Strategia concurențială a companiei Zara

1. Introducere
1.1 Descrierea firmei
Compania Zara de origine spaniolă este un retailer de haine și accesorii, aceasta se află
localizată în orașul A Coruna, Galicia, Spania. Această compania a luat naștere în anul 1975,
fiind fondată de către Amancio Ortega și Rosalia Mera. Brandul Zara face parte din grupul
Inditex (INdustria de DIseno TEXtil) alături de brandurile Zara Home, Massimo Dutti, Pull
and Bear, Stradivarius, Bershka, Oysho și Uterqüe.
Din totalitatea brandurilor care fac parte din grupul Inditex, Zara este rețeaua de
magazine cea mai importantă deoarece, aduce companiei cele mai multe venituri anual.
Brandul Zara produce piese vestimentare, încălțăminte, accesorii și o mică gamă de
cosmetice care include parfumuri, mascara și ruj. Toate aceste game de produse pe care
aceștia le fabrică sunt destinate femeilor, barbatilor și recent au introdus și departamentul
pentru copii. Produsele vestimentare pe care aceștia le produc sunt inspirate din cele mai noi
trenduri de fashion, totodată produsele au un nivel calitativ ridicat, iar prețurile sunt unele
accesibile.
Povestea Zara a început în anul 1975 când are loc deschiderea primului magazin pe una
din străduțele din A Coruna, Galicia de către Amancio Ortega. Aici se vindeau articole
vestimentare care arătau asemănător cu cele care aparțineau caselor de modă celebre, însă
având prețuri accesibile. Magazinul a fost un adevărat succes, asta la determinat pe Ortega să
deschidă mai multe magazine Zara în Spania.
Odată cu expansiunea rețelei de magazine care a avut loc între anii 1976-1984, a fost
nevoie și de o schimbare. Au fost schimbate designul magazinelor, producția și procesul de
distribuție, toate acestea pentru a reduce termenele de producție și pentru a reacționa în timp
util la noile tendințe, prin ceea ce acesta numea „modă instant”.
În România brandul Zara deține în prezent 24 de magazine, acesta a intrat pe piața
românească în anul 2004 alături de încă un brand care aparține grupului Inditex și anume
Pull and Bear. Ambele magazine au fost deschise în regim de franciză în cadrul centrului
comercial Plaza România din București, iar în 2007 magazinele au trecut sub numele propriu
a grupului Inditex.
Produsele sunt cel mai important activ al brandului Zara, acesta este bunul fizic pe care
aceștia îl comercializează pentru a avea profit. În cadrul magazinelor Zara vom regăsi trei
departamente: Zara Women, Zara Man, Zara Kids.
Prezentarea valorilor companiei Zara:
Page 1
 ● Comunicare deschisă - purtarea unei discuții în mod direct, precum și ascultarea
înainte de a lua decizii.
● Exigență sporită - pentru a deveni din ce în ce mai buni, lucrurile se vor realiza
conform standardelor.
● Promovarea internă - dorința companiei de a se dezvolta împreuna cu angajații săi.
● Tratament respectuos și onest - pentru Zara, tratarea precum și deciziile oneste sunt
strict respectate și vor fi întotdeauna pe primul loc.
● Luarea rapidă de decizii - asumarea de riscuri de bun simț pentru cursivitatea
acțiunilor.
Current Executives
Name Since Current Position
Amancio Ortega Gaona 1974 Founder, Zara and Inditex; Director
Board
Pablo Isla Alvarez de 2011 CEO, Inditex; Chairman, Board
Tejera
Ignacio Fernandez 2009 CFO, Inditex
Lorena Alba Castro - Chief Logistics Officer, Inditex
Jesus Echevarria 2005 Chief Communication Officer, Inditex
Hernandez
Oscar Perez Marcote - Director, Zara

2. CAPITOLUL I: Cadrul Teoretic

2.1 Sectorul de activitate
Sectorul de activitate al brandului Zara este sugerat încă din numele companiei mama,
Inditex, acronim Industria de Design Textil.
Din perspectiva Inditex, industria textilă a înregistrat o creștere rapidă și profitabilă pentru
Zara și alte cinci lanțuri de magazine de îmbrăcăminte a acestei companii mamă, aproximativ 340
milioane EUR venituri nete din 3.250 milioane EUR în anul 2001. Extinderea rapidă a oferit pentru
Zara o amprentă mult mai largă decât lanțurile de îmbrăcăminte mai mari: prin comparație, H&M.
Conducerea Inditex a descris acest tipar de expansiune ca pe o „pată de ulei” în care Zara ar
deschide mai întâi un magazin emblematic într-un oraș major, iar după ce a dezvoltat o notorietate
locală, va urma a se deschide magazine și în zonele alăturate. Acest model de expansiune fusese
folosit mai întâi în Spania, iar mai apoi și în Portugalia. Se dorea a se căuta noi piețe de țară care să
semene cu piața spaniolă, respectiv care să aibe un nivel minim de dezvoltare economică și care să
fie relativ ușor de intrat.
Industria confecțiilor de îmbrăcăminte în Uniunea Europeană

