Sunteți pe pagina 1din 62

Manual

Managementul ciclului de proiect

iulie 2006
EuropeAid/119820/D/SV/RO
“Prima versiune a prezentului manual a fost
elaborată de către o echipă a Comisiei
Europene sub egida Unităţii de Evaluare şi cu
consultarea unor reprezentanţi din statele
membre şi a unui grup de experţi internaţionali.

Această a doua versiune, de asemenea


produsă de Unitatea de Evaluare a „EuropeAid
Co-operation Office”, având contribuţii atât din
interiorul, cât şi din exteriorul Comisiei
Europene, a beneficiat de asistenţă
semnificativă din partea Consorţiului Enterprise
şi Roca, care s-a preocupat de etapa
pregătitoare, de susţinerea cursurilor de
instruire şi de acordarea de sprijin în elaborarea
şi aprobarea prezentului manual”.
Manual
Managementul ciclului de proiect
Cuprins

1. INTRODUCERE ................................................................................................................ 2
2. CICLUL PROIECTULUI .................................................................................................... 4
2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect............................................................ 4
2.2. Principiile cheie ale MCP............................................................................................ 7
2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului ................ 7
2.4. Programe Sectoriale................................................................................................... 8
3. CADRUL LOGIC ............................................................................................................. 10
3.1. Ce este cadrul logic?................................................................................................ 10
3.2. Limitele matricei logice ............................................................................................. 11
3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze ............................................. 122
3.4. Cei patru paşi ai analizei .......................................................................................... 14
3.4.1. Analiza factorilor interesaţi................................................................................... 14
3.4.2. Analiza problemelor .............................................................................................. 16
3.4.2. Analiza obiectivelor.............................................................................................. 18
3.4.3. Analiza strategiilor ............................................................................................... 20
3.5. Faza planificării ........................................................................................................ 22
3.5.1. Construirea matricei logice .................................................................................. 22
3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei....................................................................... 23
3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV) ...................................... 24
3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare..................................................................... 25
3.5.5. A patra coloană: ipoteze ...................................................................................... 25
3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei? .................................................................. 26
3.5.7. Cum se identifică ipotezele?................................................................................ 29
4. FACTORII CALITATII...................................................................................................... 31
4.1. Ce sunt factorii calităţii? ........................................................................................... 31
4.2. Cum se alcătuiesc planurile pentru a obţine calitate ................................................ 32
5. COMPLETAREA CADRULUI LOGIC.............................................................................. 36
5.1. Cum se identifică indicatorii obiectivi de verificare (IOV) şi sursele de
verificare (SV)?......................................................................................................... 36
5.2. Cum se identifică mijloacele şi costurile? ................................................................. 40
5.3. Verificarea finală a calităţii cadrului logic.................................................................. 41
6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE.................................................................... 444
6.1. Pregătirea planului de activităţi................................................................................ 444
6.2. Pregătirea planului de resurse................................................................................. 455
7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENŢIILOR
COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE ......................................... 47
8. GLOSAR DE TERMENI .................................................................................................. 51
1. INTRODUCERE
În 1992, Comisia Europeană a adoptat prima versiune a « Project Cycle Management
(MCP) » (Managementul Ciclului de Proiect – MCP), care reprezintă un set de
instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză
a cadrului logic (matricea logică), metodă care era deja larg folosită de mulţi finanţatori
din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de
Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
(OCDE). Manualul de faţă, care actualizează versiunile iniţiale şi următoare, prezintă
principalele caracteristici ale MCP.
Obiectivul MCP a fost şi rămâne îmbunătăţirea managementului acţiunilor externe de
cooperare - proiectelor/programelor de toate tipurile – prin mai atenta considerare a
tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în
implementarea proiectelor sau programelor:
1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe:
→ crearea unei distincţii clare între obiective şi mijloacele de realizare a
acestora;
→ o definiţie clară şi realistă a scopului proiectului, care trebuie să
implice, întotdeauna, beneficii durabile pentru
grupul(urile) ţintă;
→ riscuri şi ipoteze: factorii externi majori ai proiectului
care ar putea influenţa semnificativ succesul acestuia.
2. “FACTORII CALITĂŢII” care sporesc beneficiile proiectului pe termen
lung:
→ nevoia unui cadru politic stabil şi raţional în special
pentru politicile sectoriale şi regionale, aflat “în
proprietatea” ţării beneficiare;
→ nevoia de a alege tehnologiile potrivite, utilizând, de
exemplu, resurse locale regenerabile;
→ respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor
implicate;
→ capacitatea managerială a instituţiilor, fie publice sau
private, care sunt chemate să deruleze proiectele;
→ viabilitatea economică şi financiară a finanţării
proiectelor şi durabilitatea beneficiilor generate de
acestea pe termen lung;
→ integrarea aspectelor de protecţie a mediului;
→ recunoaşterea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, şi
reducerea inegalităţilor dintre bărbaţi şi femei, părţi
integrante ale obiectivelor de politică generală.
2
3. Concordanţa şi contribuţia la, “realizarea cuprinzătoare a
obiectivelor politicii” prin proiecte şi programe:
→ MCP este strîns legat de cadrul mai larg al acţiunilor de cooperare
externă promovate de CE, în rândul cărora reducerea sărăciei este
obiectivul central, în timp ce domeniile strategice care derivă din Tratatul
1
de la Maastricht sunt următoarele :
• Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări
echitabile a investiţiilor şi a politicilor de ocupare a forţei de muncă, a
dezvoltării sociale şi umane şi a protecţiei mediului;
• Integrarea în economia mondială, inclusiv prin sprijin acordat
cooperării şi integrării regionale;
• Lupta împotriva sărăciei;
• Democraţia, drepturile omului, statul de drept, şi, atunci cand este
cazul, menţinerea păcii şi prevenirea conflictelor.
→ MCP încearcă să abordeze aceste aspecte chiar de la începutul
ciclului proiectului, încercând să se asigure că proiectele şi programele
sunt consecvente cu, şi contribuie la îndeplinirea acestor “obiective
generale ale politicii” de cooperare externă ale CE.
Prin comparaţie cu prima versiune, utilizarea MCP s-a extins acoperind nu numai
abordarea tradiţională a proiectului, ci şi programele sectoriale, la care principiile lui sunt
în egală măsură aplicabile.
La nivel operaţional, metodologia MCP caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea unor
studii de fezabilitate/proiecte adecvate, prin monitorizare şi evaluare, şi luarea de decizii
documentate în stadiile cheie ale pregătirii si implementării proiectelor şi programelor.
MCP solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii
locale şi factori de decizie) de-a lungul întregului ciclu de proiect sau program.
În sfârşit, MCP reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici
relativ simple, incluzând:
→ conceptul de ciclu al proiectului
→ analiza factorilor interesaţi
→ instrumentul de planificare “Cadrul Logic” (“Matricea Logică” )
→ indicatori cheie ai calităţii
→ planuri de activităţi şi resurse
_____________________________
1
Vezi COM (2000) 212, COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL AND THE EUROPEAN
PARLIAMENT: The European Community's Development Policy

3
→ structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.
In terminologia MCP, utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente
standardizate de-a lungul duratei de viaţă a unui proiect poartă numele de “abordare
integrată” a managementului ciclului unui proiect.
Ca toate celelalte concepte şi instrumente, eficacitatea MCP depinde în mare măsură de
calitatea informaţiilor disponibile (în special de la beneficiari şi grupurile ţintă) şi de
utilizarea lor cât mai corectă.

2. CICLUL PROIECTULUI

Proiectele2 se planifică şi se realizează într-o succesiune etape, pornind de la un


document strategic de dezvoltare convenit din care se desprinde idea de proiect într-un
anumit domeniu, care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul
de a îmbunătăţi strategia şi acţiunile viitoare de dezvoltare.

2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect


Programarea:
Programarea constă în stabilirea liniilor directoare şi principiilor de cooperare a UE cu o
anumită ţară. Pe baza analizării problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării şi
ţinând cont în acelaşi timp de priorităţile locale şi ale UE, precum şi de acţiunile altor
finanţatori, de capacităţile financiare locale şi ale UE, se convine acordarea sprijinului

____________________________
2
În cuprinsul acestui manual termenul “proiect” reprezintă un grup de activităţi pentru realizarea unui scop într-un cadru
de timp stabilit, iar cel de “program” – o serie de proiecte ale căror obiective contribuie împreună la îndeplinirea unui
obiectiv general comun, la nivel de sector, ţară sau la nivel multi-naţional.

4
tematic şi sectorial şi se schiţează idei de proiecte şi programe. Rezultatul se regăseşte
într-un Document Strategic de ţară sau într-o Strategie de Ajutor pentru Ţară.(termeni
folosiţi ca sinonime).

Identificarea:
Conform cadrului stabilit de documentul strategic de ţară, se analizează problemele,
nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care
urmează să fie aprofundate.
Se pot efectua studii sectoriale, tematice sau de „pre-fezabilitate” pentru a ajuta la
identificarea, selectarea şi analizarea unor opţiuni specifice şi recomandarea studiilor
ulterioare necesare pentru formularea unui proiect sau unei acţiuni.
Rezultatul îl reprezintă decizia asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de
proiect aleasă.

Formularea3
Se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de orientările
documentului strategic de ţară, de indicatorii cheie de calitate (a se vedea cap. 7) şi de
opiniile principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori
interesaţi în realizarea acestuia trebuie să participe activ la detalierea ideii. Relevanţa
problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte cheie. Se elaborează planuri detaliate de
implementare a activităţilor ce vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând cadrul logic
(vezi cap. 3 ), cu indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului (vezi cap.
5.1), precum şi planul de resurse şi implementare (Cap. 0). Rezultatul final îl constituie
decizia de a propune sau nu proiectul pentru finanţare.

Finanţarea:
Propunerea de finanţare se completează şi se supune analizei unui comitet intern sau
extern competent, luându-se apoi o decizie privind finanţarea sau nu a proiectului.
Urmează apoi semnarea unui acord oficial cu guvernul partener şi altă entitate care va
include de ambele părţi aranjamente financiare de implementare esenţiale.

Implementarea
Resursele convenite pentru implementarea proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea
scopului propus (= grupurile ţintă primesc beneficiile planificate), contribuind astfel la
îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Acest lucru implică de regulă
încheierea unor contracte pentru studii, asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări.
Evoluţia activităţilor din proiect este urmărită (= monitorizare) pentru efectuarea unor

__________________________
3
Uneori denumită concepţie (design), elaborare, pregătire

5
eventuale adaptări faţă de condiţiile în continuă schimbare. La sfârşitul perioadei de
implementare, se ia o decizie privind continuarea sau extinderea proiectului.

Evaluarea:
Evaluarea reprezintă “estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui
proiect, program sau politici în derulare sau finalizate, în fazele de concepţie şi
implementare, precum şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a determina
relevanţa atingerii obiectivelor propuse, a dezvoltării eficienţei, eficacităţii, determinării
impactului şi durabilităţii proiectului. O evaluare trebuie să furnizeze informaţii credibile şi
utile, permiţând incorporarea lecţiilor învăţate în procesul luării deciziilor, atât din
4
perspectiva beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor . Evaluarea poate fi făcută în perioada de
implementare (“evaluare intermediară”), la sfârşit (“evaluare finală”) sau după perioada
de implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună conducere a
proiectului, fie pentru a trage învăţăminte utile pentru viitoare proiecte/programe.
Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un
proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în
procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare.

Figura 2: Ciclul proiectului: Principalele documente şi

4
OCDE / DAC, 1991

6
2.2. Principiile cheie ale MCP
În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a MCP pot fi diferite, dar procesul de bază
este acelaşi pentru toate proiectele, indiferent de domeniul abordat. Principiile de bază
ale MCP sunt:
1. Folosirea abordării prin intermediul cadrului logic (matricii logice) în
analizarea problemelor şi găsirea soluţiilor corespunzătoare, de ex.
elaborarea proiectului;
2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru
a asigura un proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;
3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;
4. Formularea clară şi focalizarea asupra scopului proiectului, în termeni de
beneficii durabile pentru grupul(rile) ţintă;
5. Incorporarea, încă din faza de proiectare, a aspectelor cheie privind
calitatea.
MCP combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le
aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect, pentru a se asigura
că:
• Proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor generale ale politicii
UE, cum sunt respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei, precum şi la
aspecte interconexe ca egalitatea dintre bărbaţi şi femei şi respectul pentru
mediu (relevanţa şi compatibilitatea cu aceste aspecte în sens larg);
• Proiectele sunt relevante pentru strategia convenită şi pentru problemele reale
ale grupurilor ţintă/beneficiarilor finali;
• Proiectele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de
îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilităţile
agenţiilor de implementare;
• beneficiile generate de proiecte sunt durabile.

2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului


“Formatul” de bază urmăreşte logica esenţială a cadrului logic (vezi cap. 3 ):

1. Sumar
2. Fundamentare: Obiectivele generale ale politicii UE şi ale Guvernului, legăturile cu
programul sau strategia de ţară a Comisiei, angajamentul Guvernului faţă de
obiectivele politicii UE cum ar fi spre exemplu, respectare drepturilor omului.
3. Analiza sectorială şi a problemelor: incluzând analiza factorilor interesaţi.
4. Descrierea proiectului/programului, obiectivelor şi strategiei pentru realizarea
acestora
→ inclusiv lecţii desprinse din experienţa anterioară şi legătura cu activităţile altor
donori;
7
→ descrierea intervenţiei (obiective şi strategia pentru realizarea lor, inclusiv scopul
proiectului, rezultate, activităţi şi principalii indicatori).
5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate
6. Condiţii de implementare
→ mijloace fizice şi ne-fizice
→ proceduri de organizare şi implementare
→ graficul de desfăşurare/implementare
→ bugetul estimat şi planul de co-finanţare
→ condiţii speciale şi măsuri colaterale ale guvernului/partenerilor
→ monitorizare şi evaluare
7. Factorii calităţii
→ participarea beneficiarilor şi însuşirea rezultatelor
→ sprijinul poilitic
→ tehnologia corespunzătoare
→ aspecte socio-culturale
→ egalitatea între sexe
→ protecţia mediului
→ capacităţi instituţionale şi manageriale
→ viabilitate financiară şi economică
Anexa: matricea logică (completată sau schiţată în funcţie de faza respectivă)

Formatul de mai sus reflectă, în principal, sarcinile de îndeplinit pentru pregătirea


proiectului, însă pentru fazele de implementare (raportare asupra evoluţiei) sau
evaluare acest format nu suferă modificări semnificative.

2.4. Programe sectoriale


În ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca proiectele să devină parte
integrantă a unor politici naţionale şi pentru a se îmbunătăţi coordonarea finanţatorilor.
Totuăi, o astfel de abordare nu s-a dovedit a fi suficientă, mai ales în cazul ţărilor care
au o bună capacitate de a elabora şi implementa politici naţionale şi de a coordona
activităţile donorilor. Aceasta a determinat comunitatea donorilor să se orienteze mai
degrabă către abordările sectoriale (programe sectoriale).

Abordarea sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de scopul imediat


al unui donor specific. Acest nou tip de abordare vizează furnizarea unui cadru general
pentru cheltuieli publice, atât din resurse locale, cât si externe, în sprijinul dezvoltării şi
implementării unor politici echitabile, bine echilibrate şi satisfăcătoare. Prin urmare,
donorii au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru activităţi specifice, la co-
finanţarea, împreună cu ţara parteneră şi alţi donori, a unor politici de dezvoltare. Aceste
eforturi coordonate sunt bazate pe obiectivele fixate de guvern în cadrul unui program
sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste condiţii, asistenţa externă oferită va fi tot
mai mult armonizată cu planurile de dezvoltare ale guvernului şi cu bugetul naţional.

