máquinas 5 Fios

8 – Setor de Máquinas-retas destinadas a costura da gola e bainha

9 – Setor de Máquinas de Casear

10 – Setor de Máquinas de Mosquear

29
 11- Setor de Marcação

12 – Setor de Pregar Botão

13 – Setor de Arremate

14 – Setor de Passar

15 – Setor de Embalar

Como pode-se notar, os setores de bordado, de máquina de bater elástico, de passar

e de dobrar e embalar não sofrerem alterações espaciais. Com relação aos três últimos, o
grupo achou adequada sua alocação atual no novo planejamento das máquinas. O setor
de bordado é um caso particular.

As máquinas de bordado são máquinas grandes e de difícil deslocamento, pois estão

dentro de uma sala fechada. Caso fosse proposta a mudança no local do setor, haveria
de ocorrer diversas mudanças na empresa, pois as máquinas de bordado necessitam de
condições especiais para operar de forma a não danificar o equipamento. O ar
refrigerado é uma delas, pelo fato da máquina de bordado gerar muito calor, e esse calor
poderia danificá-las, o ar refrigerado evita esses danos. Outra necessidade especial é um
sistema de paredes grossas que evita que o som se dissipe pelo resto da fábrica, pois
como existem duas máquinas com capacidade de bordar simultaneamente (cada
máquina bordando 12 partes ao mesmo tempo, ao todo 24 partes), o barulho se torna
bastante desconfortável. (Mesmo estando em um setor em separado, longe dos demais,
as máquinas provocam níveis relativamente altos de decibéis nos setores próximos, uma
alternativa a isso seria utilização de protetores de ouvidos nos trabalhadores que
efetuarem tarefas nos setores da redondeza dos de bordado, assunto que será discutido
nos postos gargalos). Com isso, a empresa teria muitos gastos caso desejasse deslocar
esse setor. Além do que, para o transporte das máquinas de bordado para outra parte da
empresa, a empresa necessitaria terceirizar os serviços da empresa produtora da
máquina ou de alguma capaz de desmontá-la cuidadosamente, tendo em vista que a
máquina não teria tamanho suficiente para passar na porta, e montá-la corretamente no
novo espaço desejado. Com esses motivos apresentados, fica claro que não é vantajoso
propor qualquer mudança da localização da sala de bordados.

• Análise do Fluxograma

30
 O grupo analisou a ordem de operações e conclui que não é possível uma mudança
na seqüência de realização de atividades, tendo em vista que tal mudança prejudicaria o
andamento do processo e, conseqüentemente, influenciaria negativamente na produção.
A reorganização das máquinas se adequaria perfeitamente ao atual fluxograma.

O resumo do fluxograma de processos apresentado anteriormente mostra que o

processo envolve: 23 operações, 15 transportes, 4 inspeções, 2 tempos de espera e 2
armazenamentos. Na situação apresentada, destacam-se em particular três atividades: as
operações, os transportes e os tempos de espera.

No caso dos transportes, o destaque surge pela alta quantidade. Mas esses
transportes são realmente necessários, pois o produto requer transferência entre diversas
seções já que não há possibilidade de execução de mais de uma tarefa por setor, devido
à necessidade de máquinas específicas. As únicas exceções ao caso são os dois setores
de máquinas retas, independentes entre si. Isso se deve a diferentes operações realizadas
(enquanto um setor costura a bainha e a gola o outro costura o bolso), com isso a
divisão das máquinas retas é adequada e importante para evitar choque entre
transportes, evitando um fluxo contrário entre eles, o que aconteceria caso as máquinas-
retas fossem todas localizadas em um setor.

Entretanto, a preocupação não surge pelo número relativamente alto de transportes,

mas sim pela forma com que são realizados na empresa. Existem transportes
demasiadamente longos, os quais seriam diminuídos com a nova organização de setores
proposta nesse estudo.

O número de operações também é relativamente alto, mas é explicado pelo número

de esperas baixo. Como se trata de uma empresa de produção têxtil, quase toda máquina
necessita que o funcionário a opere enquanto ela trabalha, ou seja, ambos trabalham
simultaneamente. As únicas operações que o funcionário necessita esperar até a
conclusão são a impressão do modelo e bordado que são realizados por aparelhos mais
aprimorados (impressora em papel vegetal e máquina de bordados com capacidade de
realizar 12 bordados simultâneos).