Page 2
 Potrivit datelor furnizate de Eurostat (2010), industria textilă şi de îmbrăcăminte a UE a realizat
în 2010 o cifră de afaceri de peste 172 miliarde euro. Numărul firmelor producătoare este de 127.000, iar
cel al angajaţilor de aproape 2 milioane persoane. Industria este puternic orientată spre export (acesta
având o valoare totala de 34 miliarde euro). În 2010 cei mai mari exportatori au fost totodată și cei mai
mari importatori: Belgia, Italia, Franța, Germania, Olanda, Spania și Marea Britanie. Între 2000 și 2010
dimensiunea industriei a avut de suferit (cifra de afaceri scazand cu 25% în timp ce rata de angajare a
scăzut cu 50%).
Din punct de vedere al cererii, industria textilă crește ușor în volum și valoare, devenind stabilă.
Cererea totala a crescut cu 28% între 2000 și 2010. Descreșterea în statele membre din nord și sud a fost
compensata doar parțial de creșterea înregistrată în statele membre din estul Europei.
Criza financiară a dus la o scădere bruscă a cererii urmată de o revenire doar în nord-vestul
Europei și în Polonia. În general tiparul de consum este în schimbare, bunurile la preț redus fiind
favorizate (și datorită impactului importurilor). În timp ce segmentul high-end și de lux are o evolutie
buna, observam o comprimare a segmentului de mijloc.
Industria europeană este dezavantajata atunci cand vine vorba de furnizarea de bunuri către
sectorul inferior și cel de mijloc al pieței. Competiția costurilor favorizează piețele terțe (în special
China) iar industria europeană nu mai este competitivă în termeni de volum, mai ales datorită
fragmentării pieței.
Pe piața segmentului de mijloc, Europa este încă competitiva mai ales cand sunt cerute loturi
mici. Pe piața high-end, Europa are un potențial ridicat, dar competențele cerute în design și branding
precum și în procesul de fabricatie reprezinta bariere. În special segmental de lux a demonstrat un
potențial de export excelent; totuși viteza la care piețele terțe sunt exploatate este cu mult mai mica decat
cea cu care cresc volumele importurilor în piețele europene. În afara de dificultățile organizaționale din
piețele în dezvoltare, dificultățile create de barierele comerciale restrictioneaza exporturile chiar și pentru
cele mai durabile firme cu active clare (precum un brand puternic).
Astfel, deși globalizarea este atat o amenințare cât și o oportunitate în perioada 2000-2010
industria textila a cunoscut mai ales amenințări și dificultăți. În contextul globalizării pieţelor,
modificările survenite în ultima perioadă pe piaţa europeană a produselor textile şi de îmbrăcăminte au
fost următoarele: diminuarea cotelor deţinute de exporturile de textile şi îmbrăcăminte în totalul
exporturilor UE-27, creşterea importurilor din China şi consolidarea poziţie dominante a acesteia,
scăderea preţurilor produselor de îmbrăcăminte, modificarea structurii şi strategiilor de vânzare a
produselor de îmbrăcăminte pe piaţa UE, creşterea importanţei acordate respectării standardelor de
responsabilitate socială etc.
În aceste condiţii, pe piaţa confecţiilor, caracterizată printr-o abundenţă de produse, calitatea este
cea care face diferenţa, dar nu mai puţin important este renumele mărcilor, preţul şi, tot mai mult în
ultimul timp, condiţiile şi compromisurile făcute pentru realizarea produselor. Tocmai aceste lucruri au
Page 3
determinat ca marii producători să-şi reorienteze producţia către reale dezavantajate din punct de vedere
al dezvoltării economice, a căror legislaţie prezintă avantaje nete din punct de vedere al fiscalităţii, al
normelor mai puţin drastice privind protecţia mediului şi a muncii şi în care rata mare a şomajului face ca
forţa de muncă să fie foarte ieftină. Sectorul produselor textile şi a confecţiilor nu face excepţie de la
această regulă, marii producători mondiali – corporaţii din occident în majoritatea cazurilor,
transferându-şi producţia în ţările Asiei, Europei de Est, Africii de Nord, Americii de Sud sau apelând la
furnizori şi subcontractori din aceste zone.
Concurenţa dintre companiile conducătoare din industrie s-a intensificat pe măsură ce fiecare tip
de companie condusă a dezvoltat capacităţi extensive de aprovizionare globală. În timp ce
„deverticalizează” din activităţile de producţie, aceste companii îşi întăresc activităţile în design-ul de lux
cu valoare adăugată şi segmentele de marketing ale lanţului de îmbrăcăminte, ducând la estomparea
graniţelor dintre ele şi la o regrupare de interese în cadrul lanţului. Inovaţia în lanţul valorii globale a
confecţiilor este, în principal, asociată cu trecerea de la simplu montaj la realizarea completă a
produselor. Aceasta din urmă induce modificări fundamentale în relaţia dintre cumpărător şi furnizor,
acesta având mai multă autonomie în alegerea firmei furnizoare şi creând mai multe posibilităţi de
inovare şi învăţare.
Evoluţii înregistrate pe piaţa produselor de îmbrăcăminte a UE sunt: scăderea în ultimii cinci ani
a preţului produselor de îmbrăcăminte, în contrast cu evoluţia preţurilor bunurilor de consum,
intensificarea concurenţei internaţionale, reconfigurarea lanţului valorii produselor de îmbrăcăminte,
creşterea vânzărilor online a acestora etc.

