Definición de administración estratégica

Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe
conforme a ellos”
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para
asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y
se beneficie de su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y
responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de
comunicación integral en las organizaciones. Por comunicación integral en las
organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores
público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de
quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la
discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan
más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las
organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u
organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b)
comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena
imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica
cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la
sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

IMPORTANCIA

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y
hasta la actualidad, aunque con variaciones.
• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas
acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
• Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

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Final del formulario

BENEFICIOS

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las
organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y
racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han
realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucion más importante de la administración
estratégica está en el proceso y no en la decisión o documento que resulten.
Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:
BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que
aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y existosas que las que no lo hacen.
BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros,
la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas
externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos,etc.
Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios:
1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
DESAFIOS

Amenazas de nuevos competidores

-Barreras de entrada
-Amenazas de sustitución
-Poder de negociacion de los compradores y proveedores
-Presencia de rivalidades
-Adaptarse al cambio
-Hacer planeación de administracion estrategica realista(planes realiztas, alcanzables)
MISION

PARA PODER APLICAR UNA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ES NECESARIO CONTAR

CON UNA MISIÓN, YA QUE SIN TENER CLARO LO QUE UNA ORGANIZACIÓN QUIERE
BRINDAR A SUS CLIENTES PROVEDORES Y A SU MISMO PERSONAL, ES UNA
ORGANIZACIÓN SIN RUMBO NO TENDRIA LA MENOR IDEA DE LO QUE EN REALIDAD
QUIERE,UNA VEZ DIFINIENDO LO QUE EN REALIDAD QUIERE PARA PARA SUS CLIENTES
PODRA DEFINIR HACIA ADONDE QUIERE IR.
DEFINIENDO CON LA MISIÓN, QUE ES LO QUE QUIERE PARA SUS CLIENTES, QUE ES LO
QUE PRETENDE REALIZAR A LARGO PLAZO Y DEFINIENDO OBJETIVOS PARA LA
ORGANIZACIÓN.
elementos que debe contener una mision:
• producto o servicio
• objetivos (para que existe)
• mercado ( para quien existe)
• politicas (caracteristicas, que vamos a dar)
• ventaja competitiva
• elementos distintivos
• estructrura ( quien lo forma
VISION

ES LA DESCRIPCION DE COMO SE VERIA LA ORGANIZACIÓN SI SE LLEVARA A CABO CON

ÉXITO SUS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y ALCANZA SU MAYOR POTENCIAL.
LA VISION ES PROYECTAR A LA INSTITUCION A UN FUTURO COMO QUEREMOS QUE SE
VEA FRENTE A LOS CLIENTES, COMPETENCIA, COMO QUEREMOS QUE SE VEA A UN
LARGO PLAZO.
VALORES

Definimos valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta que se espera que el
personal de la organización manifieste al trabajar y perseguir su vision estrategica y su estrategia general.
Ejemplo:
VALORES:
• responsabilidad
• compromiso
• respeto
• tolerancia
PROPOSITO

El propósito estrategico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implica identificar sus