Na visão do grupo, o número de inspeções, quatro, é razoável. De modo que poderia

se pensar em mais uma inspeção visando comprovar se o botão foi pregado no lugar que
foi feito sua ‘casa’ e vice-versa. Mas essa inspeção pode ser associada e feita

31
juntamente com a ultima inspeção do processo (conferência de que não há falhas na
costura), evitando a criação de nova atividade, apenas um breve aumento de uma.

O processo apresenta dois armazenamentos: um durante o bordado, parte das peças

permanecem estocadas na área de separação e; o armazenamento final, com o produto
final pronto. Com relação à estocagem final, não se notou problemas, nem dificuldades
de armazenamento. O problema enciontrado foi com a forma de armazenagem durante o
processo de bordado. As peças ficam em cima de uma mesa grande, localizadas no setor
de separação, com parte de peças amontoadas umas as outras, dificultando muito o
rápido manuseio e a distinção entre elas, apesar de estarem marcadas com suas
respectivas numerações. Um método viável de melhora desse posto de trabalho seria
apenas substituir a mesa por uma estante, de modo que a última prateleira fosse um
pouco abaixo na altura dos olhos do funcionário de modo que esse conseguisse ver e
distinguir as partes separadas, alojadas em todas as prateleiras. Com a estante, os tecidos
ficariam com melhor organização e com maior facilidade de localização.

• Destinação de Rejeitos da Produção – sólidos

Por ser tratar de uma empresa de fabricação têxtil, os únicos rejeitos da produção
são apenas as sobras de roupas e linhas, material não-tóxico. Esse material é doado pela
empresa a instituições de caridade, onde essas partes de roupas são ‘recicladas’
artesanalmente. A reciclagem industrial dos resíduos têxteis é muito custosa e não é
realizada em nenhuma empresa no Brasil por este motivo.

• Uso de materiais

Combustíveis: Todas as máquinas utilizadas são baseadas em energia elétrica, logo

não utilizam combustíveis.

Tóxicos: Não há utilização de resíduos tóxicos.

Voláteis na CNTP: Não há utilização desse tipo de resíduos

• Desuso e Reciclagem do produto classe A

Após o desuso, o produto classe A, camisa de manga curta com bordado não tem
uma reciclagem viável, já que esse tipo de reciclagem de produtos têxteis é muito caro
(já comentado anteriormente), não apresentando um bom custo-beneficio.

32
4.5) Balanceamento de linha / Diagrama de máximos
de capacidades
Com o objetivo de identificar o posto gargalo na produção de camisas mangas
curtas com bordado (produto classe A de acordo com a classificação ABC) foram feitas
entrevistas e foram elaborados experimentos capazes de medir a capacidade máxima de
produção de cada posto, uma vez que os postos por onde a camisa passa tem diferentes
capacidades máximas.

Para uma melhor compreensão deste trabalho o grupo julgou necessária uma
breve descrição de cada posto e o experimento nele utilizado para a determinação da
máxima capacidade de produção, a seqüência das descrições dos postos e experimentos
obedecem à seqüência do fluxograma de processos.

Modelagem

Neste posto é feita uma impressão em papel do modelo a ser produzido pela
confecção. Neste posto trabalham dois funcionários com capacidade para operar o
software e a impressora, bem como capacidade para interpretar os pedidos dos clientes e
produzir um modelo que possa se produzido pela confecção.

Como a Fabrica de Confecções Brenneke tem seu foco voltado para fabricação
de uniformes de trabalho, a maioria de seus clientes já está cadastrada no banco de
dados da empresa, tendo o modelo já cadastrado o tempo necessário para impressão de
uma camisa manga curta com bordado é de cerca de quatro minutos e meio.

Como no setor de corte é recomendável que se corte no máximo uma pilha de

200 folhas de tecido afim de que se mantenha a precisão e a qualidade, portanto a
produção máxima atual desse posto é de 44,44 peças/minuto.

33
Corte

Neste setor é feito o corte do tecido de acordo com a impressão vinda da

modelagem. Neste posto trabalham seis funcionários capazes de operar as ferramentas
de corte com precisão aceitável, aqui o funcionário sobrepõe o modelo em papel a uma
camada de tecido como dito anteriormente é recomendável que se corte no maximo uma
camada de 200 tecidos, através de medidas feitas com o auxilio de um cronômetro
verificou-se que o funcionário conclui o corte de uma camisa manga curta em
aproximadamente 35 minutos, portanto a produção máxima atual desse posto é de 5,71
peças/minuto.