2.2 Piața relevantă

Piața relevantă a produsului cuprinde toate produsele și/sau serviciile pe care consumatorul
le considera interschimbabile sau substituibile, datorită caracteristicilor, prețurilor și utilizării
acestora. Pentru Zara piața relevantă a produsului este reprezentată de către produse de îmbrăcăminte
și încălțăminte acesta deținând datorită grupului Inditex 10% din cota de piață.
Zara este un reprezentant de succes al ideii de fast fashion. Acesta este un termen folosit
pentru a face cunoscut faptul că designul obiectelor vestimentare este adus de pe catwalk în magazin
în cel mai scurt timp, astfel încât modelele de sezon să fie în deplin acord cu tendinţele.
În termeni de clasificare sectorială, putem poziţiona Zara la mijlocul gamei, între produsele
de lux, şi cele la preţuri foarte mici şi de tip discount. La nivelul concernului Inditex, Zara aduce
64,8% din cifra de afaceri a grupului, clientela sa majoritară fiind formată din tineri.
Clienţii sunt cumpărători loiali, frecvenţi, care vizitează un magazin Zara în medie de 17 ori
pe an. Gustul vestimentar și tiparul de consum al clienților Zara se schimba rapid și cu lăcomie.

Page 4
 Acești consumatori vor mereu ceva nou – zilnic chiar, dacă ar fi posibil. Privind astfel
lucrurile, nu ar fi o exagerare dacă ai numi produsele Zara ca fiind „de unică folosinta”. Aceasta
descriere nu este una jignitoare mai ales ca Inditex are organizat întregul proces de producție în jurul
cererii consumatorilor de acest fel. Zara știe că obiectele sale vestimentare nu sunt suveniruri și din
aceasta cauza își reface stocurile în mod corespunzător (și profitabil s-ar putea adăuga).
Modelul unic de management, bazat pe inovaţie şi flexibilitate, precum şi viziunea asupra
modei (design creativ şi calitate, împreună cu reacţiile rapide la schimbările pieţei), au permis
expansiunea rapidă a Zara pe plan internațional si o performantă excelentă a conceptelor sale
comerciale.
Conceptul fundamental după care se ghidează Zara este reprezentat de menținerea designului,
producției și a procesului de distribuție la un nivel ce va permite obținerea unui răspuns rapid la
cerinţele pieței și mai precis ale consumatorilor.
În timp ce competitorii lor se concentrează pe previzionarea tendinţelor şi anticiparea
dorinţelor consumatorului, Zara a ales să-şi dezvolte afacerea pe baza feedback-ului primit de la
clienţi. Astfel, procesul de creaţie depăşeşte sfera atelierului de creaţie şi începe chiar în magazine,
unde managerii au un rol important, acela de a transmite designerilor informațiile primite de la cei ce
cumpără produsele Zara, dorinţele şi nemulţumirile lor, care sunt cele mai căutate culori, imprimeuri,
tăieturi. Toate aceste informaţii sunt comunicate departamentului comercial, format din 100 de
oameni pentru fiecare din liniile Zara : femei, bărbaţi, copii şi Zara Home. Odată centralizate, toate
informaţiile sunt trimise şi către echipele de design, care abia apoi încep să deseneze. Evident, cei
200 de designeri angajați sunt actorii principali ai acestei mini-industrii: primesc în permanență
informații directe despre ce se vinde bine și ce nu din partea directorilor de magazine, își adaptează
creațiile aproape simultan în funcție de comportamentele de cumparare, sunt ținuti la curent cu
vanzarile creatorilor și caselor de moda din care se inspiră pentru a putea determina potențialul unei
anume piese vestimentare.
Zara comandă cantităţi uriaşe de materiale semiprocesate, înainte de a şti ce va folosi, pe care
le imprimă şi vopseşte ulterior. Acest lucru îi garantează cel mai bun preţ şi avantajul de a avea totul
la dispoziţie în fabrică, imediat ce s-a realizat schiţa produsului. Şi pentru că fabrica se află foarte
aproape, prototipul poate fi realizat în cel mai scurt timp şi tot atât de repede pot fi strânse aprobările
necesare spre a-l trimite în producţie.
Din acest punct de vedere, Zara se distinge prin viteza cu care lansează şi plasează produsele,
având nevoie de numai 15 zile, după cum urmează: Ziua 15: Realizarea designului, Ziua 13:
Producţia (decupajul materialelor, etc.), Ziua 5: Confecţionarea, Ziua 3: Expedierea, Ziua 1: Punerea
în Vânzare.