recursos, valroes, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al máximo y de esta
manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.
El propósito estratégico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global.
Cuando se establece de manera sólida, el proósito estratégico puede hacer que el personal tenga un
desempeño que nunca imaginó.
El propósito estratégico existe en todos los empleados y niveles de la emrpesa, y se comprometen a
cumplir con un criterio de desempeño específico y significativo.
Desarrollar el análisis de los resultados obtenidos el año anterior. ¿Cuáles son las metas a corto y largo
plazo obtenidas? ¿Cuáles son las metas de ventas que se han cumplido? ¿Cuáles son los márgenes de
utilidad hasta el momento? ¿Cuál es el presupuesto de operación de la compañía? ¿Cuál es la aportación
de cada producto a las utilidades?
En esta parte se deberá de hacer un análisis de los resultados obtenidos, en el ejercicio anterior, utilizando
los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra información relacionada que considere pertinente)
• ¿Cómo está la participación del servicio?
• ¿Cómo está la rentabilidad del servicio?
• ¿El mercado para el servicio está creciendo o no?
• ¿Cuál es nuestro mercado meta primario?
• ¿Cómo están los costos del servicio?
• ¿Cómo están los márgenes del servicio?
• ¿Cómo están los precios del servicio?
• ¿Cómo están las ventas? Hacer un análisis de ventas. Será muy útil el determinar el ritmo estacional del
servicio.
• ¿Cómo se manejaron los presupuestos? ¿Se cumplieron?
• ¿Cómo estamos en el sistema de distribución?
• ¿La publicidad fue efectiva?, ¿Qué logramos?
ENSAYO DE LA LIC. VERÓNICA PAZARÓN ANGEL Y EL LIC. JHOVAN CASTILLO
HERNÁNDEZ. TEC DE TAMAZUNCHALE.ESPERAMOS LES SEA ÚTIL.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas luchan por el logro de los objetivos organizacionales, y por permanecer en el
mercado, debido al mundo globalizado en el que se vive, todas las empresas u organizaciones hacen lo
posible por lograr todo, pero, sin embargo existen ciertas barreras que en dados momentos pudieran
presentarse y ser un gran factor que pueda impedir la satisfactoria realización de esos planes.
Para poder contrarrestar estas posibles imposibilidades existe una gran herramienta de la planeación
estratégica, que es el análisis FODA que consiste más que nada en el análisis del entorno tanto interno
como externo, el cual se desarrollará a continuación.
DESARROLLO
ANALISIS DEL ENTORNO O ANALISIS FODA
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo.
La parte interna: fortalezas y las debilidades.
La parte externa: oportunidades y las amenazas.
Entorno externo: Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?, ¿Qué cosas hace bien?, ¿Qué es lo que otras personas ven
como sus fortalezas?. Debilidades:
• ¿Qué debería mejorar?, ¿Qué es lo que considera que hace mal?, ¿Qué cosas debería evitar?.
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio
Entorno interno:
Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
Se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las oportunidades más útiles
pueden venir de cosas como:
- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.
- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.
- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.
- Acontecimientos locales.
Amenazas
Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.
• ¿Qué obstáculos debe afrontar?, ¿Qué está haciendo su competencia?, ¿Están cambiando las
especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?, ¿Está cambiando la
tecnología amenazando su posición?, ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
CONCLUSIÓN
En lo personal yo concluyo que el análisis del entorno FODA, es esencial en cualquier organización que
quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situación, ya que el análisis del entorno interno
como externo ayuda a que las organizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera
ayudarán a minimizar riesgos y costos.
Además ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar mejores estrategias para
crear una empresa sólida, y competitiva, para poder hacer frente en este mundo globalizado.
Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organización en lo personal yo recomiendo
ampliamente el análisis del entorno tanto interno como externo, ANÁLISIS FODA.
3. Sobre La Misión
Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.
En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que
permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y
razón de ser de la empresa en dicho mercado.
4. Sobre La Visión
La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son
nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de la
intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la
organizació
Administración Estratégica
Misión Visión y Valores
Recomendación
Defina, ajuste o ratifique la misión, visión y valores de la empresa.
Las empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, visión y valores
pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo gerencial y el
personal tienen claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores que le dan fortaleza
moral.
Herramienta
La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en
una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el
“concepto” de le empresa así lo requiere.
La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la
empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y
motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por
eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe
tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias
estratégicas de la empresa así lo requieren.
Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias
(el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos
mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración
circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco.
Aplicación
Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su vigencia o para ratificarla de
manera compartida por el equipo de la empresa.
Si no tiene una declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes
maneras:
Prepare un borrador y sométalo a discusión por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el
tiempo lo permiten, estimule una discusión más amplia entre el personal.
Realice una reunión especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Sométalas a discusión durante
la misma reunión, o en otra ocasión después de haber procesado las sugerencias.
Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para
definir la misión, visión y valores de manera participativa.
Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente punto de partida y complemento
de los procesos de planificación estratégica.
Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente recurso para promover la
participación, la alineación del equipo y la motivación.
Una vez que cuente con una declaración de misión, visión y valores utilícela, divúlguela, téngala presente,
utilícela como una referencia permanente.
Esta recomendación forma parte del manual "Auxilios Financieros" producido por Venezuela
Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un
conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de
impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente
inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles
una atención adecuada y profesional.
La formulación de la misión de la organización.
El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores contemporáneos
de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se seleccionaron algunos
conceptos dados por autores relevantes:
James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización,
basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización mientras que Peter
Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra
similar.
Félix Martínez Díaz[3] plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social
de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: "la responsabilidad de la empresa se establece en
términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa
a un conjunto de objetivos sociales o político - económicos, mientras que la misión de la empresa no es
más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no
implica juicio de valor...
...La definición de una misión delimita el campo de acción de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente. Es
importante como guía y disciplina" (D. Arellano).
Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la
base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un
sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara de
la misión, ninguna organización puede progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del
propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización. Debe orientar el
rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada permite
guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se dirige la organización, así
como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una
misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de
guía al desarrollo de la organización.
Otro debate es el que se ha centrado en torno a la relación fines (misión), objetivos y metas. Para
Sallenave, la finalidad es la concepción implícita del "por qué" de la empresa u organización y se
caracteriza por su naturaleza filosófica más que práctica. En contrapartida puede pensarse en una
ordenación de categorías (metas, fines y objetivos), a partir de la finalidad última de la empresa: Arellano
propone distinguir el fin como la expresión que establece el espacio - tiempo donde queremos terminar (D
Arellano). Este autor enfatiza en la misión, no como un dato, no como un intento de hacer racional del
todo a la imaginación ni tampoco como un simple deseo o propósito, sino como un concepto cuya
trascendencia radica en la capacidad ordenadora respecto a los criterios de actuación, así como de la
recuperación del espacio humano de una acción como ésta.
Al respecto, el autor Salvador García[5] plantea que los autores sobre el tema de la dirección estratégica
muestran una considerable confusión entre los términos visión, objetivos, finalidades tácticas, propósito
estratégico, misión, metas, ambiciones, principios guías de comportamiento, etc. y señala que toda
organización culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de
valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos.
Los valores finales asociados con la visión y la misión.
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la
organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar
su visión y su misión, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementación de las estrategias
de la organización.
Lo que da coherencia a una organización es la claridad y consenso de sus metas y principios, o lo que es
lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda misión de una organización dos dimensiones:
una económica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la
dimensión económica de la misión hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la social hace
referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos
específicos según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.
A continuación se exponen las seis razones básicas que justifican el que cualquier organización invierta
tiempo, recursos y creatividad para formular su misión.
1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la búsqueda de
propósitos contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de objetivos,
políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás recursos
organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que
ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.
5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas consistentes con la
de la organización. La formulación general es una manera de transferir, apropiada y consecuentemente,
los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es
la referencia más apropiada para definir programas y proyectos.
6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de
atracción y motivación, tanto interna como externamente.
Características de la misión:
Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende ésta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los miembros de la
organización.
Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad en general y de los
individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y Protección radica en que no existan robos o
pérdidas económicas por estas razones, los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos,
recursos, etc.
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo
responder a los cambios, sino que se deben promover.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio.
Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y
bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y
reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de cualquier otra.
Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y
mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos,
específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente
deseable.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla.
Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión
pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
Objetivos de la misión:
Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.
Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las
tareas.
Proceso para la elaboración de la misión:
Iniciación y atención por la alta dirección.
Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.
Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la misión.
Revisión y retroalimentación.
Aprobación y compromiso.
Normas para la aplicación de la misión:
Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la
misma posee para cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción,
el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los
valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su
formulación se recomienda diagnosticar la misma.
La visión.
En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio
Yañez González[6] define la misión como el primer paso del modelo que diseñó y sitúa la visión después
de realizada la segmentación estratégica, el análisis de las relaciones internas y externas y de los
escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en
los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en su trabajo
dirección estratégica territorial. Tecnología, así como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes
Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos[8].
En los últimos años de la década de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros,
sitúan la visión en segundo lugar después de formulada la misión.
En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica que
aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización. En 1999
en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los autores sitúan los valores
compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la visión de la organización.
Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir integrando estos
elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos independientes, es criterio del autor del
presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores finales de la
organización.
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La
formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de
dirección estratégica contemporáneos.
La formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con la
definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado
deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite establecer con
precisión la definición de un balance objetivo problema en términos factibles reales y, consiguientemente,
conformar la formulación estratégica de un problema y de su solución a través del logro de un estado
deseado, determinando si con ella existe o no la posibilidad de culminar una transformación cualitativa
del sistema que logre colocarlo más allá del marco referencial decisorio en que se mueve el problema y