8
Programele sectoriale au trei caracteristici principale:
1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia
responsibilitatea de a stabili priorităţile şi standardele care se aplică
întregii activităţi publice în sectorul vizat, inclusiv pe cea finanţată de
donori.
2. Toate finanţările semnificative pentru sectorul vizat sprijină o singură
politică sectorială şi un program de cheltuieli aflat sub coordonarea
guvernului (bugetul pentru cheltuieli sectoriale şi bugetul anual).
3. Partenerii adoptă poziţii comune în cadrul sectorului şi pentru sub-
sectoare, şi tind să se dezvolte, dacă condiţiile permit, cu scopul de a co-
finanţa şi de a sprijini bugetul.
Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de
pornire fiind Documentul Strategic de Ţară:
1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de Ţară identifică
sectoarele care să fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare între
guvern, donori şi alţi factori interesaţi la nivel naţional şi sectorial, sunt
estimate situaţia macro-economică şi bugetară, calitatea managementului
finanţelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel
sectorial şi sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale şi coerenţa
planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un
acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite.
2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminară a programului
sectorial. Guvernul şi donorii stabilesc un acord cadru asupra politicii şi
strategiei sectoriale (convenită în mod normal şi de alţi donori). Rezultatul
este decizia de a continua sau nu cooperarea pentru elaborarea
programului sectorial respectiv.
3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliată a
programului sectorial şi realizarea unui acord asupra principiilor care vor
guverna implementarea programului. Principiile se pot referi la alocarea
echitabilă a resurselor între administraţia locală şi centrală, transparenţa
alocării bugetare şi a sistemului contabil, implementarea de reforme
administrative şi instituţionale, etc. Sunt stabilite priorităţile sectorului,
reformele necesare şi investiţiile ce vor trebui făcute prin program, având
ca finanţatori guvernul şi ceilalţi donori. Rezultatul constă în decizia de a
propune sau nu, spre finanţare, programul sectorial. În ceea ce priveşte
elementul de condiţionalitate, numai un număr limitat de pre-condiţii
puternice ar trebui identificat în cadrul abordării sectoriale, în timp ce
implementarea pe termen mediu ar trebui să facă obiectul condiţionărilor
stabilite pe bază de performanţe şi rezultate. Acest fapt se va reflecta în
sprijinul acordat în funcţie de nivelul îndeplinirii obiectivelor şi în cantitatea
de servicii furnizate beneficiarilor.
4. In faza de Finanţare se ia decizia privind finanţarea sau nu a programului.
9
5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este însuşit de
guvern ca parte integrantă a programului de cheltuieli publice. Prin
acorduri de finanţare,urmărirea cheltuielilor nu se limitează doar la
contribuţia CE, ci se extinde la întreaga finanţare a programului sectorial,
incluzând fondurile guvernului şi pe cele ale altor donori. Indicatorii de
verificare ai programelor sectoriale sunt adesea legaţi de obiective
stabilite la nivel internaţional (OECD/DAC International Development
Goals).
6. Faza de Evaluare se concentrează pe concluziile şi recomandările cu
privire la rezultatele programului, precum şi asupra îmbunătăţirilor
posibile ale programului şi ale politicii sectoriale în viitor.

3. CADRUL LOGIC

3.1. Ce este cadrul logic?


Cadrul logic a fost creat în anii ’70 de către armata USA, ajungând să fie folosit în
prezent pe scară largă de un număr mare de organizaţii diferite.
Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, astfel încât să reiasă, într-o manieră
sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului. Această abordare reflectă
relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în
care se verifică realizarea acestora şi stabilind situaţiile ipotetice aflate în afara sferei de
control a proiectului/programului şi care pot să influenţeze succesul acestuia.
Principalele rezultate ale analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele mai
importante aspecte ale unui proiect sau program (“matricea logică”).

10
Figura 3: Matricea logică

Intre cadrul logic şi formatul documentului de bază există legături strânse, în special în
ceea ce priveşte titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau
programului, rezultate, activităţi, mijloace şi costuri, indicatori de verificare, supoziţii. O
analiză critică a factorilor de calitate5 permite adaptarea calităţii la cadrul logic.
Pe langă fazele de analiză şi formulare, cadrul logic este util, de asemenea, în faza de
implementare, precum şi la evaluarea proiectului/programului.

Cu alte cuvinte, joacă un rol în fiecare fază a PCM şi de aceea cadrul logic trebuie elaborat încă
din faza de pregătire (identificare), deşi nu poate fi completat integral în acest stadiu. El va fi
completat gradual în fazele următoare. Aşadar, cadrul logic devine instrument pentru
managementul fiecărei faze a ciclului de proiect şi un instrument de bază pentru crearea altor
instrumente, cum ar fi planul de implementare şi monitorizare a activităţilor proiectului.

3.2. Limitele matricei logice


Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte,
fiind de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un mod clar,
coerent şi standardizat. Dacă politica de abordare a proiectului este greşit concepută
sau logica acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidenţiază contradicţiile, dar el singur
nu poate să creeze abordări mai bune.

5
Adesea menţionaţi drept “factori ai durabilităţii”.

11
Cadrul logic este, prin urmare, doar un instrument pentru îmbunătăţirea elaborării şi
implementării proiectului. Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate
garanta singur succesul (“gunoi bagi, gunoi iese”). Succesul unui proiect sau program
este influenţat de mulţi alţi factori, în special de aptitudinile organizatorice ale echipei
sau organizaţiei responsabile pentru implementarea acestuia.

Figura 4: Succesul unui proiect : Factori

Construirea unui cadru cogic nu trebuie să fie « un exerciţiu de formă ». E bine ca


fiecare cadru logic să fie rezultatul unei analize minuţioase şi a unui proces de
planificare comună, a cărui calitate depinde de anumiţi factori, dintre care:
. • Informaţia disponibilă
. • Capacităţile echipei de planificare
. • Consultarea reală a factorilor interesaţi, asigurând reprezentarea
echilibrată a diferitelor interese, inclusiv la nivel de sexe
. • Evaluarea metodică a lecţiilor învăţate.

În mod special, cadrul cogic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care
necesită reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a
schimbării condiţiilor pe durata implementării.

3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze


Construirea unui cadru logic se face în două faze, parcurse progresiv în timpul etapelor

12
de identificare şi formulare ale ciclului de proiect:

Faza de Analiză este aceea în care se analizează situaţia existentă ca


1.
punct de plecare pentru construirea “situaţiei dorite în viitor” şi pentru
selectarea strategiilor ce vor fi aplicate în scopul realizării situaţiei dorite.
Esenţial este ca, proiectele sau programele să fie concepute pentru a
rezolva problemele reale cu care se confruntă grupurile ţintă/beneficiarii,
atât femei, cât şi bărbaţi, precum şi nevoile şi interesele acestora.

Faza de Analiză cuprinde patru paşi:


→ Analiza factorilor interesaţi
→ Analiza Problemelor (imaginea realităţii)
→ Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite în viitor)
→ Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a
unei situaţii date)

2. Faza de Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată


practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază
se definitivează cadrul logic (matricea logică), se formulează şi se
planifică activităţile şi resursele (vezi cap. 6, descrierea instrumentelor
pentru planificarea activităţilor şi resurselor).

13
3.4. Cei patru paşi ai analizei

3.4.1. Analiza factorilor interesaţi


Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii sau companii
care pot avea legături cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza
beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului şi minimiza impactul
negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea
influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor
interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare şi
formulare ale proiectului sau programului.

In cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi
responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul
de participare la luarea deciziilor. In general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces
egal la serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa
economică, socială şi politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică
evoluţia socială şi dăunează dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între
sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci
inechităţile existente. De aceea, este vitală identificarea diferenţelor dintre bărbaţi şi
femei acolo unde ele există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia
dintre sexe, pentru a le lua în considerare în analiza factorilor interesaţi ca pe două
grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar
interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi asigurând o
reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de câte ori cadrul
logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi
trebuie şi ea revizuită.
Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea
opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile
oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare.
Cifrele de mai jos oferă un exemplu de analiză a factorilor interesaţi din cadrul unui program
sectorial din domeniul drumurilor şi a unui proiect privind “reţeaua rutieră”. Un anumit număr
de factori interesaţi din exemplul următor sunt identici pentru cele două nivele. Totuşi
importanţa lor şi contribuţia lor în cadrul celor două tipuri de intervenţii pot varia considerabil.

14
Figura 5: Exemplu de analiză a factorilor majori interesaţi
Roads Sector Programme: Stakeholder Analysis
Stakeholder Characteristics Interest & expectations Sensitivity to and respect of cross-cutting Potentials & deficiencies Implications and conclusions for the project
• social, economic • interests, objectives... issues (environment, gender equality, • resource endowment • possible action required
• gender differentiation • Expectations etc.) • knowledge, experience... • how to deal with the group
• structure, organisation, status • potential contribution
• attitudes...
Government, • Highly centralised decisions of • Enhanced social and economic • EIA is part of policy, and should be done for • Committed to take leading role and fulfil • Take advantage of planning capacities of MOPF in
Ministry of Planning allocation of resources development each new road/upgrade obligations, together with relevant ministries the clarification of transport policies
and Finance • Road sector is not a priority • Clear objectives for the road sector that fit • Well staffed and equipped • Support review of centralised planning and
(MOPF), national within national framework • Contribution: Planning capacities allocation of resources.
level • Better quality of construction and
rehabilitation works
Government, • Highly centralised decisions of • Increased and sustained exchange of • EIA is part of policy • Committed to take leading role and fulfil • Support clarification of transport policies
Ministry of Transport allocation of resources goods (intra- and inter-regional), enhanced • EIA only rarely done (time constraints, funds) obligations • Support review of centralised decisions and
(MOT), national level • Planners and engineers: 90% male social and economic development • Awareness exists on environmental • Budget allocation to MOT rather weak allocation of resources
• Safe and fast journeys overland problems as a consequence of changing • Transport policies partly unclear • Support EIA as obligatory measure
• Funds to do the job better lubricants (responsibilities, resource allocation, etc.) • Support institutional development and qualification
• Improved skills and equipment to plan and • Researching gender equality is part of policy, • Depreciated equipment and means of efforts
manage road sector better but in practice rarely applied transportation • Investigate more into fund-generating activities
• Better quality of construction and • Ministry only recently created (road funds)
rehabilitation works • Good knowledge of roads and critical
sections
• Contribution: Human resources at central
level (planners, engineers)
• Rather weakly qualified construction and
rehabilitation teams
Government, MOT at • Depends on highly centralised • Safe and fast journeys overland • EIA is part of regional policy • Budget allocation to regions weak and slow • Build up capacity at regional level (institutional
regional level decisions of allocation of resources • Funds to do the job better • EIA never done (time constraints, funds) • Obsolete equipment and depreciated means development) with regard to decision taking,
• Improved skills and equipment to plan and • Awareness exists on environmental of transportation resources management, fund-generating activities
manage regional road network better problems as a consequence of changing • Qualification of rehabilitation and etc.
• Better quality of construction and lubricants maintenance teams rather weak • Support EIA as obligatory measure
rehabilitation works • Researching gender equality is part of policy, • Good knowledge of roads and critical • Review approach to maintenance
but in practice rarely applied sections
Private vehicle • Middle and upper class owners, about • Safe and fast journeys overland (mainly • Can probably be sensitised to environmental • Contribution: Higher tolls • Consider shelter, lighting, telephones along roads
owners (private road 70% male and 30% female drivers men) issues • Instigate ownership of road network, essentially fo
users) • Represented by National Automobile • Multi-purpose and safe journeys at different • Maintenance of vehicles often neglected feeder roads, highlighting advantages for different
Federation (NAF) times of the day (mainly women) • Lubricants changed at garages without types of users, women and men
• Reduction of cost appropriate facilities • Sensitisation with regard to environmental issues
• Fewer accidents (groups, individuals, newspaper, NAF, etc.)
• More shelter, lighting, telephones and road • Collaboration with NAF to be researched for
safety measures (mainly women) sensitisation, passenger and vehicle safety
Farming families/ • Very heterogeneous • Transport as quick as possible, at • Little awareness of possible pollution through • Contribution: participation in maintenance • Sensitise them to provide contribution to
communities • Women do marketing of agricultural reasonable prices, mainly for agricultural transport and change of lubricants teams maintenance teams
products, small scale, more perishable products • Will have to pay more tolls when marketing • Contribution of men and women should be
• Partly organised in village co- • Government to maintain primary and • Men dominating village organisations differential, otherwise costs will be higher for
operatives, with men dominating the secondary roads women
organisations
Road maintenance • Only in 50% of villages teams of 30 • Make villages benefit from access to • Valuable wood sections mostly maintained • Maintenance equipment often obsolete • Instigate their ownership for feeder roads
teams at persons exist markets and infrastructure (clinic) when rehabilitating • Some teams well experienced and maintenance
village/communal • Decisions taken top-down, e.g. on • New/other means to do work • Men reluctant to more women in leading organised, but most not • Train them in management, maintenance of basic
level priorities, timing roles • Little knowledge of maintenance infrastructure and in road maintenance
• Few women in leading roles requirements • Support creation of new teams
• Research more gender equality
EC • Positive attitude towards actions to • Increased and sustained exchange of • Impact on environment to be assessed • Long-standing experience in financing • Draw on experience gained
support social and economic goods (intra- and inter-regional), enhanced before decision on financing possible transport sector projects and programmes
development social and economic development • Special attention to gender equality required
• Represented in the country • Alleviation of poverty
• Transparent, efficient and effective use of
funds
EU Member States, • Common approach to transport sector • Close collaboration, coherence, • EIA rules to be respected • Mainly technical assistance, rather few • Regular meetings and consultation
other major donors by major donors complementarity, regular co-ordination • Gender equality to be researched financial assistance
• See EU • Long experience with TA
• Contribution: Qualified human resources to
enhance co-ordination
National and • Wide range of company sizes (1 to 35 • Transport as much as possible as quick as • Little awareness of possible pollution through • Good knowledge of roads and critical • Sensitisation with regard to environmental issues
international road trucks) possible transport and change of lubricants (lubricants sections (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)
hauliers • Represented in National Transport • Reduction of transport cost and changed at any place, groundwater pollution • Contribution: Knowledge of most relevant • Collaboration with NTO to be researched for
Organisation (NTO) depreciation at numerous places alongside road network) road and security improvements from their sensitisation, loading arrangements and control,
• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and point of view etc
of impact of trucker behaviour on women • Will have to pay more tolls • Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in
affecting women (and other drivers)
Private sector: • Company sizes range from 1 to 5 • Transport as much as possible as quick as • Little awareness of possible pollution through • Good knowledge of roads and critical • Sensitisation with regard to environmental issues
Regional and local trucks possible transport and change of lubricants (lubricants sections (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)
transport enterprises • Organised in National Transport • Reduction of transport cost and changed at any place, groundwater pollution • Contribution: Knowledge of most relevant • Collaboration with NTO to be researched for
Organisation (NTO) depreciation at numerous places alongside road network) road and security improvements from their sensitisation, loading arrangements and control,
• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and point of view etc
of impact of trucker behaviour on women • Will have to pay more tolls • Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in
affecting women (and other drivers)
Private sector: • Big enterprises (100 - 500 em- • Goods are rapidly and safely transported • ?? • Contribution: more respect of limits for • Awareness to raise with regard to overload
National and regional ployees) regularly chartering hauliers • Quality of roads improved and maintained loads • More control of loads, penalties to apply
manufacturers • General attitude: "Government is • Less to pay for transport
responsible for roads"
Road construction • 5 medium to big enterprises (50 - 200 • More contracts • Mostly: Patches of biotopes are respected • Capital: high • Awareness to raise with regard to recruitment of
companies employees) that share market • Less complaints about quality of work during construction • Most of them already working since 20 years local and female staff
• Organised in regional teams • Little awareness of causes of HIV/AIDS, and • Contribution: recruitment of more local staff • More close monitoring of works
• Private owners of impact of workers' behaviour on women for construction/ rehabilitation • Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in
affecting women (and other drivers)
Road maintenance • 10 – 12 small to medium size firms (20 • More contracts • Rarely: Patches of biotopes are respected • Capital: weak (mostly) • Awareness to raise with regard to recruitment of
firms - 50 employees), mostly operating • Less complaints about quality of work during construction • Most of them only working since 5 - 10 years local and female staff
regionally • Reduction of cost for inputs and equipment • Little awareness of causes of HIV/AIDS, and • Contribution: recruitment of more local staff • More close monitoring of works
• Private owners of impact of workers' behaviour on women for rehabilitation • Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in
affecting women (and other drivers)
Consumers • General attitude: "Government and • Goods are rapidly and safely transported • ?? • Resources: variable • Inform them about present situation and
loval government are responsible for • Goods not depreciated through transport • Contribution: ? improvements in road network and implications
roads" • Less to pay for goods (radio, TV, etc.)
• Not organised in pressure groups
Traffic police • 3000 policemen and women (30%) • Roads are in better condition • Sensitivity to environment rather weak, can • Know roads and bottlenecks • Training on environmental regulations
• Salaries and reputation low • Fewer accidents probably be sensitised to better enforce • Contribution: More strict enforcement of • Allow for better control measures
• Responsible to regional government • More user charges environmental regulations with regard to laws
• Represented by National Police Trade • Better control of traffic transport
Union (NPTU) • Higher penalties for traffic offenders
• Penalties are used to increase their salary
Public transport • Private and state owned companies, 3 • Persons can be transported more rapidly • Rules of proper removal of lubricants usually • Resources: 30% of the busses less than 3 • Sensitisation of drivers concerning equal treatmen
companies – 40 busses of different size and safely transported respected years, 50%: 3 – 10 years of passengers
• 2 companies are operating at national • Less vehicle operating cost • Often exclude female passengers with • 30% of the busses technically worn • Insist on renewal of worn busses (?)
level produce from overland busses and/or make • Contribution: more investment in car park, if
• Organised in National Association of them pay more for the transport roads are better
Public Transport Enterprises (NAPTE) • Training of drivers