Page 5
 Alte companii din industrie îşi produc hainele în China, unde mâna de lucru este ieftina. Însă,
acest model de business are și dezavantaje deoarece administrarea unei linii de producție atât de
lungă este costisitoare, iar suma economisita pe mână de lucru se pierde.
Prin contrast, jumătate din produsele din Spania sunt realizate în zona Spania, Portugalia,
Maroc, iar restul sunt fabricate în diverse colţuri ale lumii.
Piața relevantă geografică cuprinde zona în care întreprinderile în cauză sunt implicate în
cererea și oferta de produse sau servicii, în care condițiile de concurență sunt suficient de omogene și
care poate fi delimitată de zonele geografice învecinate, deoarece condițiile de concurență diferă în
mod apreciabil în respectivele zone.
Numele Zara dezvoltase totuși o putere de atragere considerabilă pe principalele sale piețe.
Astfel, la mijlocul anilor 1990, devenise deja una dintre cele trei mărci de îmbrăcăminte de care
clienții erau mai conștienți pe piața sa internă din Spania, cu puncte forte deosebite în rândul
femeilor cu vârste cuprinse între 18 și 34 de ani din gospodăriile cu venituri medii până la medii-
mari.
În timp ce conducerea a subliniat că Zara a utilizat același sistem de afaceri în toate țările în
care a funcționat, au existat unele variații în operațiunile de vânzare cu amănuntul la nivel local.
Primele magazine deschise în fiecare piață - adesea un magazin emblematic într-un oraș major - au
jucat un rol deosebit de important în rafinarea mixului de marketing oferind informații detaliate
asupra cererii locale. Mixul de marketing care a apărut acolo a fost aplicat și altor magazine din țară.
Prețul a fost bazat pe piață. Cu toate acestea, dacă s-a luat o decizie de a intra pe o anumită
piață, clienții suportau efectiv costurile suplimentare ale furnizării acesteia din Spania. Prețurile au
fost, în medie, cu 40% mai mari în țările din Europa de Nord decât în Spania, cu 10% mai mari în
alte țări europene, cu 70% mai mari în America și cu 100% mai mari în Japonia. Zara a marcat
prețurile în moneda locală pentru toate țările în care a operat pe eticheta de preț a fiecărei haine,
făcând din acesta un „atlas” pe măsură ce amprenta sa se extindea. Pe măsură ce piețele cheie din
Europa de Vest au trecut la euro la începutul anului 2002, Zara și-a simplificat etichetele de preț.
Prețurile mai mari în afara Spaniei au implicat o poziționare oarecum diferită pentru Zara în
străinătate.
Clasa care cunoaste moda este reprezentată de cea superioară și mijlocie, aceste două sunt
obișnuite să cumpere în Europa sau în Statele Unite, în New York sau Miami. În Spania Zara vizează
35-36 milioane de locuitori [din populațiile de 40 de milioane].
Diferențele de poziționare au afectat, de asemenea, magazinele în care au fost vândute
produsele și imaginea generală a Zara. De exemplu, în America de Sud, produsele Zara au trebuit să
prezinte o imagine de înaltă calitate, mai degrabă decât o imagine de piață medie, și s-a subliniat că
acestea sunt „fabricate în Europa”. Cu toate acestea, imaginea prezentată nu a fost niciodată una
„făcută în Spania”.