convertirlo en una decisión estratégica mediante la creación de un nuevo problema que supere no
solamente la máxima decisión operativa esperada sino también el problema operativo mismo, por ello
debe generarse con el corazón pero de forma estrictamente objetiva.
Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso
colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles
y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra
transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los
anhelos, deseos e intereses colectivos.
Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:
Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es
decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la
solución estratégica general y los escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa.
Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar
tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas
para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación. Por último es recomendable realizar una retroalimentación misión visión
donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si
realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro.
Principales insuficiencias en la determinación de una visión.
Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la
misión.
Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.
Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.
Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.
Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y
externos.
Los factores claves para el éxito.
Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe dar
respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la empresa saber
qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que
no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la
empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que evidentemente le facilitará
alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con
respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los
productos sustitutos.
Las Áreas de resultados Claves.
Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización primordialmente
responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado. Depende del tipo de factor
clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados
claves establecen los lugares dónde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.
Los objetivos.
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su
misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora es necesario definir como
lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos constituyen una de las
categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la
organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a
obtener.
Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están:
* Colectivos e individuales.
* Generales y particulares.
* Principales y secundarios.
* Largo y corto plazo.
Por su precisión los objetivos se clasifican en:
Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones hacia donde nos dirigimos y
para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo
determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carácter continuo del objetivo
en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de personas o
departamentos.
Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo trayectoria o
cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual
garantiza lo que deseamos.
Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar. Estos son los más
usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso. Algunos pueden ser expresados
cuantitativamente, otros se hacen más difícil y se requiere precisión cualitativa de forma adicional o
solamente de forma cualitativa se pueden expresar.
Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la
organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social.
El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los
propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la
situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas
que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización.
Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser
resumidos de la siguiente forma:
Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados, cuando
no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más
participen los subordinados mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos.
Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una
formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia
ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco principios justificativos de
la relación entre objetivos y rendimiento:
1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es más elevado que el de
quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan un mayor rendimiento que
los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen a un mayor
rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado difíciles de conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere que el
individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.
5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento siempre y cuando
sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de
objetivos en grupo aumenta su aceptación.
Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos
generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite solo a la alta dirección, en
la medida de participación de los oficiales en la formulación de los objetivos, así será el nivel de
compromiso en el cumplimiento de éstos.
Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su
motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes
desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de
obtener.
MISIÓN
La Misión es la razón de existir de una empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qué es la
organización HOY.
La Misión proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente debe constar de 3 partes:
Descripción de lo que la empresa hace.
Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.
Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.
No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. un lema puede enunciar un principio, mas
no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero.
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VISIÓN
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la
brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que
hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO.
Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos?
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
La Visión motiva e inspira.
Debe ser compartida.
Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
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VALORES
Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos.
Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la
Visión.
Trabaje con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable ya que
pierden fuerza.
Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los valores no son compartidos.
No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para luego ser anunciado, debe ser el
resultado de un trabajo en equipo.
Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en
hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva,
deben ser verdaderas cartas de navegación.
El concepto de Misión
La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la escuela del
funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los actores
del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas necesidades. De la misma
manera como en biología un órgano o grupo de células tiene una función determinada para mantener la
vida del organismo, una organización tiene una función dentro de una sociedad. Para Parsons (1951),
cada actor tiene cierta posición dentro del sistema social y desempeña ciertos roles que tienen un
significado en el sistema social, como un todo. El funcionalismo ha sido criticado por no manejar
adecuadamente la historia, el cambio y el conflicto. Se ha presentado como una teoría para explicar el