15
Feeder Roads Project: Stakeholder Analysis
Stakeholder Characteristics Interest & expectations Sensitivity to and respect of cross- Potentials & deficiencies Implications and conclusions for the project
• social, economic • interests, objectives... cutting issues (environment, • resource endowment • possible action required
• gender differentiation • Expectations gender, etc.) • knowledge, experience... • how to deal with the group
• structure, organisation, status • potential contribution
• attitudes...
Government, Ministry • Highly centralised decisions of allocation • Increased and sustained exchange of • EIA is part of policy • Budget allocation to MoT rather weak • Make clarification of transport policies a pre-
of Transport (MoT), at of resources goods (intra- and inter-regional), enhanced • EIA only rarely done (time constraints, • Transport policies partly unclear (responsibilities, requisite for the project
national level • Planners and engineers: 90% male social and economic development funds) resource allocation, etc.) • Make review of centralised decisions and
• Safe and fast journeys overland • Awareness exists on environmental • Depreciated equipment and means of allocation of resources a pre-requisite
• Funds to do the job better problems as a consequence of transportation • Apply EIA
• Improved skills and equipment to plan and changing lubricants • Ministry only recently created • Get information and guidelines on fund-
manage road sector better • Researching gender equality is part of • Good knowledge of roads and critical sections generating activities (road funds)
• Better quality of construction and policy, but in practice rarely applied • Contribution: Human resources at central level
rehabilitation works (planners, engineers)
• Rather weakly qualified construction and
rehabilitation teams
Government, MOT at • Depends on highly centralised decisions • Safe and fast journeys overland • EIA is part of regional policy • Budget allocation to regions weak and slow • Build up capacity at regional level (institutional
regional level of allocation of resources • Funds to do the job better • EIA never done (time constraints, • Obsolete equipment and depreciated means of development) with regard to decision taking,
• Improved skills and equipment to plan and funds) transportation resources management, fund-generating
manage regional road network better • Awareness exists on environmental • Qualification of rehabilitation and maintenance activities, etc.
• Better quality of construction and problems as a consequence of teams rather weak • Support EIA as obligatory measure
rehabilitation works changing lubricants • Good knowledge of roads and critical sections • Review approach to maintenance
• Researching gender equality is part of
policy, but in practice rarely applied
Private vehicle owners • Middle and upper class owners, about • Safe and fast journeys overland (mainly • Can probably be sensitised to • Contribution: Higher tolls • Consider shelter, lighting, telephones along
(private road users) 80% male and 20% female drivers men) environmental issues roads
• Represented by National Automobile • Multi-purpose and safe journeys at • Maintenance of vehicles often • Instigate ownership for feeder roads,
Federation (NAF) different times of the day (mainly women) neglected highlighting advantages for different types of
• Better market access to sell products and • Lubricants changed at garages users, women and men
better access to social infrastructure without appropriate facilities • Sensitisation with regard to environmental
(mainly women) issues (groups, individuals, newspaper, NAF,
• Reduction of cost etc.)
• Fewer accidents
• More shelter, lighting, telephones and road
safety measures (mainly women)
Farming families/ • Very heterogeneous • Transport as quick as possible, at • Little awareness of possible pollution • Contribution: participation in maintenance teams • Sensitise them to provide contribution to
communities • Women do marketing of agricultural reasonable prices, mainly for agricultural through transport and change of • Will have to pay more tolls when marketing maintenance teams
products, small scale, more perishable products lubricants • Men dominating village organisations • Contribution of men and women should be
• Partly organised in village co-operatives, • Government to maintain primary and • Men reluctant to more women in leading differential, otherwise costs will be higher for
with men dominating the organisations secondary roads roles women
Road maintenance • Only in 20% of villages/communal teams • Make villages benefit from access to • Valuable wood sections mostly • Maintenance equipment often obsolete • Instigate their ownership for feeder roads
teams at of 15 persons exist markets and infrastructure (clinic) maintained when rehabilitating • Some teams well experienced and organised, but maintenance
village/communal level • Decisions taken top-down, e.g. on • New/other means to do work most not • Train them in management, maintenance of
priorities, timing • Little knowledge of maintenance requirements basic infrastructure and in road maintenance
• Few women in leading roles • Support creation of new teams
• Research more gender equality
EC • Positive attitude towards actions to • Increased and sustained exchange of • Impact on environment to be • Long-standing experience in financing transport • Draw on experience gained
support social and economic goods (intra- and inter-regional), enhanced assessed before decision on financing sector projects and programmes
development social and economic development possible
• Represented in the country • Alleviation of poverty • Special attention to gender equality
• Transparent, efficient and effective use of required
funds
EU Member States, • Common approach to transport sector • Close collaboration, coherence, • EIA rules to be respected • Provide lessons learnt • Regular meetings and consultation
other major donors by major donors complementarily, regular co-ordination • Gender equality to be researched • Support further planning process
• Only one donor also working in the • See EC
region
Regional road • 3 small to medium size firms (20 - 50 • More contracts • Rarely: Patches of biotopes are • Capital: weak (mostly) • Awareness to raise with regard to recruitment
maintenance firms employees) • Less complaints about quality of work respected during construction • Most of them only working since 5 -10 years of local staff
• Private owners • Reduction of cost for inputs and equipment • Little awareness of causes of HIV/AIDS, • Contribution: recruitment of more local staff for • More close monitoring of works
and of impact of workers' behaviour on rehabilitation
women
Private sector: • Company sizes range from 1 to 5 trucks • Transport as much as possible as quick as • Little awareness of possible pollution • Good knowledge of roads and critical sections • Sensitisation with regard to environmental
Regional and local • Represented in National Transport possible through transport and change of • Contribution: Knowledge of most relevant road and issues (groups, individuals, newspaper, NTO,
transport enterprises Organisation (NTO) • Reduction of transport cost and lubricants (lubricants changed at any security improvements from their point of view etc.)
depreciation place, groundwater pollution at • Will have to pay more tolls • Collaboration with NTO to be researched for
numerous places alongside road sensitisation, loading arrangements and
network) control, etc
• Little awareness of causes of HIV/AIDS, • Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role
and of impact of trucker behaviour on in affecting women (and other drivers)
women

3.4.2. Analiza problemelor


Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte
relaţia „cauză-efect” dintre problemele existente.
Analiza implică trei paşi:
1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile
ţintă şi beneficiarii (care este/sunt problema/problemele?)
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite
“arborele problemelor” sau „ierarhia problemelor” pentru a stabili
relaţia cauză-efect.
16
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele
problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale,
cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

Figura 6: Exemplu de „arbore al problemelor”

Roads Sector Programme: Problem Tree


Country competitiveness on Government income through
international markets reduced taxation reduced * Environmentally relevant, to be
analysed in detail
Social cost of Private investment and Reduced earnings from Goods increasingly ex-
** Gender sensitive, to be further
traffic increasing growth hampered agricultural products ** pensive in urban markets ** analysed, especially concerning
impact
(See also stakeholder analysis)
Frequent Bus company Haulage firms Traders are Agricultural Private road users
road transport cost transport cost unwilling to serve produce looses its reluctant to pay road

Effects
accidents increased ** increased rural markets ** market value ** toll

Road network deteriorating * **

Road bed and sur- Quality of road construction Roads are not rehabilitated Roads are not
face heavily damaged * below standard * ** (nor expanded) correctly maintained

Means of trans- Lorries and Heavy rains Investment in Some sections of roads Government main- Communal and ur-
portation getting busses are during the past transport infra- not covered by tenance teams not ban maint. teams
heavier * overloaded * years structure weak maintenance teams effective * ** not effective * **

Quality standards Construction firms Gvt.'s financial si-


Exploitation of are not clearly are not properly Competencies Competencies
forests and tuation precarious of teams low
defined * ** monitored * of teams low
mines increasing
User charges are Technology
not fully collected used obsolete * Technology
Overlapping and used obsolete *
Transporters Control mea- unclear responsibili-
do not respect sures on loads Road sector is not Maintenance respons- Government
ties within MOT a major priority ibilities between central teams weakly
regulations ineffective * Conflicts exist
and reg. gvt. not defined staffed **
on leadership &
organisation **
Traffic policing not Weigh bridges out MOT only recently
effective of order established
Causes

17
Feeder Roads Project: Problem Tree
Social cost of Private investment and Reduced earnings from Goods increasingly ex-
traffic increasing growth hampered agricultural produce ** pensive in urban markets **
* Environmentally relevant, to be
Effects analysed in detail
** Gender sensitive, to be further
Frequent Bus company Haulage firms Traders are Agricultural
road transport cost transport cost unwilling to serve produce looses its analysed, especially concerning
accidents increased increased rural markets ** market value ** impact
(See also stakeholder analysis)

Regional road network deteriorating * **

Road bed and surface Quality of road cons- Primary and feeder roads Feeder roads network
heavily damaged on truction below standard are not rehabilitated deteriorating
primary roads *

Investment in Heavy rains Some sections of Feeder roads are


transport infra- during the last roads not covered by not correctly
Lorries and Heavy rains
structure weak years maintenance teams maintained
busses are during the past
overloaded * years

Gvt.'s financial si-


Quality stand- Construction firms tuation precarious Reg. MOT mainten- Communal and ur-

Causes
ards are not clearly are not properly ance teams not ban maint. teams
defined* ** monitored * effective * ** not effective * **
User charges are
not fully collected
Transporters do Control mea- Competencies Competencies
not respect sures on loads Overlapping and Road sector is not
unclear responsibili- of teams low of teams low
regulations ineffective * a major priority
ties within MOT
Technology Technology
used obsolete * used obsolete *
Traffic policing not Weigh bridges out ** **
effective of order
MOT only recently Maintenance respon- Reg. MOT Conflicts exist
established sibilities between central teams weakly on leadership &
and reg. gvt. not defined staffed organisation **

Odată completat, arborele problemelor prezintă imaginea cuprinzătoare a unei situaţii


negative existente.
Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui
seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege
dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator).
Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau
sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu
factorii interesaţi.

3.4.2. Analiza obiectivelor


Analiza obiectivelor reprezintă o abordare metodologică folosită pentru a:

Descrie situaţia în viitor, odată ce problemele s-au rezolvat cu
participarea părţilor reprezentative;
• Verifice ierarhizarea obiectivelor;
• Ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.
“Situaţia negativă” ilustrată de arborele problemelor este convertită în soluţii, exprimate
18
prin “rezultate pozitive”. Spre exemplu, “producţia agricolă este redusă” se va converti în
“producţia agricolă a crescut”. Aceste formulări pozitive sunt de fapt obiective şi sunt
prezentate într-o altă schemă numită „arborele obiectivelor”care arată mijloacele/ierarhia.
Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare dorite.
Adesea, o astfel de diagramă arată că unele obiective nu pot fi atinse prin intermediul
proiectului anvizajat şi vor trebui să fie, în concluzie, abordate în cadrul altor proiecte.
Unele obiective pot fi nerealiste, deci trebuie găsite alte soluţii sau trebuie abandonată
ideea de a le rezolva.

Figura 7: Exemplu de „arbore al obiectivelor”

Roads Sector Programme: Objective Tree


Country competitiveness on Government income through
international markets increased taxation increased
* Environmentally relevant,
Additional objectives to be further specified
in italics and in blue
Social cost of Private investment and Earnings for agricultural Cost for goods in urban
** Gender sensitive, to be
Problems without transport reduced growth encouraged produce increased ** markets stabilised ** further specified
solution underlined

Investors informed about Road Transport cost for Transport cost More traders Market value of Private road users
new market conditions/ accidents bus companies for haulage firms serve rural agricultural prod- are willing to pay
opportunities reduced reduced reduced markets ** uce maintained ** road toll
Ends
Road network meets transport demand * **

Road bed and surface Road construction Roads are Road network Roads are better
less damaged * standards met * ** rehabilitated is expanded maintained

Means of trans- Load limits Heavy rains Investment in Private sector More roads Government main- Communal and
portation getting respected by during the transport infra- more involved covered by tenance teams urban maint. teams
heavier lorries and past years structure increased in maintenance maint. teams more effective ** more effective **
busses **
Quality standards Construction firms are Road sector is not
Exploitation of clearly defined* ** adequately monitored * a major priority Competencies of Competencies
forests and teams improved of teams
mines increasing Revenue from improved
user charges Technology is
Quality control increased more Technology is
Transporters Control mea- system established adequate * ** more
respect sures on loads Gvt.'s financial si- adequate* **
regulations effective * tuation precarious Government
Responsibilities teams better
within MOT defined Conflicts on
Maintenance staffed ** leadership &
Drivers sensitised Traffic policing Weigh bridges in responsibilities between organ. resolved **
central and reg. gvt.
Means
about effect of effective use and maintained Staffing and organis-
heavy loads better defined
ation of MOT improved

19
Feeder Roads Project: Objectives Tree
Ends Social cost of
traffic reduced
Private investment and growth
in the region encouraged
Earnings from agricul-
tural produce increased **
Cost for goods in urban
markets stablised **
Additional objectives
in italics and in blue

Problems without
Road Transport cost for Transport cost More traders Market value of solution underlined
accidents bus companies for haulage serve rural agricultural prod-
reduced reduced firms reduced markets ** uce maintained **
* Environmentally relevant,
to be further specified
Regional road network meets transport demand * **
** Gender sensitive, to be
further specified

Road bed and surface Road construction Primary and feeder roads Feeder roads network
less damaged on standards met are rehabilitated maintained
primary roads *

Investment in trans- Heavy rains More roads covered Feeder roads are Road users'
port infrastructure during the last by maint. teams better maintained behaviour improved
Load limits re- Heavy rains
spected by lorries during the past increased years
and busses * years
Gvt.'s financial si- New communal Reg. MOT maint. Communal and ur-
tuation precarious and urban maint. teams more ban maint. teams
Quality standards Construction firms are teams created effective * ** more effective * **
Means clearly defined* ** adequately monitored *
Revenue from
user charges
increased
Private sector Competencies
more involved of teams
Transporters Control mea- Quality control in maintenance improved
system established Road sector is not
respect sures on loads a major priority
regulations effective *
Technology is
Responsibilities more adequate
within MOT defined Maintenance responsibilities Reg. MOT * **
between central and reg. gvt. teams better
Drivers sensitised Traffic Weigh bridges better defined staffed
about effect of policing in use and
heavy loads effective maintained

Staffing and organis- Technology is Competencies Conflicts on lead- Ownership for


ation of MOT improved more adequate of teams ership & organ. maintenance
* ** improved resolved ** enhanced **

3.4.3. Analiza strategiilor


Pasul final al fazei de analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a
îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Analiza strategiilor constă în luarea deciziei
asupra obiectivelor care vor fi incluse în proiect şi a obiectivelor care vor rămâne în afara
proiectului, precum şi stabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor generale.
Acest pas presupune:
. • Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei
. • Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea
obiectivelor
. • Alegerea strategiei proiectului.

Grupurile de obiective înrudite, din ierarhia “arborelui obiectivelor”, se numesc strategii.


Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie pentru
viitoarele operaţiuni. Strategia cea mai potrivită este aleasă în funcţie de unele criterii,
cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi (atât femei, cât şi bărbaţi), şansa de succes,

20
bugetul, relevanţa, timpul necesar, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a
Inegalităţilor dintre femei şi bărbaţi, etc.
În funcţie de scopul şi cantitatea de muncă preconizată, grupurile sau strategiile
selectate pot forma o intervenţie asupra dimensiunilor proiectului sau un program care
cuprinde un anumit număr de proiecte.