Page 6
 Politicile de promovare și ofertele de produse ale Zara au variat mai puțin la nivel
internațional decât prețurile sau poziționarea sa. Publicitatea și alte eforturi promoționale au fost, în
general, evitate în întreaga lume, cu excepția perioadelor de vânzare, care erau de obicei bianuale, în
conformitate cu normele din Europa de Vest. Ofertele de produse cele mai bine vândute erau în mare
parte 85% - 90% cu design de bază (produse comune de la țară la țară), dar Zara răspundea și
cererilor speciale privind diferențele fizice, culturale sau climatice (de exemplu, dimensiuni mai mici
în Japonia, haine speciale pentru femei în țările arabe, diferite anotimpuri în America de Sud). Zara
nu a dezvoltat produse care să îndeplinească cerințele unei singure țări. Diferențele reziduale au
permis ca produsele care nu s-au vândut bine pe o piață să fie vândute în altele.

2.3 Tipul de concurență

https://prezi.com/rvk_fx3oz_j8/zara/

Concurența este de tip monopolista, deoarece exista mai mulți vânzători de bunuri care au
caracteristici similarilare.

Zara tinde spre o diversificare a ofertei. Se încearcă o îndepărtare, puțin câte puțin, de
conceptul de baza, care se sprijina pe democratizarea produselor cu aspect de lux, inspirate din
gamele mărcilor de lux. Această extindere a gamei de produse, prin cosmetice, mobilier, textile,
accesorii de design interior și produse anexe, permite brandului să își dezvolte o adevărată imagine
de marcă.

Mango, GAP și H&M reprezintă cele mai mari amenințări pentru firma ZARA. H

Lider de piață în 2017 grupul spaniol Inditex, care a făcut afaceri de aproape 200 de milioane
de euro în 2016 cu şapte branduri - printre care şi Zara - şi cu un numar de 100 de magazine.La
polul opus, suedezii de la H&M au adus pe piaţa locală doar brandul fanion cu acelaşi nume, însă se
gândesc să aducă şi altele, printre care COS, un brand premium. Astfel, H&M a obţinand cu un
singur brand afaceri de 118 mil. euro si avand cu circa 40 de magazine, fiind cel mai puternic brand
de modă de la nivel local. La nivel de grup însă, Inditex este lider.

Alte exemple de concurenți indirecți ar fi: Kenvelo, Benetton Group,New Yorker, Takko,
Steilmann, Nike, Adidas. Toate acestea sunt retaileri specializate în vânzarea de îmbrăcăminte,
încălțăminte și accesorii ajungând să se poziționeze printre competitorii firmei Zara, doar ca având o
cifră de afaceri mai scăzută comparativ cu compania Inditex, nu sunt o amenințare puternică pe piață.

Lumea modei este inundată de sute de companii, dar puțini au ajuns la fel de cunoscute ca
ZARA. ZARA a ajuns în atenția lumii datorită eficienței sale. Deși e împărțită în 3 departamente
(MEN, WOMEN, KIDS), logistica este aceeași pentru fiecare dintre ele.

Page 7
 Grupul Inditex se fundamentează pe filosofia designului calitativ combinat cu răspunsul
imediat pentru cererea pieței. Structura organizațională a magazinului ZARA se bazează pe
reducerea nivelurilor ierarhice manageriale, descentralizând punctul de luare a deciziei. Acest model
limitează atenția către proceduri administrative ineficiente și inutile.

De asemenea, timpul scurt de executare a produselor este un punct cheie pentru ZARA.
Durează în medie 5 saptamani pentru a proiecta și crea un articol nou, și doar 2 saptamani pentru a
crea un articol deja proiectat. Acest fapt scurtează ciclul de viață al unui produs, dar sporește cererea
de noi articole.

Din punct de vedere tehnologic, ZARA este foarte avansată. Magazinele ZARA raportează
direct către centrele principale de producție din Spania. Angajații folosesc PDA-uri pentru a verifica
existenta stocurilor, noilor produse și pentru a comanda produse pe baza cererii văzute în magazine.
Aceste informații preluate din magazin sunt transmise către sediul principal, unde echipa de
comercializare decide ce va fi și ce nu va fi pe placul clientului.

ZARA este o companie integrată vertical, ceea ce aduce ca avantaj faptul că poate controla
diverși pași din producție și distribuție implicați în procesul de creare de articole. Retailerul lucrează
cu o cerere și linie de distribuție integrate vertical, spre deosebire de alte magazine care se bazează
pe outsourcing.