34
Separação

Neste posto o funcionário separa as partes vindas do corte em lotes de acordo

com a cor, tonalidade, tamanho e qualquer outra característica que seja importante para
a seqüência da produção, além disso o funcionário separa e envia ao setor de bordado as
partes que precisão ser bordadas, após o bordado o funcionário integra aos lotes as
partes bordadas e envia aos setores que dão seguimento a linha de produção, como
estamos idealizando uma situação hipotética em que a industria produziria por um
determinado tempo somente camisas manga curta com bordado (classe A), e que todas
as camisas teriam o mesmo tamanho e a mesma cor, o trabalho na separação seria
separar em lotes de aproximadamente 20 peças (para facilitar o transporte durante a
produção), enviar ao bordado e integrar as partes bordadas aos lotes de acordo com
funcionários experientes para um total de 200 peças seria necessário não mais do que 20
minutos para todas essas funções, portanto a produção máxima atual desse posto é de 10
peças/minuto.

Bordado

Este é outro setor da fabrica que conta com os equipamentos mais modernos no
que diz respeito a industrias têxtil, neste existem duas máquinas cada uma com
capacidade para realizar bordado em doze peças ao mesmo tempo, aqui trabalham dois
funcionários capazes de operar um software e posicionar na máquina as partes que serão
bordadas, assim como no setor de modelagem a maioria dos clientes já esta no banco de
dados, entretanto neste posto há outro fator que afeta diretamente o tempo de produção:
é o numero de pontos do bordado, esse numero de pontos pode variar de 1000 ate 20000
pontos, seria extremamente longo e desnecessário descrever cada tipo de bordado,
portanto daremos uma atenção especial a bordados que variam entre 5000 a 7000 pontos
(que representam 80% dos bordados realizados neste setor). O tempo total para acessar
o banco de dados, posicionar as peças e tempo de operação da máquina para este tipo de
bordado é de 6 minutos para cada 24 peças de acordo com o funcionário, portanto a
produção máxima atual desse posto é de 4 peças/minuto.

35
Chuleamento

O chuleamento é um “tipo de bainha“, que é feito nas extremidades dos tecidos,

o objetivo deste procedimento é evitar que a roupa desfie numa camisa tipo social

36
manga curta não é necessário o chuleamento de todas as extremidades do tecido, pois os
tecidos usados na fabricação desse tipo de camisa não desfiam facilmente, aqui só é
necessário o chuleamento da parte interna do bolso (mas propicio a desfiar devido ao
eventual fluxo de objetos), a impressa possui três máquinas de chulear mas na produção
de camisas sócias apenas um funcionário ocupa esse posto devido a imensa facilidade
de realizar esta tarefa, aqui tivemos a oportunidade de observar uma funcionária realizar
o chuleamento de um lote de 200 camisas, pedido este feito por uma empresa de ônibus
da cidade do Rio de Janeiro, a funcionária conclui a tarefa em 19 minutos, portanto a
produção máxima atual desse posto é de 10,53 peças/minuto.

Máquina reta - bolso

A máquina reta é uma máquina de costura tradicional que e ajusta com um tipo
de costura especifico, a máquina reta é usada para três funções diferentes: costurar o
bolso, costurar a gola e fazer a bainha; apesar de ser a mesma máquina as funções são
completamente diferentes, e são realizas por grupos de funcionários diferentes, por isso
foram separadas em três postos diferentes no total trabalham com a máquina reta 30
funcionários, mas apenas 10 funcionários trabalham no posto de costurar bolso, neste
posto tivemos a colaboração de uma funcionária que interrompeu suas atividade e

37
realizou a costura de bolso num lote de treze camisas, ela conclui a tarefa em 18
minutos e 15 segundos, o que da uma produtividade de 0,71 peças/minuto, como numa
produção hipotética em que apenas camisas sociais manga curta (produto classe A)
estariam sendo produzidas o posto não teria ociosidade, teríamos uma produção máxima
atual de 7,10 peças/minuto.

Máquina 5 fios

Neste posto o funcionário utiliza uma máquina de costura tradicional para juntar
as partes da frente das costas e as mangas de uma camisa, aqui trabalham dez
costureiras com alguns anos de experiência, como no dia e horário da visita a confecção
estava trabalhando para atender o pedido de uma empresa de ônibus tivemos a
oportunidade de observar algumas costureiras realizando esta tarefa.