Figura 8: Exemplu de selectare a strategiei

Roads Sector Programme: Analysis of Strategies


* Environmentally relevant,
Country competitiveness on Government income through to be further specified
international markets increased taxation increased
Additional objectives ** Gender sensitive, to be
in italics and in blue further specified
Social cost of Private investment and Earnings for agricultural Cost for goods in urban
Problems without transport reduced growth encouraged produce increased ** markets stabilised **
solution underlined Overall
Objectives level
Investors informed about Road Transport cost for Transport cost More traders Market value of Private road users
new market conditions/ accidents bus companies for haulage firms serve rural agricultural prod- are willing to pay
opportunities reduced reduced reduced markets ** uce maintained ** road toll

Programme
Road network meets transport demand * **
Purpose level

Road bed and surface Road construction Roads are Road network Roads are better Results level
less damaged * standards met * ** rehabilitated is expanded maintained

Means of trans- Load limits Heavy rains Investment in Private sector More roads Government main- Communal and
portation getting respected by during the transport infra- more involved covered by tenance teams urban maint. teams
heavier lorries and past years structure increased in maintenance maint. teams more effective ** more effective **
busses *
Control & Quality standards Construction firms are Road sector is not
Awareness
Exploitation of clearly defined * ** adequately monitored * Rehabilitation
a major priority Competencies of Competencies
forests and
Strategy
mines increasing
& Expansion
Revenue from
teams improved of teams
improved
Quality Improve- Strategy
user charges Technology
Quality control increased is more
Transporters Control mea- ment & Organis-
system established MaintenanceTechnology
adequate * ** is
more
respect
regulations
sures on loads
effective *
ational Strategy Gvt.'s financial si-
tuation precarious Strategy
Government
adequate * **
Responsibilities teams better
within MOT defined staffed **
Maintenance respons- Conflicts on
Drivers sensitised Traffic policing Weigh bridges in ibilities between central leadership &
about effect of effective use and maintained and reg. gvt. better organ.resolved **
Staffing and organis- defined
heavy loads ation of MOT improved

21
Feeder Roads Project: Selection of Strategies
Social cost of Private investment and growth Earnings from agricul- Cost for goods in urban * Environmentally relevant,
traffic reduced in the region encouraged tural produce increased ** markets stablised ** to be further specified
** Gender sensitive, to be
Additional objectives further specified
in italics and in blue Road Transport cost for Transport cost More traders Market value of Overall
accidents bus companies for haulage serve rural agricultural prod-
Problems without
reduced reduced firms reduced markets ** uce maintained ** Objectives level
solution underlined

OUT Regional road network meets transport demand * **


IN Project
Purpose level

Road bed and surface Road construction Primary and feeder roads Feeder roads network
less damaged on standards met are rehabilitated maintained Results level
primary roads * **

Investment in trans- Heavy rains More roads covered Feeder roads are Road users'
port infrastructure during the last by maint. teams better maintained behaviour improved
Load limits re- Heavy rains
spected by lorries during the past increased years
and busses * ** years
Gvt.'s financial si- New communal Reg. MOT maint. Communal and ur-
tuation precarious and urban maint. teams more ban maint. teams
Quality standards Construction firms are teams created effective * ** more effective * **
clearly defined adequately monitored *
Rehabilitation
Revenue from
user charges
Control & increased Strategy Private sector Competencies
Quality Improve-
Quality control
more involved
in maintenance
of teams
Awareness
Transporters
respect sures on loads ment & Organis-
Control mea-
system established Road sector is not
a major priority Feeder Roads
improved

Strategy
regulations effective ational Strategy MaintenanceTechnology is
Responsibilities more adequate
within MOT defined Maintenance responsibilities Reg. MOT Strategy* **
between central and reg. gvt. teams better
Drivers sensitised Traffic Weigh bridges better defined staffed
about effect of policing in use and
heavy loads effective maintained

Staffing and organis- Technology is Competencies Conflicts on lead- Ownership for


ation of MOT improved more adequate of teams ership & organ. maintenance
* ** improved resolved ** enhanced **

3.5. Faza planificării

3.5.1. Construirea matricei logice


Matricea logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format
coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru
coloane şi patru linii:
• Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin
proiect, clarifică relaţiile cauză-efect şi subliniază cele mai
importante ipoteze şi incertitudini care ies în afara controlului
directorului de proiect.
• Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor
utilizate în cadrul proiectului prin specificarea indicatorilor cheie
şi a surselor pe baza cărora vor fi verificaţi.

22
Figura 9: Logica verticală şi orizontală

Vertical and Horizontal Logic

Vertical Logic Horizontal Logic

3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei


Prima coloană a matricii logice este numită “logica intervenţiei”. Stabileşte strategia de
bază ce fundamentează proiectul:
• Activităţile şi mijloacele (“intrările” materiale şi umane) ce vor fi
mobilizate pe perioada de implementare (al 4-lea rând, coloana
2);
• Urmare desfăşurării activităţilor, se obţin rezultatele;
• Rezultatele, în totalitatea lor, conduc la îndeplinirea scopului;
• Scopul proiectului contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale.

In practica curentă, rezultatele, scopul şi obiectivele generale sunt denumite generic


“obiective”. Cele patru niveluri ale obiectivelor sunt definite astfel:
1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective
importante pentru societate şi vizează obţinerea de beneficii pe termen
lung pentru beneficiarii finali şi categorii mai ample de beneficii pentru alte
grupuri. Acestea ajută de asemenea la încadrarea proiectului/programului
în politicile regionale/sectoriale de dezvoltare ale guvernului/organizaţiilor
vizate şi UE, evidenţiind totodată contribuţia acestora la îndeplinirea
obiectivelor generale ale politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi
doar parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuţie la
atingerea lor şi vor fi necesare contribuţii ale mai multor proiecte sau
23
programe.
2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie îndeplinit
prin implementarea proiectului şi care va produce efecte şi după
încheierea proiectului. Scopul trebuie să abordeze probleme centrale şi să
fie definit în funcţie de obţinerea de beneficii durabile pentru grupul
(grupurile) ţintă. Scopul trebuie totodată să aducă beneficii echitabile
pentru femei şi bărbaţi din cadrul grupului (grupurilor) ţintă. Un proiect
poate avea numai un singur scop. Un proiect cu mai multe scopuri ar fi un
proiect excesiv de complex, care ar întâmpina dificultăţi de management.
Multiple scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, să indice obiective
neclare sau aflate în conflict. Formularea clară, concisă a scopului unui
proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.
3. Rezultatele sunt “produsele” activităţilor desfăşurate în perioada de
implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la îndeplinirea
scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să apară beneficiile
durabile pentru grupurile ţintă.
4. Activităţile sunt acţiuni (şi mijloace) care trebuiesc întreprinse/utilizate
pentru a produce rezultate le preconizate. Ele rezumă tot conţinutul
proiectului.

Figura 10: Niveluri ale obiectivelor

Logica
intervenţiei
Obiective de nivel înalt la care Obiective
contribuie proiectul generale

Obiectivul central al proiectului în Scopul


Project
termeni de beneficii durabile pentru Purpose
proiectului
grupurile ţintă Mijloace fizice şi
non-fizice
Produse ale activităţilor derulate
Rezultate necesare pentru
derularea
activităţilor
Sarcini îndeplinite în cadrul
proiectului pentru a obţine Activităţi Mijloace
rezultatele dorite

3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)


6
IOV reprezintă descrierea operţională a :
. • Obiectivele generale
. • Scopul proiectului
• Rezultatele proiectului
6
IOV descriu îndeplinirea obiectivelor proiectului în termeni de cantitate, calitate, grup(uri) ţintă/beneficiari, timp, loc. Un
bun IOV trebuie să fie SMART, respectiv Specific, defineşte clar ce este presupus să se măsoare, Măsurabil, Accesibil -la
un cost acceptabil, Relevant cu privire la obiectivul privit şi încadrat într-un Timp adecvat.

24
Mijloacele materiale şi umane (intrările) sunt resursele necesare desfăşurării
activităţilor planificate în proiect şi se găsesc plasate pe rândul de jos, coloana a doua.
De notat că în matricea logică nu există indicatori pentru activităţi. În această casetă
trebuie prezentată estimarea resurselor necesare. Activităţile sunt legate de rezultate
diverse. Indicatorii pentru activităţi sunt de regulă definiţi în perioada de pregătire a
planului de acţiuni care specifică în detaliu toate activităţile.

3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare


Sursele de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre
îndeplinirea obiectivelor generale, scopului şi rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora
este dată de IOV).
Costurile şi sursele de finanţare (CE, Guvern etc.), sunt plasate în rândul de la baza
coloanei a treia a matricii logice.

3.5.5. A patra coloană: Ipoteze


În faza de analiză s-a constatat că implementarea unui singur proiect nu poate conduce
la îndeplinirea tuturor obiectivelor identificate în arborele obiectivelor. De aceea, odată
cu alegerea strategiei de proiect, unele obiective, nefiind incluse în logica intervenţiei şi
alţi factori externi, rămân în afara proiectului. Acestea ar putea însă influenţa
implementarea proiectului şi durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situează
în afara controlului echipei de management. Ca urmare, dacă se doreşte succesul
proiectului, aceste condiţii trebuiesc avute în vedere ca ipoteze şi trebuie incluse în a
patra coloană a matricii logice. Aşadar, ipotezele reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce
factori externi nu sunt influenţaţi de proiect, dar ar putea influenţa implementarea şi
durabilitatea acestuia?”.

Logica verticală din cadrul matricei logice, spre ex. Relaţia dintre coloana 1 şi coloana 4,
funcţionează astfel:
• dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe;
• dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă ipotezele de la acest nivel
sunt adevărate, rezultatele vor fi obţinute;
• dacă rezultatele propuse şi ipotezele de la acest nivel sunt îndeplinite, scopul
proiectului este îndeplinit;
• dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi ipotezele de la acest nivel sunt
îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea obiectivelor generale propuse în
proiect.
25
Figura 11: Logica verticală

Logica Ipoteze
intervenţiei
Obiective
generale
Scopul +
Ipoteze
proiectului
+
Rezultate Ipoteze

+
Activităţi Ipoteze

Pre-
Pre-condi-
condiţii
tiovns

3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei?


După ce factorii insteresaţi au ajuns la un acord privind ideea de proiect, obiectivele
aferente atingerii scopului proiectului pot fi transpuse din arborele obiectivelor în
matricea logică. Aceste obiective selectate pentru a fi incluse în proiect sunt transpuse
în prima coloană a cadrului logic. Există patru nivele de obiective. Pe parcursul prezentei
faze este important să se verifice dacă aceste obiective sunt plasate la nivele corecte.

26
Tabelul 1: Cum se identifică logica intervenţiei?

1. Identificarea scopului
Se selectează din cadrul ierarhiei obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii durabile
pentru grupurile ţintă, incluzând deopotrivă femei şi bărbaţi. Pentru aceasta, este util să se
pornească de la baza arborelui. Avasând către vârful arborelui, pot fi identificate obiectivele
care reflectă beneficii durabile.
2. Identificarea obiectivelor generale
Se selectează din cadrul arborelui obiectivelor unul sau mai multe obiective de la vârf a căror
îndeplinire va genera beneifici pe termen lung pentru comunitatea sau sectorul respectiv, la
care va contribui proiectul.
3. Identificarea rezultatelor
Se selectează din cadrul arborelui obiectivleor acele obiective care – în relaţia logică „cauză-
efect” – ating scopul identificat şi, deci, devin rezultate.
Se pot adăuga şi alte rezultate care contribuie la realizarea scopului. Acestea pot fi
identificate ca urmare a unei analize suplimentare a oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în
discuţie.
4. Identificarea activităţilor
- Se selecteaza din cadrul arborelui obiectivelor acele obiective care – în relaţia
„cauză – efect” – produc rezultatele scontate şi apoi aceste obiective sunt formulate ca
activităţi având un verb la început: „a se organiza desfăşurarea unor cursuri de instruire”, „a
se asigura coordonarea cu factorii majori interesaţi” etc.
- Se pot adăuga alte activităţi identificate dupa analiza suplimentară a oportunităţilor şi
riscurilor situaţiei în discuţie, anaşiză realizată spre exemplu prin studii suplimentare, discuţii
cu factorii majori interesaţi (de ex. pentru planificarea unui seminar), acordând atenţie
intereselor specifice grupurilor slab reprezentate.
5. După analize repetate ale relaţiilor „cauză-efect” pot fi incorporate rezultate şi activităţi
suplimentare, aşa cum reiese mai jos din căsuţele marcate cu asterisc.
Notă
• Adăugaţi numai activităţi principale în cadrul matricei logice.
• Corelaţi aceste activităţi principale cu rezultele prin atribuirea de numere fiecărei activităţi
(activitatea 1.1 se corelează cu rezultatul 1, activitatea 4.3 se corelează cu rezultatul 4).
Această modalitate ajută la menţinerea relaţionării de tip „cauză-efect”.

27
Roads Sector Programme: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Country competitiveness on international markets


Objectives improved
Investments into agricultural export crops increased
Food supply stabilised
Programme Road network meets transport demand
Purpose
Results 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads
2. Roads are upgraded and rehabilitated
3. Road network is expanded
4. Roads are better maintained
Activities Means Costs
1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about
the effect of heavy loads
1.2 Improve traffic police controls
1.3 Repair and maintain weigh bridges
2.1 Define quality standards for all types of roads
2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade*
2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading
2.4 Improve collection of road tolls and taxes*
3.1 Identify priorities for road network expansion*
3.2 Construct new roads*
3.3 Monitor road construction closely
3.4 Improve collection of road tolls and taxes*
4.1 Review and improve approach to maintenance*
4.2 Involve private sector more in maintenance
4.3 Improve road coverage by maintenance teams
4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg.
MOT, communal and urban)
Pre--conditions

Figura 12: Construirea cadrului logic: Specificarea logicii intervenţiei

28
Feeder Roads Project: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Supply, of urban markets, with agricultural produce


Objectives from the region stabilised
Region's competitiveness on national & international
markets improved
Project Feeder roads network meets transport demand
Purpose
Results 1. Feeder roads are rehabilitated
2. Quality of feeder roads network is increased
Activities Means Costs
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate*
1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter,
lighting, telephones and road safety measures where
appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes*
2.1 Review and improve approach to maintenance*
2.2 Increase competences of all types of maintenance
teams (reg. MOT, communal and urban)
2.3 Improve and adapt technology to working
conditions
2.4 Involve private sector more in maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
2.7 Support organisational adjustments of maintenance
teams
2.8 Monitor and support all types of maintenance
works*
2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of
users (traders, men, women, etc.), including
sensitisation on improved driving behaviour,
environment, etc.*
Pre--conditions

3.5.7. Cum se identifică ipotezele?


Este necesară o analiză a probabilităţii şi semnificaţiei condiţiilor externe proiectului, ca
parte a estimării nivelului de risc aferent derulării proiectului. Unele condiţii externe pot
influenţa semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o importanţă
marginală la implementarea acestuia. O modalitate utilă de analiză a gradului de
importanţă a ipotezelor pentru succesul proiectului este redată în schema de mai jos.
Odată ce ipotezele au fost identificate, ele sunt formulate în termeni aferenţi situaţiei
dorite. Astfel ele pot fi verificate şi evaluate. Apoi, aceşti factori externi se transpun în
nivelul corespunzător din matricea logică.

29
Figura 13: Evaluarea ipotezelor

30
4. FACTORII CALITATII7

Un proiect este considerat durabil dacă rezultatele pe care le-a produs aduc în
continuare, pe termen lung, beneficii grupurilor ţintă, după încheierea perioadei de
implementare a proiectului. În trecut, s-a constatat că eşecul multor proiecte în privinţa
beneficiilor pe termen lung furnizate beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul că au fost
ignoraţi factorii critici de succes. Calitatea nu trebuie luată în considerare punctual, de
regulă cu puţin înainte de sfârşitul unui proiect, ci pe toată durata acestuia, încă de la
prima fază de planificare a ciclului de proiect.

4.1. Ce sunt factorii calităţii?


Experienţa a demonstrat că durabilitatea beneficiilor proiectului depinde de următorii
factori:
1. Sentimentul de “proprietate” al beneficiarilor – măsura în care grupurile
ţintă şi beneficiarii unui proiect sau program (inclusiv femei sau bărbaţi)
participă la conceperea acestuia încă din primele faze ale ciclului de
proiect, fiind motivaţi să acorde sprijinul durabil şi după încheierea
perioadei de finanţare UE.
2. Sprijinul politicilor – calitatea politicii de dezvoltare la nivel sectorial şi
măsura în care guvernul, partener, dovedeşte acordarea de sprijin pentru
continuarea activităţilor rezultate din proiect, după încheierea perioadei
de sprijin financiar acordat de donori.
3. Tehnologie corespunzătoare – dacă tehnologiile utilizate în proiect pot
continua să opereze pe termen lung (Exemplu: asigurarea cu piese de
schimb, suficienţa regulilor de siguranţă, capacitatea locală a femeilor şi
bărbaţilor de asigura servicii de întreţinere şi reparaţii).
4. Aspecte socio-culturale – cum ţine cont proiectul de normele şi obiceiurile
socio-culturale locale şi ce măsuri au fost luate pentru a se asigura că
toate grupurile beneficiare vor avea acces corespunzător la serviciile şi
beneficiile proiectului, în timpul şi după implementarea.
5. Egalitatea sexelor – cum va ţine cont proiectul de nevoile şi interesele
specifice ale femeilor şi bărbaţilor, dacă acesta va conduce la accesul
echitabil şi durabil al femeilor şi bărbaţilor către servicii şi infrastructură,
cum va contribui proiectul la reducerea inegalităţii de şanse pe termen
lung.
6. Protecţia mediului – gradul în care proiectul urmăreşte să protejeze şi nu
să deterioreze mediul ambiant şi, prin aceasta, să sprijine obţinerea de
beneficii pe termen lung.
7
Aici, “Calitate” înlocuieşte termenul DAC “Durabilitate”, pentru a sublinia diferenţa dintre calitate -un subiect ce operează
de la începutul concepţiei unui proiect/program, şi durabilitate -care se manifestă după încheierea duratei de viaţă unui
proiect/program.