Puncte tari:

● Competitori puternici
● Proces în derulare legat de atelierele Zara
● Posibile imitații de articole
● Diluarea brandului
● Abordarea pieței mondiale
● Locatie strategica
● Distributie strategica
● Imaginea magazinului și a brandului
● Primirea de feedback din partea angajatilor
● Colecții de articole care se schimba des

Puncte Slabe:

● Stocuri limitate
● Preturi destul de crescute
● Imaginea brandului apropiata de cea a competitorilor
● Lipsa de marketin

Page 8
2.4 Gradul de concentrare

Castellano și echipasa de conducere au văzut restul Europei oferind cele mai strălucitoare
perspective de creștere semnificativă și susținută pe termen mediu. Italia a fost cea mai mare piață de
îmbrăcăminte unică din Europa, în parte pentru că italienii au cheltuit peste 1.000 de euro pe cap de
locuitor pe îmbrăcăminte (față de mai puțin de 600 de euro pe cap de locuitor pentru spanioli).
Consumatorii italieni au vizitat magazinele de îmbrăcăminte relative frecvent și au fost considerați
relativ la modă. Comerțul cu amănuntul al articolelor de îmbrăcăminte în Italia a fost dominat de
magazine independente, care au reprezentat 61% din piață (față de 45% în Spania și 15%-30% în
Franța, Germania și Regatul Unit). În mod similar, nivelurile de concentrație au fost mai mici în
Italia decât pe oricare dintre celelalte patru piețe europene majore. Piaţa de îmbrăcăminte şi
încălţăminte din România, evaluată la circa 1,5 miliarde de euro anual, este dominată de branduri
străine, singura companie românească care îşi face loc în top zece după cota de piaţă este Leonardo,
un retailer de incaltaminte construit de antreprenorul orădean Florin Panea. Liderii pieţei sunt Inditex
(Zara) şi H&M.

Topul este dominat de companii de modă precum Inditex (proprietarul Zara), H&M sau
C&A, alături de retaileri de echipamente sportive precum Decathlon şi Intersport şi de retaileri de
incaltaminte precum Deichmann. Cotele de piaţă ale celor mai mari zece jucători variază de la 1,6%
(Peek & Cloppenburg la 10,1%) (Inditex), semn că piaţa este puternic fragmentată.

Liderul celor mai mari zece jucători din industrie după cota de piaţă este grupul spaniol
Inditex, prezent pe piaţa locală cu şapte branduri, dintre care cel mai puternic este Zara. Spaniolii
sunt de altfel singura companie care a reuşit să aibă o cotă de piaţă de peste 10%, semn că piaţa este
împărţită de un număr mare de jucători.

Page 9
2.5 Analiza concurenței (modelul lui Porter)
Prin modelul de analiză a concurenței al lui Porter, avem în vedere următoarele aspecte: în
primele trei forțe identificate vom analiza mediul de concurență extern, iar în următoarele două forțe
vom analiza elementele de concurență din planul intern al companiei.

Cele 5 forțe din modelul de analiză ale lui Porter sunt următoarele:
1. Amenințarea noilor participanți pe piață, acest factor face referire la companiile noi care
intră pe piața industriei textile din care și ZARA face parte. Ce este foarte important de
reținut este faptul că deși este o piață mereu în schimbare, fiecare companie trebuie să fie
foarte atentă să își mențină locul, deoarece este o piață unde este greu de intrat, însă este
foarte ușor de ieșit. Pentru ZARA o amenințare a noilor participanți pe piață nu se referă doar
la compani mari și de amploare (NewYorker, Cropp, House), chiar și firmele locale pot
afecta succesul magazinelor ZARA, dacă aceste firme de dimensiuni mai mici reușesc să
atragă clienți și să-i fidelizeze, atunci brand-ul împreună cu magazinele ZARA vor avea de
suferit.
2. Competitori direcți, sunt cel de-al doilea factor extern la care orice companie trebuie să se
raporteze. Competitori direcți față de compania ZARA sunt H&M, C&A, ceea ce înseamnă
că și oferta pe piață este diversificată, astfel compania ZARA este nevoită să fie mereu

Page 10
 inovatoare și în trend cu dorințele clienților, pentru a nu își pierde poziția favorabilă.
Compania a dezvoltat și implementat în procesul său de producție și distribuție tehnologia
RFID astfel să aibă mereu controlul asupra produselor sale cu exactitate. Pe lângă aceasta
compania a dezvoltat un sistem de proiectare, design, producție și distribuție astfel încât în
termen de 2 săptămîni aceștia reușesc să creeze un nou produs, să-l producă și să ajungă în
magazine în mâna clientului, folosind ceea ce este cunoscut sub numele de tehnica fast-
fashion.
3. Amenințarea produselor substitute, este cel de al treilea factor din mediul extern la care
compania trebuie să fie foarte atentă. Ca în orice industrie există produse care pot înlocui
ceea ce compania deja produce, acestea sunt produse asemănătoare din punct de vedere
calitativ și care răspund acelorași nevoi, însă la un preț mai avantajos pentru consumator.
Astfel unul din elementele pe care ZARA trebuie să le analizeze este: comportamentul
consumatorului (Consumatori acestui brand sunt în mod special femeile într-o proporție de
50/60%, deși brand-ul produce articole și pentru bărbați și copii. Consumatorul ZARA se
poate descrie astfel, o femeie cu o vârsta 30/40 ani, cu un job stabil, care este dornică să fie
mereu în trend când vine vorba de modă).
4. Puterea de negociere a clienților, face referire la numărul clienților existenți pe piață pentru
bunurile pe care compania le comercializează, astfel cu cât numărul de clienți este mai mare
cu atât mai mult aceștia pot influența oferta pe care brand-ul ZARA o oferă, deoarece
compania trebuie să se aliniezi cu nevoile și cerințele clienților.
5. Puterea de negociere a furnizorilor, acest factor face parte din cei interni, deoarece în cadrul
acestui trebuie analizată densitatea furnizorilor alternativi. Însă ZARA deține un avantaj în
acest sens deoarece deține peste 50% din fabricile de producție și procurare de materiale
prime, astfel le face mult mai ușoară gestionarea și manipularea producției.