O experimento realizado para determinar o tempo necessário para a produção foi

o seguinte: cada aluno do grupo marcou o tempo que uma costureira demorava ao
realizar a junção de dez peças após somamos o três temos e dividimos por 30,
encontramos uma media de 1minuto e 45 segundos por costureira o que da uma
produtividade por costureira de 0,57 peças por minuto como existem 10 costureiras
trabalhando nesse posto, a produção máxima atual desse posto é de 5,70 peças/minuto.

Máquina reta – bainha

Nesse posto as costureiras usam novamente a máquina reta, mas desta vez para
fazer a bainha nas camisas, trabalham 6 costureiras neste posto quando há a necessidade
de regime Maximo de produção, neste posto também tivemos a oportunidade de marcar
os tempos com um cronômetro e tirar uma media uma vez que haviam funcionárias
realizando esta tarefa no momento da visita, novamente cada aluno do grupo marcou o
tempo que uma costureira precisava para fazer a bainha em dez camisas somamos os
três tempos e dividimos por 30 afim de conseguirmos uma media aceitável. Com o
experimento concluímos que cada costureira fazia a bainha por completo em uma
camisa em aproximadamente 45 segundos o que nos da uma produtividade de 1,33
peças/minuto, como esse posto tem um total de 6 funcionárias quando exigido em seu

38
máximo, concluímos que esse posto possui a capacidade máxima atual de 7,98
peças/minuto.

Máquina reta – gola

Esse sem duvida o processo mais demorado entre os que utilizam a máquina
reta, isto devesse mas precisão com que essa tarefa deve ser realizada para que a gola
fique centraliza e na posição certa da camisa, as costureiras mas eficientes são
deslocadas para este posto, existem 14 costuram com a designação de costurar a gola na
camisa, como em outros postos cada aluno marcou o tempo em que uma costureira
precisava para realizar a tarefa em dez camisas e obtivemos uma media, o tempo obtido
foi de 2 minutos por peça o que da uma produtividade de 0,5 peça/minuto, sendo 14
costureiras nesse posto temos uma produção máxima atual para esse posto de 7,0
peças/minuto.

Casear

Nesse posto a costureira faz a “ casa do botão “, aqui a costureira opera a

máquina de casear, ela desliza a parte da camisa onde ficam os botões numa parte lisa
da máquina e aciona a máquina na posição que a máquina deve furar o tecido, esses
pontos são facilmente determinados pela costureira uma vez que na região onde ela
desliza a camisa existe uma marcação onde a ultima “ casa “ deve estar, assim ela
garante um espaçamento aproximadamente constante entre as “casas “.

Neste observamos uma funcionária realizar o “caseamento“ de 5 camisas e

concluímos que ela demora em media 40 segundos para “casear“ uma camisa portanto a
produtividade da costureira é de 1,5 peça por minuto. A Brenneke confecções possui
quatro máquinas de casear, portanto a produção máxima atual desse posto é de 6,0
peças/minuto.

Mosquear

39
 Neste posto uma costureira opera a maquina de mosquear para fazer uma costura
especial denominada mosqueamento .O mosqueamento é uma costura de reforço para
evitar que as roupas se desprendam o rasquem facilmente esta costura é muito utilizada
em roupas destinadas ao uso de operários, mas na camisa manga curta com bolso, ela é
feita somente no bolso pois essa é uma região mais sensível devido ao fluxo de objeto
como chaves, canetas, papeis, e etc.

Neste posto observamos uma costureira realizar o mosqueamento de 25

camisas,a costureira completou a tarefa em aproximadamente 9 minutos o que da uma
produtividade de 2,77 peças por minuto, com a confecção possui três maquinas de
mosquear esse posto possui uma capacidade máxima atual de 8,31 peças por minuto.

Marcação

Nesse posto não há operação de máquinas, a funcionária pega uma camisa previa
mente caseada e dispõe sobre uma mesa com o auxilio de um lápis ela faz um pequeno
ponto no cento da “casa do botão“, marcando assim o tecido por baixo na posição onde
o botão deve ser fixado para que ele venha a encaixar perfeitamente na “casa“,
observamos uma funcionária fazendo a marcação de algumas camisas e concluímos que
ela consegue em media marcar uma camisa em 50 segundos o que da uma
produtividade de 1,2 peças por minuto, de acordo com a funcionária da fabrica quando
necessário são deslocada ate 4 funcionárias para essa função, portanto a produção
máxima atual desse posto é de 4,8 peças/minuto.