31
7. Capacitatea instituţională şi de management – abilitatea şi dedicaţia
Contractantului de a implementa cu succes proiectul sau programul şi de
a continua să furnizeze servicii după perioada acordării sprijinului din
partea finanţatorului.
8. Viabilitatea economică şi financiară – dacă beneficiile proiectului sau
programului cântăresc în termeni socio-economici mai mult decât
8
costurile, iar proiectul reprezintă o investiţie profitabilă pe termen lung.
Substanţa şi importanţa relativă a acestor factori va depinde de context şi de aspectele
specifice ale proiectului sau programului. Luarea în considerare a acestor aspecte poate
conduce la apariţia de schimbări în concepţia proiectului.

4.2. Cum se alcătuiesc planurile pentru a obţine calitate


După ce au fost stabilite logica intervenţiei (prima coloană) şi ipotezele (a patra
coloană), continuă pregătirea cadrului logic cu o analiză (întrebări) referitoare la calitatea
proiectului/programului.

Tabelul 2: Intrebări pentru a asigura calitatea proiectului

1. “Proprietatea” Ce dovadă există că toate grupurile ţintă şi beneficiarii (care includ


beneficiarilor deopotrivă femei şi bărbaţi) sprijină proiectul? Cât de activi sunt/vor
fi ei implicaţi sau consultaţi, ca factori interesaţi în elaborarea şi
implemetarea proiectului? Cât de mult agreează şi se angajează ei
înşişi în îndeplinirea obiectivelor proiectului?
Există o politică guvernamentală cuprinzătoare de dezvoltare
2. Sprijinul politicilor
sectorială ?
Există dovada sprijinului suficient al autorităţilor responsabile de
punerea în practică a politicilor de sprijin şi alocare a resurselor
necesare (umane, financiare, materiale) în timpul implementării
proiectului şi ulterior acesteia?
3. Tehnologie Există dovezi suficiente că tehnologiile alese pot fi utilizate la un
corespunzătoare cost acceptabil şi că există condiţiile de folosire a acestora, în
termeni de personal calificat, disponibil local la nivelul utilizatorilor,
în timpul implementării proiectului şi ulterior acesteia?

8
Manualul de Analiză Financiară şi Economică (CE 1997) furnizează o metodologie cuprinzătoare pentru utilizarea în
diferitele faze ale Ciclului de Proiect.

32
4. Protecţia mediului Au fost identificate efectele dăunătoare asupra mediului, care
pot rezulta din utilizarea infrastructurii sau serviciilor generate
prin proiect? Au fost luate măsuri pentru reducerea efectelor
dăunătoare asupra mediului, dacă există, în perioada de
implementare a proiectului şi ulterior acesteia?
5. Aspecte socio-culturale Elaborarea/Implementarea proiectului se fac conform cu atitudinile
socio-culturale locale, ale grupurilor ţintă/beneficiari vizate de
proiect? Proiectul va promova o distribuire mai echitabilă a
accesului şi beneficiilor?
S-au luat măsuri suficiente prin care să se asigure că proiectul va
răspunde deopotrivă nevoilor şi intereselor femeilor şi bărbaţilor, va
6. Egalitatea dintre bărbaţi şi
conduce la accesul echitabil şi de lungă durată al femeilor şi
femei
bărbaţilor la servicii şi infrastructuri generate de proiect şi va
contribui la reducerea inegalităţii de dintre sexe pe termen lung?
7. Capacitatea instituţională Sunt suficiente dovezi că autorităţile de implementare vor avea
şi de management capacitatea şi resursele (umane şi financiare) să asigure
managementul eficient al proiectului şi să continue furnizarea de
servicii pe termen lung? Dacă această capacitate lipseşte, ce
măsuri au fost incorporate pentru a construi capacitatea necesară
pe parcurusl implementării proiectului?
8. Viabilitatea economică şi Există dovezi suficiente că beneficiile proiectului vor justifica
financiară costurile implicate şi că proiectul reprezintă calea cea mai viabilă de
abordare a nevoilor femeilor şi bărbaţilor ce fac parte din grupurile
ţintă?

33
Figura 15: Construirea cadrului logic: planificare pentru calitate

Roads Sector Programme: Building the Logframe: Planning for Quality


Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Country competitiveness on international


Objectives markets improved
Investments into agricultural export crops
increased
Food supply stabilised
Programme Road network meets transport demand • Interest in products from country remains
Purpose the same
• Weather conditions remain stable
• Price policy remains favourable
Results 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads Traffic flow increases at the same rate as
before
2. Roads are upgraded and rehabilitated
3. Road network is expanded
4. Roads are better maintained
5. Performance of MOT improved
Activities Means Costs
1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers Weather conditions: Rainfall does not get
about the effect of heavy loads, on worse
environmental pollution prevention, on gender
issues, e.g. HIV/AIDS
1.2 Improve traffic police controls Haulage firms do not increase the size of
their vehicles beyond the maximum
approved limits by the MOT
1.3 Repair and maintain weigh bridges
1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and
Ministry of Natural Resources concerning
reduction of loads from forests and mines
2.1 Define quality standards for all types of roads
2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade
2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading,
including shelter, lighting, telephones and road
safety measures
2.4 Improve collection of road tolls and taxes
2.5 Devise and apply system for reinvestment
3.1 Identify priorities for road network expansion
3.2 Construct new roads
3.3 Monitor road construction closely
3.4 Improve collection of road tolls and taxes
4.1 Review and improve approach to maintenanc
4.2 Involve private sector more in maintenance
4.3 Improve road coverage by maintenance
teams
4.4 Increase effectiveness of maintenance teams
(reg. MOT, communal and urban) (motivation,
training, equipment, monitoring, planning, gender
equality, environment, etc.)
4.5 Improve ownership of feeder roads network
maintenance by village/communal teams
5.1 Improve sector policy framework
5.2 Improve organisational set-up including
allocation of responsibilities, both at central and
regional level
5.3 Develop quality control system
5.4 Device and publish training and publicity
material for broad public
5.5 Train relevant staff in: planning,
management, maintenance, road fund
management, environment and EIA, etc.
5.6 Ensure gender equality in staff employment,
training and promotion
5.7 Sensitise stakeholders on environment, their
role and contribution to sector development, the
role/impact of HIV/AIDS, loading arrangements,
passenger and vehicle safety, treatment of
passengers, etc.
5.8 Implement EIA as required, apply
recommendations
5.9 Co-ordinate regularly with major donors,
relevant ministries, traffic police, and major
stakeholders in sector
34
Pre--conditions 1. Road sector development retains at least
its present level of priority
2. Traffic police committed to more strict
application of control measures
3. Returns on capital invested are sufficient
to warrant private sector involvement in
maintenance
Feeder Roads Project: Building the Logframe: Planning for Quality
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions
Overall Supply, of urban markets, with agricultural
Objectives produce from the region stabilised
Region's competitiveness on national &
international markets improved
Project Feeder roads network meets transport demand • Primary road network rehabilitated &
Purpose maintained
• Interest in products from region at least
stable
• Road construction firms are adequately
monitored
Results 1. Feeder roads are rehabilitated
2. Quality of feeder roads network is increased Load limits are respected by lorries and
busses
3. Performance of Regional MOT improved
Activities Means Costs
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate
1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter,
lighting, telephones and road safety measures
where appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes
1.4 Devise and apply system for reinvestment
2.1 Review and improve approach to
maintenance
2.2 Increase competences of all types of
maintenance teams (reg. MOT, communal and
urban) (training, equipment, monitoring,
planning, environment, etc.)
2.3 Improve and adapt technology to working
conditions
2.4 Involve private sector more in maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
2.7 Support organisational adjustments of
maintenance teams
2.8 Monitor and support all types of maintenance
works
2.9 Increase ownership of feeder roads by all
types of users (traders, men, women, etc.),
including sensitisation on improved driving
behaviour, environment, etc.
2.10 Enhance gender equality in maintenance
teams and in decision making
3.1 Improve organisational set-up of Regional
MOT including allocation of responsibilities
3.2 Apply quality control system
3.3 Train relevant staff in: planning,
management, maintenance, road fund
management, environment, etc.
3.4 Ensure gender equality in staff employment,
training and promotion
3.5 Sensitise stakeholders on environment,
passenger and vehicle safety, etc.
3.6 Implement EIA as required
3.7 Manage revenues from user charges
3.8 Co-ordinate regularly with other relevant
ministries (in the region), communes, traffic
police, donors, etc.
Pre--conditions 1. Quality standards for feeder roads are set
2. Sector policy framework clear, including
maintenance responsibilities

35
5. COMPLETAREA CADRULUI LOGIC

5.1. Cum se identifică indicatorii obiectivi de verificare (IOV) şi sursele de


verificare (SV)?
Indicatorii obiectivi de verificare descriu obiectivele proiectului în termeni cuantificabili
din punct de vedere operaţional (cantitate, calitate, grupuri ţintă, timp, loc). Definirea IOV
permite controlul viabilităţii obiectivelor şi formează baza sistemului de monitorizare a
proiectului. IOV trebuie să fie măsurabili într-un mod sistematic la un cost acceptabil.
Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, în general orice tip de surse
care pot furniza informaţii necesare identificării IOV.
Un set bun de astfel de indicatori trebuie să fie SMART:
° Specifici: măsoară ce trebuie să măsoare
° Măsurabili
° Accesibili la un preţ acceptabil
° Relevanţi pentru obiectivul avut în vedere
° Încadraţi într-un interval de Timp.
Indicatorii de la nivelul rezultatelor nu ar trebui să reprezinte un rezumat a ceea ce s-a
stabilit la nivelul activităţilor, ci să descrie consecinţele. Adesea este necesar să se
stabilească mai mulţi indicatori pentru un anumit obiectiv. Aceştia pot furniza, împreună,
informaţii complete referitoare la stadiul de îndeplinire a obiectivului. În acelaşi timp însă,
trebuie evitată capcana includerii prea multor indicatori.

IOV trebuie definiţi încă din fazele de identificare şi formulare ale ciclului de proiect,
dar uneori este nevoie ca ei să fie detaliaţi în faza de implementare, când sunt
disponibile mai multe informaţii, iar cerinţele de monitorizare devin mai clare. Trebuie
acordată o grijă deosebită asigurării ca IOV pentru verificarea scopului proiectului,
“centrul de greutate” al proiectului, să încorporeze noţiunea de “beneficial durabile
pentru grupul ţintă”.

36
Figura 16: Indicatori: Exemplu

Indicators: An Example
Objective: Access to rural/regional markets improved
Select the indicator: Average journey time to the closest
market
Define the targets:
• Define the quantity: Average journey time to the closest
market is reduced by 25% compared to year x level …
• Define the quality: ... during the wet season ...
• Define the target group: ... , for all travellers, female and
male, on private vehicles ...
• Define the place : ... in the Carpatian Mountain region ...
• Determine the time: ... 5 years after project start

37
Roads Sector Programme: Building the Logframe: Identifying OVIs and SOV
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Country competitiveness on international markets improved Quantity of agricultural exports increased from X to Y tons by Export statistics
Objectives 2015
Investments into agricultural export crops increased Bank loans to private investors increased by 30% by 2015 Loan register of banks
Food supply stabilised Price of agricultural produce (staple crops and vegetables) on National market and price statistics
urban and rural markets reduced by 10% by 2015 (calculated on
the average price of years 2012 – 2015)
Programme Road network meets transport demand Vehicle operating cost reduced for haulage firms, bus Calculations of firms and NAA • Interest in products from country
Purpose companies, traders, private owners by 10% until 2006, and by remains the same
15% until 2010 • Weather conditions remain stable
By 2010, average journey time from points X to Z reduced: User survey reports 2001 and 2010 • Price policy remains favourable
- by 15% for haulage firms and overland busses
- by 20% for female drivers on private vehicles, and
- by 15% for male drivers on private vehicles
By 2010, losses of market value of agricultural produce during Market surveys
transport to urban markets reduced by 30% for export crops and
by 40% for perishable crops of female producers
Results 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads Number of vehicles found to be overloaded at weigh bridges and Traffic police reports Traffic flow increases at the same rate
during road controls reduced from 60% to 20% by 2008 as before
2. Roads are upgraded and rehabilitated High priority roads for international traffic upgraded by 2006, End-of-rehabilitation / construction
including standard road safety measures, to the MOT approved reports
standards MOT road condition survey reports
Primary roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50%
until 2006, 90% until 2008
Secondary/feeder roads rehabilitated to the MOT approved
standards: 50% until 2007, 90% until 2009
3. Road network is expanded 400 km of high priority primary roads constructed until early End-of-construction reports,
2005, to the MOT approved standards MOT road condition survey reports
1000 km of high priority feeder roads constructed until early
2006, to the MOT approved standards
4. Roads are better maintained The length of primary roads maintained when required is MOT road condition survey reports,
increased by 40% between 2001 and 2010, to the MOT Contracts with private enterprises
approved standards, out of which Y% by private enterprises
The length of feeder roads maintained when required is MOT road condition survey reports,
increased by 30% between 2001 and 2010, to the MOT Contracts with private enterprises,
approved standards, out of which X% by the village teams and Reports MOT, Regional Offices
Y% by private enterprises
5. Performance of MOT improved Quality standards for maintenance, upgrading and construction MOT field monitoring reports,
of roads are verified at least once during works and at the end of
the works from 2004 onwards
Sector planning and annual budgeting done to the standard Correspondence with MOPF, minutes of
required by MOPF, and within the time framework set, by 2004 meetings with MOPF
Activities Means Costs
1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the Weather conditions: Rainfall does not
effect of heavy loads, on environmental pollution get worse
prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS
1.2 Improve traffic police controls Haulage firms do not increase the size
of their vehicles beyond the maximum
approved limits by the MOT
1.3 Repair and maintain weigh bridges
1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of
Natural Resources concerning reduction of loads from
forests and mines
2.1 Define quality standards for all types of roads
2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade
2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading , including
shelter, lighting, telephones and road safety measures
2.4 Improve collection of road tolls and taxes
2.5 Devise and apply system for reinvestment
3.1 Identify priorities for road network expansion
3.2 Construct new roads
3.3 Monitor road construction closely
3.4 Improve collection of road tolls and taxes
4.1 Review and improve approach to maintenance
4.2 Involve private sector more in maintenance
4.3 Improve road coverage by maintenance teams
4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg.
MOT, communal and urban) (motivation, training,
equipment, monitoring, planning, gender equality,
environment, etc.)
4.5 Improve ownership of feeder roads network
maintenance by village/communal teams
5.1 Improve sector policy framework
5.2 Improve organisational set-up including allocation of
responsibilities, both at central and regional level
5.3 Develop quality control system
5.4 Device and publish training and publicity material for
broad public
5.5 Train relevant staff in: planning, management,
maintenance, road fund management, environment and
EIA, etc.
5.6 Ensure gender equality in staff employment, training
and promotion
5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and
contribution to sector development, the role/impact of
HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle
safety, treatment of passengers, etc.
5.8 Implement EIA as required, apply recommendations
5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant
ministries, traffic police, and major stakeholders in sector
Pre-conditions 1. Road sector development retains at
least its present level of priority
2. Traffic police committed to more
strict application of control measures
3. Returns on capital invested are
sufficient to warrant private sector
involvement in maintenance