2.6 Identificarea tipului de sector de activitate

Obiectul principal de activitatea al comaniei ZARA este comerțul cu amănuntul al
îmbrăcămintei, în magazine de specialitate. Aceștia fabrică și comercializează piese vestimentare
pentru femei, bărbați și copii, însă oferă și încălțăminte și accesorii precum eșarfe, pălării, genți. Pe
lângă produsele vestimentare care ocupă un procent considerabil din portofoliul de produse, acești au
scos o linie nouă de produse și anume cosmeticele, unde se găsesc și parfumurile care sunt la mare
căutare datorită raportului preț-calitate care satisface nevoile clienților.

2.7 Avantaj competitiv și strategie generică

Page 11
 Zara a aplicat cu succes strategia celui mai competitiv cost, introducând conceptual de „cheap chic”
în industria vestimentară, prin oferirea de articole vestimentare cu design de ultimă oră, calitate acceptabilă,
la prețuri rezonabile. Pentru a implementa efectiv această strategie este nevoie de designeri de top și
mijloace eficiente de gestionare a costurilor, capabilități pe care Zara le deține. José María Álvarez, Director
pentru Dezvoltarea Corporativă a grupului, a descris abordarea Zara, „Modelul nostru de afaceri este de a
oferi clienților orientați spre modă cele mai noi tendințe de modă la momentul potrivit și la prețuri
accesibile. Fiecare dintre cele trei linii de produse Zara - pentru femei, bărbați și copii - avea o echipă
creativă formată din designeri, specialiști în aprovizionare și personal de dezvoltare a produselor. Zara poate
să creeze designul și să înceapă producția unui produs nou în 3 săptămâni, ceea ce dovedește o mare
flexibilitate organizațională, permițându-i să se adapteze ușor la schimbările de pe piață sau la nivelul
competiției.

La baza succesului Zara a fost un model de afaceri inovator bazat pe un lanț de aprovizionare foarte
receptiv și o schimbare rapidă a mărfurilor.

Retailerii de modă rapidă răspund rapid la tendințele modei, creând modele influențate de modele de
modă înaltă și reproducându-le la costuri mai accesibile, fiind adesea pionierul inovațiilor care au fost
lansate ulterior către celelalte mărci. Zara este unic printre comercianții cu amănuntul de modă rapidă,
deoarece își fabrică cea mai mare parte a inventarului în apropierea sediului său spaniol, permițând
repopularea rapidă și rentabilă a magazinelor sale. Timpul total de livrare pentru o îmbrăcăminte Zara, de la
design până la purtare, poate dura până la 15 zile în Europa.

Ca răspuns la succesul Amazon Fashion cu vânzările de îmbrăcăminte online, Zara și-a dublat în
mod agresiv acoperirea de comerț electronic în 2018, de la 96 la 202 de țări. Nouăsprezece depozite Inditex
din întreaga lume îndeplinesc comenzile online, care au reprezentat 12% din vânzări în 2018. Pe piețele
online mai noi, precum Coasta de Fildeș sau Indonezia, comenzile online sunt plătite în euro prin PayPal sau
card de credit, mai degrabă decât prin monede locale . Comenzile sunt procesate în Spania, iar articolele de
îmbrăcăminte sunt livrate între trei și șapte zile.

În general, Inditex fiind un adoptator rapid al tehnologiei găzduiește propria unitate de inovație, unde
tehnologii precum RFID și robotică au permis companiei să își integreze stocurile online și în magazine. În
2018, Zara a început să echipeze 2.000 de locații de vânzare cu amănuntul, pentru a dubla ca facilități de
expediere și pentru a permite clienților să comande direct dintr-un magazin dacă un articol este epuizat
online.