Pregar botão

Nesse posto a costureira prega os botões, ela recebe a camisa do posto de

marcação com um ponto feito a lápis em cada posição onde ela deve pregar o botão,
com a camisa já marcada suas funções são posicionar o botão na máquina e posicionar a
camisa na posição onde o botão deve ser pregado, e então aciona-la através de um
pedal, observamos uma costureira pregar botão em 15 camisas, operando em regime
constante ela conclui a tarefa em pouco menos de 20 minutos o que da uma
produtividade de 0,75 camisa por minuto como a Brenneke possui apenas 4 máquinas

40
de pregar botão, teremos uma produção máxima atual nesse posto de 3 peças por
minuto.

Arremate

Nesse posto a única ferramenta utilizada é a tesoura, o funcionário percorre

todas as costuras da camisa bem como as pregas dos botões e utiliza a tesoura para
cortar os fios excedentes, como feito em outros postos observamos os tempos de três
funcionários para obtermos uma media chegamos ao tempo de 1minuto e 27 segundos o
que da uma produtividade de 0,69 peça por minuto, como nos relatou a proprietária da
fabrica quando necessário os supervisores encarregar no máximo 5 funcionárias dessa
tarefa o que da produção máxima atual desse posto de 3,45 peças por minuto.

Passar

Neste posto três funcionárias trabalham passando as roupas finalizadas na

produção, não há nenhum material especial, elas utilizam um ferro e uma tabua de
passar tal como uma típica dona de casa; observamos com um cronômetro as duas
funcionárias enquanto elas passavam camisas do tipo descrito como classe A
concluímos que elas demoram em media 1 minuto por camisa portanto sua
produtividade é de 1,0 peça por minuto, e como são três funcionárias no posto temos
uma produção máxima atual nesse posto de 3 peças por minuto.

Dobrar e empacotar

Nesse posto trabalham duas funcionárias assim que o lote de camisas é passado
elas dobram as camisas e põem em embalagens plásticas, de acordo com as funcionárias
trabalhando em regime de máxima produção cada uma delas consegue dobrar e
empacotar um lote com 150 camisas em uma hora o que da uma produtividade de 2,5
peças por minuto, e como são duas funcionárias nesse posto, a produção máxima atual
nesse posto é de 5 peça por minuto.

41
 A seguir apresentamos numa tabela o resumo da produção máxima em cada
posto.

42
Resumo da produção máxima em cada posto:

Funcionários no Produtividade Produção máxima

posto por funcionário do posto
(peças/minuto) (peças/minuto)

Modelagem 2 * 44,44

Corte 6 * 5,71

Separação 3 * 10,0

Bordado 2 * 4,0

Chuleamento 1 10,53 10,53

Maq. reta bolso 10 0,71 7,1

Máquina 5 fios 10 0,57 5,7

Maq. Reta bainha 6 1,33 7,98

Maq. Reta gola 14 0,5 7,0

Casear 4 1,5 6,0

Mosquear 3 2,77 8.31

Marcação 4 1,2 4,8

Pregar botão 4 0,75 3,0

Arremate 5 0,69 3,45

Passar 3 1,0 3,0

Dobrar e empac. 2 2,5 5,0

43
 Gráfico de barras da produção máxima em cada
posto

45

40 modelagem
corte
35 separação
bordado
30 chuleamento
reta bolso
25
5 fios
reta bainha
20
reta gola
mosquear
15
marcação
10 pregar botão
arremate
5 passar
dobrar e empacotar
0
produção m axima

4.6) Diagrama de freqüência de percurso

Ao analisarmos o mapofluxograma funcional concluímos que não há confluência
de fluxo em demasia, portanto o uso desta ferramenta foi julgado desnecessário pelo
grupo.

4.7) Identificação do posto gargalo.

Como vimos nos dados apresentados na seção 4.5 a produção máxima de
camisas manga curta com bordado, tem nos postos de pregar botão e passar sua menor
capacidade máxima, com uma capacidade de produção de 3,00 peças por minuto; o
terceiro postos de menor capacidade máxima é o posto arremate com produção de 3,45
peças por minuto.

44
 Com o descrito acima concluímos que os postos gargalos principais são os
postos de pregar botão e passar e o posto mais próximo em capacidade máxima é o
posto arremate.

Parte Individual.

Pedro de Souza Fleury.

45