Figura 17: Construirea cadrului logic: identificarea IOV şi SV

38
Feeder Roads Project: Building the Logframe: Identifying OVIs and SOV
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Supply, of urban markets, with agricultural Total number and scale of suppliers for perishable produce to Regional market statistics
Objectives produce from the region stabilised urban areas increased by 15% by 2015
Total number of small scale suppliers for perishable produce to
urban areas at least maintained by 2015
Region's competitiveness on national & Quantity of agricultural exports from the region increased from X to Regional export statistics
international markets improved Y tons by 2015
Project Feeder roads network meets transport demand By 2010, average journey time from any point within the User survey reports 2001 and 2010 • Primary road network rehabilitated
Purpose rehabilitated or maintained feeder road network to the next primary & maintained
road section reduced: • Interest in products from region at
- by 15% for traders least stable
- by 20% for female drivers on private vehicles, and • Road construction firms are
- by 15% for male drivers on private vehicles adequately monitored
By 2010, losses of market value of agricultural produce during Market surveys
transport to urban markets reduced by 20% for export crops and
by 30% for perishable crops of female producers
Results 1. Feeder roads are rehabilitated Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards:End-of-rehabilitation/construction
400 km by 2007, 1000 km by 2009 reports
MOT road condition survey reports
2. Quality of feeder roads network is increased By 2005, 40% of the feeder roads are maintained, to the MOT MOT road condition survey reports, Load limits are respected by lorries
approved standards, out of which a minimum of 40% by communal Contracts with private enterprises, and busses
and urban teams, and a minimum of 10% by private enterprises Reports MOT, Regional and District
Offices
By 2010, 90% of the feeder roads are maintained, to the MOT
approved standards, out of which a minimum of 55% by communal
and urban teams, and a minimum of 20% by private enterprises
3. Performance of Regional MOT improved Quality standards for rehabilitation and maintenance of roads are Regional MOT field monitoring reports,
verified at least once during works and at the end of the works Correspondence with MOPF (regional
from 2004 onwards and national), minutes of meetings with
MOPF
Regional sector planning and annual budgeting done to the
standard required by MOPF, and within the time framework set,
from 2004 onwards
Activities Means Costs
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate
1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter,
lighting, telephones and road safety measures
where appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes
1.4 Devise and apply system for reinvestment
2.1 Review and improve approach to
maintenance
2.2 Increase competences of all types of
maintenance teams (reg. MOT, communal and
urban) (training, equipment, monitoring,
planning, environment, etc.)
2.3 Improve and adapt technology to working
conditions
2.4 Involve private sector more in maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
2.7 Support organisational adjustments of
maintenance teams
2.8 Monitor and support all types of maintenance
works
2.9 Increase ownership of feeder roads by all
types of users (traders, men, women, etc.),
including sensitisation on improved driving
behaviour, environment, etc.
2.10 Enhance gender equality in maintenance
teams and in decision making
3.1 Improve organisational set-up of Regional
MOT including allocation of responsibilities
3.2 Apply quality control system
3.3 Train relevant staff in: planning,
management, maintenance, road fund
management, environment, etc.
3.4 Ensure gender equality in staff employment,
training and promotion
3.5 Sensitise stakeholders on environment,
passenger and vehicle safety, etc.
3.6 Implement EIA as required
3.7 Manage revenues from user charges
3.8 Co-ordinate regularly with other relevant
ministries (in the region), communes, traffic
police, donors, etc.
Pre--conditions 1. Quality standards for feeder roads
are set
2. Sector policy framework clear, 39
including maintenance responsibilitie
Odată cu formularea indicatorilor, se specifică şi sursele de verificare (SV). Acestea ar
trebui să cuprindă:
• forma în care trebuie disponibilizată informaţia (ex.: rapoarte de activitate,
rapoarte financiare, rapoarte statistice oficiale, baze de date, documente
specifice, etc.)
• cine poate furniza informaţia
• periodicitatea cu care trebuie furnizată informaţia (ex.: lunar, trimestrial,
anual, etc.).
Sursele de verificare, din afara proiectului, ar trebui estimate după criterii ca
accesibilitatea, credibilitatea şi relevanţa. Volumul de muncă şi costurile pentru
colectarea informaţiilor ce urmează să fie alocate în timpul proiectului, trebuiesc
estimate, iar mijloacele necesare trebuie puse la dispoziţia proiectului. Adesea există o
relaţie directă între complexitatea Sursei de Verificare (de ex. uşurinţa colectării datelor
şi analizării lor) şi costul informaţiei. Dacă se dovedeşte că un IOV este prea scump sau
greu de găsit, acesta poate fi înlocuit cu unul mai simplu, mai ieftin, dar adesea indirect.
De exemplu, în loc de “evoluţia în detaliu a veniturilor din familiile fermierilor”, se pot
estima “schimbările în cheltuielile familiale”, de ex. vînzările furnizorilor agricoli şi ale
farmaciilor veterinare, ale furnizorilor de bunuri gospodăreşti (sobe cu consum redus de
energie, haine, etc.).

5.2. Cum se identifică mijloacele şi costurile?


Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IOV şi SV la nivelul activităţilor. IOV şi SV nu
sunt deci specificate pentru activităţi în cadrul logic, însă pot fi specificate ulterior, în
momentul pregătirii unui plan de acţiune. Mijloacele sunt resursele materiale şi umane
(denumite adesea “intrări”) necesare pentru derularea activităţilor planificate şi
managementului proiectului. Se poate face o distincţie între:
• resurse umane
• resurse materiale

Costurile reprezint traducerea în termeni financiari a tuturor resurselor/mijloacelor identificate.


Acestea trebuie să fie prezentate într-un format standard, care va specifica contribuţia CE, a
guvernului şi a altor părţi implicate, cum ar fi grupurile ţintă şi beneficiarii. Prin urmare,
activităţile trebuie să fie suficient de detaliate, astfel încât să permită estimarea cât mai
corectă a mijloacelor materiale şi umane necesare. Aceasta va include mijloacele şi costurile
necesitate de activităţile de sprijinire a managementului proiectului. Un domeniu de maximă
atenţie îl constituie costurile de colectare a datelor despre IOV. Estimarea costurilor trebuie
finalizată la sfârşitul fazei de formulare.

40
5.3. Verificarea finală a calităţii cadrului logic
Odată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea logică este completă. Aceasta
trebuie revizuită încă o dată pentru a verifica dacă:
• logica verticală este completă şi corectă;
• indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi de încredere;
• pre-condiţiile sunt realiste;
• ipotezele sunt realiste şi complete;
• riscurile sunt acceptabile;
• probabilitatea succesului este rezonabil de mare;
• aspectele calitative au fost luate în considerare şi, unde este cazul, transpuse în
activităţi, rezultate sau ipoteze;
• beneficiile justifică costurile;
• este nevoie de studii adiţionale.

Această verificare trebuie efectuată mai întâi la sfârşitul seminarului de planificare, în


timpul fazei de formulare, dar poate fi realizată şi independent, de alte persoane decât
acelea care au construit cadrul logic, în particular oficiali ai CE şi ai ţării partenere.

41
Figura 18: Exemplu de cadru logic completat
Roads Sector Programme: Building the Logframe: Completed Logframe
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Country competitiveness on international markets Quantity of agricultural exports increased from X to Y tons by Export statistics
Objectives improved 2015
Investments into agricultural export crops increased Bank loans to private investors increased by 30% by 2015 Loan register of banks
Food supply stabilised Price of agricultural produce (staple crops and vegetables) on National market and price statistics
urban and rural markets reduced by 10% by 2015 (calculated
on the average price of years 2012 – 2015)
Programme Road network meets transport demand Vehicle operating cost reduced for haulage firms, bus Calculations of firms and NAA • Interest in products from country
Purpose companies, traders, private owners by 10% until 2006, and by remains the same
15% until 2010 • Weather conditions remain stable
By 2010, average journey time from points X to Z reduced: User survey reports 2001 and 2010 • Price policy remains favourable
- by 15% for haulage firms and overland busses
- by 20% for female drivers on private vehicles, and
- by 15% for male drivers on private vehicles
By 2010, losses of market value of agricultural produce during Market surveys
transport to urban markets reduced by 30% for export crops
and by 40% for perishable crops of female producers
Results 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads Number of vehicles found to be overloaded at weigh bridges Traffic police reports Traffic flow increases at the same
and during road controls reduced from 60% to 20% by 2008 rate as before
2. Roads are upgraded and rehabilitated High priority roads for international traffic upgraded by 2006, End-of-rehabilitation / construction reports
including standard road safety measures, to the MOT MOT road condition survey reports
approved standards
Primary roads rehabilitated to the MOT approved standards:
50% until 2006, 90% until 2008
Secondary/feeder roads rehabilitated to the MOT approved
standards: 50% until 2007, 90% until 2009
3. Road network is expanded 400 km of high priority primary roads constructed until early End-of-construction reports,
2005, to the MOT approved standards MOT road condition survey reports
1000 km of high priority feeder roads constructed until early
2006, to the MOT approved standards
4. Roads are better maintained The length of primary roads maintained when required is MOT road condition survey reports,
increased by 40% between 2001 and 2010, to the MOT Contracts with private enterprises
approved standards, out of which Y% by private enterprises
The length of feeder roads maintained when required is MOT road condition survey reports,
increased by 30% between 2001 and 2010, to the MOT Contracts with private enterprises,
approved standards, out of which X% by the village teams and Reports MOT, Regional Offices
Y% by private enterprises
5. Performance of MOT improved Quality standards for maintenance, upgrading and MOT field monitoring reports,
construction of roads are verified at least once during works
and at the end of the works from 2004 onwards
Sector planning and annual budgeting done to the standard Correspondence with MOPF, minutes of
required by MOPF, and within the time framework set, by 2004 meetings with MOPF
Activities Means Costs (M€)
EC A B C D Gvt Tot.
1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the Human resources (expertise in: 800 PM 5 2 1.5 1.5 2 12 Weather conditions: Rainfall does not
effect of heavy loads, on environmental pollution maintenance, road funds, village get worse
prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS sensitisation, public relations, etc.)
1.2 Improve traffic police controls Investment (vehicles, equipment, 6 3 2 2 2 15 Haulage firms do not increase the
houses, offices, etc.) size of their vehicles beyond the
maximum approved limits by the MOT
1.3 Repair and maintain weigh bridges Maintenance 120 months 3 2 2 1 1 1 10
1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Office running 120 months 1 0.2 0.5 0.2 0.5 2.4
Natural Resources concerning reduction of loads from
forests and mines
2.1 Define quality standards for all types of roads Working capital 2 1 1 4
2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade Contingencies 10% 1.7 0.7 0.6 0.5 0.6 0.3 4.3
2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading , including Total 18.7 7.9 6.6 5.2 6.6 2.8 47.7
shelter, lighting, telephones and road safety measures
2.4 Improve collection of road tolls and taxes
2.5 Devise and apply system for reinvestment
3.1 Identify priorities for road network expansion
3.2 Construct new roads
3.3 Monitor road construction closely
3.4 Improve collection of road tolls and taxes
4.1 Review and improve approach to maintenance
4.2 Involve private sector more in maintenance
4.3 Improve road coverage by maintenance teams
4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg.
MOT, communal and urban) (motivation, training,
equipment, monitoring, planning, gender equality,
environment, etc.)
4.5 Improve ownership of feeder roads network
maintenance by village/communal teams
5.1 Improve sector policy framework
5.2 Improve organisational set-up including allocation of
responsibilities, both at central and regional level
5.3 Develop quality control system
5.4 Device and publish training and publicity material for
broad public
5.5 Train relevant staff in: planning, management,
maintenance, road fund management, environment and
EIA, etc.
5.6 Ensure gender equality in staff employment, training
and promotion
5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and
contribution to sector development, the role/impact of
HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle
safety, treatment of passengers, etc.
5.8 Implement EIA as required, apply recommendations
5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant
ministries, traffic police, and major stakeholders in sector
Pre—conditions 1. Road sector development retains
at least its present level of priority
2. Traffic police committed to more
strict application of control measures
42
3. Returns on capital invested are
sufficient to warrant private sector
involvement in maintenance
Feeder Roads Project: Building the Logframe: Completed Logframe
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Supply, of urban markets, with agricultural Total number and scale of suppliers for perishable produce to urban Regional market statistics
Objectives produce from the region stabilised areas increased by 15% by 2015
Total number of small scale suppliers for perishable produce to
urban areas at least maintained by 2015
Region's competitiveness on national & Quantity of agricultural exports from the region increased from X to Y Regional export statistics
international markets improved tons by 2015
Project Feeder roads network meets transport demand By 2010, average journey time from any point within the rehabilitated User survey reports 2001 and 2010 • Primary road network rehabilitated &
Purpose or maintained feeder road network to the next primary road section maintained
reduced: • Interest in products from region at
- by 15% for traders least stable
- by 20% for female drivers on private vehicles, and • Road construction firms are
- by 15% for male drivers on private vehicles adequately monitored
By 2010, losses of market value of agricultural produce during Market surveys
transport to urban markets reduced by 20% for export crops and by
30% for perishable crops of female producers
Results 1. Feeder roads are rehabilitated Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: End-of-rehabilitation/construction
400 km by 2007, 1000 km by 2009 reports
MOT road condition survey reports
2. Quality of feeder roads network is increased By 2005, 40% of the feeder roads are maintained when required, to MOT road condition survey reports, Load limits are respected by lorries
the MOT approved standards, out of which a minimum of 40% by Contracts with private enterprises, and busses
communal and urban teams, and a minimum of 10% by private Reports MOT, Regional and District
enterprises Offices
By 2008 and beyond, 90% of the feeder roads are maintained when
required, to the MOT approved standards, out of which a minimum of
55% by communal and urban teams, and a minimum of 20% by
private enterprises
3. Performance of Regional MOT improved Quality standards for rehabilitation and maintenance of roads are Regional MOT field monitoring
verified at least once during works and at the end of the works from reports,
2004 onwards Correspondence with MOPF (regional
and national), minutes of meetings
with MOPF
Regional sector planning and annual budgeting done to the standard
required by MOPF, and within the time framework set, from 2004
onwards
Activities Means Costs (M€)
EC Gvt. Total
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate Human resources (expertise in: maintenance, 180 PM 2.7 2.7
road funds, etc.)
1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, Investment (vehicles, equipment, houses, 1.5 0.2 1.7
lighting, telephones and road safety measures offices, etc.)
where appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes Maintenance 120 months 2.0 1.0 3.0
1.4 Devise and apply system for reinvestment Office running 120 months 1.0 0.5 1.5
2.1 Review and improve approach to Working capital 1.0 0.2 1.2
maintenance
2.2 Increase competences of all types of Contingencies 10% 0.8 0.2 1.0
maintenance teams (reg. MOT, communal and
urban) (training, equipment, monitoring,
planning, environment, etc.)
2.3 Improve and adapt technology to working Total 9.0 2.1 11.1
conditions
2.4 Involve private sector more in maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
2.7 Support organisational adjustments of
maintenance teams
2.8 Monitor and support all types of maintenance
works
2.9 Increase ownership of feeder roads by all
types of users (traders, men, women, etc.),
including sensitisation on improved driving
behaviour, environment, etc.
2.10 Enhance gender equality in maintenance
teams and in decision making
3.1 Improve organisational set-up of Regional
MOT including allocation of responsibilities
3.2 Apply quality control system
3.3 Train relevant staff in: planning,
management, maintenance, road fund
management, environment, etc.
3.4 Ensure gender equality in staff employment,
training and promotion
3.5 Sensitise stakeholders on environment,
passenger and vehicle safety, etc.
3.6 Implement EIA as required
3.7 Manage revenues from user charges
3.8 Co-ordinate regularly with other relevant
ministries (in the region), communes, traffic
police, donors, etc.
Pre--conditions 1. Quality standards for feeder roads
are set
2. Sector policy framework clear,
including maintenance responsibilities

43
6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE

Cadrul logic al unui proiect descrie destul de general, ce fel de activităţi trebuiesc
întreprinse. După ce matricea fost completată, în mod normal în timpul fazei de
formulare, se trece la planificare, pentru a adăuga detaliile operaţionale.
Planul/diagrama activităţilor este metoda prin care se prezintă activităţile unui proiect,
arătând secvenţialitatea logică de desfăşurare a acestora şi interdependenţele care
există între ele, fiind totodată baza pentru atribuirea responsabilităţii manageriale la
fiecare activitate în parte. Având programul de activităţi pregătit, poate începe detalierea
mijloacelor şi planificarea costurilor. Planurile de activităţi şi resurse trebuiesc schiţate în
timpul realizării studiului de fezabilitate. Informaţiile detaliate privind implicaţiile
cheltuielilor curente nete din cadrul proiectului pot determina reformularea scopului şi
misiunii proiectului.
Planul general de acţiune (denumit uneori “grafic de implementare”) cuprinde diagrama
activităţilor şi calendarul resurselor actualizate şi detaliate, care se pregătesc în decursul
primelor luni de implementare a proiectului (faza de debut).