Page 12
 De asemenea, magazinele atractive, în exterior și în interior, au ajutat în dezvoltarea firmei. Luis
Blanc, unul dintre directorii internaționali ai Inditex, a rezumat câteva dintre aceste influențe suplimentare:
„Investim în locații privilegiate. Acordăm o atenție deosebită prezentării vitrinelor noastre. Așa ne proiectăm
imaginea. Vrem ca clienții noștri să intre într-un magazin frumos, unde li se oferă cele mai noi modele. Dar
cel mai important, dorim ca clienții noștri să înțeleagă că, dacă le place ceva, trebuie să-l cumpere acum,
deoarece nu va fi în magazine săptămâna următoare. Este vorba despre crearea unui climat de raritate și
oportunități”. Pentru clienții care au intrat pe ușă, cifra de afaceri rapidă a creat în mod evident un sentiment
de „cumpărați acum pentru că nu veți vedea acest articol mai târziu”.

În plus, Zara a investit mai mult și mai frecvent decât concurenții-cheie în renovarea bazei
magazinelor, magazinele mai vechi primind schimbări la fiecare trei sau patru ani.

Prețul unui tricou ZARA

Country Relative PriceLevel

Spain 100%
United Kingdom 151%
Denmark 153%
Poland 158%
Cyprus 136%
Lebanon 152%
Kuwait 171%
Saudi Arabia 170%
Bahrain 170%
Qatar 160%
Canada 178%
USA 209%
Mexico 164%
Venezuela 147%
Japan 231%
2.8 Alianțe strategice

Zara a folosit asocieri în comun pe piețe mai mari și mai importante, unde existau bariere în calea
intrării directe, cel mai adesea în legătură cu dificultatea de a obține spații comerciale privilegiate în centrele
orașelor. La sfârșitul anului 2001, 20 de magazine Zara din Germania și Japonia erau gestionate prin asocieri
în participație, câte unul în fiecare țară. Interesele pentru ambele proiecte au fost împărțite la 50/50 între

Page 13
Zara și partenerii săi: Otto Versand, cel mai mare comerciant cu amănuntul din Germania și un mare
proprietar de mall-uri, și Bigi, un distribuitor japonez de textile.
Acordurile cu acești parteneri au dat controlului managementului Zara, astfel încât a grupat
magazinele din ambele țări cu magazinele deținute ca „administrate de companie”. Cu toate acestea,
proprietatea împărțită a creat unele potențiale complexități: astfel, acordul cu Otto Versand conținea opțiuni
de vânzare și cumpărare în baza cărora Zara ar putea fi obligată să cumpere interesul partenerului său sau să
aleagă acest lucru.
În plus, Zara a primit oportunități de a achiziționa lanțuri străine, dar le-a respins din cauza
suprapunerii rețelelor de magazine, a impedimentelor fizice și culturale de a-și moderniza modelul și a
dificultății de a atinge obiectivele de profitabilitate după plata primelor de achiziție.
În altă ordine de idei, Zara a avut mai multe încercări de a intra pe piața italiană, unde au fost
orchestrate prin asocieri, din cauza reglementărilor de planificare și vânzare cu amănuntul care au făcut
dificilă securizarea locației și a multiplelor licențe necesare deschiderii unui nou magazin.
Un acord inițial de asociere cu Benetton, format în 1998, nu a reușit să depășească această
dificultate și ulterior a fost dizolvat. Aproape în același interval de timp, Benetton a obținut un împrumut
bancar mare și a lansat o campanie agresivă, în special în Italia, pentru a deschide propriile megastore
gestionate direct, care erau mult mai mari decât magazinele terțe pe care le-a licențiat în mod tradițional.
În 2001, Inditex a format o societate mixtă 51/49 cu Percassi, un grup italian specializat în spații de
vânzare cu amănuntul pentru proprietăți și modă și unul dintre cei mai mari licențiați ai Benetton, pentru a
permite extinderea în Italia. Această a doua întreprindere comună a avut ca rezultat deschiderea primului
magazin Zara la Milano în aprilie 2002 - la 2.500 de metri pătrați, cel mai mare magazin Zara din Europa și
un important eveniment media. Inditex și Percassi au planificat să adauge 70-80 de magazine Zara în Italia
în următorii 10 ani.

Bibliografie
1. https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-statistics-in-focus/-/KS-NP-04-029
2. https://www.zf.ro/companii/topul-celor-mai-importanti-retaileri-de-moda-si-incaltaminte-dupa-cota-
de-piata
3. ZARA: Fast Fashion - Studiu de caz Harvard
4. ZARA 1: Zara: An Integrated Store and Online Model (A) – Studiu de caz Harvard
5. ZARA 2: Zara: An Integrated Store and Online Model (B) – Studiu de caz Harvard

Page 14