orden social de manera estática.
Para Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito, estrategia, valores,
políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son conectores entre el
propósito de la organización y los patrones de comportamiento resultantes. Existe una misión fuerte
cuando los cuatro elementos se refuerzan entre sí. Hay un sentido de misión cuando los participantes
tienen un compromiso emocional con la organización, resultado de la coincidencia entre valores
organizacionales e individuales.
En este marco, la estrategia es una parte de la misión. Mientras algunas organizaciones y ejecutivos
enfatizan la estrategia, otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles de la organización puede
haber distintos énfasis, ya que en el ámbito corporativo es necesario reforzar los valores organizacionales
y en el de negocio puede tener sentido darle más peso a la estrategia. Sin embargo, como vimos en la
sección anterior, la misión puede verse como un elemento de la estrategia.
El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la definición de su
razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a una clientela organizacional,
un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc. Visto así, el propósito es similar a la
definición del dominio, uno de los componentes de la estrategia. Ambos términos explican el papel que
tiene la organización en la sociedad.
En la práctica existen muchas organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por esto, es necesario
que en la misión quede claro cuál es el propósito fundamental de la organización. Para que la misión sirva
a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en la organización, más que su
apropiación por algunos de los posibles beneficiarios.
Se entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las organizaciones de negocios
se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas o dueños, por lo cual su propósito es
producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el valor de la
organización es un propósito genérico que no distingue entre organizaciones, y muchas veces no es
suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo que la misión generalmente enfatiza los medios
que permitirán maximizar el valor; es decir, a través de servir a qué clientela y atender qué necesidades es
como se va a lograr esa maximización del valor. Otras misiones evitan el concepto de beneficiario y se
van directamente a la idea de identidad con la organización buscando generar un sentimiento parecido al
nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo.
El concepto de Visión
Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida como un reflejo del funcionalismo
estático de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo de visión que incluye
dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideología central) y lo que se busca cambiar
(el futuro previsto).
La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito centrales de la organización. El
futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo (10-30 años) junto con una descripción
vívida de cómo se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o prácticas culturales y operativas. Los
objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y valores de la organización, sus competencias
distintivas y sus indicadores de desempeño clave. Los objetivos pueden ser de cuatro tipos: lograr una
meta ambiciosa, imitar una organización modelo, identificar un enemigo común del que hay que
defenderse, y conseguir una transformación interna.
Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras la visión se refiere
al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación atemporal de la
identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia más con los objetivos de largo plazo,
mientras que la misión se refiere más a la forma como la organización se dirige hoy (estándares de
comportamiento) y su propósito.
Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización en el futuro, con
particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras organizaciones rivales
y su historia. Es al contrastar la visión con la situación actual de la organización que se derivan los
objetivos de largo plazo prioritarios para ella.
ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN
La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos quedistingue a una institución de
otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es elcliente y solo el cliente
quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudioy la generación de una
vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la
creatividad de la gente.
La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, enotros términos es la
respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?.
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de lamisión, son los siguientes:
• Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución?
• Productos 0 servicios - ¿ cuales son los productos 0 servicios más importantesde la institución y en que
forma deben ser entregados?
• Mercados - ¿ compite la institución geográficamente?
• Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
• Preocupación por imagen publica - ¿ cual es la imagen publica a la que aspira
la institución?
VISIÓN
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización.Paredes define la visión de
futuro como: la declaración amplia y suficiente de
donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjuntode ideas generales que
proveen el marco de referencia de lo que una organización
es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el
presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de
las actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de
futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas
filosóficas centrales
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:
• Debe ser formulada por líderes
• Dimensión de tiempo
• Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Comunica entusiasmo
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
• Logra sinergismo
• Debe ser difundida interna y externamente
VALORES CORPORATIVOSvii
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos
deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el detener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de
la gente.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Los objetivos estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y
viabilidad de la entidad.
La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se
van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes
(no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es
mas que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de
su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no
pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis
Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le
permite a una compañía lograr condiciones superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de
satisfacción al cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección
general y la posiciónde la entidad y que también determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes
operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los limites establecido por las políticas
serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general deuna empresa y su
viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su
momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

Objetivos

Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo
de su visión y misión.

Involucran a toda la organización

Definidos al mas alto nivel

Sirven de marco para los objetivos Funcionales

Características de un buen objetivo

Es medible

Establece un plazo para alcanzarlo

Define al responsable del mism

Ejemplos de buenos y malos objetivos

Objetivo deficiente

–Mejorar las actividades de capacitación Objetivo mensurable

– Proporcionar capacitación en ventas a 20 personas, que produzca un aumento

promedio de las ventas en 5 % para el 1 de junio de 2000