Figura 19: Planuri de activităţi şi de resurse

Activity and Resource Schedules


Logframe

Results-based Activity Schedule Results-based Resource Schedule


ESTABLISHMENT OF PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT

ACTIV ITIES YEAR 1 EXPERTS


Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 PM OM E1 E2 E3

1.1 Esta blish P la nning Unit


ESTABLISHMENT OF A PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT
1.1.1 Set up offices and equipment L

1.1.2 Identify and recruit counterpart staff L Annual


Costs per planning period
Ref ACTIVITIES/INPUTS Unit Quantity per planning period Cost Funding Cost Codes Project Recurrent
1.2 Lia ise w ith rele va nt departments 1 2 3 1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr per unit source Donor Govt 1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr Total Costs
1.2.1 Convene steering committee L S

1.2.2 Hold regular s teering committee m eetings L


ACTIVITIES
1.1 Establish Planning Unit
1.2.3 Hold regular briefings for M inisters L
and senior civil servants EQUIPMENT
Computers no. 2 2 1.000 3,4 A/1.3 2.000 2.000 - - 4.000
1.3 Underta ke planning studie s 4 5 6 7 8 9
Fax modem no. 1 500 3,4 A/1.3 500 - - - 500
1.3.1 Agree with governm ent priority areas L Office furniture lump 1 3.000 3,4 A/1.3 3.000 - - - 3.000
for planning studies SALARIES & ALLOWANCES (LOCAL)
Counterparts mm 4 4 4 4 200 5,2 B/2.1 800 800 800 800 3.200 3.200
1.3.2 Convene work ing groups to undertake L L L
Office staff mm 2 3 3 3 100 5,2 B/2.1 200 300 300 300 1.100 1.100
planning studies
ETC.
1.3.3 Undertake planning studies jointly with L L L
government

1.4 Provide gove rnment with strate gy plans 10

1.4.1 Make recommendations to government L S S S

1.4.2 Assist government in the development of a L S S S


fram ework for policy formulation

Mile stone s
1 Membership of P SC includes senior representatives from all relevant Departm ents
KEY
2 Terms of reference and schedule for PSC agreed
3 First 3 briefing meetings run and attended as planned PM = Project Manager
4 Written agreement of priority areas OM = Offic e Manager
5 Working groups convened and schedules of work agreed E1 = Economis t 1
6 1st drafts of studies c irculated E2 = Policy Specialist
7 Comments received from relevant Ministries & departments E3 = Economis t 2
8 Studies completed
9 Working groups agree on recommendations L = Lead role
10 Strategy recommendations submitted to governm ent S = Support role

6.1. Pregătirea planului de activităţi


Toate informaţiile dintr-un plan de activităţi pot fi rezumate într-un grafic care poartă
denumirea de Gantt Chart (graficul Gantt). Un exemplu al acestuia este prezentat mai
44
jos. Formatul grafic poate fi adaptat duratei preconizate a proiectului. Un plan general de
activităţi ale proiectului poate cuprinde numai activităţi trimestriale sau lunare, pe când
un plan de acţiune trimestrial individual poate utiliza un format săptămânal.

Figura 20: Exemplu de diagramă a activităţilor

Example of an Activity Schedule


ESTABLISHMENT O F PLANN ING UNIT, MIN ISTRY OF TRANSPO RT

ACTIV ITIES YEAR 1 EX PERTS


Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 P M OM E1 E2 E3

1.1 Esta blish P la nning Unit

1.1.1 Set up offic es and equipm ent L

1.1.2 Identify and rec ruit counterpart s taff L

1.2 Lia ise w ith re le va nt de pa rtm e nts 1 2 3

1.2.1 Convene steering com m ittee L S

1.2.2 Hold regular steering com m ittee m eetings L

1.2.3 Hold regular briefings for M inisters L


and senior civil servants

1.3 Unde rta ke pla nning studie s 4 5 6 7 8 9

1.3.1 Agree with governm ent priority areas L


for planning studies

1.3.2 Convene working groups to undertak e L L L


planning studies

1.3.3 Undertak e planning studies jointly with L L L


governm ent

1.4 Provide gove rnm e nt w ith stra te gy pla ns 10

1.4.1 M ake recom m endations to governm ent L S S S

1.4.2 As sist governm ent in the developm ent of a L S S S


fram ework for policy form ulation

M ile stone s
KEY
1 M em bership of P SC inc ludes senior representatives from all relevant Departm ents
2 Term s of reference and sc hedule for P SC agreed
3 First 3 briefing m eetings run and attended as planned PM = P roject M anager
4 W ritten agreem ent of priority areas OM = Office M anager
5 W orking groups convened and schedules of work agreed E1 = E conom ist 1
6 1st drafts of studies circulated E2 = P olicy S pecialist
7 Com m ents received from relevant M inistries & departm ents E3 = E conom ist 2
8 Studies com pleted
9 W orking groups agree on recom m endations L = Lead role
10 Strategy recom m endations subm itted to governm ent S = S upport role

6.2. Pregătirea planului de resurse


Estimarea costurilor se va face atent şi cu grijă pe baza alcătuirii bugetului. Costurile vor
avea o influenţă semnificativă asupra deciziilor de investiţii la evaluarea proiectului şi, în
consecinţă, asupra implementării în condiţii optime a proiectului odată ce s-a obţinut
acordul de începere. Din nou, lista activităţilor programate trebuie inclusă, precum şi
eşalonarea costurilor pro-forma. Fiecare activitate se va folosi apoi drept listă de
verificare pentru asigurarea furnizării tuturor mijloacelor necesare derulării respectivei
activităţi.

După aceea, se specifică mijloacele necesare realizării activităţilor. Va fi probabil


necesară agregarea informaţii specifice privind costurile aferente. Structura de costuri a
proiectului trebuie să precizeze alocarea cheltuielilor către diferiţii finanţatori, astfel încât
să rezulte clar contribuţia fiecăruia.

Odată ce au fost calculate costurile totale, este important să fie amintit faptul că agenţia
de implementare va trebui să acopere orice costuri curente aferente furnizării serviciilor
de întreţinere după terminarea proiectului. Costurile curente pot fi acoperite (total sau
parţial) din veniturile generate în urma derulării activităţilor proiectului. Fie că este sau nu
45
aşa, este important ca implicaţiile costurilor curente nete ale proiectului să fie clar
specificate, astfel încât să poată fi determinat impactul viitor asupra bugetului agenţiei de
implementare.

Figura 21: Exemplu de plan de resurse

Exampleof aResourceSchedule
ESTABLISHMENT OF APLANNINGUNIT, MINISTRYOF TRANSPORT

Annual
Costs per planning period
Ref ACTIVITIES/INPUTS Unit Quantity per planning period Cost Funding Cost Codes Project Recurrent
1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr per unit source Donor Govt 1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr Total Costs

ACTIVITIES
1.1 Establish Planning Unit

EQUIPMENT
Computers no. 2 2 1.000 3,4 A/1.3 2.000 2.000 - - 4.000
Fax modem no. 1 500 3,4 A/1.3 500 - - - 500
Office furniture lump 1 3.000 3,4 A/1.3 3.000 - - - 3.000
SALARIES & ALLOWANCES (LOCAL)
Counterparts mm 4 4 4 4 200 5,2 B/2.1 800 800 800 800 3.200 3.200
Office staff mm 2 3 3 3 100 5,2 B/2.1 200 300 300 300 1.100 1.100
ETC.

46
7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENŢIILOR
COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE
Intervenţiile complexe, care constau în implementarea unui anumit număr de proiecte,
sunt denumite în mod uzual “programe”. Acestea pot fi programe la nivel sectorial,
naţional sau regional, vizând un anumit număr de sectoare. Principiile Analizei Cadrului
Logic (ACL) se aplică deopotrivă acestor tipuri de intervenţii. Astfel, pentru a le planifica
corespunzător, este necesară parcurgerea fazelor de analiză şi de planificare.

In principiu, fiecare cadru logic poate fi descompus în mai multe sub-componente.


Fiecare dintre acestea detaliază o componentă a cadrului logic “principal” la un nivel mai
aprofundat.

Figura 22: Nivele ale intervenţiei: de la program la componentă

Levels of Intervention: From Programme


to Component
Programme Project Component
Overall
Objectives
Project Overall
Purpose Objective

Results Project Overall


Purpose Objective

Activities Results Project


Purpose

Activities Results

Activities

Sistemul de descompunere a cadrului logic principal prezentat este util pentru a ilustra
coerenţa componentelor dintr-un program sau proiect şi pentru a dezvolta fiecare
componentă în parte.

Totuşi, când se lucrează cu cadre logice interconectate, trebuie să existe o înţelegere


foarte clară a noţiunilor de “scop” sau “rezultat” şi să se identifice corect grupurile ţintă şi
beneficiarii.
47
Tabelul 3: Nivele de intervenţie: de la program la componentă

Program sectorial pentru Proiect de întreţinere Componenta sector privat


drumuri
Obiective generale:
Îmbunătăţireacompetitivităţii ţării
pe pieţe internaţionale
Investiţii în sporirea producţiei
agricole pentru export
Stabilizarea asigurării hranei
Scopul proiectului: Obiective generale
Reţeaua rutieră satisface Reţeaua rutieră satisface
solicitările traficului solicitările traficului
Rezultate: Scopul proiectului: Obiective generale
1. reducerea circulaţiei vehicolelor
de mare tonaj
2. reabilitarea şi modernizarea
drumurilor
3. extinderea reţelei rutiere
4. se asigură o mai bună 4. drumurile sunt mai bine 4. drumurile sunt mai bine
întreţinere a drumurilor întreţinute întreţinute
5. rezultatele MOT s-au ameliorat
Activităţi: Rezultate: Scopul proiectului:
4.1 revizuirea şi îmbunătăţirea 4.1 abordarea aspectelor ce ţin de
abordării serviciilor de întreţinereîntreşinere a fost revizuită şi
îmbunătăţită
4.2 implicarea în mai mare măsură 4.2 implicarea sectorului privat în 4.2 implicarea eficientă a
a sectorului privat în domeniul problemele de întreţinere este sectorului privat în
întreţinerii eficientă problemele de întreţinere
4.3 îmbunătăţirea suprafaţei 4.3 suprafeţele drumurilor au fost
drumurilor de către echipele de îmbunătăţite de către echipele de
întreţinere întreţinere
4.4 creşterea eficacităţii 4.4 eficacitatea echipelor de
operaţiunilor de întreţinere întreţinere a crescut
4.5 ameliorarea situaţiei 4.5 situaţia proprietăţii asupra
proprietăţii asupra serviciilor de serviciilor de întreţinere a reţelei
întreţinere a reţelei de drumuri de de drumuri de către echipele
către echipele săteşti/comunale săteşti/comunale s-a ameliorat

48
Activităţi: Rezultate:
4.1.1 ….. 4.1.1 …..
4.2.1 evaluarea competenţelor 4.2.1 competenţele firmelor
firmelor de întreţinere din sectorul de întreţinere din sectorul
privat privat au fost evaluate
4.2.2 elaborarea şi implementarea 4.2.2 măsurile de întărire a
măsurilor de întărire a capacităţilor capacităţilor instituţionale
instituţionale pentru firmele private ale firmelor private au fost
elaborate şi implementate
4.2.3 oferirea de stimulente pentru 4.2.3 au fost oferite
crearea de firme stimulente pentru crearea
de firme
4.2.4 organizarea licitaţiilor pentru 4.2.4 lucrările de întreţinere
lucrările de întreţinere fac obiectul organizării
porceselor de licitaţii
4.2.5 monitorizarea sistematică a 4.2.5 lucrările sunt
lucrărilor monitorizate în mod regulat
4.3.1 ……
Activitîţi:
4.1.1.1 …
4.2.1.1 enumerarea firmelor
exitente
4.2.1.2 conceperea studiului
de cercetare
4.2.1.3 efectuarea studiului
de cercetare
4.2.1.4 elaborarea
concluziilor
4.2.2.1 ….

Pentru definirea diferitelor nivele ale obiectivelor unui program sectorial la scară
naţională, este necesar să se ţină seama de:
• Beneficiile naţionale, supra-regionale şi mondiale, dincolo de scopul
programului, la nivelul obiectivelor generale ale politicii CE;
• Beneficii durabile pentru toate grupurile ţintă şi beneficiarii finali la nivel naţional
şi sectorial, inclusiv beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivelul
scopului.
• Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă la nivel naţionalm,
regional sau sectorial, la nivelul rezultatelor.

49
Figura 23: Nivele ale obiectivelor unui program sectorial la scară naţională

Levels of Objectives in a Nation-wide


Sector Programme
Intervention What does it mean for a sector- An example from the health sector
Logic programme?

Overall Nation-wide benefits (or beyond) • Mortality rates reduced


beyond the scope of the • Productivity increased
Objectives
programme to which it contributes
Sustainable benefits for all target
Project groups at national and sectoral Health status of population improved
Purpose level, including equitable benefits
for women and men
Sustainable benefits for segments Health status of school children
Results of target groups at national or improved in A-land
sectoral level (purpose of sub- 1. Nation-wide functioning health care
sector progammes) services established at schools
2. Awareness created among children and
parents about health care measures
Activities Products of sub-sector
3. Quality and efficiency of secondary
programmes (results of sub- health care improved for school
sector programmes) children

Obiectivele unuia dintre posibilele proiecte din cadrul programului naţional sectorial ar
trebui să corespundă următoarelor nivele de obiective descrise în cap. 3.5.2. (“prima
coloană: logica intervenţiei”):
• Beneficii durabile pentru toate grupurile ţintă şi beneficiarii de la nivel naţional şi
sectorial general, la nivelul obiectivelor generale, cu referire, acolo unde se
poate, la obiectivele generale ale politicii CE, inclusiv la egalitatea între sexe;
• Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă şi la nivel naţional,
regional şi sectorial, inclusiv beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivelul
scopului;
• „Produse” ale activităţilor întreprinse (finalizări) în proiect, la nivel naţional,
sectorial sau regional, la nivelul rezultatelor.

Cele de mai sus subliniază din nou utilitatea cadrului logic, ca instrument de
planificare şi management, pentru programe sectoriale sau regionale largi sau
intervenţii mai mici, cu condiţia de a nu fi utilizat numai ca schiţă de plan. Fiind un
instrument dinamic, cadrul logic trebuie reevaluat şi revizuit ori de câte ori
circumstanţele iniţiale se schimbă şi pe măsură ce proiectele sau programele se
dezvoltă.

50
8. GLOSAR DE TERMENI
Abordare integrată Examinarea consecventă a unui proiect de-a lungul tuturor fazelor
ciclului de proiect, pentru a asigura că aspectele relevanţei,
fezabilităţii şi durabilităţii rămân în atenţie.
Abordarea prin O metodologie pentru planificarea, managementul şi evaluarea
intermediul cadrului programelor şi proiectelor, implicând analiza factorilor interesaţi,
logic (ACL) analiza problemei, analiza obiectivelor, analiza strategiilor,
prepararea matricei logice şi planurile de activităţi şi resurse.
Acord de finanţare / Documentul semnat între Comisia Europeană şi ţara sau ţările
Memorandum partenere, ulterior unei decizii de finanţare. Include o descriere a
proiectului sau programului ce se finanţează. Reprezintă
angajamentul oficial al Uniunii Europene şi al ţării partenere de a
finanţa măsurile descrise.

Activităţi Acţiunile (şi mijloacele) ce trebuiesc întreprinse/furnizate pentru a


produce rezultate. Ele însumează ce va fi întreprins prin proiect.
Analiza diferenţelor Politica UE privind ‘diferenţele dintre bărbaţi şi femei’ reflectată în
dintre sexe dezvoltarea cooperării pe baza valorilor larg împărtăşite, cere
integrarea analizei “diferenţele dintre bărbaţi şi femei’” la nivel micro,
intermediar şi macro, de-a lungul ciclclului proiectului. O analiză a
“diferenţele dintre bărbaţi şi femei’ permite identificarea şi integrarea
dinamicii schimbării într-o situaţie dată, precum şi monitorizarea
evoluţiei sale, în special privind disparităţile dintre femei şi bărbaţi.
Analiza acordă atenţie la: diferitele roluri (productive, reproductive,
luarea deciziilor) ale femeilor şi bărbaţilor; accesul diferenţiat la
resurse şi utilizarea acestora; nevoile, interesele şi problemele lor
specifice; barierele participării depline şi echitabile ale femeilor şi
bărbaţilor la activităţile proiectului şi echitatea accesului la
beneficiile obţinute pentru femei şi bărbaţi.

Analiza factorilor Analiza factorilor interesaţi implică identificarea tuturor grupurilor


interesaţi de factori interesaţi, respectiv acele grupuri ce pot fi afectate
(pozitiv sau negativ) de intervenţia propusă, precum şi
identificarea şi analiza intereselor, problemelor şi a potenţialului
specifice acestora. Concluziile acestei analize sunt apoi integrate
în concepţia proiectului.

Analiza obiectivelor Identificarea şi verificarea beneficiilor viitoare dorite, cărora


beneficiarii le acordă prioritate. Rezultatul imediat al analizei
obiectivelor îl reprezintă arborele obiectivelor şi ierarhia obiectivelor.
51
Analiza problemelor O investigaţie structurată a aspectelor negative ale unei situaţii
pentru a stabili cauzele şi efectele acestora.

Analiza strategiilor Estimare critică a căilor alternative de atingere a obiectivelor şi


selecţia unuia sau mai multora pentru includerea în proiectul propus.
Analiza SWOT Analiza punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W) ale unei organizaţii,
a oportunităţilor (O) şi ameninţărilor (T) cu care aceasta se confruntă.
Un instrument care poate fi utilizat în timpul tuturor fazelor ciclului de
proiect.
Angajament Un angajament este o decizie oficială luată de Comisie de a rezerva
o anumită sumă de bani pentru un anumit scop. Nici o cheltuială nu
poate fi efectuată suplimentar faţă de angajamentul autorizat.
Arborele obiectivelor O reprezentare în formă de diagramă a situaţiei în viitor, odată ce
problemele au fost remediate, urmând unei analize a problemei şi
arătând o relaţie “mijloace-final”.

Arborele problemelor O reprezentare în formă de diagramă a unei situaţii negative


reliefând relaţia cauză-efect.

Asistenţă tehnică Specialişti, consultanţi, traineri, consilieri, etc, contractaţi pentru


transferul de ‘know-how’ şi de abilităţi şi pentru crearea şi întărirea
instituţiilor.
Beneficiari Sunt aceia care beneficiază în orice fel de pe urma implementării
proiectului. Trebuie făcută distincţie între:
a) Parteneri de proiect / beneficiari direcţi: aceia care sunt sprijiniţi
prin fondurile CE în managementul conceperii şi implementării unui
proiect, ex. de obicei: ministere, agenţii de implementare;
b) Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijiniţi în cadrul
proiectului pentru a executa mai bine servicii către grupul(rile) ţintă,
ex. personal agricol de sprijin, beneficiind de măsuri de instruire
pentru a-şi executa mai bine serviciile de îndrumare pentru “femei şi
bărbaţi, membrii familiilor de fermieri”;
c) Grup(uri) ţintă: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de
proiect la nivelul Scopului Proiectului şi cu care proiectul va lucra
foarte strâns, ex. “ femei şi bărbaţi, membrii familiilor de fermieri”-în
cazul prelungirii proiectului menţionat;
d) Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor ţintă,
beneficiază de proiect pe termen lung la nivelul larg al comunităţii
52
sau sectorului, ex. “copiii”, datorită cheltuielilor crescute pentru
sănătate şi educaţie, “consumatorii” datorită creşterii producţiei
agricole şi marketingului sau “statul”, de exemplu, datorită creşterii
veniturilor din export prin îmbunătăţirea marketingului şi a producţiei
agricole.
Cadrul logic Matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei, ipotezele,
indicatorii obiectivi de verificare şi sursele de verificare ale
proiectului.
Ciclul proiectului Ciclul proiectului urmăreşte viaţa unui proiect de la ideea iniţială
până la finalizare. Furnizează o structură prin care se asigură cadrul
în care sunt consultaţi factorii interesaţi, definirea deciziilor cheie,
cerinţele de informare şi responsabilităţile în fiecare fază, astfel încât
deciziile luate să fie documentate la fiecare fază din viaţa unui
proiect. Se încheie prin evaluare, pentru a formula lecţiile învăţate
din această experienţă, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor
programe şi proiecte.
Comisia Comisia Europeană
Comisia Europeană Organismul executiv al Uniunii Europene. Iniţiază politica Uniunii
Europene şi implementează programe şi politici stabilite de
autorităţile legislative ale UE.
Contractor Organizaţia publică sau privată, consorţiul sau persoana cu care
autoritatea contractantă are un contract. Firma, persoana sau
consorţiul căruia i se acordă un contract.

Cost Costurile reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor


resurselor identificate (“Mijloace”).
Costuri curente Costuri pentru operare şi întreţinere a rezultatelor proiectului care vor
continua să se producă după încheierea perioadei de implementare.
Criterii de durabilitate Vezi „factorii calităţii”.
DAC Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al OCDE (Organizaţia
pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică).
Delegaţia Oficiul diplomatic reprezentând Comisia Europeană, acreditat în ţări
sau instituţii internaţionale la nivel de Ambasadă. Conducătorul
Delegaţiei este adesea numit Delegat sau Ambasador.
Diferenţele dintre Diferenţele sociale care sunt atribuite bărbaţilor şi femeilor şi sunt
sexe învăţate de aceştia şi faptul că acestea variază peste timp de la o
societate (sau grup) la alta. Acestea diferă în funcţie de sex şi se
referă la diferenţele determinate biologic dintre femei şi bărbaţi.

Documente Strategice Documentul Strategic de Ţară este un instrument pentru orientarea,


de Ţară managementul şi revizuirea programelor de asistenţă ale CE.
Scopul său este de a furniza un cadru pentru programele de
53
asistenţă ale UE, bazate pe obiectivele UE, agenda politică
guvernamentală a ţării partenere, o analiză a situaţiei ţării partenere
şi a activităţii altor parteneri majori. Sunt întocmite pentru toate ţările
ACP, MEDA (exceptând Cipru, Malta şi Turcia) şi ALA.
Durabilitate Continuarea obţinerii beneficiilor produse de proiect, după
terminarea perioadei de acordare de sprijin financiar şi tehnic
extern.

Eficacitate O apreciere a felului în care rezultatele au dus la atingerea scopului


proiectului şi a modului în care ipotezele au afectat rezultatele
proiectului.
Eficienţă Gradul în care rezultatele au fost obţinute la un cost rezonabil, în
speţă, cât de bine au fost transformate Mijloacele şi Activităţile în
Rezultate şi care este calitatea acestora.
Egalitatea dintre sexe Promovarea egalităţii de şanse dintre femei şi bărbaţi în relaţie cu
accesul lor la infrastructurile economice şi sociale şi la beneficiile
dezvoltării este vitală. Obiectivul este reducerea disparităţilor dintre
femei şi bărbaţi, inclusiv în sănătate şi educaţie, angajări şi activitate
economică, ca şi în luarea deciziilor la toate nivelele. Toate
programele şi proiectele ar trebui să contribuie activ la reducerea
disparităţilor dintre bărbaţi şi femei în ariile lor de intervenţie.

Evaluare O apreciere periodică a eficienţei, eficacităţii, impactului, durabilităţii


şi relevanţei unui proiect, în contextul obiectivelor declarate. Este
întreprinsă în mod uzual, ca o examinare independentă a contextului
istoric, obiectivelor, rezultatelor, activităţilor şi mijloacelor
desfăşurate, în vederea desprinderii de lecţii care pot orienta
viitoarea adoptare de decizii.
Factori interesaţi Orice persoane, grupuri de persoane, instituţii sau firme care pot
avea o relaţie cu proiectul/programul, sunt definiţi ca factori
interesaţi. Ei pot – direct sau indirect, pozitiv sau negativ – afecta
sau pot fi afectaţi de proces şi de produsele finale ale proiectelor
sau programelor. În mod obişnuit se iau în consideraţie diferitele
sub-grupuri.

Factorii calitaţii Criterii care au fost verificate de-a lungul timpului că au avut un
impact semnificativ asupra durabilităţii beneficiilor generate de
proiecte şi care trebuie să fie luate în considerare în conceperea şi
implementarea fiecărui proiect (anterior: “Criterii de Durabilitate”):
‘proprietatea’ beneficiarilor, sprijinul politicii, factori economici şi

54
financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea dintre bărbaţi şi femei,
tehnologie corespunzătoare, aspecte privind mediul, capacitatea
instituţională şi de management.
Faza de evaluare A şasea fază a ciclului de proiect şi totodată finală, în timpul căreia
proiectul este examinat în raport cu obiectivele şi lecţiile sunt utilizate
pentru a influenţa acţiunile viitoare.
Faza de finanţare A patra fază a ciclului de proiect în timpul căreia proiectele sunt
aprobate pentru finanţare.
Faza de formulare A treia fază în ciclul proiectului. Implică stabilirea detaliilor proiectului
pe baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o examinare de către
personalul CE, pentru aprecierea meritelor proiectului ăi consistenţa
cu politicile sectoriale.

Faza de identificare A doua fază a ciclului de proiect. Implică elaborarea iniţială a ideii de
proiect în termeni de obiective, rezultate şi activităţi, pentru a decide
dacă să se continue sau nu cu un studiu de fezabilitate.
Faza de implementare A cincea fază a ciclului de proiect în timpul căreia proiectul este
implementat şi este monitorizat progresul către realizarea
obiectivelor.
Faza de programare Prima fază a ciclului de proiect, în timpul căreia se pregăteşte
Programul Cadru. Vezi „programul-cadru”.
Fezabilitate Evaluează măsura în care obiectivele proiectului pot fi într-adevăr
atinse.
Formulare Analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele şi
acceptabilitatea în concordanţă cu criteriile stabilite. Acesta este
pasul final înainte ca proiectul să fie depus pentru finanţare. Verifică
dacă proiectul este fezabil faţă de situaţia din teren, că obiectivele
stabilite rămân corespunzătoare şi costurile sunt rezonabile. Termen
adesea folosit sinonim: Sudiu de fezabilitate / Ex-ante Evaluare.

Grafic bară vezi “graficul Gantt”.


Graficul Gantt O metodă de prezentare grafică a informaţiilor utilizată pentru
planificarea activităţilor. Similară cu un grafic bară.

Grup(uri) ţintă Grupul/entitatea care va fi afectată pozitiv de proiect la nivelul


scopului proiectului, cu care şi pentru care proiectul va lucra foarte
strâns.
Ierarhia obiectivelor O reprezentare în formă de diagramă a intervenţiilor proiectului
propus, planificate logic, urmărind o analiză a problemei şi arătând
relaţia “mijloace-final”. Sinonim: Arborele Obiectivelor.
Impact Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg,
55
contribuţia sa la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate în
Obiective Generale ale proiectului şi la realizarea cuprinzătoare a
obiectivelor politicii CE.
Indicatori obiectivi de Indicatori care vor arăta dacă obiectivele au fost realizate sau nu la
verificare (IOV) cele trei nivele ale matricei logice. IOV furnizeză bazele pentru
conceperea unui sistem de monitorizare
Intrări Vezi „Mijloace”.
Ipoteze Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul
proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control
direct. Ei formează a patra coloană a Matricei Logice şi sunt formulaţi
într-un mod pozitiv, ex.: “Reforma procedurilor penale implementată
cu succes”.
Jaloane Un tip de IOV furnizând indicaţii pentru obiective pe termen scurt şi
mediu (în mod uzual activităţi) care facilitează măsurarea realizărilor
de-a lungul proiectului. Ele indică de asemenea momentele când ar
trebui luate decizii sau ar trebui finalizate acţiuni
Logica intervenţiei Strategia ce fundamentează proiectul. Este descrierea narativă a
proiectului la fiecare dintre cele patru nivele ale ‘ierarhiei obiectivelor’
utilizate în cadrul logic.
Managementul O metodologie pentru pregătirea, implementarea şi evaluarea
ciclului de proiect proiectelor şi programelor, bazată pe abordarea integrată şi pe
abordarea prin intermediul cadrului logic.
Memorandum de Vezi „acordul de fiananţare.
finanţare
Mijloace Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IOV şi SV la nivelul
activităţilor. Mijloacele sunt resurse fizice şi nefizice care sunt
necesare pentru derularea activităţilor planificate şi managementul
proiectului. O distincţie poate fi făcută între resurse umane şi resurse
materiale.
Monitorizare Colectarea, analiza şi utilizarea sistematică a informaţiilor pentru
luarea deciziei şi administrarea proiectului.
Obiective Descrierea ţintei unui proiect sau program. În sensul său generic se
referă la activităţi, rezultate, scopul proiectului şi obiective generale.

Obiective generale Ele explică de ce proiectul este important pentru societate, în termeni
de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi beneficii mai
largi pentru alte grupuri. Ele ajută deasemenea la a arăta cum se
integrează programul în politicile regionale/sectoriale ale guvernului /
organizaţiilor respective şi ale CE, precum şi la realizarea
cuprinzătoare a obiectivelor politicii CE de cooperare. Obiectivele
Generale nu vor fi atinse doar prin proiectul în sine (acesta va furniza
doar o contribuţie la realizarea Obiectivelor Generale), ci va necesita
56
deopotrivă contribuţia altor programe şi proiecte.
Perioada de iniţiere Perioada de la începutul proiectului până la scrierea raportului de
iniţiere, de regulă 2-3 luni.
Perioada de pornire Perioda implementării proiectului imediat următoare sosirii
contractorului sau echipei de asistenţă tehnică.

Plan de activităţi Un grafic Gantt, o reprezentare grafică similară cu un grafic bară,


stabilind calendarul, succesiunea şi durata activităţilor proiectului.
Poate fi de asemenea utilizat pentru a identifica jaloanele importante
pentru monitorizarea progresului şi pentru atribuirea responsabilităţii
în realizarea jaloanelor importante.
Plan de lucru Plan care stabileşte activităţile şi resursele necesare pentru
obţinerea rezultatelor şi atingerea scopului unui proiect.
Plan de resurse Detalierea bugetului proiectului, astfel încât mijloacele şi costurile să fie
conforme cu activităţile pe o perioadă de timp.
Pre-condiţii Condiţii care trebuie satisfăcute înainte ca proiectul să poată
începe, în speţă, pot începe activităţile. Pre-condiţiile dacă sunt
ataşate la furnizarea ajutorului.

Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun.


Programe-cadru Acestea sunt pregătite de Comisia Europeană în colaborare cu
guvernele ţărilor partenere. Ele furnizează îndrumare generală şi
principii pentru cooperarea cu Uniunea Europeană, specifică
sectoarelor-cheie şi temele pentru o ţară sau regiune şi pot
recomanda idei de proiecte.
Proiect O serie de activităţi cu obiective fixate, concepute să producă un
rezultat specific într-un cadru de timp delimitat.
Propunerea de Propunerile de Finanţare sunt documente primare, înaintate
finanţare Comitetului de Finanţare relevant de către serviciile Comisiei pentru
formularea unei opinii şi Comisiei pentru decizie. Propunerile descriu
contextul istoric general, natura, scopul, obiectivele şi modalităţile de
realizare a măsurilor propuse şi indică bugetul necesar. După
primirea opiniei favorabile a Comitetului de Finanţare, aceste
documente sunt subiectul deciziei de finanţare din partea Comisiei şi
al Acordului de Finanţare care este semnat cu contractorul sau după
caz, ţara parteneră respectivă.
Raport de iniţiere Primul raport produs la sfârşitul periodei de iniţiere care actualizează
concepţia proiectului şi/sau termenii de referinţă şi stabileşte planul
de lucru pentru restul proiectului.
Raport intermediar Un raport interimar privind evoluţia unui proiect, înaintat de
contractorul proiectului organizaţiei partenere şi Comisiei, la un
57
anume interval de timp. Include secţiuni privind performanţa tehnică
şi financiară. In mod obişnuit este înaintat trimestrial.
Relevanţă Corespondenţa obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile
şi priorităţile grupurilor ţintă şi ale beneficiarilor cărora se presupune
că se adresează proiectul, precum şi cu mediul fizic şi politic în care
acesta operează.
Rezultate “Produsele” activităţilor întreprinse, prin combinaţia cărora se atinge
scopul proiectului, respectiv începutul obţinerii beneficiilor durabile
pentru grupurile ţintă.

Riscuri Vezi şi “Ipoteze”. Factori şi evenimente externe care ar putea


afecta progresul sau succesul proiectului şi care nu au o
probabilitate mare de producere. Se formulează printr-un enunţ
negativ, ex. “Reforma procedurilor penale eşuează”.

Scopul proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să abordeze


probleme centrale şi să fie definit în termenii obţinerii de beneficii
durabile pentru grupul(urile) ţintă. Scopul trebuie totodată să exprime
beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi în cadrul grupului(rilor)
ţintă. Un proiect poate avea un singur scop.
Strategia Suport de Termen utilizat ca sinonim pentru Documentul Strategic de Ţară
Ţară (DST).

58
Studiu de fezabilitate Un studiu de fezabilitate, derulat în timpul fazei de Formulare,
verifică dacă proiectul propus este bine fundamentat şi dacă este
posibil să satisfacă nevoile grupurilor ţintă / beneficiarilor. Studiul
trebuie să prezinte proiectul în detalii operaţionale complete, ţinând
cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare,
institu ionale, socio-culturale, de management, de mediu, privitoare
la bărbaţi şi femei. Studiul va furniza Comisiei Europene şi
guvernului partener suficiente informaţii pentru a justifica aceptarea,
modificarea sau respingerea proiectului propus pentru a fi finanţat.
Studiu de pre- Studiul de pre-fezabilitate, derulat în timpul fazei de identificare,
fezabilitate identifică toate problemele, formulează soluţii alternative şi
selectează alternativa preferată pe baza Factorilor Calităţii. Studiul
va furniza Comisiei Europene şi guvernului partener suficiente
informaţii pentru a justifica aceptarea, modificarea sau respingerea
proiectului propus în vederea unei aprecieri suplimentare.

Surse de verificare Formează a treia coloană a matricei logice şi indică locul şi în ce


formă pot fi găsite informaţiile despre realizarea Obiectivelor
Generale, Scopului Proiectului şi Rezultatelor (descrise de
indicatorii de verificare a obiectivelor).

Termeni de referinţă Termenii de referinţă definesc sarcinile cerute unui contractor şi


indică contextul şi obiectivele proiectului, intrările şi ieşirile
preconizate, bugetul, calendarul şi descrierea sarcinilor.

59